Continuao Administrao Cientifica

Taylor desenvolveu o principio do estado-maior para designar o grupo que deveria dirigir a empresa.

Estado-maior

Planejamento

Comando

Direo

Organizao

A Administrao Cientifica instituiu, tambm, o sistema de mrito, que consistia em: Demisso dos incapazes; Maior salrio para os que produzissem mais; e Promoo para os que apresentassem melhor desempenho.

J nessa poca identificavam-se problemas similares aos atuais, como a cera no trabalho, que poderia ser demonstrada por meio de determinadas aes: Operar uma mquina empregando apenas parte de sua capacidade de produo; Trabalhar em ritmo lento; e Executar o trabalho sem que se pudesse prever se seria ou no concluda a cota estabelecida.

Remunerao na Administrao Cientfica

O sistema de remunerao em vigor antes da Administrao Cientfica consistia em pagamento por pea. Taylor inovou com a implantao de padres de produo que serviam de base para os pagamentos. Para adotar este sistema, era necessrio definir os trabalhos a serem realizados com medidas, formas e desenhos. Os operrios mais produtivos ganhavam salrios mais altos.

Os trs princpios fundamentais da Administrao Cientfica de Taylor

1. Substituio do critrio individual do operrio por uma cincia. 2. Seleo e aperfeioamento cientfico do trabalhador, que avaliado, instrudo, treinado e, pode-se dizer experimentado, em vez de escolher os processos e aperfeioar-se por sua conta. 3. Cooperao intima da administrao com os trabalhadores, de modo que faam junto o trabalho, pautados nas leis cientficas desenvolvidas, em vez da adoo de medidas isoladas.

A tarefa e a eficincia do empregado

A tarefa tornou-se elemento to importante no funcionamento da Administrao Cientfica que o sistema acabou conhecido como administrao de tarefa. No h absolutamente nada de novo na idia da tarefa. Cada um de ns h de lembrar ter sido submetido a esse principio, com bom xito, quando estudamos (colgio, universidades, etc..). A cada dia dada ao estudante uma tarefa, sendo estabelecido o que deve ser estudada a cada matria. Os estudantes progrediriam lentamente se lhes fossem dado o direito de o que pudesse ou quisesse. Todos ns somos crianas crescidas, e igualmente certo que o operrio mdio trabalhe com maior satisfao e segurana quando lhe atribuda uma tarefa a ser cumprida diariamente, em tempo determinado, e que represente um dia de servio para um bom trabalhador. Isso proporciona ao operrio uma medida precisa, pela qual pode, no curso do dia, apreciar seu prprio progresso, gerando grande satisfao pessoal.

Planejamento do Servio

Foi mencionado varias vezes a necessidade de instruir o homem, sistematicamente, a realizar o trabalho da melhor maneira.

Salrios

Na viso de Taylor era impossvel manter operrios trabalhando mais do que a mdia, por longo perodo de tempo, a menos que lhe fossem assegurados aumentos significativos e constantes de salrios. Essa srie de experincias tambm comprovou que muitos operrios esto sempre desejosos de trabalhar com maior rapidez, desde que verifiquem acrscimos em seus salrios. Ao trabalhador, entretanto, deve-se garantir que esse aumento seja permanente.

A tarefa a gratificao

Os indicadores, tarefa e gratificao constituem dois dos mais importantes elementos do funcionamento da administrao cientifica. Eles so especialmente importantes por estarem atentos, por assim dizer, cpula, e implicar correlao de todos os outros elementos, tais como seo de planejamento, estudo cuidadoso do tempo, mtodos e ferramentas padronizadas, sistema de rotina, treinamento de contramestres e instrutores e, em muitos casos, fichas de instruo etc.

Supervisores

Estes funcionrios precisam passar a parte de seu tempo na seo de planejamento para ter a mo os registros e dados que usam continuamente em seu trabalho, e tambm por necessitar de tranqilidade no desempenho de suas funes. A natureza humana tal que muitos operrios, abandonando a si mesmo, dispensam pouca ateno s instrues escritas, tornando-se necessrio designar instrutores, denominados chefes funcionais, para observar se os trabalhadores entendem e aplicam as instrues.

Principais Caractersticas da Administrao Cientifica

Administrao como cincia

Taylor estabeleceu a necessidade de estudar a administrao e a organizao da empresa cientificamente e no empiricamente, como vinha sendo feito at ento; e de haver um planejamento no lugar da improvisao. Dos elementos para a aplicao da Administrao Cientifica, podemos destacar: estudo do tempo; superviso funcional; sala de planejamento; padronizao de ferramentas; instrumentos e do modo de trabalho; gratificao diferenciada e sistema de delineamento de rotina de trabalho. Diviso e especializao do trabalho uma caracterstica bsica da organizao deve ser a clara diviso do trabalho. Convm lembrar que Taylor estudou principalmente a diviso do trabalho no nvel operacional. Para Taylor quanto mais um trabalho pudesse ser decomposto em tarefas mais simples, mais especializado seria o trabalhador e dessa forma poderia aprimorar suas habilidades em apenas uma tarefa especifica, executando-a do modo mais eficiente possvel; como conseqncia lgica, obterse-iam maior eficincia, maior produo e, portanto, maiores salrios e maiores lucros para a empresa. Taylor estabeleceu tambm a padronizao de mtodos, maquinas e ferramentas, procurando sempre simplific-los o mais possvel. Alm do aumento da eficincia, a especializao do operrio exigia menor habilidade e preparo do pessoal, em razo da extrema simplicidade a que eram reduzidas todas as tarefas; havia grande necessidade de treinamento dos funcionrios ficando mais fcil fazer o controle. Taylor seguiu esse princpio em seu trabalho, pois acreditava que a eficincia da empresa alcanada a partir do elemento que a constitui (cargo ou funo).

Separao Entre Quem Pensa e Quem Faz

Para Taylor, deveria haver uma separao entre quem executa a tarefa e quem elabora e planeja o que levou a sugerir a criao do departamento de planejamento. Esse departamento teria a funo de pensar e sugerir as mudanas para a rea operacional, enquanto os operrios se encarregariam apenas de executar as tarefas.

Conceito do humo economicus

Taylor achava que o estudo do trabalho deveria ser feito por meio de uma abordagem econmica, considerando o homem motivado pela busca do dinheiro e pelo medo de perder o emprego. Homu economicus caracterizado idia de que para trabalhar mais o homem influenciado apenas pelo fator econmico, portanto s aumentar seu ritmo de trabalho se receber em troca recompensas financeiras.

Superviso funcional

A diviso do trabalho levaria descentralizao da autoridade, com a especializao da superviso, existiriam vrios supervisores, cada um especializado em determinada rea.

nfase na eficincia

Este pode ser considerado o ponto principal da teria de Taylor: determinar a maneira certa de executar determinada tarefa, sendo esta a melhor maneira de aumentar a eficincia na empresa. Alm disso, ele percebeu que os trabalhadores no poderiam manter o mesmo ritmo de trabalho durante muito tempo, principalmente se o trabalhador dependesse da fora fsica dos homens. Eles logo ficariam cansados e diminuiriam o ritmo de trabalho. Foi sugerido por Taylor que durante o trabalho, fossem feitas algumas pausas que possibilitassem os operrios recuperar suas energias, mantendo o mesmo ritmo de trabalho e produo.

O principio da execuo

Para controlar a produo, Taylor estabeleceu um sistema baseado nas excees: o supervisor no se preocuparia com aquele funcionrio que estivesse dentro do desempenho esperado ou dos padres normais, mas sim com aquele que se afastasse desses padres; este deveria ser estudado e analisado para se encontrarem as causas dessas diferenas. Desse modo, as excees, tanto positivas como negativas, poderiam ser facilmente identificadas e tomadas s devidas providncias.

Estudo de Movimentos e Tempos EMT

Podendo ser citado como pioneiro neste campo, Taylor deu bastante ateno ao EMT. O estudo partia do pressuposto de que o estudo precisava ser observado para que resultasse no maior aproveitamento em menor espao de tempo, poupando assim o trabalhador. Foi empregado na avaliao do estudo de movimentos e tempos aparelhos e formulrios, decidindo duas questes para o empregado, a do tempo e a do esforo. Taylor acreditava que estudar a tarefa, mquinas, ferramentas e o local de trabalho, encontraria uma formula para aperfeioar todo e qualquer trabalho.

Pioneiros Os primeiros estudos de movimentos foram realizados por Vauban, nos idos de 1729, em servios de terraplanagem. Mas o verdadeiro EMT comeou mesmo com Taylor. Ganhou impulso com os Gilbreth, Frank e Lilian, na primeira dcada do sculo XX, seguidos por Barnes e Maynard, que com seus estudos, trouxeram luz novos elementos.

Conceito o estudo que visa relacionar o trabalho e alcanar a otimizao da relao tempo-esforo, procurando identificar os melhores movimentos e tempos na execuo de uma tarefa.

Instrumentos de EMT Fluxogramas Cronmetros Filmagem Observao direta Grficos

Os fluxogramas so formulrios em que o analista lana as anlises de fluxo da produo. Os smbolos mais usados so:

Um circulo uma operao. empregado quando algo que integra o processo criado, adicionando ou alterando as caractersticas iniciais do processo. Exemplo: preencher um formulrio.

Uma seta equivale a um transporte. usada quando algo muda de posio no espao, de um lugar para outro. Exemplo: o deslocamento de um documento de uma mesa para outra.

Um quadrado representa uma inspeo. usado quando algo conferido, sem haver alterao de suas propriedades. Exemplo: verificao do resultado de uma soma de nmeros.

Um D representa demora ou atraso. usado quando o fluxo interrompido e aguarda uma providencia imediata Para ter prosseguimento. Exemplo: quando a fatura aguarda a ordem de pagamento para ser liquidada.

Um tringulo com vrtice voltado para baixo significa arquivamento ou Armazenamento. usado para indicar que o fluxo da rotina de trabalho terminou. Exemplo: arquivamento aps o indeferimento de um requerimento.

Premissa Bsica do EMT

Todo trabalho pode e deve ter uma forma de ser aperfeioado. A padronizao de instrumentos de trabalho Levou pouco tempo para que se descobrisse um ou dois tipos de instrumentos que, embora imperfeitos se comparados aos modelos apresentados anos depois, se mostrassem superiores a todos os outros modelos e espcies em uso. Adotados como padres, permitiram aumento imediato de velocidade no trabalho a todos os mecnicos que os utilizaram. A Administrao Cientfica pede, em primeiro lugar, investigao cuidadosa de cada modificao sofrida pelo instrumento ainda durante a aplicao dos conhecimentos empricos; depois estuda o tempo para verificar a velocidade que cada um pde alcanar e, reunido num instrumento multiaplicavel todas as caractersticas boas identificadas pelo estudo, permite ao operrio trabalhar com maior agilidade e facilidade do que antes. Esse trabalho de mltiplas aplicabilidades substitui os empregados anteriormente, tornando-se padro para todos os trabalhadores, at que seja suplantado por outro que se revele melhor pelo estudo do tempo e dos movimentos, ocorrendo, assim, o processo de aprimoramento dos diversos equipamentos a favor da superao sucessiva do ndice de desempenho/produtividade.

Sistema do EMT
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definio do campo de estudo. Definio dos instrumentos a serem utilizados. Observao do trabalho e sua decomposio em movimentos ou micro movimentos. Registro das observaes. Identificao dos movimentos inteis e fases inteis. Identificao das deficincias nos equipamentos, ferramentas e bancadas de trabalho. Definio do tempo-padro da tarefa (ou clculo do tempo normal). Implantao

Recomendao sobre EMT

Regras e critrios a serem observados:

1 . Uso do corpo humano: As mos devem comear e terminar seu trabalho ao mesmo tempo; A quantidade de movimentos a ser realizados deve ser a menor possvel; e O ritmo do trabalho deve ser natural.

2 . Local de trabalho: Ferramentas e materiais devem estar prximos; Uso da gravidade para escoamento; Arranjos possibilitando boa viso; e Luz, cores e assentos adequados. 3 . Ferramentas e equipamentos: No empregar as mos em tarefas que podem ser feitas com os ps; Sempre que possvel, projetar duas ferramentas em uma; e Cabos de ferramentas e alavancas adaptados conformao da mo humana. 4 . Tarefa: Racionalizada, sem movimentos nem fases inteis, com tempo normal e adequado de execuo.

Algumas regras prticas de economia de movimentos

Uso do corpo humano

1. As duas mos devem comear e terminar seus movimentos ao mesmo tempo. 2. As duas mos no devem estar inativas ao mesmo tempo, salvo durante os perodos de repouso. 3. Os movimentos dos braos devem ser feitos simultaneamente em direes simtricas e em sentidos contrrios. 4. Os movimentos manuais devem ser limitados classe operaria compatvel com a execuo do trabalho. 5. A quantidade de movimentos deve ser racionalizada sempre que possvel, evitando o esforo fsico desnecessrio do trabalhador. 6. So preferveis movimentos manuais suaves e contnuos aos movimentos em ziguezague ou em linha reta, com mudanas bruscas de direo. 7. Os movimentos balsticos so mais rpidos, mais fceis e mais precisos que os movimentos controlados. 8. O ritmo indispensvel para a execuo suave e automtica de cada operao e o trabalho deve ser estudado de modo a permitir um ritmo fcil e natural.

Relacionados com o local de trabalho

1. As ferramentas e os materiais devem ocupar lugar fixo e definitivo. 2. As ferramentas, os materiais e os aparelhos de controle devem ser colocados prximos e diretamente em Frente do operador. 3. Devem ser empregados compartimentos e recipientes que permitam o aproveitamento da gravidade para levar o material para perto do ponto de utilizao. 4. Sempre que possvel, deve-se utilizar a evacuao por gravidade.

5. As ferramentas e os materiais devem estar dispostos de maneira a permitir a melhor seqncia de movimentos possvel. 6. Devem-se adorar arranjos que assegurem perfeita viso: a boa iluminao a primeira exigncia. 7. As alturas do posto de trabalho e do assento sero fixadas de modo a permitir que a pessoa trabalhe, alternadamente, sentada e de p, com facilidade. 8. O assento deve ser de tipo e altura que permitam ao empregado manter postura cmoda para o trabalho.

Relacionadas com o projeto de ferramentas e equipamentos

1. As mos devem ser desobrigadas de todo o trabalho que possa ser realizado vantajosamente por montagem ou dispositivo acionado pelo p. 2. Sempre que possvel, devem ser combinadas duas ou mais ferramentas em uma s. 3. Sempre que possvel as ferramentas e os materiais devem ser colocados previamente em posio de utilizao. 4. Quando cada dedo realiza um movimento particular, como na datilografia, o esforo ou carga deve ser distribudo de acordo com as capacidades prprias de cada dedo. 5. Os cabos empregados em manivelas e chaves de parafusos devem ser projetados de maneira a permitir o contato mximo da superfcie com a mo. 6. Alavancas, cabrestantes e volantes devem ser colocados de tal maneira que o operador possa manipul-los envolvendo mnimo deslocamento de seu corpo para obter o melhor rendimento possvel.

Resultados do EMT

Melhor resultado Mais economia Menor cansao Maior bem-estar

Benefcios para todos

As regras de economia de movimentos so interdependentes e no absolutas. Exemplo 1 Para carregar um balde d gua, estende-se na horizontal o brao oposto, movimento que equilibra o corpo e evita a interveno de msculos mais potentes para manter esse equilbrio.

Exemplo 2 Para manter seu ritmo constante, o ferreiro bate sem necessidade na bigorna quando muda o ferro a malhar de um lugar para outro.

Vantagens do EMT Trabalho racionalizado. Maior produtividade. Menor fadiga.

Crticas aos sistemas: automatismo do operrio

Graa instruo minuciosa, o trabalho torna-se to cmodo e fcil para o operrio que, primeira vista, parece que o sistema tende a convert-lo em mero autmato, em marionete. Habitualmente, ao trabalharem pela primeira vez sob o novo sistema, os operrios se questionam por que no nos permitem pensar ou agir? H sempre algum intervindo ou fazendo por ns. A teoria mecanicista fica muito restrita aos fatores diretamente relacionados ao cargo e funo do operrio; desconsidera o elemento humano, considerando a empresa uma mquina rgida esttica, e procurando sempre o desempenho mximo, no o timo. Todo o seu estudo foi voltado para determinar como as tarefas deveriam ser organizadas, intensificando e especializando cada vez mais o trabalho do operrio, o que acabou tornando desnecessria a sua qualificao.