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Apqp
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DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
ATRAVÉS DO APQP DA QS 9000
João Carlos Soalheiro Gonzalez
Wabco Freios Brasil – Tel.: (019) 864-4786 – Fax:(019) 864-4780
e-mail: wabqld@bestway.com.br.
A ISO 9000 é lançada em 1987 visando o estabelecimento de um sistema básico de qualidade e uma
implementação a nível mundial. Mostrando também o seu comprometimento, o governo brasileiro
lança o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e passa a participar, através da ABNT ,
do comitê de 18 países que votam as normas da família ISO 9000, inclusive sediando o encontro
mundial da ISO/TC-176 em novembro de 1997, como também o encontro com mais de 500
especialistas de todo o mundo para discussão sobre a implementação da norma ISO 14000
(AVELAR, 1997).
Preocupada com a invasão do mercado americano por automóveis japoneses, e com produtos de
melhor qualidade e menor custo, surge a necessidade de uma norma mais específica para o setor
automotivo. Nesse sentido as três maiores montadoras americanas Ford, Chrysler e GM (the big
three), juntamente com alguns fabricantes de caminhões lançam em 1994 a primeira edição da
norma QS 9000. Utilizando os 20 elementos da ISO 9001 com requisitos adicionais em 18 deles na
seção I, englobando processos de aprovação de peças de produção, melhoria contínua e capacidade
de fabricação na seção II, e os requisitos específicos dos clientes na seção III (CHOWDHU &
ZIMMER, 1998; BARRELA, 1997). A elaboração dessa última seção é, no mínimo discutível uma
vez que a norma tem como objetivo principal “a unificação dos sistemas da qualidade” dessas três
montadoras automotivas. Pouco tempo depois, a norma sofre sua primeira revisão, resultando na
publicação da 2ª Edição em 1995. Em março de 1998, é publicada a 3.ª edição da norma, a ser
válida a partir do início de 1999. A QS 9000 em sua terceira edição apresenta como mudanças mais
significativas a incorporação da antiga seção II na seção I e a antiga seção III passa a ser a seção II.
. FMEA – Failure Mode & Effects Analysis (análise dos modos de falha e seus efeitos) - que tem
como objetivo a determinação de falhas potenciais durante o desenvolvimento do produto e/ou do
processo.
. MSA – Measure Systems Analysis (análise dos sistemas de medição) - através de avaliações de
tendência , estabilidade, repetitividade e reprodutibilidade dos sistemas de medição, busca-se
garantir a correta aplicação do conjunto homem/equipamento/ambiente, utilizado para avaliação dos
produtos e processos.
. SPC – Statistics Process Control (CEP- controle estatístico do processo) - controle preventivo do
processo através do monitoramento ao longo do tempo por intermédio de amostras registradas em
gráficos de controle por variáveis ou atributos.
. QSA- Quality System Assessment (avaliação do sistema da qualidade) - consiste num check list
para avaliação de sistemas da qualidade baseado nos requisitos da QS 9000.
. PPAP – Production Parts Approval Process (processo de aprovação de peças de produção)- tem
como finalidade, submeter uma amostra do primeiro lote produzido com material, maquinários,
equipamentos e controles de produção normal, a avaliações pelo fornecedor e aprovação pelo
cliente, garantindo assim os índices de capacidade necessários.
. APQP – Advanced Product Quality Planning (planejamento avançado da qualidade do produto) –
consiste num método estruturado para o estabelecimento dos passos necessários para assegurar o
atendimento do nível da qualidade e prazos estipulados pelo cliente (FORD, 1996a).
A seguir o APQP, enfoque desse trabalho, é discutido em mais detalhes através da apresentação de
seus objetivos e conteúdo.
O APQP traz ainda como benefícios, um direcionamento dos recursos através da satisfação do
cliente, identificando antecipadamente as mudanças dos requisitos, evitando mudanças no
desenvolvimento do produto e após seu lançamento e alcançando a qualidade do produto num
menor prazo a um custo mínimo (FORD, 1996b).
Esse trabalho descreve mais detalhadamente o processo do APQP que é a metodologia mestra de
todo o sistema QS 9000, pois é esse processo que gerencia todo o desenvolvimento do fornecimento
desde o fechamento do contrato até a aprovação das peças de produção, conforme ilustrado na
Figura 1 (APQP, 1995).
CONCEITO /
INÍCIO / PROTÓTIPO
APROVAÇÃO PILOTO LANÇAMENTO
APROVAÇÃO DO
PROGRAMA
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
PRODUÇÃO
PLANEJAR
E DEFINIR O VERIFICAÇÃO
PROGRAMA DO PROJETO E VERIFICAÇÃO VALIDAÇÃO DO
DO PROJETO E ANÁLISE DA
DESENVOLVIMENTO PRODUTO E RETROALIMENTAÇÃO
DO PRODUTO DESENVOLVIMENTO
DO PROCESSO E AÇÃO CORRETIVA
DO PROCESSO
22. APROVAÇÃO DA
PRODUÇÃO DE PEÇAS
VIABILIDADE
9. CONSTRUÇÃO DO
PROTÓTIPO
8. PLANO DE CONTROLE
DO PROTÓTIPO 3. FMEA DE PROJETO 4. REVISÃO DE
(DFMEA) PROJETO
1. DECISÃO DE FORNECIMENTO
7. INSTALAÇÕES
FERRAMENTAS E
DISPOSITIVOS
OUTPUTS POR ATIVIDADE OUTPUTS - EQUIPE APQP
10. DESENHOS E - FMEA DE PROJETO (3) - REQUISITOS DE NOVOS EQUIPAMENTOS,
PROTÓTIPO
8. PLANO DE CONTROLE
DO PROTÓTIPO 3. FMEA DE PROJETO 4. REVISÃO DE
(DFMEA) PROJETO
CARAC. ESPECIAIS DO
1. DECISÃO DE FORNECIMENTO
(3) Definidos os requisitos da etapa anterior, através de desenhos e especificações, parte-se para
elaboração do FMEA de projeto (DFMEA) no qual são determinadas as características críticas do
produto em desenvolvimento.
(5) O plano de verificação do projeto consiste num método para planejar e documentar as atividades
de testes de cada fase do desenvolvimento do produto/processo desde o seu início até o refinamento
durante a execução.
(6) Tanto para a construção dos protótipos como para o lote piloto (trial run) de produção tem-se a
necessidade da garantia do atendimento dos prazos por parte dos fornecedores (subcontratados). Da
mesma forma que nos estrutura-se para o atendimento dos prazos de nossos clientes, estes
subcontratados devem através de seus APQPS garantir os tais prazos.
(7) Similar a etapa anterior, tanto para confecção dos protótipos como das peças do lote piloto,
deve-se gerenciar necessidades e prazos para disponibilidade de instalações, ferramentas e
dispositivos.
(8) Definidas no FMEA de projeto as características importantes do produto, estas são lançadas nos
planos de controle do protótipo, os quais definem o sistema, equipamento e a forma de medição a
serem utilizados.
(9) Com o cumprimento das etapas anteriores, parte-se então para a construção do protótipo.
(10) Com a aprovação do protótipo define-se todos os desenhos e especificações como também
tem-se uma visão final confirmando sobre a viabilidade do fornecimento (11).
Nesta etapa conclui-se a fase do “Projeto e Desenvolvimento do Produto”, seguindo-se para a fase
de “Projeto e Desenvolvimento do Processo”, a qual é mostrada no fluxograma da Figura 4. A fase
“Projeto e Desenvolvimento do Processo” envolve:
12. FLUXOGRAMA DO
P ROCESSO M ANUFATURA
INPUTS
- FMEA DE PROJETO - REQUISITOS DE NOVOS EQUIPAMENTOS
- ESPECIFICAÇÕES DE MATERIAL
(19) Confecção do lote piloto a partir do cumprimento das etapas (6), (7), (10), (11), (15) e (16).
(21) Teste de validação da produção (PV), que são todas as avaliações realizadas no produto, desde
testes de performance a dimensionais.
(22) Partindo-se para a aprovação do cliente e posterior entrega da peças em sua planta, conforme
etapa (23).
Como saída desta fase, algumas outras etapas são sugeridas pela norma QS 9000, conforme
mostrado na Figura 5, como por exemplo a contínua busca da variação reduzida, com o
aprimoramento dos processos, melhoria no atendimento ao cliente envolvendo a entrega e a
assistência técnica, com a busca da satisfação do cliente em todos os aspectos.
OUTPUTS
- VARIAÇÃO REDUZIDA
- SATISFAÇÃO DO CLIENTE
INPUTS:
- PADRÃO DE EMBALAGEM
- FLUXOGRAMA DO PROCESSO
- MATRIZ DE CARACTERÍSTICAS
- FMEA DE PROCESSO
- ESPECIFICAÇÕES DE EMBALAGEM
A Ford estrutura a metodologia do APQP através de cronograma PND - Program Need Dates (datas
necessárias do programa). A partir da data de definição do fornecimento e a solicitada data de
entrega do primeiro lote, todas as etapas anteriormente mencionadas e através de suas inter-relações
e prazos para o cumprimento das tarefas a fins, são cronologicamente mensuradas para o
atendimento do prazo de entrega estipulado pelo cliente. Nessa estrutura a Ford utiliza-se de um
relatório de acompanhamento das PNDs, destacando as etapas consideradas fundamentais como
elemento foco (FMEAs, plano de verificação de projeto, planos de controle, fluxograma do
processo e instruções do operador). Com a sinalização GYR - green, yellow and reds (verde,
amarelo e vermelho) define as possibilidades sempre futuras do atendimento ou não das etapas,
utilizadas tanto para os elementos foco como para os demais, sinalizando como “green” quando não
houver problemas no atendimento da etapa, sinalizando como “yellow” quando houver
possibilidade do não atendimento da etapa e sinalizando como “red” quando for certa a
impossibilidade do atendimento da etapa, nas condições do momento.
Dentro de toda a sistemática da QS 9000, a Ford se destaca com a sua particular metodologia
disciplinada para análise e resolução de problemas denominada 8 D, ou seja, as 8 disciplinas para
resolução de problemas em equipe: 1. Formação da Equipe; 2. Descrição do Problema; 3. Ação de
Contenção; 4. Determinação das Causas Raizes; 5. Ações Corretivas; 6. Implementação das Ações
Corretivas; 7. Ações Preventivas e 8. Congratulação da Equipe. Além disso, também inclui
definições particulares para a tomada de ações em índices de severidade e ocorrência determinados
nos FMEAs. Outras metodologias podem ser destacadas como:
Mesmo com a adesão de várias outras montadoras automotivas, a Ford dos EUA, mostrando a sua
gradual penetração em outros mercados, a QS 9000 sofre concorrência de normas européias como a
AVSQ (ANFIA Valutazione Sistemi Qualitá) da Itália, o EAQF (Evaluation Aptitude Qualité
Fournisseur) da França e a VDA-6 (Verband der Automobilindustrie) da Alemanha que atuam
como barreiras para uma maior integração da QS 9000 no Continente. Preocupado com a
necessidade de uma unificação das diversas normas automotivas, já existe um grupo atuando na
ISO com estudos estruturados para essa unificação com draft batizado de ISO TR 16949, tendo a
sua evolução baseada na estrutura da norma ISO 9001, ISO Guide 25 (certificação de laboratórios)
e ISO 14000.
4. ESTUDO DE CASO
Esse estudo de caso refere-se a implementação do Planejamento Avançado da Qualidade do
Produto na WABCO Freios, empresa do setor de autopeças, certificada pela ISO 9001 e QS 9000
desde outubro de 1998, fornecedora de sistemas de freios a ar para veículos pesados. A empresa
conta com 300 colaboradores no seu quadro de funcionários, responsável por um faturamento anual
de aproximadamente cinqüenta milhões de dólares. É pertencente ao grupo americano Ideal
Standard, porém com centros de desenvolvimento tecnológico sediados em países da Europa, como
Alemanha, Inglaterra e França e com seu head-quarter em Bruxelas na Bélgica.
Com o advento da adequação à norma QS 9000, tomou-se como tarefas iniciais a disseminação de
uma metodologia para análise e resolução de problemas, tendo sido a escolhida a recomendada pela
Ford, “8 D – Oito Disciplinas para Análise e Solução de Problemas em Equipe”, e a implantação do
APQP.
Para ambas as metodologias iniciou-se um maciço programa de treinamento, envolvendo todos os
setores e pessoal envolvidos. No caso da metodologia de análise e solução de problemas, todo o
pessoal administrativo mais elementos chave do setor produtivo foram treinados. Isto deu-se para
que quando da existência de dificuldades ao longo da implantação, das diversas metodologias
exigidas pela QS 9000, fossem formadas equipes visando transpor as barreiras que viessem a surgir,
como também as irregularidades do dia-a-dia na implantação do APQP.
No treinamento para implementação do APQP, por existir uma equipe que já realizava atividades a
fins a essa metodologia, designada como “Grupo de Desenvolvimento de Novos Produtos”,
convocou-se todos que participavam deste, mais outros elementos que pudessem fazer parte dos
diversos APQPs que viessem a ser criados. Dos convocados fizeram parte pessoas das Engenharias
de Desenvolvimento, Industrial, Produção e Qualidade, da Logística, da Produção (chão de fábrica)
e os auditores da qualidade. O treinamento foi ministrado em 18 horas, em seis dias de três horas
cada. Neste treinamento durante a explanação de cada uma das etapas iam-se definindo
responsabilidades para a execução das tarefas para o seu cumprimento. Ao final do treinamento
teve-se todas as atribuições definidas com responsabilidades e prazos para a sua implementação.
Após cada treinamento, as metodologias foram sendo postas em prática, com as equipes reunindo-
se para a eliminação de dúvidas, com o apoio dos elementos da Engenharia da Qualidade, os quais
intermediavam os setores e buscavam ajuda, quando da existência de dúvidas, em consultorias
externas e outras empresas já certificadas como por exemplo a Meritor de Limeira, SP, fabricantes
de rodas de aço, a Metalúrgica Caterina, fornecedora de conjuntos estampados e pré-montados
estruturais para a industria automobilística de Arujá, SP e da LUK – Embreagens de Sorocaba, SP.
Com isso aprimorou-se a utilização de todas as metodologias contidas nas etapas do APQP, pois a
empresa buscou nas consultorias, uma assessoria para uma utilização destas metodologias de forma
que pudessem realmente agregar valor ao processo de aprendizado.
Quanto ao grupo do APQP algumas dificuldades foram encontradas, como por exemplo, a
estruturação das datas necessárias do programa (PND), na qual muitas discussões foram levantadas
quanto ao real atendimento dos prazos a serem estipulados em cada etapa. Como tinha-se um
intervalo entre a data da efetivação do pedido e a data prevista para a entrega do primeiro lote de
produção, os tempos relativos a cada uma das etapas deveriam se balancear dentro deste intervalo,
significando que, quando um maior tempo fosse solicitado para a realização de uma das etapas, uma
redução de tempo em uma ou mais etapas deveria ocorrer, o que causou uma certo conflito entre os
membros da equipe. Mais uma vez o setor da Engenharia da Qualidade interviu, buscando uma
conscientização de todo o pessoal envolvido, quando do estabelecimento de prazo para execução de
suas tarefas, ou seja, que os setores dessem um prognóstico real do tempo necessário sem buscar
folgas para possíveis irregularidades que pudessem aparecer. O tempo estabelecido deveria ser
precisamente estimado negociando os tempos necessários (permissividades), quando da ocorrência
de possíveis falhas, as quais seriam levadas ao grupo de desenvolvimento para uma solução
conjunta.
Toda essa conscientização aliada a uma metodologia de análise e solução de problemas em equipe,
tornou o processo de desenvolvimento de novos produtos, mais equilibrado e formal, já que todas as
tarefas passaram a ser melhor documentadas. Nas reuniões semanais do grupo, essas tarefas eram
cobradas diretamente pelo coordenador da equipe e indiretamente por todo o grupo, pois o
truncamento de uma delas significaria o atraso das tarefas dos demais integrantes, tornando-se essa
reunião um grande plenário de negociação e busca de soluções visando atender o prazo do cliente.
Atualmente a empresa está num processo de informatização do APQP com a compra do Software
“FIPAQ” da ISOQUALITAS que dará uma grande ajuda na estruturação e rastreabilidade de
informações comuns às diversas etapas do APQP.
Como resultado de todo esse programa obteve-se um melhor índice de satisfação dos clientes, o
qual foi-se detectado através de um procedimento interno de pesquisa de satisfação de clientes,
onde os setores como a Engenharia de Desenvolvimento/Vendas (responsável pelo APQP), a
Engenharia da Qualidade, a Logística, a Expedição e a Assistência Técnica, enviam questionários
de pesquisa aos setores específicos dos clientes para serem respondidos. Todos esses questionários,
quando devolvidos, são pontuados e assim é determinado uma nota geral da satisfação do cliente.
100%
Percentual de Atendimento
95%
90%
85%
80%
75%
1 º-19 98 2 º-19 98 1 º-19 99 2 ª-19 99 META
S em e stre s
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Seja qual for a decisão, a unificação ou adoção de uma das normas existentes é de fundamental
importância para a redução dos custos envolvidos na adequação às diversas normas e atendimento
aos órgãos acreditados para certificação, redução esta apregoada por todas as normas existentes.
O que constata-se nas diversas normas automotivas é que todas são regidas através de uma espinha
dorsal, que no caso da QS 9000 é denominada de “Planejamento Avançado da Qualidade do
Produto- APQP”. Seja qual for a norma adotada esta deverá conter esta forte vertente de
gerenciamento. As empresas que já utilizam o APQP eficazmente apresentaram praticamente prazos
prognosticáveis para protótipos, amostras e produção, devido ao gerenciamento em conjunto entre
cliente e fornecedor dos prazos contidos no APQP. Além disso, conta com os princípios de
engenharia simultânea através da utilização de equipes multi-disciplinares no desenvolvimento do
produto e processo, melhoria efetiva da qualidade e significativas reduções no custo do produto e do
processo.
Referências Bibliográficas
AVELLAR, A.M. Brazilian Quality Index, ABNT, agosto, 1997.
CHOWDHU, S. e ZIMMER, K. QS 9000 Pioneers. Milwakee: Editora da ASQ Quality Press, 1998.
BARRELA, B. QS 9000, A Interpretação do Setor Automotivo para ISO 9000. Anais do Primeiro Seminário em
Qualidade: QS 9000 – Princípios, Interpretação e Implantação. UNIMEP, p. 5-8, setembro, 1997.
QOS, APQP and QS 9000 Implementation. Ford Motors Company and Omnex Inc., 2nd edition, July, 1996b.
APQP - Advanced Process Quality Planning and Control Plan Manual, Chrysler, Ford and General Motors, 1995.
MOURA, E.C. As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade. São Paulo: Editora Makron Books, 1994.