Noções em Administração

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NOES DE ORGANIZAO e
NOES DE ADMINISTRAO
PBLICA
Mdulo DPU CESPE ps-edital
CONCURSO: Defensoria Pblica da Unio - DPU

CARGO: Agente Administrativo nvel mdio
PROFESSOR: Adriel Monteiro
Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei n. 9.610/1998,
que altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras
providncias.
Rateio crime!!! Valorize o trabalho do professor e adquira o curso de forma honesta,
realizando sua matrcula individualmente no site concurseiro24horas.com.br
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Defensoria Pblica da Unio AA
Noes de Organizao e Administrao Pblica
Prof. Adriel Monteiro
Aula INAUGURAL
AULA INAUGURAL
Ol, concursandos de todo o Brasil!
O presente curso voltado para o concurso da Defensoria Pblica da Unio DPU, mais especificamente para o cargo de Agente Administrativo nvel mdio.
O Cespe/UnB a banca organizadora da seleo.
A remunerao inicial de 3.817,98; composta por R$ 1.568,42 referentes ao
vencimento bsico, R$ 1.497,60 referente Gratificao de Desempenho do
Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (GDPGPE) e R$ 751,96 referente ao
auxlio alimentao, com jornada de trabalho de 40 horas semanais.
Bem, pessoal, as provas da banca CESPE so construdas com base em diversas
literaturas especializadas e, hoje, at em artigos publicados na internet. Lanar
um material terico dessa envergadura no assim algo fcil, da noite para o
dia. Dizemos isso porque nosso material de Administrao tem sido preparado
desde o final de 2013, com muita pesquisa e atualizao dos assuntos e das
bibliografias que a banca tem exigido.
Os alunos, infelizmente, prezam por materiais mais resumidos, sintticos, direto
ao ponto. E, dentro de uma lgica empresarial, os Professores acabam
traduzindo a tendncia (passada) das ilustres organizadoras, com materiais
objetivos, pragmticos. Se a tendncia se perpetuar, o Professor se consagra
entre os concursandos. Se a biruta tomar vento de Sudoeste, o material do
Professor no ser suficiente, e, portanto, perder as graas dos concursandos.
Temos a plena convico de que esse material ser suficiente para mais de
90% das questes de sua prova. Ao lado do nosso material terico, o aluno
recebe uma grande quantidade de questes da banca CESPE, rigorosamente
classificadas dentro dos assuntos cobrados pelos editais, sendo uma excelente
forma de reviso de vspera.
Prof. Adriel Monteiro www.concurseiro24horas.com.br2|55
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Aula INAUGURAL
Novamente, ressaltamos que as aulas deste curso so preparadas de acordo

com os melhores e mais utilizados livros e trabalhos doutrinrios das disciplinas
de Administrao e Direito Administrativo, alm de algumas dissertaes de
mestrado e teses de doutorado, tambm referenciadas pela banca organizadora.
A ideia do nosso material no criar a disciplina, mas sim organiz-la para
simplificar os seus estudos. Sentimos tambm a necessidade de citarmos todas
as referncias bibliogrficas utilizadas, eis que isso favorece desde a assimilao
dos autores mais queridos pelas bancas at o fornecimento de subsdio terico
para possveis recursos de questes objetivas.
Ento, amigos(as), nosso propsito encurtar o seu caminho da aprovao!
Sou Professor de Direito Administrativo, Administrao Pblica e Administrao
Geral em cursos preparatrios presenciais e distncia. Prestei e aprovei em
alguns concursos pblicos; prestei e reprovei em outros - a vida de concursando
assim, nem sempre se ganha! Sou servidor do Ministrio Pblico da Unio rea administrativa. Formado em Administrao pela Universidade Federal de
Santa Catarina, possuo especializao em Gesto Pblica. Fui militar das Foras
Armadas por 11 anos, atuando em diversas reas, tais como, Recursos
Humanos, Comunicao Social e Licitaes e Contratos. Tambm atuo orientador
de grupos focais de estudos.
Estamos lanando no ms de abril de 2015 o Manual 3D de Direito
Administrativo para concursos, pela Editora Mtodo.
Forte abrao a todos!
Adriel Monteiro.
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CRONOGRAMA ATUALIZADO DO CURSO
AULA INAUGURAL
15/04/2015
AULA 02
16/04/2015
AULA 03
17/04/2015
AULA 04
18/04/2015
1. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de

estrutura
organizacional,
natureza,
finalidades
e
critrios
de
departamentalizao.
2.
Organizao
administrativa:
centralizao,
descentralizao,
concentrao e desconcentrao; organizao administrativa da Unio;
administrao direta e indireta.
3. Gesto de processos.
4. Gesto de contratos e processos licitatrios.
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SUMRIO DA AULA
CRONOGRAMA ATUALIZADO DO CURSO ......................................................................................................................... 4

SUMRIO DA AULA ......................................................................................................................................................... 5
CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL,
NATUREZA, FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO. ............................................................................. 6
1. INTRODUO AO PROCESSO DE ORGANIZAO ......................................................................................................... 6
2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................... 7
3. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO ........................................................................................................................... 24
3.1.
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES OU FUNCIONAL ............................................................................... 26
3.2.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS ........................................................................................................ 27
3.3.
DEPARTAMENTALIZAO POR MATRIZ OU MATRICIAL ................................................................................... 28
3.4.
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS ................................................................................ 29
3.5.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES ......................................................................................................... 29
3.6.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU FASES DO PROCESSO ............................................................... 30
3.7.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU FASES DO PROCESSO ............................................................... 30
4. ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL ....................................................................................................................... 32

5. QUESTES COMPLEMENTARES .................................................................................................................................. 39
6. QUESTES APRESENTADAS EM AULA ........................................................................................................................ 52
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CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS:

TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E
CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO.
1. Introduo ao processo de Organizao
A expresso "organizao", como funo administrativa e parte integrante do
processo administrativo, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas
atribuies e as relaes entre eles (CHIAVENATO, 2003).
Os componentes da funo organizar so:
Tarefas: o trabalho a ser realizado em uma organizao dividido, gerando a

especializao de atividades e funes. As atividades ou funes se subdividem
em tarefas que, por sua vez, devem estar em conformidade com os objetivos da
organizao.
Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um cargo ou funo, que
parte especfica do trabalho global.
rgos: conhecidas as tarefas e as pessoas, estes so agrupados em rgos
com base em caractersticas ou objetivos similares.
Relaes: indivduos com o seu trabalho; indivduos com a organizao e
indivduos com a organizao informal (pessoas de fora da empresa).
Portanto, a funo administrativa de organizar consiste em:
Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos

planejados (especializao);
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Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e

tarefas).
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:

Organizao no nvel global: a organizao que abrange a empresa como
uma totalidade. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs
tipos bsicos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do
tipo linha staff.
Organizao no nvel departamental: a organizao que abrange cada
departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou
simplesmente departamentalizao.
Organizao no nvel das tarefas e operaes: a organizao que
focaliza cada tarefa, atividade ou operao especificamente. o chamado
desenho dos cargos ou tarefas. feita por meio da descrio e anlise dos
cargos.
Algumas bancas costumam confundir e erroneamente atribuir tipos de desenho

organizacional (nvel global) a tipos de desenho departamental (nvel
departamental). Assim, comum alguns enunciados referindo-se, por exemplo,
ao tipo de departamentalizao linear, quando na verdade esse um tipo de
desenho organizacional.
Os tipos bsicos de desenho organizacional so trs: linear, funcional e linha
staff. Diz-se tipos bsicos, j que outros dois tipos foram acrescentados pela
literatura contempornea: estrutura comissional ou colegiada e estrutura
matricial. Por exemplo, desenho por projeto refere-se a desenho departamental,
e no organizacional. Logo, quando se ler "organizaes por projetos", leia-se
"organizaes departamentalizadas por projetos".
2. Estrutura organizacional
Anteriormente, vimos que a organizao pode ser estruturada em trs nveis
diferentes:
Organizao no nvel global: a organizao que abrange a empresa como
uma totalidade. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs
tipos bsicos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do
tipo linha staff. Outros dois tipos mais recentes devem ser considerados:
organizao comissional ou colegiada e organizao matricial.
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Organizao no nvel departamental: a organizao que abrange cada

departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou
simplesmente departamentalizao.
Organizao no nvel das tarefas e operaes: a organizao que
focaliza cada tarefa, atividade ou operao especificamente. o chamado
desenho dos cargos ou tarefas. feita por meio da descrio e anlise dos
cargos.
Assim, vamos tratar nesse captulo a organizao no nvel global, ou seja, o
desenho organizacional, a estrutura da organizao. Esse desenho da
organizao formal planificado por meio dos organogramas, grficos que
representam a disposio e a hierarquia dos rgos.
O organograma no se confunde com o fluxograma, ferramenta relacionada

gesto de processos. Apenas para "quebrar o gelo", e relaxar um pouco a aula,
veja um exemplo de fluxograma:
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Ressalta-se, inicialmente, que no existe um modelo ideal de estrutura

organizacional; o importante que ela funcione de maneira eficaz, atingindo
os objetivos e cumprindo a misso da organizao. Assim, a organizao mais
recomendvel para cada organizao vai depender de sua realidade (interior e
exterior).
O conjunto de funes, cargos, relaes e responsabilidades que
constituem o desenho orgnico da organizao o que designamos de
estrutura organizacional.
QUESTO 01 - CESPE - Agente Administrativo (PF)/2014 - O principal

propsito da estrutura organizacional consiste em alocar esforos para a
execuo de tarefas.1
Comentrios:
A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da
organizao so divididas, organizadas e coordenadas.
Note que pela definio trazida por Chiavenato (2008), a estrutura possui
estrita relao com a funo "organizao", cuja uma de suas funes a
disposio de recursos estrutura organizacional.
No entanto, a banca justificou o gabarito com a seguinte afirmao:
"Estrutura organizacional o sistema formal de tarefas e relaes de
autoridade que controla como as pessoas coordenam suas aes e usam
recursos para alcanar objetivos organizacionais. O propsito principal da
estrutura organizacional o controle, ou seja, estabelecer uma relao de
atribuies e autoridade para controlar a maneira como as pessoas
coordenam suas aes para alcanarem objetivos".
Grifou-se para dizer que essa relao de atribuio e autoridade para
controlar a maneira como as pessoas coordenam suas aes para
alcanarem objetivos , tambm, alocar esforos para a execuo de
tarefas. Ou seja, se voc controla as aes, est alocando esforos na
direo dos objetivos.
Da, somos do entendimento que a afirmao est correta. No
entanto, a banca manteve o gabarito como "ERRADO".
CHIAVENATO, I.. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
Gabarito: ERRADO
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Segundo Mintzberg (1995), a estrutura de uma organizao pode ser definida

como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas
distintas e como feita a coordenao entre essas tarefas, e explica o seu
funcionamento considerando-a em termos de configuraes, onde cada uma
apresentaria caractersticas, funcionamento e problemas especficos.
De acordo com o autor, independente do tipo de configurao assumida, toda e
qualquer organizao seria composta por cinco partes: o ncleo operacional; a
cpula estratgica; a linha intermediria; a tecnoestrutura e a
assessoria de apoio.
No ncleo operacional, localizam-se aqueles responsveis pela produo ou
prestao direta de bens e servios, o corao da organizao;
A cpula estratgica o local onde se encontram os dirigentes responsveis
por garantir a misso da organizao e sobre os quais recai total
responsabilidade sobre a mesma;
A linha intermediria, que liga o ncleo operacional cpula estratgica,
composta por gerentes e supervisores;
A tecnoestrutura, na verdade, presta servios organizao, seus sujeitos
so os analistas que delineiam e padronizam o trabalho na organizao; e
A assessoria de apoio, responsvel por prover servios indiretos para a
prpria organizao, ou seja, assessorar e garantir o processo de produo por
parte dos operadores.
O desenho organizacional a determinao da estrutura organizacional mais
adequada ao ambiente, estratgia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da
organizao. o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais
capazes de organizar e articular os recursos e servir misso e aos objetivos
principais. Segundo a pesquisa de Burns e Stalker, autores da teoria da
contingncia, essas estruturas variam entre dois extremos: desde desenhos
mecansticos at desenhos orgnicos.
Tradicionalmente, as organizaes foram organizadas e estruturadas
considerando um contexto de relativa estabilidade e permanncia. Ocorre que os
tempos so outros. E era da informao, a globalizao, o ambiente mutvel e
instvel, e muitos outros fatores modernos, colocaram a necessidade de se
estabelecer modelos mais flexveis de organizao.
A teoria administrativa demonstra que os ambientes estveis exigem
organizaes mecansticas, enquanto os ambientes mutveis exigem organizaes orgnicas. Essa dicotomia inicial necessria para o estudo das
estruturas organizacionais.
DESENHOS MECANSTICOS
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So formas burocrticas de organizao que operam com uma autoridade

centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma minuciosa
diviso do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais
de coordenao. A rigidez do modelo burocrtico impede qualquer
mudana e inovao e no permite a flexibilidade e agilidade necessrias
para funcionar em um ambiente mutvel e dinmico como o da atualidade.
DESENHOS ORGNICOS
Proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos,
pouca diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais
pessoas como meios de coordenao. As organizaes orgnicas ou
adaptativas operam com um mnimo possvel de caractersticas
burocrticas e com culturas que encorajam a participao das pessoas e o
empoderamento (empowerment).
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A funo administrativa de organizar conduz necessariamente ao desenho

organizacional e criao da estrutura organizacional. A estrutura organizacional
pode ser definida como:
1. O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais divises ou departamentos - e s pessoas. Normalmente essa definio
ocorre por meio de regulamentos e regimentos interno.
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2. As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade,

responsabilidade pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e
amplitude do controle administrativo.
3. As comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e
pessoas ao longo das unidades organizacionais (CHIAVENATO, 2008).
O autor ainda elenca algumas normas bsicas para o planejamento de uma
estrutura organizacional:
A organizao dever ser estruturada segundo seus objetivos e no em

funes das pessoas ou grupos que a integram.
As funes devem se distribudas de forma a assegurar equilbrio da

organizao e a evitar: duplicidade, omisso de funes essenciais e
supervalorizao de funes secundrias.
Deve-se definir a competncia de cada chefia, de maneira a facilitar a

soluo rpida dos problemas urgentes.
A delegao de responsabilidades deve ser acompanhada de autoridade

necessria para cumpri-la.
A autoridade deve ser delegada de forma a que possa exercer-se no local

de operao, e de forma que se possam, sempre que necessrio,
coordenar e resolver os problemas nos nveis inferiores da organizao.
A estrutura da organizao deve ser suficientemente flexvel para permitir

adaptaes novas e condies novas. Nos projetos de organizao deve-se
prever a possibilidade de expanso ou reduo.
Cada chefia deve ter um limite mximo de subordinados diretos.
Nenhum empregado deve estar subordinado a mais de uma chefia.
Deve-se limitar os nveis hierrquicos, pois quanto mais numerosos so

estes, maior a cadeia de comando e, consequentemente, a burocracia
e a demora no cumprimento das ordens dadas.
Ainda sobre o tema, Robbins (2002) considera seis questes bsicas s quais os
administradores devem responder ao planejar as estruturas organizacionais
apropriadas, quais sejam: (1) Especializao do trabalho, (2) Cadeia de
comando, (3) Amplitude de controle, (4) Departamentalizao, (5)
Centralizao e descentralizao e (6) Formalizao.
Vejamos um quadro que sintetiza as ideias do autor:
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Dimenso
Descrio da habilidade
intelectual
At que ponto as atividades podem ser

subdivididas em tarefas separadas?
Especializao no
trabalho
Qual a base para o agrupamento das tarefas?
Departamentalizao
A quem os indivduos e os grupos vo se

reportar?
Cadeia de comando
Quantas pessoas cada administrador pode

dirigir com eficincia e eficcia?
Amplitude de controle
Onde fica a autoridade no processo decisrio?
Centralizao e
Descentralizao
At que ponto havero regras e

regulamentaes para dirigir os funcionrios e
os administradores?
Formalizao
A estrutura organizacional possui como componentes:
Sistema de responsabilidade (resultado da alocao das atividades),

constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao
do trabalho; o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a
pessoa foi designada;
Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo

por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e
descentralizao/centralizao; o poder de comandar outros, para que
executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada pelo
possuidor dessa autoridade;
Sistemas de comunicaes (resultado da interao entre unidades

organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para
quem comunicar;
Sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes).
Com base nisso, vejamos um assunto dos mais cobrados em provas sobre o
tema.
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O desenho organizacional pode ocorrer sob trs tipos bsicos: a organizao

linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha staff. Quando
nos referimos a esses tipos bsicos, queremos dizer que so os modelos ainda
mais cobrados em provas de concursos. Ainda assim, vamos fazer algumas
remisses a outros tipos que, embora menos recorrentes, esto sendo objeto de
cobranas pelas bancas organizadoras: a organizao comissional ou
colegiada, a organizao matricial, a organizao em equipe, a organizao
virtual (em rede ou modular) e a organizao sem fronteiras (ROBBINS,
2005).
A concepo do melhor desenho organizacional e sua escolha deve levar em
conta o contexto organizacional e seus diversos aspectos.
Vejamos os conceitos, caractersticas, vantagens,
aplicao para cada tipo dessas estruturas.
desvantagens
Organizao Linear
Constitui a forma mais simples e antiga de estrutura, originada nos antigos
exrcitos e organizaes religiosas.
A organizao linear apresenta as seguintes caractersticas:
Autoridade linear ou nica. A principal caracterstica da organizao

linear a autoridade nica e absoluta do superior sobre seus
subordinados, decorrente do princpio da unidade de comando. A
autoridade linear baseada no nvel hierrquico e se restringe aos
subordinados. Cada subordinado reporta-se nica e exclusivamente ao seu
superior, recebe ordens exclusivamente dele e reporta-se exclusivamente
a ele.
Linhas formais de comunicao. As comunicaes entre os rgos ou

cargos na organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes
no organograma. Todo rgo ou cargo (com exceo daqueles situados no
topo e no rodap do organograma) possui dois terminais de comunicao:
um orientado para cima e que o liga exclusivamente ao rgo ou cargo
superior (representando sua responsabilidade) e outro orientado para
baixo e que o liga exclusivamente aos rgos ou cargos diretamente
subordinados (representando sua autoridade). Cada gerente centraliza as
comunicaes em linha ascendente dos subordinados.
Centralizao das decises. Como a linha de comunicao liga cada

rgo ou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da
organizao, a autoridade linear que comanda toda a organizao
centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade so
conduzidos por meio dos nveis hierrquicos de forma convergente at ali.
A organizao linear desloca e converge toda a autoridade para a cpula
da organizao.
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Aspecto piramidal. Em decorrncia da centralizao da autoridade no

topo da organizao e da autoridade linear de cada superior em relao
aos subordinados, a organizao linear apresenta um formato piramidal.
medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou
rgos. O resultado que, medida que aumenta o nvel hierrquico,
mais aumenta a generalizao e a centralizao (viso global da
organizao), e medida que diminui o nvel hierrquico, mais aumenta a
especializao e a delimitao das responsabilidades (viso especfica do
cargo ou funo).
As vantagens da organizao linear so:
Estrutura simples e de fcil compreenso. Devido ao pequeno nmero

de rgos ou cargos, a cpula apresenta apenas um rgo ou cargo
centralizador, e o subordinado s se relaciona formalmente com seu
supervisor. As opes de comunicao e de relaes formais so mnimas
e, portanto, restritas, simples e elementares.
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos e uma notvel

preciso de jurisdio. Nenhum rgo ou cargo intervm em rea
alheia, de modo que as atribuies e responsabilidades so claramente
definidas e delimitadas.
Facilidade de implantao. A organizao linear oferece facilidade em

seu funcionamento, controle e disciplina. O pequeno nmero de relaes
formais, a estrutura simples e a clara delimitao das responsabilidades
eliminam qualquer dificuldade no fazer funcionar esse tipo de organizao.
Estabilidade. Permite o funcionamento da organizao, graas

centralizao do controle e das decises de um lado, e a rgida disciplina
garantida pela unidade de comando, de outro.
Tipo de organizao indicado para pequenas empresas. Tanto pela

fcil operacionalizao como pela economia de sua estrutura simples.
A organizao linear apresenta desvantagens como:
Estabilidade e constncia das relaes formais. Podem levar rigidez

e inflexibilidade da organizao linear, dificultando a inovao e a
adaptao da organizao a novas situaes ou condies externas. Como
as relaes formais no mudam, a tendncia para a manuteno do status
quo e para o continuismo inevitvel. A organizao linear no responde
s mudanas rpidas e constantes da sociedade moderna.
Autoridade linear baseada no comando nico e direto. Pode tornarse autocrtica, provocando rigidez na disciplina, bitolando e dificultando a
cooperao e a iniciativa das pessoas.
A organizao linear exagera a funo de chefia e de comando.

Pressupe a existncia de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os
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chefes tornam-se generalistas, portadores de todas as decises e ordens

que venham do topo da organizao e transmissores de todas as
informaes que venham da base da organizao. Cada chefe uma
espcie de gargalo de entrada e sada de comunicaes em sua rea de
atuao por possuir o monoplio das comunicaes.
A unidade de comando torna o chefe um generalista que no pode

se especializar em nada. Alm da excessiva nfase na chefia, a
organizao linear impede a especializao, pois acumula os chefes com
todos os assuntos possveis dentro da organizao. De tudo o chefe tem de
tomar conhecimento.
medida que a empresa cresce, a organizao linear provoca o

congestionamento
das
linhas
formais
de
comunicao,
principalmente nos nveis de cpula da organizao, que centralizam as
decises e o controle, j que no utilizam assessoria auxiliar.
As comunicaes, por serem lineares, tornam-se demoradas,

sujeitas a intermedirios e a distores.
A organizao linear aplicvel nos seguintes casos:
Na empresa pequena e que no requer executivos especializados em

tarefas tcnicas.
Nos estgios iniciais, aps a criao da empresa.
Quando as tarefas da organizao so padronizadas, rotineiras e com raras

modificaes, permitindo concentrao nas atividades repetitivas, j que a
estrutura estvel e permanente.
Quando a rapidez na execuo do trabalho mais importante do que a

qualidade do trabalho.
Quando a organizao investe em consultoria externa ou obtm servios

externos em vez de criar rgos internos de assessoria.
Organizao Funcional
A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o
princpio funcional ou princpio da especializao das funes.
A organizao funcional apresenta as seguintes caractersticas:
Autoridade funcional ou dividida. A autoridade relativa e baseada na

especializao. uma autoridade do conhecimento. Nada tem de linear,
hierrquica ou de comando. Cada subordinado reporta-se a muitos
superiores, simultaneamente, porm reporta-se a cada um deles somente
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nos assuntos da especialidade de cada um. Nenhum superior tem

autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa,
decorrente da sua especialidade. Isso representa total negao do princpio
da unidade de comando ou superviso nica, to importante para Fayol.
Linhas diretas de comunicao. As comunicaes entre os rgos ou

cargos na organizao so efetuadas diretamente, sem necessidade de
intermediao. A organizao funcional busca a maior rapidez possvel nas
comunicaes entre os diferentes nveis.
Descentralizao das decises. As decises so delegadas aos rgos

ou cargos especializados que possuam conhecimento necessrio para
melhor implement-las. No a hierarquia, mas a especialidade quem
promove as decises. A organizao funcional caracteriza-se pela
descentralizao das decises, ou seja, pelo deslocamento e distribuio
das decises para os rgos ou cargos adequados para sua tomada e
implementao.
nfase na especializao. A organizao funcional baseia-se no primado

da especializao de todos os rgos ou cargos, em todos os nveis da
organizao. H uma separao das funes de acordo com as
especialidades envolvidas. Cada rgo ou cargo contribui com sua
especialidade para a organizao. As responsabilidades so delimitadas de
acordo com as especializaes.
A organizao funcional traz algumas vantagens, a saber:
Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou

cargos da organizao. Isso permite a cada rgo ou cargo concentrarse total e unicamente sobre seu trabalho e sua funo, livre de todas as
demais tarefas acessrias ou subsidirias.
Permite a melhor superviso tcnica possvel, com a especializao

em todos os nveis, pois cada rgo ou cargo reporta-se a experts em seu
campo de especializao.
Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas

e menos sujeitas a distores de transmisso. A organizao funcional
permite contatos diretos entre os rgos ou cargos interessados, sem
necessidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicao.
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de

execuo. H uma especializao do planejamento e do controle, bem
como da execuo, permitindo plena concentrao em cada atividade, sem
necessidade de voltar a ateno para as demais. O rgo que faz
planejamento o faz para todos os demais rgos. O rgo que executa s
faz a execuo. Cada rgo realiza especificamente a sua atividade, sem
ter de acompanhar os demais.
A organizao do tipo funcional traz inmeras desvantagens:

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Diluio e consequente perda de autoridade de comando. A

substituio da autoridade linear pela autoridade funcional relativa e
dividida traz como consequncia uma enorme dificuldade dos rgos ou
cargos superiores em controlar o funcionamento dos rgos ou cargos
inferiores. A exigncia de obedincia e a imposio de disciplina, aspectos
tpicos da organizao linear, no constituem o ponto forte da organizao
funcional.
Subordinao mltipla. A organizao funcional traz problemas quanto

delimitao das responsabilidades. Como cada subordinado se reporta
funcionalmente a muitos superiores, cada qual especialista em uma
determinada funo e, como existem funes que se sobrepem, h
sempre o perigo do subordinado procurar a orientao do especialista
menos indicado para o problema. Nem sempre os rgos ou cargos sabem
exatamente a quem recorrer para resolver determinados assuntos ou
problemas. Isso leva perda de tempo e a confuses imprevisveis.
Tendncia concorrncia entre os especialistas. Como os diversos

rgos ou cargos so especializados em determinadas atividades, sua
tendncia impor organizao o seu ponto de vista e a sua abordagem.
Isso leva a uma perda da viso de conjunto da organizao e a uma
tendncia de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de
vista dos outros especialistas. No de se estranhar que exista forte
tendncia para a competio e concorrncia entre os especialistas,
trazendo distores danosas organizao.
Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao. A competio

e a concorrncia, aliadas perda da viso de conjunto da organizao,
levam divergncia multiplicidade de objetivos, que podem se
antagonizar, criando tenses e conflitos entre os especialistas. Apesar de
trabalharem juntos, eles podem se sentir adversrios, defendendo
posies antagnicas e contrrias, tornando-se presas de ressentimentos e
de frustraes. Da, a animosidade, os sentimentos de oposio e a
resistncia cooperao.
A organizao funcional pode ser aplicvel aos seguintes casos:
Quando a organizao, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas

bem entrosados, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para
objetivos comuns muito bem definidos e colocados.
Quando, em determinadas circunstncias e to somente, a organizao

delega, durante um certo perodo, autoridade funcional a algum rgo
especializado sobre os demais rgos, a fim de implantar alguma rotina ou
procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.
Organizao Linha Sfaff

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o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional,

buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir
as suas desvantagens. Tambm chamada de organizao do tipo hierrquicoconsultivo. Na organizao linha staff coexistem rgos de linha (rgos de
execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo relaes
entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo
princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios
especializados.
A organizao linha staff apresenta as seguintes caractersticas:
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio

da primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior: o
princpio da autoridade nica ou unidade de comando tpica da organizao
linear. Porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servios
especializados de diversos rgos de staff. Existe sempre autoridade linear
de um rgo (seja de linha ou de staff) sobre seus subordinados. Existe
tambm autoridade funcional de um rgo de staff em relao aos demais
rgos da organizao sobre assuntos de sua especialidade.
Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas

diretas de comunicao. Na organizao linha staff existem linhas
formais de comunicao entre superiores e subordinados que representam
a hierarquia. Existem tambm linhas diretas de comunicao que ligam os
rgos e o staff e representam a oferta de assessoria e servios
especializados.
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de

apoio e suporte (assessores). Os chefes de linha ficam livres para
concentrar sua ateno na execuo do trabalho e nos regulamentos
formulados pelo staff. A autoridade e a responsabilidade dos membros do
staff so de natureza aconselhadora e no diminuem a autoridade e a
responsabilidade dos chefes de linha. No entanto, so os chefes de linha
que detm a completa autoridade e responsabilidade pela execuo dos
planos.
Hierarquia versus especializao. Apesar do convvio entre

caractersticas lineares e funcionais, h forte predominncia dos aspectos
lineares na organizao linha staff. A organizao linha staff mantm o
princpio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, a nivelao dos graus de
autoridade linear, sem abrir mo da especializao. A hierarquia (linha)
assegura o comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff)
fornece os servios de consultoria e de assessoria. Renem-se em um s
tipo de organizao a autoridade hierrquica e a autoridade do
conhecimento.
A organizao linha staff apresenta vrias vantagens, a saber:

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Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o

princpio de autoridade nica. Os rgos de staff proporcionam servios
especializados, fator importante em uma era de especializao e
competio. Como os especialistas de staff no podem interferir na
autoridade dos rgos aos quais prestam servios e assessoram, a
estrutura linha staff tem a vantagem de oferecer uma rea de assessoria e
prestao de servios, com predomnio da estrutura linear e conservando o
princpio da autoridade nica. Em resumo, os especialistas prestam
servios, mas os servios que oferecem so apenas recomendados e no
precisam ser aceitos. A linha pode adot-los sua maneira. Assim, o staff
alivia a linha das tarefas acessrias e especializadas permitindo-lhe
concentrar-se sobre suas principais atividades e responsabilidades.
Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de

staff. Os rgos de linha responsabilizam-se pela execuo das atividades
bsicas da organizao (como produzir e vender), enquanto os rgos de
staff responsabilizam-se pela execuo de servios especializados (como
financiar, comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar etc.).
A organizao linha staff apresenta desvantagens, a saber:
Existncia de conflitos entre rgos de linha e de staff. Como o

assessor de staff no tem autoridade linear sobre os executores e como o
gerente de linha no tem tempo nem preparo profissional para se
especializar, os conflitos entre linha e staff caracterizam-se por:
1. O assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto o
homem de linha um homem de prtica, promovido pela experincia
e pelos conhecimentos adquiridos no trabalho. Um lida com o
conhecimento; o outro com a experincia imediata.
2. O assessor tem melhor formao escolar, mas menor experincia. O
homem de linha subiu na hierarquia com a experincia adquirida ao
longo dos anos. A diferena de formao e de idade predispe a uma
rejeio das ideias do staff pelo pessoal de linha.
3. O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem
roubar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de
aumentarem seu prestgio e posio. Ao planejar e recomendar, o
assessor no assume responsabilidade pelos resultados dos planos
que apresenta. A situao propcia ao conflito porque, a qualquer
dificuldade, o assessor pode assegurar que seu plano falhou por
inpcia do pessoal de linha na execuo, enquanto o pessoal de linha
pode argumentar que o plano era impraticvel e terico.
4. A assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de
despesas operacionais e salrios dos especialistas. Surge sempre a
preocupao do pessoal de linha quanto aos resultados financeiros da
contribuio do staff para as operaes da empresa. Isso leva os
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assessores a apresentarem trabalho na forma de planos e ideias em

quantidade a fim de justificar seu custo. Esse conflito tanto pode ser
danoso quando provoca aes negativas ou sabotadoras, como pode
ser positivo e til quando traz competio sadia, desejo de cooperar,
aes positivas, troca de ideias e de experincias diferentes.
Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e

staff. A organizao linha staff pode levar a inevitveis desequilbrios e
distores. Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e
tentar impor suas ideias em detrimento do ponto de vista dos rgos
assessorados. Isso pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha
dividida de autoridade, to peculiar organizao do tipo funcional, que
pode ser evitada se os especialistas tiverem o seu campo de ao bem
definido e delimitado. Se essa delimitao for rgida e exagerada, a
organizao poder apresentar baixo rendimento em situaes de
emergncia, seja fortalecendo a ao do staff ou levando-o passividade e
acomodao.
A organizao linha staff a mais aplicada e utilizada forma de organizao.

Ela permite incorporar especialistas organizao a um custo razovel, quando
seus servios so indispensveis.
Organizao Comissional ou Colegiada

As comisses recebem uma variedade de denominaes: comits, juntas,
conselhos, grupos de trabalho, etc. No h uniformidade de critrios a respeito
de sua natureza e contedo. Algumas comisses desempenham funes
administrativas, outras funes tcnicas, outras estudam problemas, outras
ainda apenas fornecem recomendaes.
Para alguns autores, a comisso um tipo distinto de assessoria, no possuindo
caractersticas de linha. Outros conceituam a comisso como um grupo de
pessoas designadas para desempenhar um ato administrativo.
A comisso tem autoridade funcional para estudar, recomendar ou decidir sobre
algo. Essa autoridade distribui-se por todo o grupo, mas nem sempre
igualmente. Nesse caso, os membros podem no ter o mesmo grau de
responsabilidade. Surge da outra desvantagem: as comisses, por serem
deliberativas de modo coletivo, podem levar perda de tempo na tomada de
decises. Uma comisso torna-se indecisa com o tempo gasto em assuntos
variados e pontos de vista divergentes dos participantes.
Atualmente, as comisses so empregadas principalmente em organizaes
pblicas de grande porte.
Organizao Matricial
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Esse tipo de estrutura possui uma estrutura multidimensional. Trata de

maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para
isso, combina a clssica estrutura vertical funcional, com outra estrutura
sobreposta a ela, horizontal ou transversal.
As unidades de trabalho so projetos. Os rgos permanentes (funcionais)
atuam como prestadores de servios nos projetos. A organizao de cada projeto
temporria. H maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos.
A organizao matricial apresenta vrias vantagens, a saber:
potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da

estrutura divisional;
pode reduzir a disperso e a multiplicao de recursos, melhorando a

eficincia;
ideal para um ambiente mutvel, pois permite maior flexibilidade e

adaptabilidade;
facilita a cooperao interdisciplinar entre departamentos; e
promove o conflito construtivo entre os membros da organizao.
A organizao matricial possui como desvantagens:
dificulta a coordenao em razo da autoridade dual;
trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de

conflito e desequilbrios de poder entre os dois lados da matriz;
perda excessiva de tempo em reunies para discutir problemas e

solucionar conflitos;
muita dificuldade para apurar responsveis por problemas; e
exige um conjunto de competncias de relacionamento interpessoal e

maturidade dos gestores.
Organizao em Equipe
A principal caracterstica da estrutura de equipe que ela desmonta as barreiras
departamentais e descentraliza o processo decisrio no nvel das equipes de
trabalho. A estrutura de equipe tambm requer que os funcionrios sejam tanto
generalistas quanto especialistas.
Organizao virtual (em Rede ou Modular)

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tipicamente uma organizao pequena que terceiriza a maior parte das

funes de negcios. Quando as organizaes adotam a estrutura virtual,
geralmente fazem isso para terceirizar a manufatura.
As organizaes virtuais criam uma rede de relacionamentos que lhes permite
contratar a prestao de servios de manufatura, distribuio, marketing ou
qualquer outra funo sempre que seus dirigentes percebem que os outros
podem fazer o servio melhor ou mais barato.
A organizao virtual faz um contraste extremo com a burocracia tpica, que tem
diversos nveis gerenciais e onde o controle exercido por meio da propriedade.
Nas organizaes burocrticas, a pesquisa e o desenvolvimento so feitos
internamente, a produo acontece nas fbricas da empresa e as vendas e o
marketing so realizados por funcionrios prprios. Para dar apoio a tudo isso, a
empresa precisa contratar mais pessoal, incluindo contadores, especialistas em
recursos humanos e advogados. A organizao virtual, por seu lado, terceiriza
muitas dessas funes e se concentra naquilo que pode fazer melhor.
Organizao sem Fronteiras

A organizao sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude
ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autnomas.
Como esse modelo se apoia fundamentalmente na tecnologia da informao,
alguns preferem chamar essa estrutura de organizao de formato-T (ou
baseada em tecnologia).
Ao remover as fronteiras verticais, a administrao achata a hierarquia. Os
cargos e status perdem a importncia. As equipes multi-hierrquicas (que
incluem altos executivos, gerentes de nvel mdio, supervisores e operrios), as
prticas de tomada de decises participativas e o uso das avaliaes de
desempenho de 360 graus (em que os colegas, os superiores e os subordinados
de um funcionrio avaliam o seu desempenho) so alguns exemplos de
eliminao de fronteiras verticais.
Os departamentos funcionais criam fronteiras horizontais. Essas fronteiras
dificultam a interao entre as funes, as linhas de produtos e as unidades. A
forma de reduzir essas barreiras substituir os departamentos funcionais por
equipes multifuncionais e organizar as atividades em torno de processos.
3. Tipos de departamentalizao
Veremos nesse captulo a organizao no nvel departamental, a chamada
departamentalizao
(especializao
horizontal
ou,
ainda,
divisionalizao), que decorre da diferenciao de atividades dentro da
organizao.
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QUESTO 02 - CESPE - Agente Administrativo (CADE)/2014 - Nas

organizaes, a departamentalizao pode ser identificada por meio da estrutura
vertical de seus organogramas.2
Comentrios:
A diviso do trabalho numa organizao pode ser vertical (nveis de
autoridade) ou horizontal (departamentalizao).
O desenho departamental refere-se especializao horizontal da
organizao e o seu desdobramento em unidades organizacionais que
recebem o nome de departamentos ou divises. Departamentalizao
significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o
agrupamento dessas unidades em uma organizao total.
Logo, corrigindo o item, temos:
Nas organizaes, a departamentalizao pode ser identificada por meio da
estrutura vertical (horizontal) de seus organogramas.
medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de
funes especializadas, a organizao passa a necessitar de coordenao dessas
diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Logo, a
departamentalizao ou agrupamento de atividades norteada pelo princpio
da homogeneidade.
O princpio da homogeneidade que dizer que as funes devem ser atribudas
a unidades organizacionais conforme o seu contedo, buscando alcanar
operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida
em que o seu contedo apresente semelhanas entre si.
Outros quatro princpios so destacados na departamentalizao:
a) princpio do maior uso: o departamento que utiliza mais uma
atividade deve t-la sob sua jurisdio;
b) princpio do maior interesse: o departamento que mais interesse
tiver sob uma atividade deve supervision-la, porque se torna proficiente
nela;
c) princpio da separao do controle: as atividades de controle devem
ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo
controladas;
2
Gabarito: ERRADO
- CPF:
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d) princpio da supresso da concorrncia: deve-se eliminar a

concorrncia entre departamentos, agrupando atividades diversas em um
s
departamento,
embora,
em
certos
casos,
a
rivalidade
interdepartamental seja salutar, quando cria uma competio leal e sadia.
A departamentalizao tambm baseada na interdependncia de quatro
critrios:
Interdependncia do fluxo de trabalho: os agrupamentos so definidos
na base da sequncia ou fluxo do processo de operaes de uma
determinada tarefa.
Interdependncia no processo: os agrupamentos so definidos conforme
a especializao (que favorece o agrupamento funcional), com base nos
contatos entre pessoas localizadas em diferentes fluxos de trabalho.
Favorece as interaes de processo custa da coordenao do fluxo de
trabalho.
Interdependncia de escala: os agrupamentos so definidos para
alcanar um tamanho capaz de proporcionar um funcionamento eficiente.
Se todos os departamentos de uma fbrica requerem manuteno, em vez
de anexar-se um especialista em manuteno a cada departamento,
agrupam-se todos eles em um departamento de manuteno para a fbrica
toda. Favorece a economia, tanto na concentrao quanto na disperso de
servios.
Interdependncias sociais: um critrio relacionado no com o trabalho
a fazer, mas com as relaes sociais que o acompanham. As pessoas so
agrupadas na base do fazer juntos (CHIAVENATO, 2007).
Assim, esse desenho departamental nada mais que especializao horizontal
da organizao e o seu desdobramento em unidades organizacionais. Existem
diversas abordagens ou tipos de departamentalizao. Vamos apresentar
aquelas mais usuais e as mais utilizadas pelas bancas organizadoras.
3.1. Departamentalizao por Funes ou Funcional

A Departamentalizao por Funes ou Funcional o agrupamento das
atividades de acordo com as especializaes ou funes principais da
organizao, como como finanas, recursos humanos, mercadologia, produo,
marketing etc.
Vantagens:
Agrupa especialistas comuns em uma nica chefia.
Garante plena utilizao das habilidades tcnicas das pessoas.
- CPF:
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Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas e

produo.
Orienta as pessoas para uma nica e especfica atividade.
Indicada para condies de estabilidade.
Reflete auto orientao e introverso administrativa.
Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamental.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente so mutveis.
Dificulta adaptao e flexibilidade a mudanas externas.
Faz com que pessoas focalizem subobjetivos de suas especialidades.
Tendncia de se ter um pior cumprimento de prazos e oramentos.
3.2. Departamentalizao por Projetos

A Departamentalizao por Projetos o agrupamento das atividades de
acordo com os projetos planejados pela organizao.
Vantagens:
Agrupa equipes multifuncionais em projetos especficos de grande porte.
Ideal para organizaes cujos produtos envolvam concentrao

recursos e tempo.
Ideal para estaleiros, obras de construo civil ou industrial, hidroeltricas.
Facilita o planejamento detalhado para a execuo de produtos de grande

porte.
Adapta a organizao aos projetos que ela pretende construir.
Unidades e grupos so destacados e concentrados durante longo tempo.
uma departamentalizao temporria por produto.
Desvantagens:
O projeto tem vida planejada. descontnuo.
de
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Quando o projeto termina, a organizao pode desligar pessoas ou

paralisar equipamentos.
Produz ansiedade e angstia nas pessoas pela sua descontinuidade.
3.3. Departamentalizao por Matriz ou Matricial

A Departamentalizao por Matriz ou Matricial a combinao das
formas de departamentalizao funcional com a de projeto (ou produto),
na mesma estrutura organizacional.
Trata-se de uma estrutura mista, em forma de dupla entrada: a organizao
funcional verticalizada e a organizao por produto ou projeto horizontalizada,
ambas se superpondo. Em suma, na estrutura matricial, um gerente de projeto
ou de produto coordena os esforos do pessoal cedido pelas diversas reas da
empresa (funcional) com pouca autoridade formal.
A departamentalizao funcional afeta o fluxo de trabalho, enquanto a
departamentalizao por projeto impede os contatos entre os especialistas, uma
das maneiras de tornar esse processo mais interdependente estabelecer uma
estrutura semelhante ao tipo linha staff. Com isto, a matriz sacrifica o princpio
da unidade de comando.
Vantagens:
Ganho das vantagens de ambas as estruturas (funcional e por projeto ou

produto).
Neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas.
Possibilidade de lidar com a crescente complexidade ambiental, compatvel

com a abordagem contingencial.
Pode apresentar timos resultados quanto ao desempenho, pois cada

unidade ou membro individual tem um chefe funcional e um chefe de
projeto.
Melhora a coordenao lateral.
Facilitao da comunicao e coeso do grupo.
Desvantagens:
Introduz conflitos inevitveis de duplicidade de superviso.
Altera a cadeia de comando.
Enfraquece a coordenao vertical.
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3.4. Departamentalizao por Produtos ou Servios

A Departamentalizao por Produtos ou Servios o agrupamento das
atividades de acordo com o resultado da organizao, ou seja, de acordo com
o produto ou servio realizado. Significa dizer que todas as funes requeridas
para suprir um determinado produto ou servio devero ser alocadas no mesmo
departamento.
Vantagens:
Facilita o emprego da tecnologia, das mquinas e dos equipamentos do

conhecimento.
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servio.
Facilita a coordenao interdepartamental.
Facilita a inovao e a criatividade, que requer cooperao e comunicao

de vrios grupos para atender as demandas dos clientes.
Indicada para circunstncias externas mutveis.
Permite flexibilidade.
Desvantagens:
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para

produtos.
diferentes
Contraindicada para circunstncias externas estveis.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
Dificuldade em ver a organizao como um todo, pois cada diviso defende

o seu prprio produto e os seus prprios objetivos divisionais.
3.5. Departamentalizao por Clientes

A Departamentalizao por Clientes o agrupamento das atividades de
acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao.
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Quando o negcio depende de diferentes tipos de clientes.
Predispe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos

clientes.
Permite concentrar competncias sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
As demais atividades da organizao produo, finanas tornam-se

secundrias ou acessrias face preocupao exclusiva com o cliente.
Os demais objetivos da organizao como lucratividade, produtividade,

eficincia podem ser sacrificados em funo da satisfao do cliente.
3.6. Departamentalizao por Processo ou Fases do Processo

A Departamentalizao por Processo ou Fases do Processo
agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
Muito utilizada no nvel operacional de reas de produo ou de operaes.
Garante plena utilizao e vantagens econmicas do equipamento ou

tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o

agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite aes de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
Pouca flexibilidade a mudanas internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a ateno no processo produtivo.
3.7. Departamentalizao por Processo ou Fases do Processo

A Departamentalizao Geogrfica o agrupamento das atividades de
acordo com o territrio, regio ou rea geogrfica. Necessria em razo de
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as organizaes estarem dispersas, possuindo filiais em diversas localidades ou

pases.
Vantagens:
Assegura o sucesso da organizao pelo ajustamento s condies locais.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou regio.
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no territrio.
Indicada para empresas de varejo, desde que certas funes (como, por
exemplo, compras ou finanas) sejam centralizadas.
Indicada para condies de estabilidade.
Permite acompanhar variaes locais e regionais.
Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamental.
A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos

mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao.
Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo.
Inadequada para a rea financeira.
Deixa em segundo plano a coordenao, tanto

planejamento, execuo ou controle da organizao.
dos
aspectos
de
Outros modelos menos usuais j foram objetos de cobranas em provas da

banca CESPE. Vejamos.
Departamentalizao por tempo: caracterizada pelo parcelamento das
operaes da organizao em componentes temporais. Esse tipo de
departamentalizao ocorre quando, por necessidade do servio, acrescentado
outro turno do trabalho, como comum ocorrer em indstrias de processo
contnuo, empresas de servios pblicos de telefonia, etc. Neste caso, os
problemas de organizao envolvem questes tais como: determinar o grau de
atividade e autonomia das sees em cada turno, bem como as relaes entre os
administradores especializados que trabalham apenas no horrio normal e os
homens que executam tarefas semelhantes no horrio extraordinrio. A grande
vantagem deste tipo de departamentalizao uma maior produo para uma
mesma capacidade instalada.
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Departamentalizao por quantidade: ocorre quando o nmero de

pessoas, embora exercendo uma mesma atividade, muito elevado para ser
administrado por uma nica superviso, exigindo assim, a criao de mais um
grupo de trabalho. Como exemplo deste tipo de agrupamento, podemos citar o
pessoal de limpeza urbana nas prefeituras municipais e os teceles nas grandes
empresas da indstria txtil, que so divididos em grupos para fins de
superviso.
QUESTO 03 - CESPE - Tcnico Administrativo (ICMBio)/2014 - A

departamentalizao matricial um tipo hbrido de agrupamento de atividades
em que os empregados de vrias especialidades se agrupam para realizar
tarefas em tempo no limitado.3
Comentrios:
A Departamentalizao por Matriz ou Matricial a combinao das
formas de departamentalizao funcional com a de projeto (ou
produto), na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura
mista, em forma de dupla entrada: a organizao funcional verticalizada
e a organizao por produto ou projeto horizontalizada, ambas se
superpondo. Em suma, na estrutura matricial, um gerente de projeto ou
de produto coordena os esforos do pessoal cedido pelas diversas reas da
empresa (funcional) com pouca autoridade formal.
Como todo projeto algo temporrio, com
agrupamento matricial possui tempo limitado.
prazos
definidos,
Assim:
A departamentalizao matricial um tipo hbrido de agrupamento
de atividades em que os empregados de vrias especialidades se
agrupam para realizar tarefas em tempo no limitado.
4. Organizao formal e informal

A concepo de relacionamento entre a organizao formal e a organizao
informal ocorreu com a Teoria Estruturalista, que busca uma sntese da Teoria
Clssica (estudo da organizao formal) e da Teoria das Relaes Humanas
(organizao informal).
Gabarito: ERRADO
- CPF:
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Ou seja, enquanto a Teoria Clssica se concentra na organizao formal, a

Teoria das Relaes Humanas tem como objeto de estudo a organizao
informal. No entanto, ambas no consideravam em seu estudo a possibilidade da
coexistncia desses dois modelos. Assim, foi com a Teoria Estruturalista que
se procurou estabelecer o equilbrio entre as duas organizaes: a formal e a
informal.
O desafio para o administrador conciliar e harmonizar as caractersticas desses

dois fenmenos, ou seja, adequar o perfil da organizao formal e da
organizao informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de
dissonncia entre ambas.
Portanto, afirma-se que as organizaes so entidades sociais em contnuo
processo de desenvolvimento. Todas as organizaes apresentam duas faces
distintas e intimamente inter-relacionadas: a organizao formal e a organizao
informal. Vamos ao conceito de cada uma delas:
Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso do trabalho
racional, na diferenciao e integrao dos participantes de acordo com algum
critrio estabelecido por aqueles que detm o processo decisorial. a
organizao planejada: a que est no papel. geralmente aprovada pela
Direo e comunicada a todos por meio de manuais de organizao, de
descries de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em
outros termos, a organizao formalizada oficialmente.
As principais caractersticas da organizao formal so:
1. Diviso do Trabalho (departamentos, divises, sees, setores etc.);
2. Especializao (cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de
funcionrios, de operrios etc.);
- CPF:
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3. Hierarquia;
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
Assim, a organizao formal espelha a maneira lgica e racional de como a
organizao se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforos de todos os
membros. Esse espelho o que denominamos de Organograma, um grfico
que representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi delineada
pelo estatuto, contrato social, acordo de acionistas, regimento interno. Permite
visualizar os rgos componentes, a via hierrquica, a subordinao, o itinerrio
da comunicao e a interdependncia entre as partes do todo.
Diversos so os tipos dessas representaes, dos quais podemos destacar:
Organograma de barras: representados por intermdio de longos

retngulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retngulo
diretamente proporcional importncia da autoridade que o representa.
Organograma setorial ou setograma: elaborados por meio de crculos

concntricos, representando os diversos nveis de autoridade a partir do
crculo central, onde se localiza a autoridade meio da organizao.
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Organograma circular ou radial: bastante semelhante ao setograma,

suaviza a apresentao da estrutura, por represent-la do centro para a
periferia; no entanto, a depender do aumento da complexidade da
organizao, sua utilizao torna-se invivel.
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Organograma linear: sua preocupao no representar o

posicionamento hierrquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as
diversas atividades e os responsveis por cada uma delas.
Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e

naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e
a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das
relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos
informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
- CPF:
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Assim, a organizao informal constituda de interaes e relacionamentos

sociais entre as pessoas, dotadas em certas posies da organizao formal. A
organizao informal surge a partir das relaes e interaes impostas pela
organizao formal para o desempenho dos cargos, mas a transcende e
ultrapassa em vrios aspectos, como:
i.
na durao: enquanto a organizao formal est confinada ao horrio de

trabalho, a organizao informal pode prolongar-se para os perodos de
lazer ou tempos livres das pessoas;
ii.
na localizao: enquanto a organizao formal est circunscrita a um

local fsico determinado, a organizao informal pode ocorrer em um local
qualquer;
iii.
nos assuntos: a organizao formal limita-se aos assuntos exclusivos da

empresa, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das
pessoas envolvidas.
Dizer que a organizao formal aquela que possui normas no dizer que a
organizao informal no as possui. Isso porque a organizao informal tambm
prev normas de condutas, que diferentemente das formais, no so
previamente estabelecidas, nem formalmente apresentadas. Ou seja, so
decorrentes de aes e procedimentos tomados como aceitveis pela
coletividade, sem a interveno da esfera organizacional.
As principais caractersticas apresentadas pela organizao informal so:
1. Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses
comuns e a identificao entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses,
crculos de amizades, etc.
2. Atitudes e comportamentos que manifestam percepes favorveis ou
desfavorveis as prticas administrativas.
3. Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padro
de desempenho aceitvel nas suas atividades e que so impostas a todos
os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da
organizao.
4. Padres de liderana que podem conferir autoridade informal e certas
pessoas, independentemente de sua posio na organizao formal.
- CPF:
Aula INAUGURAL
Chegamos ao final da nossa aula inaugural. Vejamos, agora, as questes

de concursos da banca CESPE sobre os temas propostos. Inicialmente, as
questes estaro comentadas; na sequncia, as mesmas questes sero
apresentadas em forma de lista para voc resolv-las como um teste. Aps
a concluso, verifique seu rendimento pelo gabarito e proceda correo
pelos comentrios apresentados.
Tudo pronto? Ento, vamos l!
"Os olhos do Senhor esto voltados para os justos, e seus ouvidos atentos
aos seus clamores." Sl 34, 15
CHIAVENATO, I.. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.
- CPF:
Aula INAUGURAL
CHIAVENATO, I.. Administrao - teoria, processo e prtica. So Paulo: Makron

Books, 2000
CHIAVENATO, I.. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, I.. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
MINTZBERG, H.. Criando organizaes
configuraes. So Paulo: Atlas, 1995.
eficazes:
estruturas
em
cinco
ROBBINS, S. P.. Comportamento organizacional. Traduo tcnica Reynaldo

Marcondes. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
ROBBINS, S. P.. Comportamento organizacional. Traduo tcnica Reynaldo
Marcondes. So Paulo: Prentice Hall, 2005.
5. Questes complementares
Questo 04 - CESPE - Analista Judicirio (TJ CE)/TcnicoAdministrativa/Administrao/2014 - Com relao s abordagens para a
departamentalizao em organizaes, assinale a opo correta.
a) A departamentalizao por localizao caracterizada pelo parcelamento das
operaes da organizao em componentes temporais.
b) Na departamentalizao por processos, as divises organizacionais so
definidas com base nas atividades operacionais executadas.
c) Na departamentalizao por produto, consideram-se as reas funcionais da
organizao.
d) Na departamentalizao funcional, observam-se os processos desenvolvidos
na organizao como base para a definio dos departamentos.
e) Organizaes que destinam um departamento para clientes industriais e outro
para clientes varejistas adotam a departamentalizao por objetivo.
Comentrios:
a) A departamentalizao por localizao caracterizada pelo
parcelamento das operaes da organizao em componentes
temporais.
INCORRETA.
A questo trata da departamentalizao por tempo. Esse tipo de
departamentalizao ocorre quando, por necessidade do servio, acrescentado
outro turno do trabalho, como comum ocorrer em indstrias de processo
continuo, empresas de servios pblicos de telefonia, etc. Neste caso, os
- CPF:
Aula INAUGURAL
problemas de organizao envolvem questes tais como: determinar o grau de

atividade e autonomia das sees em cada turno, bem como as relaes entre os
administradores especializados que trabalham apenas no horrio normal e os
homens que executam tarefas semelhantes no horrio extraordinrio. A grande
vantagem deste tipo de departamentalizao uma maior produo para uma
mesma capacidade instalada.
b) Na departamentalizao por processos, as divises organizacionais

so definidas com base nas atividades operacionais executadas.
CORRETA.
Departamentalizao por Processo ou Fases do Processo: agrupamento
das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
Muito utilizada no nvel operacional de reas de produo ou de operaes.
Garante plena utilizao e vantagens econmicas do equipamento ou

tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite aes de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:
Pouca flexibilidade a mudanas internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a ateno no processo produtivo.
c) Na departamentalizao
funcionais da organizao.
por
produto,
consideram-se
as
reas
INCORRETA.
A alternativa trata da departamentalizao funcional, ou seja, o
agrupamento das atividades de acordo com as especializaes ou funes
principais da organizao, como finanas, recursos humanos, mercadologia,
produo, marketing etc.
- CPF:
Aula INAUGURAL
d) Na departamentalizao funcional, observam-se os processos

desenvolvidos na organizao como base para a definio dos
departamentos.
INCORRETA.
A alternativa trata da departamentalizao por processos.
e) Organizaes que destinam um departamento para clientes

industriais
e
outro
para
clientes
varejistas
adotam
a
departamentalizao por objetivo.
INCORRETA.
Aqui temos a caracterstica da departamentalizao por clientes, ou seja, o
agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Gabarito: letra "B".

Questo 05 - CESPE - Tcnico Judicirio (TJ CE)/TcnicoAdministrativa/"Sem Especialidade"/2014 - No que se refere aos diferentes
agrupamentos departamentais utilizados atualmente nas organizaes, assinale
a opo correta.
a) O agrupamento em que se organizam as pessoas de acordo com o que
produzido na organizao denomina-se funcional.
b) No agrupamento de rede, as pessoas so organizadas de acordo com
processos de trabalho ou fluxos de informao.
c) Agrupamentos multifocados so utilizados por organizaes em que se
adotam, simultaneamente, dois modelos de agrupamento.
d) Denomina-se horizontal o modelo que se fundamenta na coordenao e na
colaborao com outras organizaes, tal como ocorre na terceirizao.
e) No agrupamento divisional, renem-se pessoas que executam as mesmas
funes ou processos.
Comentrios:
INCORRETA.
Departamentalizao por Produtos ou Servios agrupamento das
atividades de acordo com o resultado da organizao, ou seja, de acordo com
o produto ou servio realizado. Significa dizer que todas as funes requeridas
- CPF:
Aula INAUGURAL
para suprir um determinado produto ou servio devero ser alocadas no mesmo

departamento.
INCORRETA.
A organizao virtual (em rede ou modular) tipicamente uma organizao
pequena que terceiriza a maior parte das funes de negcios. Quando as
organizaes adotam a estrutura virtual, geralmente fazem isso para terceirizar
a manufatura. Na verdade, na departamentalizao funcional que as pessoas
so organizadas de acordo com processos de trabalho ou fluxos de informao.
c) Agrupamentos multifocados so utilizados por organizaes em que
se adotam, simultaneamente, dois modelos de agrupamento.
CORRETA.
A concepo do melhor desenho organizacional ou departamental e suas
escolhas deve levar em conta o contexto organizacional e seus diversos
aspectos. Assim, se uma organizao possui mais de um modelo adotado, possui
mais de um foco em sua estruturao.
d) Denomina-se horizontal o modelo que se fundamenta na coordenao
e na colaborao com outras organizaes, tal como ocorre na
terceirizao.
INCORRETA.
A opo trata da organizao virtual (em rede ou modular), conforme
explanado na alternativa b).
e) No agrupamento divisional, renem-se pessoas que executam as
mesmas funes ou processos.
INCORRETA.
Mesma funo ou processo relaciona-se com a estrutura funcional, que
agrupamento das atividades de acordo com as especializaes ou funes
principais da organizao, como como finanas, recursos humanos,
mercadologia, produo, marketing etc.
Gabarito: letra "C".
Questo 06 - CESPE - Tcnico Judicirio (TJ CE)/TcnicoAdministrativa/"Sem Especialidade"/2014 - Nas ltimas dcadas, a
natureza e a estrutura das organizaes evoluram de modelos tradicionais, com
base em controle, para modelos contemporneos, com base em aprendizagem.
Com relao s caractersticas desses modelos, assinale a opo correta.
- CPF:
Aula INAUGURAL
a) Uma caracterstica presente nos modelos contemporneos a comunicao

verticalizada.
b) Nos modelos tradicionais, as tarefas costumam ser compartilhadas entre os
indivduos.
c) Os modelos contemporneos so marcados normalmente por tomadas de
deciso centralizada.
d) Uma das premissas dos modelos tradicionais a reduo de normas.
e) A hierarquia flexibilizada caracteriza os modelos com base em aprendizagem.
Comentrios:
O desenho organizacional a determinao da estrutura organizacional mais
adequada ao ambiente, estratgia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da
organizao. o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais
capazes de organizar e articular os recursos e servir misso e aos objetivos
principais. Segundo a pesquisa de Pesquisa de Burns e Stalker, autores da teoria
da contingncia, essas estruturas variam entre dois extremos: desde desenhos
mecansticos at desenhos orgnicos.
Tradicionalmente, as organizaes foram organizadas e estruturadas
considerando um contexto de relativa estabilidade e permanncia. Ocorre que os
tempos so outros. E era da informao, a globalizao, o ambiente mutvel e
instvel, e muitos outros fatores modernos, colocaram a necessidade de se
estabelecer modelos mais flexveis de organizao.
A teoria administrativa demonstra que os ambientes estveis exigem
organizaes mecansticas, enquanto os ambientes mutveis exigem organizaes orgnicas. Essa dicotomia inicial necessria para o estudo das
estruturas organizacionais.
- CPF:
Aula INAUGURAL
Assim, temos:
verticalizada (horizontalizada).
b) Nos modelos tradicionais (contemporneos), as tarefas costumam ser
compartilhadas entre os indivduos.
deciso centralizada (descentralizada).
d) Uma das premissas dos modelos tradicionais a reduo (nfase) de
normas.
e) A hierarquia flexibilizada caracteriza os modelos com base em
aprendizagem.
Gabarito: letra "E".
Questo 07 - CESPE - Administrador (PF)/2014 - No que se refere ao
processo administrativo, julgue o item subsequente.
O surgimento de estruturas organizacionais horizontalizadas e desburocratizadas
resultado da adaptao das organizaes contemporneas aos novos padres
de trabalho.
Comentrios:
consenso que, apesar dessas diversas mudanas e transformaes, uma
caracterstica nunca deixou de existir: o ambiente complexo. Assim, a
incorporao de estruturas mais flexveis amenizam a hierarquizao das
organizaes e favorecem a horizontalizao de suas estruturas.
A banca justificou o gabarito da seguinte forma: "Hoje, fala-se nas novas formas
organizacionais, que so, segundo Clegg, Kornberger & Pitsis (2011, p. 541),
(...) projetos organizacionais para estruturas que buscam ser no burocrticas
na realidade, so, frequentemente, antiburocrticas dando preferncia a
estruturas horizontais em vez de altas hierarquias, a competncias
multicapacitadas em vez de uma rgida diviso de trabalho, informalidade em
vez de um alto grau de formalidade".
Gabarito: CERTO.
Questo 08 - CESPE - Agente Administrativo (PF)/2014 - Em relao s
caractersticas bsicas das organizaes modernas, julgue o item a seguir.
O desenho organizacional o processo por meio do qual os gestores selecionam
e gerenciam aspectos da estrutura e da cultura organizacionais, que, por sua
vez, so importantes para aumentar a eficincia da organizao.
Comentrios:
- CPF:
Aula INAUGURAL
Desenho organizacional estabelecimento da estrutura organizacional - o seu

desenho - adequando-se ao ambiente, estratgia, tecnologia, pessoas,
atividades e tamanho da organizao. Nas palavras de Chiavenato (2008), o
desenho organizacional o processo de escolher e implementar estruturas
organizacionais capazes de organizar e articular os recursos e servir misso e
aos objetivos principais.
Segundo a justificativa da banca para o gabarito, "Desenho organizacional o
processo pelo qual os gerentes selecionam e gerenciam vrias dimenses e
componentes da cultura e estrutura organizacional para que uma
organizao possa controlar as atividades necessrias para atingir objetivos,
maximizando sua eficincia".
Gabarito: CERTO.
CHIAVENATO, I.. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Questo 09 - CESPE - Agente Administrativo (CADE)/2014 - No que se
refere ao processo organizacional, julgue o item que se segue.
A distribuio de tarefas e de recursos entre os membros da organizao
compete direo.
Comentrios:
O item est CERTO, segundo a banca.
Ora, todos sabemos que se considerarmos o processo organizacional planejamento, organizao, direo e controle -, a funo administrativa
responsvel pela distribuio de tarefas e de recursos entre os membros da
organizao a "organizao". veja a literalidade dos ensinamentos de Sobral e
Peci (2008): a organizao a funo da administrao que distribui
tarefas e recursos pelos membros da empresa, que determina quem tem
autoridade sobre quem, e quando e onde se devem tomar decises.
A direo est relacionada com os processos de gesto de pessoas na
organizao. Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no
desenvolvimento de suas tarefas e atividades.
Por isso, mesmo o absurdo do gabarito dessa questo, sugiro que sempre
considerem como resposta a essa afirmativa a funo de organizao, e no
direo. O enunciado foi claro ao referenciar o processo organizacional.
SOBRAL, F.. PECI, A.. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So
Paulo: Pearson, 2008.
Questo 10 - CESPE - Analista Administrativo (ICMBio)/2014 - Com base
em temas importantes para a administrao, como projetos, processos e
qualidade nas organizaes, julgue o prximo item.
- CPF:
Aula INAUGURAL
Os projetos matriciais incluem pessoas de diferentes unidades organizacionais

que atuem em reas funcionais desses projetos.
Comentrios:
A estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que pode afetar a
disponibilidade dos recursos e influenciar a forma como os projetos so
conduzidos.
As organizaes estruturadas na forma matricial combinam estruturas
com caractersticas funcionais e projetizadas (por projetos), funcionando
como uma matriz no sentido de promover bipolaridade de atuao e de comando
para proporcionar inovao e agilidade. Assim, renem as especialidades
necessrias s especificaes do projeto.
Gabarito: CERTO.
Questo 11 - CESPE - Analista Administrativo (ICMBio)/2014 - A respeito
das estruturas organizacionais, julgue o item seguinte.
Quanto mais nveis hierrquicos existirem em uma organizao, maior ser a
amplitude de controle prevista para os cargos de comando ou chefias.
Comentrios:
A amplitude de comando, administrativa ou de controle quer est diretamente
relacionada ao nmero de subordinados que um administrador supervisiona.
Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma
amplitude de comando grande e ampla. Quando ele possui poucos
subordinado, sua amplitude de comando relativamente reduzida.
Assim, corrigindo o item, temos:
Quanto mais nveis hierrquicos existirem em uma organizao, maior (menor)
ser a amplitude de controle prevista para os cargos de comando ou chefias.
Gabarito: ERRADO.
Questo 12 - CESPE - Administrador (SUFRAMA)/2014 - No que se refere
a aspectos da estrutura organizacional, julgue o item subsequente.
Organizaes que busquem inovaes contnuas para o mercado tendem a
migrar de estruturas departamentais matriciais para estruturas funcionais
verticais, o que resulta em ganhos na capacidade produtiva e na otimizao de
recursos organizacionais.
Comentrios:
Na estrutura funcional, cada subordinado pode reportar-se a muitos superiores,
simultaneamente, porm reporta-se a cada um deles somente nos assuntos da
especialidade de cada um. Apesar de negar a unidade de comando, uma
estrutura vertical.
- CPF:
Aula INAUGURAL
De forma distinta, a estrutura matricial uma estrutura mista, apresentando

duas dimenses: gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto.
Assim, quando a organizao evolui para a multiplicidade de produtos ou
servios, a tendncia sobrepor essas duas dimenses.
Essas mudanas no mercado que fizeram evoluir esse modelo matricial, uma
das novas abordagens de desenhos organizacionais. Ou seja, o item inverte a
tendncia de migrao de estruturas.
Portanto:
migrar de estruturas departamentais matriciais (estruturas funcionais
verticais)
para
estruturas
funcionais
verticais
(estruturas
departamentais matriciais), o que resulta em ganhos na capacidade produtiva
e na otimizao de recursos organizacionais.
Gabarito: ERRADO.
A adoo pela organizao da linha-staff, em que os especialistas de staff no
interferem nas decises das unidades para as quais prestam servio, gera a
desvantagem de criar uma rea de assessoria de tipo linear e com autoridade
nica, duplicando os gastos dos recursos organizacionais.
Comentrios:
O item est incorreto quando afirma que os rgos de staff no interferem nas
decises das unidades. As decises em organizaes que adotam a estrutura
linha-staff possuem um sistema de decises em conjunto (assessoria e linha).
Ainda, uma vantagem (e no uma desvantagem) desse tipo de estrutura a
oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manuteno do
princpio da unidade de comando e atividade conjunta e coordenada dos
rgos de linha e staff.
Por fim, a afirmao de que os gastos so duplicados bastante genrica. Isso
porque os custos aumentam, mas no necessariamente se duplicam, quando se
adotam esse tipo de estrutura.
Assim:
Gabarito: ERRADO.
- CPF:
Aula INAUGURAL
Questo
14
CESPE
Analista
Judicirio
(STF)/Apoio
Especializado/Estatstica/2013 - Acerca das funes administrativas e suas
respectivas ferramentas nas organizaes, julgue o seguinte item.
A tarefa de definir a autoridade hierrquica para os empregados de uma
organizao insere-se no contexto da funo administrativa de direo.
Comentrios:
A tarefa apresentada pela questo refere-se funo "organizao".
A expresso "organizao", como funo administrativa e parte integrante do
processo administrativo, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas
atribuies e as relaes entre eles.
Gabarito: ERRADO.
Questo 15 - CESPE - Analista Administrativo (TCE-ES)/AdministraoEconomia/2013 - Caso um servidor do tribunal de contas, subordinado ao
gerente da rea de recursos humanos, esteja provisoriamente vinculado a um
projeto para melhoria no atendimento ao cidado e subordinado,
simultaneamente, a outro gerente, tem-se, nesse caso, um exemplo de
departamentalizao do tipo
a) funcional.
b) geogrfica.
c) matricial.
d) por processos.
e) linear.
Comentrios:
A departamentalizao matricial ou organizao matricial um tipo hbrido de
departamentalizao, no qual equipes compostas por pessoas de diversas
especialidades so reunidas com o objetivo de realizar tarefas com
caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partir da departamentalizao funcional
tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto.
Assim, o servidor tribunal de contas, que inicialmente subordinado ao
gerente da rea de recursos humanos, agora provisoriamente vinculado
a um projeto e TAMBM subordinado ao gerente desse projeto, um
exemplo de departamentalizao do tipo matricial.
Gabarito: letra C.
Questo 16 - CESPE - Analista do Banco Central do Brasil/rea 6 Gesto e Anlise Processual/2013 - Julgue o item a seguir, referente s
estruturas organizacionais e de gesto de processos.
- CPF:
Aula INAUGURAL
O modelo de organizao colegiada adequado organizao que necessite

adotar uma estrutura organizacional que privilegie a celeridade das decises e a
responsabilizao concentrada.
Comentrios:
O chamado desenho organizacional pode assumir trs tipos bsicos: a
organizao linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha staff.
Outros dois tipos mais recentes devem ser considerados: organizao
comissional ou colegiada e organizao matricial.
As organizaes por comisses recebem uma variedade de denominaes:
comits, juntas, conselhos, grupos de trabalho, etc. No h uniformidade de
critrios a respeito de sua natureza e contedo. Algumas comisses
desempenham funes administrativas, outras funes tcnicas, outras estudam
problemas, outras ainda apenas fornecem recomendaes.
Para alguns autores, a comisso um tipo distinto de assessoria, no possuindo
caractersticas de linha. Outros conceituam a comisso como um grupo de
pessoas designadas para desempenhar um ato administrativo.
A comisso tem autoridade funcional para estudar, recomendar ou decidir
sobre algo. Essa autoridade distribui-se por todo o grupo, mas nem sempre
igualmente. Nesse caso, os membros podem no ter o mesmo grau de
responsabilidade. Surge da outra desvantagem: as comisses, por serem
deliberativas de modo coletivo, podem levar perda de tempo na
tomada de decises. Uma comisso torna-se indecisa com o tempo gasto em
assuntos variados e pontos de vista divergentes dos participantes.
Portanto, corrigindo o item, temos:
adotar uma estrutura organizacional que privilegie a celeridade das decises e
a
responsabilizao
concentrada
(DESCONCENTRADA
OU
DESCENTRALIZADA).
Gabarito: ERRADO.
Questo 17 - CESPE - Administrador (MJ)/2013 - No que se refere
estrutura, tipos de departamentalizao e cultura organizacional, julgue o item a
seguir.
A principal vantagem da departamentalizao por cliente o fato de direcionar a
organizao para as necessidades do cliente e no para produtos ou funes
empresariais.
Comentrios:
A departamentalizao por clientes envolve diferenciao e agrupamento de
atividades de acordo com o tipo de cliente para quem o trabalho
executado. Assim, caractersticas como idade, sexo e nvel scio-econmico
- CPF:
Aula INAUGURAL
constituem a base para o atendimento a este tipo de departamentalizao. A

clientela reflete o interesse fundamental pelo produto ou servio executado pela
organizao.
Gabarito: CERTO.
Questo 18 - CESPE - Auditor Fiscal do Trabalho/2013 - Julgue o item que
se segue, relativo a processo e tipos de planejamento, estrutura organizacional e
tipos de departamentalizao.
A estrutura funcional, baseada na ideia de projetos, tem como caracterstica a
reunio temporria de especialistas lotados em diferentes unidades para a
realizao de determinada tarefa.
Comentrios:
A estrutura que tem como caracterstica a reunio temporria de especialistas
lotados em diferentes unidades para a realizao de determinada tarefa a
estrutura por projetos, no funcional. A estrutura funcional agrupa
especialistas em determinados setores ou departamentos, de acordo
com a funo dessa diviso.
Gabarito: ERRADO.
Questo 19 - CESPE - Analista Judicirio (TRT 10)/Administrativa/"Sem
Especialidade"/2013 - Julgue o item subsequente, relativo a planejamento,
ferramentas organizacionais, gesto da qualidade e assuntos correlatos.
Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de
departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e
ambiguidade na definio de papeis e relaes.
Comentrios:
Na departamentalizao matricial h uma sobreposio de dois ou mais tipos
de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Neste caso, os gerentes de
projetos no apreciam assumir responsabilidades sem autoridade total.
A departamentalizao matricial exige grande nvel de confiana, e capacidade
de improviso na resoluo dos problemas. No ponto de vista evolutivo, a
departamentalizao matricial surgiu devido as formas tradicionais de organizar
uma empresa no serem eficazes.
Suas vantagens so:
- Maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho;
- Coordenao da equipe de maneira mais adequada e coerente;
- Maior desenvolvimento da capacitao profissional;
- Maior especializao nas atividades desenvolvidas;
- CPF:
Aula INAUGURAL
- Uso adequado de recursos;

- Melhor atendimento ao cliente do projeto;
- Maior cumprimento de prazo dos oramentos.
Suas desvantagens so:
- Dupla subordinao, causando uma ambiguidade de papis;
- Conflitos de interesse e de disputa de poder entre os chefes funcionais e os
chefes de projetos.
Gabarito: CERTO.
Questo
20
CESPE
Analista
do
Ministrio
Pblico
da
Unio/Administrativo/2010 - O novo diretor de determinado rgo pblico
pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps
a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a
gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue o item a seguir.
Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e
informal.
Comentrios:
Segundo Chiavenato (1997), a departamentalizao uma caracterstica
tpica de grandes organizaes, diretamente relacionada com o tamanho da
organizao e com as complexidades das operaes. Pode ocorrer em
qualquer nvel hierrquico da organizao e constitui um meio por onde
se agrupam as atividades diferentes por meio da especializao dos
orgos, a fim de se obterem melhores resultados.
O autor destaca que, ao se departamentalizar, utiliza-se as abordagens
formal e informal.
A estrutura formal aquela que representa relaes de autoridade, em que
cada indivduo dentro da empresa deve saber quem so seus comandados e a
quem deve reportar.
A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente
e apresentam situaes que no aparecem no organograma.
Gabarito: CERTO.
CHIAVENATO, I.. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.
- CPF:
Aula INAUGURAL
6. Questes apresentadas em aula

QUESTO 01 - CESPE - Agente Administrativo (PF)/2014 - O principal
propsito da estrutura organizacional consiste em alocar esforos para a
execuo de tarefas.
QUESTO 02 - CESPE - Agente Administrativo (CADE)/2014 - Nas
organizaes, a departamentalizao pode ser identificada por meio da estrutura
vertical de seus organogramas.
QUESTO 03 - CESPE - Tcnico Administrativo (ICMBio)/2014 - A
departamentalizao matricial um tipo hbrido de agrupamento de atividades
em que os empregados de vrias especialidades se agrupam para realizar
tarefas em tempo no limitado.
Questo 04 - CESPE - Analista Judicirio (TJ CE)/TcnicoAdministrativa/Administrao/2014 - Com relao s abordagens para a
departamentalizao em organizaes, assinale a opo correta.
a) A departamentalizao por localizao caracterizada pelo parcelamento das
operaes da organizao em componentes temporais.
b) Na departamentalizao por processos, as divises organizacionais so
definidas com base nas atividades operacionais executadas.
c) Na departamentalizao por produto, consideram-se as reas funcionais da
organizao.
d) Na departamentalizao funcional, observam-se os processos desenvolvidos
na organizao como base para a definio dos departamentos.
e) Organizaes que destinam um departamento para clientes industriais e outro
para clientes varejistas adotam a departamentalizao por objetivo.
Questo 05 - CESPE - Tcnico Judicirio (TJ CE)/TcnicoAdministrativa/"Sem Especialidade"/2014 - No que se refere aos diferentes
agrupamentos departamentais utilizados atualmente nas organizaes, assinale
a opo correta.
c) Agrupamentos multifocados so utilizados por organizaes em que se
adotam, simultaneamente, dois modelos de agrupamento.
d) Denomina-se horizontal o modelo que se fundamenta na coordenao e na
colaborao com outras organizaes, tal como ocorre na terceirizao.
- CPF:
Aula INAUGURAL
e) No agrupamento divisional, renem-se pessoas que executam as mesmas

funes ou processos.
Questo 06 - CESPE - Tcnico Judicirio (TJ CE)/TcnicoAdministrativa/"Sem Especialidade"/2014 - Nas ltimas dcadas, a
natureza e a estrutura das organizaes evoluram de modelos tradicionais, com
base em controle, para modelos contemporneos, com base em aprendizagem.
Com relao s caractersticas desses modelos, assinale a opo correta.
verticalizada.
b) Nos modelos tradicionais, as tarefas costumam ser compartilhadas entre os
indivduos.
deciso centralizada.
d) Uma das premissas dos modelos tradicionais a reduo de normas.
e) A hierarquia flexibilizada caracteriza os modelos com base em aprendizagem.
Questo 07 - CESPE - Administrador (PF)/2014 - No que se refere ao
processo administrativo, julgue o item subsequente.
O surgimento de estruturas organizacionais horizontalizadas e desburocratizadas
resultado da adaptao das organizaes contemporneas aos novos padres
de trabalho.
Questo 08 - CESPE - Agente Administrativo (PF)/2014 - Em relao s
caractersticas bsicas das organizaes modernas, julgue o item a seguir.
O desenho organizacional o processo por meio do qual os gestores selecionam
e gerenciam aspectos da estrutura e da cultura organizacionais, que, por sua
vez, so importantes para aumentar a eficincia da organizao.
Questo 09 - CESPE - Agente Administrativo (CADE)/2014 - No que se
refere ao processo organizacional, julgue o item que se segue.
A distribuio de tarefas e de recursos entre os membros da organizao
compete direo.
Questo 10 - CESPE - Analista Administrativo (ICMBio)/2014 - Com base
em temas importantes para a administrao, como projetos, processos e
qualidade nas organizaes, julgue o prximo item.
Os projetos matriciais incluem pessoas de diferentes unidades organizacionais
que atuem em reas funcionais desses projetos.
- CPF:
Aula INAUGURAL
Questo 11 - CESPE - Analista Administrativo (ICMBio)/2014 - A respeito

das estruturas organizacionais, julgue o item seguinte.
Quanto mais nveis hierrquicos existirem em uma organizao, maior ser a
amplitude de controle prevista para os cargos de comando ou chefias.
migrar de estruturas departamentais matriciais para estruturas funcionais
verticais, o que resulta em ganhos na capacidade produtiva e na otimizao de
recursos organizacionais.
Questo
14
CESPE
Analista
Judicirio
(STF)/Apoio
Especializado/Estatstica/2013 - Acerca das funes administrativas e suas
respectivas ferramentas nas organizaes, julgue o seguinte item.
A tarefa de definir a autoridade hierrquica para os empregados de uma
organizao insere-se no contexto da funo administrativa de direo.
Questo 15 - CESPE - Analista Administrativo (TCE-ES)/AdministraoEconomia/2013 - Caso um servidor do tribunal de contas, subordinado ao
gerente da rea de recursos humanos, esteja provisoriamente vinculado a um
projeto para melhoria no atendimento ao cidado e subordinado,
simultaneamente, a outro gerente, tem-se, nesse caso, um exemplo de
departamentalizao do tipo
a) funcional.
b) geogrfica.
c) matricial.
d) por processos.
e) linear.
Questo 16 - CESPE - Analista do Banco Central do Brasil/rea 6 Gesto e Anlise Processual/2013 - Julgue o item a seguir, referente s
estruturas organizacionais e de gesto de processos.
- CPF:
Aula INAUGURAL

adotar uma estrutura organizacional que privilegie a celeridade das decises e a
responsabilizao concentrada.
Questo 17 - CESPE - Administrador (MJ)/2013 - No que se refere

estrutura, tipos de departamentalizao e cultura organizacional, julgue o item a
seguir.
A principal vantagem da departamentalizao por cliente o fato de direcionar a
organizao para as necessidades do cliente e no para produtos ou funes
empresariais.
Questo 18 - CESPE - Auditor Fiscal do Trabalho/2013 - Julgue o item que
se segue, relativo a processo e tipos de planejamento, estrutura organizacional e
tipos de departamentalizao.
A estrutura funcional, baseada na ideia de projetos, tem como caracterstica a
reunio temporria de especialistas lotados em diferentes unidades para a
realizao de determinada tarefa.
Questo 19 - CESPE - Analista Judicirio (TRT 10)/Administrativa/"Sem
Especialidade"/2013 - Julgue o item subsequente, relativo a planejamento,
ferramentas organizacionais, gesto da qualidade e assuntos correlatos.
Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de
departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e
ambiguidade na definio de papeis e relaes.
Questo
20
CESPE
Analista
do
Ministrio
Pblico
da
Unio/Administrativo/2010 - O novo diretor de determinado rgo pblico
pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps
a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a
gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue o item a seguir.
Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e
informal.
GABARITOS:
01
06
11
16
ERRADO
E
ERRADO
ERRADO
02
07
12
17
- ERRADO
CERTO
- ERRADO
- CERTO
03
08
13
18
ERRADO
CERTO
ERRADO
ERRADO
04
09
14
19
-B
CERTO*
- ERRADO
- CERTO
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05
10
15
20
C
- CERTO
-C
- CERTO

Noções em Administração

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CONCURSO: Defensoria Pblica da Unio - DPU

Novamente, ressaltamos que as aulas deste curso so preparadas de acordo

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CRONOGRAMA ATUALIZADO DO CURSO

1. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de

Prof. Adriel Monteiro www.concurseiro24horas.com.br4|55

CRONOGRAMA ATUALIZADO DO CURSO ......................................................................................................................... 4

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES OU FUNCIONAL ............................................................................... 26

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS ........................................................................................................ 27

DEPARTAMENTALIZAO POR MATRIZ OU MATRICIAL ................................................................................... 28

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS ................................................................................ 29

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES ......................................................................................................... 29

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU FASES DO PROCESSO ............................................................... 30

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU FASES DO PROCESSO ............................................................... 30

4. ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL ....................................................................................................................... 32

Prof. Adriel Monteiro www.concurseiro24horas.com.br5|55

CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS:

Tarefas: o trabalho a ser realizado em uma organizao dividido, gerando a

Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos

Prof. Adriel Monteiro www.concurseiro24horas.com.br6|55

Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);

Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e

A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:

Algumas bancas costumam confundir e erroneamente atribuir tipos de desenho

Prof. Adriel Monteiro www.concurseiro24horas.com.br7|55

Organizao no nvel departamental: a organizao que abrange cada

O organograma no se confunde com o fluxograma, ferramenta relacionada

Prof. Adriel Monteiro www.concurseiro24horas.com.br8|55

Ressalta-se, inicialmente, que no existe um modelo ideal de estrutura

QUESTO 01 - CESPE - Agente Administrativo (PF)/2014 - O principal

Segundo Mintzberg (1995), a estrutura de uma organizao pode ser definida

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So formas burocrticas de organizao que operam com uma autoridade

Prof. Adriel Monteiro www.concurseiro24horas.com.br11|55

A funo administrativa de organizar conduz necessariamente ao desenho

2. As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade,

A organizao dever ser estruturada segundo seus objetivos e no em

As funes devem se distribudas de forma a assegurar equilbrio da

Deve-se definir a competncia de cada chefia, de maneira a facilitar a

A delegao de responsabilidades deve ser acompanhada de autoridade

A autoridade deve ser delegada de forma a que possa exercer-se no local

A estrutura da organizao deve ser suficientemente flexvel para permitir

Cada chefia deve ter um limite mximo de subordinados diretos.

Nenhum empregado deve estar subordinado a mais de uma chefia.

Deve-se limitar os nveis hierrquicos, pois quanto mais numerosos so

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At que ponto as atividades podem ser

Qual a base para o agrupamento das tarefas?

A quem os indivduos e os grupos vo se

Quantas pessoas cada administrador pode

Onde fica a autoridade no processo decisrio?

At que ponto havero regras e

A estrutura organizacional possui como componentes:

Sistema de responsabilidade (resultado da alocao das atividades),

Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo

Sistemas de comunicaes (resultado da interao entre unidades

Sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes).

Prof. Adriel Monteiro www.concurseiro24horas.com.br14|55

O desenho organizacional pode ocorrer sob trs tipos bsicos: a organizao

Autoridade linear ou nica. A principal caracterstica da organizao

Linhas formais de comunicao. As comunicaes entre os rgos ou

Centralizao das decises. Como a linha de comunicao liga cada