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ADMINISTRAO
IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.
FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia
Diretor Geral
Diretor Acadmico
Diretor de Desenvolvimento e Inovaes
Diretor Comercial
Diretor de Tecnologia
Diretor Administrativo e Financeiro
Gerente de Ensino
Gerente de Suporte Tecnolgico
Coord. de Telecomunicaes e Hardware
Coord. de Produo de Material Didtico
PRODUO ACADMICA
Gerente de Ensino Jane Freire
Superviso Jean Carlo Bacelar, Leonardo Santos Suzart,
Wanderley Costa dos Santos e Fbio Viana Sales
Coordenao de Curso Ana Paula Andrade Matos Moreira
Autor (a) Taiz Vieira Alfaya
PRODUO TCNICA
Reviso Final Carlos Magno Brito Almeida Santos
Mrcio Magno Ribeiro de Melo
Equipe Andr Pimenta, Antonio Frana Filho, Amanda
Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes, Cluder Frederico,
Francisco Frana Jnior, Herminio Filho, Israel Dantas,
Ives Arajo, John Casais, Mrcio Serafim,
Mariucha Silveira Ponte, e Ruberval da Fonseca.
Editorao John Casais
Ilustrao John Casais
Imagens Corbis/Image100/Imagemsource
copyright FTC EAD
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.
proibida a reproduo total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorizao prvia, por escrito,
da FTC EAD - Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia.
www.ftc.br/ead
Sumrio
ADMINISTRAO E CINCIA
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Princpios da Administrao
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Perfil do Administrador
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Teoria da Burocracia
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EVOLUO DA ADMINISTRAO
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37
40
43
GESTO CONTEMPORNEA
A Teoria Contingencial
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57
63
Glossrio
68
Referncias Bibliogrficas
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Apresentao da Disciplina
Caros estudantes,
Produzir conhecimentos inovadores que contribuam, de alguma forma, com a sociedade e a cincia em geral um dos papis do acadmico. A academia no se basta por si
mesma; necessita estar ligada e em contato contnuo com a realidade que a cerca, caso
contrrio as teorias desenvolvidas estaro cada dia mais distantes da prtica.
O entendimento das questes aqui expostas devem servir de aporte para a UNIVERSIDADE de conhecimentos tcnicos, atitudes gerenciais e ferramentas tecnolgicas.
A disciplina Teoria Geral da Administrao uma disciplina complementar e de
aprofundamento da disciplina Introduo Administrao, j estudada por vocs, dentro
do Programa adotado pela FTC Ead, para o curso de Administrao de Empresas.
Ciente disso, o corpo docente responsvel pela conduo das aulas, resolveu reestruturar este material, adotando uma metodologia que proporcionasse ao aluno uma reviso dos conceitos e funes da administrao e o aprofundamento das principais Teorias/
Escolas que influenciaram e influenciam as organizaes e suas formas de gesto.
Tentando tornar a disciplina mais didtica e de fcil compreenso, daremos nfase,
principalmente, s Teorias/Escolas Clssica e Cientfica, Burocrtica e Humanstica e na
Teoria Contingencial com abordagens contemporneas, observando o momento histrico, as
principais contribuies de cada teoria e exemplificando os seus conceitos e aes atravs
de casos e situaes vivenciadas nas organizaes.
Entendendo que o conhecimento se constri a partir da pesquisa, estudo e, principalmente, da troca de idias entre professor e aluno, convidamos vocs queridos alunos
a mergulharem nesse mar de informaes sobre as Teorias da Administrao de forma
proativa, participativa, autodidata e, acima de tudo, responsvel com o seu prprio desenvolvimento pessoal e profissional.
Desejamos-lhes bons Estudos !
ADMINISTRAO E CINCIA
Por sua vez, Aristteles, discpulo de Plato, teve papel importante na histria do
pensamento administrativo ao impulsionar o pensamento da Filosofia, Cosmologia, Nosologia,
Metafsica, Lgica e Cincias Naturais (CHIAVENATO,2007, P.31), possibilitando as perspectivas
consideradas de vanguarda do conhecimento humano. Em sua principal obra Poltica estudou
a organizao do Estado, diferenciando as trs formas de administrao pblica:
Teoria Geral da
Administrao
Saiba mais!
Curiosidade: Francis Bacon foi um dos mais
conhecidos e influentes rosacruzes e tambm um
alquimista, tendo ocupado o posto mais elevado da
Ordem Rosacruz, o de Imperator. Estudiosos apontam
como sendo o real autor dos famosos manifestos
rosacruzes, Fama Fraternitatis (1614), Confessio
Fraternitatis (1615) e Npcias Alqumicas de Christian
Rozenkreuz (1616)
Thomas Hobes (1588 1679): filsofo e terico poltico ingls, demonstrou convico
ao defender um governo absoluto, isso, por causa de sua viso pessimista da humanidade.
Hobes acreditava que, sem a presena do governo, o homem tende a viver em
permanente guerra e em interminveis situaes de conflito, isso, apenas, para manter-se
em uma situao de sobrevivncia.
Em sua mais famosa obra, Leviat ou matria, forma e poder de um Estado eclesistico
e civil, Hobes parece querer denunciar uma atitude de descaso e at omisso por parte da
sociedade em relao aos seus direitos naturais de um governo que, investido do poder a ele
conferido, impe a ordem, organiza a vida social e garante a paz (CHIAVENATO, 2007, p 31).
De acordo com os escritos do Leviat, o Estado firmou um pacto com a sociedade,
pacto este que, ao crescer, alcana a condio de gigantes do capital, nas palavras do autor,
dimenses de um dinossauro, dinossauro que capaz de ultrapassar a barreira da ameaa
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Nicolau Maquiavel (1469 1527): historiador e filsofo poltico italiano, seu livro mais
famoso, O Prncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532) refere-se forma de como um
governante deve se comportar. Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser
entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes
complexas. Certos princpios simplificados que sofreram popularizao esto associados
a Maquiavel (observe-se o adjetivo maquiavlico):
Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem,
deve faz-lo aos poucos.
O prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-la sempre que
for necessrio.
O prncipe deve preferir ser temido do que amado.
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Teoria Geral da
Administrao
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Nos dias atuais, a administrao e as organizaes esto sendo submetidas a uma srie
de modificaes estruturais, em especial as empresas privadas, funcionam dentro de um contexto
extremamente competitivo o que acarreta numa poltica de qualidade que vise o aprimoramento
contnuo dos seus produtos e servios e a capacidade de se diferenciar e apresentar a cada dia
melhores resultados com a menor quantidade de recursos o desafio da empresa moderna.
De acordo com Lacombe (2003), h mais de dois mil anos j existia administrao de
alguma complexidade do Imprio Romano. Registros histricos indicam que a Igreja Catlica
Romana j dispunha de modelos de administrao no sculo II
Maximiano (2000) relata que, por volta de 10000 a 8000 a. C., na Mesopotmia e no
Egito, agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transio
para atividades de cultivo agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo Agrcola.
E foi neste perodo que surgiram os primeiros registros de aldeias, assim pontuando
uma mudana fundamental para a evoluo da administrao que foi a transio da economia
de subsistncia para a administrao da produo rural e a diviso social do trabalho, conceito
bastante explorado por mile Durkheim.
O conceito de Diviso Social do Trabalho de mile Durkheim analisa as
funes sociais dessa diviso e procura mostrar como nas sociedades modernas,
em contraste com a sociedade primitiva, ela a principal fonte de coeso ou
solidariedade social.No curso dessa pesquisa, Durkheim classificou a sociedade
em dois tipos de solidariedade: a mecnica e a orgnica, que associou a dois
tipos de lei, por ele denominados de repressiva e restitutiva.
Fonte: www.luventicus.org/articulos/03U011/durkheim.html
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Teoria Geral da
Administrao
PERFIL DO ADMINISTRADOR
As caractersticas que norteiam as atividades e necessidades do administrador devem,
necessariamente passar pela utilizao de ferramentas e aes claras, direcionadoras de
acertividade, eficincia e eficcia. O planejamento se torna indispensvel, as verificaes,
acompanhamentos, superviso e todas as ferramentas para se obter uma maior preciso nas
decises e os resultados so e sempre sero passos importantes na vida do administrador.
As anlises internas e externas das empresas tornam-se cada vez mais importantes
no cenrio atual, devido crescente concorrncia e ao processo de globalizao.
Os mercados se tornaram capazes de interferir na macro - economia dos pases, como
tambm, nas micro - economias das instituies e das sociedades, pois o mercado financeiro
e as demandas dos mercados globais relacionam-se e se tornam dependentes entre si. O
mundo hoje, pelo processo da globalizao, um mercado aberto e sem fronteiras.
Diante das realidades mundiais, o administrador necessita entender e possuir
caractersticas indispensveis como: viso global, conhecimento e tcnicas administrativas,
sensibilidade humana, viso mercadolgica, formao e capacidade empreendedora, como
tambm responsabilidade ambiental e social.
Sabemos que as ferramentas administrativas j eram utilizadas h muito tempo,
pois os povos antigos utilizavam o planejamento para a caa, liderana, poder e influncia,
aplicao da organizao e previso de fatores ambientais nos processos produtivos, como as
cheias do rio Nilo, e muitas outras que, intuitivamente, eram usadas. Com o desenvolvimento
de tcnicas e mquinas, a humanidade comea a necessitar de maior conhecimento e
capacidades para acompanhar as demandas e as tendncias dos mercados.
O administrador comea aparecer e tomar forma com a revoluo industrial, pois a
mudana do perfil produtivo que antes era totalmente artesanal, passa para um novo processo
onde o emprego de mquinas e as grandes quantidades produzidas, necessitavam, tambm,
de pessoas que pudessem proporcionar a gesto dos novos meios indstrias.
A Revoluo Industrial proporciona a realizao da sustentabilidade das necessidades
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dos novos mercados e das pessoas, e em cima dessa realidade que produtos e servios
comeam a serem descobertos, criados e proporcionados as pessoas que as desejam ou
necessitam do seu consumo.
Diante de novos mercados e de novas necessidades, comeam a surgir, tambm,
pessoas capazes de gerar uma mo-de-obra especializadas para assumir cargos de
gerncia, fiscalizao e, posteriormente, a direo das empresas emergentes e daquelas
que j necessitavam crescer pela sua alta produtividade.
Como podemos analisar, tudo se baseia na necessidade. Se existem funes que
necessitavam de pessoas especializadas, comeava a se buscar por parte dos profissionais,
a busca para a especializao e o conhecimento aprofundado nas necessidades dos cargos
oferecidos. Com isso comea a existir uma separao natural de cargos e funes, assim
como a hierarquia, poder ou comando.
Administrar est diretamente ligado a necessidade do mercado e das relaes onde
eles esto atuando. Como antigamente a concorrncia no era uma realidade, no se
buscavam pessoas com tais conhecimento ou esperiencias. Como tambm no se falavam
em responsabilidade social ou ambiental, tambm no havia necessidade de gesto ou
gestores com essa viso. Enfim, tudo gira em torno das necessidades.
Com o desenvolvimento da civilizao e dos povos, novas necessidades comeam a serem
buscadas. As empresas so criadas para a realizao das necessidades e desejos das pessoas,
logo, a relao da produo diretamente proporcional com a vontade de satisfao das pessoas
ou clientes. com esse pensamento que as indstrias l na Revoluo Industrial comearam o
processo produtivo em grande escala e at nos dias atuais essa regra a que vale.
O administrados tambm necessitam dessa viso. Quando ele se afasta dessa
realidade, ele incorre no erro de se distanciar da principal relao de dependncia e existncia
da sua empresa, que realizar necessidades e desejos dos seus clientes e das pessoas em
geral, e o que acompanha essa insensibilidade e cegueira a falncia e o crescimento dos
seus concorrentes, abafando e sufocando suas vendas e suas idealizaes de crescimento
sustentado em produtos e servios no necessitados pela sua clientela.
A administrao, como cincia, veio se desenvolvendo constantemente ao
longo do sculo passado. Novas ferramentas de gesto surgiram e tornaram-se manias
mundiais, mas logo desapareceram. No entanto, alguns valores essenciais como a tica, o
trabalho em equipe e o planejamento estratgico na gesto empresarial continuam fortes,
alm de outros novos, como a responsabilidade social e ambiental, cada vez com uma maior
importncia no perfil de qualquer administrador no incio desse novo sculo.
Alguns fatos recentes demonstram a importncia cada vez maior da tica no segmento
administrativo empresarial, principalmente os sucessivos escndalos de fraudes contbeis
ocorridos nos EUA. Os CEOs ou diretores-executivos, cada vez mais preocupados e
obstinados por lucros a qualquer custo, deixaram a tica de lado, maquiando os balanos
contbeis para inflar o preo das aes de suas empresas. Tudo isso causou uma enorme
enxurrada de investimento nas bolsas de valores, no entanto, quando essas fraudes contbeis
foram descobertas, houve um colapso nas bolsas de todo o mundo. Agora, devido a toda a
essa euforia por lucros, o investidor mundial est com sua confiana completamente abalada
e o mercado financeiro sente essa incerteza generalizada.
Alm disso, o dogma de que os profissionais, no s da rea da administrao, mas
de qualquer profisso, deveriam ser especialistas e individualistas, caiu por terra. As teorias
mais modernas explicam que o profissional desse novo sculo deve ter uma viso global de
sua profisso, ou seja, deve saber de tudo um pouco. Junto a isso, alm do administrador ter
uma viso generalizada, ele deve trabalhar em equipe e fazer uma convergncia das idias at
chegar a um consenso. Dessa forma, os resultados so aperfeioados constantemente.
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Teoria Geral da
Administrao
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e mais humanas por parte das empresas e de seus gestores. Ora, se a empresa possui
ambientes de trabalho e condutas desequilibradas e desalinhadas com as necessidades dos
seus colaboradores, e que muitas vezes criam condies estressantes e humilhantes para
seus membros, s restar como resultado, nada mais do que desequilbrio, desarmonia, e
por que no dizer violncia e sofrimento para a sociedade, pois esse colaborador que irar
externar suas frustraes e seu estresse na prpria sociedade onde vive, desencadeado
outras reaes desequilibradas.
O administrador deve possuir conhecimento geral, tcnicas e ferramentas
administrativas, sensibilidade e capacidade de sempre buscar novas maneiras de se fazer
o que est sendo feito, no ficando estagnado nem a margem das novas tecnologias e
condutas morais e sociais.
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As duas outras tabelas que seguem j so conhecidas de vocs, mas traz um resumo
muito interessante das escolas. Na primeira tabela esto contemplados os estudos de Taylor
e Ford, pois foram estudiosos que se detiveram na estrutura, na organizao da produo. Na
segunda tabela, colocamos as outras escolas, que buscaram pensar nos desafios de pensar na
empresa olhando de cima, sua estrutura e buscar dar uma seqncia de tarefas que possibilitasse
que o fluxo de informaes fosse melhor aproveitado. A partir da teoria das relaes humanas
possvel verificar uma evoluo da preocupao destinada as pessoas..
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Atividades
Teoria Geral da
Complementares
Administrao
1.
2.
3.
4.
5.
Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem deve-se
faz-lo aos poucos. MAQUIVEL.
Analise esta afirmao feita por Maquiavel, buscando exemplos de empresas que se
utilizam deste mtodo.
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Para refletir !
Jos Antnio um gerente de produo da empresa ABC Indstrias de Calados Ltda,
e tem sob a sua responsabilidade 150 empregados e uma produo ano de 20.000 pares
de sapatos. A fbrica est perdendo espao para os seus concorrentes que conseguem
produzir 30.000 pares/ano. Jos Antonio esta tentando melhorar a produtividade da empresa
para alcanar ou at mesmo passar os seus concorrentes. O que fazer?
Vamos analisar o problema acima sob a luz dos conhecimentos da Administrao
Cientfica e os princpios do Taylorismo e do Fordismo. O objetivo entender a situao
em que se encontra a empresa, analisar os pontos positivos e negativos que podem
incidir no momento e propor uma soluo para resolver o problema em questo.
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Administrao
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Teoria Geral da
Administrao
capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi
a causa do seu declnio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos
automveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta,
a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.
A partir da dcada de 70, o Fordismo entra em declnio. A General Motors flexibiliza
sua produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelos de veculos, vrias cores
e adota um sistema de gesto profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM
ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo.
Na dcada de 70, aps os choques do petrleo e a entrada de competidores japoneses
no mercado automobilstico, o Fordismo e a produo em massa entram em crise e comeam
gradativamente a serem substitudos pela Produo enxuta, modelo de produo baseado
no Sistema Toyota de Produo.
Em 2007, a Toyota torna-se a maior montadora de veculos do mundo e pe um ponto
final no Fordismo.
Ford adotou trs princpios bsicos:
1- Princpio da intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com
o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do
produto no mercado.
2- Princpio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do
estoque da matria-prima em transformao. Assim, Ford conseguiu fabricar um
trator ou um automvel, vend-lo e recebe-lo antes do vencimento da matria prima
empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford, a velocidade
de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de
carro na tera-feira a tarde.
3- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo
do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.
Para refletir !
Joo Marcelo assumiu a direo geral da empresa WWW Tintas Ltda com a
responsabilidade de organiz-la e torn-la produtiva, j que a empresa est perdendo
eficincia e clientes. A empresa encontra-se em desordem, com empregados fazendo
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Teoria Geral da
Administrao
os esforos que sustentam a direo da organizao. Deve ser justa, evitandose a explorao;
8. Centralizao: um nico ncleo de comando centralizado, atuando de forma
similar ao crebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar aumentar
a importncia da carga de trabalho do chefe e que descentralizar distribuir de forma
mais homognea as atribuies e tarefas;
9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Tambm recomendava uma
comunicao horizontal, embrio do mecanismo de coordenao);
10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a
direo da organizao.
11. Eqidade: disciplina e ordem juntas melhoram o comportamento dos
empregados.
12. Estabilidade do pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado.
Segurana no emprego, as organizaes devem buscar reter seus funcionrios,
evitando o prejuzo/custos decorrente de novos processos de seleo, treinamento e
adaptaes;
13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para soluo dos problemas
que se apresentem.Cita Fayol: o chefe deve saber sacrificar, algumas vezes, o seu
amor prprio, para dar satisfaes desta natureza a seus subordinados;
14. Esprito de equipe (Unio): cultiva o esprito de corpo, a harmonia e o
entendimento entre os membros de uma organizao. Conscincia da identidade de
objetivos e esforos. Destinos interligados.
Apesar de toda influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa,
os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crtica
aos postulados clssicos e aos novos enfoques da organizao, verifica-se que os princpios
de administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao
linear ou funcional, enfim, a abordagem clssica, nunca fora totalmente substituda por
outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas
se assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto de partida, seja como crtica para tentar
uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente.
TEORIA DA BUROCRACIA
Uma pessoa entra numa Farmcia de Manipulao, que anuncia como diferencial
a entrega do produto em uma hora. A Cliente automaticamente solicita a manipulao de
duas receitas, e se surpreende ao ser comunicada pela funcionria, que seu pedido ser
entregue em duas horas. Sentindo-se enganada, a cliente questiona: Por que o anuncio
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informa uma hora e voc disse que s me entregaria em duas horas?. A funcionria
responde que as regras esto no manual da empresa e que o prazo de uma hora aplicase apenas a entrega de uma frmula. Ironicamente, a cliente sugere: E seu eu solicitasse
um produto agora, sasse da loja e entrasse novamente, vocs me entregariam cada um
em uma hora? A funcionria respondeu: Nesse caso, sim. Sorrindo, a cliente adotou esta
estratgia, otimizando seu tempo.
Para refletir !
Os manuais so elaborados com o objetivo de construir procedimentos
Organizacionais, facilitar a tomada de deciso do funcionrio e garantir ao cliente um padro
de atendimento e qualidade constantes. Entretanto, at que ponto a padronizao pode
atrapalhar a dinmica de funcionamento do negcio (Empresa x Funcionrio x Cliente)?
O socilogo Alemo, Max Weber, em 1910, j promovia um estudo aprofundado
sobre as Organizaes e sua forma racional de administrao, entretanto suas idias s
foram aplicadas a partir da dcada de 40. Naquele perodo havia um crescimento acentuado
das organizaes que necessitavam de modelos organizacionais mais bem definidos e
contundentes. Fazia-se necessrio a criao de procedimentos explicativos e claros para
controle e integrao de uma massa de operrios distribudos nos diversos setores.
Embora A teoria da burocracia de Weber tenha surgido a dcadas atrs, ela gera
at os dias atuais uma srie de dvidas e s o termo BUROCRACIA j aparece com uma
conotao pejorativa. Mas como em tudo na vida, a Teoria da burocracia possui interfaces
e estas sero observadas neste contedo.
Embora os estudos de Weber sejam genricos e possam ser aplicados a empresas,
sua abordagem sociolgica e mais facilmente aplicvel s administraes pblicas.
A burocracia enfatiza a formalizao (obedincia a normas, rotinas, regras e
regulamentos), diviso do trabalho, hierarquia (obedincia s ordens dos superiores e
conferncia de status s posies hierrquicas elevadas), impessoalidade e profissionalizao
e competncia tcnica dos funcionrios.
Para Weber, na Burocracia Ideal a promoo ou escolha do profissional deve ser
baseada exclusivamente pelo mrito/competncia. Para ele, a burocracia era o exemplo ideal
contra as escolhas arbitrarias e pessoais para composio dos cargos pblicos. No entanto,
esses mtodos equivocados ainda eram utilizados em grandes administraes pblicas, por
falta de substitutos eficazes para alguns cargos.
A crena na racionalidade tcnica, na especializao funcional, na hierarquia, na
previsibilidade e na estrutura formal aproxima os enfoques clssicos da burocracia weberiana.
Ambas surgiram na mesma poca, sendo influenciadas pela realidade histrica e cientfica
de seu tempo. Representavam um conjunto de procedimentos e valores condizentes com
a sociedade industrial - o apogeu da racionalidade funcional.
De um modo geral, pode-se concluir que a Teoria Burocrtica weberiana se assemelha
Teoria Clssica. Contudo, existem diferenas, os clssicos se preocuparam mais com os
detalhes e especificidades; sua orientao voltava-se para o ambiente intra-organizacional.
Weber e seus adeptos estudaram o contexto social mais amplo, identificando o fenmeno
crescente da autoridade racional-legal nas sociedades modernas.
Sua teoria pode explicar um novo comportamento social: o burocrtico. Alm
disso, enquanto os clssicos pretendiam intervir na organizao, aumentando sua
eficincia, fazendo com que sua orientao fosse predominantemente normativa e
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5. Hierarquia de autoridade;
6. Rotinas e procedimentos padronizados;
7. Competncia tcnica e meritocracia;
8. Especializao da administrao;
9. Profissionalizao dos participantes;
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
1. Carter legal das normas e regulamentos
A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos estabelecidos
previamente por escrito. Em outros termos, uma organizao baseada em uma legislao
prpria (como a Constituio para o Estado ou os estatutos para a empresa privada) que
define antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar. Essas normas
e regulamentos so escritos e tambm so exaustivos porque abrangem todas as reas da
organizao, prevem todas as ocorrncias e as enquadram dentro de um esquema definido
capaz de regular tudo o que ocorre dentro da organizao. As normas e regulamentos so
legais porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os
subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. Assim, a burocracia
uma estrutura social legalmente organizada.
2. Carter formal das comunicaes
A burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas. As regras, decises
e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Da o carter formal da
burocracia: todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e
documentao adequadas, bem como assegurar a interpretao unvoca das comunicaes.
Como as comunicaes so feitas repetitiva e constantemente, a burocracia adota formulrios
para facilitar as comunicaes e rotinizar o preenchimento de sua formalizao. Assim, a
burocracia uma estrutura social formalmente organizada.
3. Carter racional e diviso do trabalho
A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso
do trabalho. A diviso o trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos
objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Da o aspecto racional da burocracia.
H uma diviso sistemtica do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuies de cada
participante. Cada participante tem um cargo especfico, participaes especficas e uma
esfera de competncia e responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa,
qual a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so os limites
de tarefa, direito e poder, para no ultrapassar esses limites, no interferir na competncia
alheia e nem prejudicar a estrutura existente. Assim, a burocracia uma estrutura social
racionalmente organizada.
4. Impessoalidade nas relaes
A distribuio das atividades feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e
funes e no de pessoas envolvidas. Da o carter impessoal da burocracia. A administrao
da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes
de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa.
A obedincia prestada pelo subordinado ao superior tambm impessoal. Ele obedece
ao superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A
burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vm e vo,
os cargos e funes permanecem ao longo do tempo. Assim, a burocracia uma estrutura
social impessoalmente organizada.
5. Hierarquia da autoridade
A burocracia uma organizao que estabelece os cargos segundo o princpio da
hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior.
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Teoria Geral da
Administrao
Disfunes da Burocracia:
Internalizao das regras: Elas passam a dar mais importncia aos meios do
que aos fins, ou seja, s regras so mais importantes do que s metas.
Excesso de Formalismo e papelrio: Torna os processos mais lentos.
Resistncias s Mudanas.
Despersonalizao: Os funcionrios se conhecem pelos cargos que ocupam.
Categorizao como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior
decide, independentemente do que conhece sobre o assunto.
Superconformidade das rotinas: Traz muita dificuldade de inovao e crescimento.
Exibio de poderes de autoridade e pouca comunicao dentro da empresa.
Dificuldade com os clientes: o funcionrio est voltado para o interior da
organizao, o que torna difcil realizar as necessidades dos clientes - inflexibilidade.
A burocracia no leva em conta a organizao informal e nem a variabilidade
humana.
Fonte:Wikipdia
Nos dias atuais a burocracia caiu no conceito popular como uma organizao onde
o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues rpidas ou eficientes. O termo
tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas,
causando ineficincia organizao.
O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no
ao sistema em si mesmo. No entanto, o conceito de burocracia para Max Weber exatamente
o contrrio. Para ele, a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir
eficincia, a burocracia explica nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
Para refletir !
Imagine sua chegada numa empresa com a funo de supervisor de produo.
Nos primeiros dias voc participa de um intenso programa de treinamento para internalizar
os diversos procedimentos da organizao. Recebe diversos manuais contendo normas,
regras, regulamentos, rotinas, funes do seu cargo, seus deveres e responsabilidades.
Como voc encararia essa situao? Quais seriam os possveis benefcios ou
entraves que este modelo poderia causar no seu desempenho?
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Atividades
Complementares
1.
2.
3.
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Teoria Geral da
Administrao
4.
5.
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EVOLUO DA ADMINISTRAO
Para refletir !
A maioria das pessoas considerava Roberto um empresrio bem sucedido.
Financeiramente sua fbrica de sapatos alcanava excelentes resultados e j estava
exportando a produo para mais de 10 pases. Apesar disto, havia algo na sua
organizao que deixava Roberto insatisfeito: apesar dos seus processos produtivos
estarem bem alinhados, ele sentia que o ambiente interno era frio e negativo. Quando
ele passava por entre seus funcionrios percebia que no era bem recebido. Isto estava
comeando a incomod-lo e muitas vezes ele se via pensando no assunto.
Voc acha que Roberto est perdendo tempo pensando neste assunto j que
sua empresa ia bem e, no fim do dia, o que importa mesmo o lucro ou j est mais
do que na hora de Roberto dar mais ateno s pessoas que trabalham para ele e ao
clima organizacional da sua empresa?
justamente esta transferncia de foco dos aspectos tcnicos e formais para aqueles
psicolgicos e sociolgicos o grande diferencial que a Teoria das Relaes Humanas trouxe
ao estudo da administrao.
Esta abordagem, tambm denominada de Escola Humanstica da Administrao,
surgiu nos Estados Unidos como um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da
Administrao. Sua essncia est na crena que a chave para o aumento da produtividade
nas empresas est na satisfao dos seus empregados.
Muitos trabalhadores e sindicatos americanos nem sempre aceitaram bem as idias da
Teoria Clssica j que acreditavam que estas eram apenas um meio de legitimar a explorao
dos empregados em favor dos interesses patronais. A Teoria das Relaes Humanas nasceu,
portanto, da necessidade de se corrigir esta forte tendncia desumanizao do trabalho.
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so:
1- A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres
de vida do povo americano.
2- O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia.
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Fonte:http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf
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Crticas Teoria das Relaes Humanas: Uma viso inadequada dos problemas de
relaes industriais, limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram
gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e romntica do operrio
e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria
fosse repensada. O seu enfoque manipulador e certamente demagogo no deixou de ser
descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a
Teoria das Relaes Humanas precisou de uma reestruturao completa a partir da Teoria
Comportamental, que veremos a seguir.
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Para refletir !
Voc acredita que possvel rotular pessoas como preguiosas e sempre esperar
delas um certo tipo de comportamento? Voc acha que as pessoas j nascem preguiosas e
possuem isso como caracterstica individual ou agem assim de acordo com a situao?
Segundo Chiavenato, a Teoria Comportamental concebe a organizao como um
sistema de decises onde cada pessoa, de todas as reas da organizao, participa
conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas mais
ou menos racionais de comportamento. A teoria das decises nasceu com Herbert Simon
e leva ao conceito de homem administrativo que, dentro de uma racionalidade limitada pela
escassez de informaes, busca solues satisfatrias.
Outro tema bastante analisado pelos behavioristas o conflito entre os objetivos
organizacionais e os individuais. medida que as organizaes pressionam para alcanar
seus objetivos, eles privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e
vice-versa. A interdependncia entre as necessidades do indivduo e as organizaes
imensa pois a vida e objetivos de ambos esto, inseparavelmente, entrelaados. Cabe a
administrao permitir que ambas as partes contribuam mutuamente para o alcance dos seus
respectivos objetivos (Chiavenato, Idalberto. Introduo TGA. Pg. 567). Esta reciprocidade
entre indivduos e organizaes e suas relaes de intercmbio resulta num dos temas
preferidos dos behavioristas chamado de Comportamento Organizacional.
Crticas Teoria Comportamental. Apesar de sua inegvel contribuio TGA,
dando novos rumos e dimenses e enriquecendo seu contedo, a grande crtica Teoria
Comportamental est no fato de la preocupar-se mais em explicar e descrever caractersticas
do comportamento do que em construir modelos e princpios de aplicao prtica. Nisto
reside a relativa dificuldade de aplicao desta teoria.
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Teoria Geral da
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Tipos de Liderana:
Liderana Autocrtica: Neste estilo, o lder est sempre focado nas tarefas e
toma as decises de forma individual, desconsiderando a opinio dos liderados.
Liderana Democrtica: Tambm chamada de Liderana Participativa e
Consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos
liderados no processo decisrio.
Liderana Liberal: Neste tipo de liderana o grupo atingiu a maturidade e no
mais precisa de superviso extrema. Os liderados ficam livres para por seus projetos
em prtica sendo delegado pelo lder liberal.
Fonte: Wikipedia.
Embora o tema Liderana seja bastante atual e muito citado nos diversos meios de
comunicao, segundo Wagner e Hollenberg, para muitas pessoas expressar o significado
de Liderana no tarefa muito fcil, muitas vezes as definies encontradas so bem
divergentes. No entanto, quando essas mesmas pessoas so solicitadas a identificar grandes
Lideres da histria, percebe-se total coerncia entre as respostas.
No quadro abaixo, segue uma relao de pessoas que quase sempre so citadas
como importantes Lderes.
- Adolf Hitler
- Mao Ts-Tung
- Winston Churchill
- Martin Luther King Jr.
- Moiss
- Getlio Vargas
- Mahatma Ghandi
- Franklin D. Rossevelt
- John F. Kennedy
- Napoleo Bonaparte
- Abraham Linclon
- Mikhail Gorbachev
Observa-se que as pessoas citadas no quadro acima so bem diferentes. Ento que
traos comuns possuem estas pessoas para serem consideradas grandes lideres?
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J para outros autores, entre eles Benis, o Lder representa o individuo capaz de
compreender e tornar-se senhor do contexto organizacional, diferentemente dos gerentes
que se rendem as situaes imprevisveis e conflituosas.
Benis relata, no quadro abaixo, as principais diferenas entre gerentes e Lideres.
- O gerente administra, o lder inova;
- O gerente uma cpia, o lder original;
- O gerente mantm, o lder desenvolve;
- O gerente concentra-se no sistema e na estrutura, o lder concentra-se
nas pessoas;
- O gerente baseia-se no controle, o lder inspira confiana;
- O gerente tem uma viso de curto prazo, o lder tem uma perspectiva de
longo prazo;
- O gerente pergunta como e quando, o lder pergunta o que e por qu;
- O gerente tem os olhos nos resultados, o lder enxerga o horizonte;
- O gerente aceita o statu quo, o verdadeiro lder contesta;
- O gerente o clssico bom soldado, o lder sua prpria pessoa;
- O gerente faz as coisas corretamente, o lder faz a coisa certa.
Para refletir !
Imagine um funcionrio que se dedicou muitos anos a empresa que trabalhava,
mas nunca recebeu nenhuma promoo ou beneficio maior por todo seu esforo e
dedicao. Agora esse funcionrio se rebelou e quer igualdade/uniformidade, moldando
a intensidade do seu trabalho em funo do que a empresa lhe oferece. Isso significa
que ir trabalhar bem menos do que sempre fez.
Diante desta situao, como deveria agir um lder? Se voc fosse chefe dessa
pessoa o que voc faria?
Aps identificar as diversas habilidades que um lder deve ter, focaremos a parte final
deste contedo a anlise de um dos seus maiores desafios - Gerir e superar Conflitos.
Robbins define conflito como um processo que tem incio quando uma das partes
percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante.
O conflito no ambiente organizacional definido por Montana como a divergncia
entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor alcanar
as metas da organizao.
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Para refletir !
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Atividades
Complementares
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GESTO CONTEMPORNEA
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A TEORIA CONTINGENCIAL
Antes de iniciar a abordagem da Teoria Contingencial, muito importante responder
seguinte pergunta:
O QUE SIGNIFICA CONTINGNCIA?
De maneira geral, contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode ou no
acontecer. a possibilidade de que alguma coisa acontea ou no. Fato imprevisvel ou fortuito
que escapa ao controle, eventualidade. Refere-se a uma proposio cuja verdade ou falsidade
somente pode ser conhecida pela experincia e pela evidncia, e no pela razo.
Nas ltimas dcadas, identifica-se cada vez mais o aumento da complexidade das
organizaes. Diversos fatores ilustram esta realidade: maior competitividade entre as
empresas, a globalizao, surgimento de temas importantes como a responsabilidade social
e a gesto do conhecimento, as novas tecnologias da informao e da comunicao, o
aumento do tamanho das empresas, entre outros fatores.
As organizaes complexas levaram a uma nova teoria, em que a estrutura de uma
organizao e seu funcionamento depende principalmente da sua interface com o ambiente
externo. Hoje, torna-se impossvel encontrar uma nica teoria capaz de dar respostas e atender
a todos os tipos de organizaes; por isso, o surgimento da teoria contingencial que diz que
diferentes ambientes requerem diferentes relaes organizacionais para uma tima eficcia.
Na segunda metade da dcada de 70 mais um enfoque de cincias
administrativas chega Amrica Latina, o enfoque contingencial ou situacional.
Esse enfoque representa, em ltima anlise, a constatao de que continua
no existindo uma teoria administrativa aplicvel a todos os casos e a todas as
circunstncias. Cada um dos enfoques ou combinao de enfoques se presta melhor
anlise de certa e determinada situao do que outro enfoque ou cominao de
enfoques. WARLICH,Beatriz, 1986.
necessrio um modelo apropriado para cada situao. Diferentes tecnologias conduzem
a diferentes desenhos organizacionais. Variaes na tecnologia e no ambiente conduzem a
variaes na estrutura organizacional. A origem desta teoria reside em estudos que demonstram
o impacto ambiental influenciando diretamente a estrutura e o funcionamento da organizao.
Chiavenato (1983) afirma que a abordagem contingencial salienta que no se
atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional,
ou seja, no existe uma forma nica que seja a melhor para organizar no sentido de
se alcanar objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente de
trabalho tambm variado.
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Para refletir !
Depois de conhecer as diversas teorias administrativas e a sua evoluo, existe
alguma teoria to completa que responda a todas as situaes e circunstncias de
todos os tipos de organizaes?
A Teoria Contingencial teve origem atravs de pesquisas realizadas para verificar quais
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias.
Para isso, alguns pesquisadores passaram a analisar os vrios aspectos que compunham
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Pesquisa de Chandler
Em 1962, Alfred Chandler Jr realizou uma sria investigao histrica abordando
a estratgia de negcios de quatro grandes empresas americanas: a DuPont, a General
Motors, a Standar Oil Co (New Jersey) e a Sears Roebuck & Co. Os resultados de sua
pesquisa demonstraram que as estruturas destas empresas foram necessariamente
adaptadas e ajustadas s suas estratgias durante toda as suas histrias. Alfred
Chandler pesquisou as mudanas ocorridas nas estruturas das organizaes e as
suas relaes com a estratgia de negcio utilizada. Suas concluses indicaram que a
estrutura organizacional das empresas estudadas foram determinadas pelos diferentes
ambiente externos e diferentes estratgias assumidas.
Ambientes diferentes - Novas estratgias - Diferentes estruturas organizacionais
Pesquisa de Burns e Stalker
Poucas idias tiveram tanta repercusso na literatura de teoria administrativa
contempornea como as esboadas por Tom Burns. Em 1961, Tom Burns e G. M Stalker,
dois socilogos industriais, pesquisaram vinte indstrias inglesas procurando analisar
a correlao entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas indstrias.
Classificaram as indstrias em dois tipos: organizaes mecanisticas e orgnicas.
Comentam os autores que o sistema mecanista parecia ser apropriado a uma
empresa que opera em condies ambientais relativamente estveis, o outro, orgnico,
parecia exigido pelas condies ambientais em transformao.
No sistema mecanicista, a administrao baseada na hierarquia como
demonstrado em organogramas. um sistema vertical em que as operaes, o sistema
de trabalho, as informaes seguem o padro de comando do superior ao funcionrio.
Devendo o indivduo executar esta tarefa para o retorno ao superior, sem se preocupar
com a cumplicidade de seu trabalho na totalidade da organizao.
No sistema orgnico, a estrutura adaptada a condies instveis, os sistemas de
trabalho so atribudos a especialistas que executam suas tarefas com o conhecimento
global da importncia delas para a empresa. Os indivduos se interagem em suas
funes. H comunicao entre indivduos de categorias diferentes e hierarquias
diferentes, a chefia passa a ser parte do grupo, todos buscando um xito comum.
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Foram escolhidas as indstrias de plsticos, alimentos empacotados e de
recipientes de alto e baixo desempenho, ambientes industriais de diferentes graus,
desde ambientes de rpida mudana tecnolgica at ambientes estveis que exigem
pequena diferena de organizao. Essas pesquisas revelaram a relao entre a
organizao e a tecnologia adotada, servindo de base para a Teoria Contingencial.
As organizaes precisam ser ajustadas ao sistema das condies ambientais. Os
aspectos universais devem ser substitudos por adaptaes internas de acordo entre
organizao, ambiente e tecnologia.
Pesquisa de Joan Woodward
Joan Woodward foi uma sociloga industrial inglesa que pesquisou sobre os
princpios de administrao em 100 diferentes empresas.
Estas empresas foram classificadas em trs grupos de tecnologia de produo
cada qual desenvolvendo diferentes maneiras de produzir:
Produo Unitria: feita por unidades ou pequenas quantidades. Os trabalhadores
usam variadas ferramentas. O processo de produo menos padronizado.
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Para refletir !
Imagine uma pequena farmcia de bairro. Que influncias ambientais podem
afetar esta farmcia?
Ambiente econmico: ser que o aumento da taxa de juros, variao cambial, o
aumento da inflao, o aumento do salrio mnimo iro afetar esta pequena farmcia?
Ambiente legal: ser que as mudanas na legislao sanitria, leis trabalhistas,
leis fiscais podem atingir o pequeno mundo desta farmcia?
Ambiente poltico: ser que as condies polticas do pas podem ajudar ou
prejudicar o dia a dia desta farmcia?
Ambiente demogrfico: variaes na taxa de crescimento da populao, raa,
religio, distribuio geogrfica, tambm iro afetar a farmcia do bairro?
Todas essas condies interagem entre si, e suas foras juntas tm efeito direto
ou indireto na farmcia do bairro !
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Para refletir !
Lembram das locadoras de fitas VHS? H poucos anos atrs muitas locadoras de
vdeo ofereciam aos seus clientes apenas a opo em VHS. A tecnologia avanou e de
repente as pessoas comearam a utilizar o DVD. Na poca, vrias locadoras de vdeo
comearam a oferecer a opo em DVD, mas outras demoraram de fazer a transio
e perderam espao no mercado. Atualmente, quase uma raridade uma locadora de
vdeos de VHS. Por isso, muito importante estar atento s mudanas tecnolgicas
que esto acontecendo ao redor das organizaes. Algumas dessas tecnologias podem
definir o futuro das empresas.
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Caso Nike
A Nike a maior empresa de footwear (tnis e afins) e vesturio esportivo do
planeta, presente em cerca de 140 pases. A sua qualidade baseada na performance
e na confiabilidade dos tnis, vesturio e do equipamento; no desenvolvimento de novos
produtos, no preo, na identidade de marca atravs de aes de comunicao e marketing,
e na sustentao de ralaes junto aos consumidores. As principais atividades da empresa
envolvem design, pesquisa e desenvolvimento de produtos e marketing.
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produtos. Alm disso, a presso social fez com que a empresa adotasse posturas socialmente
responsveis, interferindo no modo de operao das empresas terceirizadas.
Para compreender melhor este contexto importante ter claros alguns conceitos.
Na parte anterior, estudamos os conceitos de ambiente e tecnologia. Neste momento,
compreenderemos os conceitos de competitividade, globalizao e terceirizao.
O que significa competitividade?
Apesar de aparentemente trivial, competitividade ainda um conceito virtualmente
indefinido. So tantos os enfoques, abrangncias e preocupaes s quais se busca
associ-la que no sem razo que os trabalhos sobre o tema tm por norma iniciarem
estabelecendo uma definio prpria para o conceito.
Em ampla resenha sobre o assunto, Haguenauer (1989) organiza os vrios
conceitos de competitividade em duas famlias:
i) competitividade como desempenho - nessa vertente, a competitividade de alguma
forma expressa na participao no mercado (market-share) alcanada por uma firma em um
mercado em um momento do tempo. A participao das exportaes da firma ou conjunto
de firmas (indstria) no comrcio internacional total da mercadoria apareceria como seu
indicador mais imediato, em particular no caso da competitividade internacional.
ii) competitividade como eficincia - nessa verso, busca-se de alguma forma
traduzir a competitividade atravs da relao insumo -produto praticada pela firma,
na capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o mximo de
rendimento. Nessa verso eficincia, a competitividade associada capacidade de
uma firma/indstria de produzir bens com maior eficcia que os concorrentes no que
se refere a preos, qualidade (ou a relao preo-qualidade), tecnologia, salrios, e
produtividade, estando relacionada s condies gerais ou especficas em que se
realiza a produo da firma/indstria vis a vis a concorrncia.
Fonte: KUPFER, David. PADRES DE CONCORRNCIA E COMPETITIVIDADE. * Verso ligeiramente revista do Texto para Discusso
265, IEI/UFRJ, publicado nos Anais do XXEncontro Nacional da ANPEC, Campos de Jordo, SP.
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foi substitudo pela Organizao Mundial do Comrcio (OMC) que atualmente regulam
as relaes comerciais.
Analisando do ponto de vista do consumidor, a globalizao significa conforto e
busca pela economia, pelo fato de dar acesso a produtos de boa qualidade e preos
muitas vezes atrativos. Se analisarmos a globalizao do ponto de vista social, veremos
sinais de menos incluso, pois aumenta a polarizao entre os pases e classes quanto
a distribuio de riqueza, renda e emprego.
Atualmente, a globalizao est inserida em um processo mais rpido e
abrangente, originado pela revoluo das comunicaes que permitiu a troca de
informaes rapidamente, mesmo se tratando de lugares distantes.
Obs: Trecho retirado do material impresso da disciplina Introduo a Administrao.
Portanto, a Nike uma empresa que simboliza a globalizao porque atua em uma
grande diversidade de pases com a sua marca, seus produtos, considerando o mercado
como algo muito mais amplo do que a limitao das fronteiras entre os pases.
A globalizao talvez tenha sido um dos processos de internacionalizao
econmica e integrao dos mercados que mais afetou as organizaes nas ltimas
dcadas. Vamos ver um exemplo.
Para refletir !
Ao visitar uma pequena pizzaria de um bairro de classe mdia de Salvador,
Joo percebeu que aquele pequeno negcio tambm sofria os efeitos da globalizao.
O surgimento de franquias de empresas americanas de fast food no bairro era um
primeiro indicativo de que a pizzaria deveria rever as suas estratgias de custos para
garantir a sua sobrevivncia. Alm disso, estas lanchonetes e pizzarias que chegavam
no formato de franquias, apresentavam um forte investimento em marketing. A pequena
pizzaria tambm teve que comear a se preocupar com propaganda e publicidade.
Para garantir a qualidade de seus produtos, esta pequena pizzaria preza pelo uso de
matrias-primas importadas e/ou de primeira qualidade como a farinha de trigo, o azeite
e o extrato de tomate. No ento, o dono da pizzaria observou que estes produtos so
em sua grande maioria importados e variam de preo em funo da variao cambial
e do que acontece em outros pases muito distantes da realidade da pequena pizzaria.
Portanto, no existe outro jeito a no ser adaptar-se ao mundo globalizado.
Competitividade e globalizao so conceitos atuais e que precisam ser bem
compreendidos pelos administradores. E a terceirizao? O que significa terceirizar?
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Atividades
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Glossrio
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ADMINISTRAO PARTICIPATIVA - A administrao participativa consiste em
envolver os trabalhadores nas decises que afetam seu trabalho.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (MBO - MANAGEMENT BY OBJECTIVES) Processo de administrao em que os membros da organizao se auto-controlam atravs de
objetivos prprios, determinados num processo interativo, no qual gerentes e subordinados
comunicam e ajustam seus objetivos entre si.
AUDITORIA - Processo de verificar os procedimentos utilizados por uma organizao
CLIENTE EXTERNO - Cliente que no faz parte da organizao produtora do bem
ou servio, cuja satisfao a razo de ser do negcio.
CLIENTE INTERNO - Cliente que faz parte da mesma organizao produtora dos
bens ou servios, de cuja satisfao depende o bom atendimento dos clientes externos.
COMPANHIA - o nome geralmente dado s sociedades annimas ou s
grandes empresas.
CLUSTERS - De acordo com Porter (1990), o cluster um agrupamento ou aglomerado
de empresas em torno de um negcio. As empresas so diferentes, mas o negcio o
mesmo. Cada empresa faz uma parte cada vez menor, mais especializada. Existem diversas
empresas confeccionando partes que podem contribuir para um produto final acabado e
no impedindo a concorrncia entre elas. O Cluster est assentado em cima do conceito da
vantagem competitiva. Um exemplo de Cluster o de Vesturio que agrega empresas como
Fbricas de Tecidos, Estamparias, Fbricas de Botes e Aviamentos, Costureiras, Modistas,
Designers, Confeces, Tinturarias e Lojas de Vesturio.
COMPETNCIAS Conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer)
e atitudes (saber ser)) como a capacidade de mobilizar saberes (desenvolvidos ao longo da
vida social, escolar e laboral)
COOPTAR Agregar, associar, admitir numa sociedade com dispensa das formalidades
de praxe. Fonte: Aurlio, 1999)
DEFINIO OPERACIONAL - Definio atravs do processo de fazer ou observar
o objeto definido.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO - Esforo planejado, que envolve a
organizao como um todo, liderado pela alta administrao, visando incrementar a eficcia
e sade da organizao atravs de intervenes planejadas nos processos organizacionais,
utilizando conhecimentos das cincias do comportamento. (Beckhard)
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Referncias
Bibliogrficas
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Administrao
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Anotaes
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FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Educao a Distncia
Democratizando a Educao.
www.ead.ftc.br