Apostila

FindPass
Acesso Rápido
Estudo do Comportamento Humano. 1 Gráfico de Estilo de Liderança. 42
Gráfico de Estilo de Liderança Atual. 44
Gráfico de Área de Talento. 45
Os Quatro Perfis. 5
Gráfico de Competências. 47
Comunicador. 6
Executor. 9
Descrição do Perfil. 49
Planejador. 12
Analista. 15
Tomada de Decisão. 50

Relatório FindPass. 18
Índices. 19
Energia. 19
IEM - Índice de Exigência do Meio. 21
IA - Índice de Aproveitamento. 23
Moral. 25
IP - Índice de Positividade. 27
Amplitude. 28
TR - Tempo de Resposta. 29
IF - Índice de Flexibilidade. 30
Energia de Perfil. 32
Incitabilidade. 34

Validação. 35

Resultados da Análise Estatística. 36

Perfil Profissional. 37

Gráficos. 41
Gráfico de Perfis Isolados. 41
Estudo do
Comportamento
Humano
Desde a antiguidade, o homem busca compreender melhor o comportamento humano.
Este foi sendo analisado e se modificando ao longo da história, não sendo assertivo, por
exemplo, esperar que o homem moderno tenha o mesmo comportamento dos primatas,
onde o instinto natural era uma questão de sobrevivência. Já na modernidade, sabemos
que a razão e o pensamento crítico é o que define o comportamento humano. Ao analisar
os pensamentos e estudos, temos várias teorias comportamentais que foram desenvolvi-
das no decorrer dos séculos, e já no início do século XX essas teorias foram destrincha-
das e trazidas para o ambiente corporativo.

Vamos estudar, assim, o caminho percorrido por teóricos e como o comportamento foi
sendo estudado e modificado, e finalmente entender o comportamento da nova geração e
principalmente como gerir os colaboradores do século XXI.
Estudo do Comportamento Humano
Gregos
No início dos estudos sobre o compor-
tamento humano, temos os gregos.
Eles atribuíam aos quatro elementos
básicos da natureza (fogo, água, ter-
ra e ar) a influência básica no com-
portamento das pessoas. Na tentativa
de explicar qual a natureza da matéria,
surgiram várias teorias. Uma delas foi
criada por um filósofo grego, Empédocles, por
volta do século V a.C.. Segundo ele, tudo que existe no uni-
verso seria composto por quatro elementos principais: terra,
fogo, ar e água. Por volta de 350 a.C., outro filósofo grego
muito conhecido, Aristóteles (384-322 a.C.), retomou essa
ideia e acrescentou que cada um desses elementos tinha um
devido lugar e procurava permanecer nele ou encontrá-lo.
Por exemplo, a terra estava no centro dos quatro elementos,
em seguida vinha a água, acima vinha o ar e, por último, aci-
ma de todos, o fogo. Unindo isso ao comportamento huma-
no, os gregos relacionavam os elementos às faculdades do
homem, pensando na moral como fogo, na estética e alma
como água, o intelectual como o ar e a física como a terra.
Hipócrates
Após vários estudos de filósofos do período renascentista,
juntamente com pesquisas relacionadas aos 4 elementos, es-
ses conceitos foram aplicados em uma vertente da medicina
oriental, no intuito de tentar explicar e equilibrar os quatro:
ar, fogo, água e terra. Esses elementos formaram a base da
medicina de Hipócrates. Ele, que frequentemente é chama-
do de o pai da medicina Ocidental, por volta de 370 a.C,
propôs que o nosso temperamento é determinado pelo
equilíbrio dos nossos quatro fluidos corpóreos essen-
ciais: a bile negra, a bile amarela, o sangue e o fleuma.
Posteriormente, essa teoria foi enriquecida pelo médico
romano Galeno, por volta de 190 d.c., onde se estuda-
va que, se o nosso sangue predomina, somos “alegres”
de temperamento; caso seja a nossa bile negra, somos
“sombrios” de temperamento; se é
a nossa bile amarela, somos
“entusiásticos” de tempe-
ramento; e, por fim, se é o
nosso fleuma, somos “cal-
mos” de temperamento.
Embora a ciência moder-
na tenha descartado essa fi-
siologia antiga, constatou-se que
estes descreviam padrões tão universais das pesso-
as, que tais temperamentos se tornaram a fundação
da medicina grega e romana. Assim surgiram os con-
ceitos: Colérico, Sanguíneo, Fleumático e Melancóli-
co como tendências comportamentais dos indivíduos.
Carl Gustav Jung
Ao caminharmos pelos séculos temos o período a.C. onde se
observava a natureza humana em quatro formas que retroce-
de no tempo aos escritos judaico cristãos. Já em 590 a.C., o
profeta Ezequiel via a humanidade corporificada em “quatro
criaturas viventes” cada uma com “quatro faces” - a de um
leão, de um boi, de um homem e de uma águia - uma visão
repetida por volta de 96 d.C. na Revelação de São João.
Já na astrologia, a teoria dos elementos é usada para estu-
dar aspectos médicos das doenças,
investigava se a pessoa era do tipo
sanguíneo (ar), fleumático (água),
colérico (fogo) ou bilioso (terra,
também chamado nervoso). A
cada um desses biotipos corres-
ponde, de acordo com a medicina
antroposófica, o seguinte órgão:
colérico: coração; fleumático: pul-
mões; sanguíneo: rins; bilioso: fígado.
Passando as páginas da história temos o período em que as
escrituras Bíblicas foram organizadas por livros, onde a Igreja
escolheu ter quatro evangelhos no Novo Testamento, escritos
por homens de quatro temperamentos diferentes: o espontâneo
Marcos, o histórico Mateus, o espiritual João e o erudito Lucas.
Irenaeus, bispo de Lyon, explicou (em 185 d.C.) porque quatro
evangelhos eram necessários: “As criaturas viventes são qua-
driforme”, e, portanto, “o Evangelho também é quadriforme”.
Temos as referências aos quatro perfis aparecendo na poesia de
Chaucer, nos ensaios de Montaigne, nos escritos científicos de Ba-
con e William Harvey e através de toda a obra de William Shakes-
peare. Paracelsus, um médico vienense do século XVI, criou a sua
própria mitologia do temperamento, caracterizando as pessoas com
quatro espíritos totêmicos: as mutáveis “Salamandras”, os indus-
triosos “Gnomos”, as inspiradoras “Ninfas”, e os curiosos “Silfos”.
Durante décadas essa premissa foi utilizada e desenvolvida,
quando já na idade moderna, foi estudada por Carl Gustav
Jung, médico e psiquiatra suíço. Assim, foram desenvolvidos
os traços de personalidade, intitulando os tipos de indivíduos
nas classificações: Produtor, Sensitivo, Intuitivo e Analítico.
2
Estudo do Comportamento Humano
William Moulton Martson e o DISC
DISC é um modelo baseado no trabalho do Dr. William Moul-
ton Marston (1893-1947) para examinar o compor-
tamento dos indivíduos em um determinado am-
biente. Ele chegou a esse resultado através
de pesquisas, que incluíam instrumentos
estatísticos, inclusive conhecimentos da
biofísica. Para Marston, existem quatro
tipos básicos de comportamentos pre-
visíveis observados nas pessoas e tais
respostas comportamentais ocorrem a
partir da combinação de duas dimen-
sões: uma interna (referente à percep-
ção do poder pessoal no ambiente) e
outra externa (percepção da favorabilidade
do ambiente). Como resultantes desta matriz
temos os seguintes fatores: Dominância, Influên-
cia, Estabilidade e Conformidade, onde se tem especi-
ficamente:
Dominância – relativo a como a pessoa lida com problemas e desafios.
Influência – relativo a como a pessoa lida com pessoas e influencia os
outros.
Estabilidade – relativo a como a pessoa lida com mudanças e seu ritmo.
Conformidade – relativo a como a pessoa lida com regras e procedimen-
tos estabelecidos por outros.
Estas quatro dimensões podem ser agrupadas em uma grade, sendo os qua-
drantes superiores ocupados pelos padrões “D” e “I” (representando os per-
fis mais ativos) e “C” e “S” abaixo (representando os perfis mais receptivos).
“D” e “C”, em seguida, compartilham a coluna da esquerda e representam
estilos mais focados em tarefas/resultados, enquanto “I” e “S” compartilham
Estabilidade
Pessoas com altos escores em “S” apreciam um
a coluna da direita e representam estilos mais voltados
ritmo constante, segurança e não gostam de mu-
a pessoas. Nesta matriz, a dimensão vertical re-
danças súbitas. São indivíduos descritos como
presenta um fator de “comportamento ativo”
pacientes, confiáveis, calmos, leais, persistentes,
ou “comportamento receptivo”, enquanto a
gentis, previsíveis. Já baixos escores em “S” estão
dimensão horizontal representa “ambien-
relacionados ao apreço por mudança e variedade
te percebido como desfavorável” versus
e tais indivíduos são descritos como móveis, aler-
“ambiente percebido como favorável”.
tas, inquietos, impetuosos, espontâneos, impa-
cientes e até mesmo impulsivos.
Dominância
Conformidade
Pessoas com alta pontuação no fator
“D” são muito ativas ao lidar com proble-
Pessoas com alto escore em “C” valorizam aderir a
mas e desafios. Descritas como egocêntri-
regras, regulamentos e estrutura. Gostam de atuar
cas, diretas, ousadas, dominadoras, exigentes,
com qualidade e fazer certo desde a primeira vez.
enérgicas, determinadas. Já baixas pontuações “D”
São descritas como disciplinadas, cautelosas, sis-
indicam pessoas mais moderadas e conservadoras,
temáticas, precisas, analíticas, perfeccionistas e
descritas como discretas, realistas, conservadoras, pa-
lógicas. Já os com baixos escores em “C” tendem
cíficas, precavidas e modestas.
a desafiar regras e buscam independência. Descri-
tos como independentes, obstinados, voluntario-
Influência sos, teimosos, rebeldes, arbitrários e indiferentes
a detalhes.
Pessoas com altos escores de “I” gostam de influenciar
os outros através de conversas e atividades e tendem
a ser emocionais. São descritas como entusiastas, per-
suasivas, convincentes, amistosas, comunicativas, con- Amplamente utilizada em todo o mundo, a metodolo-
fiantes e otimistas. Já aqueles com baixos escores de “I” gia foi implementada pela FindLine em um dos raros
influenciam mais por dados e fatos e não com sentimen- sistemas produzidos interinamente no Brasil, intitulado
tos, sendo descritos como reflexivos, seletivos, factuais, FindPass, com termos e tradução específicos para o país.
recatados, desconfiados, pessimistas.
3
Estudo do Comportamento Humano

Uma nova ferramenta para Mapeamento de Perfil

Comportamental FindPass

O FindPass foi desenvolvido com amplos estudos e pesquisas, baseando-se não somente
na metodologia DISC, mas outras teorias comportamentais e filósofos tais quais, Jung no
que se refere ao MBTI, Lumina Spark, Herrmann Brain Dominance, Learning Orientation
Questionnaire, Etologia, Psicologia Comparativa e Hipócrates.

Sendo assim, os estudos e metodologias comportamentais, foram traduzidas para a cul-

tura brasileira onde foram feitas análises tanto dos perfis comportamentais dos indivíduos
como os perfis gerenciais das empresas. Dessa forma, foram detectados 4 perfis dis-
tintos, mas que no ambiente corporativo se complementam. Os perfis comportamentais
detectados pelo FindPass são: Comunicador, Executor, Planejador e Analista. Eles serão
destrinchados nas páginas a seguir.

FindPass
No que se refere a individualidade do colaborador temos que esta é bem mais complexa
do que sugere inicialmente qualquer análise subjetiva de terceiros. A singularidade de
cada sujeito, no FindPass, pode ser compreendida a partir da ideia de que somos com-
postos por um ou dois estilos principais de comportamento que se destacam frente aos
demais, estes sendo detectados pela análise das respostas que os próprios candidatos
dizem de si mesmos. Assim, essas intensidades são combinadas com as intensidades
dos demais fatores externos e, então, é definido nosso estilo de comportamento em geral.

Cada um dos padrões comportamentais tem um valor único em termos de características

gerais, motivações, contribuições para a equipe e para a organização, ou seja, não há um
melhor do que outro. As tendências de cada padrão podem ser funcionais ou disfuncio-
nais dependendo da intensidade de uso dos comportamentos e dos requisitos específicos
do ambiente/desafio em questão.

4
Os Quatro

Perfis
O FindPass tem como base a avaliação de combinações de quatro perfis básicos e dis-
tintos.

Há várias combinações possíveis de predominâncias e níveis diferentes para esses quatro

perfis, que geram personalidades singulares, índices e percepções de mundo distintos
que são medidos pelo sistema. É importante lembrarmos que cada indivíduo é único, mas
ainda assim pertencente a um grupo.

No FindPass, estes quatro perfis têm uma nomenclatura fácil de ser entendida e associa-
da, onde sua classificação traduz sua característica principal. Vamos entender como cada
perfil se define, como se comportam, e principalmente a forma de gerir esses perfis.
Os Comunicadores são extrovertidos, falantes, ativos e não apreciam mono-
tonias, mas se adaptam com facilidade. Esse tipo de perfil tem facilidade na
comunicação, passam de um assunto a outro com rapidez e gostam de tra-
balhos que envolvam movimentação e autonomia. Eles precisam do contato
interpessoal e de um ambiente harmonioso, entretanto, não gostam de passar
despercebidos. Os Comunicadores são festivos, animados e descontraídos,
gostam de viajar e sair. Essas características os tornam mais sociáveis com
pessoas do mesmo grupo e, por serem amigos de todos, atuam melhor em
equipe. São vaidosos e admiram sua projeção pessoal e social. São imagi-
nativos e têm sentimento artístico. Apresentam rapidez e agilidade em suas
atitudes.

Ao chamar a atenção do Comunicador para se explicar uma tarefa, o trabalho

de monitoramento deverá sempre ser feito, para que ele não se desvie do
objetivo.
Alto Comunicador
Comportamentos: comunicativos, per-
suasivos, entusiastas, empáticos, otimis-
tas, delegam autoridade, se relacionam
com facilidade com novas pessoas.
Necessidades: reconhecimento social;
construir uma harmonia no coletivo; se-
rem símbolos de status e prestígio; faze-
rem parte da equipe; aceitação social; ter
oportunidade para vender a si mesmo.
FEEDBACK
O feedback para um Comunicador precisa ser dado de forma descontraída, em um am-
biente informal, pois ele pode se colocar numa posição defensiva num primeiro momento.
Rapport é o essencial para um bom feedback com um Comunicador.
SUBFATORES DE
UM ALTO
COMUNICADOR
SOCIABILIDADE
Comunicação é o elemento mais forte
desse estilo. A sociabilidade ganha força
quando o Executor é baixo - já que tendo
um perfil assim, essa pessoa não estará
voltada para resultados e competitividade,
mas sim no trabalho em equipe. Um ponto
a se desenvolver nesse caso é a concen-
tração nas tarefas cotidianas. Isso se deve
ao fato dessa pessoa ser muito extroverti-
da e aproveitar as várias oportunidades de
interação social, precisando ser lembrada,
com frequência, de seu foco e objetivo.
Baixo Comunicador
Comportamentos: analíticos, realistas, PONTOS
reservados, cuidadosos, pensativos, sé-
rios, orientados para o trabalho.
FORTES
Emoções
Necessidades: tempo para pensar; pri- Afetuosos;
vacidade; trabalhar com ambiente não po- Têm uma boa dialética;
lítico; reconhecimento pelos resultados Não são rancorosos;
técnicos ou intelectuais; tempo para in- Persuasivos;
trospecção; estarem sozinhos/em silêncio. Sonhadores.
Relacionamentos
Sociáveis;
Se preocupam com as pessoas ao seu
redor;
Otimistas;
Amáveis;
ENTUSIASMO
Esse subfator tem muito a ver com a so-
Carismáticos.
ciabilidade, acrescido de energia e ritmo.
A natureza dessa pessoa pode servir para
Compassivos.
motivar o outro. Essa característica ganha
Atividades
Gostam de causar uma boa impressão;
força na medida em que não existe a pas-
Nunca se entediam;
sividade e a alta dose de paciência do Pla-
nejador.
Gostam de novos desafios e projetos;
Por serem persuasivos, consegue en-
CONFIANÇA volver outras pessoas em seus proje-
Esse perfil representa pessoas que fre- tos.
quentemente acreditam no sucesso e nos
bons resultados das coisas que fazem. Li-
dam muito bem com imprevistos, e sabem
como improvisar de forma eficaz. Um pon-
to a se observar é que como são pessoas
confiantes demais, às vezes podem agir
por impulso e terem decisões precipitadas
e não assertivas. Geralmente essa carac-
terística ganha força quando a pessoa tem
um perfil Analista baixo.
7
PONTOS A SEREM RESUMO Palavras chaves

DESENVOLVIDOS Comunicador Entusiasmo, diversão e imagem.

Emoções Sob Tensão
Agitados;
Exagerados; Podem prometer o que não irá conse-
Impulsivos;
Emoções podem variar com facilidade; guir entregar.
Ingênuos;
Podem apresentar imaturidade em algu- Principal necessidade
mas ocasiões;
Impetuosos.
Serem notados.
Não gostam de
Relacionamentos
Buscam a aprovação da equipe; Rotinas e detalhes.
Se justificam de suas negligências;
Gostam de falar sobre si mesmos; Afastam-se com

Desprestígio.
Esquecem compromissos e obrigações.

Atividades
Desorganizados; Para incentivá-los
Se atrasam com frequência;
Podem não apresentar autodisciplina;
Os deixem ser notados e admirados.
Por serem muito comunicativos, têm ten-
Para conseguir o que querem
dência a desfocar;
Iniciam projetos e têm dificuldade de fina-
lizá-los;
Persuade usando habilidades sociais
Podem ser desviados de seus objetivos e novas ideias.
com facilidade.
Estímulo para executar tarefas

Deixem-os em um ambiente extrover-

tido e animado, rodeados de pessoas
de alto desempenho, não se esque-
cendo de monitorá-los.
8
Os Executores são pessoas ativas, competitivas e dinâmicas. Não têm medo
de assumir riscos e de enfrentar desafios. São trabalhadores, têm uma enorme
disposição física e demonstram muita determinação e perseverança. O que
caracteriza esse perfil é a força de vontade. Seu raciocínio tende ao lógico/
dedutivo e sua imaginação e juízo normalmente são equilibrados. Apreciam
desafios e os obstáculos os estimulam a agir cada vez mais. Tendem primeiro
a executar, para depois pensar em como fazê-lo.

Têm autonomia, independência e sabem se impor aos demais. São autocon-

fiantes e têm características de líder. Um ponto a desenvolver é que eles po-
dem ser autoritários e um tanto quanto inflexíveis, por acreditar no seu ponto
de vista, e isso os leva a “lutar” pelos seus ideais. Por isso, esse perfil é ideal
para tarefas rápidas que necessitem de iniciativa e determinação. É importante
entender que para esse perfil não existem obstáculos, e se houver ele irá ul-
trapassá-los sem medir esforços.
Alto Executor
Comportamentos: autoconfiantes, têm
iniciativa própria, aceitam desafios, são
competitivos, individualistas e empreen-
dedores.
Necessidades: resultado, competição,
resolver os problemas, liberdade para agir
individualmente, reconhecimento pelas
suas ideias, controle de suas próprias ati-
vidades, oportunidade de provar sua capa-
cidade.
FEEDBACK
O feedback para um Executor precisa ser dado de forma direta, sem rodeios, para que não
tome muito do seu tempo. É importante ser dado periodicamente e, não necessariamente,
precisa vir junto a um elogio.
SUBFATORES DE
UM ALTO
EXECUTOR
DETERMINAÇÃO
Esse subfator aparece quando o Execu-
tor é consideravelmente mais alto que o
Comunicador. Caso ele não tenha nenhu-
ma sociabilidade do Comunicador, essa
pessoa terá pouco interesse por assun-
tos pessoais, logo a determinação ganha
grande destaque. Essa pessoa apresenta
uma visão objetiva em relação às coisas e
possui foco, não desistindo de seus obje-
tivos. Por precisar ver o resultado de seu
trabalho, essa pessoa pode comprometer
a qualidade e detalhes.
Baixo Executor
Comportamentos: cooperadores e agra- PONTOS
dáveis, aceitam as políticas da empresa,
buscam harmonia e são avessos ao risco,
FORTES
Emoções
aceitam as coisas como estão, trabalham Autoconfiantes;
em equipe. Decididos;
Necessidades: precisam de apoio e au- Determinados;
sência de competição individual, reconhe- Otimistas;
cimento da equipe, supervisão compreen- Autossuficientes;
siva, encorajamento, harmonia, não atrito Destemidos;
e não gostam de ter que tomar decisões. Empreendedores.
Relacionamentos
Competitivos com as pessoas de sua
equipe;
Persistentes;
Gostam de tomar a frente e liderar;
INDEPENDÊNCIA
Esse subfator aparece quando o perfil Exe-
Incentivadores;
Bons exortadores;
cutor é mais alto que o perfil do Analista.
Por esse indivíduo ser mais independente,
Não se intimidam pelas circunstân-
ser submetido a regras e procedimentos o
cias.
levará a uma frustração. Geralmente prefere Atividades
agir de acordo com suas próprias ideias
e frequentemente trabalha de forma mais
Promotores de eventos;
Resolutos;
isolada, bem típico de um empreendedor. Intuitivos nas tomadas de decisões;
Proativos;
AUTOMOTIVAÇÃO Têm tomadas de decisões rápidas em
A automotivação aparece quando não há
situações de emergência;
necessidade de segurança e passividade
Práticos;
do Planejador (alto). Então, a ação passa a
Perspicazes;
ser ingrediente fundamental nesse subfa-
Buscam sempre o resultado;
tor. Essa pessoa precisa estar ativa durante
Seguem em prol do seu objetivo.
todo o tempo e é muito impaciente com
aqueles que não querem ou não são capa-
zes de acompanhar seu ritmo. Busca per-
seguir suas ambições e metas com afinco.
10
PONTOS A SEREM RESUMO Palavras chaves

DESENVOLVIDOS Executor Resultado, diretos e decisivos.

Emoções
Obstinados; Sob Tensão

No desequilíbrio podem agir com fal-

Podem se estressar com facilidade;
Racionais;
Práticos nas tomadas de decisões e nas ativi-
dades diárias; ta de respeito ao outro.
Indiferentes;
Intensos.
Principal necessidade
Relacionamentos
Incompassivos;
Domínio da situação.
Têm tendência de tomar as decisões pela
Não gostam de
equipe;
Irônicos;
Tendem a dominar o grupo;
Falta de objetividade e ineficiência.
Sarcásticos;
Para incentivá-los
Arrogantes;
Têm a tendência de pensar apenas em seus
próprios benefícios;
Dê liberdade de ação.
Orgulhosos;
Têm tendência a ser intolerantes; Para conseguirem o que querem
Dominadores.
Eles se pautam em seus resultados.
Atividades
Excesso de autoconfiança;
Ardilosos; Estímulo para executar tarefas
Têm a tendência de criar preconceitos;
Obstinados; Dê desafios.
Tendem a não se ater aos detalhes.
Baixa capacidade de análise;
Induzem a equipe a seguir o seu plano de tra-
balho;
Insaciáveis;
Prezam apenas pelos próprios planos e inte-
resses.

11
Os Planejadores são pessoas calmas, tranquilas, prudentes e autocontrola-
das. Gostam de rotina e atuam em conformidade com normas e regras esta-
belecidas, por isso sentem-se bem quando estão acompanhadas de pessoas
mais ativas e dinâmicas. Decidem sem pressão e, frequentemente, com bom
senso. São flexíveis, seu caráter e ritmo são constantes e disciplinados. Os
Planejadores são introvertidos, e têm uma tranquilidade singular que lhe con-
ferem um perfil de fácil relacionamento, manso e bem equilibrado.

São pacientes, observadores, passivos e têm boa memória, planejam a melhor

forma de executar uma tarefa antes de iniciá-la. Após o início, eles seguirão
por conta própria até o fim. Um ponto para se desenvolver é que esses profis-
sionais podem carecer de aptidões criativas, em compensação em situações
emergenciais, agem com tranquilidade e planejam a melhor saída.
Alto Planejador
Comportamentos: estáveis, pacientes,
Baixo Planejador
Comportamentos: impacientes, incan- PONTOS
deliberados, ritmo consistente, calmos,
confortáveis com o conhecido.
sáveis, tensos, intensos, tendem a coman-
dar, impacientes com rotinas, senso de
FORTES
Emoções
Necessidades: ambiente de trabalho es- urgência, ritmo rápido. Calmos;
tável, segurança, não sofrer pressão, apoio Necessidades: variedade, agir segundo Dignos de toda confiança;
ao trabalhar em equipe, pessoas/trabalhos seu livre arbítrio, não terem que repetir ta- Boa índole;
familiares, não ter de mudar prioridades, refas, mudança de ritmo, liberdade de mo- De fácil convivência;
reconhecimento por tempo de casa. vimento/mobilidade. Alegres e agradáveis;
FEEDBACK Pacifistas;
Para o Planejador, o feedback é um momento muito importante. É essencial não gerar Têm muito senso de justiça própria.
uma percepção de peso na conversa. A pessoa precisa, antes de iniciar a reunião, estru-
turá-la em tópicos (de preferência), e mostrar para seu liderado que essa reunião foi pen- Relacionamentos
sada e analisada, para que assim ela possa fazer sentido para o Planejador. O ambiente Extremamente fiéis;
de reunião precisa ser mais formal, demonstrando respeito, afinal ele se planeja para essa Confiáveis;
ocasião. É fundamental sair da reunião de feedback do Planejador com os próximos pas- São de agradável convivência;
sos, quais serão os processos a serem seguidos daqui por diante. Amigáveis;
Têm senso de humor;

SUBFATORES DE
UM ALTO
PLANEJADOR
PACIÊNCIA
Esse subfator significa que o Planejador
suporta com resignação a maldade, as
injúrias, as importunações, ele é extre-
mamente resiliente. Por estruturar os pro-
cessos e se planejar, pode ter uma entrega
mais lenta. São profissionais excelentes
em processos repetitivos, por serem line-
ares, trabalham com facilidade com repli-
cações. Geralmente são submissos e le-
ais, essa característica se torna mais forte
quando o Executor é mais baixo.
CONSIDERAÇÃO
São pessoas muito cuidadosas, até com
suas palavras, agindo poucas vezes por
impulso. Essa característica se torna mais
forte quando não existe a impulsividade
do Comunicador, ou seja quando o Co-
municador está baixo.
PERSISTÊNCIA
São profissionais esforçados e focados
em seus objetivos. São extremamente leais
às pessoas e, quando engajados, se tor-
nam profissionais que defendem a em-
presa com dedicação. Geralmente, essa
característica ganha força quando não
se tem um Analista alto, pois os diver-
sos pontos de vista e a racionalidade do
Analista podem prejudicar tal lealdade.
Exercem uma influência conciliatória;
Constantes;
Diplomatas e pacifistas;
Bons ouvintes;
Aconselhadores.
Atividades
Têm o trabalhar estruturado;
Acham sempre os meios mais fáceis e
práticos de fazer as coisas;
Conservadores;
Eficientes;
Caprichosos;
Planejam o trabalho antes de executá-lo;
Têm influência estabilizadora;
Seu trabalho é digno de confiança.

13
PONTOS A SEREM RESUMO Palavras chaves

DESENVOLVIDOS Planejador Estabilidade, paciência e processos.

Emoções
Auto-estima baixa; Sob Tensão
Podem ser pessimistas e temerosos;
Faltam-lhe autoconfiança; No desequilíbrio podem apresentar medo
Preocupam-se excessivamente;
Podem ser passivos em algumas situações.
de magoar.
Relacionamentos Principais necessidades
Têm a tendência de examinar as pessoas;
Em alguns momentos podem apresentar-se Associação e pertencimento.
teimosos;
Por serem reservados, pode parecer indife-
rente aos outros; Não gostam de
Em algumas vezes podem apresentar uma
atitude de superioridade.
Mudanças frequentes, impaciência e fal-
ta de harmonia.
Atividades
São espectadores da vida;
Calmos; Para incentivá-los
A entrega de resultados pode ser mais tar-
dia;
Reconheça seu envolvimento e deixe transpa-
Alguns não gostam de liderar; recer sua confiança neles enquanto pessoa.
Têm dificuldade em se motivar;
Podem ser indecisos;
Podem vir a desencorajar outros; Para conseguir o que querem
Geralmente tem uma flexibilidade mais bai-
xa no que se refere a mudanças. Procuram se apresentar da melhor forma
e no momento mais oportuno.
Estímulo para executar tarefas

Dê apoio e os estimulem a dar mais.

14
Os Analistas são preocupados, detalhistas, rígidos, porém calmos. Seu com-
portamento com as pessoas é discreto e tendem a ser pessoas observado-
ras e que falam menos. Um grande desafio deles é o pessimismo, originando
da atenção à detalhes. Por serem mais sensíveis, possuem facilidades com o
campo das artes.

Foco, inteligência e perfeccionismo, são algumas das suas principais caracte-

rísticas. Essa última faz com que eles precisem ser estimulados a colocar em
prática os projetos que estruturam, para que vençam a fase do pensar, exata-
mente porque sob o ponto de vista deles os resultados frequentemente pode-
riam ter sido melhores do que foram. A qualidade dos processos que executam
influencia diretamente na velocidade e no volume de suas entregas.

Têm habilidade com tarefas detalhadas ou de gestão de riscos. Geralmente

são profissionais leais e comprometem-se fortemente com o trabalho. São
sensíveis a críticas e se cobram demais, angustiando-se com certa facilidade.
Observam as oportunidades e apresentam soluções após um período de estu-
do e análise dos cenário em questão.
Alto Analista
Comportamentos: precisos, atentos aos
Baixo Analista
Comportamentos: flexíveis, tolerantes PONTOS
detalhes, diligentes, organizados, autodis-
ciplinados, conservadores.
com riscos ou incertezas, livres de delega-
ção de detalhes, não conformistas, infor-
FORTES
Emoções
Necessidades: conhecimento específico mais, casuais, desorganizados, agressivos Amam a música e as artes;
do trabalho, certeza, compreensão exata quando criticados ou rejeitados. Sensíveis;
das regras, tempo para estudar e treinar, Necessidades: liberdade de expressão, Idôneos;
ver o produto acabado, não serem expostos preferem delegar, ausência de controles rí- Capacidade analítica;
ao risco de errar, reconhecimento por um gidos, não serem controlados, ambiente de Pensativos;
trabalho sem erros. trabalho descentralizado, oportunidade de Reagem fortemente à emoção;
uma aproximação, flexíveis com o trabalho, Sentimentais;
liberdade para fazer exceções. Pensadores profundos, dado à reflexão.
FEEDBACK
O feedback para um Analista é extremamente necessário e ele precisa ser detalhado. A pes- Relacionamentos
soa com esse perfil se sente desconfortável nesse momento e para amenizar isso, pre- Amigos confiáveis;
cisa ser conduzido com muito cuidado, deixando claro que essa é uma oportunidade de Sinceros;
construir juntos novas possibilidades. Outro aspecto importante é chamar atenção de Cautelosos em suas amizades;
seus pontos em desenvolvimento de forma individual, lembrando que os efeitos de uma Transparentes.
repreensão são bastante duradouros nos Analistas. Sendo assim, sempre que possível,
faça um elogio a ele. Atividades
Forte tendência para o perfeccionismo;
SUBFATORES DE RESPONSABILIDADE
Totalmente orientado para as regras,
Gostam de trabalho analítico e detalha-
do;
UM ALTO usando de regulamentos e procedimentos
como parâmetros para apoiar suas ideias.
Autodisciplinados;
Sempre levam a cabo o que começam;
ANALISTA Tendem ao trabalho intelectual e cria-
EXATIDÃO tivo;
PERCEPTIVIDADE
É uma pessoa cautelosa e que odeia Meticulosos ao ponto de observar mi-
Os Analistas têm a perceptividade bem de-
cometer erros, verificando várias vezes núcias;
senvolvida. Sendo assim, eles têm muita
seu trabalho. Por ser uma pessoa que não Muito estudiosos e inteligentes.
sensibilidade para notar sutilezas que ou-
gosta de correr riscos, a segurança é muito tras pessoas não percebem em seu meio.
importante. Raramente revela informações Essa característica sobressai quando não
pessoais. Essa característica se intensifi- conta com um Planejador alto, no que se
ca quando se têm um Comunicador baixo, refere a preocupação em relação aos pro-
não apresentando as características de so- blemas dos outros.
ciabilidade.

16
PONTOS A SEREM RESUMO Palavras chaves

DESENVOLVIDOS Analista Exatidão, corretos e cuidadosos.

Emoções
Pessimistas; Sob Tensão
Tendem a se autocriticar intensamente;
Hipocondríacos; No desequilíbrio podem se calar ou se
Introspectivos ao ponto de prejudicar-se;
Orgulhosos.
retirar.
Relacionamentos Principal necessidade
Tendem a criticar os defeitos dos outros;
Temerosos com o que os outros pensam Segurança.
dele;
Tendem a desconfiar das pessoas;
Podem ter acessos de cólera, após um pro- Não gostam de
longado período de hostilidade;
Muitas vezes apresentam intenso ressenti-
Imprevistos e riscos.
mento;
Tendem a desagradar-se daqueles que se lhe Para incentivá-los
opõem.
Ofereça segurança e garantias.
Atividades
Por se preocuparem com a qualidade, podem ser
Para conseguir o que querem
indecisos;
Às vezes podem ser muito teóricos, e pouco prá-
ticos;
Aprofundam-se no conhecimento e
Por analisarem todos os riscos, podem hesi- especializam-se.
tar ao iniciar novas empreitadas;
Analisam exageradamente, o que pode levar
ao desencorajamento; Estímulo para executar tarefas
Se expõem a sacrifícios em suas ocupações. Devem ser constantemente estimulados
a colocar em prática o que foi pensado
e sempre dando reforços de aprovação.
17
Relatório
FindPass O FindPass é um moderno sistema de identificação de Perfil Profissional/Comportamen-
tal, destinado ao desenvolvimento de pessoas, onde se pode detectar as competências e
talentos inatos do indivíduo e os “gaps” que precisam ser desenvolvidos. Podendo-se utili-
zar para processos de recrutamento e seleção de candidatos, remanejamento, construção
de equipes, gestão motivacional e gerenciamento de pessoas baseado na metodologia
DISC.

O Relatório emitido pelo sistema FindPass possui mais de cinquenta informações estra-
tégicas sobre o candidato ou colaborador. O relatório é emitido instantaneamente após
a realização do teste, que se divide em duas etapas. Na primeira a pessoa marca carac-
terísticas que ela se identifica como sendo de seu perfil, e a segunda parte ela marca
características que ela percebe que o meio exige que ela tenha. O teste leva em média sete
minutos em média para ser respondido.

Nessa seção serão discutidos os índices e gráficos gerados no relatório, que são partes
integrantes do mapeamento comportamental feito.
Energia Índices

Energia indica o “pique” para o trabalho e a facilidade de absorver o estresse. Se ela esti-
ver Baixa, Muito Baixa ou Extremamente Baixa, observe o IEM para checar se as exigên-
cias do meio externo estão muito grandes, demandando muitas habilidades não naturais
do perfil. Em resumo, refere-se à disposição de uma pessoa ou equipe. Funciona como
um combustível para o desempenho de tarefas.
Os fatores que provocam a alteração na Energia podem ser dos mais diversos, inclusive
de origem pessoal. É necessária uma análise consciente e discreta sobre o assunto caso
esse índice seja de importância para o projeto ou trabalho.

Muito Alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa

60,31 48,66 37,01 25,36 13,71

Indica que a pessoa está Indica que a pessoa está Indica que a pessoa está Indica que a pessoa está Indica que a pessoa está Indica uma pessoa que se
com alto desempenho no com um bom desempenho com o desempenho no com o desempenho no gastando muita energia. encontra sob grande es-
trabalho, e muito motivada no trabalho, acompanha- trabalho mediano tenden- trabalho mediano ten- Uma das possibilidades tresse ou pressão. Nesse
a desenvolver suas tarefas do de energia, mas ainda ciando a alto, precisando denciando a baixo, mas pode ser algum problema estágio, ela tende ao ins-
com energia, esse pro- pode receber uma peque- ser acompanhada pois ainda nada desconfortante (pessoal ou profissional) tinto de proteção, rejeitan-
fissional precisa ser esti- na carga de energização, essa energia pode cair. ou que comprometa seu que provoque tal desmo- do novos desafios e traba-
mulado para manutenção conseguindo, assim, se Sendo assim, ela precisa desempenho. Assim, ao tivação. A pessoa neste lhando em um ritmo que
dessa Energia. superar. receber uma carga alta de receber uma carga alta estágio tende a agir mais resguarde sua saúde física
energização para se man- de energização, ela irá se com seu perfil interno e mental. Ela precisa ser
ter no alto. recuperar. (descrito pelas linhas acompanhada ainda mais
. azuis nos gráficos). Essa de perto e, dependendo de
pessoa precisa ser acom- seu IEM, pode se afastar.
Fatores que provocam a Energia baixa ou muito baixa: panhada de perto, e ser Por conta desse contexto,
energizada cada vez mais precisa ser urgentemente
• Cobrança muito alta do meio externo – pode ser verificado pelo IEM; para se recuperar. energizada.
• Estresse profissional provocado por grande acúmulo de funções e tarefas; .
• Estresse pessoal provocado por problemas pessoais/familiares; .
• Longo período de busca de emprego sem sucesso.

19
Energia Índices

Dicas Acompanhar o índice de energia semestralmente é es-

O Entrevistador que se deparar com um profissional com Energia baixa ou muito baixa
pode verificar se há algum problema pessoal/emocional ou se o ambiente externo está
cobrando características que sejam opostas a do seu perfil. Casos onde o profissional
é exposto por longo tempo a funções nas quais ele se sente pouco à vontade, ou se há
grande pressão para que ele exerça tarefas incompatíveis com seu perfil, podem causar
estresse e reduzir sua Energia. Isso pode ser conferido através do gráfico de Perfil Isolado,
observando a discrepância entre a linha azul (o que o profissional é) com a linha vermelha
(como o ambiente exige que ele seja). Quanto maior a distância entre essas linhas, maior
é o sentimento de inadequação e, consequentemente, maior o impacto sobre a Energia.
Essa observação também é traduzida pelo IEM, Índice de Exigência do Meio, que mede o
quão forte é a cobrança do meio externo. Valores muito altos de IEM consomem energia
do avaliado, valores muito baixos podem indicar falta de novos desafios.
sencial para:
• Mensurar capacidade produtiva de uma pessoa ou equipe;
• Prever quedas de desempenho, e atuar anteriormente para evitá-las (através da ob-
servação de queda gradativa do índice);
• Identificar gastos equivocados ou desnecessários de força (muitas vezes escolhe-
mos deslocar nossa força para locais errados).
Importante
A análise de energia pode ser acompanhada de forma automática no cenário total de uma
empresa, segmentada por equipes e também individualmente.

Se você está entrevistando um candidato, cujo perfil o interessa você pode checar moti-
vos de energia baixa na entrevista com as seguintes perguntas:

• Como é sua vida social?

• Quais são seus hobbies?
• Como você está se sentindo com relação ao seu contexto atual?
• Sua vida social é intensa?
• Pratica esporte?
• Está muito tempo desempregado?

20
 IEM – Índice de Exigência do Meio Índices

O IEM mede o quão forte é a exigência do meio externo. Além do índice, pode-se ver
nos gráficos as cobranças do meio externo de maneira comparativa. Temos nosso perfil
interno e nossa percepção de como deveríamos ser para ter um desempenho melhor. Esta
segunda parte é a cobrança do meio externo. Quando o IEM ultrapassa o valor de 85,3 consideramos que ele está Extremamente Alto:
as exigências do meio são extremamente altas e isso pode impactar diretamente na ener-
Em resumo, refere-se ao sentimento de pressão que uma pessoa ou equipe sente, ou seja, gia.
a percepção da diferença entre o perfil e o meio externo.

Muito Alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo

85,3 50,1 31,5 17,5 6

Quando as exigências são Quando as exigências são É um nível saudável que Pouca cobrança, mas ain- Indica que a pessoa está Indica que a pessoa está
muito altas e podem pro- altas e podem demandar demanda melhorias sem da existente. A pessoa tem adequada ao cargo, não adequada ao cargo, não
vocar queda de energia e um grande esforço da pes- muita pressão. adequação ao cargo, mas precisando mudar quase precisando mudar nada
motivação. soa para ajustes em sua sente que precisa melhorar nada para executar bem para executar bem suas
conduta e comportamento. em poucos aspectos. suas funções. funções. É uma situação
de conforto. Verifique se o
perfil gosta de novos de-
safios para alimentar tanto
sua motivação quanto seu
Fatores que provocam o IEM alto ou extremamente alto: desenvolvimento pessoal
em outras áreas.
• Pressão externa muito alta;
• A pessoa exercer atividades que não estão adequadas a sua área de talento;
• Liderança com perfil oposto, ou muito diferente.

21
IEM – Índice de Exigência do Meio Índices

Dicas
• Avalie o IEM com o nível de Energia.
• IEM alto e a Energia Normal Baixa: O avaliado está sofrendo o estresse das exigên-
cias do meio externo
• IEM alto e a Energia de Regular a Alta: o avaliado percebe a necessidade de adap-
tações, mas está lidando bem com a exigência, usando a cobrança para desenvolvimento
pessoal.
• IEM muito alto e a Energia Muito baixa: é hora de reduzir o estresse para o profis-
sional, pois ele já está perdendo produtividade e se desgastando emocionalmente.

Acompanhar o IEM semestralmente é essencial para:

• Identificar quem está com a percepção de uma pressão muito alta;
• Prever quedas de desempenho, e atuar anteriormente para evitar;
• Efetuar alinhamentos de expectativas com objetivo de diminuir o sentimento de
pressão e impedir percepções equivocadas;
• Identificar impactos do ambiente na produtividade e na performance.

Importante
Se o IEM for muito alto, pode provocar queda da energia.

22
IA – Índice de Aproveitamento Índices

O IA indica se a pessoa se sente sub ou sobre aproveitada em suas tarefas. Sendo assim, Fatores que provocam o IA baixo ou muito baixo:
ele demonstra a motivação que essa pessoa tem para desenvolver seu trabalho, uma vez
que se suas competências estão sendo exploradas e você colhe os resultados disso, a • Fluxo de trabalho muito lento;
tendência é que sua motivação aumenta e o contrário disso gera cada vez mais desmoti- • Não reconhecimento de suas atividades;
vação. • Paralisações ou interrupções de trabalho muito frequentes;
• Exercer atividades que não estão sob a área de talento da pessoa, não se tornando
Em resumo, o IA refere-se ao quanto a pessoa percebe que suas habilidades estão sendo inteligente para ela.
aproveitadas em suas atividades. Assim, se não utilizo meus talentos naturais, gera-se • Delegação de tarefas, má distribuição de tarefas.
um sentimento de sub aproveitamento.

Muito Alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo

4,5 2,35 0,2 -1,95 -4,1

Indica que a pessoa se Significa que essa pessoa Indica que esta pessoa Indica que esta pessoa Significa que essa pessoa Significa sub aproveita-
encontra num momento se sente sobreaproveitado está em uma linha tênue está em uma linha tênue se sente subaproveitada mento, é uma subutiliza-
em que percebe que suas em suas atividades. entre o subaproveitamento entre o subaproveitamento em suas atividades. ção de suas habilidades,
habilidades estão sendo e o sobreaproveitamento, e o sobreaproveitamento, pode ser por fluxo de tra-
bem aproveitadas em suas contudo tendenciando ao contudo tendenciando ao balho muito lento, excesso
atividades. sobreaproveitamento. subaproveitamento. de pessoal no departa-
mento, paralisações ou
interrupções de trabalho
muito frequentes.

23
IA – Índice de Aproveitamento Índices

Dicas
Para manter seu time com um IA alto ou muito alto, basta fazer uma boa distribuição de
tarefas no departamento ou setor. Pensando em gestão comportamental, é preciso iden-
tificar a área de talentos e competências de cada um, distribuindo suas tarefas de acordo
com suas habilidades. É importante sempre monitorar as atividades, pois as pessoas
podem desenvolver novas competências e, assim, precisaríamos redistribuir as tarefas.

Acompanhar o IA semestralmente é essencial para:

• Identificar talentos e potenciais;
• Trazer uma experiência satisfatória para o profissional;
• Retenção;
• Impedir a queda da energia.

Importante
Acompanhamento de IA auxilia na Retenção e na descoberta de talentos naturais.

24
Moral Índices

Moral indica o nível de auto-aprovação da pessoa em termos de seu desempenho pro-

fissional e/ou pessoal. Sendo assim, é importante sua manutenção, pois ela vai indicar
como essa pessoa está se aprovando, e isso pode gerar um impacto forte no desempenho Fatores que provocam a Moral baixa ou muito baixa:
de suas tarefas.
• Limitações no ambiente de trabalho, tanto físicas como por parte da liderança.
Em resumo, a Moral fala da auto-aprovação profissional, ou seja, o quanto essa pessoa
dá crédito às suas capacidades e entregas.

Muito Alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa

5,45 3,86 2,27 0,68 -0,91

Significa que a pessoa tem Indica que a pessoa tem Indica que esta pessoa Indica que esta pessoa Indica que a pessoa tem Significa que a pessoa
uma boa auto-aprovação uma auto-aprovação alta. está em uma linha tênue está em uma linha tênue uma auto-aprovação baixa. sente que poderia melho-
profissional, acredita que Sendo assim, ela sente entre a aprovação e a de- entre a aprovação e a de- Sendo assim, ela sente rar suas tarefas e exercer
está caminhando na dire- que está exercendo suas saprovação de suas capa- saprovação de suas capa- que precisa melhorar suas seu trabalho de uma ma-
ção certa de seu desenvol- atividades bem. cidades para tais tarefas, cidades para tais tarefas, capacidades. neira melhor, mas algo
vimento. tendenciando, contudo, à tendenciando, contudo, à está limitando-a alcançar
aprovação. desaprovação. esse patamar. Assim, sente
que precisaria de mudan-
ças para que seu desem-
. penho melhore.

25
Moral Índices

Dicas
Nenhuma decisão que afete a carreira de um profissional deve ser tomada com base ex-
clusiva na análise de Perfil Profissional ou de Comportamento. É importante ponderar os
conhecimentos técnicos, experiências profissionais e formação acadêmica, dentre outros
fatores que irão compor a decisão do Gestor de pessoas.

Acompanhar a moral semestralmente é essencial para:

• Percepção sobre a auto confiança do colaborador;
• Identificar uma necessidade de feedback para um talento;
• Prever uma necessidade de aprimoramento ou desenvolvimento;
• Identificar descontentamentos que podem gerar queda de produtividade ou até
mesmo um desligamento futuro.

Importante
Analisar a moral nos entrega uma percepção de riscos e também de predições essenciais
à capacidade produtiva de um grupo ou colaborador.

26
IP – Índice de Positividade Índices

O IP mede a autoestima do indivíduo. Indica o nível de auto-aprovação em termos de seu

desempenho principalmente em questões pessoais. Fatores que provocam o IP baixo ou muito baixo:

Em resumo, esse índice entrega resultados sobre a autoestima da pessoa. • Podem estar relacionados a fatores emocionais;
• Traumas profissionais ou pessoais.

Muito Alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo

7,10 4,15 2,98 1,7 1

A pessoa tem autoestima O avaliado tem uma au- O avaliado tem autoestima O avaliado tem autoesti- O avaliado tem autoestima O avaliado tem a autoesti-
muito elevada, bem acima toestima muito boa. positiva, dentro do padrão ma positiva, porém mais baixa. ma muito baixa, não vendo
da média populacional. normal. baixa. em si muitas qualidades e
muitos defeitos.

.
Acompanhar o IP semestralmente é essencial para:
• Identificar quedas e variações de estima; Importante
• Pensar em ações para que a baixa estima não permaneça e gere impactos negati-
vos;
• Mensurar variáveis que impactam a performance, e não são considerados no dia-a- O IP diz muito sobre a extroversão ou introversão do indivíduo, pois sua autoestima vai
-dia; dizer como a pessoa se vê e como ela se relaciona.
• Encaminhar as pessoas para processos de coaching, acompanhamento e desenvol-
vimento;
• Verificar impactos negativos da empresa ou outros fatores.

27
Amplitude Índices

A Amplitude refere-se ao quanto a pessoa influencia no ambiente em que está e o quanto

esse causa influência sobre ela, ou seja, o quão forte é a importância do ambiente de tra-
balho para a produtividade da pessoa.

Muito Alta Alta Normal Baixa Muito Baixa

21,00 16,15 5,27 1,00

Neste caso o ambiente
adequado é fundamental
para a pessoa desempe-
nhar o máximo de sua
capacidade e deve ser
adequado ao seu perfil.
O ambiente é importante
para a pessoa e deve ser
adequado ao seu perfil,
para aumentar sua motiva-
ção e produção.
É o nível em que o ambiente influencia no desempenho da pes- Quando o ambiente pouco
soa e a pessoa nele. Podemos dizer que essa pessoa prefere influencia no desempenho
determinado ambiente, mas não o considera de fundamental da pessoa, e a pessoa
importância para sua satisfação. pouco se destaca no am-
biente.
O ambiente quase não
interfere na produção da
pessoa e ela também não
exerce tal mudança no
meio.

Acompanhar a Amplitude semestralmente é essencial

para:
Dicas
• Formar equipes com um nível de interações relevantes que gerem aumento de pro-
Um ambiente barulhento para um Analista de Amplitude Alta seria estressante e prejudi- dutividade;
caria muito seu trabalho. Pessoas de Amplitude alta demandam determinado ambiente de • Mensurar quais pessoas são mais afetadas por ambientes desfavoráveis;
trabalho, descrito no texto do próprio relatório. • Identificar pessoas que são stakeholders.
Um Comunicador com amplitude baixa não se importará de ser colocado em um ambien-
te mais silencioso, enquanto para um Comunicador com amplitude alta, esta situação se Importante
tornaria entediante.
A Amplitude é um fator essencial quando falamos de clima organizacional e identificação
de influenciadores.

28
TR – Tempo de Resposta Índices

TR indica o tempo que o avaliado consumiu para responder ao questionário online.

O ideal é encontrarmos tempos que variam de 3 a 11 minutos, valores acima de 11 in-
Este índice informa muito sobre o autoconhecimento do avaliado. Pessoas que raramente dicam que a pessoa teve dificuldade em identificar seu perfil, abaixo de 3 indica que ela
ou nunca pararam para refletir sobre seu comportamento têm mais dificuldade em identi- avaliou muito rapidamente as alternativas.
ficar seu estilo, fazer uma autocrítica e definir seu perfil.

Muito Alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo

134 222 456 697

Fatores que provocam o TR alto ou muito alto:

• O perfil do avaliado pode dizer muito sobre o tempo de resposta, geralmente Ana-
listas e Planejadores demoram mais tempo para responder, por serem mais detalhistas.
Acompanhar o TR semestralmente é essencial para:
• Medir quanto tempo foi gasto entre o início da resposta e o final, pois o FindPass é
uma ferramenta online e que as pessoas podem responder de qualquer lugar;
• Quando o tempo de resposta for alto, e não tiver ocorrido interrupções, pode indicar
que a pessoa não se conhece bem;
Dicas • Outra possibilidade é que a pessoa tenha prezado por um cuidado excessivo com
as respostas.
Não dê um limite de tempo para o avaliado responder o questionário, deixe o tempo livre,
e não o comunique de que o tempo é um dos itens avaliados no relatório para que não
interfira no resultado.

29
IF – Índice de Flexibilidade Índices

IF mede o quanto a pessoa pode mudar seu comportamento e com que facilidade pode
fazê-lo. Além dessa mudança, aponta com que facilidade o indivíduo aceita e absorve Fatores que provocam o IF baixo ou muito baixo:
novos conceitos e quebra de paradigmas, quando necessário. O IF varia de acordo com a
época em que foi respondido o questionário, pois envolve além do perfil, o estado emo- • O perfil do avaliado não está diretamente ligado ao IF, pois existem muitos fatores
cional e profissional para absorção de novos conceitos e desafios naquele momento. relacionados à história de vida e ao momento em que a pessoa se encontra, que influen-
ciam diretamente no nível de flexibilidade dela.
Em resumo, refere-se ao quanto a pessoa ou uma equipe é ou não flexível, qual é a ca-
pacidade de mudar seu comportamento e a facilidade com que pode passar por essa
mudança.

Muito Alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo

16,8 13,4 10 6,6 3,2

O avaliado está preparado
para executar mudanças,
aceita novas ideias e no-
vos pontos de vista.
O avaliado está flexível e
aceita novas ideias sem
precisar de muito embasa-
mento.
O avaliado está com flexi-
bilidade pouco acima da
média, mas ainda dentro
de um padrão regular.
O avaliado está com flexi-
bilidade pouco abaixo da
média, mas ainda dentro
de um padrão regular.
O avaliado está com flexi-
bilidade baixa e tenderá a
rejeitar várias sugestões
de mudanças que não
tenham o devido emba-
samento. Neste nível, ele,
por vezes, pode defender
seu estilo de comporta-
mento dominante.
O avaliado tende a não se
flexibilizar, caso não tenha
um embasamento intenso
o suficiente no momento
para mudar seu estilo ou
se desenvolver.

30
IF – Índice de Flexibilidade Índices

Dicas
É possível que em alguns casos a pessoa demonstre um baixo índice de flexibilidade e
na parte textual uma de suas características seja a flexibilidade. Isso é característico de
pessoas que em sua essência possuem capacidade de flexibilidade, mas que naquele
momento específico estejam com essa característica minimizada ou retraída.

Quando você vai expor o avaliado a situações e funções que podem entrar em conflito
com seu perfil, é importante avaliar o IF para identificar a capacidade de absorção desta
exposição.

Acompanhar o IF semestralmente é essencial para:

• Previsão de divisão de tarefas;
• Comunicar as novidades a uma equipe;
• Mensurar o gasto de energia em um ambiente dinâmico ou rígido.

Importante
A inflexibilidade não é um fator ruim que precisa ser modificado, pois em alguns cenários
precisamos de profissionais mais inflexíveis.

31
Energia de Perfil Índices

A Energia de perfil é diferente do índice de “energia” que conhecemos no FindPass. Esse

último nos mostra, de forma situacional, como está a força e o pique para o trabalho. O Fatores que provocam a Energia de Perfil baixa ou muito baixa:
combustível para desencadear as ações do dia-a-dia.
• A mistura dos perfis comportamentais é que irá ditar qual a sua energia de perfil.
A Energia de Perfil funciona como se fosse uma energia de “manutenção”da motivação e
produtividade.

Muito Alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa

67,6 59,9 52,2 44,5 36,6

Uma pessoa com Energia Indica que essa pessoa Indica que esta pessoa Indica que esta pessoa Indica um alerta para o A pessoa com Energia de
de Perfil muito alta não demonstra Energia de Perfil está em uma linha tênue está em uma linha tênue acompanhamento mais Perfil muito baixa é aquela
precisa dessa troca de alta, mostrando que ela entre a Energia de Perfil entre a Energia de Perfil próximo, pois essa pes- que necessita ser reenergi-
energia a todo momento. não precisa se energizar baixa e alta, contudo ten- baixa e alta, contudo ten- soa demonstra Energia de zada constantemente para
Ela tem autossuficiên- com frequência. denciando à alta. denciando à baixa. Perfil baixa e isso pode manter um bom ritmo de
cia nesse sentido e só comprometer sua produ- trabalho, já que perde inte-
para de fazer suas tarefas tividade a médio e longo resse no que está fazendo
quando estão finalizadas. prazo. muito rapidamente.
Nesse caso, é importante
acompanhar a carga de
trabalho aplicada, pois ela
pode acabar se sobrecar-
regando, causando des-
motivação, já que também
não deixa essa situação
transparecer para outros
indivíduos.

32
Energia de Perfil Índices

Dicas
Os perfis Comunicador e Planejador demonstram Energia de Perfil baixa.
Os perfis Executor e Analista demonstram Energia de Perfil alta.

Acompanhar a Energia de Perfil semestralmente é

essencial para:
• Esse índice é um aliado importante para saber quais ações devem ser tomadas para
motivar um indivíduo e quando tomar cuidado para que o trabalho que ele está desenvol-
vendo não o desmotive.

Importante
A energia situacional é definida pelo momento que o indivíduo está vivendo e juntamente
com esse índice, o índice de aproveitamento, IEM e outros fatores, nos ajudam a embasar
ainda mais a interpretação de como está o indivíduo naquelas circunstâncias. A energia
de perfil é uma questão estrutural que diz como cada um funciona de acordo com cada
perfil e a energia situacional.

33
Incitabilidade Índices

A Incitabilidade é um índice que está relacionado com velocidade de reação a estímulos

para ações.

Muito Alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa

84,7 66,4 48,1 29,8 11,5

São os primeiros a ma-
nifestar reação a um estí-
mulo. Eles têm uma maior
propensão a aderir a novas
ideias, projetos e desa-
fios. Por isso, devem ser
o alvo de divulgação de
uma nova tendência, pois
podem acabar contagiando
os indivíduos a sua volta.
Indica que essa pessoa Indica que essa pessoa Indica que essa pessoa Indica um alerta para o Demoram mais tempo para
demonstra Incitabilidade está em uma linha tênue está em uma linha tênue acompanhamento mais aderirem a novos estímu-
alta, mostrando que ela entre a Incitabilidade baixa entre a incitabilidade baixa próximo, pois essa pessoa los. Eles tendem a analisar
tem uma grande aderência e alta, contudo tenden- e alta, contudo tenden- demora mais tempo para esse estímulo, seus motivos
a novas ideias. ciando à alta. ciando à baixa. reagir a novos estímulos e consequências, antes de
e isso pode comprometer partir para ação. Esse com-
seu desempenho. portamento é importante
para trazer uma resposta
mais lógica e racional per-
mitindo uma análise maior
dos riscos.

Dicas
Fatores que provocam a Incitabilidade baixa ou muito baixa:
Os perfis Comunicador e o Executor demonstram incitabilidade Alta.
Os perfis Analista e o Planejador demonstram incitabilidade Baixa. • A mistura dos perfis comportamentais que irá ditar qual a sua Incitabilidade.

Acompanhar a incitabilidade semestralmente é essencial Importante

para:
• A incitabilidade é um índice que está relacionado com velocidade de reação a estí-
mulos , por isso precisamos acompanhá-lo para saber quando e como efetivar os estímu-
los motivacionais voltado diretamente a cada perfil envolvido.
É importante ressaltar que tudo até aqui é relacionado com os perfis isoladamente. Devemos
levar em conta que somos uma composição dos quatro perfis e a Incitabilidade de cada
pessoa também é influenciada pela predominância entre eles no seu comportamento.

34
Validação de resultados
A validação da pesquisa indica possibilidades e ocorrências fora do habitual, que podem
indicar alguma tentativa de manipulação ou alertar ao responsável sobre a necessidade
de checagem de informações na entrevista. Os possíveis resultados são os seguintes:
“O Teste indica ter sido feito de maneira correta e sincera.”
É o mais frequente e normal de ser encontrado. Indica que não houve indícios de manipu-
lação ou características adversas no relatório que devam alertar sobre uma investigação
na entrevista.
“O Resultado pode ser interpretado como um reflexo verdadeiro do
entrevistado no teste. Verificar Perfil positivo menor”
Quando aparece esta validação, o resultado é verdadeiro, e chama-se a atenção para
conferir os pontos positivos do(s) perfil(is) pontuado(s) pela pessoa como o(s) menos
dominante(s), ou seja, de menor impacto no seu comportamento. Esse é um quadro que
pede maior foco na interpretação, pois indica que a pessoa se enxerga com poucas ca-
racterísticas positivas, e por vezes, com mais pontos negativos do que positivos de de-
terminado perfil.
“O Resultado pode ser interpretado como um reflexo verdadeiro do
entrevistado no teste. Verificar Perfil positivo maior.”
Quando aparece esta validação, o resultado é verdadeiro, e ela chama atenção somente
para conferir o perfil de maior impacto, que indica um destaque de que esta pessoa possui
muitas características nesta área.
“Níveis de perfil negativo muito baixos.”
O entrevistado pode estar forçando uma exibição melhor de seu perfil, omitindo seus pontos negativos.
“Mostra-se sobredotado e de muitas qualidades.”
Este resultado aparece quando as competências do sujeito estão, em sua maioria, acima
de 50 na escala do Gráfico de Competências, ou seja, são tidas como bem desenvolvidas.
Isso indica que a pessoa se mostra com qualidades em diversas áreas e tende a ter uma
atuação mais generalista, respondendo melhor à pressão do meio por ter competências
que deem respaldo para uma atuação mais difusa.
“Energia baixa”
Dificuldade em definir um estilo claro de comportamento. O entrevistado pode estar em um
momento de estresse, identificando poucas características em si mesmo, pode ter ficado
receoso ao responder ou mesmo não ter um autoconhecimento desenvolvido o suficiente
para saber quais características e comportamentos possui. Pode acontecer também com
pessoas que não sabem descrever suas qualidades e defeitos. Na entrevista, quando o
gerente perguntar: quais são suas maiores qualidades? E suas maiores dificuldades? Este
entrevistado pode ter dificuldade em relacioná-los.
“Perfis equalizados. O entrevistado pode se encontrar em um período de
estresse. Verificar se Perfis estão muito equalizados.”
Na entrevista, o Gestor de pessoas terá que questionar quais são suas maiores quali-
dades, pois ele não soube especificá-las no teste, indicando virtudes de vários perfis. É
raro isto acontecer, mas pode ocorrer que este tipo de resposta seja verdadeira, ou seja, o
entrevistado realmente tem qualidades diversas dos diferentes perfis.
“Perfis extremamente equalizados.”
Este tipo de resultado torna o relatório pouco descritivo, pois o entrevistado não indica um
padrão de comportamento definido.
35
Resultados da análise estatística
1) A média de acerto real do sistema é de 97,97%. O acerto real do teste é entre 97,22
e 98,72%. Este é o valor quantificado para o percentual de acerto do relatório.
2) As percepções de acerto espontâneas dos entrevistados giram em torno de 95% de
confiança, entre 90,91% e 95,03%.
3) Podemos identificar que 18,91% das pessoas se sentem potencialmente incomo-
dadas ao serem confrontadas ou expostas ao seu perfil, mas este incômodo não interfere
no Resultado do teste.
4) Em 13,51% das vezes, o responsável poderá discordar do resultado do teste,
embora o próprio entrevistado afirme que o resultado está correto com seu perfil. Estes
casos não são falhas do sistema, mas sim na percepção do responsável sobre a pessoa
ou visão distorcida do entrevistado sobre si mesmo.
5) O Tempo Médio de resposta ao questionário é de 7 minutos e 46 segundos. Pode-
mos afirmar que esta média gira em torno de 6’55” e 8’37”.
6) É possível obter resultados válidos para entrevistados de idades entre 12 e 80 anos.
7) Consideramos a média de acerto real de 97,97% como alta o suficiente para des-
crever o perfil profissional dos entrevistados, e julgamos o Sistema FindPass apto para
esta finalidade.
8) Não há diferença no resultado real para os diferentes sexos dos entrevistados.
9) Interrupções no momento do preenchimento do formulário aumentam a variação
dos resultados e prejudicam o teste.
10) Não há diferença no resultado real para os diferentes graus de escolaridade.
11) Não há diferença no resultado real para os diferentes níveis hierárquicos.
12) Não há diferença estatística no resultado real para as diferentes faixas etárias, em-
bora se tenha observado que pessoas com idade acima de 60 anos obtiveram média
menor no acerto.
13) Não há diferença no Resultado real para os diferentes grupos de atuação ou direcio-
namento profissional.
14) Não há diferença no resultado real para as diferentes faixas de vida Profissional.
36
Perfil Profissional
Perfil + (Pontos fortes) Perfil – (Pontos a desenvolver)
Indica fatores nos quais a pessoa apresenta mais qualidades. Indica fatores nos quais a pessoa apresenta alguns pontos a serem desenvolvidos.

Executor Comunicador Planejador Analista Executor Comunicador Planejador Analista

Assertivo; Otimista; Especialista; Dominador;

Metódico; Volúvel; Desmotivado; Pessimista;
Determinado; Envolvente; Cuidadoso; Impaciente;
Paciente; Indisciplinado; Temeroso; Crítico;
Comandante; Comunicativo; Reservado; Insensível;
Tolerante; Desorganizado; Indeciso; Vingativo;
Independente; Trabalha em equipe; Sensível; Intolerante;
Modesto; Egocêntrico; Inseguro; Egoísta;
Competitivo; Entusiasta; Habilidoso; Prepotente;
Simpático; Ingênuo; Introvertido; Inflexível;
Foca em Comunicativo Ponderado; Orgulhoso;
Resignado; Exagerado; Magoa-se Soberbo;
Resultados; (fluência verbal); Disciplinado; Competitivo;
Empático. Procrastinador; facilmente; Presunçoso;
Auto gerenciado; Intuitivo; Estrategista. Não aceita interde-
Adaptável. Tem medo de perder. Teimoso.
Diligente. Persuasivo pendência.

A definição pode ser subjetiva, mas é necessário considerar a possi-

bilidade de desenvolvimento das dificuldades detectadas.

Importante
Na coluna de perfil – (pontos a desenvolver), caso estejam todos abaixo de 5%, você
pode identificar uma tentativa de distorção do resultado por parte do candidato. Os perfis
que tiverem acima de 55% indicam que a pessoa percebe dificuldades naquela área e
indicam para você a necessidade de treinamento para lidar com estas dificuldades.

37
Perfil Profissional
Nível de Perfil
Perfil Geral
Os indicadores que aparecem à frente do gráfico em barras correspondem a intensidade
Perfil Geral identifica o perfil da pessoa, considerando pontos fortes e pontos a serem
de cada perfil e tem como definição:
desenvolvidos. É o perfil que a pessoa assume em seu dia-a-dia e pode ser composto de
um, dois ou até três fatores. É o quanto a pessoa apresenta de cada perfil.
(EA) – Extremamente Alto
Quando aparecer esta descrição, atente para o fato de que as características do perfil
Importante indicado são extremamente altas, carregando consigo uma ampliação das dificuldades
inerentes ao perfil. Isso deve ser avaliado com critério, pois é alta a possibilidade das não
O bom orientador não colocará seus orientados em situação de constrangimen- virtudes do perfil indicado prejudicarem o avaliado profissionalmente.
to expondo suas dificuldades, tomando decisões ou conclusões antecipadas,
mas tratará o caso com habilidade e conversará com o profissional sobre o (MA) – Muito Alto
assunto em busca da confirmação da informação e da melhor forma de Indica que o avaliado tem muitas qualidades do perfil indicado e traz consigo as exigências e
trabalharem na revisão dos procedimentos. características muito marcantes do perfil, fazendo-o ser facilmente percebido pelo perfil indicado.

(A) – Alto
O avaliado tem alto nível de características do perfil indicado.

(B) – Baixo
O avaliado tem poucas características do perfil em questão.

(MB) – Muito Baixo

O avaliado tem poucas competências relacionadas ao perfil indicado. Importante
Devemos ficar atentos é aos níveis de extremidade, que mostrarão dificuldades e
(EB) – Extremamente Baixo potencialidades do avaliado nas áreas indicadas.
Nesta categoria, a forte ausência do perfil indicado pode prejudicar profis-
sionalmente o avaliado que se mostrará muito deficiente em habilidades e
competências ligadas ao perfil em questão.

38
Gráfico de Perfis Isolados
Fernando Pessoa, por meio de um de seus pseudônimos, define bem a nossa relação com
o meio em que convivemos: “Começo a conhecer-me. Não existo. Sou o intervalo entre
o que desejo ser e os outros me fizeram, ou metade desse intervalo, porque também há
vida... Sou isso, enfim...” Álvaro de Campos.
Assim o gráfico de perfil isolado indica o nível de predominância que a pessoa possui de
cada um dos quatro perfis. Em resumo temos, a intensidade de cada perfil; qual a percep-
ção dessa pessoa sobre a exigência do meio; e a previsibilidade de entrega dessa pessoa.
Sendo assim:
A linha azul (acompanhada por pontos em formato circular) indica o perfil interno, como
a pessoa realmente é em sua natureza, e como ela age em ambientes familiares como, por
exemplo, sua casa, ou a forma como ela pode agir em casos de pressão.
A linha vermelha (acompanhada por pontos em forma de losangos) indica o que o
meio externo está cobrando que ela seja. Ou seja, é a percepção de como a pessoa pensa
que deveria ser para ter um desempenho melhor.
A linha cinza (acompanhada por pontos em forma de quadrado) é a tendência de entre-
ga profissional da pessoa a curto-médio prazo.
Importante
A distância e discordância entre os pontos, indica que o meio externo está cobrando da
pessoa características que ela não possui. Se a distância é pequena (considerando cada
ponto) e a linha vermelha tende a se sobrepor sobre a linha azul, indica que a pessoa está
bem adequada ao seu trabalho ou função, ou que seu trabalho não está exigindo desafios
da pessoa.
Se a discordância é grande pode indicar que o trabalho esteja cobrando grandes mudan-
ças e em longo prazo, pode gerar estresse ou insatisfação por estar inserindo a pessoa em
funções que não sejam seu forte. Também pode indicar que o meio externo esteja traba-
lhando pontos a serem desenvolvidos da pessoa e promovendo o desenvolvimento desta.
Dica
Em todos os casos deve-se conversar com o colaborador sobre sua adequação e satisfa-
ção com as exigências. É igualmente importante saber se o quadro está gerando insatis-
fação ou se ele está enxergando como desafio para trabalhar tais pontos.
39
Gráfico de Perfis Isolados
Exigências do Meio Externo

Perfil Isolado x Reação sob pressão
Quando em situações de pressão, o entrevistado age de acordo com seu perfil interno
(representado pela linha azul). Esta também é a forma de atuação da pessoa em ambientes
familiares fora do trabalho.
Ainda através do gráfico de Perfil Isolado, podemos identificar fatores que a pessoa per-
cebe ter a necessidade de mudança. Para tanto, deve-se comparar a Linha Azul (o Perfil
que a pessoa tem) com a Linha Vermelha (o Perfil que o meio “exige” da pessoa).
No gráfico, observe os quatro pontos da linha azul, que indica o perfil interno do entrevis-
tado, e os quatro pontos da linha vermelha, e observe se o ponto vermelho está forçando
o perfil para cima ou para baixo.

Perfil Isolado x Ambiente de trabalho

Em ambiente normal de trabalho, o entrevistado tende a assumir um perfil intermediário

entre os perfis interno e externo identificado pela linha cinza.

Identificando o perfil predominante

Para identificar os perfis predominantes, basta observar os pontos da linha azul que fi-
cam acima da linha média horizontal divisória. Compare a discrepância das linhas azul e
vermelha com o índice IEM, para desenvolver uma memória visual do gráfico com o nível
do índice. Assim, ao visualizar rapidamente um relatório você será capaz de identificar e
interpretar o IEM. No exemplo, o meio externo (representado pela linha com losangos) força o primeiro e o
segundo ponto para baixo, enquanto no terceiro e no quarto ponto, o entrevistado percebe
a exigência de aumentá-los.

40
Gráfico de Perfis Isolados

Situações de conflito
Dada à direção destas exigências, confira no quadro a seguir o que significa a direção
Perfil Executor e Planejador - Altos
destas exigências, ou seja, o que as pessoas e o contexto do entrevistado (ou seu respon-
sável) está cobrando da mesma. O quadro está distribuído em 4 grupos de categorias, cada
Quando esta configuração aparece, com apenas os perfis Executor e Planejador altos,
um indicando seu respectivo ponto:
gera um conflito na tomada de decisões, uma vez que se observa no mesmo indivíduo
características contraditórias como senso de urgência e calmo, impaciente e paciente. É
raro acontecer, mas este perfil aparece ocasionalmente. Cerca de 7,6% das pessoas po-
Executor Comunicador Planejador Analista dem apresentar este perfil.

Perfil Comunicador e Analista - Altos

+ Independente + Comunicativo + Metódico Trabalhar estruturação
+ Assertivo +Trabalhar em equipe + Paciente + Especialização Este perfil é raro, e encontra-se aqui um conflito de opostos principalmente em situações
+ Proativo + Otimista - Apressado + Cuidadoso familiares, onde a pessoa mescla momentos de otimismo e pessimismo, gostar de pes-
+ Pulso + Envolvente + Tolerante + Reservado soas e evitar contato interpessoal, dentre outras características conflitantes destes dois
+ Senso de urgência + Popular + Organizado + Discreto perfis. Cerca de 2,5% das pessoas podem apresentar este perfil.

Perfil Equalizado
- + Agradável + Técnico + Comando
+ Analítico + Rapidez - Formal
+ Cuidadoso É quando todos os perfis ficam muito próximos da linha média horizontal, mostrando uma
+ Reservado + Exposição a mudanças + Aventureiro
- Independente linha azul quase reta horizontalmente. Duas situações podem provocar este tipo de perfil:
+ Dominante - Impulsivo - Tempo para execução Trabalhar em equipe Ou realmente a pessoa possui habilidade e desenvoltura em todos os perfis e sabe “con-
+ Organizado + Assumir riscos - Perfeccionista
+ Compreensivo versar” a língua de todos os perfis (são bons líderes); Ou a pessoa não consegue
determinar para si um padrão de comportamento. Cerca de 9,8% das pessoas podem
apresentar esse perfil.

41
Gráfico Estilo de Liderança
Este gráfico identifica o estilo de liderança do avaliado, demonstrando assim o perfil inter-
no da pessoa, bem como a forma que o meio exige que ela exerça essa liderança. A linha
azul (com pontos em formato circular) indica o perfil comportamental interno da pessoa e
como ela é. A linha vermelha (com pontos em formato de quadrados) indica a intensidade
da pressão que o meio externo exige dela, de acordo com sua percepção.
Quanto mais próximo a linha vermelha estiver da azul, maior é a resposta do entrevistado
à exigência do meio. E quanto maior é a distância entre a linha azul e a linha vermelha,
maior é o sentimento de inadequação ou sentimento de necessidade de mudanças.
No gráfico temos a linha azul e a linha vermelha que possuem quatro pontos. O 1 pontoo
de cada linha refere-se à característica de Dominância; o 2o ponto, à Informalidade; o 3o
ponto, à Condescendência e o 4o se refere à Formalidade.
Dominância
Indica dinamismo nas relações interpessoais, bem como tomada de decisões rápidas,
assume postura de comando, e demonstra dominância. Expõem-se a riscos e gosta de
mudanças. Prefere dar ordens a recebê-las. Uma pessoa que tem o ponto de Dominância
mais elevado, geralmente exerce um tipo de liderança por comando, tendo pulso para
determinar onde deseja chegar e passando mais ordens do que instruções. Tendenciando
a não receber sugestões.
Informalidade
Indica desprendimento a regras e padrões pré-estabelecidos, geralmente alegre e descon-
traído, mais voltado para pessoas do que para coisas, preferindo assim alcançar seus ob-
jetivos através de diálogo e relacionamentos. O destaque neste ponto indica um líder mais
franco, aberto e agregador, este líder é geralmente mais informal nos relacionamentos.
Condescendência
Geralmente são pessoas mais introspectivas, não gostam de se expor a risco e têm muito
foco. Tem atenção às metas e gostam de cumpri-las. Preferem não ser autoritários e ge-
ralmente adotam uma liderança mais aberta à opiniões e sugestões. São mais abertos às
críticas e tende a absorvê-las. Exerce liderança passando instruções e direcionando sua
equipe para atingir os valores cujas necessidades foram explicadas.
Formalidade
São focadas no trabalho, preferem alcançar seus objetivos mais pelo trabalho árduo do
que pela conversa. São mais controladores e jogam pelas regras do jogo. Geralmente são
mais racionais e formais. Seu estilo de liderança é mais preciso. Tendem a ter poucos
diálogos, e relacionamentos mais superficiais no trabalho em detrimento das atividades
diárias.
42
Gráfico Estilo de Liderança
Importante
Cabe ressaltar que nenhum Tipo de Liderança é melhor que o outro. Elas são apenas dife- Dica
rentes e necessárias em situações distintas. Por exemplo, para a gerência de um canteiro
de obras de construção civil ou sala de aula, o líder ideal é aquele que tem como Os extremos trazem uma carga muito forte de cada característica, e pode trazer dificulda-
predominante a dominância e a formalidade, pois ele será cobrado pela execução do des no comportamento do avaliado, verifique:
serviço e por eliminar qualquer contratempo, e principalmente gerar um ambiente
agradável para não dispersar sua equipe. Dominância em nível Muito Alto
Pode demonstrar comportamento hostil e, por vezes, presunçoso;
Pensando em um líder que seja gerente de suporte técnico em uma empresa de informá-
tica ou equipe esportiva, o exemplo acima seria prejudicial, gerando grande desgaste Informalidade em nível Muito Alto
na equipe. Para esta gerência, o mais adequado seria um líder que interage com os A pessoa pode ser desorganizada e não levar as coisas muito a sério, sem apego às re-
profissionais absorvendo sugestões, críticas e opiniões que melhorem os processos da gras;
empresa e tenha uma informalidade moderada. Seria um coordenador com condescendência
alta e informalidade moderada. Condescendência em nível Muito Alto
A pessoa terá dificuldade em delegar tarefas e comandar pessoas;

Formalidade em nível Muito Alto

Para você saber se a dominância é alta, ou se a informalidade é muito alta, uti- Presa às regras e com tendência a não desenvolver interações pessoais;
lize as faixas abaixo para comparar com os valores da linha azul. São faixas de
comparação com a população, e ajudam a identificar o quão forte, ou quão fraca
é uma característica.

Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo

17 8 0 -8 -17

43
Gráfico Estilo de Liderança Atual

Este gráfico indica a forma que a pessoa exerce sua liderança na situação atual, ou seja,
considerando seu estilo natural e também todo o seu contexto, os resultados que precisa
alcançar e a influência dos outros estilos de liderança das pessoas ao seu redor.

A interpretação desse gráfico sempre deve levar em consideração as características inter-

nas da pessoa e sua percepção da exigência do meio quanto aos seus estilos de liderança
dominantes, tendo como referências os mesmos indicadores, de dominância, informali-
dade, condescendência e formalidade.

Dessa forma, para interpretarmos o Gráfico de Liderança Atual, precisamos sempre fa-
zê-lo junto com a interpretação do Gráfico de Estilo de Liderança, assim conseguimos
comparar o estado natural da pessoa com a forma que ela está agindo naquele momento.

Feita essa comparação, torna-se possível perceber se a pessoa está correspondendo ou

não à exigência do meio, e o quanto essa reação está contribuindo para a manutenção da
sua energia e sua produtividade.

44
Gráfico Área de Talento
Este gráfico mostra os talentos profissionais do avaliado, onde suas áreas de melhor
atuação estão sendo indicadas pelo ponto azul e o círculo ao redor deste, ou seja, dentro
do raio que abrange esse círculo, os números que ele toca indica os talentos do avaliado,
sendo esta sua área de atuação, e sua zona de conforto.
1. Comandante
Pessoas com o perfil de comandantes, são
empreendedoras, independentes, exigentes con-
sigo mesmas e com os outros. São bons iniciado-
res de novos negócios por assumir riscos com fa-
cilidade. São ótimos líderes de equipes altamente
condescendentes.
2. Competidor
Alimentam-se de vitórias e cada dia é uma disputa
para eles - na qual eles precisam sair vitoriosos.
Tendem a respeitar as regras, têm um alto índi-
ce de comunicação, tendem a se especializar em
áreas mais técnicas, se sentem pouco à vontade
para fechamento de negócios. Têm pulso, garra, e
gostam de competir.
3. Administrador
Têm habilidades em gerenciar sistemas e também
pessoas, bons Comunicadores, orientados para
resultados. São rápidos, intensos e assumem ris-
cos. Têm iniciativa e gostam de resolver problemas. Gostam de desafios e de mudanças.
Geralmente bons gerentes, empreendedores e administradores.
Cada região deste gráfico identifica um estilo de comportamento, ou seja, podemos ob-
servar que nas zonas subdivididas do gráfico os grupos de talentos também envolvem
perfis comportamentais. Ao traçarmos uma linha na horizontal e uma na vertical, temos 4
quadrantes, e estes demonstram os talentos de cada perfil comportamental.
4. Motivador
Apresentam muita facilidade de comunicação, tendem
a ser bons palestrantes, motivadores e vendedores.
São capazes de vender o intangível. Têm habilidade
para ajudar as pessoas a se desenvolverem em seu
trabalho. Geralmente bons conselheiros pessoais.
5. Vendedor
Profissionais que vendem ideias, benefícios e prestí-
gio. Geralmente políticos habilidosos. Tendem a ser
independentes, não gostam de seguir sistemas ou re-
gras e, por isso, podem não lidar bem com detalhes
e regras. Bons gerentes e têm senso de urgência. Há
pessoas que se enquadram neste perfil que são geren-
tes natos. Apesar de ter as habilidades de vendas, não
gostam da função, porém se for necessário atuar na área
de vendas, tendem a ter uma excelente performance.
6. Diplomata
Têm habilidade de solucionar conflitos, tendem a ser
bons ouvintes e se comunicam bem. Sabem passar seus conhecimentos, por isso uma boa área
de atuação é como professor ou instrutor. Têm habilidades para vendas e negociações.
45
Gráfico Área de Talento
7. Aconselhador
Bons ouvintes e voltados a interesses sociais. Têm habilidades para serem bons conse-
lheiros, articuladores, harmonizadores e pacificadores. São agradáveis e trabalham bem
em equipe. Ficam mais à vontade em ambientes familiares e precisam de um mínimo de
estrutura. Geralmente amistosos e com grande habilidade para serviços sociais. Gostam
de estar com as pessoas, orientá-las e ajudá-las. Podem desempenhar trabalhos profes-
sorais, de diplomacia e trabalhos burocráticos.
8. Atendente
Também conhecidos como protetores, gostam de trabalhar com relacionamentos positi-
vos e uma equipe onde os membros se ajudam mutuamente.
9. Professoral
Bons professores e instrutores. Trabalham bem com suporte técnico ou outras funções
que demandam conhecimentos técnicos e transmissão de conhecimento. Geralmente são
gerentes compreensíveis.
10. Técnico / Analista
Geralmente autodidatas, ótimos na execução de tarefas. São especialistas, recuperam tra-
balhos aparentemente perdidos. Não gostam de mudanças e precisam de muita estrutura.
Tendem a ser bons Analistas de sistemas computacionais, desenvolvedores e criadores
de sistemas. Lidam bem com números, tabelas e gráficos.
Quanto mais distante está a zona de conforto do indivíduo de sua exigência do meio, maior
será a possibilidade de desgaste, já que ele despenderá uma quantidade considerável de
energia nesse processo. Isso, então, pode acarretar um desconforto em sua atuação.
11. Especialista
Tendem a controlar o trabalho de acordo com as regras. São bons secretários, mecâni-
cos, pintores e eletricistas e operadores de computador. Realizam bem todo o serviço
de contabilidade e escritório. Executam bem as tarefas de operadores de máquinas e na
montagem de eletrônicos. Precisam de regras e treinamento para executar suas tarefas e
as fazem com extrema qualidade.
12. Estrategista
Geralmente inventores e organizadores, executam bons trabalhos técnicos e analíticos.
Tendem a ser bons Comunicadores. São bons com problemas fiscais, contábeis e com
trabalhos estatísticos. Possuem habilidade em trabalhos sistematizados.
13. Controlador
Tendem a ser rápidos e eficientes, exigentes consigo mesmo e com os outros. Têm alto
padrão de desempenho e são disciplinados. São reservados ao se comunicarem. São
bons gerentes de projetos e de trabalhos que exijam a execução com rapidez e qualidade.
Dicas
Se em um Recrutamento e Seleção você estiver buscando um profissional da área comer-
cial, procure, por exemplo, pessoas que estão próximas à região 5. Não obrigatoriamente
ela precisa estar dentro da região, mas se o ponto azul estiver próximo, ao alcance de
sua zona de conforto, já significa que a pessoa pode atuar naquela região sem grandes
dificuldades.
Lembrando que podem existir demandas diferentes em uma mesma profissão. Por exem-
plo: um vendedor pode ser técnico dependendo do que ele venderá. Logo, não rotule as
profissões, mas seja capaz de identificar com clareza as habilidades necessárias para
cada área de atuação.
46
Gráfico de Competências
O Gráfico de Análise de Competências traz uma figura tipo radar, analisando 21 compe-
tências fundamentais do entrevistado. É importante ressaltar que a leitura do gráfico é
intuitiva e simples. Quanto mais próximo da borda, maior o percentual dessa competên-
cia em especifico o avaliado demonstra. Logo, quanto mais próximo do centro, menor o
percentual dessa competência.
Dicionário de Competências
Cada característica destacada mensura uma mescla de comportamento, habilidade e ati-
tudes cujas definições são apresentadas abaixo para melhor compreensão:
AGRESSIVIDADE
Indica o impulso e o ímpeto que o indivíduo tem em suas ações em busca por seus obje-
tivos, de modo a encarar os acontecimentos como se fossem uma prova, uma disputa ou
uma luta pessoal. Aponta o nível de afinco com que busca seus resultados.
DESENVOLVIMENTO RELACIONAL
Esta competência indica o quanto o indivíduo se desenvolve por relacionamentos, ou
seja um desenvolvimento profissional no relacionamento com o outro, e principalmente
o quanto ela se dispõe ao auxilio com o outro. Demostra o nível de foco do indivíduo em
relacionamentos.
FACILIDADE COM MUDANÇAS
Refere-se a quanto a pessoa assimila e gosta de novos desafios e alterações em sua ro-
tina.
EXTROVERSÃO
Característica de quem é extrovertido, expansivo, comunicativo e sociável. Uma pessoa
extrovertida tem facilidade em se socializar.
DOMINÂNCIA
Indica a predisposição da pessoa em assumir a liderança e/ou comando das situações,
preferindo exercer influência do que se subordinar a uma missão.
DESENVOLVE POR TRABALHO
É a competência que identifica o quanto a pessoa se desenvolve pelo trabalho, em oposi-
ção ao estilo de desenvolvimento por relacionamento, esta característica aponta a pessoa
que prefere se esforçar em ser reconhecida por sua competência produtiva.
47
Gráfico Análise das Competências
EMPATIA
FORMALIDADE
Capacidade de compreender o sentimento ou reação da outra pessoa imaginando-se nas
Característica que mensura a conduta formal da pessoa com relação a regras e padrões
mesmas circunstâncias.
estabelecidos, além de trazer esta característica também para sua forma de relacionamen-
to social.
SOCIABILIDADE
Indica a necessidade e a tendência à busca por relacionamento social com outras pesso-
CONDESCENDÊNCIA
as, de forma expansiva e extrovertida.
Indica o quanto a pessoa considera e pondera as intenções, desejos e opiniões de outrem,
agindo com complacência para buscar a melhor ação possível.
ENTUSIASMO
Indica o nível de excitação e exaltação criadora com relação a uma atividade.
CONCENTRAÇÃO
Nível de capacidade/necessidade de concentração para execução de um trabalho que exi-
CAPACIDADE DE SONHAR
ge atenção e constância. Esta competência mensura não só a capacidade de a pessoa se
Capacidade de Sonhar indica a capacidade de a pessoa se abstrair da realidade de forma
concentrar como também sua necessidade de um ambiente adequado para tal atividade.
a imaginar um cenário desejável e novo.
PERFIL TÉCNICO
AUTOMOTIVAÇÃO
Indica a capacidade de se especializar, dar ou proporcionar recursos técnicos a uma ati-
Indica a capacidade da pessoa se automotivar e a capacidade de ser motivada ao entu-
vidade com o intuito otimizá-la.
siasmo.
EXATIDÃO
MULTITAREFAS
Atenção minuciosa em busca do rigor da qualidade de seu trabalho.
Capacidade de executar várias tarefas ao mesmo tempo.
DETALHISMO
INDEPENDÊNCIA
Capacidade de exposição minuciosa de fatos, planos ou projetos, com atenção a detalhes.
Capacidade e necessidade de autonomia.
PERFIL ARTÍSTICO
Indica a propensão à criação artística plástica, literária, musical, visual, e outras principal-
mente as ligadas à concentração.

PACIÊNCIA
Indica o nível de esforço que a pessoa despende para manter sua calma e complacência
diante de situações de estresse.

48
Descrição do Perfil

A Descrição do Perfil é apenas um dos grupos de informações exibidas no Relatório. Ela

descreve várias dimensões do Perfil Profissional:

• Relacionando-se com os outros

• Habilidades básicas
• Fatores motivadores
• Subcaracterísticas
• Ambiente de trabalho
• Estilo de vendas
• Organização e Planejamento
• Relacionamentos
• Reação sobre pressão
• Relação com mudanças
• Desempenho de tarefas
• Forma como busca resultados
• Fatores de afastamento
• Valoriza os outros por...
• Necessidades básicas

Essa Descrição é um rico material para você identificar as diversas dimensões do pro-
fissional e avaliar sua adequação às necessidades da empresa, prevendo as situações
corriqueiras no dia-a-dia profissional.

Sua margem de acerto é de cerca de 93,4%, ou seja, em estudos realizados com o Fin-
dPass, 93,4% das afirmações presentes neste texto tiveram acerto, o que garante uma
margem excelente para indicação do perfil profissional do candidato.

49
Tomada de Decisão
Indica a forma como a pessoa toma decisões. É um indicativo útil para observar como
a pessoa se comportará em situações corriqueiras onde ela tenha que tomar decisões
simples como compra de materiais ou pequenos investimentos, a mais complexas como
decisões estratégicas ou gerenciais. Sua classificação é:
Quanto à Forma
Indica se a pessoa costuma usar argumentos emocionais ou racionais para tomada de
decisão.
As formas Racionais são de pessoas lógicas, que não consideram a reação das pessoas
em suas decisões ou têm dificuldade em compreender suas reações; usualmente não
são receptivos ou influenciados pelas atitudes ou opiniões de outras pessoas e não são
influenciados pelos sentimentos ou pela emoção. Tomam decisões baseadas em fatores
racionais e argumentos lógicos.
As formas Emocionais indicam pessoas que vão mais pela intuição, são mais emocionais
e mais influenciadas pelas pessoas; (em vendas) podem contar com o negócio fechado
quando ainda não está, veem as coisas como gostariam que elas fossem. Tomam deci-
sões baseadas em argumentos mais subjetivos ou emocionais.
Subclasses:
• Extremamente Emocional: Decidem muito pela intuição, são perceptivas e veem as
coisas como gostariam que elas fossem. São facilmente influenciadas pelas pessoas e
contam com um negócio fechado quando ainda não está.
• Muito Emocional: Decidem mais pela intuição, são mais perceptivas. São mais in-
fluenciadas pelas pessoas e às vezes contam com um negócio fechado quando ainda não
está.
• Emocional: Usam mais argumentos emocionais para tomar suas decisões, mas
sabem ponderar no racional quando necessário.
• Racional: Usam mais argumentos racionais para tomar suas decisões, mas sabem
ponderar no emocional quando necessário.
• Muito Racional: São pessoas lógicas, não são facilmente influenciados pela emo-
ção ou sentimentos, raramente são influenciados pelos outros e são críticos com raciocí-
nios não lógicos. Costumam não ponderar argumento pessoal para tomar decisões.
• Extremamente Racional: São pessoas lógicas, não são facilmente influenciados
pela emoção ou sentimentos, raramente são influenciados pelos outros e são críticos
com raciocínios não lógicos. Costumam não considerar argumentos pessoais para tomar
decisões.
Quanto à Velocidade
Indica literalmente a velocidade de tomada de decisão, que pode ser de Muito Comedido,
quando a pessoa demora muito para tomar a decisão – e pode perder negócios com isso
–, a Muito Rápido, quando a pessoa pode tomar decisões sem analisar o ambiente e as
circunstâncias:
• Muito Comedido: analisa muito todas as alternativas antes de tomar decisões, só
agirá quando se sentir seguro e busca não errar ou se arriscar.
• Comedido: analisa as alternativas e demanda algum tempo para tomada de decisão.
• Velocidade Média: tem velocidade mediana para tomada de decisões, não é nem
rápido demais nem comedido demais.
• Rápido: Toma decisões rápidas, mas não de forma precipitada.
• Muito Rápido: Não gosta de deixar para depois o que pode ser resolvido agora,
decide rapidamente e assume os riscos de sua decisão. Tende a ser precipitado.
50
 48 99644-4809
contato@findline.com.br
www.findline.com.br