Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Avaliar
Conceito de Gestão
Conceito de Desempenho
Ato ou efeito de desempenhar, que por sua vez significa cumprir aquilo a que se estava
obrigado
1
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
2
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Elementos de entrada do Sistema de Gestão do Desempenho
RETROALIMENTAÇÃO
3
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
N e g ó c io
M is s ã o V is ã o V a lo r e s
A m b ie n t e P o lí t ic a s
ESTRATÉGICO O b je t iv o s
LONGO PRAZO EMPRESA
E s t r a t é g ia s
TÁTICO
MÉDIO PRAZO ÁREAS / RECURSOS
P la n o s d e A ç ã o
OPERACIONAL
E xecu çã o TAREFAS / FUNÇÕES
CURTO PRAZO
Escopo do Negócio
“Nenhuma empresa pode ser boa em tudo, até porquê as empresas têm recursos
financeiros limitados e têm que decidir onde irão empregá-los” (Philip Kotler)
4
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Definição da Missão
“Uma missão bem definida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade,
direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão
invisível que guia os funcionários para um trabalho independente mas coletivo na direção
da realização dos potenciais da empresa” - Philip Kotler
Missão é a razão de existir de uma organização. Seu texto deve fazer referências ao negócio
(o que fazemos), a sua metodologia e valores (como fazemos) e seus objetivos (por que
fazemos), não necessariamente nesta ordem.
A Visão de Futuro representa um objetivo empresarial de longo prazo. Este prazo varia de
três a dez anos, de acordo com o segmento em que se está atuando. A definição da
abrangência do prazo decorre da volatilidade das variáveis ambientais inerentes ao
segmento onde se atua. Empresas que atuam em segmentos de tecnologia de ponta,
costumam trabalhar com horizontes mais curtos em função da velocidade das mudanças
(informática, comunicação, eletro-eletrônicas, etc.); empresas de outros segmentos, onde a
mudança tecnológica não é tão intensiva, podem trabalhar com prazos de até dez anos
(construção civil, siderúrgicas, etc.)
Quanto mais explícita é uma visão, maiores serão as chances de convergência de esforços
no sentido de torná-la uma realidade.
A visão de futuro deve ser ambiciosa e desafiadora, mas factível, ou seja, condizente com
os recursos disponíveis e deve ser idealizada considerando as interferências e tendências
das variáveis ambientais.
A visão de futuro serve como referência para definição dos objetivos empresariais, ou seja,
os objetivos devem viabilizar, no tempo, tornar a visão uma realidade.
5
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
As organizações estabelecem, através de seus valores, qual deverá ser a conduta no trato
com os clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas, concorrentes e a própria
sociedade.
Portanto, podemos dizer que os valores regulam as relações internas e externas e são a base
da cultura organizacional e responde pela maioria dos aspectos relacionados ao clima
organizacional.
Os valores têm um impacto direto na imagem da instituição e fazem parte dos bens
intangíveis que compõem o seu capital intelectual (Aproximatión al capital intelectual de
las empresas – Montserrat Sierra Fernández e Alfonso A. Rojo Ramirez – Universidad de
Almeria)
6
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
o quê deve ser feito – as atividades e os produtos (resultados esperados) gerados por
cada atividade
onde deve ser feito e – o que compete a cada unidade organizacional (delegação)
porquê deve ser feito – lógica que interliga as diversas atividades e produtos das
unidades e criam o sistema operacional
As metas podem ser facilmente identificadas por verbos associados à missão da unidade
organizacional, seja ela uma área ou um cargo. A área de vendas ou o vendedor tem que
vender; a área de produção ou o operador de máquinas deve produzir; a área de
contabilidade ou o analista contábil deve gerar informações contábeis, etc..
Dizemos que “algo” tem qualidade quando este “algo” atende às nossas expectativas
explícitas (manifestadas espontaneamente) e/ou implícitas (não manifestadas, mas
esperadas).
7
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
qualidade). É o que nós chamamos de “especificação”. A especificação é a tradução, na
forma de requisitos, dos requisitos a serem atendidos para gerar o efeito de satisfação no
usuário. Por exemplo: quando um usuário diz que o produto deve ser portátil, devemos
traduzir este adjetivo (requisito) em dimensões do tipo: altura, largura, diâmetro, peso, etc.
(especificações) de forma que possamos verificar, objetivamente, se as necessidades foram
atendidas (qualidade).
Os indicadores de eficiência, por sua vez, estão associados ao como fazemos. Isto envolve
a administração dos recursos de produção, dos processos organizacionais e dos métodos de
trabalho (“knowhow”).
Indicadores
Efetividade
Produto Processo
Eficácia Eficiência
Qualidade Produtividade
8
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Estratégias – Definindo meios para alcançar os objetivos
As estratégias são importantes para alocação dos recursos e esforços. Uma organização
pode aumentar suas vendas de diversas formas:
A análise e escolha das diversas opções irá determinar a forma como a organização irá
mobilizar seus recursos, e isto passa a ser detalhado em Planos de Ação.
9
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Critério da Precedência - algumas ações precisam estar concluídas para que outras
possam se iniciadas
Critério da Harmonia – ações que combinam competências de áreas distintas precisam ser
programadas em conjunto, estabelecendo prazos e responsabilidades compatíveis com seus
recursos
Critério da Prioridade – Como os recursos são limitados, a administração precisa
estabelecer prioridades para os Planos de Ação.
É através dos planos de ação que o sistema de gestão do desempenho consegue capturar
parâmetros individuais de resultados. Os resultados esperados são parâmetros de qualidade
(fazer o que é certo) e a utilização dos recursos, incluindo o fator tempo, representam os
parâmetros de produtividade (fazer do modo certo).
Planejar é como jogar xadrez. As condições básicas para se ter chances de sucesso é
conhecer as regras do jogo (mercado), como cada peça se movimenta e seu poder ofensivo
e defensivo (ambiente e recursos); O objetivo final do jogo é dar o xeque mate no
adversário (Visão de Futuro); para chegar ao xeque mate, precisamos definir movimentos
intermediários que nos coloquem em vantagem em relação ao oponente (objetivos); definir
de que forma (estratégia) e em que ordem iremos mobilizar nossas peças (recursos), assim
como observar a reação do oponente a cada movimento feito (acompanhamento); fazer as
adaptações necessárias a cada movimento não previsto feito pelo oponente e rever nosso
objetivos intermediários e estratégias (adaptação ao ambiente).
10
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Estrutura – Organizando tarefas e responsabilidades
Estrutura Organizacional
Á re a As estruturas são criadas para organizar e realizar as
tarefas inerentes à operação.
Ao se definir uma estrutura, atribui-se à mesma uma
finalidade, um conjunto atividades que deverão ser
S e to r desenvolvidas, os produtos/serviços que resultantes
destas atividades e um conjunto de competências
necessárias para a execução das mesmas.
As estruturas funcionam de forma interdependente,
P ro c e s s o criando os sistemas operacionais.
Os sistemas operacionais formam uma cadeia de
processos onde o processo anterior atua como fornecedor
e o processo posterior como cliente. Esta cadeia de
clientes e fornecedores iniciam nos clientes externos e
C a rg o /fu n ç ã o terminam nos fornecedores externos, permeando toda a
organização.
11
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Estruturas
SISTEMAS
Processos Processos
Fornecedores Clientes
de Apoio Fim
Planejamento Atendimento
Controle Vendas
Suprimentos Assistência Técnica
A menor estrutura organizacional de uma empresa é definida como cargo ou função. Assim
como as demais instâncias da estrutura organizacional, os cargos/funções possuem
responsabilidades, atuam em diversas atividades e geram alguns produtos. Contudo, a ele
são atribuídas outras características que não fazem parte das demais estruturas. São as
competências. As competências representam o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que só podem ser atributos do Homem.
Cargos/ Funções
Missão: Objetivo permanente
Responsabilidades: Autonomia/delegação
Processos: Atividades sob sua responsabilidade
Produtos: Resultados esperados do seu trabalho
Competências: Conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes requerido para execução das atividades previstas
C o m p e t ê n c ia s
C o n h e c im e n t o s H a b i l id a d e s A t it u d e s
F o rm a ç ã o A p ic a ç ã o p r á t ic a A f o r m a d e fa z e r
In fo rm a ç ã o E x p e r i ê n c ia C o n te x t u a liz a r
S aber S a b e r fa z e r
12
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Os cargos são organizados por afinidade e formam a estrutura de cargos que representa as
diversas possibilidades de carreira dentro da organização. Esta estrutura é, normalmente,
apresentada de forma hierárquica nos organogramas, onde as posições superiores
representam os cargos de comando. Quanto mais alta a posição na estrutura, maior será o
poder de mando. Estas estruturas são afuniladas no topo, indicando que a competição é
grande e que somente os profissionais com maior potencial chegarão lá.
Estrutura de Cargos
P r e s id e n t e
A s s e s s o r ia A u d i t o r ia
D ir e t o r D ir e to r D ir e t o r D ir e to r
C h e fe Á re a C h e fe d e Á re a C h e fe d e Á re a
C h e fe d e S e to r C h e fe d e S e to r C h e fe d e S e to r
C a r g o S e n io r
13
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Plano de Sucessão
Potencial
Aptidões
Resultados apresentados
Técnicas - Gerenciais
Alta Administração:
Estabelecer o Plano Estratégico definindo a Missão, Visão de Futuro, Valores e
Objetivos a serem alcançados. Estes parâmetros são fundamentais para o
desdobramento de ações nos níveis tático (gerência) e operacional (colaboradores).
Atribuir responsabilidades e objetivos para cada área/gestor e prover os recursos
necessários à execução do Plano.
Definir a política e o modelo de avaliação a ser implementado, de acordo com as
características do seu negócio e sua cultura organizacional.
Acompanhar e avaliar o desempenho da equipe gerencial realizando feedbacks que
alinhem as ações no sentido do Plano Estratégico estabelecido.
Identificar potenciais sucessores e promover seu desenvolvimento para futuras
responsabilidades na organização.
Média Gerência:
A partir da definição da Visão, dos Objetivos e Valores, analisar e propor as melhores
Estratégias e Planos de Ação para sua área.
Atribuir responsabilidades e objetivos para sua equipe e prover os recursos necessários
à execução das atividades de rotina e projetos.
Identificar novas competências necessárias à sua equipe.
Identificar e propor à Alta Administração melhorias no processo de avaliação.
Acompanhar e avaliar o desempenho da sua equipe realizando feedbacks que alinhem
as competências e as ações no sentido das Estratégias estabelecidas.
Identificar potenciais sucessores e promover seu desenvolvimento para futuras
responsabilidades na organização.
14
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Colaboradores:
A partir das Estratégias e Planos de Ação definidos pela gerência, realizar as atividades
programadas em rotinas e/ou projetos.
Tirar proveito das reuniões de feedback para identificar aspectos que devam ser
desenvolvidos para aprimorar sua performance.
Realizar análise crítica da sua própria performance com vistas à aquisição e/ou
aprimoramento das competências necessárias ao seu aprimoramento profissional.
Desenvolver novas competências visando o progresso profissional.
Identificar e propor à Gerência melhorias no processo de avaliação.
Existem aspectos bastante distintos entre uma carreira técnica e uma carreira gerencial. A
segunda, demanda competências no campo das habilidades sociais que são detalhadas por
Goleman em seu livro sobre inteligência emocional.
Daniel Colleman, após pesquisa sobre as teorias de Howard Gardner (Harvard), Peter
Salovey (Yale) e John Mayer (New Hampshire) e Reuven Bar-On (Israelense), criou uma
versão/adaptação que abrange cinco competências emocionais e sociais básicas:
Auto-regulação: lidar com as próprias emoções de forma que facilitem a tarefa que temos
pela frente, em vez de interferir com ela; ser consciencioso e adiar a recompensa a fim de
perseguir as metas; recuperarmo-nos bem de aflições emocionais.
Empatia: pressentir o que as pessoas estão sentindo, ser capaz de assumir sua perspectiva e
cultivar o rapport (identificação) e a sintonia com uma ampla diversidade de pessoas.
Habilidades sociais: lidar bem com as emoções nos relacionamentos e ler com precisão
situações sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar,
negociar e solucionar divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em equipe.
15
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Nossa inteligência emocional determina nosso potencial para aprender as habilidades que
estão baseadas nos cinco elementos: auto-percepção, motivação, auto-regulamentação,
empatia e aptidão natural para os relacionamentos.
Apenas possuir um alto grau de inteligência emocional não assegura que uma pessoa terá
adquirido as competências emocionais que têm importância para o trabalho. Isso significa
simplesmente que possui um excelente potencial para adquiri-las.
16
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
• Orientação para o serviço: Antever, reconhecer e satisfazer as necessidades dos
clientes
• Desenvolver os outros: Pressentir as necessidades de desenvolvimento dos outros e
melhorar sua habilitação
• Alavancamento da diversidade: Cultivar oportunidades através de diferentes tipos de
pessoas
• Percepção política: Ler as correntes emocionais e os relacionamentos de poder de um
grupo
Aptidões Sociais - Aptidão natural para induzir nos outros as respostas desejáveis
17
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado é o grande desafio da administração.
O Homem é o mais nobre dos recursos produtivos, por sua capacidade de criar, adaptar e
inovar. Ele representa o capital intelectual, recurso produtivo de maior valor agregado da
organização.
O capital intelectual é inerente ao Homem. Ele agrega valor à organização quando este
conhecimento se transforma em produtos, processos e políticas (capital estrutural).
Os produtos/serviços são os meios pelos quais as organizações alcançam sua eficácia, que
por sua vez está associado à satisfação de necessidades de clientes (internos ou externos) e
relacionados diretamente com o cumprimento de sua Missão.
Os processos são os meios pelos quais as organizações alcançam sua eficiência. Eles estão
diretamente relacionados ao método, tecnologia e recursos empregados e são determinantes
do custo de operação e sua competitividade no mercado.
As políticas são os meios pelos quais as organizações tangibilizam seus valores. Elas
regulam os relacionamentos internos e externos, estabelecendo o código de conduta e
orientando o processo decisório
Os Recursos Humanos são o principal ativo das organizações e para que esse ativo dê o
melhor rendimento é preciso fazer com que ele esteja motivado, preparado, organizado e
alinhado ao plano organizacional.
18
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
RETROALIMENTAÇÃO
A definição do método de avaliação está diretamente associado à
cultura da organização. A adoção de modelos autocráticos (centrados na
chefia), democráticos (múltiplas fontes) ou liberal (auto-avaliação), vai
depender dos valores compartilhados pela estrutura de poder.
As organizações que possuem uma grande variedade de cargos/funções e/ou que empregam
modelos de avaliação que envolve outras percepções além da chefia imediata, devem
procurar adotar sistemas informatizados que facilitam a tabulação, tratamento,
armazenamento e recuperação dos dados (automático).
19
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
A cultura organizacional influencia na escolha do modelo de avaliação a ser empregado, na
medida em que ela representa os valores praticados pela administração. Conforme o estilo
de liderança, o modelo de avaliação pode assumir características distintas. Estas
características serão determinantes na seleção dos parâmetros de avaliação (o que é
importante), na escolha de quem deve avaliar (quem julga o desempenho) e na definição
das ações decorrentes (uma vez apurados os resultados, o que se fará a respeito).
Modelo de Avaliação
• Cultura organizacional
– Autocrático: percepção do chefe
– Democrático: múltiplas fontes
– Liberal: auto-avaliação
• Periodicidade
– Ciclo de negócio (mensal, bimestral, trimestral,
quadrimestral, semestral ou anual)
• Tratamento estatístico
– Avaliações tendenciosas
• Instrumento de avaliação
– Escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de campo,
incidentes críticos, matriz funcional, outras
A Cultura Organizacional define o estilo de liderança e o modelo de avaliação, que pode ser
autocrático, liberal ou democrático, conforme demonstra o quadro a seguir:
20
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
SUPERIOR
AVALIADO
Algumas empresas adotam a avaliação conjunta entre o chefe e o subordinado, onde a idéia
é chegar a um consenso sobre o desempenho. Em alguns ambientes mais liberais, os
subordinados também avaliam seus superiores que encaram este feedback como uma forma
natural de melhorar as relações de trabalho e a performance da função gerencial.
Modelo Liberal
SUPERIOR
AVALIADO
Auto-avaliação
21
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
São normalmente organizações pequenas e com a operação centralizada num único
escritório, de tal forma que todos se conhecem e a interação entre os avaliados e avaliadores
é constante.
Apesar de ser um modelo de múltiplas fontes, o processo de avaliação se dá em reuniões
fechadas e decisão do comitê pode ser influenciada por executivos de maior liderança ,
favorecendo os indivíduos por quem esta executivo possui maior empatia.
O processo não é muito estruturado e os fatores são, em sua maioria, de ordem subjetiva
(normalmente baseado em comportamentos).
Comitê de Avaliação
Comitê
Avaliado
Existem empresas que empregam o modelo 180 graus. Este modelo de múltiplas fontes
exclui a percepção dos subordinados devido à cultura da hierarquia ainda ser forte.
Poderíamos classifica-lo com a última etapa para o modelo 360 graus. A incorporação de
pares, fornecedores e clientes confere à avaliação um resultado confiável.
22
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
incluindo os subordinados. Os textos ao final da apostila retratam a percepção que o
mercado está tendo deste modelo.
Verdade amor – constrói – nossa avaliação deve ser sincera e deve reconhecer pontos
fortes e fracos no sentido de sinalizar o que deve ser mantido e/ou aprimorado e o que deve
ser modificado e/ou desenvolvido. EDUCAÇÃO
Verdade desamor – contamina – crítica pela crítica onde só os pontos fracos são
ressaltados e pouca orientação é dada, atua como fator de desmotivação. A impressão para o
avaliado é de que o processo se destina somente a apontar as falhas sem se dar valor as
virtudes. DESMOTIVAÇÃO
Mentira amor – vazio – trata-se de uma falsa proteção, onde o avaliador está negando o
direito de aprimoramento de seus subordinados. A avaliação não condiz com os resultados
práticos apresentados e logo emerge a verdade e suas conseqüências. OMISSÃO
Diretrizes e Recomendações
A avaliação de desempenho deve ser realizada de forma imparcial e equânime,
considerando a análise da performance dos empregados em relação às atitudes definidas no
23
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
conjunto de valores estabelecidos como fatores de avaliação.
A avaliação do desempenho deve ser resultante do acompanhamento sistemático e registro
de eventos críticos que retratem atuação do empregado no período referente ao ciclo de
avaliação.
A avaliação deve ser concluída com uma entrevista entre o avaliador e o avaliado, visando a
comunicação dos resultados e o estabelecimento conjunto de ações para o processo de
melhoria contínua da performance.
Compare o desempenho dos componentes da equipe a partir dos dados recordados, procure
diferenciar as pessoas avaliadas nos diversos fatores de avaliação.
Os fatores de avaliação, objeto da observação do desempenho no período, deve levar em
conta a natureza do trabalho.
Efeito Halo – Ocorre esse efeito quando o avaliador sofre influência exagerada de uma
característica sobre as outras e/ou o impacto de uma característica do desempenho do
avaliado sobre as demais.
Efeito Central – Ocorre quando o avaliador não gosta de avaliar sua equipe com
desempenhos extremados, para evitar isso sua avaliação tende sempre ao centro (média) –
Pode ser neutralizado com a adoção de escala de avaliação com um número par de opções,
o que elimina a opção do centro (1 a 4 ou excelente, bom, médio e fraco).
Efeito Recenticidade – Ocorre quando o avaliador avalia as ações mais recentes e não as
ações de todo o período correspondente à avaliação.
A periodicidade da Avaliação
24
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Tratamento Estatístico da Avaliação
Os modelos múltiplas fontes não são isentos de distorções de ordem pessoal e psicológica.
Portanto seria aconselhável um tratamento estatístico nas avaliações de forma a identificar
as avaliações tendenciosas, separara-las e trata-las.
O emprego do tratamento por desvio padrão é bastante eficiente. A média das notas
apontadas pelos diversos avaliadores servem como ponto de referência; sobre esta média
calcula-se o desvio padrão e estabelece-se os limites superiores e inferiores de aceitação.
Todas as avaliações fora dos limites aceitáveis devem ser eliminadas do conceito final do
avaliado e devem ser fruto de uma investigação junto aos avaliadores. As origens das
distorções podem ser diversas e a apuração das causas é fundamental para o refinamento do
processo.
Escala de graus
Tendenciosa
Limite superior
Média
Limite inferior
Tendenciosa
O Instrumento de Avaliação
25
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
26
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Modelo Escala Gráfica utilizando pontos
Avaliação do Desempenho Data: _____/_____/______
Nome:
Departamento: Seção:
Cargo/função:
Cada fator foi dividido em número de graus de aplicação. Considere cada um separadamente e assinale somente
um grau para cada fator, indique o valor de pontos na coluna à direita.
Fatores de avaliação Grau Pontos
Produção 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Avalie a produção do
trabalho ou a Produção Produção Produção Sempre tem Produção
quantidade de serviço inadequada apenas satisfatória uma boa acima da
feitos de acordo com a aceitável produção expectativa
natureza e com as
condições de serviço
Qualidade 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Avalie a exatidão, a
freqüência de erros, a Comete Geralmente Trabalha Seu Seu
apresentação, a ordem erros em satisfaz, em geral trabalho é trabalho
e o esmero que demasia e o mas as com sempre bem demonstra
caracterizam o serviço serviço vezes deixa cuidado feito sempre um
de empregado demonstra a desejar cuidado
desleixo e excepcional
falta de
cuidado
Responsabilidade 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Avalie a maneira como
o empregado se dedica É Não se pode Pode-se Dedica-se Merece a
ao trabalho e se faz o impossível contar com depender bem, máxima
serviço dentro do prazo depender de os dele, bastando confiança.
estipulado. Considere seus resultados exercendo- uma Não é
quanta fiscalização é serviços, desejados, se uma pequena preciso
necessária para necessitand sem fiscalização diretriz fiscalização
conseguir os resultados o constante bastante normal
desejados vigilância fiscalização
Subtotal de pontos
Vantagens: Fácil entendimento, aplicação simples; permite uma visão integrada dos fatores
de avaliação (o que a empresa considera importante) e pouco trabalho do avaliador no
registro de avaliação.
27
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Método da Escolha Forçada – É um método de avaliação desenvolvido por uma equipe de
técnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para escolha de oficiais das
Forças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. A intenção era desenvolver um
sistema que neutralizasse os efeitos de halo, o subjetivismo e o protecionismo típicos do
método das escala gráfica, e que permitisse resultados de avaliação mais objetivos e
válidos. Os métodos até então utilizados não permitiam resultados eficientes, e o método da
escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente
satisfatórios, sendo adaptado e implantado em várias empresas.
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente a mais
representativa do desempenho do empregado.
Há duas formas de composição das frases: blocos com duas frases positivas e duas
negativas ou blocos com quatro frases positivas. Essa segunda opção tem demonstrado
melhores resultados.
As frases que compõem os conjuntos ou blocos são selecionadas criteriosamente, por meio
de um procedimento estatístico que visa verificar sua adequação aso critérios existentes na
empresa e sua capacidade de discriminação, através de dois índices: Aplicabilidade e
Discriminação
28
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Desvantagens: montagem e elaboração complexa; necessita de informações
complementares para identificar necessidades de treinamento; deixa o avaliador sem noção
alguma do resultado final sobre a avaliação sobre o seu funcionário.
Avaliação inicial
1. Como o Sr. Classifica o desempenho do seu funcionário?
i. Satisfatório
ii. Insatisfatório
2. Por que o desempenho foi (in)satisfatório?
3. Que motivos podem justificar este desempenho?
4. Que responsabilidades, a ele atribuídas, (não) foram atendidas? Por quê?
5. Foram atribuídas outras responsabilidades ao funcionário? Como se saiu?
6. Por que o funcionário teve que assumir estas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e/ou deficiências?
Análise complementar
1. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
2. O funcionário já realizou tarefas mais complexas ou já substituiu alguém
em cargo mais alto?
i. Quais foram os resultados?
3. Já recebeu treinamento?
4. Ele precisa de treinamento?
5. Demonstra potencial para desenvolver?
Planejamento
1. Que outros aspectos gostaria de analisar em relação ao desempenho e
potencial do funcionário?
2. Qual o plano de ação recomendado para o funcionário? Por quê?
3. Indique, em ordem de preferência, quem seria um substituto para o
funcionário.
4. Essa preferência mudou em relação a avaliação passada? Por quê?
29
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Conceito final da avaliação do funcionário:____________________________________
Acompanhamento
1. O desempenho do funcionário tem sido abaixo (superior) do padrão?
2. Este comportamento é característica típica do funcionário?
3. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
4. O funcionário tem sido experimentado em tarefas mais complexas?
Método dos Incidentes Críticos – Este método não se preocupa com a análise das
normalidades e sim com os extremos de performance, ou seja, a performance dos sucessos
e a performance dos fracassos. A técnica orienta que as chefias registrem somente os
eventos extremamente positivos ou extremamente negativos a respeito do desempenho de
seus subordinados.
A Escala de Avaliação
30
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
A escala descritiva deve estabelecer a condição da ação a ser medida; nesse sentido, um
fator que aborda o cumprimento das normas da organização apresenta como opção de
escala de avaliação opções a intensidade com que as mesmas são cumpridas com intervalos
definidos entre os extremos de sempre e nunca.
A adoção de um número par de opções é aconselhável para evitar a tendência central (onde
o avaliador busca sempre a opção central da escala).
A escala também deve permitir que se retrate situações onde o avaliado supera a
performance esperada. Como exemplo podemos citar uma escala numérica de 1 a 6 onde o
grau cinco representa o pleno atendimento da performance esperada e o grau seis a
superação. Numa escala descritiva, teríamos, por exemplo, as opções: raramente cumpre as
metas, freqüentemente cumpre as metas, sempre cumpre as metas e supera com freqüência
as metas.
A adoção de escala percentual permite colocar todos os fatores em termos de percentis. Isto
permite realizar análise comparativas de funções distintas. Partindo do princípio de que
100% representa o padrão de excelência no fator de avaliação, teremos a referência de o
quanto cada indivíduo (ou equipe) se aproximou ou ultrapassou este padrão e estabelecer
uma base comparativa de desempenho, estabelecendo um ranking onde o maior percentil
está em primeiro lugar e o menor percentil em último. Este tipo de relatório funciona bem
onde se quer estabelecer um ambiente competitivo entre as pessoas ou equipes. Não é
aconselhável para ambientes que buscam a cooperação e a integração de pessoas ou
equipes. Portanto, esta opção deve ser analisada sob a ótica de sua contribuição para o
negócio e seus reflexos no clima organizacional.
RETROALIMENTAÇÃO
31
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
As informações processadas pelo sistema devem ser organizadas em forma de relatórios
que permitam a análise e diagnóstico da situação individual ou por estrutura organizacional
(cargo, setor, área, processo).
Algumas pessoas acreditam que o vinculo da avaliação com os demais processos de gestão
de pessoas, notadamente remuneração (PLR), podem distorcer os resultados devido a
interferências de ordem pessoal. Nossa experiência demonstra que a manipulação de
resultados dar-se-á independentemente do vínculo com os demais processos. O que se
recomenda é que o sistema tenha algumas características que permitam evitar ou identificar
estas interferências.
Podemos listar algumas precauções que podem ser adotadas para dar maior credibilidade ao
sistema:
Utilizar um modelo de avaliação múltiplas fontes – envolver todas as pessoas que são
afetadas pelo trabalho do avaliado;
Utilizar fatores objetivos – através da qualificação (conceito) e/ou quantificação dos
mesmos;
Utilizar tratamento estatístico – identificando e tratando avaliações tendenciosas;
Utilizar avaliações de cheque de consistência – promovendo, em paralelo, avaliações de
setores, áreas, processos e produtos. Deve haver consistência entre a avaliação de uma
área (que é feita pelas áreas que utilizam seus serviços) e das avaliações das pessoas
que nela trabalham (principalmente se for baseada exclusivamente na percepção do
gestor);
Sensibilizar, através de encontros, oficinas, treinamento os colaboradores quanto aos
objetivos e benefícios do sistema.
32
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Interface com outros sistemas de Gestão de Pessoas
Histórico de
Transferência
RH
RESULTADOS
Reconhecimento
T&D
Recompensa
Carreira Desligamento
Sucessão
Não devemos esperar o calendário oficial de avaliação para dar o feedback aos nossos
colaboradores. Quando um subordinado apresentar resultado acima do esperado, esta ação
ou comportamento deve ser prontamente elogiado, de preferência em público, para mostrar
aos demais o nosso reconhecimento (reforço positivo). Quando, ao contrário, os resultados
forem abaixo do esperado, devemos, pontualmente e prontamente alertá-lo para que corrija
sua ação ou atitude.
Compete ao gestor a responsabilidade de dar o feedback formal aos seus subordinados, seja
ele resultante da sua percepção ou da percepção de outrem.
33
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
• Pedir a concordância com cada item da avaliação. No caso de discordância, ouvir as
argumentações e contra-argumentar (diálogo). Se persistir, registrar a discordância e
seguir para o item seguinte;
• Propor um Plano de Desenvolvimento Profissional (podendo se valer da consultoria
interna dos profissionais de RH) que vise explorar o potencial identificado e/ou
sanar falhas identificadas, através do desenvolvimento das competências
envolvidas;
• Traçar novos parâmetros para o próximo ciclo de avaliação.
Heráclito (500 AC) dizia que a única coisa certa é a mudança. Todos os dias surgem novas
tecnologias, matérias-primas, processos, equipamentos, ferramentas e uma série de novas
idéias que provocam mudanças em nossas vidas.
Peter Senge, em seu livro “A Quinta Disciplina” retrata bem a mentalidade que deve
prevalecer nesse ambiente dinâmico. O que ele chama de “Learning Organization”
(organização do aprendizado), conceito segundo o qual as empresas precisam estar
constantemente aprendendo e se atualizando.
34
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
RETROALIMENTAÇÃO
A retroalimentação deve ser efetuado a cada ciclo. Trata-se da análise crítica dos acertos e
falhas do sistema em si. Como responsável pelo processo de avaliação, a área de recursos
Humanos deve identificar o que funcionou e o que não funcionou a contento, promovendo
os ajustes necessários e aprimorando o ciclo seguinte.
O Manual de Instruções do Usuário deve ser atualizado com destaque das principais
inovações/ajustes em relação ao ciclo anterior; treinamentos devem ser programados para
aprimorar as competências associadas ao processo de avaliação; fatores de avaliação devem
ser ajustados à nova realidade do ambiente de negócio e tudo mais que agregar valor ao
processo.
W.A. Shewhart, dos laboratórios Bell da A T & T, criou a filosofia de que toda atividade
segue um ciclo de Planejamento, Execução, avaliação e ação corretiva - PDCA, que mais
tarde foi amplamente disseminado por Deming em seus trabalhos de consultoria para
implantação de programas de Qualidade.
35
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Desempenho
Professor Marcelo Edgard de Castro Faria
Mecfaria@yahoo.com.br
Planejar o PLAN DO
desempenho
Definir Avaliar o
Parâmetros desempenho
Mudanças
Reconhecer e Recompensar
Treinar e Desenvolver
Analisar o
Promover
desempenho
Transferir ou Desligar
ACTION CHECK
36