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FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE CUSTOS

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE CUSTOS

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Sections

  • O dote
  • Custos logísticos II
  • Inventariar os produtos fabricados e vendidos
  • Planejar e controlar as atividades empresariais
  • Servir como instrumento para tomada de decisão
  • Habilidades para adicionar valor à companhia
  • Implicação das mudanças na contabilidade gerencial
  • Controladoria voltada para o futuro da empresa
  • A sua empresa está criando ou destruindo valor?
  • II.Eficiência financeira
  • III.Crescimento rentável
  • IV.Racionalização do capital
  • Cedeplar desenvolve banco de dados sobre gastos da educação no país
  • Custo é a chave da estratégia
  • V.UM MODELO DE VANGUARDA
  • Custos Logísticos I
  • VI.Desenvolvimento
  • VII.Custo de armazenagem
  • VIII.Custos com estoques
  • IX.Custo com transporte
  • X.Conclusão
  • Banco do Brasil busca conhecimento
  • Sistemas de custeio
  • XI.Sistema de custeio por ordem de produção
  • XII.Características do sistema
  • XIII.Sistema de custo padrão
  • XIV.Sistema de custeio baseado em atividades – ABC
  • XV.Outros sistemas de custeio
  • Uma MP cruel

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE CUSTOS

Em Fundamentos da Gestão de Custos, destacaremos as principais diferenças entre as
contabilidades gerencial e a financeira, enfocando seus relacionamentos com a
contabilidade de custos.

Além disso, apresentaremos os conceitos básicos necessários ao bom desenvolvimento
de nosso estudo, bem como a visão da Gestão Estratégica de Custos sobre o conceito de
relevância.

Sob esse foco, a disciplina Fundamentos da Gestão de Custos está estruturada em seis
unidades, nas quais foi inserido o seguinte conteúdo...

unidade 1 – contabilidade de custos;

unidade 2 – conceitos básicos;

unidade 3 – conceito de relevância;

unidade 4 – cenário cultural;

unidade 5 – auto-avaliação;

unidade 6 – encerramento.

Bibliografia

ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 1997.
Este livro é um clássico no estudo da gestão estratégica de custos para quem pretende aplicar os conceitos à
prática. Completamente baseado em estudos de casos, reunidos na vasta experiência que os quatro autores têm em
consultoria empresarial, o livro relata a aplicação dos conceitos em empresas conhecidas e nos mais diversos ramos
de atividades.

HORNEGREN, Charles T. et al. Contabilidade de custos. Rio de Janeiro: LTC, 1997.
Este livro é considerado, por muitos estudiosos do assunto, como o mais completo livro de contabilidade de custos.
Os autores – professores da Universidade de Stanford – abordam os conceitos contemporâneos de custos, unindo
um bom arcabouço teórico a estudos de casos bem interessantes. É leitura obrigatória para quem quer se
aprofundar no assunto.

KAPLAN, Robert S.; COOPER, Robin. Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. São
Paulo: Futura, 1998.
Kaplan e Cooper fazem, neste livro, uma perfeita conexão entre gestão de custos e estratégia competitiva. Com
muita visão estratégica e pouca numerologia, os autores mostram conceitos extremamente importantes, e quase não
abordados na literatura nacional, para quem quer ter um sistema de gerenciamento de custos e desempenho que
traga informações estratégicas relevantes.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 1977.
Este livro é considerado, por muitos, o melhor livro nacional de contabilidade de custos. O autor aborda os principais
conceitos da contabilidade de custos de forma organizada e didática, além de fornecer exercícios para fixação dos
conceitos. Aborda tanto os conceitos de custos mais utilizados para a contabilidade financeira, quanto os conceitos
mais utilizados na contabilidade gerencial.

NAKAGAWA, Masayuki. ABC: custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, 1994.
Este livro é fruto de pesquisas feitas pelo professor Masayuki Nakagawa na Universidade de Illinois – Estados
Unidos – durante o período de 1988 a 1989, refletindo sua vasta experiência no tema. Considerado o precursor do
sistema de custeio por atividade no Brasil, o autor aborda o tema com clareza e a profundidade necessária em um
curso de pós-graduação.

______. Gestão estratégica de custos: conceitos, sistemas e implementação. São Paulo: Atlas, 1991.

Neste livro, o autor faz uma excelente contextualização do novo cenário de competição global, mostrando a
aplicação de ferramentas de custos importantes para quem quer ser eficaz nesse jogo. Além disso, ele aponta
mudanças importantes que ocorreram no perfil dos custos das empresas e as adaptações necessárias a essa nova
realidade.

Abertura

Em Fundamentos da Gestão de Custos, destacaremos as principais diferenças entre a
contabilidade gerencial e a financeira, enfocando seus relacionamentos com a
contabilidade de custos.

Além disso, apresentaremos os conceitos básicos necessários ao bom desenvolvimento
de nosso estudo bem como a visão da Gestão Estratégica de Custos sobre o conceito de
relevância.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE CUSTOS

UNIDADE 1 – Contabilidade de Custos

Apesar de a contabilidade de custos ter sido criada para atender a objetivos
contábeis, sua função mais nobre talvez seja a de apoio à tomada de decisão
gerencial.

1.1– Origens da contabilidade de custos

A contabilidade de custos nasceu no século XVIII para atender às novas
demandas de informação exigidas pela Revolução Industrial.
Até essa época, só existia a contabilidade financeira. A apuração do custo
das mercadorias vendidas – necessária à apuração do resultado nos balanços –
era extremamente simples.
A produção ficava a cargo dos artesãos, que não constituíam pessoas jurídicas
e não precisavam apurar custos.
Nos relatórios financeiros, as empresas comerciais apontavam os custos como
sendo o valor pago pelas compras, já que os produtos que seriam comercializados
já estavam, geralmente, prontos para sua comercialização.

1.2 – Modificações na apuração de custos

As indústrias que começaram a nascer no século XVIII trouxeram escala ao
trabalho que, anteriormente, era exclusividade dos artesãos.
Dessa forma, o trabalho de apuração de custos começou a ficar muito mais

complexo.

O processo de apuração de custo do produto vendido na indústria não é tão
simples quanto na empresa mercantil, e sua apuração é formada pela utilização
dos fatores de produção.

Para esse fim, o trabalho dos contadores de apuração do custo dos
produtos vendidos passou a ser muito mais complexo e uma contabilidade
específica passou a ser desenvolvida.
Criar métodos para apuração de custos passou a ser importante também
porque o advento da produção em massa criado pela Revolução Industrial levou
à formação de grandes estoques sobre regras padronizadas – princípios da
contabilidade geralmente aceitos
que precisavam ser custeados sob pena de
sua mensuração provocar distorções nos resultados, afetando todos os
stakeholders – acionistas, bancos, fisco...

1.3– Fins gerenciais da contabilidade de custos

A incorporação dos princípios da contabilidade geralmente aceitos à
contabilidade de custos foi muito importante para evitar distorções nos relatórios
financeiros das empresas que, sob regras rígidas, podem ter seu desempenho
financeiro melhor analisado.

Apesar de a contabilidade de custos ter sido criada para atender a objetivos
contábeis, sua função mais nobre talvez seja a de apoio à tomada de decisão
gerencial.

Contudo, diferentemente da contabilidade de custos usada para fins de
apuração de resultado a contabilidade de custos para fins gerenciais incorporou
conceitos de Economia, Administração, Engenharia, entre outros, visando
acompanhar as rápidas mudanças do mundo moderno para fornecer feedback
para os gerentes.

Essa vertente mais nova da contabilidade começou a crescer no meio do

século passado

A contabilidade de custos usada para fins de apuração de resultado foi
engessada pelos princípios da contabilidade geralmente aceitos.

1.4– Contabilidade financeira versus gerencial

A contabilidade de custos para fins gerenciais tornou-se então a ferramenta
básica para a contabilidade gerencial, que tem como palavras de ordem inferência
futura, flexibilidade, velocidade de mudança, relevância das decisões, lógica e
feedback.

Isso faz a contabilidade gerencial diferir muito da contabilidade financeira,
que usa a contabilidade de custos para apuração de resultado.
Para entendermos melhor as diferenças entre as contabilidades financeira e
gerencial, e os diferentes caminhos que a contabilidade de custos seguiu –
visando atender a essas duas ciências –, vamos analisar o seguinte quadro
comparativo...

contabilidade financeira

contabilidade gerencial

clientela

externa – acionista, credor, autoridades
tributárias

interna – funcionários, administradores,
executivos

propósito

reportar o desempenho
passado às partes externas;

contratar com proprietários

e credores.

informar decisões internas
tomadas pelos funcionários e gerentes;

feedback e controle sobre
desempenho operacional;

contratar com proprietários e

credores.

data

histórica;

atrasada.

atual;

orientada para o futuro.

restrições

regulamentada – dirigida por regras e
princípios fundamentais da contabilidade, e
por autoridades governamentais

desregulamentada – sistemas e informações
determinados pela administração para satisfazer
necessidades estratégicas e operacionais

tipo de
informação

somente para mensuração financeira

mensuração física e operacional

dos processos;

tecnologia, fornecedores e

competidores.

natureza da
informação

objetiva;

auditável;

confiável;

consistente;

precisa.

mais subjetiva;

sujeita a juízo de valor;

relevante e acurada.

escopo

muito agregada;

reporta toda a empresa.

desagregada;

informa as decisões e ações

locais.

1.5– Público-alvo da contabilidade financeira

O público-alvo da contabilidade financeira – público externo – precisa ter
condições de avaliar a saúde financeira das empresas de que é stakeholder.
Ao contrário dos gerentes, esse público não precisa de informações detalhadas e
específicas de linha de produtos, por exemplo.
Dessa forma, para o público externo, não é tão importante entender como o
administrador obtém os retornos que os acionistas exigem, desde que os retornos
estejam garantidos.

Quando um investidor constrói um portfólio composto de ações do Wal-
mart, da Coca-Cola e da Microsoft, por exemplo; ele está preocupado com
indicadores globais, como retorno sobre os investimentos, lucro operacional e
risco.

Ao administrador cabe a função de acompanhar a linha de produtos, os
serviços, os recursos utilizados e os clientes que atendem aos anseios dos
stakeholders.

Formação de Estoque
É preciso destacar que, apesar de haver um enfoque da parte gerencial da
contabilidade de custos, a parte dessa ciência que estuda a formação do estoque
e a apuração de resultados tem sua importância muito bem definida.

1.6– Lógica Gerencial

As regras rígidas expressas nos princípios contábeis geralmente aceitos
são necessárias para que a comparação entre empresas possa ser feita sem que

o resultado seja, fortemente, influenciado pelo uso de diferentes metodologias de
apuração – alterando o pagamento de impostos e os indicadores financeiros.
Todos os dias, as empresas criam produtos e serviços novos, atendendo a
clientes que demandam diferentes esforços financeiros, de marketing e de
produção.

Além disso, cada administrador tem uma visão diferente de:
•como superar as expectativas do cliente – ser eficaz...
•...como racionalizar os recursos necessários ao cumprimento desse

objetivo – ser eficiente.

Idéias completamente diferentes podem levar empresas distintas a terem
rentabilidades espetaculares ou medíocres.
Reportar, de forma confiável, esses resultados é função da contabilidade
financeira.
Cabe à contabilidade gerencial estudar os melhores caminhos para
chegarmos lá.

1.7– Síntese Unidade 1 – Contabilidade de Custos

Unidade 1 – contabilidade de custos

contabilidade de custos
•atendimento às demandas da Revolução Industrial
•acompanhamento das mudanças do mundo moderno
•ferramenta básica para a contabilidade gerencial

contabilidade financeira
•apuração de custo do produto bem simples
•uso da contabilidade de custos para apuração de resultado

indústrias a partir do século XVIII
•escala ao trabalho
•apuração de custo do produto
•incorporação dos princípios da contabilidade

contabilidade de custos ≠ contabilidade financeira

UNIDADE 2 – Conceitos Básicos

Para melhorar a comunicação no ambiente empresarial, precisamos
conhecer os conceitos de receitas, gastos, ganhos, perdas e custos.

2.1 – Receitas

Receitas são ingressos de recursos para o patrimônio de uma entidade sob a
forma de bens ou direitos correspondentes normalmente à venda de mercadorias
e de produtos ou à prestação de serviços podendo também derivar de
remunerações sobre aplicações ou operações financeiras.
Como exemplo, temos receitas obtidas com produtos vendidos ou com

serviços prestados.

2.2 – Gastos

Gastos são os sacrifícios financeiros com que uma entidade arca para a
obtenção de produtos ou serviços.

Os gastos se dividem em:

Custos: São os gastos relativos aos fatores utilizados na produção de bens ou
serviços. O que define se o gasto é custo ou despesa é o fato de estar envolvido
na produção.

A mão-de-obra envolvida na produção de um bem, por exemplo, é um custo.

Despesas: São bens ou serviços, utilizados de forma direta ou indireta para a
obtenção de receitas. Ao contrário dos custos, as despesas não estão envolvidas
na produção de bens ou serviços.

A depreciação do computador do gerente financeiro, por exemplo, é uma
despesa com depreciação.

Investimentos: São os gastos que vão para o ativo e são baixados no
momento de sua venda, seu consumo, seu desaparecimento ou sua
desvalorização. Primeiro os investimentos são estocados no ativo e depois são
transferidos para o resultado, transformando-se em uma despesa ou em um
custo.

O computador do gerente financeiro, antes de ir para a demonstração do
resultado como despesa, é, primeiramente, configurado no ativo no grupo do
ativo permanente.

2.3 – Ganhos e Perdas

Os ganhos são os bens e serviços obtidos de forma anormal ou involuntária.
Essa é a característica que diferencia os ganhos das receitas.
Como exemplo de ganhos, temos os ganhos cambiais.
As perdas são os bens ou serviços consumidos de forma anormal ou involuntária.
Como exemplo de perdas, temos os danos causados por uma enchente.

2.4 – Esquema de Conceitos

2.5 – Custo de Capital

O custo de capital é a remuneração do capital de terceiros e do capital

próprio.

Apesar de a legislação brasileira só permitir que o custo do capital de
terceiros – juros – seja contabilizado, para efeitos gerenciais, o custo do capital
próprio também é um importante item de custo.

2.6 – Sunk Cost ou Custo Afundado

Sunk cost ou custo afundado são valores que, apesar de ainda terem
impacto contábil e afetarem os resultados, não fazem mais parte do processo de
produção de produtos e serviços, e precisam sair da conta de custeio.
Vamos supor que uma empresa tenha uma máquina que, segundo os
princípios da contabilidade geralmente aceitos, pode ser depreciada em 10
anos.

Três anos depois, uma máquina mais moderna começa a ser vendida no
mercado e, para se tornar competitiva, essa empresa precisa adquiri-la.

Qual item de custo participa da equação de custos – a máquina antiga, a

máquina nova ou as duas?

Para efeito gerencial, se a máquina antiga não participa mais dos recursos
utilizados pela empresa, ela deve sair de sua conta de custo mesmo que a

empresa possa se beneficiar da redução de imposto por mais sete anos, causada
pela apropriação restante da depreciação da máquina antiga.

2.7 – Custo Imputado

O custo imputado é representado pelos valores que são usados nas
equações de custos gerenciais, mas não são usados nas equações de custos
contábeis – de contabilidade financeira.

Um exemplo é o custo do capital próprio. Apesar de esse custo ter um
impedimento legal para sua contabilização, como já expusemos, faz todo sentido
gerencial e, portanto, faz parte da equação de custo gerencial.

2.8 – Custos na Gestão Estratégica de Custos

A diferença entre os custos e as despesas é importante porque muitos
relatórios financeiros são compartilhados tanto pela contabilidade financeira
quanto pela gerencial – na Demonstração do Resultado do Exercício, por
exemplo.

Por isso, mesmo que alguns conceitos sejam aqui abordados por uma ótica
diferente, o entendimento da nomenclatura sob a ótica da contabilidade financeira
facilita a comunicação no ambiente empresarial.
Para o gestor, a separação dos gastos entre custos – gastos relacionados à
produção – e despesas – gastos não relacionados à produção – não faz muito
sentido.

Já é consenso, entre os estudiosos da Administração, que a missão maior
do gestor é a geração de valor para o cliente – seja ele interno ou externo.

Portanto, para a gestão estratégica de custos; custos não são apenas os
gastos necessários à produção de um produto – como considera a contabilidade
financeira: custos são todos os gastos necessários à geração de valor para o
cliente, sejam eles relacionados à produção ou não.
Dessa forma, chamaremos de custo todos os gastos necessários à geração de
valor, e não apenas os gastos relacionados à produção.

2.9 – Síntese da Unidade 2 – Conceitos Básicos

custos gastos necessários à geração de valor

receitas

•recursos para o patrimônio de uma entidade sob a forma de bens ou

direitos

gastos

custos

despesas

investimentos

ganhos bens e serviços obtidos de forma anormal ou involuntária

perdas bens ou serviços consumidos de forma anormal ou involuntária

custo de capital remuneração do capital de terceiros e próprio

sunk cost

•valores não participativos do processo de produção de produtos e serviços

custo imputado valores usados nas equações de custos gerenciais

UNIDADE 3 – Conceito de Relevância

O mundo hoje é extremamente competitivo e melhores informações de
custos podem ser muito importantes para dar embasamento às decisões
corporativas.

3.1 – Trade-off Precisão e Relevância

Quando desenhamos um sistema de custeio, existe sempre um trade-off
entre precisão e relevância das informações geradas por esse sistema.

Quando mais preciso, mais caro fica o sistema.
Vamos entender melhor essa questão com exemplos.

3.1.1 – Exemplo 1 – à la carte

Você e seus colegas de turma resolveram se juntar para fazer um almoço

de confraternização.

A turma optou por um restaurante que servia comida brasileira à la carte.
Pensando que o mais importante do almoço é a integração, vocês acordaram,
previamente, que a conta seria dividida pelos participantes do almoço de forma
igual, sem preocupação com o que cada um tivesse consumido.

O início do almoço foi muito agradável. No entanto, no decorrer da
confraternização, uma cena começou a gerar um certo desconforto por parte de
alguns participantes.

Vejamos se conseguimos imaginar o que aconteceu...

3.1.2 – Exemplo 2 – Divisão da Pizza

Alguns meses depois, alguns colegas que não puderam estar presentes no
primeiro almoço de confraternização estavam tentando organizar outro evento, e o
lugar escolhido, desta vez, foi uma pizzaria.

O organizador do primeiro evento, já com uma certa experiência nesse tipo de
reunião, resolveu sugerir que a conta fosse dividida pelo consumo real de cada
pessoa, e não rateada de forma igual entre os participantes, visando evitar
maiores desconfortos.

Algumas pessoas que não estiveram no primeiro encontro não acharam essa
metodologia de divisão a melhor opção.

Entretanto, depois de ouvirem seu depoimento sobre o ocorrido no primeiro
evento, mudaram de idéia.

E agora, tudo está resolvido? Infelizmente, não.

Quando o custo da conta não era um fator importante para o evento, uma
estimativa grosseira, como o rateio que foi feito no primeiro encontro, parecia
resolver o problema.

Depois de descobrir que essa forma usada para dividir – ou ratear – a conta entre
os participantes do almoço não se mostrou eficaz, uma forma mais elaborada
passou a ser discutida.
Se a conta fosse de R$ 100,00 e se houvesse 10 fatias de pizzas, cada pedaço de
pizza corresponderia a R$ 10,00. Uma pessoa que comesse 3 fatias pagaria R$
30,00
pelo almoço.

3.1.2.1 – Exemplo 2 – Divisão do Vinho

Uma segunda pessoa achava que a sugestão do colega anterior seria muito boa
se não houvesse o consumo de vinho.

Havendo o consumo de vinho, as pessoas que optassem por uma bebida mais
barata estariam pagando pelo vinho, que é uma bebida bem mais cara.

Para resolver esse problema, sugeriram que o rateio com base nas fatias de
pizzas incluísse todos os itens da conta, menos o vinho, que seria dividido com
base no número de taças de vinho que cada pessoa tivesse bebido.
Supondo que o vinho tivesse custado R$ 50,00 e que uma garrafa servisse 5
taças, cada taça custaria R$ 10,00.

Como a conta foi de R$ 100,00, e R$ 50,00 foram consumidos em vinho,
sobrariam R$ 50,00 para serem rateados pelo número de pizzas consumido.

Em uma pizza com 10 fatias, cada fatia custaria R$ 5,00. Uma pessoa que tivesse
consumido uma taça de vinho e 3 fatias de pizza pagaria, portanto, R$ 25,00R$
10,00
do vinho e R$ 15,00 das pizzas.

3.1.2.2 – Exemplo 2 – Divisão de Tudo

Uma terceira pessoa achava que, já que o vinho estava sendo dividido de forma
separada, era justo também que eles dividissem o refrigerante de forma separada.

Quem toma vinho, come pizza e não toma refrigerante, estaria pagando, no rateio
das fatias de pizza, parte do refrigerante de outra pessoa.

Uma quarta pessoa argumentou que, já que era para dividir, toda divisão deveria
ser feita de forma separada, ou seja, a água, os sucos, o couvert, a sobremesa...
Além disso, nem todos comem fatias inteiras de pizza, algumas comem duas ou
três fatias e meia, por exemplo.

Para resolver isso, resolveram cortar a pizza à francesa e dividir o custo da pizza
pelos pedacinhos cortados, e não pelas fatias.

Uma quinta pessoa acabou tendo uma idéia que, no calor da discussão, pareceu
ser a mais interessante...

3.2 – Valor das Informações de Custo

Agora fica mais fácil analisar o conflito entre relevância das informações de custos
e precisão.
Imaginemos então uma empresa em que os itens que compõem o custo de um
produto ou serviço vão muito além de apenas pizzas e bebidas.
Para que possamos fazer uma reflexão melhor vamos até o plano de contas de
nossa empresa e verifiquemos a quantidade de itens que precisam ser atribuídos
a produtos, serviços, centros de custos ou qualquer outro objeto que queiramos
custear.

O mundo hoje é extremamente competitivo e melhores informações de custos
podem ser muito importantes para dar embasamento às decisões corporativas.

Contudo, informações mais precisas custam dinheiro.
Esse custo está relacionado a sistemas de informação, pessoas que programam e
operam esses sistemas, tecnologia de medição...

3.2.1 – Exemplo 3 – Custo de Energia

Imaginemos, por exemplo, que, em um departamento de produção,
tenhamos três máquinas consumindo energia.
Existe um medidor de consumo de energia que mede o consumo de

energia do departamento.

No entanto, para saber quanto cada máquina consome de energia, a
empresa precisa de um rateio qualquer.
Uma opção é comprar três medidores de energia que possam mostrar o consumo
efetivo de cada máquina.

Se o consumo de energia for um item significativo no custeamento de um
objeto de custo, melhorar a precisão do custeamento comprando esses medidores
pode ser uma boa opção.

Contudo, se o custo da energia não for significativo, a compra dos
medidores de energia só aumentaria o custo do produto, sem trazer informação
relevante.

3.3 – Ponto Ótimo de um Sistema de Custeio

Um dos pontos mais difíceis quando se projeta um sistema de custeio é,
justamente, o entendimento de até quando melhorar a precisão do sistema de
custeio vale a pena.

O gráfico seguinte mostra o ponto ótimo que devemos buscar em um sistema

de custeio ideal.

3.3.1 – Custos dos Erros

À medida que a competição se tornou mais vigorosa e global, o custo das
decisões erradas – tomadas com base em informações distorcidas – aumentou
muito.

Ao mesmo tempo, a evolução contínua da tecnologia de informação,
principalmente nos últimos anos, reduziu, imensamente, o custo de medição.
Os recursos empregados nos esforços para melhorar as medições nos
sistemas de custeio trazem grandes reduções nos erros relacionados à má
qualidade do sistema, que compensam o custo da medição.

Além disso, os custos incrementais de medir tendem a ser muito menores do
que os custos incrementais gerados pelos erros em seu sistema de custeio.

3.3.2 – Busca do Ponto Ótimo

Achar o ponto ótimo é uma das tarefas mais difíceis do gerente de custos.
Essa discussão foi iniciada por dois dos maiores ícones da contabilidade de
custos gerencial:

Thomas Johnson e Robert Kaplan, da Universidade de Harvard, em 1987.

3.4 – Síntese da Unidade 3 – Conceito de Relevância

sistema de custeio = trade-off entre precisão e relevância

relevância das informações de custos e precisão
•embasamento às decisões corporativas

sistema de custeio ideal = busca do ponto ótimo
•uma das tarefas mais difíceis do gerente de custos

competição mais vigorosa e global = aumento do custo de decisões erradas

UNIDADE 4 – Cenário Cultural

4.1 – Filme

Para refletir

Neste curso, estudamos os fundamentos da contabilidade de custos. Vimos que
esse conceito surge da necessidade advinda com a Revolução Industrial.

Ao assistir ao trecho do filme, procure refletir sobre...

as diferenças entre a contabilidade financeira e a contabilidade de

custos;

os agentes influenciados pela nova realidade industrial;

a relação entre os dados apresentados na cena e os princípios da
contabilidade de custos.

4.2 – Obra Literária

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