FUNDAO GETLIO VARGAS / FGV MBA EM GESTO EMPRESARIAL - PS-GRADUAO TURMA 04 - FGV /CEEM PELOTAS

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

ORIENTADOR: DAVID MENEZES LOBATO, D.Sc.

ORIENTANDOS: Carmem Oflia Xavier Daniela Vieira Coutinho Fernanda Leivas Ndia Isabel Jocksch Sandra Regina Bergmann

2006

3 REALIDADE VIRTUAL - FUTURO PRXIMO ESPECULAES SOBRE UM PRODUTO IMAGINRIO EMPRESA: SPACE FILMS

Carmem Oflia Xavier Daniela Vieira Coutinho Fernanda Blanco Leivas Nidia Isabel Jocksch Sandra Regina Bergmann

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO APROVADO PELO ORIENTADOR DA DISCIPLINA EMPRESARIAL NOS DA PROGRAMAS FUNDAO DE PS-GRADUAO VARGAS COMO EM GESTO DOS GETLIO PARTE

REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO CERTIFICADO DE MBA EM GESTO EMPRESARIAL.

PELOTAS, RS BRASIL 2006

FUNDAO GETLIO VARGAS / FGV

4 MBA EM GESTO EMPRESARIAL - PS-GRADUAO TURMA 04 - FGV/CEEM PELOTAS

O trabalho de Concluso de Curso: Realidade Virtual - Futuro Prximo - Especulaes Sobre um Produto Imaginrio - Empresa Space Films, elaborado por: Carmem Oflia Xavier, Daniela Vieira Coutinho, Fernanda Blanco Leivas, Nidia Isabel Jocksch e Sandra Regina Bergmann , foi aprovado pela Coordenao Acadmica do Curso MBA Gesto Empresarial, e aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao, do Programa FGV Management.

Data:________________________________________

_______________________________________________ Coordenador Acadmico: Professor Dr. David Menezes Lobato

_________________________________________________ Professor Dr. David Menezes Lobato

SUMRIO

5 1. 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.1 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.6. 2.6.1. 2.6.2. 2.6.3. 2.6.4. 2.7. 2.8. 3. 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 Resumo Executivo............................................................................................ Modelo de Negcio........................................................................................... Modelo de Gesto e Estrutura Organizacional................................................. Time Gerencial................................................................................................. Estrutura Organizacional.................................................................................. Definio de Negcio (Core Business)............................................................. Cliente Alvo...................................................................................................... Critrios de Segmentao................................................................................. Posicionamento................................................................................................. Oferta dos Produtos.......................................................................................... Filosofia da Empresa........................................................................................ Viso do Futuro, Misso e Valores da Empresa............................................... Cenrios............................................................................................................ Capital/Trabalho............................................................................................... Tecnologia........................................................................................................ Mercado e Produtos.......................................................................................... Economia.......................................................................................................... Anlise Ambiental............................................................................................ Anlise pelo Mtodo de Swot........................................................................... Priorizao Gut................................................................................................. Anlise do Ambiente Externo pelo Mtodo de Porter...................................... Anlise do Ambiente Interno Cadeia de Valor.............................................. Definio dos Objetivos................................................................................... Estratgias Empresariais................................................................................... Especificao dos Produtos e Servios............................................................. Descrio fsica................................................................................................. Utilizao.......................................................................................................... Estgio de desenvolvimento............................................................................. Plano de Marketing........................................................................................... Definio da Oportunidade de Marketing........................................................ Estratgia de Marketing.................................................................................... Estratgia de Precificao................................................................................. Estratgia de Vendas e Distribuio.................................................................

6 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 Estratgia de Comunicao............................................................................... Estratgia de Localizao................................................................................. Oramento de Marketing.................................................................................. Futuras Atividades de Marketing...................................................................... Pesquisa de Marketing...................................................................................... Previso de Vendas........................................................................................... a) Vendas por perodo.................................................................................. b) Vendas por produtos................................................................................ c) Vendas por cliente.................................................................................... d) Market-Share........................................................................................... 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6 7 8 Plano Financeiro............................................................................................... Estrutura Legal ................................................................................................. Estrutura de Capitalizao................................................................................ Requerimentos de Capital................................................................................. Planejamento Financeiro.................................................................................. Concluso......................................................................................................... Bibliografia....................................................................................................... Anexo 1 2 3 4 5 6 7 8 Questionrio das Caractersticas do Modelo de Gesto Tabulao do questionrio Exame de avaliao da Empresa Planilhas do Planejamento Financeiro Srie histrica e previses ndices do setor eletroeletrnico - Revista Valor 1000 Balano Social Termo de compromisso

1.

Resumo Executivo

7 A Space Films teve um timo desempenho em seu ano de estria e no foi sorte de iniciante. Nas prximas pginas podero ver as bases do nosso investimento e porque temos indicaes to boas de sua sustentabilidade no curto e longo prazo. Nossos ndices econmico-financeiros de 2006, em fase de fechamento, quando comparados aos das melhores empresas do setor em 2005, numa comparao possvel j que a economia se mostrou estvel, mostra que estamos competindo lado a lado, e que a nossa estrutura gil e enxuta, abriu uma vantagem competitiva que nos coloca entre os melhores. Ateno especial deve ser dada forma como administramos a empresa. Nossa estrutura organizacional exige que tenhamos uma sensibilidade muito grande para perceber qualquer desmotivao dos colaboradores ou necessidade de renovao das lideranas. Ao final de um ano o Balano que a empresa faz deve atender a amplos aspectos, desde procurar fazer a publicao de seu Balano Social nos moldes solicitados pelo IBASE, at estabelecer um frum para avaliao interna de suas prticas que resulte responsabilizao pessoal daqueles que no deram o melhor de si e premiar aqueles que se desdobraram para que a empresa pudesse atender aos seus compromissos. Planos para o futuro so muitos e sonhos tambm. Estar na vanguarda tecnolgica auto motivador e quando se tem em to pouco tempo uma marca reconhecida pelo mercado, as fronteiras so mesmo difceis de definir. Mas, conservadoramente, prevemos um crescimento do mercado para os prximos dois anos a uma taxa em torno de 4,5% a.a, mas com possibilidades de aumento de produo de at 14,11% nos meses historicamente bem posicionados no ciclo anual de demanda. Como aproveitar estas possibilidades? Esperamos que este trabalho sirva ao leitor como um bom guia e que o instigue a complet-lo conosco com suas crticas, bons conselhos, e uma vontade enorme de ganhar dinheiro conosco.

2. 2.1

Modelo de Negcio Modelo de Gesto e Estrutura Organizacional

8 A administrao da empresa exercida por um colegiado formado pelos cinco principais acionistas. Cada qual responde por sua rea de responsabilidade, norteados pela cultura da organizao. Acreditamos que no so os produtos que competem no mercado, mas os sistemas de produo. Estes sistemas que criaro a possibilidade de sucesso do empreendimento. Queremos estar preparados para a oportunidade que o mercado nos apresentar e seguir apreendendo durante o processo. A empresa no tem um s responsvel, mais vrios, que juntos dirigem esta empresa em sua complexidade e esto aptos para delegar poder aos que mais perto esto das solues que nossos clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores esperam deste empreendimento.

2.1.1

Time Gerencial
Ao considerarem a possibilidade de investirem conosco podero obter informaes

com cada um de nossos diretores, que se disponibilizam, em especial, segundo sua rea de maior ateno, conforme relacionamos a seguir. Para informaes financeiras indicamos Carmen Oflia Xavier, nossa Diretora Financeira. Economista, formada pela Universidade Federal do Esprito Santo, que teve anteriormente empreendimentos bem sucedidos na rea de produo editorial e grfica e experincia profissional na rea bancria em um renomado conglomerado financeiro. Quando o assunto for gesto de pessoas, reportem-se a Daniela Vieira Coutinho, Diretora de Recursos Humanos, Psicloga, formada pela Universidade Catlica de Pelotas, com experincia em Gesto de Pessoas, tendo trabalhado em uma bem conceituada empresa da cidade de Pelotas, atuando tambm na rea de consultoria. A Direo do Departamento de Marketing, est a cargo de Sandra Regina Bergmann, administradora de empresas, diplomada pela Universidade Catlica de Pelotas, com cursos na rea de Marketing pela ADVB/ESPM, ps-graduao em Marketing pela ULBRA/Canoas, experincia em Gesto de Empresas adquirida pela propriedade e administrao de uma empresa do ramo supermercadista na cidade de Pelotas. Fernanda Blanco Leivas responsvel pela Direo de Informtica. Economista, formada pela Universidade Federal de Pelotas, atuou no setor bancrio durante dois anos, tem experincia em empresa de Cosmticos, e atualmente dedica-se ao estudo de inovaes na rea de informtica.

9 Ndia Isabel Jocksch responde pela Direo de Tecnologia. Pedagoga, formada pela Universidade Catlica de Pelotas, com grande experincia na indstria de aparelhos auditivos. Todas tem o ttulo de Especialistas, fornecido pela FGV Fundao Getulio Vargas, em Gesto Empresarial, resultado da participao na produtiva turma IV, na cidade de Pelotas, durante o ano de 2006.

2.1.2

Estrutura Organizacional
A empresa, em seu primeiro ano de vida, teve como organograma administrativo o

seguinte desenho:

Esta ilustrao sintetiza

um momento de sucesso em

nossa trajetria e a

interpretamos, usando a tipificao de Henry Mintzberg (1), como uma configurao prxima a de uma Adhocracia Administrativa. Adhocracia guarda a idia da expresso ad hoc que se traduz por aqui e agora e de uma experincia militar durante a Segunda Guerra Mundial, quando se usou fora-tarefas denominadas ad hoc com o significado de que as mesmas poderiam ser formadas e dispersas quando no mais se tornassem necessrias. Em nossa empresa o conceito de adhocracia administrativa pode ser usado para interpretar sua forma de administrao que liderada por um colegiado, composto pelos scios, cada qual supervisionando uma equipe mnima, que trabalha de forma orgnica, ou seja, para qualquer mudana no ambiente elas procuram adaptao de forma descentralizada, para dar conta da complexidade da atividade. Neste nvel, os diretores-scios, distribuem o poder de deciso para que a capacidade de inovar se multiplique, enquanto eles prprios possam exercer suas

1 0 caractersticas especiais de persuaso, negociao, coalizo, reputao... para reunir especialistas individualistas em equipes multidisciplinares, que funcionem regularmente, enquanto mantm a interligao com o ambiente externo(ref.1), para garantir um fluxo de trabalho contnuo, pois ao final de um projeto, outro j deve estar em vias de contratao, para que a empresa possa manter-se. Em nossa empresa, cada filme para o qual se consegue os direitos de modificao, com os seus produtores originais, para transform-los em realidade virtual um novo projeto, como tambm o desenvolvimento de um novo acessrio /tecnologia para ser includo no Dispositivo para Realidade Virtual, que a interface que a nova mdia requer para tornar possvel a imerso no novo ambiente de entretenimento . As equipes dos gestores, especializadas em determinada rea, durante a formatao e desenvolvimento de um projeto tem parte de seus membros deslocados para colaborarem umas com as outras, com maior proximidade e interao. Ao fim do projeto, elas retomam sua rea de pesquisa e trabalham na construo do que foi estabelecido na programao estratgica da empresa, observando sempre as estratgias emergentes, que os processos industriais e de prestao de servios no param de criar. O uso de assessorias externas uma necessidade e os dirigentes tem de estar sempre prontos para negociar esta matriaprima bem mais escassa que o conhecimento. No organograma est previsto a entrada de um novo scio gestor, para desenvolver a rea de produo de filmes, o que ser mais detalhado em outros itens deste trabalho e a linha pontilhada que separa o desenho representa duas fazes distintas da produo: uma ligada a concepo dos produtos e outra organizada para a reproduo dos mesmos, que acontece no mbito da fbrica. Na fbrica onde precisamos de resultados padronizados, a forma de administrao mais tradicional, ainda que com equipes bastante enxutas, o que facilita o auto ajuste, precisamos manter um controle mais vertical. A gerncia responsvel pelo cumprimento das metas neste setor e se diferenciam em trs funes: gerente integrador, gerente de projetos e gerente funcional. O primeiro, garante que a deciso de um departamento no inviabilize os demais e sim reforce o cumprimento do que foi solicitado, o segundo garante que todas as especificaes tcnicas esto sendo observadas, e o terceiro cuida para que no faltem recursos e mo de obra para a continuidade do fluxo de produo. Na base da estrutura cada departamento, representado pelos crculos vermelhos, mantm-se um supervisor que participa como membro da equipe mas detm poder de deciso maior que os seus comandados, procurando manter esta autoridade atravs do conhecimento e de sua capacidade de melhorar o desempenho de todos

1 1 os envolvidos. Esto em funcionamento seis departamentos: 1. Estoque e Preparao dos kits utilizados na linha de montagem; 2. Montagem dos circuitos; 3. Embalagem; 4. Distribuio/logstica; 5. Assistncia Tcnica; 6. Equipe para atendimento de eventos externos. Em seu aspecto legal, a empresa apresenta-se da seguinte forma: Razo Social: SPACE FILMS Ltda CNPJ: 73271191/0001-03 IE: 093/0136952 Endereo: Rua Andrade Neves ,1545, Centro, Pelotas RS. tel.(053) 111.11111 http/ www.spacefilms .com. Suas cotas so assim distribudas:

SCIA Carmem Oflia Xavier Daniela Vieira Coutinho Fernanda Leivas Ndia Isabel Jocksch Sandra Regina Bergmann

% CAPITAL SOCIAL 20 20 20 20 20

FUNO GERENCIAL Diretora Financeira Diretora de Recursos Humanos Diretora de Informtica Diretora de Tecnologia Diretora Compras e Marketing

So atribuies dos cargos, entre outras responsabilidades: Diretoria Financeira - Responsvel pela anlise e demonstraes das operaes financeiras da empresa, tais como entradas, despesas e projees de lucro, com base nas operaes presentes e futuras. Dirige o planejamento de oramentos e aporte de capital. Relaciona-se com a auditoria externa da contabilidade da empresa. Negocia, junto com o Diretor de Marketing, os direitos para transformao dos filmes em RV. Diretoria de Recursos Humanos - Responsvel pela elaborao, coordenao e implantao de programas que visam o melhoramento do ambiente laboral, tendo como foco a gesto de equipes, segurana operacional, motivao dos colaboradores da empresa e capacitao dos mesmos. Tambm dirige os processos seletivos para os que ingressam na organizao e a realocao dos membros das equipes, o que uma de suas tarefas das mais

1 2 importantes, pois quando ocorre a finalizao de um projeto estas pessoas devem encontrar ocupao dentro da empresa ou fora dela. Como so altamente especializados, seu custo alto para serem mantidos permanentemente nos quadros da empresa, ao mesmo tempo que precisam estar disponveis quando novamente requisitados. Diretoria de Informtica - Responsvel por projetos e programa de atualizao e implantao de novas tecnologias de informtica para automatizao de operaes da empresa. Dirige o planejamento e suporte microinformtica e assessoramento s diversas reas da empresa, no que tange a softwares e hardwares, permitindo comunicao rpida e precisa entre os setores da empresa e o ambiente externo, manter junto com o diretor de marketing o site da empresa onde hoje somente se divulga o produto com informaes sobre a rede de distribuidores, mas que no prximo perodo apresentar a possibilidade de venda direta ao consumidor. Diretoria de Tecnologia Responsvel pelo desenvolvimento de novos produtos e conduo da linha de produo. Ateno deve ter para desenvolver as qualidades do produto que possam ser visveis pelo pblico alvo, precisando assim trabalhar muito prximo ao diretor de marketing. Procura fazer parcerias com fbricas que desenvolvam prottipos, ferramentarias e pesquisem novos materiais. Diretoria de Compras e Marketing - Responsvel pela coordenao e planejamento das negociaes que se referem as compras de insumos, direitos de modificao de filmes, patentes, planejamento de parceria estratgicas com fornecedores, controle de estoque e processo logstico de colocao dos produtos finais. O Diretor de Marketing, administra o gerenciamento de propagandas, promoes de venda e Merchandising, atua como Relaes Pblicas da empresa, alm de avaliar e planejar estratgias quanto concorrncia e oportunidades de novos mercados, inclusive estrangeiros.

2.2

Definio de Negcio (Core Business)

Somos uma indstria que fabrica Dispositivos para Realidade Virtual, usualmente

conhecidos pela sigla D.P.R.Vs. Nosso indstria se especializou na produo de dispositivos apropriados a visualizao de filmes de entretenimento. Nosso produto torna possvel que os grandes clssicos do cinema mundial possam ser apreciados agora, no s, por uma

1 3 visualizao em trs dimenses, mas com total imerso do individuo ao ambiente mgico construdo para a narrativa das mais variadas estrias, com total segurana.

2.3

Cliente Alvo
Nossos clientes so todas as pessoas que se interessem por viver a emoo de

participar virtualmente de um filme. Acreditamos no entanto, que dado a nossa experincia e confirmaes feitas por pesquisas, que ouviram o mercado comprador neste ano, que o nosso produto atinge mais a curiosidade dos infanto-juvenil, sendo que ao preo mdio de R$100,00 do nosso produto facilmente absorvido pelos grupos que pertencem as classes A, B e C de consumo. Muitos destes jovens consumidores vivem e se divertem online, sendo considerados como a gerao digital, pois muitos nasceram e cresceram dentro dessa realidade o que um fator facilitador para a difuso e aceitao do produto, mas sabe-se que o tipo de interesse que despertado nesse pblico altamente voltil, que eles so extremamente crticos com os produtos que consomem e mesmo no tendo independncia financeira, sua opinio tem grande poder na deciso nas opes de compra da famlia.

2.3.1

Critrios de Segmentao
Queremos atingir a totalidade da populao e para isso diferenciamos os nossos

produtos por preo, sexo, e faixa etria.

2.3.2

Posicionamento
Nos posicionamos pelo menor preo sem perder a qualidade.

2.3.3

Oferta dos Produtos

Nossos produtos so oferecidos nas grandes redes do comrcio varejista e por venda

atravs de programas na televiso. Para o prximo ano ser ofertado por venda direta no site da empresa, assim como em pontos de venda mveis que acompanharo feiras e eventos pelo territrio nacional.

2.4

Filosofia da Empresa

1 4 A empresa tem por filosofia estabelecer padres ticos no relacionamento com seus diferentes pblicos e procura insistentemente internalizar a responsabilidade scio ambiental em suas estratgias, para que suas aes venham a criar valor para toda a sociedade.

2.4.1

Viso do Futuro, Misso e Valores da Empresa Viso do futuro

Lder de mercado no setor de entretenimento virtual, sendo reconhecida como a que

melhor remunera os acionistas e oferece o melhor preo no mercado.

Misso
Proporcionar entretenimento virtual para crianas e adolescentes agregando crescimento cultural, qualidade de vida e estmulo criatividade. Oferecer sempre produtos com alta qualidade, tecnologia de ponta e preos competitivos.

Valores
Ser a melhor empresa de entretenimento cine-virtual; Divulgar a cultura mundial; Proporcionar diverso de forma saudvel aos clientes; Oferecer qualidade de vida aos usurios.

2.5 2.5.1

Cenrios Cenrio Econmico

As previses de crescimento do PIB Produto Interno Bruto- para 2006 de um

aumento de 3 a 4 pontos percentuais com relao ao ano passado. O quarto trimestre, aquecido pela demanda interna, causada por aumento dos rendimentos do trabalho e dos benefcios assistenciais, ser responsvel pelo alcance deste ndice. Este desempenho no tem se traduzido em presses inflacionrias. O IPCA ndice de Preos ao Consumidor Amplo deve fechar o ano abaixo do centro da meta definida pelo Banco Central de 4,5%. O governo dever cumprir a meta de supervit primrio, a custa de diminuio de investimentos, o que pode ser compensado pela expectativa positiva de queda da taxa de juros para os atuais 14,25% ao ano. O PIB no cresce mais devido ao aumento das importaes, favorecidas pelo Real valorizado, mas ainda assim o supervit comercial alcanar 41 bilhes de dlares estimulado por um forte crescimento da economia mundial. O desafio para o Pas voltar a

1 5 investir, com diminuio da carga tributria. O mercado no espera mudanas significativas devido ao processo eleitoral, prova disso est no dlar projetado para R$2,20 para o fim do ano.

2.5.2

Cenrio Capital /Trabalho

No primeiro semestre de 2006 a massa real de rendimentos na economia brasileira

cresceu 6.3% em comparao a igual perodo no ano passado. O Dieese Departamento Intersindical de Estatsticas e Estudos Scio-econmicos, divulgou que vrias categorias de trabalhadores neste perodo obtiveram ganhos acima da variao do INPC ndice Nacional de Preos ao Consumidor. Para nossa empresa, que j paga salrios muito diferenciados do mercado em geral e para poucos, esta notcia somente nos enche de boas expectativas, pois poder representar renda adicional para ser convertida em maior nmero de produtos vendidos.

2.5.3

Cenrio Scio - Poltico

A reeleio do atual presidente Luis Incio Lula da Silva poder dar continuidade ao

plano poltico instaurado. Seu plano de governo para o prximo ano prev a inteno de dar continuidade ao desenvolvimento do pas, atravs de aes de regulao que garantam as condies para o investimento privado, reforando a legislao e proporcionando polticas industriais, de inovao e tecnologia , incentivo a micros e pequenas empresas e estmulo as exportaes. Propem ampliao e diversificao da matriz energtica, continuidade nos investimentos de infra-estrutura tais como: rodovias, ferrovias, portos e aeroportos, necessrios para o maior desempenho logstico das empresas. Esper-se tambm que as micro e pequenas empresas tenham especial ateno para suas demandas jurdicas, tcnicas, fiscais e creditcias. Com a continuidade aos programas seletivos de desonerao dos setores que mais abrem postos para absoro de mo-de-obra.. As polticas industriais tero o intuito de criar fundos setoriais de longo prazo e difuso de inovaes financeiras, para financiar sobretudo a infra-estrutura e indstrias de longa maturao. Pretende-se fortalecer os centros de pesquisa e desenvolvimento para empresas, atravs de incentivos fiscais previstos por lei e pelos Fundos Setoriais de Cincia e Tecnologia simplificando assim os mecanismos de acesso a programas de inovao.

1 6 A nova poltica industrial procurar simplificar a legislao existente para a abertura de empresas que atualmente tem prazo mdio de 152 dias, e desburocratizar a legislao ambiental e sanitria para tornar possvel o atendimento as suas especificaes. As polticas de comrcio exterior daro maior nfase as exportaes, principalmente dos produtos de maior valor agregado. Em alguns setores especficos adotar-se- medidas contra a concorrncia predatria dos produtos estrangeiros. Pretende-se a expanso das linhas de crdito do PROEX e do BNDES e do seguro s exportaes. Espera-se um aumento ao estmulo e a ampliao do mecanismo de Convnios de Crdito Recproco (CCR) e outros instrumentos que permitam o intercmbio comercial em moedas nacionais, impulsionando a desdolarizao do comrcio com os pases da Amrica Latina. Estas propostas apresentadas pelo plano de governo podem vir a influenciar de maneira positiva a Space Filmes. A poltica de Infra-estrutura vir a facilitar ainda mais os meios de transporte em nossa regio, que j conta com o sistema multmodal. As outras polticas viro a facilitar o acesso ao crdito. Quanto s inovaes, a empresa por investir pesado em pesquisa e desenvolvimento poder contar com incentivo fiscal, ter acesso ao crdito via PROEX e BNDES e ao seguro s exportaes por comercializar um produto com alto valor agregado. Com a ampliao dos Convnios de Crdito Recproco (CCR) haver maior facilidade de exportao para pases da Amrica Latina . H muito por fazer se estes cenrios se aproximarem da possibilidade de concretizao. O mrito desta especulao facilitar a visualizao de um caminho possvel para dirigir esforos.

2.5.4 Tecnologia
O DPRV (Dispositivo para Realidade Virtual) uma evoluo tecnolgica do videocapacete (HMD) que um dispositivo de sada de dados que at ento melhor isolava o usurio do mundo real. O DPRV propem ao crebro informaes visuais e auditivas, que fazem com que este fique imerso e interaja com um mundo construdo pelas novas tcnicas computacionais. Pesquisas demonstraram que setenta por cento dos estmulos humanos so gerados a partir dos olhos e por conseqncia a maioria das informaes que recebemos tem a forma de imagens visuais e assim as interpretamos pelo nosso crebro. A realidade virtual trabalha

1 7 basicamente sobre este dado, engana o crebro e propem a ele informaes que simulam o real. Isto possvel a partir do estudo por exemplo, da Esteroscopia, que uma cincia que estuda o fato de que cada um dos olhos humanos, devido sua localizao na face, v imagens ligeiramente diferentes quando olha para algo. Nas imagens estereoscpicas geradas por computador, a quantidade de paralaxe - distncia entre imagens esquerda e direita determina a distncia aparente dos objetos virtuais em relao ao observador. O crebro rene as duas imagens em uma, sendo que esta parece ter caractersticas de profundidade, distncia, posio e tamanho. Uma paralaxe menor, por exemplo, resulta na iluso de que o objeto est distante. O DPRV constitudo basicamente de duas minsculas telas de TV , um conjunto de lentes especiais e um poderoso e minsculo processador de dados. Ele funciona como um dispositivo de entrada e sada de dados, de entrada porque contm sensores de rastreamento que medem a posio e orientao da cabea transmitindo esses dados para o computador e de sada porque pode gerar uma seqncia de imagens por quadro, correspondentes s aes e perspectiva do usurio. Alm da simulao visual, o crebro tambm enganado pelo som binaural, ou som 3D, Da mesma forma que o ser humano possui viso estereoscpica, tambm possui audio estreo, e apesar dos sistemas de som 3D funcionarem de maneiras diversas, compartilham o mesmo objetivo: tornar impossvel a distino entre realidade e simulao: o som percebido como vindo de toda e qualquer direo. As gravaes de som tridimensional baseiam-se em um processo de manipulao auditiva que permite que o artista ou o engenheiro de gravao posicione os sons no espao, controlando sua direo, distncia e profundidade (Ref.2) . O DPRV uma aplicao do chamado Espao Ciberntico, que uma simulao 4D, ou seja inclui a dimenso tempo no problema, conseguindo fazer com que possamos emergir e interagir num espao imaginrio em tempo real.

2.5.5 2.5.5.1

Mercado e Produtos Mercado

O mercado em 2006 esteve em expanso. De janeiro a abril a demanda foi de 600.000

unidades, em maio e agosto alcanou 900.000, e no ltimo quadrimestre totalizou 1.500.000. A oferta suficiente de todos os modelos pela indstria nacional no permitiu que, no ltimo

1 8 quadrimestre, os importados ocupassem o mercado (Ref.9). Para o prximo ano o mercado poder continuar crescendo, mas os produtos importados esto ganhando espao com o cmbio valorizado.

2.5.5.2

Produtos

Os produtos oferecidos pela indstria nacional apresentam um nvel de excelncia de qualidade e equiparam-se aos modelos importados, Os preos praticados tm se mostrado altamente competitivos em relao aos produtos importados (Ref.9).

2.6

Anlise Ambiental
Existem cinco indstrias no mercado nacional produzindo DPRVs. Cada qual

especializou-se em um mercado. Empresa 3 a nossa, especializada em Filmes, ocupando 28% do mercado; Empresa 1 focada em Games, busca uma participao de 14% em volume de vendas; Empresa 2 escolheu a rea da Educao e tem a meta de alcanar 26% do mercado; empresa 5 privilegia o pblico adulto, com o tema do Erotismo e busca 8% de participao de mercado e a Empresa 4- que a nossa maior concorrente. Abarca o tema do Turismo, disputando o mercado pretendendo participao mnima de 27%. Esta configurao nos apresenta vantagens e desafios, para tanto vamos analisar esta conjuntura nos utilizando de algumas ferramentas bastante conceituadas. Vejamos pela tica do mtodo de Swot.

2.6.1

Anlise pelo Mtodo de Swot

A anlise Swot, foi desenvolvida em Harvard , na dcada de 1970, pela Escola do

Planejamento Estratgico (Ref.3 ), com ela procura-se avaliar o ambiente interno da empresa, com a anlise de suas foras e fraquezas e o ambiente externo, com suas oportunidades e ameaas, colocando em uma empresa. Vejamos como podemos sintetizar a nossa posio.
ANLISE INTERNA

matriz as principais questes que resumem a situao da

1 9

Pontos Fracos FRAQUEZAS (Weaknesses) 1 Marca desconhecida 2. Alto custo do estoque e imobilizado 3. Pouco conhecimento sobre o produto AMEAAS (Threats) 1. Reduo do Imposto de Importao (Novos entrantes) 2. Possvel falta de matria prima 3. Parcerias entre concorrentes 1.Observar se existe a predominncia de pontos fracos e ameaas, pois isto indicaria maior presena de VULNERABILIDADES, que devem ser ELIMINADAS

Pontos Fortes FORAS (Strengths) 1. Preo Competitivo 2. Qualidade do Produto 3. Liderana no Mercado 2.Observar se existe a predominncia de pontos fortes e ameaas, pois isso indicaria o grau requerido de CAPACIDADE DEFENSIVA, que precisa ser MONITORADA 4.Observar se existe a predominncia de pontos fortes e oportunidades, pois isto indicaria a CAPACIDADE DE AO OFENSIVA que precisaria ser CAPITALIZADA.

ANLISE EXTERNA

OPORTUNIDADES (Opportunities) 1. Crescimento e expanso do mercado alvo. 2. Expectativa positiva para o lanamento do produto. 3. Novos mercados

3.Observar se existe a predominncia de pontos fracos e oportunidades, pois isto indicaria as DEBILIDADES presentes na empresa, que deveriam ser MELHORADAS

De um outro ponto de vista, apresentamos em seqncia, as relaes que podem ser confrontadas dentro deste levantamento de fatores crticos que a dinmica da concorrncia impem a empresa e possveis respostas para manter o crescimento no mdio prazo.

SITUAO

POSICIONAMENTO ESTRATGICO ( O que fazer?)

POSICIONAMENTO TTICO ( Como Fazer?)

2 0

Vulnerabilidades 1x1

AMEAAS 1. Reduo do Imposto de Importao (Novos entrantes) 2. Possvel falta de matria - prima 3. Parcerias entre concorrentes

FRAQUEZAS 1 Marca desconhecida 2. Alto custo do estoque e imobilizado 3. Pouco conhecimento sobre o produto

Se esta posio predominasse a estratgia que deveria ser tomada seria de Sobrevivncia, ou seja reduzir custos, desinvestir revendo linhas de produtos, ou mesmo a liquidao do negcio. No nosso caso vamos tentar ELIMINAR as fraquezas: tornando a marca conhecida, diminuindo os estoques, ampliando a divulgao do produto

1- Investindo em publicidade institucional 2- Estabelecendo contratos para entrega da matria-prima com regularidade em pequenos lotes. 3 Estabelecendo parcerias com outros fabricantes para divulgao dos produtos 1- Manter contatos ou contratar assessorias que nos mantenham informados sobre as aes do legislativo que versem sobre a reduo do Imposto sobre Importao de produtos similares ao nosso. 2- Estudar a possibilidade de uma integrao para trs, para diminuir o poder de barganha do fornecedor. 3- Procurar parcerias com indstrias que tenham mercado no prximo ao nosso para aes comuns na compra de matria prima o divulgao do produto. 1-Investimento em propaganda e marketing. 2- Viabilizar os procedimentos para usar um sistema mais eficaz para controle de custos. 3-Prospectar novos mercados

Capacidade defensiva 1x2

AMEAAS 1. Reduo do Imposto de Importao (Novos entrantes) 2. Possvel falta de matria - prima 3. Parcerias entre concorrentes

FORAS 1. Preo Competitivo 2. Qualidade do Produto 3. Liderana no Mercado

Se esta posio predominasse a estratgia que deveria ser tomada seria de Manuteno, ou seja procurar pela estabilidade, manuteno de nichos(focar em alguns produtos, mercados ou tecnologias) e especializao(conquistar ou manter a liderana atravs da concentrao de esforos em poucas atividades da relao produto/mercado). No nosso caso vamos MONITORAR de perto as aes do Congresso Nacional, procurar por outros fornecedores e fazermos as parcerias necessrias.

OPORTUNIDADES 1. Crescimento e expanso do mercado alvo. 2. Expectativa positiva para o lanamento do produto. 3. Novos mercados

FRAQUEZAS 1 Marca desconhecida 2. Alto custo do estoque e imobilizado 3. Pouco conhecimento sobre o produto

Se esta posio predominasse a estratgia que deveria ser tomada seria de Crescimento, ou seja procurar pela inovao, internacionalizao, joint ventures, expanso. No nosso caso vamos MELHORAR a visibilidade da marca, verificar a possibilidade de melhorar a relao custo/beneficio da estocagem de produtos. e ampliar a divulgao do produto

Debilidades 2x1

2 1

Capacidade ofensiva 2x2

OPORTUNIDADES 1. Crescimento e expanso do mercado alvo. 2. Expectativa positiva para o lanamento do produto. 3. Novos mercados

FORAS 1. Preo Competitivo 2. Qualidade do Produto 3. Liderana no Mercado

Se esta posio predominasse a estratgia que deveria ser tomada seria de Desenvolvimento. Ou seja melhorar o aproveitamento do mercado, ampliar capacidade financeira, capacidade de produo, buscar fuses e diversificao. No nosso caso vamos CAPITALIZAR o bom momento que estamos vivendo.

1-Melhorar o que j fizemos bem. 2- No esquecer de distribuir os lucros com os participantes do processo. 3- Ampliar o marketing de relacionamento.

A anlise SWOT tendo listado os problemas e possveis formas de combat-los precede uma sntese que melhor ser desenvolvida pela ferramenta GUT, pois ela ajudar priorizar as questes mais relevantes.

2.6.2

Priorizao Gut
A ferramenta GUT, cujo o nome vem das iniciais de gravidade, urgncia e tendncia,

facilita a visualizao dos objetivos mais importantes que devem ser perseguidos pela administrao da empresa. Os pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades j foram descritas pela matriz SWOT, agora vamos ver o potencial influenciar o desempenho da empresa. Utilizamos uma pontuao que varia de 1 a 5 pontos para classificar o impacto que tem cada item. Gravidade significa tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organizao e o tamanho do prejuzo que pode ser gerado se o problema no for sanado. Urgncia o resultado de quanto tempo tem a empresa para resolver uma determinada questo, quanto mais urgente, mais presso para a resoluo rpida do problema. Por fim a Tendncia significando a projeo do que pode ser esperado se a situao no for resolvida, quanto mais alto a pontuao, maior a tendncia dos problemas aumentarem. Analisando a pesquisa feita com a administrao da empresa ficou apurado a seguinte escala de prioridades, depois de ponderado seu resultado, o reconhecimento de que nossa fora est no preo competitivo, na qualidade do produto e em nossa liderana no mercado e que os maiores problemas so a possvel entrada de produtos importados e ficarmos sem matria-prima, pois sabemos que o mercado fornecedor altamente concentrado e pode inviabilizar a nossa produo. A nossa estratgia de MONITORAO desta situao e de REFORO DAS NOSSAS CAPACIDADES DEFENSIVAS para no ser surpreendido. que estes fatores tm de

2 2

SITUAO

IDENTIFICAO Preo Competitivo

G 5 4 4 2 2
2

U 5 5 5 4 4 5 4 4 3 5 5 3

T 4 5 5 4 4 4 4 4 3 5 5 4

S 100 100 100 32 32 40 48 64 36 125 100 48

FORAS

Qualidade do Produto Liderana no mercado Marca desconhecida

FRAQUEZAS

Alto Custo de Estoque e Imobilizado Pouco conhecimento sobre o produto Crescimento do mercado alvo

3 4 4 5

OPORTUNIDADES

Expectativa positiva p/ lanamento de produtos Novos mercados Reduo Imposto Importao

AMEAAS

Possvel falta de matria-prima 4 Parcerias entre concorrentes 4

2.6.3

Anlise do Ambiente Externo pelo Mtodo de Porter

2 3

Michel Porter, na dcada de 80, procurou chamar a ateno para a respostas s seguintes questes: O que vem orientando a concorrncia na indstria em que pretendo entrar ou da qual j participo? Quais sero as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira de reagir a elas? Como ir desenvolver-se a minha indstria? Qual a melhor posio a ser adotada pela empresa que vai competir a longo prazo (Ref.3). Para responder a estas questes ele desenvolveu um modelo focalizando cinco foras competitivas que resumiriam os desafios que a cada dia uma indstria exposta. So elas: a rivalidade entre os concorrentes existentes, a entrada de novos concorrentes, a ameaa de produtos substitutos, o poder de negociao dos fornecedores e o poder de negociao dos compradores. Estas foras se comportariam de forma diversa caso a indstria apresentasse uma vantagem competitiva por Diferenciao (do produto ou mercado), por manuteno de Custo Mnimo, ou escolhesse determinado Foco como estratgia de atuao no mercado. Nossa empresa escolheu posicionar-se no que Porter tipifica como atuao pelo Custo Mnimo. Assim, somente ganhamos se pudermos vender em grande escala, reduzindo ao mximo os custos de produo e distribuio. Qualquer perda de mercado fatal, por isso o que mais nos preocupa a invaso dos importados. Como indstria lder a nossa movimentao parmetro para as demais. Ns temos vantagens sobre elas junto aos fornecedores, pois o nosso volume de compra muito maior, temos vantagem com relao aos compradores, pois a nossa marca a mais lembrada. A desvantagem principalmente a responsabilidade muito maior em manter a qualidade com uma margem to reduzida: a marca lembrada, mas o preo tambm , e fugir deste trade-off nosso grande desafio para o futuro.

2.6.4

Anlise do Ambiente Interno Cadeia de Valor

Para analisar o ambiente interno da empresa, ou melhor, indstria, na acepo de

Porter, poderamos nos utilizar de seu conceito de cadeia de valor. Este conceito procura distinguir na organizao do processo produtivo dois tipos de atividades, quais sejam: as atividades primrias, que estariam diretamente envolvidas no fluxo desenhado pelos produtos em seu caminho at os clientes, e as atividades ditas secundrias, que serviriam de suporte a esta atividade principal, tais como o suprimento de matria prima, o desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e demais infra-estruturas da organizao.

2 4 Diante da proposta de Porter refletimos que devemos pensar a nossa indstria como um todo sem que isto prejudique a visualizao de desperdcios, ineficincias, e imputao de custos ao produto que no lhe pertence. de grande importncia em nossa indstria as atividades ditas secundrias, talvez sejamos um caso em que esta teoria gostasse de se por prova, pois no nosso negcio as atividades secundrias que parecem dar vida cadeia de valor.

2.7

Definio dos Objetivos

A SPACE FILMS teve como principais objetivos para o ano de 2006: Atingir no mnimo 28% de market-share (mercado). Obter no mnimo 14% de rentabilidade anual. Para os prximos cinco anos temos estas metas como o mnimo a ser atingido.

2.8

Estratgias Empresariais
A estratgia principal da empresa procurar aumentar a margem de

contribuio dos produtos oferecidos, sendo atravs do aumento de produtividade; lanamento de produtos com maior valor agregado, que no concorram com os j existentes na prpria empresa; diversificar a atividade da indstria, que passar a produzir seus prprios filmes, e aumento da capacidade produtiva. Pretendemos ter um Centro de Distribuio prprio na regio central do Pas e quanto antes procurar usufruir do poder de ter uma Marca reconhecida podendo a ela atribuir uma diversidade maior de produtos.

3.

Especificao dos Produtos e Servios

A empresa Space Films vende no mercado o produto de nome SPACES, que so

aparelhos que reproduzem filmes em realidade virtual, com capacidade de interao e imerso do usurio no filme que assiste.

3.1

Descrio fsica

2 5 Capacete para visualizao de realidade virtual estereoscpico (duas cenas), binoculares (dois olhos estimulados), som estreo, ambiente interativo com resposta em tempo real. O produto SPACES um aparelho que proporciona a interveno virtual em filmes. Cada aparelho armazena um nico filme e nele o usurio pode fazer parte da histria, podendo participar como se um dos personagens fosse proporcionando ao usurio sensaes de prazer e entretenimento. O SPACES composto por um capacete acoplado na parte frontal do rosto, ocupando o espao de um culos e cobrindo as orelhas, preso por uma faixa de elastano que fixa o aparelho na cabea do usurio. O material leve, pois os componentes eletrnicos so revestidos de fibra de vidro e adaptadores frontais de silicone que suavizam o contado direto com a pele. O SPACES um equipamento movido por bateria recarregvel, independente de energia eltrica, sem necessidade de estar conectado a um computador. Com desing moderno e arrojado, foi desenvolvido para ser utilizado em qualquer ambiente. De pouco volume e de fcil transporte, pode acompanhar o usurio em viagens ou passeios de lazer. Os filmes ou colees so lanados nas verses Standard e Luxo, a diferena se d na qualidade audiovisual e na intensidade da imerso de um modelo para outro, desta forma o usurio pode optar por um dos modelos para ver o filme que deseja. Os modelos e especificaes tcnicas de cada modelo esto demonstrados no quadro abaixo:

2 6

3.2

Utilizao
O SPACES um produto nico no mercado da realidade virtual, comparado s

tecnologias atuais traz inmeras vantagens ao usurio. O usurio deixa de ser passivo, um mero espectador e passa a interagir, tornando-se um dos protagonistas da trama. Nesta relao, as emoes e a criatividade so extremamente valorizadas, proporcionando um entretenimento diferenciado. Na sociedade atual os ambientes pblicos tornaram-se muito violentos e as pessoas tem procurado resguardar a sua privacidade. Atendendo a estas necessidades o SPACES acabou tambm por ser aprovado por pessoas que por inibio, ou outro aspecto de suas vidas, tenham dificuldades em interagir e compartilhar seus desejos e emoes nos relacionamentos com outros.

3.3

Estgio de desenvolvimento
O SPACES um produto vendido a um ano no mercado nacional, sendo bem aceito e

com grandes perspectivas de crescimento de sua preferncia pelo mercado consumidor. A empresa tem lanado constantemente filmes e colees de diversas reas e para diversos pblicos, apesar do enfoque em crianas e adolescentes, a empresa trabalha com todos os pblicos. Desta forma tem lanado filmes picos, grandes sucessos, clssicos infantis, aventura, de esporte, entre outros.

2 7

3.4

Desenvolvendo Novos Mercados

Tendo obtido enorme sucesso na comercializao do SPACES, a empresa tem

investido fortemente em Pesquisa & Desenvolvimento. Est em fase de testes a utilizao do SPACES na rea mdica, principalmente em terapias para indivduos com necessidades especiais, medos ou deficincias fsicas (os deficientes podero praticar esportes virtuais, e tambm treinar mentalmente a realizao de tarefas do cotidiano), a empresa espera conseguir desta forma atingir um nicho de mercado carente de produtos deste tipo.

3.5

Desenvolvendo Novos Produtos

Procurando desenvolver novos produtos num mercado dinmico no qual atua a

empresa formamos parceria com 2 universidades, PUCRS e PUCRJ para desenvolvimento de novos produtos, modificaes no design e melhoria da capacidade tcnica. Desta maneira est em fase de desenvolvimento o SPACE ADVANCED, no qual pretendemos utilizar num mesmo aparelho a reproduo de diversos filmes. O novo produto aceitar a troca dos filmes pela simples insero de um chip. Esta pesquisa est em andamento e dever ter seus primeiros produtos para testes em 8 meses.

Plano de Marketing
Abordaremos neste item as estratgias mercadolgicas utilizadas e previstas para

alavancagem das vendas e o crescimento da empresa no mercado.

4.1

Definio da Oportunidade de Marketing

A Realidade Virtual uma interface avanada, onde o usurio pode navegar e interagir

em tempo real, em um ambiente tridimensional perfeitamente adaptado a busca incansvel por novas e diferentes emoes e isto uma realidade no mundo atual, assim abrem-se excelentes oportunidades de mercado para a Space Films, que comprovadamente coloca no mercado produtos desencadeadores de grandes emoes, quando utilizado pelo usurio. Dentre as diversas reas em que a realidade virtual tem atuao, os acionistas desta empresa investiram na produo de Dispositivos de Realidade Virtual (DPRV) com gerao de imagens de filmes,

2 8 onde cada DPRV reproduz um determinado filme dentro do contexto tridimensional, interativo e imersivo. O produto produzido em verses standard e luxo para todos os pblicos, infantil, jovem e adulto, mas o pblico infanto-juvenil e os modelos standard recebem maior ateno, por ser o pblico mais vido por novas tecnologias, descobrimento de novas emoes. Neste sentido conseguimos desenvolver produtos especficos para crianas, como filmes e colees infantis e produtos para jovens, como aventura e esportes. Atualmente 70% da produo direcionada para este pblico, pertencentes basicamente as Classes A,B e C. A anlise de segmentao do mercado e produto da empresa, junto com as estratgias alternativas de crescimento d-se como visto na figura abaixo, que chamamos Matriz de Crescimento.

Na matriz de crescimento a empresa encontra-se no quadrante 2, pois possui os produtos para comercializao, mas so necessrios investimentos maiores no mercado para a expanso do mesmo. Assim ser necessrio desenvolver o mercado em que atua, intensificando a divulgao do produto, e tambm abrir possibilidades de explorao de novos mercados, como a exportao para outros pases. Como j vimos, a segmentao de mercado e produto de nossa empresa enfoca crianas e adolescentes de ambos os sexos e classes A, B e C. Apesar do enfoque ser neste segmento a empresa trabalha com diversos modelos atendendo todo o mercado. Segue abaixo tabela descritiva de produto e pblico, com destaque para nosso mercado foco.

2 9 Modelo 1 MS 1 ML 2 FS 2 FL 3 MS 3 ML 4 FS 4 FL Segmento Infanto-juvenil Infanto-juvenil Infanto-juvenil Infanto-juvenil Adulto Adulto Adulto Adulto Sexo Masculino Masculino Feminino Feminino Masculino Masculino Feminino Feminino Tipo Standard Luxo Standard Luxo Standard Luxo Standard Luxo

4.2

Estratgia de Marketing
A empresa atua num mercado altamente competitivo e dinmico assim faz uso de

estratgias ofensivas com o objetivo de ganhar participao de mercado. As tticas de desbordamento, que consistem no ataque atravs da diversificao em novos territrios, produtos ou tecnologias, so utilizadas freqentemente. A empresa faz investimentos considerveis em pesquisa e desenvolvimento, para manter-se sempre a frente da concorrncia em termos de produtos com alta performance e inovadores, como tambm em publicidade e propaganda para justamente divulgar ao pblico as atribuies e vantagens do produto. Neste ltimo ano a empresa investiu 12,3% da receita em P&D e 19,3% da receita em Publicidade e Propaganda, perfazendo um total de $37.467.003,02 em investimentos nas duas reas, o que nos garantiu uma participao de 28,8% do mercado em volume de vendas e uma rentabilidade de 18,59%, rentabilizando o acionista acima da meta de 14%. Para os prximos anos as perspectivas de crescimento so animadoras, segundo pesquisas realizadas. A penetrao rpida no mercado foi a estratgia utilizada para o lanamento do produto, pois precificou-se o produto a um preo baixo e altos investimentos em propaganda foram feitos, com objetivo de uma acelerada penetrao e conquista de maior parcela de mercado.

4.2.1

Estratgia de Precificao
A empresa adotou a estratgia de custo mnimo, pois distribuiu os produtos de forma

pulverizada, foi capaz de atingir todos os segmentos, contudo sofreu grande influncia da concorrncia, principalmente de empresas do ramo do Turismo Virtual e Educao Virtual, empresas que buscam o mesmo mercado e os mesmos segmentos. A estratgia por custo mnimo exige volume de vendas expressivo para manter margens atrativas para os acionistas.

3 0 Na tabela abaixo pode-se verificar os produtos seus respectivos custos, preo mdio praticado pelo mercado e a margem de contribuio que cada produto gerou.

CUSTO PRODUTO PRODUTO VENDIDO

PREO MDIO VENDA (MERCADO)

MARGEM CONTRIBUIO

1MS 1ML 2FS 2FL 3MS 3ML 4FS 4FL

44,83 53,83 44,83 53,83 51,83 61,83 51,83 61,83

97,24 125,10 96,27 116,02 105,52 142,42 103,47 124,42

52,41 71,27 51,44 62,19 53,69 80,59 51,64 62,59

A SPACE FILMS ainda adota tambm o preo diferenciado, pois tem preos diferentes na mesma linha de produtos dependendo de seus tamanhos e caractersticas, ttica utilizada para torn-los disponvel a um leque maior de clientes. A empresa tem polticas de descontos e prazos para a rede de distribuidores, conforme o volume, mix e freqncia de compras. Outro enfoque a parceria com locadoras que obtm descontos maiores conforme o mix de produtos e quantidade que adquire.

4.2.2

Estratgia de Vendas e Distribuio

A SPACE FILMS utilizar como canal de marketing (distribuio), uma Rede de

Distribuidores, desta forma minimizando o investimento em imobilizado, fato que seria obrigatrio se as lojas fossem prprias. O fato de atingir todos os segmentos, apesar de ter um foco mais restrito em crianas e adolescentes, tem como objetivo atingir uma meta de mercado expressiva, e a estratgia de preo baixo, direciona para a distribuio pulverizada. A SPACE FILMS utiliza a distribuio em lojas fsicas e virtuais, que esto relacionadas no site prprio da empresa, no endereo www.spacefilms.com. Assim sendo, o SPACES hoje encontrado em sites como Shoptime, Submarino, Videolar entre outros, e lojas em shopping centers, especializadas em filmes ou eletrnicos, em hipermercados e redes de supermercados, em lojas de departamentos e demais lojas de eletrnicos e filmes. O site da empresa funciona como um canal de vendas para a Rede de Distribuidores, neste perodo apenas empresas cadastradas podem comprar pelo site, a entrega mantm-se por

3 1 empresas de logstica especializada, abrangendo assim, todo o mercado nacional e internacional. A empresa busca com a rede de distribuidores, manter uma parceria, onde d grande enfoque em mix de produtos e freqncia de compras, pois desta forma consegue trabalhar todos os produtos no mercado sem sobrecarregar o parceiro com custos superiores de manuteno de estoques. Fator este que facilita o controle dos estoques da empresa tambm. A SPACE FILMS mantm um programa de treinamento para vendedores, gerando conhecimentos sobre o produto, seu funcionamento, assistncia tcnica, tcnicas eficientes de abordagem, entre outros. O treinamento mensal nos principais plos do pas e trimestral nas demais regies. O canal de marketing (distribuio) da empresa tem apenas um formato, no momento e assim representado graficamente. SPACE Varejista Consumidor

4.2.3

Estratgia de Comunicao
A empresa aplicou no ltimo ano, cerca de 19% de sua receita em Publicidade &

Propaganda, sendo 30% da verba gasta com publicidade nos principais canais de TV, na internet, rdios, revistas eletrnicas entre outras que possuem o mesmo pblico-alvo do SPACES. Procuramos ter estas mdias constantemente falando sobre o produto e persuadindo o consumidor a compr-lo. A publicidade na TV e internet mais intensa em programas que atuam no segmento de crianas e adolescentes (Rebeldes, Malhao,TV Globinho, Stio do Pica-pau amarelo...). H um investimento intenso em promoo de vendas para os consumidores, como cupons, prmios e concursos, visando atrair ainda mais o consumidor. Na propaganda mais direcionada ao pblico-alvo, a empresa fez parcerias com algumas escolas particulares e outras de maior abrangncia para a utilizao deste equipamento no ensino, como nas disciplinas de histria e geografia, propondo a utilizao de filmes especficos para cada rea. Na ocasio est sempre presente um representante da empresa para demonstrar o uso correto e as vantagens do produto, alm de utilizar o cadastro dos alunos da escola para manter uma comunicao continuada sobre os produtos da empresa. Tambm investiu-se na elaborao de uma CAVE mvel (sistema imersivo de projeo com 5 telas, medindo 3x3metros cada), este sistema foi projetado e construdo para ser uma unidade

3 2 itinerante para apresentaes pblicas. A CAVE utilizada em shopping centers, eventos ligados a rea de filmes e eletrnicos, em escolas, entre outros. Serve para demonstrar a realidade virtual aos que no a conhecem, alm de difundir o uso do SPACES, como produto alternativo para ver filmes com maior emoo e realidade. Tticas estas usadas para ter preferncia de compra frente a concorrentes diretos, como os DVDs de filmes e DPRVs de turismo. A propaganda para o consumidor e as promoes de venda trabalham diretamente para criar demanda da parte dos consumidores, e esta demanda puxa o SPACES, atravs do seu canal de distribuio. Estas no entanto, no so as nicas estratgias utilizadas pela empresa, so apenas parte do mix de promoo da SPACE FILMS, a empresa despende valores considerveis em atividades de promoo direto com a Rede de Distribuidores, que empurram o SPACES para os consumidores. Venda pessoal e promoes comerciais so armas importantes na batalha da empresa para obter o apoio do varejista. O principal objetivo da organizao espao nas lojas em todo o pas, porque a tendncia do consumidor decidir no ponto de venda. Os vendedores da empresa oferecem ao varejista fortes servios, descontos comerciais, displays atrativos e outras promoes comerciais, insistindo com o varejista por maiores e melhores espaos nas lojas, sinalizao e utilizao do material de merchandising que a empresa desenvolve. Essas atividades de promoo disseminadoras funcionam em estreito contato com os esforos de promoo de atrao, que objetivam aumentar as vendas e participao de mercado. As atividades de atrao persuadem os consumidores a procurarem o produto; as atividades de empurrar garantem que o produto estar disponvel, fcil de encontrar e recebero um marketing efetivo quando os consumidores procurarem por ele. Alm disto o Departamento de Marketing da empresa e a assessoria de Relaes Pblicas divulgam informaes importantes sobre a empresa e seus produtos na mdia. A empresa patrocina atividades de Relaes Pblicas que visam promover a empresa como socialmente responsvel. Um exemplo o apoio que a empresa d a projetos como o Criana Esperana, fazendo doaes e os projetos de incluso digital em favelas. Seguem abaixo alguns exemplos de mdia utilizados:

3 3

3 4

4.2.4

Estratgia de Localizao
A SPACE FILMS est sediada na cidade de Pelotas a 250km de Porto Alegre, capital

do Rio Grande do Sul, tem aproximadamente 323.000 habitantes, 3 universidades (UFPEL,UCPEL, ATLNTICO SUL), e 2 escolas Tcnicas (CEFET e Conjunto Agrotcnico Visconde da Graa), e outras muitas instituies de ensino de nvel mdio, tornando-se desta forma um dos principais centros educacionais do Estado e da Regio Sul do Brasil. Essa destacada posio se torna evidente pelo grande contingente de estudantes que h em Pelotas, cerca de 108mil, somados todos os nveis de ensino o que corresponde a 1/3 da populao. Em termos de Universitrios este nmero chega a 16mil, muitos destes vindos de outros Estados e regies em busca da excelente qualidade de vida, segurana e baixo custo de vida, alm do padro das Instituies de Ensino. Em termos de infra-estrutura, Pelotas possui um sistema de telefonia e telecomunicaes de excelente padro, em mdia um telefone (mvel ou fixo) para cada 2,08habitantes. A mais alta mdia no setor, com suporte tcnico avanado para uso de todos os recursos de telemtica, operado por quatro empresas: CTMR Brasil Telecom, TIM Ctmr Celular, Claro Digital e Embratel, o que torna-se essencial na nossa empresa pois a velocidade, a preciso, a confiabilidade e a segurana da comunicao so fundamentais.

3 5 Plo geo-econmico de uma regio constituda por mais de 20 municpios e apoiada por um conjunto de potencialidades que a projetam como o futuro eixo econmico do Estado do Rio Grande do Sul e centro geogrfico do Mercosul, Pelotas oferece excepcionais condies para gerar desenvolvimento. Sua excelente posio geogrfica, aliada a condies favorveis de solo, de clima, de recursos hdricos e de qualidade de vida, apoiada por um privilegiado circuito rodoferrovirio, areo e hidrovirio, integrado ao Superporto de Rio Grande. A seu diferenciado desempenho, em diversas reas, vem se somar a atuao de suas universidades e suas instituies profissionalizantes, na formao de mo-de-obra e no estmulo pesquisa cientfica. Sua infra-estrutura de transportes e de armazenagem de produtos faz crescer o potencial industrial e comercial de Pelotas como centro de negcios. Acreditando no potencial da Regio a empresa buscou incentivos fiscais, junto a Cmara Legislativa de Pelotas, os quais, como a exemplo de outras empresas, foram concedidas, isentando a empresa do pagamento impostos de arrecadao municipal por 10anos. Os incentivos fiscais, qualidade de vida, mo-de-obra especializada, localizao estratgica no Mercosul, entre outros fatores determinaram a instalao da empresa nesta cidade. Desta forma a SPACE FILMS, formou parceria com uma renomada empresa de Logstica e Transporte, para entregar seus produtos em todos os cantos do Pas, com eficincia, rapidez e custo baixo.

4.2.5

Oramento de Marketing
Para estabelecer o oramento de marketing a empresa utilizou o mtodo de

porcentagem sobre vendas, definindo seu oramento de promoo com base em uma certa porcentagem da receita bruta. A vantagem deste mtodo que a empresa ir aplicar aquilo que pode gastar, variando conforme a receita, e segundo Kotler, o mtodo supostamente cria estabilidade competitiva, uma vez que as empresas concorrentes tendem a gastar o mesmo percentual de suas vendas com promoo. Estando no estgio introdutrio do Ciclo de Vida do Produto, fez-se necessrio investir parcelas maiores em propaganda e relaes pblicas, para produzir uma conscincia elevada e um conhecimento maior do produto, a promoo de vendas foi utilizada para gerar

3 6 uma tentativa de experimentar um novo produto, e a venda pessoal para conseguir uma cobertura de distribuio, quanto ao produto, os investimentos em P&D so significativos e justificados pela necessidade de inovao e melhorias no produto, pelo dinamismo do mercado tecnolgico, que torna obsoleto um produto em curto espao de tempo. Apresentamos abaixo o faturamento bruto no perodo:

Perodo 1 Quadrimestre 2 Quadrimestre 3 Quadrimestre Total Ano

Faturamento 15.436.898,35 30.239.486,83 72.690.680,65 118.367.065,83

% 13,04 25,55 61,41 100

Receita Bruta Quadr

13% 2 Quadr 26%

3 Quadr 61%

No grfico a seguir destacamos algumas aes das ferramentas de marketing utilizadas ao longo do perodo, e seus respectivos percentuais previstos no oramento, os dados foram extrados das planilhas do Demonstrativo de Resultados (anexo ao plano). As verbas esto pr-determinadas percentualmente sobre a receita bruta sendo de Publicidade e Propaganda utilizadas na Promoo ou Comunicao, de P&D esto revertidas para desenvolvimento do produto e a verba de Rede de Distribuidores denominada como Distribuio.

3 7

Investimentos em Mix de Marketing

15 10 5 0

14

13,5 9,5 6,85 5,3 1,5

8,7 Promoo/C omu nicao Produto 0,5 0,9 Distribuio

1 Quadr

2 Quadr

3 Quadr

P ER ODO DE INVESTIM ENTO

A oscilao dos percentuais aplicados sofreu influncia da situao do mercado no perodo, no 1 quadrimestre investimos pesadamente em comunicao, estratgia j descrita de penetrao rpida no mercado, P&D tambm teve um aporte considervel, pois se fazia necessrio, pesquisas e melhorias no produto; no 2 quadrimestre continuamos mantendo fortes investimentos em comunicao dando tambm nfase Rede de Distribuidores, e no ltimo quadrimestre voltamos a investir pesadamente em P&D, j desenvolvendo novos produtos e mercados. O prximo grfico define os percentuais aplicados em cada uma das ferramentas de Comunicao ao longo do ano. A mdia anual de investimento neste item foi 19,3% do faturamento, perfazendo um total de R$ 22.892.815,10.

50 40 30 20 10 0

50

Investimentos em Comunicao
45 40 35 30 20 1 0 20 1 5 1 0 5 20

Propaganda Venda Pessoal Promoo de Ve ndas Relae s Pblicas

1 Quadr

2 Quadr
P erodo

3 Quadr

Definimos a Propaganda como investimentos feitos em anncios em mdia eletrnica, escrita, veiculada e outdoors. Venda Pessoal recurso aplicado na venda corpo-a-corpo, onde utilizou-se promotores e vendedores especializados em pontos de venda chaves na Rede de Distribuidores. Na Promoo de Vendas definimos as ferramentas utilizadas para estimular

3 8 uma resposta de marketing mais rpida e mais intensa, como cupons de descontos, brindes (chaveiros, adesivos, camisetas,...), concursos, entre outros. Em Relaes Pblicas, verbas foram utilizadas para divulgar a imagem institucional da empresa.

4.2.6

Futuras Atividades de Marketing

A SPACE FILMS j vem desenvolvendo novos produtos e mercados durante o

primeiro ano de vida. Buscamos um nicho de mercado para o produto que produzimos, mantendo as caractersticas fsicas do produto com novas verses de filmes, direcionada para uso mdico, mais especificamente terapias, onde pessoas com necessidades especiais, medos ou dificuldades em alguma rea possam san-las utilizando nosso produto na terapia acompanhada de especialistas. Um projeto mais audacioso est sendo estudado: a produo dos prprios filmes, ao invs de se fazer somente a modificao para este nicho de mercado, fato que ter maiores possibilidades se houver a entrada de um novo scio com conhecimento na rea. A empresa tambm vem desenvolvendo um novo produto em parceria com duas universidades PUCRS e PUCRJ, um novo aparelho capaz de reproduzir mais do que um filme, mantendo os mesmos formatos. Isto ser possvel com o aperfeioamento do produto com capacidade para a insero de um chip para troca do filme. Estas verses sero disponibilizadas nos modelos luxo, aumentando assim o valor agregado do produto e retorno sobre o mesmo. O lanamento do produto est previsto a longo prazo. A mdio prazo, estamos desenvolvendo produtos voltados para o segmento feminino adulto, sero produtos mais elaborados com diferenciais que atraiam as mulheres, como um design mais delicado, filmes direcionados elas, entre outras caractersticas especficas deste segmento, tudo para atrair o pblico feminino adulto, que no mercado atual so responsveis por 80% da deciso de consumo da famlia. Queremos participar deste filo do mercado que empresas como a Kodak, Renault, HP, Tigre entre outras, apostaram e ganharam, algumas destas empresas passavam por dificuldades financeiras quando apostaram neste mercado e voltaram a ver os lucros. Segundo Martha Barletta (presidente do The TrendSight Group, instituto americano especializado em estratgias de marketing), Esse um mercado que se movimenta em grande velocidade e capaz de deixar para trs quem no se convencer disto. A parceria com empresas de Turismo, Erticos e Educao Virtual est sendo estudada, pretende-se utilizar o SPACES, principalmente na nova verso do produto, como

3 9 aparelho para reproduzir no s filmes, mas em alguns segmentos, chips das empresas parceiras, um exemplo o kit do SPACES vir com filmes, educao e turismo. Em termos de expanso de mercado, a mdio prazo, a localizao estratgica da empresa no centro geogrfico do Mercosul ser um grande facilitador para abrir este mercado. A empresa far parceria com empresas do ramo tecnolgico em outros pases para facilitar a distribuio nestes, bem como a rede de assistncia ao produto, a parceria prevista no modelo de joint venture. As vendas direto ao consumidor atravs do site da empresa esto previstas para comear em 3 meses, podendo assim atender o mercado nacional e internacional com maior habilidade. As aes mercadolgicas esto previstas de acordo com o Ciclo de Vida do Produto, intensificando algumas ferramentas mais do que outras conforme a necessidade do mercado.

4.2.7

Pesquisa de Marketing
A idia original do produto, fabricado pela Space Films surgiu da carncia deste tipo

de produto no mercado tecnolgico. Pesquisas realizadas informalmente e mercados avaliados pelos profissionais de marketing da empresa, detectaram a falha e intensificaram as pesquisas para mensurar o potencial do mercado, determinar as caractersticas dos produtos, estudar os produtos concorrentes, verificar as tendncias dos mercados e as possibilidades do negcio, para isto uma assessoria de pesquisas de mercado foi contratada e o trabalho desenvolvido. Com as pesquisas sobre o mercado tecnolgico descobriu-se a existncia de DPRVs como somente um acessrio de uma plataforma de utilizao, como um computador pessoal. Ou seja, a Realidade Virtual j era uma realidade, mas no com o enfoque desenvolvido pela nossa empresa. O enfoque da Realidade Virtual e os estudos realizados eram basicamente desenvolvidos na medicina, na educao distncia e simulaes de realidade para determinadas mquinas. Este estudo sobre o produto nos trouxe muita expectativa quanto a sua aceitao no mercado, deste modo passou-se a analisar o mercado de eletroeletrnicos, produtos existentes, tendncias de evoluo, participao de mercado, entre outros, pois a idia do SPACES justamente concorrer neste mercado, produtos como o aparelho de DVD, o Ipod, o Celular foram analisados. Seus mercados, suas tendncias, a rpida ascenso no mercado em detrimento de outros produtos que ficaram para trs, como o Vdeo Cassete, o Discman entre outros, foram exaustivamente analisados.

4 0 Analisando o mercado consumidor percebeu-se a carncia de produtos de Realidade Virtual acessveis ao uso em massa, de fcil manuseio, baixo custo e satisfao do usurio. Os avanos tecnolgicos sendo uma constante, cada vez mais consumidores querem produtos e experincias diferentes e novas emoes, destacando-se a, novamente uma oportunidade de mercado. As pesquisas realizadas foram buscar fontes em bibliografias, projetos tecnolgicos, mercado virtual, revistas especializadas, internet alm de observaes do mercado. Sabendo da importncia dos instrumentos de pesquisa e dos seus resultados, a empresa tem investido constantemente neste recurso para conhecer cada vez mais e melhor o mercado em que atua, o que se torna um fator decisivo para obter sucesso no mercado.

4.2.8

Previso de Vendas
Para determinarmos uma previso de demanda para o prximo perodo analisamos os

dados histricos, vendas quadrimestrais do ltimo perodo, e as tendncias do mercado em relao ao nosso produto. No primeiro quadrimestre do perodo, em que foi lanado o produto, as vendas foram esparsas, os fatores que influenciaram foi a falta de conhecimento do consumidor sobre o produto, ainda assim gerou uma demanda 600.000 unidades, dos quais atingimos 27,5% de participao em volume de unidades, no segundo quadrimestre a demanda aumentou j com um maior conhecimento sobre o produto, para 900.000 unidades dos quais participamos com 26,8% em volume e no ltimo quadrimestre com as proximidades de datas festivas como dia da criana(nosso pblico-alvo) e Natal, a demanda aumentou para 1.500.000unidades e assim fechamos o perodo com uma participao em volume de vendas de 28,8%, quando nossa meta era 28%. Desta maneira analisando o mercado consumidor e o comportamento da demanda de outros produtos inovadores como o DVD e o IPOD, este ltimo tendo um crescimento 558% comparando o mesmo perodo do ano do lanamento e do segundo ano no mercado (segundo dados da fabricante), pressupe-se um aumento considervel na demanda pelo produto. Na realidade a tendncia de produtos de alta tecnologia, custo baixo e inovador gerar uma demanda elevada em curto espao de tempo, este parece ser o ciclo de qualquer produto deste grupo, at porque a rapidez com que fica obsoleto enorme.

4 1 Na expectativa de conhecer o comportamento do mercado para os prximos perodos, a empresa contratou uma pesquisa de mercado que buscou conhecer a provvel demanda de DPRVs no mercado. Os dados analisados indicam um aumento provvel de 50% da demanda. De olho neste mercado, estamos preparados para inclusive abocanhar parcela ainda maior de mercado. Os investimentos que temos feito no mercado em termos de comunicao e rede de distribuidores nos garantem um mercado bastante favorvel para o prximo perodo.

a) Vendas por perodo

Destacamos a seguir a demanda do mercado no perodo e as vendas efetivadas pela empresa. DADOS HISTRICOS DO PERODO
Perodo 1 Quadr 2 Quadr 3 Quadr Receita Bruta vendas/unid 15.436.898,35 157.402 30.239.486,83 257.367 72.690.680,68 507.138 118.367.065,86 921.907 Mercado Total/unid 571.223 991.223 1.520.000 3.082.446 preo mdio venda 98,07307626 117,4955874 143,3351093 128,393716

Demanda Mercado X Unidades Vendidas

1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 157.402 0 1 Quadr 2Quadr P e r odo 3Quadr 257.367 571.223 507.138 991.223 1.520.000

Vendas/U nid M ercado T ot al

Pela anlise grfica podemos perceber um aumento de vendas em unidades de 100% do 1 quadrimestre para o 2, e do 2 para o 3 o aumento foi de 234%. Isto deve-se a alguns fatores sazonais e de lanamento de produto no mercado. No primeiro quadrimestre as vendas

4 2 mostraram-se mais tmidas devido a falta de conhecimento do mercado sobre o produto, j no segundo quadrimestre nota-se uma demanda e conseqente venda de produto maior, fator que se deve a toda uma estratgica mercadolgica aplicada de divulgao e introduo do produto no mercado o que se torna ainda mais evidente no terceiro quadrimestre, onde campanhas realizadas para intensificar a demanda em datas comemorativas do nosso pblico-alvo, como o dia da criana e o Natal. Assim atingimos a meta de 28% do mercado em volume de unidades. Analisando o mercado deste tipo de produto, com tecnologia inovadora, percebe-se que a tendncia de aumento de vendas mais significativo que o setor de uma maneira geral, o volume de vendas aumentando, possibilita um ganho maior em escala e consequentemente a possibilidade de baixa dos preos, o que tambm gera um aumento nas vendas. Desta maneira a previso de um faturamento crescente da empresa nos prximos anos. A empresa pretende manter-se no mercado com no mnimo 30% de market-share, para tal tem feito investimentos que possibilitem o alcance da meta.

b) Vendas por produtos

Para melhor anlise identificamos a seguir a quantidade vendida de cada produto e a participao destes no faturamento da empresa.

DADOS HISTRICOS DO PERODO Produto/Per 1 Quadr Preo 2 Quadr 1MS 55.668 91,00 64.608 1ML 15.905 107,90 38.765 2FS 45.774 91,00 63.566 2FL 15.905 109,00 38.765 3MS 9.737 101,90 18.090 3ML 4.869 138,00 7.815 4FS 6.362 101,60 17.944 4FL 3.181 140,00 7.815 Totais 157.402 257.367 Total Preo 3 Quadr Preo Perodo % s/Total 99,50 111.570 104,90 231.846 25,15% 138,00 65.928 154,20 120.598 13,08% 99,20 111.570 104,90 220.910 23,96% 135,00 65.928 159,00 120.598 13,08% 118,00 45.642 155,30 73.470 7,97% 172,00 30.428 240,00 43.112 4,68% 117,00 45.642 155,40 69.949 7,59% 172,00 30.428 235,00 41.425 4,49% 507.138 921.907 100,00%

4 3

41.425; 4% 69.949; 8% 43.112; 5% 73.470; 8%

Mix Produtos X Percentual Vendas no Perodo

1M S 1M L 2FS 2FL 3M S

231.846; 25%

120.598; 13% 220.910; 24%

3M L

120.598; 13%

4FS 4FL

Visualizando os dados acima, podemos perceber que os modelos Standard participam com 64,67% das vendas totais da empresa, o que demonstra que o nosso cliente foco sensvel a preo, item identificado como principal fator, na deciso de compra. Uma informao que condiz com o nosso cliente alvo, crianas e adolescentes. O maior volume de vendas de produtos Standard, direcionado para as classes C e D, tambm tem seu estmulo no aumento de renda destas classes e uma maior oferta de crdito no mercado, alm claro do apelo por novas tecnologias. Quanto a evoluo de vendas dos produtos identificamos um aumento gradual e constante nos diferentes produtos, sendo que apenas no ltimo quadrimestre houve um aumento de demanda acima do nvel de crescimento normal para os produtos direcionados ao pblico adulto, resultado de um enfoque da empresa neste grupo no ltimo quadrimestre, aumentando a oferta de produtos e tornando os preos mais competitivos.

4 4

Evoluo Vendas por Produto

1 20.000 1 00.000 80.000

1 Quadr 2 Quadr 3 Quadr

Volume de Vendas

60.000 40.000 20.000 0 1M S 1M L 2F S 2F L 3M S

3 Quadr 3M L 1 Quadr 4FS 4FL

Pe r odo

Produ tos

c) Vendas por cliente

A anlise grfica de venda por Cliente, levando em considerao a faixa etria e o sexo, nos permite visualizar o percentual de vendas de cada grupo. Nesta anlise no diferenciamos os produtos standard e luxo, tomamos os dados somatrios. Desta maneira percebemos que o pblico masculino-infanto/juvenil adquiriu a maior parcela de produtos em todo o perodo, seguido de perto pelo feminino-infanto/juvenil, nota-se tambm o crescimento da demanda, no ltimo quadrimestre do pblico adulto. Todos estes resultados so fruto das aes mercadolgicas utilizadas no perodo.

4 5

Vendas Por Cliente

100% 90% 80% 70% % por Cliente 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Masculinoinf/adol Femininoinf/adol Masculino-ad Feminino-ad 45,47% 39,19% 40,17% 39,76% 10,07% 10,01% 35,00% 35,00% 15,00% 15,00%

9,28%

6,06%

3 Quadr 2 Quadr 1 Quadr

Cliente

d) Market-Share
A empresa tinha por objetivo inicial o alcance de 28% de mercado, meta cumprida e superada no perodo. O market-share tem sua anlise na participao de mercado por volume de vendas em unidades.

4 6

M arket-Share Total

28,80% 71,20%

Space Film s Concorrncia

A evoluo de participao de mercado da empresa no perodo est identificada no grfico abaixo.

Evoluo do M arke t-Share por Quadrime stre

3 Quadr

3 3 ,3 6%

Perodo

2 Quadr

2 5 ,96 %

1 Quadr

2 7,56 %

3 Q uadr 2 Q uadr 1 Q uadr

0 ,0 0 % 5 ,0 0% 10 ,0 0 % 1 5,0 0 % 2 0,0 0% 25,0 0 % 3 0 ,0 0 % 3 5 ,0 0 % P articip ao

Analisamos tambm o market-share por produto, onde podemos avaliar nos segmentos infanto-juvenil e adulto a participao da empresa na demanda por cada produto no mercado.

4 7

Market-Share por Produto

% participao no mercado
60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 1MS 1ML 2FS 2FL 3MS 3ML 4FS 4FL 1 Quadr 2 Quadr 3 Quadr

Produto

Plano Financeiro
No plano financeiro procuramos demonstrar a atratividade e a consistncia do negcio,

do ponto de vista econmico-financeiro, explicitando o investimento e a necessidade de capital futura que negcio requer.

5.1

Estrutura Legal
A empresa uma sociedade por cotas de responsabilidade ltda, conforme Decreto n

3.708 de 10/01/1919, onde cada scio responde at o valor do seu capital integralizado. formada por tempo indeterminado e regida pelo seu contrato social.

5.2

Estrutura de Capitalizao
O capital social divido em cotas de igual valor e voz na empresa, perfazendo um

percentual de 20% para cada scio, o que d direito aos scios igual participao nos lucros. Do lucro lquido ao final do perodo sero distribudos aos funcionrios 5% e o restante aos scios.

4 8

5.3

Requerimentos de Capital
A Empresa possui um capital social de R$ 18.500.000,00, integralizado pelos scios

no ato da constituio da sociedade. Sendo R$ 12.500.000,00, investidos em imobilizado e R$6.000.000,00 para capital de giro. O retorno sobre o investimento estava estimado em 14% para o ltimo ano, no entanto a rentabilidade atingiu 17,5%. Percebendo um mercado favorvel, com rentabilidade acima da expectativa, a empresa decidiu expandir suas atividades e para tanto necessita de um aporte de capital de R$5.000.000,00 para o desenvolvimento de novos projetos. Este valor poder advir de duas formas. Atravs da entrada de novo(s) scio(s) com direito a participao proporcional ao capital que aportar e com voz ativa na empresa. Para a sociedade exigimos conhecimentos tcnicos e experincia especficos no mercado cinematogrfico de animao. A empresa est organizada para garantir participao em lucros adicionais por autoria e desenvolvimento de novos produtos ou melhoria de processos. Caso o aporte do scio no supra o valor necessrio ao novo investimento, pretende-se buscar no mercado financeiro o valor restante.

5.4

Planejamento Financeiro
Esta empresa atua no mercado h 1 ano, e possui 28,8% do mercado em volume de

vendas, e obteve uma rentabilidade de 18,59% sobre o Patrimnio Lquido, mercado este que absorveu 3.000.000 de unidades em sua totalidade, neste perodo. Como j vimos superou as projees anteriores que tinham como meta uma participao de mercado de 28% e uma rentabilidade 14%. Com um volume de vendas total no ano de R$ 118.367.065,77 e um lucro lquido de R$ 3.438.957,00. Tendo como base somente estes dados percebe-se um payback de 5,37anos, contudo o desempenho do 3 quadrimestre nos aponta um payback bem menor, mas devemos ter claro que ciclo de vida de produtos de entretenimento curto, e devem ser atualizados constantemente, portanto grande parte do lucro gerado deve ser reinvestido. Segue tabela com anlise de ndices das demonstraes financeiras e de resultado comparativamente com a mdia do setor eletroeletrnico, desta maneira percebe-se que a empresa obteve um desempenho, na grande maioria dos itens, superior a mdia do setor. Em anexo tabela com ndices das 10 maiores empresas do setor por faturamento lquido, indicadas na Revista Valor 1000, edio Agosto/2006.

4 9 ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS E DE RESULTADO FRMULA EMPRESA MDIA SETOR* Ativo Circulante/Passivo LIQUIDEZ CORRENTE 2,57 1,73 Circulante- em pontos Receita Lquida/Ativo Total GIRO DO ATIVO 4,11 1,23 em pontos EBITDA/Despesas COBERTURA DE 2,59 1,07 DVIDAS Financeiras- em pontos EBITDA/Receita Lquida GERAO DE VALOR 1,20 9,1 em % Lucro Atividade/Receita MARGEM DE 3,00 6,4 ATRATIVIDADE Lquida em % Lucro Lquido/Patrimnio RENTABILIDADE 18,59 11,3 Lquido em % * Mdia do setor fornecida pela Revista Valor 1000 conforme tabela anexo. A empresa obtm o Ponto de Equilbrio Operacional quando atinge um faturamento no valor de R$ 22.442.978,89, conforme demonstram os clculos abaixo. Desta forma paga todos os seus custos fixos obtendo um lucro operacional igual a zero. PONTO DE EQUILBRIO OPERACIONAL VALORES PONTO DE EQUILBRIO 22.442.978,89 9.028.386,63 10.152.092,26 3.262.500,00 3.262.500,00 0,00 INDICES

CONTAS Receita (-)CPV (-) CDV Margem de Contribuio CF Lucro Operacional

ATUAIS 118.367.065,77 47.616.835,48 53.543.398,97 17.206.831,20 3.262.500,00 13.944.331,2 0

PEO = CF = 3.262.500,00 = 22.442.978,89 MC 1-0,8546

Os resultados favorveis da empresa foram obtidos atravs de um posicionamento ajustado ao mercado-alvo, com a estratgia de vendas focada em preo baixo, investimentos em imobilizado com depreciao a longo prazo, tambm foram feitos investimentos substanciais em P&D, para o desenvolvimento de novos produtos o que gerou confiana para

5 0 gastos agressivos em publicidade e propaganda. Com todo este trabalho realizado temos a certeza de alcanar as metas para os prximos anos. Assim anexamos os dados histricos com planilhas de venda, fluxo de caixa e balano patrimonial. O Setor de eletroeletrnicos atravs dos rgos ABINEE (Associao Brasileira da Indstria Eltrica e Eletrnica) e ELETROS(Associao Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrnicos) previa um aumento de vendas para o ano de 2006 na ordem de 16% a 17% o que deve se confirmar at o final do ano. Segundo o Setor, outro dado que vem se confirmando a curva crescente de demanda por produtos de novas tecnologias, alguns exemplos no setor so: o aparelho de DVD que cresceu 40,87% s no ms de junho, e os televisores de plasma e LCD onde a previso inicial para este ano era de 80 mil unidades e agora espera-se chegar a um volume entre 185 mil e 230mil unidades, as projees para os prximos anos tambm j foram revistas, a expectativa do setor era alcanar no caso dos televisores em mdia de 430mil unidades vendidas at 2008 e agora j se prev para 2007 em torno de 400mil unidades e 2008 a expectativa de 720mil unidades em mdia, podendo ser acrescida em 20%, dependendo de um cenrio favorvel da economia e do mercado. Tendo como meta a manuteno na participao de mercado em torno de 30%, e atuando com produtos com novas tecnologias, um mercado que tem projees crescentes acima da mdia do setor, a empresa prev um aumento nas vendas considervel para os prximos perodos e busca uma rentabilidade real mnima anual de taxa Selic mais 5% ao ano, nos prximos 5 anos. A projeo destas metas esto aliceradas nas estratgias do plano mercadolgico da empresa, visto anteriormente.

5 1

6.

Concluso
Estamos recompensados pela oportunidade de desenvolver este trabalho, pois tornou

possvel concretizar as inmeras avaliaes parciais e informais que tnhamos sobre a nossa capacidade de trabalho. Ter um objetivo, construir e poder admirar. humano, na melhor acepo. Grata surpresa foi descobrir o trabalho desenvolvido pelo IBASE- Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas. Se hoje o Selo Balano Social Ibase/Betinho

est em nosso balano social como meta, para o prximo ano, queremos carregar este estandarte com todo orgulho. Pois concordamos que apresentar este selo demonstra que a empresa j deu o primeiro passo para tornar-se uma verdadeira empresacidad, comprometida com a qualidade de vida dos funcionrios, da comunidade e do meio ambiente. Ao ter acesso pela Internet a to variadas informaes impossvel no sonhar que algum dia esta realidade possa ser a de todos. A SpaceFilms quer estar junto na construo desta sociedade mais culta, tolerante e justa que o desejo da grande maioria. Os resultados de tantos nmeros que aparecem nas planilhas e grficos que aqui apresentamos so com o intuito de refletir uma possibilidade de sucesso futuro, mas temos certeza que muito trabalho tem pela frente, e que o mercado no perdoa quem esquece

5 2 vrgulas na hora de investir, que no cuide de cada centavo, que reflita desperdcio no processo produtivo, ou que admita prticas no ticas na conduta com seus acionistas, fornecedores , clientes e colaboradores. Ai vem o trem/bonde/espaonave... tem um lugar para ns? Para ajudar em qualquer dvida sobre as informaes aqui prestadas, esto especialmente indicadas as diretorias de Marketing e Finanas. Esperamos contar com vocs em prxima oportunidade.

7.
1. 2.

Bibliografia
Mintzberg, Henry; Criando Organizaes Eficazes Estruturas em cinco configuraes 2 edio, Editora Atlas, 2003 http://reiag.vilabol.uol.com.br. Trabalho desenvolvido na UNISUL - Universidade do Sul de Santa Catarina,Tubaro, 01/06/2000 para o curso de Cincias da Computao ministrada pelo professor.: Helton Ribeiro Nunes na disciplina de Mtodos Computacionais. Alunos participantes: Douglas Machado Silvano, Helder Espndula Justino, Kelvin Teixeira Freitas, Reinaldo de Aguiar. Bibliografia citada no trabalho: Fontes Eletrnicas: www. medialab.fe.up.pt /alunos /alopes /EM2.htm , www .dc.ufscar.br/ ~juliano/ rv www. penta.ufrgs.br /edu/teleduc /teledu15.htm , www. bijari.com.br/ members ziriguinait . Outras Fontes -Pimentel, K.; Teixeira, K. Virtual reality - through the new looking glass. 2.ed. New McGraw-Hill, 1995. - Tori, R. et al. Fundamentos de computao grfica. Compugrafia. Rio de Janeiro, Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 1987. - Jacobson, L. Realidade virtual em casa. Rio de Janeiro, Berkeley, 1994. York,

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Lobato, David Menezes, ett all, Estratgia de empresas, Srie Gesto Empresarial, 4 edio Rio de Janeiro, Editora FGV, 2005 KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 4 edio,Rio de Janeiro, Editora Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1993. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 3 edio. So Paulo. Atlas. 1994. WESTWOOD, John. O Plano de Marketing. So Paulo. Makron Books.1991. HOOLEY, Graham J. e SAUNDERS, John. Posicionamento Competitivo. So Paulo. Makron Books. 1996. Revista Pequenas Empresas Grandes Negcios. Edio 212. Editora Globo. Set/2006. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, pelos sites: www.ibge.gov.br e www.Sidra.IBGE.gov.br

5 3
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. ELETROS Associao Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrnicos, pelo site: www.eletros.org.br. Associao Brasileira da Indstria Eltrica e Eletrnica ABINEE, pelo site: www.abinee.org.br. IBASE Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas, pelo site www.ibase.org.br Revista Valor 1000, Editora Valor Econmico S.A, Agosto 2006, Ano 06, nmero 06 Revista ValorInveste , Editora Valor Econnico S.A, Julho a Setembro 2006, Ano 4, nmero 12. Clemente, Ademir, ett all, Projetos Empresariais e Pblicos, Editora Atlas, So Paulo, 2002. Ribeiro, Osni Moura, Estrutura e Anlise de Balanos, Editora Saraiva, So Paulo, 1997.