Aula 01 - Gesto de Pessoas

CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS PARA TCNICO
ADMINISTRATIVO DO MPU
Aula 1 Gesto de Pessoas nas Organizaes

Preparatrio para o MPU
Pacote Tcnico Administrativo
1. Resumo: Gesto de Pessoas nas Organizaes. ................................................ 3

1 Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao.
. ................................................................................................................................................. 3
2 A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais........................................... 4
3 Comportamento organizacional . .............................................................................. 6
relaes indivduo/organizao . ................................................................................... 6
motivao . ............................................................................................................................ 7
liderana. ............................................................................................................................... 9
4 Competncia interpessoal.. ...................................................................................... 11
5 Gerenciamento de conflitos.. ................................................................................... 12
6 Cultura organizacional.. ............................................................................................. 12
Clima organizacional. . .................................................................................................... 14
7 Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. . ........................... 15
8 Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens.. .................................................................................................................................. 16
9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal . .................................................... 20
levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. ....... 20
2. Lista de exerccios. ......................................................................................................... 22
3. Gabarito . ............................................................................................................................ 27
Ol, pessoal! Todos firmes nos estudos para o concurso do Ministrio

Pblico da Unio?
Esta a aula 1 do curso de Gesto de Pessoas em Exerccios para o
MPU.
1
www.pontodosconcursos.com.br

A proposta do presente curso a que d mais resultados na hora da

prova: resolver uma grande quantidade de exerccios do Cespe,
referentes aos tpicos do nosso edital. Ento, em cada aula, teremos
uma lista de exerccios, seguida pelo gabarito.
Alm disso, aproveitem o frum para tirar dvidas a respeito da
matria ou dos itens! Esta uma importante ferramenta que o Ponto
disponibiliza.
Para que fique claro, os exerccios que estudaremos neste curso so
referentes aos seguintes tpicos:
III
GESTO
DE
PESSOAS
NAS
ORGANIZAES.
Conceitos,
importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 2 A

funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e
objetivos,
polticas
Comportamento
sistemas
organizacional:
de
informaes
relaes
gerenciais.
indivduo/organizao,
motivao, liderana, 4 Competncia interpessoal. 5 Gerenciamento

de conflitos. 6 Clima e cultura organizacional. 7 Recrutamento e
Seleo: tcnicas e processo decisrio. 8 Avaliao de Desempenho:
objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. desempenho. 9
Desenvolvimento
treinamento
de
pessoal:
levantamento
de
necessidades, programao, execuo e avaliao. 10 Gesto por

competncias.
Achei que seria legal, antes de entrarmos nos exerccios, rever um
panorama geral da matria. Assim, resolvi incluir um resumo geral da
matria, para que vocs relembrem o contedo. Hoje o resumo
abrange os pontos 1 a 9 do edital de Gesto de Pessoas, e na aula 2
do curso teremos o resumo do ponto 10 do edital.
Antes de comearmos o curso, uma apresentao rpida minha.
Sou o Flvio, tenho 28 anos. Aos 21 anos fiz meus primeiros
concursos, ainda de forma desajeitada, sem saber direito o que
queria.
depois
descobri
que
eram
necessrios
muito
2

planejamento, esforo sistemtico e superao para alcanar o

almejado objetivo, que para cada um tem um significado particular.
Fui Tcnico de Controle Externo de 2005 a 2007, quando trabalhei na
rea de Planejamento e Gesto. Desde 2008 sou Auditor Federal de
Controle Externo, orientao Educao Corporativa. Trabalho na rea
de Educao a Distncia. Fao mestrado na UnB, onde pesquiso
aprendizagem e educao a distncia.
Tambm tenho a felicidade de dar aulas no Ponto dos Concursos
desde 2008, em disciplinas como Gesto de Pessoas e Administrao
Geral.
isso a. Chega de lenga lenga e vamos comear?
1. Resumo: Gesto de Pessoas nas Organizaes
1 Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de
organizao.
Nossa disciplina a Gesto de Pessoas nas Organizaes. Ento a
primeira pergunta que surge : o que so organizaes?
Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o
produto da combinao de esforos individuais, visando realizao
de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel
perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma
pessoa.
Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim
comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser
analisados como organizaes: as empresas (uma padaria ou o
Google), os rgos pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes
de bairro e outros agrupamentos humanos.
Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so
sistemas sociais, com diviso de tarefas. a que entra o conceito de
3

Gesto de Pessoas! Gesto de Pessoas um modelo geral de como as

organizaes se relacionam com as pessoas.
Em um paradigma mais antigo, o da Administrao de Recursos
Humanos (ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na
Gesto de Pessoas, elas so vistas como parceiras, colaboradoras
ativas.
A Gesto de Pessoas atua na rea do subsistema social, e h na
organizao tambm o subsistema tcnico. A interao da gesto de
pessoas com outros subsistemas, especialmente o tcnico, envolve
alinhar objetivos organizacionais e individuais. As pessoas precisam
ter competncia para realizar as atividades e entregas que possam
contribuir com a organizao, do contrrio poderia haver inmeras
consequncias negativas nas mais diferentes reas (financeira, por
exemplo). tambm por isso que a rea de gesto de pessoas
sempre atua em parceria com outras reas.
2 A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas
e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais.
Nas grandes organizaes, a rea de Gesto de Pessoas se constui
como rgo, como unidade organizacional (por exemplo, uma
Diretoria ou Secretaria de Gesto de Pessoas). No contexto atual,
necessrio que a unidade de Gesto de Pessoas atue de forma
estratgica, contribuindo para a organizao em diferentes reas.
Segundo Chiavenato, os objetivos da Gesto de Pessoas so:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua
misso;
Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem
motivadas;
Aumentar o auto-desenvolvimento e a satisfao das pessoas
no trabalho;
4

Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;

Administrar e impulsionar a mudana;
Manter
polticas
ticas
comportamento
socialmente
responsvel.
Para alcanar tais objetivos, Maximiano ensina que a rea deve
desempenhar as seguintes atribuies bsicas:
Planejamento de mo-de-obra;
Recrutamento e seleo;
Treinamento e Desenvolvimento;
Avaliao de desempenho;
Remunerao ou compensao;
Higiene, sade e segurana;
Administrao de pessoal;
Funes ps-emprego;
O edital fala, ainda, de polticas de gesto de pessoas. Polticas
organizacionais so diretrizes que vo nortear as prticas. No caso da
Poltica de Gesto de Pessoas, teremos parmetros gerais, que
explicitam as ideias gerais acerca de como a organizao se relaciona
com seus colaboradores. A poltica pode, por exemplo, ser uma
portaria ou outro ato normativo que diz que a organizao ir
desenvolver prticas baseadas na gesto por competncias. Essas
diretrizes iro influenciar, por exemplo, a elaborao das avaliaes
de desempenho e a execuo do recrutamento e seleo, que
passaro a considerar a lgica da gesto por competncias.
Finalmente, temos o tpico sistema de informaes gerenciais. Para
compreender este tpico, partimos da distino entre dado e
informao. Dado um elemento bruto, que no por si s capaz de
auxiliar na compreenso de uma situao. A informao um dado
trabalhado, que auxilia no processo de tomada de deciso.
5

Segundo o Cespe, Sistema de informaes gerenciais (SIG) um

processo de transformao de dados em informaes teis no
processo decisrio de uma organizao. Estes sistemas podem ser
informatizados ou no. Mais do que operar o sistema, o desafio dos
gestores saber interpretar, utilizar e aplicar as informaes nos
processos de trabalho.
3 Comportamento organizacional
As organizaes possuem aspectos formais, tais como organograma,
normas, relatrios, logotipo, smbolos, relaes definidas de chefia.
As pessoas, porm, so complexas, pouco previsveis, e seus
comportamentos so influenciados por uma infinidade de variveis.
este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a
dinmica da organizao e suas influncias sobre o comportamento
humano. Com o estudo sistemtico do comportamento humano nas
organizaes, podemos identificar elementos que influenciam tal
comportamento. Entre as principais variveis estudadas neste campo
da administrao, podemos citar temas como motivao, liderana,
trabalho em equipe, cultura e clima organizacional.
relaes indivduo/organizao
As relaes entre indivduo e organizao podem ser compreendidas
como uma troca. Por exemplo, se temos um vnculo empregatcio,
esperamos uma relao que inclua recompensa salarial justa,
polticas
de
gesto
de
pessoas
adequadas,
oportunidades
de
desenvolvimento e crescimento na carreira etc. A organizao, por

sua vez, espera que trabalhemos de maneira adequada, com um
desempenho capaz de melhorar os resultados organizacionais (e os
lucros, caso estejamos em uma organizao privada que tenha essa
finalidade).
Os
objetivos
decorrentes
individuais
de
tal
relao.
organizacionais
Se
so
organizao
particulares
tem
objetivos
6

abrangentes, tal como o lucro, o indivduo tem objetivos especficos,

tais como o salrio adequado. Existe, nesse caso, uma relao de
troca, e a gesto de pessoas parte fundamental nesta troca. So as
polticas de gesto de pessoas que iro garantir que, para ambas as
partes, as relaes sejam satisfatrias.
motivao
Motivao so processos psquicos do indivduo que o impulsionam
ao. Hoje, sabe-se que a motivao, alm de ser influenciada por
fatores individuais, pode ser influenciada tambm pelo contexto,
pelas relaes estabelecidas no trabalho e mesmo pelas polticas
gerais de gesto de pessoas. Indivduos motivados tendem a ter um
melhor desempenho, portanto fundamental que a organizao
invista na promoo da motivao.
As seguintes teorias da motivao tm se caracterizado como
clssicas, e so as mais cobradas pelo Cespe:
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Organiza as
necessidades
humanas
em
cinco
categorias
hierrquicas:
necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades

sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de
auto-realizao. As necessidades da base da pirmide se manifestam
primeiro e no h simultaneidade.
Teoria
ERC
necessidades
de
de
Alderfer:
Maslow,
Tentou
criando
aperfeioar
trs
hierarquia
categorias:
das
Existncia,
Relacionamento e Crescimento. Existncia abrange as necessidades

de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e
de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de
Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima
(social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no
nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o
7

componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento,

Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao.
Teoria dos dois fatores de Herzberg: Herzberg descobriu que h dois
grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene
(extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de
higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos,
ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a
insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no
necessariamente
causaro
motivao.
Exemplos:
segurana,
status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de

trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa. Os fatores
motivadores,
tambm
chamados
satisfacientes,
so
os
fatores
intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a

satisfao
responsabilidade,
motivao.
o
prprio
Exemplos:
trabalho,
crescimento,
o
progresso,
reconhecimento
realizao.
Teoria da determinao de metas: Considera que a determinao de
metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definio
das metas (construo conjunta), que devem ser claras, desafiadoras
mas alcanveis.
Teoria da equidade: Tambm conhecida como teoria da comparao
social. A motivao seria influenciada fortemente pela percepo de
igualdade e justia existente no ambiente profissional. Caso o
indivduo tenha uma percepo de que no h equidade, ele poder
ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de
se relacionar com a organizao e com ela contribuir.
Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom: Construda
em
funo
da
relao
entre
trs
variveis:
Valncia,
fora
(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado

objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a
resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em
8

direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o

comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia
negativa algo que o indivduo prefere no buscar. Expectativa o
grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento,
em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no
evento
resultado
que
se
busca
alcanar.
Fora,
ou
instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo

ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo.
Teorias X e Y: McGregor afirmava que havia duas abordagens
principais de motivao e liderana: as teorias X e Y.A teoria X
apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha
que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de
trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para
realizarem a contento os trabalhos. A teoria Y o oposto: diz que os
indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e
responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se
tiverem suficientes oportunidades de participao.
liderana
Liderana um fenmeno social, referente capacidade do indivduo
para
influenciar
outros.
Na
organizao,
ela
existe
tanto
no
organograma, que tem as relaes de chefia formalmente definidas,

como de forma espontnea, em relaes informais, em equipes, ou
mesmo na relao entre pares.
A teoria dos traos uma teoria mais antiga de liderana. Ela diz que
existem traos, caractersticas natas do indivduo, que o habilitam a
exercer a liderana. Hoje, sabe-se que esta teoria infundada, pois
no existe um nico estilo de liderana que seja, por natureza,
superior aos demais.
Temos, portanto, as teorias dos estilos da liderana.
9

A liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas

unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. A liderana
liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta com a
participao do lder. Na liderana democrtica, o lder participa e
estimula na equipe os comportamentos desejados, mas a equipe
possui relativa autonomia para, com apoio do lder, decidir.
A liderana situacional, ou liderana contingencial, depende da
relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um
nico estilo.
Segundo a Teoria de Fiedler, a eficcia do lder seria determinada
pela interao da orientao do empregado com trs variveis
situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao
para um lder: relaes entre lder e membros do grupo; estrutura da
tarefa; e posio de poder do lder. Com base em estudos empricos,
Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel
(boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do
lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa
no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais
eficaz
era
caracterizava
autoritrio.
por
No
entanto,
favorabilidade
quando
mediana
(por
situao
exemplo:
se
boas
relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e

pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico.
Finalmente, temos a teoria de Hersey e Blanchard, que prope quatro
estgios diferentes. O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o
chefe/lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de
equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar
decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e
determina como elas sero feitas. No segundo estgio, o lder deve
persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa
como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os
trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumi-los
10

sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As

pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e
competncia para tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a
equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades.
O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem
maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja,
o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e
quando os trabalhos sero realizados.
4 Competncia interpessoal.
Competncia interpessoal so os conhecimentos, habilidades e
atitudes do indivduo para estabelecer, no ambiente de trabalho,
relaes pessoais e profissionais proveitosas. Hoje, no basta saber
executar as tarefas. necessrio trabalhar em equipe, dar e receber
feedbacks (retornos acerca do desempenho de outras pessoas), lidar
com os chefes e com clientes. No contexto atual, tambm
fundamental lidar com a diversidade, aceit-la, entender que as
11

pessoas tm diferentes pontos de vista e, cada um sua maneira,

podem colaborar com a organizao.
5 Gerenciamento de conflitos.
Nas organizaes, convivem muitas pessoas. natural que, s vezes,
elas queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos
limitados ou simplesmente no gostem do nariz das outras. a que
surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos,
como
disputa
por
recursos,
ou
mesmo
uma
fora
por
fatores
internos,
subjetivos, emocionais.
Nem
sempre
conflito
negativa
na
realidade
organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustrao pela

no-obteno de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado
uma fora para que o indivduo se capacite para, no futuro, no
enfrentar o mesmo conflito. O conflito pode ser inclusive necessrio
evoluo do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito
depender, entretanto, da forma como ele tratado, em especial
pelos gestores.
Chiavenato ensina que h trs abordagens para lidar com o conflito:
Abordagem estrutural: O lder ou gerente atua na estrutura ou

nas condies causadoras do conflito, de forma a diminuir ou
eliminar a percepo de desigualdade.
Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a

resoluo do conflito passa pela interveno no prprio episdio
que causou o conflito.
Abordagem mista: Inclui tanto modificaes estruturais, das

condies do conflito, como aspectos processuais, relativos ao
episdio que causou o conflito.
6 Cultura organizacional.
A
cultura
organizacional
um
padro
de
assuntos
bsicos
12

compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver

seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que
funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser
transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relao aos seus problemas.
A cultura envolve tanto aspectos formais (como normativos e
smbolos) como informais (comportamentos, crenas). Podemos
entender que so dimenses da cultura:
Valores organizacionais: referem-se filosofia da empresa. Refletem
a viso compartilhada de como as coisas devem ser, dando uma
sensao de direo comum para os seus membros.
Cultura gerencial: um reflexo dos valores, voltado para o conceito
de autoridade na organizao, em termos de estilos predominantes
de liderana e maneiras de se solucionar os problemas.
Heris organizacionais: So modelos de papis que personificam o
sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso na
organizao, estabelecendo um padro de desempenho e motivando
os integrantes da empresa.
Histrias e mitos da organizao: So narrativas que organizam as
crenas sobre a organizao e seu sistema de valores, que ajuda a
compreender como as coisas so feitas.
Tabus e rituais da organizao: Os rituais so as cerimnias especiais,
de homenagem ou premiao, festas e reunies anuais, assim como
os rituais dirios (hora do cafezinho, reunies de departamentos). J
os
tabus
transmitem
idia
dos
limites
aceitveis
para
os
comportamentos e interaes.
Smbolos
culturais
(cultura
objetiva):
artefatos
materiais
que
representam a cultura da empresa. Envolvem mobilirio, automveis,

ambiente
de
trabalho
(escritrios
abertos
ou
fechados,
estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de

13

vesturio).
A cultura organizacional possui trs nveis:
Artefatos: Nvel mais superficial e perceptvel da cultura. aquilo que
podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como
se comportam. Engloba os produtos, servios, tipo de vesturio,
smbolos, histrias,
heris e
cerimnias anuais das empresas, por
exemplo.
Valores compartilhados: o segundo nvel da cultura. So os valores
relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem
as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como
justificativas aceitas por todos os membros
Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e
oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes,
percepes, sentimentos e pressuposies dominantes, muitas vezes
no-escritas e nem sequer faladas.
Culturas organizacionais conservadoras so mais difceis de mudar,
enquanto culturas adaptativas so flexveis e orientadas mudana e
inovao.
Em uma organizao, pode haver subculturas (culturas especficas de
algumas reas, ou de determinados grupos. Caso uma subcultura se
oponha de forma explcita cultura organizacional, dizemos que ela
uma contracultura.
Clima organizacional.
Para Bowditch e Buono1 o clima uma percepo resumida da
atmosfera e do ambiente da organizao, e tem implicaes na
satisfao com o trabalho e a organizao, no desempenho, nos
padres
de
interao
em
grupos
nos
comportamentos
de
afastamento (absentesmo, rotatividade). Ou, segundo o Cespe,
Bowditch e Buono p.189
14

clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o

colaborador percebe a organizao, com a sua cultura, suas normas,
seus usos e costumes, como ele interpreta todos esses pontos e
como reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao.
Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral,
no prioritariamente definido por fatores mais bvios como salrio
e condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no
clima, tais quais: desafios, reconhecimento, realizao, equidade,
estilo
de
liderana,
oportunidades
de
carreira
(crescimento
profissional), participao em programas de treinamento, bolsas de

estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia,
estrutura, recompensas.
O clima organizacional fortemente influenciado pela cultura, e
possui um horizonte temporal menor, ou seja, muda mais rpido e
com mais facilidade.
7 Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio.
Recrutar atrair pessoas. uma forma preliminar, inicial, de agregar
pessoas
organizao.
uma
comunicao,
emitida
pela
organizao, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na

organizao. Seleo, por sua vez, uma etapa posterior. A seleo
uma espcie de filtro: a etapa em que a organizao utiliza
instrumentos concretos para avaliar e classificar os candidatos.
Os processos de recrutamento e seleo podem ser internos, quando
so voltados para as pessoas que j trabalham para a organizao;
ou externos, quando buscam atrair para a organizao pessoas que
ainda no so colaboradoras dela.
O processo decisrio, na contratao de pessoas, no feito apenas
pela rea de gesto de pessoas. O processo conduzido em parceria,
tanto pela rea que quer preencher a vaga quanto pela unidade de
15

gesto de pessoas. A deciso final a respeito da contratao cabe

rea que quer preencher a vaga.
Existem diversas tcnicas de seleo, tais como entrevistas, provas
de conhecimento, testes psicolgicos, tcnicas vivenciais e anlise de
currculo. No caso de concursos pblicos, a divulgao do edital
corresponde ao recrutamento, enquanto as provas de conhecimento e
de ttulos correspondem seleo.
8 Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e
desvantagens.
Avaliao de desempenho um momento formal no qual o
funcionrio recebe uma nota ou um conceito que classificar seu
desempenho em determinado perodo. Ocorre a comparao entre os
resultados alcanados e os esperados e identificam-se as causas para
eventuais dissonncias.
Objetivos: o processo de avaliao tem diversos objetivos, tais como:
Definir o grau de contribuio de cada funcionrio para a
organizao;
Identificar funcionrios que necessitam de treinamento;
Dar suporte para a tomada de deciso acerca de promoo,
remunerao,
remanejamento,
atribuio
de
novas
responsabilidades, dispensa e identificao de talentos;
Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos
empregados;
Estimular a produtividade.
Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de

avaliao de desempenho tradicionais, com suas vantagens e
desvantagens:
a)
Relatrios:
avaliao
de
Constituem
desempenho.
os
procedimento
Tm
lugar
mais
quando
os
simples
de
chefes
so
16

solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado

sob sua responsabilidade.
Vantagens:
rapidez,
favorecem
livre
expresso
deixam
documentada a opinio emitida.

Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem
deixar dvida quanto ao significado dos termos empregados e
dificultam a tabulao dos dados obtidos.
b)
Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as

linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas
o grau de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que
se deseja avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de
maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam
quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada
um dos fatores.
Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos
avaliadores, fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os
relatrios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou
fracos,
sem
oferecer
maiores
esclarecimentos
acerca
das
necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento.

c)
Escolha
indivduos
forada:
mediante
Consiste
a
escolha
em
avaliar
de
frases
que
desempenho
dos
descrevem
seu
desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados

em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever
forosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao
desempenho do funcionrio.
Vantagens:
resultados
reconhecida
bastante
como
confiveis,
um
pois
mtodo
minimiza
que
a
proporciona
influncia
da
subjetividade do avaliador.
17

Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona

maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado.
d)
Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em

determinada categoria e avali-los segundo determinado padro.
Esse mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem
como premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons,
ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima
equipe sem cometer injustias?
e)
Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas

feitas por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A
partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se
identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor
aes corretivas.
Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a
avaliao a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e
outros processos de gesto de pessoas.
Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que
realizam as entrevistas e lentido do procedimento.
f)
Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo

comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao
a diversos fatores de desempenho.
Vantagem: aplicao simples.
Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a
respeito
dos
comportamentos
que
caracterizam
as
diferenas
individuais no trabalho.
g)
Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da

escolha forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio
contendo certo nmero de frases, indica as que no correspondem ao
desempenho de seus subordinados. tido como um mtodo pouco
preciso.
18

Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu
h)
prprio desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas

grficas e at frases descritivas. S apresenta validade quando
aplicado a grupos com notrio grau de maturidade profissional.
i)
Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou

comportamentos
extremos
(incidentes
crticos),
que
so
desempenhos altamente positivos ou negativos. O mtodo no leva

em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os
excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e
fracos de cada funcionrios so levantados a partir de seus incidentes
crticos.
j) Avaliao 360
Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado
apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma
auto-avaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos pares, subordinados e superiores. O
funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas
organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros.
A tabela abaixo resume as principais vantagens e desvantagens da
avaliao de desempenho 360 graus2:
Avaliao de desempenho 360 graus
Vantagens
Desvantagens
Sistema mais democrtico, d voz aNo para qualquer empresa. Se no

quem normalmente no tem.
houver uma cultura de portas abertas,

uma comunicao eficiente e um forte
senso de equipe, poder gerar intrigas.
Em vez de uma nica opinio, hMuita

2
gente
acaba
no
falando
Revista Voc SA. N16, dez 1999 in Gil, 2001.
19

muitos
pontos
desempenho.
geralmente
de
vista
Essa
resulta
em
sobre
overdade,
com
medo
de
sofrer
diversidaderetaliaes.
julgamentos
mais equilibrados.
Possibilita uma viso abrangente dosCorre-se o risco de haver avaliaes
pontos fortes e fracos do indivduo,subjetivas e pessoais.
ajudando no planejamento da carreira.
9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal

Treinamento voltado para as competncias relacionadas a tarefas e
atividades do trabalho atual. So aes bastante especficas,
voltadas para o curto ou mdio prazo. Programas de treinamento so
desenhados em funo das necessidades atuais da organizao.
Desenvolvimento
um
conceito
mais
geral.
Ele
refere-se
competncias mais gerais, no necessariamente relacionadas ao

trabalho atual. Tem forte vnculo com a carreira do indivduo, com o
crescimento
do
indivduo,
ou
seja,
ele
pode
desenvolver
competncias que hoje ainda no utiliza. So aes educacionais

voltadas para o futuro do indivduo.
Educao tem um horizonte temporal maior, de mdio e longo prazo.
um conceito abrangente, que, na nossa vida, pode se referir a
qualquer processo de aprendizado, mas que, no contexto profissional,
refere-se a competncias futuras. Educao tem a ver com a
necessidade de aprendizado contnuo.
levantamento de necessidades, programao, execuo e
avaliao.
As
organizaes
organizam
as
aes
de
Treinamento,
Desenvolvimento e Educao (TD&E) em um ciclo composto de

quatro etapas.
20

A primeira etapa o levantamento de necessidades de treinamento.

Consiste em avaliar as lacunas (diferenas) entre as competncias
atualmente existentes e as competncias necessrias, obtveis por
treinamento. O gap ou diferena seriam justamente as necessidades.
A segunda etapa, denominada programao, consiste na elaborao
do planejamento instrucional. O planejamento instrucional a etapa
na qual as aes educacionais so formatadas. Inclui a definio dos
objetivos
instrucionais,
estratgias
de
ensino,
estratgias
de
avaliao, planejamento e produo de materiais didticos etc.

Finalmente, temos a terceira etapa, a execuo. quando a ao de
TD&E efetivamente ocorre. Para que a aprendizagem ocorra, a
execuo requer uma srie de atividades pedaggicas e logsticas.
Finalmente, temos a avaliao, que o fechamento do ciclo. Nesta
etapa, so avaliados os resultados obtidos pela ao educacional. A
avaliao se d em diversos nveis:
Avaliao de reao: nvel mais imediato, busca avaliar as opinies e
satisfaes dos participantes acerca do treinamento;
Avaliao de aprendizagem: verifica a diferena nos repertrios,
conhecimentos e capacidades dos participantes antes e depois dos
treinamentos;
Avaliao de transferncia ou impacto: realizada alguns meses aps o
final do treinamento, verifica se houve mudana de comportamento
dos indivduos aps o treinamento.
Mudana organizacional: verifica se houve alteraes em processos
de trabalho, indicadores duros, estrutura organizacional ou outras
mudanas na organizao, decorrentes do treinamento.
Valor final: ltimo nvel da avaliao, verifica a contribuio do
treinamento para os objetivos mais importantes da organizao
(normalmente este nvel da avaliao tem um vis econmico, ou de
lucro).
21

Este ciclo preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A

figura abaixo ilustra estas etapas.
2. Lista de exerccios
Item 1. (Cespe / Ministrio das Comunicaes 2008) A gesto de
recursos humanos tem por objetivo conquistar e manter as pessoas
na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma
atitude positiva e favorvel.
Item 2. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de gesto de pessoas
devem ter foco funcional, sendo cada rea fundamentalmente
responsvel pela sua parte no processo.
(Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de informaes
gerenciais, julgue os itens a seguir.
Item 3. Informao o produto da anlise dos dados existentes na
empresa,
devidamente
registrados,
classificados,
organizados,
relacionados e interpretados em um determinado contexto, para

transmitir conhecimento e permitir a tomada de deciso de forma
otimizada.
22

Item 4. Um executivo no precisa saber como funciona um sistema

de informaes gerenciais, mas apenas, como us-lo.
Item 5. (Cespe / TJPA2006) Os recrutamentos interno e externo no
devem
ser
realizados
em
concomitncia,
pois
adoo
do
recrutamento externo isoladamente gera motivao dos empregados

para
se
desempenharem
melhor,
aumentando
tambm
comprometimento.
Item 6. (Cespe / PMRB 2007) O alto ndice de rotatividade na fora
de trabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas
utilizadas para o recrutamento de pessoal esto adequadas.
Item 7. (Cespe HFA 2004) Um mtodo moderno de avaliao de
desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
subordinados,
compromisso
dos
empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de

recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em comparao
com os resultados esperados.
Item 8. (Cespe Inmetro 2007) No setor pblico, a avaliao do
desempenho tem por objetivo precpuo a identificao de servidores
com rendimento abaixo do esperado, caso em que dever ser
instaurado processo de demisso.
Item 9. (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivduoorganizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes
individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento
indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e
comprometimento afetivo no trabalho.
Item 10. (Cespe/IEMA 2007) A construo de equipes tem por
objetivo forar os membros dessas equipes a conviver com pessoas
de outros departamentos, de forma a se criar um modo unificado de
funcionamento para a organizao.
23

(Cespe / Fundac 2008) A fora de trabalho de uma organizao

constituda pela existncia de uma variedade de pessoas com
diferentes caractersticas, o que pode levar a conflitos nas relaes de
trabalho. A respeito desse assunto, julgue as afirmativas abaixo.
Item 11. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa de uma
outra pessoa alcanar os seus objetivos fator determinante nas
situaes de conflito interpessoal.
Item 12. Uma grande interdependncia entre os grupos de trabalho
pode possibilitar que um prejudique o trabalho do outro, o que seria
um fator gerador de conflito.
Item 13. Conflitos profissionais no geram qualquer ganho positivo
para a organizao.
Item 14. (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento so
preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o
conjunto de atividades voltado educao e orientao para a
carreira futura do funcionrio.
Item 15. (Cespe / HCGV 2004) A etapa de avaliao de treinamento
permite que todo o sistema seja retroalimentado e, eventualmente,
os problemas sejam corrigidos.
Item 16. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderana situacional
procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada
situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se,
preliminarmente, diagnosticar a situao existente.
Item 17. (Cespe / Terracap 2004) Com relao a liderana
situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so
enfatizados especialmente os seguidores.
Item 18. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia
de qualidades natas do lder denominada liderana liberal.
(Cespe / INCA 2010) Acerca da motivao, julgue os prximos itens.
24

Item 19. A teoria motivacional da equidade reconhece que os

indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas
organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela
recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles
empregados.
Item 20. Considere que um gestor de pesquisas de determinado
rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para
solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras,
idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua
unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas
voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio
decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base
na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a
necessidade de afiliao como a mais preponderante.
Item 21. A motivao de um indivduo inserido em uma organizao
tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega,
por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a
organizao.
Item 22. A motivao de um indivduo inserido em uma organizao
tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega,
por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a
organizao.
(Cespe / Detran 2009) Julgue os itens a seguir, acerca de motivao
e satisfao no trabalho.
Item 23. Polticas da empresa, salrios e condies de trabalho so
fatores higinicos ou de satisfao no trabalho. Esses pressupostos
esto
de
acordo
com
teoria
desenvolvida
por
McGregor,
denominada teoria Y.
25

Item 24. Valncia, na teoria da expectncia de Vroom, est

relacionada fora de atrao de um resultado almejado por um
indivduo.
Item 25. Na abordagem motivacional de estabelecimento de metas,
h um ciclo motivacional que inclui valores pessoais, as prprias
metas, os feedbacks provenientes da auto-avaliao e da avaliao
de gerencial e o desempenho das aes relacionadas s metas.
Item 26. (Cespe/Anvisa 2004) Em uma organizao, coexistem
mltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades
organizacionais so distintos dos valores dominantes na organizao,
ocorre uma dinmica organizacional denominada contracultura.
Item 27. (Cespe/Anvisa 2004) Os comportamentos dos fundadores
ou pioneiros so essenciais na formao e consolidao da cultura
organizacional. Eles tentam desenvolver uma viso compartilhada
pelos membros a respeito da organizao e uma estratgia para o
empreendimento.
Item 28. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional est ligado,
diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao,
com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele
interpreta
todos
esses
pontos
como
reage,
positiva
ou
negativamente, a essa interpretao.

Item 29. (Cespe/ANA 2006) So benefcios da pesquisa de clima
organizacional a potencializao de propulsores, o balizamento de
programas de treinamento, a obteno de sinergia dos colaboradores
e de sinergia das lideranas.
Item 30. (Cespe/ANA 2006) So trs as dimenses bsicas para
investigaes sobre clima organizacional: dimenso psicolgica,
dimenso organizacional e dimenso formal.
Item 31. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado em
grande parte responsabilidade do estilo de liderana do gestor,
26

embora dimenses extra-organizacionais, ocupacionais e individuais

tambm sejam relevantes.
3. Gabarito
1. Item certo. A gesto de recursos humanos (ou, em sua forma mais

moderna, a gesto de pessoas) a maneira como a organizao se
relaciona
com
seus
colaboradores
(empregados).
Esta
gesto
abrange a conquista e manuteno de pessoas, a criao de um

ambiente e suporte favorveis ao desempenho e a promoo de
fatores que favoream cada indivduo a dar o mximo de si.
2. Item errado. Os subsistemas de gesto de pessoas mencionados
pelo item so os processos de gesto de pessoas. Chiavenato define
seis processos bsicos: 1) agregar pessoas (recrutamento e seleo);
2) aplicar pessoas (modelagem do trabalho, gesto do desempenho);
3) recompensar pessoas (remunerao, benefcios e incentivos); 4)
desenvolver
pessoas
(treinamento,
desenvolvimento
aprendizagem); 5) manter pessoas (higiene e segurana, qualidade

de vida, relaes com sindicatos); 6) monitorar pessoas (banco de
dados, sistemas de informaes gerenciais). O item errado porque
cada processo bsico, ou subsistema, deve ter foco no processo, que
normalmente envolve vrias reas, bem como foco nos resultados e
clientes, e no foco funcional.
3. Item certo. Para responder este item, teramos que saber a
diferena entre dado e informao. Segundo Djalma de Oliveira, dado
qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s,
no conduz compreenso de determinado fato ou situao. A
informao,
por
sua
vez,
uma
agregao
mais
complexa.
Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma

deciso.
27

4. Item errado. Os usurios precisam entender a lgica do Sistema

de informaes gerenciais (SIG) para serem capazes de identificar as
informaes necessrias e para fazerem uma anlise e interpretao
crtica das informaes geradas.
5. Item errado. O primeiro erro do item que a adoo do
recrutamento externo no gera motivao. o recrutamento interno
(dentro da prpria empresa, voltada para pessoas que j trabalham
nela) que motiva o desenvolvimento dos funcionrios, que ficam
conscientes de que vo ter boas chances de desenvolvimento
profissional na prpria empresa. O segundo erro do item que nada
impede a empresa de realizar, concomitantemente, recrutamento
interno e externo.
6. Item errado. ndice de rotatividade alto significa que as pessoas
esto ficando pouco tempo na organizao. Isto ruim, pois aumenta
gastos
com
treinamento,
com
recrutamento
seleo
etc.
Rotatividade alta uma indicao de que h algum problema nos

mtodos de recrutamento e seleo adotados.
7. Item certo. J que o item fala em mtodo moderno, devemos
pensar no processo de gesto do desempenho, que abrange a
avaliao de desempenho. A gesto do desempenho deve abranger:
contratao de metas (gerentes e subordinados, consensualmente,
definem quais resultados precisam ser alcanados); compromisso dos
subordinados em alcance dos objetivos; condies necessrias para o
alcance das metas; e monitorao dos resultados alcanados, em
relao aos pretendidos, para saber se o desempenho est de acordo
com o esperado.
8. Item errado. Assim como em grande parte do setor privado, o
objetivo precpuo da avaliao de desempenho no setor pblico
promover a melhoria do desempenho organizacional e individual. Na
atual concepo de gesto do desempenho, o foco no a punio, e
sim
desenvolvimento.
Claro
que,
em
casos
extremos
de
28

insuficincia
crnica
de
desempenho,
pode
ser
necessria
instaurao do processo de demisso.

9. Item certo. Trabalhadores que manifestam uma percepo
favorvel a respeito de sua relao com a organizao tendem a
apresentar maior satisfao e comprometimento afetivo no trabalho.
10. Item errado. Pessoal, essa a tpica questo com cara de errada
desde o comeo. Forar os membros da equipe algo que
dificilmente estar em consonncia com alguma prtica moderna de
gesto de pessoas. A base das equipes a colaborao e a
comunicao aberta, e no a convivncia forada.
11. Item certo. Se algum interfere de propsito na tentativa de
outra pessoa de alcanar um objetivo, a chance do surgimento de um
conflito muito grande, concordam? Isso pode acontecer devido a
metas divergentes ou mesmo a assimetria de informaes entre as
partes.
12. Item certo. Quanto mais dependente um grupo de outro, maior
a chance de o trabalho de um afetar o outro, certo? Afetar pode ser
algo positivo ou negativo. Se a interferncia for negativa, um fator
de conflito que surge. Pessoal, reparem na sutileza do pode (Uma
grande
interdependncia
entre
os
grupos
de
trabalho
pode
possibilitar), que diferente de uma afirmao taxativa como deve.

Levem em considerao essas sutilezas ao julgar os itens, ok?
13. Item errado. Os conflitos podem sim trazer consequncias
positivas para a organizao, como romper com a rotina e evitar
acomodao.
14. Item errado. Ele trocou o conceito de treinamento pelo de
desenvolvimento.
15. Item certo. A avaliao de treinamento a ltima etapa do
sistema de treinamento. Ela tem como objetivo julgar os resultados
apresentados pelo treinamento. Os dados gerados pela avaliao
29

sero convertidos em informaes teis para as demais etapas do

sistema (levantamento de necessidades, planejamento e execuo).
Caso a avaliao identifique um problema nos demais subsistemas, o
feedback por ela fornecido auxiliar na correo.
16. Item certo. Liderana situacional aquela que leva em
considerao a situao (contexto, participantes, objetivos) para
definir a melhor liderana a ser adotada. De acordo com essa teoria,
no existe estilo de liderana ideal: cada situao tem caractersticas
prprias e corresponde a um o estilo de liderana adequado. O item
enuncia um princpio clssico da administrao e que se aplica a
praticamente
qualquer
ferramenta
ou
processo
organizacional:
devemos diagnosticar (conhecer) a situao existente para saber

como dever agir a liderana.
17. Item certo. Segundo a teoria da liderana situacional de Hersey e
Blanchard, a liderana deve ser escolhida com base na maturidade
dos seguidores envolvidos na situao.
18. Item errado. A teoria dos traos uma teoria segundo a qual a
liderana exercida em decorrncia de qualidades natas do lder.
Isso no tem absolutamente nada a ver com o estilo de liderana
liberal, ou laissez-faire. A liderana liberal aquela que praticamente
no conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a
equipe tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as
metas e como eles sero alcanados.
19. Item certo. A teoria da equidade uma teoria motivacional
focada em uma comparao feita pelo indivduo. Ele compara os
esforos que emprega e resultados que alcana com as recompensas
que recebe da organizao, mas tambm compara isso com os
esforos e resultados de outros trabalhadores e com as recompensas
que esses outros trabalhadores recebem. A motivao dele, de
acordo com esta teoria, varia conforme a percepo de justia
resultante de tal comparao.
30

20. Item errado. A teoria das necessidades de McClelland prev que

h trs tipos de necessidades humanas: necessidade de realizao,
necessidade de poder e necessidade de afiliao. A situao descrita
no item refere-se a um indivduo em que prepondera a necessidade
de poder. Ele est continuamente preocupado com poder, status,
influenciar os outros. A necessidade de afiliao, por outro lado,
aquela em que o indivduo investe em seus relacionamentos
interpessoais.
21. Item errado. O item correto at a palavra emprega. O erro
est
em
afirmar
que
indivduos
motivados
geram
resultados
favorveis. Isso desmentido quando, por exemplo, um indivduo

altamente motivado e com pouca orientao gera muitos resultados
medocres. Outro exemplo seria o indivduo que est motivado para
inovar, mas no recebe suporte organizacional para faz-lo. A
motivao um dos requisitos para o bom desempenho, mas h
outros, como o planejamento das atividades a serem realizadas, as
competncias necessrias, apoio organizacional para alcanar o
resultado, disponibilidade dos recursos necessrios etc.
22. Item errado. O item correto at a palavra emprega. O erro
est
em
afirmar
que
indivduos
motivados
geram
resultados
favorveis. Isso desmentido quando, por exemplo, um indivduo

altamente motivado e com pouca orientao gera muitos resultados
medocres. Outro exemplo seria o indivduo que est motivado para
inovar, mas no recebe suporte organizacional para faz-lo. A
motivao um dos requisitos para o bom desempenho, mas h
outros, como o planejamento das atividades a serem realizadas, as
competncias necessrias, apoio organizacional para alcanar o
resultado, disponibilidade dos recursos necessrios etc.
23. Item errado. A teoria desenvolvida por McGregor denominada
teoria Y diz que o indivduo automotivado e o gestor deve investir
em pressupostos como descentralizao, autonomia, promoo da
31

inovao e das competncias (nada a ver com os pressupostos

descritos!). O incio do item tambm est errado, pois os fatores
higinicos so ditos de insatisfao (isso na teoria Bifatorial de
Herzberg).
24. Item certo. Valncia o ato em que o indivduo julga, inclusive
positiva ou negativamente, os resultados que decorrero de uma
ao.
25. Item certo. Ele faz referncia ao ciclo da motivao proveniente
da abordagem do estabelecimento de metas de Locke. Com os
valores, desejos e crenas individuais, sero estabelecidas as metas
(objetivos). Em seguida, sero realizadas as aes e ser alcanado
um desempenho. Os resultados podero ou no gerar satisfao. A
seguir, h a etapa de feedback (retroalimentao do sistema), que
pode envolver avaliao gerencial ou mesmo autoavaliao.
26. Item certo. Vimos que uma organizao pode possuir vrias
subculturas, apesar de haver uma cultura dominante. Quando um
grupo possui uma cultura que vai contra essa cultura dominante, ela
chamada de contracultura.
27. Item certo. Em muitos casos o comportamento dos fundadores
determinante na cultura organizacional. Eles se tornam o que
chamamos de heris, com grande influncia sobre os valores e
padres de comportamento na organizao.
28. Item certo. Como a questo destacou, o clima uma percepo
sobre a organizao, e essa percepo gera alguma atitude do
funcionrio. Essa reao normalmente reflete-se na sua satisfao ou
32

no com o trabalho. Viram como essa questo relacionou o clima com

a cultura? Fiquem atentos, pois muito importante fazermos esse
tipo de relao em uma prova de alto nvel do Cespe.
29. Item certo. A autora Flvia Kahale j foi referncia em provas do
Cespe. Neste item a banca trouxe exatamente as aes advindas da
pesquisa de clima que podem beneficiar a organizao apontadas
pela autora.
30. Item errado. Muitos aluno diriam que a tpica pegadinha do
Cespe. O nico erro que a ltima dimenso a dimenso informal.
31. Item certo. O clima composto por vrios elementos. Um deles
realmente a liderana (falemos a verdade, pessoal, um chefe ruim
acaba com qualquer clima bom, ou no ?). Alm dos estilo de
liderana, podemos ter fatores extra-organizacionais (comparao
com outras organizaes, por exemplo), ocupacionais (relacionadas
ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais (sentimentos de
valorizao) relevantes na composio do clima.
33

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importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 2 A

motivao, liderana, 4 Competncia interpessoal. 5 Gerenciamento

necessidades, programao, execuo e avaliao. 10 Gesto por

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planejamento, esforo sistemtico e superao para alcanar o

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Gesto de Pessoas! Gesto de Pessoas um modelo geral de como as

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Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;

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Segundo o Cespe, Sistema de informaes gerenciais (SIG) um

desenvolvimento e crescimento na carreira etc. A organizao, por

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abrangentes, tal como o lucro, o indivduo tem objetivos especficos,

necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades

Relacionamento e Crescimento. Existncia abrange as necessidades

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componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento,

status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de

intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a

(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado

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direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o

instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo

organograma, que tem as relaes de chefia formalmente definidas,

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A liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas

relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e

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sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As

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pessoas tm diferentes pontos de vista e, cada um sua maneira,

organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustrao pela

Abordagem estrutural: O lder ou gerente atua na estrutura ou

Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a

Abordagem mista: Inclui tanto modificaes estruturais, das

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compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver

representam a cultura da empresa. Envolvem mobilirio, automveis,

estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de

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cerimnias anuais das empresas, por

afastamento (absentesmo, rotatividade). Ou, segundo o Cespe,

Bowditch e Buono p.189

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clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o

profissional), participao em programas de treinamento, bolsas de

organizao, para as pessoas, a respeito das vagas em aberto na

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gesto de pessoas. A deciso final a respeito da contratao cabe

Definir o grau de contribuio de cada funcionrio para a

Identificar funcionrios que necessitam de treinamento;

Dar suporte para a tomada de deciso acerca de promoo,

responsabilidades, dispensa e identificao de talentos;

Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos

Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de

CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCCIOS PARA TCNICO

solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado