AULA 1

MODELOS DE GESTÃO E
GESTÃO POR PROJETOS

Prof. Sandro Fabiano da Luz

INTRODUÇÃO

A realização de projetos, em todas as organizações, pode ser entendida

como uma importante forma de dinamizar a gestão e solidificar a estratégia
organizacional. Na esfera privada, as instituições perceberam isso e utilizam-se
de projetos para elevar a competitividade no mercado. Na esfera pública, por
exemplo, o projeto tem sido extremamente utilizado como uma ordenação de
ações que priorizam, como resultado final, a promoção do bem-estar social e o
alcance de metas preestabelecidas.
A utilização de projetos como ação importante em todas as esferas de
administração nacional está sendo observada e faz com que ações, conceitos e
novas metodologias sofram discussões, fazendo com que todos os interessados
sejam beneficiados. Isso também faz com que seja necessário que todos os
envolvidos, principalmente o núcleo tomador de decisões na esfera pública,
trabalhe na atualização de formas diferenciadas e inovadoras, que tendem a
otimizar o resultado de seus esforços. Neste capítulo introdutório sobre
gerenciamento de projetos e o seu papel na gestão, vamos entender de que
maneira os projetos funcionam e como tomar proveito deles em nosso dia a dia.

TEMA 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS

Em todas as esferas organizacionais no Brasil, não existe uma única

forma considerada ideal para se planejar um projeto. Dentro de cada
organização, a forma de se trabalhar com os projetos existentes está diretamente
ligada à maturidade da organização em que os projetos vão operar. Além da
maturidade, é possível identificar a importância de uma clara estrutura
organizacional, que vai ajudar a solidificar todas as decisões que serão tomadas
pela gestão. Uma das formas mais significativas de se organizar os trabalhos
relativos aos projetos em uma instituição é aproveitar os benefícios de
concatenar ações coordenadas em prol de um bem-estar comum, que é uma
situação possível de se observar, considerando a importância dos projetos,
programas e portfólios que veremos a seguir.

2
1.1 Projetos, Programas e Portfólios

Na esfera pública brasileira, as instituições envolvidas possuem a

intenção de realizar o desenvolvimento de determinadas atividades-fim
totalmente vinculadas às necessidades e também ao interesse direto da
sociedade. Desta forma, com a intenção de sanar os anseios populacionais, elas
podem demandar algumas ações de programas de gestão que ajudam na
utilização racional dos recursos públicos disponíveis, visando a promoção de
ações que gerem resultados planejados. Neste cenário, as metodologias
existentes de gerenciamento de projetos surgem como ferramentas reais de
apoio comprovado (Vieira et al., 2018).
O trabalho com projetos pode ser organizado de forma a propiciar uma
melhor otimização dos recursos escassos. Estes recursos podem ser pessoas,
máquinas, dinheiro ou até redução no tempo de realização dos projetos. Para
que isso seja realizado de forma correta, diversas ações realizadas dentro dos
projetos devem ser aglutinadas em programas para auxiliar na tomada de
decisão e no gerenciamento do projeto.
Assim, a gestão estratégica pública pode se valer de projetos, programas
e portfólios como forma de organizar suas ações em prol da melhor gestão dos
recursos escassos. Inicialmente como conceito, os programas podem ser
entendidos como um agrupamento de projetos com uma determinada afinidade
estratégica comum (Vargas, 2018). Eles são estrategicamente agrupados,
levando em conta particularidades como: afinidade, cronograma similar ou
mesmo a utilização dos recursos de forma conjunta. De forma geral, os
programas visam integrar, de forma plena, os projetos existentes.
De forma similar, comportam-se os portfólios, com a diferença de que
podem ser, em algumas ocasiões, um agrupamento de programas gerenciados
em conjunto. Um portfólio, além de um agrupamento de programas, também
pode ser composto por um conjunto de projetos que estrategicamente possuem
relação direta.
A gestão estratégica na esfera pública deve considerar o encadeamento
de ações que, juntas, devem compor uma organização de projetos capazes de
alcançar estes objetivos. Desta forma, de maneira mais visual, a organização de
projetos, programas e portfólios pode se assemelhar ao gráfico a seguir.

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Gráfico 1 – Projetos, Programas e Portfólios

Portfólio

programa A programa B

Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto

1 2 3 4 5 6

Fonte: Luz, 2022.

Vale salientar os pontos de diferença existentes entre a esfera pública e

a esfera privada na organização dos projetos de forma coordenada. Enquanto a
esfera privada precisa se valer de um robusto planejamento estratégico, de
forma a coordenar os projetos em conjunto para um objetivo, a esfera pública
também precisa se valer de uma legislação que não pode ser desconsiderada.
A esfera pública precisa se valer de uma grande legislação própria que
regula a sua atuação. Neste sentido, segundo Giambiagi et al. (2008), as leis de
licitações, bem como a Lei n. 8.666/93, que regula os processos de compras,
dentre diversas outras, devem ser levadas em consideração, de modo que seja
possível pensar e organizar os projetos de forma plena.
Outro importante ponto na organização de projetos em uma instituição é
o seu grau de maturidade para com projetos. Os autores Archibald e Prado
(2015) realizaram uma pesquisa com mais de 70 profissionais atuantes na área
de projetos em instituições públicas no Brasil. O levantamento indicou que a
maturidade média dessas organizações, na área de gestão de projetos, foi de
2,5 em uma escala de 1 a 5 pontos. Ou seja, é possível verificar que muito foi
realizado na área de gerenciamento de projetos em aderência à gestão pública,
mas ainda existe um importante caminho a evoluir.
O setor público é um ambiente complexo, porque envolve diversos e
importantes atores, com interesses distintos, que possuem pouca preocupação
com o risco observado no projeto. O desafio do setor público é considerar as
práticas adequadas para viabilizar um diálogo vital entre os objetivos e as
ferramentas de gestão de projetos disponíveis.

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 Em um cenário onde ocorre pressão popular aliada à insatisfação social,
é necessário que haja constante busca por um incremento na eficiência da
gestão, tendo a própria população como principal beneficiário. Um importante
fator, que tem influência na elevação do interesse sobre a temática
gerenciamento de projetos na área pública, é a crescente necessidade de
controle e avaliações dos gastos públicos. Este movimento é crescente não
somente no Brasil, mas em diversos outros países.

TEMA 2 – RELAÇÃO ENTRE PROJETOS E PROCESSOS

A atenção para com o gerenciamento de projetos é crescente, assim como

o reconhecimento dos seus benefícios diretos nas organizações. Considerada,
antigamente, apenas como uma ação dispensável na esfera privada,
transformou-se em uma grande necessidade para todas as atividades
brasileiras. Neste sentido, para que seja possível solidificar o entendimento
sobre projetos, é importante realizar a separação entre o que pode ser
considerado como projeto e o que pode ser considerado como processo
existente nas instituições. A dificuldade em separar estes dois diferentes
conceitos é tida como motivo principal para o erro no gerenciamento e na tomada
de decisão nas organizações.

2.1 Relação entre projetos e processos

Inicialmente, para verificar as particularidades existentes entre processos

e projetos, é importante citar que todas as instituições precisam de ambos para
realizar as suas funções. Os dois conceitos operam em consonância e cooperam
mutuamente para que todas as organizações, tanto da esfera privada quanto da
esfera pública, possam existir. Desta maneira, as instituições se valem de
habilidades para gerir, de forma otimizada, os projetos e também os seus
processos existentes.
Contudo, o gerenciamento dos projetos e dos processos não pode ser
considerado uma tarefa fácil, muito por conta de que a realização de ambos
comumente é feita pela mesma pessoa em momentos distintos. Por isso, é
importante considerar seus conceitos para solidificar o entendimento.
Assim sendo, define-se os processos como as funções organizacionais
existentes, que são repetitivas e também contínuas. Por outro lado, projetos

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podem ser entendidos como atividades exclusivas e com seu final
preestabelecido.
A profunda observância destes dois conceitos possibilita a visualização
de um importante diferencial existente entre eles. Os processos existentes em
todas as esferas organizacionais são realizados sem prazo definido para a sua
conclusão e de maneira repetitiva; já os projetos possuem prazo e objetivo
previamente definidos.
A grande semelhança existente entre eles indica que ambos são
realizados por recursos limitados na organização e também gerenciados por um
planejamento. Outro ponto de convergência verificado entre eles é que ambos
devem ser executados e controlados. Na prática das organizações, é possível
verificar a existência de um projeto que, com o seu final, pode levar à criação de
um processo. Como exemplo, pode-se observar uma linha de produção em uma
empresa de tênis. Antes do tênis como objeto ser realmente produzido na linha
de montagem (processo), é necessária a criação de um projeto para definir o
tênis, suas cores, tamanhos, público-alvo e outras características – ou seja, o
projeto.
Para apresentar estes conceitos de forma visual, o quadro a seguir ilustra
uma síntese das diferenças existentes entre projetos e processos.

Quadro 1 – Estrutura: Processos/Projetos

Processos e Projetos nas Instituições

Processos Projetos

Realizados por recursos limitados da organização

Proximidades
(pessoas/máquinas); são planejados e estruturados

Diferenças Repetitivo e contínuo Único e temporário

Fonte: Luz, 2022.

Assim sendo, é importante entender que os projetos e os processos são

vitais para a sobrevivência institucional. Como eles operam de forma conjunta e
em todas as esferas das organizações, o seu entendimento e gestão compõem
uma importante ferramenta para os profissionais das mais diversas áreas.

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TEMA 3 – DEFINIÇÕES E CONCEITOS DE PROJETOS

A humanidade já se vale da utilização de projetos a muito tempo. Cada

civilização, a seu modo, realizou projetos, muitos deles ligados à área de
construção civil, e, desta forma, utilizou noções de gerenciamento de recursos
escassos com objetivo e prazo definido. Nos tempos atuais, o gerenciamento de
projetos permanece importante para a engenharia; contudo, percebeu-se que
este tipo de gerenciamento pode ser realizado em diversas outras áreas da
sociedade. Desde a criação de um novo software até a publicação de um livro,
pode-se utilizar atividades ligadas ao gerenciamento de projetos. Desta forma, o
conhecimento sobre conceitos e a própria função do gerenciamento de projetos
se torna importante ferramenta a ser aplicada nas organizações.

3.1 Conceito de projeto

Existem diversos estudiosos que dialogam acerca da definição de projeto

no mundo todo. Contudo, em linha geral, existe um consenso de que são
trabalhos coordenados que possuem término previamente definido. Em seu
conceito, os projetos também possuem, como meta final, geralmente, a criação
de um bem intangível ou tangível específico.
Um projeto é identificado como um empreendimento que não é repetitivo
e possui um planejamento ou organização sequencial coordenada. Esta
organização possui alguns eventos, considerando início, meio e fim. Os projetos
também pretendem alcançar um objetivo previamente definido, que é realizado
por pessoas ou recursos escassos de uma organização. O projeto possui
limitantes administrados, como tempo, orçamento, recursos envolvidos ou até o
grau qualidade pretendido (Vargas, 2018).

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Figura 1 – Conceito de projeto

Crédito: NicoElNino/Shutterstock

A mais importante publicação sobre gerenciamento de projetos, o Guia

PMBOK (2021, p. 4) indica que projeto é “um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado único. A natureza temporária dos
projetos indica início e um fim para o trabalho do projeto ou uma fase do trabalho
do projeto”.
Ou seja, tanto na esfera pública quando na esfera privada, os projetos são
o trabalho realizado com um gerenciamento de recursos organizacionais
articulados de forma a garantir a entrega de um bem que não existia. Os
trabalhos articulados que formam um projeto são regidos por considerações
sobre orçamento, cronograma, escopo, qualidade, entre outros, que devem ser
finalizados junto à entrega do produto final.
Com relação ao conceito de projetos identificado pelo Guia PMBOK, vale
enfatizar dois importantes pilares que vão dar subsídios fundamentais para o
entendimento de projetos. Estes pilares representam os objetivos centrais do
conceito, que versam sobre a finitude dos projetos, quando dialoga sobre
“produto, serviço ou resultado único”; e a também sobre a sua temporariedade,
quando identifica a “natureza temporária” como indicado no conceito.

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 Aprofundando um pouco o tema, sobre o âmbito da criação de um
produto, serviço ou resultado único, é importante destacar que a palavra “única”,
ou seja, exclusiva, é o principal ponto que distancia os projetos dos processos
organizacionais. Esta concepção elucida a forma como os projetos auxiliam na
entrega de um produto que anteriormente não existia. Assim sendo, os projetos
podem ser utilizados nos mais diversos ramos de atividade humana, como
construção civil, criação de softwares, exploração de petróleo ou até no terceiro
setor.
Por outro lado, o pilar que indica o projeto como um “esforço temporário”
evidencia uma necessária dimensão temporal relativa à realização dos projetos,
ou seja, eles apresentam um prazo previamente definido. Posterior ao alcance
dos objetivos do projeto, é realizada a conclusão dele, ou, em outro cenário,
quando o projeto não é mais útil ou mesmo possível. As duas características dos
projetos, que identificam pilares de temporariedade e entrega única ou exclusiva,
constituem dois importantes conceitos que diferenciam projetos dos processos
em todas as instituições.
Em todas as esferas, os projetos se apresentam como um importante
auxílio ao desenvolvimento de um objetivo específico. Este objetivo é inexistente
previamente e pode incluir o aperfeiçoamento organizacional em aderência a
uma realização de estratégias institucionais determinadas. Eles podem existir
como motivo de aumento no bem-estar social, adequação legal, construção civil
nas mais diversas especificidades, pavimentação de ruas até na exploração
espacial, entre vários outros.
A utilização do gerenciamento de projetos já é uma realidade para a esfera
pública, mesmo levando em conta as várias especificidades particulares do
setor. Estas particularidades podem levar a uma maior burocracia no processo
de gestão, que pode também ocasionar a perda na eficiência do alcance dos
resultados pretendidos. Contudo, observa-se a preocupação do setor público
quanto à utilização de mecanismos de gestão de projetos, que eram
originalmente usados apenas no setor privado (Vieira et al., 2018).

TEMA 4 – CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS E SEU CICLO DE VIDA

Em todas as organizações, é vital o entendimento do ciclo de vida de um

projeto, para que o seu próprio planejamento e monitoramento seja realizado de

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forma plena. Por isso, é necessário o aprofundamento de suas características
operacionais em uma linha do tempo própria. Isso é importante para que seja
possível identificar em que momento o projeto está enquadrado e, assim, tomar
as decisões de forma coordenada.

4.1 Ciclo de Vida dos Projetos

É possível identificar uma relação entre o ciclo de vida do projeto e a linha

do tempo associada a ele. Esta relação apresenta informações sobre o
progresso das atividades e auxilia também na tomada de decisão. Em todos os
projetos existentes nas instituições, percebe-se que a linha do tempo possui as
mesmas características. Desta forma, o ciclo de vida de um projeto é parecido
em diversas situações.
Um projeto pode ser dividido em algumas fases de desenvolvimento, que
acontecem sistematicamente e acompanham o progresso de todas as
atividades. A percepção correta das fases do projeto auxilia os responsáveis a
tomarem decisões assertivas, além de realizar um eficiente controle e
monitoramento dos recursos. O conjunto das fases observadas em um projeto é
conhecido como ciclo de vida. A análise do projeto por seu ciclo de vida
possibilita a correta percepção de todas as atividades que podem ser observadas
em diferentes projetos (Vargas, 2018).
O ciclo de vida apresenta uma possibilidade de otimização de atuação do
gerenciamento do projeto em si, juntamente com o acompanhamento das
atividades correlatas ao projeto. A observância de um ciclo de vida facilita a
visualização de como o projeto está progredindo e a análise de intensidade de
esforço necessário, de acordo com o que foi planejado anteriormente.
Via de regra, um projeto é composto por atividades de diferentes
intensidades ao longo do seu ciclo de vida. Em seu início, a concentração de
atividades é relativamente menor, até quando as atividades começam a se
intensificar de forma gradativa. Próximo ao seu fim, é possível perceber uma
desaceleração gradual das atividades até o final efetivo do projeto. De acordo
com a intensidade das atividades, um ciclo de vida se assemelha ao gráfico a
seguir:

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Gráfico 2 – Ciclo de Vida de um Projeto

Atividades

Tempo
Fonte: Luz, 2022.

A observância deste tipo de informação facilita o monitoramento das

atividades e a tomada de decisão, porque, conhecendo o momento do ciclo de
vida em que o projeto se encontra, é mais fácil ganhar efetividade em alguma
alteração necessária dentro do projeto. Quanto mais cedo as alterações forem
identificadas e processadas, maior o seu percentual de capacidade de aceitação
e menor o percentual de rejeição. Isso acontece pelo fato de que, quanto antes
uma possível alteração é identificada, menor é o número de atividades
concluídas efetivamente e mais calculado seria o impacto nos trabalhos futuros.
A linha do ciclo de vida de um projeto se assemelha, via de regra, à letra
“S”; desta forma, este gráfico é também conhecido como curva S. Na
esmagadora maioria dos casos, este gráfico se assemelha a uma curva com a
letra S, independente das variáveis utilizadas. Neste caso apresentado
anteriormente, as variáveis são o tempo e a atividade, contudo, caso as variáveis
utilizadas fossem tempo e custo ou, ainda, tempo e utilização de recursos, a
curva seria muito semelhante.

TEMA 5 – MODELOS DE GESTÃO DE PROJETOS

Dentro de uma organização, os projetos podem ser conduzidos das mais

diversas formas. De acordo com a complexidade do projeto, a experiência do
corpo técnico, seu tempo de conclusão e a própria vivência da organização com
projetos, um determinado modelo de gestão pode ser adotado. É importante citar

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que não existe um modelo fechado de gestão de projeto para cada situação.
Cada organização pode escolher de que forma vai observar os projetos e
controlar o andamento das atividades.

5.1 Diferentes formas de se gerenciar um projeto

O ambiente em que os projetos são realizados é regido por uma série de

restrições próprias de cada organização. Elas afetam determinantemente o
andamento das atividades do projeto de diversas maneiras. Estas restrições
podem ocorrer no cronograma do projeto, nos recursos disponíveis, na
qualidade, entre vários outros pontos. É possível perceber vários outros fatores
que afetam, em alguma medida, o andamento das atividades relacionadas aos
projetos, que diz respeito à própria estrutura em que uma a organização opera.
Questões relacionadas à estrutura organizacional vão muito além de cenário
político ou forma de gerenciar a instituição, dizendo respeito a como o processo
de informação é percorrido dentro das empresas.
Sobre as mais diversas formas de se gerenciar projetos, vale identificar
que a interação de diferentes fatores em uma organização cria um sistema único
que afeta o projeto determinantemente. O sistema organizacional resultante
auxilia na identificação de poder, influência, interesses e também das
competências políticas das pessoas capazes de agir no sistema e que,
consequentemente, atuam no projeto de forma direta ou indireta. Os fatores do
sistema incluem elementos de gerenciamento, estrutura de governança e tipos
de estrutura organizacional mesmo na esfera pública.
De uma forma geral, existem diferentes tipos de estruturas
organizacionais que indicam o poder do gerente do projeto e também revelam a
maturidade organizacional de cada instituição para com os projetos. Com
relação a estas estruturas, é importante citar que não existe uma categoria certa
ou errada. Existe um sistema que opera em uma instituição e que se relaciona
com o seu histórico, bem como com as pessoas que lá estão inseridas.

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Figura 2 – Gerenciamento de projeto

Crédito: wutzkohphoto/Shutterstock

O gerenciamento de projetos, mais comumente utilizado no setor privado,

está gradualmente se apresentando como importante alternativa para a busca
da elevação no nível de maturidade em projetos nas instituições públicas. Este
processo pode fazer com que diminua o número de projetos públicos que não
obtiveram sucesso recentemente (Carvalho et al., 2014).
Hoje em dia, em todas as organizações, o gerenciamento de projetos
pode ser considerado como uma ação dinâmica e, também, uma atividade
bastante complexa. Isso ocorre pelo fato de os projetos precisarem ser
gerenciados por diferentes prismas, como escopo, riscos, mudanças e
cronogramas, entre outros que, juntos, formam a integração de um projeto.
Existem diversas métricas ou metodologias preestabelecidas no mercado e que
facilitam o processo de gerenciamento de projetos. Comumente, o que se
visualiza nesta área é o fato de que, quanto maior o projeto pelo prisma de custos
e envolvidos, maior é será o documental necessário para a tomada de decisões.
Isso ocorre sobretudo na esfera pública, em que é preciso se valer de
legislação vigente, de orçamento pré-definido e sem possibilidade de alterações,
das mais diversas ordens, entre diversos outros aspectos. Por isso, muitos

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projetos vão precisar de um documental robusto, com arcabouço variado de
procedimentos no seu ciclo de vida.
Contudo, por outro lado, existe uma grande gama de projetos nos quais
se percebe a existência de uma equipe com grande experiência e escopo
totalmente conhecido. Nestas particularidades, pode ser utilizada a realização
de um gerenciamento de projetos baseado em ágeis decisões, tanto com relação
ao escopo do projeto, quanto a diversas outras decisões.
Assim, como existem diversas particularidades com relação ao projeto,
existem também diversos cenários em que este projeto pode acontecer.
Determinar a melhor forma de se gerenciar os projetos do mundo com todas as
suas particularidades é uma missão muito difícil.
No mercado, hoje, existem inúmeras formas de se gerenciar projetos.
Contudo, a forma mais comum são as boas práticas de projetos levantadas na
publicação chamada Guia do Conhecimento de Gerenciamento de Projetos,
também conhecido como Guia PMBOK. Esta publicação, realizada pelo Project
Management Institute (PMI), é conhecida pelo mercado como a principal e uma
das mais antigas publicações sobre o tema. Assim, o Guia PMBOK se apresenta
como uma literatura importante para se observar o gerenciamento de projetos.
Entretanto, em alguns ambientes complexos, onde as decisões de
projetos são realizadas de forma fluída, ou, ainda, quando existem alguns
projetos cuja entrega final ainda não é totalmente conhecida, é mais comum
tratar estes projetos pelo prisma de gerenciamento ágil.
Uma maneira de se gerenciar projetos em ambientes ágeis é o Scrum,
que, de acordo com Cruz (2013, p. 31), “é um framework para gerenciamento de
projetos ágeis que, apesar de muito utilizado na área de desenvolvimento de
software, pode ser utilizado para o planejamento, gerenciamento e
desenvolvimento de qualquer produto, principalmente por ser um framework
iterativo e incremental”.
De forma geral, os projetos ágeis nada mais são do que os projetos,
gerenciados por algumas organizações, cuja fluidez nas decisões acaba tendo
um nível maior se comparado aos projetos com escopo totalmente fechado. O
Scrum é mais utilizado em cenários nos quais existe a necessidade de maior
agilidade, tanto na tomada de decisão, quanto nos processos para o seu
gerenciamento.

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 Com a utilização do gerenciamento ágil, a literatura sobre projetos teve
um novo campo de atuação, agora voltado para uma metodologia de
gerenciamento de projetos que priorize a rapidez, a utilização de uma burocracia
muito pequena ou quase inexistente, e uma tomada rápida de decisão. Com este
cenário, estavam lançadas as bases para a criação de um novo modelo de
gerenciamento de projetos que seria denominado como metodologia ágil de
projetos.
Todavia, o Scrum é somente uma das formas de se gerenciar projetos
ágeis, existe o Crystal, Feature-Driven Development (FDD), Dynamic System
Development Method (DSDM), Kanban, Extreme Programming (XP), Modelos
Híbridos, entre diversos outros. Modelos de gerenciamento ágeis são criados a
cada dia e possuem a intenção de auxiliar na tomada de decisão em ambientes
onde os projetos são necessários.
O mesmo vale para os projetos preditivos, ou projetos cujo ambiente
possibilita o seu gerenciamento de forma linear, que é o caso do modelo de
gerenciamento de projetos estipulado pelo Guia PMBOK, Prince2, Canvas, entre
diversos outros. Ainda é bastante comum a existência de ambientes onde
ocorrem projetos em que existe a utilização de diversos modelos observados em
conjunto, cada um com a sua particularidade.
Uma metodologia de gerenciamento de projetos surge como importante
opção que facilitará as organizações públicas no gerenciamento de importantes
práticas gerenciais. A utilização de projetos vem se consolidando como uma
iniciativa que permite aos gestores contribuir para a governança, com foco na
transparência, eficiência e efetividade (Clemente et al., 2017).
Contudo, com o passar do conteúdo, verificaremos com detalhes muitos
destes modelos ou possibilidades de gerenciamento de projetos, muito pela
comprovada eficiência em ambientes de projetos, e também para facilitar a
tomada de decisão em todas as esferas.

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REFERÊNCIAS

ARCHIBALD, R.; PRADO, D. Pesquisa Sobre Maturidade em Gerenciamento de

Projetos: Governo a Administração Direta e Indireta. MPCM – Maturity by
Project Category Model. 2015.

CARVALHO, K. E. M.; PISCOPO, M. R.; Fatores de Sucesso da Implantação de

um PMO: Um Caso na Administração Pública. Revista Gestão & Tecnologia,
Pedro Leopoldo, v. 14, n. 3, 2014.

CLEMENTE, D. H.; MARX, R.; CARVALHO, M. M.; Gestão de Pojetos no Setor

Público: Uma Análise Bibliométrica (1988-2014). Gestão da Produção,
Operações e Sistemas, Bauru, v. 12, n. 2, 2017.

CRUZ, F.; Scrum e Guia PMBOK: Unidos no Gerenciamento de Projetos. Rio

de Janeiro: Brasport, 2013.

GIAMBIAGI, F.; ALÉM, A. C.; Finanças Públicas: Teoria e Prática no Brasil. São
Paulo: Campus, 2008.

VIEIRA, K. M.; KREUTZ, R. R.; A Gestão de Projetos no Setor Público: Os

Desafios de suas Especificidades. Revista de Gestão Pública, v. 9, n. 1, 2018.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais

Competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.

PMI. Project Management Institute. PMBOK – A guide to the project

management body of knowledge (PMBOK Guide). 7. ed. Newtown Square:
PMI, 2021.

16
AULA 2

MODELOS DE GESTÃO E
GESTÃO POR PROJETO

Prof. Sandro Fabiano da Luz

INTRODUÇÃO

Além de abordar sobre a evolução do gerenciamento de projetos, este

estudo também visa observar o gerenciamento de projetos em uma escala maior.
Nesse sentido, entendendo que esse tipo de gerenciamento possui muitos
benefícios se aplicado também à esfera pública, torna-se vital entender o seu
processo e a sua evolução. Esse entendimento facilita a aplicação prática em
todas as esferas organizacionais e auxilia no processo de entendimento do
gerenciamento atual e a previsão para o seu futuro. O intuito principal é observar
o gerenciamento de projetos como um organismo vivo e que possui uma
considerável evolução visualizada, conforme acontece a sua aplicação.

TEMA 1 – HISTÓRICO DA GESTÃO DE PROJETOS

Assim como várias áreas da administração, o gerenciamento de projetos

também possui mutações percebidas ao longo dos tempos. Não somente com o
gerenciamento, mas com diversas outras atividades humanas que são realizadas
ao longo de séculos, na área de projetos, contata-se uma evolução consistente
na prática e no ferramental disponível para a execução de um projeto, em todas
as áreas de aplicação.
A observância de uma perspectiva histórica do gerenciamento de projetos
possibilita a base para entender o gerenciamento atual em todas as instituições,
e nos dão informações de como pode se dar a sua evolução nas próximas
décadas. Dessa forma, vamos entender, pelos registros que possuímos, como o
gerenciamento de projetos era realizado e como ele é utilizado hoje.

1.1 Evolução do gerenciamento de projetos

É importante construir o completo entendimento sobre o caminho

percorrido pelo gerenciamento de projetos até os dias atuais, isso porque essa
clareza nos auxiliará na identificação de sua evolução e também nos possibilitará
melhor utilização no dia a dia. Atualmente, o gerenciamento de projetos possui
importante aplicação na área de engenharia, tecnologia de informação além de
diversas outras áreas empresariais, contudo essa foi uma evolução gradual. Esse
gerenciamento recebeu incrementos constantes ao longo da história até chegar a
ferramentas e práticas que utilizamos hoje em projetos híbridos, ágeis ou projetos
de grande arcabouço tecnológico aplicado.
2
 Contudo, verificar a perspectiva histórica do gerenciamento de projetos não
pode ser considerado um processo simples, porque existem muitas informações
da história recente, mas poucas informações da história antiga. As pesquisas
sobre o tema separam o gerenciamento de projetos em dois grandes momentos:
um identificado como depois da década de cinquenta e o outro importante período
antecessor à década de cinquenta.
Esse tipo de separação faz todo o sentido, por conta dos registros que
verificamos e também do momento em que foi cunhado o termo gerenciamento
de projetos. Na prática, é possível perceber que na Antiguidade existia o que hoje
chamamos de gerenciamento de projetos, contudo não existia esse termo
aplicado a esse tipo de organização de tarefas. Nos primeiros momentos da
existência do Homo sapiens poderiam existir indícios de ações coordenadas em
forma de projetos, como a construção de uma casa que existia na época ou ainda
na simples construção de um abrigo da chuva, porém esse termo, tal como o
utilizamos hoje, foi criado como conhecemos somente na década de cinquenta.
A utilização de noções do que hoje chamamos de gerenciamento de
projetos foi utilizada na Antiguidade, principalmente na construção civil. Nessa
época, já se visualizava a construção das pirâmides como as do Egito a
aproximadamente 2.500 anos a.C., e já se conseguia visualizar a utilização de
ações práticas de planejamento de projetos próprios para a época.
A utilização do gerenciamento de projetos para aumentar o bem-estar
social na Antiguidade, era visível por todo o mundo, como podemos verificar nas
construções que resistiram ao tempo como o Paternon na Grécia construído por
volta de 400 anos a.C. e várias outras. Isso ocorreu também na aplicação de
projetos para a construção de tumbas e templos que podemos visitar ainda nos
dias de hoje, como as tumbas ou sepulturas datadas de mais de 4.500 anos a.C.
que resistiram ao tempo.
Utilizando como exemplo a construção das Pirâmides do Egito, pelos
registros que temos dessa época e também da nossa capacidade de traduzir
esses registros, é possível observar que existia uma organização de funções no
processo de construção. Os registros nos indicam que existia uma sistematização
do trabalho, bem como a junção de noções de arquitetura, matemática e economia
entre outras áreas do conhecimento para a sua realização. Além disso, existiam
pessoas responsáveis pela criação de um projeto ligado à área de arquitetura, e

3
também existia um grupo de pessoas rigorosamente definido, responsáveis pelas
atividades diretas da construção do projeto.
Nesse sentido, existia a preocupação com os materiais, qualidade e o
escopo do projeto propriamente dito. Ou seja, os primórdios do gerenciamento de
projetos poderiam ser verificados desde milhares de anos antes de Cristo.

Figura 1 – Pirâmides do Egito

Crédito: Victor Maschek/Shutterstock.

Existem ainda registros de construção do Aqueduto Romano, que datam

de aproximadamente 300 anos a.C. a até 100 anos d.C. Esse é um exemplo
importante do gerenciamento de projetos na antiguidade por diversos motivos. Os
romanos poderiam ser considerados muito hábeis na prática de construções, e o
projeto para ligação de água entre cidades é um exemplo de trabalho coordenado
em um grande espaço geográfico.
O projeto do aqueduto romano só foi possível por conta da aplicação de
estudos de diferentes áreas como ciências, arquitetura, geografia entre diversas
outras áreas, para que se conseguisse transportar água entre diferentes cidades.
Naquela época, o fato de realizar um projeto dessa magnitude significava também
a realização de projetos em condados diferentes e com soberanos também

4
diferentes. Assim, as áreas política e militar também foram acionadas causando
mais complexidade ao projeto.

TEMA 2 – EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Observar a história do gerenciamento de projetos é importante, para que

seja possível constatar que o gerenciamento que hoje conhecemos não é
necessariamente uma atividade recente. Muito pelo contrário, ele é uma evolução
de todo o conhecimento humano aplicado em uma determinada tarefa. Muito além
do que aplicar o gerenciamento de projetos na área pública, é importante também
entender como essa atividade evoluiu antes de realizar a sua aplicação nos dias
de hoje.
Atualmente, entendemos que o resultado dos projetos é determinante para
o progresso obtido por instituições públicas. Ou seja, observamos que a função
de gerenciar projetos de forma efetiva é tida como primordial para que seja
possível alcançar resultados potencializados. Nesse sentido, noções sobre
gerenciamento de projetos se fazem necessárias para qualquer tipo de atuação e
auxiliam de forma determinante no processo de evolução percebido nas
instituições.

2.1 Gerenciamento de projetos moderno

A Revolução Industrial vivida no século XIX foi um motor vital para a

evolução nas mais diversas áreas, como o gerenciamento de projetos. Várias
importantes construções foram realizadas na época como a Central Pacific
Railroad, estrada de ferro nos Estados Unidos inaugurada em 1863 e que foi
considerada um marco na logística que auxiliou o processo industrial da época.
Nessa época, surgiu uma figura importante chamada Frederick Taylor
(1856-1915). De acordo com Chiavenato (2014), ele é considerado o “pai do
gerenciamento científico”, muito pelo estudo na divisão do trabalho realizado pelos
profissionais da época. Em seu livro intitulado Princípios de administração
científica, lançado em 1911, ele aprofunda importantes estudos relativos à
especialização das forças de trabalho.
Um outro importante personagem nesse período foi Henry Gantt (1861-
1919), que é tido como o precursor do que hoje entendemos como gerenciamento

5
de projetos. Ele era sócio de Taylor e juntos desenvolveram vários estudos sobre
o esforço de trabalho e a sua administração. Nesse sentido, estavam lançadas as
bases para o gerenciamento de recursos e como eles seriam administrados.
Gantt é responsável pela criação de um importante diagrama usado até
hoje, que ilustra em forma de barras as tarefas, a sua duração e marcos que
auxiliam na tomada de decisão no ambiente de projetos. Esse estudo foi
importante para que outras técnicas e ferramentas se unissem a esta e criassem
um gerenciamento mais completo de que temos hoje conhecimento.
O Diagrama de Gantt, como hoje conhecemos, é utilizado praticamente
como o estudo original o idealizou. Ou seja, evidencia a adequação, capilaridade
e profundidade realizada por esse tipo de informações gráficas. A esfera militar
utilizou-se na prática do Diagrama da Gantt em diversas aplicações na Segunda
Guerra Mundial, que também potencializou a utilização dessa importante
ferramenta.

Figura 2 – Gerenciamento de projetos moderno

Crédito: Everything Possible/Shutterstock.

O que pode ser chamado como a fase moderna do gerenciamento de

projetos teve seu início depois do término da Segunda Guerra Mundial. Contudo,
obteve um importante momento no final dos anos 60 com a criação de instituições
que se preocupavam com o gerenciamento de projetos de forma ampla.

6
 Mais especificamente nos Estados Unidos no final da década de 60 foi
fundado o Project Management Institute, que conhecemos como PMI. Registros
indicam que o seu principal objetivo era realizar a promoção do desenvolvimento
de gerentes de projetos. Além disso, eles auxiliavam na disponibilização de
treinamento e divulgação de tecnologias aplicadas.
A respeito da evolução do pensamento sobre o gerenciamento de projetos
nos anos 60, neste período se visualizou um grande aumento da competitividade
e industrialização, aliado a incrementos de tecnologia. Nesse tipo de cenário, o
conhecimento sobre ferramentas de como gerenciar projetos se tornaram muito
importantes.
Contudo, registros indicam que o PMI não foi necessariamente a primeira
instituição fundada com o intuito de organizar e atualizar as atividades com relação
à projetos. Em 1965 foi criado a International Project Management Association
(IPMA), tida como realmente a primeira instituição criada em atenção ao
gerenciamento de projetos no mundo. Ela foi sediada em Viena por um grupo de
pessoas interessadas na pesquisa sobre o gerenciamento de projetos, e hoje ela
possui milhares de membros espalhados também por todo o mundo.
Nos anos 70, foram criados softwares que auxiliaram o processo de
evolução do gerenciamento de projetos, como o Ártemis, Projacs ou até o Proplan,
que, de certa forma, organizavam o processo de gerenciamento de projetos. Eles
auxiliavam na organização de tarefas correlatas distribuídas em um projeto e
facilitavam o planejamento em um nível maior.
Na década de 80, a evolução dos sistemas digitais fez com que fosse
possível a análise de uma forma mais específica para com a organização de
trabalhos. Isso levou à criação de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) mais
segmentada, facilitando assim os trabalhos no projeto.
Nesse período histórico também foi possível verificar a popularização dos
computadores e da programação, fazendo com que outros softwares pudessem
ser criados. O aumento da pesquisa para com o gerenciamento de projetos, bem
como a criação de sistemas que facilitariam o trabalho do gerente do projeto,
fizeram com que se ganhasse cada vez mais robustez no seu resultado final.
A partir desse momento, a evolução da tecnologia de informação e o
gerenciamento de projetos estiveram cada vez mais próximos. A criação de
sistemas, técnicas e métodos inovadores fez com que fosse possível visualizar a
evolução do gerenciamento.

7
TEMA 3 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO BRASIL

O gerenciamento de projetos foi introduzido de forma recente no Brasil se

comparado com os Estados Unidos e com a Europa. Ou seja, a popularização de
metodologias comprovadamente eficazes no gerenciamento de projetos, apesar
de serem uma realidade, ainda tem um grande campo para introdução no Brasil.

3.1 Introdução do gerenciamento de projetos no Brasil

Pelos registros históricos que temos, é possível identificar que o processo

de introdução do gerenciamento de projetos no Brasil se deu em sintonia com o
visualizado em diversos outros países. Inicialmente, foi possível identificar
práticas de gerenciamento de projetos aplicadas na área de instalações elétricas,
e construção civil. A porta de entrada para noções desse tipo de gerenciamento
se deu prioritariamente no setor de construção civil, contudo, possuímos registros
históricos de gerenciamento na área de férrea e também de pavimentação
brasileira.
Grandes construções realizadas na década de 60 e 70, como prédios,
estádios de futebol e hidrelétricas, foram concebidas com o conhecimento de
gerenciamento de projetos existente no Brasil em cada época. Assim, para a
construção civil, a análise do escopo, do custo e do cronograma era vital e tida
como prioritária no planejamento do projeto.
O período de hiperinflação vivido no Brasil impactou de forma determinante
o gerenciamento de projetos. Nesse sentido, o gerenciamento estava
extremamente ligado a custo e recursos por dois motivos principais. Com a alta
frequente dos níveis de preço, a análise sobre o retorno dos investimentos e os
custos observados ao longo do projeto deveriam ser verificados de forma
minuciosa. Sob a ótica de recursos, também foi observado uma grande escassez
de diversos produtos, principalmente ligados à área de construção civil.
Ou seja, a análise de recursos necessários na execução, juntamente com
o levantamento de custos, era tida como primordial para que a conclusão dos
trabalhos fosse considerada como satisfatória. Via de regra, quando existia um
descompasso entre essas duas áreas, isso resultava em um atraso no projeto,
coisa muito visualizada na época.
Observou-se que, nos anos 90, a tecnologia de informação ganhou
bastante representatividade em todas as regiões do Brasil, fazendo com que

8
métodos comprovadamente satisfatórios de gerenciamento de projetos fossem
introduzidos e controlados. Aliado ao processo de avanço de técnicas de
gerenciamento de projetos, também se observou crescente atenção do
profissional brasileiro, no processo de atualização constante.
Dessa forma, o acesso a instituições preocupadas com essa demanda se
tornou crescente. Assim, nos anos 70 alguns profissionais brasileiros tomaram
contato com o PMI dos Estados Unidos na intenção de aumentar a gama de
habilidades para com o gerenciamento de projetos.
Ao mesmo tempo, surgiu o Grupo de Estudos em Gerência de
Empreendimentos de São Paulo (Gege), que era uma instituição responsável por
estipular alguns requisitos e normativas importantes para o gerenciamento no
Brasil. Algum tempo depois, mais especificamente em 1983, surgiu o que foi
considerado como primeiro curso efetivo sobre gerenciamento de projetos. Ele era
distribuído pelo Instituto Mauá de Tecnologia em conjunto com a empresa
chamada Planasa. Esse curso tinha uma duração de 6 meses e foi importante
para o processo de conhecimento sobre o tema (CODAS, 1987).
A promoção de seminários ou congressos que versavam sobre o tema
necessitava basicamente de profissionais estrangeiros, que tinham a missão de
ensinar os brasileiros. Apenas com o passar dos anos e com o aprofundamento
do estudo é que foi possível conseguir no Brasil também a disponibilização desse
tipo de evento somente com profissionais nacionais (Schmitz et al., 2012).
Nesses momentos iniciais de aprendizagem sobre o gerenciamento de
projetos, os alunos eram majoritariamente da área de construção civil e áreas
correlatas. Somente com o passar do tempo o estudo passou a ganhar outras
áreas de atuação fazendo com que diversos outros profissionais também se
voltassem para o tema.

TEMA 4 – HISTÓRIA DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

No mundo hoje existem diversas instituições que auxiliam no processo de

atualização e divulgação de melhores práticas sobre o gerenciamento de projetos.
Cada uma tem a sua linha de atuação de acordo com o foco em que um projeto
pode ser encarado, ou pelo gerenciamento ágil, ou ainda pelas mais diversas
formas híbridas ou tradicionais. Contudo, o envolvimento e importância do Project
Management Institute (PMI) é bastante pujante em comparação as instituições
pares em nível mundial. Nesse sentido, é importante apresentar a evolução do

9
gerenciamento de projetos pelo prisma da maior instituição de gerenciamento de
projetos no mundo, e com ela completar o entendimento sobre como o
gerenciamento se desenvolveu até os dias de hoje.

4.1 Importância do Project Management Institute (PMI)

Inicialmente, o PMI é intitulado como uma associação sem fins lucrativos,

com sede nos Estados Unidos e que tem como seu principal objetivo o de atuar
na divulgação do gerenciamento de projetos no mundo. Ela atua de forma a
promover ética e também o profissionalismo na interação com projetos, visando
sempre auxiliar na promoção de todo do conhecimento de como a gestão de
projetos funciona na prática (Cruz, 2013).
No final dos anos 60, os projetos eram tratados de forma diferente, e não
havia, de forma documental, uma integração das mais diversas áreas que
compõem um projeto. Assim, os recursos, o cronograma e o custo entre outros
eram tratados e monitorados de forma individual, não havendo uma área
preocupada na integração de todos os trabalhos que compõem um projeto. Esse
tipo de prática causava atrasos e dificuldade de controlar os gastos, fazendo com
que os projetos não atingissem seus objetivos previamente estipulados.
Foi quando no início de 1969 aconteceu um jantar entre três pessoas que
estavam preocupadas com a experiência com projetos bem como os seus
fracassos constantes. Estavam presentes nesse encontro James R. Snyder, E.A.
“Ned” Engman e Susan Gallagher, que indagavam sobre essa temática, mas não
tinham noção de como esses problemas poderiam ser sanados.
Juntaram-se a essas discussões mais duas pessoas, Eric Jenett e J.
Gordon Davis, que decidiram que uma nova organização deveria ser formada. Ela
deveria fornecer um meio para os gerentes de projeto se associassem,
compartilharem informações e discutirem problemas comuns.
As discussões subsequentes resultaram na primeira reunião formal sobre
a temática no Georgia Institute of Technology em Atlanta, na Georgia, nos Estados
Unidos. Ela aconteceu no dia 9 de outubro de 1969 com a participação de 83
pessoas, e pode ser considerado o primeiro encontro do que hoje chamamos de
Project Management Institute. Algum tempo depois, o contrato social foi arquivado
na Pensilvânia, assinado por esses cinco membros, que são considerados os
fundadores do PMI.

10
 Como forma de divulgar boas práticas sobre o gerenciamento de projetos,
o PMI se valia de congressos e também de publicações disponíveis na época. Na
década seguinte, a instituição criou o Project Management Quarterly, que tempo
depois foi chamado de Project Management Journal.
Aliado à publicação de periódicos e da realização de congressos, o PMI
também idealizou duas outras frentes de atuação para com a gestão de projetos.
Eram a criação de capítulos (subsedes) em diversas outras cidades e a concessão
de um selo de qualidade para os profissionais mais gabaritados sobre as práticas
para garantir qualidade em projetos. Esta segunda forma de atuação auxiliava na
ampliação do alcance do PMI, pois cada vez mais pessoas ligadas a projetos se
associavam a instituição para garantir atualizações sobre o tema.
Com o passar dos anos, o número de capítulos e profissionais foi ganhando
força, fazendo com que a instituição se preocupasse com outras importantes
vertentes, como um código de ética. Isso ocorreu na década de 80, quando o
número de envolvidos alcançava uma marca muito relevante e uma norma para
conduto se fazia importante.

Figura 3 – Project Management Institute (PMI)

Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock.

11
 Mais especificamente em 1984 o PMI instituiu um selo de qualidade para
os profissionais ligados à área de projetos chamado Project Management
Professional (PMP), que se tornou hoje o maior título de um profissional ligado à
área de projeto. O título de PMP é a principal honraria alcançada por um
profissional ligado à área de projetos. Ele é reconhecido em todo o mundo porque
garante que um determinado profissional é detentor das melhores práticas de
gerenciamento de projetos de pequeno, médio e grande porte (Heldman, 2017).
Na década de 80, o leque de publicações capitaneadas pelo instituto foi
alcançando números cada vez maiores, com a criação de diversos periódicos e
livros sobre gerenciamento de projetos. A revista mensal PMNetwork e o livro
PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation são alguns exemplos
desta época e que retratavam práticas e modelos de atuação para com o
gerenciamento de projetos.
Na década de 90, o número de envolvidos com o PMI, a concessão do título
de PMP e o número de capítulos foram crescendo cada vez mais. Em 1999, havia
143 capítulos, ou subsedes, em diferentes cidades espalhadas pelo mundo todo.
O crescimento de profissionais com o título de PMP ativos passou de 349 em 1989
para 18.090 em 1999 (PMI, 2019).
Ainda nos anos 90 foram criados seminários que iniciaram nos Estados
Unidos e se espalharam para outros países. Contudo a maior obra capitaneada
pelo PMI nos anos 90 foi a publicação da primeira versão do livro chamado A
Guide to the Project Management Body of Knowledge, também conhecido como
Guia PMBOK. Este livro foi mundialmente conhecido e tratava o gerenciamento
de projetos de uma forma muito diferente do que se fazia anteriormente. Ele foi
recebendo diversas atualizações e ainda hoje é conhecido como uma das mais
importantes obras sobre o tema no mundo.
Conforme o envolvimento dos profissionais da área de projetos aumentava,
o número de publicações e sua complexidade também aumentavam. Nesse
sentido, o PMI se apresentava como um grande centralizador de informações
relevantes sobre o gerenciamento de projetos na época, e também como um
importante centro de relacionamento em cada país. Isso porque os profissionais
que estavam envolvidos com a função juntamente com pessoas interessadas se
relacionavam neste ambiente, fazendo com que as práticas de projetos se
atualizassem de forma constante.

12
 Nas décadas seguintes até o dia de hoje, o PMBOK ganhou várias
atualizações, assim como o PMI também desenvolveu uma série de outras
publicações, seminários e capítulos mundo afora. Atualmente o PMI é responsável
pela publicação de alguns periódicos como a revista mensal PMNetwork assim
como o jornal trimestral Project Management Journal. A atualização constante e o
envolvimento dos profissionais fizeram também com que o PMI disponibilizasse
um boletim chamado PMI Today, dentre diversas outras publicações on-line de
fácil acesso aos interessados.

TEMA 5 – IMPORTÂNCIA DO PROJECT MANAGEMENT BODY OF

KNOWLEDGE (PMBOK)

E inegável que a principal contribuição do PMI para o ambiente de projetos

global é a confecção do chamado A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide), livro que contém o conhecimento mais elevado sobre
o gerenciamento de projetos nas suas edições. Ele é considerado como o
norteador mais importante para com práticas de projetos presente no mundo.

5.1 História do PMBOK

De acordo com Vargas (2016), o PMBOK é um importante livro contendo

boas práticas sobre o gerenciamento de projetos. Se aplicado de forma completa,
aumentam consideravelmente as chances de sucesso do empreendimento.
Ele não é considerado como uma metodologia ou framework de projeto,
mas sim um material composto por boas práticas de gerenciamento de projetos,
que podem ser aplicadas em sua maioria no ambiente organizacional. Ou seja, o
PMBOK é composto por diversas práticas que não precisam ser aplicadas
integralmente em projetos, porque em determinados ambientes, alguma prática
inserida no livro pode não fazer sentido. Assim, o livro apresenta muitas técnicas
importantes que fazem sentido para a esmagadora maioria dos projetos
existentes.
Porém, o PMBOK não é apenas um manual de boas práticas em projetos,
mas também pode ser considerado como a principal publicação sobre
gerenciamento de projetos ao longo do tempo. Um dos exemplos é o próprio
conceito de projetos que muitos autores retiram deste livro.

13
 Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2021), um projeto pode ser considerado
como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado único. Esse conceito é amplamente conhecido e utilizado em uma
definição sobre projetos. Assim, o próprio conceito central sobre projetos é
retirado dessa literatura.
Outro fator que auxilia a tornar o PMBOK uma obra muito conhecida é que
todas as ferramentas e práticas contidas nele foram aplicadas de forma prática
em algum projeto no mundo. Essa constatação leva a dois principais benefícios:

• Primeiro: o PMBOK além de ser uma importante literatura é um material

extremamente prático;
• Segundo: o guia é resultado de um esforço de centenas de pessoas
espalhadas pelo mundo todo.

Dessa forma, não existe um autor que publica e atualiza o PMBOK

periodicamente, mas sim um grande grupo de gerentes de projetos ligados ao
PMI, que possuem a missão de inserir no livro as práticas mais eficientes
encontradas no mundo. Esse caráter amplia possibilidade de acerto da publicação
por não ser focada especificamente em projeto de um determinado nicho, público
ou privado.
Livros criados para um determinado mercado local possuem muitas
particularidades culturais que impactam no gerenciamento de um projeto, e que
não necessariamente serão reproduzidas em leitores de outra nacionalidade.
Essa cooperação mundial que resulta no livro torna as ações mais próximas do
gerenciamento de todos, fazendo com que os leitores a adeptos tenham a real
noção de práticas existentes e otimizadas em todo o mundo.
Sobre a história do livro, inicialmente a sua primeira versão foi publicada no
ano de 1996 em uma versão mais embrionária do que se viu a partir da quarta
edição realizada em 2008. Para fins práticos, a primeira edição foi publicada em
1996, a segunda em 2000, a terceira em 2004, a quarta como citado anteriormente
em 2008, a quinta em 2013, a sexta em 2017 e a sétima versão em 2021. Não
existe uma linearidade cronológica definida de atualização da publicação, mas,
com o passar dos anos, é possível perceber a evolução do entendimento prático
sobre como funciona o gerenciamento de projetos.
As versões foram sistematicamente sendo aprovadas e referenciadas
pelos mais altos padrões de gerenciamento de projetos do mundo, como o
American National Standard (ANS), padrão norte-americano de projetos até o
14
Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE), que também é um
importante instituto com forte ligação ao gerenciamento de projetos. A
capilarização que alcançou o PMBOK fez com que ele fosse traduzido para
dezenas de línguas.
De forma geral, é possível contar a história e evolução do gerenciamento
de projetos no mundo lendo as diferentes versões do PMBOK. Nas primeiras
versões, é possível verificar importante atenção ao tripé chamado central para os
projetos na época. Eles eram conhecidos como custo, risco e tempo. A atenção
para o gerenciamento de projetos centrava praticamente esses três
gerenciamentos.
Como o passar das décadas e das versões do PMBOK, outras
preocupações para os projetos foram inseridas. Então surgiram considerações
sobre qualidade, recursos, comunicação, entre diversos outros. Atualmente, na
sua sétima versão, percebe-se atenção ao padrão de gerenciamento de projetos
com seus princípios e sistema de entrega de valor, e também com os domínios
de desempenho do projeto, o que é uma clara visualização da evolução do
gerenciamento de projetos entre os tempos.

15
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo:

Editora Monole, 2014.

CODAS, M. M. B. Gerência de projetos – uma reflexão histórica. Revista de

Administração de Empresas – RAE, n. 27, p. 33-37, 1987.

CRUZ, F. Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento de projetos. Rio de

Janeiro: Brasport, 2013.

HELDMAN, K.; Gerência de projetos – Guia para o Exame Oficial do PMI. São
Paulo: Gen, 2017.

PMI – Project Management Institute. 1969-2019 – PMI 50. Newtown Square: PMI,
2019.

_____. PMBOK – A guide to the project management body of knowledge (PMBOK

Guide). 7. ed. Newtown Square: PMI, 2021.

SCHMITZ, L. C. et al. O processo de ensino aprendizagem em gerenciamento de

projetos e a inserção social: a experiência da Casa de Cáritas. Administração:
Ensino e Pesquisa, v. 13, n. 2, 2012.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.

16
AULA 3

MODELOS DE GESTÃO E
GESTÃO POR PROJETOS

Prof. Sandro Fabiano da Luz

INTRODUÇÃO

O papel do gerente de projetos

O processo de gerenciar projetos é realizado por organizações dos mais

diversos ramos. Atualmente, a área pública tem se utilizado desse tipo
gerenciamento para potencializar suas ações. Isso ocorre pela necessidade de
converter o planejamento em resultados observados, otimizar o processo de
alocação de recursos, reduzir os riscos e, consequentemente, elevar a eficiência
da gestão de projetos (Pestana et al., 2010). Desse modo, a gestão de projetos
apresenta-se à administração pública como uma ferramenta essencial e
estratégica que também facilita a governança, gerando mais eficiência na
execução, monitoramento e na percepção dos resultados anteriormente
planejados.

TEMA 1 – PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS DA ÁREA PÚBLICA

O papel desempenhado pelo gerente de projetos pode ser exercido por

uma ou mais pessoas, e ele é fundamental para a área pública. O número de
pessoas responsáveis por essa atividade pode variar de acordo com a
complexidade e com as características do projeto e do ambiente em que ele está
sendo executado. Assim, em projetos consideravelmente menores, com cenários
menos complexos e com escopo conhecido, é possível observar a presença do
gerente de projeto, operando em prol dos objetivos estimados. Por outro lado, em
projetos maiores, com grandes expectativas alocadas e grande quantidade de
recursos, é possível existir um grupo de indivíduos respondendo por esse papel.
Na área pública, o gerente de projeto é fundamental. Para que essa função
seja realizada de forma plena, é necessário que o gerente de projetos tenha
características importantes, como conhecer e desenvolver os objetivos do projeto,
possuir habilidade de se comunicar com os interessados, possuir a capacidade
de gerenciar todos os eventos que podem gerar prejuízo para o projeto, além de
outras habilidades (Bruzzi, 2011).
Em um ambiente de projetos desenvolvidos no setor público, tais
características são fundamentais para a evolução do gerenciamento do projeto. O
papel do gerente de projeto pode ser entendido como uma função exercida dentro
de todas as instituições. Segundo o PMBOK (2021), o gerente de projetos executa

2
um papel crítico na liderança de uma equipe alocada para um projeto. Seu papel
é geralmente designado nos momentos iniciais do planejamento do projeto.
Em casos específicos, pode haver um cenário em que o gerente de projetos
tenha de se envolver com suas funções antes do início do projeto, principalmente
na ação de verificação de cenários e planejamento de atividades iniciais. Quando
isso ocorre, percebe-se o amadurecimento e conhecimento da instituição para
com o gerenciamento de projetos, e como ele deve acontecer. Um gerente de
projetos é uma pessoa proativa e responsável pelo projeto. Ele deve coordenar
os recursos para atingir o resultado planejado. Porém, essa não é uma tarefa
simples e demanda, desse profissional, uma posição de ação com relação às
inúmeras ocorrências a serem administradas ao longo do ciclo de vida do projeto
(Gasnier, 2012).

Figura 1 – Gerente de projetos

Crédito: goodluz/Shutterstock.

Vale salientar que, até mesmo a nomenclatura gerente de projetos pode

ser observada de diferentes formas, dependendo de cada organização. Em
algumas instituições, esse é um papel de pouca ou nenhuma autonomia,
assemelhando-se a um analista ou auxiliar de projetos. Contudo, em outras, o
gerente de projetos tem poder que se assemelha à direção geral, podendo definir
3
orçamentos de forma decisiva, e, inclusive, fazer contratações. Via de regra, o
mercado denomina essa função desse modo, mas tal nomenclatura não aglutina
todas as particularidades da função.
É possível perceber que o sucesso ou fracasso obtido pelo projeto está
relacionado à qualidade e objetividade da função exercida pelo gerente de projeto.
Isso ocorre porque ele é responsável por informações importantes do projeto,
como o planejamento, e também por questões relativas à centralização de
decisões sobre as atividades. Desse modo, se essa função for administrada sem
a devida atenção, a probabilidade de o projeto não alcançar seus objetivos é
considerável (Vargas, 2016).
Diversas instituições públicas e privadas têm dado preferência para o
profissional com as características de um gerente de projetos por conhecerem sua
importância quanto aos objetivos estipulados. O papel desempenhado pelo
gerente de projetos dialoga com as diferentes estruturas organizacionais e suas
particularidades. Nesse sentido, as habilidades necessárias para desempenhar
um bom papel dentro delas também são muito abrangentes. Entretanto, notamos
que a habilidade mais utilizada pelo gerente de projetos é a comunicação. Assim,
por ser uma habilidade bastante demandada, ela também deve ser
desempenhada com maestria.
Segundo Vargas (2016), as habilidades de comunicação devem ser aliadas
às habilidades de planejamento, como o estabelecimento de objetivos, realização
de análises e à organização do projeto em si. O autor também indica que
habilidades como empatia, motivação, liderança e flexibilidade são importantes
ferramentas para as atividades de gerenciamento de projetos.
Camargo (2018) avalia que é esperado do gerente de projetos que atenda
os objetivos com nível de qualidade, custos e prazo previamente definidos. Para
isso, ele deve articular todas as restrições do projeto a fim a atingir os objetos.
Dessa forma, ele necessita de liderança, experiência, habilidades de negociação
e conhecimento de tecnologia em auxílio ao gerenciamento.
O papel do gerente de projetos inclui orquestrar diferentes recursos para
concluir o projeto. Para isso, ele deve utilizar habilidades de mediação de conflitos,
boa montagem de equipe, compreensão de como a instituição opera e das
interfaces organizacionais, liderança e alta capacidade para solução de
problemas. Essas habilidades são muito importantes, sobretudo em projetos nos
quais as pessoas estão separadas por grandes distâncias. Nesses casos, o

4
conhecimento sobre ferramentas tecnológicas de comunicação e as possíveis
barreiras apresentadas por cada uma delas são de vital importância.

TEMA 2 – ESTRUTURA PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Um projeto, para evoluir de forma satisfatória, precisa que haja interação

dentro da organização. Esse diálogo entre projetos e a estrutura da instituição
fazem com que cada projeto opere com peculiaridades pertinentes ao seu escopo,
com todos os envolvidos. Contudo, em um âmbito maior, há a estrutura
organizacional que suporta todas as decisões de projetos. Nessa estrutura,
podem ser relacionados: os envolvidos direta ou indiretamente com o projeto; uma
organização de classificação dos projetos dentro da instituição; e, um escritório
central que organize as ações relacionadas a projetos. Assim, esses três núcleos
articulam e auxiliam na operação de projetos na organização.

2.1 Classificação de projetos

Para que a experiência com o gerenciamento de projetos seja otimizada, é

importante o entendimento de que um projeto é composto por uma série
gerenciamentos importantes que precisam ocorrer sequencialmente. Porém, em
um âmbito maior, a instituição na qual os projetos estão sendo administrados deve
oferecer uma estrutura que possibilite uma gestão consciente.
Nesse sentido, a maturidade em relação ao gerenciamento de projetos
pode ser observada como um processo organizacional relacionado à aquisição de
experiência por meio de interações que aumentam as chances de obtenção de
sucesso (Kerzner, 2006).
No que diz respeito à área pública, é possível perceber a existência de uma
grande responsabilidade no processo de administração de todos os recursos
recebidos. Por isso, é importante que os projetos sejam bem elaborados,
acompanhados e controlados.
Para que isso seja possível, devemos conhecer a estrutura e como
sistematizar o projeto. Um grupo de pessoas fundamental para o gerenciamento
de projetos são os stakeholders (ou, em português, “partes interessadas”). Esse
termo define aqueles envolvidos com o produto ou com o gerenciamento do
projeto, e que são afetados por ele, direta ou indiretamente (Dinsmore; Silveira
Neto, 2010).

5
 Vale salientar que tal gerenciamento é importante, visto que a relação dos
stakeholders com o projeto pode vir a ser tanto positiva quanto negativa. Por
exemplo, um novo fornecedor central de um insumo, pode ser um interessado,
com uma relação bastante positiva com o projeto; entretanto, os fornecedores
antigos, que não serão mais acionados, podem ser tidos como envolvidos com
relação negativa, por isso, devem também ser monitorados.
O gerenciamento dos stakeholders envolve desde a própria equipe do
projeto, diretoria, potenciais clientes, fornecedores, concorrentes e o governo –
uma vez todas estas pessoas e organizações são consideradas partes
interessadas. A má administração desse grupo pode comprometer seriamente o
projeto, a ponto de ele poder ser até mesmo cancelado.
Um dos papéis do gerente de projetos é realizar as interações com todos
os seus envolvidos. Contudo, dentro das instituições, essa tarefa se torna
complexa, muito pelo fato de que, por diversas vezes, há vários projetos sendo
gerenciados concomitantemente. Por isso, e para que os envolvidos entendam de
que trata cada projeto, é importante a apresentação do termo taxonomia.
De acordo com Gasnier (2012), a taxonomia de projetos pode ser entendida
como uma ciência atenta à classificação e à sistematização de um grupo de
projetos. Sua intenção é melhorar a comunicação, possibilitando a segmentação
de mercados, definição de diferentes abordagens e auxiliar na seleção do gerente
de projetos com o perfil mais adequado para cada projeto.
Uma classificação de projeto pode auxiliar a identificar qual projeto é o mais
complexo, com prazos mais curtos, ou, ainda, que apresentará ou utilizará uma
tecnologia nunca utilizada. Com essa identificação, será possível não apenas
identificar a equipe e o gerente de projetos ideal, mas, sobretudo, verificar a
aderência ao planejamento organizacional maior, o plano de gestão existente em
cada órgão, e a legislação vigente.
Vale salientar que um projeto não é um esforço temporário realizado de
forma isolada dentro de uma instituição. Ele possui, ou deveria possuir, aderência
com o planejamento estratégico da área pública, bem como receber suporte e ter
sua importância percebida – esforço que seria facilitado com a taxonomia de
projetos.
Não existe uma classificação de projetos única no mundo, pois o
gerenciamento de cada projeto tem particularidades. No entanto, a título de
exemplificação, é importante o entendimento completo das informações sobre o

6
projeto para melhor classificação. Assim, informações como o custo do projeto,
tempo de execução, utilização de tecnologia e recursos humanos, são
importantes.
Todavia, informações mais subjetivas do projeto também devem ser
levadas em consideração, como impacto municipal, aderência com o
planejamento estratégico, complexidade, importância do projeto quanto ao bem-
estar social, entre outras.
A intenção dessa segmentação é deixar claro, de forma rápida e sucinta,
qual projeto pode ser prioritário no rol de projetos possíveis para um órgão.
Observe, a seguir, o Quadro 1. Ele apresenta um exemplo de taxonomia usada
em projetos.

Quadro 1 – Classificação de projetos

1 ponto 2 pontos 3 pontos 4 pontos 5 pontos

Urgência Muito baixa Baixa Moderada Alta Muito alta
Entre Entre R$
Entre
Menor que R$ 50.000,00 200.000,00 Acima de R$
Custo R$ 5.000,00 e
R$ 5.000,00 e e R$ 500.000,00
R$ 50.000,00
R$ 200.000,00 500.000,00
Pouco
Tecnologia Comum Utilizada Conhecida De ponta
utilizada
Impacto
Muito baixo Baixo Moderado Grande Muito grande
organizacional
Complexidade Muito baixo Baixo Moderado Grande Muito grande

A proposta dessa classificação é a fácil identificação, por meio de um

cociente, que informe exatamente a realidade do projeto. Basta somar a
pontuação de cada característica dos projetos. O projeto que obtiver o maior
número de pontos poderá ser elencado como mais robusto no sentido de
gerenciamento. Assim, informações sobre a equipe e o responsável pelo projeto
seriam mais facilmente administradas. Apesar disso, para a realização de uma
tabela que contemple de forma real a intencionalidade institucional, é importante
a existência de um escritório de projeto que centralize todas essas decisões
estratégicas.
Na linguagem mais comumente utilizada entre os envolvidos com projetos,
um escritório de projetos é um conceito de organização moderna para o ambiente
de projetos. De forma geral, é uma estrutura hierarquizada com a função de decidir
sobre os projetos, programas e portfólios institucionais. Ou seja, é um centro de

7
referência para as decisões de projetos, também conhecido como Project
Management Office, ou PMO.
Assim, caberia ao PMO a organização de uma classificação para os
projetos. Por meio de seu corpo técnico e diretoria, ele toma decisões sobre quais
itens os projetos poderiam ser classificados, submetendo esses projetos a tal
classificação. Além disso, um escritório de projetos também seria responsável por
um suporte administrativo e tecnológico para os projetos, bem como um comitê
executivo. Assim, vale salientar o papel hierárquico que esse escritório teria e sua
importância nas decisões sobre projetos.
No Brasil, já há escritórios de projetos. É possível constatar diversas áreas
da gestão pública se valendo desse conceito, pois são importantes para que os
projetos ocorram de forma plena. Contudo, ainda podemos visualizar um grande
potencial de crescimento, pois ainda existem diversos órgãos carentes desse tipo
de escritório (Pestana et al., 2010).

TEMA 3 – GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS DA ÁREA

PÚBLICA

Os projetos realizados pela administração pública apresentam grande

diversidade de canais e estilos de comunicação devido à grande variedade de
stakeholders observados (Wirick, 2009). Por isso, o gerenciamento das
comunicações é fator determinante para o alcance do sucesso nesses projetos. É
a mais importante ferramenta utilizada pelo gerente de projetos e pela equipe.
Assim, é necessário conhecer e aplicar práticas de comunicação não apenas para
os projetos, mas para todo o ambiente organizacional.

3.1 Comunicação em projetos da área pública na prática

A área do gerenciamento da comunicação requer minuciosa atenção em

ambientes de projeto, pois ela é importante e seus conhecimentos podem ser
aplicados a diversas atividades relevantes, e não apenas em projetos. Nesse
sentido, vale iniciarmos a abordagem sobre comunicação de forma mais atenta
ao conceito e sobre a comunicação em si.
Sobre a terminologia da palavra comunicação, o termo é uma variante do
latim comunicare, que pode ser traduzido como “ação de partilhar, dividir, ou,

8
ainda, tornar comum”. Ou seja, dividir, de fato, conhecimentos sobre determinada
área e, no caso organizacional de projetos, partilhar informações sobre ele.
É importante destacar que, para que a comunicação aconteça, é
necessária a existência de diferentes elementos importantes para sua
constituição. Na verdade, há três elementos que se articulam nesse processo: o
emissor, a mensagem e o receptor.
O emissor é quem vai emitir a informação necessária; a mensagem é a
própria informação ali codificada; e, o receptor, é a pessoa que receberá essa
informação e a processará para a tomada de decisão futura.
Apesar de parecer evidente, o entendimento sobre o processo de
comunicação se faz necessário para que se planeje ações específicas para o
ambiente organizacional de modo que a comunicação aconteça de forma plena.
Identificar que esse sistema pode ser realizado em um fluxo contínuo e aberto é
essencial, assim poderá existir o envio de informações e, posteriormente, o
recebimento de novas informações, em um fluxo dinâmico.
Na comunicação organizacional, é fundamental que entendamos que ela
deve focar, de forma decisiva, a ética, o profissionalismo e a transparência entre
os envolvidos. Assim, a importância que o processo de comunicação recebe de
uma determinada instituição está muito relacionada à instrução sobre a
comunicação recebida pelos seus colaboradores. Dessa forma, o aprendizado
constante, tanto sobre técnicas, quanto ferramentas de comunicação, é
importante não apenas para os projetos, mas para a sobrevivência institucional
como um todo (Bueno, 2003).
As ferramentas tecnológicas estão presentes no processo de comunicação
há muito tempo. Assim, o ambiente no qual a comunicação acontece deve levar
em consideração as devidas ferramentas, bem como a própria interação entre os
envolvidos. Entretanto, vale destacar que, mesmo com a grande capilaridade e
utilização de tecnologias de comunicação, ainda assim, elas não podem ser
entendidas como o fim, mas como meio para que o processo aconteça.
Desse modo, mesmo com a utilização das tecnologias mais atuais e
completas, a comunicação deve se valer de uma série de estruturas necessárias
para que sua realização em projetos ocorra. Assim, informações úteis e relevantes
para um indivíduo, bem como o tempo correto de recebimento dessa informação,
devem ser considerados (Batchelor, 2013).

9
 Levando em conta que a comunicação não é somente realizada em
projetos, mas de forma institucional, Robbins (1999) indica um importante modelo
de comunicação otimizada. Ele indica que a comunicação institucional deve
priorizar seis diferentes preceitos básicos:

1. Comunicação fluente e constante entre todos os colaboradores.

2. Atenção especial às linguagens não verbais, pois elas esclarecem muitos
detalhes importantes da comunicação.
3. A importância da criação de canais de comunicação para os colaboradores
e interessados externos à instituição, pois esse tipo de ação evidencia a
atenção para a comunicação em dois fluxos, e de forma contínua.
4. É necessário o entendimento da importância da comunicação presencial.
Claro que muitas vezes, esse tipo de comunicação não é possível no
ambiente organizacional, muito por conta da distância entre dois atores.
Porém, sempre que esse tipo de comunicação é escolhido, maior é a
eficácia da troca de informação.
5. Compartilhamento das ambições institucionais: essa abertura fortalece os
laços entre os envolvidos e cria um sentido de sincronia e pertencimento a
todos.
6. A existência de uma comunicação contínua e eficiente, entre a organização
e todos os seus envolvidos, é um cuidado que leva a redução da utilização
de canais de comunicação alternativos, que muitas vezes se utilizam de
informações inverídicas ou maliciosas. Assim, quanto maior a comunicação
oficial, menor será a atuação de comunicações inverídicas.

A comunicação organizacional é extremamente importante e, para que os

projetos e as ações da instituição pública aconteçam, é vital estar atento a ela,
pois somente com uma comunicação fluente e contínua é possível obter o sucesso
na experiência com projetos.

TEMA 4 – BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS

As barreiras de comunicação são elementos que interferem negativamente

no processo de comunicação, e precisam ser observadas continuamente. Nesse
sentido, é importante entendermos todas as ações que podem prejudicar a
comunicação para que o projeto evolua continuamente.

10
4.1 As barreiras no processo de comunicação na prática

As barreiras são prejudiciais ao processo de comunicação, e devem ser

consideradas para não comprometer o sucesso de um projeto, ou, ainda, o âmbito
organizacional. O tema das barreiras na comunicação bastante discutido na
literatura especializada: vários autores já se debruçaram sobre o tema, indicando
diferentes classificações para tais barreiras. Apesar disso, de forma geral,
destacamos especialmente as barreiras ligadas técnicas, comportamentais e
organizacionais.
As barreiras ligadas ao conhecimento afetam o desenvolvimento de
algumas atividades, e incluem diversas ações que comprometem a comunicação,
como a falta ou despreparo com a própria comunicação oral ou escrita. Outra
barreira é a utilização de linguagem técnica não conhecida por algum receptor do
processo de comunicação. Esse tipo de barreira pode afetar, de forma
considerável, o processo de comunicação, impedido que o receptor entenda a
situação e tome as devidas medidas necessárias (Chaves et al., 2010).
Outra barreira de comunicação está ligada ao conhecimento: o excesso
informações no processo de comunicação. É um tipo de obstáculo bastante
comum hoje, quando os computadores conseguem processar um grande número
de informações, nem sempre necessariamente importantes. Em uma
comunicação completa, a atenção ao excesso de informação é muito relevante.

Figura 2 – Barreiras de comunicação

Crédito: pathdoc/Shutterstock.

Já as barreiras comportamentais estão ligadas à relação preexistente entre

os atores do processo de comunicação. Assim, indivíduos com desconfiança, ou
em ambientes institucionais hostis, alteram o processo de comunicação,

11
causando danos à informação. Desse modo, as barreiras comportamentais estão
relacionadas a prejulgamentos ocorridos entre os agentes da comunicação
(Chaves et al., 2010).
Chaves et al. (2010) afirma que as barreiras organizacionais ou técnicas
estão ligadas ao funcionamento institucional no qual os agentes estão inseridos.
A existência de uma estrutura que suporta a comunicação é importante para que
os agentes interajam entre si no processo de comunicação.
Dessa forma, estruturas burocráticas e que privilegiam uma série de regras
e procedimentos desnecessários pode fazer com que o processo de comunicação
e a informação em si sejam afetados. Isso também ocorre quando a organização
disponibiliza uma tecnologia para comunicação interna obsoleta, ou com
características pouco familiares aos envolvidos, o que pode afetar os projetos de
forma decisiva.
Para resolver esse tipo de problema, é importante citar que não existe um
manual completo com todas as práticas de comunicação corretas para qualquer
instituição e projeto. Cada instituição possui suas particularidades, fazendo com
que as práticas de comunicação também se adequem a cada realidade. Assim,
uma prática altamente recomendada para um ambiente pode não colher bons
frutos se aplicada a outros.
Contudo, de forma geral, para que a comunicação aconteça plenamente é
importante citar os 5 Cs da comunicação. O Guia PMBOK (PMI, 2021) indica que
a comunicação respeite cinco aspectos: ela deve ser correta, concisa, clara,
coerente e controlada.
Devemos dar ao termo controlada especial atenção. A comunicação
controlada não é identificada apenas pelo controle da linguagem empregada no
processo de expor informações; mais do que isso, ela também diz respeito a
mecanismos, processos e tecnologias que auxiliam no controle de toda a
comunicação no projeto.

TEMA 5 – AMBIENTE INSTITUCIONAL ONDE OS PROJETOS OCORREM

Além de analisar os projetos realizados na área pública, também é

importante conhecermos o ambiente onde os projetos acontecem, pois, em
ambientes de projetos, o cenário influencia o projeto e, ao mesmo tempo, é
influenciado por ele. É necessário que, portanto, além da visualização dos papéis

12
e responsabilidades dentro do projeto, o total conhecimento do ambiente onde ele
é desenvolvido.

5.1 Identificação do ambiente dos projetos

Cada instituição pública possui suas particularidades relacionadas aos

papéis desempenhados dentro de cada projeto. Assim, toda forma de gerenciar
projetos possui suas próprias características e rituais que auxiliam os envolvidos
a concluírem o projeto.
Porém, aliado à completa identificação dos envolvidos e à plena
comunicação, é necessário visualizar, de forma clara, como o ambiente em que
os projetos estão inseridos está construído. Somente com um completo
entendimento desse cenário será possível potencializar as ações necessárias ao
longo do progresso das atividades.
Para facilitar esse processo, David John Snowden criou o Cynefin
Framework, que nada mais é do que um modelo que classifica cinco tipos de
cenários organizacionais presentes em uma organização e, assim, os
responsáveis conseguem tomar decisões mais apropriadas.
O Cynefin é dividido em cinco ambientes: simples, complicado, complexo,
caótico e desordenado. Cada um deles identificará previamente de que modo uma
decisão pode ser tomada, bem como seus possíveis impactos (Kurtz; Snowden,
2003).
Em ambientes considerados simples, os problemas e soluções são
conhecidos pelos envolvidos, que possuem experiência com o ambiente de forma
que é possível prever a relação de causa e efeito obtida por suas decisões. Em
projetos nesses ambientes, é possível identificar um gerenciamento preditivo, no
qual o planejamento é mais claro e os processos relacionados a ele compõem
uma organização sequencial. Uma vez que os problemas e soluções são mais
conhecidos, esse tipo de ambiente proporciona maior experiência dos envolvidos,
além de maior previsibilidade de custo, tempo e qualidade, por exemplo.
Os ambientes de projetos complicados exigem maior análise dos
envolvidos. Espera-se deles maior grau de riscos, incertezas e possibilidades não
totalmente mapeadas. As causas dos problemas podem ser conhecidas, contudo,
a dificuldade para encontrar a melhor solução é grande, tornando a análise uma
importante ferramenta. Esses ambientes necessitam de maior trabalho de
especialistas com grande conhecimento. Eles auxiliam na busca por respostas

13
que atendam às necessidades observadas. Há uma particularidade que, de certa
forma, aumenta a dificuldade nestes ambientes: diferentemente dos ambientes
simples, para os quais há uma resposta certa para cada situação, em ambientes
complicados, poderão existir vários caminhos diferentes para a resolução de um
mesmo problema. Via de regra, a resposta mais barata e rápida acaba sendo
escolhida para essas situações.
Já os ambientes complexos, segundo Camargo et al. (2019, p. 87) indicam
que “existem diversas hipóteses quanto ao problema. Não sabemos o que levará
até o resultado que queremos, mas podemos efetuar uma série de experimentos
para validar nossas respostas”. Ou seja, em ambientes assim, é exigida uma
maior sensibilidade dos envolvidos.
É necessário realizar a experimentação e também a sondagem de qual
ideia responde melhor a determinada situação no projeto. Existe pouca
possibilidade de se prever exatamente como será o resultado do experimento, o
que demanda grande nível de identificação dos envolvidos.
Na sequência, temos os ambientes caóticos, nos quais há muita
turbulência e a instabilidade é grande. Nesses cenários, é realmente muito difícil
determinar uma simples relação entre causa e efeito nas decisões do projeto. Isso
ocorre por conta da grande fluidez das decisões, pois a volatilidade causa grande
dano ao planejamento. O ideal é agir inicialmente de forma intensa, para se tentar
sair dessa situação e, posteriormente, realizar algum planejamento.
O quinto ambiente é o desordenado, que nada mais é do que aquele no
qual há desconhecimento do cenário no qual estamos inseridos. Neles, é mais
comum os envolvidos agirem como estão mais habituados em seu dia a dia, para
que, depois, tenhamos mais noção do ambiente em que o projeto está sendo
desenvolvido.

14
 A Figura 3 apresenta um esquema sobre o Framework Cynefin.

Figura 3 – Framework Cynefin

Fonte: elaborado com base em Kurtz; Snowden, 2003.

Vale ratificar a existência de algumas ações que auxiliam na tomada de

decisão própria de cada cenário. Assim, ações que possuem aderência com
sondar, sentir, agir, responder, categorizar e analisar devem ser realizadas de
acordo com cada realidade.

15
REFERÊNCIAS

BATCHELOR, M. Segredos de gerenciamento de projetos. São Paulo:

Fundamento, 2013.

BRUZZI, D. G. Gerência de projetos. Brasília: Senac, 2011.

BUENO, W. C. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. Barueri: Manole,

2003.

CAMARGO, M. R. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2018.

CAMARGO; R.; RIBAS, T. Gestão ágil de projetos: as melhores soluções para

suas necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.

CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de

Janeiro: Ed. FGV, 2010.

DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de projetos: como

gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custo previsível. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2010.

GASNIER, D. G. Guia prático para gerenciamento de projetos: manual de

sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: IMAM, 2012.

KERZNER H.; Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman,

2006.

KURTZ, C. F.; SNOWDEN, D. J. The New Dynamics of Strategy: Sense-Making

in a Complex and Complicated World. IBM System Journal, v. 42, n. 3, 2003.
Disponível em: <http://alumni.media.mit.edu/~brooks/storybiz/kurtz.pdf>. Acesso
em: 8 jun. 2022.

PESTANA, C. V. S.; VALENTE, G. V. P. Gerenciamento de projetos na

administração pública: da implantação do escritório de projetos à gestão de
portfólio na Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos do Espírito
Santo. III CONGRESSO CONSAD DE GESTÃO PÚBLICA. Anais..., Brasília,
2010.

PMI – Project Management Institute. PMBOK: guide to the project management

body of knowledge (PMBOK Guide). 7. ed. Newtown Square: PMI, 2021.

ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 1999.

16
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.

WIRICK, D. Public-Sector Project Management: Meeting the challenges and

achieving results. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.

17
AULA 4

MODELOS DE GESTÃO E
GESTÃO POR PROJETOS

Prof. Sandro Fabiano da Luz

INTRODUÇÃO

Princípios de Gerenciamento de Projetos

Como analisado anteriormente, o Guia PMBOK é uma das principais

publicações sobre gerenciamento de projetos disponíveis no mundo. Para
conhecer a evolução do pensamento sobre gerenciamento de projetos é
necessário se debruçar sobre a história escrita nas páginas deste guia ao longo
de todas as suas edições.
Nesta sétima e mais atual edição, o Guia levanta importantes
considerações sobre como os projetos devem ser geridos e que tipo de atenção
os envolvidos devem ter. Para isso, são apresentados alguns pilares importantes
de atenção, e um destes pilares é chamado de Princípios de Gerenciamento de
Projetos. Nesta etapa, entenderemos o que são estes princípios e como eles
afetam de forma significativa um projeto.

TEMA 1 – PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Existem vários formatos e ferramentas que proporcionam um eficiente

gerenciamento de projetos. A cada dia um novo software, formato ou modelo é
idealizado e auxilia de forma impactante em como gerenciar um projeto,
independentemente do cenário em que este projeto está sendo realizado. Este
tipo de informação é necessário, contudo, para que um projeto seja gerenciado
de forma plena, independentemente das ferramentas utilizadas e do cenário
onde ele está sendo executado, é importante se atentar a um padrão e
referencial teórico que solidifique as decisões e, por consequência, auxilie na
usabilidade de qualquer ferramenta. Este conceitual pode ser denominado como
padrão de gerenciamento de projetos, que é composto por alguns itens que
aprofundaremos neste momento.

1.1 Introdução sobre padrões de gerenciamento de projetos

O entendimento sobre como realizar um pleno gerenciamento de projetos

passa por um padrão lógico e único que fará com que todos os projetos
realizados por uma instituição sejam otimizados. Neste sentido, é necessário
entender sobre o que o Guia PMBOK (PMI, 2021) chama de Padrão de

2
Gerenciamento de Projeto, que nada mais é do que os princípios de
gerenciamento que auxiliam na orientação do comportamento e das ações da
equipe do projeto e, também, de todos os demais interessados.
Este Padrão de Gerenciamento é um capítulo do guia que é composto por
três pilares principais, que são: uma introdução sobre projetos; a análise de um
sistema de entrega de valor; e, também, dos princípios de gerenciamento de
projetos. Estes três pilares formam o que chamamos de Padrão de
Gerenciamento de Projetos, e auxilia na operação com projetos em diversas
instituições.
De forma geral, a introdução sobre projetos é um espaço destinado à
apresentação conceitual sobre os projetos e que servirá como abordagem inicial
e como nivelamento importante de conhecimento para todos os envolvidos.
Abordar inicialmente conceitos como portfólio, projetos e programas, por
exemplo, é extremamente importante, e de antemão darão mais rapidez ao
entendimento dos assuntos tratados na sequência.
A parte introdutória do Padrão de Gerenciamento de Projetos trata de um
tema importante, que é o aprofundamento sobre o público-alvo do Guia PMBOK.
Entender o público-alvo também nos ajuda a envolver de forma mais
aprofundada sobre os conceitos que serão de alguma forma impactados por
eles. Neste sentido, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2021), os envolvidos no
Padrão de Gerenciamento de Projetos são: pessoas que prestam contas ou são
responsáveis pela entrega dos resultados do projeto; pessoas que ensinam ou
estudam gerenciamento de projetos; entre diversos outros. A seguir será
apresentado o Quadro 1 com a informação do público-alvo para a leitura do
Padrão de Gerenciamento de Projetos.

Quadro 1 – Público do padrão de gerenciamento de projetos

Público-alvo
Prestam contas ou são responsáveis pela entrega dos resultados do projeto
Trabalham em projetos em tempo integral ou parcial
Trabalham com portfólios, programas ou em escritórios de gerenciamento de projetos
(EGPs)
Estão envolvidos com o patrocínio de projetos, propriedade de produtos, gerenciamento
de produtos, liderança executiva ou governança de projetos
Estão envolvidos com o gerenciamento de portfólio ou programas
Provisionam recursos para o trabalho do projeto

3
 Mantêm o foco na entrega de valor de portfólios, programas ou projetos
Ensinam ou estudam gerenciamento de projetos
Estão envolvidos com qualquer aspecto da cadeia de entrega de valor do projeto

Fonte: Sandro Fabiano da Luz, 2022.

Principalmente a partir dos anos de 1990, o setor público passou por

mudanças significativas no Brasil. Neste sentido, a utilização de um modelo de
gestão baseado na autonomia e descentralização virou uma tendência. Uma
importante reflexão sobre gestão pública se faz importante muito por conta da
reforma administrativa e gerencial realizada em diversas esferas nacionais. Em
conjunto, tanto a esfera privada quanto a pública vêm passando por
transformações que exigem melhor qualificação profissional, grande
comprometimento e flexibilidade na execução das atividades diárias (Peters,
2008).
Assim, o aprimoramento e entendimento de todas as vertentes que
influenciam no gerenciamento de projetos se faz necessário. Em especial, nas
instituições públicas, as atualizações visualizadas no modelo de gestão
necessitam de aprimoramento constante, tanto no que se refere à aplicação de
ferramentas inovadoras quanto às práticas de gerenciamento de projetos. Por
isso, a importância de solidificar o entendimento sobre um padrão para o
gerenciamento de projetos.

TEMA 2 – SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR

O segundo pilar do Padrão de Gerenciamento de Projeto é o

entendimento sobre um sistema de entrega de valor tão importante para as
organizações. Desta forma, um sistema de entrega de valor deve se atentar a
uma governança organizacional, um entendimento sobre a criação de valor e
outros pilares importantes que auxiliarão em como o projeto é encarado na
organização. Uma clara visualização de um sistema de entrega de valor nos
auxilia a entender a maturidade da instituição para com o gerenciamento de
projetos.

2.1 Abordagem de um sistema de entrega de valor em projetos

De forma inicial é importante entender um sistema de entrega de valor em
projetos como uma coleção de atividades estratégicas relativas ao projeto, que
4
são destinadas a construir, sustentar e/ou promover uma organização. Neste
sentido, projetos, programas e portfólios de projetos podem ser entendidos como
um sistema organizacional para a entrega de valor.
Assim, um projeto precisa ser encarado nesta perspectiva, na qual ele
deve compor um racional necessário para a criação de valor organizacional. Se
esta realidade está distante da observada em um cenário, é possível que o
projeto não consiga se encaixar com a estratégia organizacional e, assim sendo,
a sua continuidade deve ser questionada.
Os componentes utilizados para a criação de valor (projetos, programas
ou portfólios de projetos) podem ser usados individualmente ou coletivamente.
Quando realizados de forma conjunta, o trabalho destes componentes compõe
um sistema de valor que auxilia em diversos âmbitos o trabalho de uma
organização, como aumentar o bem-estar social, atualizar a carteira de serviços
disponíveis para a comunidade, entre diversas outras possibilidades (PMI,
2021).
Para auxiliar na criação de valor percebida pelos projetos é importante
que exista um fluxo de informações capaz de auxiliar nesta atividade. Ou seja,
um real sistema de entrega de valor opera com bons resultados somente quando
as informações pertinentes forem compartilhadas em conjunto pelos envolvidos.
A comunicação é uma importante aliada no trabalho de manter o sistema de
valor alinhado com a estratégia organizacional.

Créditos: NicoElNino/Shutterstock.

5
 É importante a aderência dos projetos com a estratégia como meio para
realização do planejamento institucional. Neste sentido é vital observar que uma
organização bem-sucedida possui um fluxo de projetos para lidar com a
mudança inevitável enfrentada por ela (Cleland et al., 2002).
Contudo, para que também o projeto opere de forma efetiva é importante
citar outro pilar importante que compõe um sistema de entrega de valor,
conhecido como Sistema de Governança Organizacional. Este é mais um
componente que se enquadra no campo de entendimento mais amplo de
projetos. Assim, um sistema de governança se relaciona com o próprio sistema
de entrega de valor para facilitar o entendimento sobre os fluxos de trabalho,
gerenciamento de mudanças e no apoio à tomada de decisão no ambiente de
projetos (PMI, 2021).
Um sistema de governança pode ser também entendido como de grande
serventia para o apoio e estrutura destinada aos projetos. Neste sentido, ele
corrobora com o sistema de entrega de valor. A governança deve se atentar a
uma estrutura integrada para avaliar as mudanças nos projetos, assim como
riscos e comunicação entre diversos outros existentes.
Outro pilar importante para o sistema de criação de valor é o ambiente do
projeto, que influencia e é influenciado pelo projeto em si. Um entendimento do
cenário em que os projetos estão sendo realizados auxilia na tomada de decisão
em diversos níveis. Assim, ambientes internos ou mesmo externos ao projeto
devem ser continuamente monitorados e influenciam o planejamento de forma
decisiva. Importante entender que esta influência pode ser positiva ou negativa
ao projeto e, assim, proteger o projeto ou atuar para se beneficiar de melhor
maneira das mudanças que podem ocorrer.
Sobre o ambiente interno é importante verificar que diversos componentes
deste cenário podem impactar no projeto, como a experiência com projetos
anteriores da organização; cultura e estrutura para com projetos; documentos de
projetos anteriores; e disponibilidade de recursos, entre diversos outros (PMI,
2021).
Sobre o âmbito de cultura e estrutura, são aspectos de uma organização
que incluem a visão, missão, valores, crenças e até mesmo o estilo de liderança
interna. Vale salientar que ainda questões sobre normas, relações com
autoridades e hierarquia também podem ser consideradas como pilares a serem
observados no âmbito de ambiente interno do projeto.

6
 Outro fator importante e que influencia os projetos da esfera pública é a
disponibilidade de recursos que incluem restrições a contratações, acordos de
colaboração e normas de compras. A disponibilidade de recursos tanto de
pessoas quanto de maquinário impacta no andamento das atividades e podem
ocasionar atrasos nas entregas do projeto.
Por fim, o ambiente externo também deve ser considerado neste campo
que se atenta ao ambiente do projeto. Fatores externos como condições
financeiras de mercado; influência de questões culturais; ambiente regulatório; e
ambiente físico do projeto devem ser considerados.
No que tange o ambiente regulatório, deve-se considerar a legislação
vigente, tanto nacional quanto estadual e municipal, questões relativas à
segurança e proteção de dados, juntamente com licenciamento e aquisições.
Estas questões externas são apenas algumas que devem ser observadas
continuamente para garantir que a entrega do projeto será realizada conforme o
planejamento inicial.
Nacionalmente visualiza-se que o sucesso verificado na experiência com
o gerenciamento de projetos pode alavancar profissionais de todas as outras
áreas a se atentarem em inovadoras formas de conseguir maior eficiência e
eficácia na gestão. Ou seja, observar as diferentes fases que compõem um
projeto auxilia na obtenção de resultados e, também, colabora para o equilíbrio
institucional e ao alcance de maiores níveis de maturidade.

TEMA 3 – PRINCÍPIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Dentro dos Padrões de Gerenciamento de Projetos, o pilar de maior

atenção no processo de gerenciamento são os Princípios de Gerenciamento de
Projetos, isso porque eles são fundamentais e podem ser considerados como
uma base importante para que todas as ações relativas aos projetos sejam
realizadas. Assim, princípios podem ser considerados como uma diretriz que
auxilia o progresso das atividades no ambiente de projetos.

3.1 Conceito dos princípios de gerenciamento de projetos

Em linhas gerais, os princípios, como conceito, podem ser entendidos

como uma diretriz fundamental que auxilia na estratégia e na tomada de decisão.
Para algumas áreas e profissões, os princípios são uma organização de padrões

7
e regras definidas. Contudo, os Princípios de Gerenciamento de Projetos
pretendem orientar o comportamento dos indivíduos envolvidos exclusivamente
no ambiente de projeto (PMI, 2021).
Com uma diretriz definida, a atuação com projetos e o ganho de
maturidade no ambiente organizacional serão de muita relevância. Segundo
Kerzner (2006), o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos eleva
a probabilidade de sucesso. Os resultados observados na aplicação de modelos
de maturidade foram, entre outros, no incremento da relação de melhorias no
gerenciamento de projetos; também no aprendizado proporcionado pelo
monitoramento de mudanças; e na observação de forças e fraquezas. A ganho
de maturidade com projetos possibilita alcançar os objetivos estratégicos de
forma mais focada.
Neste sentido, os princípios de gerenciamento de projetos possuem
ligação com um código de ética e conduta profissional. Eles se relacionam com
responsabilidade, respeito, equidade e honestidade; estas quatro características
são vitais para um profissional atuante na área de projetos.
De forma geral, são doze os Princípios de Gerenciamento de Projetos
idealizados pelo Guia PMBOK (PMI, 2021), que estão alinhados com valores
identificados no código de ética profissional do envolvido em gerenciamento de
projetos e que devem ser desenvolvidos e engajados continuamente no
ambiente de projetos. Os doze Princípios de Gerenciamento de Projetos são:
Administração; Equipe; Partes Interessadas; Valor; Visão Sistêmica;
Liderança; Tailoring; Qualidade; Complexidade; Risco; Adaptabilidade e
resiliência; Mudanças.
Analisaremos estes princípios separadamente, contudo, de forma inicial,
podemos observar seu relacionamento conforme o quadro a seguir:

Quadro 2 – Relacionamento dos princípios de gerenciamento de projetos

Princípio Relacionamento
Administração Seja um administrador diligente, respeitoso e
atencioso.
Equipe Crie um ambiente colaborativo para a equipe do
projeto.
Partes interessadas Envolva-se de fato com as partes interessadas.
Valor Concentre-se no valor.

8
 Visão sistêmica Reconheça, avalie e reaja às interações do
sistema.
Liderança Demonstre comportamentos de liderança.
Tailoring Faça a adaptação de acordo com o contexto.
Qualidade Crie qualidade nos processos e nas entregas.
Complexidade Navegue pela complexidade.
Risco Otimize as respostas a riscos.
Adaptabilidade e resiliência Adote a capacidade de adaptação e resiliência.
Mudanças Aceite as mudanças para alcançar o futuro
previsto.
Fonte: Sandro Fabiano da Luz, 2022.

Vale salientar que não existe um princípio mais importante do que o outro
no ambiente de projetos. O que pode acontecer em uma realidade é que um
determinado princípio pode ser mais demandado que outro por uma questão
estrutural, contudo a não observância da importância destes princípios pode
comprometer de sobremaneira o andamento das atividades de um projeto.

TEMA 4 – PRINCÍPIOS RELATIVOS AO TRABALHO DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Neste momento, analisaremos de forma mais focada os seis primeiros

princípios que versam pelas relações humanas e atividade de gerenciamento de
projetos. São eles: Intendência; Equipe; Partes Interessadas; Valor; Visão
Sistêmica; e Liderança. Posteriormente analisaremos de forma mais focada os
seis outros princípios. A intenção deste estudo é verificar o que mais pode
impactar um projeto realizado na área pública e, assim, conseguir seguir o
planejamento anteriormente idealizado.

4.1 Análise dos seis primeiros princípios

O primeiro princípio que analisaremos aqui é o que versa sobre a

administração, que nada mais é do que a observância da integridade, cuidado
e confiabilidade, sempre mantendo atenção às diretrizes internas e externas.
Neste sentido, o princípio relativo à administração observa que o profissional de
projeto deve atuar com liderança, transparência e confiabilidade. Pilares
importantes para o progresso profissional de muitas áreas.

9
 No quesito confiabilidade vale destacar que atentar-se a esta
característica é cumprir com a legislação vigente, regulamentos e exigências que
limitam a atuação em projetos. Assim, os profissionais de projetos devem se
esforçar para atender as diretrizes destinadas e proteger a organização, a
comunidade ou o próprio projeto.
O segundo princípio atenta-se a preocupações com a equipe do projeto
e a importante missão de criar um ambiente colaborativo para que eles
desenvolvam as entregas necessárias para o projeto. Neste sentido é importante
salientar que as equipes de projetos são formadas por indivíduos com diferentes
habilidades e conhecimentos. Assim, as equipes que trabalham de forma
colaborativa podem alcançar os objetivos do projeto de forma mais eficaz.
Para se criar um ambiente colaborativo é importante observar três
aspectos, que são: acordos com a equipe; estrutura organizacional; e processos.
No que tange a acordos com a equipe vale salientar que representam um
conjunto de parâmetros comportamentais de trabalho estabelecidos pela equipe
e que precisam ser respeitados. Estes acordos devem ser identificados logo no
início do projeto e podem ser realizados desde que não causem dano a algum
âmbito do projeto.
O terceiro princípio observa as partes interessadas do projeto. Esta
atividade é muito importante e pode afetar de forma definitiva o andamento das
atividades no projeto. Neste sentido o engajamento das partes interessadas
deve ser proativo e de forma a contribuir com o sucesso do projeto (PMI, 2021).
Analisar as partes interessadas em projetos vai muito além do que
conhecer a equipe do projeto. Nesta área também são considerados os
envolvidos externos que atuam em conjunto no projeto ou que serão recursos
dele ao longo do progresso das atividades.
Neste sentido, este princípio se preocupa com fornecedores, clientes,
equipe interna do projeto e que podem atuar e afetar alguma atividade do projeto.
Para que todas as ações sejam realizadas nesta área, é de suma importância a
utilização de comunicação. É necessário acompanhar, inspirar, planejar o
sucesso da equipe, compreender a dinâmica de cada situação e seus impactos
e, também, integrar todas as outras áreas de gerenciamento para que, em
conjunto, seja possível alcançar o sucesso (Batchelor, 2013).
Assim, existem algumas atividades necessárias que podem auxiliar o
processo de gerenciamento desta área, que são: identificar as partes

10
interessadas; planejar o engajamento destas; e realizar o gerenciamento e
monitoramento delas continuamente.
Uma tarefa importante para este princípio consiste na identificação das
partes interessadas. Esta atividade pode ser entendida como o processo de
identificação constante de todas as partes interessadas do projeto. Além de
realizar uma análise e documentação das informações relevantes sobre seus
respectivos interesses, bem como seu envolvimento, interdependência,
influência e impacto potencial no sucesso do projeto.
Em projetos da área pública, as partes interessadas estão em diferentes
níveis da instituição e para a realização de sua identificação o auxílio da equipe
do projeto é fundamental. Inicialmente, porque ele é o primeiro processo e
depende muito dele o sucesso da atuação com as partes interessadas a ser
realizado posteriormente. Só é possível ter interação com determinada parte
interessada se ela for identificada logo no início dos trabalhos.
Depois, da posse de identificação das partes interessadas, será possível
fazer a criação de uma matriz que não apenas identifique a parte interessada,
mas também apresente o grau de envolvimento dela para com o projeto, bem
como as suas expectativas. Então, será possível por meio da comunicação
atender a expectativa desta parte interessada ou realizar o planejamento de
mudanças de acordo com cada realidade.

Créditos: Fizkes/Shutterstock

11
 O princípio seguinte para a realização de um padrão de gerenciamento de
projetos é a atenção ao valor, ou seja, o valor criado pelo projeto, mas aqui pela
ótica de princípio. O valor inclui resultados pela perspectiva do cliente final do
projeto, que é um indicador definitivo para a verificação do progresso das
atividades. Neste sentido, o valor se concentra no resultado do projeto.
Para ter estas informações atendidas é necessário verificar
continuamente a justificativa do projeto, pois ela se conecta à necessidade
observada pelo negócio que está sendo construído. A justificativa apresenta o
motivo do investimento válido para o projeto e o motivo de ele ser considerado
no momento presente.
Apesar de que, tanto as justificativas para o projeto quanto diversas
ferramentas disponíveis no mercado são originárias ou destinadas a
administração do segundo setor, exigências crescentes dos cidadãos por
serviços públicos de qualidade têm elevado a importância da utilização de
práticas eficientes também no setor público (Pestana et al., 2010).
O princípio que observa a visão sistêmica reconhece e avalia as
interações neste sistema onde o projeto está sendo realizado. Assim sendo,
reconhecer, avaliar e responder às circunstâncias dinâmicas no âmbito e ao
redor do projeto influenciam positivamente o desempenho do projeto (PMI,
2021).
Por fim, o sexto princípio que apresentaremos aqui é o que se atenta à
liderança no projeto. Demonstrar liderança e apoiar as necessidades individuais
em projetos é missão de todos os cargos na administração pública ligados a
projetos. A atuação de liderança de projetos aliada a uma boa comunicação faz
com que a tomada de decisão seja realizada de forma clara, não impactando no
andamento das atividades negativamente.

TEMA 5 – PRINCÍPIOS RELATIVOS AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Agora analisaremos os seis demais princípios que são pilares na atenção

com projetos. São eles: Tailoring; Qualidade; Complexidade; Risco;
Adaptabilidade e resiliência; Mudanças. Estes princípios restantes são de
importante atenção e, se não observados com constância, podem comprometer
o andamento das atividades.

12
5.1 Demais princípios de gerenciamento de projetos

O primeiro princípio a ser analisado aqui observa a importância do

Tailoring. Na literatura de projeto, este termo está diretamente ligado a um
projeto realizado sob medida a uma comunidade local. Esta ação de realizar algo
extremamente direcionado é uma ação importante e que toda a equipe do projeto
deve estar atenta.
Este princípio observa a importância de criar uma abordagem de
desenvolvimento do projeto com base no seu contexto, objetivos, partes
interessadas, governança e no ambiente. A sua intenção é maximizar o valor
com atenção ao custo e velocidade dos trabalhos.
Isso porque muitos projetos são extremamente específicos e serão
utilizados de forma plena somente por este usuário final, ou comunidade local.
Assim, estar atento a ferramentas e atualizações para com o gerenciamento de
projetos é vital nesta realidade.
O princípio seguinte se atenta à qualidade necessária para o projeto.
Assim, manter o foco na qualidade para cumprir as entregas de forma plena.
Neste sentido, qualidade está diretamente ligada a um leque de conformidades
do produto final desenvolvido pelo projeto que precisa estar em conformidade.
Assim, a qualidade para com projetos está também ligada a quesitos de
desempenho, confiabilidade, satisfação, eficiência e uniformidade. Para projetos
da área pública a atenção a estas particularidades é extremamente importante.

Créditos: Den Rise/Shutterstock.

A complexidade é outro importante princípio seguinte, que avalia

continuamente a complexidade do projeto para que as abordagens e planos

13
permitam que a equipe observe o sucesso ao longo da realização dos trabalhos.
A complexidade de um projeto em alguma medida está ligada a incertezas e
ambiguidades crescentes no mundo atualmente.
Pode ser entendida como uma condição obscura que não nos possibilita
entender plenamente uma situação. A ambiguidade pode surgir quando as
decisões no ambiente da esfera pública podem seguir por dois diferentes
caminhos sem a total clareza de qual das escolhas seria a melhor. Eventos não
necessariamente esclarecidos, ou ainda situações de emergência, podem ser
determinantes para a ambiguidade.
Outro princípio importante é a atenção aos riscos no projeto. A função de
um planejamento de riscos, como uma espécie de documento, visa coletar e
monitorar informações de ações para com os riscos no projeto. Um documental
que sustente as ações para com os riscos se torna importante, porque ele terá a
função de esclarecer de forma clara sobre o entendimento e sobre a atuação
com relação a riscos.
Uma das ações iniciais para com os riscos é a realização de uma
identificação destes. Ela deve ser constante, pois novos riscos devem surgir ao
longo do projeto. Porém, uma consideração importante que deve ser realizada é
a análise dos riscos positivos e riscos negativos para o projeto. Assim, em um
projeto podem ser identificados riscos que podem comprometer negativamente
alguma parte do escopo do projeto, porém, também podem ser identificados
riscos que podem trazer algum benefício a alguma parte do escopo.
Um exemplo de risco positivo pode ser identificado pela deflação de algum
componente para o projeto, que sofreu uma redução de preço, e agora podem
ser adquiridas em quantidade maior que a anteriormente idealizada. Ou mesmo
a flutuação do câmbio, que pode ser identificada como um risco negativo ou
positivo para compra de insumos importados para o projeto. O valor da
mercadoria pode ser maior ou menor de acordo com a cotação do dia, ou seja,
pode ser um risco negativo ou positivo para o projeto.
Posteriormente à identificação e tratamento do risco é importante realizar
um planejamento de resposta aos riscos. Segundo Clements et al. (2014), o
processo de planejar as respostas aos riscos pode ser entendido como o
conjunto definido de ações que visam prevenir ou até mesmo reduzir o impacto
do risco, posteriormente ao risco ocorrer de fato no projeto. O principal benefício
da realização de um planejamento de resposta aos riscos é visualizar de forma

14
estratégica como as ameaças e oportunidades podem comprometer algum
âmbito do projeto.
Assim, o trabalho para a realização de um completo planejamento de
resposta aos riscos deve contemplar todas as particularidades de cada risco
anteriormente identificado. A partir dele é possível realizar uma reflexão sobre
que tipo de comportamento deve ser realizado após a incidência do risco no
projeto.
Cada ação escolhida como resposta ao risco deve levar em conta a
complexidade de cada projeto e seus impactos. Sob a ótica de custo, no
momento do planejamento, é possível fazer a escolha de qual ação pode ser
considerada a menos onerosa financeiramente para a instituição. Por isso é
importante que sejam escolhidas e documentadas todas as respostas aos riscos
identificadas, bem como os seus devidos responsáveis.
O princípio seguinte se atenta à capacidade de adaptação e resiliência,
tão importante para diversas profissões atualmente. A adaptação é um
importante ato de se preparar para adaptações possíveis no ambiente do projeto
ou na equipe. O importante para o andamento das atividades é apresentar
resiliência e continuar com as entregas relativas ao projeto.
Por fim, o último princípio é o relativo a mudanças, assim, é necessário
aceitar as mudanças que ocorrem no ambiente do projeto e redesenhar ações
de acordo com esta nova realidade. É necessário preparar os envolvidos na
mudança para que adotem e mantenham comportamentos e processos novos
ou diferentes, necessários na transição do estado atual para o estado futuro
pretendido e criado pelos resultados do projeto.
Este princípio parece desafiador muito por conta de que as mudanças nos
projetos e nas organizações públicas, por muitas vezes são complexas.
Contudo, um gerenciamento de mudanças e uma comunicação otimizada em
uma instituição eleva o nível de motivação e aderência à estratégia
organizacional.
Desta forma, estes doze princípios apresentam informação importantes
para que o projeto seja realizado em qualquer organização. Vale salientar que
eles interagem entre si impactando mutuamente, por isso o trabalho com projetos
se torna complexo e dependente de avaliação constante.

15
REFERÊNCIAS

BATCHELOR, M. Segredos de gerenciamento de projetos. São Paulo: Editora

Fundamento, 2013.

CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro:

Reichmann & Affonso, 2002.

CLEMENTS, J. P.; GIDO, J.; Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage

Learning, 2014.

KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre:

Bookman, 2006.

PMI. Project Management Institute. PMBOK – A guide to the project

management body of knowledge (PMBOK Guide). 7. ed. Newtown Square: PMI,
2021.

PESTANA, C. V. S.; VALENTE, G. V. P. Gerenciamento de projetos na

administração pública: da implantação do escritório de projetos à gestão de
portfólio na Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos do Espírito
Santo. III Congresso Consad de Gestão Pública. Brasília: 2010.

PETERS, G. B. Os dois futuros do ato de governar: processos de

descentralização e recentralização no ato de governar. Revista do Serviço
Público, Brasília, v. 59, n. 3, p. 289-307, jul./set. 2008.

16
AULA 5

MODELOS DE GESTÃO E
GESTÃO POR PROJETOS

Prof. Sandro Fabiano da Luz

INTRODUÇÃO

Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Para que o gerenciamento de projetos seja realizado de forma otimizada,

é necessário aliar questões técnicas e de princípios. Neste sentido, após a
análise dos princípios e ações práticas que devemos realizar no ambiente de
projetos, será apresentado um guia com considerações técnicas, contendo
formas otimizadas de se realizar o gerenciamento de projetos em diferentes
ambientes.

TEMA 1 – INTRODUÇÃO SOBRE O GUIA DE CONHECIMENTO EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Guia de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos é um importante

capítulo no Guia PMBOK que apresenta considerações relevantes sobre como
o gerenciamento de projetos deve acontecer. O Guia é composto por três pilares,
que são: Domínios de Desempenho de Projetos; Tailoring; e Modelos, Métodos
e Artefatos. Neste momento, vamos aprofundar-nos sobre eles para dar mais
solidez à nossa tomada de decisão no ambiente de projetos.

1.1 Domínios de Desempenho de Projetos

Os domínios de desempenho de projetos podem ser considerados como

uma seção que identifica e apresenta oito domínios específicos de desempenho
que compõem um sistema integrado para viabilizar a entrega e os seus
resultados planejados. É importante entender que existe relacionamento entre
os domínios e os princípios para o gerenciamento. Neste sentido, como forma
inicial, vale salientar que os domínios de gerenciamento de projetos são: Partes
Interessadas; Equipe; Abordagem de Desenvolvimento e Ciclo de Vida;
Planejamento; Trabalho do Projeto; Entrega; Medição; e Incertezas (PMI, 2021).
Vale destacar que a atenção para com os domínios de desempenho de
projetos será orientada pelos princípios do gerenciamento de projetos, que foram
vistos anteriormente. Com descritivo em um Padrão de Gerenciamento de
Projetos, um princípio é uma norma, verdade ou valores fundamentais. Os
princípios de gerenciamento de projetos oferecem uma direção comportamental
2
aos envolvidos em projetos, pois influenciam e moldam os domínios de
desempenho para produzir os resultados pretendidos (PMI, 2021).
Embora haja sobreposição conceitual entre os princípios e também os
domínios de desempenho, os princípios orientam o comportamento de uma
forma geral; por outro lado, os domínios de desempenho, apresentam amplas
áreas de foco no gerenciamento de projetos. O quadro a seguir apresenta como
os princípios de gerenciamento se posicionam acima dos domínios de
desempenho, oferecendo orientação para as atividades práticas.

Quadro 1 – Relacionamento entre os princípios de domínios no Gerenciamento

de Projetos

Princípios de Gerenciamento de Projetos

Seja diligente, Engajamento das Engajamento das Mantenha o foco
mantenha uma partes partes no valor
conduta de interessadas interessadas
respeito e cuidado
Reconheça e Demonstre Realize o Tailoring Promova a
avalie as comportamento de de acordo com o qualidade nos
interações no liderança contexto processos e nas
sistema entregas
Navegue pela Otimize as Adote Aceite as
complexidade respostas aos adaptabilidade e mudanças
riscos resiliência

3
 Guie o
Comportamento

Partes
interessadas
Incerteza Equipe

Domínios de Abordagem de
Medição desempenho desenvolvimento
de projetos e ciclo de vida

Entrega Planejamento
Trabalho do
projeto

Fonte: Luz, 2022.

Assim sendo, os domínios podem ser considerados como um grande

grupo de atividades que se relacionam e são críticas para as entregas de um
projeto. Mas, não apenas isso, os domínios são inter-relacionados,
interdependentes e interativos que operam em diversos cenários em conjunto,
assim é possível visualizar o progresso das atividades.
Vale salientar que estas atividades realizadas por domínios são
determinadas pelo cenário no qual o projeto está sendo realizado. Neste sentido,
a seguir, analisaremos, de forma mais detalhada, o que cada um dos domínios
representa e como colher as melhores ações para os projetos.

TEMA 2 – DOMÍNIO DE DESEMPENHO DAS PARTES INTERESSADAS E

EQUIPE

Nesta primeira parte, analisaremos, de forma específica, os dois primeiros

domínios que versam sobre as partes interessadas e a equipe do projeto. A
intenção de aglutinar estes dois domínios de forma conjunta é a dependência da
comunicação e da relação entre indivíduos dentro do projeto. Neste sentido,

4
ambos os domínios possuem relação e atenção semelhantes e são de extrema
importância dentro de uma organização.

2.1 Domínio das Partes Interessadas e da Equipe

As partes interessadas são de importante atenção para com o projeto e

aqui, na área de domínios trata das atividades, funções e influência associada a
algum indivíduo no projeto. Ela possui muita relação com a comunicação e de
certa medida, no princípio destinado a partes interessadas.
Contudo como domínio, é importante citar que as partes interessadas
possuem relação com os diferentes tipos de comunicação no projeto. Por isso é
necessário citar que no momento do planejamento do projeto, é vital identificar
que tipo de informação determinada parte interessada necessita e com qual
periodicidade.
Coletando este tipo de informação, podemos sanar todos os
levantamentos necessários para o projeto e assim, dirimindo qualquer problema
que possa surgir. Contudo, vale destacar que o planejamento da comunicação
com as partes interessadas é tão importante quando a identificação dos
envolvidos. Conhecer a parte interessada é fator determinante para que esta
parte receba as informações necessárias do projeto.
Por outro lado, o domínio relativo a equipe do projeto observa as
atividades e as funções associadas às pessoas responsáveis pela produção das
entregas do projeto e que atingem os resultados necessários. Ou seja, como
equipe entende-se o núcleo do projeto e que responde pelo progresso das
atividades e das informações. Dependendo do cenário esta equipe pode ser
identificada como o Gerente de Projeto e a Equipe de Gerenciamento de Projeto.
Este domínio se relaciona com a liderança necessária para os envolvidos
com o projeto e com a cultura da organização onde o projeto está sendo
desenvolvido. Uma das características que fazem com que este domínio não
sofra problemas no andamento das atividades é a atenção aos papéis e
responsabilidades no projeto.
É necessário garantir que todos os membros da equipe do projeto
entendam e cumpram as suas funções e responsabilidades. Em alguns cenários
é importante uma orientação sobre um tipo de direcionamento à equipe, para
que seja possível manter todos em uma mesmo caminho.

5
 No que tange a cultura da instituição, aqui analisado pelo prisma de
domínio, é necessário atentar-se a transparência, integridade e respeito mútuo.
Estas características estão presentes em instituição de qualidade que
conseguem alcançar bons resultados na experiência com projetos.

TEMA 3 – DOMÍNIO DA ABORDAGEM DE DESENVOLVIMENTO E DO CICLO

DE VIDA DO PROJETO

O domínio que vamos verificar agora se refere ao desempenho da

abordagem de desenvolvimento e do ciclo de vida que trata das atividades e
funções associadas às fases, cadência e o próprio ciclo de vida observado nos
projetos. É um domínio importante que agrega informações sobre entregas,
fases e ciclo de projeto de forma integrada para facilitar o andamento das
atividades.

3.1 Domínio de Desempenho e Ciclo de Vida

Para que um determinado projeto seja objetivamente bem gerenciado é

fundamental o entendimento sobre a composição do ciclo de vida do projeto,
entendendo que se relaciona de forma direta com o produto que está sendo
desenvolvido. Cada projeto possui suas particularidades, independente do
cenário onde este projeto está sendo realizado, porém, neste momento, a
intenção em abordar informações sobre os ciclos de vida, é apresentar os seus
impactos, e assim, racionalizar as tarefas que irão compor o projeto.
Segundo o Guia PMBOK, o ciclo de vida de um determinado projeto pode
ser considerado como uma relação de diversas fases pelas quais o projeto deve
passar por toda a sua duração. Já a fase de um projeto, pode ser considerada
como um conjunto de ações, atividades e também procedimentos dispostos de
maneira lógica. O progresso destas atividades levará a conclusão de uma
entrega do projeto.
Contudo, dentro de um projeto, principalmente levando em consideração
a complexidade oriunda de ambientes de projeto, a possibilidade de sequenciar
atividades e realizar planejamentos lineares nem sempre é uma tarefa fácil.
Muito por conta das incertezas para com o projeto e muitas vezes para com o
próprio escopo do produto em si. Para compreender todas as possibilidades
existentes no gerenciamento de projetos, o ciclo de vida pode ser mais rígido,

6
com um planejamento mais visível, ou também, um ciclo de vida que contemplem
incertezas.
Desta forma, as fases de um projeto podem ser iterativas, sobrepostas ou
ainda sequenciais, a sua nomenclatura, quantidade e a duração são muito
particulares. Isso depende do produto que está sendo desenvolvido, o nível de
qualidade esperado e também projeto com seus envolvidos.
Não existe ainda um conceito previamente definido entre os autores sobre
quais e quantos são os ciclos de vida de um projeto. Cada autor possui o seu
olhar e suas justificativas, porém de forma geral, é possível visualizar quatro
grandes grupos que aglutinam uma definição sobre os ciclos de vida de um
projeto. São eles: Ciclo de Vida Preditivo; Ciclo de Vida Iterativo; Ciclo de Vida
Incremental; e também o considerado Ciclo de Vida Adaptativo. Abordaremos
todos eles na sequência.
Porém, inicialmente é importante a análise sobre a relação entre eles bem
como as suas diferenças em um ambiente de projetos. Segundo Camargo et al
(2019) não existe um ciclo de vida correto e que pode ser usado por todas as
empresas e em todos os projetos. O ciclo de vida de um projeto possui estreita
relação com a frequência e quantidade de entrega, juntamente com o grau de
mudanças previamente idealizado.
No quadro a seguir, verificaremos os ciclos de projetos e a sua relação
com as entregas e também o grau de mudança presente.

Quadro 2 – Ciclos de vida de um projeto

Fonte: Luz, 2022.

7
 No gráfico, é possível perceber, de forma mais clara, os limites que
separam cada uma das abordagens no ciclo de vida do projeto e qual tipo
escolher, dependendo da complexidade do projeto. Porém, de uma forma geral,
os projetos necessitam se adequar aos ciclos, visto que nenhum ciclo pode ser
considerado perfeito para todos os projetos da organização. Existe um grau de
incertezas que, muitas vezes, pode confundir a escolha de determinada
abordagem em projetos de uma forma geral.
Contudo, de forma introdutória, é possível entender que pode ser
percebido como ciclo de vida preditivo o projeto que possui mais previsibilidade
do que é quantificável e comprovado. Ele possui uma menor incerteza e
complexidade, logo é possível planejar e sequenciar as atividades de forma um
pouco mais planejada.
Os ciclos denominados iterativos possuem maior possibilidade de
feedback com relação ao andamento do trabalho que está sendo realizado e,
assim, utilizam grande comunicação para o gerenciamento do projeto. Por outro
lado, os ciclos de projetos denominados incrementais conseguem entregar uma
parte do projeto já de possível real mensuração e utilização por parte do cliente
final. Projetos assim não são considerados entregues somente ao seu final, mas
possuem partes que já podem ser recebidas pelo cliente e perfeitamente
utilizadas.
Por fim, projetos considerados como ciclo de vida adaptativos podem se
valer de ambas as características, de iterativos e incrementais, em conjunto. Em
alguns momentos em que o ciclo de vida do projeto é utilizado, existe a
possibilidade da realização de entregas em partes já finalizadas. Ao mesmo
tempo, é propícia a obtenção de feedback antecipado, potencializando a
comunicação (PMI, 2017).
Como síntese das abordagens de ciclos de vida, é possível resumir em
um quadro conforme abaixo.

8
Quadro 2 – Comparativo entre ciclos de vida de projetos

Ciclo de Vida Requisitos Atividades Entrega Objetivo

Realizado uma
Preditivo Fixos Única Gerenciar o custo
vez no projeto
Repetido até Correção da
Iterativo Dinâmico Única
estar correto solução
Realizado uma Entregas
Incremental Dinâmico vez para cada menores e Velocidade
incremento frequentes
Valor do cliente
Entregas
Repetido até pelas entregas e
Adaptativo Dinâmico menores e
estar correto feedbacks
frequentes
frequentes
Fonte: Luz, 2022.

Ratifica-se, pois, que não existe ciclo de vida ideal para todos os projetos,
fora o fato de que uma empresa pode utilizar todas as abordagens em diferentes
projetos. Assim, ela pode optar pela escolha que melhor responde a cada projeto
e cada situação.

TEMA 4 – DOMÍNIOS DE DESEMPENHO DE PLANEJAMENTO, TRABALHO

DO PROJETO E DAS ENTREGAS

Neste momento, analisaremos três domínios de desempenho que se

interagem entre si: Domínios de Planejamento; Trabalho do Projeto; e Trabalho
da Entrega. Estes domínios possuem estreita relação com níveis de qualidade e
que, agora, verificaremos de forma mais focada.

4.1 Planejamento, Trabalho e Entrega dos Projetos

Inicialmente, é importante entender, de forma conceitual, estes três

domínios diferentes que se relacionam no dia a dia em um ambiente de projeto.
O domínio de desempenho do planejamento se atenta às atividades e funções
associadas à organização do projeto ao longo de todo o seu ciclo de vida. Neste
sentido, este domínio observa as informações em evolução e como elas são
elaboradas para produzir as entregas e os resultados para os quais o projeto foi

9
efetivamente planejado, ou seja, como analisado anteriormente, possui muita
relação com níveis de qualidade.
O domínio de desempenho de trabalho do projeto trata das atividades e
funções associadas ao estabelecimento do projeto, gerenciamento de recursos
e também com a promoção de um ambiente de aprendizado contínuo. Este tipo
de domínio visa a melhoria da capacidade da equipe devido ao aprendizado
permanente e à melhoria de processos.
Por fim, o domínio de desempenho da entrega observa as atividades e
funções associadas às entregas efetivas realizadas no projeto e associadas ao
seu escopo. Este tipo de domínio vislumbra a compreensão da equipe do projeto
com o escopo real pretendido no projeto.
Claro que, analisando especificamente a esfera pública, é possível
verificar uma série de considerações que dificultam o gerenciamento de projeto,
pois existem características próprias que se diferem da esfera privada. Assim, a
organização dos projetos pode parecer carente de aderência quando analisada
para a esfera pública, por isso o gerenciamento de projetos públicos pode ser
considerado como uma tarefa desafiadora e que exige prudência (Reis et al.,
2017).
Contudo, a atenção a estes domínios específicos auxilia no
gerenciamento de projetos em qualquer esfera de atividade. Vale também
salientar que, de uma forma geral, o gerenciamento da qualidade do projeto está
relacionado à aderência que o produto do projeto está alcançando para com os
envolvidos. Mas, não somente isso, a qualidade de um projeto não pode ser
tratada como um evento incerto, que pode ser alcançado ou não pela equipe ao
final.
Esta área do gerenciamento dialoga com os três domínios e apresenta
abordagens importantes em relação à política de qualidade que a organização
possui, bem como a qualidade pretendida pelo projeto. Esta qualidade deve ser
planejada e controlada para que seja possível alcançá-la de forma satisfatória.

10
Créditos: Wright Studio/Shutterstock

A atenção no que se refere à qualidade deve ser realizada por todos os

envolvidos com o projeto. Assim, envolvidos internos e externos devem se
preocupar com padrões indicados por instituição e levar em consideração cada
projeto. Também no momento de planejamento do projeto, existe uma demanda
importante para ser identificada com relação à qualidade, que passa por
indicação de requisitos para aceitação do projeto. Para envolvidos externos ao
projeto, considerações sobre qualidade devem estar devidamente inseridas nos
seus contratos.
Porém, de forma geral, segundo Clements (2014, p. 99), o gerenciamento
de qualidade de projetos está intimamente ligado ao planejamento:

É importante planejar para que a qualidade na realização do projeto

garanta que o trabalho seja feito de acordo com as especificações e
padrões aplicáveis e que as entregas atendam os critérios de
aceitação. Planejar para obter qualidade é um item necessário, ainda
assim, esquecido ou deixado de lado em um projeto.

É bem verdade que, para muitos, os padrões de qualidade estão ligados

a custos ou a um acréscimo no tempo destinado para as atividades em projetos.
Além disso, algumas instituições não possuem tecnologia para dar suporte à
qualidade necessária para projetos, tanto nos processos internos quanto na

11
própria capacitação dos recursos humanos. Assim, o planejamento de qualidade
também está ligado ao bom senso e ao momento vivido por cada instituição.
Neste sentido, é importante o conhecimento de padrões aceitáveis já
adotados pelo mercado. Assim, é possível averiguar se o nível de qualidade
esperado pelo projeto está aderente ao praticado, e, caso se deseje níveis muito
maiores do que o já praticado, deve-se planejar novas ações que levem ao
alcance desta nova realidade. Existe uma instituição internacional, denominada
International Organization for Standardization (ISO), que possui um arcabouço
bastante robusto de níveis de aceitação para serviços e produtos. No Brasil, a
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e o Instituto Nacional de
Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) também devem ser considerados.
É importante levar em consideração que o custo do projeto tende a
aumentar quanto maiores forem os níveis exigidos de qualidade. Assim, a
atenção para com a qualidade possui também impacto nos custos. Por isso, a
importância do planejamento aliado ao monitoramento constante.
Para a realização de um bom monitoramento, é necessário levar em
consideração informações oriundas de relatórios para a tomada de decisão.
Neste sentido, é importante planejar como a comunicação se dará sob o prisma
da qualidade, e, assim, caso necessário, mudanças devem ser devidamente
planejadas para alcançar o objetivo previamente indicado.
É importante levar em consideração que informações sobre a qualidade
do projeto devem ser relacionadas a todo o andamento das atividades. No
planejamento, é o melhor momento de prever como as entregas serão
realizadas, porém, no momento da execução, considerações sobre a qualidade
também devem ser analisadas no sentido de comprovar a relação entre o
planejado e o que está sendo realizado.

12
TEMA 5 – DOMÍNIOS DE DESEMPENHO DE MEDIÇÃO E INCERTEZAS

Neste momento, analisaremos, de forma mais focada, os domínios de

desempenho que tratam das medições e das incertezas. Estes domínios
possuem relação com um bom planejamento prévio a ser realizado antes do
início efetivo do projeto, pois está intimamente ligado a questões financeiras, e
com as mudanças que podem ocorrer. Assim, para a realização das medições,
é necessário um planejamento que sirva de base para se relacionar o planejado
anteriormente com o que está sendo executado no projeto.

5.1 Conceito e Práticas dos Domínios de Medição e Incertezas

De forma geral, o domínio de desempenho da medição se relaciona com

as diversas atividades e funções associadas à avaliação de desempenho do
projeto e à tomada de decisão, com o intuito de deixar o projeto com um
desempenho aceitável. Por este motivo que é importante que seja realizado
antes da execução do projeto, assim saberemos se o realizado está em linha
com as informações previamente planejadas (PMI, 2021).
Por outro lado, o domínio relativo às incertezas avalia as imprecisões e
riscos que podem afetar o projeto. Como analisado anteriormente, as incertezas
estão aqui analisadas como um domínio do conhecimento e não como um
princípio de atenção profissional. Neste sentido, estão aqui ligadas intimamente
à capacidade da equipe do projeto de antecipar ameaças e algumas
oportunidades que podem afetar positiva ou negativamente o projeto.
Analisando o domínio de medição, podemos avaliar que ele está
relacionado, em alguma medida, com a gestão de custo, pois os custos são
informações relevantes para os projetos da esfera pública. A gestão de custos
de um projeto é uma área muito dinâmica, por conta de sua constante
movimentação.
A atenção às medições de custo pode ocorrer em dois momentos centrais
nos projetos. Inicialmente, ocorre com a realização do planejamento e criação
do orçamento do projeto e, posteriormente, com o controle dos custos alocados
para o cumprimento das atividades. Segundo Carvalho (2014), o gerenciamento
de custo se atenta a questões relativas ao controle dos valores globais e visa
manter o projeto dentro do orçamento aprovado. Alguns projetos utilizam-se de

13
um fluxo de caixa que contempla entradas e saídas, porém, em outras
realidades, os projetos possuem apenas valores alocados como saída de caixa.
Todas estas movimentações financeiras deverão ser consideradas
juntamente neste domínio de gerenciamento, principalmente sobre dois prismas:
o do orçamento e o do controle. No quesito orçamental, vale destacar que deve
ser realizado de forma completa e envolvendo o maior número de interessados
possíveis.

5.2 Criação do Orçamento do Projeto

O momento de criação do orçamento, principalmente quando existem

alterações nesta área, demanda do gerente de projeto, quando existente, e da
equipe, uma grande atenção e controle. Segundo Batchelor (2013, p. 73):

Se o responsável pelo projeto lhe pedir que mude o escopo de um

projeto, o que acarretará aumento de orçamento ..., reabra o
orçamento, modifique os custos e volte a fechá-lo. De outro modo,
mesmo que outros aspectos do projeto ficassem dentro do previsto,
pareceria que você “estourou” o orçamento!

Neste sentido, uma grande atenção deverá ser dada aos custos ligados a
contratos dentro de projetos. Alterações de escopo podem impactar em
mudanças de custos ligados a pessoas externas ao projeto e orquestradas por
força de contrato. Este pode ser um exemplo de que alterações em projeto,
monitorados constantemente, podem acarretar em mudanças em diversas
outras áreas, por isso o controle de mudanças é tão importante. Somente com
este tipo de ação sendo realizado de forma integrada, é possível entender os
reais impactos das mudanças e corrigir o curso das atividades do projeto, tanto
de custos como de cronograma ou mesmo escopo.
Dentro da construção do orçamento do projeto, a atividade de estimar os
custos é vital. Ela pode ser entendida como o processo de desenvolver uma
estimativa de custo dos recursos alocados no projeto. A intenção é quantificar
qual valor total será necessário para completar cada atividade, sendo mais um
exemplo de ação a ser realizada no planejamento do projeto. Claro que podem
surgir mudanças ao longo do cumprimento das atividades. Neste momento,
deve-se atentar a realização da alteração, bem como os seus desdobramentos
e, posteriormente, fechar a estimativa.

14
Créditos: Wright Studio/Shutterstock

Algumas atividades podem ser de difícil mensuração real de quanto ela

custará para ser concluída. Isso se deve ao fato do aumento da complexidade
dos projetos atualmente. Para facilitar este tipo de ação, é importante a
realização de uma técnica chamada estimativa de três pontas.
Segundo o Guia PMBOK (2021), a estimativa de três pontas reúne
informações de três cenários possíveis e leva todas em consideração para a
criação de uma estimativa única. A ideia é a criação de uma estimativa que
contemple um único valor e que deve ser realizada pelos envolvidos na atividade.
Para que esta técnica útil seja realizada, basta levantar o valor alocado
para o cumprimento de uma atividade do projeto, levando em conta três
diferentes cenários a saber: cenário provável (cM), cenário otimista (cO) e
cenário pessimista (cP). Basta realizar a soma dos valores de estimativa destes
diferentes cenários e, posteriormente, a divisão por três. Assim, é possível
considerar a totalidade de possibilidades que envolve o complexo mundo da
realização de um projeto. A técnica denominada estimativa de três pontas pode
ser entendida conforme fórmula abaixo:

(cM + cO + cP) / 3

De posse destas informações de todas as atividades relativas ao projeto,

é mais fácil determinar o orçamento e criar um gráfico com o total de valores
alocados no projeto. Depois do levantamento dos valores, é possível criar um
gráfico de orçamento denominado “Curva S” ou linha de base de custos. Este
gráfico é uma representação com os valores agregados alocados por todo o

15
cumprimento do projeto e servirá como base para o controle dos custos do
projeto a ser realizado a seguir.

5.3 Controle de Orçamento

O controle do orçamento diz respeito à evolução das atividades e se

concentra em realizar o monitoramento dos valores alocados ao projeto. Esta
atividade deve ser realizada ao longo do ciclo de vida do projeto e deve
demandar atenção especial da equipe do projeto.
Segundo Batchelor (2013), o bom controle de orçamento se envolve
prioritariamente em três diferentes atividades: manter-se o máximo possível
dentro do orçamento, informar os custos reais do orçamento do projeto e
identificar todas as causas de variações que podem ocorrer. Deve levar-se em
conta que esta atividade é muito importante para o projeto e, se realizada de
forma errada, pode comprometê-lo de forma irrecuperável.
O bom controle de orçamento considera informações financeiras de toda
a equipe e, principalmente, coibi excessos. Por isso, necessita de informações
reais para a tomada de decisão. Desta forma, o ato de controlar não acaba por
si só. Ele deve ser inspiração para atuação focada no projeto e auxiliar na
potencialização do resultado das atividades que estão sendo desenvolvidas em
conjunto.
Dentro do orçamento, deve haver uma variação para os valores indicados.
Assim, o monitoramento deve se atentar a estas variações e realizar o controle
para que não flutue acima dos valores anteriormente indicados.
Para projetos que se utilizam de metodologias ágeis de gerenciamento,
como Scrum, o monitoramento de custos, muitas vezes, torna-se mais
desafiador. Isso ocorre por conta de a equipe do projeto não ter todas as
informações de escopo ou mesmo de tempo, dando mais dinamicidade ao
projeto, mas demandando muito maior controle de custo, para não superar o
orçamento inicialmente destinado para as atividades.
Neste sentido, a melhor opção é a realização da técnica chamada Produto
Mínimo Viável (MVP), que auxilia no desenvolvimento de um valor que
compreenda o mínimo necessário para a atividade. Em projetos de qualquer ciclo
de vida, as atividades devem ser planejadas e monitoradas em sua minúcia para
não ocorrer estouro de orçamento.

16
 Assim, esta técnica permite o levantamento de ações e seus devidos
valores que apresentam apenas o básico do escopo na quantidade mínima de
esforço. Com o passar das atividades e a construção do escopo, as informações
de valores são alocadas e somadas e representarão o valor total do projeto para
posterior controle de orçamento.
O controle de orçamento para projetos com gerenciamento mais ágil ou
adaptável deve levar em consideração um valor de contingenciamento a ser
utilizado em eventos que envolvam atraso de atividades. Assim, estas duas
áreas de gerenciamento de projeto podem ser afetadas em conjunto, pois, em
momentos de atraso nas atividades, pode-se envolver maiores quantias de
valores para a destinação de maior número de recursos.

17
REFERÊNCIAS

BATCHELOR, M. Segredos de Gerenciamento de Projetos. São Paulo:

Fundamento, 2013.

CARVALHO, F. C. A. Gestão de Projetos. São Paulo: Pearson, 2014.

CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage Learning,

2014.

CAMARGO; R.; RIBAS, T. Gestão Ágil de Projetos: As Melhores Soluções Para

Suas Necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.

PMI. Project Management Institute. Guia Ágil. Newtown Square: PMI, 2017.

_____. PMBOK – A guide to the project management body of knowledge

(PMBOK Guide). 7. ed. Newtown Square: PMI, 2021.

REIS, A. B.; SOUZA, S. P. C.; OLIVEIRA, S. M. Correlacionando a Modalidade

de Pregão Eletrônico à Gerência de Projetos Públicos à Luz do PMBOK: Uma
Contribuição para o Estado da Arte e Estado da Prática. Espacios, Caracas, v.
38, n. 59, p. 20-36, 2017.

18
AULA 6

MODELOS DE GESTÃO E
GESTÃO POR PROJETOS

Prof. Sandro Fabiano da Luz

INTRODUÇÃO

Gerenciamento de projetos ágeis

Realizar um eficiente gerenciamento de projetos requer a noção de como

a instituição funciona e também de que forma as diferentes possibilidades de
gerenciamento podem ser aplicadas. Neste sentido, é importante a atualização
constante dos responsáveis pelos projetos, além da atuação de um Project
Management Office (PMO) ou escritório de projetos, a fim de indicar uma forma
de gerenciar de acordo com suas particularidades.
Nesta etapa, daremos atenção ao gerenciamento de projetos ágeis que
pode ser um grande diferencial para o gerenciamento múltiplo em diferentes
estruturas organizacionais.

TEMA 1 – MENTALIDADE ÁGIL EM PROJETOS

É necessário um correto entendimento sobre como uma mentalidade ágil

pode contribuir para o ambiente organizacional. Isso vai muito além de apenas
uma abordagem em torno dos projetos, e perpassa o entendimento das ações e
do fluxo de atividades, que diz respeito à organização em si e ao modo como ela
se comporta no ambiente global.

1.1 Mentalidade ágil nas organizações públicas

Inicialmente, é importante esclarecer a usabilidade do termo metodologia

ágil. Existem diversas organizações que erroneamente querem utilizar o termo de
agilidade em projetos para realizar as mesmas ações, porém de forma mais
rápida. Isso é feito como se o gerenciamento de projetos ágeis fosse responsável
pela realização das mesmas atividades, muitas vezes improdutivas, porém feitas
agora de forma mais acelerada.
O conceito de agilidade em projetos, ou em qualquer outro campo
organizacional, não quer dizer que as instituições prezam apenas pela agilidade,
mas, sim, que existem questões relativas à complexidade e aos procedimentos
internos que são relativizadas em prol de uma importância maior: o produto do
projeto em si. Desse modo, a mentalidade ágil está mais ligada à fluidez
necessária para atender ao cliente de forma satisfatória do que a rígidos

2
procedimentos organizacionais, que para muitos projetos não fazem sentido. De
acordo com Camargo et al. (2019, p. 99):

É bastante comum encontrarmos organizações pedindo que seus times

sejam ágeis e flexíveis, que sejam capazes de absorver mudanças
rapidamente e que atuem próximo ao cliente buscando gerar valor para
ele. O problema é quando esse pedido vem junto com outro bastante
conflitante: querer que os times atuem “de acordo com o plano” e, caso
fujam das restrições estabelecidas, sejam penalizados. É um paradoxo
que infelizmente muitos times têm que enfrentar.

As organizações devem zelar pela coerência em atenção especial ao grupo

focado no projeto, bem como ao cliente que receberá o produto final. A abordagem
ágil deve ser introduzida como modo de observar os processos organizacionais
integrados, e não apenas forma de gerenciar projetos.
Introduzir a abordagem ágil para gerenciar projetos é um elemento de
dificuldade dentro de uma estrutura organizacional pouco flexível às interações
que ocorrem entre os processos. Em uma estrutura organizacional mais rígida no
tocante aos procedimentos, é mais difícil introduzir a abordagem ágil no
gerenciamento de projetos.
Em outros termos, a agilidade pode ser entendida como a importante
habilidade de entregar valor ao cliente final em um ambiente dinâmico, incerto e
volátil, a exemplo dos ambientes organizacionais da atualidade. Assim, adotar
uma mentalidade ágil não significa que a empresa consegue entregar um projeto
de forma rápida, mas que possui um mindset ágil, ou seja, sua estrutura
compreende a fluidez em busca de otimização de resultado na experiência com
projetos (Camargo et al., 2019).
Essa não é uma tarefa fácil na prática e muito dessa dificuldade se dá por
conta de as organizações, por premissa, terem sido criadas com mentalidade
muitas vezes oposta ao que o mindset ágil julga fundamental. Algumas
organizações, com décadas de experiência, possuem procedimentos e fluxos
extremamente bem definidos e que devem ser rigidamente atendidos. Esse tipo
de cultura distancia o potencial que pode ser atingido com uma metodologia que
compreende as interações entre empresas e pessoas e entende que nem todas
as ações podem ter um procedimento já estruturado.
A utilização de uma mentalidade ágil não pode significar que a organização
trabalha sem controle ou que inexistam procedimentos mínimos para sua real
operação. Até porque organizações sem controles minimamente estabelecidos
estão fadadas ao encerramento no curto prazo. A estruturação de procedimentos

3
é base para qualquer organização, mas existe um momento em que a adoção de
rígidos procedimentos acaba diminuindo a satisfação do cliente ou ocasionando
atraso de uma entrega importante.
Neste sentido, a abordagem ágil deve ser entendida como elemento
importante, mais de complexa adoção, muito por conta da inexistência de
procedimento. Cada empresa deve entender à sua prática bem como aos seus
trabalhos ordenados para que seja possível incluir elementos de complexidade –
tão importantes e necessários na atualidade.

TEMA 2 – METODOLOGIAS ÁGEIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos com abordagem ágil surgiu em resposta ao

elevado número de mudanças rápidas percebidas no mundo nas décadas
recentes. O aumento da interação entre pessoas e organizações, a alta
conectividade e a complexidade das relações atuais, criam a necessidade de
respostas rápidas às demandas institucionais.

2.1 Gerenciamento de projetos ágeis na esfera pública

A velocidade com que as informações circulam pelo mundo, aliada ao

dinamismo e ao aumento contínuo da concorrência, fizeram com que vários
procedimentos organizacionais tivessem que ser revistos e modernizados. A
demanda por respostas ágeis e dinâmicas ao gerenciamento de projetos surgiu
em decorrência desse cenário, que indicava total atenção ao tempo e à
assertividade das decisões em projetos. Neste prisma, nasceu o que se denomina
metodologias ágeis de projetos, que busca de forma coordenada auxiliar a gestão
de projetos por meio das mais diferentes metodologias, frameworks de trabalho e
ferramentas ágeis.
O gerenciamento ágil surgiu como resposta a uma prática de já existente
no mercado. O gerenciamento de projetos praticado nas organizações
necessitava de grandes procedimentos, burocracia, fluxo detalhado e uma série
de atualizações em relatórios. Para muitas organizações, tais práticas – que
tinham a intenção de facilitar a organização do projeto – acabavam deixando tudo
muito burocrático, dificultando a tomada de decisão de forma rápida, como o
mercado exigia, e essa é uma realidade inclusive da esfera pública.

4
 Era necessário criar uma série de formas de gerenciamento de projetos que
primasse pela rapidez, sobretudo nos casos em que a equipe tinha muita
experiência com aquele tipo de projeto e o escopo não era muito complexo. A
atenção dos estudiosos sobre gerenciamento de projetos focou a atenção em
práticas e ferramentas que agilizassem o processo de gerenciamento, um
compilado de práticas, ferramentas e até procedimentos batizado de práticas
ágeis de gerenciamento de projetos (PMI, 2017).
O mercado aceitou muito bem essa modalidade de gerenciamento de
projeto, pois existia grande demanda para esse tipo de informações, e ainda hoje
o gerenciamento de projetos ágeis vem ganhando bastante capilaridade.
Inicialmente, as práticas ágeis foram bem recebidas pela área de tecnologia de
informação, mais especificamente para a área de programação, porém já se
consegue visualizar diversas outras áreas em que práticas ágeis são utilizadas.
Não existe um livro que consiga inserir todas as práticas ágeis de
gerenciamento de projetos, até porque há aquelas que estão sendo criadas ou
otimizadas nesse momento, em algum lugar do mundo. Entretanto, existem
grandes instituições que não apenas possuem boa literatura sobre o tema, mas
também certificam profissionais como detentores do conhecimento sobre
gerenciamento ágil de projetos.
Sobre o gerenciamento ágil de projetos, vale destacar que segundo
Camargo et al. (2019), é uma técnica que reúne procedimentos e práticas que
visam dar respostas ágeis e flexíveis ao ambiente do projeto. Neste sentido,
podem ser identificadas como práticas ágeis de gerenciamento de projetos:
framework Scrum, Teoria Cynefin, Crystal, Desenvolvimento Dirigido a
Funcionalidades (FDD), Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos
(DSDM), entre vários outros. Porém, as práticas de gerenciamento de projetos
ágeis não podem ser consideradas apenas as que foram criadas recentemente.
Nessa vertente, a utilização de Kanban pode também ser enquadrada como
prática ágil, mesmo tendo sido criada há 50 anos.
Analisando pelo prisma da esfera pública, o gerenciamento ágil pode ser
útil para uma grande gama de projetos, contudo, vale a análise aprofundada sobre
qual será a abordagem do projeto de acordo com cada particularidade. Isso
porque é incomum a utilização de uma metodologia ágil para a criação de um
projeto de uma ponte por exemplo. Isso porque o produto deste projeto é
extremamente definido, contudo, em projetos que pode ocorrer algum tipo de

5
diálogo como a criação de um sistema para um departamento por exemplo, a
utilização desta metodologia pode ser útil.

2.2 Manifesto ágil

Neste cenário de práticas ágeis de gerenciamento de projetos, existe um

momento muito importante que mudou a relação das organizações e das pessoas
com a dinamicidade dos processos organizacionais. No início dos anos 2000, um
grupo ligado a grandes instituições tecnológicas dos Estados Unidos criou um
documento chamado Manifesto Ágil. Trata-se de um conjunto de informações
importantes que refletem a percepção acerca da relação entre os indivíduos e as
organizações.
De forma geral, o Manifesto Ágil prega a atenção à agilidade e à relação
com processos organizacionais apresentando um novo olhar sobre as práticas já
existentes. Por conta disso, as práticas de gerenciamento de projeto também
foram repensadas, muito por conta do impacto e da atenção criada após o
documento. O Manifesto é composto por quatro termos importantes que
vislumbram a atenção a processos, indivíduos e organizações no mercado
dinâmico, sendo composto por quatro valores:

• Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;

• Software em funcionamento mais que documentação abrangente;
• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
• Responder a mudanças mais que seguir um plano.

O Manifesto Ágil foi entendido como um documento inicial que auxiliou de

modo geral na relação entre as organizações e foi utilizado como justificativa para
criar ou adaptar práticas ágeis. Até sua idealização, o que se visualizava era um
grande arcabouço de procedimentos para o gerenciamento de projetos.
Depois do manifesto, a relação com o gerenciamento de projeto acabou
sendo muito mais fluída, propiciando maior adaptabilidade entre os envolvidos e
até entre o escopo de projeto e seus interessados. Porém, vale salientar que o
Manifesto Ágil foi concedido sob 12 princípios que também articulam com os
valores e apresentam uma importante abordagem sobre a realidade das relações
organizacionais.

6
TEMA 3 – SCRUM

O Scrum pode ser entendido como um framework para gerenciamento de

projetos, tendo sido criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland por volta dos anos
1990. Ele é composto por alguns papéis, regras e eventos que, juntos, facilitam o
trabalho voltado a projetos. O Scrum foi facilmente assimilado e é muito utilizado
em ambientes de projetos, principalmente na área de Tecnologia de Informação.

3.1 Scrum em projetos na esfera pública

Todos os elementos que constituem o Scrum se articulam de forma ágil e

facilitam o trabalho coordenado com vistas a entrega de produtos planejados em
um projeto. Em sua teoria, o Scrum é composto por pilares que interagem e dão
a noção de como as atividades e os envolvidos serão administrados ao longo dos
eventos preexistentes no framework. Os pilares são: transparência, inspeção e
adaptação. Assim, dentro dessas três perspectivas é que as atividades do Scrum
se integrarão ao longo do projeto (Massari, 2018).
Dentro da prerrogativa apresentada pelo Scrum, existem algumas
denominações importantes que necessitam de total esclarecimento para que seja
possível sua utilização. A primeira de que iremos tratar é o Time Scrum, que nada
mais é do que a composição do time de desenvolvimento indicado para o projeto.
O time é, em regra, multifuncional e auto-organizável. Essa autonomia é
importante para que o time que se organize da melhor forma para completar
determinada atividade.
Outro papel importante dentro do Scrum é o do product owner, um
facilitador e centralizador de informações do produto que está sendo criado no
projeto. Ele pode ser considerado o dono do produto, e todas as decisões
relevantes com relação ao escopo do produto passam por ele ou precisam de sua
anuência. Ele possui bastante relevância dentro do Scrum, pois como dono do
produto, auxilia no direcionamento das atividades desempenhadas pela equipe.
Além disso, é responsável por gerenciar o backlog do produto.
O gerenciamento do backlog consiste em concentrar atenção e priorização
do desenvolvimento do projeto que está sendo realizado e compreende ações de:
catalogar os itens que estão sendo desenvolvidos para sua priorização; garantir
que o time de desenvolvimento entenda os itens do backlog e trabalhe de forma
coordenada; garantir a criação de uma ordenação clara e eficiente para com o

7
produto que está sendo desenvolvido. Assim, o product owner tem a função de
centralizar informações sobre o produto para o time de desenvolvimento, que
precisa dessa figura para que também possa dialogar sobre as atividades.
Com relação ao time de desenvolvimento e seu tamanho, é importante citar
que não existe um número nem mesmo uma estrutura formal que regule sua
atuação. Porém, considerando que o próprio Scrum possui agilidade como uma
premissa, o tamanho da equipe deve permitir que essa agilidade aconteça no
projeto, sem um número máximo ou mínimo de integrantes.
Dentro dos projetos Scrum existe também o scrum master, que é muito útil
para o projeto. Essa figura tem muita relação com o próprio Scrum dentro do
projeto e articula junto à equipe de desenvolvimento, com as interações que
podem acontecer, garantindo práticas e regras do Scrum dentro do projeto. Ele
trabalha junto ao product owner, com intuito de encontrar possíveis técnicas que
auxiliem no projeto, comunicar objetivos do escopo do trabalho que está sendo
desenvolvido e facilitar os eventos de Scrum para que sejam realizados de forma
completa. Além disso, possui relação com o time de desenvolvimento, pois é de
sua responsabilidade retirar os empecilhos para completar o trabalho.
Depois da análise dos principais papéis existentes no Scrum, é necessário
abordar os eventos que fazem com que tais papéis interajam em diversos
momentos do projeto. Um dos momentos principais é o sprint, isto é, um tempo
para conclusão de algum pacote de trabalho relativo ao projeto. O projeto deve
compreender vários sprints, os quais acontecem de forma sucessiva até o final do
projeto.
Cada sprint é composto por reuniões de planejamento, encontros diários
para alinhar trabalhos que serão desenvolvidos, revisão e retrospectiva do sprint.
Esses momentos são importantes para que a equipe de desenvolvimento entenda
o trabalho e, dentro de cada sprint, execute as tarefas. Assim, o projeto pode ser
gerenciado de acordo com os sprints e suas respectivas entregas.
Em regra, cada sprint dura menos de um mês, mas é adaptável ao tipo de
projeto e cenário. O conjunto das entregas, ou seja, dos sprints, compreenderá o
resultado final da entrega do projeto. Neste sentido, a atuação do product owner
e do master scrum é importante para direcionar a atuação da equipe dentro de
cada sprint. O time de desenvolvimento se articula para prever o que pode ser
desenvolvido na duração daquele sprint e debate com o product owner. Essa

8
interação é importante para aderir ao que será realizado, visando observar o
backlog do produto.
O backlog do produto consiste nas características que o este precisa ter ao
final do projeto. O responsável pelos backlogs é o product owner, por isso sua
atuação junto à equipe é importante para entender o que está sendo criado com
as características exigidas em cada projeto. Quanto mais detalhadas as
informações do backlog, mais assertivo será o trabalho realizado pela equipe de
desenvolvimento. Junto ao backlog deve existir uma lista de priorização das
junções do produto, possibilitando à equipe atentar às características principais
para, posteriormente, se preocupar com as secundárias.
Na fase da execução do sprint, todas essas informações serão analisadas
e deverá constar se os entregáveis estão aderentes ao planejamento do sprint e
ao backlog do produto. Para a equipe de desenvolvimento, o scrum master possui
importância, visto que ele auxiliará na execução do sprint retirando algum tipo de
empecilho que possa existir para concluir o pacote de trabalho. As equipes de
desenvolvimento realizam uma reunião diária de aproximadamente 15 minutos,
com foco principal na informação do que foi realizado no dia anterior, naquilo que
será realizado no dia de hoje e se existe algum impeditivo.

Crédito: KostiantynL/Shutterstock.

Vale também destacar o backlog do sprint, que contempla as informações

que serão atendidas do backlog do produto. O sprint deve ser sincronizado com
as expectativas criadas para atendimento das características do produto em uma
interação entre a equipe de desenvolvimento, junto ao product owner e ao scrum
master de forma mais intensa. Porém, como a adaptabilidade é uma premissa do
Scrum, dentro desta o produto pode sofrer alterações ao longo da condução do

9
projeto. Assim, a equipe deve estar atenta ao progresso das atividades,
juntamente ao produto e sua adaptabilidade ao longo do projeto.

TEMA 4 – UTILIZAÇÃO DE KANBAN E CANVAS EM PROJETOS

O processo de gerenciamento ágil pode ser entendido como o conjunto de

práticas, metodologias, ferramentas entre outros que possibilita maior agilidade
no processo de gerenciamento. Mesmo sendo um pouco mais antigas, Canvas e
Kanban são utilizadas e conseguem, dentre várias outras funções, tornar as
decisões sobre o gerenciamento de projetos mais dinâmicas. O gerenciamento
ágil se vale dessas práticas, comprovadamente satisfatórias, para realizar um
gerenciamento menos burocrático, possibilitando maior otimização dos recursos
no gerenciamento de projetos.

4.1 Canvas

O Business Model Canvas pode ser entendido como um modelo de negócio

que auxilia na visualização de cenários e que expressa a lógica do negócio de
forma bastante visual. Para a área de gerenciamento de projetos, essa ferramenta
pode ser utilizada na visualização e na sintetização de elementos-chaves que
compõem o projeto. De forma geral, após a apresentação destes elementos seria
mais fácil realizar seu gerenciamento.
O Canvas é um modelo considerado de fácil utilização, bastante simples e
intuitivo. Ele possui diversas justificativas para ser considerado uma ferramenta
aderente à filosofia Lean. Desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011), deve
ser analisado pelo prisma de unidade a análise que ele consegue observar.
Esse modelo não descreve isoladamente a realidade de um ambiente, seja
ele interno ou externo. Porém, se aplicado corretamente, consegue colher
informações importantes sobre as necessidades dos consumidores, as relações
existentes entre os envolvidos e pode facilitar a percepção de valor da
organização. Aplicado à área de projetos, ele pode colher a percepção, as
vantagens e informações relevantes que, juntas, potencializam as ações nos
ambientes organizacionais, inclusive na área pública.
A utilização de Canvas em um projeto pode ser sintetizada em apenas uma
folha que irá organizar as informações em tópicos. Ele possui muita aderência
com o conceito de design thinking, pois é uma ferramenta útil que auxilia na

10
visualização de considerações sobre o modelo de negócio das organizações.
Utilizando-se de um quadro dividido em seções, as informações podem ser
organizadas de modo a facilitar a visualização dos elementos de um projeto
(Stickdorn; Schneider, 2014).
O modelo Canvas pode ser aplicado em diversos cenários organizacionais,
tanto como ferramental para o modelo do negócio em si como também para o
gerenciamento de projetos. Neste sentido, para auxílio ao gerenciamento de
projetos, o Canvas responde a questões básicas sobre os projetos, por exemplo:
o quê? Quem? Quando? Por quê? Quanto? Todas essas informações são
organizadas em uma sequência lógica.
Assim, o modelo Canvas aplicado para projeto é dividido em um quadro
com 13 grupos de informações que apresentam, de forma ágil, considerações
importantes sobre o projeto:

• Justificativa;
• Objetivo SMART;
• Benefícios futuros;
• Escopo do produto;
• Requisitos;
• Stakeholders internos e externos;
• Premissas;
• Entregas;
• Restrições;
• Riscos;
• Linha do tempo;
• Custos.

Normalmente, as informações são inseridas em tópicos a cada um dos

quadrantes apresentados pelo modelo, como mostra a figura a seguir.

11
Figura 1 – Project model Canvas

Crédito: Fluke Cha/Shutterstock.

O Canvas é bastante amplo e pode ser aplicado a diversas áreas

organizacionais, como marketing, modelo de negócio e projetos. Cada um possui
suas particularidades, de acordo com a área de aplicação, mas todos conseguem,
visualmente, apresentar informações pertinentes e específicas.

4.2 Utilização de Kanban em projetos da esfera pública

O Kanban foi introduzido no Japão como uma funcionalidade aplicada ao

processo de gerenciamento da área de estoque. A palavra Kanban significa
cartão, em português, pois eram inseridos cartões para facilitar um controle visual
de estoques. Contudo, essa mesma métrica de cartões pode ser utilizada como
ferramenta ágil de gerenciamento de projetos, mais especificamente para a área
de escopo e progresso do trabalho nas organizações.
Aplicado ao gerenciamento de projetos, o Kanban facilita a visualização,
auxilia como elemento visual para análise do trabalho a ser realizado e também
serve como facilitador do entendimento sobre o trabalho no projeto. Na prática,
ele apresenta o trabalho a ser realizado em blocos, que podem representar
também o progresso do projeto (Camargo et al., 2019).

12
 Comumente, é usado com post-its ou cartões que podem ser colados em
paredes. Essa parede ou superfície será utilizada como repositório dos pacotes
de trabalho que, juntos, representarão o projeto em si, podendo conter algumas
separações em formato verticais, tais como: trabalho pendente, trabalho sendo
executado, trabalho concluído, entre outros. De forma prática, um quadro de
Kanban poderia ser apresentado como mostra a Figura 2.

Figura 2 – Modelo de Kanban

Crédito: Quarta/Shutterstock.

O quadro Kanban, portanto auxilia no entendimento do progresso das

atividades em projetos e também na democratização das informações. Como
elemento visual, apresenta as informações que podem ser utilizadas por todos em
busca do progresso coordenado dos trabalhos em projeto.

TEMA 5 – UTILIZAÇÃO DE LEAN EM PROJETOS DA ESFERA PÚBLICA

A filosofia Lean é uma linha de pensamento bastante discutida, implantada

e estudada no universo organizacional há mais de 40 anos. O progresso da
globalização vivenciado em maior escala nos anos 1990 com a crescente
utilização da internet, foi responsável pela grande competitividade e dinamismo
nas trocas comerciais. Onde antes se visualizava uma troca de produtos apenas
no cenário local, levou produtores e prestadores de serviços a terem a
possibilidade de acesso a um mercado consumidor diferente, mercado este muito
maior, porém com concorrência também mais ampla. Neste sentido, a filosofia

13
Lean ganhou mais adeptos pela forma de otimização de resultado que
proporciona, junto à conscientização sobre os recursos utilizados.

5.1 Lean como filosofia aplicável em projetos

O principal ponto da filosofia Lean é otimizar o processo produtivo, que

prega a mínima utilização de recursos trazendo o máximo retorno possível e a
conscientização da importância de recursos e processos. Essa mentalidade é
essencial no tocante à utilização realmente necessária dos recursos para criar um
produto ou serviço, sobretudo na atual esfera pública. Assim, no mercado global
de hoje, tal filosofia ganhou ainda mais adeptos e incentivadores.
Historicamente, o sistema de produção Lean foi introduzido no setor
automotivo japonês, mais especialmente na Toyota, que desenvolveu um sistema
de produção de automóveis que visava ao dinamismo da produção para ganhar
competitividade com grandes montadoras dos Estados Unidos. A partir dessa
iniciativa foi criado o Sistema Toyota de Produção.
Mesmo tendo iniciado no setor automotivo, diversas outras áreas se
valeram da mentalidade Lean para otimizar a produção, criando um termo muito
utilizado: lean thinking. Essa linha de pensamento logo teve aderência de atuação
no setor de serviços, como de logística e tecnologia de informação. Sua intenção
de reduzir os fatores produtivos para utilização consciente e enxuta, fez com que
o Lean fosse utilizado também no gerenciamento de projetos.
A conscientização da utilização de recursos para atividades e a linha de
pensamento Lean possibilitaram a utilização ágil de recursos organizacionais,
necessária para realizar atividades, vista como uma demanda de mercado que
necessita procedimentos conscientes e ágeis em sua premissa. Esse ambiente
encontrou bastante aceitação no mercado de projetos, em que se observou a
necessidade de rápida adaptação de escopo do produto e técnicas de atividades.
A expressão lean thinking foi introduzida pelo autor John Krafcik, ligado à
indústria de motores para aliar a linha de pensamento Lean a uma nova vertente
que introduz elementos de conscientização de utilização de recursos, máxima
produtividade e eficiência, junto a caraterísticas ágeis e inovadoras para com as
atividades institucionais. Antes da utilização de aspectos Lean, a indústria
automotiva era caracterizada pela produção em massa, com colaboradores pouco
ou não qualificados, focados na produção de grandes quantidades.

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 Com o incremento de tal filosofia, foram introduzidos mais elementos de
conscientização, agilidade, capacitação e utilização consciente de recursos para
montagem de automóveis. Como benefício, a linha de montagem Lean reduziu
custos de produção, de estoques, otimizou processos sequenciais e
consequentemente, barateou o preço do produto final.
O grande desafio das empresas, passado meio século, é introduzir essa
cultura, criando eficiência e competitividade na produção em massa. Um sistema
de produção Lean deveria ser considerado como um conjunto de atividades que
pretende responder a otimização da capacidade produtiva, reduzir os
desperdícios de produção e responder com mais agilidade a todas as demandas.
Ou seja, essa linha de raciocínio pode ser aplicada a diversas outras áreas
organizacionais por compartilhar objetivos comuns (Koenigsaecker, 2011).
Os conceitos Lean são bastante conhecidos e utilizados na produção e no
sistema produtivo. Aproximar essa realidade ao gerenciamento de projetos é algo
mais recente, mas que possibilita ganhos para todos. Como o gerenciamento de
projetos está muito ligado à realização de um serviço, entender o conceito de
desperdício deve levar em conta essa realidade. O conceito Lean foi introduzido
com o entendimento de que as ações a serem executadas devem considerar sua
possibilidade de agregar valor ao produto, com a possibilidade de conscientizar
sobre ações estritamente necessárias.

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REFERÊNCIAS

CAMARGO; R.; RIBAS, T.; Gestão Ágil de Projetos: as melhores soluções para
suas necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.

FINOCCHIO J.; Project Model Canvas: Gerenciamento de Projetos sem

Burocracia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

MASSARI, V.; Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.

PMI. Project Management Institute. Guia Ágil. Newtown Square: PMI, 2017.

KOENIGSAECKER G.; Liderando a Transformação Lean nas Empresas. Porto

Alegre: Bookman, 2011.

OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em

Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2001.

STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é Design Thinking de Serviços:

Fundamentos, Ferramentas, Casos. Porto Alegre: Bookman Editora, 2014.

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