Produo, v. 20, n. 3, jul./set. 2010, p.

322-334
doi: 10.1590/S0103-65132010005000043

Fatores de sucesso no gerenciamento de mltiplos

projetos na construo civil em Recife
Tatiana Asfora Freja,*, Luciana Hazin Alencarb
a,

*tatyasfora@hotmail.com, UFPE, Brasil

b
alencarlh@gmail.com, UFPE, Brasil

Resumo
A indstria da construo civil tem um papel fundamental no desenvolvimento da economia do pas. Muitas empresas
do setor, entretanto, vm enfrentando diversas dificuldades, muitas vezes devido a uma gesto de projetos deficiente.
Este artigo ressalta a importncia de um eficiente gerenciamento de mltiplos projetos nessas empresas, focandose
em analisar os fatores responsveis pelo sucesso desse gerenciamento. Para isso, foi realizada uma pesquisa exploratria
com 30 empresas de construo civil do Recife que atuam num ambiente de mltiplos projetos. Com a anlise
dos dados foi possvel perceber as diferentes percepes de sucesso de gerentes e empresas distintos, os fatores
crticos de sucesso no gerenciamento de mltiplos projetos, as principais dificuldades existentes nesse ambiente, as
caractersticas primordiais das empresas que possuem mais projetos de sucesso, dentre outros aspectos.

Palavras-chave
Mltiplos projetos. Construo civil. Fatores de sucesso.

1. Introduo
O ambiente de negcios atual complexo e exige
objetivos claramente definidos e decises cada vez
mais rpidas e eficazes. Uma organizao constituda
por mudanas constantes na sua composio de
grandes e pequenos projetos deve apresentar um alto
nvel de gerenciamento, principalmente em relao
ao planejamento, priorizao e monitoramento dos
recursos (ELONEN; ARTTO, 2003). No entanto, isso
no vem ocorrendo na maioria das organizaes
que atuam na construo civil. Com um setor to
peculiar, pode-se observar uma clara demanda por
um gerenciamento mais eficiente.
importante esclarecer o termo projeto
utilizado neste trabalho. Dentre os tipos de
sistemas de produo, uma obra ou construo
classificada como um sistema de produo do
tipo grandes projetos, pois cada obra um produto
nico, em que no h fluxo do produto (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Dessa forma, no
sero utilizados os termos obra e gerenciamento de
obra; mas sim os termos projeto e gerenciamento
de projeto, no sentido de empreendimento e
gerenciamento de empreendimentos.

Em relao construo civil, essa indstria

apresenta grande importncia socioeconmica e
estratgica para o desenvolvimento do pas. Sendo
um dos mais dinmicos setores da economia
brasileira, a cadeia produtiva da construo
civil impacta a economia de forma bastante
ampla e seu macrosetor inclui toda a complexa
cadeia de atividades ligadas construo, seja
como fornecedora de insumos industriais ou
como prestadora de servios ao setor. Rabechini
Jr. e Carvalho (2006) apontam que o setor da
construo desempenha papel estratgico no
processo de desenvolvimento econmico do Brasil
por empregar mo de obra direta de maneira
intensiva e dinamizar diversas cadeias produtivas
pelo seu elevado efeito multiplicador e baixo
coeficiente de importao. Liu et al. (2003)
chegam a afirmar que no pode haver atividade
econmica sem a construo, o que enfatiza a
relevncia desse setor.
Apesar de sua importncia para a economia,
esse setor vem demonstrando dificuldades para
atingir uma boa produtividade, o que pode ser
*UFPE, Recife, PE, Brasil
Recebido 16/12/2008; Aceito 28/12/2009

Frej, T. A. et al.
Fatores de sucesso no gerenciamento ... construo civil em Recife. Prod. v. 20, n. 3, p. 322-334, 2010

atribudo a algumas peculiaridades inerentes ao

setor, tais como seu carter no homogneo e
no seriado de produo devido singularidade
do produto, feito sob encomenda; a dependncia
de fatores climticos no processo construtivo;
o perodo de construo relativamente longo; a
complexa rede de interferncias dos stakeholders;
o parcelamento da responsabilidade entre vrias
empresas, em que o processo de subcontratao
comum.
A indstria da construo civil no Brasil
ainda conhecida pelo atraso nos procedimentos
gerenciais e tcnicas construtivas, pela mo
de obra desqualificada, por baixos ndices de
produtividade, por atrasos nos prazos de entrega,
pela no conformidade e baixa qualidade do
produto final, entre outras limitaes. Isso justifica
a preocupao atual de um grande nmero de
construtoras com seus sistemas de gesto. A
necessidade gerencial na construo civil exige
o emprego de ferramentas apropriadas para esse
ambiente especfico.
Entretanto, os esforos convencionais em prol
da eficcia da gesto de projetos individuais no
so mais suficientes nas organizaes de hoje em
dia. O enfoque gerencial das empresas tem mudado
para a gesto simultnea de um conjunto de
mltiplos projetos considerado como uma grande
entidade, e para a conexo eficaz desse conjunto
com o objetivo do negcio (ARTTO; DIETRICH,
2004). Dessa forma, muitas empresas tm se
engajado no desenvolvimento de mltiplos projetos
ao mesmo tempo (BLICHFELDT; ESKEROD, 2008).
Dentro dessa tendncia atual de desenvolver vrios
empreendimentos simultaneamente, o setor da
construo civil o que mais se destaca (BLISMAS
etal., 2004).
Nesse contexto, o presente artigo vem ressaltar
a importncia de uma eficiente gesto de projetos
nas empresas de construo civil que, em sua
grande maioria, trabalham com mltiplos projetos
simultneos. O objetivo do estudo realizado foi
analisar os fatores que contribuem para o sucesso do
gerenciamento de mltiplos projetos em empresas
de construo civil do Recife.
Neste artigo, inicialmente, apresentada
uma reviso de literatura sobre o gerenciamento
de mltiplos projetos na construo civil;
posteriormente, explicada a metodologia de
pesquisa utilizada; em seguida, so analisados
e interpretados os dados coletados e discutidos
os resultados obtidos; por fim, so apresentadas
algumas concluses a respeito do tema em estudo.

323

2. Gerenciamento de mltiplos projetos

na construo civil um estudo
exploratrio
O nmero de empresas que esto adotando
a metodologia de gerenciamento de projetos
tem crescido significativamente nos ltimos
anos. Contudo, um estudo baseado em empresas
brasileiras mostrou que poucas tm formalizado
e desenvolvido um modelo de gerenciamento de
projetos (RABECHINI JR.; YO; CORREA, 1996). Por
esse motivo, o mercado da construo civil vem
enfrentando dificuldades h alguns anos e vrias
empresas esto perdendo competitividade ao longo
do tempo.
Atualmente, muito comum o cenrio de
mltiplos projetos ocorrendo simultaneamente.
No setor da construo civil, a grande maioria das
empresas executa mais de um empreendimento ao
mesmo tempo. De acordo com Cooper, Edgett e
Kleinschmidt (2001), o gerenciamento de mltiplos
projetos um processo dinmico, em que os
empreendimentos ativos so constantemente
revistos e modificados, e novas iniciativas so
avaliadas, selecionadas e priorizadas. Durante esse
processo, os recursos so coordenados e realocados
entre os projetos/empreendimentos enquanto as
metas da programao so reajustadas para tornar
os recursos suficientes e para manter o equilbrio
entre os projetos (KAO; HSIEH; YEH, 2006).
Embora a gesto dos projetos individuais seja
difcil, a situao torna-se muito mais complicada
quando existem mltiplos projetos em curso em uma
organizao. Os projetos tm que ser vistos como
um portfolio integrado, em vez de um conjunto
incoerente de projetos. Entretanto, segundo
Blismas et al. (2004), as atividades dentro da
indstria da construo so, geralmente, planejadas,
desenvolvidas, monitoradas e finalizadas como
projetos individuais, no refletindo a realidade da
maior parte das empresas do setor, que possuem
grandes portfolios com mltiplos projetos. Na
gesto de mltiplos projetos, necessrio que
haja controle sobre a variada gama de projetos,
coordenao do portfolio de projetos, para assegurar
que o melhor da organizao seja alcanado e o
equilbrio de requisitos, muitas vezes conflitantes,
devido limitao de recursos (DOOLEY; LUPTON;
OSULLIVAN, 2005).
Evaristo e Fenema (1999) classificam as formas
de gerenciamento de projetos, de acordo com
a distribuio geogrfica, em sete categorias,
conforme ilustra a Figura 1.

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nica
localidade

nico
projeto

Mltiplos projetos

Projeto
tradicional

Projetos
co-localizados

Onde:
Mltiplos
projetos
tradicionais

Mltiplos
projetos
co-localizados

= Projeto
= Localidade

Mltiplas
localidades

Projeto
distribuido

Mltiplos
projetos
distribuidos em
localizaes
distintas

Mltiplos
projetos
distribuidos em
localizaes
comuns

Figura 1. Tipologia para o gerenciamento de projetos. Fonte: Adaptado de Evaristo e Fenema, (1999).

De acordo com Vieira (2002), o gerenciamento

de empreendimentos na construo civil lida com
questes relacionadas viabilidade de recursos,
financiamentos, legislao, projetos-design e
especificaes, mo de obra, logstica, tempo e
qualidade. O segmento possui tambm outras
caractersticas importantes, singulares: o produto
final envolve recursos de grande porte, as vrias
etapas da implantao dependem de terceiros
(empreiteiros e/ou prestadores de servio), o
produto final tem grande participao de trabalho
artesanal e geralmente nico. o domnio dessas
etapas e a perfeita coordenao e integrao das
diversas pessoas envolvidas que garantem o sucesso
do empreendimento, geralmente, medido pelo
atendimento do oramento, do prazo, da qualidade
final e da satisfao do cliente (VIEIRA, 2002).
nesse ponto que se encontra o diferencial entre as
empresas: a eficincia no gerenciamento.
Um grande problema que algumas empresas
ainda no entendem o porqu da necessidade do
gerenciamento efetivo de projetos, pois, ao alegar
perfeito controle das suas contas, desconsideram
demais problemas. Ter apenas o controle contbil
de custos no significa gerenciar com eficincia seus
projetos (PMI, 2004). Alm disso, os resultados da falta
de uma metodologia de gerenciamento de mltiplos
projetos eficiente so conhecidos pelo mercado da
construo civil tais como obras atrasadas, projetos
concludos com valores muito acima do oramento,
clientes e construtores insatisfeitos, entre outros.

Nesse contexto, possvel perceber que empresas

diferentes tm concepes distintas a respeito do que
um projeto de sucesso. A utilizao de conceitos
relacionados com sucesso relativamente ambgua
na literatura. Segundo Dietrich e Lehtonen (2005),
sucesso um conceito amplo que, em um sentido
mais simples e direto, significa atingir ou superar as
expectativas e metas. Cooke-Davies (2002) afirma
que o sucesso de um projeto medido em relao
aos objetivos globais do projeto, enquanto o sucesso
do gerenciamento de projetos medido em relao
s medidas tradicionais de desempenho em relao
a custo, tempo e qualidade.
No contexto de projetos, o sucesso fica
determinado atravs de critrios e fatores de
sucesso. De acordo com Cooke-Davies (2002),
os critrios de sucesso se referem s medidas
pelas quais o xito ou o fracasso de um projeto
ou negcio ser julgado, e os fatores de sucesso
so definidos como os insumos do sistema de
gesto que levam direta ou indiretamente ao xito
do projeto ou negcio. Lu, Shen e Yam, (2008)
identificaram 35 fatores crticos de sucesso para
projetos da construo civil na China e os agruparam
em oito categorias: habilidades de gerenciamento
de projetos, estrutura da organizao, recursos,
estratgia competitiva, relacionamentos, licitao,
marketing e tecnologia.
Blichfeldt e Eskerod (2008) identificaram
alguns problemas no gerenciamento de mltiplos
projetos:

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Projetos no so finalizados de acordo com o

planejado (ou eles mesmos so enfraquecidos e
so encerrados gradualmente durante o seu ciclo
de vida);
Tanto os gerentes quanto os funcionrios sentem
a falta de uma ampla viso dos projetos em
andamento;
A equipe envolvida vivencia o estresse medida
que os recursos so continuamente realocados nos
projetos, a fim de finaliz-los.

Shenhar etal. (1997 apud RUSSO; RUIZ; CUNHA,

2005). identificaram que pessoas diferentes tm
percepes diferentes de sucesso, sendo que essa
percepo varia no tempo. Assim, eles propem
uma avaliao em quatro dimenses:
A dimenso 1 est relacionada com o grau de
eficincia na gerncia do projeto, analisando se este
terminou no prazo certo e dentro do oramento.
Algumas instituies podem acrescentar indicadores
prprios de seu segmento;
A dimenso 2 est relacionada ao impacto no
cliente, tendo como referncia a ateno aos seus
desejos e necessidades reais;
A dimenso 3 est relacionada com o sucesso
direto no negcio e o impacto que o projeto ter
na organizao;
A dimenso 4 est relacionada com o quanto o
projeto ajudou na construo da infraestrutura da
organizao para o futuro, possibilitando a criao
de um novo mercado, nova linha de produtos ou
uma nova tecnologia.

De acordo com Russo, Ruiz e Cunha. (2005),

nem todas as pessoas que atuam num ambiente
de gesto de projetos consideram que o xito
de um projeto ocorre apenas de acordo com a
definio tradicional da literatura significando
100% de atendimento em relao a prazo, escopo
e oramento; algumas pessoas consideram que
um projeto pode ser bem-sucedido se forem
identificados outros fatores de sucesso relevantes
para a empresa, justamente por terem atendido a
outras dimenses tais como o impacto no cliente,
obteno de um recorde de vendas, gerao de mais
negcios para a empresa, adequao de um projeto
estratgia da empresa ou implantao de uma
nova tecnologia. O conceito de sucesso utilizado
neste artigo se baseia nesses autores.
O sucesso, muitas vezes, avaliado atravs de
critrios que enfatizam a eficcia da gesto dos
projetos individuais, assim, as relaes dos projetos
com a estratgia da organizao e com os outros
projetos so frequentemente negligenciadas. No
entanto, em muitos casos, uma gesto eficaz dos
projetos individuais no suficiente para garantir
o sucesso em nvel organizacional (DIETRICH;
LEHTONEN, 2005).

325

Blismas et al. (2004 apud Aritua et al. 2008)

concluram que, apesar da presena de mltiplos
projetos nas empresas de construo, estratgias de
gesto de projetos individuais so frequentemente
adotadas para gerir programas e portfolios, mas isso
resulta em um sucesso limitado. Nesse contexto, a
necessidade de novos mtodos, processos e tcnicas
adequadas para gesto de mltiplos projetos no
setor da construo civil torna-se evidente. Mas
isso requer uma mudana de mentalidade como um
primeiro passo (BLISMAS etal., 2004).

3. Metodologia de pesquisa
Para estudar os fatores que contribuem para
o sucesso do gerenciamento de mltiplos projetos
na construo civil, realizou-se um levantamento
de campo com entrevistas estruturadas, mediante a
aplicao de um questionrio.
Numa viso macrosetorial, pode-se classificar
a indstria da construo civil em trs setores
distintos: construo pesada, montagem industrial e
edificaes. Diferentemente dos demais, as principais
atividades do setor de edificaes compreendem a
construo de edifcios residenciais, comerciais, de
servios e institucionais, assim como a construo
de edificaes modulares verticais e horizontais.
As empresas que se autoclassificam nessa rea
podem, ainda, exercer trabalhos complementares
e auxiliares, como reformas e demolies. O foco
desse trabalho est no setor de edificaes, mais
especificamente nas edificaes multifamiliares, de
padro mdio e mdio alto.
Para a elaborao do questionrio, inicialmente,
foram definidos claramente o problema de
pesquisa, o objetivo do estudo e as questes de
pesquisa. Tambm foram identificadas as variveis
a serem medidas e determinado um mtodo de
mensurao. Posteriormente, as questes foram
estruturadas e ordenadas, visando aumentar a taxa
de respostas e facilitar a coleta de dados e a anlise
estatstica. Por fim, foi realizado um pr-teste do
questionrio utilizando-se uma pequena amostra
com caractersticas semelhantes s da populaoalvo para avaliar a provvel exatido e coerncia
das respostas. Aps o pr-teste, foram realizados
alguns ajustes para que se iniciasse a aplicao
do questionrio. As anlises e concluses so
baseadas nos dados fornecidos pelos respondentes
e em uma reviso da literatura.
A populao-alvo da pesquisa foi gerentes/
supervisores de projetos (empreendimentos) de
empresas que atuam no setor da construo
civil (edificaes residenciais) do Recife e

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trabalham com mltiplos projetos simultneos.

Convm ressaltar que o termo gerente de
projeto deve ser entendido, neste contexto,
como a pessoa responsvel pelo planejamento
e controle do empreendimento. No caso das
empresas pesquisadas, esse cargo geralmente
desempenhado pelo diretor ou por um engenheiro
supervisor.

3.1. Perfil das empresas participantes

da pesquisa

O critrio de seleo dos respondentes foi sua

participao em mais de um projeto como gerente
ou supervisor da empresa e que conhecesse a
cultura do gerenciamento de mltiplos projetos.
A empresa s poderia participar da pesquisa se
estivesse executando (ou tivesse a rotina de realizar)
pelo menos dois projetos simultaneamente. As
empresas pesquisadas realizam empreendimentos
imobilirios, focados em edificaes multifamiliares,
de padro mdio e mdio alto.
O principal motivo responsvel pela escolha
desse tipo de empresa foi a grande importncia
socioeconmica e estratgica desse segmento,
juntamente com as diversas dificuldades enfrentadas
devido falta de uma metodologia de gerenciamento
de mltiplos projetos eficiente.
O universo da pesquisa composto pelas
183 empresas de construo civil associadas
no SINDUSCON-PE (Sindicato da Indstria da
Construo Civil no Estado de Pernambuco).
Responderam
30
gerentes/supervisores
de projetos de empresas distintas, em uma
amostra por convenincia e no probabilstica
da populao, no primeiro semestre de 2008.
Segundo Hair et al. (2005), esse tipo de
amostragem tem como objetivo obter uma
amostra de elementos convenientes, atravs da
seleo pelo entrevistador de elementos que
estejam mais disponveis para tomar parte no
estudo e que possam oferecer as informaes
necessrias. Este tipo de amostragem foi escolhido
devido dificuldade de obter respondentes que
se enquadrassem no perfil procurado, desejassem
e se disponibilizassem a participar da pesquisa.

3.2. Estruturao e anlise do questionrio

Utilizou-se um questionrio administrado pelo
entrevistador, ou seja, com o registro de respostas
feito pelo pesquisador e no pelo respondente.
A principal razo para a utilizao desse tipo de
questionrio foi a busca pelo aumento da taxa de

respostas e pela minimizao de possveis erros.

Durante sua aplicao foi possvel o esclarecimento
de dvidas sobre como responder determinada
questo e a definio de conceitos que no foram
bem compreendidos.
Esse estudo teve como questes de pesquisa
as diferentes concepes de sucesso de um
projeto das empresas da atualidade; os fatores
crticos responsveis pelo sucesso e as principais
caractersticas das organizaes que obtm maior
percentual de projetos bem-sucedidos.
Para responder a essas questes, a composio
do questionrio abordou: caractersticas bsicas
sobre os mltiplos projetos realizados pela empresa,
como a quantidade mdia de projetos simultneos;
a questo do compartilhamento de recursos entre
os projetos, suas principais razes e dificuldades; a
distribuio geogrfica atual dos mltiplos projetos
que a empresa realiza; o conceito de sucesso de
um projeto; os fatores crticos responsveis e o
percentual mdio de projetos que atingiram xito
na empresa nos ltimos anos.
As perguntas sobre tpicos da pesquisa podem
ser divididas, de acordo com seus objetivos, nos
seguintes grupos descritos na Quadro 1.
Realizou-se uma anlise descritiva e uma anlise
explicativa (causal). A ferramenta utilizada para a
anlise dos dados foi o Statistica, um software
que possibilita a realizao de anlises estatsticas
de bases de dados, apoiando o processo analtico
no campo de conhecimento de diversas cincias.
Com ele, foi calculado o coeficiente de correlao
de Spearman para saber se existiam relaes
entre algumas variveis. Segundo Hair et al.
(2005), variveis esto associadas quando exibem
covariao, ou seja, quando uma varivel coerente e
sistematicamente muda em relao a outra varivel.
Segundo o mesmo autor, o coeficiente de Spearman
pode ser usado quando as escalas para coletar
dados so nominais ou ordinais, como foi o caso
do questionrio utilizado. O nvel de significncia
estatstica representa a probabilidade de erro
envolvida em aceitar os resultados observados como
vlidos, como representativos da populao. As
orientaes comuns dizem que, para ser considerada
estatisticamente significativa, a probabilidade deve
ser pelo menos < 0,05, mas, em algumas situaes
administrativas, um nvel < 0,10 considerado
aceitvel (HAIR etal., 2005).

4. Anlise e interpretao dos dados

Nesta seo apresentada a anlise dos
dados e a interpretao dos resultados obtidos

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Quadro 1. Grupos de questes abordadas.

Grupos
Grupo 1
Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4
Grupo 5
Grupo 6
Grupo 7

Questes
Caractersticas bsicas sobre os mltiplos projetos realizados pela empresa, tais como a quantidade mdia de
projetos simultneos;
Informaes organizacionais: se existe na empresa um responsvel principal por tomar as decises no contexto de
gerenciamento de projetos, ou seja, se existe uma figura equivalente ao gerente de projeto;
Questes relacionadas forma como se d o gerenciamento dos projetos simultneos na empresa: se h ou no
compartilhamento de recursos entre eles e quais as principais razes que levam a esse tipo de gerenciamento.
So questionadas tambm quais as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas no caso em que h
compartilhamento de recursos;
Distribuio geogrfica atual dos mltiplos projetos que a empresa realiza: se esto concentrados em uma nica
localidade ou distribudos em localidades diferentes, etc.;
Caracterizao do envolvimento das equipes em cada projeto realizado pela empresa;
Grau de relao dos objetivos dos projetos realizados com os objetivos estratgicos da empresa;
Questes relacionadas ao sucesso dos projetos na empresa, tais como o conceito de sucesso, os fatores crticos
responsveis e o percentual mdio de projetos que atingiram sucesso na empresa nos ltimos anos.

na pesquisa. Primeiramente realiza-se uma

anlise descritiva e exploratria dos dados e
posteriormente so mostrados alguns comentrios
acerca dos resultados encontrados com a anlise.

4.1. Anlise dos dados

A anlise dos dados apresentada de acordo
com as seguintes categorias: quantidade de projetos
gerenciados simultaneamente pelas empresas,
porcentagem de projetos gerenciados que obteve
sucesso, concepes de sucesso, importncia dos
fatores de sucesso no gerenciamento de mltiplos
projetos, grau de relao dos objetivos dos projetos
com os objetivos da empresa, existncia de um
gerente de projetos, envolvimento da equipe,
distribuio geogrfica dos projetos gerenciados e
compartilhamento de recursos entre os projetos.

4.1.1. Porcentagem mdia de projetos

gerenciados pela empresa que
obtiveram sucesso
As empresas foram questionadas a respeito da
porcentagem mdia dos projetos gerenciados por
elas nos ltimos cinco anos que obtiveram sucesso.
A Figura 2 apresenta a quantidade de empresas que
respondeu cada uma das faixas de valores propostas
no questionrio.
Foi possvel perceber que a maioria das empresas
julgou ter obtido um bom percentual de projetos
que atingiram sucesso nos ltimos anos.

4.1.2. Concepes de sucesso

Como foi constatado, por meio de literatura,
empresas e pessoas diferentes podem possuir uma
concepo de sucesso de um projeto diferente umas

Figura 2. Porcentagem mdia de projetos de sucesso nos

ltimos cinco anos.

das outras. Algumas vezes, uma mesma empresa

considera mais de uma dimenso em relao
concepo de sucesso de um projeto.
Portanto, foram listadas seis possveis definies
(envolvendo as diferentes dimenses) para um
projeto de sucesso, sendo uma delas a definio
mais tradicional. Nessa questo, o respondente
deveria assinalar as alternativas com as quais ele
estivesse de acordo, sendo permitida a escolha de
uma ou mais alternativas. A quantidade de vezes
que cada definio foi apontada pelas empresas
est descrita na Quadro 2.
Foi possvel perceber que a definio mais
tradicional (A) ainda foi a que a maior parte das
empresas esteve de acordo. Entretanto, pode-se
perceber que algumas das outras dimenses
relacionadas ao sucesso tambm vm sendo
consideradas. A definio C, por exemplo, foi
consideravelmente assinalada, o que mostra a

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Quadro 2. Definies de sucesso de um projeto.

Definio

Quantidade

A. Um projeto de sucesso aquele concludo dentro do custo, prazo e escopo predeterminados e que consegue
obter a satisfao de todos os stakeholders;

25

B. Um projeto pode obter sucesso mesmo que o custo previsto no seja atendido, se o custo no for
extremamente relevante e o projeto no se tornar deficitrio por isso; um dos fatores principais de sucesso
nesse caso pode ser a adequao do projeto estratgia da empresa;

C. Um projeto pode obter sucesso mesmo que o escopo no seja completamente atendido, se o cliente se
mostrar satisfeito com o resultado, gerando mais negcios para a empresa, algumas vezes devido qualidade
do projeto;

11

D. Um projeto pode obter sucesso mesmo que o prazo no possa ser atendido, se o atraso for pequeno ou se
conseguir obter sucesso de vendas;

E. Um projeto pode obter sucesso mesmo quando atende completamente a apenas um dos seus requisitos, se
este requisito for o de maior importncia para o cliente;

F. Um projeto pode obter sucesso mesmo que nenhum dos requisitos seja atendido, sendo identificados outros
fatores de sucesso tais como envolvimento da equipe e implementao de nova tecnologia.

preocupao crescente das empresas de hoje com

aspectos como a satisfao do cliente e a gerao
de negcios para a empresa. As definies B e
D foram assinaladas algumas vezes, mostrando
que algumas empresas consideram importantes
tambm outros fatores como adequao do projeto
estratgia da empresa e obteno de sucesso de
vendas. A definio E, por sua vez, foi marcada
em menor proporo, mas mostra a extrema
preocupao de algumas empresas em relao ao
impacto do projeto final no cliente.

4.1.3. Definio de sucesso A vs.

definio de sucesso C - teste
de correlao
Visando comparar as diferentes opinies
das empresas quanto definio de sucesso
considerada, realizou-se o teste de correlao
entre as variveis dessa questo. O coeficiente de
Spearman foi calculado para verificar a existncia de
alguma relao entre as empresas que assinalaram a
definio A e as que marcaram a definio C.
Calculando-se o coeficiente de correlao de
Spearman, que resultou em 0,402, verificou-se a
significncia estatstica do resultado, que foi de
0,028, e obteve-se um coeficiente que indica haver
entre as variveis uma associao pequena, mas
definida.
Montando-se uma matriz com o cruzamento
das frequncias das respostas para as duas questes
tem-se a Tabela 1.
Com a matriz de cruzamento das frequncias
das respostas, torna-se mais clara a relao entre
as variveis. Com os resultados obtidos, foi possvel
perceber que a maioria dos gestores que esteve
de acordo com a definio de sucesso tradicional

Tabela 1. Matriz de cruzamento das frequncias - ConceitoA

vs. Conceito C.
Conceito A
Sim
No
Total

Conceito C
Sim

No

7
4
11

18
1
19

Total
25
5
30

(A) no concordou com a definio em que um

projeto pode obter sucesso sem que o escopo seja
completamente atendido (C).

4.1.4. Anlise da importncia dos fatores

de sucesso no gerenciamento de
mltiplos projetos
Quanto aos fatores crticos responsveis pelo
sucesso no gerenciamento de mltiplos projetos,
foram listados sete fatores, baseados na literatura,
para que os respondentes os classificassem
de acordo com a ordem de importncia. Para
comparar os ranqueamentos dos fatores listados
como alternativas dessa questo, deve-se utilizar a
mediana, j que as variveis em estudo so ordinais.
Os sete fatores de seleo foram numerados pelos
respondentes de 1 a 7, com 1 = mais importante.
Assim, a varivel com menor mediana classificada
como a mais importante, e a varivel com maior
mediana a menos importante.
Analisando-se as respostas dadas para essa
questo, obtiveram-se as seguintes medianas,
mximo e mnimo valor para cada fator (Tabela2).
Pela anlise dos dados obtidos, pode-se concluir
que o fator de sucesso considerado mais importante
pelos respondentes foi a clareza dos objetivos de
cada projeto, e o considerado menos importante

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foi a disponibilidade e qualidade das informaes.

A importncia da clareza dos objetivos de cada
projeto facilmente compreendida, pois ela
um dos requisitos mais importantes para iniciar o
gerenciamento de um projeto que obter sucesso.
J a disponibilidade e qualidade de informaes so
fatores que tm sua importncia e seus benefcios
pouco reconhecidos pela maioria das empresas que,
em geral, no lhe do a ateno ideal.

4.1.5. Grau de relao dos objetivos dos

projetos com os objetivos da empresa
Os critrios de avaliao de sucesso, muitas
vezes, ainda enfatizam a eficcia da gesto de
projetos individuais. Entretanto, sabe-se que o
sucesso dos projetos deve ser avaliado atravs da
sua contribuio para a estratgia da organizao.
Nesse contexto, as empresas foram questionadas
quanto ao grau de relacionamento dos objetivos
individuais dos projetos com os objetivos estratgicos
da organizao. A Figura 3 apresenta o nmero de
respostas para cada um dos nveis propostos no
questionrio.
Foi possvel perceber a tendncia das empresas
atuais a julgarem esse grau como muito alto e alto,
o que bastante importante para o sucesso dos
projetos e da organizao como um todo.

4.1.6. Existncia de um gerente vs.

porcentagem mdia de projetos
que obtiveram sucesso
Para coordenar os esforos de muitas pessoas
em diferentes partes de uma organizao (e
frequentemente tambm fora), todos os projetos
precisam de um gerente de projetos. Por isso, a
liderana do projeto considerada na literatura como
um dos fatores crticos para o sucesso dos projetos.
As empresas foram ento questionadas a
respeito da existncia de uma figura equivalente a
um gerente de projetos, ou seja, um responsvel
por tomar as principais decises no contexto do
gerenciamento. As respostas a essa questo foram

Figura 3. Grau de relao dos objetivos dos projetos com os

objetivos da empresa.

comparadas com a porcentagem mdia de projetos

gerenciados pela empresa nos ltimos cinco anos
que obtiveram sucesso.
Calculando-se o coeficiente de correlao de
Spearman, que resultou em 0,430, verificou-se a
significncia estatstica do resultado, que foi de
0,018, e obteve-se um coeficiente que indica haver
entre as variveis uma associao moderada.
Montando-se uma matriz com o cruzamento
das frequncias das respostas para as duas questes
tem-se a Tabela 3.
Com a matriz de cruzamento das frequncias
das respostas, torna-se mais clara a relao entre as
variveis. Com os resultados obtidos, foi percebida
uma tendncia das empresas que afirmaram possuir
uma figura equivalente a um gerente de projetos
a terem conseguido uma porcentagem maior de
projetos de sucesso quando comparadas com as
empresas que no possuem essa figura.

4.1.7. Nmero de projetos vs.

envolvimento da equipe
As pessoas envolvidas na execuo e
gerenciamento de um projeto/empreendimento

Tabela 2. Fatores crticos de sucesso.

Fator
Mediana
Clareza dos objetivos de cada projeto;
2,5
Ajuste entre o escopo do projeto e os objetivos que pretende alcanar;
4
A forte relao de todos os projetos com a estrutura padro da empresa;
5
A identificao e a gesto adequada das potenciais dificuldades no incio de um projeto;
5
Manter uma eficaz equipe de execuo do projeto que possua as competncias
3
necessrias para alcanar os objetivos;
Disponibilidade e qualidade das informaes;
6
Relao entre os projetos e o processo estratgico da empresa.
4,5

Mnimo
1
1
1
2

Mximo
7
7
7
7

2
1

7
7

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Fatores de sucesso no gerenciamento ... construo civil em Recife. Prod. v. 20, n. 3, p. 322-334, 2010

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Tabela 3. Matriz de cruzamento das frequncias - Existncia

de um gerente vs. porcentagem de projetos de sucesso.
Existncia
de um
gerente
Sim
No
Total

Porcentagem mdia de
projetos de sucesso

Total

20 a
40 (%)

+40 a
60 (%)

+60 a
80 (%)

+80
(%)

0
1
1

2
4
6

7
1
8

8
7
15

17
13
30

precisam ter um claro entendimento de seus papis

na organizao. No setor da construo civil, muito
comum a contratao de empresas empreiteiras
para prestao de servios e fornecimento de
mo de obra para um determinado projeto. At
mesmo alguns engenheiros e arquitetos podem ser
contratados por projeto, fazendo parte da equipe da
organizao apenas enquanto o empreendimento
em questo estiver em andamento. Portanto,
a atuao de muitas pessoas numa empresa
usualmente temporria.
Dessa forma, o envolvimento e integrao de
todas as partes da organizao e todos os envolvidos
em cada projeto tambm um fator de extrema
importncia.
As empresas foram ento questionadas a
respeito do envolvimento da equipe em cada projeto
realizado. As alternativas dadas foram:
a) Realizam suas tarefas dentro do que lhes
solicitado;
b) Executam suas tarefas e procuram saber sobre seus
objetivos bem como sobre o resultado delas;
c) Fazem suas tarefas e procuram saber o resultado
do projeto como um todo;
d) Realizam suas tarefas e se sentem responsveis
pelo sucesso do projeto atravs do alto
comprometimento e participao ativa.
e) Uma rea no pode adentrar as fronteiras da outra
por poltica da empresa.

Foi realizada uma anlise de correlao das

respostas fornecidas a essa questo com o nmero
mdio de projetos simultneos gerenciados pelas
empresas.
Calculando-se o coeficiente de correlao de
Spearman, que resultou em 0,457, verificou-se a
significncia estatstica do resultado, que foi de
0,011, e obteve-se um coeficiente que indica haver
entre as variveis uma associao moderada.
Montando-se uma matriz com o cruzamento
das frequncias das respostas para as duas questes
tem-se a Tabela 4.
Com a matriz de cruzamento das frequncias
das respostas, torna-se mais clara a relao

Tabela 4. Matriz de cruzamento das frequncias - Nmero de

projetos vs. envolvimento da equipe.
Envolvimento da equipe

Nmero de
projetos

2 ou 3
4 ou 5
Mais que 5
Total

4
2
0
6

0
1
0
1

2
1
3
6

4
1
12
17

Total
10
5
15
30

entre as variveis. Com os resultados obtidos,

foi possvel perceber a tendncia das equipes
das organizaes que gerenciam em mdia mais
projetos simultaneamente terem maior conscincia
de sua responsabilidade no sucesso de um projeto
como um todo atravs do alto comprometimento e
participao ativa quando comparadas com as equipes
das organizaes que atuam com menos projetos.
Essa tendncia de fundamental importncia
para as organizaes, pois, em geral, quanto mais
projetos so gerenciados e, consequentemente,
mais atividades so realizadas numa empresa, maior
a necessidade de envolvimento e integrao dos
membros da equipe.

4.1.8. Nmero de projetos vs. distribuio

geogrfica
As empresas foram questionadas quanto
distribuio geogrfica dos mltiplos projetos
gerenciados por ela (se eles ocorrem em uma nica
localidade cidade ou regio ou se abrangem
mltiplas localidades).
De acordo com a classificao estabelecida por
Evaristo e Fenema (1999) quanto distribuio
geogrfica dos projetos, os respondentes deveriam
classificar a forma atual de gerenciamento de suas
empresas. Os resultados obtidos esto expressos na
Figura 4.
Os resultados dessa questo foram ento
comparados com o nmero mdio de projetos
gerenciados simultaneamente pelas empresas
atravs do clculo do coeficiente de Spearman.
Calculando-se o coeficiente de correlao de
Spearman, que resultou em 0,688, verificou-se a
significncia estatstica do resultado, que foi menor
que 10-3, e obteve-se um coeficiente que indica
haver entre as variveis uma associao moderada
tendendo a forte. Com a matriz de cruzamento das
frequncias das respostas, torna-se mais clara a
relao entre as variveis.
Montando-se uma matriz com o cruzamento
das frequncias das respostas para as duas questes
tem-se a Tabela 5.

Frej, T. A. et al.
Fatores de sucesso no gerenciamento ... construo civil em Recife. Prod. v. 20, n. 3, p. 322-334, 2010

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Figura 4. Distribuio geogrfica dos mltiplos projetos.

Tabela 5. Matriz de cruzamento das frequncias - Nmero de
projetos vs. distribuio geogrfica.
Nmero de
projetos
2 ou 3
4 ou 5
Mais que 5
Total

Distribuio geogrfica
nica
localidade

Mltiplas
localidades

Total

10
4
4
18

0
1
11
12

10
5
15
30

Com os resultados obtidos, ficou claramente

perceptvel a tendncia das organizaes que
trabalham com menos projetos a atuarem em uma
nica localidade, enquanto as organizaes que
gerenciam mais de cinco projetos simultaneamente
atuarem em mais de uma localidade.
As empresas que atuam em mltiplas localidades
relataram quais as principais dificuldades e vantagens
desse tipo de gerenciamento.
Dificuldades: necessidade de se conhecer bem
a localizao da nova cidade a ser explorada e a
situao do mercado local; maiores dificuldades
para distribuio dos suprimentos, gesto da
qualidade e compartilhamento de RH; sinergia
com a base inicial; administrao dos recursos
financeiros; adequao da equipe administrativa
(escritrio) nova situao; tempo para superviso
geral; aumento de custos; treinamento; captao
de informaes; compatibilizao de informaes
entre as reas; conseguir informaes e
comunicao com os clientes; gerenciamento de
tempo; gependncia da cidade sede e necessidades
de grandes deslocamentos.
Vantagens: crescimento planejado da empresa e
de sua estrutura tcnico-administrativa; ganho pela
escala de produo; maior abrangncia do mercado;
aplicao de novas tecnologias.

4.1.9. Compartilhamento de recursos

entre os projetos
As empresas foram questionadas quanto
realizao de compartilhamento de recursos

Figura 5. Compartilhamento de recursos entre os projetos.

entre os mltiplos projetos simultaneamente

gerenciados. Das 30 empresas pesquisadas,
23,3% afirmaram no realizar compartilhamento
de recursos, j as demais (76,7%) afirmaram
realizar compartilhamento de alguma forma. A
Figura5 apresenta a quantidade de empresas que
respondeu cada uma das alternativas presentes no
questionrio.
As empresas que realizam, de alguma forma,
compartilhamento de recursos entre os projetos
foram questionadas a respeito das principais
dificuldades existentes no gerenciamento de
projetos. Os respondentes deveriam numerar sete
dificuldades preestabelecidas de acordo com o grau
de dificuldade visto por eles e pelas suas empresas,
sendo 1 = maior dificuldade. As respostas dadas
para essa questo foram analisadas a partir de suas
medianas pelo fato das variveis serem ordinais.
As medianas, mximo e mnimo valor de cada
alternativa esto descritos na Tabela 6.
Pode-se concluir, portanto, que a maior
dificuldade considerada foi o gerenciamento do
tempo. E as menores dificuldades consideradas,
com medianas iguais, foram: compartilhamento
de recursos materiais; compartilhamento de
informaes; compartilhamento de tecnologia.
A extrema importncia dada ao gerenciamento
de tempo por grande parte das empresas pode ser
explicada, por exemplo, pelo fato de haver uma
mesma pessoa trabalhando em projetos simultneos.
A necessidade constante de deslocamentos e a
quantidade de atividades que ela ter de executar
demandam muito tempo, tornando-se fundamental
o seu bom gerenciamento.

Frej, T. A. et al.
Fatores de sucesso no gerenciamento ... construo civil em Recife. Prod. v. 20, n. 3, p. 322-334, 2010

332

Tabela 6. Dificuldades relacionadas ao compartilhamento de

recursos.
Dificuldade
Compartilhamento
de recursos materiais
Compartilhamento
de recursos humanos
Compartilhamento
de informaes
Compartilhamento
de tecnologia
Gerenciamento
do tempo
Definio de prioridades
de recursos entre os
mltiplos projetos
e operaes do dia a dia
Relacionamento dos
objetivos dos projetos
com os objetivos
globais da empresa

Mediana Mnimo

Mximo

4.2. Interpretao dos resultados

Apesar de 50% das empresas pesquisadas
terem julgado obter sucesso em uma porcentagem
mdia de mais de 80% dos projetos gerenciados
nos ltimos anos, com os resultados obtidos foi
possvel verificar diversas dificuldades e problemas
presentes no gerenciamento. Alm disso, muitas
empresas acreditaram conseguir uma porcentagem
de projetos de sucesso menor, o que comprova ainda
mais as necessidades de melhorias na metodologia
de gesto dessas empresas.
Para compreender melhor os resultados obtidos,
foi necessrio, primeiramente, esclarecer o que
significa sucesso para cada uma das empresas. Com
a anlise realizada, constatou-se que nem todas
as pessoas que atuam num ambiente de gesto de
mltiplos projetos consideram que o xito de um
projeto ocorre apenas de acordo com a definio
tradicional da literatura. Apesar de a definio
ter sido apontada um nmero maior de vezes,
percebeu-se que algumas pessoas consideram
que um projeto pode ser bem-sucedido se forem
identificados outros fatores de sucesso importantes
para a empresa, pelo fato de terem atendido a
outras dimenses.
Analisando a pesquisa realizada por Russo,
Ruiz e Cunha (2005) com 38 profissionais de vrias
empresas de diferentes setores, foi verificada tambm
a considerao do atendimento de outras dimenses
alm de custo, prazo e escopo para o julgamento
do sucesso de um projeto. No caso dessa pesquisa,
ainda foi mencionado o conceito de sucesso F
em que um projeto obteve sucesso sem atender a

nenhum dos seus requisitos fundamentais, mas

sendo identificados outros fatores de sucesso como o
envolvimento da equipe e a implementao de nova
tecnologia. Com essa pesquisa, foi possvel perceber
tambm que o percentual de projetos de sucesso
reduz medida que a concepo de sucesso inclui
mais dimenses.
Um dos fatores apontados na literatura como
crtico para o sucesso de projetos foi o uso de
um sistema de informao para o gerenciamento.
Entretanto, apesar de a confiana das informaes
ser considerada por muitos autores condio de
sucesso para gesto e condio de alta qualidade
para tomada de deciso, esse fator de sucesso foi
considerado o menos importante a partir da anlise
das respostas fornecidas pelas empresas. fato
que o gerenciamento de mltiplos projetos envolve
muitas decises e a qualidade dessas decises
baseada na qualidade das informaes disponveis,
portanto, fundamental que, primeiramente, as
empresas reconheam a importncia desse aspecto
para obter uma gesto eficaz.
Alm disso, a importncia da ligao entre
os projetos e sua gesto com a estratgia da
organizao , muitas vezes, negligenciada pelas
empresas desse setor. Ainda muito frequente a
viso do gerenciamento focado para atendimento
dos objetivos individuais dos projetos. Apesar de
o grau de relao dos objetivos dos projetos com
os objetivos das organizaes pesquisadas ter sido
considerado pelos respondentes, em sua maioria,
alto e muito alto, esse fator teve a terceira maior
mediana dentre os sete fatores listados, o que
mostra que sua extrema importncia ainda no
to reconhecida. Esse fato compreensvel no setor
da construo civil, justamente devido carncia de
tcnicas de gerenciamento eficiente e ausncia,
muitas vezes, de um planejamento estratgico.
Atravs da anlise dos dados, tambm foi
possvel constatar que a existncia de um gerente
de projeto contribui, de fato, para o aumento
do sucesso de projetos em desenvolvimento.
Os resultados mostraram tambm que, quanto
maior o nmero mdio de projetos realizados
simultaneamente pelas empresas, maiores so o
envolvimento e a integrao da equipe nos projetos
realizados. No contexto de mltiplos projetos, de
fundamental importncia uma interao entre os
participantes, portanto, quanto maior o nmero de
projetos, maior a necessidade dessa interao. As
empresas que gerenciam em mdia mais de cinco
projetos simultneos ou afirmaram que os membros
da equipe de um projeto realizam suas tarefas e
procuram saber o resultado do projeto como um
todo ou que realizam suas tarefas e se sentem

Frej, T. A. et al.
Fatores de sucesso no gerenciamento ... construo civil em Recife. Prod. v. 20, n. 3, p. 322-334, 2010

responsveis pelo sucesso do projeto atravs do alto

comprometimento e participao ativa, esta ltima
com frequncia maior. Esses aspectos identificados
tm grande importncia, pois, alm do domnio
das etapas do projeto, a perfeita coordenao e
integrao das diversas pessoas envolvidas no projeto
que garante o sucesso do empreendimento.
Verificou-se tambm a tendncia das
organizaes que gerenciam um nmero maior
de projetos (mais de cinco) a atuar em mltiplas
localidades. Constatou-se, conforme mencionado
na literatura, que uma das principais dificuldades
enfrentadas pelas empresas que gerenciam projetos
em mais de uma localidade est na comunicao
e obteno de informaes. Esse fato pode ser
justificado pela pouca importncia dada ao
gerenciamento da comunicao e aspectos como
disponibilidade e qualidade das informaes (como
foi verificado na questo sobre a importncia dos
fatores de sucesso).
No gerenciamento de mltiplos projetos,
a alocao de recursos considerada um dos
principais desafios. Vrios projetos gerenciados
por uma mesma empresa precisam, muitas vezes,
compartilhar recursos entre si devido limitao de
recursos existentes, otimizao de custos, entre
outras razes. Nesse contexto, o gerenciamento
do tempo assume papel ainda mais importante no
gerenciamento de projetos, pois o atraso de um
projeto poder ocasionar o atraso de outros que
compartilham recursos com ele. Na anlise dos dados
obtidos, o gerenciamento do tempo foi classificado,
portanto, como a maior dificuldade relacionada ao
compartilhamento de recursos.

5. Concluses
O setor da construo civil tem um papel
fundamental no desenvolvimento da economia
do pas. Entretanto, grande parte das empresas
desse setor vem enfrentando diversas dificuldades
por no adotar formas de gesto eficazes em seus
empreendimentos. A aplicao da metodologia de
gerenciamento de projetos no ramo da construo
civil capaz de fornecer resultados efetivos e
duradouros nos mais diversos tipos de projetos
realizados. No entanto, muitas empresas ainda no
reconhecem a necessidade de um gerenciamento
efetivo de projetos, resistindo mudana de sua
metodologia interna e modernizao.
Nesse contexto, este artigo veio salientar a
importncia de um gerenciamento eficiente de
projetos em empresas de construo civil que, em
geral, administram mltiplos projetos simultneos. O
estudo teve como foco analisar diversos aspectos do

333

gerenciamento de projetos nessas empresas, visando

compreender seu sucesso. Para isso, foi realizada
uma pesquisa exploratria atravs da aplicao de
um questionrio com 30 empresas de construo
civil do Recife, em uma amostra por convenincia
(no probabilstica) da populao. Portanto, no
possvel generalizar os resultados para a populao
com um grau mensurado de segurana.
A partir deste estudo, foi possvel analisar
as diferentes percepes de sucesso de pessoas e
empresas distintas, os fatores crticos de sucesso
no gerenciamento de mltiplos projetos, as
principais dificuldades existentes nesse ambiente,
as caractersticas primordiais das empresas que
possuem mais projetos de sucesso, entre outros
aspectos importantes.
Os resultados da falta de metodologia de
gerenciamento de projetos so conhecidos pelo
mercado da construo civil, tais como atraso de
obras, projetos concludos acima do oramento,
clientes insatisfeitos, etc. Dessa forma, fica evidente
a importncia da utilizao de mtodos eficientes
para a elaborao do planejamento das obras e para
o acompanhamento da execuo para as empresas
que ainda no adotaram essas prticas, pois a
necessidade de melhoria evidente.

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Success factors in multiple project management

in the civil construction in Recife
Abstract
The building industry plays a key role in the development of the countrys economy. Many companies from this
sector, however, are facing several difficulties, often due to poor project management. This paper highlights the
importance of an efficient multiple project management approach in these organizations, and draws attention to the
factors responsible for the success of that management. To this end, a survey was conducted across 30construction
companies in Recife which work in a multiple project environment. Using data analysis, it was possible to identify
different perceptions of success among managers and organizations, the critical factors of success in the multiple
project management environment, the main difficulties in this environment, the main characteristics of the companies
that enjoy a large number of successful projects, among other aspects.

Keywords
Multiple projects. Building site. Success factors.