Assessment Coaching

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ndice

1. Sobre o Sistema Coaching Assessment.................................................................................................... 89
1.2. O que um Analista Comportamental no deve fazer.............................................93
2. Os Quatro Perfis...............................................................................................................................................94
2.1. Comunicador..................................................................................................................................................96
2.2. Executor..........................................................................................................................................................101
2.3. Planejador......................................................................................................................................................106
2.4. Analista...........................................................................................................................................................110
3. Ambiente Web.................................................................................................................................................117
4. Relatrio Coaching Assessment...............................................................................................................137
4.1. Energia.............................................................................................. . .....................................................137
4.2. IEM ndice de Exigncia do Meio Externo.......................................................................................140
4.3. IA - Sub / Sobre Aproveitamento..........................................................................................................142
4.4. Moral................................................................................................. .............................................................143
4.5. I-P ndice de Positividade.....................................................................................................................144
4.6. Amplitude......................................................................................................................................................146
4.7. TR Tempo de Resposta............................................................................................................................148
4.8. IF ndice de Flexibilidade.......................................................................................................................149
5. Validao............................................................................................................................................................151
6. Perfil Profissional............................................................................................................................................155
5.1. Grfico de Perfis Isolados (Grfico 1)....................................................................................................159
6.2. Grfico Estilo de Liderana (Grfico 2)..................................................................................................165
6.3. Grfico Estilo de Liderana Atual (Grfico 3)......................................................................................168
6.4. Grfico Perfil Profissional (Grfico 4)....................................................................................................169
6.5. Grfico de Anlises das Competncias (Grfico 5) ...........................................................................175
6.6. Descrio de Perfil.......................................................................................................................................178
6.7. Tomada de Desciso..................................................................................................................................178
6.8 Quanto Velocidade.................................................................................................................................180
7. Dicas para a Entrevista.................................................................................................................................181
8. Modelo de Relatrio Extendido.................................................................................................................183
Programa de Exerccios Coaching Assessment........................................................................................193
Programa de Exerccios - 01 ............................................................................................................................193
Mensagem Final ................................................................................................................................................202
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1. Sobre o Sistema Coaching Assessment

O
Coaching
Assessment
um
moderno
Sistema
de
Identificao
de
Perfil
Profissional/Comportamental, destinado a gesto de pessoas, recrutamento e seleo de

candidatos, remanejamento, construo de equipes, gesto motivacional e gerenciamento de
pessoas baseado na metodologia DISC, desenvolvida no incio dos anos 20 pelo psiclogo
americano Willian Moulton Marston.
Linha do Tempo
Desde a antiguidade, o homem busca compreender melhor o comportamento humano. Essas
formas so das mais variadas, vem atravs de reflexes, observaes e pesquisas.
Os gregos atribuam aos quatro elementos bsicos da natureza (fogo, gua,
terra e ar), a influncia bsica no comportamento das pessoas.
A observao dessa natureza humana em quatro formas retrocede mais ainda no
tempo aos escritos judaico-cristos. J em 590 a.C., o profeta Ezequiel via a humanidade
corporificada em "quatro criaturas viventes" cada uma com "quatro faces" - a de um leo, de
um boi, de um homem e de uma guia - uma viso repetida por volta de 96 d.C. na
Revelao de So Joo. Tambm a Igreja escolheu ter quatro Evangelhos no Novo
Testamento, escritos por homens de quatro temperamentos diferentes: o espontneo
Marcos, o histrico Mateus, o espiritual Joo e o erudito Lucas. Irenaeus, bispo de Lyon,
explicou (em 185 d.C.) porque quatro evangelhos eram necessrios: "As criaturas viventes
so quadriforme", e, portanto, "o Evangelho tambm quadriforme".
Hipcrates frequentemente chamado de o pai da medicina Ocidental, por volta
de 370 a.C e enriquecida pelo mdico romano Galeno por volta de 190 d.C.
Hipcrates props que o nosso temperamento determinado pelo equilbrio dos
nossos quatro fluidos corpreos essenciais: se o nosso sangue predomina, somos "alegres"
de temperamento; se a nossa bile negra, somos "sombrios" de temperamento; se a nossa
bile amarela, somos "entusisticos de temperamento; e se o nosso fleuma, somos "calmos"
de temperamento.
Embora a cincia moderna tenha h muito tempo descartado esta fisiologia antiga, os
quatros fluidos (mais tarde chamados de "humores") e os seus quatro temperamentos
correspondentes, descreviam padres to universais das pessoas que eles se tornaram a
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fundao da medicina grega e romana. Da surgiram os conceitos: Colrico, sanguneo,

fleumtico e melanclico como tendncias comportamentais das pessoas.
Referncias aos quatro humores aparecem na poesia de Chaucer, nos ensaios de Montaigne,
nos escritos cientficos de Bacon e William Harvey e atravs de toda a obra de William
Shakespeare. Paracelsus, um mdico vienense do sculo 16, criou a sua prpria mitologia do
temperamento, caracterizando as pessoas com quatro espritos totmicos: as mutveis
"Salamandras", os industriosos "Gnomos", as inspiradoras "Ninfas", e os curiosos "Silfos".
Durante dcadas esta premissa foi utilizada e desenvolvida, quando j na idade
moderna, foi estudada por Carl Gustav Jung, mdico e psiquiatra suo, os
traos de personalidade, mencionando a classificao dos indivduos nos tipos:
Produtor, Sensitivo, Intuitivo e Analtico, finalmente trazida para o ambiente
empresarial atravs de linguagens e tradues para esta finalidade.
Atravs de pesquisas, que incluam instrumentos estatsticos e inclusive
conhecimentos de biofsica o Psiclogo norte-americano William Moulton
Marston, no incio dos anos 20, construiu o modelo DISC, que so as iniciais de
Dominncia, Influncia, Estabilidade e Conformidade.
Amplamente utilizada em todo o mundo, a metodologia foi implementada em um dos raros
sistemas produzidos inteiramente no Brasil, com termos e traduo especficos para este
pas.
COACHING
ASSESSMENT
Gregos
90
Hipcrates
Carl Jung
Marston
(colocar logo)
FOGO
COLRICO
PRODUTOR
DOMINNCIA
EXECUTOR
GUA
SANGUNEO
INTUITIVO
INFLUNCIA
COMUNICADOR
TERRA
FLEUMTICO
SENSITIVO
ESTABILIDADE
PLANEJADOR
AR
MELANCLICO
ANALTICO
CONFORMIDADE
ANALISTA
Coaching
Assessment
Uma
nova
ferramenta
para
Mapeamento de Perfil Comportamental

O Coaching Assessment foi desenvolvido com amplos estudos e pesquisas para ser utilizado
como ferramenta de apoio em Gesto de Recursos Humanos, buscando maximizar o
potencial individual atravs da satisfao e adequao ao cargo.
O sistema pode ser usado e aplicado com eficcia e facilidade em diversas empresas e tem
alcanado resultados tanto no meio empresarial quanto em prticas clnicas.
Sabemos que o Sucesso de uma empresa, bem como o Sucesso de uma Equipe, depende do
desenvolvimento, reteno e engajamento de talentos.
O tempo mdio de resposta do Formulrio aproximadamente 7 minutos e pode ser
preenchido Online ou em Papel e, passando para o computador, o Profiler processa
instantaneamente o resultado, fornecendo na hora mais de 50 informaes importantes e
diferentes sobre a pessoa: sua forma de trabalho, fatores motivacionais, nvel de adequao
ao cargo, de estresse, perfil profissional, potencial de trabalho e muito mais!
As principais vantagens so:
uma ferramenta totalmente nacional, ou seja, est fundamentada em estudos

comportamentais que apresentam caractersticas da cultura brasileira.
uma ferramenta de baixo custo, muito rpida e de fcil utilizao.
Fornece inmeras informaes sobre o perfil comportamental do Profissional como:

melhor rea de atuao, forma de atuao, influncia no ambiente de trabalho, forma
de tomada de deciso, perfil predominante, adequao atual funo exercida e
muito mais.
um mtodo testado e aprovado pela UFMG (Universidade Federal de Minas Gerais,

Fumsoft e Finep. Esse mtodo usado h vrios anos, inclusive por grandes
companhias multinacionais.
Economiza tempo e dinheiro na seleo de candidatos, podendo perceber

rapidamente a adequao do candidato ao cargo.
Aumenta a satisfao da equipe no remanejamento funes onde possa ser

explorado seu maior potencial.
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O Coaching Assessment pode ser usado no autoconhecimento, contratao,

remanejamento, treinamento e desenvolvimento, PDI e em outros casos para o
melhor proveito dos potenciais pessoais na alocao e melhores formas de se
trabalhar.
Recrutamento: encontre a pessoa certa para a funo certa e economize

tempo
dinheiro
para
exercer
outras
funes
de
seu
RH.
Tenha Resultados mais assertivos.
Compreenso: entenda como uma pessoa se desenvolve, seu modo de

trabalho, motivao e conduta;
Team-building: aumente a produtividade com um Grupo Efetivo direcionandoo para suas qualificaes. Mostre ao grupo os pontos fortes e a desenvolver
de cada membro da equipe.
Motivao: maximize o compromisso e desempenho de sua equipe, com o

Profiler voc poder trabalhar a energia de sua equipe.
Gerenciamento: construa um gerenciamento efetivo de relaes interpessoais

e profissionais. Entregue ao Gerente ou Lder do departamento um
Mapeamento Comportamental para que ele conduza sua equipe de forma
eficaz.
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1.2 O que um Analista Coaching Assessment no deve fazer
Fazer comentrios maldosos utilizando informaes do relatrio.
Desdenhar de perfis usando expresses pejorativas.
Exibir o relatrio para terceiros sem o consentimento da empresa ou avaliado.
Usar o Assessment como desculpa para demisses.
Ceder sua senha de acesso administrativo para terceiros.
Usar de suas habilidades de interpretao do relatrio para manipular ou fazer

leitura forosamente equivocada a fim de atingir objetivos pessoais.
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2. Os Quatro Perfis
O Coaching Assessment tem como base a avaliao de combinaes de quatro perfis
bsicos e distintos.
H vrias combinaes possveis de predominncias de diferentes nveis para estes
quatro perfis, que geram personalidades singulares, ndices e percepes de mundo
diferentes que so medidos pelo sistema, apenas reforando que cada pessoa
nica, mas ainda assim pertencente a um grupo.
No Profiler, estes quatro perfis tm uma nomenclatura fcil de ser lembrada,
associada e sua classificao traduz sua caracterstica principal.
Legenda:
Perfis Primos: (comunicador e planejador) e (executor e analista)

Perfis Irmos: (comunicador e executor) e (planejador e analista)
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Comunicador
Planejador
Comunicativo
Persuasivo
Entusiasmado
Otimista e
Se relaciona com facilidade
estvel
paciente
calmo
Tem ritmo consistente e
conservador
Executor
Analista
auto confiante
energtico e dominante
Aceita e gosta de desafios
competitivo e audacioso
destemido e corajoso
Irmos
Irmos
Primos
preciso
Atento aos detalhes
Diligente
Organizado
Conservador
Primos
Se desenvolve por relacionamentos

Mais informal
Voltado para pessoas
Gosta de Risco
Gosta de Mudana
Extrovertido
Prtico
Gosta de Segurana
Prefere Status Quo
Introvertido
Terico
Se desenvolve pelo trabalho

Mais formal
Voltado para Coisas
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2.1. Comunicador
Os comunicadores so extrovertidos, falantes,

ativos e no apreciam monotonias, mas se
adaptam com facilidade. Esse tipo de perfil tem
facilidade na comunicao e passam de um
assunto a outro com rapidez, gostam de
trabalhos
autonomia.
que
envolvam
Eles
movimentao
precisam
do
contato
interpessoal e de um ambiente harmonioso,

entretanto,
no
gostam
de
passar
despercebido. amigo de todos e atua melhor

em equipe. vaidoso e admira sua projeo pessoal e social. imaginativo e tem
sentimento artstico. Apresenta rapidez e agilidade em suas atitudes.
Os comunicadores so festivos, animados e descontrados, gostam de viajar e sair,
essas caractersticas os tornam mais sociveis com pessoas do mesmo grupo. So
extremamente comunicativos e alegres, e tendem a serem lderes. Supondo que se
consiga chamar a ateno do Comunicador para se explicar sua tarefa, ser sempre
necessrio monitor-lo para que no se desvie do objetivo.
96
10
Implicaes de um comunicador
Alto
Comportamentos: comunicativo, persuasivo, entusiasmado, emptico, otimista,
delega autoridade, se relaciona com novas pessoas com facilidade.
Necessidades: reconhecimento social, construir o consenso, smbolos de status e
prestgio, fazer parte da equipe, aceitao social, oportunidade para vender a si
mesmo.
Baixo
Comportamentos: analtico, realista, reservado, cuidadoso, pensativo, srio,
orientado para o trabalho.
Necessidades: tempo para pensar, privacidade, trabalhar com ambiente no
poltico, reconhecimento pelos resultados tcnicos ou intelectuais, tempo para
introspeco, estar sozinho/silncio.
Resumo dos comportamentos por intensidade

EB
MB
MA
EA
Retrado
Imaginativo
Analtico
Persuasivo
Muito
Superficial
Fechado
Ofende-se
Pensativo
Empolgado
extrovertido
Impaciente para as
Distante
com facilidade
Reservado
Otimista
Idealista
coisas que no gosta
Antissocial
Sensvel
Cuidadoso
Comunicativo
Flexvel
Inconveniente
11
97
Diante de um Feedback
Num primeiro momento do feedback, o Comunicador pode se colocar numa posio
de vtima. mais eficaz trat-lo de forma indiferente, e ele se esforar para
reconquistar as atenes.
Sntese
Palavras chaves: Entusiasmo, diverso e imagem.
Sob Tenso: Pode prometer o que no d conta de entrega.
Principal Necessidade: Ser notado.
No gosta de: Rotinas e detalhes. Afasta-se com o desprestigio.
Para incentiv-lo: Deixe-o ser notado e admirado.
Para conseguir o que quer: Persuade usando habilidades sociais e novas ideias.
Estmulo para executar tarefas: Deixe-o num ambiente extrovertido e animado,
rodeado de pessoas de alto desempenho, no se esquecendo de monitor-lo.
Subfatores do Alto Comunicador

Sociabilidade Comunicao o elemento mais forte desse estilo. A sociabilidade
ganha fora quando o executor baixo. Isso acontecendo esta pessoa no estar
voltada para resultados e competitividade. Nesse caso a pessoa muito extrovertida,
no conseguindo se concentrar com facilidade nas tarefas do dia-a-dia, devido as
oportunidades de interagir-se socialmente.
Entusiasmo Esse subfator tem muito a ver com a sociabilidade, acrescido de
energia e ritmo. A natureza dessa pessoa pode servir para motivar o outro. Essa
caracterstica ganha fora, na medida em que no existe a passividade e a alta dose
de pacincia do planejador.
Autoconfiana Esse perfil representa pessoas que raramente tm dvidas sobre
como agir. Lidam muito bem em qualquer situao. Como essa pessoa confiante
demais, s vezes podem agir por impulso. Geralmente essa caracterstica ganha
fora quando a pessoa tem um perfil analista baixo.
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12
PONTOS FORTES
Emoes
Afvel e vivaz.
Conversa bastante; nunca lhe falta assunto.
Despreocupado; nunca se preocupa com o futuro nem se aborrece com o
passado.
Sabe narrar histrias.
Vive no presente.
Sua conversa contagiante.
Possui uma grande capacidade de desfrutar a vida.
Relacionamentos
Faz amigos facilmente.

interessado por todos.
agradvel e otimista.
Sempre amvel e sorridente.
terno e compassivo.
Sua conversa cheia de calor humano.
Participa das alegrias e tristezas de outros.
Atividades
D uma boa impresso.

Nunca se entedia, pois vive no presente.
bem dotado.
Facilmente se envolve em planos e projetos novos.
Cria entusiasmo nos outros.
13
99
PONTOS A SEREM DESENVOLVIDOS

Emoes
Chora com facilidade.

Emocionalmente imprevisvel.
Irrequieto.
Clera espontnea.
Exagera a verdade.
Pode parecer falso.
No possui autocontrole.
Toma decises ao sabor da emoo.
Compra impulsivamente.
ingnuo e infantil.
Age impetuosamente.
Relacionamentos
No presta ateno aos outros.

Tem pouca vontade e pouca convico.
Est sempre buscando a aprovao.
Gosta das pessoas, mas as esquece.
Sempre arranja desculpas para suas negligncias.
Fala demasiadamente acerca de si mesmo.
Esquece compromissos e obrigaes.
Atividades
100
Completamente desorganizado.
No se pode confiar nele.
Est sempre atrasado.
No tem autodisciplina.
Perde tempo conversando, quando deveria estar trabalhando.
Tem muitos projetos no terminados.
facilmente desviado de seus objetivos.
Quase nunca atinge seus objetivos.
14
2.2. Executor
Um executor uma pessoa ativa, otimista e dinmica. Lder nato, no tem medo de
assumir riscos e de enfrentar desafios. trabalhador, tem uma enorme disposio
fsica e demonstra muita determinao e perseverana.
O
que
caracteriza
este
perfil a fora de vontade.

Seu raciocnio tende ao
lgico/dedutivo
imaginao
e
e
sua
juzo
normalmente
so
equilibrados.
Aprecia
desafios e os obstculos o
estimulam a agir cada vez
mais.
Tem
autonomia,
independncia e sabe se
impor aos demais. autoconfiante e tem caractersticas de lder. Pode ser autoritrio
e um tanto quanto inflexvel. Acredita no seu ponto de vista, por isso, "luta" pelas
suas ideias.
Tende primeiro a executar, para depois pensar em como faz-lo. Para tarefas rpidas
que necessitem de iniciativa e determinao, o executor poder ser a pessoa mais
indicada, desde que ningum se coloque a sua frente, pois este certamente ser
atropelado por esse perfil.
15
101
Implicaes de um Executor
Alto
Comportamentos: autoconfiante e tem Iniciativa prpria, aceita desafios,
competitivo, individualista e empreendedor.
Necessidades: competio (vencer), resolver os problemas do seu jeito, liberdade
para agir individualmente, reconhecimento pelas suas ideias, controle de suas
prprias atividades, oportunidade de provar sua capacidade.
Baixo
Comportamentos: cooperador e agradvel, aceita as polticas da empresa, busca
harmonia e avesso ao risco, aceita as coisas como esto, trabalha em equipe.
Necessidades:
precisa
de
apoio
ausncia
de
competio
individual,
reconhecimento da equipe, superviso compreensiva, encorajamento, harmonia e

no atrito e no gosta de ter que tomar decises que envolvam riscos.

EB
MB
MA
EA
Medroso
Acomodado
Harmonioso
Gosta de
Audacioso
Arrogante
Frustrao
Submisso
Avesso ao risco
desafios
Realizado
Opressor
Pacato
Tmido
Cooperador
Autoconfiante
Generalista
Independente
Baixa
Omite opinio
Agradvel
Empreendedor
Agressivo
Tirano
autoconfiana
102
Individualista
16
Diante de um feedback
Ao dar um feedback a um executor, deve faz-lo pensar que poderia ser melhor do
que . O desafio o motiva. Tirar seu poder e autonomia o desmotiva.
Sntese
Palavras chaves: Resultado, direto e decisivo.
Sob Tenso: No desequilbrio pode agir com falta de respeito ao outro.
Principal necessidade: Domnio da situao.
No gosta de: Falta de objetividade e ineficincia.
Para incentiv-lo: D liberdade de ao.
Para conseguir o que quer: Ele se pauta em seus resultados.
Estmulo para executar tarefas: D desafios.
Subfatores do Alto Executor

Determinao Esse subfator aparece quando o executor consideravelmente
mais alto que o comunicador. Caso ele no tenha nenhuma sociabilidade do
comunicador, essa pessoa ter pouco interesse por assuntos pessoais, logo a
determinao ganha grande destaque. Essa pessoa apresenta uma viso objetiva e
analtica em relao as coisas e possui foco, no desistindo de seus objetivos. Por
precisar ver o resultado de seu trabalho, essa pessoa pode comprometer a qualidade
e detalhes.
Automotivao A automotivao aparece quando no h necessidade de
segurana e passividade do planejador (alto). Ento a ao passa a ser ingrediente
fundamental nesse subfator. Essa pessoa precisa estar ativa durante todo o tempo e
muito impaciente com aqueles que no querem ou no so capazes de
acompanhar seu ritmo. Busca perseguir suas ambies e metas afinco.
Independncia Esse subfator aparece quando o perfil executor mais alto que o
perfil do analista. Para uma pessoa independente, ser submetido a regras e
procedimentos, logo estar frustrada. Geralmente prefere agir de acordo com suas
prprias ideias e frequentemente trabalha de forma mais isolada, bem tpico de um
empreendedor.
17
103
PONTOS FORTES
Emoes
Autoconfiante e firme ao tomar uma deciso.

Vontade e determinaes fortes.
Otimista.
Autossuficiente.
Destemido e corajoso.
Relacionamentos
No aceita que outra pessoa possa fazer o que ele no pode.

No se desanima facilmente.
Tem fora de liderana.
bom julgador das pessoas.
Bom incentivador.
Sabe exortar bem.
Nunca intimidado pelas circunstncias.
Atividades
104
Sabe organizar e promover eventos.

resoluto e possui habilidade intuitiva para tomar decises.
Pontos Fortes
rpido e eficiente em emergncias.
Tem raciocnio rpido e mente atilada.
Possui grande capacidade de ao.
No hesita.
muito prtico.
Incentiva outros ao.
Desenvolve-se quando sofre oposio.
Estabelece alvos, e os alcana.
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Emoes
Tem acessos de clera violenta.

Fortemente obstinado.
Insensvel aos problemas dos outros.
Frio e sem sentimentos.
Tem pouca apreciao da esttica.
Insensvel e duro.
Impetuoso e violento.
Irrita-se com lgrimas.
Relacionamentos
Incompassivo.
Toma decises para os outros.
Cruel, spero e sarcstico.
Tende a dominar o grupo.
Arrogante e mando.
Usa as pessoas para seu prprio benefcio.
Inclemente e vingativo.
Tem tendncia para ser intolerante.
orgulhoso e dominador.
Atividades
Sofre de excesso de autoconfiana.

ardiloso.
Preconceituoso.
Obstinado.
Aborrece-se com detalhes.
No tem capacidade de anlise.
Fora os outros a concordar com seu plano de trabalho.
Cansativo e difcil de satisfazer-se.
Tem tempo apenas para seus prprios planos e interesses.
19
105
2.3. Planejador
Os
planejadores
so
pessoas
calmas,
tranquilas,
prudentes e autocontroladas. Gostam de rotina e atuam

em conformidade com normas e regras estabelecidas,
por isso sentem-se bem quando esto acompanhadas de
pessoas mais ativas e dinmicas. Decidem sem presso
e, frequentemente com bom senso. So flexveis, seu
carter e ritmo so constantes e disciplinados. So
pacientes, observadores, passivos e tem boa memria,
mas podem carecer de aptides criativas. Em situaes
emergenciais, age com tranquilidade.
O planejador introvertido, e tem uma tranquilidade
singular
que
lhe
confere
um
perfil
de
fcil
relacionamento, manso e bem equilibrado.

Este profissional planeja a melhor forma de executar uma tarefa antes de inici-la.
Aps o incio, o planejador seguir por conta prpria at o fim.
Implicaes de um Planejador
Alto
Comportamentos: estvel, paciente, deliberado, ritmo
consistente, calmo,
confortvel com o conhecido.

Necessidades: ambiente de trabalho estvel, segurana, no sofrer presso, apoio
ao trabalhar em equipe, pessoas/trabalhos familiares, no ter de mudar prioridades,
reconhecimento por tempo de casa.
106
20
Baixo
Comportamentos: impaciente, incansvel, tenso, intenso, tende a comandar,
impaciente com rotinas, senso de urgncia, ritmo rpido.
Necessidades: variedade, agir segundo seu livre arbtrio, no ter que repetir
tarefas, mudana de ritmo, liberdade de movimento/mobilidade.

EB
MB
MA
EA
Agressivo
Nervoso
Impaciente
Resolvido
Devagar
Ritmo muito
Arrogante
Ritmo rpido
Incansvel
Paciente
Tranquilo
lento
Explosivo
Impaciente
Intenso
Calmo
Estvel
Indiferente
Pouca
Tenso
Senso de
No gosta de
Rotineiro
Passivo
urgncia
mudanas
pacincia
Sarcstico
Diante de um feedback
Por ser mais individualista, o feedback referente ao planejador tem mais efeito
quando o coloca diante de um desafio sua capacidade.
Sntese
Palavras chaves: Estabilidade, pacincia e processos.
Sob Tenso: No desequilbrio pode apresentar medo de magoar.
Principal necessidade: Associao (sentimento de pertencimento).
No gosta de: Mudanas frequentes, impacincia e falta de harmonia.
Para incentiv-lo: Reconhea seu envolvimento e deixe transparecer sua confiana
nele enquanto pessoa.
Para conseguir o que quer: Procura se apresentar da melhor forma e no
momento mais oportuno.
Estmulo para executar tarefas: D apoio e o estimule a dar mais.
21
107
Subfatores do Alto Planejador

Pacincia Esse subfator apresenta pouco senso de urgncia, adotando um ritmo
mais lento por conta de manter tudo organizado. Mas so excelentes para
trabalharem em situaes que so repetitivas. Geralmente so submissos e leais.
Essa caracterstica se torna mais forte quando o executor mais baixo.
Considerao Essas pessoas so cuidadosas com suas palavras e poucas vezes
agem por impulso. Apesar de apresentarem dificuldades com prazos, suas qualidades
so a confiabilidade e a estabilidade que trazem para o trabalho. Essas
caractersticas se tornam mais fortes quando no existe a impulsividade e a
impacincia do comunicador que est baixo.
Persistncia As pessoas com alta persistncia procuram manter as coisas como
esto, mostrando grande lealdade e resistncia na defesa de seu ambiente de
trabalho. Geralmente essa caracterstica ganha fora quando no depende dos
diversos pontos de vista do analista alto.
PONTOS FORTES
Emoes
108
Calmo e digno de toda confiana.

Boa ndole.
De fcil convivncia.
Alegre e agradvel apesar de nunca ter muita coisa a dizer.
Bom corao.
Pacifista.
Tem muito senso de justia prpria.
22
Relacionamentos
de agradvel convivncia.
Tem muitos amigos.
Tem senso de humor.
Exerce uma influncia conciliatria sobre os outros.
Constante e fiel.
Diplomata e pacifista.
Bom ouvinte.
Amigo fiel.
D conselho somente quando solicitado.
Atividades
Trabalha bem, mesmo sob grande tenso.

Acha sempre os meios mais fceis e prticos de fazer as coisas.
conservador.
Eficiente e caprichoso.
Planeja o trabalho antes de execut-lo.
Tem influncia estabilizadora.
Seu trabalho digno de confiana.

Emoes
Falta-lhe autoconfiana.
Pessimista e temeroso.
Preocupa-se excessivamente.
Raramente d gargalhada.
Passivo.
Indiferente.
23
109
Relacionamentos
Pode parecer egosta.

Examina as pessoas com indiferena e no tem muito entusiasmo.
Em alguns momentos apresenta-se teimoso.
Por ser reservado, pode parecer indiferente aos outros.
No muito cordial.
Muitas vezes apresenta uma atitude de superioridade.
Atividades
um espectador da vida, calmo, sereno, sem envolver-se.

Em algumas situaes apresenta-se lento e preguioso.
No gosta de liderar.
Tem dificuldade em se motivar.
indeciso.
Protege-se contra envolvimentos emocionais.
Pode vir a desencorajar outros.
Ope-se a mudanas.
2.4. Analista
Caractersticas dos gnios, os analistas so preocupados,
rgidos, porm calmos. Seu comportamento com as
pessoas discreto e tende-se a serem pessoas caladas e
retradas. Sua grande desvantagem serem pessimistas,
porm possui facilidades na arte por serem mais
sensveis.
Agilidade, inteligncia e intelectualidade. Tm habilidade
com tarefas detalhadas ou de improvisao rpida.
Prefere atuar com estmulo dos demais. Geralmente o
tipo de funcionrio leal e compromete-se com o trabalho.
110
24
Gosta de "surpreender" e sensvel a crticas magoando-se com certa facilidade.

intuitivo, curioso e tem inteligncia verbal. Observa as oportunidades e apresenta
solues momentneas para problemas urgentes.
Por ser extremamente perfeccionista, deve ser monitorado at o fim de uma
atividade, devendo ser constantemente estimulado para que vena a fase do pensar
e do fazer, necessitando de reforos de aprovao, pois sempre pensa que seu
trabalho est sempre imperfeito.
Implicaes de um Analista
Alto
Comportamentos:
preciso,
atento
aos
detalhes,
diligente,
organizado,
autodisciplinado, conservador.
Necessidades: conhecimento especfico do trabalho, certeza, compreenso exata
das regras, tempo para estudar e treinar, ver o produto acabado, no ser exposto ao
risco de errar, reconhecimento por um trabalho sem erros.
Baixo
Comportamentos: flexvel, tolerante com riscos ou incertezas, livre de delegao
de detalhes, no conformista, informal, casual, desorganizado, agressivo quando
criticado ou rejeitado.
Necessidades: liberdade de expresso, prefere delegar, ausncia de controles
rgidos, no ser controlado, ambiente de trabalho descentralizado, oportunidade de
uma aproximao, flexvel com o trabalho, liberdade para fazer excees.

EB
MB
MA
EA
Indisciplinado
Teimoso
Flexvel
Preciso
Detalhista
Pessimista
Desorganizado
Informal
Informal
Atento a
Resistente
Evasivo
Desrespeitoso
Assume riscos
Casual
detalhes
Segue as regras
Legalista
No gosta de regras
Tolerante a
Autodisciplinado
Precisa de reforo
Depressivo
riscos
positivo
25
111
Diante de um Feedback
Um feedback mal elaborado tende a reforar a tendncia de auto avaliao negativa
que o analista tem de si mesmo. J uma boa devolutiva deve ser sempre construtiva
e estimulante. Quando for necessria uma bronca, deve ser individual, e deve-se
lembrar que os efeitos de uma repreenso so bastante duradouros nos analistas, e
podem ficar remoendo frase por frase durante um longo perodo.
Sntese
Palavras chaves: Exatido, correto e cuidadoso.
Sob Tenso: No desequilbrio pode se calar ou se retirar.
Principal necessidade: Segurana.
No gosta de: Imprevistos e riscos.
Para incentiv-lo: Oferea segurana e garantias.
Para conseguir o que quer: Aprofunda-se no conhecimento e especializa-se.
Estmulo para executar tarefas: Deve ser constantemente estimulado a colocar
em prtica o que foi pensado e sempre dando reforos de aprovao.
Subfatores do Alto Analista

Conexo Totalmente orientado para as regras, usando de regulamentos e
procedimentos como parmetros para apoiar suas ideias. Quando se fala de conexo
pela necessidade de se sentir apoiado pela equipe.
Exatido - uma pessoa cautelosa e que odeia cometer erros, verificando vrias
vezes seu trabalho. Por ser uma pessoa que pouco corre risco, a segurana muito
importante para ele. Raramente revela informaes pessoais. Essa caracterstica se
intensifica quando no conta com a sociabilidade e o interesse que os comunicadores
tm pelas pessoas.
Perceptividade As pessoas que apresentam essa caracterstica tm uma
sensibilidade para notar sutilezas que outras pessoas no percebem em seu meio
ambiente. Essa caracterstica sobressai quando no conta com a preocupao que o
112
26
planejador tem em relao aos problemas dos outros e sua capacidade de

concentrao.
PONTOS FORTES
Emoes
Ama a msica e as artes.

Natureza rica e sensvel.
Capacidade analtica.
Reage fortemente emoo.
Pensador profundo, dado reflexo.
Relacionamentos
Amigo em quem se pode confiar.

Amigo ao ponto do auto sacrifcio.
Faz amigos cautelosamente.
Tem profunda afeio pelos amigos.
Atividades
Forte tendncia para o perfeccionismo. Gosta de trabalho analtico e detalhado.

Tem autodisciplina. Sempre leva a cabo o que comea.
Grande pendor para o trabalho intelectual e criativo.
Consciencioso ao ponto de observar mincias.
Bem dotado, com tendncias para gnio.
27
113

Emoes
Muitas vezes pode-se apresentar depressivo e triste.

Pessimista - est sempre olhando o lado negativo das coisas.
Gosta de sofrer / mrtir.
Hipocondraco.
Introspectivo ao ponto de prejudicar-se.
Orgulhoso.
Relacionamentos
Critica os defeitos dos outros.

Busca sempre a perfeio e julga tudo de acordo com seus ideais.
Temeroso com o que os outros pensam dele; desconfia de todos.
Pode ter um violento acesso de clera, aps um prolongado perodo de
animosidade.
Muitas vezes sente-se ferido profundamente.
Desgosta daqueles que se lhe opem.
de difcil convivncia.
Atividades
114
Indeciso.
Muito terico, e pouco prtico.
Cansa-se facilmente.
Hesita muito para iniciar novas empreitadas. Analisa exageradamente, o que o
leva a desencorajar-se.
Sua ocupao na vida tem que exigir o mximo de sacrifcio, abnegao e
servio.
Fica deprimido com suas criaes.
28
Combinaes de Perfis
29
115
Alguns medos de cada Perfil

Perfis
Alguns Medos
Medo de ficar sozinho.
Comunicador
Medo de ser rejeitado.

Medo de perder a qualidade de vida, deixando de fazer
o que lhe d prazer.
Executor
Medo de perder a posio.

Medo do fracasso.
Medo de reconhecer que errou.
Medo de perder a autonomia.
Planejador
Medo da mudana.
Medo da opinio dos outros.
Medo de se machucar nos relacionamentos.
Medo de perder o controle.
Medo de no ter avaliado todas as possibilidades
Analista
Medo de confrontos
Medo do ridculo
Medo de no fazer com perfeio
116
30
3. Ambiente Web
Visualizao do sistema
Na parte superior de todas as telas temos o cabealho
da pgina contendo a logo do Coaching Assessment; a
barra de menus, contendo os menus de acesso a todas
as funes do software; boto de mudana de idioma
(Ingls e Portugus), boto de vdeo tutorial e o boto
para Sair do sistema.
Menu Incio
Ao clicar no menu Incio abre um Box com avisos, um Box contendo funcionalidades
e o grfico de Passaportes Enviados x Respondidos.
31
117
Funcionalidades
No Box Funcionalidades aparecem as funes que o software tem clicando na funo
o que a mesma faz. Sendo essas funes e o que cada uma realiza est descrita
abaixo:
Passaporte
Permite o envio de uma senha de acesso para que o candidato preencha o
formulrio de pesquisa de perfil.
Preenchimento
Preenchimento manual do formulrio de pesquisa sem necessidade de envio
de senha por
e-mail. O acesso feito diretamente.
Resultados
Listagem de todos os resultados e perfis. Permite filtragem, busca e
visualizao dos relatrios.
Cadastros
Cadastro de cargos, departamentos e lista de e-mails. possvel tambm
cadastrar um perfil para os cargos e departamentos para que seja feita uma
busca por compatibilidade.
Configuraes
D acesso s configuraes de e-mail, passaporte e customizao do
sistema.
118
32
Busca
Permite execuo de buscas simples e avanadas. A busca simples feita
com nveis de cada um dos quatros perfis. J a avanada feita com nveis
de competncia. possvel tambm salvar as buscas para que sejam
visualizadas novamente em outro momento.
Minha conta
Informaes de saldo e extrato de compra de crditos.
Ajuda
Download de documentos e manuais. Formulrio de contato e informaes
de suporte.
33
119
Passaportes Enviados x Realizados

Grfico
Grfico em pizza que mostra a proporcionalidade de passaportes Profiler, enviados
por respondidos, sendo que os enviados esto em colorao azul e os respondidos
esto em colorao vermelha.
Menu Enviar Passaporte

O menu Enviar Passaporte abre dois sub menus, um de Enviar passaporte e outro
de Cadastrar Lista para envio de passaporte.
Enviar Passaporte
No menu Enviar Passaporte Temos:
Marcador de quantidade de crditos restantes.
Boto Enviar novo.
120
Marcador de registro de quantidade de passaportes enviados/visualizados.
34
Boto para ir para pgina anterior.

Marcador de pgina e boto para ir para prxima pgina.
Filtro de data de envio de passaporte para buscar de uma data a outra.
Legenda de status de Passaportes Enviados.
Grade contendo os dados dos passaportes j enviados com cor do status do

passaporte.
Passaportes (Crditos restantes).

Mostra a quantidade de crditos restantes que o cliente tem, sendo que se o cliente
tem nova movimentao ou de uso ou de aquisio esta quantidade atualizada.
Enviar novo
Ao clicar neste boto aberta uma nova janela para preencher os dados para que
seja enviado o passaporte Profiler, os dados a serem preenchidos so: nome do
candidato, e-mail para enviar o passaporte, selecionar que o destinatrio possa ver
ou no resultado, selecionar o departamento que o destinatrio trabalha ou ir
trabalhar, selecionar o cargo que o destinatrio ocupa ou ir ocupar, e a data de
expirao das senhas enviadas para os destinatrios, sendo que o nico campo
obrigatrio e-mail ou lista de e-mails.
A lista de e-mail usada caso exista uma lista j cadastrada no software, ela pode
ser selecionada no momento de enviar o passaporte e sero enviados passaportes
para vrias pessoas.
35
121
Clicando em Enviar enviada uma mensagem para o e-mail ou lista de e-mails

selecionados contendo o link para o teste e o usurio e senha para acesso. Esto
adicionados mesma pgina os dados do destinatrio e a colorao do status em
que ele se encontra.
Marcador de passaporte enviado/visualizados

Mostra a quantidade de passaportes enviados e desses quantos foram visualizados.
Marcador de Pgina
No lado superior direito, existe um campo que indica em qual pgina est e dois
botes para voltar para pgina anterior ou ir para prxima pgina.
Filtro por data de envio
O filtro j vem com a data pr-fixada do dia 22 de um ms ao dia 22 do prximo
ms, a data pode ser alterada para filtrar os relatrios daquele perodo.
Legenda de status
Existem quatro status de passaporte enviado, sendo a cor verde os passaportes
que j foram respondidos, a cor laranja para os passaportes onde j houve login e
que ainda no foram respondidos, os brancos so os passaportes que ainda no
122
36
tiveram um primeiro login e os vermelhos so os passaportes que esto com a

senha expirada.
Listagem de Passaportes enviados

Neste link existe uma listagem de todos os passaportes enviados em um perodo,
sendo que esta listagem contm os dados da pessoa ou da lista que os passaportes
foram enviados, os dados que contm so: nome, e-mail, CPF, senha, data de
expirao, data de envio, primeiro login, ltimo login, quantidade de login, data de
resposta, e lista.
Consegue se ordenar a listagem por ordem de qualquer campo descrito acima,
apenas clicando no mesmo.
Existe uma caixa de seleo no lado esquerdo do cabealho que com o clique do
mouse marca ou desmarca todas as linhas, existe ao lado esquerdo de cada linha a
caixa de seleo individual que marcada ou desmarcada com o clique do mouse.
A listagem altera a cor de cada linha dependendo do status que est o passaporte,
seguindo a legenda descrita acima.
No cabealho abaixo do campo Nome, existe uma caixa onde mostra o nome de
todas as pessoas que esto na listagem de passaportes j enviados, sendo que
selecionando o nome de uma pessoa em especifico ira aparecer todos os passaportes
enviados para aquela pessoa no perodo do filtro.
37
123
Cadastrar lista para envio de passaporte

Neste link mostra o boto de Incluir para cadastrar uma nova lista de e-mail, abaixo
a listagem de e-mails j cadastrados.
Incluir
Ao clicar no boto de Incluir abre o link para poder incluir uma nova lista, neste link
o campo obrigatrio o nome (caso queira adicionar uma lista de e-mail salva no
Excel no formato de CSV possvel, abaixo existe um vdeo explicativo mostrando
como salvar ou converter a lista).
Aps inserir o nome e caso queira a lista, se quiser cadastrar mais nomes, basta
selecionar a opo Participantes no Menu Lateral e clicar no boto Incluir.
necessrio somente inserir o nome, email e depois clicar em salvar e caso queira
importar uma lista aps criar basta ir na opo Importar no menu lateral e selecionar
o arquivo em formato CSV e clicar em salvar.
Listagem de listas Cadastradas
Na listagem existe um cabealho contendo o campo de nome, ao lado esquerdo do
mesmo existe a caixa de marcao que marca ou desmarca todas as listas.
124
38
Menu Ver Resultados

No Menu Ver Resultados voc tem a listagem dos resultados de todos os passaportes
que j foram respondidos.
Neste voc tem um boto de anlise de grupo, marcador de passaporte
enviado/visualizado, marcador de pgina, legenda da listagem e a listagem com
todos os passaportes que foram respondidos.
Menu Preencher Pesquisa

No menu Preencher Pesquisa h um questionrio do Profiler para ser preenchido,
sendo que aps o preenchimento debitado um crdito e so inseridos os dados do
candidato na listagem dos passaportes enviados no menu Enviar Passaporte e o
resultado adicionado no menu Ver Resultados.
39
125
126
40
Anlise de grupo
Ao selecionar dois ou mais item da lista de Relatrios possvel obter uma Anlise
de Perfil de um Grupo de Pessoas.
O relatrio obtido mostra o grfico das seguintes informaes:
Energia Mdia do Grupo
Tomada de Deciso do Grupo
Nome dos Selecionados.
Estilo de Desempenho
Amplitude Mdia do Grupo
Comentrio do Grupo
Nota do grfico
Porcentagem de cada perfil

isolado
Nmero de Profissionais que

esto no Grupo
41
127
Marcador de passaporte - enviados/visualizados

Mostra a quantidade de passaportes enviados e desses quantos foram visualizados
Marcador de pgina
No lado superior direito, existem um campo onde mostrar em qual pgina o cliente
est e dois botes que podem voltar para pgina anterior ou ir para prxima pgina.
Legenda de status
Na legenda dos Resultados temos somente uma em vermelho que para os
passaportes bloqueados, possvel enviar quantos passaportes quiser mesmo sem
crditos, sendo que a resposta do mesmo fica bloqueada e possvel desbloquear o
mesmo aps adquirir os crditos.
Listagem de Passaportes respondidos

Neste link existe uma listagem de todos os passaportes respondidos sendo que estas
listagens contm os dados da pessoa que o respondeu, os dados so: nome, e-mail,
CPF, sexo, data de resposta, lista, cargo, departamento e opes.
Consegue se ordenar a listagem por ordem de qualquer campo descrito acima
apenas clicando nele.
Existe uma caixa de seleo no lado esquerdo do cabealho que com o clique do
mouse marca ou desmarca todas as linhas, existe ao lado esquerdo de cada linha a
caixa de seleo individual que marcada ou desmarcada com o clique do mouse.
128
42
A listagem altera a cor de cada linha dependendo do status que est o passaporte,
seguindo a legenda descrita acima.
Abaixo do cabealho de cada dado existe um filtro onde pode inserir valor para
buscar especificadamente um nome, um perfil predominante, um e-mail, um cargo
ou departamento. Clicando no boto limpar a pgina retorna para todos os
resultados.
Na coluna Opes do lado direito da tela, existem duas funes, a da esquerda que
Editar
, que ao ser clicado abre os dados de nome, e-mail, telefone, celular,
CPF, cargo, data de nascimento, UF, departamento, cargo e observaes feitas para
serem editados.
Lista de Cargos e Departamentos Compatveis
, neste possvel verificar os nveis
informados no perfil do cargo e departamento, alm do perfil da pessoa que

respondeu o teste, lhe mostrando ento os cargos e departamentos a que o perfil da
pessoa se encaixa.
Nesta coluna ainda temos um cone em formato de envelope
que envia um e-mail
para a pessoa correspondente linha que foi clicada, sendo que esta mensagem
pode ser editada no menu Configuraes sub menu Parmetros menu lateral
Mensagem de e-mail.
Menu Cadastros
No menu Cadastros existem trs sub menus para cadastrar cargos, departamentos e
listas de e-mails para envio de vrios passaportes de uma s vez.
Cargos
Neste link mostra o nome da tela do lado esquerdo Cargos, abaixo o boto de Incluir
para cadastrar um novo cargo e tambm a listagem dos cargos j cadastrados.
Incluir
Ao clicar no boto Incluir abre a pgina de cadastro para um novo cargo, sendo
necessrio inserir o nome do cargo. Caso deseje uma descrio, no lado esquerdo
43
129
desta tela existe um menu com a opo Perfil do Cargo. Ao ser preenchido comparar
o perfil do cargo com os perfis da base de dados. Ao fazer a busca ele mostra quais
se aproximam do perfil desejado.
Listagem dos cargos cadastrados
Na listagem existe um cabealho contendo os campos de nome e descrio, ao lado
esquerdo existe a caixa de marcao que marca ou desmarca todos os cargos.
Abaixo do cabealho existe um filtro para selecionar o departamento ou descrio
especfica.
Ao clicar em um cargo abre um link que permite editar o nome ou descrio do
mesmo caso esteja selecionado a opo Dados Gerais no menu lateral.
Caso esteja selecionado o Perfil do cargo no menu lateral pode-se alterar o perfil do
cargo para efetuar buscas de funcionrios cujo perfil seja similar ao informado para o
cargo.
Na opo Perfis compatveis do menu lateral mostrada todas as pessoas que
responderam o teste e tem o perfil compatvel ao cargo que foi selecionado.
Departamentos
Neste link mostra o nome da tela do lado esquerdo Departamentos, abaixo o boto
de Incluir para cadastrar um novo departamento, abaixo a listagem dos
departamentos j cadastrados.
Incluir
Ao clicar no boto Incluir abre a pgina de cadastro para um novo departamento,
sendo necessrio inserir o nome do departamento, caso deseje uma descrio, no
lado esquerdo desta tela existe um menu lateral com a opo Perfil do cargo que
ao ser preenchido pode ser comparado o perfil do departamento com o perfil das
pessoas que responderam ao teste mostrando quais dessas pessoas tem o perfil
semelhante ao do requerido no cargo.
130
44
Listagem dos departamentos cadastrados

Na listagem existe um cabealho contendo os campos de nome e descrio, ao lado
esquerdo do mesmo, existe a caixa de marcao que marca ou desmarca todos os
cargos.
Abaixo do cabealho existe um filtro para selecionar o departamento ou descrio
especfica.
Ao clicar em um departamento abre um link que permite editar o nome ou descrio
do mesmo caso esteja selecionado a opo Dados Gerais no menu lateral.
Caso esteja selecionado o Perfil do cargo no menu lateral podese alterar o perfil
do departamento para efetuar buscas de funcionrios cujo perfil seja similar ao
informado para o departamento.
Na opo Perfis compatveis do menu lateral mostrada todas as pessoas que
responderam o teste e tem o perfil compatvel ao departamento que foi selecionado.
Listas
Neste link mostra o nome da tela do lado esquerdo Listas, abaixo o boto de
Incluir para cadastrar uma nova lista de e-mail, abaixo a listagem das listas de emails j cadastrados.
Incluir
Ao clicar no boto de Incluir abre o link para poder incluir uma nova lista, neste
link o campo obrigatrio o nome, sendo que caso queira j adicionar uma lista de
e-mail salva no Excel no formato de CSV possvel, abaixo existe um vdeo
explicativo mostrando como salvar ou converter a lista de e-mails de um arquivo em
Excel para o formato CSV e selecionar o arquivo em formato CSV, aps inserir o
nome e caso queira j a lista, seno aps salvar a lista sem os e-mails basta ir na
opo Participantes no menu lateral e clicar no boto Incluir necessrio somente
inserir o nome email e depois clicar em salvar e caso queira importar uma lista aps
criar basta ir na opo Importar no menu lateral e selecionar o arquivo em formato
CVS e clicar em salvar.
45
131
Listagem de listas Cadastradas

Na listagem existe um cabealho contendo o campo de nome, ao lado esquerdo do
mesmo existe a caixa de marcao que marca ou desmarca todas as listas.
Configuraes
No menu de configuraes existe somente o sub menu de parmetros
Parmetros
Neste link pode-se adicionar os parmetros desejados para envio de passaportes.
Dados Gerais
No exibe nenhuma tela.
Mensagem de e-mail
Este menu abre um campo para poder digitar uma mensagem padro que pode ser
enviada para a pessoa que respondeu o testes clicando no cone em formato de
envelope no menu Ver Resultados na coluna de opes.
Passaporte
Imagem do cabealho
Clicando no boto selecionar arquivo pode selecionar uma imagem em seu
computador de no Mximo 600 pixels de largura, 300 pixels de altura e menos de
500 KB de tamanho para personalizar o cabealho do e-mail.
132
46
Texto de Passaporte:
Neste campo pode se inserir um texto personalizado para o envio do usurio e senha
utilizando as legendas para informar o usurio e senha de acesso do teste, nome da
empresa e o link para acesso ao teste.
Legenda
Abaixo da caixa de texto do passaporte existe este local onde informa quais legendas
devem-se utilizar para poder trazer o nome da empresa, usurio, senha e link do
teste que ser enviado.
E-mail
Neste link voc configura por qual e-mail ser enviado os testes.
Personalizar ambiente
No exibe nenhuma tela.
Busca de perfil
No menu de busca de perfil existe um menu lateral com trs sub menus, busca,
buscas por perfil salvas e buscas por competncias salvas.
Busca
Neste link pode se buscar por um perfil ou por uma competncia.
Busca por perfil
Neste link pode se buscar por perfis e salvar as buscas feitas para poder efetuar uma
busca sem ter que remarcar os nveis de cada perfil isolado.
Abaixo de o boto buscar e buscar e salvar existem os nveis de cada perfil que
alterado para o desejado e traz os perfis respondidos que esto dentro daquele nvel.
Para alterar para o nvel desejado basta clicar no quadrado que est em uma das
extremidades da linha azul e arrastar alterando o nvel informado na frente da
mensagem Nvel de Executor, Nvel de analista, Nvel de Comunicador e Nvel
47
133
de Planejador, sendo que a linha azul marca o nvel sendo a extremidade esquerda
o nvel extremamente baixo, podendo ir para muito baixo, baixo, muito alto e na
extremidade direito extremamente alto.
Aps ter preenchido os nveis de cada perfil isolado e estar pronto para efetuar a
busca possvel somente buscar perfis compatveis clicando no boto Buscar que
esta acima do filtro de perfil, caso queira efetuar a busca e salvar os padres da
mesma caso queira utilizar o mesmo filtro futuramente basta clicar no boto Buscar
e Salvar, ao clicar neste boto ir abrir uma janela pedindo onde informado o
nome da pesquisa e depois basta clicar em salvar.
Busca por competncia

Neste link pode se buscar as respostas com perfis mais prximos de perfil especfico
estipulando percentualmente cada competncia para achar um perfil mais especfico.
Aps ter preenchido os nveis de cada competncia e estar pronto para efetuar a
busca, possvel somente buscar perfis compatveis clicando no boto Buscar que
est acima do filtro de perfil, caso queira efetuar a busca e salvar os padres do
mesmo, caso queira utilizar o mesmo filtro futuramente basta clicar no boto Buscar
e Salvar, ao clicar neste boto ira abrir uma janela pedindo o nome da pesquisa e
depois basta clicar em salvar.
134
48
49
135
Minha Conta
No menu Minha Conta contm um menu lateral que tem os seguintes sub menus:
Saldo / Extrato, Alterar Senha, Dados da Empresa.
Saldo / Extrato
Neste link Mostra o saldo de crditos do Assessment que o usurio possui e o extrato
de compra de crditos do usurio.
Alterar Senha
Neste link possvel alterar a senha para uma nova, para alterar a senha basta
informar a senha atual, a nova senha e confirmar a nova senha e clicar no boto
Alterar.
Dados da Empresa
Neste link pode inserir ou editar os dados da empresa, sendo os dados:
Nome Fantasia, Razo Social, Telefone, E-mail, Rua, Numero, Complemento, Bairro,
Cidade, UF, CEP, Contato.
Aps inserir ou modificar os dados deve-se clicar no boto Salvar.
Suporte
Neste local possvel enviar uma mensagem direta ao suporte tcnico, descrevendo
a mensagem no campo abaixo da mensagem Entre em contato conosco e tire suas
dvidas ou envie sugestes: e depois clicando em enviar.
136
50
4. Relatrio Coaching Assessment

O Relatrio emitido pelo sistema Coaching Assessment possui mais de 50
informaes sobre o candidato, emitido instantaneamente aps a aplicao da
pesquisa que leva apenas 7 minutos em mdia.
Descreveremos
os
itens
chaves
do
relatrio
suas
respectivas
consideraes:
4.1. Energia
Energia indica o pique para o trabalho, a capacidade de mudar e a habilidade de

absorver o estresse mais facilmente. Pode ser:
Muito Alta: quando a pessoa est com muito pique e motivada para o
trabalho.
Alta: Quando a pessoa est com pique para trabalhar com bastante energia.
O avaliado gostar de muitas tarefas.
51
137
Normal Alta: Quando a pessoa est acima da mdia, mas ainda no distante
do desvio padro, a energia da pessoa est boa.
Normal Baixa: Quando a pessoa est um pouco abaixo da mdia, mas no

distante do desvio padro. A pessoa est com energia um pouco baixa, mas
ainda nada desconfortante ou comprometedora.
Baixa: Indica que a pessoa est cansada, com pouco pique ou que esteja
passando por algum problema que provoque desmotivao (pessoal ou
profissional). A pessoa neste estgio tende a agir mais com seu perfil interno
(descrito pelas linhas azuis nos grficos). O avaliado procurar fazer uma
coisa de cada vez, sem tumultuar suas tarefas.
Muito Baixa: Indica uma pessoa que se encontra sob grande estresse ou
presso. Neste estgio a pessoa tende ao instinto de proteo, rejeitando
novos desafios e trabalhando em um ritmo que resguarde sua sade fsica e
mental.
Os fatores que provocam a alterao na energia podem ser dos mais diversos e
talvez at muito pessoais. necessria uma anlise consciente e discreta sobre o
assunto caso este ndice seja de importncia para o projeto ou trabalho.
Fatores que provocam Energia Baixa ou Muito Baixa:
Cobrana muito alta do meio externo pode ser verificado pelo IEM.
Estresse profissional provocado por grande acmulo de funes e tarefas.
Estresse pessoal provocado por problemas pessoais/familiares.
Longo perodo de busca de emprego sem sucesso.
DICAS PARA ENTREVISTA

O Entrevistador que se deparar com um Profissional com Energia Baixa ou Muito
Baixa deve sondar se h algum problema pessoal/emocional ou se o problema est
na inadequao do que o profissional com o que o ambiente externo est cobrando
de ele ser. Casos onde o profissional exposto por longo tempo a funes nas quais
138
52
ele se sente pouco vontade ou se h grande presso para que ele exera tarefas
estranhas ao seu perfil podem gerar estresse e reduzir a Energia do profissional. Isto
pode ser conferido atravs do Grfico 1, observando a discrepncia entre a linha azul
(o que o profissional ) com a linha vermelha (como o ambiente cobra de ele ser),
quanto maior a distncia entre estas linhas, maior o sentimento de inadequao e
mais pode gerar queda de energia. Esta observao tambm traduzida pelo IEM,
ndice de Exigncia do Meio Externo, que mede o quo forte a cobrana do meio
externo. Valores muito altos de IEM consomem muita energia do avaliado, valores
muito baixos podem indicar falta de novos desafios.
Se voc est entrevistando um candidato, cujo perfil o interessa voc pode
checar motivos de energia baixa na entrevista com as seguintes
perguntas:
Sua vida social intensa?
Pratica esporte?
Est muito tempo desempregado?
A que horas costuma dormir?
A que horas costuma acordar (com ou sem despertador)?
Est com alguma doena ou problema?
Tem algum na famlia doente?
APROFUNDAMENTO
O sistema j traz a traduo das faixas de acordo com estatsticas, mas para documentao,
colocamos abaixo os intervalos das faixas com seus valores:
Muito Baixa
13,71
Baixa
Norm. Baixa
25,36
Norm. Alta
37,01
53
Alta
48,66
Muito Alta
60,31
139
4.2. IEM ndice de Exigncia do Meio Externo
O IEM mede o quo forte a exigncia do meio externo. Alm do ndice poderemos
ver nos grficos as cobranas do meio externo de maneira comparativa.
Temos nosso perfil interno e nossa percepo de como deveramos ser para ter um
desempenho melhor. Esta segunda parte a cobrana do meio externo, que pode
ser:
Extremamente Alta: As exigncias do meio so extremamente altas e isso

pode impactar diretamente a energia.
Muito Alta: Quando as exigncias so muito altas e podem provocar queda

de energia e motivao.
Alta: Quando as exigncias so altas e podem demandar um grande esforo

da pessoa para ajustes em sua conduta e comportamento.
Normal Alta: um nvel saudvel que demanda melhorias sem muita

presso.
140
54
Normal Baixa: Pouca cobrana, mas ainda existente, a pessoa tem

adequao ao cargo, mas sente que precisa melhorar em poucos aspectos.
Baixa: Indica que a pessoa est adequada ao cargo, no precisando mudar

quase nada para executar bem suas funes.
Muito Baixa: Indica que a pessoa est adequada ao cargo, no precisando

mudar nada para executar bem suas funes. uma situao de conforto.
Verifique se o perfil gosta de novos desafios para alimentar tanto sua
motivao quanto seu desenvolvimento pessoal em outras reas.
DICAS
Avalie o IEM com o nvel de Energia. Se o IEM for alto, pode provocar queda da
energia.
1. Se o IEM for alto e a Energia Normal Baixa: O avaliado est sofrendo o
estresse das exigncias do meio externo
2. Se o IEM for alto e a Energia de Regular a Alta: o avaliado percebe a
necessidade de adaptaes, mas est lidando bem com a exigncia, usando a
cobrana para desenvolvimento pessoal.
3. Se o IEM for muito alto e a Energia Muito baixa: hora de reduzir o
estresse para o profissional, pois ele j est perdendo produtividade e se
desgastando emocionalmente.
APROFUNDAMENTO
Veja abaixo as faixas das categorias para este ndice.
Muito Baixo
Baixo
6
Normal
17,5
Alta
31,5
55
Muito Alto
50,1
Extrem. Alto
85,3
141
4.3. IA - Sub / Sobre Aproveitamento
O Perfil com IA alto indica que a pessoa se encontra num momento em que percebe
que suas habilidades esto sendo bem aproveitadas em suas atividades.
O IA baixo significa sub aproveitamento, uma subutilizao de suas habilidades,
pode ser por fluxo de trabalho muito lento, excesso de pessoal no departamento,
paralisaes ou interrupes de trabalho muito frequentes.
APROFUNDAMENTO
Veja abaixo as faixas de valores para este ndice:
Muito Baixo
-4,1
142
Baixo
Norm. Baixa
-1,95
Norm. Alta
0,2
56
Alto
2,35
Muito Alto
4,5
4.4. Moral
Moral indica o nvel de auto aprovao da pessoa em termos de seu desempenho

profissional e/ou pessoal.
Moral alto
Significa que a pessoa tem uma boa auto aprovao profissional, acredita que est
caminhando na direo certa de seu desenvolvimento.
Moral baixo
Significa que a pessoa sente que muitas mudanas devem ocorrer para que seu
desempenho melhore.
DICAS
Nenhuma deciso que afete a carreira de um profissional deve ser tomada com base
exclusiva na anlise de Perfil Profissional ou de Comportamento. importante
ponderar os conhecimentos tcnicos, experincias profissionais e formao
acadmica, dentre outros fatores que iro compor a deciso do Gerente de Recursos
Humanos.
57
143
APROFUNDAMENTO
Veja abaixo as faixas de valores para este ndice:
Muito Baixo
-0,91
Baixo
Norm. Baixo
0,68
Norm. Alto
2,27
Alto
3,86
Muito Alto
5,45
4.5. I-P ndice de Positividade
O IP mede a autoestima do indivduo. Envolvendo principalmente questes pessoais.
144
58
O que significa um IP:
Muito Alto: A pessoa tem autoestima muito elevada, bem acima da mdia
populacional.
Alto: O avaliado tem uma autoestima muito boa.
Normal Alto: O avaliado tem autoestima positiva, dentro do padro normal.
Normal Baixo: O avaliado tem autoestima positiva porm mais baixa.
Baixo: O avaliado tem autoestima bastante baixa.
Muito Baixo: O avaliado tem baixa autoestima, no vendo em si muitas

qualidades e muitos defeitos.
APROFUNDAMENTO
Todos os ndices foram analisados para uma amostragem muito significativa, e suas
faixas foram definidas de acordo com as estimativas populacionais para identificao
dos nveis. Veja abaixo as faixas para este ndice:
Muito Baixo
1
Baixo
Norm. Baixa
1,7
Norm. Alta
2,98
59
Alto
4,15
Muito Alto
7,10
145
4.6. Amplitude
A Amplitude indica o quo forte a importncia do ambiente de trabalho na

produtividade do profissional. Sua mensurao e classificao podem ser:
Muito Alta: Neste caso o ambiente adequado fundamental para a pessoa

desempenhar o mximo de sua capacidade e deve ser adequado ao seu perfil.
Alta: O ambiente importante para a pessoa, e deve ser adequado ao seu

perfil para aumentar sua motivao e produo.
Normal: o nvel em que o ambiente influencia no desempenho da pessoa e

a pessoa nele, sem que ela se incomode, caso o ambiente no lhe satisfizer.
Podemos dizer que esta pessoa prefere determinado ambiente, mas no o
considera de fundamental importncia para sua satisfao.
Baixa: quando o ambiente pouco influencia no desempenho da pessoa, e a

pessoa pouco se destaca no ambiente.
146
Muito Baixa: O ambiente no interfere na produo do avaliado.
60
EXEMPLOS
Um ambiente barulhento para um analista de Amplitude Alta seria estressante
e prejudicaria muito seu trabalho. Pessoas de Amplitude alta demandam
determinado ambiente de trabalho, descrito no texto do prprio relatrio.
Um Comunicador com amplitude baixa no se importar de ser colocado em
um ambiente mais silencioso, enquanto para um Comunicador com amplitude
alta, esta situao se tornaria entediante.
DICA
Busque na parte textual qual o tipo de ambiente que a pessoa prefere.
APROFUNDAMENTO
Faixa para esse ndice.
Muito Baixa
1,00
Baixa
Normal
5,27
Alta
16,15
61
Muito Alta
21,00
147
4.7. TR Tempo de Resposta
TR indica o tempo que o avaliado consumiu para responder ao questionrio online.

Este ndice informa muito sobre o autoconhecimento do avaliado. Pessoas que
raramente ou nunca pararam para refletir sobre seu comportamento tm mais
dificuldade em identificar seu estilo, fazer uma autocrtica e definir seu perfil.
O ideal encontrarmos tempos que variam de 3 a 11 minutos, valores acima de 11
indicam que a pessoa teve dificuldade em identificar seu perfil, abaixo de 3 indica
que ela avaliou muito rapidamente as alternativas.
IMPORTANTE: No d um limite de tempo para o avaliado responder o
questionrio, deixe o tempo livre, e no o comunique de que o tempo um dos itens
avaliados no relatrio para que no interfira no resultado.
148
62
APROFUNDAMENTO
Veja abaixo as faixas em segundos:
Muito Baixo
134
Baixo
Normal
Alto
222
456
Muito Alto
697
4.8. IF ndice de Flexibilidade
IF mede o quanto a pessoa pode mudar seu comportamento e com que facilidade
pode faz-lo. Alm da atitude aponta com que facilidade o indivduo aceita e absorve
novos conceitos e quebra de paradigmas, quando necessrio. O IF varia de acordo
com a poca em que foi respondido o questionrio, pois envolve alm do perfil, o
estado emocional e profissional para absoro de novos conceitos e desafios naquele
momento.
63
149
Quando voc vai expor o avaliado a situaes e funes que podem entrar em
conflito com seu perfil, importante avaliar o IF para identificar a capacidade de
absoro desta exposio.
Pode variar entre as classificaes:
Muito Alto: O avaliado est preparado para executar mudanas, aceita novas
ideias e novos pontos de vista.
Alto: O avaliado est com boa flexibilidade e aceita novas ideias.
Normal Alto: O avaliado est com flexibilidade pouco acima da mdia, mas
ainda dentro de um padro regular.
Normal Baixo: O avaliado est com flexibilidade pouco abaixo da mdia,

mas ainda dentro de um padro regular.
Baixo: O avaliado est flexibilidade baixa e tender a rejeitar vrias

sugestes de mudanas. Neste nvel ele j tender a preservar sua sade
mental defendendo seu perfil interno e seu estilo.
Muito Baixo: O avaliado no tem flexibilidade suficiente no momento para

mudar seu estilo ou se desenvolver profissionalmente em aspectos distantes
de seu perfil.
DICA
Esse ndice situacional. possvel que em alguns casos a pessoa demonstre um
baixo ndice de flexibilidade e na parte textual uma de suas caractersticas seja a
flexibilidade. Isso caracterstico de pessoas que em sua essncia possuem
capacidade de flexibilidade, mas que naquele momento especfico esteja com essa
caracterstica minimizada ou retrada.
APROFUNDAMENTO
Faixa de valores
Muito Baixo
3,2
150
Baixo
Norm. Baixa
6,6
Norm. Alta
10
64
Alto
13,4
Muito Alto
16,8
5. Validao
Na validao da pesquisa indica possibilidades e ocorrncias fora do habitual, que

podem indicar alguma tentativa de manipulao ou alertar ao gerente de RH sobre a
necessidade de checagem de informaes na entrevista.
Os possveis resultados so os seguintes:

1) O Teste indica ter sido feito de maneira correta e sincera. o mais
frequente e normal de ser encontrado. Indica que no houve indcios de manipulao
ou caractersticas adversas no relatrio que devam alertar sobre uma investigao na
entrevista.
2) O Resultado pode ser interpretado como um reflexo verdadeiro do
candidato no teste. Verificar Perfil positivo menor Quando aparece esta
validao, o resultado verdadeiro, e ela chama ateno somente para conferir o
perfil de menor impacto, que indica um destaque de que esta pessoa possui poucas
caractersticas nesta rea.
3) O Resultado pode ser interpretado como um reflexo verdadeiro do
candidato no teste. Verificar Perfil positivo maior. Quando aparece esta
validao, o resultado verdadeiro, e ela chama ateno somente para conferir o
perfil de maior impacto, que indica um destaque de que esta pessoa possui muitas
caractersticas nesta rea.
65
151
4) Mostra-se sobre dotado e de muitas qualidades. Este resultado aparece

quando as qualidades do candidato so todas muito altas, indicando que a pessoa se
mostra com qualidades em todas as reas. Isto muito raro de acontecer e,
combinado com ndices muito baixos de Perfil Negativo, indicam que houve uma
manipulao do teste. O candidato tentou se mostrar bom em tudo.
5) Nveis de perfil negativo muito baixos. O candidato pode estar forando
uma exibio melhor de seu perfil, no indicando seus pontos negativos.
6) Energia baixa - dificuldade em definir um estilo claro de comportamento. O
candidato pode estar em um momento de estresse e apresenta certa apatia,
identificando poucas caractersticas em si mesmo. Pode acontecer tambm com
pessoas que no sabem descrever suas qualidades e defeitos. Na entrevista, quando
o gerente perguntar: quais so suas maiores qualidades? E suas maiores
dificuldades? Este candidato pode ter dificuldade em relacion-los.
7) Perfis equalizados. O candidato pode se encontrar em um perodo de
estresse. Verificar se Perfis esto muito equalizados. Na entrevista, o
Gerente de RH ter que questionar quais so suas maiores qualidades, pois ele no
soube especific-las no teste, indicando virtudes de vrios perfis. muito raro isto
acontecer, mas pode ocorrer que este tipo de resposta seja verdadeira, ou seja, o
candidato realmente tem qualidades diversas dos diferentes perfis.
8) Perfis extremamente equalizados. Este tipo de resultado torna o relatrio
pouco descritivo, pois o candidato no indica um padro de comportamento definido.
Das validaes negativas, esta a maior, mas tambm muito rara de acontecer.
9) Os dois perfis predominantes so contraditrios. raro este perfil. os
perfis de Planejador + Executor e de Comunicador + Analista so muito raros de
acontecer, mas ocorrem e geralmente so verdadeiros. Apenas observe as
caractersticas divergentes na entrevista.
152
66
Resultados da anlise estatstica

1) A mdia de Acerto Real do Sistema de 97,97%. O Acerto Real do teste
entre 97,22 e 98,72%. Este o valor quantificado para o percentual de acerto
do relatrio.
2) As percepes de acerto espontneas dos entrevistados giram em torno de
95% de confiana, entre 90,91% e 95,03%.
3) Podemos identificar que 18,91% das pessoas se sentem potencialmente
incomodadas ao serem confrontadas ou expostas ao seu perfil, mas este
incmodo no interfere no Resultado do teste.
4) Em 13,51% das vezes, o Gestor ou Gerente de RH poder discordar do
resultado do teste, embora o prprio entrevistado afirme que o resultado est
correto com seu perfil. Estes casos no so falhas do sistema, mas sim na
percepo do Gestor sobre a pessoa ou viso distorcida do entrevistado sobre
si mesmo.
5) O Tempo Mdio de resposta ao questionrio de 7 minutos e 46 segundos.
Podemos afirmar que esta mdia gira em torno de 655 e 837.
6) possvel obter resultados vlidos para entrevistado de idades entre 12 e 80
anos.
7) Consideramos a mdia de Acerto Real de 97,97% como alta o suficiente para
descrever o perfil profissional dos entrevistados, e julgamos o Sistema
Coaching Assessment apto para esta finalidade.
8) No h diferena no Resultado Real para os diferentes sexos dos
Entrevistados
9) Interrupes no momento do preenchimento do formulrio aumentam a
varincia dos resultados e prejudicam o teste.
10) No h diferena no Resultado Real para os diferentes graus de escolaridade.
11) No h diferena no Resultado Real para os diferentes nveis hierrquicos.
67
153
12) No h diferena estatstica no Resultado Real para as diferentes faixas

etrias, embora se tenha observado que pessoas com idade acima de 60 anos
obtiveram mdia menor no acerto.
13) No h diferena no Resultado Real para os diferentes grupos de atuao ou
direcionamento profissional.
14) No h diferena no Resultado Real para as diferentes faixas de vida
Profissional.
Independente do Sexo, Escolaridade, Grau Hierrquico, Idade ou Tempo de Vida
Profissional, o Resultado Real que a quantificao de afirmaes corretas sobre o total de
afirmaes no relatrio do sistema Coaching Assessment considerado satisfatrio e tem
mdia de 97,97% de acerto, com intervalo de 95% confiana entre 97,22 e 98,72%.
154
68
6. Perfil Profissional
Perfil + (Pontos fortes)

Indica fatores nos quais a pessoa apresenta mais qualidades. Considere as seguintes
qualidades por perfil:
Executor
Assertivo, Tem Iniciativa, Tem Voz de Comando, Independente, Competitivo,
Foca em resultados, Auto gerenciado, Dita ordens.
Comunicador
Otimista, Envolvente, Comunicativo, Trabalha em Equipe, Foco no prazer,
Comunicativo (fluncia verbal), Intuitivo (escuta seu corao), Persuasivo.
Planejador
Metdico, Paciente, Tolerante, Modesto, Sensvel, Simptico, Ama o belo,
Gosta de ajudar as pessoas.
Analista
Especialista, Cuidadoso, Reservado, Habilidoso, Ponderado, Disciplinado,
Um planejador mais estratgico.
69
155
Perfil (Pontos a desenvolver)

Indica fatores nos quais a pessoa apresenta alguns pontos a serem desenvolvidos. A
definio pode ser subjetiva, mas sua considerao pode ser usada para determinar
a necessidade de estudo de se alguma dessas dificuldades real e se prejudica a
equipe:
Executor
Arrogante, Impaciente, Insensvel, Intolerante, Prepotente, Orgulhoso,
Competio desmedida, No aceita interdependncia.
Comunicador
Volvel, Indisciplinado, Desorganizado, Egocntrico, Ingnuo, Exagerado,
Procrastinao, Adaptao demais.
Planejador
Desmotivado, Temeroso, Frio, Indeciso, Procrastinador, Introvertido,
Medo de perder, Magoa-se facilmente.
Analista
Pessimista, Crtico, Antissocial, Vingativo, Egosta, Inflexvel, Isolamento,
Soberba, Convencimento, Teimosia.
DICAS
Na coluna de perfil (pontos a desenvolver), caso estejam todos abaixo de
5%, voc pode identificar uma tentativa de distoro do resultado
por parte do candidato.
Os perfis que tiverem acima de 55% indicam que a pessoa percebe
dificuldades naquela rea e indicam para voc a necessidade de
treinamento para lidar com estas dificuldades.
156
70
EXEMPLO
Um profissional que apresenta o Perfil (pontos a serem desenvolvidos) de Executor
em 72% pode indicar a necessidade de um acompanhamento quanto a sua rispidez
e agressividade com os demais membros da equipe.
Grfico do Perfil Geral

Perfil Geral identifica o perfil da pessoa, considerando pontos fortes e pontos a
serem desenvolvidos. o perfil que a pessoa assume em seu dia-a-dia e pode ser
composto de um, dois ou at trs fatores. o quanto a pessoa apresenta de cada
perfil.
IMPORTANTE: O bom gestor de pessoas no colocar seus profissionais em
situao de constrangimento expondo suas dificuldades, tomando decises ou
concluses antecipadas, mas tratar o caso com habilidade e conversar com o
profissional sobre o assunto em busca da confirmao da informao e da melhor
forma de trabalharem na reviso dos procedimentos.
Observe tambm que na frente de cada barra verde do grfico que indica a
intensidade de cada perfil, tem uma identificao em letras do NVEL DE PERFIL que
podem variar de:
(EA) Extremamente Alto quando aparecer esta descrio, atente para o

fato de que as caractersticas do perfil indicado so extremamente altas,
carregando consigo uma ampliao das dificuldades inerentes ao perfil deve ser
avaliado com critrio, pois alta a possibilidade das no virtudes do perfil
indicado prejudicar o avaliado profissionalmente.
(MA) Muito Alto indica que o avaliado tem muitas qualidades do perfil
indicado, porm traz consigo as exigncias e caractersticas muito marcantes do
perfil, fazendo-o ser facilmente percebido pelo perfil indicado.
(A) Alto O avaliado tem alto nvel de caractersticas do perfil indicado.
(B) Baixo O avaliado tem poucas caractersticas do perfil em questo.
71
157
(MB) Muito Baixo O avaliado tem poucas competncias relacionadas ao

perfil indicado.
(EB) Extremamente Baixo Nesta categoria, a forte ausncia do perfil

indicado pode prejudicar profissionalmente o avaliado que se mostrar muito
deficiente em habilidades e competncias ligadas ao perfil em questo.
Portanto o que devemos ficar atentos aos nveis de extremidade, que

mostraro dificuldades do avaliado nas reas indicadas.
PARA PDI (Plano de Desenvolvimento Individual)

Utilize as letras do NVEL DE PERFIL para identificar pontos a serem desenvolvidos
pelo colaborador. A partir da voc tem muita informao para executar o PDI,
coaching e promover crescimento profissional.
PERFIL
(EB)
(MB)
(MA)
(EA)
Baixa
autoconfiana
Medroso
Frustrado
Pacato
Tmido
Acomodado
Submisso
Omite Opinio
Audacioso
Realizado
Generalista
Agressivo
Arrogante
Opressor
Tirnico
Independente
Retrado
Fechado
Distante
Antissocial
Imaginativo
Ofende-se fcil
Sensvel
Retirado
Entusiasmado
Persuasivo
Muito
extrovertido
Pouca pacincia
Explosivo
Agressivo
Arrogante
Nervoso
Ritmo rpido
Impaciente
Tenso
Insolente
Indisciplinado
Desorganizado
Desrespeitoso
Teimoso
Arbitrrio
Assume riscos
Informal
Devagar
Tranquilo
Estvel
Rotineiro
Detalhista
Gosta de
reafirmao
Segue as regras
Resistente
158
72
Convence pela
conversa
Dissimulado
Superficial
Extravagante
Ritmo muito lento
Indiferente
Sarcstico
Passivo
Pessimista
Evasivo
Legalista
Depressivo
6.1. Grfico de Perfis Isolados (Grfico 1)

Fernando Pessoa, por meio de um de seus pseudnimos, define bem a nossa relao
com o meio em que convivemos:
Comeo a conhecer-me. No existo. Sou o intervalo
entre o que desejo ser e os outros me fizeram, ou
metade desse intervalo, porque tambm h vida... Sou
isso, enfim... lvaro de Campos
O Grfico 1 apresenta os perfis isolados: Executor, Comunicador, Planejador e

Analista e o grfico utilizado para uma anlise do Perfil.
A linha azul (identificada por um ponto circular em cada item) indica o perfil interno,
como a pessoa realmente em sua natureza, e como ela age em ambientes
familiares como, por exemplo, em sua casa, ou a forma como ela pode agir em casos
de presso.
73
159
A linha vermelha (identificada por um ponto quadrado em cada item) indica o que o
meio externo est cobrando que ela seja. a exigncia do meio externo, como a
pessoa pensa que deveria ser para ter um desempenho melhor.
A distncia e discordncia entre os pontos, indica que o meio externo est
cobrando da pessoa caractersticas que ela no possui.
Se a distncia pequena (considerando cada ponto) e a linha vermelha tende a se
sobrepor sobre a linha azul, indica que a pessoa est bem adequada ao seu trabalho
ou funo, ou que seu trabalho no est exigindo desafios da pessoa.
Se a discordncia grande pode indicar que o trabalho esteja cobrando grandes
mudanas e a longo prazo, pode at gerar estresse ou insatisfao por estar
inserindo a pessoa em funes que no sejam seu forte. Ou pode indicar que o meio
externo esteja trabalhando pontos a serem desenvolvidos da pessoa e promovendo o
desenvolvimento desta.
DICA
Em todos os casos deve-se conversar com o colaborador sobre sua adequao e
satisfao com as exigncias e saber se o quadro est gerando insatisfao ou se ele
est enxergando como desafio para trabalhar pontos em que gostaria de melhorar
em suas qualificaes ou perfil.
A linha cinza (identificada por um ponto em X em cada item) a tendncia de
entrega profissional da pessoa naquele momento.
Reao Sob Presso: Quando em situaes de presso, o profissional age de
acordo com seu perfil interno (representado pela linha azul). Esta tambm a forma
de atuao da pessoa em ambientes familiares fora do Trabalho.
160
74
Ambiente de Trabalho: Em ambiente normal de trabalho, o profissional tende a

assumir um perfil intermedirio entre os perfis interno e externo identificado pela
linha cinza.
Para identificar os perfis predominantes: Basta observar os pontos da linha
azul que ficam acima da linha mdia horizontal divisria. No exemplo acima so os
pontos 1 e 2 ou: Executor e Comunicador.
Compare a discrepncia das linhas azul e vermelha com o ndice IEM, para
desenvolver uma memria visual do grfico com o nvel do ndice. Assim, ao
visualizar rapidamente um relatrio voc ser capaz de identificar e concluir sobre o
IEM.
75
161
Situaes de conflito
Perfil Executor e Planejador - Altos
Quando esta configurao aparece, com apenas os perfis Executor e Planejador
altos, gera um conflito na tomada de decises, uma vez que se observa no mesmo
indivduo caractersticas contraditrias como senso de urgncia e calmo, impaciente e
paciente. raro acontecer, mas este perfil aparece ocasionalmente. Cerca de 7,6%
das pessoas podem apresentar este perfil.
Perfil Comunicador e Analista - Altos

dos mais raros perfis e encontra-se aqui um conflito de opostos principalmente em
situaes familiares, onde a pessoa mescla momentos de otimismo e pessimismo,
gostar de pessoas e querer se isolar delas, dentre outras caractersticas conflitantes
destes dois perfis. Cerca de 2,5% das pessoas podem apresentar este perfil.
Perfil Equalizado
quando todos os perfis ficam muito prximos da linha mdia horizontal, mostrando
uma linha azul quase reta horizontalmente. Duas situaes podem provocar este tipo
de perfil: Ou realmente a pessoa possui habilidade e desenvoltura em todos os perfis
e sabe conversar a lngua de todos os perfis (so bons gerentes de pessoas), ou a
pessoa no consegue determinar para si um padro de comportamento. No to
raro este perfil, cerca de 9,8% das pessoas podem cair neste perfil.
162
76
Exigncias do Meio Externo

Ainda atravs do Grfico 1 de Perfil Isolado, podemos identificar fatores que a
pessoa percebe ter a necessidade de mudana. Para tanto, deve-se comparar a
Linha Azul (o Perfil que a pessoa tem) com a Linha Vermelha (o Perfil que o meio
est cobrando da pessoa).
No Grfico 1, observe os quatro pontos da linha azul, que indica o perfil interno do
entrevistado, e os quatro pontos da linha vermelha, e observe se o ponto vermelho
est forando o perfil para cima ou para baixo. Veja o exemplo:
No exemplo ao lado, o meio externo
(representado pela linha com quadrados)
fora o primeiro ponto para baixo, o segundo
ponto tambm forado para uma alterao
mais baixa, enquanto no terceiro e o quarto
ponto, o entrevistado percebe a exigncia de
aument-los. Dada direo destas
exigncias, confira no quadro a seguir o que
significa a direo destas exigncias, ou seja,
o que a pessoa volta do entrevistado (ou
sua gerncia) est cobrando da mesma. O
quadro est distribudo em 4 grupos de
categorias, cada um indicando seu respectivo
ponto no grfico, a linha horizontal indica a
diviso da direo da exigncia.
77
163
EXECUTOR
COMUNICADOR
PLANEJADOR
ANALISTA
Mais Independente
Mais Comunicativo
Mais Metdico
Trabalhar Estruturado
Mais Assertivo
Trabalhar em Equipe
Mais Paciente
Mais Especializao
Mais Iniciativo
Mais Otimista
Menos Apressado
Mais Cuidadoso
Mais Pulso
Mais Envolvente
Mais Tolerante
Mais Reservado
Mais senso de
Mais Popular
Mais Organizado
Mais Discreto
Mais Agradvel
Mais Tcnico
Comando
Menos Formal
Mais cuidadoso
Mais Analtico
Ritmo mais Rpido
Mais Aventureiro
Menos Independente
Mais Reservado
Se Expor a Mudanas
Mais Assertivo
Menos Dominante
Menos Impulsivo
Produzir Mais Rpido
Trabalhar em Equipe
Mais compreensivo
Mais Organizado
Assumir mais riscos
Menos Perfeccionista
urgncia
164
78
6.2. Grfico Estilo de Liderana (Grfico 2)
Grfico 2 identifica o Estilo de Liderana do avaliado.
Caractersticas
Dominncia: tem dinamismo nas relaes interpessoais, tomada de decises
rpidas, assume postura de comando, tem mais pulso e dominncia. Expem-se
mais a riscos, gosta de mudanas. Prefere mais dar ordem a receb-las. Uma pessoa
que tem o ponto de Dominncia mais elevado, geralmente exerce um tipo de
liderana por comando, tendo pulso para determinar onde deseja chegar e passando
mais ordens do que instrues. No so muito abertos a sugestes.
Informalidade: tem desprendimento de regras e padres pr-estabelecidos, mais
alegre e descontrado, mais voltado para pessoas do que para coisas e prefere
alcanar seus objetivos atravs de dilogo e relacionamentos. O destaque neste
ponto indica um lder mais franco e aberto. Agregador, este lder geralmente mais
informal nos relacionamentos pessoais.
Condescendncia: So pessoas mais introspectivas, no gostam de se expor a
risco e tm muito foco. Tem ateno s metas e gostam de cumpri-las. Preferem no
emitir ordens imperativas e geralmente adotam uma liderana mais aberta a opinies
79
165
e sugestes. So mais abertos s crticas e tende a absorv-las. Exerce liderana

passando instrues e direcionando sua equipe para atingir os valores cujas
necessidades foram explicadas.
Formalidade: So focadas no trabalho, preferem alcanar seus objetivos pelo
trabalho rduo do que pela conversa. So mais controladoras e jogam pelas regras
do jogo. So mais racionais e formais e em sua maioria. Seu estilo de liderana
mais formal e encurta as conversas e relacionamentos mais leves em detrimento ao
incio das atividades.
Observe que a linha azul e a linha vermelha possuem quatro pontos. O
primeiro ponto de cada linha refere-se caracterstica de Dominncia; o segundo
ponto, Informalidade; o terceiro ponto, Condescendncia e o quarto se refere a
Formalidade.
A linha azul (com pontos circulares) indica o perfil comportamental interno do
candidato, como o candidato . A linha vermelha (com pontos quadrados) indica
como o candidato est sentindo a necessidade de ser, ou seja, a presso que o
meio externo exige dele.
Quanto mais prximo a linha vermelha estiver da azul, maior a adequao do
profissional funo que ele est exercendo.
E quanto maior a distncia entre a linha azul e a linha vermelha, maior o
sentimento de inadequao ou sentimento de necessidade de mudanas.
No exemplo acima, podemos dizer que o ambiente externo ou o trabalho onde este
candidato est inserido, o est forando a ter atitudes de maior condescendncia do
que ele possui. Exercer uma liderana mais aberta a participaes e menos
autocrtica. Tambm sugere de reduzir a informalidade e exercer um estilo mais
controlado, formal e regulado dentro das condutas especificadas e regras
estabelecidas.
166
80
IMPORTANTE
Cabe ressaltar que nenhum Tipo de Liderana melhor que o outro. Elas so apenas
diferentes e necessrias em situaes diferentes. Por exemplo, para a gerncia de
um canteiro de obras de construo civil, o Lder ideal um cujos destaques esto
na Dominncia e Formalidade, pois vo cobrar a execuo do servio do jeito que
desejam e eliminar qualquer contratempo e clima suave que dispersem sua equipe.
J este mesmo lder, em uma gerncia de Suporte Tcnico em uma empresa de
informtica, seria prejudicial gerando grande desgaste na equipe. Para esta situao,
o mais adequado seria um lder que interage com os profissionais absorvendo
sugestes, crticas e opinies que melhorem os processos da empresa e tenha uma
informalidade moderada. Seria um chefe com Condescendncia alta e Informalidade
moderada.
APROFUNDAMENTO
Para voc saber se a dominncia alta, ou se a informalidade muito alta, utilize as
faixas abaixo para comparar com os valores da linha azul no grfico 3.
Muito Baixo
-17
Baixo
Norm. Baixa
-8
Norm. Alta
0
Alto
8
Muito Alto
17
So faixas de comparao com a populao, e ajudam a identificar o quo forte, ou

quo fraca uma caracterstica.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
81
167
DICA
Os extremos trazem uma carga muito forte de cada caracterstica, e pode trazer
dificuldades no comportamento do avaliado, verifique:
Dominncia em nvel Muito Alto: a pessoa pode ser muito agressiva e por
vezes arrogante.
Informalidade em nvel Muito Alto: a pessoa pode ser muito

desorganizada e no levar as coisas a srio, sem nenhum apego s regras.
Condescendncia em nvel Muito Alto: a pessoa ter muita dificuldade

em delegar tarefas e comandar pessoas.
Formalidade em nvel Muito Alto: a pessoa ser muito presa s regras e

no desenvolver interaes pessoais.
6.3. Grfico Estilo de Liderana Atual (Grfico 3)
Este grfico indica o comportamento atual da pessoa, considerando a forma como

ela internamente com as caractersticas que ela percebe estarem sendo cobrado
pelo meio externo.
O grfico mostra 4 pontos que indicam respectivamente: Dominncia, Informalidade,
Condescendncia e formalidade.
Voc pode identificar facilmente o nvel de cada uma dessas caractersticas na forma
atual como a pessoa est agindo.
168
82
6.4. Grfico rea de Talento (Grfico 4)

O Grfico 4 mostra o perfil profissional do avaliado
indicado pelo ponto azul. Cada regio deste grfico
identifica um estilo de comportamento.
Ao redor do ponto azul, podemos observar uma rea
circular de cerca de 2 quadrantes para cada lado, que
indica a zona de conforto do avaliado.
Podemos atuar na regio desta rea com facilidade.
Este grfico mapeado conforme a exemplificao
abaixo, e voc pode localizar o ponto azul do candidato
e relacionar a determinado perfil profissional conforme
descrito a seguir:
1) Comandante
2) Competidor
3) Administrador
4) Motivador
5) Vendedor
6) Diplomata
7) Aconselhador
8) Atendente
9) Professoral
10) Tcnico
11) Especialista
12) Estrategista
13) Controlador
83
169
As pessoas podem navegar at dois quadrantes para cada lado, fazendo um crculo
em torno do ponto encontrado, sem sair de sua zona de conforto, ao se distanciar
mais do que isso de seu ponto base a colocar em situaes no muito vontade.
CONCEITOS
1) Comandante
Pessoas com o perfil de comandantes so empreendedoras, independentes,
exigentes consigo mesmas e com os outros. Manda e espera que obedeam. Realiza
pela imposio de suas ideias. So bons iniciadores de novos negcios por assumir
riscos com facilidade. So timos lderes de equipe altamente condescendente.
2) Competidor
Enfrenta os desafios com tcnica e arte. Tem prazer nos desafios, cada batalha
nica. Alimenta-se de vitrias e cada dia uma disputa para ele na qual ele precisa
se sair vitorioso. Pode atuar como Vendedor, Engenheiro ou Professor. Respeita mais
as regras que um vendedor com alto ndice de comunicao, mas se especializar em
reas mais tcnicas, se sente pouco vontade para fechamento de negcios. Tm
pulso, garra, e gostam de competir.
3) Administrador
Conquista por intermdio da equipe. Tem capacidade de potencializa os talentos dos
outros. Tm habilidades em gerenciar sistemas e tambm pessoas. So bons
comunicadores, bons gerentes de marketing. So orientados para Resultados. So
rpidos, intensos e assumem riscos. Tm iniciativa e gostam de resolver problemas.
Gostam de desafios e de mudanas. So bons gerentes, empreendedores e
administradores.
170
84
4) Motivador
Ajuda as pessoas a progredirem, a sarem da zona de conforto.
Apresenta muita facilidade de comunicao, so bons palestrantes, motivadores e
vendedores. So capazes de vender o intangvel. Tm habilidade para ajudar as
pessoas a se desenvolverem em seu trabalho. So bons conselheiros pessoais.
5) Vendedor
Comunicao em ao. So pessoas que vendem ideias, benefcios e prestgio. So
polticos habilidosos. So independentes, no gostam de seguir sistemas ou regras e,
por isso, podem no lidar bem com detalhes e regras. So bons gerentes executores
e tm senso de urgncia. H pessoas que se enquadram neste perfil que so
Gerentes natos, mas apesar de ter as habilidades de vendas, no gostam da funo
exata de abordagem de vendas de produtos. Mas se voltados a esta habilidade,
vendem qualquer coisa, produtos tangveis ou intangveis.
6) Diplomata
Tm habilidade de solucionar conflitos, so bons ouvintes e se comunicam bem.
Sabem passar seus conhecimentos e podem ser Professores ou Instrutores. Tm
habilidades para vendas e negociaes. Identifica os talentos dos outros e os coloca
em contato.
7) Aconselhador
Capacidade de convencimento, sabe ouvir e faz adeptos as suas ideias. So bons
ouvintes e voltados a interesses sociais. Psiclogos, Conselheiros, Articuladores,
Harmonizadores e Pacificadores geralmente tm este perfil. So agradveis e
trabalham bem em equipe. Ficam mais vontade em meios que lhe so mais
familiares e precisam de um pouco de estrutura. So amistosos e com grande
habilidade para servios sociais. Gostam de estar com as pessoas, orient-las e
ajud-las. Podem desempenhar trabalhos Professorais, de Diplomacia e trabalhos
Burocrticos.
85
171
8) Atendente
Tem capacidade para ouvir e entender. A necessidade do outro. Entende e orienta
para atender as expectativas.
Tambm conhecidos como Protetores, gostam de trabalhar com relacionamentos
positivos e uma equipe onde os membros se ajudam mutuamente.
9) Professoral
Se realiza preparando as pessoas.
So bons Professores e Instrutores. Trabalham bem com Suporte Tcnico ou outras
funes que demandam conhecimentos tcnicos e transmisso de conhecimento.
So gerentes compreensveis.
10) Tcnico / Analista

Faz acontecer, porm com segurana.
So autodidatas, conseguem realizar tudo o que vem mo para fazer. So
especialistas, recuperam trabalhos aparentemente perdidos.
No gostam de mudanas e precisam de muita estrutura. So bons Analistas de
Sistemas Computacionais, Desenvolvedores e criadores de sistemas. Lidam bem com
nmeros, tabelas e grficos. Se seu primeiro fator predominante for Planejador
perde bastante de sua iniciativa e toma postura mais operacional e condescendente.
11) Especialista
Concentra-se para obter detalhe e preciso.
Controlam o trabalho de acordo com as regras. So bons secretrios, mecnicos,
pintores e eletricistas e operadores de computador. Realizam bem todo o servio de
contabilidade e escritrio. Bons operadores de mquinas e na montagem de
eletrnicos. Caixas de banco e de supermercado podem possuir esse perfil. Precisam
de regras e treinamento para executar suas tarefas e as fazem muito bem feitas.
172
86
12) Estrategista
V oportunidades onde existem ameaas.
So inventores e organizadores, executam bons trabalhos tcnicos e analticos. No
so bons comunicadores. So bons com problemas fiscais, contbeis e com trabalhos
estatsticos. Possuem habilidade em trabalhos sistematizados.
13) Controlador
Organiza e distribui as tarefas, sabe cobrar das pessoas e manter a rotina.
So rpidos e eficientes, exigentes consigo mesmo e com os outros. Tm alto padro
de desempenho e so disciplinados. So reservados ao se comunicarem. So bons
Gerentes de Projetos e de trabalhos que exijam a execuo com rapidez e qualidade.
87
173
DICA
Se em um Recrutamento e Seleo voc estiver buscando um profissional da rea
comercial, procure, por exemplo, pessoas que esto prximas regio 5. No
obrigatoriamente ela precisa estar dentro da regio, mas se o ponto azul estiver
prximo, ao alcance de sua zona de conforto, j significa que a pessoa pode atuar
naquela regio sem grandes dificuldades. Lembrando que podem existir
demandas diferentes em uma mesma profisso. Por exemplo: um
vendedor pode ser tcnico dependendo do que ele vender. Logo, no
rotule as profisses, mas seja capaz de identificar com clareza as
habilidades necessrias para cada rea de atuao.
174
88
6.5. Grfico de Anlises das Competncias (Grfico 5)

O Grfico de Anlise de Competncias traz uma figura tipo Radar, analisando 21
competncias fundamentais do profissional. As descries das competncias
analisadas seguem abaixo como Dicionrio de Competncias. A leitura do grfico
intuitiva e fcil.
DICIONRIO DE COMPETNCIAS
Cada caracterstica acima mensura uma mescla de Comportamento, Habilidade a
Atitudes cujas definies so apresentadas abaixo para melhor compreenso:
AGRESSIVIDADE: Indica o pulso e o mpeto ao em busca por seus objetivos,
de modo a encarar os acontecimentos como se fossem uma prova, uma disputa ou
uma luta pessoal. Aponta o nvel de afinco com que busca seus resultados.
89
175
DESENVOLVE POR RELACIONAMENTO: O nvel de foco da pessoa em

relacionamentos. Esta competncia indica o quanto a pessoa se desenvolve por
relacionamentos, com ateno s pessoas e o quanto ela se apraz de gastar seu
tempo com pessoas.
FACILIDADE DE MUDAR: Facilidade em Lidar com Mudanas indica o quanto a
pessoa assimila e gosta de novos desafios e alteraes em sua rotina
EXTROVERSO: Caracterstica de quem extrovertido, expansivo, comunicativo e
socivel. Uma pessoa extrovertida tem facilidade em se sociabilizar.
DOMINNCIA: Indica a predisposio da pessoa em assumir a liderana e/ou
comando das situaes, preferindo exercer influncia do que se subordinar a uma
misso.
DESENNVOLVE POR TRABALHO: a competncia que identifica o quanto a
pessoa se desenvolve pelo trabalho, em oposio ao estilo de desenvolvimento por
relacionamento, esta caracterstica aponta a pessoa que prefere se esforar em ser
reconhecida por sua competncia produtiva.
FORMALIDADE: Caracterstica que mensura a conduta formal da pessoa com
relao a regras e padres estabelecidos, alm de trazer esta caracterstica tambm
para sua forma de relacionamento social.
CONDESCENDNCIA: indica o quanto a pessoa considera e pondera as intenes,
desejos e opinio de outrem, agindo com complacncia para buscar a melhor ao
possvel.
CONCENTRAO: Nvel de capacidade/necessidade de concentrao para
execuo de um trabalho que exige ateno e constncia. Esta competncia mensura
no s a capacidade de a pessoa se concentrar como tambm sua necessidade de
um ambiente adequado para tal atividade.
HABILIDADES TCNICAS: Aptido para habilidades tcnicas indica a capacidade
de a pessoa se especializar, dar ou proporcionar recursos tcnicos a uma atividade
para otimiz-la.
176
90
EXATIDO: Ateno minuciosa em busca do rigor da qualidade de seu trabalho.

DETALHISMO: Capacidade de exposio minuciosa de fatos, planos ou projetos,
com ateno a detalhes.
HABILIDADE ARTSTICA: Habilidade Artstica indica a propenso criao
artstica plstica, literria, musical, visual, e outras principalmente as ligadas ao
absorto.
PACINCIA: Indica o nvel de esforo que a pessoa despende para manter sua
calma e complacncia diante de situaes de estresse.
EMPATIA: Capacidade de compreender o sentimento ou reao da outra pessoa
imaginando-se nas mesmas circunstncias.
SOCIABILIDADE: Indica a necessidade e a tendncia busca por relacionamento
social com outras pessoas, de forma expansiva e extrovertida.
ENTUSIASMO: Indica o nvel de excitao, exaltao criadora com relao a uma
atividade.
CAPACIDADE DE SONHAR: Capacidade de Sonhar indica a capacidade de a
pessoa se abstrair da realidade de forma a imaginar um cenrio desejvel e novo.
AUTOMOTIVAO: Indica o nvel da capacidade de a pessoa se auto motivar e a
capacidade de a pessoa ser motivada ao entusiasmo.
MULTITAREFAS: Capacidade de executar vrias tarefas ao mesmo tempo.
INDEPENDNCIA: Capacidade e necessidade de autonomia.
91
177
6.6. Descrio do Perfil

A Descrio do Perfil apenas um dos grupos de informaes exibidas no Relatrio.
Ela descreve vrias dimenses do Perfil Profissional:
Relacionando-se com os outros
Habilidades bsicas
Fatores motivadores
Sub caractersticas
Ambiente de trabalho
Reao sobre presso
Relao com mudanas
Desempenho de tarefas
Forma como busca resultados
Fatores de afastamento
Valoriza os outros por...
Necessidades bsicas
Esta Descrio um rico material para voc identificar as diversas dimenses do

profissional e avaliar sua adequao s necessidades da empresa, prevendo as
situaes corriqueiras no dia-a-dia profissional.
Sua margem de acerto de cerca de 93,4%, ou seja, em estudos realizados com o
Profiler, 93,4% das afirmaes presentes neste texto tiveram acerto, o que garante
uma margem excelente para indicao do perfil profissional do candidato.
6.7 Tomada de Deciso

Indica a forma como a pessoa toma decises. um indicativo til para observar
como a pessoa se comportar em situaes corriqueiras onde ela tenha que tomar
decises simples como compra de materiais ou pequenos investimentos, a mais
complexas como decises estratgicas ou gerenciais.
178
92
Sua classificao :
Quanto Forma: indica se a pessoa costuma usar argumentos emocionais ou
racionais para tomada de deciso.
As formas Racionais so de pessoas lgicas, que no consideram a reao das
pessoas em suas decises ou tm dificuldade em compreender suas reaes;
usualmente no so receptivos ou influenciados pelas atitudes ou opinies de outras
pessoas e no so influenciados pelos sentimentos ou pela emoo. Tomam decises
baseadas em fatores racionais e argumentos lgicos.
As formas Emocionais indicam pessoas que vo mais pela intuio, so mais
emocionais e mais influenciadas pelas pessoas; (em vendas) podem contar com o
negcio fechado quando ainda no est, veem as coisas como gostariam que elas
fossem. Tomam decises baseadas em argumentos mais subjetivos ou emocionais.
Subclasses:
Extremamente
Emocional:
Decidem
muito
pela
intuio,
so
perceptivas e veem as coisas como gostariam que elas fossem. So

facilmente influenciadas pelas pessoas e contam com um negcio
fechado quando ainda no est.
Muito Emocional: Decidem mais pela intuio, so mais perceptivas.

So mais influenciadas pelas pessoas e s vezes contam com um negcio
fechado quando ainda no est.
Emocional: Usam mais argumentos emocionais para tomar suas

decises, mas sabe ponderar no racional quando necessrio.
Racional: Usam mais argumentos racionais para tomar suas decises,

mas sabe ponderar no emocional quando necessrio.
Muito Racional: So pessoas lgicas, no so facilmente influenciados

pela emoo ou sentimentos, raramente so influenciados pelos outros e
93
179
so crticos com raciocnios no lgicos. Costumam no ponderar

argumento pessoal para tomar decises
Extremamente Racional: So pessoas lgicas, no so facilmente

influenciados pela emoo ou sentimentos, raramente so influenciados
pelos outros e so crticos com raciocnios no lgicos. Costumam no
ponderar nenhum argumento pessoal para tomar decises.
6.8 Quanto Velocidade

Indica literalmente a velocidade de tomada de deciso, que pode ser de Muito
Comedido quando a pessoa demora muito para tomar a deciso e pode perder
negcios com isso a Muito Rpido, quando a pessoa pode tomar decises sem
analisar o ambiente e as circunstncias:
Muito Comedido: analisa muito todas as alternativas antes de tomar

decises, s agir quando se sentir seguro e busca no errar ou se
arriscar.
Comedido: analisa as alternativas e demanda algum tempo para

tomada de deciso
Velocidade Mdia(Normal): tem velocidade mediana para tomada de

decises, no nem rpido demais nem comedido demais.
Rpido: Toma decises rpidas, mas no de forma precipitada.
Muito Rpido: No gosta de deixar para depois o que pode ser

resolvido agora, decide rapidamente e assume os riscos de sua deciso.
Chega a ser precipitado.
Quando chega a extremos: Verifica-se insegura e uma demora muito

acentuada no caso do comedido e uma falta de ponderao, assumindo
muito riscos no caso do rpido.
180
94
7. Dicas para a Entrevista

Na entrevista voc pode confirmar alguns itens da Pesquisa
Pergunte a um candidato com Executor alto:
- Como se sente sendo controlado?
A resposta que poder receber: Prefiro trabalhar de forma independente
- Voc se considera agressiva? Como lida com isso no relacionamento
interpessoal?
Esta resposta lhe dar indcios de como o Executor gerencia sua agressividade
Pergunte a um candidato com Comunicador alto:
- Gosta de trabalhar em um local tranquilo sem contato com outras pessoas?
A resposta que poder receber: Prefiro trabalhar em contato com outros.
- Voc pouco organizado? Conclui as coisas que comea?
Esta resposta lhe dar indcios de como o Comunicador gerencia sua organizao
e eficincia.
Pergunte a um candidato com Planejador alto:
- Como se sente trabalhando com muita presso de tempo e muitas atividades ao
mesmo tempo?
A resposta que poder receber: Prefiro trabalhar com uma coisa de cada vez em
ritmo estvel.
- Voc se considera rpido em executar tarefas? Por exemplo?
Esta resposta lhe dar indcios de como o Planejador lida com seu ritmo.
Pergunte a um candidato com Analista alto:
- Como se sente trabalhando em um lugar sem regras e padres definidos?
A resposta que poder receber: Sinto-me muito incomodado.
- Voc se considera ctico ou excessivamente realista?
Esta resposta lhe dar indcios de como o Analista, lida com o seu pessimismo.
95
181
Outros itens que voc pode levantar

Uma pessoa com Executor muito baixo ter averso ao risco.
Uma pessoa com Comunicador muito baixo no gostar de lidar com muitas
pessoas.
Uma pessoa com Planejador muito baixo no gostar de trabalhar em projetos
muito longos.
Uma pessoa com Analista muito baixo no gostar de trabalhar com tarefas muito
detalhistas.
Verifique o nvel de Energia e identifique se por que o IEM est alto ou se
algum problema pessoal.
Verifique a Amplitude e pergunte sobre o tipo de ambiente de trabalho que a
pessoa prefere trabalhar.
Anotaes
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96
8. MODELO DE RELATRIO EXTENDIDO

Resultado referente Maria (Fictcio)
O resultado indica ter sido feito de maneira correta e sincera. Resultado frequente,
ou seja, normal de ser encontrado. Indica que no h indcios de manipulao de
resultado ou caractersticas adversas no relatrio, que devam alertar sobre uma
investigao na entrevista.
ndices
Energia Normal Alta: 37,93%
Energia indica o pique para o trabalho, a capacidade de mudar e a habilidade de
absorver o estresse mais facilmente. A energia normal alta indica que Maria est
acima da mdia, mas ainda no distante de um desvio padro. A energia dela est
boa, ela est bem disposta para desenvolver suas atividades.
Os fatores que provocam a alterao na energia podem ser dos mais diversos e
talvez at muito pessoais. necessria uma anlise conscienciosa e discreta sobre o
assunto caso este ndice seja de importncia para o projeto ou trabalho. As
alteraes podem ser identificadas tambm no grfico do perfil profissional e no
ndice de exigncia do meio.
IEM (ndice de Exigncia do Meio) Normal Baixo: 29.25
O IEM mede a intensidade da exigncia do meio externo. IEM normal baixo evidncia
uma cobrana regular, remetendo a uma melhor adequao ao cargo porem
identifica-se aspectos a serem desenvolvidos.
97
183
As exigncias do meio so que ela seja menos independente, menos dominante,

mais tcnica, mais analtica, mais reservada, menos impulsiva e mais organizada, se
afastando um pouco dos traos dos perfis, comunicador e executor. Tambm que
seja mais metdica, paciente, menos apressada, mais tolerante, mais organizada.
Trabalhar de forma mais estruturada e especializada sendo mais cuidadosa e
reservada.
IA (ndice de Aproveitamento) Normal Alto: 0,78
O IA normal alto indica aproveitamento do potencial tendendo pra alto, mas sem
ultrapassar o limite da normalidade. Esse pode ser consequncia de um perodo de
cargas pouco mais excessivas de atividades. Mas no caso no foi capaz de diminuir a
energia indicando que essa pessoa suporta bem a presso.
Moral Normal Baixa: 0,73
Moral indica o nvel de auto aprovao em termos de seu desempenho profissional
e/ou pessoal. A Moral regular tendendo para baixo indica que Maria tem sentido,
mesmo que de maneira pouco significativa, que mudanas devem ocorrem para
melhorar seu desempenho.
IP (ndice de Positividade) Muito Alto: 8,85
O IP mede a autoestima, indica o nvel da auto aprovao em termos de seu
desempenho profissional e/ou pessoal. O IP Muito Alto evidncia uma autoestima
elevada e bem acima da mdia populacional. Essa influncia em seu trabalho
diretamente dando confiana para assumir riscos e acreditar em resultados
desafiadores.
184
98
Amplitude Normal: 13,81

A Amplitude mede o impacto da pessoa no ambiente e o impacto do ambiente na
pessoa, e consequentemente a nfase no comportamento e o impacto no
desempenho. Amplitude normal o nvel em que a ambiente influncia no
desempenho e a pessoa tambm influncia nesse, de forma equilibrada sem
incomodar ou prejudicar s duas partes. Podemos dizer que Maria prefere
determinado ambiente, mas no o considera de fundamental importncia para sua
satisfao.
TR (tempo de Resposta): 553
O TR indica o tempo que o avaliado consumiu para responder ao questionrio online.
O tempo de resposta dentro da faixa do normal indica que no tem dificuldade de
identificar seu estilo ou de fazer uma autocrtica.
IF (ndice de Flexibilidade) 8.29
O IF mede o quanto a pessoa pode mudar seu comportamento e com que facilidade
pode faz-lo. Aceita e absorve novos conceitos, quebra paradigmas quando
necessrio.
Maria est com flexibilidade pouco abaixo da mdia, mas ainda dentro de um padro
regular.
Perfil +
Fatores nos quais a pessoa pode apresentar pontos fortes:
Executor (64,06%): Assertivo, iniciativa, voz de comando, independente.
Comunicador (70,51%): Otimista, Envolvente, Comunicativo, Trabalha em Equipe.
Planejador (47,14%): Metdico, Paciente, Tolerante, Modesto.
Analista (44,81%): Especialista, Cuidadoso, Reservado, Habilidoso.
99
185
Perfil Fatores nos quais a pessoa pode apresentar pontos a desenvolver:

Executor (12,62%): Arrogante, Impaciente, Insensvel, Intolerante, Prepotente,
Orgulhoso.
Comunicador (11,93%): Volvel, Indisciplinado, Desorganizado, Egocntrico,
Ingnuo, Exagerado.
Planejador (1,05%): Desmotivado, Temeroso, Frio, Indeciso, Procrastinador,
Introvertido.
Analista (0,00%): Pessimista, Crtico, Antissocial, Vingativo, Egosta, Inflexvel.
Perfil Geral
Executor 29,57% - Alto

Maria possui caractersticas que variam de intensidade e presena, essas so
afetadas pelo ambiente de trabalho, a exigncia do meio e pontos j desenvolvidos.
As caractersticas so: audaciosa, realizada, generalista, agressiva, autoconfiante,
tem iniciativa prpria, aceita e gosta de desafios, competitiva, individualista e
empreendedora.
Necessita de competio, de resolver os problemas do seu jeito, liberdade para agir
individualmente, reconhecimento pelas suas ideias, controle de suas prprias
atividades e oportunidade de provar sua capacidade.
Possui um alto nvel de caractersticas do perfil Executor.
186
100
Comunicador 32,30% - Muito Alto

As
caractersticas
so:
Entusiasmada,
persuasiva,
insensvel
repreenso,
extrovertida, comunicativa, emptica, otimista, delega autoridade, se relaciona com

novas pessoas com facilidade.
Necessita de reconhecimento social, construir o consenso, smbolos de status e
prestgio, fazer parte da equipe, aceitao social, oportunidade para vender a si
mesmo.
Possui muitas qualidades do perfil Comunicador, porm traz consigo as exigncias e
caractersticas muito marcantes do perfil, fazendo ser facilmente percebido.
Planejador 19,65%- Muito Baixo
As caractersticas so: impaciente, incansvel, tensa, intenso, tende a comandar,
impaciente com rotinas, senso de urgncia e ritmo rpido.
Necessita de variedade, agir segundo seu livre arbtrio, no ter que repetir tarefas,
mudana de ritmo, liberdade de movimento/mobilidade.
Possui poucas competncias do perfil Planejador
Analista 18,48%- Baixo
As caractersticas so: Flexvel, tolerante com riscos ou incertezas, livre de delegao
de detalhes, no conformista, informal, casual, desorganizada, agressiva quando
criticada ou rejeitada, nervosa, de ritmo rpido e impaciente.
Necessita de liberdade de expresso, prefere delegar, ausncia de controles rgidos,
almeja no ser controlada, ambiente de trabalho descentralizado, oportunidade de
uma aproximao flexvel com o trabalho, liberdade para fazer excees.
Possui poucas caractersticas do perfil Analista.
101
187
Grfico de Perfil Isolado

Apresenta
os
perfis
Executor,
isolados:
Comunicador, Planejador e Analista.

A linha azul (identificada por um ponto circular
em
cada
item)
indica
perfil
interno,
predominncia dos perfis, comunicador e executor,

respectivamente.
Como realmente , em sua
natureza, e como age em ambientes familiares.

Como exemplo, em sua casa ou trabalho, ou a
forma como ela pode agir em casos de presso.
A linha vermelha (identificada por um ponto
quarado em cada item) indica o que o meio externo est cobrando que ela seja. O
meio pede para que a seja mais analista e planejadora e menos executora e
comunicadora, cobrando assim o desenvolvimento de caractersticas desses perfis.
A distncia entre as linhas no possuem grande discrepncia, indicando que a
adequao da pessoa ao seu trabalho est correta, porm, com algumas mudanas a
serem realizadas.
A linha cinza (identificada por um ponto em X em cada item) mostra uma
tendncia de adequao do comportamento ao meio externo.
Grfico de Estilo de Liderana

A linha azul e a linha vermelha possuem 4 pontos.
O
primeiro
ponto
de
cada
linha
refere-se
caracterstica de Dominncia; o segundo ponto,

Informalidade; o terceiro ponto, Condescendncia e
o quarto se refere ao Controle ou Formalidade. A linha
azul
(com
pontos
comportamental
188
102
circulares)
interno
do
indica
candidato,
perfil
como
candidato . A linha vermelha (com pontos quadrados) indica como o candidato est
sentindo a necessidade de ser, ou seja, a presso que o meio externo exige dele.
O estilo de liderana de Maria dominante e informal e pouco condescendente e
formal. O meio exige que ela seja menos dominante e menos informal, mais
condescendente e mais formal. Com nfase para a variao maior entre a
dominncia e condescendncia. A discrepncia entre as linhas no excede de forma
a prejudicar a adequao, porm existe um sentimento de necessidade de
mudanas.
Grfico de Liderana atual

Esse remete a interao entra as caractersticas de
Maria s exigncias do meio sobre ela. Maria tem
dinamismo nas relaes interpessoais, tomada de
decises rpidas, assume postura de comando, tem
mais pulso e dominncia. Expe-se a riscos, gosta
de mudanas. Prefere dar ordem a receb-las. Uma
pessoa que tem o ponto de Dominncia mais
elevado, geralmente exerce um tipo de liderana
por comando, tendo pulso para determinar onde
deseja chegar e passando mais ordens do que
instrues. No so muito abertos a sugestes.
Grfico rea de Talento

Mostra o posicionamento da pessoa nos eixos
axiais das combinaes de temperamentos. Maria
se localiza entre o eixo dos perfis, Vendedor,
Diplomata, e Competidor. Pessoa que vende ideias,
benefcios
103
prestgio.
Poltica
habilidosa.
189
Independente, no gosta de seguir sistemas ou regras e, por isso, pode no lidar

bem com detalhes e regras. Boa executora e tm senso de urgncia. Gerente nata,
mas apesar de ter as habilidades de vendas. Se voltada a esta habilidade, vende
qualquer coisa, produtos tangveis ou intangveis. Tem habilidade para vendas e
negociaes.
Alimenta-se de vitrias e cada dia uma disputa na qual ela precisa se sair vitoriosa.
Pode atuar como Vendedora, Engenheira ou Professora. Respeita as regras, mas ao
se especializar em reas mais tcnicas, sente-se pouco vontade. Tem pulso e
garra, e gosta de competir.
Maria proativa, direta e dinmica. Capaz de demonstrar uma sociabilidade bastante
atraente, dependendo do que a situao exigir. uma excelente comunicadora,
entusiasma as pessoas com suas ideias e projetos. Gosta de sentir que os outros
gostam dela e que respeitada.
Relacionando-se com os outros tem grande
sociabilidade e bastante persuasiva. carismtico, mas pode agir algumas vezes

de forma exigente e exagerada especialmente quando sob presso. Por no ter
medo de confrontaes, trata assuntos diretamente e no se sente intimidada por
uma abordagem firme.
Suas habilidades bsicas, senso de urgncia quando o assunto a permite alcanar
sucesso e reconhecimento. Tem uma forma de agir impulsionadora, motivadora e de
muita energia. Pode ser considerada ideal para rea comercial ou gerncia. Tem
capacidade de pensar e reagir com presteza e de se adaptar a situaes desafiadoras
e usar sua assertividade e persuaso para motivar os outros a aceitar suas
propostas.
Busca reconhecimento e sucesso como principais motivadores. Precisa tanto do
sucesso nos negcios quanto na vida pessoal. Despreza fortemente qualquer tipo de
estagnao. No gosta da rotina e sim de inovaes.
190
104
As sub caractersticas deste tipo so: Automotivao, Independncia,

Entusiasmo e Autoconfiana.
Prefere ambientes dinmicos, com muitas pessoas dinmicas e extrovertidas. No se
importa com um pouco de desorganizao, desde que tudo seja prtico e esteja
mo. Em ambiente normal de trabalho, tende a assumir um perfil intermedirio entre
os perfis interno e externo.
No se intimida, cumpre seus objetivos com muita energia. Pensa com rapidez e
eficincia. Reage de acordo com seu perfil interno.
No se intimida com elas, realiza normalmente seu trabalho, pois gosta de novidade
e encara desafios.
Entusiasma-se e leva seu entusiasmo para a equipe. No se preocupa muito com o
prazo, mas procura realizar suas tarefas no tempo previsto. Possui determinao e
rapidez de raciocnio.
Exige de sua equipe eficincia e a motiva para isso. Alcana os resultados esperados,
usando muitas vezes de seu jeito independente de ser para obt-los. Seus fatores de
afastamento so rotina, desprestgio, insegurana e ineficincia. Valoriza os outros
por eficincia, entusiasmo e dinamismo. Suas necessidades bsicas so autonomia,
prestgio, segurana e associao.
Maria amigvel e confivel. Valoriza as relaes com outras pessoas. Tende a ser
franca e a trabalhar, s vezes, em um nvel emocional, revelando seus sentimentos
aos outros quando se sente vontade. simptica, mas nem sempre acessvel.
Interessa-se pelas pessoas e apesar de gostar de trabalho, valoriza tambm a
diverso. Costuma ser flexvel e compreensiva. Pode s vezes ser um pouco
reservada, mas se abre para ensinar ou passar seus conhecimentos, agindo um
pouco como instrutora ou consultora, mas isto no muito frequente.
105
191
Maria direta e proativa. Prefere liderar a seguir ordens de terceiros, e gosta de

tomar aes imediatas sempre que pode. Acredita em agarrar oportunidades e em
conseguir os objetivos sua maneira. Geralmente independente e s vezes
mandona, preferindo dar ordens a receb-las. Tambm prefere fornecer instrues a
pedir cooperao.
geralmente mais disposta a correr riscos e se expor mais. Tem senso de urgncia,
lida bem com mudanas e com confrontaes. Sob presso se expressa e pode se
irritar, mas quando converte seu incmodo em fora, executa o esperado com
bastante afinco.
O critrio como tomada de deciso emocional e de forma rpida.
192
106
Programa de Exerccios
Programa de Exerccios Coaching Assessment - 01
Nome:____________________________________________Cargo:____________________
1) Qual a avaliao que se pode dar ao candidato de Energia Alta?

_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2) Qual a avaliao que se pode dar ao candidato de Energia Normal?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3) Qual a avaliao que se pode dar ao candidato de Energia Baixa?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4) Um candidato de Energia Normal ruim? Justifique:
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5) O que ndice de flexibilidade?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6) O que se pode dizer de uma pessoa cujo IA deu Alto e sua Energia Baixa?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
107
193
7) Voc colocaria um Comunicador de Amplitude alta em uma bela sala f fechada

onde ele ficaria sozinho durante o dia todo?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8) Voc colocaria um Planejador de Amplitude alta em uma bela sala fechada onde
ele ficaria sozinho durante o dia todo?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
9) Voc contrataria um Executor para um trabalho metdico e que exija grande
concentrao?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10) Voc contrataria um Analista para um cargo de vendas ou abordagem comercial?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
194
108
11) Analise o grfico abaixo e responda:

a) Este candidato se sente adequado ao que o
ambiente externo cobra dele?
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
______
b) um lder de pulso enrgico ou de maior abertura
s opinies?
___________________________________________
c) O que ele sente que precisa mudar?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
d) Se este profissional ficar exposto muito tempo a esta cobrana, o que poder
acontecer com sua Energia?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12) O que voc vai buscar monitorar em um candidato que apresentou perfil
negativo de 80% no perfil planejador?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
13) Identifique os comportamentos de cada perfil:
a) Mexe muito com as mos:
B) Resiste a mudanas:
C) Incansvel:
109
195
D) Preciso:
14) O que se deve fazer com um executor?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
15) O que no se deve fazer com um executor?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
16) O que se deve fazer com um comunicador?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
17) O que no se deve fazer com um comunicador?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18) Ao verificar o ndice de energia necessrio identificar quais outros ndices?
Deve ser observado algum fator externo?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
19) Em uma entrevista, observado que o candidato tem uma Amplitude muito Alta.
Pode-se concluir que:
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Programa de exerccios Coaching Assessment- 02
Nome:____________________________________________Cargo:____________________
Responda essas questes e exemplifique como o Assessment pode auxiliar os

profissionais na gesto do seu pessoal.
196
110
1. O que absentesmo e como reduzi-lo com o Assessment?

2. Qual a importncia do Assessment para o profissional de RH no processo de
Recrutamento e Seleo?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Como o Assessment pode auxiliar no processo de coaching?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. De que maneira o Assessment ajuda na construo de um plano de Treinamento

e Desenvolvimento?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Como o Assessment pode auxiliar a reduzir o problema do TurnOver?

_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Como o Assessment pode ajudar a trabalhar as pessoas aps um levantamento

do Clima Organizacional?
_____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Descreva como o Assessment pode auxiliar no trabalho de motivao e aumento
da capacidade produtiva?
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
111
197
Programa de exerccios Assessment - 03

Nome:____________________________________________Cargo:____________________
1. Perfil Comunicador
Aponte trs caractersticas positivas do perfil comunicador.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Num departamento onde a maioria dos colaboradores so comunicadores, quais
os cuidados que devero ser tomados pelo lder direto?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como o comunicador lida com as correes?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________________________________________
2. Perfil Executor
Para voc o que caracteriza um perfil executor?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
________________________________________________________________
Em relao s atividades, cite trs pontos a desenvolver desse perfil.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
198
112
Como potencializar as habilidades de um executor?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. Perfil Planejador
Cite pelo menos trs pontos a desenvolver do planejador em relao as suas
atividades
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Diante de mudanas qual a reao do planejador?
___________________________________________________________________
O que pode desmotivar um planejador?
___________________________________________________________________
4. Perfil Analista
Qual a reao de um analista diante de uma situao de tenso?
_________________________________________________________________
Qual seria uma rea de atuao profissional que tem mais haver com esse perfil?
__________________________________________________________________
Nos relacionamentos qual seria uma das maiores dificuldades de um analista?
_________________________________________________________________
5. Temos quatro estilos de liderana diferentes: dominncia, informalidade,

condescendncia e formalidade (controle). Os extremos trazem uma carga muito
forte de cada caracterstica e podem trazer dificuldades no comportamento da
pessoa avaliada. Ento descreva de forma bem prtica quais as implicaes de:
Dominncia em nvel muito alto:
_____________________________________________________________
Informalidade em nvel muito alto:
Condescendncia em nvel muito alto:
113
199
_____________________________________________________________
Formalidade em nvel muito alto:
_____________________________________________________________
6. Aponte pelo menos duas caractersticas de uma pessoa com uma tomada de
deciso extremamente racional.
__________________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. Sua empresa precisa fechar um contrato muito importante. Qual profissional voc
indicaria para tal responsabilidade? Escolha baseado na tomada de deciso e
justifique sua escolha.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
8. Num grfico de perfil isolado onde a linha vermelha esteja puxando o executor
para baixo da linha central, o que significa? Quais as habilidades essa pessoa
dever desenvolver?
__________________________________________________________________
________________________________________________________________
E se a linha vermelha do perfil planejador estiver puxando para cima da linha

central. Quais as habilidades que devero ser desenvolvidas?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. Um candidato com uma amplitude muito alta se adapta melhor a qualquer tipo de
ambiente? Justifique sua resposta.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
200
114
10. A qual ndice se refere a afirmao: Mede o quanto a pessoa pode mudar seu
comportamento e com que facilidade. Aceitar e absorver novos conceitos e
quebrar paradigmas.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
11. Cite uma caracterstica de uma pessoa que tem uma tomada de deciso
extremamente emocional.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12. O que voc vai buscar monitorar em um candidato que apresentou um perfil
negativo de 80% no perfil Planejador?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
13. Numa aplicao do Assessment em um colaborador da rea comercial, percebeuse que o perfil analista estava extremamente baixo. Quais as implicaes desse
indicador nas atividades do dia-a-dia desse colaborador?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
14. Uma pessoa com perfis equalizados apresenta qual tipo de comportamento?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
115
201
Mensagem final
Caro (a) participante,
Com a Formao de Analista Comportamental, deu-se um passo a mais em sua
carreira.
Sabemos que no s profissionalmente, mas em todas as reas. O autoconhecimento
traz luz e direcionamento de vida. Sei que voc sair com uma excelente bagagem
para gerir sua equipe de forma mais produtiva, levando-os ao alto desempenho e
para a vida no geral, com uma maior capacidade de saber lidar com o outro e
entendendo melhor seu jeito de ser.
A maior dificuldade encontrada nas relaes a falta de habilidade para lidar com as
diferenas do outro. J nas organizaes a maior demanda colocar a pessoa certa
no lugar certo. O Coaching Assessment possibilita uma maior assertividade em
relao a essa questo, alm de ser uma ferramenta poderosa para desenvolvimento
de equipes, treinamento, coaching e muito mais.
O IBC como responsvel por essa formao, se coloca a sua disposio para
quaisquer dvidas que possam surgir ao longo do uso da ferramenta e desejo
sucesso em sua carreira e vida pessoal.
Com carinho,
Instituto Brasileiro de Coaching - IBC
202
116

Assessment Coaching

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1. Sobre o Sistema Coaching Assessment

Profissional/Comportamental, destinado a gesto de pessoas, recrutamento e seleo de

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fundao da medicina grega e romana. Da surgiram os conceitos: Colrico, sanguneo,

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Mapeamento de Perfil Comportamental

As principais vantagens so:

uma ferramenta totalmente nacional, ou seja, est fundamentada em estudos

uma ferramenta de baixo custo, muito rpida e de fcil utilizao.

Fornece inmeras informaes sobre o perfil comportamental do Profissional como:

um mtodo testado e aprovado pela UFMG (Universidade Federal de Minas Gerais,

Economiza tempo e dinheiro na seleo de candidatos, podendo perceber

Aumenta a satisfao da equipe no remanejamento funes onde possa ser

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O Coaching Assessment pode ser usado no autoconhecimento, contratao,

Recrutamento: encontre a pessoa certa para a funo certa e economize

Tenha Resultados mais assertivos.

Compreenso: entenda como uma pessoa se desenvolve, seu modo de

Motivao: maximize o compromisso e desempenho de sua equipe, com o

Gerenciamento: construa um gerenciamento efetivo de relaes interpessoais

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1.2 O que um Analista Coaching Assessment no deve fazer

Fazer comentrios maldosos utilizando informaes do relatrio.

Desdenhar de perfis usando expresses pejorativas.

Exibir o relatrio para terceiros sem o consentimento da empresa ou avaliado.

Usar o Assessment como desculpa para demisses.

Ceder sua senha de acesso administrativo para terceiros.

Usar de suas habilidades de interpretao do relatrio para manipular ou fazer

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Perfis Primos: (comunicador e planejador) e (executor e analista)

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Se desenvolve por relacionamentos

Se desenvolve pelo trabalho

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Os comunicadores so extrovertidos, falantes,

interpessoal e de um ambiente harmonioso,

despercebido. amigo de todos e atua melhor

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Resumo dos comportamentos por intensidade

coisas que no gosta

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Subfatores do Alto Comunicador

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Faz amigos facilmente.

D uma boa impresso.

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PONTOS A SEREM DESENVOLVIDOS

Chora com facilidade.

No presta ateno aos outros.

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perfil a fora de vontade.

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reconhecimento da equipe, superviso compreensiva, encorajamento, harmonia e

Resumo dos comportamentos por intensidade

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Subfatores do Alto Executor

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Autoconfiante e firme ao tomar uma deciso.

No aceita que outra pessoa possa fazer o que ele no pode.

Sabe organizar e promover eventos.

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