Muitos programas de capacitao e aperfeioamento de

recursos humanos tm negligenciado a competncia inter-

pessoal, C0010 se as pessoas pudessem trabalhar lado a
lado, simplesmente justapostas, como mquinas de fun-
cionamento isolado, sem Interao, sem comunicao,
sem sentimentos, motivaes, atraes e conflitos, en-
fim, sem experimentar a extensa gama de emoes do
convvio humano, A prpria educao sistemtica va-
loriza a tecnologia em detrimento do crescimento pes-
soal e interpessoal, considerado menos importante nas
sociedades mecanicamente sofisticadas. Observaes
informais do cotidiano e pesquisas cientficas mostram
as dificuldades de comunicao e de relacionamento
entre as pessoas, como sndrome de carncia afetiva e de
necessidades sociais no satisfeitas nos grandes centros
urbanos e nas organizaes.
1. Que significa competncia interpessoal;
2. Por que competncia interpessoal .importante
no desenvolvimento de gerentes;
3. Gedin: um modelo comportamental;
4. Como desenvolvei" competncia interpessoal; ,
5. Uma pesquisa de competncia interpessoal
de gerentes brasileiros;
6. Concluses ou reflexes.
Feia Moscovici**
* Verso ligeiramente modificada da
conferncia pronunciada no IX Congresso
Mundial de Treinamento e Desenvolvimento,
Rio de Janeiro, 31.8 a 5.9.80.
** Professora titular do Curso de
Ps-Graduao de Psicologia, Fundao Getulio
Vargas, RJ. Consultora de Desenvolvimento
Inte rpessoal , Gerencial e Organizacional.
Rev, Adm. Emp.,
1. QUE SIGNIFICA
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficaz-
mente com relaes interpessoas, de lidar com outras
pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e
s exigncias da stuao.
Dois componentes da competncia interpessoal assu-
, mem importncia capital: a percepO e a habilidade pro-
priamente dita. O processo da percepo precisa ser
treinado para urna viso acurada da situao interpessoal.
Isto significa um longo processo de crescimento pessoal,
abrangendo autopercepo, autoconscientizao, auto-
aceitao como pr-requisitos de possibilidades de
percepo mais realstica dos outros e da situao inter-
pessoal. Esse treinamento perceptivo no se realiza
'espontnea nem facilmente, mas requer treinamento
especial, 'demorado, muitas vezes sofrido, exigindo
coragem e disponibilidade psicolgica do treinamento no
exercco de receber feeback. O auto conhecimento s
pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de
feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceita-
o de componentes do eu cegO. Se o indivduo tem
percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter
percepo acurada da situao nterpessoal, primeiro
passo parapoder agir de forma adequada e realstica.
A habilidade de lidar com situaes interpessoais
'engloba vrias habilidades, entre as quais: flexibilidade
perceptiva e comportamental, que significa procurar ver
vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de
forma diferenciada, no-rotineira, experimentando novas
condutas percebidas como alternativas de io. Desen-
volve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para
solues ou propostas mais originais, menos convenco-
nais, com resultados duplamente compensadores: da
resoluo dos problemas e da auto-realizao pelo
prprio ato de criao, altamente gratificante para as
necessidades do ego (estima), na hierarquia de Maslow.
Outras habilidades consistem em dar e receber feedback,
sem o que no se constri wn relacionamento humano
autntico, conducente ao encontro eu-tu, de pessoa a
17
Rio de Janeiro, 21(2); 17-25, abr./jun. 1981
Competncia interpessoal no desenvolvimento de gerentes
oferecido -pela "Administrao por Objetivos", na parte
fundamental de "negociao de objetivos" entre lder e
liderado (gerente-subordiIlado). Como realizar adequada-
mente essa etapa, nitidamente interpessoal, sem com-
petncia interpessoal? Atravs de compreenso e emba-
samento terico de APO, o gerente adquire competncia
a nvel cognitivo, de saber "como se deve fazer e como
funciona a tcnica", o que no basta para garantir xito
na aplicao prtica. desta ou qualquer outra tecnologia
comportamental interpessoal. Quando os resultados so
deficientes ou negativos, h uma tendncia generalizada
de culpar o iIlstrumento ou a tecnologia (APO "no fun-
ciona .. ", " no serve ... " " ... no pode ser apli-
cado no Brasil ", etc.), sem questionar, ou sequer
pensar na habilitao do agente que conduziu o pro-
cesso. Seria o caso de culpar a marca do automvel por
desempenho, precrio ou resultados desastrosos, sem
verificar o desempenho eficaz ou inbil do motorista ...
Da mesma forma, a liderarra .democrtica, partici-
pativa, facilmente apreendida intelectualmente, porm
de difcil operacionalizao prtica sem treiIlamento
especial de Desenvolvimento Interpessoal. A liderana e
a participao eficaz em grupo ficam comprometidas se
no h razovel competncia iIlterpessoal do lder e dos
membros do grupo, o que dificulta a comunicao efe-
tiva, a possibilidade de dar e receber feedback e a produ-
tividade do grupo como um todo. O trabalho em equipe,
fundamental para Desenvolvimento Organzaconal, no
se concretiza em funcionamento real se os membros do
grupo no desenvolvem competncia iIlterpessoal.
Desenvolvimento gerencial, conseqentemente,
requer um modelo terico baseado em uma filosofia de
ao social relacionada com a teoria admiIlistrativa ado-
tada, concepo do papel do gerente na organizao e
a08 valores existentes e atraentes na cultura organiza-
cional. Este modelo determiIlar os objetivos do desen-
volvimento gerencial para aquela organizao e orientar
o planejamento, a implementao e a avaliao dos pro-
gramas concernentes.
Desenvolvimento gerencial acima de tudo um
processo educativo e, como tal, sujeito aos problemas de
objetivos, tecnologia e recursos desejveis e/ou dispon-
veis. Desenvolvimento de gerentes tem de ser conside-
rado como investimento, de retorno seguro e incontes-
tvel a mdio e longo prazos, mostrando, ento, os acer-
tos e desacertos de sua filosofia, planejamento e imple-
mentao. Um freqente equvoco tem sido a viso curta
(ou mope) de desenvolvimento gerencial, com expecta-
tivas e desejos de resultados concretos e imediatos.
pessoa, ao invs da relao eu-isto, de sujeito a objeto, na
concepo de MartiIl Buber.! Assim, ampliam-se a capa-
cidade perceptiva e o repertrio comportamental do
indivduo, saindo dos limites estreitos da conduta este-
reotipada do dia-a-dia sem prazer.
Um terceiro componente da competncia interpes-
soaI refere-se ao relacionamento em si e compreende a
dimenso emocional-afetiva, predomiIlantemente. Vrios
autores preocupam-se com esse aspecto, entre os quais
W. Benns," que o expe por meio de sua matriz de
contedo/motivao, na qual iIldica a combinao ideal:
verdade/amor. Num relacionamento a mdio prazo,
preciso considerar o contedo cognitivo e a relao afe-
tiva em qualquer situao de conflito interpessoal. Mui-
tas vezes, a soluo vivel para o contedo cognitivo,
mas afeta a relao afetiva. O equilbrio desses dois com-
ponentes que far com que o relacionamento 'no sofra
danos (s vezes irreversveis) e at se torne mais forte e
verdadeiro.
Competncia iIlterpessoal, portanto, resultante de
percepo acurada realstica das situaes iIlterpessoais e
de habilidades especficas comportamentais que condu-
zem a conseqncias significativas no relacionamento
duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas
envolvidas.
18
2. POR QUE COMPETNCIA INTERPESSOAL
IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTO
DE GERENTES
Os grupos humanos necessitam lderes competentes para
sobreviverem, crescerem e desenvolverem seus recursos e
potencialidades na consecuo de seus objetivos. Da mes-
ma forma, as organizaes sociais necessitam lderes
competentes para sua sobrevivncia, crescimento e de-
senvolvimento cabal de' recursos e potencialidades no
alcance de objetivos organizacionais.
A conceituao de "lder competente" no contexto
organizacional est relacionada cultura da organizao,
a seus valores e normas, de forma explcita ou implcita.
Os programas de treiIlamento e desenvolvimento de re-
cursos gerenciais, geralmente, so planejados e imple-
mentados segundo uma filosofia de ao congruente com
a cultura organizacional.
O gerente competente eficaz no-desempenho glo-
bal de seu papel organizacional e no apenas em uma
parte dele. A competncia tcnica , em geral, a parcela
mais cuidada nos programas de desenvolvimento geren-
cial, mas insuficiente, por si s, para um desempenho
total e eficaz. A competncia iIlterpessoal absoluta-
mente necessria para o exerccio pleno das funes de
liderana, em qualquer contexto grupal e organizacional.
Entretanto, este tipo de competncia tem sido, freqen-
temente, menosprezado como processo essencial de qua-
lificao profissional para funes de liderana.
Vrias tcnicas de gesto moderna s podero apre-
sentar resultados positivos se houver competncia inter-
pessoal dos lderes/gerentes. Um exemplo notrio
Revista de Administrao de Empresas
3. GEDIN: UM MODELO COMPORTAMENTAL
O modelo GediIl - Gerncia Dinmica - um programa
modulado para desenvolvimento gerencial; baseia-se em
alguns pressupostos de cincias do comportamento e teo-
ria da organizao sob um enfoque de Desenvolvimento
Organizacional. O mdulo bsico composto de trs
partes interdependentes: a pessoa do gerente, o papel do
gerente e a integrao papel-pessoa na organizao. Este
mdulo propicia contedos cognitivos e emocionais,
contribuindo para ampliao de conhecimentos e desen-
volvimento de atitudes compatveis com a cultura orga-
nizacional, desenvolvimento de competncia inter pessoal
e tcnica para as funes de gerncia, com vistas a urna
integrao de objetivos pessoais e organizacionais, tanto
quanto possvel.
O mdulo bsico seguido de outros mdulos espe-
.cficos de desenvolvimento interpessoal e de tcnicas ge-
renciais, numa composio "sob medida" para as necessi-
dades dos gerentes e da organizao. O modelo Gedin d
igual importncia aos dois tipos de competncia geren-
cial para desempenho global eficaz: competncia tcnica
e competncia interpessoal, desenvolvendo-as de forma
integrada. O modelo Gedin tem sido utilizado em vrias
empresas, desde 1977, com resultados satisfatrios e est
sendo objeto de urna pesquisa de acompanhamento para
validao de resultados a mdio prazo.
O esquema de concepo do modelo Gedin pode ser
visto na figura 1.
3.1 Objetivos de desenvolvimento gerencial
O mdulo bsico de modelo Gedin tem os seguintes
objetivos: a) sensibilizar os gerentes para o desenvolvi-
mento gerencial e sua importncia do ponto de vista
pessoal e profissional; b) capacitar os gerentes para o
desempenho eficaz em suas reas especficas de atuao; .
Quadro 1
Objetivos de desenvolvimento gerencial*
Figura 1
Concepo do modelo Gedin
Componentes
cognitivos
Conhecimentos tcnicos
Conhecimentos gerenciais
Conhecimentos organizacionais
I
I
I
I
,
Tcnicas gerenciais
-.
' competenci~a
iDesempenho eficaz Habilidades
u /
Competncia interpessoal
Estilos de liderana /
t
I
I
I
Sentimento
Motivae~
Atitudes
Valores pessoais
Componentes
emocionais
Gedin 2.0
Lorwo prazo Curto prazo Mdio prazo
Sensibilizao
Motivao para desenvolvimento gerencial
Conscientizao de foras e fraquezas
(autodiagnstico)
Conhecimentos tcnicos
Atitudes
Recclagem
Autodesenvolvimento
Instituionalizao do processo de
desenvolvimento
Conhecimentos organizacionais

Aperfeioamento (Auto-sustentao)
Viso sistmica Compreenso de interdependncia Integrao
Habilidades:
Percepo e diagnose
Comunicao
Flexibilida~e para mudanas
Competncia interpessoal
Criatividade/Inovao
Liderana e participao em grupo
Desempenho individual
Trabalho em equipe "Sade"/Vitalidade organizacional.
Desempenho grupal
Desempenho global da organizao
* Moscovici, F. Desenvolvimento interpessoal. 2. ed. Rio de Janeiro, LTC Editora, 1980. capo 13, p. 118.
Competncia interpessoal
19
diferentes (figura 2). A base comum principal o pro-
cesso vivencial. A experincia direta "aqui-e-agora"
caracterstica mais marcante do mtodo de laboratrio,
o ponto de partida para a aprendizagem, uma vez que
comum, compartilhada pelos membros do grupo de trei-
namento. Esta experincia direta, imediata, compar-
tlhadapode ser comparada, apreciada, analisada e vali-
dada como fundamento de conceitos e concluses pes-
soais e grupais a serem elaborados.
c) desenvolver habilidades de percepo e diagnose de
problemas, de comunicao efetiva e de liderana e parti-
cipao em grupo.
Esses objetivos podem constituir objetivos finais de
um programa ou objetivos iniciais, de curto prazo, ca-
racterizando, ento,uma etapa bsica de desenvolvi-
mento, conjugando conhecimentos, habilidades e atitu-
des e estimulando a motivao para prosseguimento de
esforos. Essa segunda abordagem, de Desenvolvimento
Organizacional, passa a preocupar-se, sistematicamente,
com o desenvolvimento do subsistema humano a curto,
mdio e longo prazos, em terinos de desempenho eficaz,
produtividade, lucratividade e vitalidade da organizao.
O objetivo maior tornar a organizao altamente fle-
xvel e apta a enfrentar o desafio e os riscos de um
ambiente de incertezas e mudanas aceleradas, a fim de
que se ajuste constantemente a essas condies mutveis.
Esse objetivo maior significa institucionalizao de com-
petncia. em todos os nveis a mdio e longo prazos. O
quadro 1 apresenta. os objetivos de Desenvolvimento
Gerencial em uma perspectiva de DO.
A competncia interpessoal, por conseguinte, um
objetivo final, a nvel individual, e instrumental, a nvel
grupal e organizacional.
4. COMO DESENVOLVER
COMPET~NCIA INTERPESSOAL
20
Competncia. interpessoal no um dom ou atributo
inato da personalidade, e sim uma capacidade decorrente
de treinamento por meio de tcnicas prprias em pro-
gramas especiais, envolvendo contedos intelectuais,
emocionais e atitudinais. A metodologia difere da usual-
mente utilizada em cursos ou seminrios, exigindo, por
isso, formao especializada de coordenadores em din-
mica de grupo e desenvolvimento interpessoal. O con-
junto tecnolgico para desenvolvimento interpessoal
constitui a "Educao de Laboratrio", uma das inova-
es mais importantes dos ltimos 30 anos para a educa-
o de adultos e educao permanente, que vem sendo o
desafio das sociedades atuais, desenvolvidas ou em"desen-
volvimento, e uma necessidade prioritria para enfrentar
mudanas aceleradas.
O nome laboratrio indica, fundamentalmente, o
carter experimental da situao de aprendizagem ou
treinamento, no sentido de encorajar os treinandosa ex-
perimentarem novas formas de conduta para lidar com
situaes-problema, ou at rotineiras, sem o perigo de
conseqncias "reais" no ambiente de trabalho ou em
outros ambientes. O laboratrio de desenvolvimento
interpessoal toma diversos nomes, conforme seus obje-
tivos especficos e a orientao de modelo terico dada
pelo coordenador. Suas caractersticas essenciais, entre-
tanto, perm~ecem como base comum de trabalho,
como premissas sobre as quais podem ser construdas
, variantes para atingir objetivos semelhantes, embora com
nfase e gradaes diferentes, que determinam tcnicas
Revista de Administrao de Empresas
Figura 2
Meta. Objetivos da educao de laboratrio
1. Aprender a aprender _~__________ Atitude
. Conhecbnentos de
. Sensibilizao _ indagao I
Diagnose - - 1
---
- - ~
--... Conscientizao
I
Opo
I
2. Aprender a dar ajuda
j
. Feedbac1c
Colaborao
3. Participalo ,
. tficiente em grupo
_----- Mudana
Competnca
interpessoal
CI2.0
'A educao de -laboratrio proporciona a aprendi-
zagem pela vivncia global, com explorao e anlise do
) evento em seu duplo aspecto: o objetivo e o subjetivo. O
interesse predominante dos treinandos passa a ser o pro-
cesso do evento, ou seja como aconteceu e no apenas o
que aconteceu (contedo ou fato).
O processo de grupo, complementado por reflexes,
leituras e anlise crtica dos eventos, permite a formu-
lao de mapas cognitivos ou referenciais tericos para
compreenso de si mesmo e dos outros, bem como do
funcionamento do conjunto eu-outros em situao de
grupo. Percepes, idias e sentimentos, trabalhados em
-tcnicas de laboratrio, propiciam insigths significativos,
autoconhecimento e conhecimento dos processos gru-
pais. O clima psicolgico de confiana possibilita expe-
rimentar novas formas de interagir com os outros, bem
como alternativas vriadas de comportamento para
opes genunas de incorporao - ou no - ao reper-
trio individual de modalidades de relacionamento
(figura 3).
fluncia social. Procura-se aperfeioar habilidades de
comunicao efetiva, de dar e receber [eedback, de
diagnosticar e administrar conflitos, de liderana e parti-
cipao em grupo. Se a competncia interpessoal alcan-
ada nesse nvel, os membros do grupo podem dispor-se
a trabalhar em equipe de forma real, e no apenas no
rtulo.
A nvel organizacional, o foco predominante o
sistema (a organizao toda). Trabalham-se as motiva-
es e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a
problemtica de diferenciao e integrao de subsiste-
mas. Procura-se ampliar e aperfeioar a capacidade de
trabalho em equipe, ..de diagnstico e administrao de
conflitos intergrupais, a competncia interpessoal. de
comunicao, interdependncia e integrao. Nesse n-
vel, o desenvolvimento interpessoal . orientado para a
interdependncia de subsistemas e trabalho em equipe e
para o desempenho organizacional como um todo.
Desenvolvimento interpessoal, portanto, no' se
esgota no plano individual de crescimento da pessoa que
se relaciona com as demais pessoas de forma eficaz. A
competncia interpessoal um processo de qualificao
profissional primordial para funes de liderana e ou-
tras funes de predominncia de intercmbio social.
Figura 3
Processo de aprendizagem em laborat~rio
1- Conhecer/
conscientizar
TI- Arriscar/
experimentar
j
III - Praticar/
utilizar
Aprender
Conhecimentos
Sentimentos
Atitudes
Comportamentos
Mudar
CI2,I
o laboratrio de desenvolvimento interpessoal pode
ser planejado para atender a objetivos individuais, gru-.
pais e organizacionais. O laboratrio bsico de DI, geral-
mente, conduzido de forma intensiva durante um fim-
de-semana com a durao de 20 a 24 horas, por dois a
trs dias. Se o esquema extenso, sua durao pode,
variar de 30 a 60 horas, com sesses duas a trs vezes
'por semana, de duas a trs horas cada.
Em DI, como em outros processos educacionais,
uma pea crtica o coordenador de laboratrio, o qual
no pode ser improvisado. A coordenao de laborat-
rios de DI exige formao especializada, a nvel de ps-
graduao, com slido background e um esforado tem-
po de estudos, experincia e amadurecimento, alm de
condies pessoais de aptido e valores tico-morais
congruentes coma filosofia da educao de laboratrio.
Um coordenador incompetente ou desonesto traz danos
irreparveis metodologia e prpria aplicao de cn-
ciais comportamentais administrao, e em especial
rea de treinamento e desenvolvimento.
O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado
para trs nveis de conseqncias: o individual, o grupal e
o organizacional.
A nvel individual, o foco predominante intrapes-
soal e interpessoal, na forma de dade. Trabalham-se as
motivaes, os objetivos pessoais, a problemtica de
inter-relao, de afetividade e intimidade. Procura-se
obter autoconhecimento e conscientizao, habilidades
de percepo, diagnose e comunicao para expresso
verbal e emocional, para dar e receber feedback. O indi-
vduo que se conhece e se aceita pode fazer opes mais
realsticas de mudanas pessoais e preservar sua auten-
ticidade.
A nvel grupal, o foco inter pessoal, intragrupal e
grupal, examinando-se os eventos da dade, subgrupos e
grupo total. Trabalham-se as motivaes e objetivos co-
muns ao conjunto e a vrios subconjuntos, bem como a
problemtica do poder, da autoridade, controle e in-
5. UMA PESQUISA DE COMPET:eNCIA
INTERPESSOAL DE GERENTES BRASILEIROS
Com Q objetivo de operacionalizar aspectos Comporta-
mentais de competncia interpessoal foi elaborado pela
autoraum questionrio de 20 itens ou "dimenses inter-
pessoais"."
O questionrio Dimenses Interpessoais foi aplicado
a 18 grupos de treinamento conduzidos Pela autora e sua
equipe, totalizando 297 gerentes de cinco organizaes
brasileiras diferentes. O momento da aplicao foi o
momento zero do treinamento, justamente para obter
uma auto-avaliao no contaminada por nenhum evento
do treinamento. Trata-se, pois, de um instrumento de
avaliao pr-treinamento, e que tambm pode ser uti-
lizado como instrumento de avaliao ps-treinamento
ou de acompanhamento, para avaliao de resultados de
treinamento a prazo mais longo. O instrumento ainda
est em verso experimental, conforme utilizado nessa
pesquisa~ revelando perspectivas promissoras.
Os resultados mostraram certas concentraes nos
extremos de maior e menor gradao, caracterizando
alguns itens como mais fortes e outros como menos for-
tes.
21
Analisando-se os resultados de forma global, a maio-
ria dos itens de maior escore (pontos fortes) fazem parte
do subconjunto Liderana, os de menor escore (pontos
fracos), do subconjunto Comunicao. Esses resultados
podem sugerir uma autopercepo muito valorizada de
liderana 'nesse grupo de gerentes pela posio que alcan-
aram e ocupam atualmente na organizao, enquanto
nas outras dimenses, aparentemente menos importan-
tes, possa ter havido mais autocrtica sobre as prprias
, deficincias (figura 4).
Competncia interpessoal
Os pontos fortes indicados sugerem uma percepo
social de valores culturais de nossa sociedade relaciona-
dos imagem de chefia, comando, afirmao de sucesso
profissional e de atributos pessoais positivos masculinos.
Os itens competio, independncia e autoconfiana
fazem parte dessa constelao cultural. A competio
claramente imagem. de luta, agressividade, iniciativa,
possivelmente ligada ao n achievement de McClelland,
caracterstica do homem que busca desafios e supera
obstculos para realizar-se. A independncia tambm
um smbolo masculino de afrmao social, diferen-
ciando-se da dependncia, submisso feminina ou de
.subordinados. .. A autoconfiana, como imagem de
segurana interior que os outros invejam e procuram,
tambm socialmente valorizada como figura paterna,
. forte, superior, sem as fraquezas, dvidas, insegurana
dos subordinados/inferiores.
O item flexibilidade pode igualmente fazer parte da
imagem social atual do gerente/executivo que se atualiza,
no rgido, no estagna, aberto a inovaes, suficien-
temente apto a adaptar-se, a ajustar-se s mudanas, em
suma, a imagem mais valorizada hoje em dia: o jovem.
Quanto aos pontos fracos, parece que no houve
tanta influncia de imagem social, pois as carncias mos-
tram justamente o !outro: lado, que menos exposto pu-
blicamente ou atesondido e negado. Entretanto, a
concentrao dos pontos fracos sugere aspectos comuns
que perturbam o relacionamento humano e preocupam
os ndvdaos que os apontaram, bem como o nvel de
conscientizao das deficincias de cada um.
O item mais fraco, reao a feedback, indica o
aspecto mais negligenciado da comunicao humana, a
dificuldade no superada de receber feedback, mesmo
em gerentes .de alto nvel, aparentemente competentes
em suas funes. O outro item a ele diretamente rela-
cionado, expresso de feedback, aparece como 5.
0
item
fraco, o que pode sugerir que a carncia de habilidade de
dar feedback no percebida ou sentida to intensa-
mente como receber feedback, em que o impacto maior
sobre o prprio indivduo e no sobre o outro. Con-
tudo, a inferncia que se pode fazer que ambos os
processos, tanto o de dar quanto o de receber [eeback,
constituem carncias importantes a serem trabalhadas
em desenvolvimento interpessoal, sem o que ficaro
como aspectos ineficientes do desempenho dos gerentes.
Reao a feedback talvez seja o item crtico da compe-
tncia interpessoal, uma das mais difceis conquistas
pessoais. Os dois processos conjugados, dar e receber
feedback de modo inbil, provocando reaes defensivas,
formam a maior fonte de bloqueio de comunicao efe-
tiva e de desgaste de relacionamento.
O segundo item mais fraco, espontaneidade, sugere
um processo de .condicionamento cultural contrrio
expresso franca de idias e sentimentos, principalmente
no selvagem mundo dos negcios em que a revelao
pode ser prejudicial na cornpetopor sucesso, lucro,
fama ... No h um provrbio que diz: "A alma do ne-
gcio o segredo"? Ento preciso no revelar-se, no
mostrar suas fraquezas ou planos, para no fornecer
Figura 4
Ordenao geral (ranking) das dimenses interpessoais
Dimens15esinterpessoais
Pontos Rank
A. Comunicapfo
Fracos Fortes
1. Comunicao efetiva
U I O Gi]
3. Saber ouvir
II I I
I Q J
7. Reao a feedback
I
!
I I I
'2"oJ
11. Expresso de feedback ! !
I td
1}6J
17. Persuaso
I I
!
I I I
~J
B. Liderana
4.' .Lderana efetiva :
I=til ~J
6. Autoconfiana
! I 1 I
,
I
0
8. Iniciativa
FfU I G J
lO. Independncia
! I I
I I I GJ
13. Resistncia a stress
I
I I
!
! [ 0J
16. Apoio catalizador
f
I I
!
0
19. Competio
I I I
I! [ Q
22
c.
Participaao
2. Impacto
Ftt#1 I I I GIl
5. Espontaneidade
!
I fij
0
9. Sensibilidade !
I I I
G
12. Lidar com conflito
II I I
@]
14. Experimentao
I I
J J
I
I
I
@]
15. Relacionamento prximol
I I IJ I I I I
@]
18. Abertura
I I I Ui I I
I
0
20. Flexibilidade
I
I
I II
I [JJ
Considerando-se a ordenao final dos itens; foram
desprezadas as posies intermedirias (neutras), e des-
tacadas as quatro posies extremas de cada lado, as
quais passaram a representar os itens mais fortes e os
itens mais fracos das dimenses interpessoais, como
segue.
Pontos mais fortes
Pontos mais fracos
.,1, .Competio
"11: . Independncia
. 'UI. Flexibildade
IV. Autoconfiana
I. Reao a feedback
lI. Espontaneidade
III. Lidar com conflito
IV. Resistncia a stress
Revista de Administrao de Empresas
armas ao inimigo (competidor), tornando a vida organi-
zacional um jogo de vantagens: ganha mais quem sabe
mais do outro e menos revela de si ... Esse processo
circular deteriora o clima organizacional, levando a
tenses, desconfianas, conflitos e crises mais ou menos
srias e duradouras, objeto de grandes preocupaes da
alta administrao. e bom mercado de trabalho para os
consultores organizacionais ...
O item lidar com conflitos mostra outra carncia
acentuada entre gerentes, cada um procurando resolver a
seu modo os problemas interpessoais, sem ter tido treina-
mento adequado para isto. Alguns tm maior habilidade
intuitivamente, outros menor habilidade, sem se aperce-
berem das conseqncias a curto e mdio prazos para as
pessoas envolvidas e para a organizao. Lidar com con-
flitos de forma segura exige treinamento especial de
laboratrio de DI e no apenas leituras e conferncias
sobre o assunto.
O quarto ponto mais fraco, resistncia a stress, reve-
la a situao re! do dia-a-dia do gerente, sujeito a pres-
ses de cima e de baixo, e lateralmente, tambm, alm
de presses. extra-organizacionais ..e familiares. Essa ca-
rncia indicada retrata um aspecto. pouco reconhecido
ou tratado em programas de desenvolvimento gerencial e
at nos planos de carreira gerencial, em que deveria figu-
rar como um dos itens de avaliao de desempenho supe-
rior do gerente.
5.1 Autopercepo versus heteropercepo
Como parte dessa pesquisa exploratria, foi tambm
realizado um levantamento paralelo em quatro grupos de
gerentes da mesma empresa, para efeito de feedback. e
dados complementares aos resultados globais. Em tempo
oportuno, cada gerente desses grupos foi avaliado nas
dimenses interpessoais pelo seu superior imediato e trs
de seus subordinados diretos, obtendo-se informaes de
194 pessoas. Os resultados dessa .mnpesqusa comple-
mentar mostraram alguns aspectos a serem analisados em
termos de autopercepo e heteropercepo. At que
ponto a autopercepo realstica? At que ponto ai
heteropercepo acurada, ou pode estar contaminada
pela histria do relacionamento e por uma imagem for-
mada circunstancialmente e no revista?
Os resultados mostraram coincidncias freqentes
entre autopercepo e heteropercepo nos seguintes
pontos:
Fortes Fracos
Independncia
Competio
Autoconfiana
Reao afeedback
Lidar com conflitos
Expresso de feedback
Isto significa que os pontos mais fortes e mais fracos
na autopercepo dos gerentes foram confirmados por
seus superiores imediatos e subordinados diretos.
Outros itens, porm, mostraram discrepncias que
suscitam indagaes e hipteses para prosseguimento da
pesquisa. As maiores discrepncias entre autopercepo
. do gerente e heteropercepo dos subordinados podem
ser listadas como segue.
AP ponto forte
X
HP ponto fraco
AP ponto fraco
X
HP ponto fraco
Itens Itens
Liderana efetiva
Sensibilidade
.Resistncia a stress
Apoio catalisador
Abertura
Flexibilidade
Comunicao efetiva
Impacto
Espontaneidade
Comparando-se apenas o nmero de itens das duas
colunas, pode-se inserir a extenso da rea do eu cego, em
termos da Janela Johari, que se acentua em relao s
foras que a pessoa acredita ter, mas que os outros per-
cebem Como fraquezas .. Quantas dificuldades de comu-
nicao, de relacionamento e integrao profissional, po-
dero estar tendo pessoas que trabalham juntas, mas que
nunca se detiveram para examinar as diferenas de suas
percepes a fm de diagnosticarem alguns fatores deter-
minantes dessas dificuldades que desgastam suas energias
" fsicas e emocionais?
Dar e receberfeedback constituem, portanto, habi-
lidades interpessoais imprescindveis ao funconamento
produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.
Os resultados apresentados referem-se a partici-
pantes de grupos naturais de treinamento em programas
de desenvolvimento interpessoal, como um mdulo de
programas de desenvolvimento gerencial, no podendo,
por conseguinte, ser generalizados para caracterizar a
populao de treinamento gerencial e muito menos os
gerentes brasileiros. Trata-se de uma pesquisa explora-
tria, cujos dados. serviro de base para hipteses de tra-
balho e planejamento de pesquisas futuras. Sugerem,
contudo, algumas indagaes e reflexes sobre o papel, a
competncia e o desempenho eficaz do gerente dentro
da nossa realidade.
6. CONCLUSES OU REFLEXES
Se desenvolvimento gerencial no se efetua cabalmente
sem desenvolvimento interpessoal, cumpre ento pensar
nesta dimenso como. parte integrante e indispensvel de
qualquer programa de desenvolvimento gerencial. Desen-
volvimento interpessoal, porm, exige um tempo e con-
dies especiais de tecnologia e coordenao, sendo seu
processo mais demorado e trabalhoso, por envolver
dimenses psicolgicas emocionais e altitudinais mais
complexas que ~s intelectuais.
Competncta interpessoaI
23
1 Buber, M.I and Thou . New York, Scribner, 1970.
1 Bennis, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza,
origens e perspectivas. So Paulo, E. Blucher, 1972.
3 Questonrio Dimenses interpessoais. In: Moscovici, F:
Desenvolvimento Interpessoal. 2, ed. Rio de Janeiro, Livros
Tcnicos e Cientficos, 1980. p. 135-8.
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:.
Especialistas e dirigentes enfrentam, nesse sentido,
um dilema crtico: resultados rpidos, tangveis, aparen-
temente positivos, bem sucedidos de uma poltica edu-
cacional mediatsta, de efeito, no desenvolvimento de
gerentes versus a adoo de uma filosofia humanstica de
desenvolvimento de potencialidade, atitudes e valores, O
que determina uma ao social de longo prazo, sem r-
sultados imediatos visveis, mas um lento e gradual cres-
cimento pessoal, interpessoal, grupal e organizacional em
. sua plenitude.
O conhecido conselho de sabedoria oriental de
ensinar a pescar ao invs de dar um peixe para matar a
fome do momento expressa uma filosofia de ao para o
desenvolvimento de recursos e potencialidades do indi-
vduo, de crescimento pessoal, contrapondo-se a uma
filosofia paternalista de dar informaes apenas para
melhor desempenho da tarefa em pauta ( o peixe dirio),
sem levar em considerao o sistema Pessoa, como um
todo dinmico e em interao com outros sistemas seme-
lhantes e suprasistemas ambientais.
Finalmente, em lugar de concluses acadmicas
sobre teoria e prtica de desenvolvimento de gerentes,
parece-me mais oportuno propor aos profissionais da
rea e demais interessados algumas questes parare-
flexo:
At quando vamos continuar dando o peixe dirio ao
invs de ensinar a pescar em desenvolvimento de ge-
rentes?
24
At quando teremos medo de lidar com ideologias e
valores de forma clara e explcita? '
Quando amadureceremos para adotar, de forma rea-
lstica, uma abordagem tambm qualitativa, e no mera-
mente quantitativa, em desenvolvimento de gerentes?
Quando, finalmente, iremos assumir a teoria procla-
mada de uma filosofia de ao social e transform-la, de
fato, em teoria-de ao em uso efetivo, deixando de
apenas utilizar o jargo para agir de forma congruente
em nossas atividades profissionais, com autenticidade e
coragem?
Revista de Administrao de Empresas
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