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Goldratt
So Paulo: Nobel, 1998. 260 p.
por Joo Mario Csillag, Professor Titular do Departamento de Administrao da Produo
e de Operaes Industriais da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: csillag@fgvsp.br
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So Paulo,
2 p. 88-93
v. 39 v.n.392 n.Abr./Jun.
1999
Corrente crtica
das causas como: tempo ruim, incerteza, mudanas executadas pelos clientes, falta de entrosamento entre os membros da equipe, altos custos
operacionais ou problemas de vendas.
Para cada uma dessas causas, so imaginadas
providncias que as bloqueiem. Assim, devem ser
consideradas as previses de tempo e pocas de
chuvas ou fazer o que for possvel em local ao
abrigo da influncia do mau tempo. Para lidar com
a incerteza, existem anlises de risco e especificaes mais detalhadas de projeto. Para absorver
as mudanas executadas pelos clientes, procurase estabelecer melhor os procedimentos e o
monitoramento. Para trabalhar com a falta de
entrosamento entre os membros da equipe, recorre-se a treinamento em formao de equipes e dinmica de grupo, entre outras maneiras. O custo
operacional, que, na maioria das vezes, decisivo
para o fechamento do contrato, abordado com
reengenharia, melhoramento de eficincias ou com
simples corte de efetivos. Finalmente, para lidar
com os problemas de vendas, so aperfeioados
os contratos e o relacionamento com os clientes.
Todas as providncias apontadas acima so corretas sob certas circunstncias e produzem benefcios. Mas, de algum modo, os problemas continuam
e aparentemente essas providncias no eliminaram as suas reais causas, ou seja, a causa-raiz que
origina as causas especficas dos problemas apontados. A TOC oferece meios para identificar essa
causa-raiz, como ser explicitado a seguir.
Corrente crtica trata-se de uma obra de
fico voltada administrao empresarial, estilo que Goldratt domina magistralmente. A leitura flui com facilidade, trazendo vrias mensagens simultneas. O cenrio um curso de
MBA executivo em que uma nova disciplina
ministrada com a participao dos alunos que
trabalham em projetos diferentes nas suas respectivas empresas. O autor inicia seu livro analisando a causa dos problemas acima relacionados e conclui ser a causa-raiz nada mais do
que a maneira como lidamos com as incertezas
envolvidas no projeto.
A metodologia para gerenciar projetos exposta no livro discute a maneira como so atualmente estimados os prazos para uma tarefa. Fica cla-
ro, seguindo o texto, compreender que se embute atualmente um grande nvel de segurana nas
estimativas de prazo para uma tarefa, j que existe
uma cobrana dos resultados. O que ocorre um
aumento significativo no prazo para garantir proteo desejada, resultando numa distribuio de
probabilidades assimtrica e proporcional incerteza considerada.
Imaginando um grfico PERT, considera-se o
caminho crtico como aquele que determina o
tempo que se levar para finalizar o projeto. Qualquer demora no caminho crtico atrasar a concluso do projeto. ele que um gerente de projetos deve enfocar. O autor faz uma clara distino entre as tarefas que esto no caminho crtico
e as demais, que desembocam nele. O tratamento a ser dado s tarefas que no participam do
caminho crtico discutido e culmina com a recomendao de que elas devam ser iniciadas o
mais tarde possvel.
A medio do progresso de um projeto feita
de acordo com o montante de trabalho ou de investimento j feito em relao ao montante ainda por fazer, sem atentar para a diferena que
pode existir entre o trabalho feito no caminho
crtico ou em outro, ensejando, assim, a perda de
foco e ainda encorajando o gerente de projeto a
continuar dispersando esforos.
Para administrar um negcio, os gerentes devem tanto controlar seus custos como proteger seus
ganhos, isto , precisam ter a certeza de que seus
produtos vo encontrar e alcanar os clientes certos de modo que estes paguem por eles. Satisfazer
apenas o mundo dos custos, como, por exemplo,
controlar e reduzir custos, eliminando despesas em
25% e ao mesmo tempo provocando atraso nas
entregas e reclamaes sobre a qualidade dos produtos/servios, pode ser desastroso. Por outro lado,
satisfazer exclusivamente o mundo dos ganhos,
ou seja, atendendo os clientes de maneira impecvel, tendo para isso forado horas extras e contratado mais pessoas, tambm no recomendvel. O mundo dos custos leva a uma filosofia gerencial segundo a qual qualquer otimizao local
leva a uma otimizao da organizao. Assim, para
conseguir um bom resultado global, basta provocar otimizaes locais.
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Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
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futuro, foi verificado que nos ltimos seis meses a sua lotao esteve esgotada. A restrio do
sistema est no nmero de quartos. fundamental, porm, que as demais instalaes, como os
elevadores, ou servios, como arrumao de
quartos, restaurante ou copa, possam atender
confortavelmente todos os hspedes. Esse um
exemplo de subordinao, terceiro passo do processo de melhoramento contnuo, manifestao
explcita da abordagem sistmica.
Uma vez que todo o sistema est subordinado sua restrio, o quarto passo ser ajudar a
restrio a produzir mais, resultando em maior
ganho. Se a ajuda for mantida, haver um determinado momento em que o ganho do sistema no
mais ser afetado pelo reforo do elo fraco.
Esse ser o momento de passar ao quinto passo,
ou seja, identificar a prxima restrio, voltando, assim, ao primeiro passo. Os cinco passos
acima constituem o sistema de enfocar o mundo
dos ganhos.
Para mostrar que impossvel atuar simultaneamente nos dois mundos, o que pode parecer
necessrio para resolver o dilema apresentado,
Goldratt introduz uma ferramenta da TOC que
o processo de Dispersar a Nuvem. O termo nuvem utilizado aqui para definir precisamente
um problema, por meio de um conflito entre duas
condies necessrias, e resolv-lo. Para eliminar o conflito que, na verdade, apenas est na
mente de quem montou a nuvem, o autor sugere
identificar os pressupostos subentendidos na definio do problema para ento desafiar um deles, procurando uma injeo que mude a realidade e invalide o pressuposto em questo, eliminando, assim, o conflito. Para ilustrar o mtodo, imagine a utilizao de dois procedimentos
igualmente aceitos para medir a satisfao de
clientes. Considere ainda que os resultados obtidos pelos dois mtodos so diferentes e conflitantes. O que normalmente se tende a considerar
um meio-termo entre os resultados. A proposta mudar o enfoque e se concentrar ao mximo
para identificar qual o pressuposto errneo que
embasa um dos dois mtodos utilizados para, em
seguida, corrigi-lo. Imaginando um sistema de
produo de maneira simples, Goldratt desafiou
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o que ocorre em inmeros projetos, alguns procedimentos que de certa forma ocasionam o desperdcio da proteo comeam a ficar visveis.
O primeiro procedimento tem a ver com o
desestmulo para as pessoas relatarem para o gerente de projeto/cliente quando uma tarefa terminada antes do previsto. Quando isso ocorrer, a
gerncia/cliente imprimir mais presso para cortar tempos estimados. Nem os colegas responsveis pelas etapas seguintes vo gostar. Alm disso, mesmo que o responsvel pela etapa seguinte
seja avisado de que poder iniciar a sua parte antes do prazo, no garantido que a equipe/equipamentos dessa etapa seguinte estar disponvel
antes da data, pois poder estar ocupada fazendo
outra tarefa. Alm do mais, cada pessoa usa integralmente o tempo disponvel seguindo rigorosamente a Lei de Parkinson, que explica o comportamento das pessoas diante de um trabalho a
ser feito num prazo dado: As pessoas preenchem
totalmente o tempo disponvel para realizar uma
tarefa. Esse comportamento estimula o executor da etapa seguinte a no ter muita pressa, pois
o tempo disponvel tornou-se mais que suficiente. Concluindo, pode ser dito que um atraso numa
etapa passado por completo para a etapa seguinte. Um avano feito numa etapa geralmente desperdiado na interface entre as tarefas.
Um segundo procedimento que traz como conseqncia o desperdcio das protees embutidas a sndrome do estudante, segundo a qual
logo que uma tarefa apresentada o estudante,
geralmente, briga muito para obter mais tempo.
Quando esse prazo maior conseguido, se costuma deixar a tarefa para o ltimo momento, pois
se temos mais tempo, para que se apressar?. E
como os problemas apenas so descobertos quando se comea a trabalhar realmente no projeto, o
atraso fica praticamente garantido.
Um comportamento que desperdia protees
de maneira muito eficiente ocorre quando certo
departamento est sob presso de vrios outros,
cada um cobrando seu trabalho. Nesse ambiente,
cada pessoa participa de vrios projetos simultaneamente. Como cada um deve satisfazer todos
os clientes internos, que aguardam ansiosamente
e tambm pressionam, cada pessoa acaba execu-
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