XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

NVEL DE SERVIO LOGSTICO:

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
DE BEBIDAS DA PARABA
Liliane Sena da Silva (UFPB)
lilianesena@yahoo.com.br

Com as constantes inovaes do ambiente competitivo em que se

encontra o mercado, a existncia de consumidores exigentes, com
diferentes necessidades a serem atendidas, faz com que as empresas
busquem novas formas de gesto de seus negcioss de maneira a
garantir a fidelizao de seus parceiros e clientes.
Em resposta a esta necessidade, surgem vrias alternativas para o
panorama frentico da atualidade. Dentre estas, os servios tm se
mostrado fator essencial para a diferenciao de um produto, e a
maneira mais eficaz de se agregar servios encontra-se no
planejamento logstico.
Desta maneira, este trabalho apresenta um estudo de caso em uma
empresa de bebidas e, para este panorama, sugere o seguinte
questionamento: os indicadores logsticos citados na literatura para a
qualificao do nvel de servio so relevantes na indstria de
bebidas?

Palavras-chaves: Nvel de Servio, Planejamento Logstico,

Indicadores de Desempenho, Disponibilidade, Bebidas.

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1. Introduo
Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e
controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de
origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes
(COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, 2006).
Em uma primeira fase, a logstica foi aplicada de forma fragmentada, onde se buscou
melhorar o desempenho individual de cada uma das atividades bsicas de um negcio
(comprar, produzir, gerenciar estoques, transportes e distribuio) - muitas vezes de forma
isolada. Ou seja, no havia uma abordagem sistmica, a nfase era funcional e a execuo
dava-se por departamentos especializados.
No momento seguinte, diversos fatores evidenciaram o imperativo de que as atividades
funcionais deveriam ser executadas de forma integrada e harmoniosa para obter-se uma boa
performance da organizao.
O avano na tecnologia da informao e a adoo de um gerenciamento orientado para
processos facilitaram essa mudana. Essa etapa conhecida como Logstica Integrada. Isto
culminou com a percepo de que o processo logstico no comea e nem termina nos limites
da prpria empresa. Na verdade, o incio se d na correta escolha e no estabelecimento de
parcerias com fornecedores, exigindo ademais que o canal de distribuio esteja apto a
atender plenamente s necessidades e expectativas do cliente final.
Com as constantes inovaes e mudanas do ambiente competitivo em que se encontra o
mercado, a existncia de consumidores exigentes, com diferentes necessidades a serem
atendidas, faz com que as empresas busquem novas formas de gesto de seus negcios de
maneira a garantir a fidelizao de seus parceiros e clientes.
Em resposta a esta necessidade, surgem vrias alternativas para o panorama frentico da
atualidade. Dentre estas, os servios tm se mostrado fator vital para a diferenciao de um
produto, e a maneira mais eficaz de se agregar servios encontra-se no planejamento logstico.
Ballou (2001) relata que o planejamento logstico tem por objetivo contribuir na determinao
e elaborao de diretrizes cruciais ao desenvolvimento das atividades logsticas, dentre as
quais o nvel de servio oferecido aos clientes.
O fato de ter o produto certo para o pblico certo uma questo de marketing, fundamental
para a sobrevivncia da empresa. Porm, estar no momento certo, na hora certa, pelo preo
justo e na convenincia deste pblico, uma questo de logstica; diferencial este que impacta
diretamente na deciso de compra dos clientes e que ir garantir a excelncia do nvel de
servio prestado.
Wood et al. (1999) descrevem que o servio ao cliente o conjunto de atividades
desenvolvidas pela empresa na busca da satisfao dos clientes, proporcionando ao mesmo
tempo, uma percepo de que a empresa pode ser um timo parceiro comercial.
Como a competio no acontece apenas entre uma empresa e outra, mas entre cadeias de
suprimentos, a excelncia no nvel de servio oferecido ao cliente, tende a aumentar de modo
substancial o valor agregado em toda cadeia de suprimentos (CONCEIO, 2004).

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Desta maneira, este trabalho apresenta um estudo de caso em uma empresa de bebidas da
Paraba e, para este panorama, sugere o seguinte questionamento: os indicadores logsticos
citados na literatura para a qualificao do nvel de servio so relevantes na indstria de
bebidas?
2. Justificativa
Os gastos com logstica so bastante relevantes, em todo o mundo, representando de 5 a 35%
do valor das vendas dependendo do tipo de atividade, da operao e da relao peso/valor dos
produtos e materiais (Bowersox e Closs, 2001).
A relevncia da logstica influenciada diretamente pelos custos associados a suas atividades
(BALLOU, 1993). Sistemas logsticos eficientes so, portanto, a base para o comrcio e um
fator-chave para a manuteno do alto padro de vida nos pases desenvolvidos. Quanto maior
e mais sofisticado for o desenvolvimento operacional destes sistemas, e quanto mais baratas
forem suas movimentaes e armazenagens, mais livre ser a troca de materiais, e em
conseqncia, melhor ser seu nvel de servio.
Costumava-se tratar os requisitos de servio do cliente como um nvel fixo, geralmente
determinado pelo pessoal de vendas, por estes terem maior contato com os clientes.
Atualmente, existe um grande foco no consumidor, e as empresas reconhecem que a escolha
do cliente, influenciada pelos nveis de servio logstico oferecido, a principal garantia de
retornos financeiros futuros.
Em pesquisa realizada pelo CEFET-PR (REAES 2001) em 98 empresas cadastradas no FIEP
para medir o grau de importncia atribuda aos diversos indicadores de desempenho das
atividades logsticas, verificou-se que os indicadores tidos como mais importantes para as
empresas so os que medem o nvel de servio aos clientes e os de benchmarking. E
surpreendentemente, os tidos como os de menos importncia so os que avaliam
produtividade e qualidade. Verificou-se ainda nesta pesquisa que as empresas esto mais
satisfeitas com os resultados avaliados pelos indicadores de produtividade e servio ao cliente.
Portanto, torna-se necessrio conduzir pesquisas com o objetivo de investigar como as
empresas esto avaliando o nvel de servio logstico prestado pelos seus fornecedores considerando clientes e fornecedores como elos de uma cadeia de suprimentos - de maneira
tal que a seleo de indicadores venha a posicionar a atuao de cada elo quanto ao nvel de
servio prestado aos seus parceiros.
3. Reviso da Literatura
A busca pela diferenciao do servio oferecido faz com que a Logstica assuma um papel
relevante para a manuteno dos clientes.
Segundo Slack et al (2000) a logstica representa uma extenso da gesto da distribuio
fsica (operao de fornecimento ao cliente) e corresponde gesto do fluxo de materiais e,
tambm, informaes da organizao at os clientes.
Existem vrias definies para o conceito de servio ao cliente, que variam, por exemplo,
quanto ao elo no canal de distribuio tratado, o setor em estudo ou mesmo a viso entre as
distintas empresas-cliente.
Embora Emerson e Grimm (1996) apud Goldsmid (2003) afirmem que o servio ao cliente
integre as funes de marketing e logstica, para fins deste trabalho ser utilizado o conceito

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de Lambert e Stock (1993), que vem servio ao cliente como um resultado do sistema
logstico.
Pensar o servio ao cliente como a criao das utilidades logsticas de tempo e lugar
(LAMBERT E STOCK; 1993, BOWERSOX E CLOSS; 1996) equivale a considerar que o
produto no tem valor se no estiver disponvel ao cliente na hora e no lugar desejados. A este
conceito, Emerson e Grimm (1996) acrescentam a idia de forma, visto que o produto deveria
estar, tambm, sem avarias. Assim, para Christopher (1997), o servio ao cliente seria
composto por uma srie de fatores que, em ltima anlise, seriam responsveis por fazer o
produto disponvel. Para fins deste trabalho, entenderemos tais fatores como medidores de
desempenho do servio ao cliente, ou, simplesmente, indicadores de nvel de servio.
A tabela 1 indica o resultado de algumas pesquisas sobre os indicadores de desempenho mais
utilizados na Logstica.
% DE CLIENTES QUE O
% DE CLIENTES QUE USAM O
RECONHECEM COMO MUITO
INDICADOR
IMPORTANTE

INDICADOR
Entregas 100% no prazo

86

91

Preenchimento 100% nas ordens de

venda

75

88

Acuracidade das Faturas (faturas

sem erros)

69

77

Performance no cumprimento dos

prazos de entrega

66

82

Tempo de atendimento da ordem de

venda

63

78

Excessos de Estoque / Pedidos

pendentes (falta de estoque)

62

84

Quantidades entregues a mais ou a

menos / Danos nas entregas

61

73

Itens de ordens de venda 100%

atendidos

55

84

Devolues e Reentregas

44

63

Custo de Frete

44

68

Tempo de resposta a consulta

36

63

32

77

Preenchimento
embalagens

de

caixas

Tabela 1 - Indicadores Logsticos mais comuns

Fonte: Keeping Score: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain

Partindo do princpio de que as empresas e os clientes so diferentes, Lambert e Stock (1993)

apud Gervsio (2004) sugerem alguns mtodos para a determinao da estratgia de servio
ao cliente: definir o nvel de servio com base na reao dos consumidores aos stockouts;

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analisar os trade-offs de custo da oferta do nvel de servio versus receita gerada pelas vendas;
realizar anlise ABC dos clientes e produtos para determinar a oferta de acordo com a
rentabilidade do cliente; e efetuar auditorias para identificao do nvel de servio prestado e
possveis oportunidades.
Definida a estratgia de servio ao cliente, necessrio que se mensure seu desempenho.
Para a mensurao do Nvel de Servio importante destacar que antes da empresa definir
quais sero os seus indicadores, deve identificar as necessidades e expectativas dos clientes, a
forma como estas podero ser mensuradas e os custos envolvidos nas mesmas.
Segundo Otto e Kotzab (2003), o ideal proporcionar um timo nvel de servio a segmentos
especficos de clientes. Depois que os segmentos estiverem identificados, ser possvel
desenhar no papel um sistema logstico capaz de atender s exigncias de cada um dos grupos
de clientes.
Para Bowersox e Closs (1996) o servio ao cliente poderia ser dividido ento, em servio
bsico e servio de valor agregado, onde o servio bsico seria composto de trs dimenses:
Disponibilidade se refere capacidade de ter estoque quando o produto desejado pelo
cliente, sendo medida pela freqncia de stockout - termo utilizado em logstica para
designar falta de estoque - pedidos entregues completos e percentual entregue do total
encomendado;
Desempenho operacional abrange a idia de entrega pontual, ou seja, consistncia do
tempo de ciclo, flexibilidade operacional e recuperao de falhas;
Confiabilidade habilidade em cumprir o nvel de servio combinado.
J os servios de valor agregado, diferente dos bsicos, seriam desenvolvidos para clientes
especficos, se adequando a cada caso, como sistemas de ressuprimento contnuo, estoque
gerenciado pelo fornecedor, entre outros.
3.1 Pirmide de Servio ao Cliente
Servir os clientes como eles querem ser servidos e tornar a empresa de fcil negociao so
objetivos competitivos que as empresas assumiram em meados da dcada de 90 (COPACINO,
1997). O foco na qualidade no apenas do produto, mas em especial, do servio oferecido ao
cliente impulsionou Copacino, a desenvolver um sistema estratgico conhecido por Customer
Service Piramid (Pirmide de Servio ao Cliente).
Por este sistema, as capacidades e programas do servio ao cliente dividem-se em trs
segmentos, como mostra a figura 2. Na base da pirmide est a confiabilidade. Alcanar a
confiana do cliente significa executar o bsico de maneira satisfatria encurtando os
tempos de pedidos, cumprindo prazos de entrega, realizando carregamentos sem perdas.
No passado, isto seria a excelncia de um servio; porm nos dias atuais faz-se necessrio
apresentar algo mais.
No segundo segmento apresenta-se a resilincia, ou seja, a habilidade de resistir ao fracasso
dos servios. Para evitar que isto acontea, e se alcanar tal resilincia, a empresa deve buscar
oferecer um gil sistema de transporte; prover a comunicao entre os funcionrios, de
maneira que mudanas no status do pedido de determinado cliente sejam imediatamente
detectadas por todos.

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Diviso de informao
Inovaes de entrega
Venda direta
Inovaes de embalagem

Cobertura emergencial
Comunicao pr - ativa
acerca do status do pedido
Resposta aos
questionamentos do cliente
Sistema de retorno/ troca de
produto

Fcil acesso
Entrega no prazo
Tempo de pedido
Condies do produto na chegada
Preciso

Figura 1 Pirmide de Servio ao Cliente

No topo da pirmide est a criatividade. Desenvolver programas de valor agregado, como

inovaes que reduzam os custos operacionais, e conseqentemente, reduzam o valor do
servio oferecido, bem como customizar o servio de acordo com as necessidades individuais
de cada cliente como, por exemplo, carregamentos com pallets picados.
3.2 Indicadores de Nvel de Servio
Indicadores vm sendo criados para avaliar a capacidade da organizao de dispor de
produtos e servios de qualidade, entrega eficiente e outros atributos que garantam a total
satisfao dos clientes (MIRANDA, 2001).
Algumas qualidades devem ser levadas em conta quando se vai obter um conjunto de
medidores, para assim formar uma estrutura coerente. Portanto, para que sejam efetivos
alguns desses atributos so: relevncia; clareza e objetividade; confiabilidade; possibilidade
de serem controlados pelas aes e capacidade de medir a eficincia, eficcia e a efetividade
(CNEPA).
Segundo Attadia et al (2003) apud Globerson (1985), ao analisar a relao entre estratgias,
aes e medies, recomenda que os sistemas de medio de desempenho (SMD) devem: (i)
ser derivados da estratgia corporativa da empresa; (ii) fornecer uma retroalimentao
(feedback) precisa; (iii) ter metas especficas e claras; e (iv) ser claramente definido e
objetivo.
Bowersox et al (1986), agruparam os elementos do servio ao cliente e os classificaram de
acordo com sua importncia relativa em quatro diferentes grupos. O primeiro comporta as
medidas de disponibilidade de produto que a capacidade de fornecer produtos no momento
desejado pelos clientes.
O segundo grupo o das medidas de desempenho operacional que so: velocidade de ciclo de
pedido, flexibilidade do sistema de distribuio e capacidade de lidar com as falhas.
Bowersox e Closs (2001) incluem neste grupo medidas de consistncia.
A velocidade de ciclo de pedido a percepo do cliente em relao ao tempo que se passou
desde o momento em que o pedido foi feito at o momento do recebimento. As medidas de
flexibilidade avaliam o esforo envolvido no fornecimento de servios especiais, como na
substituio de produtos, ou fornecimento de um servio de transporte mais rpido. A
correo de falhas mede a habilidade de responder a problemas como erros ou danos ao

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produto (Bowersox et al, 1986). E a consistncia avalia se a empresa capaz de executar o

servio nos prazos esperados e de maneira constante (Bowersox e Closs, 2001).
O penltimo grupo definido por Bowersox et al (1986) rene as medidas que os autores
classificam como relacionadas qualidade. Estas medidas dizem respeito capacidade da
empresa de fornecer informaes quanto ao status dos pedidos e fornecer suporte antes e aps
a venda.
No ltimo grupo, Bowersox et al (1986) agrupam medidas genricas que no se encaixam nos
demais grupos; entretanto no citam nenhuma medida especfica.
3.3 Histrico de Bebidas no Brasil
A cada dia que passa o mercado nos surpreende com novidades na rea de bebidas. So
combinaes que excedem a imaginao do produtor, embalagens desenhadas especialmente
para certos tipos de bebida. O mercado mundial de bebidas demonstra claramente que a
diversificao de sabores e tipos de bebidas tende a aumentar. Cada vez mais o consumidor se
preocupa com a prpria sade e convenincia e isso se refletem em seus hbitos de consumo.
A cerveja chegou no Brasil em 1808 trazida da Europa pela famlia Real Portuguesa. Durante
a primeira metade do sculo XIX a cerveja ainda era restrita a uma pequena parcela da
populao quando s havia marcas importadas. Em 27 de Outubro de 1836, atravs do
anncio do Jornal do Comrcio, Rio de Janeiro, surge a notcia de fabricao de cerveja no
Brasil. A concretizao deste anncio aconteceu em 1885 quando a fbrica Antarctica Paulista
que fabricava somente gelo e produtos alimentcios passou tambm a fabricar cerveja.
Em 1888, o suo Joseph Villiger registrou na Junta Comercial da Capital do Imprio, a marca
Brahma, e seis anos depois ocorreu a associao com a Cervejaria Georg Maschke & Cia. A
formao dessas empresas constituiu uma nova empresa que aperfeioou a fabricao da
cerveja. Em 1904 formou-se a Companhia Cervejaria Brahma como sociedade annima. A
operao mais antiga de refrigerantes no Brasil iniciou em Santa Maria, Rio Grande do Sul,
com a Fbrica Cyrilla de Bebidas. Fundada por filhos de imigrantes alemes, iniciou a
produo de refrigerantes em 1906.
O mercado de bebidas assume importncia com o crescimento da renda de um pas, onde as
pessoas deixam de beber apenas gua e passam a consumir outros produtos de maior valor
agregado.
Atualmente o Brasil apresenta uma posio de destaque no mercado mundial de bebidas,
sendo extremamente significativo no que tange a arrecadao de impostos por parte dos
governos estaduais. No segmento de cervejas, o pas o quarto maior produtor, com cerca de
8,5 bilhes de litros por ano. No segmento de refrigerantes, ocupa tambm a quarta posio,
com 11 bilhes de litros por ano (BRINGHEINT, 2005).
4. Metodologia
O procedimento metodolgico utilizado neste trabalho um estudo de caso, com pesquisa de
campo, de maneira a diagnosticar o nvel de servio de uma empresa de bebidas da Paraba.
4.1 Tipologia da Pesquisa
No que se refere caracterizao da pesquisa, o estudo qualitativo de carter exploratriodescritivo, com base nos procedimentos tcnicos de pesquisa bibliogrfica e coleta de dados.
Configura-se como descritiva, porque os dados so observados, registrados, analisados,

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classificados e interpretados, sem a interferncia do pesquisador. E exploratria porque

proporciona maiores informaes sobre o assunto a ser investigado.
Primeiramente realizou-se uma pesquisa bibliogrfica literria para conhecimento das
variadas conceituaes de servio ao cliente, bem como os resultados de avaliaes de
desempenho do servio prestado por empresas localizadas no Brasil, obtendo exemplos dos
indicadores mais utilizados pelas mesmas.
O ambiente da pesquisa o mercado de bebidas da Paraba, atendido por uma empresa
multinacional pertencente indstria de bebidas, localizada no distrito industrial de Joo
Pessoa PB.
4.3 Instrumento da Coleta de Dados
Para a coleta dos dados descritivos foi utilizado como instrumento medidor de nvel de
servio um questionrio adaptado do desenvolvido pelo Centro de Estudos em Logstica
(CEL) COPPEAD/UFRJ, sobre uma Pesquisa Benchmark Servio ao Cliente, preenchido
em entrevistas de campo realizadas com uma amostra de clientes da empresa em estudo.
O objetivo do questionrio disponibilizar informaes com relao ao Nvel de Servio da
empresa, considerando:
A percepo do cliente sobre o desempenho geral do mercado;
A expectativa mnima do cliente;
A percepo do cliente sobre o desempenho da empresa em estudo.
4.4 Limitaes do Mtodo
As limitaes deste estudo so diversas, ocorrendo desde a coleta de dados at a anlise dos
mesmos.
Deve-se levar em conta os limites pertinentes a qualquer pesquisa que utiliza questionrio
com perguntas fechadas, como o estmulo sugesto de respostas que no seriam
naturalmente formuladas pelo respondente, a influncia da seqncia das perguntas, da ordem
de apresentao das alternativas e possvel m compreenso das questes. Os itens
mencionados podem ser motivos de vis nas respostas.
Por fim, condies situacionais como constrangimento, pressa ou desconhecimento do
assunto especfico podem levar o respondente a fornecer respostas inadequadas ou mesmo
inverdicas. Nuances estas que no podem ser percebidas na anlise dos dados.
5. Resultados
5.1 Caracterizao dos Clientes
Para comprovar que os servios tm se mostrado fator essencial para a diferenciao de um
produto, com elevado peso para garantia da fidelizao de clientes, iniciou-se a aplicao do
questionrio solicitando que os clientes distribussem 100 pontos entre os fatores que
influenciam na sua deciso de compra, visando identificar a importncia de cada um na
deciso de seleo de um determinado fornecedor.

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Prioridades na deciso de compra

8%

Qualidade

16%

Preo
Servio ao cliente

58%

18%

Propaganda

Figura 2 - Prioridades na deciso de compra

Pode-se verificar, ento, que o Servio ao Cliente um fator quase to relevante quanto o
preo da mercadoria, ficando com um peso de 16% na deciso de escolha do fornecedor.
5.2 Dimenses para Anlise dos Resultados
A seguir as dimenses de anlise presentes no mtodo desenvolvido pelo Centro de Estudos
em Logstica (CEL) COPPEAD/UFRJ, sobre uma Pesquisa Benchmark Servio ao Cliente
e, adaptado para este estudo, com seus respectivos resultados.
5.2.1 Disponibilidade de Produto
Supondo um total de 100% que o cliente gostaria de encomendar, foi questionado quanto por
cento o solicitante realmente consegue confirmar. A figura 3 mostra que, para a empresa em
estudo, os clientes conseguem conformar 89% dos pedidos.
Porcentagem de pedidos que o cliente
consegue confirmar

88%

89%

Prtica de
Mercado
Expectativa
Mnima

100%

Servio da
empresa

Figura 3 - Porcentagem de pedidos que o cliente consegue confirmar

A empresa em estudo enxerga o nvel de servio apenas como uma varivel quantitativa,
calculada como sendo:
NS =

Volume _ no _ atendido
Volume _ total _ negociado

Cujo resultado, para que se considere um nvel de servio adequado dinmica do mercado
de bebidas, deve ser inferior a uma meta estabelecida pela gerncia corporativa de 27%.
Como esta meta baseia-se apenas quantitativamente em termos de volume, a essncia deste
trabalho a caracterizao qualitativa do servio oferecido pela empresa, isto , entender o

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que est por traz deste nmero, em termos de satisfao do cliente e propenso a continuar
sendo fiel a seus produtos.
Percentual normalmente entregue do
total pedido

83%

84%

Prtica de
Mercado
Expectativa
Mnima
Servio da
empresa

100%

Figura 4 - Percentual normalmente entregue do total pedido

Pode-se considerar, portanto, que, a empresa entende por Nvel de Servio efetivamente a
percentagem de falta de produto - indisponibilidade. Na figura 4 pode-se observar que, o
desempenho geral de disponibilidade de produto entre os meses de Novembro/2007 a
Janeiro/2008 est dentro da meta dos 27% admissveis de falta (a Figura 4 mostra uma
indisponibilidade de 17%).
5.2.2 Freqncia de Entrega, Tempo de Ciclo de Pedido e Consistncia do Prazo de
Entrega
Devido elevada dinamicidade que caracteriza o mercado de bebidas, dependendo do porte
do estabelecimento, observa-se uma freqncia mdia de entregas de trs a quatro vezes por
semana, o que significa que, em geral, o pedido feito no dia anterior entrega. A mdia do
tempo de recebimento do produto aps a confirmao do pedido para o Servio da empresa
em estudo de 1,2 dias.
O principal motivo de reclamao - considerado a falha que gera maior nvel de transtorno so os atrasos. Para este panorama, a figura 5 apresenta uma deficincia do Servio da
empresa em estudo comparada Prtica de Mercado.
Percentual de entregas que chegam com
atraso
Prtica de
Mercado
35%
41%
0%

Expectativa
Mnima
Servio da
empresa

Figura 5 - Percentual de entregas que chegam com atraso

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5.2.3 Flexibilidade do Sistema de Distribuio

Considerando o nvel de importncia para seu processo de suprimento, os clientes foram
questionados sobre a necessidade de condies especiais de entrega. Do total entrevistado,
28% do importncia mediana a horrios especiais de entrega (como entregas noturnas), 35%
do muita importncia ao adiantamento de entregas, enquanto 48% consideram entregas
urgentes de extrema importncia ao andamento de seu processo de suprimentos, pois mesmo
que no sejam freqentes, no podem falhar quando solicitadas. O percentual mdio de
pedidos sujeito a alguma das condies especiais de entrega supracitadas de 30%. Diante
dessa necessidade dos clientes, o desempenho avaliado apresentado na figura 6, onde se
pode perceber que apenas 45% das solicitaes especiais so atendidas pela empresa em
estudo de maneira satisfatria.
Percentual das solicitaes especiais
atendidas de maneira satisfatria
Prtica de Mercado

45%

63%
Expectativa Mnima

82%

Servio da
empresa

Figura 6 - Percentual das solicitaes especiais atendidas de maneira satisfatria

5.2.4 Sistema de Remediao de Falhas

Algumas falhas no processo de distribuio de bebidas podem gerar elevado nvel de
transtorno aos clientes. Por isso lhes foi solicitado que classificassem qual o nvel de
transtorno gerado na ocorrncia de falhas como avarias no produto, mercadoria trocada, ou
atrasos no processo de suprimento. A figura 7 mostra, por exemplo, que o nvel de transtorno
mximo se d em maioria para a falha atraso, visto que 31% dos entrevistados consideram o
atraso a causa de muito transtorno para seu processo de suprimento e 24% consideram o
atraso a causa de transtorno mediano. Em contra-partida, 78% dos entrevistados acham que
uma mercadoria trocada gera pouco transtorno para seu processo, e quando questionados
sobre este posicionamento, a justificativa se d ao passo de que so poucas as vezes que isso
ocorre.

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Percentual de Clientes

Nvel de Transtorno causado por falhas

100%
80%
60%
40%
20%
0%
Avarias

Erro de
documentao

Mercadoria trocada

Atrasos

Nenhum

32%

64%

4%

15%

Pouco

33%

36%

78%

30%

Mdio

16%

0%

0%

24%

Muito

19%

0%

16%

31%

Falhas

Figura 7 - Estratificao do Nvel de Transtorno causado por falhas segundo a opinio de clientes

De um percentual geral de 18% para a Prtica de Mercado de pedidos que resultam em

reclamaes ao fornecedor, e diante de uma Expectativa Mnima de 0 (zero) reclamaes, os
clientes da empresa em estudo apresentam um percentual de 28% de pedidos que resultam em
reclamaes ao fornecedor. Deste total reclamado, o tempo mdio de demora entre o
momento em que a falha foi informada e quando a falha remediada de 4,5 dias para o
Servio da empresa, contra 4,0 dias para a Prtica de Mercado, o que aponta um atraso de 0,5
dia do Servio da empresa em relao aos demais fornecedores.
5.2.5 Apoio na Entrega Fsica
Alguns aspectos devem ser levados em considerao no momento da entrega fsica do
produto, para que o servio mantenha um padro elevado. Portanto, foi solicitado aos
entrevistados que dessem nota de 1 pssima a 5 excelente quanto qualidade do apoio
na entrega fsica do material. Considerando que 97% dos clientes responderam ter uma
Expectativa Mnima de excelncia (nota 5) nos trs aspectos a seguir avaliados, tem-se como
resultado para a Prtica de Mercado que 54% dos entrevistados consideram o preparo do
pessoal de entrega excelente e os outros 46% consideram-no bom. Quanto ao desempenho da
empresa em estudo, 83% dos clientes julgam-no excelente.
Quanto pontualidade, tem-se como resultado para a Prtica de Mercado 52% dos
entrevistados consideram-na excelente, enquanto 28% a consideram boa, e os 20% restantes
julgam o padro de pontualidade do mercado fornecedor de bebidas como mediano. A
pontualidade na entrega do servio da empresa est representado na figura 8.

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Pontualidade na Entrega

Pssimo
32%

38%

Regular
Mdio

14%

16% 0%

Bom
Excelente

Figura 8 Pontualidade na entrega

No que se refere rapidez na descarga, tanto para a Prtica de Mercado Fornecedor,

Expectativa Mnima e Servio da empresa em estudo, os clientes entrevistados consideram-na
excelente.
5. Concluses
Esta pesquisa confirma a afirmao de Christopher (1997), de que os clientes so diferentes
quanto a suas necessidades de servios, e de que o planejamento dos servios logsticos tem
potencial para auxiliar o fornecedor a alcanar vantagem competitiva de diferenciao.
As empresas que tm o Nvel de Servio como um de seus indicadores logsticos - assim
como a estudada neste trabalho , costumam simplificar a definio deste indicador to
abrangente e significativo para uma questo de indisponibilidade, o que comprovamos no ser
suficiente para a qualificao de um servio, visto que este abrange tambm conceitos
qualitativos peculiares necessidade de cada sistema de suprimentos.
Muitos so os indicadores sugeridos pela bibliografia para mensurao do nvel de servio,
porm, diante da anlise de seus resultados, a melhoria do servio um fator peculiar s
empresas de acordo com seus objetivos de excelncia.
Foi constatado que, no que se refere disponibilidade de produto, o servio da empresa
estudada entre os trs meses de anlise Novembro/2007 a Janeiro/2008 - apresenta um
percentual de 17% de falta de produto. Como a meta de indisponibilidade da empresa para o
referido perodo de 27%, conclui-se que este item encontra-se satisfatrio para sua tica
interna.
Para a dimenso condies especiais de entrega, entendidas como particularidades para a
eficincia de cada sistema de suprimento entrevistado, o servio da empresa se mostrou
incapaz de atend-las em 55% dos casos, enquanto seus concorrentes costumam falhar em
apenas 37% das vezes que so solicitadas condies especiais como entrega noturna,
adiantamento na entrega ou entregas urgentes.
Quando questionados sobre o transtorno que falhas como atrasos, avarias, erro de
documentao ou mercadorias trocadas poderiam causar para seu sistema de suprimentos, a
falha atraso apontada como causa de muito transtorno para 31% dos clientes,
especialmente pela freqncia com que ela ocorre. Ento, para a dimenso sistema de
remediao de falhas, de um total de 28% de pedidos que resultam em reclamaes ao

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fornecedor, a empresa estudada demora 4,5 dias para reparar a falha, contra 4,0 dias da prtica
de mercado fornecedor.
Na dimenso de apoio na entrega fsica, 83% dos clientes entrevistados julgaram o servio da
empresa estudada como excelente no quesito preparao dos atendentes, porm no quesito
pontualidade, 38% julgaram o servio como pssimo.
5.1 Consideraes Finais
Diante dos resultados apresentados, pode-se concluir que cabe empresa focar no
preenchimento das lacunas diagnosticadas, buscando formas de minimizar o atraso mdio de
suas entregas; conhecer melhor as necessidades individuais de seus clientes, de maneira a
satisfazer suas condies especiais de entrega; e trabalhar para melhoria contnua do seu
servio de distribuio, ficando como sugesto da autora, um estudo para otimizao de rotas
e anlise da capacidade da frota de caminhes, cujos detalhes fogem ao objetivo deste
trabalho.
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