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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU


AVM FACULDADE INTEGRADA

BOAS PRTICAS DO PMBOK NA ADMINISTRAO PBLICA

Por: Fbio Gabino Arajo

Orientador
Prof. Nelsom Magalhes

Rio de Janeiro
2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PS-GRADUAO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA

BOAS PRTICAS DO PMBOK NA ADMINISTRAO PBLICA

Apresentao

de

monografia

AVM

Faculdade Integrada como requisito parcial para


obteno do grau de especialista em Gesto de
Projetos.
Por Fbio Gabino Arajo

AGRADECIMENTOS

... a Deus por me dar foras para


concluir este curso

DEDICATRIA

... a minha esposa, Cleane

RESUMO
Esta monografia tratar da possibilidade de aplicao do
conjunto de conhecimentos que so considerados boas prticas na
rea de gerenciamento de projetos e publicados pelo PMI - Project
Management Institute no guia PMBOK - Project Management Body
of Knowledge.

Inicialmente ser apresentada de forma suscinta os principais


conceitos

da

Administrao

Pblica

brasileira,

os

princpios

constitucionais que a regem, sua natureza jurdica e finalidade.


Tambm ser abordada a lei 8.666/90, a Lei das Licitaes, que
institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica.
Posteriormente
principais

ser

conceitos

apresentado
e

conjunto

o
de

PMBOK,

abordando

conhecimentos

que

os
so

amplamente considerados boas prticas na rea de gerenciamento de


projetos.

Para finalizar, sero comentados os projetos na Administrao


Pblica brasileira; a Extenso para Governo do Guia PMBOK, que
um subconjunto do Guia PMBOK e uma referncia para qualquer
pessoa envolvida no gerenciamento de projetos, trabalhando ou
fazendo negcios com projetos dentro do setor pblico; a importncia
dos escritrios de gerenciamento de projetos (PMO) na Administrao
Pblica; e apresentados casos em que as boas prticas foram
implementadas no setor pblico.

METODOLOGIA
O desenvolvimento deste trabalho foi fundamentado por meio
da leitura de livros especializados em administrao de empresas,
direito administrativo e gesto de projetos, alm de leis, artigos e
outros trabalhos acadmicos disponibilizados na internet, e do Guia
PMBOK.

Esta monografia est dividida em trs partes:

- Uma Introduo, onde foi abordado de forma geral o tema


deste trabalho;

-O Desenvolvimento dividido em trs captulos da seguinte


forma:
a) Captulo I Administrao Pblica: Conceitos,
princpios, natureza e fins apresenta os principais
conceitos e a forma de organizao da Administrao
Pblica Brasileira, como tambm a Lei 8.666 de 21 de
junho de 1993, a chamada Lei das Licitaes;
b) Captulo II As boas prticas do PMBOK
apresenta

de

forma

sucinta

as

principais

diretrizes,

processos e tambm as reas de conhecimento em


gerenciamento de projetos;
c)

Captulo

III

Boas

Prticas

do

PMBOK

na

Administrao Pblica verifica a possibilidade da


implantao

das

boas

prticas

do

PMBOK

na

Administrao Pblica.

-E a Concluso, onde est sintetizado o contedo pesquisado


e a resposta da questo central deste trabalho.

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................... 8
CAPTULO I - Administrao Pblica: Conceitos, princpios, natureza e fins .. 10
CAPTULO II - As boas prticas do PMBOK ................................................. 20
CAPTULO III - Boas Prticas do PMBOK na Administrao Pblica ........... 32
CONCLUSO .................................................................................................. 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 40
WEBGRAFIA CONSULTADA ........................................................................... 42
NDICE ............................................................................................................. 44
ANEXOS .......................................................................................................... 45

INTRODUO
Em qualquer tipo de empresa, seja ela do setor pblico ou do
setor privado, desde organizaes bilionrias at aquelas sem fins
lucrativos, o gerenciamento de projetos assume um papel de suma
importncia para a transformao do planejamento em resultados
eficientes. Estes so conseguidos por meio do aprimoramento na
alocao dos recursos disponveis, na identificao, tratamento e
controle de riscos, diminuindo assim as surpresas, controlando o
tempo e os custos do projeto, dentre outros.

O gerenciamento de projetos aproximadamente o mesmo no


setor pblico e no setor privado o que muda basicamente a
estrutura por trs do projeto o que afirma Ricardo Vargas, autor
de

livros

sobre

gerenciamento

de

projetos

especialista

em

planejamento, gesto e controle de projetos. Na iniciativa privada os


projetos so mais facilmente planejados, executados e controlados do
que os da administrao pblica. Naquela, os gerentes de projetos
tm autonomia para escolher e modificar a sua equipe, tomar
decises quase que como se fossem os donos ou presidentes das
empresas. Nas organizaes pblicas, os projetos tm um rito prprio
com um complicador a mais que a legislao brasileira. Nelas o
gerente nem sempre pode escolher a sua equipe e as aes sempre
devem estar previstas na legislao, pois, enquanto na iniciativa
privada permitido fazer tudo aquilo que a lei no probe, na
administrao pblica s se pode fazer aquilo que est previsto em
lei.

Um dos principais divulgadores do gerenciamento de projetos


e

da

profissionalizao

do

gerente

de

projetos

Project

Management Institute PMI, sendo uma das suas principais


iniciativas a publicao do Project Management Body of Knowledge

PMBOK.

O PMBOK um guia para o gerenciamento de projetos.


Tambm conhecido como PMBOK Guide, ele de autoria do
Standards

Committee

do

PMI

fornece

diretrizes

para

gerenciamento de projetos (PMBOK, 2004). Convm destacar que


este guia no uma metodologia para o gerenciamento de projetos,
apenas introduz os principais conceitos, identifica o conjunto de
conhecimentos que so amplamente considerados boas prticas e
define

as reas de

conhecimento para

grupos especficos de

processos de gerenciamento.

No setor pblico, devido crescente exigncia dos cidados


por servios de qualidade, a execuo das boas prticas em
gerenciamento de projetos, previstos no PMBOK, poderia aumentar
a eficincia do planejamento, da execuo e do controle dos projetos.
Neste trabalho ser verificada a possibilidade da implementao
destas prticas de gerenciamento na Administrao pblica.

10

CAPTULO I
Administrao Pblica: Conceitos, princpios,
natureza e fins
1.1 Conceito de Administrao
Administrao vem do latim, ad direo, tendncia para e
minister subordinao ou obedincia. Significa aquele que realiza
uma funo por meio do comando de algum, que presta servio a
outrem (CHIAVENATO, 2003, p. 11). Administrao o planejamento,
a organizao, a direo e o controle de recursos da organizao
com a finalidade de alcanar objetivos. a gerncia de interesses,
individuais ou coletivos, obedecendo aos princpios da lei, da tica e
da moral, para atingir um fim especfico.

Maximiniano afirmou (2000, p. 24) que administrar tomar


decises e coloc-las em prtica utilizando recursos para se alcanar
objetivos. Para ampliar e esclarecer a definio, ele explica:
A administrao processo ou atividade dinmica, que
consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos.
(...) A finalidade ltima do processo de administrar
garantir a realizao de objetivos por meio da
aplicao de recursos. (MAXIMINIANO, 2000, p.25)

Podemos entender, ento, que administrar dirigir uma


organizao utilizando tcnicas de gesto para alcanar objetivos de
forma eficiente, eficaz e com responsabilidade, e que o planejamento,
a organizao, a liderana, a execuo e o controle, so elementos
essenciais administrao, sem os quais o ato de administrar estaria
incompleto.

11

1.2 Administrao Pblica

Administrao pblica o conjunto de rgos, servios e


agentes do Estado que procuram satisfazer as necessidades da
sociedade, seja no mbito federal, no estadual ou no municipal,
segundo os preceitos do Direito e da Moral, visando ao bem comum.

Helly Lopes Meirelles, jurista brasileiro largamente reconhecido


como um dos principais doutrinadores do Direito Administrativo e do
Direito Municipal brasileiro, conceitua Administrao pblica da
seguinte forma:

Em sentido formal, a Administrao Pblica, o


conjunto de rgos institudos para consecuo dos
objetivos do Governo; em sentido material, o
conjunto das funes necessrias aos servios
pblicos em geral; em acepo operacional, o
desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos
servios do prprio Estado ou por ele assumidos em
benefcio da coletividade. Numa viso global, a
Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento
do Estado preordenado realizao de seus servios,
visando satisfao das necessidades coletivas
(MEIRELLES, 1989, p. 55).

Em resumo, a administrao pblica a gesto de interesses


pblicos atravs da prestao de servios pblicos. O Estado (em
sentido amplo) utiliza de todo o seu aparelhamento para realizar
servios visando o interesse pblico e a satisfao das necessidades
coletivas.

1.3 Finalidade e Princpios da Administrao Pblica

Administrao

Pblica

tem

como

principal

finalidade

interesse pblico, o bem comum da coletividade administrada,

12

seguindo os princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade,


moralidade, publicidade e eficincia (Constituio Federal 1988, art.
37).

A legalidade o princpio bsico de todo o direito pblico


onde a doutrina utiliza a seguinte expresso: enquanto que na
atividade particular tudo o que no est proibido permitido, na
Administrao Pblica tudo o que no est permitido proibido. O
administrador est preso s leis e no s vontades pessoais daquele
que administra. J princpio da impessoalidade, o segundo elencado
na Constituio Federal, aquele que declara que o administrador
deve orientar-se por critrios objetivos, no devendo fazer distines
fundamentadas em critrios pessoais. Seus atos obrigatoriamente
devero ter como finalidade o interesse pblico e no o prprio ou de
outrem. A moralidade o princpio que afirma que o administrador
precisa respeitar os bons costumes, atuando com tica e de acordo
com a lei. No apenas cumprir a lei formalmente, mas cumpri-la
procurando sempre o melhor resultado para a administrao. O
princpio da publicidade requisito da eficcia e moralidade. Todo
ato da Administrao Pblica, para produzir efeitos externos, deve
ser

de

conhecimento

de

todos.

Essa

transparncia

possibilita

qualquer pessoa a questionar e controlar a atividade administrativa. E


por fim, o princpio da Eficincia aquele exige resultados positivos
para o servio pblico e o satisfatrio atendimento das necessidades
dos administrados. Este princpio impe ao administrador pblico que
as suas atribuies devem ser executadas com perfeio, presteza e
rendimento funcional.

1.4 Organizao da Administrao Pblica Brasileira Formas de a administrao pblica realizar suas atividades

13

A Administrao Pblica, para realizar suas atividades e atingir


os fins desejados, atua por meio de rgos, agentes e entidades, e
recai em trs situaes fundamentais: A centralizao quando ela
executa suas tarefas diretamente por meio de rgos ou agentes
administrativos integrantes da sua estrutura funcional. Neste caso,
quando

os

rgos

so

desmembrados

para

melhorar

sua

organizao estrutural sobrevm desconcentrao. Quando a


Administrao Pblica delega suas atividades para outras entidades
(pessoas

jurdicas),

atuando

indiretamente,

ocorre

descentralizao.
Na centralizao, com o desempenho direto das atividades
pblicas temos a Administrao Pblica Direta. Neste caso, o
governo atua por meio de seus rgos na atividade administrativa.
Estes rgos so instituies despersonalizadas, ou seja, no
possuem personalidade jurdica prpria, e conseqentemente, no
so capazes de contrair direitos e obrigaes por si prprios. So
simples reparties interiores de sua pessoa e que por isto dele, no
se distinguem (MELLO, 2008, p. 140). Fazem parte da Administrao
Direta, como exemplo, na esfera federal a Presidncia da Repblica e
os

Ministrios.

Na

estadual

Governadoria

do

Estado

as

Secretarias e na municipal a Prefeitura e as Secretarias Municipais


(FILHO, 2009, p. 433).

Na descentralizao, com a prestao dos servios pblicos


sendo realizada por meio de outras pessoas jurdicas, distintas da
prpria entidade poltica, que recebem os poderes de gerir reas da
Administrao

pblica

por outorga

ou

por delegao

temos

Administrao Pblica Indireta. Filho (2009, p. 435) refora que a


Administrao

Indireta

do

Estado

conjunto

de

pessoas

administrativas que, vinculadas respectiva Administrao Direta,


tm o objetivo de desempenhar as atividades administrativas de

14

forma descentralizada. Nesta forma de administrao no existe


vinculo hierrquico entre a Administrao Central e as Entidades que
recebem a titularidade e a execuo destes poderes. Estas no so
subordinadas ao Estado, mas aquele exerce nelas um poder chamado
de Controle com atribuies de fiscalizao.

1.5 rgos e Entidades na Administrao Pblica

Os rgos pblicos fazem parte da Administrao Direta e


no possuem personalidade jurdica. So reparties internas do
Estado, necessrias sua organizao, to grande a extenso que
alcana e tamanhas as atividades a seu cargo (FILHO, 2009, p. 12).
So os Ministrios, as Secretarias, os Departamentos, as Sees,
etc.

As entidades fazem parte da Administrao Indireta e tm


personalidade jurdica. Possuem, portanto, vontade e capacidade de
exercer direitos e contrair obrigaes por si prprias. De acordo com
o art. 4, do Decreto-Lei n 200/67, as categorias de entidades que
compem

administrao

Indireta

so:

Autarquias,

Empresas

Pblicas, Sociedades de Economia Mista e Fundaes Pblicas.

Autarquias so pessoas jurdicas de direito pblico, criadas


por lei especfica para desempenhar funes tpicas e prprias de
Estado e que no tenham carter econmico. As mais conhecidas so
o INSS, o INCRA, o IBAMA, dentre outras (FILHO, 2009, p. 446).

Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista so


pessoas jurdicas de direito privado, tm sua criao autorizada por
lei e ambas podem ter carter econmico. As principais diferenas
entre

elas

que

capital

da

Empresa

Pblica

deve

ser

15

exclusivamente pblico e esta pode possuir qualquer forma jurdica


(Ltda. ou S.A.). J a Sociedade de Economia Mista, o seu capital
pode ser pblico e privado, mas sua forma jurdica deve ser
exclusivamente S.A. (FILHO, 2009, p. 471).

Fundaes

pblicas,

denominadas

no

art.

71,

III,

da

constituio Federal, so institudas e mantidas pelo poder pblico.


Possuem

personalidade

entendimento

dominante

jurdica

de

segundo

direito

FILHO

pblico
(2009,

p.

ou

privado,

495),

tm

finalidade social e no visam o lucro.

1.6 Lei 8.666/93 Lei das Licitaes

A definio de projeto pelo PMBOK, PMI (Edio pdf, 2004,


p. 10) :
Projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

Para que a criao deste produto, servio ou resultado


exclusivo

seja

possvel,

ser

necessrio

comprar

ou

adquirir

produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. No


entanto, os processos de compra ou aquisio na Administrao
Pblica so diferentes do setor privado. Enquanto que naquela os
processos esto quase que totalmente amarrados e restritos pela lei
8.666/93, a chamada Lei das Licitaes, e suas congneres, neste os
processos possuem ampla liberdade de execuo.

A obrigatoriedade da Administrao Pblica em adotar um


procedimento rigoroso e preestabelecido para os processos de
aquisio, locao, contratao, dentre outros, est estabelecida no
art. 37, XXI, da Constituio Federal, cujos termos so:

16

Art. 37 (...)
XXI ressalvados os casos especificados na
legislao, as obras, servios, compras e alienaes
sero contratados mediante processo de licitao
pblica que assegure igualdade de condies a todos
os concorrentes, com clusulas que estabeleam
obrigaes de pagamento, mantidas as condies
efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual
permitir as exigncias de qualificao tcnica e
econmica indispensveis garantia do cumprimento
das obrigaes.

Esta exigncia reiterada no art. 175 da Carta Magma,


especificamente para as concesses e permisses de servio pblico.
Art. 175. Incumbe ao Poder Pblico, na forma da lei,
diretamente ou sob regime de concesso ou
permisso, sempre atravs de licitao, a prestao de
servios pblicos.

Mello (2008, p. 519) define licitao como o procedimento


administrativo pelo qual uma pessoa governamental, pretendendo
alienar, adquirir ou locar bens, realizar obras ou servios, outorgar
concesses, permisses de obra, servio ou de uso exclusivo de bem
pblico, segundo condies por ela estipuladas previamente, convoca
interessados na apresentao de propostas, a fim de selecionar a
que

se

revele

mais

conveniente

em

funo

de

parmetros

antecipadamente estabelecidos e divulgados. Filho (2009, p. 226)


complementa

conceito

de

licitao

como

procedimento

administrativo vinculado por meio do qual os entes da Administrao


Pblica e aqueles por ela controlados selecionam a melhor proposta
entre as oferecidas pelos vrios interessados, com dois objetivos a
celebrao de contrato, ou obteno do melhor trabalho tcnico,
artstico ou cientfico.

A licitao tem como objetivos proporcionar Administrao


Pblica a possibilidade de realizar o negcio mais vantajoso para ela,

17

assegurando a todos os particulares que pretendam participar do


processo, a igualdade de tratamento. Conforme Filho (2009, p. 225)
destaca:
No poderia a lei deixar ao exclusivo critrio do
administrador a escolha das pessoas a serem
contratadas, porque, fcil prever, essa liberdade
daria margem a escolhas imprprias, ou mesmo a
consertos escusos entre alguns administradores
pblicos inescrupulosos e particulares, com que
prejudicada, em ltima anlise, seria a Administrao
Pblica, gestora de interesses coletivos.

O mbito de atuao da lei de licitaes engloba tanto a


Administrao Direta como a Administrao Indireta de acordo com
seu o Pargrafo nico do art. 1:
Art. 1(...)
Pargrafo nico: Subordinam-se ao regime desta Lei,
alm dos rgos da administrao direta, os fundos
especiais, as autarquias, as fundaes pblicas, as
empresas pblicas, as sociedades de economia mista e
demais entidades controladas direta ou indiretamente
pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios.

Nem

toda

contratao

de

obras,

servios,

compras

alienaes so precedidas de licitao. A prpria lei ressalva algumas


hipteses que, devido sua particularidade, no se compatibilizam com
o rito e a demora do processo licitatrio. Nestes casos, a lei
contempla os casos onde a licitao dispensvel e onde
inexigvel.

De acordo com Mello (2008, p. 536), a dispensa contempla


hipteses em que a licitao seria possvel, mas razes outras
justificam que ela no seja realizada em virtude de interesses
pblicos diversos. A inexigibilidade seria devido inviabilidade de
competio, em razo da singularidade do objeto ou do ofertante, ou
mesmo por falta dos pressupostos jurdicos ou fticos da licitao

18

no tomados em conta no arrolamento dos casos de licitao


dispensvel (MELLO, 2008, p. 536). Os casos de dispensa e
inexigibilidade de licitao esto elencados nos incisos dos artigos 24
e 25, respectivamente, da referida lei (Anexo 1).

Existem

dois

aspectos

muito

importantes

que

merecem

destaque no que diz respeito dispensa e a inexigibilidade da


licitao. As hipteses listadas nos incisos do art. 24 da lei 8.666/93,
com relao dispensa da licitao, so taxativas, de acordo com o
caput do artigo, transcrito abaixo:
Art. 24. dispensvel a licitao: (...)

Filho (2009, p. 239) adverte que, com a taxatividade das


hipteses

enumeradas

pelo

legislador,

estas

no

podem

ser

ampliadas pelo Administrador. Ele ressalta, ainda, que os casos


legais, portanto, so os nicos cuja dispensa de licitao o legislador
considerou mais conveniente ao interesse pblico (FILHO, apud, p.
239).

Em relao inexigibilidade, as hipteses no se extinguem


no rol elencado nos incisos do art. 25 da lei 8.666/93. Mello (2008, p.
542) traz uma tima explanao para este assunto:

Cumpre salientar que a relao dos casos de


inexigibilidade no exaustiva. Com efeito, o art.
25 refere que a licitao inexigvel quando
invivel a competio. E apenas destaca algumas
hipteses. Por isso disse, em seguida: em
especial (...). Em suma: o que os incisos I a III do
art. 25 estabelecem , simplesmente, uma prvia e
j resoluta indicao de hipteses nas quais ficam
antecipadas
situaes
caractersticas
de
inviabilidade, nos termos ali enumerados, sem
excluso de casos no catalogados, mas
igualmente possveis.

19

Convm destacar, no entanto, que a dispensa no se d


automaticamente. A Administrao deve analisar em cada caso a
convenincia e oportunidade da dispensa. O Administrador pblico
poder

realizar

licitao

se

entender

mais

conveniente

Administrao. De acordo com Filho (2009, p. 240), no existe


obrigatoriedade em no realizar a licitao, mas a faculdade de no
faz-lo.

Alm disto, o art. 26, no seu caput, determina que as


dispensas de licitao elencadas nos incisos do art. 24 e as situaes
de inexigibilidade referidas nos incisos do art. 25 devero ser
justificadas e comunicadas autoridade superior:

Art. 26. As dispensas previstas nos 2 e 4 do art.


17 e no inciso III e seguintes do art. 24, as situaes
de inexigibilidade referidas no art. 25, necessariamente
justificadas, e o retardamento previsto no final do
pargrafo nico do art. 8 desta Lei devero ser
comunicados, dentro de 3 (trs) dias, autoridade
superior, para ratificao e publicao na imprensa
oficial, no prazo de 5 (cinco) dias, como condio para
a eficcia dos atos.

E finalmente, o art. 89 da lei 8.666/93 define como crime


dispensar ou inexigir licitao fora das hipteses previstas em lei, ou
deixar de observar as formalidades pertinentes dispensa ou
inexigibilidade. A pena para quem comete este delito a deteno
de 3 (trs) a 5 (cinco) anos e multa. Incorre na mesma pena, de
acordo com o pargrafo nico deste artigo, (...) aquele que, tendo
comprovadamente concorrido para a consumao da ilegalidade,
beneficiou-se da dispensa ou inexigibilidade ilegal, para celebrar
contrato com o Poder Pblico.

20

CAPTULO II
As boas prticas do PMBOK
2.1 O PMI e o PMBOK: Conceitos e generalidades

O Project Management Institute PMI uma organizao


sem fins lucrativos, fundado em 1969 e sediado na Pensilvnia,
Estados Unidos. Por ser referncia mundial em gerenciamento de
projetos, um dos principais desenvolvedores e divulgadores de
mtodos para o desenvolvimento de projetos e tem como meta
principal,

avanar

na

prtica,

na

cincia

na

profisso

de

gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira


consciente e pr-ativa, para que as organizaes em todos os lugares
apiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos e ento
atribuam seus sucessos a ele (http://www.pmi.org.br/portal/sobre-opmi.html).
As principais iniciativas do PMI para a divulgao do
conhecimento em gerenciamento de projetos so as certificaes em
gerncia

de

projetos,

onde

mais

conhecida

Project

Management Professional-PMP, iniciada em 1984, e a publicao


de padres globais de gerenciamento de projetos, programas e
portflio, sendo o mais popular o Project Management Body of
Knowledge - PMBOK.

O PMBOK, atualmente na quarta edio, publicada em 2008,


um guia que formaliza diversos conceitos em gerenciamento de
projetos,

dentre

eles

os

cinco

grupos

de

processos

de

gerenciamento de projetos e as nove reas de conhecimento.


Estes conceitos, na comunidade de gerenciamento de projetos, so
amplamente conhecidos como boa prtica, isto , aquela que

21

aumenta as chances do projeto obter sucesso, sendo possvel sua


aplicao na maioria deles.

No entanto, o PMBOK destaca que nem todos aqueles


conceitos devem ser aplicados uniformemente em todos os projetos,
conforme a transcrio abaixo:
Isso no significa que os conhecimentos, as
habilidades e os processos descritos sempre
devem ser aplicados de forma uniforme em todos
os projetos. Para qualquer projeto especfico, o
gerente de projetos, em colaborao com a equipe
de projetos, sempre responsvel por determinar
quais os processos so apropriados e o grau de
rigor apropriado para cada um. (PMBOK, Edio
pdf, 2004, p. 39).

2.2 Os grupos de processos de gerenciamento de projetos

Os projetos so compostos de processos. Estes so uma


sequncia repetitiva de operaes com o objetivo de produzir
resultados padronizados. De acordo com MULCAHY (2007, p. 37), o
processo de gerenciamento de projetos descreve o que voc precisa
fazer para gerenciar o projeto, isto , estes processos esto
preocupados em descrever e organizar o trabalho do projeto.

Os processos dos projetos, executados pela equipe do projeto,


so classificados em duas categorias:

a) Processos orientados a produtos

so aqueles que

especificam e criam o produto do projeto (PMBOK, Edio pdf,


2004, p. 38) que no sero abordados neste trabalho.

22

b) Processos de gerenciamento de projetos so aqueles


que garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua vida
(PMBOK, Edio pdf, 2004, p. 38), isto , descreve o que voc
precisa fazer para gerenciar o projeto (MULCAHY, 2007, p. 37).

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos


so (PMBOK, Edio pdf, 2004, p. 39):
Grupo de Processos de iniciao

os processos de

iniciao, como o prprio nome sugere, iniciam um novo projeto ou


uma nova fase de um projeto existente. Fazem parte deste grupo de
processos: a seleo do gerente do projeto; a identificao das
partes interessadas; a obteno da autorizao para o incio do
projeto, atravs do Termo de Abertura do Projeto; a definio do
escopo inicial, com a alocao dos recursos financeiros desta fase do
projeto; a determinao dos objetivos do projeto, dentre outros
(MULCAHY, 2007, p. 39).

Grupo de Processos de Planejamento planejar elaborar


um plano de um processo, no intuito de alcanar objetivos e metas
desejadas

nele

estabelecidos.

Os

processos

deste

grupo

estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e


selecionam o melhor curso de ao para alcanar esses objetivos. O
planejamento
atividades

evita

que

no

desperdcio

so

relevantes

de

recursos do

para

projeto

projeto

em

especfico

(MULCAHY, 2007, p. 56). Fazem parte deste grupo de processos: a


criao da declarao do escopo do projeto; a definio da equipe do
projeto; a avaliao estimativa das necessidades de recursos; a
determinao das funes e responsabilidades da equipe do projeto,
dentre outros (MULCAHY, 2007, p. 39).

23

Grupo de Processos de Execuo neste grupo encontramse

os

processos

que

devem

ser

realizados

para

que

sejam

executados os trabalhos definidos no plano de gerenciamento do


projeto (PMBOK, Edio pdf, 2004, p. 54). Segundo MULCAHY
(2007, p. 60), o foco gerenciar pessoas, seguir processos e
distribuir informaes. Fazem parte deste grupo de processos: a
mobilizao da equipe final; a produo do escopo do produto; as
recomendaes

das

mudanas

correes;

escolha

dos

fornecedores, dentre outros (MULCAHY, 2007, p. 39).

Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

monitorar observar, saber o que est acontecendo. Controlar a


correo de algum desvio, em relao ao planejado, que porventura
ocorra na execuo da atividade planejada e que possa ser corrigida.
Segundo o PMBOK (Edio pdf, 2004, p. 58) os processos de
monitoramento
acompanhamento,

controle
reviso

so

aqueles

regulagem

do

necessrios

ao

processo

do

desempenho do projeto. Estes processos tambm identificam as


reas nas quais sero necessrias a realizao de mudanas no
plano. Fazem parte deste grupo de processos: a verificao do
escopo; a recomendao das mudanas, reparos de defeitos, aes
preventivas e corretivas necessrias; a elaborao do relatrio de
desempenho, dentre outros (MULCAHY, 2007, p. 39).

Grupo de Processos de Encerramento so os processos


que tm como objetivo finalizar formalmente o projeto ou fase dele.
Segundo MULCAHY (2007, p. 69), encerramento do projeto no
ocorre na concluso do escopo do produto, mas quando os processos
de encerramento estiverem concludos. O PMBOK (Edio pdf,
2004, p. 62) complementa que os processos de encerramento
finalizam todas as atividades, de todos os grupos de processos de
gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto

24

ou fase, ou obrigaes contratuais. Fazem parte deste grupo de


processos: a obteno da aceitao formal do produto; os registros
dos impactos da adequao dos processos; a produo de relatrios
de desempenho finais; a liberao de recursos, dentre outros
(MULCAHY, 2007, p. 39).

2.3 As reas de conhecimento

As reas de Conhecimento, conceito utilizado em gesto de


projetos,

so

gerenciamento

os
de

processos
projetos

em

atividades

termos

dos

necessrias
processos

que

ao
as

compem. O PMI, para facilitar o estudo, organizou em nove as


reas de conhecimento, cada uma com sua tcnica e ferramentas
especficas. Segundo MATTOS (http://paulocmattos.wordpress.com,
2010), estas reas no so obrigatrias na execuo dos projetos,
nem so as nicas. Caber ao Gerente de Projeto criar a metodologia
necessria, com as reas e os processos que possibilitem gerenciar o
projeto sem gerar excesso de documentao e ou processos.

As nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos


so (PMBOK, Edio pdf, 2004, p. 65):

Gerenciamento de Integrao conforme MULCAHY (2007,


p. 85), os processos de gerenciamento de projetos no ocorrem de
forma independente. Isto significa que as reas de gerenciamento de
um projeto no esto isoladas, embora cada rea seja apresentada
como elemento discreto e bem definido. Na prtica elas se interagem,
como por exemplo, uma modificao no projeto ou no cronograma
poder exigir mudanas nos custos ou no tempo. Um risco mal
identificado poder afetar os custos, o tempo, as aquisies e a

25

qualidade. Sendo assim necessrio um processo que assegure que


todos os elementos do projeto estejam adequadamente coordenados.

De

acordo

com

PMBOK

(Edio

pdf,

2004,

p.

67)

gerenciamento de integrao so os processos e as atividades


necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os
vrios

processos

gerenciamento.
interfaces

atividades

integrao

dos

grupos

responsvel

garantir

que

um

projeto

processos

que

fazem

tenha

de
por

processos

de

gerenciar

as

sucesso

em

sua

realizao.

Os

parte

do

gerenciamento

da

integrao so o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto; o


desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto; a orientao
e gerenciamento da Execuo do Projeto; o monitoramento e controle
do Trabalho do Projeto; a realizao do Controle Integrado de
Mudanas; e o encerramento do Projeto ou da Fase (PMBOK,
Edio pdf, 2004, p. 67)

Gerenciamento do Escopo atravs do escopo do projeto


que se planeja os custos, os prazos, o pessoal e a qualidade. A m
definio ou interpretao do escopo ocasiona diversos problemas.

O PMBOK define gerenciamento do escopo como os


processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o
trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto
com sucesso (Edio pdf, 2004, p. 92). Para MULCAHY (2007, p.
123), o gerenciamento do escopo significa verificar constantemente
se o trabalho est sendo concludo; no permitir o aumento aleatrio
do escopo do projeto sem um sistema de controle de mudanas
estruturado; certificar que todas as mudanas sejam compatveis com

26

o termo de abertura do projeto; definir e controlar o que est ou no


includo no projeto; e evitar trabalho extra ou suprfluo.

Os processos que fazem parte do gerenciamento do escopo


so a coleta dos requisitos; a definio do escopo; a criao da EAP 1
(Estrutura Analtica do Projeto); a verificao do escopo; e o controle
do escopo (PMBOK, Edio pdf, 2004, p. 92).
Gerenciamento do Tempo a forma como o tempo tratado
dentro do ambiente de gerenciamento de projetos tem destacada
influncia para o xito destes. A gesto do tempo demanda cuidados
constantes, desde o planejamento at a entrega final. Disciplina e
controle so indispensveis para permitir a correo em tempo hbil
dos possveis problemas com prazos, impedindo que se tornem
graves e at irreversveis no decorrer do projeto.

Segundo o PMBOK, o gerenciamento do tempo inclui os


processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto
(Edio pdf, 2004, p. 112), isto , so os processos que garantem que
os

prazos

definidos

em

um

cronograma

de

atividades

sejam

cumpridos. Os processos que fazem parte do gerenciamento de


tempo so a definio das atividades; o seqenciamento das
atividades; a estimativa dos recursos da atividade; a estimativa das
duraes das atividades; o desenvolvimento do cronograma; e o
controle do cronograma (PMBOK, Edio pdf, 2004, p. 112).

Gerenciamento de custos os projetos geralmente so


executados com um oramento restrito e praticamente imutvel.
Vrias atividades afetam os custos do projeto e desta forma,
fundamental o planejamento e controle destes. Estas so tarefas
difceis e enfadonhas que os gerentes de projeto tm que realizar,
1

Menezes (2009, p. 111) define EAP como sendo uma representao grfica do projeto que
evidencia seus componentes e atividades necessrias para a sua concluso.

27

pois os clientes, cada vez mais exigentes, requerem que os projetos


tenham custos mais reduzidos.

De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de custos do


projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e
controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado
dentro do oramento aprovado (Edio pdf, 2004, p. 141), isto , o
gerenciamento de custos deve garantir que o projeto seja executado
dentro do oramento aprovado para o projeto. No entanto, tambm
deve ser considerado no gerenciamento de custos o efeito das
decises do projeto sobre o custo de utilizao, manuteno e
suporte do produto, servio ou resultado do projeto.

Os processos que fazem parte do gerenciamento de custos


so a estimativa dos custos; a determinao do oramento; e o
controle de custos (PMBOK, Edio pdf, 2004, p. 141).

Gerenciamento da qualidade a definio de qualidade


possui uma infinidade de interpretaes, dentre elas a entrega
especificamente

daquilo

que

os

clientes

querem,

esperam

necessitam como resultado do projeto. Gerenciar a qualidade exige


planejamento, execuo da ao do prprio plano do projeto, o
acompanhamento do progresso e o seu desempenho. MULCAHY
(2007, p. 235) destaca que a falta de ateno qualidade significa
mais retrabalhos ou defeitos, e que quanto mais retrabalho for
necessrio,

mais

tempo

dinheiro

desperdiado,

ficando

improvvel o cumprimento das linhas de base de cronograma e


custos do projeto.

Segundo

PMBOK

(Edio

pdf,

2004,

p.

160),

gerenciamento da qualidade inclui os processos e as atividades da


organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os

28

objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s


necessidades para as quais foi empreendido. Convm destacar que
estes processos visam assegurar que o projeto ser concludo com a
qualidade desejada, satisfazendo, portanto, as necessidades dos
clientes e os requisitos do produto. Os processos que fazem parte do
gerenciamento da qualidade so o planejamento da qualidade; a
realizao da garantia da qualidade; e a realizao do controle da
qualidade (PMBOK, Edio pdf, 2004, p. 160).

Gerenciamento de recursos humanos a equipe do projeto


composta por pessoas que possuem tarefas a serem executadas
at o trmino do projeto. Este, por sua vez, tem prazo para
encerramento, e o gerenciamento de recursos humanos contribui de
forma relevante para que o prazo final seja cumprido. Segundo
PERDIGO (http://www.ietec.com.br/), a rea de recursos humanos
escolhe

deliberadamente

diferentes

grupos

de

atividades

para

transmitir um conjunto nico de valores, isto , pessoas que se


adaptam muito bem em diferentes reas devem trabalhar na sua
posio no grupo de forma a contribuir para obter os resultados
esperados. De acordo com LACOMBE (2005, p. 27), o objetivo ter
a pessoa certa na posio certa. E no momento certo. A gesto de
recursos humanos tem a funo de fazer com que as pessoas se
empenhem nas atividades do projeto para atingir seus objetivos,
como tambm possibilitar que estas pessoas atinjam seus objetivos
pessoais e individuais.

De acordo com o PMBOK (Edio pdf, 2004, p. 181) o


gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos
que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Estes processos
so o desenvolvimento do plano de recursos humanos; a mobilizao
da equipe do projeto; o desenvolvimento da equipe do projeto; e o
gerenciamento da equipe do projeto.

29

Gerenciamento

das

comunicaes

Um

dos

grandes

desafios no gerenciamento de projetos a comunicao, isto , fazer


com que todos tenham as informaes corretas, coerentes e no
momento certo. Para que isto ocorra, necessrio que exista um
fluxo de comunicao eficiente entre todos os envolvidos no projeto.

Segundo MULCAHY (2007, p. 301), as comunicaes so o


principal problema do gerente de projetos iniciante em um projeto,
pois estes no se preocupam com elas, apenas divulgam relatrios de
situao. Ela completa que os gerentes de projetos melhores podem
criar um plano de gerenciamento de comunicaes, comunicando
mais do que apenas a situao. Aqueles considerados excelentes,
alm de fazer as duas atividades anteriormente citadas, perguntam
s partes interessadas o que deve ser comunicado a elas, identificam
quais comunicaes precisam obter das partes interessadas e revem
frequentemente as comunicaes em reunies de equipe para reduzir
os problemas de comunicao.

O PMBOK considera que o gerenciamento das comunicaes


inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes
do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
(Edio pdf, 2004, p. 204). Estes processos so a identificao das
partes interessadas; o planejamento das comunicaes; a distribuio
das informaes; o gerenciamento das expectativas das partes
interessadas; e o reporte do desempenho.

Gerenciamento de riscos Costumeiramente entendemos


risco como um perigo, uma probabilidade ou uma possibilidade de
infortnio, insucesso ou resultado indesejado. Normalmente d-se
uma conotao negativa palavra, associando-a a algo ruim que

30

poder acontecer. De acordo com PAIVA (http://ogerente.com/), a


palavra risco significa a potencialidade de um evento acontecer,
podendo

este

se

positivo

ou

negativo.

evento

positivo

considerado uma oportunidade, o negativo uma ameaa.

Os riscos positivos devem ser aproveitados, e o gerente do


projeto ou a equipe deve promover aes que possibilitem que estes
aconteam. Os riscos negativos podem e devem ser necessariamente
reduzidos. Segundo MULCAHY (2007, p. 325) "estudos indicam uma
reduo

de

90%

em

problemas

nos

projetos

com

uso

de

gerenciamento de riscos", fazendo com que o gerente controle o


projeto, ao invs do projeto controlar o gerente quando no existe
este gerenciamento.

Conforme

PMBOK

(Edio

pdf,

2004,

p.

226)

gerenciamento de riscos "inclui os processos de planejamento,


identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e
controle de riscos de um projeto". Ele complementa que este
gerenciamento tem como objetivos o aumento da probabilidade e do
impacto dos eventos positivos e a reduo da probabilidade e do
impacto dos eventos negativos no projeto. Os processos citados so
o planejamento do gerenciamento de riscos; a identificao dos
riscos; a realizao da anlise qualitativa dos riscos; a realizao da
anlise quantitativa dos riscos; o planejamento das respostas aos
riscos; e o monitoramento e controle dos riscos.

Gerenciamento de aquisies comum em projetos a


compra de bens ou servios terceirizados. Para isso necessrio que
sejam

elaboradas

aquisies

do

estratgias

projeto,

que

planos
devem

para

todo

descrever

ciclo

como

administrados os processos de aquisio de bens e servios.

de

sero

31

No

entanto,

segundo

STEP

(http://www.pmkb.com.br),

gerente de projetos normalmente no tem autoridade para participar


de

contratos

em

nome

da

empresa,

normalmente

no

so

designados para administrar os contratos quando os mesmos so


assinados, pois estes so processos do departamento de compras.
Sendo assim, o gerente de projetos seguir os contratos e os planos
de aquisies estabelecidos pela empresa.
De acordo com o PMBOK (Edio pdf, 2004, p. 259), o
gerenciamento
necessrios

das

para

aquisies
comprar

ou

do

projeto

adquirir

inclui

os

produtos,

processos

servios

ou

resultados externos equipe do projeto, abrangendo os processos


de gerenciamento de contratos e controle de mudanas - estes
necessrios para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de
compras emitidos por membros autorizados da equipe do projeto como tambm a administrao de todos os contratos emitidos por
uma

organizao

externa

que

est

adquirindo

projeto

da

organizao executora, e a administrao das obrigaes contratuais


atribudas equipe do projeto pelo contrato. Os processos de
gerenciamento de aquisies incluem o planejamento das aquisies;
a realizao das aquisies; a administrao das aquisies; e o
encerramento das aquisies.

32

CAPTULO III

Boas Prticas do PMBOK na Administrao


Pblica
3.1 Generalidades

A exigncia dos cidados por servios pblicos de qualidade


consolida a importncia dos projetos pblicos apresentarem maior
eficincia nos seus resultados. Para isto, as prticas de boa gesto,
geralmente aplicadas nos modelos empresariais de sucesso, devem
ser utilizadas em toda Administrao Pblica, seja ela Federal,
Estadual ou Municipal. Entretanto, as tcnicas e ferramentas de
gerncia

de

projetos

empregadas

no

setor

privado

requerem

adaptao realidade do setor pblico, em especial, Administrao


Pblica brasileira.

A utilizao de boas prticas em gerenciamento de projetos no


setor pblico recente e constitui um desafio. No entanto, a
populao

reclama

por

melhorias

nos

servios

prestados

pelo

governo, reforando, ento, a importncia desta prtica em todas as


esferas do poder pblico. O servio prestado com excelncia no
deve

apresentar

desperdcios,

danos

morais

materiais

aos

cidados. Deve atender plenamente aos anseios e necessidades da


sociedade e no ser apenas polticas de oferta, isto , simples
melhoria dos servios prestados. Deve tambm estar focado na
eficincia e eficcia

3.2 Projetos na Administrao Pblica

33

Existem

na Administrao

Pblica

inmeros projetos

em

andamento, mas, segundo ARAJO (2005, pg. 26), falta habilidade no


seu gerenciamento. Ela complementa que os problemas comeam
geralmente

na

anlise

da

situao

inicial,

resultando,

consequentemente, dificuldades para um planejamento coerente. O


resultado

disto

que

maioria

dos

projetos

elaborados

na

Administrao Pblica nunca chegam a ser implementados. Ela


destaca ainda o seguinte:
A baixa eficincia e eficcia dos servios prestados
populao, resultado da desorganizao na rea dos gastos
pblicos,
da
parcela
substantiva
dos
recursos
desperdiados em estruturas e quadros mal dimensionados,
(...) so fatores que colocam na ordem do dia a
necessidade de uma formulao clara dos objetivos
estratgicos da administrao, visando ao interesse da
coletividade e no apenas do governo ou do rgo
administrativo especfico. (ARAJO, 2005, pg. 31)

Por outro lado, VARGAS (www.efetividade.net) afirma que o


perfil do gerenciamento de projetos no setor pblico semelhante ao
do setor privado, mudando apenas a estrutura que est por trs do
projeto. Ele afirma que na Administrao Pblica, os projetos so
muito mais arriscados pelos seguintes motivos: as aquisies e
contrataes so totalmente amarradas e restritas lei 8.666/90, a
chamada Lei das Licitaes, e suas congneres; os projetos no tm
continuidade ou tm o termo de abertura e a declarao de escopo
totalmente modificados com as mudanas dos mandatos ou das
sucesses

polticas;

relacionamento

com

parceiros

fornecedores tem a sua imagem associada a processos obscuros,


prejudicando bastante o ambiente de negcios.

3.3 Extenso para o governo do guia PMBOK

Como j mencionado no captulo II, nem todas as prticas

34

apresentadas no guia PMBOK so aplicadas a todos os projetos.


Para determinadas reas especficas so necessrias extenses de
aplicao do Guia PMBOK. A Extenso para Governo do Guia
PMBOK um subconjunto do Guia PMBOK e uma referncia
para qualquer pessoa envolvida no gerenciamento de projetos,
trabalhando ou fazendo negcios com projetos dentro do setor
pblico. Tem como objetivo maior garantir uma gesto eficaz e
eficiente dos projetos de governo. No entanto, da mesma forma que
no guia PMBOK, nem todas as prticas devem ser aplicadas
uniformemente em todos os projetos pblicos, sendo necessrio que
a equipe do projeto analise e utilize aquelas que so apropriadas.

Segundo a Extenso para Governo do guia PMBOK, os


projetos do governo tm caractersticas que os diferenciam dos do
setor privado: As restries legais dos projetos do governo, que
podem

impactar

significativamente

estes;

responsabilidade

perante o pblico, onde a prestao de contas ocorre aos rgos


internos e externos ao governo; e a utilizao dos recursos
pblicos, estes oriundos de impostos, ttulos e taxas, necessitando
de autorizao oramentria para gast-los. Tambm complementa
que os projetos pblicos so determinados pela agenda de governo e
tm

de

ser

aprovados,

juntamente

com

seu

oramento,

antecipadamente. Tambm mais comum do que no setor privado,


projetos que fazem parte de programas, e quase todo projeto tem um
grupo central de partes interessadas com representao em nveis
mais elevados, proporcionando, consequentemente, mais estabilidade
a este como tambm maior alinhamento de programas 2. No entanto,
fatores externos, como mudana de governo ou de direo poltica,
podem impactar de forma drstica o projeto (Government Extension to
the PMBOK Guide, Edio pdf, 2006, pgs 5 e 7).
2

O PMBOK define Programa como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo


coordenado para obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem
gerenciados individualmente (Edio pdf, 2004, p. 15).

35

Com relao aos stakeholders 3, os projetos do governo tm


vrios outros principais interessados: o pblico geral, incluindo os
eleitores e os contribuintes; os reguladores, que so os indivduos
que tm que aprovar vrios aspectos do projeto, cumprir regras, leis
e regulamentos; a oposio, que so aqueles que se sentem
prejudicados se o projeto for bem sucedido; a imprensa, que tem a
obrigao de comunicar sobre o projeto de uma forma objetiva;
fornecedores; geraes futuras; e o setor privado (Government
Extension to the PMBOK Guide, Edio pdf, 2006, pgs 14 e 15).

3.4 Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) na


Administrao Pblica

O PMBOK define o PMO (Project Management Office), como


um corpo ou uma entidade organizacional qual so atribudas
vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado
e coordenado dos projetos sob seu domnio (edio pdf, 2004, p 16).
Ele conduz, planeja, organiza, controla e finaliza as atividades do
projeto e pode possuir vrios tipos, tais como: PMO de Suporte, PMO
departamental,

PMO

Estratgico

PMO

Centro

de

Excelncia

(http://www.webartigos.com).

A implantao de PMOs para gerenciar projetos de governo


de fundamental importncia para a continuidade do projeto, como
tambm assume um papel importante para que a transio de uma
fase para outra do projeto seja bem sucedida. Sem um Escritrio de
Gerenciamento

de

Projetos,

aqueles

que

possuem

mltiplos

So as partes interessadas do projeto. Pessoas e organizaes como clientes, patrocinadores,


organizaes executoras e o pblico que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem
tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas (PMBOK, Edio pdf, 2004, p. 332).

36

fornecedores, stakeholders, dentre outros, ser mais difcil executar a


coordenao das atividades de execuo e de superviso das
atividades do projeto.

A Extenso para o Governo do guia PMBOK afirma que um


PMO bem projetado e desenvolvido ir facilitar a participao ativa e
a reviso de todas as partes do projeto. Pode servir tambm como um
arquivo

para

todos

correspondncias,

os

registros

memorandos,

do

projeto,

relatrios,

incluindo

apresentaes

quaisquer outros documentos. Este arquivo poder tambm ser


disponibilizado ao pblico (Government Extension to the PMBOK
Guide, Edio pdf, 2006, pg 17).

3.5 Casos de sucesso

Caso Minas Gerais

O Governo do Estado de Minas Gerais implementou nos


principais projetos desenvolvidos pelo Estado, um novo modelo de
gesto, chamado GERAES - Gesto Estratgica de Recursos e Aes
do Estado, que utiliza a metodologia de gesto de projetos, resultante
do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - PMDI, que contm
a estratgia governamental 2007-2023 do Estado de Minas Gerais. A
finalidade

do

GERAES

assessorar

rgos

entidades

da

Administrao Pblica Estadual no planejamento, execuo e controle


dos Projetos Estruturadores, contribuindo, consequentemente, para a
superao de obstculos relativos execuo dos mesmos; e gerir o
processo de pactuao, monitoramento e avaliao do Acordo de
Resultados, garantindo assim alinhamento entre as polticas e aes
das Secretarias de Estado ao Planejamento Estratgico de Governo.

37

Projetos Estruturadores, iniciativas estratgicas para atuao


do Estado, so organizados atravs de reas de Resultados, onde
so concentrados os melhores esforos e recursos, visando s
transformaes e melhorias desejadas na realidade vigente. Estas
iniciativas transformam a viso de futuro em resultados concretos,
sinalizam para a sociedade a mudana desejada e tm efeito
multiplicador, isto , capacidade de gerar outras iniciativas privadas
ou pblicas. No portflio de Projetos do Governo de Minas Gerais
existem 56 Projetos Estruturadores, todos alvos de um monitoramento
intensivo,

que

se

decompem

nas

seguintes

atividades

(www.geraes.mg.gov.br):

Elaborao de planos de projeto;

Anlise de risco financeiro;

Planejamento e controle oramentrio;

Elaborao de Planos de Ao.

Estado

de

Minas

Gerais

possua

um

dos

piores

desequilbrios fiscais do Brasil e acumulava sucessivos dficits


oramentrios. No entanto, com a reestruturao da administrao
estadual mineira e um melhor gerenciamento dos recursos pblicos,
com a criao de escritrios de projetos e centros de capacitao,
este quadro mudou. Atualmente o Estado apresenta suas contas
equilibradas e os resultados fiscais tornaram-se positivos. Como
consequencia, tem-se uma melhor utilizao e reduo dos custos
dos servios pblicos mediante a reorganizao e a modernizao da
mquina institucional e do modelo de gesto estadual. De acordo com
OLIVEIRA e PEREIRA (www.ietec.com.br), houve uma progressiva
mudana da mentalidade dos quadros do servio pblico estadual. O
resultado da eficincia do planejamento, da execuo e do controle
dos projetos, atravs da difuso de uma cultura de gerenciamento de
projetos e monitoramento dessas atividades passou a orientar a

38

obteno de resultados baseados na qualidade e na produtividade,


mediante

critrios

de

incentivos

que

induziram

maior

comprometimento dos atores responsveis e demais stakeholders.

Caso Espirito Santo

A partir de 2003 houve um aumento na capacidade de


investimentos no Estado do Esprito Santo e, consequentemente,
surgiu

necessidade

de

planejar

monitorar

suas

aes.

Posteriormente foi lanado o Plano de Desenvolvimento 2025 que


trata do planejamento estratgico de desenvolvimento sustentvel de
longo prazo. Em 2007 criou-se o Pr Gesto Programa de
Gerenciamento Intensivo de Projetos do Estado do Esprito Santo,
com a finalidade de gerenciar os principais projetos estaduais que
contribuem para o alcance das metas estabelecidas no Plano de
Desenvolvimento ES 2025. A coordenao do Pr Gesto fica a cargo
da Secretaria de Estado de Gerenciamento de Projetos - SEGEP
que,

atravs

do

Sistema

de

Gerenciamento

Estratgico

de

Projetos do Governo do Esprito Santo - SigES, monitora o


desenvolvimento dos projetos, visando a reduo de prazos, a
diminuio de custos e a melhoria da qualidade dos servios e obras
entregues

sociedade.

Em

2008

foi

criada

Secretaria

Extraordinria de Gerenciamento de Projetos SEGEP, com a


competncia de coordenar tecnicamente a equipe de gestores,
analistas e gerentes que atuam diretamente nos projetos estratgicos
do governo do Estado, acompanhados pelo Pr Gesto e sistema
SigES (http://www.siges.es.gov.br).

39

CONCLUSO

Para que os projetos tenham sucesso precisam ser realizados


aplicando

boas

prticas

gerenciais,

isto

conhecimentos,

habilidades, ferramentas e tcnicas amplamente reconhecidas como


as melhores em termos de gerenciamento de projetos. Todo projeto
deve ser planejado, acompanhado e controlado, e a ausncia desses
princpios, podem exp-lo a riscos os quais podem lev-lo ao
fracasso.

O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de


projetos, como a prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida.
Tambm identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um
conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa
prtica, aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo.
Os casos de sucesso apresentados demonstram ser possvel a
aplicao das boas prticas publicadas pelo PMI no PMBOK, onde a
Extenso para Governo do Guia PMBOK a publicao mais
indicada, pois direcionado Administrao Pblica. Enfim, no se
pode esquecer que a aplicao dos conceitos de gerenciamento de
projetos

requer

um

constante

aperfeioamento

da

equipe,

fortalecendo o comprometimento, familiarizando as rotinas, de forma


a se tornar natural o seu uso e, consequentemente, tirar proveito ao
mximo destas boas prticas.

40

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Um

guia

do

conjunto

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42

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contratos

da

Administrao

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44

NDICE
INTRODUO ................................................................................................... 8
CAPTULO I - Administrao Pblica: Conceitos, princpios, natureza e fins .. 10
1.1 Conceito de Administrao......................................................... 10
1.2 Administrao Pblica .................................................................11
1.4 Organizao da Administrao Pblica Brasileira -.................... 12
Formas de a administrao pblica realizar suas atividades ........... 12
1.5 rgos e Entidades na Administrao Pblica .......................... 14
1.6 Lei 8.666/93 Lei das Licitaes ............................................... 15
CAPTULO II - As boas prticas do PMBOK ................................................. 20
2.1 O PMI e o PMBOK: Conceitos e generalidades ................... 20
2.2 Os grupos de processos de gerenciamento de projetos ............ 21
2.3 As reas de conhecimento ......................................................... 24
CAPTULO III - Boas Prticas do PMBOK na Administrao Pblica............ 32
3.1 Generalidades ............................................................................ 32
3.2 Projetos na Administrao Pblica ............................................. 32
3.3 Extenso para o governo do guia PMBOK .............................. 33
3.4 Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) na Administrao
Pblica .......................................................................................................... 35
3.5 Casos de sucesso ...................................................................... 36
CONCLUSO................................................................................................... 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................ 40
WEBGRAFIA CONSULTADA ........................................................................... 42
ANEXOS .......................................................................................................... 45

45

ANEXOS
ndice de Anexos

Anexo

Hipteses

inexigibilidade de licitao

para

dispensa

situaes

de

46

Anexo

Hipteses

para

dispensa

situaes

de

inexigibilidade de licitao

Art. 24 dispensvel a licitao:


I - para obras e servios de engenharia de valor at 10% (dez
por cento) do limite previsto na alnea "a", do inciso I do artigo
anterior, desde que no se refiram a parcelas de uma mesma obra ou
servio ou ainda para obras e servios da mesma natureza e no
mesmo

local

que

possam

ser

realizadas

conjunta

concomitantemente; (Redao dada pela Lei n 9.648, de 1998)


II - para outros servios e compras de valor at 10% (dez por
cento) do limite previsto na alnea "a", do inciso II do artigo anterior e
para alienaes, nos casos previstos nesta Lei, desde que no se
refiram a parcelas de um mesmo servio, compra ou alienao de
maior vulto que possa ser realizada de uma s vez; (Redao dada
pela Lei n 9.648, de 1998)
III - nos casos de guerra ou grave perturbao da ordem;
IV - nos casos de emergncia ou de calamidade pblica,
quando caracterizada urgncia de atendimento de situao que possa
ocasionar prejuzo ou comprometer a segurana de pessoas, obras,
servios, equipamentos e outros bens, pblicos ou particulares, e
somente para os bens necessrios ao atendimento da situao
emergencial ou calamitosa e para as parcelas de obras e servios
que possam ser concludas no prazo mximo de 180 (cento e
oitenta) dias consecutivos e ininterruptos, contados da ocorrncia da
emergncia ou calamidade, vedada a prorrogao dos respectivos
contratos;
V - quando no acudirem interessados licitao anterior e
esta, justificadamente, no puder ser repetida sem prejuzo para a
Administrao,

mantidas,

neste

caso,

todas

as

condies

preestabelecidas;
VI - quando a Unio tiver que intervir no domnio econmico
para regular preos ou normalizar o abastecimento;

47
VII - quando as propostas apresentadas consignarem preos
manifestamente superiores aos praticados no mercado nacional, ou
forem

incompatveis

com

os

fixados

pelos

rgos

oficiais

competentes, casos em que, observado o pargrafo nico do art. 48


desta Lei e, persistindo a situao, ser admitida a adjudicao direta
dos bens ou servios, por valor no superior ao constante do registro
de preos, ou dos servios; (Vide 3 do art. 48)
VIII - para a aquisio, por pessoa jurdica de direito pblico
interno, de bens produzidos ou servios prestados por rgo ou
entidade que integre a Administrao Pblica e que tenha sido criado
para esse fim especfico em data anterior vigncia desta Lei, desde
que o preo contratado seja compatvel com o praticado no mercado;
(Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
IX - quando houver possibilidade de comprometimento da
segurana

nacional,

nos

casos

estabelecidos

em

decreto

do

Presidente da Repblica, ouvido o Conselho de Defesa Nacional;


(Regulamento)
X - para a compra ou locao de imvel destinado ao
atendimento

das

finalidades

precpuas

da

administrao,

cujas

necessidades de instalao e localizao condicionem a sua escolha,


desde que o preo seja compatvel com o valor de mercado, segundo
avaliao prvia; (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
XI - na contratao de remanescente de obra, servio ou
fornecimento, em conseqncia de resciso contratual, desde que
atendida a ordem de classificao da licitao anterior e aceitas as
mesmas condies oferecidas pelo licitante

vencedor,

inclusive

quanto ao preo, devidamente corrigido;


XII - nas compras de hortifrutigranjeiros, po e outros gneros
perecveis, no tempo necessrio para a realizao dos processos
licitatrios correspondentes, realizadas diretamente com base no
preo do dia; (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
XIII - na contratao de instituio brasileira incumbida
regimental ou estatutariamente da pesquisa, do ensino ou do
desenvolvimento

institucional,

ou

de

instituio

dedicada

48
recuperao social do preso, desde que a contratada detenha
inquestionvel

reputao

tico-profissional

no

tenha

fins

lucrativos;(Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)


XIV - para a aquisio de bens ou servios nos termos de
acordo internacional especfico aprovado pelo Congresso Nacional,
quando as condies ofertadas forem manifestamente vantajosas
para o Poder Pblico; (Redao dada pela Lei n 8.883, de 1994)
XV - para a aquisio ou restaurao de obras de arte e
objetos

histricos,

de

autenticidade

certificada,

desde

que

compatveis ou inerentes s finalidades do rgo ou entidade.


XVI - para a impresso dos dirios oficiais, de formulrios
padronizados de uso da administrao, e de edies tcnicas oficiais,
bem como para prestao de servios de informtica a pessoa
jurdica de direito pblico interno, por rgos ou entidades que
integrem

Administrao

Pblica,

criados

para

esse

fim

especfico;(Includo pela Lei n 8.883, de 1994)


XVII - para a aquisio de componentes ou peas de origem
nacional ou estrangeira, necessrios manuteno de equipamentos
durante o perodo de garantia tcnica, junto ao fornecedor original
desses equipamentos, quando tal condio de exclusividade for
indispensvel para a vigncia da garantia; (Includo pela Lei n 8.883,
de 1994)
XVIII - nas compras ou contrataes de servios para o
abastecimento de navios, embarcaes, unidades areas ou tropas e
seus meios de deslocamento quando em estada eventual de curta
durao em portos, aeroportos ou localidades diferentes de suas
sedes, por motivo de movimentao operacional ou de adestramento,
quando a exiguidade dos prazos legais puder comprometer a
normalidade e os propsitos das operaes e desde que seu valor
no exceda ao limite previsto na alnea "a" do incico II do art. 23
desta Lei: (Includo pela Lei n 8.883, de 1994)
XIX - para as compras de material de uso pelas Foras
Armadas, com exceo de materiais de uso pessoal e administrativo,
quando houver necessidade de manter a padronizao requerida pela

49
estrutura de apoio logstico dos meios navais, areos e terrestres,
mediante parecer de comisso instituda por decreto; (Includo pela
Lei n 8.883, de 1994)
XX

na

contratao

de

associao

de

portadores

de

deficincia fsica, sem fins lucrativos e de comprovada idoneidade,


por rgos ou entidades da Admininistrao Pblica, para a prestao
de servios ou fornecimento de mo-de-obra, desde que o preo
contratado seja compatvel com o praticado no mercado. (Includo
pela Lei n 8.883, de 1994)
XXI - para a aquisio de bens e insumos destinados
exclusivamente pesquisa cientfica e tecnolgica com recursos
concedidos pela Capes, pela Finep, pelo CNPq ou por outras
instituies de fomento a pesquisa credenciadas pelo CNPq para
esse fim especfico; (Redao dada pela Lei n 12.349, de 2010)
XXII - na contratao de fornecimento ou suprimento de
energia eltrica e gs natural com concessionrio, permissionrio ou
autorizado, segundo as normas da legislao especfica; (Includo
pela Lei n 9.648, de 1998)
XXIII - na contratao realizada por empresa pblica ou
sociedade de economia mista com suas subsidirias e controladas,
para a aquisio ou alienao de bens, prestao ou obteno de
servios, desde que o preo contratado seja compatvel com o
praticado no mercado. (Includo pela Lei n 9.648, de 1998)
XXIV - para a celebrao de contratos de prestao de
servios com as organizaes sociais, qualificadas no mbito das
respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no
contrato de gesto. (Includo pela Lei n 9.648, de 1998)
XXV - na contratao realizada por Instituio Cientfica e
Tecnolgica - ICT ou por agncia de fomento para a transferncia de
tecnologia e para o licenciamento de direito de uso ou de explorao
de criao protegida. (Includo pela Lei n 10.973, de 2004)
XXVI na celebrao de contrato de programa com ente da
Federao ou com entidade de sua administrao indireta, para a
prestao de servios pblicos de forma associada nos termos do

50
autorizado em contrato de consrcio pblico ou em convnio de
cooperao. (Includo pela Lei n 11.107, de 2005)
XXVII

na

contratao

comercializao

de

resduos

da

slidos

coleta,

processamento

urbanos

reciclveis

e
ou

reutilizveis, em reas com sistema de coleta seletiva de lixo,


efetuados por associaes ou cooperativas formadas exclusivamente
por pessoas fsicas de baixa renda reconhecidas pelo poder pblico
como catadores de materiais reciclveis, com o uso de equipamentos
compatveis com as normas tcnicas, ambientais e de sade pblica.
(Redao dada pela Lei n 11.445, de 2007).
XXVIII para o fornecimento de bens e servios, produzidos
ou

prestados

no

Pas,

que

envolvam,

cumulativamente,

alta

complexidade tecnolgica e defesa nacional, mediante parecer de


comisso especialmente designada pela autoridade mxima do rgo.
(Includo pela Lei n 11.484, de 2007).
XXIX na aquisio de bens e contratao de servios para
atender aos contingentes militares das Foras Singulares brasileiras
empregadas em operaes de paz no exterior, necessariamente
justificadas quanto ao preo e escolha do fornecedor ou executante
e ratificadas pelo Comandante da Fora. (Includo pela Lei n 11.783,
de 2008).
XXX - na contratao de instituio ou organizao, pblica ou
privada, com ou sem fins lucrativos, para a prestao de servios de
assistncia tcnica e extenso rural no mbito do Programa Nacional
de Assistncia Tcnica e Extenso Rural na Agricultura Familiar e na
Reforma Agrria, institudo por lei federal. (Includo pela Lei n
12.188, de 2.010) Vigncia
XXXI - nas contrataes visando ao cumprimento do disposto
nos arts. 3, 4, 5 e 20 da Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004,
observados os princpios gerais de contratao dela constantes.
(Includo pela Lei n 12.349, de 2010)
Pargrafo nico. Os percentuais referidos nos incisos I e II do
caput deste artigo sero 20% (vinte por cento) para compras, obras e
servios contratados por consrcios pblicos, sociedade de economia

51
mista, empresa pblica e por autarquia ou fundao qualificadas, na
forma da lei, como Agncias Executivas. (Redao dada pela Lei n
11.107, de 2005)
Art. 25. inexigvel a licitao quando houver inviabilidade de
competio, em especial:
I - para aquisio de materiais, equipamentos, ou gneros que
s possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante
comercial exclusivo, vedada a preferncia de marca, devendo a
comprovao de exclusividade ser feita atravs de atestado fornecido
pelo rgo de registro do comrcio do local em que se realizaria a
licitao ou a obra ou o servio, pelo Sindicato, Federao ou
Confederao Patronal, ou, ainda, pelas entidades equivalentes;
II - para a contratao de servios tcnicos enumerados no
art. 13 desta Lei, de natureza singular, com profissionais ou
empresas de notria especializao, vedada a inexigibilidade para
servios de publicidade e divulgao;
III - para contratao de profissional de qualquer setor
artstico, diretamente ou atravs de empresrio exclusivo, desde que
consagrado pela crtica especializada ou pela opinio pblica.
1 Considera-se de notria especializao o profissional ou
empresa cujo conceito no campo de sua especialidade, decorrente de
desempenho

anterior,

estudos,

experincias,

publicaes,

organizao, aparelhamento, equipe tcnica, ou de outros requisitos


relacionados com suas atividades, permita inferir que o seu trabalho
essencial e indiscutivelmente o mais adequado plena satisfao
do objeto do contrato.
2 Na hiptese deste artigo e em qualquer dos casos de
dispensa,

se

comprovado

superfaturamento,

respondem

solidariamente pelo dano causado Fazenda Pblica o fornecedor ou


o prestador de servios e o agente pblico responsvel, sem prejuzo
de outras sanes legais cabveis.