PLANO DE NEGCIOS: O SEGREDO DO SUCESSO DO EMPREENDEDOR.

MITO
OU REALIDADE?

Jos Carlos Assis Dornelas

Escola de Engenharia de So Carlos EESC USP dornelas@sc.usp.br

ABSTRACT
This paper presents a discussion about the business planning process and its influence as a decision factor
for the success or falling of the businesses. The context is the small businesses and the business incubators in
Brazil. After this, a structure of business plan is proposed in order to be used by Brazilian entrepreneurs. An
important thing focused in this paper is that the business plan will determinate the success of the enterprise
only if the owner believes in its potential and revises periodically its contents in function of the changes
occurring around his business and market.

Key-words: business plan, small business, entrepreneurship.

Tema: Gesto Estratgica em Pequenas e Mdias Empresas

1 - Introduo
Ultimamente, tem-se falado muito a respeito dos problemas enfrentados pelas
micro e pequenas empresas (MPE) brasileiras em se estabelecer no mercado aps os 3
primeiros anos de vida. Isto porque o ndice de mortalidade dessas empresas sempre foi
considerado elevado, porm no se tinha dados concretos que fundamentassem essa
afirmativa. Chegava-se a dizer que esses nmeros eram da ordem de 80% ou mais, ou seja,
a cada 5 novas pequenas empresas criadas no pas, apenas uma sobrevivia aps o terceiro
ano de vida. Pesquisas do SEBRAE (SEBRAE, 1998a) mostram que esses nmeros no
so to elevados quanto se dizia. Mas tambm no so animadores a ponto de no nos
preocuparmos. O percentual de mortalidade das MPE na regio metropolitana de So Paulo
chega a 58% nos trs primeiros anos de vida. Esses nmeros podem ser extrapolados para
todo o pas, segundo o prprio SEBRAE, e os resultados no sero to discrepantes.
O fato que independente do ndice ser 58% ou 80% ou outro qualquer, busca-se
uma causa principal para esse problema crnico brasileiro, j que essas mesmas MPE so
reconhecidamente responsveis pela maior parcela de empregos gerados no pas. Diversas
pesquisas e reportagens que veiculam na mdia focam vrios aspectos considerados como
sendo os grandes causadores desses nmeros. Pode-se citar a crise econmica pela qual
passa o pas, a falta de incentivos e subsdios do governo s MPE exportadoras, altas taxas
de juros, acesso restrito ao crdito, exigncia de contrapartidas elevadas ao se pleitear
financiamentos junto a bancos, a crescente concorrncia estrangeira, entre outros que so
diariamente discutidos em vrios pontos do pas. O que se nota a constante preocupao
em se buscar culpados para os prprios erros e a exagerada preocupao com fatores
intangveis para o empreendedor. Todos esses exemplos citados so verdicos, importantes
e preocupantes, porm so fatores de ordem macro e de difcil influncia por parte do
empreendedor isoladamente. As entidades representativas de sua classe esto a para

defender seus interesses e buscar melhores condies que viabilizem um cenrio propcio
criao e crescimento de novos empreendimentos.
A pergunta que fica no ar : E o empreendedor, o que ele pode fazer pelo seu
empreendimento? Existe uma importante ao que somente o prprio empreendedor pode e
deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, notria a
falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado sempre admirado pela
sua criatividade e persistncia. Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. No
basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais, mensurveis.
Para isso, existe uma simples, mas para muitos, tediosa, tcnica de se transformar sonhos
em realidade: o planejamento. Nos Estados Unidos, muito do sucesso creditado s MPE em
estgio de maturidade creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu
negcio e realizou uma anlise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de
coloc-lo em prtica. Segundo o U.S. Small Business Administration (SBA, 1998), uma
das principais razes de falncia das MPE americanas a falta de planejamento do
negcio, exatamente como ocorre no Brasil. Quando se considera o conceito de
planejamento, tm-se pelo menos trs fatores crticos que podem ser destacados:
1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder
gerenci-lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes etc;
2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros
necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os
riscos inerentes ao negcio, e
3. Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de
negcios. A maioria destes so micro e pequenos empresrios e no tm
conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de
equilbrio, projees de faturamento etc. Quando entendem o conceito,
geralmente no conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios.
Agora, a pergunta que se faz a seguinte: O Plano de Negcios realmente uma
ferramenta de gesto eficiente a ponto de determinar o sucesso ou o fracasso de um
empreendimento? O que mito e o que realidade? Este artigo discute estas questes e
prope uma estrutura de plano de negcios que tem sido validada junto a dezenas de
pequenas empresas e incubadoras de empresas e obtido bons resultados, bem como foca a
importncia da reviso peridica do plano de negcios como fator chave para que esta
ferramenta de gesto deixe de ser um mito e auxilie o empreendedor a alcanar o sucesso.

2 - A importncia do Plano de Negcios

Segundo Sahlman (Sahlman, 1997), importante professor da Harvard Business
School, poucas reas tm atrado tanta ateno dos homens de negcio nos Estados Unidos
como os planos de negcios. Dezenas de livros e artigos tm sido escritos e publicados
naquele pas tratando do assunto e propondo frmulas milagrosas de como escrever um
plano de negcios que revolucionar a empresa. Isso comea a ocorrer tambm no Brasil,
devido principalmente ao fervor da nova economia (a Internet) e as possibilidades de se
fazer riqueza da noite para o dia. O cuidado que se deve tomar o de se escrever um plano
de negcios com todo contedo que se aplica a um plano de negcios e que no contenha
nmeros recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que no planejar
faz-lo erroneamente, e o pior ainda, conscientemente. Essa ferramenta de gesto pode e

deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em
realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador.
evidente que apenas razo e raciocnio lgico no so suficientes para determinar o sucesso
do negcio. Se assim ocorresse, a arte de administrar no seria mais arte, apenas uma
atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado. Mas existem
alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser feitos por todo empreendedor. A arte
estar no fato de como o empreendedor traduzir esses passos realizados racionalmente em
um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negcio, bem como os
riscos inerentes a esse mesmo negcio. Isso o que se espera de um plano de negcios.
Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas idias em uma linguagem que os
leitores do plano de negcios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e
probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negcios uma ferramenta que se
aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de
empresas maduras.
A maioria dos planos de negcios resume-se a textos editados sobre um modelo
pr-determinado e que no convencem ao prprio empreendedor. Geralmente so escritos
como parte dos requisitos de aprovao de um emprstimo, ingresso em uma incubadora de
empresas, solicitao de bolsas ou recursos financeiros de rgos do Governo etc, e que so
feitos apenas para esse fim, s pressas, sem muita fundamentao ou, como j foi dito,
recheado de nmeros mgicos. Como esperar que convenam a um investidor, bancos,
potenciais parceiros, fornecedores, prpria empresa internamente, esses que so,
geralmente, os pblicos-alvos de um plano de negcios? Deve-se ter em mente que essa
ferramenta prope-se a ser o carto de visitas do empreendedor, mas tambm pode ser o
carto de desqualificao do mesmo empreendedor em busca de oportunidades. As
oportunidades geralmente so nicas e no podem ser desperdiadas. E como carto de
visitas, o empreendedor deve sempre ter mo o plano de negcios de seu
empreendimento, elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado.
Devido a sua importncia, o plano de negcios deveria ser inserido como disciplina
regular em cursos de administrao de empresas e de empreendedorismo. Isso j vem
sendo feito no pas em algumas reas, como o projeto Genesis, do SOFTEX (Silva, 1998),
mas o importante no mostrar o roteiro a ser preenchido pelo empreendedor, deve-se
vender a idia do plano de negcios e disseminar seu conceito bsico junto aos
empresrios das MPE brasileiras. E esse conceito bsico o planejamento. Outro
paradigma que precisa ser quebrado o fato de achar-se que o plano de negcios depois de
feito pode ser esquecido. Este um erro imperdovel e as conseqncias sero mostradas
pelo mercado que est em constante mutao. A concorrncia muda, o mercado muda, as
pessoas mudam. E o plano de negcios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata
essencialmente de pessoas, oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos
(Sahlman, 1997), tambm muda. O plano de negcios uma ferramenta dinmica e que
deve ser atualizado constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um
processo cclico.
Uma outra iniciativa que merece destaque e vem sendo implementada com sucesso
no Estado de So Paulo, a utilizao do plano de negcios pelas incubadoras de empresas
que pertencem Rede Paulista de Incubadoras de Empresas. Atualmente, o trabalho vem
sendo desenvolvido junto a 40 incubadoras de empresas e seus gerentes. Uma das idias
principais desse projeto o de capacitar os gerentes de incubadoras na elaborao e
utilizao do plano de negcios e tambm na assessoria junto s empresas incubadas na

elaborao de seu plano de negcios (Dornelas, 1999a). Com isso, pretende-se aumentar o
contingente de profissionais capacitados na utilizao dessa ferramenta de gesto,
incentivando futuros empreendedores na elaborao e uso eficientes do plano de negcios.
Em pesquisa realizada junto a essas incubadoras (SEBRAE, 1998b), constatou-se que 67%
das empresas incubadas, em um universo de mais de 220 empresas, elaboraram um plano
de negcios como requisito bsico ao processo de seleo dessas empresas junto
incubadora. Porm, praticamente nenhuma dessas empresas ou incubadoras utilizam o
plano de negcios como ferramenta de gesto bsica de seu negcio. E mais, poucos
gerentes realmente conhecem razoavelmente os conceitos que sustentam um plano de
negcios. uma contradio, e mostra que o plano de negcios est sendo utilizado apenas
como estudo de viabilidade e no como um suporte contnuo ao empresrio. Outro aspecto
que se coloca em discusso se esses planos de negcios apresentados pelas empresas em
processo de seleo para entrada na incubadora foram ou no elaborados com auxlio de
profissionais competentes no assunto, e ainda, se apenas utilizou-se o nome plano de
negcios para um documento contendo respostas a perguntas relacionadas ao novo
empreendimento. Desse modo, o plano de negcios passa a ser apenas um documento que
mascara a situao dessas empresas e corre o risco de se tornar apenas um mito e que, com
o tempo, pode perder sua credibilidade junto aos empreendedores, haja vista o enfoque
errado que se est dando utilizao do plano de negcios nesses casos.
Todo plano de negcios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras
bsicas, mas que no so estticas e permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou
o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao pblico-alvo do plano
de negcios em questo. No caso das empresas que j se encontram em funcionamento, ele
deve mostrar no apenas aonde a empresa quer chegar, ou situao futura, mas tambm
onde a empresa est no momento, mostrando os valores dos seus atuais indicadores de
desempenho.
Outra caracterstica importante que ele no deve estar apenas focado no aspecto
financeiro. Indicadores de mercado, de capacitao interna da empresa e operacionais so
igualmente importantes, pois estes fatores mostram a capacidade da empresa em
alavancar os seus resultados financeiros no futuro. Resumindo, importante que o plano
de negcios possa demonstrar a viabilidade de atingimento da situao futura, mostrando
"como" a empresa pretende chegar l. Ento, o que o empresrio precisa de um plano de
negcios que lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alteraes
visando vender a idia ao leitor desse seu plano de negcios.

3 - Estrutura do Plano de Negcios

Como o plano de negcios um documento usado para descrever seu negcio, as
sees que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o
entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. Um plano de
negcios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organizao, no
ultrapassando talvez 10-15 pginas. Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at
ser menor que uma nica pgina de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente
so feitas muitas verses e revises do plano de negcios at que esteja adequado ao
pblico-alvo do mesmo. No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um
plano de negcios, porm, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de sees
as quais proporcionam um entendimento completo do negcio. Estas sees so

organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor do plano
entender como a empresa organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu
mercado, sua estratgia de marketing e sua situao financeira. Uma possvel estrutura para
a confeco de um plano de negcios proposta a seguir. Seu formato foi obtido a partir da
anlise de vrias publicaes, artigos, livros e planos de negcios reais utilizados por vrias
empresas e da elaborao de dezenas de planos de negcios para diferentes pblicos-alvos
(Dornelas, 1999b).
Cada uma das sees aqui apresentadas deve ser abordada sempre visando a
objetividade, sem perder sua essncia e os aspectos mais relevantes a ela relacionados.

1 Capa
A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do plano de negcios,
pois a primeira parte que visualizada por quem l o plano de negcios, devendo
portanto ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes. Bons
exemplos de capas para o plano de negcios so propostos por Linda Pinson (Pinson,
1996).

2 Sumrio
O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva
onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seo. Isto
facilita ao leitor do plano de negcios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer
editor de textos permite a confeco automtica de sumrios e tabelas de contedo e que
so bastante apresentveis.

3 Sumrio Executivo
O Sumrio Executivo a principal seo do plano de negcios. Atravs do Sumrio
Executivo que o leitor decidir se continuar, ou no, a ler o plano de negcios. Portanto,
deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das
principais informaes que constam no plano de negcios. Deve ainda ser dirigido ao
pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do plano de negcios em
relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco,
apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumrio Executivo
deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para
ser feita.

4 Planejamento Estratgico do Negcio

A seo de planejamento estratgico onde so definidos os rumos da empresa. Nesta
seo devem ser apresentadas a viso e misso da empresa, sua situao atual, as
potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, suas metas e objetivos de

negcio. Esta seo na verdade a base para o desenvolvimento e implantao das demais
aes descritas no plano.

5 Descrio da Empresa
Nesta seo deve-se descrever a empresa, seu histrico, crescimento, faturamento dos
ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional e legal, localizao,
parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados etc.

6 Produtos e Servios
Esta seo do plano de negcios destinada aos produtos e servios da empresa, como so
produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e
desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum produto
etc. Nesta seo pode ser includa, quando esta informao encontra-se disponvel, uma
viso do nvel de satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa. Este
feedback bastante importante, porque pode no apenas oferecer uma viso do nvel de
qualidade percebida nos produtos e servios, mas tambm guiar futuros investimentos da
empresa em novos desenvolvimentos e novos processos de produo.

7 Plano Operacional
Esta seo deve apresentar as aes que a empresa est planejando em seu sistema
produtivo, indicando o impacto que estas aes tero em seus parmetros de avaliao de
produo. Deve conter informaes operacionais atuais e previstas de fatores como: lead
time do produto ou servio, percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade
do inventrio, ndice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou servio etc.

8 Plano de Recursos Humanos

Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da
empresa. Estas informaes esto diretamente relacionadas com a capacidade de
crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a deteno
de tecnologia considerado um fator estratgico de competitividade. Devem ser indicadas
as metas de treinamento associadas s aes do Plano Operacional, as metas de
treinamento estratgico, de longo prazo e no associadas diretamente s aes. Aqui
tambm devem ser apresentados o nvel educacional e a experincia dos executivos,
gerentes e funcionrios operacionais, indicando-se os esforos da empresa na formao de
seu pessoal.

9 Anlise de Mercado
Na seo de anlise de mercado, o autor do plano de negcios deve mostrar que os
executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu
produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como est segmentado, o crescimento

desse mercado, as caractersticas do consumidor e sua localizao, se h sazonalidade e

como agir nesse caso, anlise da concorrncia, a sua participao de mercado e a dos
principais concorrentes, os riscos do negcio etc.

10 Plano de Marketing
O Plano de Marketing apresenta como a empresa pretende vender seu produto/servio e
conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve
abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente,
poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio e estratgias de
promoo/comunicao e publicidade, bem como projees de vendas.

11 Plano Financeiro
A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas para a empresa
e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto necessita de capital, quando e com
que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com
horizonte de, pelo menos, 3 anos; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; usos
e fontes; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; anlise de
indicadores financeiros do negcio, como por exemplo: faturamento previsto, margem
prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno
(TIR) etc.

Anexos
Esta seo deve conter todas as informaes que se julgar relevantes para o melhor
entendimento do plano de negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a
serem seguidas. A nica informao que no se pode esquecer de incluir a relao dos
curriculum vitae dos scios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informaes
como fotos de produtos, plantas da localizao, roteiros e resultados completos das
pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgao do negcio, folders,
catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.

Outra questo muito discutida sobre qual deve ser o tamanho ideal de um plano
de negcios. No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas para o plano de
negcios. O que se recomenda escrever o plano de negcios de acordo com as
necessidades do pblico-alvo que ler o plano de negcios. Se o leitor for um gerente de
banco ou um investidor, por exemplo, ele dar mais nfase para a parte financeira do plano.
Se o leitor for uma instituio de fomento ou governamental, esta enfocar porque se est
requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicar e como a empresa retornar
o capital investido. Se for um parceiro, este atentar mais para a sua anlise de mercado e
oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentar para a sade
financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de crescimento do negcio. Enfim,
importante ressaltar novamente que a estratgia e a quantidade de pginas do plano de
negcios dependero de qual ser o seu pblico-alvo. Como exemplos, encontram-se a
seguir descries de alguns tipos e tamanhos sugeridos de planos de negcios (Jian, 1997).

 Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade

de dinheiro, ou se necessita apresentar uma viso completa do seu negcio. Pode
variar de 15 a 40 pginas mais material anexo;
Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas
informaes resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar
sua ateno para que ele lhe requisite um plano de negcios completo. Deve
mostrar os objetivos macros do negcio, investimentos, mercado, e retorno sobre o
investimento e dever focar as informaes especficas requisitadas. Geralmente
varia de 10 a 15 pginas.
Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser utilizado internamente
na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os
esforos internos em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Seu
tamanho pode ser varivel e depende das necessidades especficas de cada empresa
em termos de divulgao junto aos funcionrios.
Independente do tamanho e tipo do plano de negcios, sua estrutura deve conter as
sees anteriormente apresentadas no de forma isolada e sim com estreito relacionamento,
de maneira a completar o ciclo de planejamento do negcio, com aes coerentemente
definidas e com projees de resultados viveis de se obter, com base em uma anlise
criteriosa de mercado e da situao atual da empresa.
4 - O Plano de Negcios como Ferramenta de Gerenciamento
Para que o plano de negcios possa se tornar um instrumento eficaz de
gerenciamento importante que as informaes nele existentes possam ser divulgadas
internamente empresa de uma forma satisfatria. Boas informaes trancadas em uma
gaveta ou perdidas em uma montanha de papis na mesa de um executivo no so
propriamente utilizveis e acabam fatalmente por cair no esquecimento. Como colocado
anteriormente, o plano de negcios pode e deve tambm ser utilizado como uma
ferramenta de gesto.
Sendo assim, as informaes apresentadas no plano de negcios tambm devem ser
utilizadas internamente, guiando e validando os esforos de melhoria da empresa. Para que
isso acontea, necessrio que exista um monitoramento peridico da situao atual em
relao aos nmeros previstos, ou metas, do plano.
Uma forma simples e bastante eficiente de se fazer isso a criao de um (ou
vrios) Painel de Metas da empresa. Rentes (Rentes et al., 1999) prope a criao desse
tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria organizacional. Este painel
um sistema visvel de medidas de desempenho, que deve mostrar de forma simples,
preferencialmente grfica, a evoluo da empresa ao longo do tempo, em termos dos seus
valores de avaliao. , portanto, composto por um conjunto de grficos que devem ser
apresentados em displays ou paredes, em locais acessveis aos gerentes e funcionrios
relevantes. Estes painis devem ser um "espelho" do plano de negcios, apresentando as
mesmas informaes e parmetros numricos ali considerados. uma ferramenta dinmica
que exige a criao de um procedimento de atualizao peridica dos dados, de forma a se
ter sempre uma viso do momento da empresa, do seu passado e das metas previstas.

Esse Painel (ou Painis) de Metas fornece um conjunto de medidas de desempenho

de "equilbrio" da empresa, que deve cobrir todas as reas de anlise empresarial, aos
moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan e Norton (Kaplan & Norton, 1996a).
Nos casos de empresas mais maduras, essas medidas gerais podem por sua vez ser
desdobradas em medidas de desempenho de reas especficas da empresa, podendo chegar,
quando necessrio, at a uma definio de objetivos individuais (Kaplan & Norton,
1996b), alinhados com os objetivos da empresa como um todo.
Desta forma, o plano de negcios pode se transformar em um instrumento dinmico
de implementao da estratgia da empresa. Ele deixar de correr o risco de ser apenas um
mito e se tornar uma ferramenta fundamental de gesto que, certamente, auxiliar o
empreendedor a alcanar o sucesso almejado, ou ainda, mostrar a esse mesmo
empreendedor que o momento no propcio para o negcio vislumbrado, evitando
decepes futuras.

5 - Consideraes Finais
Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionrios de empresas tm
se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negcio prprio, com o sonho
de independncia financeira, de liberdade e de ficar rico. A histria tem mostrado que uma
pequena parcela desses mesmos aventureiros, tambm chamados de empreendedores, so
os grandes responsveis pelo desenvolvimento econmico e crescimento do pas. Porm, a
grande maioria encontra uma nova decepo quando opta pelo negcio prprio e acaba
conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quo vil o mercado com aqueles que no
esto preparados.
A economia de mercado no permite aos principiantes ou apenas sonhadores sarem
vitoriosos. Isso no significa que se deve aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre
imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento eficaz, contnuo e, o mais
importante, com uma anlise realista, construir empresas de sucesso mesmo em tempos de
crise. Para isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar
e se convencer, a partir de dados concretos, que h uma possibilidade de sucesso no futuro
empreendimento. O problema que as ferramentas disponveis a esses empreendedores,
destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, so mal compreendidas e precariamente
utilizadas. O plano de negcios um exemplo claro de ferramenta de gesto
comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de no ser
adequadamente compreendida, acaba no agregando valor ao empreendedora e cai no
descrdito. Os fatores principais que levam a esse cenrio so muitos, mas o principal o
fator cultural do brasileiro que no cr no planejamento e prefere errar e aprender com os
erros. Essa experincia de aprender com os erros seria sempre vlida se fosse possvel
repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente no ocorre.
Apesar dos problemas citados, aes esto sendo tomadas ainda que em alguns
setores especficos, e que certamente sero multiplicadas pelos que esto passando pela
experincia de conhecer e usar o plano de negcios. Espera-se que, em pouco tempo, os
resultados obtidos em funo do uso dessa ferramenta de gesto sejam cada vez mais
evidentes e que, dessa forma, o mito plano de negcios torne-se uma realidade
determinante do sucesso dos negcios empreendidos pelos brasileiros.

6 - Referncias Bibliogrficas
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