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Estrategia Micro Cervejaria PDF
Estrategia Micro Cervejaria PDF
_____________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D
Coordenador
Banca Examinadora:
__________________________
Prof. Nelson Casarotto Filho, Dr.
Orientador
________________________
Prof. Jorge Luiz Ninow, Dr.
_____________________________
Prof. Bruno Hartmut Kopittke, Dr.
iii
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iv
AGRADECIMENTOS
SUMRIO
LISTA DE TABELAS...............................................................................................viii
LISTA DE FIGURAS..................................................................................IX
RESUMO.........................................................................................................X
ABSTRACT..................................................................................................................xi
1. INTRODUO...................................................................................................................1
1.1 TEMA E PROBLEMTICA A ABORDAR.......................................................................1
1.2 OBJETIVO DO TRABALHO.............................................................................................2
1.3 IMPORTNCIA DO TRABALHO.....................................................................................2
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO.........................................................................................3
1.5 LIMITAES......................................................................................................................4
5. CONCLUSES E RECOMENDAES.......................................................................101
ANEXOS................................................................................................................................103
ANEXO 1...................................................................................................................104
ANEXO 2...................................................................................................................105
ANEXO 3...................................................................................................................106
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................109
viii
LISTA DE TABELAS
RESUMO
O segmento de Craft Brewing que iniciou no Brasil no final da dcada de 80, tem
como objetivo oferecer um produto e servio diferenciado, um pblico diferenciado.
Analisando-se este segmento percebe-se que alguns empresrios que investiram neste
tipo de negcio, obtiveram timos retornos financeiros, apesar do alto investimento
inicial aplicado. So empresas consolidadas com faturamento que chega alguns
milhes de dlares por ano, muito significativo tratando-se de pequena e mdia
empresa. No entanto, h empresrios que no obtiveram os retornos esperados e
amargaram prejuzos por no terem feito um simples planejamento, ou algum tipo
de estudo da viabilidade do seu empreendimento.
Neste sentido, este trabalho tem como objetivo propor uma modelo integrado para a
Anlise Estratgica e Anteprojeto, destinado a implantao de pequenas cervejarias,
fornecendo ao empresrios que desejarem investir neste segmento, uma ferramenta
para no tomarem decises cegamente. Um segundo objetivo no menos importante,
foi o desenvolvimento de um software para a anlise da viabilidade econmico-
financeira de projetos industriais, destinado a micro, pequenos e mdios empresrios.
Este software foi elaborado pelo grupo Finanas do Laboratrio de Sistema de Apoio
Deciso, sob orientao do autor deste trabalho e recebeu o nome de Finansoft 1.1.0.
Neste trabalho, buscou-se fazer uma reviso bibliogrfica que abordasse conceitos
sobre o segmento em questo, pequenas empresas e estratgias empresariais bem como
o processo de produo de cerveja, que visa apresentar aos empresrios que desejam
ingressar neste ramo, conhecimentos sobre produto, processo, tecnologia e mercado.
Finalmente realiza-se um diagnstico buscando a validao do modelo.
xi
ABSTRACT
The Craft Brewing segment, which started up in Brazil in the late 80s, has the goal of
offering a distinct service and product to a distinct public. The analysis of this segment
showed that some entrepreneurs who have invested in this business have obtained
great financial rewards despite the necessary high initial capital investment.
Nowadays, these companies are highly successful, with annual turnovers reaching
millions of dollars, which is very significant since it is a segment dominated by small
and median size companies. However, others havent been so successful, bearing
losses for not having done any planning or studying concerning the feasibility of their
enterprise.
Taking into account what has been said, this research has the objective of proposing an
integrated model for the Strategic Analysis and Feasibility Study for setting up small
brewing companies. It will provide the entrepreneurs with a tool for not making blind
decisions. A second objective, although not less important, has been the development
of a software for economic and financial feasibility analysis of industrial projects,
directed to micro, small and median size businesses. This software, called Finansoft
1.1.0, has been elaborated by the Finanas group of the Laboratrio de Sistema de
Apoio Deciso, under the supervision of the author of this research.
In this work, a bibliography review comprising concepts about this industry segment,
small companies and business strategies, as well as beer brewing process, has been
done. The intention is to present the entrepreneur who wants to enter this field
knowledge about product, process, technology and market.
Finally, a diagnostic is made for the validation of the model.
1
CAPTULO 1 - INTRODUO
de 80. Neste pas este segmento est bem organizado, com Associaes, Feiras,
Sindicatos, enfim pessoas que desenvolvem estratgias para poder atender de modo
diferenciado seus clientes.
No Brasil este segmento ainda pequeno quando comparado com o americano,
porm segundo especialistas da rea como Andr Nothaft a mdio e longo prazo a
tendncia haver uma segmentao ainda maior do mercado de cervejas, surgindo
mais oportunidades para pequenas cervejarias que se fortalecero como uma
alternativa para o consumidor, oferecendo cerveja e servios diferenciados. Exemplos
de sucesso existem, como a Dado Bier em Porto Alegre, Cervejaria Continental,
Cervejaria Bork em Santa Catarina entre outras espalhadas pelo pas.
No entanto para ser bem sucessido neste negcio, no basta apenas ter uma boa
idia, e sair comprando equipamentos para produo de cerveja. H necessidade de se
fazer estudos, de mercado, de perfil do consumidor, local, cultura dos consumidores,
produto a ser oferecido e processo disponvel no mercado. Cabe salientar que estes
estudos no precisam ser sofisticados, complexos e com custos altssimos como
acontece nas grandes empresas. Na verdade o importante fazer um planejamento
simples, que oriente o empreendedor na execuo de seu empreendimento.
Neste sentido, este trabalho visa colaborar com empreendedores que ingressam
nesta atividade lucrativa, oferecendo informaes relevantes de mercado, processo e
produto, bem como maneiras de avaliar a viabilidade mercadolgica, tcnica e
financeira do seu negcio.
1.5 LIMITAES
Este captulo tem como principal objetivo apresentar a importncia das micros e
pequenas empresas na economia de um pas, j que o tema central deste trabalho o
segmento de pequenas cervejarias que, como ser observado em captulos posteriores,
est em contnuo crescimento no Brasil. Aqui tambm discute-se, sobre estratgias
empresarias e define-se o segmento de Produo Alternativa de Cerveja ou Craft
Brewing.
Aqui, cabe salientar que os EUA so o pas onde este segmento est mais
organizado, tendo legislao prpria, associaes de cervejeiros e nmeros confiveis
para efeito de comparao, sendo que atualmente existem mais de mil pequenas
cervejarias ao longo deste pas, conforme publicao da revista The New Brewer
(1998). Por isso, ao longo deste trabalho, muitos dados sero comparados com o
mercado americano.
h l m i lh e s
237
140
119
72 63 55 46 25
EUA
Japo
China
Alemanha
Brasil
Mxico
Bretanha
Espanha
Gr-
Figura 1 Produo de cerveja em 1994 de alguns pases
Fonte: ALAFACE
Empresas 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Dez 96 e Jan 97
Brahma 37,8 38,1 38 37,4 35,2 33,3 31,4 29,8 26,8
Antarctica 40,8 37,8 35,1 34,0 31,5 30,2 31,9 25,7 25,6
Skol 12,5 12,7 13,3 14,1 15,0 16,8 15,2 19,0 20,1
Kaiser 7,9 9,8 11,6 11,5 13,6 13,9 14,6 16,0 17,3
Schincariol 02, 0,8 1,2 2,1 3,8 4,7 5,4 5,2 5,7
Outras 0,8 0,8 0,8 0,9 0,9 1,1 1,5 4,3 4,5
Fonte: ACNielsen, BNDES e Panorama Setorial
Percebe-se que nos ltimos anos, devido a grande concorrncia entre as duas
maiores cervejarias, est havendo um aumento na participao das menores como por
exemplo a Shincariol e a Kaiser.
A tendncia de internacionalizao dessas companhias segundo o Sindicerv,
dever continuar nos prximos anos como o que aconteceu com a Brahma associando-
se a Miller e a Antarctica com a Anheuser-Busch.
Mais recentemente surgiu a empresa AmBev Companhia de Bebidas das
Amrias, uma unio da companhia Brahma com a Antarctica com o objetivo de ser
grande o suficiente para competir internacionalmente.
Os nmeros que aliceram a criao da AmBev so significativos. Baseado em
nmeros pro-forma para o ano de 1998, os ativos totais da empresa superaram R$ 8,1
bilhes e o seu patrimnio lquido teria excedido o montante de R$ 2,8 bilhes. A
receita lquida da empresa em 1998 teria sido R$ 4,5 bilhes com um EBITDA (lucro
antes de juros, impostos, depreciaes e amortizaes) combinado de R$ 873 milhes.
Em 1998, a empresa combinada teria vendido 64 milhes de HL de cerveja e 25
9
Argentina 34
1997 = 48 l
Brasil 38
Canad 68
Venezuela 82
EUA 85
Holanda 86
Alemanha 140
Rep. Tcheca 162
Uma questo muito freqente que passa pela cabea das pessoas o fato de que
as grandes cervejarias podem de uma maneira impedir o progresso, a rentabilidade e o
desenvolvimento do segmento de craft brewing.
No o que parece, pelo menos na opinio de alguns especialistas da rea como
Marcos Mesquita do Sindicerv e Andre Nothaft da BrewTech. Eles acreditam que este
segmento atrair mais consumidores de cerveja, despertando o interesse de pessoas,
12
atravs das cervejas especiais, fazendo com que toda a indstria venda mais, (Nothaft,
1998 a).
Alm disso, o volume de produo deste segmento muito menor em relao as
grandes e o custo associado a produo de pequenos volumes, inviabilizaria uma
grande companhia.
Apesar deste segmento ser ressente no Brasil, h um enorme potencial de
crescimento e desenvolvimento de produtos com alta qualidade, com o intuito de gerar
e satisfazer as expectativas dos consumidores. A idia deixar os clientes enamorados,
satisfazendo suas necessidades, (Costa , 1987).
Na opinio de Andre Nothaft este segmento ter sucesso por muitas razes:
A mstica da cerveja e da produo de cerveja tem um grande apelo para
atrair consumidores;
O charme e o ritual de beber cerveja no prprio local de fabricao;
O alto retorno financeiro em um pequeno espao de tempo, tornando este
negcio muito vivel economicamente;
Critrios de Tamanho
Padres SBA
Classificao No de Empregados
Microempresa At 19
Pequena Empresa De 20 a 99
Mdia Empresa De 100 a 499
Grande Empresa 500 ou mais
Quadro 4 Classificao do Tamanho das Empresas
Fonte: SEBRAE/SC (1996)
Neste trabalho parte-se do pressuposto que antes de ser ter um bom projeto,
deve-se ter uma boa estratgia. Portanto conveniente fazer uma reflexo sobre
Planejamento Estratgico e Estratgias Empresariais.
O debate sobre Planejamento Estratgico teve inicio na administrao ainda
quando a noo de sistema fechado a organizao vista apenas como uma mquina
imperava, (Ichikawa, 1998). Ao longo do tempo esta noo foi mostrando suas
fragilidades , surgindo em seu lugar a idia de ambiente externo. A idia de estratgia,
importada da rea militar, se incorporou ento ao conceito de planejamento, e o
sentido de Planejamento Estratgico denota hoje, o esforo planejado de fazer com que
a organizao, a partir de sua anlise interna e externa, supere mudanas do meio
ambiente e atinja seus objetivos.
Para Cunha (1990), Planejamento Estratgico um processo que consiste na
anlise sistemtica da situao atual e das ameaas e oportunidades futuras, e a
conseqente formulao de estratgias, objetivos e aes.
Autores como Mitzberg (1993) e Hamel (1998), preferem usar o termo
Programao Estratgica no lugar de Planejamento Estratgico, que como
instrumento de anlise, pode ser bastante til para formulao de estratgias.
Embora no haja unanimidade em relao a este assunto, o objetivo bsico do
Planejamento Estratgico diminuir os riscos de se tomar uma m deciso, a partir da
previso do meio ambiente, e da integrao das decises em um plano que as norteie.
Outra questo que apesar de no haver consenso muito importante, refere-se
as etapas que delimitam o Planejamento Estratgico, observadas a seguir:
19
Incio
Execuo
Avaliao
Cruz Junior (1998) a propenso cpia pura e simples dos modelos gerenciais
utilizados pelas grandes empresas, bem como sua indiscriminada aplicao a outras
realidades empresariais, ou seja: o Planejamento Estratgico sofisticado das grandes
empresas, no serve para as pequenas, mas esta ter de inventar formas mais leves,
menos complexas para situar-se em termos estratgicos no mercado.
Na prtica, mesmo que no explicitamente formalizada em documentos, dever
existir sempre uma estratgia para o sucesso de uma pequena empresa, pelo menos na
mente de seu proprietrio ou administrador.
Em outras palavras, a idia definir uma posio exclusiva que envolva uma
forma particular de trabalhar, de desenvolver atividades, de fornecer um tipo particular
de valor.
Dito isso, pode-se definir Estratgia Competitiva que nas palavras de Porter
(1986) a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena
fundamental onde ocorre a concorrncia. Ela visa estabelecer uma posio lucrativa e
sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria.
Esse autor ao elaborar seu modelo, chegou a concluso que o desempenho de
uma empresa est relacionado a dois fatores: a estrutura do setor industrial e a posio
que ela ocupa nesse segmento. Um tero do desempenho de uma companhia
influenciado pelo primeiro fator e os dois teros restantes pelo segundo (Porter, 1997).
Dentre os numerosos elementos que determinam o nvel de concorrncia em um
setor, Porter (1986) identificou cinco foras: 1 a entrada de novos concorrentes; 2 a
ameaa de substitutos; 3 o poder de negociao dos clientes; 4 o poder de
negociao dos fornecedores e 5 rivalidade entre os concorrentes existentes. A figura
4 retrata esses fatores:
Entrantes
Potenciais
Produtos
Substitutos
O poder dos clientes influencia os preos que as empresas podem cobrar, assim
como a ameaa de substituio. Ele tambm pode influenciar o custo e o investimento,
uma vez que os compradores poderosos exigem servios dispendiosos. O poder de
negociao dos fornecedores determina o custo das matrias-primas e outros insumos.
A intensidade da competio influencia os preos, bem como os custos de se competir
em reas tais como fabricao, desenvolvimento de produto, propaganda e fora de
vendas. A ameaa de entrantes impe um limite nos preos e modela o investimento
exigido para deter aqueles, que iro ingressar.
De acordo com Porter (1997) para se desenvolver uma estratgia competitiva
fundamental conhecer diversos fatores: a rentabilidade mdia do setor industrial e de
cada um dos concorrentes que nele operam; sua estrutura a longo prazo, ou seja, a
razo pela qual sua rentabilidade mdia elevada, ou porque isso no acontece; as
barreiras existentes para entrar no negcio e at que ponto os preos so sensveis as
presses dos consumidores.
Vale a pena lembrar que essas cinco foras determinam conjuntamente a
habilidade de uma empresa, seja grande ou pequena, de obter retorno sobre seu
investimento. Obviamente os setores no so todos parecidos; portanto, uma nica
estratgia competitiva no servir para todas as situaes.
Casarotto (1995) preferiu dividir a anlise da competitividade em dois fatores:
1 Fatores Diretos
Entrantes Potenciais
Produtos Substitutos
Concorrentes
Barganha dos Clientes
Barganha dos Fornecedores
2 Fatores Indiretos
Governo
Tecnologia/ecologia
25
Mercado/economia
Cultura/demografia
V n c u lo s R eg io n ais
E n tra n tes F a to r es
F a to r e s
P o ten c ia is E c o n m ic o s e d e
G o v e r n a m en ta is
M e r ca d o
R ela o co m R e la o co m
C o m p etid o r es
F o rn eced o r es C lien tes
F a to r es
F a to re s C u ltu ra is
P r o d u to s T e c n o l g ic o s e
e D e m o g r fic o s
S u b stitu to s E c o l g ic o s
In f ra-es tru tu ra
F a to r esD ire to s
F a to re s In d ir eto s
2 Diferenciao
Atravs desta estratgia busca-se diferenciar o produto oferecido pela empresa,
criando algo que seja considerado nico no mercado. Esta diferenciao pode parecer
de vrias formas, tais como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridade do
produto, etc. A nfase esta no produto e exige investimentos em pesquisa, assistncia e
alta flexibilidade.
3 Enfoque
Esta estratgia visa enfocar um determinado grupo comprador de modo
antend-lo atravs de um produto, linha de produtos, ou um determinado mercado
geogrfico.
um estratgia baseada no fato de que a empresa atende uma pequena faixa de
mercado, porm mais eficientemente que as empresas concorrentes, satisfazendo
melhor as necessidades do pblico alvo.
28
Segundo Porter (1997), para uma pequena empresa, o nico modo de sobreviver
ter noo clara do nicho de mercado em que trabalha e a maneira de se diferenciar
dos concorrentes. Ela no precisa desenvolver uma estratgia atravs de um processo
grande e oneroso de planejamento. Simplesmente, deve examinar-se minuciosamente
para descobrir como criar valores para seus clientes, atravs de atividades como
produo, comercializao, servios de atendimento ao clientes etc. O modelo
proposto deste trabalho estar inserido dentro destes princpios.
Cancellier (1998) em seu trabalho sobre Formulao de Estratgias em
Pequenas Empresas, cita Bhide (1994), que escreveu sobre como os empreendedores
norte-americanos constrem estratgias que funcionam, mostrando que eles no
tomam decises cegamente, embora gastem pouco tempo em pesquisas e anlises
sofisticadas. Ele afirma que os empreendedores usam uma abordagem rpida e barata,
representando um meio termo entre a total ausncia de planejamento e o
desenvolvimento de planos amplos e minuciosos. Comparada coma prtica das
grandes corporaes ela mais econmica e oportuna para as pequenas empresas que
a utilizam. Esta abordagem pode ser representada por trs caractersticas bsicas:
Bhide (1994) expe que as idias dos empreendedores surgem principalmente por
replicar ou modificar uma idia desenvolvida em um emprego anterior, ou em
decorrncia de um problema em que se deparam pessoalmente como consumidores.
Partindo-se do pressuposto, que o sucesso de um empreendimento deriva de
uma combinao entre criatividade e capacidade de execuo, variando conforme as
condies de cada negcio e caractersticas do empreendedor, coerente afirmar que
oportunidades sem nenhum conceito criativo ou viabilidade de execuo, podem ser
descartadas facilmente sem muita anlise e avaliaes.
Bhide (1994) menciona tambm a importncia dos valores e desejos pessoais do
empreendedor durante a seleo das oportunidades. Profundas preferncias individuais
podem determinar o tipo de empreendimento, entusiasmo e fora da pessoa
responsvel por dirigir o negcio. Autores como Olson e Currie (1992) destacam a
importncia dos valores pessoais do empreendedores na formulao de estratgias para
pequenas empresas. Eles afirmam essencialmente que os valores pessoais dos
proprietrios so incorporados nos valores da companhia que so refletidos nas
estratgias das empresas.
Com relao a segunda caracterstica, Bhide (1994) afirma que a anlise e o
planejamento das idias devem focar as questes relevantes, teis ao negcio, com o
intuito de economizar dinheiro e tempo com as pesquisas de suas idias. O
empreendedor tem que conviver com certas incertezas, como a relativa competncia
dos rivais e as preferncias de consumidores estratgicos, que no so fceis de se
analisar. Nas palavras deste autor resolver poucas e grandes questes, entendendo o
que deve andar direito e as armadilhas que podem destruir o empreendimento mais
importante que investigar vrias coisas interessantes e agradveis de se saber.
A ltima caracterstica refere-se a integrao entre ao e anlise. Grandes
empresas geralmente distinguem anlise e execuo. H uma crena de que antes de se
desenvolver uma oportunidade que aparece, os gerentes devem investig-la
extensivamente, procurar o conselho de superiores, submeter a um plano formal e
assegurar a alocao de capital.
30
Anlise de
Portiflio
(5)
Como negociar
Como lidar com (6)
pessoas Como Produzir
Retorno do
Investimento
nfase no
Produto Produtos
Flexibilidade Padronizados
nfase no
Processo
Parcela de
Mercado
Retorno do
Investimento Redes Flexveis
Redes
topdow
nfase no
Produto Produtos
Flexibilidade Padronizados
nfase no
Processo
Liderana de Custo
Parcela de
Mercado
Depois de analisar este modelo, Casarotto (1998) concluiu que uma pequena
empresa pode competir atravs de trs maneiras:
Diferenciao de produto associado ou no a um nicho de mercado;
Liderana de custo, participando como fornecedor de uma grande rede
topdow;
Flexibilidade/custo, participando de uma rede de empresas flexveis.
O segundo tipo de estratgia chamado por Ansoff (1990) de Estratgia de
produto/mercado, diz respeito a como desenvolver a UEN, mais precisamente o
negcio no caso de pequenas empresas, conforme figura 9.
Estratgias Quanto a Produto\Mercado, ou seja, a definio de COMO
desenvolver. As alternativas so:
Penetrao (com expanso horizontal)
Desenvolvimento de mercado (com expanso horizontal)
Desenvolvimento de produto/processo
Diversificao lateral (ou expanso lateral)
Integrao vertical montante
Diversificao jusante
Mercado Penetrao
Corrente
Desenvolvimento
de Produto/Proc.
Novos
Desenvolvimento Diversificao
Mercados
do Mercado
alta
Estrela Interrogao
crescimento Investir
de
mercado Co Vadio
Vaca Leiteira
Manter Vender
alta
fatia relativa de mercado
Fluxo
Descontnuo Equipamento pesado
Produtos em lotes
Linha de Montagem
Qumicos commodities
Fluxo
Contnuo
Baixo volume Elevado volume
Baixa Padronizao Elevada Padronizao
Produtos sob encomenda Produtos de baixo preo
1. De Risco 2. Conservadora
volumes a preos menores sem um processo adequado. O baixos lucros, podem levar a
empresa resultados ruins sem condio de retorno, acabando sendo absorvida por
outra maior com condies de investir em sua modernizao.
A opo 1, significa primeiro investir pesado em processo para depois
conquistar o mercado. Isso requer endividamento e conseqente risco. muito
importante que a empresa esteja segura em slidos estudos de mercado, com um bom
projeto e muito bem organizada para que o aumento de vendas efetivamente ocorra e
consiga saldar o financiamento.
3.1 A CERVEJA
3.2 MATRIAS-PRIMAS
3.2.1 gua
3.2.2 Malte
3.2.3 Lpulo
Dornas de Fermentao
Energia
Eltrica Kw.h 0,17 2294 390,00 0,130 12,3%
Gs (GLP) Kg 0,61 84 51,24 0,017 1,61%
Sub-total 441,24 0,147 13,9%
Outros Materiais
Soda Castica Lts 0,37 6 2,22 0,001 0,1%
47
Mo de Obra
Cervejeiro Prtico Ms 2.000,00 0,667 63,1%
Uma unidade das grandes empresas, chega a custar R$ 190 milhes para
produzir 400 milhes de litros/ano, ou seja: O investimento total por litro de cerveja
produzido, corresponde a R$ 0,50 centavos, ( Revista Amanh, 1996).
J o investimento total para produzir um litro de cerveja nas pequenas
cervejarias, corresponde R$ 2,6 5,0 . H equipamentos que chegam a custar R$ 800
mil para produzir 300.000 litros/ano.
O sistema produtivo para cervejarias segundo a classificao de Salermo (1987)
e Gerhard (1983) pode ser chamado de Sistema Voltado a Processo para Produto com
Propriedade. Dentro das cervejarias a cerveja produzida via batelada o que permite
uma alta flexibilidade.
Com relao a uma pequena cervejaria no Brasil cuja produo no ultrapassa
a 500.000 litros/ano a automao do processo tambm grande e o processo o
mesmo de um grande companhia, porm em escala bem menor. Como afirma Andr
Nothaft da BrewTech, hoje possvel comprar um pacote pronto equipamentos
com alta tecnologia de ao inox, montagem, assistncia tcnica atravs de
fornecedores nacionais e estrangeiros. Cabe salientar que estes equipamentos
permitem uma quase total flexibilidade da produo, sendo necessrio apenas variar a
matria-prima para o tipo de cerveja desejado. Contudo, importante que o
empreendedor defina que tipo de cerveja ser produzida, para no adquirir um
equipamento muito sofisticado, gerando custos desnecessrios de aquisio, ou um
equipamento aqum de suas necessidades. No Anexo 3 apresenta-se um oramento
de equipamentos para produo de 3000 litros de cerveja por ms.
49
Mosturao
Filtrao do Mosto
Cozimento
Decantao
Resfriamento
Fermentao
Maturao
3.3.2 Mosturao
3.3.4 Cozimento
3.3.5 - Resfriamento
3.3.6 Fermentao
3.3.7 Maturao
8 g de lpulo
5,5 litros de gua potvel sem cloro
Material:
2 panelas de alumnio ou ferro mdia para fazer a mosturao
Recipiente para fermentao 1 garrafo de vidro 5 litros
Colher de pau
Panos limpos para filtrao
Garrafas, tampinhas
Termmetro
Fogo a gs
Peneira
Metodologia
1. Moer o malte em um liqidificador. O malte no deve ficar muito modo para
facilitar a filtragem.
2. Mosturao: Colocar o malte modo na panela com 3,0 litros de gua sem cloro,
aquecendo e mexendo com a colher de pau a mistura, obedecendo as seguintes
temperaturas:
Quando atingir 44 oC deixar em repouso por 20 minutos
Aquecer a 52 oC e deixar em repouso por 10 minutos
Aquecer a 70 oC e deixar em repouso por 25 minutos
Aquecer a 76 oC e deixar em repouso por 5 minutos
3. Filtar em peneira para separar os resduos maiores (bagao do malte). Ateno o
bagao contm muito acar fermentescvel, por isso deve ser aquecido novamente
com gua limpa e sem cloro a 70 oC durante 20 minutos, filtrado e adicionado ao
mosto (gua + malte) anterior que j se encontra em uma outra panela.
4. Lupulagem: Na panela com o mosto filtrado adiciona-se o lpulo e deixar ferver
durante 1 hora com panela semi aberta, tempo suficiente para o lpulo liberar todas
as suas propriedades ao mosto.
5. Filtrar esta mistura atravs dos panos limpos.
57
6. Completar o volume para 4 litros com a gua limpa que restou, de preferncia
gelada, para resfriar o mosto 12 oC.
7. Fermentao: Acrescentar o fermento ao mosto frio. Agitar a mistura. Coloc-la
no garrafo. Fechar o garrafo com uma rolha de cortia, com um orifcio e uma
mangueirinha para sada de CO2. Colocar o garrafo na geladeira e deixar
fermentar durante 5 dias.
Obs: A mangueirinha com o orficio fundamental. Caso contrrio a produo
de CO2 ir estourar o garrafo. Pode-se acompanhar a sada de CO2 , colocando a
sada da mangueira dentro de uma garrafinha com gua.
8. Depois de completar a fermentao, retira-se a cerveja do garrafo com uma
mangueira para evitar que o fermento decantado venha junto e transfere-se para
garrafas convencionais. Fecha-a com tampinas ou rolhas e deixa-se em repouso na
geladeira durante 7 dias para maturao.
Obs: Como esta cerveja no ser pasteurizada, sua vida til de
aproximadamente 1 ms na geladeira.
9. Agora, basta degustar com moderao e prazer.
6 8 - Anteprojeto
Aspectos Econmico-Financeiros
Feed-back (8)
Geral
Vnculos Regionais
Entrantes Fatores
Fatores
Potenciais Econmicos e de
Governamentais
Mercado
Fatores
Fatores Culturais
Produtos Tecnolgicos e
e Demogrficos
Substitutos Ecolgicos
Infra-estrutura
Fatores Diretos
Fatores Indiretos
Fatores de Suporte
Esta figura mostra todos os perigos que uma empresa est submetida em um
determinado mercado e serve como base para anlise da competitividade de um
determinado setor. J, as oportunidades podero ou no surgir de fatores como:
governo, tecnologia/ecologia, mercado/economia e cultura/demografia.
Governo: uma mudana na legislao tributria, ou na poltica econmica do
pas pode trazer oportunidades ou ameaas ao negcio;
Tecnologia/ecologia: atravs da inovao tecnolgica poder surgir novas
formas de processos de fabricao, aumentando as possibilidades de
diferenciao de produtos/servios com custos menores;
Cultura/demografia: mudanas no estilo de vida dos consumidores, moda,
geram oportunidades para a elaborao de novos tipos de cerveja ou novas
formas de prestao de servios;
Mercado/economia: um acompanhamento nas tendncias do mercado
podem gerar oportunidades, exigindo flexibilidade da empresa para atender
as novas necessidades dos clientes;
Cabe salientar que esta primeira etapa uma premissa bsica, a qual, no dada
a devida ateno em um grande nmero de projetos, posteriormente acarretando srios
problemas e aumento significativo nos custos de projetos e operacionais. Um exemplo
disso, o pequeno empresrio que por no ter feito um estudo qualitativo e
quantitativo do mercado em que atuar, sub ou sobredimensionou sua produo e
comea a perceber que o retorno financeiro est muito inferior ao almejado.
Concluda a fase inicial onde levantou-se informaes qualitativas sobre o nicho
de mercado que serviro de subsdios para a elaborao das estratgias gerais do
negcio, o passo seguinte iniciar a definio dessas estratgias, com o intuito de
orientar o empreendedor com relao as decises importantes na concepo do seu
empreendimento, pois parafraseando Porter (1997) Para a empresa pequena, o nico
modo de sobreviver ter noo clara do nicho de mercado em que trabalha e a maneira
de se diferenciar dos concorrentes. Contudo, antes de defini-las importante que se
escolha o tipo de negcio que atender as necessidades do nicho de mercado.
63
Nesta etapa, o importante como afirma Popcorn (1994) que a nfase deve
estar nas prioridades do consumidor e no nas do fabricante.
importante salientar que apesar da liberdade que o empreendedor ter em
escolher o tipo de cerveja a ser produzida, esta escolha dever estar em sintonia com o
hbito de consumo dos consumidores onde a cerveja ser comercializada. Alm disso
deve-se ter a resposta a seguinte pergunta: O que devemos produzir? Para quem ser
este produto ?
A terceira estratgia, est relaciona ao fato, de que deve-se ter em mente o tipo
de processo que ser utilizado na produo das cervejas, ou seja: definir a Estratgia
de Produo. Agora, o microempresrio ir escolher o tipo de tecnologia e
equipamentos que sero utilizados no processo de fabricao.
Alguns especialistas do ramo como Andr Nothaft diretor da BrewTech
Servios Ltda, afirmam que no Brasil h carncia de profissionais com profundo
conhecimento de produto, processo e mercado simultaneamente. Contratar cervejeiro
no exterior, no resolve o problema, pois este profissional no conhece o paladar
brasileiro. Nothaft (1998b), sugere ao investidor que pretende ingressar nesse negcio
que considere em seu planejamento a separao da mo-de-obra responsvel pela
definio do projeto e formulao do produto, do profissional responsvel pela
operao rotineira da cervejaria.
O importante o empreendedor fazer um levantamento dos fornecedores de
tecnologia e equipamentos e definir com base no perfil do seu nicho de mercado a
melhor tecnologia e equipamentos, para concretizao da sua idia, obviamente,
sempre levando em conta a relao custo/benefcio.
O resultado do estudo das caractersticas qualitativas do mercado e a definio
das estratgias apresentadas o Mix-Estratgico Global referente a este tipo de
empreendimento que tem o objetivo de fornecer ao empreendedor, conhecimentos
68
Previso de Vendas
Quando uma empresa est iniciando suas atividades, uma das principais
preocupaes relaciona-se ao quanto vai conseguir vender em quantidade de produto
(unidades) ou em valor monetrio. Pereira (1995), sugere que no incio das operaes
sempre aconselhvel que a expectativa de vendas seja moderada, considerando a
necessidade da empresa adquirir experincia e tornar conhecidos seus produtos e
servios. No caso de Brewpub, a previso de venda para o bar calculada a partir de
estimativas do nmero de clientes que freqentaro este local. Normalmente calcula-se
1 litro de cerveja por pessoa.
Essas expectativas devem ser colhidas junto as pessoas experientes que
conheam o mercado o suficiente para fazerem avaliaes e julgamentos sobre o
comportamento futuro do mesmo. Algumas dessas fontes, podem ser o prprio
empreendedor e, se for o caso:
Os vendedores;
70
Os concorrentes;
Os fornecedores de mquinas, equipamentos ou matrias-primas;
Os futuros clientes.
Segue-se um exerccio para a previso de vendas de uma microcervejaria
hipottica, tendo como base orientaes contidas no livro Criando seu Prprio
Negcio, publicado pelo SEBRAE:
Capacidade Instalada: 5000 litros/ms com possibilidade de expanso
Populao em que a empresa atuar: 7000 habitantes mais ( 3000 turistas por
ms).
Populao que consume cerveja: 70 % - (10.000 x 0,7 = 7000 pessoas)
Populao que forma o mercado-alvo: cerca de 40 % ( 7000 x 0,4 = 2.800
pessoas)
Consumo mdio de cerveja/ms/pessoa = 3 litros
Potencial de mercado: 2800 x 3 = 8400 litros/ms
Demanda estimada pela empresa: 40 % = 8400 x 0,4 = 3360 litros/ms
Produo Mensal
No primeiro e segundo ano sero produzidos 3360 litros/ms, o que
corresponde 70% da capacidade total da empresa.
Do terceiro ano em diante pretende-se utilizar 100 % da capacidade total = 5000
litros/ms.
Com relao a concorrncia, Pereira (1995) afirma que o empreendedor deve
buscar:
Identificar os concorrentes;
Conhecer seus objetivos e prticas;
Avaliar seus comportamentos, vantagens e desvantagens.
Neste sentido, necessrio considerar:
1. As estratgias utilizadas pelos concorrentes, ou seja, a maneira como se
movimentam no mercado;
71
macrolocalizao (em nvel de regio para um Estado ou em nvel de bairro para uma
cidade) e a microlocalizao (a rua do bairro, o nmero, o piso - trreo ou superior)
(Pereira, 1995).
Para Pereira (1995), tanto a macro quanto a microlocalizao de um
empreendimento de comrcio, servio ou industrial, devem considerar:
se o atendimento ao cliente ocorre no prprio estabelecimento: por
exemplo, Brewpub; neste caso o empreendedor dever criar alternativas para atrair
os consumidores at ao seu estabelecimento;
se o cliente atendido fora do estabelecimento, como no caso de uma
Cervejaria Regional, onde a maior parte de sua produo distribuda fora da
empresa. Aqui, o empreendedor ter de criar estratgias de comercializao do seu
produto e servio;
hbitos e atitudes tpicas do cliente o tempo ou a distncia que ele
estaria disposto a percorrer para ter acesso ao produto/servio;
caractersticas de acesso, circulao e estacionamento de automveis;
fluxo de trfego;
caractersticas dos imveis e negcios localizados nas proximidades
evitar incompatibilidades como uma Brewpub ao lado de uma peixaria;
incentivos econmicos fiscais: verificar se a regio recebe ateno
especial com relao a facilidades de financiamento, tratamento tributrio especial
uma microcervejaria poder estar includa na legislao do sistema Simples, onde
h alguns benefcios para microempresa;
condies ambientais da regio: clima, temperatura, gua, condies do
ar;
soluo para o resduo industrial: bagao do malte, fermento, esgoto
entre outros.
Instalaes:
concepo arquitetnica das instalaes para reforma ou construo;
74
medir em quanto tempo o que foi investido ser recuperado. Se o objetivo identificar
a rentabilidade do capital investido, o instrumento apropriado a Taxa Interna de
Retorno (TIR) e, se o empreendedor pretende conhecer a segurana do seu projeto por
autofinanciamento, pode-se utilizar de uma ferramenta denominada Valor Presente
Lquido (VPL). Estas ferramentas sero utilizadas neste trabalho para avaliar a
viabilidade econmico-financeira da implantao de uma microcervejaria.
TMA=K= 20% a .a
Abaixo podemos observar o quadro de Usos e Fontes do Empreendimento:
Usos:
Fixo: terreno R$ 0,00
Const. civil R$ 30.000,00
Equip. inst. R$ 250.000,00
Giro R$ 40.700,00
Total R$ 320.700,00
Fontes:
Financiamento R$ 0,00
Recursos Prprios R$ 320.700,00
Previso de Vendas
Capacidade Instalada: 5000 litros/ms com possibilidade de expanso
Populao em que a empresa atuar: 7000 habitantes mais ( 3000 turistas por ms).
Populao que consume cerveja: 70 % - (10.000 x 0,7 = 7000 pessoas)
Populao que forma o mercado-alvo: cerca de 40 % ( 7000 x 0,4 = 2.800 pessoas)
Consumo mdio de cerveja/ms/pessoa = 3 litros
Potencial de mercado: 2800 x 3 = 8400 litros/ms
Demanda estimada pela empresa: 40 % = 8400 x 0,4 = 3360 litros/ms
Produo Mensal
No primeiro e segundo ano sero produzidos 3360 litros/ms, o que corresponde 70
% da capacidade total da empresa.
Do terceiro ano em diante pretende-se utilizar 100 % da capacidade total = 5000
litros/ms.
78
Anos 0 1 2 3 4 5
Investimento 320700
Valor Residual 28000
Financiamento
Receita Lquida 252000 252000 360000 360000 360000
(-) Custo Direto Prod. -44556 -44556 -63652 -63652 -63652
(-)Custo Ind. Prod. -12800 -12800 -12800 -12800 -12800
(=) Lucro Bruto 194644 194644 283548 283548 283548
(-) Despesa Varivel -41126 -41126 -58752 -58752 -58752
(-) Despesa Fixa -24000 -24000 -24000 -24000 -24000
(-) Depreciao -26200 -26200 -26200 -26200 -26200
(-) Desp. Financ. Fin.
(=) Lucro Liq. Antes IR 103318 103318 174596 174596 174596
(-) Imposto de Renda -41327 -41327 -69838 -69838 -69838
(=) Saldo aps IR 61991 61991 104758 104758 104758
(+) Depreciao 26200 26200 26200 726200 26200
(-) Amortiz. Financ.
(=) Saldo Total -320700 88191 88191 130958 130958 158958
7
EC
0
VUP (anos)
1 2 3 4 5
ILI
Este mtodo consiste em somar as EC para saber em quanto tempo o ILI ser
recuperado:
Atravs do quadro 6 percebe-se que ao final do terceiro ano o capital
recuperado foi de R$ 307.340,00. Falta recuperar R$ 13.360,00 do investimento, os
quais podero ser recuperados no ano 4, quando espera-se obter um lucro de R$
130.958,00. Portanto neste exemplo demorar 3,10 anos (3 anos mais R$ 13.360,00
R$ 130.958,00) para recuperar o investimento. Este tempo (3, 10 anos) corresponde a
3 anos e 1 ms.
Nesta anlise, o Payback de 3 anos e 1 ms, demonstra que o projeto vivel,
pois a recuperao do capital ocorrer antes do fim da vida til estimada do projeto,
que de 5 anos.
81
Para medir o VPL de um projeto, se faz uma estimativa do valor de hoje para as
futuras entradas de caixa EC que estaro sendo gerados pelo projeto e deduz-se o
montante do investimento lquido inicial ILI, ( Longenecker e Moore; 1998).
A expresso para o clculo do valor presente lquido a seguinte:
VPL = 62685,78
Como o valor do VPL positivo, isto significa que a TIR maior que 15 %.
Logo arbitra-se 25 % por exemplo. Substituindo este valor na equao acima, chega-
se:
83
VPL = -20926,71
Como resultado chegou-se a um valor do VPL negativo. Isto significa que o
valor da TIR esta entre 15 % e 25 %.
Realizando uma interpolao linear, descobre-se que o valor da TIR 22,49%
a .a.
Esta taxa interna de retorno (TIR), significa que a proposta analisada vivel,
pelo fato de 22,49 % a.a de rentabilidade ser superior ao custo de capital (K) que foi
orado em 20 % a.a.
importante salientar que, alm dos mtodos de anlise da viabilidade
econmico-financeira aqui citados, a literatura especializada da rea financeira
identifica outros instrumentos prprios ou derivados, como Taxa de Retorno
Modificada TIRM, Valor Anual Uniforme Equivalente VAUE, ndice de
Lucratividade (IL), entre outros, (Casarotto e Kopittke; 1994).
Porm, para os propsitos de anlise de investimento como instrumento de
deciso para o empreendedor, acredita-se que Payback Simples, TIR e o VPL so
suficientes para uma deciso adequada, baseada na racionalidade gerencial.
Tambm, importante deixar claro, que o clculo desses mtodos manualmente
trabalhoso e demorado. No entanto, existe no mercado calculadoras financeiras que
calculam esses parmetros de engenharia econmica de uma maneira mais rpida.
Ponto de Equilbrio
F
X =
pv
onde:
X = Quantidade a ser vendida no PE
F = Custo Fixo Operacional
P = Preo de Venda Unitrio
v = Custo varivel operacional unitrio
36800
X = = 7.445 litros / ano = 620 litros / ms
6,00 1,057
Ser preciso no mnimo vender 620 litros de cerveja por ms para obter lucro.
A prxima informao que dever ser includa pelo usurio, refere-se a capital
de giro prprio que imprescindvel para uma anlise da viabilidade do
empreendimento.
88
Planilha do Financiamento
constante, por ser a planilha que a maioria das agncias de fomento utilizam, na hora
de financiar um negcio.
Das seis empresas visitadas, cinco so de Santa Catarina e uma do Rio Grande
do Sul. Dentro da classificao do segmento de Craft Brewing, pode-se afirmar que
trs delas podem ser definidas como Brewpubs e as outras como Microcervejaria.
A brewpub do Rio Grande do Sul tem filiais ao longo do pas, faturando cerca
de 20 milhes de reais por ano com uma produo de 50.000 litros/ms de cerveja.
Pelo nmero de funcionrios, 130 no total e pelo valor do faturamento anual, pode-se
ser classificada como uma empresa mdia.
Em Santa Catarina uma das brewpubs pode ser classificada como pequena
empresa, tendo um faturamento por volta de 1,5 milhes de reais por ano, 20
funcionrios e uma capacidade de produo igual a 20.000 litros/ms. A segunda
empresa visitada fatura cerca de 1,2 milhes de reais por ano, possui cerca de 28
empregados e apresenta uma capacidade de produo de 15.000 litros/ms.
Com relao as microcervejarias, pode-se afirmar que as trs empresas visitadas
no nosso estado, classificam-se como microempresa tendo em seu quadro cerca de 5
funcionrios cada uma. A diferena entre elas, est na capacidade de produo e no
faturamento, sendo que uma delas apresenta uma receita de 432 mil reais por ano,
97
Nesta etapa, inicia-se a definio da primeira estratgia num total de trs que
integraro as estratgias globais do negcio. Parte-se da premissa que antes de iniciar a
operao da empresa, necessrio que se defina estratgias que ajudaro na execuo
e administrao do futuro empreendimento. Isto importante porque o empreendedor,
ter que ter uma viso de curto, mdio e longo prazo do seu negcio para ser flexvel e
acompanhar as dinmicas do mercado.
Neste sentido, apenas o empresrio da brewpub do Rio Grande do Sul, admitiu
que faz planejamento estratgico e definiu sua estratgia de diferenciao, atravs do
produto, servios, pessoas e imagem de sua brewpub, possuindo uma atitude pr-ativa
em relao as mudanas do segmento em que atua. Ele procura estar sempre um passo
99
Esta estratgia tem como objetivo responder a seguinte questo: que tipo de
cerveja e servio dever ser oferecido? Para tanto, conhecer as caractersticas de
consumo e hbitos de seus consumidores imprescindvel.
Outro fator importante, produzir uma cerveja que esteja em harmonia com o
paladar do brasileiro e explicar para seu pblico alvo como ela deve ser degustada.
Como este tipo de negcio, tem como objetivo oferecer uma cerveja
diferenciada, todas as cervejarias visitadas esto oferecendo, produtos e servios
diferenciados. A brewpub de Rio Grande do Sul, alm de oferecer uma cerveja no
filtrada com sabor acentuado, atrai seu pblico com os servios oferecidos: no
restaurante por exemplo, h noites italianas, alems, rabes etc.
H microcervejarias que produzem mais de cinco tipos de cerveja que esto
encantando o pblico alvo.
Esta estratgia importante, porque deve-se ter uma idia em relao ao tipo de
processo de produo e equipamentos que sero necessrios para a fabricao de uma
cerveja de alta qualidade. H muitos equipamentos no mercado, porm nem todos se
adaptam ao tipo de negcio escolhido pelo empreendedor. O que fazer ento?
Aconselha-se fazer um levantamento dos fornecedores de equipamentos com base nas
necessidades do seu nicho de mercado, pois a cerveja que ser produzida deve estar
em sintonia com o perfil do pblico alvo. Como conseqncia, haver menos
probabilidade de se subdimensionar ou sobredimensionar a capacidade de produo e
de se adquirir equipamentos muitos caros.
Com relao a este requisito, alguns empresrios visitados tiveram prejuzos
financeiros desnecessrios no incio da operao da fbrica, por aquisio de
equipamentos que no correspondiam a realidade do empreendimento.
litro de cerveja, como resultado tem-se 5000 litros/final de semana Isto corresponde
20.000 litros/ms de cerveja consumida. Porm esta metodologia de clculo, pode
gerar erros grosseiros na estimativa da produo necessria para atender a demanda,
por excesso ou falta.
Com relao as microcervejarias, pode-se dizer que a maioria dos proprietrios
calculam a produo seguindo apenas seu bom senso, acarretando muitas vezes perdas
de receitas e clientes por falta do produto.
A principal parte deste trabalho esteve contida neste captulo. Nele, apresentou-
se o modelo de Anteprojeto integrado pela definio de Estratgias Globais, aplicado
ao segmento de Craft Brewing.
No foi possvel provar a eficcia do modelo, pois ele no foi aplicado
diretamente dentro de uma empresa, mas atravs do diagnstico feito das seis
cervejarias, percebeu-se que este poder ser utilizado no segmento de Craft Brewing.
Contudo, como o modelo est fundamentado no MixEstratgico apresentado no
captulo 2 e no Plano de Negcios sugerido pelo SEBRAE, acredita-se que ele ter
xito dentro deste segmento.
103
comrcio e servios, j que o apresentado neste trabalho est voltado para o setor
industrial.
Cr-se que foi dada uma boa contribuio para empresrios que desejem
investir neste tipo de negcio, no sentido de elaborar estratgias e um estudo de
viabilidade, aumentando desta forma as chances de sucesso de seus investimentos.
105
ANEXOS
106
MALTE
COOPERATIVA AGRARIA MISTA ENTRE RIOS LTDA
COLONIA ENTRE RIOS GUARAPUAVA-PR
CONTATO: MESA A/C SR. CLAUDIO
FONE: 0(XX)42-725-7780
FAX: 0(XX)42-725-1317
FERMENTO
COATEC
BENTO GONALVES-RS
CONTATO: SR. WERNER SCHUMACHER
FONE: 0(XX)54-451-3990
LPULO
W E CONSULTORIA
PORTO ALEGRE-RS
CONTATO: SR. WERNER EMMEL
FONE: 0(XX)51-365-3725
FONE: 0(XX)54-453-1922
Projeto Microcervejaria
Previso de 2000/5000 litros/ ms
Fornecedor: Mec Beer do Brasil
Equipamentos Necessrios
forma de coletor, mexedor interno provido de facas especiais para afofar o bolo
filtrante, velocidade mnima volta por minuto, e 4 voltas por minuto no mximo.
OBS: todos os tanques devem ser fabricados com ao inox e devem ter acabamento
sanitrio.
a distncia do solo at as bocas de sada no devem ser inferiores a 0,80mtr.
ps de sustentao devem ser quatro pr unidade com sapatas.
mexedores devem ser a prova de gotejamento de leo ou blindados.
tubulaes de ao inox sero indicados aps conhecimento das locaes.
bombas sanitrias, registros, mangueiras e demais acessrios sero indicados aps
confirmao efetiva da instalao da microcervejaria.
banco de gelo com capacidade aproximada de 3 a 4 m3.
compressor de frio do tipo frigor bitzer (freon)com capacidade de +- 12000/15000
kcal.
gerador de vapor para 800/1000 kg/h.
moinho de rolos para malte cap.150/200kg/h
110
O valor apresentado para produzir 500 a 800 litros de cerveja por semana.
Para volume inferior ao apresentado o preo tambm se reduz.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS