Gerenciamento de Projetos - Conceitos de Terceiro Setor Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais (Prof . Georgia Nogueira Barbosa)

Gerenciamento de Projetos - conceitos de Terceiro Setor
Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais

(Profª. Georgia Nogueira Barbosa)
Introdução
As melhores práticas em gerenciamento de projetos já vêm sendo usadas em muitas empresas
com o objetivo de reduzir o máximo possível o risco de fracasso durante o ciclo de vida do projeto.
O desafio desta disciplina é abordar de que forma essas boas práticas podem contribuir nas
empresas do Terceiro Setor.
Ao contextualizar algumas definições, teremos condições de fazer um comparativo entre a
forma de conduzir projetos no Terceiro Setor e no Setor Privado.
Gerenciamento de Projetos
A aplicação dos conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (GP) nas empresas do Terceiro
Setor (TS) é relativamente recente, e se justifica pela forte tendência de crescimento associada a
uma fraca legislação e pouco profissionalismo na gestão de organizações desse setor. Segundo os
levantamentos do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), existem mais de 250.000
organizações no TS e todas elas operando com uma grande incidência de projetos. Em 2010, essas
organizações movimentaram 12 bilhões de reais, com 1,2 milhão de empregos (1,5% do PIB
nacional), segundo Rugerri (2011).
Matos (2010) alerta que a média internacional de participação do TS é de 5% do PIB,
indicando uma tendência de crescimento assustadora.
As cobranças por um maior nível de profissionalismo na atuação do TS e no desenvolvimento
dos temas relacionados à responsabilidade social empresarial têm forçado as Organizações do
Terceiro Setor (OTS) a uma procura sistemática de formas de atuação compatíveis com as
exigências impostas por seus parceiros dos demais setores.
O afastamento entre Terceiro Setor (organizações sem fins lucrativos e não governamentais,
que tem como objetivo gerar serviços de caráter público) e Segundo Setor (privado), e até mesmo
Primeiro Setor (governo), é uma realidade cujos esforços de alteração ainda não surtiram efeitos
sólidos, mas vêm experimentando aproximação significativa (RUGGERI, 2011).
Um dos maiores desafios do TS é superar o entendimento, ainda vigente em algumas
organizações, de que projeto é o documento formal que serve fundamentalmente para contratar
relações de financiamento (XAVIER; CHUERI, 2008). Com a recente disseminação da cultura de
técnicas de planejamento estratégico, dos debates sobre o impacto do trabalho social e das
dificuldades para sua avaliação é que se começou a encarar o projeto como um instrumento
metodológico para fazer da ação social uma intervenção organizada e técnica.
Conceitos
Terceiro Setor (TS)
Cabral (2007) assume o “TS como um espaço relacional na sociedade com uma finalidade específica,
a proteção social, no qual transitam organizações com tais ou quais características”. Já com relação
às Organizações do Terceiro Setor (OTS), ainda segundo Cabral (2007), “o TS mistura recursos e
lógicas de setores diferentes, com papéis políticos e econômicos de igual importância”.
Dois aspectos são fundamentalmente importantes na conceituação do TS, são eles:
 o TS é um campo da sociedade do qual podem participar diversas formas de organizações;
 as OTS constituem-se em torno de missões cujos focos são a proteção social.
Organização do Terceiro Setor (OTS)

A Associação Brasileira de ONGs (Abong), que discute as questões do marco legal, tem
definido ONG da seguinte forma: “uma ONG é, portanto, uma organização formalmente constituída,
sob formato jurídico de uma associação civil ou uma fundação, sem fins lucrativos e com o objetivo
de promoção e universalização de direitos” (ABONG, 2010).
Ruggeri (2011) generalizou as definições de OTS afirmando que:
Organização do Terceiro Setor é a organização cujo objetivo seja vinculado à proteção social,
focando sua opção em prol de um bem público, e cuja condução, expressa na forma de
administração e enquadramento legal, seja tal que não permita que as ações desempenhadas gerem
benefícios econômicos privados aos indivíduos ou grupo constituidores da organização.
Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos (GP)

As publicações de diretrizes e normas do Project Management Institute, Inc. (PMI), são
preparadas por meio de um processo voluntário de desenvolvimento de normas de consenso. Esse
processo reúne os pontos de vista de pessoas interessadas nos tópicos de Gerenciamento de
Projetos. O PMI trata essa coletânea como melhores práticas no Gerenciamento de Projeto (GP) nas
suas publicações do Project Management Body of Knowledge (PMBOK®)
O PMI foi um dos principais divulgadores das técnicas de Gerenciamento de Projetos durante
mais de 40 anos, desde a sua fundação nos Estados Unidos. Atualmente tem um grande
reconhecimento mundial.
O PMI possui mais de 300.000 associados em mais de 160 países. A tradução do PMBOK®
para vários idiomas facilitou a sua penetração e distribuição geográfica pelo mundo, além de suas
unidades regionais passarem a ser denominadas de Capítulos. No Brasil, possuem aproximadamente
15 unidades.
Um dos principais objetivos do PMI é desenvolver a carreira de Gerenciamento de Projetos,
sendo que esses profissionais são designados de PMP®, embora existam três outras designações,
porém, esta é a mais conhecida.
A primeira edição do PMBOK® foi publicada em 1996, e atualmente está na sua quarta
edição. O seu principal objetivo é esclarecer os principais conceitos e ajudar a definir o ciclo de vida
para a Gestão de Projetos. Para melhor entendimento desses conceitos, o guia foi organizado em
nove áreas de conhecimento e cinco grupos de processo, que fazem parte das boas práticas que
podem ser aplicadas na maioria dos projetos.
Projetos
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”, conforme o PMBOK (PMI, 2008). Já segundo o Manual para Elaboração, Administração e
Avaliação de Projetos Socioambientais da Secretaria de Meio Ambiente do Estado de São Paulo
(2005), temos como sendo “um empreendimento detalhado e planejado com clareza, organizado em
conjunto de atividades contínuas e interligadas a serem implantadas com um objetivo de caráter
ambiental, educativo, social, cultural, científico e/ou tecnológico”.
Subprojetos
De acordo com o PMBOK (2008),
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou
subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados
como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra
unidade funcional na organização executora. Exemplos:
• subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase específica no ciclo de vida do
projeto;
• subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades de recursos humanos, como
encanadores ou eletricistas necessários em um projeto de construção;
• subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes automatizados de
programas de computador em um projeto de desenvolvimento de software.
Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma série de subprojetos
ainda menores.
Escritório de projetos
Segundo o PMBOK (2008),
Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de “escritório de
gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de
programas”. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos
dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma
que não seja por serem gerenciados juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e
gerenciam projetos relacionados. Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados ou
estão relacionados de alguma maneira com base no modo com que serão coordenados e
gerenciados pelo PMO. Este se concentra no planejamento, na priorização e na execução
coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do
cliente.
Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao
gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e
procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos
do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte
interessada integral, e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada
projeto pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para manter a
consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no
gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando
possível, do pessoal dedicado do projeto.
Programa
Conforme o PMBOK (PMI, 2008), “um programa é definido como um grupo de projetos
relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente”.
Analisando a definição do Manual para Elaboração, Administração e Avaliação de Projetos
Socioambientais da Secretaria de Meio Ambiente do Estado de São Paulo (2005), encontramos esta
segunda definição: “um conjunto de projetos de caráter institucional, com diretrizes bem definidas,
voltadas para um ou mais objetivos de uma instituição”.
Portfólio
O PMBOK (PMI, 2008) diz que “um portfólio refere-se a um conjunto de projetos, programas e
outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os
objetivos de negócios estratégicos”.
O alinhamento do portfólio à estratégia da organização assume importância especial no TS,
pois, “caso este alinhamento não ocorra, muitas vezes a organização pode estar desperdiçando
recursos e até mesmo prejudicando o alcance das metas definidas” (ROCHA et al., 2009).
Obviamente, com a escassez de recursos na OTS, o desperdício tem um custo relativo bem maior
para a organização (RUGGERI, 2011).
Rocha et al. (2009), ao apresentarem seu modelo de gestão de portfólio – Gport –, enumeram
e classificam critérios a serem utilizados: capacidade de conclusão de projetos, abrangência (público
atingido), sustentabilidade (continuidade), risco, replicabilidade, alinhamento aos objetivos do
programa, localização, orçamento, urgência, gravidade, impacto, viabilidade técnica, alinhamento ao
TS, visibilidade, alinhamento estratégico, viabilidade estratégica.
Conclui-se então que, não havendo gestão de portfólio, torna-se mais difícil garantir que os
trabalhos (projetos ou não) de uma OTS estejam de fato alinhados com sua missão e seus objetivos
organizacionais.
Independente das diferenças dos conceitos expostos, o gerenciamento de cada um desses
elementos tem foco diferenciado dos demais e, para isso, deve utilizar ferramentas também
diferentes. Enquanto o gerenciamento dos projetos foca na obtenção dos resultados esperados do
projeto, o gerenciamento dos programas foca nas relações entre eles. “Já o gerenciamento de
portfólio prioriza os objetivos organizacionais atuando no sentido de compor um quadro de trabalho
coerente com o plano estratégico da organização” (RUGGERI, 2011).
Partes envolvidas no projeto (stakeholders)

As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto −
ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa, direta ou indiretamente,
com o resultado da execução ou a conclusão do projeto − são chamadas de partes interessadas ou
envolvidas (stakeholders), as quais podem exercer influência sobre o projeto e seus resultados. A
equipe de gerenciamento deve assim identificar esses interessados, determinar suas necessidades e
então gerenciar e influenciar tais necessidades a fim de assegurar um projeto bem-sucedido
(XAVIER; CHUERI, 2008). As principais partes interessadas em um projeto são:
 gerente (ou líder ou coordenador) do projeto: pessoa responsável pelo gerenciamento
do projeto;
 público-alvo: comunidades ou áreas que serão beneficiadas pelo projeto;
 membros da equipe: pessoas que compõem a equipe do projeto;
 organização executora: entidade que executará o projeto;
 parceiro ou investidor: pessoa ou empresa, dentro ou fora da organização, que provê
recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto.
Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos. Inclui:
 identificação das necessidades;
 estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
 balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
 adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e
expectativas das distintas partes interessadas.
As áreas de conhecimento, segundo o PMBOK®, são nove, sendo definidas da seguinte forma:
1. Gerenciamento de Integração do Projeto − descreve os processos e as atividades que
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos;
2. Gerenciamento do Escopo do Projeto − descreve os processos envolvidos na verificação
de que o projeto inclui todo o trabalho necessário;
3. Gerenciamento de Tempo do Projeto − descreve os processos relativos ao término do
projeto no prazo correto;
4. Gerenciamento de Custos do Projeto − descreve os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos;
5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto − descreve os processos envolvidos na
garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado;
6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto − descreve os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto;
7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto − descreve os processos relativos à
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de
forma oportuna e adequada;
8. Gerenciamento de Riscos do Projeto − descreve os processos relativos à realização do
gerenciamento de riscos em um projeto;
9. Gerenciamento de Aquisições do Projeto − descreve os processos que compram ou
adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.
Para um entendimento mais amplo das áreas, podemos completar que um projeto não existe
sem pessoas, por isso a importância do Gerenciamento de Recurso. Também precisamos de
material, e por isso a importância de aquisições que utilizam tempo, material e dinheiro (custo). Um
projeto precisa ter o seu escopo e a sua qualidade bem-definidos, com isso podemos minimizar o
risco do projeto. Porém, a comunicação benfeita pode garantir o alinhamento em todos os níveis.
A integração entre todas as áreas é a garantia de sucesso para todos os envolvidos.
No PMBOK® (4ª edição), existem 42 processos, os quais são divididos nas cinco áreas de
conhecimento. Cada processo é caracterizado por sua entrada, ferramentas, técnicas e saídas; suas
ações e atividades devem ter como meta alcançar um objetivo.
Segundo o PMBOK® (2008), a natureza integradora dos grupos de processos é mais complexa
que o ciclo PDCA básico (Plan, Do, Check, Act – planejar, fazer, verificar, agir). No entanto, o ciclo
aprimorado pode ser aplicado aos inter-relacionamentos dentro dos grupos de processos e entre
eles. O grupo de processos de planejamento corresponde ao componente “planejar” do ciclo PDCA;
o grupo de processos de execução corresponde ao componente “fazer” e o grupo de processos de
monitoramento e controle corresponde aos componentes “verificar e agir”. Além disso, como o
gerenciamento de um projeto é um esforço finito, o grupo de processos de iniciação começa esses
ciclos e o grupo de processos de encerramento os finaliza.
A natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a interação do grupo de processos
de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos.
Figura 1: mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo
PDCA
Para deixar bem claro, os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos
grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos − como estudo de
viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protótipo, construção, teste etc.
−, todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou
subprojeto.
Os cinco grupos de processos são:
1. grupo de processos de iniciação − define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;
2. grupo de processos de planejamento − define e refina os objetivos, e planeja a ação
necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado;
3. grupo de processos de execução − integra pessoas e outros recursos para realizar o
plano de gerenciamento do projeto;
4. grupo de processos de monitoramento e controle − mede e monitora regularmente o
progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que
possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para atender aos objetivos do projeto;
5. grupo de processos de encerramento − formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
O PMBOK (2008) ressalta que o “ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o
gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico envolvido”. Sugere também uma
estrutura de ciclo de vida aplicável a qualquer projeto, que corresponde aos cinco grupos de
processo: iniciação, planejamento, execução, monitoração/controle e encerramento. O caso
específico do ciclo de vida dos projetos do TS foi citado por Xavier e Chueri (2008) como uma
metodologia específica para o TS em trabalho desenvolvido junto ao PMI (RJ).
A metodologia apresenta cinco etapas, que são:
1. a etapa de proposta de projeto − para ser mais consistente, a proposta deve ser
elaborada com base em informações realistas que levem em consideração os principais aspectos do
gerenciamento de projetos (escopo, tempo, custo, qualidade, risco, aquisições, recursos humanos,
comunicações e integração), os quais já foram citados e correspondem as áreas do Gerenciamento
de Projetos;
2. a etapa de captação de recursos − com a proposta do projeto em mãos é possível iniciar
a captação de recursos, de forma a viabilizá-lo. Uma proposta de qualidade aumentará a
probabilidade de sucesso nesta etapa;
3. a etapa de realização do projeto − uma vez captados os recursos necessários à
realização do projeto, deve-se formalizar e comunicar para toda a organização o início da execução
do projeto e fazer a sua abertura administrativa. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto
é consumida durante a sua execução, que deve ser gerenciada adequadamente;
4. a etapa de monitoramento e controle do projeto − o principal objetivo desta etapa é
realizar o acompanhamento, a medição e a avaliação do desempenho do projeto, comparando essas
informações com o plano do projeto e controlando também as mudanças;
5. a etapa de encerramento do projeto − nesta etapa é gerado um relatório de avaliação
dos resultados do projeto, comparando-o com os previstos inicialmente, quando da sua autorização.
Além disso, os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) são finalizados e arquivados,
sendo os envolvidos devidamente comunicados desse encerramento.
Assista ao vídeo a seguir que aborda a Gestão de Projetos com enfoque em TS:
Concluindo
Este trabalho explora conceitos e aspectos das áreas do Terceiro Setor (TS) e da Gestão de
Projetos (GP), procurando o sucesso de sua aproximação.
Embora as duas áreas apresentem focos distintos, acredita-se que é possível obter maior
sucesso dos projetos de TS (que estão relacionados às áreas Sociais) por meio da aplicação das
boas práticas do GP.
O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado como uma disciplina que mantém os riscos de
fracasso em um nível o mais baixo possível, dentro do previsto, durante o ciclo de vida do projeto,
potencializando, ao mesmo tempo, as oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis ao projeto.
O risco de fracasso, que decorre da ocorrência de ameaças, aumenta de acordo com a presença
incerta do evento e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto.
Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social,
econômico e ambiental, e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. A
equipe do projeto deve considerá-lo em seus contextos ambiental, cultural, social, internacional,
político e físico.
O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento
de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Frequentemente, existe uma
hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto, na qual um programa
constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico.
AULA 02 –
MBA em Administração do Terceiro Setor
Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais
Gerenciamento de Projetos e de Programas
Profa. Georgia Nogueira Barbosa
MBA em Administração do Terceiro Setor | Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais
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Olá! Seja bem-vindo!
No vídeo a seguir você poderá conferir os temas que serão estudados nesta aula tendo uma
visão geral das áreas de conhecimento.
IntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntroduç
ãoIntrodução
O Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor, devido às suas particularidades e às
diferenças que esse setor possui em relação aos demais, exige uma reformulação de técnicas e
ferramentas para que se adaptem a sua realidade peculiar.
Essa diferenciação cria um novo cenário de desenvolvimento para conhecimento em gestão e
impõe desafios ainda maiores aos projetos do TS.
A complementaridade dos conhecimentos em cada esfera pode ser a chave para o alinhamento
de atores executores, financiadores e direcionadores das ações no TS.
Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de ProjetosGerenciamento de
ProjetosGerenciamento de ProjetosGerenciamento de ProjetosGerenciamento de
ProjetosGerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos
é realizado através de processos, usando conhecimentos, habilidades,
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ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas
(PMBOK, 2008).
Ainda segundo o PMBOK®, para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:
 selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de Gerenciamento de
Projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos objetivos do
projeto;
 usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de
forma a atender aos requisitos do produto e do projeto;
 atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, os desejos e as expectativas das
partes interessadas;
 balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco
para produzir um produto de qualidade.
Apesar de muito se discutir, a aplicação dos conhecimentos, das técnicas e ferramentas do GP
não está plenamente difundida nas organizações. Entretanto, os benefícios comprovados pelas
empresas que experimentaram o uso profissional da gestão de projetos, sobretudo as maiores
garantias de sucesso em suas empreitadas, são razão suficiente pra justificar a adesão à cultura
(RUGGERI, 2011).
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O PMBOK® traz 42 processos divididos em nove áreas de conhecimento e cinco grupos de
processos que, por interações cíclicas, o progridem no desenvolvimento dos projetos. A abordagem
do PMI, embora assuma possibilidades de evolução ou modificações, apresenta-se como completa e
é utilizada como referência para a criação de metodologias diversas aplicadas a determinados ramos
do mercado ou tipos de projetos.
Assista ao vídeo a seguir que define os conceitos de programa, projeto e portfólio:
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Figura 1: processos de Gerenciamento de Projetos
Fonte: Nocêra (2009)
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Figura 2: fluxo de processos
Gerenciamento de ProgramasGerenciamento de ProgramasGerenciamento de
ProgramasGerenciamento de ProgramasGerenciamento de ProgramasGerenciamento de
ProgramasGerenciamento de ProgramasGerenciamento de Programas
O foco do gerenciamento de programas nas relações entre projetos coordenados em conjunto
é muito importante para as grandes empreitadas cujos resultados dificilmente são atingidos por um
esforço único. A característica principal que talvez devamos destacar aqui seja o fato de que os
projetos de um programa possam ser desenvolvidos à revelia um do outro. Ou seja, qualquer
projeto em um programa pode ser independente dos demais. É exatamente a independência
possível entre os projetos que caracteriza o programa e a necessidade de sua gestão (RUGGERI,
2011).
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É a sinergia entre os projetos que produz o resultado do programa. Ou seja, o resultado é
maior que a simples soma das partes. Esse é o espírito do programa.
O gerenciamento de programas não reduz a complexidade, mas cria mecanismos para
gerenciá-la objetivamente.
O PMI publica também um guia à gestão de programas que apresenta as boas práticas
indicadas para profissionalizar essa gestão. O “The standard for program management” está na
segunda edição e recomenda 45 processos distribuídos também em cinco grupos e nove áreas de
conhecimento. Os grupos de processos e áreas de conhecimento seguem praticamente a mesma
distribuição do Gerenciamento de Projetos, com alguns ajustes de foco e terminologia para garantir
maior coerência com o contexto.
Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento
Gerenciamento Gerenciamento de Portfóliode Portfóliode Portfóliode Portfóliode Portfóliode
Portfóliode Portfóliode Portfóliode Portfóliode Portfóliode Portfóliode Portfólio
Segundo Kerzner (2006), o processo de gerenciamento de portfólio requer quatro passos:
identificação de projetos, avaliação preliminar, seleção estratégica de projetos e programação
estratégica. O trajeto entre esses quatro passos utiliza diversos mecanismos para a classificação de
projetos, a análises de viabilidade e exequibilidade, os sistemas de priorização etc. O
acompanhamento do portfólio de projetos da organização deve também considerar a dinâmica do
mercado de modo a avaliar, ao longo do ciclo de vida de cada projeto, sua adequabilidade aos
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objetivos estratégicos da organização (que também podem ser dinâmicos no tempo). A
qualquer momento os processos de gestão de portfólio podem eliminar projetos já começados,
iniciar novos, paralisar os que estão em andamento etc., sempre com foco no sucesso da
organização (RUGGERI, 2011).
Seguindo a mesma forma que em projetos e programas, o PMI publica o guia para a gestão de
portfólio. O “The standard portfolio management”, em sua segunda edição, apresenta 14 processos
para gerenciamento de portfólios. É interessante reparar que a proposta possui estrutura
semelhante à de projetos e programas, porém seu conteúdo é bem-diferente. A gestão de portfólio
é um processo contínuo e atrelado ao planejamento estratégico da organização (RUGGERI, 2011).
Proposta de ProjetoProposta de ProjetoProposta de ProjetoProposta de ProjetoProposta de
ProjetoProposta de ProjetoProposta de ProjetoProposta de ProjetoProposta de ProjetoProposta de
ProjetoProposta de ProjetoProposta de ProjetoProposta de ProjetoProposta de ProjetoProposta de
ProjetoProposta de ProjetoProposta de ProjetoProposta de ProjetoProposta de Projeto
Com a recente disseminação da cultura de técnicas de planejamento estratégico e dos debates
sobre o impacto do trabalho social e as dificuldades para sua avaliação é que se começou a encarar
o projeto como um instrumento metodológico para fazer da ação social uma intervenção organizada
e técnica (XAVIER; CHUERI, 2008).
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Projeto Social Projeto Social Projeto Social Projeto Social Projeto Social Projeto Social Projeto
Social Projeto Social Projeto Social Projeto Social Projeto Social Projeto Social Projeto Social Projeto
Social Projeto Social
Segundo Xavier e Chueri (2008), para que um projeto social atinja seus objetivos, é
necessário primeiramente ter a visão de que ele poderá não ter 100% de aproveitamento e sucesso.
As As Áreas Áreas Áreas Áreas Áreas Áreas de de de Conhecimento Conhecimento
Conhecimento Conhecimento Conhecimento Conhecimento Conhecimento Conhecimento
Conhecimento Conhecimento Conhecimento Conhecimento Conhecimento em Gerenciamento
Gerenciamento de de de Projetos Projetos Projetos Projetos Projetos Projetos Projetos Projetos
Projetos
Na sua 4ª edição, o PMBOK® é constituído por 42 processos, cinco grupos de processos e
nove áreas de conhecimento.
O fato do PMBOK® ser um guia composto por boas práticas significa que não precisamos
aplicá-las todas, e sim verificar quais se encaixam em nosso projeto.
É sempre bom lembrar que um projeto é único e temporário; existem projetos que resultarão
em um mesmo produto, como uma única planta para a criação de vários prédios, porém, cada vez
que um projeto for executado terá um contexto diferente, com pessoas diferentes trabalhando,
novos fornecedores, outros prazos, outros valores, circunstâncias diferentes, entre outras coisas que
tornam cada projeto diferente do anterior.
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Figura 3: visão geral das áreas de conhecimento
Assistindo ao vídeo a seguir você terá uma visão geral das áreas de conhecimento (integração,
escopo e tempo):
Gerenciamento de integração do projeto
Podemos chamar de integração, no que diz respeito ao gerenciamento de um projeto, a
possibilidade de decidir em que e quando concentrar recursos e esforços, eliminando possíveis
problemas, antes de se tornarem críticos, fazendo compensações entre objetivos e alternativas
conflitantes, de forma que o trabalho seja coordenado visando o bem geral do projeto. Embora os
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processos de gerenciamento de projetos sejam normalmente apresentados como componentes
distintos com interfaces bem-definidas, na prática eles se sobrepõem e interagem de maneira que
não pode ser completamente detalhada no Guia PMBOK®.
Nas situações em que os processos individuais interagem, fica evidente a necessidade de
integração no Gerenciamento de Projetos. Podemos ilustrar, por exemplo, com um orçamento para
um plano de contingência que envolva a integração dos processos de planejamento descritos com
detalhes nos processos de gerenciamento de custos, de tempo e de riscos do projeto. Ao se
identificar riscos adicionais associados às alternativas de pessoal, é necessário que se reexaminem
um ou mais desses processos. Também é preciso estar atento às entregas do projeto que devem
estar integradas às operações em andamento da organização executora ou do cliente, ou ao
planejamento estratégico de longo prazo, que prevê futuros problemas e oportunidades.
Os profissionais mais experientes em Gerenciamento de Projetos sabem que não existe uma
maneira única de gerenciar um projeto. Eles aplicam o conhecimento, as habilidades e os processos
de Gerenciamento de Projetos em diferentes ordens e graus de rigor para obter o desempenho
desejado do projeto. No entanto, a percepção de que um processo específico não é necessário não
significa que ele não deva ser abordado. O gerente de projetos e a equipe do projeto precisam
abordar todos os processos, e o nível de implementação de cada processo deve ser determinado
para cada projeto específico (PMBOK, 2008).
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Gerenciamento do escopo do projeto
Segundo o PMBOK®, escopo é a “soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos
na forma de projeto”.
A construção de todo projeto parte da avaliação ou constatação de um problema ou
necessidade. No setor mercantil, é comum que esse problema ou necessidade seja relacionado à
organização. Já no TS, esse problema é normalmente relacionado a uma situação vivida pelo
beneficiário (comunidade, grupo ou causa) da OTS (RUGGERI, 2011).
Com base no diagnóstico situacional, são estabelecidos objetivos que, se atingidos, serão a
solução para o problema ou o suprimento da necessidade original. A complexidade das relações
entre problemas e objetivos nos projetos do TS pode levar a concluir que para a solução de um
problema normalmente são necessários vários objetivos. Ainda segundo Ruggeri (2011), estes, por
sua vez, podem demandar diversos trabalhos (escopos). Ou seja, é comum que no TS a solução de
um único problema deva ser atingida pela consecução de mais de um objetivo, com mais de um
escopo e, consequentemente, mais de um projeto. As relações entre esses escopos (projetos)
podem indicar não raramente a construção de um programa.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
É a forma de representação do escopo de um projeto e corresponde a tradução do inglês Work
Breakdown Structure (WBS). Segundo Xavier (2005), é a estrutura hierárquica, podendo ser
representada como uma lista ou sob a forma gráfica.
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Gerenciamento de tempo do projeto
Com o escopo do projeto (produtos e serviços a serem entregues) definido por meio de uma
EAP, é hora de planejar as demandas das áreas de gerenciamento (tempo, custo, risco etc.). Esse
planejamento é feito analisando-se cada pacote de trabalho.
O documento que representa o planejamento de tempo em um projeto é o cronograma. Ele
representa a data planejada para início e a data esperada para a conclusão de cada atividade. O
cronograma aprovado, chamado de cronograma base ou referência, é um dos componentes do plano
do projeto e é para avaliação e acompanhamento do desempenho do projeto (XAVIER; CHUERI,
2008).
Para o gerenciamento de tempo de um projeto, segundo o PMBOK®, estão inclusos os
seguintes processos:
 definição da atividade – é a identificação das atividades específicas do cronograma que
serão realizadas para a produção das várias entregas do projeto;
 sequenciamento de atividades – diz respeito à identificação e à documentação das
dependências entre as atividades do cronograma;
 estimativa de recursos da atividade – é a previsão do tipo e da quantidade de recursos
necessários para a realização de cada atividade programada;
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 estimativa de duração da atividade – é o cálculo estimado do tempo de trabalho necessário
para a conclusão das atividades individuais do cronograma;
 desenvolvimento do cronograma – é a análise dos recursos necessários, das restrições do
cronograma, da estimativa do tempo e da sequência de atividades do projeto;
 controle do cronograma – é a constante verificação das possibilidades de mudança no
cronograma do projeto.
Assista ao vídeo a seguir para dar continuidade à compreensão da visão geral das áreas de
conhecimento (custo, qualidade, RH e comunicação):
Gerenciamento de custo do projeto
Para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado, o gerenciamento de custos
deve incluir os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de
custos. A finalidade de cada um dos processos é:
 estimativa de custos – prever o custo dos recursos necessários para o término das
atividades do projeto;
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 orçamentação – agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho
estabelecendo uma linha de base dos custos;
 controle de custos – identificar e controlar os fatores que criam as variações de custos,
avaliando as mudanças no orçamento do projeto.
Gerenciamento de qualidade do projeto
Consideremos dois aspectos de qualidade no projeto:
 a qualidade dos produtos ou resultados − diz respeito às características e às especificações
que o produto deve atender;
 a qualidade do Gerenciamento do Projeto − refere-se aos aspectos da qualidade de
Gerenciamento do Projeto.
Em ambos os casos, não atender aos requisitos de qualidade pode gerar sérias consequências
para as partes interessadas no projeto. Vejamos:
 o atendimento às necessidades do cliente com sobrecarga à equipe do projeto pode gerar
esgotamento dos funcionários, erros sem motivo aparente ou retrabalho;
 o cumprimento dos objetivos do cronograma do projeto, apressando as inspeções de
qualidade planejadas, pode trazer consequências negativas quando os erros não são detectados.
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Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
Esse processo tem como objetivo identificar o perfil dos Recursos Humanos necessários para o
desenvolvimento do projeto, definindo a forma de contratar ou mobilizar esses recursos, a
estratégia de qualificação profissional e a forma como esta equipe será gerenciada. Todo projeto
necessita de pessoas para a sua execução e controle. Uma equipe de projetos mal dimensionada
representa risco negativo, e os patrocinadores devem prover o gerente de projetos com todo o apoio
possível para que a equipe seja montada e desmobilizada nos momentos adequados (XAVIER;
CHUERI, 2008).
Gerenciamento de comunicações do projeto
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas
entre pessoas e informações que são necessárias para as comunicações bem-sucedidas. Os gerentes
de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, as partes
interessadas, o cliente e o patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as
comunicações afetam o projeto como um todo (PMBOK, 2008).
Na sequência, assista ao vídeo para ver mais sobre as áreas do conhecimento (aquisição e
risco):
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Gerenciamento de riscos do projeto
O grau de exposição a riscos de um projeto é determinado pela sua natureza, seu tamanho,
sua complexidade e o ambiente no qual está inserido (XAVIER; CHUERI, 2008).
Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto
(PMBOK, 2008).
Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem:
 o planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como abordar, planejar e executar
as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto;
 a identificação de riscos – determinação dos riscos que podem afetar o projeto e a
documentação de suas características;
 a análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou ação adicional
subsequente por meio de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto;
 a análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos identificados nos
objetivos gerais do projeto;
 o planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e ações para aumentar
as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto;
 o monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais,
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identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua
eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui a administração de qualquer contrato emitido
por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora
(o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto
pelo contrato (PMBOK, 2008).
Co ncluindoncluindoncluindoncluindoncluindoncluindoncluindoncluindo
Ao escrevermos um projeto, nossa meta principal é que ele chegue até o fim, alcançando suas
metas sociais e conquistando a confiança dos investidores na capacidade da organização em
administrar tanto os recursos financeiros quanto o tempo que foi proposto. Assim, a organização
ganha confiança para futuros projetos. Para isso é necessário que o projeto seja concebido de forma
bem-planejada. Como diz Xavier e Chueri (2008) “o planejamento é a forma de pensar o futuro para
atuar sobre a realidade”. Assim, uma proposta de projeto social bem-elaborada, considerando todos
os tópicos de controle e planejamento, tem maior credibilidade e maior garantia de sucesso.
O objetivo geral é o benefício que o projeto trará para a comunidade como um todo, com
geração de agentes
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multiplicadores e outros projetos que surgirão a partir deste. Enquanto que o objetivo
específico são os objetivos a serem alcançados, especificamente para o público-alvo, como
consequência da execução do projeto. Dessa forma, quanto mais impreciso for um objetivo, mas
difícil será achar seus indicadores e procedimentos de trabalho (XAVIER; CHUERI, 2008).
Para maior aprofundamento sobre o assunto, recomenda-se a leitura dos textos “Artigos do
Terceiro Setor” e “Gerenciamento de Projetos em Organizações do Terceiro Setor”, respectivamente.
Acesse: http://www.filantropia.org/OqueeTerceiroSetor.htm
Acesse: www.ppga.com.br/mestrado/2007/charnet-emerson. pdf
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Gerenciamento de Projetos - Conceitos de Terceiro Setor Elaboração, Gestão e Avaliação de Projetos Sociais (Prof . Georgia Nogueira Barbosa)

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