XXIV Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Metodologias para Avaliao de Desempenho Organizacional

Simone de Almeida (CEFET/PR) simonea@pg.cefetpr.br

Rui Francisco Martins Maral (CEFET/PR) marcal@pg.cefetpr.br
Joo Luiz Kovaleski (CEFET/PR) kovaleski@pg.cefetpr.br

Resumo
Este artigo apresenta uma comparao entre alguns modelos de medio de desempenho.
Ressalta o Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta atual, utilizada na medio de
desempenho organizacional, conforme proposto por Kaplan e Norton (1992), o BSC capaz
de difundir e alinhar a estratgia, por toda a organizao, utilizando para tanto um conjunto
de medidas balanceadas de desempenho financeiras e no-financeiras, interligadas por
relaes de causa-e-efeito e agrupadas em quatro dimenses: financeira, cliente, processo
interno de negcio e aprendizagem/crescimento (Kaplan e Norton, 1997). Faz o artigo uma
anlise crtica no que se refere efetiva dos resultados de medio apresentados.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho, Planejamento estratgico, Balanced Scorecard

1. Introduo
Diante do cenrio atual o aumento da competitividade faz com que as empresas busquem
constante inovao em seus processos utilizando-se de novas metodologias, como ferramentas
de melhoria de produo e de qualidade de servios prestados aos seus clientes, objetivando
alcanar a excelncia em seu empreendimento.
Considerando estes motivos, as empresas necessitam realizar a medio de seu desempenho,
para que possam:
identificar as atividades que agregam valor ao produto e/ou servios desenvolvidos pela
empresa;
realizar comparaes de desempenho com seus concorrentes;
rever estratgias organizacionais para curto, mdio e longo prazo na obteno de
resultados.
De acordo com Gonalves (2002) a caracterstica essencial para uma organizao a
capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores para a medio de seu desempenho,
possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos crticos
de sucesso, permitindo uma avaliao contnua da eficincia de seus processos e pessoas.
Complementando, a gesto organizacional deve estar embasada na indicao apontada por
suas medidas de desempenho.
Segundo Slack et al. (1997) no existe possibilidade de reduzir a complexidade do
desempenho de um negcio a um nico indicador, h necessidade real de aplicar diversos
indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratgia de negcio se realiza.
necessrio tambm compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam
em instrumentos eficazes de gesto.

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O objetivo principal deste artigo o de apresentar algumas metodologias para medio de

desempenho, apresentando com maior detalhes uma das ferramentas mais difundidas para este
propsito, embasada no Planejamento Estratgico da organizao, o Balanced Scorcard
(BSC), apresentando uma anlise crtica conforme demonstrado por Lesley (2003) em seu
artigo Balance Scorecard: uma anlise crtica segundo o qual baseia-se em trs fatores para
efetivar sua avaliao: conceituais, estruturais e gerenciais. Apresenta tambm, alguns
aspectos para efetiva implantao da metodologia (KAPLAN e NORTON, 2001).
2. Metodologias para medio de desempenho organizacional
As metodologias de avaliao de desempenho sempre estiveram presentes no processo
evolutivo da humanidade. O ser humano est constantemente sendo avaliado pelos membros
da sociedade em que est inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de
acordo com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.
Nas organizaes, um processo presente e de grande importncia para a vida dos
funcionrios e futuro das organizaes. Pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal,
profissional ou organizacional. A razo de ser objeto de estudo pesquisado cada vez mais no
mbito das empresas e da academia, mostra que sem a avaliao de desempenho adequada
no h sistema integrado e eficaz de gesto empresarial.
As mudanas em nossa sociedade ocorrem com uma grande velocidade, principalmente na
rea da Administrao, que por ser uma cincia nova seus conhecimentos sofrem
transformaes e alteraes. Assim, essa rea de conhecimento transmite aos seus integrantes
(pesquisadores e profissionais) a impresso de estarem constantemente obsoletos.
Ao longo dos ltimos anos verificamos um processo acelerado de transformaes
(tecnolgicas, culturais, organizacionais, sociais e econmicas), rpidas exigindo mudanas
culturais e comportamentais das organizaes e seus membros. As empresas necessitem
descobrir e desenvolver procedimentos que envolvam e comprometam os funcionrios com os
objetivos da corporao. A qualidade como um modelo administrativo atualmente aplicada
pelas organizaes deve ser estudada e analisada, pois exerce influncia sobre o desempenho
organizacional.
As transformaes de ordem organizacional so sentidas em diversos nveis, tanto no nvel
estrutural como operacional. A nvel estrutural as organizaes precisam tornar mais flexveis
e geis para poderem competir no mercado, A avaliao de desempenho, exerce influncia de
variveis externas que atuam sobre as organizaes. Essas variveis podem ser classificadas
de diversas formas, por exemplo, os clientes, os fornecedores, o Governo, os concorrentes e
demais organizaes.
Existem diversas maneiras de classificar os indicadores de desempenho em uma organizao,
conforme ser apresentado a seguir:
2.1. Garvin (1998) props uma estrutura temporal para o gerenciamento dos processos
organizacionais, classificando-os como: processos de trabalho buscam desenvolver novos
produtos ou produo de bens e servios, onde na sua maioria so considerados de curto. Os
demais processos foram classificados como processos de comportamento, em sua maioria
de mdio prazo, envolvendo tomadas de deciso, comunicao , aprendizagem organizacional
e em processos de mudana, na sua maioria de longo prazo, envolvendo criao,
crescimento, transformao e declnio da organizao.
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2.2. Parmenter (2002) classifica hierarquicamente os indicadores de desempenho, como:

- Indicadores de Desempenho: so obtidos pela unio de indicadores chaves de
desempenho, como quando se pretende apresentar o desempenho de um departamento;
- Indicadores de Resultado: da mesma forma, os indicadores de resultado da empresa so
junes dos indicadores de desempenho citados acima, com o objetivo de analisar o
desempenho global da empresa. Alguns exemplos de indicadores de resultado segundo
Parmenter (2002): satisfao do cliente, participao no mercado, satisfao de
funcionrios, lucro lquido, retorno de capital aplicado.
- Indicadores Chave de Desempenho: ocorrem em maior nmero e podem ser obtidos nos
locais onde os processos so executados
2.3. Rummeler e Barche (1994) definem trs nveis passveis de medio do desempenho
organizacional:
- Nvel 1 da Organizao: prioriza o relacionamento da organizao com o mercado alm
de enfatizar as principais funes da empresa
- Nvel 2 do Processo: todos os processos definidos pela organizao
- Nvel 3 do Trabalho/executor: este nvel identifica a o recurso executor das atividades
correlacionadas ao nvel de processos, incluindo a contratao, promoo,
responsabilidades, treinamento e as recompensas.
Os autores demonstram ainda, nove variveis de desempenho aplicadas aos trs nveis de
medio de desempenho, conforme apresentado na (tabela 1).

OS TRS
NVEIS DE
DESEMPENHO

AS TRS NECESSIDADES DE DESEMPENHO

Objetivos
Projeto
Gerenciamento
Nvel da
Objetivos da Projeto da
Gerenciamento
Organizao
Organizao Organiza da Organizao
o
Nvel do Processo Objetivos dos Projeto do Gerenciamento
Processos
Processo
do Processo
Nvel do Trabalho Objetivos do Projeto do Gerenciamento
executor
trabalho /
trabalho
do
executor
trabalho/executo
r

Fonte: Rummeler e Brache (1994, p.24)

TABELA 1 - As nove variveis de desempenho

De acordo com as variveis de desempenho apresentadas na (tabela 1), os nveis de

organizao, processo e trabalho/executor precisam identificar e definir os padres que
reflitam as expectativas do cliente. No item Projeto, os trs nveis precisam garantir o
atingimento de forma eficiente os objetivos propostos. Dentro de gerenciamento deve
assegurar que os objetivos sejam atuais e que estejam sendo alcanados.
2.4. Hronec (1994) classifica as medidas de desempenho atravs de trs dimenses:
- Dimenso 1 - Qualidade: quantifica a excelncia do produto ou servio.
- Dimenso 2 Tempo: quantifica a excelncia do processo;
- Dimenso 3 - Custo: o lado econmico da excelncia.

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3. Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC), uma metodologia que busca avaliar, medir e otimizar o
desempenho empresarial atravs de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho,
aplicando diversos indicadores financeiros e no-financeiros. Tais medidas so agrupadas em
quatro dimenses (figura 1): financeira, cliente, processos internos que devem ser realizados
permanentemente, analisando as possibilidades de crescimento e aprendizado, assim como os
investimentos em capacitao de Recursos Humanos (RH) e sistemas de informao que
podero contribuir de forma substancial na melhoria de todas as atividades realizadas na
organizao, ligadas por relaes de causa-efeito. Esta metodologia de gesto foi
desenvolvida em 1992 por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School com sede
em Boston, EUA e David P. Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborative com
sede em Lincoln, Massachussetts, EUA. (ROEST, 1997).
O BSC considera 4 dimenses atravs das quais a atividade de uma empresa deve ser
analisada:

Segundo Kaplan e Norton (2001), o aprendizado e o crescimento so aspectos chave, porque

formam a base da melhoria da qualidade e da inovao. Uma empresa pode funcionar muito
bem do ponto de vista financeiro, ter boas relaes com os clientes e contar com excelentes
processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso nada adiantar. Isso
significa que no se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja
satisfatrio. importante que os executivos entendam que no sero superados pelos
concorrentes, se mudarem ou aperfeioarem sua atuao no mercado de forma contnua e
mais rapidamente que eles. Mas convm dar-se conta de que a fonte de crescimento e
aprendizado so os funcionrios da empresa. Com isso a empresa passa a contar com um
potencial intelectual grande, conseqentemente o processo de feedback estratgico, que faz
parte do BSC, representa um avano com relao as propostas tradicionais que focavam o
conhecimento no ponto mais alta da pirmide. As pessoas eram contratadas simplesmente
para executar as instrues estabelecidas pelos dirigentes da empresa.
A finalidade do sistema de feedback estratgico verificar se a estratgica realmente
corresponde s expectativas existentes no momento em que foi fixada. Ele indicar a
participao no mercado aumentou em relao aos clientes-alvo, se a empresa est oferecendo
mais valor para esses clientes especiais, se est aprimorando seus processos internos, se esto
criando produtos novos e servios, se os funcionrios esto sendo treinados de forma contnua
e se esto sendo utilizadas novas tecnologias.
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Para se implementar a metodologia BSC segundo Kaplan e Norton (2001), preciso, em

primeiro lugar, traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos, ou seja, responder a
questo de, aonde e como se quer chegar. Em seguida necessrio coletar dados.
fundamental ter o fluxo de informaes constante, para saber como est se saindo a
organizao. Aps necessrio ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est
sendo seguido. Por fim, existe algo que pode desviar da direo escolhida: a estratgia no ter
sido implementada da maneira proposta., ou seja, os processos no foram melhorados, no
foram criados novos produtos ou no foram melhorados, ou ainda os funcionrios no foram
treinados adequadamente. Nesse caso, aparecer a sombra dos concorrentes. possvel,
alm disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanas. Portanto, preciso saber se a
estratgia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratgico
uma ferramenta til porque trata de incorporar o conhecimento que todos os recursos
humanos da empresa tem sobre as mudanas na ambiente competitivo.
A implantao do BSC, segundo Kaplan e Norton (1994), em uma organizao deve passar
por 7 etapas, dessa forma definida:
1. Identificar a viso (Para onde vamos?)
2. Identificar a estratgia (Como?)
3. Identificar os fatores Crticos de Sucesso (Onde devemos procurar a excelncia?)
4. Selecionar indicadores
5. Avaliar
6. Criar Planos de Ao
7. Acompanhar e gerir
Aps a implantao do BSC seguindo as etapas propostas acima, os benefcios a serem
alcanados so:
1. A estratgia passa a gerir aes corretas
2. Aplicao dos indicadores estratgicos nos processos organizacionais
3. Proporciona uma viso sistematizada do desempenho organizacional
4. Desenvolve uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua
5. Atribui incentivo para o desempenho individual contribuindo com os resultados obtidos
pela organizao
O Balanced Scorecard sumariza a informao empresarial em um conjunto de indicadores
vitais e crticos para a obteno da anlise de desempenho da empresa.
4.Anlise Crtica
Segundo Lesley (2003) a anlise foi construda segundo trs fatores: Conceituais, Estruturais
e Gerenciais, possuindo cada fator um determinado tipo de enfoque:
4.1.Crticas Conceituais: refere-se a concepo do BSC, uma vez que o BSC foi criado a
partir de um contexto prescritivo, limitando-o enquanto sistema de gesto desempenho, uma
vez que vises descritiva, como exemplo: empreendedorismo, o poder, a influncia da cultura,
a liderana e a prpria estratgia , so pouco explorados.
4.2.Crticas Estruturais: apontam falhas encontradas na configurao do BSC, como:
4.2.1.Perspectivas - no so definidas de acordo com a necessidade de cada organizao
(LETZA, 1996). No h perspectivas que monitore o ambiente externo, como por exemplo os
concorrentes (NEELY et al., 1995)
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4.2.2.Balanceamento das medidas de desempenho no h detalhamento de como deve ser o

processo de elaborao das medidas de desempenho (NEELY et. al., 2000).
4.2.3.Relacionamento causa-e-efeito
4.2.4.Mapa estratgico.
4.3.Crticas Gerenciais: Falhas localizadas na prpria gesto que impedem uma
implementao efetiva do BSC, como:
4.3.1.Traduo da viso: O BSC uma ferramenta para implementao e no para formulao
(KAPLAN e NORTON, 2001).
4.3.2.Comunicao e Ligao da estratgia: desdobramento vertical e horizontal da estratgia.
4.3.3.Planejamento do Negcio: os autores da reviso bibliogrfica no especificam
detalhadamente como integrar o BSC ao oramento.
4.3.4.Integrao com o Plano de remunerao: da mesma forma os autores da reviso
bibliogrfica no explicam como os incentivos e recompensas podem suportar a ligao entre
desempenho organizacional e as recompensas individuais.
4.3.5.Feedback e aprendizado: no so claras as informaes sobre como realizar o feedback
estratgico de forma efetiva.
Porm importante destacar que o BSC, mesmo com as falhas acima apontadas, segue as
tendncias dos sistemas modernos de medio de desempenho, utilizando medidas
balanceadas e integradas para monitorar o alcance dos objetivos estratgicos traados pela
organizao. Alm disso o BSC prope reviso peridica da viso estratgica e a adequao
das medidas de desempenho de acordo com as mudanas.
5. Concluso
A avaliao de desempenho enquanto uma metodologia de diagnstico e anlise do
desempenho individual e grupal dos membros da organizao, deve ter como objetivo geral e
principal promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivduos, bem como uma
maior produtividade e melhor desempenho organizacional.
Com as transformaes econmicas, sociais, culturais, polticas, tecnolgicas tambm as
organizaes esto mudando com grande velocidade. Essas mudanas tiveram como
conseqncia para as organizaes uma maior competitividade e um aumento das exigncias
dos consumidores. Essas transformaes tambm exigiram e exigem das empresas mudanas
de paradigmas e uma reflexo sobre os modelos e tcnicas administrativas adotadas. Dessa
maneira, as organizaes comeam a se preocupar com os seus recursos humanos,
preocupao essa voltada para o ambiente de trabalho adequado, segurana e higiene no
trabalho e o crescimento pessoal e profissional do funcionrio. As organizaes so hoje mais
sensveis s demandas dessa natureza, percebendo que s assim podero motivar seus
funcionrios a atingirem os objetivos organizacionais.
Podemos, dessa maneira, intuir a Administrao nos anos vindouros seguir uma tendncia
humanstica e exigir dos profissionais que atuam nas empresas, novas posturas e tambm
uma formao profissional slida e coerente. O papel que caber aos sistemas de avaliao de
desempenho nessa nova fase da Administrao essencial para contribui com o crescimento
pessoal e profissional dos indivduos, sendo um instrumento auxiliar no desenvolvimento da
organizao e satisfao daquelas que a ela pertencem.
6. Referncias
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