Gestao de Mudanças

Carlos Ferreira Manaia
Gesto da Mudana
Adaptada por Ailton Takayama e Carlos Ferreira Manaia (junho/2012)
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Gesto da Mudana,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as)
uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
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SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 CONCEITO DE MUDANA................................................................................................................ 7
1.1 Por que Realizar Mudanas...........................................................................................................................................7
1.2 Modelo Terico para Mudana....................................................................................................................................8
1.3 O Autor do Modelo - Kurt Lewin.................................................................................................................................9
1.4 Desdobramentos do Modelo de Mudana de Kurt Lewin............................................................................10
1.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................11
1.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................11
2 EVOLUO NAS ORGANIZAES VERSUS MUDANA............................................ 13

2.1 Empresas no Incio do Sculo XX at a Dcada de 1930................................................................................13
2.2 Empresas em Meados da Dcada de 1930 at o incio dos Anos 1970....................................................14
2.3 Empresas em Meados da Dcada de 1970 at o Final dos Anos 1980.....................................................15
2.4 Empresas na Dcada de 1990 at o Incio do Sculo XXI...............................................................................17
2.5 Transformaes no Mundo das Organizaes - Ondas...................................................................................20
2.6 Transformao do Gerenciamento.........................................................................................................................20
2.7 A Migrao do Papel das Empresas........................................................................................................................21
2.8 Motivos pelos quais as Organizaes Mudam...................................................................................................22
2.9 Tipos de Organizao...................................................................................................................................................23
2.10 Necessidade de Mudana........................................................................................................................................25
2.11 Reflexes sobre Mudana........................................................................................................................................25
2.12 Mudana Voluntria x Mudana Involuntria..................................................................................................26
2.13 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................26
2.14 Atividades Propostas.................................................................................................................................................27
3 FORAS MOTIVADORAS DA MUDANA............................................................................. 29

3.1 Foras Motivadoras Externas....................................................................................................................................29
3.2 Foras Motivadoras Internas.....................................................................................................................................29
3.4 Atividade Proposta........................................................................................................................................................30
4 OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANA.................................................................................. 31

4.1 Profundidade da Mudana........................................................................................................................................31
4.2 Velocidade da Mudana..............................................................................................................................................32
4.3 Como a Mudana Implementada........................................................................................................................33
4.4 A Complexidade da Mudana..................................................................................................................................34
5 AS QUATRO ETAPAS DA MUDANA....................................................................................... 37

5.2 Atividade Proposta........................................................................................................................................................39
6 FUNDAMENTANDO A MUDANA............................................................................................ 41
6.1 Fase de Criatividade e Crise de Liderana - Fase 1............................................................................................42
6.2 Fase de Orientao e Crise de Autonomia - Fase 2...........................................................................................42
6.3 Fase de Delegao e Crise de Controle - Fase 3.................................................................................................43
6.4 Fase de Coordenao e Crise de Burocracia - Fase 4........................................................................................43
6.5 Fase de Colaborao - Fase 5....................................................................................................................................44
6.6 Evoluo x Revoluo..................................................................................................................................................44
6.7 Fatores que Indicam Necessidade de Mudana................................................................................................44
6.8 Desempenho Empresarial e Mudanas................................................................................................................45
6.9 Gesto da Mudana no Terceiro Setor...................................................................................................................46
6.10 Dimenses da Mudana...........................................................................................................................................47
6.11 Abordagens para a Mudana.................................................................................................................................47
6.12 Pilares que Sustentam a Dinmica da Mudana.............................................................................................48
6.14 Atividade Proposta.....................................................................................................................................................49
7 CONSTRUINDO A MUDANA...................................................................................................... 51
7.1 Intervenes para Facilitar o Processo de Mudana........................................................................................51
7.2 Organizaes que Aprendem...................................................................................................................................52
7.3 As Cinco Disciplinas de Peter Senge......................................................................................................................52
7.4 Os Sete Ss das Empresas.............................................................................................................................................53
7.5 Estratgia..........................................................................................................................................................................54
7.6 Foras Propulsoras da Mudana..............................................................................................................................55
7.7 Escolhendo as Pessoas para um Processo de Mudana.................................................................................56
7.8 Conceito de Mudana no Sistema de Gesto Integrada................................................................................57
7.10 Atividade Proposta.....................................................................................................................................................58
8 ESTRUTURANDO A MUDANA.................................................................................................. 59
8.1 Fatores que Interferem Negativamente nas Mudanas.................................................................................59

8.2 Aspectos Importantes na Estruturao da Mudana......................................................................................60
8.3 O Comit da Mudana.................................................................................................................................................61
8.4 Estruturao do Plano.................................................................................................................................................61
8.5 Estruturao das Equipes...........................................................................................................................................63
8.6 Estruturao dos Projetos..........................................................................................................................................64
8.7 Modelo de Projeto da Mudana para Interveno...........................................................................................64
8.8 Implantao do Plano de Auditoria em RH Frente Gesto da Mudana..............................................66
8.9 A Gesto da Mudana e o Endomarketing..........................................................................................................67
8.10 O Capital Intelectual, os Talentos e a Gesto da Mudana..........................................................................68
8.12 Atividades Propostas.................................................................................................................................................69
9 MOBILIZAO........................................................................................................................................ 71
9.1 Fundamentao.............................................................................................................................................................71
9.2 Alinhamento do Comportamento..........................................................................................................................75
9.3 Mobilizao em Prtica...............................................................................................................................................75
9.4 Lderes em Ao na Mudana...................................................................................................................................76
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 77

REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 81
INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
Vivemos um tempo em que compartilhar conhecimento um dos fatores de sucesso e de realizao, tanto para as pessoas quanto para as empresas.
Aliados a esse momento esto os diversos processos de mudana que o mundo vive. Em particular,
o mundo dos negcios tem sido atingido por uma onda de mudanas sem igual nos ltimos anos.
Conduzir processos de mudana trabalhoso e difcil, pois exige muita dedicao, transpirao e
uma boa dose de coragem para romper, em muitos casos, padres existentes h anos.
O processo de mudana organizacional sempre um salto no escuro, ainda que se faa um planejamento adequado e cuidadoso. Nele, cultivam-se inimigos e defensores tmidos. Essa constatao
no novidade; j em O Prncipe, Maquiavel cita diversas passagens sobre suas observaes de grandes
mudanas no reino e suas consequncias para o relacionamento vivido pelo soberano.
Todos que se colocarem frente para uma empreitada desta devero estar preparados para enfrentar o sucesso e o insucesso. No existe frmula mgica ou uma receita para eliminar o risco. Ter a
coragem para mudar no momento adequado um grande desafio, tanto no campo profissional quanto
no pessoal.
O grande dilema vivido pelas organizaes ter que mudar para poder sobreviver. Em um mundo
cada vez mais competitivo, a empresa tem que conviver com todas as vantagens e desvantagens que
essas mudanas trazem.
Estar no mundo dos negcios assemelha-se participao em uma guerra, em que a cooperao
vista como contrria natureza humana e a competio, como parte da integridade das pessoas. No
estamos falando apenas da guerra empresarial por mercados, mas tambm da disputa ferrenha que,
muitas vezes, domina a convivncia das pessoas dentro das organizaes.
Por muitas razes, as mudanas so positivas, entre elas, porque as empresas precisam inserir conhecimentos essenciais capazes de gerar mudanas e trazer significados que deem sentido sua existncia e vida daqueles que contribuem com ela.
Este material ser dividido em captulos, nos quais os principais conceitos sero abordados.
Na primeira parte, vamos fundamentar conceitualmente a mudana. Sero discutidos o porqu
de realizar mudanas nas empresas, as fases de evoluo das organizaes e os fatores internos e externos que influenciam na necessidade de mudar. Tambm veremos quais so os pilares que sustentam
uma mudana.
A seguir, sero apresentados os conceitos, as ferramentas e os mtodos importantes na construo da mudana e a necessidade de avaliar ou reavaliar a estratgia da empresa frente a esse processo.
Sero analisadas, nessa fase, as foras propulsoras da organizao para que o processo seja facilitado.
Uma estrutura de sustentao essencial para que o projeto de mudana possa ter sucesso. Esse
ser o tema central da terceira parte deste trabalho, em que trataremos do dilema das empresas que
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vivem entre as atividades rotineiras e a necessidade de inovar por meio das mudanas. O foco ser a estruturao do Projeto de Mudana, bem como das Equipes que atuaro nesse trabalho.
Por fim, vamos tratar da mobilizao para a mudana, das presses que esse processo sofre e da
avaliao da capacidade instalada para a mudana versus o grau de tenso existente para mudar. Aqui,
faremos uma avaliao cuidadosa da cultura instalada e de sua influncia nos processos existentes e no
processo de mudana a ser iniciado.
Esperamos que essa anlise possa contribuir com seu desenvolvimento pessoal e profissional.
CONCEITO DE MUDANA
Prezado(a) aluno(a),
Agora, vamos iniciar o estudo da Gesto da
Mudana. Para isso, nada melhor que iniciarmos
com a compreenso do prprio conceito de mudana, seus modelos tericos e desdobramentos
segundo alguns pensamentos dos estudiosos da
cincia da administrao.
o mundo atual caracteriza-se por um

ambiente dinmico em constante mudana, que exige das organizaes
uma elevada capacidade de adaptao
como condio bsica de sobrevivncia;
adaptao, renovao e revitalizao
significam mudana.
Ateno
Existem muitas formas para definir mudana,
cada uma com um foco e uma finalidade que vo
ao encontro da explicao que as pessoas e/ou
organizaes necessitam para implementar uma
evoluo em um ou mais sistemas.
Podemos, ento, citar algumas definies

que so mais usuais no mundo das organizaes
e que esto no dia a dia dos gestores que administram as mudanas nas empresas:
mudana a transio de uma situao
para outra diferente ou a passagem de
um estado para outro diferente;
mudana implica ruptura, transformao, perturbao, interrupo;
Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organizao precisa ter capacidade inovadora, isto :
adaptabilidade: um alto poder de adaptao, sem, contudo, deixar que as atividades da rotina saiam de controle;
perspectiva exata do meio ambiente:
conhecimento do meio em que est inserida;
integrao entre as pessoas: uma boa
rede de relacionamentos entre as pessoas que garanta a estabilidade nos
processos organizacionais.
1.1 Por que Realizar Mudanas
Segundo Mandelli et al. (2003), toda organizao tem ambio, no mnimo, pela sobrevivncia em um mercado altamente competitivo,
porm seus objetivos no se restringem sobrevivncia. As empresas tambm tm desejo de
crescer e buscar novos posicionamentos, com
maior estabilidade nos seus negcios, dentro do

mercado em que esto inseridas.
Melhor do que utilizar o verbo crescer, que
parece deixar uma lacuna no seu entendimento,
as empresas usam, hoje, o verbo prosperar, que
carrega o sentido de ganhar condies de conti-
nuidade em estado crescente e de forma autnoma, at que se atinja a perpetuidade.

De acordo com Mandelli et al. (2003),
considerando os focos de sobreviver,
crescer e prosperar, bvio que as organizaes passam a ser comparveis a organismos vivos. Estruturas que sofrero
doenas, traumas, etc..., mas que, etapa
a etapa, tal qual um corpo humano, precisaro de cuidados e intervenes para
que se adaptem nova situao de forma rpida, preferencialmente de maneira
preventiva. Esperar que as doenas aconteam para que se busque um tratamento efetivo no nos parece ser o melhor
caminho em ambientes competitivos.
Portanto, encaramos os processos de mudanas empresariais como fatos naturais.
Observando a dinmica no mundo empresarial, notaremos que o prprio processo de mudana tem mudado. Antigamente, as alteraes
eram eventuais e no to comuns a esse meio. J

atualmente, as empresas que esto em ambientes competitivos precisam realizar movimentos
de mudana como parte da sua dinmica de administrao. Trabalham, a maior parte do tempo,
para que as mudanas ocorram de modo natural
e no como uma interveno. Ainda assim, as mudanas no devem ser tratadas como algo normal, mesmo que aconteam com uma frequncia
ou de forma continuada.
O caminho de uma soluo para mudana
molda-se em funo de alguns fatores. Entre eles,
podemos destacar:
tipo do negcio;
tipo do mercado em que est inserida;
tipo de produto que produz;
situao dos concorrentes;
posicionamento nas cadeias finais de
consumo.
1.2 Modelo Terico para Mudana
Um dos primeiros modelos tericos sobre

a mudana foi proposto por Kurt Lewin (entre
1951 e 1965), no quadro das suas investigaes
em psicologia social, as quais descrevem o processo de mudana com suas fases.
descongelamento: velhas ideias e prticas so derretidas, abandonadas e

desaprendidas;
O modelo envolve trs fases ou etapas distintas:
recongelamento: novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente

ao comportamento.
mudana: novas ideias e prticas so

aprendidas e exercitadas;
Gesto da Mudana
Figura 1 O modelo terico de Kurt Lewin.

Descongelamento
Mudana
Recongelamento
Velhas ideias e prticas so

derretidas, abandonadas e
desaprendidas.
Novas ideias e prticas so

aprendidas e exercitadas.
Novas ideias e prticas so

incorporadas definitivamente
ao comportamento.
Identificao
Internalizao
Suporte
Reforo
Fonte: Chiavenato (2001).
Para cada uma das fases, temos os desdobramentos de aes que devero ser administrados pelos responsveis da mudana na organizao.
1.3 O Autor do Modelo - Kurt Lewin
Kurt Lewin nasceu na Alemanha, estudou

em Freiburg, Munique e Berlim, onde se doutorou
em 1914, quando foi para a Primeira Guerra Mundial como oficial do Exrcito Alemo, trabalhando
no Instituto Psicanaltico de Berlim.
Foi para os Estados Unidos em 1933, onde
se refugiou durante a Segunda Guerra Mundial,
pois suas teorias eram incompatveis com o Nazismo; ento, no voltou mais para a Alemanha.
Trabalhou nas Universidades de Cornell,

Stanford e Iowa, e fundou o Centro de Pesquisa
de Dinmica de Grupo do Instituto de Tecnologia
de Massachusetts (MIT), em 1945, no qual fez diversos trabalhos e formou muitos profissionais no
campo da psicologia e da sociologia.
1.4 Desdobramentos do Modelo de Mudana de Kurt Lewin
Podemos observar, na Figura 2, os principais desdobramentos para cada uma das fases do
processo de mudana, segundo o modelo de Kurt
Lewin:
Figura 2 Desdobramentos do modelo terico de Kurt Lewin.
Fase
nfase
Implicaes
A Superar
I. Deslocamento
Criao de motivao
para mudana.
Diminuio da fora
dos valores e dos
comportamentos
vigentes.
II. Mudana
Introduo de
novos valores e
comportamentos.
Novas fontes de
informao e
reestruturao cognitiva.
Falta de motivao.
III. Congelamento
Estabilizao das
mudanas.
Consolidao emocional
e cognitiva.
Tempo varivel.
Resistncia.
Fonte: Chiavenato (2001).
Na fase de descongelamento, podemos

notar que a nfase est na criao de motivao
para a mudana, o que implica trabalhar para
que haja uma diminuio da fora dos valores
e comportamentos existentes na organizao.
Dessa forma, h a necessidade de criar condies
para que a resistncia natural s mudanas seja
superada. Isso s acontece se as pessoas esto
efetivamente engajadas no novo processo que
est sendo estabelecido.
No segundo momento, em que a mudana
est sendo implementada de forma consistente, a
nfase para a introduo dos novos valores e
comportamentos, que traz um conjunto de novas fontes de informao e uma reestruturao cognitiva para a empresa. Essa modificao
na forma de pensar da organizao pode acarretar uma falta de motivao interna, que precisa
ser trabalhada e superada.
10
Na terceira e ltima fase do processo, precisamos congelar os novos pensamentos e comportamentos, provocando uma estabilizao
das mudanas, com uma consequente consolidao emocional e cognitiva das pessoas envolvidas no processo de mudana. Para que isso
acontea, o tempo varivel e no podemos
afirmar com certeza uma data de finalizao.
Saiba mais
Deve-se sempre analisar e observar as limitaes do
crescimento da empresa, pois a expanso no deve
ser forada, mas natural.
Gesto da Mudana
1.5 Resumo do Captulo
Caro(a) aluno(a),
A mudana a certeza da sobrevivncia empresarial no mercado de trabalho, pelo motivo da competitividade, globalizao e necessidade de aprimoramento dos profissionais. A mudana faz parte dos
resultados organizacionais, com a viso interna e externa do ambiente de trabalho.
1.6 Atividades Propostas
1. Como garantir que o que foi planejado o que ser realmente feito?
2. Por que fazer a mudana?
3. O que ser feito na mudana?
11
EVOLUO NAS ORGANIZAES

VERSUS MUDANA
Caro(a) aluno(a),
Agora que j conseguimos compreender
as questes bsicas que envolvem a gesto da
mudana, abordadas no captulo 1, muito importante compreendermos a evoluo do pensamento organizacional e sua relao com a gesto
da mudana.
Vamos l... Temos certeza que esse mergulho na evoluo histrica lhe trar uma tima viso da gesto e da mudana organizacional. Bom
estudo!
Segundo Ouro (2005), conhecer o processo
de evoluo das organizaes ajuda a compreender as necessidades de mudanas. Dessa forma,
vamos apresentar alguns quadros em que poderemos observar a evoluo das organizaes
e suas consequentes interfaces com o gerenciamento das mudanas.
Ateno
Em todo processo de mudana, fundamental
conhecer a realidade das empresas antes de mudar.
Nossa anlise mostrar, principalmente,

como as organizaes comportam-se frente mudana, nos diversos perodos estudados. Poderemos observar como so impactados o ambiente
e o homem em cada um desses momentos. Alm
disso, ser possvel verificar em que velocidade a
mudana ocorre.
Ouro (2005) afirma que
no sculo XX surgem indcios de que entraramos na poca em que as mudanas
seriam condicionantes para a sobrevivncia das organizaes. Do incio do sculo
at a dcada de 30, as empresas basicamente eram locais e familiares; a indstria era localizada em poucos pases e a
diversificao de produtos era algo que
praticamente no existia. Clientes? Nem
se sabia o que era isso!
Vamos, ento, apresentar a evoluo das

organizaes a partir do incio do sculo XX e observar como eram seus comportamentos frente
s mudanas.
2.1 Empresas no Incio do Sculo XX at a Dcada de 1930
Essas empresas tinham caractersticas

muito especiais. Em sua maioria, eram
empresas locais e familiares;
A atividade industrial estava concentrada em poucos pases, o que acarretava uma escassez na diversificao e na
oferta de produtos;
O ambiente dessa poca era relativamente estvel, fazendo com que as

mudanas ocorressem de forma lenta e
previsvel;
O homem era considerado um recurso
organizacional e era tratado dessa for-
13
ma quando da realizao do planejamento organizacional;

A nfase estava no tamanho e na eficincia dos processos da empresa;
O foco era no produto e na produo
em massa. Muito pouca ateno era
dada ao cliente ou ao empregado;
Havia uma hierarquizao muito grande, com uma forte centralizao das
decises e com superviso autocrtica,
alm de uma obedincia cega por parte
dos empregados;
A organizao do trabalho era feita de
forma burocrtica e com uma fragmentao das tarefas.
Figura 3 Empresas incio do sculo XX at a dcada de 1930.

Incio do sculo XX - at a dcada de 1930
Empresas locais e familiares.
Atividade industrial - poucos pases.
Pouca diversificao de produtos.
nfase no tamanho e eficincia.
Produo em massa.
Foco no produto.
Ausncia de ateno a clientes/empregados.
Organizao burocrtica.
Fragmentao das tarefas.
Hierarquizao.
Centralizao das decises.
Superviso autocrtica.
Obedincia cega.
Ambiente: relativamente estvel.

Mudanas: lentas e previsveis.
Homem: recurso oganizacional.
Fonte: Ouro (2005).
2.2 Empresas em Meados da Dcada de 1930 at o incio dos Anos 1970
As empresas desse perodo passaram a

produzir todo o conhecimento de que
o setor necessitava. Assistimos a um
crescimento vertiginoso no mercado
de trabalho, em organizaes formalmente constitudas;
Surgiram os grandes conglomerados e
as grandes corporaes. As empresas
comearam a ter uma atuao mais regional, nacional e, em muitos casos, at
internacional;
A diversificao de produtos era um
dos fatores de sucesso das empresas e
teve incio um desenvolvimento do co-
14
mrcio internacional. Houve uma grande expanso da industrializao;

O ambiente continuou relativamente
estvel, com as mudanas ocorrendo
de forma lenta e previsvel;
O homem continuou sendo considerado um recurso organizacional e tratado
como insumo no planejamento organizacional;
A nfase passou para os objetivos organizacionais. A racionalizao nos meios
de produo e a melhoria na eficincia
dos processos eram fatores primordiais;
Gesto da Mudana
As empresas passaram a ter uma viso

sistmica e comearam a investir boa
parte dos seus resultados financeiros
em pesquisa e desenvolvimento;
Saiba mais
Viso sistmica consiste na viso completa do sistema,
sendo a empresa uma parte dele.
Alm disso, aumentou a preocupao

em observar o ambiente externo, como
fonte de informao e conhecimento;
A alta administrao comeou a se
preocupar com o comando e o controle
das atividades organizacionais e agregou a elaborao de um planejamento
estratgico ao seu plano de negcio;
O planejamento estratgico tornou-se
um mtodo eficaz de gesto empresarial.
Figura 4 Empresas meados da dcada de 1930 at o incio dos anos 1970.

Meados da dcada de 1930 - at incio dos anos 1970
Empresa produz todo o conhecimento necessrio
ao setor.
Crescimento vertiginoso.
Empresas regionais, nacionais e internacionais.
Conglomerados, corporaes.
Diversificao de produtos.
Desenvolvimento do comrcio internacional.
Industrializao em expanso.
Racionalizao na produo.
nfase em objetivos.
Pesquisa e desenvolvimento.
Viso sistmica.
Preocupao com comando e controle.
Viso de ambiente externo.
Plano estratgico como mtodo.
Ambiente: relativamente estvel.

Mudanas: lentas e previsveis.
Homem: recurso oganizacional.
Fonte: Ouro (2005).
2.3 Empresas em Meados da Dcada de 1970 at o Final dos Anos 1980
Surgiu o conceito de empresas transnacionais e as empresas deixaram de

ter ptria. Os capitais de investimento
eram formados por dinheiro proveniente de acionistas que estavam em todos
os lugares do planeta;
A nfase das empresas voltou-se para
a sua vocao de negcio, o core business, que determinava quais eram as
principais atividades a serem realizadas
e quais atividades podiam ser repassadas para os parceiros de negcio;
Dicionrio
Core business: a parte central dos negcios, o ponto forte e estratgico da atuao de uma empresa.
Os mercados ganharam uma segmentao cada vez maior e os clientes passaram a ser mais exigentes. Com isso, as
organizaes precisaram investir mais
em aspectos de integrao nos processos produtivos e em assegurar a qualidade;
15
O ambiente empresarial tornou-se instvel e ganhou um alto grau de incerteza, o que fez com que as empresas
tivessem que ser mais geis em seus
processos e mais eficazes em seus resultados;
O homem tornou-se colaborador da
empresa, ganhou uma viso mais crtica
do negcio e passou a utilizar mais sua
criatividade para resolver problemas e
encontrar solues para os novos desafios. Dessa forma, transformou-se num
elemento questionador que ajudava a
organizao na evoluo necessria
continuidade dos negcios;
Ter uma viso de futuro que possibilitasse vislumbrar o caminho a ser seguido, bem como conhecer o consumidor
dos seus produtos, fazia parte do diferencial competitivo a ser desenvolvido;
Surgiram novas formas de organizao
do trabalho. O trabalho individualizado
cedeu lugar ao trabalho em equipe e a
administrao autocrtica cedeu lugar
liderana participativa;
As hierarquias foram reduzidas e a descentralizao do poder e das decises
tornou os processos e as respostas mais
rpidos e geis.
O planejamento era visto, agora, como

um valor da organizao;
Cada vez mais, buscou-se uma melhor

qualidade de vida para os colaboradores das empresas;
Era imperativo que os aspectos tecnolgicos e ambientais fossem considerados e que a empresa tivesse o foco na
inovao e no mercado;
Apareceu um novo conceito, o de efetividade, para designar um resultado

que tinha sustentao e podia ser reproduzido mais de uma vez.
Alianas estratgicas e parcerias com

clientes e fornecedores eram fundamentais para garantir a longevidade do
negcio;
Figura 5 Empresas meados da dcada de 1970 at o final dos anos 1980.
Meados da dcada de 1970 - at incio dos anos 1980
Empresas transnacionais.
nfase na vocao - core business.
Vrias correntes tecnolgicas para um setor.
Segmentao crescente de mercados.
nfase na integrao e na qualidade.
Planejamento como um valor.
Imperativo tecnolgico e ambiental.
Organizao para inovao.
Foco no mercado.
Alianas estratgicas e parcerias.
Viso de futuro.
Foco no consumidor.
Descentralizao.
Busca de efetividade.
Busca de qualidade de vida.
Trabalho em equipe e liderana.
Ambiente: alto grau de incerteza e

instabilidade.
Mudanas: ganhando velocidade.
Homem: viso crtica; criativo;
questionador.
Fonte: Ouro (2005).
16
Gesto da Mudana
2.4 Empresas na Dcada de 1990 at o Incio do Sculo XXI
Alto grau de competio, empresas

globalizadas e quebra de paradigmas
estabelecidos como verdades absolutas marcaram essa nova era;
Dicionrio
Paradigma: percepo geral e comum, nem sempre a melhor, de ver determinada coisa, seja um
objeto, seja um fenmeno, seja um conjunto de
ideias, limitando a capacidade de analisar os fatos.
Os valores empresariais ganharam uma

nova dimenso e tornaram-se norteadores para a terceirizao e para o
outsourcing (o mundo todo passou a
ter possibilidade de fornecer matria-prima ou subconjuntos para o produto
final);
Dicionrio
Terceirizao ou outsourcing: prtica que permite
empresa abrir mo da execuo de um processo e transferir para um terceiro, portador de uma
base de conhecimento mais especializada, com o
objetivo de agregar maior valor ao produto final
(LEOCADIO).
A velocidade no desenvolvimento e no
lanamento de novos produtos tambm era maior. O cliente queria, cada
vez mais rpido, um produtor melhor e
mais barato;
As empresas tornaram-se social e ambientalmente responsveis por tudo
aquilo que realizassem ou produzissem;
Aumentou a descentralizao em relao s solues dos problemas e s
tomadas de deciso. Havia uma maior
flexibilidade nos processos e as pessoas

ganharam autonomia;
O foco do negcio passou a ser o cliente, o mercado e a sociedade, numa
viso integrada, em que cada um deles
era parte do todo;
A qualidade passou a ser vista como
uma commodity, ou seja, era necessrio estar atento s exigncias mnimas
estabelecidas pelos clientes e pelo mercado consumidor;
Dicionrio
Commodity: mercadoria.
Houve uma diluio do poder, com a

eliminao dos nveis hierrquicos e
uma forte valorizao das pessoas;
Cada vez mais os aspectos culturais
eram valorizados e as estratgias de
marketing ganharam um espao nunca
visto anteriormente;
O ambiente empresarial estava em
constante mutao;
As mudanas tornaram-se ainda mais
frequentes e com velocidade cada vez
maior. Dessa forma, as empresas precisavam ter seu foco direcionado para a
estratgia de gerenciar essas mudanas;
O homem tinha mais autonomia e liberdade e passou a ser um ator mais
ativo no desenvolvimento humano e
organizacional. Precisava estar conectado o tempo todo, para no ficar para
trs;
17
A tecnologia da informao invadiu o

mundo dos negcios e tornou cada colaborador em um usurio final das suas
ferramentas;
Os produtos passaram a ser customizados para as necessidades e vontades do
cliente;
A sociedade transformou-se e ganhou
novas formas de comunicao e interao com as informaes. Vivia-se a era
da informao e do conhecimento, em
que todos estavam ligados a uma rede
mundial, que possibilitava acesso s
mais variadas formas de aprendizado e
entretenimento;
A mudana de paradigmas sociais, culturais e cientficos fez com que fossem

adotados conhecimentos de fora do
campo da administrao no dia a dia da
gesto do negcio;
A preocupao com as questes sociais
e com o bem-estar das pessoas levou as
empresas a uma reflexo mais profunda
sobre os meios utilizados para o gerenciamento empresarial. Isso se refletiu
numa acentuada importncia dos gestores organizacionais aos aspectos da
tica organizacional.
As organizaes, por sua vez, estavam

conectadas a grandes redes integradoras de gesto e de relacionamentos,
que possibilitavam uma diversidade de
aes entre as pessoas, nos diversos aspectos empresariais;
Com a modificao no foco dos negcios, surgiram as megafuses e as aquisies de grandes conglomerados empresariais;
Dentro das empresas, estabeleceu-se
o conceito de centros de excelncia
e houve uma mudana nos hbitos de
trabalho, com uma valorizao dos aspectos de qualidade de vida no trabalho.
Essa alterao no ambiente interno das
empresas fez surgir uma nova cultura
organizacional, que via o homem como
um ser integral (sem diviso entre a
pessoa e o profissional);
18
Gesto da Mudana
Figura 6 Empresas dcada de 1990 at o incio do sculo XXI.

Da dcada de 1990 - at o Incio do sculo XXI
Empresas globalizadas.
Alto grau de competio.
Quebra de paradigmas na gesto.
Valores empresariais.
Terceirizao.
Outsourcing.
Velocidade no lanamento de produtos.
Responsabilidade social.
Descentralizao acentuada.
Flexibilidade.
Foco no cliente, mercado e sociedade.
Qualidade como commodities.
Valorizao de projetos como mtodo.
Clulas de negcio.
Valorizao de processos produtivos.
Sinergias, no desperdcio.
Participao.
Foco na estratgia.
Evoluo do marketing.
Reduo de custos.
Eliminao de nveis hierrquicos.
Valorizao das pessoas.
Diluio do poder.
Importncia da cultura.
Responsabilidade social.
Ambiente: em constante mutao.

Mudanas: constantes e em alta
velocidade.
Homem: conectado; mais
autonomia; maior liberdade; ator do
desenvolvimento.
Tecnologia da informao - do usurio final ao uso domstico.

Customizao de produtos.
Sociedade da informao.
Sociedade do conhecimento.
Rede mundial de informaes.
Tecnologias de comunicao on-line.
Fuses e aquisies de grandes conglomerados.
Redes integradoras de gesto e relacionamentos.
Centros de excelncia.
Mudana radical de hbitos de trabalho e culturais.
Revoluo na educao.
Adoo de conhecimentos de fora do campo da administrao.
Mudana de paradigmas sociais, culturais, cientficos etc.
Importncia mais acentuada tica.
Fonte: Ouro (2005).
19
2.5 Transformaes no Mundo das Organizaes - Ondas
Segundo Alvin Tofler (apud OURO, 2005),

podemos caracterizar as transformaes no mundo das organizaes em quatro ondas, que representam os quatro grandes momentos da humanidade em relao s formas de organizao
empresarial.
Primeira Onda: Revoluo Agrcola
Na era agrcola, o homem organiza-se e produz em parceria com a natureza, isto , a principal
fonte de obteno de recursos para a gerao de
valor ou para o estabelecimento de uma organizao empresarial a natureza.
Segunda Onda: Revoluo Industrial
Durante a Revoluo Industrial, reconhecemos uma distino entre o ser humano e a natureza e devemos competir para sobreviver. Surge a
era industrial, em que a natureza parceira, mas
os insumos so transformados, recebendo agre-
gao de valor antes de chegar s mos do consumidor final.

Terceira Onda: Revoluo Ps-Industrial
Neste momento, percebemos a nossa interdependncia e queremos cooperar uns com os
outros, de modo a obter mais resultados para todos. Surge, ento, a era da informao, em que o
conhecimento democratizado e os clientes tm
seus desejos e vontades atendidos.
Quarta Onda: Globalizao
O mundo torna-se menor e as distncias
so encurtadas pela tecnologia. A viso mais
sistmica e unificada sobre o todo. Percebemos
a noo de unidade e escolhemos cocriar uma
realidade melhor para todos. Surge a era da reeducao, em que precisamos aprender a aprender, como forma de evoluo e contribuio para
a sociedade.
2.6 Transformao do Gerenciamento
A transformao do gerenciamento organizacional precisa ser vista e interpretada sob duas

perspectivas: a primeira a prpria transio de
um ponto de vista para outro, em que avaliamos
o que precisa ser mantido e o que deve ser muda-
20
do; a segunda diz respeito necessidade de mudar, sendo avaliados os reais riscos de manter o
status atual e as consequncias que as mudanas
traro para a organizao.
Gesto da Mudana
Figura 7 Transformao do gerenciamento.

A Transio
A Necessidade
Propsitos
As organizaes se preparam para exercer

a cidadania, alm de garantir propsitos.
Entendimento de que a organizao tem

na sua razo de ser: o que significa servir
e ser servida. Compartilhamento com os
colaboradores.
Viso
As empresas passam a ver as metas

de longo prazo num panorama de
sustentabilidade.
Garantir compromisso com as geraes

futuras.
Rede
Valores e princpios compartilhados

aumentam a qualidade de conscientizao
que se reflete no que a empresa .
Alinhamento e valores empresariais e

individuais.
Premissa
A percepo da rede cada vez mais

abrangente conectada e d sentido ao que
a empresa faz e ao que ela representa para
o mundo.
Conscientizao quanto rede de

interdependncia que a empresa cria com
outras empresas e com o ambiente.
Ponto de Vista
O sentido de identidade leva a empresa a

entender o papel da diversidade.
A empresa contribui para a diminuio da

pobreza e se torna agente de prosperidade.
Cultura
A empresa delineia seu processo evolutivo

baseada em uma viso de sustentabilidade.
A histria da empresa e o seu presente

possibilitam um futuro promissor.
Fonte: Ouro (2005).
2.7 A Migrao do Papel das Empresas
Ao longo da evoluo das transformaes

das organizaes, podemos notar que o papel
das empresas tambm sofreu variao. Para que
possamos ter uma melhor visualizao dessa
transformao, dividimos a anlise nos seguintes
itens: propsito da empresa, viso de futuro, rede

de relacionamentos ou interesses, premissa bsica do negcio, ponto de vista de longevidade e
cultura instalada. A Figura 8, a seguir, mostra essa
anlise e suas principais caractersticas.
21
Figura 8 Migrao do papel das empresas.

2 Onda
3 Onda
4 Onda
Propsitos
Maximizar lucros.
Criar valor.
Atuar como servidor global.
Viso
Ganhar dinheiro.
Ganhar dinheiro e ajudar a

resolver problemas sociais.
Deixar um legado de valor

para o futuro.
Rede
Lucro, crescimento, controle.
Criao de valor, confiana,

aprendizagem.
Responsabilidade pelo todo;

servio; realizao humana;
identidade.
Donos do negcio/
acionistas.
Acionistas, empresrios,
famlias, fornecedores,
clientes, comunidades,
governo.
Premissa
Ponto de Vista
Cultura
Autopreservao: o prprio
negcio como prioridade.
Cooperao: negcio como

um todo de levar as pessoas
a crescerem.
Unidade: negcio como

um meio de promover
ativamente a justia social,
econmica e a dignidade
para todos.
Nacional e local,
considerando viso de 5 a
10 anos no futuro.
Compartilha
responsabilidade pelo
bem-estar de comunidades
locais, nacionais e globais,
considerando dcadas no
futuro.
Compartilha liderana em
assuntos locais, nacionais
e globais, considerando
geraes ou sculos no
futuro.
Fonte: Ouro (2005).
2.8 Motivos pelos quais as Organizaes Mudam
Segundo Ouro (2005), vrios so os fatores

que influenciam ou foram as mudanas nas organizaes. Entre eles, podemos destacar: a existncia ou o aparecimento de novas tecnologias,
novos produtos, novos concorrentes, possibilidade de novos negcios etc.
exigncias da sociedade (menores custos);
Vamos apresentar, a seguir, uma lista dos

principais motivos pelos quais uma organizao
muda:
necessidade de reduo de desperdcio

(responsabilidade social);
evoluo da economia global;

aumento da presso competitiva (preos e qualidade);
22
tecnologia disponvel (para novos produtos);
adequao a novas cadeias de negcio

(valor agregado);
demanda de mercado (exigente e diferenciada);

defasagem nos sistemas de gesto;
ofertas de tecnologia da informao
(nvel avanado);
Gesto da Mudana
reduo de prazos para o lanamento

de novos produtos;
alto ndice de inovao de produtos

(acompanhamento do setor);
crescentes necessidades dos clientes;
necessidade cada vez mais emergente

de reorganizar as atividades humanas
de forma mais inclusiva.
possibilidades de benefcios antes inexistentes;

legislao para proteo do planeta;
posicionamento empresarial cada vez
mais tico;
2.9 Tipos de Organizao
A classificao a seguir, segundo Ouro

(2005), tem por objetivo organizar as diversas categorias de organizao, levando em considerao a sua cultura e o seu comportamento diante
do novo ou diante das mudanas. Dessa forma, a

classificao fica como a apresentada na Figura 9:
Figura 9 Tipos de organizao.

Provocativas
Passivas
Prospectivas
Reativas
Proativas
Defensivas
Analticas
Apticas
Fonte: Ouro (2005).
Organizaes Provocativas
Este grupo formado por organizaes que
esto sempre prontas para os novos desafios. So
as empresas com grandes chances de sobrevivncia e prosperidade. Elas tm aptido para mudanas.
as organizaes proativas, que so criativas,

mesmo no extrapolando as caractersticas do
seu setor; e as organizaes analticas, que,
aps observar o ambiente, adotam o que havia
sido caracterizado no incio, com ceticismo.
Entre as empresas provocativas, encontramos trs subgrupos: as organizaes prospectivas, que podem ser consideradas as que influenciam o setor e o ambiente em que esto inseridas;
23
Figura 10 Organizaes provocativas.

Organizaes Provocativas
Organizaes Prospectivas:
Inovadoras, influenciam o setor.
Mudana como valor.
Organizaes Proativas:
Criativas, dentro dos parmetros tradicionais do setor.
Mudana como um valor.
Organizaes Analticas:
Adotam o novo somente aps experincia de outras.
Alguma facilidade para absoro de mudanas.
Fonte: Ouro (2005).
Organizaes Passivas
Neste grupo, encontramos aquelas organizaes que poderamos dizer que esto em
hibernao, ou seja, aquelas empresas que reagem, defendem-se, mas no agem.
Dicionrio
Hibernao: estado letrgico pelo qual muitos
animais mergulham num estado de sonolncia e
inatividade, em que as funes vitais do organismo so reduzidas ao absolutamente necessrio
sobrevivncia.
Essas organizaes tm um elevado potencial no utilizado e ficam esperando que o ambiente dos negcios d-lhes as ordens ou o direcionamento, mas geralmente no conseguem
interpretar esses sinais em tempo hbil para a
ao.
So organizaes que no ousam, vivem a
esperar e a se justificar, sem fazer nada que no
esteja nos padres culturais seguros e conhecidos.
So empresas completamente despreparadas para mudar.
Figura 11 Organizaes passivas.

Organizaes Passivas
Organizaes Reativas:
Potencial subutilizado, espera que o ambiente lhe d as ordens.
Dificuldades para aceitao de mudanas, mas sensveis s suas estratgias.
Organizaes Defensivas:
Sobrevivem, apesar dos poucos ganhos.
Totalmente reativas s mudanas; faz-las requer muito esforo.
Organizaes Apticas:
No sustentam a presso do mercado e sucumbem em pouco tempo.
No admitem agregar novos conhecimentos ou mudanas.
Fonte: Ouro (2005).
24
Gesto da Mudana
2.10 Necessidade de Mudana
De acordo com Grouard e Meston (2001),

nenhuma empresa consegue escapar da necessidade de mudana, pois cresce em um ambiente
em que as mudanas acontecem rapidamente.
novos mtodos de distribuio;
As empresas podem provocar ou, simplesmente, submeter-se s mudanas, como vimos

anteriormente.
ciclo de vida dos produtos cada vez menor;
So vrias as razes que criam a necessidade de mudana nas organizaes. Vamos listar, a
seguir, algumas delas:
fuses e/ou aquisies;

ambiente empresarial em constante alterao;
concorrncia mais acirrada;

crescente nmero de inovaes.
Dicionrio
reestruturao;
reorganizao;
reorientao;
reengenharia;
implantao de novas tecnologias;
novos mtodos de trabalho;
Reengenharia: [...] consiste no repensar fundamentalmente e no redesenhar radicalmente os

processos de trabalho com o objetivo de obter
melhorias dramticas nas medidas contemporneas uma crtica performance da empresa, seja
nos custos, na qualidade, no servio ou no tempo.
(HAMMER; CHAMPY).
2.11 Reflexes sobre Mudana
A seguir, temos uma srie de reflexes importantes sobre as questes que envolvem mudana nas organizaes:
o ndice e a frequncia das mudanas
so diferentes entre as diversas empresas;
no passado, a mudana era considerada

estranha e eventual. Era um mal necessrio, um estgio de transio breve;
atualmente, mudana parte integrante da rotina e das funes empresariais;
a busca pela estabilidade foi substituda
pela busca pela fluidez;
mudar significa sair de um estado de

estabilidade para um de evoluo;
nada imutvel. Tudo se torna ultrapassado;
algumas mudanas causam reviravoltas

completas e toda a empresa transformada (alterao na cultura);
o ciclo de vida de um produto , desde

o incio, reconhecido como temporrio
ou sujeito a mudanas;
algumas podem ser profundas, mas limitadas parte da empresa;
nada dura para sempre;
podemos ter mudanas com grau e

extenso limitados (ajustes de procedimentos);
trabalho e mudana no so sinnimos;
a mudana no uma condio natural nas empresas;
25
as empresas esto equipadas para agir,

no para mudar;
as mudanas precisam se tornar uma

funo natural dos negcios;
extrema perfeio nos processos torna

a empresa rgida;
a mudana pode ser voluntria ou involuntria;
a mudana necessita da desestabilizao do estado existente. Quanto mais

estvel for, mais difcil ser a realizao
da mudana;
a diferena entre os dois tipos de mudana depende basicamente de quando a deciso tomada.
2.12 Mudana Voluntria x Mudana Involuntria
Segundo Grouard e Meston (2001), nenhuma empresa consegue escapar da necessidade

de mudana. No entanto, seus administradores
podem tanto forar quanto serem forados a realizar a mudana.
Existe uma considervel diferena entre os
tipos de deciso, sendo que a mudana voluntria muito mais confortvel para as pessoas e,
normalmente, mais eficiente. Alm disso, essa diferena depende, basicamente, de quando a deciso tomada.
Mudana Voluntria
iniciada enquanto a empresa ainda
apresenta bom desempenho e no
existe a necessidade aparente de reorganizao;
A deciso de mudar tomada tanto

para melhorar a situao atual quanto
para evitar uma possvel deteriorao.
Mudana Involuntria
Foi adotada tardiamente e, por essa razo, tornou-se um pr-requisito para a
sobrevivncia da empresa;
Uma das causas desta mudana a falta
de viso por parte da Alta Administrao da empresa;
O adiamento na tomada de deciso
outra causa deste tipo de mudana;
Outro fator a inabilidade dos gestores
em colocar as ideias em prtica.
Caro(a) aluno(a),
Trabalhamos, neste captulo, o histrico da dcada de 1930 ao incio do sculo XXI, perodo em que
as empresas passaram por mudanas considerveis para produzir conhecimento de acordo com o que o
ambiente necessitava. Nesse contexto, apareceram as grandes corporaes, com mais competitividade e
diversidade de produtos e servios, e, at mesmo, o comrcio internacional.
26
Gesto da Mudana
1. Como desenvolvida a mudana?

2. Quando acontece a mudana?
27
FORAS MOTIVADORAS DA MUDANA
Parabns, caro(a) aluno(a)!

Voc est indo bem em seus estudos... Agora, vamos introduzir as questes motivadoras da
mudana, que justificam a sua aplicao nas organizaes. Vamos l!
A mudana afeta todas as empresas. No
entanto, existem muitos motivos para execut-la
numa organizao.
Cada situao de mudana nica, uma vez

que cada empresa tem uma necessidade e uma
regra diferente.
De qualquer forma, os fatores que iro motivar a mudana podem ser vistos como portadores de diversas caractersticas comuns e os elementos que sero propulsores dessas mudanas
podem ser externos ou internos.
Ateno
A mudana ser sempre o resultado de um processo decisrio, que poder ser manifestado de
modo formal ou informal.
3.1 Foras Motivadoras Externas
Fatores que surgem fora da entidade

que deve ser mudada;
Geralmente, so elementos intermedirios do ambiente comercial, tais como:
inovaes tecnolgicas;
alteraes no estilo de vida;
avanos legislativos ou fiscais;
mudana no grupo de acionistas.
clientes;
concorrentes;
3.2 Foras Motivadoras Internas
Quando as mudanas so iniciadas pela

prpria empresa, como resultado do
desejo de evoluir e da nova viso da
gesto;
Geralmente, so elementos internalizados na cultura, tais como:
aumento da produtividade;
mudana nos canais de distribuio;
conquista de novos clientes;
viso dos dirigentes.
29
Caro(a) aluno(a),
Os fatores que iro motivar a mudana podem ser entendidos como portadores de diversas caractersticas comuns e os elementos que sero propulsores dessas mudanas podem ser internos ou externos e dependem de cada pessoa buscar subsdios que contribuam para praticar e atuar com as foras
motivadoras, o que determinante para obter resultados.
3.4 Atividade Proposta
1. Quais so as foras que motivam a mudar?
30
OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANA
Caro(a) aluno(a),
mudana. Em alguns casos, a mudana pode ser

extremamente curta e limitada; em outros, pode
ser abrangente e prolongada ou, ainda, rpida e
violenta.
Agora que voc j compreendeu a mudana e sua evoluo no pensamento das organizaes empresariais, bem como as foras motivadoras de sua aplicao, vamos avanar um pouco
mais... Vamos estudar os tipos de mudana, sua
implementao e complexidade. Bom estudo!
A mudana pode ocorrer por imposio da

Alta Administrao da empresa ou pode ser introduzida por consenso.
Grouard e Meston (2001) afirmam que existem diversas causas que provocam as mudanas
e, consequentemente, existem vrios tipos de
Os diversos tipos de mudana podem ser

classificados em trs variveis bsicas, que esto
intimamente interligadas.
Figura 12 Tipos de mudana.

Os Diferentes Tipos de Mudana
Podem ser classificados em trs variveis bsicas:
Profundidade da mudana: profunda, superficial.
Velocidade da mudana: recursos alocados, capacidade das pessoas.
Como a mudana implementada: imposta fora, resultado de consenso.
Fonte: Ouro (2005).
4.1 Profundidade da Mudana
o grau com que a mudana afeta a natureza da empresa. Pode ser profundo ou superficial
ou, ainda, uma variedade infinita de graus intermedirios.
deve ocorrer com muita frequncia, pois muito

dispendiosa. No s requer investimento direto
(novas instalaes, equipamentos, novas contrataes etc.), como tambm exige a utilizao de
uma grande quantidade de energia.
Mudana Profunda
As mudanas profundas afetam, principalmente, a estratgia, a estrutura organizacional

e a cultura da empresa. Surgem como um grande
choque para os empregados, algumas vezes positivo, outras vezes negativo. Causam um impacto
aquela que transforma completamente a natureza da empresa. necessria, mas no
31
profundo e duradouro, e geram altas expectativas

ao serem introduzidas. Quando bem-sucedidas,
causam efeito positivo, que normalmente percebido fora da rea em que as mudanas aconteceram. Entretanto, quando fracassam, em geral,
provocam resultados devastadores.
As mudanas superficiais precisam ser realizadas de forma gil e rpida, e so essenciais para
a sobrevivncia da organizao. Alm disso, mesmo sendo superficiais, podem requerer o empenho de grandes esforos. Muitas vezes, so conseguidas por meio de campanhas envolvendo cada
rea interessada.
Mudana Superficial
Uma das principais caractersticas das mudanas superficiais que a deciso de implementao normalmente fcil de ser tomada, pois as
consequncias no so to grandes ou srias e os
custos so relativamente baixos, o que acarreta
poucos prejuzos, caso no funcionem.
Nunca deve ser considerada secundria ou

de menor importncia, pois desempenha, em geral, um papel fundamental na empresa.
Essas mudanas, que podem afetar qualquer aspecto da empresa, so solues ideais
para empresas que precisam se desenvolver continuamente e responder aos aspectos de um ambiente mutvel.
No Japo, essas pequenas e constantes mudanas so chamadas kaizen.
Dicionrio
Kaizen: palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em
geral, pessoal, familiar, social e no trabalho.
Na verdade, podem ocorrer tantas mudanas superficiais que, em conjunto, acabam gerando uma mudana profunda na empresa. Por esse
motivo, elas acabam sendo consideradas ferramentas essenciais na estratgia empresarial.
A profundidade das mudanas varia entre
os dois extremos observados anteriormente. Dependendo da posio e da situao da empresa,
o nvel dessa profundidade poder ser uma questo de escolha ou de casualidade. Se a empresa,
por exemplo, estiver em dificuldades, ela provavelmente ser obrigada a introduzir uma mudana profunda, mesmo no querendo.
4.2 Velocidade da Mudana
uma medio resultante da combinao

da profundidade e da durao da mudana.
mais abrangente do que a simples durao, que
no significa muito, isoladamente.
Qualquer mudana deve levar o menor
tempo possvel, por duas razes:
necessidade de alocar os recursos
empresariais durante o processo de
mudana;
capacidade das pessoas de ficarem
envolvidas no processo de mudana.
32
O fator determinante para a sobrevivncia

de uma empresa a capacidade de efetuar diferentes tipos de mudana de forma simultnea e
rpida.
Ateno
As empresas so obrigadas a se submeter a mudanas simultneas quando esto em constante
e crescente estado de presso. Enquanto, numa
situao normal, poderiam realizar as mudanas
isoladamente e com calma.
Gesto da Mudana
A velocidade da mudana varia consideravelmente no somente de uma empresa para outra, mas tambm dentro de uma mesma empresa, de acordo com as mudanas que precisam ser
realizadas. Ela atinge seu ponto mximo quando a
mudana ditada pelas circunstncias, a Alta Administrao da empresa est ciente da sua necessidade e a prpria empresa est adequadamente
adaptada a ela. Quando todas essas condies

so atendidas, mesmo as mudanas mais profundas podem ser realizadas num perodo curto.
Quanto mais familiarizada estiver uma empresa com os processos de mudana, mais rapidamente ela ir realiz-los.
4.3 Como a Mudana Implementada
O modo pelo qual a mudana provocada

pode variar substancialmente: pode ser imposta
fora ou ser resultado de um consenso. Considerando que as mudanas no so naturais, ainda
hoje, so normalmente impostas numa extenso
maior ou menor.
Mudana Imposta Fora
Em muitos casos, os gestores que desejam
realizar mudanas tentam convencer as pessoas,
preocupados com a validade da ideia e a conquista de apoio para a execuo da ao. Em outros
casos, entretanto, a mudana conduzida sem
qualquer consulta anterior. Uma vez que a mudana imposta tem origem na autoridade dos
diretores ou na Alta Administrao, este tipo de
implementao acontece em empresas com uma
forte hierarquia, em que a autoridade acatada
sem questionamentos.
As mudanas tambm podem ser impostas
em situaes nas quais existam interesses opostos e no possa ser estabelecido um denominador comum. Ainda, so consideradas impostas
quando resultam na reduo do quadro de pessoal ou numa piora das condies de trabalho.
Mesmo quando a mudana imposta,
deve posteriormente obter um determinado nvel
de consenso para que possa ser bem-sucedida.
Mudana por Resultado de Consenso

A mudana por consenso caracterizada,
desde o incio, pelo apoio total de todos os envolvidos. Embora possa ser difcil obter esse apoio,
o objetivo aumentar as chances de sucesso por
meio de alto nvel de motivao e participao
das pessoas.
O trabalho necessrio para a obteno do
consenso e das concesses que devem ser feitas
justificado pela maior probabilidade de sucesso
e pelo andamento tranquilo do processo.
A mudana por consenso mais adequada
em empresas cuja cultura organizacional valoriza
a motivao, em detrimento do autoritarismo.
Este tipo de mudana adequado quando
se necessita de apoio de grupos externos organizao, como, por exemplo, em mudanas envolvendo a participao de sindicatos.
Grouard e Meston (2001) afirmam que
as alternativas dos diferentes tipos de
mudana, assim como a prpria mudana, podem ser voluntrias ou involuntrias.
No uma boa opo iniciar uma srie de
mudanas superficiais, num estilo consensual, caso o ambiente empresarial e a
prpria empresa no estejam preparados
para isso. Um bom planejamento facilita
33
o processo por meio de inmeras pequenas mudanas. O firme controle do ambiente cria mais tempo e possibilita que
a empresa escolha o melhor momento e
a velocidade ideal para as mudanas que
deseja efetuar. Caso a empresa seja altamente flexvel, estar apta para progredir
mais rpida e constantemente, sem colo-
car em risco o consenso. Os administradores raramente possuem total liberdade

para escolher o tipo de mudana inicial,
considerando que essa escolha depende,
parcialmente, das suas prprias intenes e, parcialmente, das oportunidades
existentes e das restries tanto internas
quanto externas da empresa.
4.4 A Complexidade da Mudana
No se pode negar que a empresa moderna

uma entidade complexa. Pode parecer muito
simples, uma vez que qualquer empresa o resultado de trs elementos facilmente identificveis e
claramente definidos:
recursos humanos;
o que faz com que todos os recursos da

empresa trabalhem em conjunto para atingir os
mesmos objetivos e garante que sejam tomadas
as decises corretas para as principais questes.
o alinhamento de objetivos e de recursos.
ativos tangveis (construes, equipamentos, terrenos etc.);
Ambiguidade
ativos negociveis (patentes, marcas

comerciais, know-how etc.).
No entanto, os componentes desses elementos, bem como os relacionamentos e as interaes entre eles, so diversos o bastante para
criar um conjunto altamente complexo.
Dessa forma, a eficincia de uma empresa
depende da capacidade de seus administradores para fazer com que cada elemento integrante
funcione da melhor maneira e de acordo com as
metas da organizao.
O gerenciamento da diversidade pode,
ento, ser definido como a obteno de um equilbrio satisfatrio entre a consistncia e a inconsistncia (ambiguidade) e entre a uniformidade
e a disparidade. Todas as empresas devem possuir essas quatro caractersticas, mesmo que em
diferentes propores, se desejarem operar adequadamente.
34
Consistncia
Apesar das suas conotaes negativas, a

ambiguidade igualmente necessria para a efetividade das empresas, pois ela gera o desequilbrio, que, por sua vez, estimula as empresas a mudar e a se desenvolver.
A ambiguidade cria situaes instveis e,
algumas vezes, conflitos que precisam ser resolvidos, o que sempre estimula a empresa a se
analisar. Desde que mantida dentro de limites
aceitveis, ajuda a evitar que a empresa fique estagnada.
Uniformidade
A uniformidade facilita a comunicao e,
por consequncia, reduz o tempo para reao
durante uma mudana. Considerando que existe
uma linguagem comum e que os sinais so facilmente interpretados, ningum surpreendido
pelas decises ou medidas tomadas.
Gesto da Mudana
Ateno
A uniformidade tende a aumentar a consistncia, por meio da reduo das discrepncias que
podem ser geradas entre as diversas divises ou
funes existentes na empresa.
O conjunto de diferentes tipos de conhecimento e experincia pode trazer resultados que

no seriam possveis de conseguir com esses elementos isoladamente.
Ateno
essencial para uma empresa a adaptao a novos ambientes, para poder causar um impacto
positivo no seu desempenho, pois nem mesmo
a disparidade isolada pode fazer isso.
Pode se manifestar na maneira como as

pessoas comportam-se, pensam ou funcionam,
solucionam os conflitos e at no modo como se
vestem.
Disparidade
Considerando que todas as pessoas so diferentes, assim como as habilidades, as mquinas
e as localizaes geogrficas, uma empresa pode
liberar foras vitais por meio da utilizao efetiva dos elementos dspares que possui. Isso pode
criar uma exploso de ideias e iniciativas para a
explorao da criatividade, das oportunidades,
da resoluo de problemas e da melhoria nas
condies de trabalho.
As tcnicas de trabalho ou vendas usadas

em Londres ou Milo no so as mesmas usadas
em Nova Iorque ou Toronto, assim como os recursos humanos so administrados diferentemente
na Alemanha, nos Estados Unidos e no Japo.
Para que tenhamos eficincia, as diferenas desse
tipo devem ser permitidas e incentivadas. Alm
disso, devem ser desenvolvidas especificamente
em resposta a cada necessidade especfica.
A disparidade um dos mais preciosos ativos que a empresa pode ter.
Caro(a) aluno(a),
Pudemos perceber que h diferentes tipos de mudana. A mudana pode ser extremamente curta
e limitada; em outros casos, pode ser abrangente e prolongada ou, ainda, rpida e violenta.
1. Quais so as trs variveis bsicas da mudana?

2. Onde aplicada a mudana?
35
AS QUATRO ETAPAS DA MUDANA
timo! Voc est indo bem, caro(a)

aluno(a)... Vamos ao estudo das etapas da mudana!
Para melhor compreenso sobre o processo
de mudana, adotamos a diviso em etapas que
faz Mandelli et al. (2003), ou seja, vamos considerar as quatro etapas que melhor representam a
mudana:
etapa 1: fundamentando a mudana;
etapa 2: construindo a mudana;
etapa 3: estruturando o processo de
mudana;
etapa 4: mobilizao para a mudana.
Em seguida, veremos a etapa da estruturao do processo de mudana, em que apresentaremos o dilema que as empresas vivem entre as
atividades rotineiras e a necessidade de construir
equipes para o desenvolvimento de projetos de
mudana. O foco ser a estruturao do plano de
mudana, das equipes que iro trabalhar nele e
dos resultados a serem alcanados.
Finalmente, na etapa de mobilizao para a
mudana, trataremos das presses que o processo de mudana sofre, da avaliao da capacidade instalada e do grau de tenso existente para
mudar. Tambm, sero abordados os principais
erros cometidos em programas de mobilizao.
Os atributos de um lder de mudana encerram
esse tema.
Cada uma dessas etapas ser tratada em

um captulo diferente. No primeiro deles, falaremos sobre a etapa de fundamentao da mudana, em que discutiremos o porqu de se realizar
mudanas, as fases de evoluo das organizaes
e os fatores externos e internos que interferem e
influenciam a necessidade de mudar.
A seguir, na etapa de construo da mudana, apresentaremos o conceito, as ferramentas e
os mtodos que sustentam a mudana, a necessidade de avaliao ou reavaliao da estratgia
da empresa e sua compatibilizao com esse processo. Sero analisados as foras propulsoras da
organizao e o desenho da estrutura organizacional.
37
Figura 13 As quatro etapas da mudana.

As 4 Etapas da Mudana
Etapa 1: Fundamentando a Mudana
O porqu de se realizar a Mudana.
As fases de evoluo da organizao.
Fatores externos e internos envolvidos.
Questo vital: qual a dimenso da Mudana?
Etapa 2: Construindo a Mudana
Conceitos, ferramentas e mtodos para construo da Mudana.
Avaliao da estratgia da empresa.
Elaborao de um raciocnio estratgico.
Anlise das foras propulsoras.
Identificao da disciplina de valor (Excelncia Operacional, Liderana em
Produtos ou Intimidade com os Clientes).
Etapa 3: Estruturando o Processo de Mudana
Atividades rotineiras.
Estruturao do Plano de Mudana.
Estruturao das Equipes de Trabalho.
Estruturao dos Subprojetos.
Etapa 4: Mobilizao
Avaliao da capacidade instalada.
Mudana versus grau de tenso existente.
Avaliao da Cultura Organizacional existente.
Alinhamento de comportamento das pessoas.
Fonte: Mandelli et al. (2003).
Caro(a) aluno(a),
Como vimos, existem quatro etapas importantes da mudana, que so: fundamentando a mudana; construindo a mudana; estruturando o processo de mudana; e mobilizao para a mudana; nesse
ltimo, no podemos esquecer-nos do grau de tenso que pode ocorrer.
38
Gesto da Mudana
1. Quais so as quatro etapas da mudana?
39
FUNDAMENTANDO A MUDANA
Caro(a) aluno(a),
Parabns pela sua dedicao! Vamos seguir
em nossos estudos. Agora, veremos a fundamentao da mudana.
Toda empresa sempre ambiciona, no mnimo, a sobrevivncia. Alm disso, tambm pretende crescer, buscar maior estabilidade nos negcios e reduzir a sua vulnerabilidade.
Considerando os focos de sobreviver, crescer e prosperar, podemos dizer que as organizaes passam a ser comparadas a seres vivos.
Dessa forma, as estruturas esto sujeitas a sofrer
doenas, traumas etc. e, como um corpo humano, precisam de cuidados e intervenes para se
adaptar s novas situaes de maneira rpida (se
possvel, preventivamente).
Um dos elementos que levam as empresas

a pensar em mudana o descompasso entre o
seu tamanho e os instrumentos de gesto que esto sua disposio.
Um artigo clssico publicado pelo professor Lerry E. Greiner na Harvard Business Review,
em agosto de 1972 (apud MANDELLI et al., 2003),
mostra com clareza as crises naturais de uma empresa ao buscar sua sobrevivncia, crescimento e
prosperidade. Esse artigo d vrios indcios sobre
como o passado da organizao pode influenciar
sua situao atual e suas decises para o futuro.
O estudo de Greiner prende-se, basicamente, ao aspecto interno das organizaes. A Figura 14 mostra-nos as vrias dimenses organizacionais consideradas no estudo e, a partir delas,
poderemos deduzir sobre algumas razes de por
que realizar mudanas.
Ateno
Mudanas tm que ser tratadas como fenmenos especiais e administradas no comportamento organizacional como tal. Elas no devem ser
tratadas como algo normal, mesmo que aconteam de maneira corriqueira e continuada.
As solues de mudana moldam-se em

funo do tipo de negcio, do tipo de mercado
em que a empresa atua, dos produtos que produz
e, especialmente, se est mais ou menos sujeita
alta competitividade de seus concorrentes ou,
ainda, se est mais perto dos consumidores finais.
Organizaes que atuam em ambiente de monoplio merecem ateno e cuidados diferentes
daquelas que vivem em rea de intensa concorrncia.
41
Figura 14 Adaptao do estudo de Greiner.

Porte da
Organizao
FASE 1
FASE 2
FASE 3
GRANDE
FASE 4
FASE 5
4. Crise de
BUROCRACIA
Crescimento pela
COLABORAO
3. Crise de
CONTROLE
Crescimento pela
COORDENAO
2. Crise de
AUTONOMIA
Crescimento pela
DELEGAO
1. Crise de
LIDERANA
Crescimento pela
ORIENTAO
PEQUENO
Crescimento pela
CRIATIVIDADE
JOVEM
MADURA
Idade da
Organizao
6.1 Fase de Criatividade e Crise de Liderana - Fase 1

O crescimento d-se pela criatividade:
Aparece a crise de liderana:
perodo pioneiro: criatividade essencial;
fundador comea a se frustrar com o

desperdcio de tempo para administrar a empresa;
os fundadores atuam no mbito tcnico e empresarial, mas desprezam as

atividades administrativas;
a crise superada com a adoo de

uma gesto profissional.
comunicao intensa e informal;

motivao: promessa de futuro;
controle feito de maneira informal.
6.2 Fase de Orientao e Crise de Autonomia - Fase 2

O crescimento d-se pela orientao:
a gesto profissional comea a reorganizar a empresa;
42
estruturas mais formais, mtodos de

gesto, ferramentas de planejamento e controle oramentrio;
comunicao assume aspecto mais
formal, mais lento;
Gesto da Mudana
a empresa cresce de forma orientada

e organizada.
a empresa exige maior delegao e

os nveis menores demandam autonomia.
Aparece a crise de autonomia:

crescimento requer aes e decises
que precisam ir alm da hierarquia
montada;
6.3 Fase de Delegao e Crise de Controle - Fase 3

O crescimento d-se pela delegao:
Aparece a crise de controle:
fase de descentralizao;
cria-se um distanciamento entre o

topo e a base;
maior autonomia de deciso, com

maiores responsabilidades;
criam-se reas centrais (corporativas)
para tratar de assuntos estratgicos;
comunicao pouco frequente e sem
profundidade.
sentimento de independncia, que provoca falta de sinergia entre as partes;

dirigentes sentem-se sem as rdeas do
negcio.
6.4 Fase de Coordenao e Crise de Burocracia - Fase 4

O crescimento d-se pela coordenao:
Aparece a crise de burocracia:
o atual tamanho no permite uma

gesto centralizada;
as reas que j possuam autonomia

sentem-se tolhidas e controladas;
so utilizadas tcnicas especiais de

coordenao;
gera-se uma crise de confiana, provocando novos programas de coordenao, que, por sua vez, burocratizam a
empresa.
so implementadas ferramentas de
planejamento e controle, assim como
rituais de acompanhamento;
so criados projetos de integrao;
desperdcios e duplicidades so minimizados.
43
6.5 Fase de Colaborao - Fase 5

O crescimento d-se pela colaborao:
a fase anterior s pode ser vencida com
a maturidade da equipe e a restaurao da confiana;
os sistemas de controle devem ser mais
flexveis;
a inovao promovida por meio de

grupos multidisciplinares.
Esta fase certamente leva a novas crises e
novos crescimentos.
6.6 Evoluo x Revoluo
interessante notar que as empresas evoluem e se revolucionam num efeito de vai e vem
de centralizao e descentralizao, no qual a soluo de uma fase geradora da crise seguinte.
Dependendo da maturidade e da evoluo
da organizao, cada nova soluo pode criar espao para crescimento e desenvolvimento.
Ateno
Dessa forma, o estudo de Greiner d-nos uma
boa referncia para podermos entender a crise
que a empresa vive, bem como d ao lder ou
gestor da mudana condies de identificar instrumentos e ferramentas de gesto que podem
melhor se ajustar naquele momento.
muito comum depararmo-nos com empresas que cresceram rapidamente e no conseguiram amadurecer na mesma velocidade os seus
sistemas de gesto. Isso pode significar que essas
empresas vivem simultaneamente vrias crises.
Os melhores momentos para promover as
mudanas so aqueles em que a organizao
est bem, em que o mercado est favorvel e no
quando o modelo de operao j est desgastado. As mudanas precisam ser feitas numa atitude preventiva, por meio de constantes programas
de melhoria. Esse o modelo atual de mercado
competitivo.
6.7 Fatores que Indicam Necessidade de Mudana
Os professores Hesket e Kotter (apud MANDELLI et al., 2003) levantaram um conjunto de

fatores que precisam ser apreciados e avaliados
para que sejam disparadas as mudanas organizacionais a tempo.
Esses fatores esto descritos a seguir:
44
1. porte e/ou escala: a empresa trocou

ou trocar de tamanho. Deve disparar
antecipadamente ajustes organizacionais;
2. alterao de importncia no setor:
percepo tardia pode causar graves
alteraes;
Gesto da Mudana
3. sensao de vitria: grande perodo de sucesso, s vezes, demonstra ser

uma falsa premissa;
4. envelhecimento precoce: no h renovao na estrutura organizacional
nem nos processos;
5. viso estratgica competitiva: por
fora de um novo acionista ou troca da
alta liderana;
6. novas tecnologias: podem ser hardware, como tambm novas formas de
gesto (parceria, terceirizao, cadeias
de fornecimento etc.);
8. elevao do conhecimento;
9. valores dos clientes: preparar-se proativamente para as mudanas de valor
dos seus clientes;
10. desafios acelerados: quando a empresa lana-se em um conjunto de
oportunidades que requerem resposta
de curto prazo;
11. mudana de dimenses estratgicas: surge quando a empresa precisa
aumentar a amplitude do negcio.
7. quadro poltico-econmico: alianas

continentais, formando blocos com capacidade de alterar cenrios;
6.8 Desempenho Empresarial e Mudanas
Alguns indicadores clssicos podem avaliar

as necessidades de mudana nas organizaes.
Listamos, a seguir, alguns deles:
uma estratgia inadequada ou desatualizada;

deteriorao de seus sistemas de informao;
rentabilidade;
estruturas organizacionais rgidas;
margem lquida;
desbalanceamento em alocao de
pessoas;
margem de contribuio por tipo de

produto;
queda do poder na liderana;
reduo de vendas;
queda de motivao;
aumentos excessivos de custo de fabricao;
queda de empowerment;
aumento nos custos financeiros;
reduo na produtividade;
ndices de devoluo de produtos;

ndices de endividamento;
queda do valor patrimonial.
Esses indicadores so mensurveis e acompanhados pelas empresas. Suas oscilaes podem
indicar como a organizao trabalha do ponto de
vista externo. Claro que essa atuao externa depende de variveis que esto dentro da empresa
e que podem ser derivadas das seguintes situaes:
diminuio da qualidade;
paternalismo excessivo;
ausncia de avanos tecnolgicos etc.
Dicionrio
Empowerment: consiste em uma abordagem de
projeto de trabalho que tem como objetivos a
delegao do poder de deciso, a autonomia e a
participao dos funcionrios na administrao da
empresa.
45
6.9 Gesto da Mudana no Terceiro Setor
Apesar de ser uma rea recente, mas to importante quanto os dois outros setores: o pblico e
o privado, o Terceiro Setor vem se destacando pela
sua forte e presente atuao em nosso cotidiano,
da tambm a necessidade de requerer uma anlise maior quanto ao papel da gesto da mudana
na obteno de melhores indicadores de desempenho, eficincia e eficcia desse segmento.
Em sua definio mxima, o Terceiro Setor
um conjunto de iniciativas provenientes da sociedade, focadas e voltadas produo de bens pblicos, como, por exemplo, a conscientizao para
os direitos da cidadania, a preveno de doenas
transmissveis e a organizao de ligas desportivas (TENRIO, 1997).
Aqui no Brasil, tambm denominamos como
Terceiro Setor as organizaes no governamentais, de sociedade civil, sem fins lucrativos, filantrpicas, caridosas, associativas etc., porm esse
termo refere-se, em si, ao social das empresas
e ao trabalho voluntrio dos cidados, sendo um
espao mobilizador de reflexo, de recursos e, sobretudo, de aes: do resgate da solidariedade e
da cidadania, da humanizao e, se possvel, da superao da pobreza, de fazer frente aos problemas
sociais mais prementes no pas, onde o Estado no
consegue atingir, alcanar na sua totalidade.
Assim, as entidades que inicialmente se identificaram como organizaes no governamentais
e que, na sua origem, traduziam esses anseios foram as primeiras a se organizar de forma coletiva e
estruturada, buscando apresentar a todos os seus
valores, a sua misso e os seus propsitos; no entanto, devido evoluo das mudanas globais e
necessidade de estar em constante alterao, essas expectativas iniciais foram colocadas prova,
tornando-se obrigatrio, nos dias atuais, acompanhar as atuais mudanas organizacionais.
Decorrente dessas mudanas globais, hoje,
vemos a preocupao de todos para a formao
de profissionais com foco e especializao nesse
segmento e para o aprimoramento da capacita-
46
o de profissionais e lderes na direo dessas

entidades e, sobretudo, de um novo campo do conhecimento no qual os processos j amplamente
estudados e utilizados tornem-se diferentes dessa
realidade.
Nesse sentido, temos acompanhado diversas iniciativas de aperfeioamento e adaptao
das atuais gestes do Terceiro Setor para acompanhar essas mudanas, envolvendo desde a gesto
dos processos atuais e passando pelas prticas
modernas de administrao, com a utilizao das
tcnicas, mas, sobretudo, da anlise dos atuais
processos e dos servios amplamente utilizados,
de suas atividades e de seus critrios de excelncia gerencial, de forma a adotar novas e modernas
gestes, tornando-se competitivas e atualizadas
aos novos tempos, revolucionado e impactando
as suas atuaes.
Destacamos como introduo de novas e
modernas prticas no Terceiro Setor a utilizao
de algumas reas do conhecimento at ento
restritas aos dois primeiros setores, mas agora comuns a esse setor tambm, como, por exemplo, o
planejamento, a gesto de projetos, o marketing,
as finanas, a auditoria, a liderana e a motivao.
A baixa concorrncia dentro do prprio
Terceiro Setor tornou-se o principal limitador das
aes e das promessas desse segmento; no entanto, cabe a ns, futuros agentes de mudanas,
incorporar as prticas dos demais setores e coloc-las em aes nesse segmento tambm, pois todos tm o mesmo objetivo: atender aos objetivos
e anseios das organizaes como um todo.
Saiba mais
Gesto de processos, para Davenport (1994), uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim, alm de
inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma
estrutura para a ao.
Gesto da Mudana
6.10 Dimenses da Mudana
Uma vez entendidos os fatores que determinam as mudanas, o prximo desafio verificar quais so as dimenses possveis que uma
mudana pode assumir.
Segundo Gouillard e Kelly (apud MANDELLI
et al., 2003), so quatro as dimenses que as mudanas podem assumir:
1. saltar:
criao de novos negcios;
criao de produtos ampliados;
alavancagem via tecnologia;
novos focos de mercado;
2. reconfigurar:
desenho da arquitetura de trabalho
processos;
alinhamento da infraestrutura fsica;
3. focar:
definio de oportunidade/risco;
obteno da mobilizao;
criao do sistema de medio;
4. potencializar:
remunerao e recompensas compatveis com o empreendimento
buscado;
criao do aprendizado individual;
desenho organizacional flexvel.
Considerando essas quatro dimenses, podemos observar que a clareza no diagnstico
primordial para a elaborao de um projeto de
mudana e que a escolha da dimenso vital. No
se deve realizar, numa empresa, um programa de
mudana desnecessrio, pois haver um desgaste muito grande dos processos e das pessoas.
desenho do modelo de gesto econmica;
6.11 Abordagens para a Mudana
Existem duas maneiras de abordarmos um

processo de mudana:
abordagem de anlise e resoluo
de problemas: utilizada nos casos em
que o problema evidente, delimitado
na operao vigente e nos limites do
negcio. Neste caso, por meio do uso
da relao de causa e efeito, desenvolve-se uma soluo e concentra-se toda
a energia no resultado final;
no futuro. Os indicadores atuais no

se mostram mais eficazes para medir a
mudana e, portanto, a medio dos resultados passa a ser de menor relevncia.
As Figuras 15 e 16 mostram os modelos
para essas duas abordagens e resumem suas
principais caractersticas:
abordagem de transformao competitiva: utilizada quando se trata de

recriar a organizao para competir
47
Figura 15 Abordagem de mudana anlise e resoluo de problemas.
ABORDAGEM Anlise e Resoluo de Problemas

Problema /
Oportunidade
bem-definida
Concentrao de
energia para
desenhar/implantar
a soluo
Problema Final
resolvido
Figura 16 Abordagem de mudana transformao competitiva.
ABORDAGEM Transformao Competitiva

Problema no
definido e a
discusso
abre o leque
Soluo diz
respeito ao futuro e
no
necessariamente
resolve problemas
Fica evidente o
novo patamar de
competitividade
6.12 Pilares que Sustentam a Dinmica da Mudana
Toda empresa que ir promover uma mudana ter que ter, pelo menos, quatro pilares
preparados em sua dinmica organizacional para
sustent-la. So eles:
1. gesto de recursos humanos: figura central, pois tem acesso a todas as
pessoas, incluindo terceiros. por meio
das pessoas que transita a parte emo-
48
cional da empresa; sendo assim, este

pilar um excelente ouvidor do programa de mudanas;
2. gesto de performance: neste pilar,
residem o planejamento e o acompanhamento dos nmeros da empresa.
Deve-se gerar empowerment, para que
o desempenho possa ser melhor observado;
Gesto da Mudana
3. projetos multidisciplinares: uma

equipe multidisciplinar provoca a quebra dos feudos e, dessa forma, a organizao fica com sua estrutura mais
flexvel;
4. aprendizado coletivo: a participao

em um projeto de mudana aumenta o capital intelectual das pessoas e,
dessa forma, a organizao cresce em
termos de conhecimento, habilidades
e competncias.
Caro(a) aluno(a),
Estudamos, neste captulo, os fatores que fundamentam a mudana e suas fases em organizaes
que conseguiram amadurecer na mesma velocidade que seus sistemas de gesto, com uma liderana
que colabora com atitude preventiva, por meio de constantes programas de melhoria, sendo este o modelo atual de mercado competitivo.
1. Quais so os fatores que indicam necessidade de mudana?
49
CONSTRUINDO A MUDANA
Parabns, caro(a) aluno(a)!

Voc est indo bem em seus estudos; j
estamos no captulo 7 desta disciplina. Agora,
avanaremos nossos estudos para compreender
a construo da mudana.
O primeiro passo para construir uma mudana entender claramente a situao atual da
organizao. De um modo geral, esse trabalho
realizado por meio de entrevistas com os principais executivos, em que se procura entender a
cultura e o comportamento vigentes. Esse trabalho pode ser realizado por consultoria externa.
Ateno
A utilizao de pesquisas e a aplicao de indicadores que mostrem onde se encontram as maiores dificuldades para a mudana so o primeiro
passo para a constituio de um processo com
possibilidade de sucesso.
Segundo Ouro (2005), as dificuldades para

implementao das mudanas no esto nos aspectos tcnicos, mas sim nos aspectos polticos e
humanos envolvidos.
7.1 Intervenes para Facilitar o Processo de Mudana
Existem intervenes que podem ser escolhidas e que facilitam, em maior ou menor grau,
o processo de mudana. Vamos apresentar algumas delas:
sensibilizao das pessoas: explicitando as mudanas pretendidas e seus
objetivos;
anlise dos fatores anteriores: com

foco na viso de futuro e na definio
de estratgia;
mapeamento da cultura: para ter o indicativo das estratgias de transio e o
conhecimento das diferenas entre os
valores presentes e futuros.
mapeamento estratgico: baseado

no modelo SWOT (que analisa os pontos fortes e fracos, as oportunidades e
ameaas);
51
7.2 Organizaes que Aprendem
A contribuio de Peter Senge, com as cinco

disciplinas, vista como uma alternativa para enfrentar os desafios das transformaes que as empresas precisam passar para enfrentar o ambiente
em constante mutao.
Segundo Senge (apud OURO, 2005), as organizaes que aprendem devem ter:
crescimento coletivo, em contrapartida

formao organizacional individualista;
alinhamento do modelo de gesto, que
enfatiza flexibilidade, transparncia,
agilidade e socializao da informao.
padronizao do pensamento sistmico, para favorecer o raciocnio global;
7.3 As Cinco Disciplinas de Peter Senge
De modo resumido, o esquema das cinco

disciplinas aponta para a necessidade de reforo de valores e de comportamentos, quando da
adoo de um modelo organizacional, inclusive
quando a opo da empresa se organizar em

unidades de negcio. Na Figura 17, mostramos o
esquema das cinco disciplinas:
Figura 17 As cinco disciplinas de Peter Senge.
As 5 Disciplinasde
de Peter
Senge SENGE
As 5 Disciplinas
PETER
Objetivos
Compartilhados
Raciocnio Sistmico
Maestria Pessoal
Aprendizado em Equipe
Modelo Mental
Fonte: Ouro (2005).
52
Gesto da Mudana
Os componentes tratados so:

maestria pessoal: aprender a expandir
as capacidades pessoais para obter resultados;
modelo mental: consiste em refletir,
esclarecer continuamente e melhorar a
imagem que se tem do mundo;
objetivos compartilhados: estimular
o engajamento do grupo em relao ao
futuro;
aprendizado em equipe: transformao das aptides coletivas ligadas ao
pensamento e comunicao. A capacidade do grupo maior do que a soma
dos talentos individuais;
Dicionrio
Pensamento sistmico: consiste na forma de ajudar a enxergar as coisas como partes de um todo
e no somente as coisas isoladas, a fim de criar e
mudar a sua realidade.
O tema da aprendizagem organizacional

est em destaque na teoria das organizaes. Isso
se deve s constantes transformaes que ocorrem no mundo contemporneo, o que ocasiona a
necessidade de mudana permanente. O aprendizado organizacional visto como uma alternativa para enfrentar os desafios e possibilitar a evoluo das organizaes.
pensamento sistmico: forma de

analisar e linguagem para descrever e
compreender as foras que modelam
o comportamento dos sistemas. a
5 disciplina, que permite mudar com
maior eficcia e agir de modo mais natural.
7.4 Os Sete Ss das Empresas
Uma ferramenta interessante para conduzir

a investigao de como a empresa comporta-se
nos momentos de mudana os sete Ss de Mackinsey (apud MANDELLI et al., 2003). So naturezas distintas e formas diferentes de perceber
uma empresa; ao passarmos por elas, estaremos
cobrindo todos os aspectos relevantes de um negcio.
3. Systems Sistemas e Processos: diz

respeito aos processos internos e aos
sistemas de medio e informao;
1. Structure Estrutura Organizacional:

diz respeito ao arranjo das funes,
departamentalizao da empresa e ao
nmero de nveis;
6. Shared Values Cultura: diz respeito

ao conjunto de valores vigentes;
2. Strategy Estratgia: diz respeito

forma como a empresa lida com sua
identidade, misso, mercados, clientes
e produto;
4. Staff Pessoal: diz respeito ao contingente humano envolvido;

5. Skills Habilidades e Competncias:
diz respeito quilo que a empresa precisa em termos de know-how para desempenhar o seu papel;
7. Style Estilo: diz respeito ao estilo gerencial praticado pela liderana.
53
7.5 Estratgia
O entendimento da estratgia essencial para definir o caminho do desenvolvimento
do negcio em curto, mdio e longo prazo. a
partir da sua definio que a empresa posiciona-se quanto ao mercado, segmento em que vai
atuar e como vai faz-lo. Essa definio dada
pelos principais stakeholders, que so todos os
interessados na organizao.
Dicionrio
Stakeholders: o termo significa stake interesse e
holder aquele que possui. Na prtica, so todos
os profissionais que influenciam uma empresa ou
que esto interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa.
Segundo Porter (apud MANDELLI et al.,

2003), qualquer empresa sem estratgia, simplesmente corre a risco de se transformar numa
folha seca que se move ao capricho dos ventos da
concorrncia.
A primeira etapa do processo de construo
das mudanas a anlise e diagnstico de sua estratgia. Precisamos entender o conjunto de diretrizes estratgicas que a empresa vem utilizando
(misso, viso, posio competitiva).
A estratgia um elemento crtico de sucesso em processos de mudana. Na Figura 18,
podemos visualizar uma representao da estratgia organizacional e sua interao com o ambiente:
Figura 18 Estratgia.
ESTRATGIA
O MERCADO
O SEGAMENTO
O FOCO
Identifica como a organizao

se posiciona no mercado
Posicionamento
Necessidades e Desejos
Revitalizao
Avaliao
Desenvolvimento
Obteno de
Resultados
Os processos que propiciam os resultados fazem parte

do processo contnuo de aprendizado.
Fonte: Ouro (2005).
54
Gesto da Mudana
Definies de Estratgia
participao e engajamento do nvel

gerencial;
o direcionamento, a consistncia de
comportamento ao longo de um perodo de tempo;
treinamento adequado das equipes (do

incio do projeto at a ps-implantao);
So os meios usados para atingir os objetivos;
sinalizao, por meio de mudanas pessoais perceptveis, por parte dos gestores;
o posicionamento, determinando
mercados, produtos, servios, clientes,
segmentos e regies;
a criao de uma posio nica e geradora de valor.
envolvimento total da equipe de projeto e das lideranas;

reconhecimento pessoal dos esforos
dos empregados por parte dos gerentes e supervisores;
Evidncias da Importncia da Estratgia
recompensas vinculadas implementao;
Algumas estratgias so muito evidentes

quanto sua importncia. So elas:
organizao do processo e suas etapas

num modelo de projeto, para melhor
gerenciamento;
patrocnio da Alta Administrao;

comunicao sistemtica e eficaz, por
meio de exemplos;
escolha de um gerente de projeto, com

competncias tcnicas, polticas e humanas reconhecidas.
recursos financeiros projetados de acordo com as necessidades das mudanas;
7.6 Foras Propulsoras da Mudana
Michael Roberts (apud MANDELLII et al.,

2003) define fora propulsora como algo que
impulsiona a organizao em certa direo. o
motivo essencial e singular que a diferencia e que
lhe concede sua identidade.
Ser utilizado um conjunto de 10 foras propulsoras que se distribuem ao longo da cadeia de

agregao de valor, conforme podemos observar
na Figura 19, a seguir:
55
Figura 19 Foras propulsoras.
Foras Propulsoras
Mtodo de
Vendas / MKT
Tecnologia
Capacidade
de Produo/
Capacitao
Cliente/
Usurio
Tamanho/
Crescimento
Produto/
Servio
Mtodo de
Distribuio
Recursos
Naturais
Mercado
Retorno/
Lucro
Segundo o conceito de foras propulsoras,

a empresa deveria escolher ou se encaixar apenas
em uma delas. Cada fora determina um estilo
de atuao e uma linha de estratgias especficas.
Quando uma empresa tenta atuar segundo mais
de uma fora propulsora, defronta-se com conflitos e indecises difceis de serem contornados e
transparece para seus clientes e funcionrios uma
postura ambgua e contraditria.
7.7 Escolhendo as Pessoas para um Processo de Mudana
Definir as pessoas que ocuparo as posies na estrutura prerrogativa do presidente.

A rea de Recursos Humanos (RH) pode
ajud-lo com o perfil das pessoas;
Ao convidar os recm-escolhidos, o presidente dever expor claramente o que
espera de cada processo, mostrando os
desafios, as mudanas, os indicadores
de performance e o comportamento
desejado;
poder informal, que, muitas vezes, no

so percebidas;
Procure mapear o atual e o futuro equilbrio de poder;
Muitas vezes, preciso ser duro e direto.
Assertividade uma das virtudes de um
bom lder;
Exija o cumprimento dos acordos estabelecidos.
Vale ressaltar que o nicos fatos no

negociveis so o teor e a natureza da
mudana;
Investir tempo nesta etapa ganhar
tempo depois;
Nunca subestime a fora do poder exercido;
Nunca se esquea das relaes informais. As pessoas desenvolvem redes de
56
Gesto da Mudana
7.8 Conceito de Mudana no Sistema de Gesto Integrada

Conceito de Gesto Integrada
Os sistemas de gesto integrada buscam
realizar a integrao dos processos de qualidade,
meio ambiente, segurana, sade ocupacional e
responsabilidade social conforme as caractersticas, as atividades e as necessidades de cada organizao. Com a crescente presso nas empresas
para fazer mais com menos, vrias delas esto
vendo a integrao dos sistemas de gesto como
uma excelente oportunidade para reduzir custos.
A definio de sistema de gesto descrita
de diversas formas por diferentes autores, porm
percebe-se que o conceito embutido nessas definies convergente. Em resumo, sistema de
gesto integrada um sistema de gesto da
organizao utilizado para desenvolver e implementar suas polticas e para gerenciar seus aspectos e impactos, especialmente no que tange
s questes de qualidade, meio ambiente, sade,
segurana ocupacional e responsabilidade social.
Finalidade
Os sistemas de gesto tm por objetivo tornar o gerenciamento das organizaes mais eficaz.
Esse fator de integrao o ponto-chave no
gerenciamento da organizao. As estruturas das
normas de gesto so semelhantes e fundem-se
num nico modelo de gesto.
Toda estrutura de gesto est baseada no
ciclo de PDCA (ou ciclo de Deming), cuja premissa
estabelecer uma poltica de gesto e realizar um
planejamento, desdobrando a poltica em objetivos e metas de desempenho e definindo procedimentos e processos operacionais.
rificao e monitoramento e as aes corretivas/

preventivas visando melhoria do desempenho.
Estrutura
Em todos os sistemas de gesto, percebe-se
que a estrutura pode ser organizada nas seguintes categorias:
poltica de gesto;
planejamento;
implementao e operao;
avaliao de desempenho;
melhoria;
anlise crtica.
Integrar esses sistemas um grande desafio para as organizaes. Dizer que um sistema
de gesto integrado no significa apenas que
os requisitos das normas so tratados de maneira
agrupada, no mesmo documento ou que as auditorias so realizadas no mesmo momento. A integrao vai alm do agrupamento de requisitos
ela considera a sinergia que cada assunto pode
ocasionar.
O foco no cliente, no ambiente, na sade, na
segurana, na responsabilidade social e na prpria organizao deve ser equilibrado, visando ao
atendimento de todas as partes interessadas. Esse
pensamento pode ser considerado o incio para a
estruturao de um sistema de gesto integrada.
Como forma de anlise e melhoria do sistema de gesto, destacam-se as atividades de ve-
57
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, vimos que, para construir a mudana, faz-se necessrio facilitar o processo por meio
de mecanismos vitais, para entender claramente a situao atual da organizao, procurando-se entender a cultura e o comportamento, pois as dificuldades para implementao das mudanas no esto nos
aspectos tcnicos, mas sim nos aspectos polticos e humanos. Este o primeiro passo para a constituio
de um processo com possibilidade de sucesso.
1. Comente quais so as intervenes que usamos para facilitar o processo de mudana.
58
ESTRUTURANDO A MUDANA
Caro(a) aluno(a),
Agora, vamos avanar sobre o estudo da estrutura da mudana organizacional. Vamos l!
Definido o projeto de transformao competitiva da empresa, com todas as definies estratgicas, a nova estrutura e as aes a serem
empreendidas, as mudanas esto prontas para
ser efetivadas.
A realidade que aqueles conceitos discutidos, entendidos e compartilhados com todos

acabam, muitas vezes, no acontecendo. Isso se
d porque, de um modo geral, para as pessoas,
mais fcil ter as ideias e discuti-las do que coloc-las em prtica.
Existem vrios fatores que interferem negativamente na gesto das mudanas. Vamos estudar alguns a seguir.
8.1 Fatores que Interferem Negativamente nas Mudanas
Sem contar os fatores de mobilizao, que

estudaremos no prximo captulo, so trs os fatores que interferem negativamente na gesto
das mudanas:
1. a forma como as empresas representam, na sua estrutura, a responsabilidade pela coordenao e conduo dos
planos de mudanas:
as responsabilidades cotidianas
esto bem claras, mas quem responsvel pela mudana?
aes de mudanas ficam diludas
no dia a dia e, quando acontecem,
so por um esforo da liderana ou
por uma grande crise;
uma estrutura funcional acaba representando uma hierarquia, que

significa evoluo de carreira para
os profissionais;
como crescimento profissional,
desejo de todos estar no projeto
de mudanas. No entanto, as aes
de mudana passaro a ser foco
somente quando estiverem em evidncia junto aos lderes, o que possibilitar visibilidade ao executor;
3. como so feitos o dimensionamento e
a alocao do pessoal com relao s
aes a serem empreendidas:
2. o modo como as pessoas so reconhecidas na organizao:
normalmente, as pessoas que precisam estar envolvidas so sempre

as mesmas e no conseguem tempo para fazer tudo;
as pessoas so reconhecidas na
organizao pela posio que ocupam;
a concentrao de atividades leva-as a optar por fazer o que mais

visvel e importante para elas.
59
8.2 Aspectos Importantes na Estruturao da Mudana

3. a viabilizao da mudana, que pode
ser estruturada considerando dois blocos:
O equacionamento dos fatores citados anteriormente de suma importncia para que o

processo de mudana possa acontecer. A formalizao de uma estrutura responsvel pela coordenao, integrao e acompanhamento dos projetos de mudana torna possvel uma mudana
compatvel com a dinmica da organizao, dos
negcios e do mercado em que a empresa est
inserida.
projeto estruturante: conjunto

de aes de curto prazo que fazem
com que as transferncias de funes e as alteraes de layout de
processos e sistemas sejam executadas e deem incio ao processo de
transformao;
Na estruturao da mudana, trs aspectos

so importantes:
projeto de alavancagem de desempenho: conjunto de aes que

precisam ser agrupadas, analisadas,
priorizadas e estruturadas para que
sejam efetivamente implementadas.
1. buscar o equacionamento dos fatores abordados anteriormente;

2. a formalizao de uma estrutura responsvel pela coordenao;
Figura 20 Estrutura da mudana.
ESTRUTURA DA MUDANA
EMPRESA
Nova Estrutura de Negcio
Estrutura Aceleradora
C
B
D
Foco em Resultados
Coordenao dos
projetos de
alavancagem de
desempenho
A, B, C, D
Foco na Mudana
60
Gesto da Mudana
8.3 O Comit da Mudana

A estrutura com foco na mudana um pequeno grupo de pessoas, que, simultaneamente
s suas atribuies na nova estrutura do negcio,
deve assegurar a efetividade das aes propostas
e decidir sobre a estratgia a ser adotada para o
acompanhamento dos projetos, das aes e dos
indicadores de resultado.
Esse grupo , muitas vezes, intitulado comit da mudana e o responsvel por discutir
e estabelecer as prioridades da empresa, assim
como por definir os responsveis e dar incio aos
novos projetos de mudana.
So responsabilidades do comit da mudana:
estruturao do plano de ao: compreende agregar as mudanas estabelecidas em um conjunto de projetos e
melhorias, com a ordem de execuo
segundo as precedncias e prioridades
estabelecidas. Esta etapa define o que
deve ser feito e quando;
estruturao das equipes: compreende estabelecer a composio das equipes envolvidas na execuo e acompanhamento dos projetos, garantindo o
comprometimento das pessoas certas,
no momento certo. Esta etapa define
quem coordena, quem decide e quem
implementa os projetos e as melhorias;
estruturao dos projetos: compreende estruturar a soluo a ser implementada, traduzindo as ideias discutidas em
produtos e resultados a serem obtidos
aps sua implementao. Esta etapa
define como cada ideia ser transformada em realidade na organizao;
implantao de um plano de auditoria de RH: compreende estruturar
um plano de verificaes peridicas,
para comprovar que os sistemas esto
em perfeita harmonia e para garantir a
evoluo constante, com melhoria contnua dos processos executados.
8.4 Estruturao do Plano

Estruturar um plano de ao no uma
atividade metodolgica realizada dentro de uma
sequncia e com parmetros previamente estabelecidos. uma atividade que deve considerar
algumas dimenses de anlise ajustadas ao contexto de cada empresa.
Existem cinco dimenses a serem analisadas:
1. projeto ou melhoria;
2. importncia;
3. tempo e complexidade;
4. recursos;
5. prioridade.
Dimenso de Projeto ou Melhoria
Dentro desta dimenso, uma sugesto
tratar as aes em dois blocos:
1. projetos: para as aes a serem empreendidas que requerem investimentos (uma anlise de custo-benefcio),
um tempo mnimo de seis meses e a
formao de uma equipe multidisciplinar;
61
2. melhorias: podem ser consideradas as

aes a serem empreendidas que no
requerem uma anlise de custo-benefcio acurada, precisam de pequenos
investimentos e devem ficar sob a responsabilidade de um grupo especfico.
Dimenso de Importncia
Duas anlises devem ser feitas:
1. o grau de importncia do processo a
ser trabalhado, diante da estratgia;
2. o grau de mudana a ser feito.
a partir dessa anlise que podemos pensar em priorizar.
Dimenso de Tempo e Complexidade
Considerar o tempo longo ou curto depende da empresa. Cada uma tem o seu ciclo e, a partir dele, define-se o que curto, mdio e longo
prazo.
4. nmero de pessoas que sero afetadas;

5. conceito/tecnologia de domnio ou
inovadora;
6. histrico de mudana.
Dimenso de Recursos
Projetos que envolvem investimentos precisam constar no oramento da empresa. Devemos
considerar que o meio mais escasso, hoje, nas organizaes, as pessoas.
Dimenso de Prioridade
Se a lista de projetos acumula um volume
de aes no exequveis simultaneamente, necessrio priorizar a execuo no tempo. Estabelecer prioridade significa definir a ordem preferencial de execuo.
A anlise desta dimenso compreende trs
etapas:
1. definir os critrios e pesos a serem considerados;
2. estimar o grau de resultado de cada
projeto;
Ateno
3. estabelecer a sequncia dos projetos.
Como referncia inicial, podemos definir que curto prazo as aes a serem realizadas em at seis
meses e que longo prazo o que vai alm disso.
Entre os diversos critrios possveis a serem

definidos, os mais utilizados so:
1. reduzir os custos;
Determinar a complexidade de uma ao

pressupe analisar alguns componentes, tais
como:
2. melhorar a qualidade dos produtos

existentes;
3. aumentar a capacidade de produo;
1. tipo de mudana: se a mudana do

tipo anlise e soluo de problemas
(complexidade baixa) ou transformao competitiva (complexidade alta);
4. aumentar a produtividade;
5. conquistar novos mercados;
6. ampliar mercado atual;
7. atender aos aspectos legais.
2. nmero de pessoas e nvel hierrquico

envolvido;
3. nmero de processos que sero afetados;
62
Definidos os critrios, deve-se atribuir-lhes

peso.
Gesto da Mudana
8.5 Estruturao das Equipes
Para atrair as pessoas para o projeto e empreend-lo minimizando conflitos e resistncias,

necessrio que os envolvidos percebam o quanto a ao importante e urgente.
Ateno
A estrutura de um projeto deve ter responsveis
que transmitam credibilidade e que assumam diferentes papis na conduo de sua implementao.
3. o responsvel por estruturar o projeto, detalhando o escopo, prazos e resultados;

4. Deve articular-se com os componentes
que representam os diversos papis no
projeto;
5. Um erro comum que temos percebido
o agente assumir mais de um papel
(especialmente como tcnico).
O Papel de Executor/Adotador
Os quatro papis a serem exercidos na conduo de um projeto de mudana so:

1. patrocinador;
1. So as pessoas envolvidas nas discusses e formulaes das solues e que

iro coloc-las em prtica;
2. Podem ser divididas em dois grupos:
2. agente;
3. executor/adotador;
4. conselheiro.
executores: so aqueles que formulam e implementam as solues;

adotadores: so aqueles que
adotam as solues implementadas e no participam diretamente
nas formulaes.
O Papel de Patrocinador
1. Sempre existe uma pessoa ou grupo
que vai ganhar com as alteraes efetivadas;
2. chamado a participar em etapas que
envolvam decises e resoluo de conflitos;
3. Tem sempre seu foco no objetivo do
projeto e nos resultados alcanados;
4. No possui uma dedicao de tempo
predeterminada.
O Papel de Agente
1. Tambm chamado gestor do projeto;
2. Tem a responsabilidade de fazer as mudanas acontecerem;
O Papel de Conselheiro
1. Os conselheiros so escolhidos pelos
agentes entre as pessoas de confiana
do patrocinador;
2. Tm o papel de validar as solues propostas pela equipe de projeto;
3. So aprovadores informais da soluo;
4. So pessoas reconhecidas na organizao como experientes e que detm o
poder do conhecimento e da competncia;
5. A dedicao dos conselheiros pontual.
63
8.6 Estruturao dos Projetos
A ideia a ser implementada precisa, agora,

ser transformada em um plano. Algumas empresas adotam metodologias para especificar e definir planos e algumas at usam os conceitos do
Project Management Institute (PMI).
Ateno
Todos os projetos ou melhorias a serem empreendidos devem considerar trs grandes fases:
planejamento;
concepo;
implantao.
com o objetivo do projeto definido,

deve ser estabelecida a ao que ser
desenvolvida.
Desenvolvimento do Projeto
Esta fase depende do produto a ser gerado
pelo projeto. Normalmente, pode ser dividida em
atividades que envolvam a concepo e o detalhamento da soluo/produto.
Implantao do Projeto
Planejamento do Projeto
Deve ser executada conforme definio de

estratgia no planejamento do projeto.
O planejamento de fundamental importncia. Dedicar pouco tempo a esta atividade,

normalmente, implica desencontros nas etapas
posteriores. Nesta fase, devemos:
Ao trmino desta fase, devem ser elaboradas as avaliaes no sentido de identificar se os

resultados alcanados esto compatveis com os
inicialmente propostos.
definir o produto final do projeto;

criar uma viso sobre o produto que
ser gerado;
8.7 Modelo de Projeto da Mudana para Interveno
O incio de nosso modelo de projeto de mudana para interveno no se trata de uma regra, mas sim de uma base a ser utilizada como referncia na implantao do projeto de mudanas.
Fase de Preparao para a Mudana
Para a efetivao de uma mudana organizacional, devemos nos atentar a algumas etapas
bem claras, que devem ser respondidas conforme
a sua ordem e sequncia.
Junto definio do primeiro passo, devemos passar para o passo seguinte, ou seja, quais
departamentos e pessoas precisam ser envolvidos nesse processo de mudana?
64
Inicialmente, deve-se questionar: qual ser

o primeiro passo a ser dado?
Gesto da Mudana
Fase do Planejamento da Mudana

Deve haver, neste momento, a preparao
para as mudanas; por isso, deve-se verificar e elaborar as etapas de:
preparao: nesta etapa, deve-se:
verificar e antecipar, observando

e conferindo todos os elementos-chave da mudana, bem como os
pontos-chave;
esclarecer a todos os funcionrios
as etapas da mudana, os objetivos
e as aes propostas e que sero
realizadas;
descrever passo a passo todas as
etapas da mudana, detalhando
cada passo e buscando o entendimento de todos;
realizar pesquisas internas, para
verificar e levantar os pontos positivos e os pontos negativos que
estiveram presentes na ltima mudana, estabelecendo, dessa forma,
os pontos de maior ateno e de
cuidado, para que no se cometam
os mesmos erros j cometidos;
verificar e responder a todas as reaes manifestadas pelo grupo, deixando que no pairem dvidas sob
esse processo;
certificar de que a equipe est pronta para as mudanas propostas, de
forma que haja sucesso em todas as
fases;
ter bem claras as mudanas propostas, para no sair desse alinhamento inicial;
mudar somente o que for necessrio e o que foi proposto, no saindo
nem desviando do caminho inicialmente definido;
planejamento: trata-se de:
planejar, elaborar e desenhar cada

fase da mudana, atentando para
as etapas, os trabalhos que sero
necessrios, os planos de ao, as

aes propriamente ditas, tudo o
que foi planejado e como ser realizado, para fazer a equipe trabalhar;
definir e fazer os planos de cada
um (individuais), definindo tarefas
e enfocando alternativas, se, por
ventura, no for possvel completar
a fase determinada e inicialmente
estabelecida;
ser prudente e paciente, pois, por
menor que seja a mudana, ela
sempre causar desconforto e sempre haver resistncias de quem
hoje est na zona de conforto;
antecipar, prever e estar preparado
com conhecimentos e habilidades,
para que o processo no seja concludo por conta de falta de experincia;
estabelecer um cronograma coerente com cada fase, bem como
controlar risca cada etapa, para
que elas sejam completadas dentro
do que foi previsto;
estruturas transitrias das mudanas: visa a:
estabelecer e definir as etapas que

sero percorridas e, consequentemente, vencidas at chegar ao seu
final;
estabelecer as etapas temporrias,
suas realizaes, as observaes
das reaes de aceitao e recusa e
o desempenho manifestado;
definir procedimentos temporrios,
para garantir o percurso de cada
fase, bem como para gerar a confiana necessria para se ter o perfeito controle das etapas que viro;
utilizar muitos dos canais de comunicao para divulgar as fases e
cada etapa, demonstrando o que j
foi realizado e o que ser ainda realizado;
realizar reunies com toda a equipe, para analisar cada fase, cada
65
etapa e, acima de tudo, certificar-se

de que o plano original est sendo
seguido risca;
implementao: visa a:
despertar e desenvolver em todos

os membros do grupo o comprometimento e a participao, alm
de solidificar a aprendizagem nas
etapas j realizadas e nas prximas
que sero alcanadas;
desenvolver e treinar toda a equipe para os novos padres e valores
que esto sendo implantados;
divulgar, demonstrar e certificar-se
de que todos esto cientes de suas
responsabilidades nesse processo
de mudana;
estimular, incentivar e mobilizar a
equipe, no importando as dificuldades, para o fortalecimento do
grupo e, acima de tudo, a superao das fases seguintes;
caso fiquem evidentes, apaream
ou se manifestem, buscar entender
e encorajar todos a superar as resistncias e as dificuldades que naturalmente surgem quando se fala e
se trata de mudanas;
desenvolver, estimular e favorecer
em todos a necessidade de pensar
de forma crtica, assumindo, assim,
um papel questionador de todo o
processo, para que haja sucesso em
todas as aes;
estar sempre atuante, incentivando, colaborando e despertando as

manifestaes das novas ideias e
sua importncia em um processo
de mudana;
acompanhar, monitorar e analisar
cada fase da mudana de perto, observando os resultados e os passos
percorridos;
recompensa: trata-se de:
reconhecer, valorizar, prestigiar e

agradecer a todos no final do processo de mudana, sendo os objetivos alcanados ou no;
repartir, dividir e compartilhar com
todos os sucessos obtidos, os resultados, os erros, os acertos, os pontos positivos e os pontos negativos,
fazendo uma reflexo sobre a forma
que podem e devem ser superados;
analisar as falhas, estabelecer regras e definir posturas para que essas falhas no aconteam mais;
definir as possibilidades de melhoria;
estimular, reconhecer e incentivar
os desempenhos individuais, prestigiando os desempenhos e as realizaes e valorizando os que lideraram e acreditaram nas mudanas
propostas.
8.8 Implantao do Plano de Auditoria em RH Frente Gesto da Mudana
A sistemtica de auditoria pea fundamental para que as empresas, cada vez mais, procurem sua eficincia produtiva, verificando seus
processos e sistemas. A auditoria estuda a veracidade das informaes do controle interno. Ela se
ramifica em diversas reas de estudo, sendo uma
delas a auditoria de RH.
66
A auditoria de RH trata de analisar, de modo

aprofundado, o sistema de funcionamento que
envolve a rea, enfatizando os aspectos de qualidade e servios, bem como as rotinas burocratizadas de gesto de pessoal, a fim de que possamos prevenir e/ou evitar demandas judiciais
e infraes administrativas. O processo utilizado
Gesto da Mudana
na maioria das empresas favorece o crescimento

da organizao, pois mostra, por meio de dessas
investigaes, maneiras de evoluir e implementar
melhorias contnuas no dia a dia.
Com a prtica das auditorias, pode-se notar
a extrema necessidade que as empresas possuem
de ter uma sistemtica de reviso de seus processos, que ajuda no fortalecimento das estruturas
das organizaes, podendo lev-las a um sucesso
cada vez maior.
O servio de auditoria de RH , acima de

tudo, um trabalho de medio e preveno, ou
seja, envolve, basicamente, o estabelecimento
de determinadas aes que visem a solucionar
problemas ou preveni-los, a fim de evitar desde
demandas judiciais e infraes administrativas
at divergncias comportamentais dentro da empresa.
8.9 A Gesto da Mudana e o Endomarketing

Conceitos de Endomarketing
Endomarketing como Ferramenta
Endo vem do grego e quer dizer ao interior ou movimento para dentro; sendo assim,
endomarketing quer dizer marketing para dentro. toda e qualquer ao de marketing voltada
para a satisfao e o envolvimento do pblico interno, com o intuito de melhor atender aos clientes externos.
Endomarketing ou marketing interno

uma ferramenta de extrema importncia para
as organizaes, pois constitui um processo cujo
foco sintonizar e sincronizar todas as pessoas
que trabalham na empresa na implementao e
operacionalizao de aes mercadolgicas.
Para Kotler (1998), o marketing interno

uma tarefa bem sucedida de contratar, treinar e
motivar empregados hbeis para atender bem
aos consumidores. Ele ressalta, ainda, a associao estabelecida entre o marketing interno, o
treinamento e a motivao dos colaboradores
para o atendimento adequado aos consumidores.
Segundo Bekin (1995), o endomarketing
a extenso da clssica funo do marketing, s
que voltada para dentro da organizao. O autor
define-o como aes de marketing voltadas ao
pblico interno a fim de promover valores destinados a servir o cliente.
Os especialistas, sobretudo, os profissionais
de relaes pblicas, julgam que o endomarketing no nada mais que uma forma diferente
de expressar (e praticar) a comunicao interna e
que se trata de uma alternativa para garantir aos
profissionais de marketing a entrada em um novo
campo de trabalho.
Os principais benefcios so o fortalecimento e a construo de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa, fortalecendo essas relaes e inserindo a noo de que todos so
clientes de todos, tambm dentro da empresa.
Antes de vender um produto para seus
clientes, a empresa precisa convencer seus empregados a compr-lo.
O endomarketing surge como elemento de
ligao entre o cliente, o produto/servio e o colaborador. Isso significa tornar o colaborador um
aliado, fomentando a ideia de que seu sucesso
est ligado ao sucesso da empresa.
O endomarketing deve ser trabalhado
como uma ferramenta de comunicao e integrao, para que todos possam cumprir suas tarefas
com eficincia.
Quando o marketing interno bem feito,
o marketing externo muito mais abrangente,
basta perceber o que os empregados dizem nas
empresas classificadas pela revista Exame como
melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se
67
cada empregado for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela
tambm sero bem aceitos pelos seus clientes.
O endomarketing possui uma importncia
estratgica e, nesse sentido, no pode ser separado do marketing. Do ponto de vista estratgico,
o endomarketing um processo para adequar a
empresa a um mercado orientado para o cliente.
Grande parte das empresas ampliou sua
viso e aplicou o endomarketing como uma fer-
ramenta de gesto, pois, conforme estudos, o endomarketing uma das solues para os problemas de comprometimento de empregados com
as suas organizaes.
Dessa forma, necessrio que a empresa
priorize o plano de uso do endomarketing e que
haja envolvimento da Alta Administrao para
que os resultados sejam alcanados, trazendo
melhoria e satisfao para todos.
8.10 O Capital Intelectual, os Talentos e a Gesto da Mudana
No podemos deixar de falar e mencionar

o quanto importante, na gesto da mudana, o
papel desenvolvido pelos capitais intelectuais e
pelos talentos internos presentes nas empresas.
Ambos, talentos internos e capitais intelectuais,
estaro presentes o tempo todo nesse processo,
influenciando no somente nas mudanas estruturais, mas tambm nas mudanas culturais
e comportamentais; por isso, so peas determinantes e de elevada importncia em tudo o que
for proposto.
Eles atuaro e agiro de forma direta nas
pessoas, focando no desenvolvimento de uma
nova postura, visando a dinamizar e intensificar
as foras internas das pessoas e, assim, garantir o
bom desempenho da empresa.
Destacam-se, em sua grande maioria, por
serem pessoas que demonstram possuir algum
diferencial a mais dos demais profissionais, tornando-se um valor individual destacvel e evidenciando, assim, os seus talentos e caractersticas pessoais, que, basicamente, envolvem trs
aspectos fundamentais: o Conhecimento, a Habilidade e a Atitude, o famoso CHA.
No tocante ao fator conhecimento, estamos nos referindo ao saber, ao conhecer, no s
uma situao ou os fatos, utilizando todos os seus
conhecimentos para planejar, agir com segurana e evidenciar a confiana a todos, de forma que
estejam seguros das aes a serem tomadas. A
68
habilidade est relacionada ao agir, ao fazer, ao

desenvolver as aes e a parte prtica, garantindo, assim, a perfeita sincronia entre o que foi
planejado e analisado e o que agora est sendo
executado. Por fim, a atitude refere-se ao saber
fazer, acontecer, trata-se de aplicar, desenvolver,
realizar, ter atitude em fazer acontecer.
J para o capital intelectual, estamos nos
referindo aos componentes de conhecimento de
uma empresa, reunidos e legalmente protegidos;
trata-se de um conjunto de benefcios intangveis
que agregam valor s empresas, tais como:
o fornecimento ao funcionrio de um
tratamento diferenciado, considerando-o um ativo raro, que deve participar
com suas opinies na definio dos objetivos da empresa, bem como com novas ideias e inovaes para alcanar os
resultados desejados;
o reconhecimento, por parte do funcionrio, de sua importncia na empresa
para a consecuo dos objetivos organizacionais;
a alocao da pessoa na funo certa,
considerando as suas habilidades;
a considerao da proatividade do funcionrio;
Gesto da Mudana
a avaliao dos resultados dos treinamentos envolvidos, com foco nos objetivos organizacionais.
Diante do exposto, valorizar o capital intelectual, bem como destacar a sua importncia no
processo de mudanas organizacionais, fator

fundamental, pois, decorrente do prprio desenvolvimento das empresas, o capital intelectual representa um diferencial competitivo em relao
aos seus concorrentes, alm de estar relacionado
busca da eficcia dos processos organizacionais.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, vimos que se faz necessria a estruturao de um projeto, o qual dever ser muito
bem elaborado, tendo como etapas o planejamento, o desenvolvimento e a implementao, que colocar em ao o projeto de mudanas.
1. Quem deve participar do processo de mudana?

2. Quem so os patrocinadores, padrinhos e equipe de projetos?
3. Quem so os maiores impactados e qual sua participao?
4. Quais so as expectativas dos stakeholders?
69
MOBILIZAO
Prezado(a) aluno(a),
Chegamos ao ltimo captulo deste material; vamos ultimar nosso contedo.
Mobilizar colocar a empresa em movimento no sentido da mudana desejada, por
meio das pessoas. A mobilizao decorre muito
da emoo transmitida pelo poder de viso e pela
atuao da liderana.
O principal objetivo da mobilizao alinhar e conduzir os participantes na direo certa,

rumo mudana, a fim de concretizar o projeto
de transformao competitiva.
Podemos dividir a mobilizao em quatro
blocos:
1. fundamentao;
2. alinhamento do comportamento;
3. mobilizao em prtica;
Ateno
4. lderes em ao na mudana.
preciso empregar as pessoas de maneira a libertar suas energias vitais e colocar toda a sua
disposio a favor da mudana.
9.1 Fundamentao
Para a fundamentao da mobilizao,
precisamos entender:
as presses nos processos de mudana;
a capacidade instalada de mudana;
a cultura instalada;
pelas resistncias em abandonar a zona de conforto.

A mobilizao para o processo de mudana constituda, em grande parte, pelo gerenciamento de tenses no sentido de rearranjar os interesses pessoais e as relaes de poder.
os fatores facilitadores;
os erros fatais.
Presses nos Processos de Mudana
Em todos os processos de mudana, h
sempre campos de foras concorrentes, representados pelas pessoas favorveis s mudanas e
71
Figura 21 Presses nos processos de mudana.
PRESSES NOS PROCESSOS DE MUDANA:
Outras
Resistncias
Resistncias
Nvel de
Performance
Gerenciar
Mudanas
Outras Foras
Positivas
Gerenciar
Tenses
Foras
Positivas
Fonte: Paul Evans INSEAD
Capacidade Instalada de Mudana

A estruturao de um processo de mobilizao de pessoas requer a identificao do quanto
a organizao vem se envolvendo com as mudanas, bem como do grau existente de tenso para a
mudana exercido pelo topo.
Figura 22 Capacidade instalada de mudana.
CAPACIDADE INSTALADA DE MUDANA:

Capacidade de
Mudana
Alta
Baixa Tenso
Amarga Ironia
REA DE
TENSO
CONSTRUTIVA
Baixa
Arrogncia
Alta Tenso
Grau de Tenso
Baixo
Alto
Fonte: Paul Evans INSEAD
72
Gesto da Mudana
Vamos desenvolver, a seguir, os componentes da Figura 22.

Arrogncia
tendo como pano de fundo um forte

senso de urgncia.
Amarga ironia
Baixa capacidade de implementao e

baixo grau de tenso para mudar;
Alta capacidade de mudana e alto

grau de tenso para que ocorra;
Extremamente arrogantes, com baixo

senso de urgncia;
As iniciativas de mudana, neste caso,

devem reduzir a presso, por meio de
um trabalho de priorizao e estruturao do processo de mudana.
Clima reinante aptico, de extrema satisfao e de alta prepotncia;

S h uma soluo: ao top-down.
Esta soluo no ideal, pois no se cria
e no se instala a dinmica da mudana
nem do aprendizado compartilhado.
Alta tenso
Alto grau de tenso para a mudana,
mas baixa capacidade instalada para
sua execuo;
Gera estresse e um alto grau de ansiedade;
O topo exige mudanas, mas as pessoas
s as conduzem num processo de autodefesa;
S iro ocorrer de forma imposta, com
as mesmas desvantagens citadas para o
caso anterior.
Tenso construtiva
Tanto a capacidade instalada para a
mudana quanto a tenso existente esto em pontos medianos;
Existe espao para que o topo direcione a mudana como forte trabalho de
aprendizado;
Maiores intensidade e velocidade de
compromisso podem ser conseguidas.
Identificao da Cultura Instalada
A leitura correta, por parte do lder, do tipo
de cultura existente na empresa fundamental.
A cultura a soma de todos os valores, que,
por sua vez, so compostos por crenas e prticas.
Podemos identificar dois tipos distintos de
cultura:
Baixa tenso
Alta capacidade instalada para as mudanas, representada por pessoas altamente capacitadas para conduzi-las,
num ambiente de baixo grau de tenso;
cultura institucional:
H perda acentuada de talentos para o

mercado;
A implementao de mudanas deve
acontecer no por meio de um processo de imposio, mas sim a partir de um
extenso programa de venda de ideias,
aquela presente nas organizaes, resultante de um desenvolvimento evolutivo marcado pela

falta de planejamento prvio, de
tal modo que as prticas existentes
so frutos das demandas e presses
exercidas pelo ambiente;
carrega muito das crenas oriundas
das origens da empresa e de seus
fundadores;
73
apresenta dificuldades para sustentar programas de mudana, devido

alta velocidade, complexidade e
ambiguidade;
cultura de modelo de negcio:
esta cultura evolui ao longo do

tempo de forma arquitetada, garantindo organizao os saltos
necessrios, em conformidade com
as demandas impostas pelo meio;
as empresas encaram sua cultura
como hiptese e precisam ter a sua
veracidade comprovada de modo
continuado;
a cultura a soma de proposies
temporrias, que perdem a eficcia
com o passar do tempo;
esse processo planejado e altera
de modo consciente a cultura, aumentando suas chances de dar o
devido suporte s mudanas necessrias.
A cultura organizacional tem um vnculo

estreito com a arquitetura da mudana desejada,
pois ela influenciar na sua forma, contedo, profundidade e velocidade.
incentivar o trabalho polivalente;

comunicar ao mximo;
minimizar o poder da hierarquia;
minimizar as barreiras de ordem burocrtica.
Erros Fatais
Assim como os elementos facilitadores, Kotter (apud MANDELLI et al., 2003) aborda, em seu
livro Liderando Mudanas, os erros fatais, que, se
cometidos, podero comprometer todo o desenvolvimento. So eles:
complacncia excessiva;
no realizar a efetiva coalizo com os
envolvidos externos;
subestimar o poder do projeto de transformao competitiva;
comunicar de forma ineficiente;
evitar que os obstculos internos bloqueiem os rumos da mudana;
no comemorar as vitrias de curto prazo;
declarar prematuramente a vitria;
deixar de incorporar as mudanas na
cultura.
Saiba mais
A cultura institucional, contraposta de negcio, no
alavanca nem sustenta os processos de mudana.
Se as alteraes pretendidas no tiverem aderncia na
cultura instalada, o risco da mudana ser maior.
Fatores Facilitadores
Existem alguns elementos facilitadores,
abordados por Kotter (apud MANDELLI et al.,
2003), que podem e devem ser aplicados para auxiliar nos programas de mobilizao das pessoas:
incorporar a mudana como parte do
trabalho;
74
Gesto da Mudana
9.2 Alinhamento do Comportamento
Algumas empresas preocupam-se somente

com a dimenso tcnica do projeto de transformao competitiva. Poucas so as empresas que
se preocupam com o que denominamos contrato psicolgico da mudana, que corresponde s
dimenses cultural e humana.
O procedimento usado para a execuo do
alinhamento dos comportamentos desejados
pode ser efetuado de dois modos:
construo coletiva;
construo liberada.
O lder deve ter clara a meta a ser seguida e

aproveitar as competncias individuais da equipe
para estabelecer o plano de ao para as mudanas.
Construo Liberada
Este processo deve ser desenhado com o
lder da empresa, pois ele quem determina os
comportamentos desejados.
As etapas desta dinmica so:
estabelecer os comportamentos desejados;
Construo Coletiva
Este processo deve ser desenhado pelo lder, com a participao da equipe de trabalho,
pois, neste caso, importante consolidar uma viso comum a todos.
efetuar a construo coletiva dos comportamentos;

promover feedback e coaching continuados.
9.3 Mobilizao em Prtica

neste estgio que as pessoas comeam a
perceber a ocorrncia das transformaes que esto sendo implementadas e, dessa forma, passam
a vivenciar diferentes tipos de atitude e expectativa.
Alguns aderem de imediato s mudanas,
outros resistem de forma aberta ou velada.
Ateno
O objetivo desenvolver uma rede estruturada
de patrocinadores, por meio de ciclos de adeso
do mesmo projeto.
Construir a mudana um empreendimento tcnico;

Inspirar a mudana at que as pessoas
compartilhem-na;
Capacitar consiste em tornar visveis os
desafios e treinar as competncias dos
primeiros lderes seguidores;
Servir de modelo ser exemplo para
todos na organizao, em performance
e velocidade para as decises necessrias;
Encorajar mudar a escala de prestgio
para aqueles que fazem a diferena.
Cabe aos lderes construir a mudana, inspirar as pessoas, capacitar, servir de modelo e
encorajar.
75
9.4 Lderes em Ao na Mudana
Liderana um atributo essencial em qualquer transformao. Os principais atributos de lderes que fazem acontecer a mudana e o desenvolvimento do esprito de liderana, nos vrios
nveis hierrquicos da organizao, so:
ter coragem para realizar a mudana;
controlar o impulso;
prestigiar pessoas;
ser justo e confivel;
desenhar o futuro na cabea das pessoas;
alinhar para evitar surpresas;
vitalizar as equipes;
desenvolver outros lderes.
vencer obstculos e no optar por caminhos mais fceis;
Caro(a) aluno(a),
Ao elaborar um projeto de mudana, necessrio mobilizar a equipe, estando ciente das presses
que possam surgir, alinhando com o comportamento, mas, no final, colocando cada lder em ao para
o sucesso da mudana.
1. Quanto custar a mudana?

2. O que fazer se a mudana no acontecer como foi previsto?
76
RESPOSTAS COMENTADAS DAS

ATIVIDADES PROPOSTAS
Captulo 1
1. A maneira mais simples de checar e ratificar o que foi planejado trabalhar a partir de algumas perguntas-chave, que servem de plataforma de anlise. O mtodo deve ser o mais
simples possvel, ou seja, perguntas diretas que possibilitem fazer uma lista de verificao do
escopo do projeto.
2. Podemos destacar os seguintes motivos:
principais razes para o projeto;
situao desejada aps a implantao;
fatores crticos de sucesso;
objetivos que o projeto espera alcanar, de curto, mdio e longo prazo;
indicadores para o acompanhamento dos resultados;
principais desafios a serem solucionados.
3. Para ter certeza do que ser feito, devemos verificar:
mapeamento do que ficar obsoleto aps as mudanas;
novos parmetros esperados;
requisitos e condicionantes para a implementao do projeto;
constrangimentos e desafios inerentes ao projeto;
produtos e subprodutos esperados;
outras mudanas complementares requeridas aps o projeto;
impactos no desempenho atual: considerar clientes, processos internos, sistemas, resultados econmicos e aspectos humanos.
Captulo 2
1. Podemos conceituar o desenvolvimento da mudana como abrangente nos itens de:
estrutura administrativa do projeto;
aplicativos e sistemas a serem utilizados;
estratgias de comunicao e ferramental necessrio;
plano de contrataes e aquisies;
metodologia a ser aplicada s diversas fases do projeto;
definio da qualidade do que ser produzido e bases para sua avaliao;
estratgias para preparar e desenvolver mudanas;
77
acordos com os stakeholders;

estratgias de implantao e controle do projeto.
2. A partir do momento em que se fizer uso do mtodo de planejamento de projeto:
pocas para concluso das diversas fases do projeto;
pocas em que sero feitas as avaliaes;
agenda de implementao;
agenda de comunicao;
reunies de tomada de decises e alinhamentos;
primeiros resultados, evidenciados por ganhos de curto prazo e projees de mdio prazo.
Captulo 3
1. Podemos afirmar que so duas foras bsicas: a fora interna e a fora externa.
Captulo 4
1. Citamos as seguintes variveis:
profundidade da mudana: dividida em profunda e superficial;
velocidade da mudana: dividida em recursos alocados e capacidade das pessoas;
implementao da mudana: dividida em imposta a fora e resultados de consenso.
2. Podemos observar a possibilidade de definio de:
projeto piloto;
reas geogrficas especficas para implantao inicial;
unidades funcionais ou de negcios (implantao inicial);
polos de implantao;
prioridade de reas, considerando os impactos das mudanas;
prioridade pela facilidade de implementao;
prioridade pela presso ambiental ou gerencial;
prioridade pela necessidade de mudana de performance imediata.
Captulo 5
1. As etapas da mudana so:
etapa 1: fundamentando a mudana;
etapa 2: construindo a mudana;
etapa 3: estruturando o processo de mudana;
etapa 4: mobilizao para a mudana.
78
Gesto da Mudana
Captulo 6
1. Os fatores so: porte e/ou escala; alterao de importncia no setor; sensao de vitria;
envelhecimento precoce; viso estratgica competitiva; novas tecnologias; quadro poltico-econmico; elevao do conhecimento; valores dos clientes; desafios acelerados; e mudana
de dimenses estratgicas.
Captulo 7
1. As intervenes que facilitam o processo de mudana so:
sensibilizao das pessoas;
mapeamento estratgico;
anlise dos fatores anteriores;
mapeamento da cultura.
Captulo 8
1. Devemos lembra que todos devem participar do processo, em todos os nveis. Participam
executivos, gerentes, supervisores, usurios e colaboradores.
2. Devem ser escolhidos no comit da mudana, momento em que se definem as funes.
3. Muitos so os lderes e profissionais que no aceitam a mudana como mal necessrio.
4. A expectativa que os resultados sejam alcanados de acordo com as expectativas do negcio.
Captulo 9
1. Deve-se analisar e verificar com muita ateno:
oramento fsico-financeiro (budget);
instrumentos de acompanhamento e anlise financeiros;
avaliao de custos versus benefcios no decorrer do projeto;
considerao de riscos e retornos;
viabilidade de reviso dos planos;
determinao das prioridades no uso de recursos;
fatores de custo psicolgicos e curvas de aprendizado;
disposio para pagar o preo;
possibilidades de investimento em recursos internos e externos e seus impactos nos resultados.
79
2. Desde o incio, deve-se acompanhar, etapa a etapa, o processo, para:

proceder avaliao de tendncias, com base em retrospectiva;
avaliar a trajetria do projeto, de acordo com os marcos estabelecidos;
elaborar planos de contingncia;
ter muita ateno a aspectos psicossociais;
administrar os stakeholders durante todo o tempo;
definir premissas para o desenvolvimento do projeto;
manter o direcionamento atento concordncia com a viso de futuro.
80
REFERNCIAS
BAUER, R. Gesto da mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2008.
BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. v. 1.
______. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas. So Paulo:
Manole, 2008.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa por meio da tecnologia da
informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DE CICCO, F. Sistemas integrados de gesto: agregando valor aos sistemas ISO-9000. So Paulo: QSP,
2004. Disponvel em: <www.qsp.com.br>. Acesso em: 8 jun. 2012.
DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.
GOUILLART, F. J.; KELLY, J. N. Transformando a organizao. So Paulo: Makron Books, 1995.
GROUARD, B.; MESTON, F. Empresa em movimento. So Paulo: Negcio, 2001.
KOTLER, P. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. So Paulo:
Atlas, 1998.
MANDELLI, P. et al. A disciplina e a arte da gesto das mudanas nas organizaes: como integrar
estratgias e pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
OURO, R. Mudana organizacional: solues genricas para projetos leia a bula antes de usar. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
TENRIO, F. G. (Org.). Gesto de ONGs: principais funes gerenciais. Rio de Janeiro: Fundao Getulio
Vargas, 1997.
WOOD JNIOR, T. et al. Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 2004.
81

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Carlos Ferreira Manaia

Adaptada por Ailton Takayama e Carlos Ferreira Manaia (junho/2012)

2 EVOLUO NAS ORGANIZAES VERSUS MUDANA............................................ 13

3 FORAS MOTIVADORAS DA MUDANA............................................................................. 29

4 OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANA.................................................................................. 31

5 AS QUATRO ETAPAS DA MUDANA....................................................................................... 37

8.1 Fatores que Interferem Negativamente nas Mudanas.................................................................................59

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 77

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o mundo atual caracteriza-se por um

Podemos, ento, citar algumas definies

1.1 Por que Realizar Mudanas

maior estabilidade nos seus negcios, dentro do

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nuidade em estado crescente e de forma autnoma, at que se atinja a perpetuidade.

eram eventuais e no to comuns a esse meio. J

1.2 Modelo Terico para Mudana

Um dos primeiros modelos tericos sobre

descongelamento: velhas ideias e prticas so derretidas, abandonadas e

O modelo envolve trs fases ou etapas distintas:

recongelamento: novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente

mudana: novas ideias e prticas so

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Figura 1 O modelo terico de Kurt Lewin.

Velhas ideias e prticas so

Novas ideias e prticas so

Novas ideias e prticas so

Fonte: Chiavenato (2001).

1.3 O Autor do Modelo - Kurt Lewin

Kurt Lewin nasceu na Alemanha, estudou

Trabalhou nas Universidades de Cornell,

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Carlos Ferreira Manaia

1.4 Desdobramentos do Modelo de Mudana de Kurt Lewin

Fonte: Chiavenato (2001).

Na fase de descongelamento, podemos

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1.5 Resumo do Captulo

1.6 Atividades Propostas

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EVOLUO NAS ORGANIZAES

Nossa anlise mostrar, principalmente,

Vamos, ento, apresentar a evoluo das

2.1 Empresas no Incio do Sculo XX at a Dcada de 1930

Essas empresas tinham caractersticas

O ambiente dessa poca era relativamente estvel, fazendo com que as

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ma quando da realizao do planejamento organizacional;

Figura 3 Empresas incio do sculo XX at a dcada de 1930.

Ambiente: relativamente estvel.

Fonte: Ouro (2005).

2.2 Empresas em Meados da Dcada de 1930 at o incio dos Anos 1970

As empresas desse perodo passaram a

mrcio internacional. Houve uma grande expanso da industrializao;

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