UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

GESTÃO DA QUALIDADE E SISTEMAS INTEGRADOS - QSMS

CAMPUS PRESIDENTE VARGAS

Teoria X & Teoria Y

AVALIAÇÃO FINAL
Disciplina: Evolução da gestão pela qualidade

Raphael Cardoso Pires

Roberta de Lima Oliveira
Roberta Alvares Campos

Rio de Janeiro
Janeiro de 2008
 SUMÁRIO

1. Introdução
2. Teorias Motivacionais
3. Mudanças e Transformações no Cenário Mundial
4. Sistemas de administração de pessoas
5. A Teoria “Z”
6. Qual a Melhor?
7. Feeling
8. Conclusão
9. Referência Bibliográficas

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 1. INTRODUÇÃO

Ao caminhar por uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo de

homens que estava trabalhando em uma pedreira. Aparentemente, todos eles estavam
fazendo a mesma coisa. O engenheiro perguntou a um deles: “O que você está
fazendo?”. O trabalhador sujo, encardido e molhado de suor respondeu com evidente
irritação: “Eu estou tentando quebrar esta maldita pedra”.
Ao trabalhador seguinte repetiu a mesma pergunta. Mostrando pouca
emoção, ele respondeu: “Eu estou preparando pedras para um edifício.” Do terceiro, que
cantarolava alegremente enquanto trabalhava, ouviu a seguinte resposta, com visível
orgulho: “Eu estou ajudando a construir uma catedral.” Apesar das aparências, o
engenheiro concluiu que aqueles trabalhadores estavam fazendo coisas bem diferentes.
As teorias X e Y propõem dois modelos bem distintos, como o aplicado nas
indústrias, onde a teoria X é utilizadas, é hierárquica, mais rígida, as empresas deste tipo
são conduzidas a trabalharem full-time e as metas são impostas “de cima para baixo”,
pois tem que se manter a coesão do grupo e as próprias leis trabalhistas dita as regras
que devem ser seguidas. Mesmo que o funcionário ou a equipe de trabalho se esforce
mais, muitas vezes o reconhecimento fica limitado pela política interna adotada pela
indústria. A maioria dos funcionários ganha piso salarial, mas a empresa prega que
todos contribuam com sugestões para melhoria. Existe certa rigidez burocrática em
todos os processos dentro da empresa que utiliza a teoria X.
Em uma empresa de consultoria, é um exemplo contrário ao da indústria,
vigora a teoria Y, é meritocrata, ou seja, é a forma de governo baseado no mérito. As
posições hierárquicas são conquistadas, em tese, com base no merecimento, e há uma
predominância de valores associados à educação e à competência. A empresa é mais
rigorosa, os seus colaboradores são conduzidos a trabalhar com metas, que são impostas
“de baixo para cima”, que dependendo da capacidade individual do consultor em gerar
negócios e cada um é reconhecido por projetos e planos de negócios que ele próprio
viabiliza e executa. Neste caso, quanto mais o colaborador se esforça, mais
reconhecimento tem. Ninguém ganha piso salarial, mas quem contribuir com sugestões
de melhoria incentiva e exige melhorias que poderão existir, pois a empresa de
consultoria se importa em criar este processo de feedback com o seu consultor. Existe o

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rigor da meritocracia. Por exemplo, no plano anual para a sua região, dimensionou o
mercado em X, e o consultor conseguiu 2X. O seu gerente lhe dará congratulações em
público e a empresa lhe dará viagens e bônus em dinheiro ou participação nos lucros no
final do ano. A teoria X motiva pelo mínimo esforço, acreditando na mediocridade do
funcionário, com mais necessidade de liderança. A teoria Y, pelo máximo esforço
despendido, acreditando na maturidade máxima, com mais necessidade e liberdade de
participar de negociações, por parte dos seus consultores.

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 2. TEORIAS MOTIVACIONAIS

Douglas McGregor, na década de 50, apresenta duas teorias, teorias X e Y, que

representam abordagens que refletem fenômenos históricos, culturais, econômicos,
tecnológicos e sociais, ainda usados em várias organizações. É evidente a presença
destas possibilidades total ou parcialmente nas organizações. As teorias X e Y mostram
a possibilidade de gerir a produtividade humana nas organizações empresariais, assim
como, visualizar o comportamento humano dentro das mesmas.

A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos que representam

dois conjuntos de suposições antagônicas que são feitas aos trabalhadores, as quais
servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organização:

- Teoria X (abordagem tradicional) mecanística e pragmática envolve

convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administração dos
gerentes, moldando-o em características autocráticas e impositivas. Predomina a
manipulação das pessoas, a coação e o temor. As pessoas são consideradas indolentes e
preguiçosas e, por isso precisam ser dirigidas, coagidas e ameaçadas. Representam
recursos inertes que precisam ser explorados pela administração. Trata-se de uma visão
negativista, onde o trabalho é imposto e precisa ser motivado extrinsecamente através
de pagamento e medidas de controle e segurança. As recompensas cobrem apenas as
necessidades humanas de nível mais baixo (as fisiológicas e de segurança, segundo a
Teoria da Hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow). O controle deve ser
rigoroso e as pessoas não podem ser deixadas sem supervisão nem os subordinados
devem ficar entregues às suas próprias deliberações, ou seja, eles possuem pouquíssima
autonomia. A desconfiança prevalece nas relações interpessoais. Em geral, as pessoas
são consideradas incompetentes, interesseiras e procurarão tirar vantagens se puderem.
Por conseqüência, o trabalho deve ser esquematizado e fragmentado para proporcionar a
rotinização de decisões, a definição de linhas claras de autoridade e comando
hierárquico, e a simplificação das tarefas, o que gera uma visão micro das pessoas sobre
seu trabalho. Elas não conseguem muitas vezes enxergar o contexto de suas funções,
nem a relação que sua atividade possui com os demais setores da empresa. O relógio e o

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cartão de ponto são essenciais para o controle dos superiores em relação aos
subordinados. A hierarquia é a ordem natural, determinando o fluxo de informações que
deve ser verticalizado de baixo para cima. As regras são severas, e acabam norteando
comportamentos que são estimulados apenas pela punição.

Teoria Y (abordagem moderna) envolve convicções positivas que levam os

gerentes a assumir uma postura democrática e participativa. Predomina o respeito às
pessoas, aos seus talentos e às suas diferenças individuais. As pessoas gostam de
trabalhar quando o ambiente é agradável e principalmente se puderem ter voz ativa na
organização e em formular os objetivos. Muitas vezes são criativas e gostam de assumir
responsabilidades. Cada indivíduo representa uma riqueza de recursos que podem ser
explorados por uma adequada administração, pois é através das pessoas que a
organização chega ao desejado sucesso. A visão sobre os colaboradores e da atividade
funcional é mais aberta, confiante e humana. As recompensas cobrem todas as
necessidades humanas, principalmente as de alto nível (as sociais, de estima e auto-
realização, segundo a Teoria da Hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow). A
vida organizacional é estruturada de modo a proporcionar condições para a auto-
realização e a satisfação das pessoas, conciliando assim objetivos pessoais e objetivos
organizacionais. A empresa e os colaboradores caminham no mesmo sentido, numa
relação de parceria. A ordem natural é a democracia e não mais a hierarquia, o que
permite a participação de todos e o compartilhamento de informações de forma
estratégica. O reconhecimento é o estímulo primordial, através de elogios, recompensas
e planos de carreira. A liberdade e a autonomia são valorizadas, e os desafios estimulam
as pessoas.

Tabela 1. Principais características das teorias X e Y

Teoria X Teoria Y
Desprazer em trabalhar O trabalho é meio de satisfação
Pessoas controladas constantemente Autocontrole e autonomia
Punição como estímulo Reconhecimento como estímulo
As pessoas evitam as responsabilidades As pessoas buscam o desafio
Desejo pela segurança e pouca ambição Busca pelo desenvolvimento
Rigidez Flexibilidade

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 3. MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL

O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram

fortemente as organizações e sua forma de administrar as pessoas. Podemos então
visualizar ao longo desse período três eras organizacionais distintas: a era industrial
clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação. As características de cada
era reforçam os aspectos antagônicos da teoria de Douglas McGregor.

- Era da industrialização clássica: iniciou-se após a Revolução Industrial e

durou até meados de 1950. Caracterizou-se pela intensificação do fenômeno da
industrialização e o surgimento dos países desenvolvidos. O ambiente não oferecia
desafios devido ao relativo grau de certezas quanto às mudanças externas, o que
permitia que as empresas se introvertessem e se preocupassem com seus problemas
internos de produção. Nesse período as organizações adotaram a estrutura burocrática,
com formato piramidal e centralizador, apresentando organogramas bem definidos, com
muita hierarquia. Havia muitas regras e padronização para disciplinar o comportamento
das pessoas, formando assim um ambiente bastante conservador. As pessoas eram vistas
como recursos de produção (como máquinas e equipamentos). A administração de
pessoas era chamada de Departamento de Relações Industriais (DRI). As tarefas dos
cargos eram simples e repetitivas, sem nenhuma capacidade para mudanças e inovação.
Somente a chefia tem o poder e a informação. O homem era considerado um apêndice
da máquina e, tal como ela, deveria ser padronizado na medida do possível.

- Era da Industrialização Neoclássica: durou aproximadamente de 1950 a

1990. Iniciou após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais
rápida e intensamente. A velocidade das mudanças aumentou progressivamente, o que
intensificou a competição entre as empresas. O velho modelo burocrático, centralizador
e piramidal tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças do
ambiente. Houve diminuição de níveis hierárquicos e aumento da flexibilidade, mas
ainda há o forte comando por parte da chefia. Surgem cargos adequados para tarefas
mais complexas e inovadoras, proporcionando um pouco mais de capacidade para
mudanças e inovação. A DRI passou a se chamar Departamento de Recursos Humanos
(DRH), que visualizava as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como

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fatores inertes da produção. O surgimento da tecnologia começou a influenciar o
comportamento das pessoas e das organizações.

- Era da Informação: após 1990, com o surgimento da Tecnologia da

Informação, e dura até os dias de hoje. Tem como principal característica as mudanças
rápidas, imprevistas e turbulentas, o que fez com que a competitividade torna-se ainda
mais intensa e complexa. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante,
cedendo lugar ao conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a
maior responsabilidade gerencial. As empresas passam a ser mais ágeis maleáveis e
inovadoras, com redes internas de equipes com elevada interdependência. O DRH dá
lugar à Gestão de Pessoas, onde os colaboradores passam a ser considerados seres
dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas,
criatividade, aspirações e percepções singulares.

As organizações podem enxergar seus colaboradores como recursos

produtivos (os chamados “recursos humanos”) ou como parceiros. Na primeira visão, as
pessoas precisam ser administradas, através de planejamento, organização, direção e
controle de suas atividades. São vistos como sujeitos passivos da organização, de onde
se pretende obter o melhor rendimento possível. Constituem parte do patrimônio físico
na contabilidade da organização.

Como parceiros, as pessoas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades,

capacidades e inteligência, proporcionando decisões racionais que direcionam a
empresa rumo aos seus objetivos. As organizações bem sucedidas perceberam essa nova
tendência e passaram a tratar seus funcionários como parceiros de negócios e não mais
como simples empregados contratados.

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 4. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS

As Teorias X e Y mostram de que forma as lideranças atuam no ambiente

organizacional. O psicólogo social norte americano Rensis Likert, fundador do Centro
de Pesquisas da Universidade de Michigan, propôs quatro estilos de administração de
pessoas, afirmando que quando ele se movimenta do primeiro ao último, as
necessidades humanas passam a ser mais satisfeitas, e a organização tende a ser mais
produtiva. Essa classificação retoma alguns conceitos defendidos por Douglas
McGregor:

- Sistema autoritário-coercitivo: é o modelo mais fechado e administração,

com absoluta falta de confiança nos subordinados, que não se sentem livres para discutir
sobre suas tarefas e são motivados pelo medo e ameaças. Verticalização no fluxo de
informações e excessiva centralização de decisões na cúpula da organização.

- Sistema autoritário-benevolente: há uma confiança condescendente nos

subordinados, que são motivados por recompensas e algumas punições. O fluxo da
informação ainda é verticalizado, mas não somente de cima para baixo. Apesar das
políticas serem definidas no topo da organização, algumas decisões específicas são
atribuídas a níveis mais baixos da hierarquia.

- Sistema consultivo: os subordinados se sentem relativamente livres para

discutir seus trabalhos com superiores, pois há um pouco mais de confiança neles. São
motivados por recompensas e as punições são mais ocasionais. A comunicação de baixo
para cima passa a ser mais aceita.

- Sistema participativo: total confiança nos subordinados, que se envolvem

mais com o trabalho através da fixação de objetivos. São motivados através de
recompensas por participação e estabelecimento de desafios. As informações circulam
de forma ascendente, descendente e horizontal. A tomada de decisões está amplamente
espalhada pela organização de forma organizada e coordenada. De acordo com os
pressupostos da Teoria X, os gestores adotarão práticas como supervisão cerrada,
controle rígido e ações de coerção. Conforme a Teoria Y, o alinhamento dos objetivos
da organização e dos funcionários, implantando estruturas descentralizadas, delegando
mais poder de decisão aos níveis operacionais, fornecendo maior amplitude às funções e
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promovendo a participação. Uma organização que opera dessa forma deve, segundo a
teoria, ser mais produtiva inovadora e capaz de satisfazer as necessidades dos
funcionários.

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 5. A TEORIA “Z”

A teoria Z (participação grupo) foi introduzida em 1981 pelo professor

William Ouchi de UCLA (University of California, Los Angeles) em seu livro do
mesmo nome. É baseado em observações de Ouchi da gerência japonesa práticas do
tempo. Basicamente, a teoria Z promove o empregado na participação na tomada de
decisão, aumentando desse modo sua motivação e produtividade. Este estilo da
gerência enfatiza a longa escala de planejamento, tomada de decisão do consenso, e
“lealdade neutra” do trabalhador-empregado.

Ouchi concluiu que os gerentes japoneses começaram mais fora de seus

empregados do que os gerentes dos EUA, porque a estrutura interna da sociedade
japonesa incentiva a confiança e a cooperação mútuas. Esta filosofia da gerência é
baseada nas seguintes suposições:

1. A longo prazo, mesmo o tempo de vida, emprego espera-se por ambos

gerentes e empregados.
2. Os empregados necessitam da liberdade e a oportunidade “cresce.”
3. As decisões devem ser decisões do grupo que envolve trabalhadores e gerentes.
4. Os subordinados são pessoas plenas no trabalho (no contraste a ser pensado
como de títulos ou de unidades da produção).
5. A gerência tem um interesse largo para o bem-estar subordinado.
6. Uma comunicação aberta, verticalmente e horizontalmente, é a norma.
7. Há uma confiança completa entre grupos e indivíduos porque todos têm os
mesmos objetivos - o bom da organização.
8. A cooperação, não competição, é a base para relacionamentos dentro da
companhia.

Segundo Tim Bryce (2007), que conduz negócios no Japão desde 1976, a teoria
Z está aplicada em prática naquele país. Quando o autor vendeu a metodologia
“ORGULHAR-SE” ao Japão, ele e sua equipe planejaram fazer várias apresentações de
vendas em uma única companhia para que todos os envolvidos alcançassem um
consenso a respeito, e saber se este era o curso de ação correto para a companhia

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prosseguir, ou seja, um feedback ativo dos funcionários. Após diversos meses de
reuniões, eles fechariam finalmente o primeiro contrato de vendas.

Isto contrastou muito com as companhias americanas, onde a sua equipe

planejou uma única apresentação de vendas à gerência superior e, logo se fecham
contratos de vendas dentro de alguns dias.

Entretanto, dá-se o crédito aos japoneses, porque todos envolvidos no processo

aprovam a compra, fizeram um esforço para instalá-la e são treinados para utilizar as
ferramentas disponíveis com sucesso, se algo falhasse, “perderiam.”. É a política do
envolvimento da equipe na tomada de decisão. Os gerentes ocidentais impõem um
produto pela garganta do funcionário (teoria X), as metodologias decididas foram de
acordo a vontade de uma única pessoa e não de todo o quadro de empregados da
companhia ou de uma quipe. Conseqüentemente, quando o gerente deixar a companhia,
a metodologia ou a nova ferramenta “ORGULHAR-SE” ficará para trás.

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 6. QUAL A MELHOR?

A maioria de gerentes aplica a teoria X, outros a teoria Y e poucos são

favoráveis a se tornar gerentes da teoria Z. A maioria, entretanto, usa uma combinação
das três teorias. Ficando um estilo fragmentado de teoria e consequentemente, de
gerência, porque o estilo próprio depende do tipo de pessoas que você irá empregar
(sócio-cultural) e o ramo de negócio da empresa.

Durante a segunda metade do século havia um movimento definitivo entre a

teoria X e a teoria Y. Mas agora, parece o pêndulo está balançando mais para à teoria X.
Os programas de treinamento do empregado (teoria Y) são fases, como meio de cortar
custos. Mas, o aparente cenário para a gerência mostra que os empregados mais novos
necessitam consideravelmente de mais supervisão e ordem, do que se obtém aplicando a
somente a filosofia da teoria X.

A teoria Z, mesmo no Japão já está mostrando sinais de erosão. Embora para

o japonês a economia funcione bem desde os anos 1980, ele retardou consideravelmente
o excesso durante quinze anos. Os gerentes japoneses realizam já, agora, não têm o luxo
dos meses de espera para fazer uma decisão do grupo e embora desejem ainda ser leal a
força-tarefa, realizar certo sacrifício é inevitável. Mas, agradecimentos a Hollywood e o
uso da Internet, os trabalhadores japoneses mais jovens, já não compartilham dos
mesmos valores e ideais de seus antepassados, assumindo os mesmos maus hábitos dos
trabalhadores ocidentais. Conceitos como o emprego da vida, a lealdade incorporada, e
o trabalho duro estão evaporando lentamente da cultura japonesa do negócio.

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 7. FEELING

Como nós nos elegemos para controlar os outros ou como nós elegemos para
ser controlado por alguém, isto é baseado em que tipo de percepção ou feeling? Por
exemplo, se nós acreditarmos que uma pessoa é preguiçosa, nós aplicaríamos a teoria
X? Mas se nós acreditarmos que as pessoas são responsáveis, como seria esta avaliação?
Realizando um teste de iniciativa de ser bem sucedido?

Para aqueles trabalhadores mais novos que estão frustrados com a sua
gerência, os especialistas aconselham melhorar os esforços em melhorar as habilidades
nas suas relações de comunicação interpessoal. Se a pessoa se garante em qualquer
exigência e/ou habilidade, é porque a aparência é extremamente importante, tanto a
aparência física, bem como a sua forma de discurso e de conduzir todo o jogo em um
papel significativo, de como você é percebido pela gerência.

Se o funcionário é alguém brilhante, mas não sabe aplicar suas habilidades,

nem você tem registrado sua trilha que comprova o seu o desempenho? É a hora certa
de crescer; como o presidente Calvin Coolidge observou há alguns anos - “Nada no
mundo pode fazer exame do lugar do persistente. O talento não; nada é mais comum do
que homens mal sucedidos com talento. O gênio não; o gênio não recompensando é
quase um ditado. A instrução não; o mundo está cheio de educados abandonados. O
persistente e a determinação sozinhos são onipotentes. O slogan “imprensa em”
resolveu e sempre resolverá problemas da raça humana. “

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 8. CONCLUSÃO

Atualmente, não faltam motivos para a hegemonia da Teoria Y no cenário

mundial. A evolução dos mercados, a exigir mais velocidade e inovação, tanto quanto a
evolução dos profissionais, a demandar melhores condições de trabalho, conspirou para
acentuar sua dominação sobre a Teoria X. De fato, é hoje inimaginável que um
executivo se declare simpático a qualquer um dos pressupostos da Teoria X. Entretanto,
a prática continua bem mais X do que apregoam os bons manuais de gestão.
As duas possibilidades (totalmente extremadas) nos deixam claro que ainda
existem muitas organizações que trabalham tanto de forma X como de forma Y. Embora
muitos autores e outras teorias discordem de McGregor, fica evidente a presença dessas
teorias nas organizações nos dias atuais, tanto integral quanto parcialmente.

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 9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRYCE, Tim. Project Management Requires a Road Map (Web articles) (2007).
Disponível em: http://www.articlesbase.com/project-management-articles/project-
management-requires-a-road-map-302138.html.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro. Ed. Campus, 1999. 496p.

McGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise (Annoted Edition). Ed.

McGraw-Hill, 1960.

OUCHI, William G. Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese
Challenge. Ed. Paperback , 1993.

REGATO, Vilma Cardoso. Psicologia nas Organizações. Ed. Rio, 2005.

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