Modelo de Plano Estrategico PDF

PLANO ESTRATGICO
(Logotipo da Empresa)
Seu Nome
Curitiba
2010
TODOS OS DADOS AQUI DESCRITOS FORAM ALTERADOS

E NO CORRESPONDEM EM NADA A REALIDADE.
INFORMAES MERAMENTE ILUSTRATIVAS
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Linha do Tempo .......................................................................................................... 9

Figura 2: Organograma da Empresa. ........................................................................................ 10
Figura 3: Estrutura Administrativa. .......................................................................................... 11
Figura 4: Estrutura Operacional. .............................................................................................. 11
Figura 5: Estrutura Terceirizada. .............................................................................................. 11
Figura 6: Modelo Panfleto. ....................................................................................................... 16
Figura 7: Modelo Panfleto ........................................................................................................ 17
Figura 8: Sala de Reunies. ...................................................................................................... 19
Figura 9: Escritrio ................................................................................................................ 20
Figura 10: Tela Software da Empresa....................................................................................... 20
Figura 11: Localizao Geogrfica........................................................................................... 21
Figura 12: Cadeia de Valores ................................................................................................ 27
Figura 13: Diagrama do processo produtivo. ........................................................................... 28
Figura 14: Fluxograma do processo produtivo. ........................................................................ 28
Figura 15: Cinco Foras do setor da Construo Civil............................................................. 44
Figura 16: Barreiras e rentabilidade da Indstria de Construo Civil. ................................... 47
Figura 17: Mapa de Grupos Estratgicos. ................................................................................ 48
Figura 18: Mapa de Grupos Estratgicos Mobilidade. .......................................................... 51
Figura 19: Distribuio de Clientes PF..................................................................................... 61
Figura 20: Distribuio de Clientes PJ. .................................................................................... 61
Figura 21: Distribuio de Clientes PJ. .................................................................................... 61
Figura 22: Matriz GE................................................................................................................ 64
Figura 23: Matriz PFOA. .......................................................................................................... 65
Figura 24: Resumo Aes Estratgicas. ................................................................................... 70
Figura 26: Identificao de no-conformidades. ...................................................................... 74
Figura 27: Balano Patrimonial Atual. ..................................................................................... 76
Figura 28: DRE Atual. .............................................................................................................. 76
Figura 29: DRE projetado. ....................................................................................................... 79
Figura 30: Projeo Balano Patrimonial. ................................................................................ 79
Figura 31: Anlise Vertical e Horizontal DRE at ano 2. ........................................................ 79
Figura 32: Anlise Vertical e Horizontal DRE a partir do ano 3. ............................................ 79
Figura 33: Anlise Vertical e Horizontal BP at ano 2. ........................................................... 80
Figura 34: Anlise Vertical e Horizontal BP a partir do ano 3................................................. 80
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Matriz de Responsabilidades de Funcionrios. ....................................................... 12

Quadro 2: Matriz de Responsabilidades de Terceiros. ............................................................. 13
Quadro 3: Mdia Salarial.......................................................................................................... 13
Quadro 4: Inteligncias Prticas da Liderana. ........................................................................ 14
Quadro 5: Emprego do Conhecimento na Organizao. .......................................................... 14
Quadro 6: Indicadores de Satisfao no Trabalho. ................................................................... 16
Quadro 7: Modelo de Gesto Observados. ............................................................................... 17
Quadro 8: Estratgias de Produtos. .......................................................................................... 17
Quadro 9: Poltica de Compras. ................................................................................................ 18
Quadro 10: Avaliao das Estratgias atuais da. ...................................................................... 18
Quadro 11: Critrios de Escolha de Fornecedores. .................................................................. 21
Quadro 12: Descrio Mix Marketing - Produto. ..................................................................... 23
Quadro 13: Descrio Mix Marketing - Promoo. .................................................................. 24
Quadro 14: Descrio Mix Marketing - Preo. ......................................................................... 25
Quadro 15: Descrio Mix Marketing - Praa. ......................................................................... 25
Quadro 16: Resumo Fatores Chave de Sucesso. ...................................................................... 34
Quadro 17: Anlise da Concorrncia ..................................................................................... 52
Quadro 22: PDC Pessoa Fsica. ................................................................................................ 58
Quadro 23: PDC Pessoa Jurdica. ............................................................................................. 59
Quadro 24: PDC Investidores. .................................................................................................. 60
Quadro 25: Estratgia Empresarial Liderana em custo ....................................................... 67
Quadro 26: Benefcios das aes e Riscos da no implementao. ......................................... 71
Quadro 27: Cronograma e Oramento. .................................................................................... 72
NDICE
SUMRIO EXECUTIVO........................................................................................................ 6
2. ANLISE DA EMPRESA ................................................................................................... 8
2.1 DESCRIO DA EMPRESA .......................................................................................... 8
2.1.1 Caracterizao do Negcio ......................................................................................... 8
2.1.2 Histrico...................................................................................................................... 8
2.1.3 Recursos ...................................................................................................................... 9
2.1.3 Resultado .................................................................................................................. 22
2.1.4 Posicionamento Atual Pretendido ............................................................................. 23
2.1.5 Mix de Marketing ...................................................................................................... 23
2.2 NORTEADORES ESTRATGICOS ............................................................................. 25
2.2.1 Objetivo .................................................................................................................... 26
2.2.2 Misso ....................................................................................................................... 26
2.2.3 Viso ......................................................................................................................... 26
2.2.4 Valores ...................................................................................................................... 26
2.3 CADEIA DE VALOR ..................................................................................................... 26
2.3.1 Atividades Principais ................................................................................................ 27
2.3.2 Atividades de Apoio ................................................................................................. 29
2.3.3 Margem ..................................................................................................................... 30
2.4 FATORES-CHAVE DE SUCESSO ............................................................................... 31
3. ANLISE ESTRATGICA .............................................................................................. 36
3.1 ANLISE MACROAMBIENTAL ................................................................................ 36
3.2 CENRIOS ..................................................................................................................... 40
3.2.1 Foras Motrizes......................................................................................................... 40
3.2.2 Cenrios propostos .................................................................................................... 43
3.3 ANLISE SETORIAL ................................................................................................... 44
3.4 GRUPOS ESTRATGICOS E ANLISE DA CONCORRNCIA .............................. 47
3.4.4 Anlise da Concorrncia .............................................................................................. 51
3.5 MATRIZ DE COMPETITIVIDADE.............................................................................. 56
3.6 ANLISE DE MERCADO ............................................................................................ 57
3.7 SEGMENTAO ........................................................................................................... 60
3.8 MATRIZ GE ................................................................................................................... 62

3.9 MATRIZ PFOA (SWOT) ................................................................................................ 64
4. FORMULAO ESTRATGICA .................................................................................. 66
4.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS ..................................................................................... 66
4.2 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E FUNCIONAIS ................................................... 67
4.3.1 Aes Estratgicas .................................................................................................... 68
4.3.2 Cronograma e Oramento ......................................................................................... 72
4.4 CONTROLES ESTRATGICOS ................................................................................... 72
5. ANLISE FINANCEIRA .................................................................................................. 76
5.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA .......................................................................... 76
5.2 BALANO PATRIMONIAL E DRE ATUAL .............................................................. 76
5.3 INDICADORES FINANCEIROS .................................................................................. 76
5.4 PROJEO DE DRE ..................................................................................................... 78
5.5 PROJEO DE BALANO PATRIMONIAL ............................................................. 79
5.6 ANLISES...................................................................................................................... 79
5.6.1 Anlise Vertical e Horizontal DRE .......................................................................... 79
5.6.2 Anlise Vertical e Horizontal BP .............................................................................. 79
5.7 INDICADORES FINANCEIROS PROJETADOS ........................................................ 80
ANEXO A: Tabelas Auxiliares Matriz PFOA Matriz de Ameaas e Oportunidades. ......... 82
ANEXO B: Tabela Auxiliar Matriz PFOA Pontos Fortes e Pontos Fracos ......................... 83
ANEXO C: Representao de Produtos. ................................................................................. 84
ANEXO D: Representao de Produtos .................................................................................. 85
SUMRIO EXECUTIVO
O presente trabalho trata-se do Plano Estratgico da x Ltda. Esse plano foi

elaborado para cinco anos, com seu incio em janeiro de 2011 e trmino em dezembro de
2015. Sua constituio dada em quatro partes: Anlise da empresa, Anlise estratgica,
Formulao estratgica e Anlise financeira.
Na anlise da empresa, percebe-se que a mesma conta com profissionais de amplo
conhecimento tcnico e mercadolgico, entretanto, o negcio se desenvolveu e cresceu acima
do esperado, gerando dificuldades nas rotinas dirias devido ao grande volume de trabalho
para uma estrutura administrativa enxuta. Na cadeia de valor observou-se que a estratgia da
empresa est de acordo com sua estrutura e modelo de trabalho, pois seu foco est
completamente voltado para o produto e clientes. Os principais fatores que fundamentam o
sucesso e crescimento da x so o foco na reduo de custos, estrutura enxuta, diversificao
dos bairros, produtos pensados e planejados para o perfil de consumidores de cada bairro, que
constroem a qualidade do padro construtivo.
Na anlise estratgica, o primeiro passo foi a anlise do macroambiente, que
buscou as tendncias do ambiente externo. Entre as principais tendncias pode-se citar a
melhoria da situao econmica no pas, a facilidade de realizar financiamentos por parte dos
clientes, os novos projetos sociais que facilitam a compra do primeiro imvel da populao, e
a preocupao com o meio ambiente e segurana. Tendo em vista a anlise macroambiental,
foi possvel realizar a construo de foras motrizes e cenrios possveis para os prximos
anos em relao ao ambiente externo. A anlise da indstria foi realizada atravs das cinco
foras de Porter. Verificou-se que as barreiras de entrada e sada so altas, existem produtos
substitutos, o poder de barganha dos compradores visto como alto e dos fornecedores
considerado neutro. Alm disso, foi possvel verificar uma rivalidade intensa na indstria.
Em relao aos grupos estratgicos, o grupo identificou seu grupo estratgico
analisando o mercado e as empresas que possuem o mesmo padro construtivo e alavancagem
financeira alm de todos os demais grupos do setor. No setor de construo civil observa-se
que as empresas concorrem no apenas com os concorrentes de seu grupo estratgico, pois
empresas de diferentes grupos estratgicos constroem em um mesmo local. Portanto, o grupo
selecionou os principais bairros que a x constri e realizou uma breve pesquisa de mercado,
selecionando as empresas que constroem nos mesmos bairros, com a mesma faixa de preos.
Outra ferramenta de anlise utilizada foi a Matriz GE, que auxiliou na definio
dos objetivos estratgicos do plano. Como concluso desta etapa, foi utilizada a matriz
PFOA, que demonstra as potencialidades, fraquezas, ameaas e oportunidades que envolvem

a x.
As Aes Estratgicas foram ancoradas em trs objetivos principais: (a) melhorias
nos pontos de contato com os diversos pblicos da empresa; (b) acompanhamento das
tendncias de mercado; (c) padronizao de processos. Para alcanar estes objetivos, aes
estratgicas foram propostas. A fim de mensurar e controlar a implementao das aes
propostas s principais ferramentas e indicadores utilizados sero a pesquisa de satisfao,
monitoramento nas reunies de controle e de no conformidades identificadas.
O cronograma contempla todas as tticas e aes propostas, alm do responsvel
pelo controle, pela implementao, o perodo e o valor. Alm de identificar que o baixo custo
de implementao se mostra condizente com a estratgia de estrutura enxuta e custos
reduzidos, as autoras destacaram os benefcios que a empresa ter com a implementao e os
riscos que correm caso no realizem as aes propostas.
O controle estratgico ser realizado para acompanhar o andamento e a
implementao das aes propostas, alm de ser o principal meio de engajar as partes com o
planejamento estratgico. O Balanced Scorecard foi aplicado como modelo de avaliao de
performance na implementao da gesto estratgica proposta. Tomou-se por base a
aprendizagem e o crescimento voltados para a relao com o mercado atravs de processos
internos simplificados e diretos. Por fim, identificam-se objetivos de mdio e longo prazo
para que a x se mantenha atuando sob o modelo de reduo de custos e consiga melhores
margens de lucro por empreendimento.
Para finalizar o plano estratgico e demonstrar sua eficincia, a anlise financeira
foi composta da apresentao do Balano Patrimonial e DRE atuais, bem como os ndices
financeiros atuais da empresa x. Na anlise financeira tambm foram construdos o Balano
Patrimonial, DRE e ndices financeiros projetados. Atravs destas projees, foi possvel
analisar de que maneira os resultados financeiros iro evoluir. No caso da x, houve um
aumento na margem de lucro, que era de 4,46% e passou para 6%. Alm disso, houve um
acrscimo na rentabilidade do patrimnio lquido.
Assim conclui-se o Plano Estratgico da empresa x, que propem aes a serem
iniciadas a partir de janeiro de 2011.
2. ANLISE DA EMPRESA
A seguir ser apresentada a descrio da empresa x, norteadores estratgicos, bem

como sua cadeia de valores e os fatores chaves de sucesso. Esta anlise feita com o intuito
de compreender o negcio da empresa e, posteriormente, ter os subsdios necessrios para
propor objetivos estratgicos para a mesma.
2.1 DESCRIO DA EMPRESA
Visando descrever o negcio da empresa x, o levantamento de informaes como:

caracterizao do negcio, histrico, recursos e resultados tornam-se indispensveis. Os
mesmos esto descritos nos prximos itens.
2.1.1 Caracterizao do Negcio
A empresa x Empreendimentos atua no mercado de construo civil, atravs de

incorporaes imobilirias, projetos arquitetnicos, estruturais, eltricos, administrao e
execuo de obras prediais. Atualmente x% de seu faturamento proveniente de obras civis
de unidades habitacionais, x% representado pela construo de obras para terceiros e x%
por obras do setor pblico.
Os prdios residenciais da x so voltados para o pblico familiar de Curitiba, das
classes x. No existem restries em relaes a bairros, entretanto, a empresa tende a focar
suas aes nos bairros considerados de melhor padro de vida na cidade de Curitiba, que so
os bairros Moinhos de Ventos, Higienpolis, Menino Deus, entre outros.
As obras realizadas para o setor pblico so resultantes de licitaes e as obras
para terceiros servem tanto para o setor pblico quanto privado. Existem dois tipos de
construes para terceiros, no primeiro modelo a x contratada para construir e paga pela
implementao de um projeto. O outro modelo representado pelas obras da x sob contrato
de locao, onde a empresa contratante determina as caractersticas do projeto desejado, a x
constri e aluga para esta empresa atravs de contratos de aluguel de longo prazo.
2.1.2 Histrico
No ano de 1990, Joao Silva identificou uma oportunidade promissora no mercado da

construo civil e buscou em investidores para dar continuidade a uma obra predial j
comeada na cidade de x, cujo dono no tinha mais capital para prosseguir com a obra. X
identificou oportunidades no negcio e entrou como investidor. Neste ano fundou-se a x
Empreendimentos e Participaes atravs de uma sociedade de partes iguais, consolidadas em
contrato social.
No ano seguinte, o engenheiro que havia trabalhado na primeira obra surgiu com um
projeto pronto e aprovado que tambm havia perdido o investidor. Joo, que trabalhava no
setor de construo civil h muitos anos, identificou a validade do projeto e prosseguiram com
a construo. A partir deste segundo projeto o engenheiro passou a fazer parte da empresa e
continua na x at hoje. Em 1998, a empresa instalou-se em sua atua sede, na cidade de x com
o intuito de expandir sua linha de atuao e desenvolver seus prprios projetos de
incorporaes, construes e intermediaes.
Desde o ano 2000, a empresa trabalha apenas com terrenos prprios, construindo no
mnimo um prdio por ano. Observa-se que esta mdia subiu para trs prdios por ano, desde
2005. Em 2009, a empresa amplia seu mix de produtos e comea a atuar em obras pblicas,
prestando servios de construo e em obras prprias sob contrato de aluguel para terceiros,
pontos comerciais para outras empresas. Esta ampliao repercutiu em uma mdia de quatro
obras em andamento por ano. Percebe-se que o aumento da participao de mercado da x
refletiu em seu reconhecimento de marca, tornando o padro x referncia no mercado local,
confirmando-se atravs de cada lanamento anunciado e suas vendas.
Linha do Tempo:
Figura 1: Linha do Tempo

Fonte: Baseado no histrico da empresa, elaborado pelas autoras.
2.1.3 Recursos
10
Os recursos disponibilizados atualmente pela a empresa x esto apresentados a

seguir.
Recursos Humanos
Atualmente a empresa conta com x funcionrios contratados, 7 estagirio e
69terceiros. Os 53 funcionrios da empresa atuam nas atividades diretamente relacionadas ao
escopo do negcio, enquanto os terceirizados do suporte para a estrutura administrativa da
empresa. Na estrutura administrativa da empresa, situadas no escritrio, atuam 6 profissionais,
sendo 2 scios-diretores, 1 gerente, 1 engenheiro, 1 auxiliar administrativo (estagirio) e 1
secretria executiva. Para suportar a estrutura administrativa existem 6 funcionrios terceiros,
funcionrios de outras empresas, que atendem a prestam servios para a x. A equipe de
terceiros composta por 2 advogados, 2 contadores, 1 publicitrio e 1 agente de limpeza. Nas
atividades operacionais, atuando como funcionrios da empresa, subordinados ao engenheiro,
encontram-se 3 mestres de obras, 1 estagirio de engenharia, 10 pedreiros, 97 serventes, 2
plaqueteiros, 4 carpinteiros, 3 controle de almoxarifado.
Totalizando a fora de trabalho da empresa computa-se que existem atualmente 60
pessoas relacionadas ao trabalho dirio da x, subdivididas em administrativo, obras,
contabilidade, marketing e jurdico, sendo as trs ltimas reas mencionadas terceirizadas.
Observa-se a seguir o organograma da empresa e os grficos de distribuio e
representatividade por cargo, da fora de trabalho por rea de atuao.
Figura 2: Organograma da Empresa.

Fonte: Elaborado pelas autoras.
Os grficos apresentados a seguir demonstram a diviso de cargos da estrutura

administrativa, estrutura operacional e estrutura terceirizada.
11
Figura 3: Estrutura Administrativa

Figura 4: Estrutura Operacional

Figura 5: Estrutura Terceirizada

Anlise da Fora de Trabalho
12
O quadro a seguir demonstra a Matriz de Responsabilidades da empresa x. Nele

caractersticas como formao, atribuies e competncias dos cargos administrativos e
estratgicos da empresa so analisadas.
Matriz de Responsabilidades
Nome
Andre
Pedro
Jose
Jose
Cargo
Diretor
Diretor
Gerente
Adm.
Engenheiro
Responsabilidades
Decises estratgicas
Novos investimentos
Acompanhamento do
macroambiente
Procura de terrenos
Controle dos resultados
Controle da qualidade
Oportunidades de Negcios
Relacionamento com
mercado e fornecedores
Identificar oportunidades
Atendimento e negociao
de preos com fornecedores
e clientes
Controle de contas
Pagamentos de fornecedores
e empreiteiros
Contato com bancos
Controle de contratos de
compra e venda
Criao de projetos
Controle de obras
Viabilizao de Projetos
Qualificaes
Subordinados Diretos
Formado em engenharia,
advocacia, economia
Diretor bancrio
Diretor de Crdito
Imobilirio BNDES
1 Gerente
1 Engenheiro
Bancrio do setor
imobilirio
Registrado no CRECI
20 anos de experincia no
setor
1 Gerente
1 Engenheiro
Advogado
Corretor
Tcnico em Analista do
Trabalho
6 anos de experincia no
ramo
1 Secretria
1 Aux.
Administrativo
Formado em engenharia
20 anos de experincia
3 Mestres de
Obra
10 Pedreiros
1 estagirio
engenharia
Atendimento
Agendamentos
Carolina
Secretria Controle de agendas
Tecnlogo em Marketing
Contato com cliente e
fornecedores
Sevios de bancos
Controle de certides
Stefanie Aux. Adm. negativas
Cursando Administrao
Suporte ao gerente
administrativo
Quadro 1: Matriz de Responsabilidades de Funcionrios.
Nenhum
Nenhum
No quadro a seguir esto descritas o ramo e as responsabilidades de algumas

empresas terceirizadas.
13
Matriz de Responsabilidades de Terceiros

Nome da Empresa
Ramo
Responsabilidades
Contabilidade
Balao Patrimonial
Empresa x
DRE
Processamento de
Contabilidade
Faturamento
Dados LTDA
Folha de Pagamentos
Impostos
Contratos de compra e venda
Maria joao
Jurdico
Legislao Meio Ambiental
Legislao Trabalhista
Campanhas de vendas
Site da empresa
Free-Lancer
Marketing
Desenvolvimento de Flyers
Criao Publicitria
Auxiliadora Predial
Limpeza
Limpeza da sede administrativa

Quadro 2: Matriz de Responsabilidades de Terceiros.
Gerncia de Recursos Humanos
A empresa no possui nenhum profissional responsvel pelo gerenciamento de

recursos humanos voltados para treinamento, controle de desempenho, feedback e clima
organizacional. Aplicam-se apenas as tarefas referentes ao departamento pessoal, folha de
pagamento, frias e benefcios. O processo de gerenciamento de aes de DP feito
conjuntamente entre o gerente administrativo e a empresa de contabilidade.
Como no existem registros formais, consultou-se os colaboradores da empresa
para saber que tipos de aes j foram desenvolvidas, do que gostam e do que sentem falta na
empresa. A seguir observam-se algumas anlises realizadas referentes satisfao no
trabalho, aes j desenvolvidas nesta rea e anlise do perfil de liderana da empresa.
Mdia Salarial
Cargo
Salrio
Pedreiro/Operrio
R$
900,00
Mestre de Obras
R$ 2.000,00
Estagirio
R$
850,00
Secretria
R$
900,00
Ger. Adm
R$ 1.800,00
Engenheiro
R$ 4.500,00
Scios
R$ 6.000,00
Quadro 3: Mdia Salarial
14
O quadro a seguir expe caractersticas de inteligncias prticas de cada membro

da liderana. Nele so cruzadas as caractersticas com cada lder. Sim = possui a caracterstica
e No = no possui a caracterstica.
Inteligncias Prticas da Liderana

Caracterstica
joao
jose
maria
Tolerncia ambigidade
SIM
SIM
SIM
Receptividade a novas informaes
NO
NO
SIM
Pensamento Sistemtico
NO
SIM
SIM
Pensamento Abstrato
SIM
NO
NO
Gerao de Idias
NO
NO
SIM
Pensamento Positivo
NO
NO
SIM
Senso de Humor
NO
SIM
SIM
Ousadia Intelectual
SIM
NO
NO
Resistncia a Aculturao
NO
NO
SIM
Flexibilidade Emocional
Quadro 4: Inteligncias Prticas da Liderana.
SIM
SIM
NO
O quadro apresentado a seguir elenca os indicadores de conhecimento praticados

pela a empresa x.
Emprego do Conhecimento na Organizao
Indicador
Existem momentos de troca de informaes importantes sobre o
negcio da empresa?
Sim
No
Os diretores demonstram respeito pelo conhecimento e

habilidades de seus colaboradores?
As informaes so compartilhadas nunca sendo armazenas por

que as possu?
O sistema de informao apia o fluxo livre de informaes?
Executivos e gerentes acompanham continuamente tendncias

de mercado no ramo da empresa?
Existem programas de apoio e desenvolvimento de carreira para

s funcionrios?
Os gerentes compreendem e valorizam as habilidades
individuais demonstradas pelos funcionrios?
Quadro 5: Emprego do Conhecimento na Organizao.
15
Rotatividade e Satisfao no Trabalho
Em relao ao tempo de permanncia dos funcionrios na empresa, observa-se

que o nvel de rotatividade est dentro dos padres esperados pelos gestores da empresa. Os
dois scios e o engenheiro esto na empresa desde sua constituio. O gerente administrativo
est na empresa h 6 anos, a secretria a oito meses, antes da atual secretria, tiveram uma
outra durante 4 anos. O auxiliar administrativo est na empresa h 1,8 anos. A estrutura
administrativa enxuta e praticamente familiar, visto que os scios so amigos de longa data,
o gerente neto de um dos scios e o escritrio de advocacia que atende a x pertence a esposa
de um dos scios. Observa-se o lado positivo de um bom relacionamento e facilidade na
comunicao e o lado negativo de falta de processos e relacionamento profissional.
Na parte operacional, os mestres de obras ficam em mdia trs anos, dos 10
pedreiros troca-se em mdia 1 por ano, e dos 34 operrios substitu-se em mdia 5 por ano.
Em mdia, operrios e mestres de obras permanecem 4 anos na empresa, eles valorizam o fato
de no trabalharem nos finais de semana. Em nvel operacional os funcionrios valorizam a
boa relao coma empresa e no apresentam nveis significativos de falta ao trabalho. A
mdia de acidentes no trabalho de 1 por ano. Usualmente so acidentes leves, sem danos
significativos nem necessidade de afastamento dos funcionrios. A empresa fornece todos os
tipos de EPI`s necessrios para cada funo, como protetor auricular, culos e luvas. Os
funcionrios do nvel operacional no parecem se importar com obras mais distantes de sua
casa, no faltam ao trabalho. No quadro a seguir esto descritos os indicadores de satisfao
no trabalho existentes e inexistentes na empresa.
Indicadores de Satisfao no Trabalho

Indicador
Trabalho que vale a pena ser feito.
Contribui com algo de valor?
Sim
x
Utiliza toda a capacidade do colaborador?

Ambiente de trabalho fsico razovel?
Segura, limpa, confortvel.
O clima de trabalho positivo?
As pessoas so estressadas?
No
x
x
x
x
A compensao financeira justa pela contribuio prestada?
Os benefcios financeiros so atraentes?
A segurana e manuteno do emprego positiva?
16
Demonstrando bom desempenho o colaborador tem expectativas de

crescimento?
A superviso competente?
Existe feedback sobre desempenho?
x
x
Os funcionrios so valorizados por suas contribuies?
Os funcionrios se sentem parte da equipe?
justa e com polticas claras e vlidas para todos?
Quadro 6: Indicadores de Satisfao no Trabalho.

Recursos Organizacionais
No
decorrer
dos
prximos
pargrafos
so
apresentados
os
recursos
organizacionais disponibilizados pela empresa x atualmente.
Marca
A marca da x ainda no fortemente reconhecida no mercado em que atua, pois

se trata de uma empresa pequena que no dispe de verbas significativas para aes de
marketing. Entretanto, consumidores da marca e pessoas que esto procurando imveis
reconhecem e indicam a marca. A empresa no possu um departamento de marketing e faz
aes dispersas, mais voltadas para o lanamento dos prdio do que para a marca.
A logotipo da empresa faz meno ao scio x , atravs de suas iniciais x.Foi de
escolha de ambos os scios manter este logotipo, pois o mesmo j era utilizada em um
imobiliria que pertencia ao scio x, antes de abrir a x Construes. O smbolo da pirmide,
representado pelo tringulo, remete aos valores manicos de ser correto, justo e perfeito,
sempre assistidos por Deus e seus preceitos.
Logotipo:
imagem
Modelo de Panfleto:
Figura 6: Modelo Panfleto
Fonte: Arquivo da Empresa.
17
imagem
Figura 7: Modelo Panfleto

Fonte: Arquivo da Empresa.
imagem
Objetivos e Alinhamento Estratgico
A orientao estratgica da empresa voltada para a reduo de custos e

maximizao dos lucros. Como a estrutura da empresa reduzida, observa-se que existe
pouco tempo para pensar e planejar rumos, visto que as exigncias e demandas dirias so
muito grandes. No quadro 7 esto descritos os modelos de gesto observados, no quadro 8
consta a estratgia de produtos observadas e no quadro 9 esto expostas a poltica de compras
tambm observada pelas autoras dos presente plano.
Modelos de Gesto Observados

Gesto por Objetivos (MBO)
Diversificao
Diversificao do segmento ou nicho de atuao;
Conjunto de objetivos estabelecidos por gestores Competio acirrada;
e funcionrios;
Concorrentes estabelecem barreiras a novos
reas cruciais de resultado;
entrantes;
Objetivos e projetos especficos;
Diversificao do perfil de clientes;
Funciona atravs da constante presso dos
Diversificao do faturamento;
executivos;
Fracassa pela resistncia passiva dos
colaboradores.
Quadro 7: Modelo de Gesto Observados.
Estratgia de Produtos - Layout Posicional

Vantagens
Desvantagens
Alta flexibilidade no mix de produtos
Custo unitrio alto
Alta variedade de tarefas para mo-de-obra
Complexidade na programao de espaos
Abrangncia geogrfica
Movimentao de equipamentos e mo-de-obra
Atendimento clientes com perfis e necessidades Clientes com perfis e necessidades diversificadas
diversificadas
Quadro 8: Estratgias de Produtos.
Vantagens
Poltica de Compras de Fonte Mltipla

Desvantagens
18
Competio entre fornecedores

Facilidade na troca de fornecedores
Maior disponibilidade de fontes de conhecimento
Escolher menor custo
Possibilidade de Comparao
Dificuldades na garantia de qualidades

Fornecedores investem pouco em novos processos
Sem benefcios de economia de escala
Comunicao dificultada
Necessidade de cotaes repetidas
Maior fora-tarefa do comprador
Quadro 9: Poltica de Compras.

Aps a observao do modelo de gesto, estratgia de produtos, bem como

poltica de compras, as autoras do presente plano realizaram uma avaliao da viso
estratgica atual. Tal avaliao apresentada no quadro a seguir.
Avaliao da Viso Estratgica Atual

Questionamentos
Sim
No
H conversa estratgica contnua, isto , uma discusso

permanente sobre o ambiente no trabalho e os modos de
enfrentar os desafios que se apresentam?
Existe processo formal de exame do ambiente? Reviso do

ambiente organizacional para identificar tendncias, ameaas e
oportunidades?
Existe reviso estratgica anual?
Os executivos articulam uma "proposta de valor"? Promessa da

organizao ao mercado.
H uma declarao significativa dos rumos da empresa para

orientar o empreendimento?
Os decisores usam os norteadores estratgicos na tomada de

deciso e no estabelecimento de prioridades?
A organizao possu processos eficazes para identificar,

desenvolver e promover futuros lderes e pensadores
estratgicos?
Quadro 10: Avaliao das Estratgias atuais da.
Cultura Organizacional
19
Conjunto de hbitos, normas, crenas valores e expectativas compartilhadas pelos

membros da organizao. So eles: tica; comprometimento com funcionrios, fornecedores e
impostos; qualidade de construo; cumprimento de prazos; responsabilidade dos
colaboradores; hbito de fazer acontecer, simplificar e fazer mais com menos.
Competncia Central
A competncia central da x est relacionada a sua capacidade de controlar

rigorosamente seus custos e investimentos, para que consigam fazer construes de
qualidades, sem gastos desnecessrio e sem perder margem de lucro. Para isto, se estabeleceu
procedimentos padres para cotao, compra e negociao com fornecedores, visando o
melhor preo de mercado. Esta ao possibilitou que a empresa crescesse e se sustentasse no
mercado. Sob a viso dos clientes, o principal atrativo da x a qualidade e a boa localizao
de suas obras, que so cuidadosamente pesquisadas e controladas pela diretoria da empresa.
Recursos Fsicos
A seguir so apresentados os recursos fsicos atuais da empresa x. Eles esto

divididos em: financeiros; fsicos e tecnolgicos; capacidade produtiva; fontes de suprimento
e localizao.
Financeiros
O Patrimnio Lquido da empresa de R$ 400.000,00. Pode-se considerar como
recurso financeiro tambm a facilidade de crdito que a empresa possuiu junto aos bancos,
devido a histrico positivo de pagamentos e antecipaes.
Fsicos e Tecnolgicos
Como recursos fsicos a x possui: cinco computadores; duas impressora; cinco
aparelhos de telefones celular fornecidos pela Vivo como benefcio do plano empresarial e
um notebook. As figuras a seguir so imagens da sede da empresa x.
Figura 8: Sala de Reunies Sede

Fonte: Arquivo da empresa.
20
Figura 9: Escritrio Sede x

Fonte: Arquivo da empresa.
J como recursos tecnolgicos a empresa possui um software para lanamentos de

vendas, fornecedores e banco de dados. A seguir a tela do software utilizado pela a empresa
apresentada.
Figura 10: Tela Software da Empresa.

Fonte: Sistema Operacional Empresa
Capacidade Produtiva
Atualmente a empresa est com 4 obras em andamento. Sua estrutura atual
apresenta dificuldades para gerir esta demanda. Caso a demanda cresa ou se mantenhas os
gestores prevem investimentos em novos recursos humanos e novas fontes financeiras.
Fontes de Suprimento
Na parte administrativa o auxiliar administrativo responsvel pela compra de

material de escritrio, como folhas, grampos, canetas etc.
Na parte operacional o processo um pouco mais longo. Existem algumas
empresas que j so fornecedoras de longa data, entretanto, existem fornecedores diferentes
para cada linha de servios. Destaca-se a seguir os principais fornecedores e o modo com o
qual a x escolhe as empresas que sero seus fornecedores.
Principais fornecedores de materiais estruturais: Comercial Veiga de Ferros Ltda; Blocopav;

Blocos Rochedo; Concresul; A&E Indstria de Madeira; Demolidora Zanuti; Ao Comercial
Ltda.
Principais fornecedores de materiais eltricos: 65 Materiais Eltricos; Alfa e Omega

Instalaes Eltricas.
Principais fornecedores de materiais hidrulicos: Tigre; Geno Materiais Eltricos; Cigame;

Ubertubos.
21
Principais fornecedores de pisos e cermicas: Arnoldo Osso Ltda; Bastistella; Portobello; Piso
Floor.
Principais fornecedores de tintas: Coral; Renner; Suvinil; Brasilux.
Critrios de Escolha dos Fornecedores

Critrios
Nota
Preo
2
Qualidade
3
Estruturais
(ferro, ao, concreto)
Condies de Pagamento
2
Prazo de Entrega
3
Preo
3
Qualidade
3
Eltricos
2
Prazo de Entrega
2
Preo
2
Qualidade
3
Hidrulicos
2
Prazo de Entrega
2
Preo
2
Qualidade
3
Pisos
2
Prazo de Entrega
3
Preo
2
Qualidade
3
Cermicos
2
Prazo de Entrega
2
Preo
2
Qualidade
3
Tintas
2
Prazo de Entrega
2
* Notas de 0 a 3
Quadro 11: Critrios de Escolha de Fornecedores.
Fonte: Baseado em dados obtidos atravs dos gestores, elaborado pelas autoras.
Produto
Localizao
Rua x 204. Centro, x, SC.
Conjunto comercial com 4 salas, dois andares, cobertura, vista para o centro da
cidade, fcil acesso.

Figura 11: Localizao Geogrfica.
Fonte: Google Maps.
22
2.1.3 Resultado
Atravs da anlise da evoluo da receita de 2007 a 2009 observa-se que no

existe uma constncia no faturamento da empresa e na representatividade trimestral, pois se
identificam variaes significativas e no constantes ao longo do ano, que so decorrentes dos
negcios fechados e prdios em andamento. Atenta-se ao fato de que nem todos os anos
apresentam o mesmo nmero de obras em andamento e que existem etapas do ciclo de vida
do produto que se vende mais e no necessariamente isto ocorre no mesmo trimestre para
todas as obras.
1 Trim
Faturamento
2 Trim
3 Trim
4 Trim
2007
2008
2009
Em relao ao histrico de vendas os resultados so satisfatrios. A empresa

comeou construindo um prdio por ano, esta mdia foi crescendo aos poucos, em 2008 j
estavam com quatro prdios em andamento no ano, mdia que se manteve em 2009 e 2010.
A empresa no possui nenhum registro especfico de histrico de vendas, portanto
analisa-se o crescimento da Receita Operacional, que demonstra o valor total de unidades
imobilirias vendidas, desde que a x comeou a construir seus prprios projetos. Em 2004
houve uma reduo de 60% em relao as vendas do ano anterior, entretanto importante
observar que em 2002 e 2003 haviam 2 prdios sendo comercializados, enquanto em 2004
havia apenas 1. De 2005 a 2007 a mdia de prdios comercializados foi de 3 unidades, por
este motivo em 2005 houve uma recuperao e nos dois anos seguintes no houveram
significativas mudanas.
Histrico de Satisfao
No ano de 2007 a empresa realizou uma pesquisa de satisfao junto a 4

moradores de 5 prdios diferentes, totalizando uma amostra de 20 pessoas. O mtodo
utilizado foi a entrevista em profundidade aplicada via telefone. Em mdia a nota para a
satisfao dos consumidores, de um a dez, foi sete. Os pontos mais importantes destacados
pelos consumidores na pesquisa foram:
23
Positivos: excelente localizao dos prdios, planta baixa, posio da

churrasqueira, preo e pontualidade na entrega.
Negativos: qualidade dos materiais, acabamentos, necessidade de manuteno e
correo de defeitos aps a entrega do prdio.
2.1.4 Posicionamento Atual Pretendido
A x pretende ser vista como uma empresa de qualidade e pontualidade, continuar

crescendo de maneira inteligente e se consolidar no mercado de construes civil.
Slogan:
Todos os dias a lembrana de um bom negcio
2.1.5 Mix de Marketing

A seguir so apresentados os 4 Ps do Mix de Marketing da empresa x.
PRODUTO
Terceirizao de Obras e Setor Pblico

Foco no padro construtivo;
Desenvolvimento de projetos;
B2B;
Contrato de aluguel;
Espaos Comerciais, lojas, hospitais, colgios;
Garantias contratuais - variam de acordo com projeto.
Prdios Residenciais
Apartamentos residenciais de boa qualidade;
Principalmente 2 e 3 quartos;
B2C;
Voltados para as classes A e B;
Desing moderno, sem rea de lazer, com garagem, boa localizao, fcil
acesso, elevador, sacada, living amplo, sala, sacada, com cobertura;
Tamanho mdio: um dormitrio (cerca de 50m2), dois dormitrios (cerca de
70m2), trs dormitrios (cerca de 120m2); tamanho total da obra de
40.000m2 a 50.000m2;
Garantia por vcios ocultos (hidrulico, eltrica, pequenos reparos) por lei
trs meses, a x faz sem custo por um ano. Garantia estrutural de cinco
anos.
Quadro 12: Descrio Mix Marketing - Produto.

24
PROMOO

Bom relacionamento com o mercado;
Indicaes;
Setor pblico - licitaes, menor preo;
Prdios Residenciais
Folder entregue na regio da construo;
Site da empresa, divulgao em revistas do meio imobilirio (ImvelClass),
panfletagem, planto de vendas no local da obra;
Venda Pessoal dos prprios funcionrios da x atravs do networking,
merchandising no ponto de venda com fotos da obra, levar o cliente para
conhecer os apartamentos etc.
So investidos em marketing aproximadamente R$15.000 mensal, de
acordo com a quantidade de obras.
Quadro 13: Descrio Mix Marketing - Promoo.

PREO

O preo definido em funo do custo da obra;
Atualmente aplica-se 20% margem de lucro sobre o projeto elaborado;
Prdios Residenciais
Preo mdio (varia de acordo com bairro e rea construda):
1 dormitrio: de R$ 127.000,00 a R$ 200.000,00
2 dormitrios: de R$ 200.000,00 a R$ 300.000,00
3 dormitrios: de R$ 290.000,00 a R$ 400.000,00
Desconto: vista em obra de 10% at 15%, prdio pronto at 5% de
desconto vista;
Pagamento: 70% pode ser financiado (por qualquer financeira x atua
principalmente com Banrisul e Caixa econmica), 30% tem que ser por
poupana (pago direto para a construtora).
A poupana pode ser uma entrada (em dinheiro ou bens como outro imvel,
carro, loja etc.) mais at 24 parcelas.
Preo de Venda: calculava-se o valor do custo unitrio bsico da construo
(CUB variao mensal de custo de matrias e mo de obra). Preo de
venda a soma do custo da obra (1,35 do CUB) + taxas administrativas
(1,50 do CUB) + impostos (cerca de 16% do custo da obra) +
aproximadamente 20% de lucro. O CUB tem uma variao mdia anual de
6% a 8%. um apartamento classe A 1,4 CUB, um apartamento classe B
1,00 CUB e um apartamento classe C 0,80 CUB. Em 2009, com a
extino do CUB, passou-se a analisar o INCC, INCC-M, IGP-M e NBR
2006, como indicadores setoriais para fundamentar as decises da
empresa, mantendo-se o mesmo modelo de clculo, alm do controle de
mdias de mercado, concorrncia e know-how da empresa. Alm disto
25
consultam ao banco de ndices de preos do SINDUSCON-RS.
Quadro 14: Descrio Mix Marketing - Preo.

PRAA

Ctba e Grande Ctba
Definido pela empresa contratante ou governo;
Geralmente em regies comerciais. Ex: Av Assis Brasil.
Prdios Residenciais
Ctba e Grande Ctba
Bairros Residenciais;
Venda no prprio local da obra (planto), ou na sede administrativa;
Venda feita por corretores, imobiliria ou pelos funcionrios da empresa.
No tem nenhuma corretora fixa, observa-se forte atuao da RIAL;
Bairros preferenciais: Higienpolis, Bela Vista, Auxiliadora, Menino Deus,
Bom Fim, Petrpolis, Montserrat, Rio Branco e Terespolis.
A x se diferencia das demais construtoras por no se limitar a um bairro ou
zona especfica, busca por terrenos e regies com boas perspectivas de
vendas e faz uma anlise prvia das caractersticas dos consumidores
daquela regio
Quadro 15: Descrio Mix Marketing - Praa.

2.2 NORTEADORES ESTRATGICOS
A empresa no possui norteadores estratgicos definidos, como misso, viso e

valores, embora zelem pela qualidade de seus empreendimentos, isso no est formalizado, e
os funcionrios no possuem conhecimento dessa idia, pois isso discutido apenas entre os
scios.
26
Entretanto, levando em considerao as abordagens de marketing em relao a

esses conceitos e tendo conhecimento de sua importncia para o planejamento estratgico,
conversou-se com os gestores da empresa e definiram-se os norteadores estratgicos da x. Os
norteadores so descritos a seguir.
2.2.1 Objetivo
Ser vista como a melhor opo pra os clientes de classe mdia-alta que buscam
prdios residenciais e ser percebida pelo mercado como uma excelente opo na terceirizao
de obras.
2.2.2 Misso
Atender s necessidades de seus clientes cumprindo rigorosamente os
compromissos assumidos no que diz respeito pontualidade na entrega e qualidade de suas
obras.
2.2.3 Viso
Ser reconhecida como a melhor opo para quem busca prdios residncias de
boa qualidade e uma empresa de confiana.
2.2.4 Valores
A empresa tem como valores a tica, o comprometimento com os funcionrios,
fornecedores e impostos; e com o pblico, no que diz respeito qualidade dos prdios e
prazos de entrega.
2.3 CADEIA DE VALOR
A figura a seguir elucida as atividades da empresa x, atravs da cadeia de valores.
27
Figura 12: Cadeia de Valores

2.3.1 Atividades Principais
As atividades analisadas a seguir esto relacionadas com a criao ou

transformao dos produtos e servios da empresa.
Logstica de Chegada
Alinhamento do recebimento de fornecedores com etapas do processo produtivo;

Fundamental para no haja custos de estocagem, falta de material ou risco de
roubo. Correlaciona o cronograma de aes do processo produtivo com o gerenciamento de

fornecedores.
Operaes
Cronograma de operaes do processo produtivo;
28
Descrio das etapas do processo produtivo. A seguir so apresentados a diagrama

do processo produtivo e o fluxograma do processo produtivo, respectivamente.
Figura 13: Diagrama do processo produtivo.

Fonte: Baseado em dados obtidos com a empresa, elaborado pelas autoras.
Figura 14: Fluxograma do processo produtivo.

Fonte: Baseado em dados com a empresa, elaborado pelas autoras.
Logstica de Sada
Planejamento prazos de entrega viveis;
29
Passar informaes corretas e plausveis para os clientes, a fim de, se

comprometer apenas com o possvel. Planejar as datas desde o lanamento do produto at a
data de entrega para o cliente final.
Marketing e Vendas
Fora de vendas atravs de corretores;

Enviar material promocional para corretoras, ponto de venda com corretagem,
relacionamento com corretoras.

o
Fora de vendas interna;
Comunicao externa propaganda.

Divulgao de novos produtos, distribuio de folders nas proximidades das
obras, anncios em jornais da cidade, site da empresa, outros.
Servios
Garantias e ps-vendas
Garantia por vcios ocultos (hidrulico, eltrica, pequenos reparos) por lei de
trs meses, a x faz sem custo por um ano. Garantia estrutural de cinco anos. Pequenos reparos.
Relacionamento com cliente.
2.3.2 Atividades de Apoio
So as atividades de suporte que apoiam, direta ou indiretamente, a execuo das

actividades primrias. So elas:
Infra-estrutura da Empresa
Poucos nveis hierrquicos para reduzir despesas;
Prticas simplificadas de planejamento para reduzir despesas;
Gesto Global Administrativa Terceirizada para reduzir despesas;
30
Estrutura enxuta e simplificada para diminuir despesas. Terceirizao de

marketing, contabilidade e jurdico.
Recursos Humanos
Comunicao interna simplificada;
Departamento pessoal terceirizado para reduzir despesas;
Profissionais com experincia de mercado.
Comunicao simples, direta e informal. Atividades de Departamento Pessoal

controladas pela mesma empresa que faz a contabilidade (contratao, demisso, salrios).
Fora de trabalho voltada para profissionais com experincia de mercado, ao invs de
formao acadmica.
Desenvolvimento Tecnolgico
A empresa no possui investimentos aplicados em tecnologias que contribuam

para a melhoria de produtos e processos;
Atividades de Compras
Sistemas e procedimentos orientados para reduo de custos
Processo contnuo de avaliao de fornecedores
Compra de menor custo atravs de cotaes de fornecedores. Processo contnuo

de avaliao dos fornecedores, considerando acuracidade, prazo de entrega e preos.
2.3.3 Margem
Consiste no montante que os consumidores esto dispostos a pagar pelo produto

da x Construoes, seja o imvel residencial, area construida ou aluguel. A empresa rentvel,
pois o valor que o produto representa para o comprador superior ao valor envolvido em sua
31
criao, desenvolvimento, produo e comercializao. A margem representa a diferena

entre o valor total e o custo coletivo da execuo das actividades de valor da x Contrues.
2.3.4 Objetivos
A cronstruo e anlise da cadeia de valores da empresa x Contrues possui os

seguintes objetivos.
o
Compreender as fontes de vantagem competitiva da organizao;
Disponibilizar uma viso completa fluxo de informao na organizao e de todas as
relaes entre os processos;

o
Avaliar a rentabilidade das operaes e o posicionamento de produtos e servios no
mercado;
o
Promover a evoluo do desempenho dos processos na organizao.
2.4 FATORES-CHAVE DE SUCESSO
Para a deciso dos fatores chaves de sucesso do segmento da x, analisou-se a

empresa e seus pontos fortes a partir da viso de seus gestores. Posteriormente analisou-se
tambm a viso do mercado como um todo, incluindo concorrentes, fornecedores, clientes,
corretoras, sindicatos e associaes do segmento. Estas anlises viabilizaram o conhecimento
dos fatores chaves de sucesso do segmento da empresa, possibilitando que fossem
estabelecidos parmetros e mtricas para a x, conforme veremos a seguir.
Concluses da empresa/gestores
Em reunio junto aos scios e gerente da x foram levantados como fatores de

sucesso da empresa os seguintes fatores:
Foco na reduo de custos

Como: Controlando todos os custos, negociando com os fornecedores, cotando
no mnimo com trs fornecedores, comprando sempre o de menor preo, mas com
caractersticas e qualidade desejada. Quadro de funcionrios reduzido, terceirizao de
32
departamento pessoal, contabilidade e jurdico. Alm de investimentos restritos de marketing,

mais panfletagem, menos jornais, free lance. Bom retorno financeiro - gerente
Controle de qualidade
Como: Com visitas dirias as obras, relatrios do engenheiro e mestre de obras,
materiais de qualidade, profissionais qualificados - scio
Credibilidade
Como: Nunca tivemos inadimplncia, sempre pagamos, confiana dos
fornecedores, confiana dos bancos e investidores. Os clientes da x reconhecem a

acuracidade, corretores sabem que a x cumpre o que fala, no tem receios quanto
empresa scio x
Qualidade do Padro Construtivo

Como: Comprando produtos de qualidade, baixo custo no o comprar o mais
barato, comprar em melhores condies o produto desejado. A qualidade sempre faz parte
da gesto estratgica da empresa, bom material de acabamento, fachadas bonitas, amplo
living, planta baixa diferenciada e completa. - scio
Localizao das Obras

Como: Com uma anlise contnua de terrenos, compras planejadas, bom
relacionamento com mercado. Os corretores e investidores indicam. S construmos em

localizaes de grande demanda. Anlise prvia dos terrenos, considerando fatores
ambientais e legais - scio
Concluses do mercado
Para conhecer a percepo do mercado de construo civil a cerca das

caractersticas desejveis nas construtoras e fatores de diferenciao, conversou-se com quatro
corretores autnomos, com a Rial e com a Lopes. Alm da representao dos pontos de
contato da linha de vendas, representados pelas corretoras, analisou-se dados divulgados pelo
Sinduscon RS, pela KPMG e os critrios utilizados para as premiaes do setor, na categoria
construo, nos seguintes prmios: Premio Top Imobilirio, Prmio Mster Imobilirio,
33
Ranking ITCnet 100 maiores da construo, Sinduscon Premium. Desta anlise destaca-se
os seguintes fatores:
Qualidade;
Rapidez;
Melhorias Contnuas;
Prazos de Execuo e Entrega;
Acuracidade;
Localizao;
Sade Financeira;
Atendimento;
Qualidade global da concepo;
Integrao ao meio ambiente;
Integrao a comunidade;
Originalidade;
Padro Construtivo;
Aspectos urbansticos;
Aspectos arquitetnicos;
rea coletiva lazer;
Reconhecimento de Marca;
A partir dos dados coletados com os gestores da x e profissionais do ramo, aps

de uma anlise minuciosa, definiu-se os fatores chaves de sucesso do segmento, considerando
o cenrio ideal para empresas deste setor. A x se enquadra na faixa de empreendimentos
residenciais da categoria luxo, de pequeno porte at 50 unidades, com preo de venda de
2.500 a 4.000 por m de rea privativa.
Destaca-se aqui que o estado ideal desenhado tem como base as empresas de
mesmo porte e modelo de atuao, fazendo um quadro comparativo entre o cenrio ideal
global, ideal para o grupo estratgico em que empresa se encontra e o cenrio real da empresa.
O ideal global considera o ideal para as empresas todos os portes e de grande
alavancagem financeira.
34
O ideal estratgico considera o ideal para as empresas de mesmo porte e alavancagem
da x.
Ideal Global
Ideal Estratgico
Marca amplamente conhecida, mesmo

por quem no compra;
Grandes investimentos em marketing;
Mdias de Massa;
Atuao em vrios estados.
Marca reconhecida por quem procura

imveis;
Apoio dos corretores;
Materiais de marketing de boa
qualidade para ponto de venda e
panfletagem no bairro do
empreendimento.
A marca est comeando a ser

reconhecida, ainda h poucos
investimentos e controle de marca;
Apoio dos corretores, bom
posicionamento de seus imveis no
site dos corretores.
Excelente;
Estrutura humana especializada;
Atendimento diferenciado para
clientes finais, fornecedores e
corretores.
Bom atendimento;
Foco no atendimento de fornecedores
e relaes com mercado e corretores;
Cliente final por intermdio de
corretora;
Ponto de atendimento diferenciado
para investidores parceiros e outros
todos os contatos.
Bom atendimento;
Foco no atendimento de fornecedores
e relaes com mercado e corretores;
Cliente final por intermdio de
corretora;
nico ponto de atendimento para
todos os contatos
Excelente;
Alto valor agregado;
Preos Altos;
Super Luxo;
Suprfluos e decoraes.
Bom acabamento;
Materiais de qualidade, beleza e
durabilidade;
Preos de mercado.
Bom acabamento;
Materiais de qualidade, beleza e
durabilidade;
Preos de mercado.
Excelentes;
Investimentos altssimos;
Pontos Selectos;
Bairros mais valorizados.
Muito boa.
Investimentos altos;
Bairros bons;
Convenincia.
Muito boa.
Investimentos altos;
Bairros bons;
Convenincia.
Clientes apresentam pouca

sensibilidade;
Foco na diferenciao;
Status;
Formas de pagamento padro de
mercado.

mercado;
Clientes mais sensveis a preos;
Maior barganha dos clientes;
Grande variao de preo nas etapas
de produo (planta, quase ponto,
pronto)

mercado;
Clientes mais sensveis a preos;
Maior barganha dos clientes;
Grande variao de preo nas etapas
de produo (planta, quase ponto,
pronto)
Cumprimento total;
Clientes menos preocupados.
Cumprimento total;
Clientes preocupados com prazos
Cumprimento total;
Clientes preocupados com prazos
Clientes altamente exigentes;

Cumprimento total;
Superao das expectativas.
Clientes exigentes;
Cumprimento;
Atendimento das expectativas.
Clientes exigentes;
Cumprimento;
Atendimento das expectativas.
Altssimas;
Altos preos;
Altas margens;
Valor da Marca.
Alta;
Altos preos;
Margens boas;
Alta;
Altos preos;
Margens boas;
Excelente: piscinas, quadras

esportivas, academia, sauna,
convenincias, 2 ou mais garagens,
beleza, segurana, salo de festas,
salo de jogos.
Bom: salo de festas, piscina, 2 vagas

na garagem, sauna.
Bom: salo de festas, piscina, 2 vagas

na garagem, sauna.
Quadro 16: Resumo Fatores Chave de Sucesso.
Empresa X
35
3. ANLISE ESTRATGICA
A seguir ser apresentada a anlise externa da empresa x. Neste item consta a

anlise macroambiental, cenrios, anlise setorial, anlise da concorrncia, matriz de
competitividade, anlise do mercado, segmentao, bem como a matriz GE e matriz PFOA.
3.1 ANLISE MACROAMBIENTAL
Este item busca analisar as variveis externas relevantes na indstria da

construo civil. Para isso foi realizada uma coleta de dados de mercado generalizada,
observando as tendncias em relao as variveis poltico-legal, econmico, socio-cultural,
tecnologico e demogrfico.
A seguir, segue o resultado obtido.
37
38
39
40
3.2 CENRIOS
Para a construo dos cenrios a metodologia utilizada seguiu a proposta realizada

por Peter Scwartz (2000).
3.2.1 Foras Motrizes
Com o objetivo de traar cenrios, foram utilizadas 3 tendncias do

macroambiente que mais impactam no setor da construo civil.
Aumentam os preos dos materiais de contruo

Com o aquecimento do mercado da contruo civil, que resulta em uma maior
demanda por produtos de contruo no pas e com a difuculdade de suprir toda essa demanda,
as lojas de material de contruo aumentam os seus preos, o que gera maiores custos a
contrutora.
41
Tal aumento de custo acaba sendo repassado ao valor do imvel. Contrutoras de

grande porte, por comprarem maior quantidade de produtos, possuem vantagem sobre as
pequenas em relao aos custos. Sendo assim, os imveis contrudos por empresas menores
acabam ficando com preos fora de mercado, mais caros do que o preo oferecido por grandes
contrutoras. Dessa forma, a venda de imveis poder diminuir para as empresas menores.
Com a escassez de terrenos, os preo sobem

Em virtude do grande nmero de famlias que a cada ano saem das cidades
menores e do campo em busca de uma vida melhor, e com isso a crescente venda de imveis
para todas as classes, o nmero de terrenos a venda nas grandes cidades diminui a cada ano.
Com a demanda maior que nmero de terrenos, o preo destes terrenos aumenta e a
dificuldade de encontrar terrenos em pontos estratgicos tambm maior. Com isso, ocorre
um grande aumento nos preos desses terrenos e em consequncia, tal aumento ser repassado
ao consumidor final. Dessa forma, as empresas do setor devero estar preparadas pela guerra
ao espao e preo dos imveis no mercado.
Conscincia ecolgica
Com dados sobre o aquecimento global, mudanas climticas, alteraes na fauna
e na flora entre outros, os clientes esto cada vez mais conscientes de que devem ajudar na
proteo ao planeta. Com isso, muitas empresas da rea da construo civil j esto
proporcionando ao cliente a compra de imveis ecolgicamente sustentveis, com novos
sistemas de abastaecimento e aproveitamento de gua, luz. Utilizao de materiais
biodegradveis entre outros. Empresas que no comearem a realizar suas construes podem
ser prejudicadas. Alm disso, as chances desses itens sustentveis virarem obrigaes legais
so grandes, e as empresas que j o fizerem estaro na frente das demais.
Questo central
Incertezas Crticas: As empresas do ramo da construo civil devem partir
para a construo de imveis sustentveis e que atendam as necessidades de segurana
dos moradores? Alm disso, vlido partir para o desenvolvimento da venda online?
42
A populao estar mais consciente em relao aos edifcios verdes?

H alguns anos no se podia imaginar que fosse possvel construir imveis
verdes. Talvez apenas profissionais da rea de ecologia e hippies pensassem nessa idia. Hoje,
novas tecnologias esto sendo criadas, e edifcios verdes j so realidade nas grandes
metrpoles. Ser que a populao poder se tornar, nos 5 anos, mais sustentvel e passar a
tomar suas decises com base na preocupao ambiental?
Mesmo que essa filosofia ainda no esteja totalmente difundida no setor da
construo civil brasileira, esto ocorrendo freqentes lanamentos com sucessos de vendas
nesse formato. Hoje pode existir uma moda ecolgica ou onda verde no setor, porm, tal
modismo poder ser substitudo por uma deciso planejada, objetiva e consciente dos
consumidores. Ser que os empresrios contrrios a essa idia acabaro sendo prejudicados
pelas empresas que forem mais geis realizando as mudanas necessrias para que os edifcios
verdes faam parte de seu portflio de lanamentos? Ser que as empresas que ficarem
paradas e no se modernizarem podero perder grande participao de mercado ou at falir?
Os condomnios fechados e com segurana 24h sero exigncia dos consumidores

de cidade x?
O crescimento da violncia e criminalidade j notcia diria na cidade. A
populao est insegura e sem tranqilidade e a qualidade de vida das pessoas est reduzindo.
Os ndices de segurana da capital so maiores do que a maior parte das capitais do pas.
Nos prximos anos existe tendncia de que esses ndices aumentem e a populao
poder valorizar mais imveis com a total infra-estrutura de segurana, alm de se interessar
em condomnios fechados que possibilitem que sua qualidade de vida melhore.
Ser que empresas que no apresentarem esse tipo de produto podero perder
parcela de mercado?
Vendas Online ser a nova tendncia do mercado imobilirio?

Na hora de buscar um imvel para compra, e especialmente um novo, a internet
tem sido cada vez mais usada, por ser um meio capaz de oferecer um maior nmero de
informaes em suas pginas do que os anncios publicitrios. o que empresas do ramo
imobilirio vm percebendo nos ltimos anos. O movimento tambm ocorre em relao
preferncia de usurios sobre corretores online, disponveis a qualquer dia e hora nos sites de
incorporadoras imobilirias. Quanto mais informaes acessveis online, maior a chance de
43
fechar uma venda, especialmente na parte de lanamentos, cujos imveis ainda sero
construdos.
Hoje a internet responsvel por facilitar 30% das vendas de imveis. um
facilitador, pois hoje a venda total do imvel por internet proibida por lei. Porm, ser que
esse cenrio, nos prximos anos, pode mudar? Ser que as empresas que j utilizam essa
ferramenta estaro com um know-how sobre esse tipo de venda que as empresas que no se
prepararam levaram muito tempo ou tero muito mais custos para alcanar?
3.2.2 Cenrios propostos
O cenrio foi configurado de acordo com as principais foras motrizes

encontradas e com as maiores certezas ou incertezas crticas para os prximos anos na cidade
Tal cenrio composto por trs variveis que ilustram os acontecimentos mais provveis para
os anos seguintes.
Cenrio I Um mundo Verde
Lei de incentivo a sustentabilidade aprovada. Empresas que forem sustentveis

possuem descontos em impostos. Consumidores compram produtos com conscincia,
produtos que no agridam o meio ambiente e nem a sociedade.
Multas em impactos ambientais causados por empresas aumentam e j possuem
muitas represarias dos moradores da cidade. Consumidores deixam de comprar de empresas
que agridam o meio ambiente.
Consumidores valorizam as economias geradas por reaproveitamento de gua da
chuva e energia solar no valor do condomnio de suas casas.
Cenrio II- Violncia fora de controle
Consumidores exigem segurana 24h em seus condomnios. Regies mais seguras

so as mais procuradas e a venda de casas em condomnios fechados est em alta.
Como as ruas esto inacessveis para o crescimento das crianas no pas, os
condomnios fechados so a soluo utilizada pela famlia.
Vagas na garagem so vistas como elemento essencial no condomnio, uma vez
que o roubo de carros aumenta na cidade.
44
Cenrio III- Novas tecnologias dominadas pela populao
A informao pode ser acessada em qualquer lugar por todas as pessoas. O celular
substitui o computador em diversas funes e os consumidores fazem todas as suas buscas por
produtos e servios atravs da web. O telefone quase no usado para contatos iniciais. A
internet passa todas as informaes iniciais que os consumidores buscam sobre os produtos. A
venda de imveis pela internet j utilizada por mais consumidores. Os consumidores
valorizam empresas que tenham sites diferenciados e interativos, que possa ser possvel ver
todas as caractersticas dos imveis, tenha filmagens com o apartamento decorado, promoes
para os clientes.
3.3 ANLISE SETORIAL
A indstria em questo composta por construtoras e incorporadoras do ramo da

construo civil da cidade de, que vendam imveis de nvel mdio com valor de no mximo
quinhentos mil reais.
Abaixo segue escopo das cinco foras de Porter baseadas no setor.
Figura 15: Cinco Foras do setor da Construo Civil.

Fonte: Baseado em Michael Porter, elaborado pelas autoras.
Ameaas de novos entrantes:
45
Para ingressar no mercado de construo de imveis necessrio um alto nvel de

investimento. Tal ponto necessrio tanto para dar incio s obras, quanto para ter limites
necessrios nos bancos. As construtoras contam com cerca de 30% do valor do imvel na
compra do apartamento. Esse valor relativo entrada que o consumidor deve dar no imvel.
O restante desse valor apenas entregue s construtoras no momento da entrega das chaves
do imvel pelo banco que financiar o imvel ao consumidor. Portanto, a construtora deve ter
de capital prprio mais da metade do custo de produo.
Alm disso, outro fator que dificulta a entrada a falta de capacitao no setor.
Existe muita dificuldade no recrutamento.
Ameaa de produtos substitutos:
Como produto substituto no setor possvel verificar a opo do consumidor por

locar imveis ao invs de compr-los. Muitas famlias, por terem que se deslocar muito em
seus trabalhos, tanto de cidade, quanto de bairro, preferem locar seus imveis. Outras no
possuem perfil para solicitar um financiamento em um banco.
Outro produto substituto a compra de imveis que necessitem de um menor
investimento, pois o consumidor, muitas vezes, acaba optando por se individar por menos
tempo.
Poder de barganha dos fornecedores:
Neste setor existem muitas opes de fornecedores, porm como existem muitos
compradores acaba existindo um equilbrio na negociao das partes. Hoje, o material de
construo considerado uma commodities, e no existe muita diferenciao no preo do
material de acordo com a quantidade vendida. Tanto grandes construtoras, quanto pequenas,
compram de seus fornecedores material com um custo aproximado.
Alm disso, no existe diferenciao nos insumos e os insumos substitutos so
raros e muito pouco usados.
Poder de Barganha dos Compradores:
46
O poder de barganha dos compradores alto. Existe muita opo de imveis a

escolha desse consumidor. No momento em que o comprador possui a possibilidade de
comprar algum imvel, sua capacidade de negociao de vantagens em relao aos preos
enorme. Alm de haverem muitos imveis e produtos substitutos, a qualidade destes e seus
preos so muito parecidos, ento a construtora deve ser capaz de entrar na negociao desses
consumidores.
A rivalidade da indstria
A rivalidade da indstria de construtoras de imveis alta. Hoje, na cidade de,

existem 168 construtoras, a maior parte delas brigando pela mesma fatia de mercado. Alm
disso, essa indstria est em extrema expanso, com novas empresas entrando no mercado. O
mercado muito competitivo e a competio entre as empresas do setor muitas vezes no
tica.
Os custos fixos so elevados e a diferenciao entre os produtos muito pequena
Barreiras e Rentabilidade
As barreiras de sada da indstria so altas, pois existe muito investimento de

retorno em longo prazo e as multas por deixar de entregar os produtos so muito altas. Alm
de indenizaes aos clientes que compraram os imveis existe a resciso dos contratos com
empresas terceirizadas. Nenhum consumidor deixar de se preocupar se a empresa estiver por
sair do mercado.
Considerando s altas barreiras de entrada e de sada, pode-se concluir que est
uma indstria de retornos arriscados e altos, conforme matriz de barreiras e rentabilidade de
Michael Porter, descrita na figura abaixo.
47
Figura 16: Barreiras e rentabilidade da Indstria de Construo Civil.

3.4 GRUPOS ESTRATGICOS E ANLISE DA CONCORRNCIA
A seguir sero apresentados os grupos estratgicos do ramo de construes de e

anlise da concorrncia direta da empresa x.
3.4.1 Grupos Estratgicos

Segundo Poter (1986, p. 34), um grupo estratgico um grupo de empresas e
uma indstria que esto seguindo uma estratgia idntica ou semelhante ao longo das
dimenses estratgicas. A seguir ser apresentado o mapa que agrupa as empresas do ramo
da construo civil de cidade x, tal mapa foi formado a partir dos seguintes vetores:
Poltica de Preos
Este vetor trar a poltica de preos adotada pelas diversas empresas do ramo.
Para realizar esta anlise buscaram-se dados disponveis no mercado, conversou-se com os
gestores da x e com corretores autnomos.
Alavancagem
Neste vetor diz respeito ao nvel de capital financeiro e tecnolgico
disponibilizados pelas empresas do segmento de construo civil de cidade x. Esta anlise foi
48
embasada em informaes coletadas atravs de conversas com os gestores da e corretores

autnomos.
importante salientar que, devido grande quantidade de empresas que atuam no

setor, foram selecionadas empresas de maior representatividade para representar cada grupo
estratgico. A figura a seguir demonstra os grupos estratgicos.
Figura 17: Mapa de Grupos Estratgicos.

3.4.2 Anlise dos Grupos Estratgicos
A seguir ser apresentada anlise dos grupos estratgicos identificados no setor da

construo civil de cidade x. Buscou-se criar um nome para cada um com o objetivo de
facilitar o entendimento dos mesmos.
Grupo 1 Super Poderosas

Este grupo formado por empresas que possuam um alto grau de alavancagem
financeira e tecnolgica. Esto empresas atuam no mercado da construo civil construindo

imveis de luxo, com preos mdios a partir de 700 mil reais. So prdios completos, com
49
material de altssima qualidade, acabamentos primorosos, grande diversidade nas opes de

entretenimento, segurana e decorao luxuosa da rea coletiva.
Grupo 2 Poderosas
Neste grupo encontram-se empresas que atuam fortemente com imvel tipo luxo
(acima de 500 mil), mas que possuem um poder de alavancagem inferior ao grupo 1. So
empresas um pouco menores, que conseguem oferecer produtos de qualidade similar, mas
apresentam menor capacidade para suportar grandes volumes ou alto tempo de retorno do
investimento.
Grupo 3 Grandes e Fortes

So as empresas que mais aparecem no mercado, investem fortemente em marketing e
so facilmente reconhecidas pelos consumidores. Constroem no padro luxo, voltadas para

classe A, com acabamentos de qualidade e entretenimento. Preos acima de 500 mil reais.
Grupo 4 Medianas
So empresa com menor alavancagem, geralmente empresas da regio, j consolidadas
no mercado e com capital suficiente para construir em alto padro. Preos mdios de 400 a
600 mil reais. Tambm contam com reas de lazer e segurana.
Grupo 5 Estratgicas
Empresas que conseguem lidar com o que tem trabalhar custos e melhor alocar seus
investimentos. Seu capital restrito e cada produto tem participao significativa em seu
rendimento total, mas conseguem construir em um bom padro de qualidade e boas
localizaes. Preos mdios de 250 a 450 mil reais.
Grupo 6 Tmidas
Empresas menores, usualmente da regio, em comeo de vida ou em fase de
estabelecimento no mercado, ainda no possuem significativo volume de vendas, mas assim

como as Estratgicas, consegue fazer render sua alavancagem entrando em concorrncias
especficas, construindo pouco, mas bem posicionadas, podendo concorrer com empresas de
grupos que se encontram melhor posicionados em alavancagem. Preos mdios de 250 a 450
mil reais.
50
Grupo 7 Consistentes
Empresas j consolidadas no mercado de alta qualidade, com alta alavancagem
financeira que optaram por atuar no segmento de imveis populares. Para que no houvesse
problemas de marca as empresas Melnick e Rossi criaram uma linha especfica voltada para
prdios populares de at 250 mil reais.
Grupo 8 Grandes e focadas

Construtoras com alta alavancagem, que conseguem produzir com volumes
significativos, prdios voltados para classes mais baixas. Possuem acabamentos mais rsticos,
sem entretenimento, constroem em bairros mais baratos e prdios com grande numero de
apartamentos de tamanhos reduzidos. Preos mdios de at 200 mil reais.
3.4.3 Anlise das Barreiras de Mobilidade
A partir dos vetores apresentados, foi possvel determinar oito grupos estratgicos
no setor da construo civil em cidade. O movimento desses grupos ser analisado
considerando as barreiras de mobilidade e o posicionamento destas empresas.
Observa-se que dentro destes oito grupos, identificados de modo especfico,
possvel que haja mobilidade em quatro esferas principais. As autoras assumiram uma
nomenclatura especial para cada novo grupo possvel, organizando-os nas letras A, B, C e D,
conforme observa-se a seguir.
A - Para Todos: unio ou movimentao do Grupo 7 Consistentes com o
Grupo 8 Grandes e focadas. Seria o grupo voltado para construes populares, requer
apenas decises estratgicas no quesito preo, pois ambos os grupos possuem alavancagem
suficiente para construir prdios de 100 a 250 mil reais.
B - Inteligentes: unio ou movimentao dos grupos 4, 5 e 6 (Medianas,
Estratgicas e Tmidas). O grupo 4 j atua com alguns produtos que concorrem em preos
com o grupo 5. O grupo 6 j atua em preos com produtos que concorrem com o grupo 5. O
grupo 5 consegue concorrer com o grupo 4 em seus imveis de melhor padro, mas tambm
concorre com o grupo 6 em diversos imveis. Imveis na faixa de 300 a 500 mil reais.
51
C - Menina dos Olhos: unio ou movimentao do grupo 3 (Grandes e fortes) com
o grupo 4 (Poderosas). O grupo trs est em constante crescimento e j concorre em alguns

projetos especficos. O padro de produtos e benefcios para os clientes j so bem parecidos.
D - Cu Azul: unio ou movimentao dos grupos 1 e 2 (Poderosas e Super
Poderosas). Empresas do topo, excelente imveis, muitas opes de entretenimentos.

Apartamentos acima de 700 mil reais.
A figura a seguir demonstra as possveis movimentaes dos grupos estratgicos

no setor da construo civil em cidade.
Figura 18: Mapa de Grupos Estratgicos Mobilidade.

3.4.4 Anlise da Concorrncia
fundamental o estudo da concorrncia, pois monitorando os concorrentes podese diminuir a perda de negcios e, conseqentemente, aumentar as vendas. Informaes
52
funcionais e competitivas ajudam significativamente na hora da tomada de deciso. Neste

contexto, a anlise da concorrncia direta da descrita a seguir.
Concorrente 1 imagem logo
Quadro 17: Anlise da Concorrncia Astir

Concorrente x - logo
Quadro 18: Anlise da Concorrncia Pirmide

53
Concorrente x - logo
Quadro 19: Anlise da Concorrncia Pirmide

Tendo em vista que no ramo da construo civil a localizao dos prdios possui
grande relevncia e que muitas vezes empresas de grupos estratgicos diferentes concorrem
diretamente, optou-se por fazer uma anlise dos bairros que possuem maior importncia para
a x e um levantamento sobre quais empresas competem diretamente em cada um deles. No
quadro a seguir so descritos tais levantamentos.
54
Anlise dos concorrentes diretos da empresa x por bairro:
Quadro 20: Anlise da Concorrncia Auxiliadora, Higienpolis e Rio Branco.

Fontes: Baseado em dados disponveis no mercado, elaborado pelas autoras.
Quadro 21: Anlise da Concorrncia Menino Deus, Bela Vista e Petrpolis.

Fontes: Baseado em dados disponveis no mercado, elaborado pelas autoras.
55
Alm disso, analisou-se quesitos que possam ser utilizados para gerar
diferenciao entre os empreendimentos da x e seus demais concorrentes. Foram agrupados
concorrentes por bairros e preos similares. Considerando-se que o maior poder de
diferenciao encontra-se nas reas de entretenimento, coletivas e convenincia, analisou-se o
posicionamento da empresa e quais quesitos relacionados na tabela a seguir esto presentes na
maioria dos empreendimentos de cada uma delas. A nota 0 = no possui e a nota 1 = possui.
Tabela 1: Anlise da Concorrncia quesitos de diferenciao.

Aps este levantamento possvel analisar:
A x possui uma nota global mediana em relao aos seus concorrentes, porm pode
explorar os quesitos play ground e garagens, desta forma iria se diferenciar perante seus
concorrentes.
A concorrente Dib&Dib no deve ser desconsiderada, porm a x deve se atentar s
demais concorrentes, pois esta empresa possui a menor nota global comparada as demais.
Dentre as empresas analisadas, as aes da Arquisul merece ser monitoradas pela x,
pois possui a melhor nota global do grupo, maior poder de alavancagem (conforme mapa
estratgico) e possui o quesito mais valorizado (garagens).
Neste contexto, importante salientar que a x Construes pode buscar maior

diferencial nos quesitos analisados, bem como deve manter ou melhorar o nvel dos j
existentes. Desta forma poderia adquirir um diferencial competitivo, concorrer direta e
intensamente com concorrentes que possuam maior poder de alavancagem que as
concorrentes do seu grupo estratgico.
56
3.5 MATRIZ DE COMPETITIVIDADE
apresentada a seguir a matriz de competitividade. Esta matriz serve como

ferramenta de comparao entre as empresas do grupo estratgico da x Construes em
relao aos fatores chave de sucesso (FCS) da indstria da construo civil de Curitiba
Tabela 2: Matriz de Competitividade.

Com base na anlise da concorrncia em relao aos fatores chave de sucesso da

indstria, compreende-se que:
Astir possui a segunda melhor nota global e se destaca nos fatores reconhecimento de
marca, atendimento e acuracidade.
Toronto tm o pior reconhecimento de marca do grupo estratgico e encontra-se em
terceiro lugar na nota global.
Pirmide possui a pior nota global do grupo estratgico.
Tambm importante ressaltar que todas as empresas receberam mesma nota para o
fator forma de pagamento e trs (x, Pirmide e Toronto) delas devem investir no fator
atendimento.
X Construes tm a melhor nota global do grupo estratgico e que se destaca nos
fatores tempo de entrega do empreendimento e acuracidade. A x Construes deve melhorar

nos fatores atendimento e reconhecimento de marca. A tabela a seguir demonstra as notas dos
fatores chave de sucesso atuais e ideais da empresa.
57
Tabela 3: FCS Atual x Ideal

3.6 ANLISE DE MERCADO
A anlise se mercado ser apresentada a seguir. Devido a x Construes atender

diversos pblicos, optou-se por dividi-los em trs grupos: pessoa fsica, pessoa jurdica e
investidores.
3.6.1 Anlise de Mercado Pessoa Fsica
A anlise do mercado pessoa fsica ser realizada atravs dos 7 Os. Tal anlise
apresentada a seguir.
o
Ocupantes (Quem?): Casais jovens, famlias com novos integrantes, cidados de
cidade x de classe mdia e mdio-alta.

o
Objetos (O qu?): Apartamento residencial, bem localizado, de bom padro
construtivo, com condomnio razovel, com rea social, garagem e sacada.

o
Outlets (Onde?): Cada cliente procura apartamentos nos bairros de sua preferncia,
comparando as opes e escolhendo a que mais se adqua com suas necessidades.

o
Ocasies (Quando?): Alguns clientes preferem comprar em planta, outros em
construo quase pronta e outros s compram apartamentos j finalizados. A diferena a

urgncia que o comprador tem em se mudar, o que espera do apartamento e as condies de
pagamento que ele vai ter.
o
Objetivos (Por qu?): Sair da casa dos pais, aumento na famlia, casamento, mudana
de cidade, busca por independncia.

o
Organizaes (Quem participa da compra?): Por ser uma compra de alto valor e alto
envolvimento tem muitas pessoas envolvidas no processo de compra. Geralmente o homem
58
que realiza o pagamento, mas a mulher tem grande influncia na compra por ser mais
detalhista e ter mais exigncias.
o
Operaes (Como compra?): pagamento a vista, a prazo ou financiado.
As etapas do processo decisrio de compra (PDC) da pessoa fsica encontram-se

no quadro a seguir.
Quadro 22: PDC Pessoa Fsica.

3.6.2 Anlise de Mercado Pessoa Jurdica

A anlise do mercado pessoa jurdica ser realizada atravs dos 7 Os. Tal anlise
o
Ocupantes (Quem?): empresas pblicas e privadas que necessitem de uma sede, seja
para abertura de uma filial ou para inaugurao de uma empresa.

o
Objetos (O qu?): prdio comercial, com boa localizao e infra-estrutura de
qualidade.
o
Outlets (Onde?): as empresas procuram instalar nos bairros onde encontram-se seu
pblico-alvo, comparando as opes e escolhendo a que mais se adqua com suas

necessidades.
o
Ocasies (Quando?): normalmente contratam a construtora na fase inicial, ou seja,
para o projeto da planta.

o
Objetivos (Por qu?): necessidade de uma sede para uma empresa nova, necessidade
de uma nova sede ou de nova localizao para uma empresa j estabelecida.
59
Organizaes (Quem participa da compra?): por se tratar de uma compra
organizacional de alto envolvimento, a deciso de compra depende de diversos funcionrios

de alto escalo (Gerente; Administrador; Comprador; etc).
o
Operaes (Como compra?): pagamento a vista, a prazo ou financiado.
As etapas do PDC pessoa jurdica so apresentadas no quadro a seguir.
Quadro 23: PDC Pessoa Jurdica.

3.6.3 Anlise de Mercado Investidores

A anlise do mercado pessoa jurdica ser realizada atravs dos 7 Os. Tal anlise
o
Ocupantes (Quem?): pessoas que vivem de rendimentos, empresrios e pessoas que
optam por uma diferente estratgia de rendimentos pessoais.

o
Objetos (O qu?): prdio residencial, com boa localizao e infra-estrutura de
qualidade.
o
Outlets (Onde?): procuram o local avaliando o tempo de revenda e valorizao do
empreendimento.
o
Ocasies (Quando?): normalmente compram na fase inicial, na planta ou ainda antes
disso.
o
capital.
Objetivos (Por qu?): buscam meio de investimento pessoal para o rendimento de seu
60
Organizaes (Quem participa da compra?): por se tratar de uma compra de alto
envolvimento, a deciso de compra depende de diversos fatores econmicos como rendimento

do setor e atratividade do negcio. Normalmente buscam informaes com seus grupos de
referncia.
o
Operaes (Como compra?): pagamento a vista ou a prazo.
Conforme os dados analisados, percebe-se que os passos realizados para adquirir

imveis por este publico so orientados conforme disposto a seguir.
Quadro 24: PDC Investidores.

3.7 SEGMENTAO
A segmentao fundamental para que a empresa possa adaptar seu plano de

forma lucrativa para reconhecer as diferenas entre clientes. Observa-se a seguir a
segmentao de mercado da empresa x Construes para seus diferentes pblicos.
Segmentao Pessoa Fsica
61
Mais de 4
pessoas
10%
Famlia (4
pessoas)
30%
Casal
10%
Famlia (3
pessoas)
50%
Figura 19: Distribuio de Clientes PF.

Fonte: Banco de dados da empresa.
Segmentao Pessoa Jurdica
Empresas
Pblicas
15%
Empresas
Privadas
85%
Figura 20: Distribuio de Clientes PJ.

Segmentao Investidores
Mdio Investidor
19%
Grande
Investidor
1%
Pequeno
Investidor
80%
Figura 21: Distribuio de Clientes PJ.

62
3.8 MATRIZ GE
A Matriz GE utilizada para guiar decises de alocaes de recursos. Ela se

origina do cruzamento dos vetores atratividade do mercado e fora do negcio. O vetor
atratividade do mercado para o setor da construo civil de Curitiba composto pelas
seguintes variveis:
Tamanho do mercado: Devido ao aumento de renda da populao de modo geral;
aumento da facilidade ao crdito e ao crescimento da busca de consumidores por segurana,

boa moradia, conforto e convenincia, este setor possui um bom tamanho e potencial de
crescimento.
Taxa de crescimento anual: Com a demanda do mercado que, em termos
acumulados nos doze meses fechados em abril de 2010 (maio/09 a abril/2010) obteve
crescimento de 24,07% em relao ano anterior, e acrescido dos provveis investimentos
devido a Copa de 2014 a taxa de crescimento anual do mercado tende a se manter ou
aumentar. (fonte: www.sinduscon-rs.com.br)
Intensidade Competitiva: Conforme j citado anteriormente, a intensidade
competitiva no setor da construo civil em cidade x alta, devido ao grande nmero de

empresas construtoras e incorporadoras.
ndice de Atratividade (IAC-RS): O IAC-RS visa mensurar o nvel de atratividade
do setor de construo civil no estado. Ele baseado em um levantamento peridico de

informaes em uma amostra de empresas do setor e tambm atravs de pesquisas junto a
outras entidades e rgos oficiais. constitudo com base no comportamento de quatro
variveis: consumo de cimento, nvel de emprego, evoluo do salrio real mdio no setor e o
consumo de energia eltrica na construo civil no estado. Conforme dados divulgados no site
do Sinduscon, este ndice registrou em 2009 um crescimento de 4,53% em ralao a 2008 e o
Sinduscon prev que o IAC-RS cresa aproximadamente 7,5% em 2010. (fonte:
www.sinduscon-rs.com.br)
63
Desta forma, obtm-se a seguinte avaliao:
Tabela 4: Atratividade do Mercado - GE.

Para o vetor Fora do Negcio, ser utilizada a nota extrada na Matriz de

Competitividade apresentada anteriormente, que compara a empresa x Construes com seus
demais concorrentes do grupo estratgico. A tabela a seguir demonstra a nota obtida pelas a
empresa.
Tabela 5: Fora do Negcio GE.

Com base nos dois vetores apresentados anteriormente, se obtm a seguinte

Matriz GE:
64
Figura 22: Matriz GE.

Fonte: Elaborada pelas autoras.
3.9 MATRIZ PFOA (SWOT)
Com base na anlise interna da empresa x Construes, do macroambiente

apresentado, do levantamento das cinco foras de Porter e de todas as questes relacionadas a
anlise da concorrncia, se obtm a matriz de PFOA (ver anexos A e B). Atravs desta
possvel demonstrar as principais potencialidades, fraquezas, ameaas e oportunidades que
envolvem a x Construes.
65
Figura 23: Matriz PFOA.

4. FORMULAO ESTRATGICA
Em um setor que apresenta um grande potencial comercial como o da construo

civil, no se pode simplesmente esperar que os consumidores venham procurar por sua
empresa. necessrio criar estratgias para persuadi-los e faz-los lembrar de sua empresa
como a melhor opo na hora em que estiverem pesquisando um imvel. Apresenta-se a
seguir a formulao estratgica proposta para o presente plano.
4.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS
Aps a concluso das anlises internas e externas, sugere-se para a empresa x

Construes os seguintes objetivos estratgicos para os prximos cinco anos.
Acompanhar as tendncias de mercado, mantendo o foco no baixo custo

A empresa procura acompanhar as tendncias tecnolgicas relacionadas ao
produto de acordo com a movimentao de mercado, acompanhando as normas do setor e

novidades na rea da construo civil com o objetivo de manter seus clientes e se manter
competitivo no mercado. Alm disso, esse acompanhamento deve estar de acordo com a
poltica de baixo custo da empresa.
Indicador:
Acompanhamento
dos
novos
lanamentos
estratgias
da
concorrncia.
Melhorar os pontos de atendimento com os seus diversos pblicos.

A empresa tem como objetivo melhorar seus pontos de venda, alm de melhorar
os canais de atendimentos aos corretores, investidores e consumidor final.

Indicador: Pesquisa de satisfao.
Padronizar processos de modo a facilitar a rotina administrativa

Visando atender melhor a demanda e possibilitar aos gestores um maior tempo
para pesquisar sobre novos empreendimentos a empresa tem como objetivo padronizar os
processos da rea administrativa
Indicador: Quantidade de no- conformidades.
67
4.2 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E FUNCIONAIS
Com as estratgias empresariais a empresa poder definir o caminho que a

empresa dever percorrer para alcanar seus objetivos estratgicos propostos. Para isso,
sugere-se para a empresa optar pela utilizao de dois modelos preconcebidos por autores de
renome. Os modelos que sero utilizados sero o modelo de estratgia genrica de Porter e o
modelo de estratgia competitiva de Westwood.
Estratgica Genrica (Porter)
A estratgia genrica de Porter auxiliar a empresa a buscar seu posicionamento

competitivo. A alternativa escolhida perante as trs alternativas propostas pelo autor, sugerese para a x Construes optar pelo posicionamento voltado para a liderana em custos.
Dessa forma a empresa busca se posicionar de forma a buscar menores custos em
toda a cadeia de produo e com isso manter um nvel de preos do produto adequado,
competitivo e com boas margens de lucro.
Menor custo de mo-de-obra;
Liderana em Custos
Melhor aproveitamento das aes de marketing

utilizando mdias especficas de baixo custo e alto
aproveitamento;
Reduo de custos em processos, com a utilizao de
ferramentas que otimizem os recursos.
Quadro 25: Estratgia Empresarial Liderana em custo

Estratgia Competitiva (Westwood)
Em relao ao modelo de Estratgia competitiva de Westwood sugere-se para a

empresa o tipo estratgico defensivo.
A x no busca liderana no setor, o que importante para a empresa permanecer
com seu nvel de clientes e com sua rentabilidade atual. Com isso, a empresa busca consertar
os pontos negativos em relao a sua competitividade com o objetivo de no perder mercado.
68
A idia da empresa acompanhar as movimentaes do mercado em relao s tendncias de

novos empreendimentos que esto surgindo e que venham a surgir.
4.3 IMPLEMENTAO
Apresenta-se a seguir as aes estratgicas propostas visando o alcance dos

objetivos, bem como as tticas propostas para implementao, controle e reviso do presente
plano estratgico.
4.3.1 Aes Estratgicas
Para viabilizar a implementao das estratgias propostas e atingir os objetivos

estabelecidos, definiu-se as aes descritas a seguir, que devero ser implementadas de acordo
com o cronograma pr-definido, contemplando a ao ttica, oramento e responsveis.
Objetivo 1: Melhorar os pontos de atendimento com os seus diversos pblicos.
Aes:
Site da empresa: melhorar a navegabilidade do site, acompanhar continuamente se o
mesmo est no ar, corrigir erros de portugus, melhorar a apresentao de produtos, destacar
lanamentos, disponibilizar navegao na planta do imvel e trocar de empresa responsvel
pelo site.
o
Comunicao: criar domnio de email da prpria empresa (@xcontrucoes.com.br),
padronizar assinatura do email (nome, empresa, contato), utilizar letra Arial tamanho 10 ou 12
na cor preta, estabelecer prazo de 24 horas para retorno de demandas externas (resposta ou
previso de resposta).
o
PDV: incrementar o ponto de venda dos imveis, torn-lo mais aconchegante, fornecer
mais imagens do prdios. Fazer parcerias com arquitetos e empresas de decorao e moblia
para expor apartamento decorado nas obras de mais de R$ 300.000,00 por apartamento.
o
Corretores: investir na relao com corretores, fazer um evento anual para receb-los e
apresentar a empresa, disponibilizar logotipo de melhor qualidade para a Lopes e Rial,

disponibilizar mais informaes sobre o lanamento e imagens da obra e apartamentos.
69
Investidores: fazer um almoo anual com investidores antigos prospects apresentando
resultados so ano, objetivos e perspectivas da empresa. Mandar flyers informativos do setor e

da x Construes para os investidores.
Indicador - Pesquisa de Satisfao: elaborar diferentes pesquisas para cada pblico. As

pesquisas devem ser disponibilizadas no PDV e no fechamento do contrato para clientes
finais. Para clientes B2C a pesquisa deve ser enviada por email. A pesquisa deve ser feita
duas vezes por ano.
Objetivo 2: Acompanhar as tendncias de mercado, mantendo o foco no baixo
custo
Aes:
SindusconRS: continuar acompanhando dados divulgados pelo Sinduscon.
Corretores e Investidores: manter conversa contnua com corretores e investidores,
buscando informaes informais de mercado inteligncia de marketing.

o
Cotaes: continuar fazendo no mnimo trs cotaes com fornecedores antes da
compra.
o
Visita a Obras de Terceiros: fazer sondagem, enviar auxiliar administrativo para fazer
sondagens em obras de terceiros. Observar os lanamentos e caractersticas dos produtos da

concorrncia.
Indicador - Monitoramento contnuo: observar a estratgia de custos atravs das margens de

lucro dos lanamentos. Acompanhar material de marketing das empresas do setor.
Acompanhar dados publicados por associaes e sindicatos do setor.
Objetivo 3: Padronizar processos de modo a facilitar a rotina administrativa
Aes:
Descrio de Cargos e Funes: criar descrio de cargos e funes para que os
funcionrios conheam suas atribuies e para nortear novas contrataes. Contratao de um
70
estagirio para fazer descrio de cargos, mapeamento de processos e contato com agencia de
publicidade.
o
Criar mapa de processos: desenvolver mapa de processos para que as informaes no
se percam com a troca de pessoal e para que eles sejam seguidos.

o
Banco de Dados: disponibilizar todos os registros de processos no banco de dados que
a empresa j possui para que as informaes no se percam.
Indicador - Controle da quantidade de no-conformidades: identificar a quantidade de no

conformidades atravs do banco de dados, preenchimentos incompletos e disfunes de
atribuies.
O esquema a seguir ilustra as aes estratgicas, demonstrando a periodicidade de

cada uma delas.
Figura 24: Resumo Aes Estratgicas.

No quadro a seguir esto descritas os benefcios com a implementao e os riscos

da no implementao das aes propostas.
71
Tticas
Site da empresa
Comunicao
PDV
Corretores
Investidores
Pesquisa de
Satisfao
Sinduscon RS
Benefcios com a Implementao
M imagem da empresa;
Perda de vendas;
Perda de market share;
Criar dvidas nos clientes.
Fortalecer a marca;
Demonstrar solidez;
Passar credibilidade;
Profissionalizao.
Fortalecer a marca;
Diferencial Competitivo;
Interao do Cliente com Produto;
Fortalecer a marca;
Diferencial Competitivo;
Corretores que tem detm o contato com
cliente final.
Melhorar o relacionamento;
Demonstrar profissionalismo;
Confiabilidade;
Possibilidade de maiores investimentos.
Imagem desorganizada;
Falta de profissionalismo;
Falta de credibilidade.
Conhecer os pontos fortes e fracos para

poder se beneficiar e recuperar ou proteger
fraquezas;
No conhecer pontos fracos;

Ser atacado pela concorrncia;
Ficar "para trs".
Acompanhar tendncias;
Estar bem informado;
Preveno.
Ser pego desprevenido;

Perder vendas;
Maus investimentos.
Informaes privilegiadas;
Preveno;
Manter liderana em custos;
Cotaes
Evitar gastos desnecessrios;
Aumentar lucro;
Visita a Obras de
Terceiros
Conhecer perfil da Concorrncia;
Preveno.
Monitoramento
contnuo
Preveno.
Profissionalizao;
Descrio de Cargos
Facilidade para novas pessoas no cargo;
e Funes
Mtricas para mensurar rendimento.
Identificar lacunas;
Conhecer a empresa;
Criar mapa de
Identificar fatores crticos;
processos
Evitar desperdcio de tempo e esforos.
Corretores e
Investidores
Banco de Dados
Quantidade de noconformidades
Riscos da No Implementao
Fortalecer a marca;
Melhorar a imagem da empresa;
Passar credibilidade.
Viabilizar aes com clientes;

Saber o que foi feito;
Mensurar resultados.
Identificar pontos importantes;
Mensurar rendimento dos colaboradores;
Oportunidades de Melhorias.
Quadro 26: Benefcios das aes e Riscos da no implementao.

"Mesmice";
Falta de diferencial;
Perda de vendas.
Ficar "para trs";
No ser bem representado;
No ser vendido o mximo.
Perder investidores.

Perder vendas;
Maus investimentos;
Gastos desnecessrios;
Perda de margem de lucro.
Perder vendas;
Maus investimentos.
Perder vendas;
Maus investimentos.
Perda de tempo;
Falta de prioridades;
Falta de direcionamento.
Perda de tempo;
Falta de direcionamento.
Perda de dados;
Pouco conhecimento do negcio;
Conhecimento centralizado nas pessoas,
no na empresa.
Falta de auto-conhecimento;
Gastos desnecessrios;
Perda de tempo.
72
4.3.2 Cronograma e Oramento
Para alcanar os objetivos estratgicos propostos, segure-se a realizao das

tticas descritas no quadro a seguir.
Quadro 27: Cronograma e Oramento.

4.4 CONTROLES ESTRATGICOS
Para averiguar o andamento e a implementao das aes propostas, o modelo de

controle de eficincia permite apurar os resultados e andamento da implementao das aes
estratgicas. O objetivo desta etapa conferir se as tticas esto sendo implementadas e se os
73
prazos e custos esto de acordo com o proposto, para que ento seja realizada a avaliao dos
resultados estratgicos propostos pelo presente plano estratgico.
Modelo de Controle Sugerido
Scio Consultor, x, fica responsvel pelo controle e reviso do plano estratgico como
um todo;
O responsvel por cada ao (de acordo com o cronograma) deve ser responsvel pela
implementao e acompanhamento contnuo da ttica;
Reunies mensais onde todos os responsveis apresentam o andamento e desempenho
das tticas que esto sob sua incumbncia;

Quanto a Eficincia do Controle:
Eficincia garantida atravs do controle do cronograma e oramento proposto;
Ata registrada das reunies mensais;
Sugere-se que a reunio seja realizada na ltima segunda feira de cada ms, das 9h as
11h, antes de quaisquer outras atividades, na sala de reunies, sem acesso a telefones, email
ou qualquer outra coisa que possa tirar o foco da reunio;
Devero participar desta reunio os dois scios e o gerente, podendo, caso os gestores
julguem necessrio, convidar o engenheiro a participar;
Todos os membros devem ter o status de suas aes em mo, para que a ata seja
atualizada e acessada posteriormente pelas consultoras e pelos gestores da empresa;
A ata ser redigida pelo scio consultor, que dever repassar aos demais participantes
da reunio o documento e as aes propostas para acompanhamento ou recuperao de aes

fora do prazo.
* Caso algum dos membros no possa comparecer na reunio por motivos de fora maior, a
mesma deve ser adiada para nova data na mesma semana preferencialmente. A reunio
obrigatoriamente deve acontecer dentro do ms em questo. Caso o membro afastado ainda
no tenha retornado as atividades, a reunio dever acontecer sem ele.
74
Quanto a Eficcia do Controle:
Scio Consultor, x, deve verificar se as aes estratgias esto atingindo seus
objetivos;
A eficcia ser controlada pelo cumprimento dos objetivos estratgicos, da verificao
dos indicadores, analisando os resultados atravs dos indicadores propostos, nos custos, ficha
de satisfao, controle de vendas e despesas adicionais.
Sero realizadas reunies trimestrais, com as mesmas pessoas envolvidas na reunio
de controle de eficincia, a comear em outubro de 2010, na sala de reunio, mantendo-se o

mesmo horrio: das 9h s 11h.
Neste encontro ser debatido os resultados e indicadores, para que se conhea os
resultados das tticas e, se necessrio, sejam feitas revises.

Reviso:
Caso seja identificada alguma desconformidade ou mudanas internas ou externas

que modifiquem o que foi proposto, sugere-se que a reviso seja feita dentro do prazo de um
ms, atravs do mtodo abaixo.
Figura 25: Identificao de no-conformidades.

75
4.4.1 Modelo de avaliao de performance
O Balanced Scorecard sugerido como modelo de avaliao de performance na

implementao da gesto estratgica proposta. Este modelo representado nas figuras 26 e
27.
Figura 26: BSC Modelo de avaliao de performance.

Figura 27: Modelo de avaliao de performance.

5. ANLISE FINANCEIRA
A anlise da empresa ser apresentada a seguir. Nela esto includos: o ltimo

balano patrimonial, ltimo DRE, anlise dos indicadores atuais, bem como a projeo dos
mesmos para o perodo do plano estratgico. Aps isto, ser apresentada as anlises verticais
e horizontais dos dados projetados.
5.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA
A x Construes considerada uma empresa de pequeno porte. A empresa

optante pelo lucro presumido.
5.2 BALANO PATRIMONIAL E DRE ATUAL
A seguir so apresentados o Balano Patrimonial e DRE referente ao ano 0, ano

que antecede a implementao do presente plano estratgico.
Figura 28: Balano Patrimonial Atual.

Fonte: Contabilidade
Figura 29: DRE Atual.

Fonte: Contabilidade
5.3 INDICADORES FINANCEIROS
A seguir so apresentados os indicadores financeiros atuais da empresa x. Eles

foram calculados com base no Balano Patrimonial e DRE atuais.
Margem de Contribuio: no foi possvel calcular a margem de contribuio, pois
nos lanamentos atuais da empresa no so divididos em gastos fixos e variveis.
Ponto de Equilbrio: no foi possvel calcular o ponto de equilbrio, pois faltou o
valor da margem de contribuio.
77
Margem de Lucro: representa o quanto sobra de lucro, aps terem sido deduzidos
todos os custos e despesas da empresa.
Margem Lquida = (Resultado Lquido : Receita Lquida) x 100

Margem Lquida = (xxx) x 100
Margem Lquida = x%
Giro dos Ativos: concebe quantas vezes a empresa conseguiu proporcionar o valor
dos ativos em vendas. Por se tratar de grandezas inversamente proporcionais, ou seja, quanto
maior a margem menor o giro, a taxa obtida pode ser considerada mediana.
Giro dos Ativos = Receita Lquida de Vendas : Valor do Ativo

Giro dos Ativos = (xx)
Giro dos Ativos = x
Rentabilidade do Ativo: representa a rentabilidade total da empresa num determinado
perodo.
Rentabilidade do Ativo = (Lucro Lquido : Ativo Mdio) x 100

Rentabilidade do Ativo = (x) x 100
Rentabilidade do Ativo = x%
Rentabilidade do PL: representa o quanto a empresa obteve de lucro para cada
R$100 de capital prprio investidos. Esta taxa, se comparada com custo de oportunidade de
demais investimentos (poupana, renda fixa) baixa.
Rentabilidade do Patrimnio Lquido = (Lucro Lquido : Patrimnio Lquido Mdio) x 100

Rentabilidade do Patrimnio Lquido = x) x 100
Rentabilidade do Patrimnio Lquido = x%
Rentabilidade Margem x Giro: representa a rentabilidade da empresa, uma vez
que esta calculada atravs do nmero de vezes que a margem de lucro obtida (giro).
78
Rentabilidade da Empresa = Margem de Lucro x Giro do Ativo

Rentabilidade da Empresa = 4,4999604 x 088,4296
Rentabilidade da Empresa = x
Grau de Endividamento: este ndice representa quanto que a empresa tomou de
capital de terceiros para cada R$100 de capital prprio. Nota-se que este ndice analisado
isoladamente assustador porm, devido ao ramo do negcio e a ativo exigvel de longo
prazo, pode-se afirmar que uma caracterstica da empresa que deve ser monitorada.
Grau de Endividamento = (Capital de Terceiros : Patrimnio Lquido) x 100

Grau de Endividamento = x
Liquidez Corrente: quanto maior este indicador melhor, pois representa o quanto a
empresa possui de recursos de curto prazo frente a obrigaes de curto prazo. Pode-se dizer
que este ndice encontra-se baixo na x.
Liquidez Corrente = Ativo Circulante : Passivo Circulante

Liquidez Corrente = 9879872,08
Liquidez Seca: representa quanto empresa possui de recursos no curto prazo, sem
estoques, frente a obrigaes de curto prazo. Este ndice baixo na x, vale ressaltar que os
estoques existentes na empresa no possuem alto giro e que uma movimentao negativa no
mercado, mesmo que pequena, poderia afetar o circulante da empresa.
Liquidez Seca = (Ativo Circulante Estoques) : Passivo Circulante
Liquidez Seca = 2.965897987.771,47 : 287987.567.709,14
Liquidez Seca = 9879879871,16
5.4 PROJEO DE DRE
A seguir ser apresentada a projeo do DRE para o perodo do plano.

importante salientar algumas premissa nas quais a projeo foi baseada, so elas:
79
Crescimento mdio anual de 10%;
A despesa operacional foi calculada com um aumento de 0,5% na do ano anterior
(devido a possveis alteraes de preos e salrios), somada ao custo do plano no ano

correspondente;
o
Imposto de Renda de 34%;
Os custos foram calculados considerando um aumento de 10% na quantidade de
unidades vendidas por ano, somado a um acrscimo de 2% ao ano no custo de matria-prima

(devido a possveis oscilaes).
Figura 30: DRE projetado.

5.5 PROJEO DE BALANO PATRIMONIAL
A seguir ser apresentada a projeo do Balano Patrimonial da empresa x para o

perodo do plano.
Figura 31: Projeo Balano Patrimonial.

5.6 ANLISES
Sero apresentadas a seguir as anlises verticais e horizontais referentes

Demonstrao de Resultado do Exerccio projetado e ao Balano Patrimonial projetado.
5.6.1 Anlise Vertical e Horizontal DRE
Figura 32: Anlise Vertical e Horizontal DRE at ano 2.

Figura 33: Anlise Vertical e Horizontal DRE a partir do ano 3.

5.6.2 Anlise Vertical e Horizontal BP
80
Figura 34: Anlise Vertical e Horizontal BP at ano 2.

Figura 35: Anlise Vertical e Horizontal BP a partir do ano 3.

5.7 INDICADORES FINANCEIROS PROJETADOS
A seguir so apresentados os indicadores financeiros projetados da empresa x.

Eles foram calculados com base no Balano Patrimonial e DRE projetados referente ao ano 5.
Margem de Contribuio: no foi possvel calcular a margem de contribuio, pois
nos lanamentos atuais da empresa no so divididos em gastos fixos e variveis.
Ponto de Equilbrio: no foi possvel calcular o ponto de equilbrio, pois faltou o
valor da margem de contribuio.
Margem de Lucro Projetada:

Margem Lquida = (Resultado Lquido : Receita Lquida) x 100
Margem Lquida = x%
Giro dos Ativos Projetado:

Giro dos Ativos = Receita Lquida de Vendas : Valor do Ativo
Giro dos Ativos = x
Rentabilidade do Ativo Projetado:

Rentabilidade do Ativo = (Lucro Lquido : Ativo Mdio) x 100
Rentabilidade do Ativo = (225.420,27 : 28.097.310,19) x 100
Rentabilidade do Ativo = 0,8023%
Rentabilidade do PL Projetado:
Rentabilidade do Patrimnio Lquido = (Lucro Lquido : Patrimnio Lquido Mdio) x 100
81
Rentabilidade do Patrimnio x63) x 100

Rentabilidade do Patrimnio Lquido = x
Rentabilidade Margem x Giro Pojetado:

Rentabilidade da Empresa = Margem de Lucro x Giro do Ativo
Rentabilidade da Empresa x
Liquidez Corrente Projetada:

Liquidez Corrente = Ativo Circulante : Passivo Circulante
Liquidez Corrente = xx
Liquidez Corrente = x
Aps o calculo dos indicadores projetados identifica-se:

o
Um crescimento tmido na margem de lucro lquida, que era de 4,46% no ano que
antecede ao plano e passa para 6% no ltimo ano do plano;

o
Uma reduo no giro dos ativos. Isto plausvel, pois trata-se de grandezas
inversamente proporcionais, quanto maior a margem de lucro menor o giro dos ativos;
o
Uma reduo na rentabilidade do ativo mas, em contra partida, houve um aumento na
rentabilidade do PL;
o
Houve uma reduo na liquidez corrente, no perodo que antecede o plano o ndice de
liquidez corrente de 2,08 e no ltimo ano do plano este ndice de 1,16.
ANEXO A: Tabelas Auxiliares Matriz PFOA Matriz de Ameaas e Oportunidades.
ANEXO B: Tabela Auxiliar Matriz PFOA Pontos Fortes e Pontos Fracos
ANEXO C: Representao de Produtos simbolico
Imagem do residencial
Planta baixa - Frente
Planta baixa - Fundos
ANEXO D: Representao de Produtos
Imagem do residencial xx
Planta baixa de residencial

Modelo de Plano Estrategico PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Modelo de Plano Estrategico PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

PLANO ESTRATGICO

TODOS OS DADOS AQUI DESCRITOS FORAM ALTERADOS

Figura 1: Linha do Tempo .......................................................................................................... 9

Quadro 1: Matriz de Responsabilidades de Funcionrios. ....................................................... 12

3.8 MATRIZ GE ................................................................................................................... 62

O presente trabalho trata-se do Plano Estratgico da x Ltda. Esse plano foi

PFOA, que demonstra as potencialidades, fraquezas, ameaas e oportunidades que envolvem

A seguir ser apresentada a descrio da empresa x, norteadores estratgicos, bem

2.1 DESCRIO DA EMPRESA

Visando descrever o negcio da empresa x, o levantamento de informaes como:

2.1.1 Caracterizao do Negcio

A empresa x Empreendimentos atua no mercado de construo civil, atravs de

No ano de 1990, Joao Silva identificou uma oportunidade promissora no mercado da

Figura 1: Linha do Tempo

Os recursos disponibilizados atualmente pela a empresa x esto apresentados a

Figura 2: Organograma da Empresa.

Os grficos apresentados a seguir demonstram a diviso de cargos da estrutura

Figura 3: Estrutura Administrativa

Figura 4: Estrutura Operacional

Figura 5: Estrutura Terceirizada

Anlise da Fora de Trabalho

O quadro a seguir demonstra a Matriz de Responsabilidades da empresa x. Nele

No quadro a seguir esto descritas o ramo e as responsabilidades de algumas

Matriz de Responsabilidades de Terceiros

Limpeza da sede administrativa

Gerncia de Recursos Humanos

A empresa no possui nenhum profissional responsvel pelo gerenciamento de

O quadro a seguir expe caractersticas de inteligncias prticas de cada membro

Inteligncias Prticas da Liderana

Receptividade a novas informaes

O quadro apresentado a seguir elenca os indicadores de conhecimento praticados

Os diretores demonstram respeito pelo conhecimento e

As informaes so compartilhadas nunca sendo armazenas por

O sistema de informao apia o fluxo livre de informaes?

Executivos e gerentes acompanham continuamente tendncias

Existem programas de apoio e desenvolvimento de carreira para

Rotatividade e Satisfao no Trabalho

Em relao ao tempo de permanncia dos funcionrios na empresa, observa-se

Indicadores de Satisfao no Trabalho

Utiliza toda a capacidade do colaborador?

A compensao financeira justa pela contribuio prestada?

Os benefcios financeiros so atraentes?

A segurana e manuteno do emprego positiva?

Demonstrando bom desempenho o colaborador tem expectativas de

Os funcionrios so valorizados por suas contribuies?

Os funcionrios se sentem parte da equipe?

justa e com polticas claras e vlidas para todos?

Quadro 6: Indicadores de Satisfao no Trabalho.

organizacionais disponibilizados pela empresa x atualmente.

A marca da x ainda no fortemente reconhecida no mercado em que atua, pois

Figura 7: Modelo Panfleto

Objetivos e Alinhamento Estratgico

A orientao estratgica da empresa voltada para a reduo de custos e

Modelos de Gesto Observados

Estratgia de Produtos - Layout Posicional

Poltica de Compras de Fonte Mltipla

Competio entre fornecedores

Dificuldades na garantia de qualidades

Quadro 9: Poltica de Compras.

Aps a observao do modelo de gesto, estratgia de produtos, bem como

Avaliao da Viso Estratgica Atual

H conversa estratgica contnua, isto , uma discusso

Existe processo formal de exame do ambiente? Reviso do