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Apresentao
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ndice
Pgina
(I) Introduo......3
(II) Logstica no sistema de produo empurrada e enxuta.....................4
(III) O que Logstica Lean Inbound e Outbound ...................................7
(IV) Case Inbound.....................................................................................7
(V) Case Consolidao de Carga............................................................11
(VI) Case Desenvolvimento de Embalagem.............................................11
(VII) Case Entrega Direta..........................................................................12
(VIII) Controle............................................................................................13
(IX) Case Planejamento...........................................................................14
(X) Janela de Recebimento.....................................................................14
(XI) Cross docking...................................................................................15
(XII) Case Milk Run..................................................................................16
(XIII) Concluso.........................................................................................18
Apndice..........................................................................................19
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(I) Introduo
Gostaria de citar aqui um fato que esse autor vivenciou no Japo durante o seu
treinamento (1991~92) no Honsha plant4 da TMC (Toyota Motor Corporation), situada
em Toyota city, na grande Nagoya. Em um jornal de Nagoya, observei um artigo que
fazia severas crticas Toyota, mais precisamente ao TPS5: A Toyota e seu sistema
apregoa uma operao sem armazns, no entanto ela mantm seus estoques em
caminhes, causando grandes congestionamentos na cercania de Nagoya.
Sem entrar no mrito do problema controle de trfego, que Nagoya como
qualquer grande metrpole do mundo tambm o tem, a questo que o jornalista no se
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aprofundou o suficiente em sua pesquisa para escrever tal artigo, isto , no foi ao genba6
dos grandes armazns verificar a confuso que estes causam ao trnsito. E mais, no citou
tambm que os tais estoques sobre os caminhes no so estticos, esto em movimento,
eles tem um horrio de partida e um horrio de chegada, tendo como sistemtica uma
movimentao de material em pequenos lotes e alta frequncia, empregando caminhes
compactos (jamais grandes carretas), evitando assim a necessidade de armazenagem e
toda estrutura que o acompanha, isso sem falarmos no capital de giro.
Portanto, como citei no artigo, Como eliminar um warehouse (leia artigo), este
artigo vem a comprovar que o segredo no est em controlar o estoque do armazm, e
sim em como fazer o Nagareka, isto , como fazer uma logstica eficiente em que o
material flua como a corrente caudalosa de um rio.
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Moral da estria: Durante o ms, o Planejamento e Controle da Produo, que tem
uma sabia bola de cristal, ordenou suprir, produzir e estocar exatamente os produtos que
o meu cliente no os deseja mais na quarta semana do ms, e neste momento est tendo
de produzir de ltima hora o produto que no constava nem em previso, mas que as
vendas efetuou uma grande negociao para entrega imediata. A logstica, por sua vez,
apesar das insistentes cobranas de entrega, quer otimizar o frete e reter o caminho na
doca que compartilhada com o Inbound, a fim de completar a carreta com os produtos
que ainda esto na mquina. Por sua vez, os caminhes com as matrias primas,
providenciadas s pressas, aguardam poder adentrar a uma das noventa e nove docas com
a sua grande carreta estacionada em frente garagem da dona Lucinha, que quer sair a
tempo de seu filho ainda poder fazer a terceira prova do dia.
Esta uma estria verdica ou inverdica? No ocorrem todos os dias, ocorre
somente no condomnio industrial vizinho de diferente segmento, jamais em nossa
empresa.
Se transportarmos isso para o mundo futebolstico, seriam as tais jogadas
individuais com dribles no meio de campo sem um objetivo claro de conduzir a bola em
direo ao gol. Realmente, na esmagadora maioria das empresas, cada setor foca somente
no seu desempenho individual, independente de qual a necessidade do negcio. O
comprador, por exemplo, buscar a melhor oportunidade de compra em preo e volume.
A produo ir buscar a capacidade mquina mxima para um volume no
necessariamente vendvel. As vendas faro grandes vendas concentradas sem se importar
com o mix de forecast passado por ele mesmo (a maioria nem nisso passam, em geral so
valores em reais ou em toneladas). E finalmente, o Transporte ir ocupar as docas
durante longas horas com os maiores equipamentos, com o menor frete, solicitando a
carga e a descarga de todo o material vendido e comprado por oportunidade.
A questo :
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Quais decises seriam tomadas aps dias repetindo o cenrio acima?
> Aluguel de tendas para o Inbound?
> Terceirizar determinados processos e encomendar mquinas importadas?
> Alugar armazns externos para o Outbound?
> Alugar ptios para caminhes e exigir das transportadoras chegadas com antecedncia
de 1 dia, tanto para Inbound, como para Outbound?
O pai do TPS, Taichi Ohno, deixou um legado de sete fundamentos muito claros
de se praticar na companhia, ou melhor, combater e eliminar:
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(III) O que Logstica Lean no Inbound
o prprio JIT e tem como objetivo manter o fluxo de material abastecido com a
entrega do material necessrio, quando necessrio, na quantia exata necessria, e
acondicionado pronto para uso.
Em 1994 foi implementado o projeto CKD20 de produo do motor 14B que veio
a substituir o robusto motor OM-364 comprado da Mercedes Benz do Brasil, que at
ento equipava a tambm robusta famlia de utilitrios Bandeirante OJ-55 (derivado do
Land Cruizer FJ-45). Esse projeto que a matriz considerava como um balo de ensaio
para os grandes projetos futuros na Amrica do Sul tem como base tcnica o time de
engenharia simultnea (36 engenheiros, todos treinados na TMC no incio dos anos 90)
da TDB (Toyota do Brasil). Como integrante desse seleto grupo, fui o responsvel pela
coordenao do projeto e pelos trabalhos de PCP e logstica. Falando especificamente da
logstica que nos interessa nesse momento, no transporte martimo foi implementada a
logstica com um lead time21 de 35 dias no mar, a frequncia semanal de chegada de 2
contineres de 20ft (equivalente a aproximadamente 6,10 m) para produo de 75
veculos/semana naturalmente qualquer entendedor da indstria automobilstica diria que
isso em volume irrisrio, poderia ser tratado, na melhor das hipteses, com uma
frequncia mensal de navios e no semanal. No entanto, a est o diferencial da logstica
convencional da produo em massa e do TPS, pois a prtica desse sistema no permite
condescendncia a um dos maiores desperdcios, que o estoque. Para se ter uma noo
da ordem de grandeza, um dos maiores fabricantes de caminhes no Brasil monta esse
mesmo volume diariamente, e nas linhas de montagem de carros populares, 10 vezes esse
volume em um turno da produo. Na TDB, mantinham-se 10 dias de estoque dos
componentes desse motor, 5 dias de giro e 5 dias de segurana (greve da aduana e
acidentes), ento todo e qualquer revs deveria ser suportado por esse estoque. Isso foi
comprovado na prtica. Posso citar um caso de um naufrgio do navio que transportava
os contineres da Toyota j aqui no Brasil, na entrada do porto de So Francisco, em
Santa Catarina, e a perda desses contineres foi perfeitamente suportada pelo estoque de
segurana. Essa prtica nos levou a comprovao de que, mesmo tendo uma grande
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distncia (outro lado do mundo), possvel se praticar uma frequencia constante de
entregas em pequenos lotes possibilitando trabalhar com baixo nvel de estoque e
otimizando o fluxo de caixa da companhia.
A experincia adquirida em movimentar materiais em pequenos lotes com alta
frequencia foi fundamental na idealizao de projetos logsticos de novos produtos e de
novas plantas da Toyota na Amrica do Sul, principalmente na Argentina e no Brasil
com o advento do MERCOSUL, lembram-se dele, de protecionismo em protecionismo,
por incrvel que parea ela ainda est ai, sobrevivendo.
Em 1995 foi definida a introduo de um novo produto na Amrica do Sul, um
mercado ainda pouco explorado pela Toyota, mas considerado estratgico por ser um dos
dois grandes mercados de grande potencial no mundo a ser desenvolvido (o outro era a
China que mais tarde veio a confirmar esse potencial com um crescimento estratosfrico).
Aps um minucioso levantamento tcnico de fornecedores e de custos nos dois
principais pases integrantes do MERCOSUL, Brasil e Argentina, foi definida a
Argentina, mais precisamente Zarate, um pequeno municpio da provncia de Buenos
Aires, como sendo o local que abrigaria a nova planta (TASA - Toyota Argentina S/A) de
uma famlia de veculos utilitrios Hilux, que viria a substituir mais tarde os robustos
Land Cruiser Bandeirante, produzido na planta de So Bernardo do Campo. No vamos
discutir o mrito da escolha, mas o Brasil, por possuir um parque industrial de autopeas
muito mais avanado, e a prpria TDB, pela sua capacidade produtiva e principalmente
pelo seu corpo tcnico altamente capacitado, todos treinados na TMC, foram designados
a fornecer as principais peas componentes do veculo. Era um grande desafio a
implementao de uma logstica que consistia em importar sub-componentes,
nacionalizar componentes, montar conjuntos e enviar TASA em formato de CKD. A
esse projeto foi designada a nomenclatura de PJT-AR/BR e, como case de logstica,
estarei explanando a sistemtica adotada para o projeto que foi implementado com o
suporte da LAD22 e da OPPD23 da Toyota Motor Corporation (matriz). Segue a sequncia
de desenvolvimento:
Caminho Toco
Capacidade Peso 5 ton
Capacidade Cbica 44 m
Caminho Truck
Capacidade Peso 11 ton
Capacidade Cbica 58 m
75 75 75 75 75
d) Modulao de carga:
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e) Percurso de rota:
Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor C
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(V) Case Consolidao da carga:
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plsticos VCIs, onde as peas embrulhadas e acondicionadas dentro das caixas ficaram
expostas ao tempo durante 30 dias (condies em que jamais as peas seriam submetidas
nem em trnsito, nem na TASA).
Enfim, relatamos aqui como o alto padro de qualidade exigido pelo TPS foi
garantido pela engenharia logstica da TDB no transporte das peas brasileiras.
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(VIII) Controle:
ROTA A PLANTA
B C
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ROTA
D E PLANTA
2
ROTA
F G PLANTA
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c) Fluxograma de cadeia de ajuda e contato em cada fornecedor e transportador;
d) Fluxograma de cadeia de ajuda interna;
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mix, um pouco mais complicado a implementao de uma grade de janela fixa, mas
ainda assim possvel implementar uma janela flexvel, mas que se enquadre na grade
pr-estabelecida.
Seria uma janela que lembra um pouco a grade de um aeroporto, isto , pode
haver uma certa variao no mix de caminhes a receber, mas enquadrado a grade com os
horrios pr-estabelecidos. Naturalmente uma operao que dever carregar uma dose
razovel de MURI29 devidos ao MURA30 e resultando, assim em alguns MUDAs31
indesejveis, mas o preo que se pagar pela falta de HEIJUNKA32. Costumo chamar
esse tipo de grade de janelas flexveis, seria um estgio intermedirio administrvel para
no futuro buscar uma grade de janela fixa (temos cases prticos de implementao em
empresas dentre os projetos desenvolvidos pelo Lean Institute Brasil).
No case projeto 321N do Hilux, tanto a janela de coleta nos fornecedores, como
na janela de recebimento e despacho, sempre de manteve a janela fixa. Como sempre no
TPS tudo no binrio, ou ou no .
Gerenciamento
de fornecedores
10 AM
LTL e Milk Run
12 PM
Gerenciamento
2 PM de trfego
Milk Run + Direct TL
Gerenciamento
de campo
Gerenciamento
4 PM de recebimento
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De novo o controle de chegada, sada do caminho, e em trnsito fundamental
para que possamos sincronizar a operao. Para implementar, recomenda-se o emprego
do Trabalho Padronizado implementado aps uma anlise minuciosa do TCTP (Tabela
Combinada de Trabalho Padronizado). Sim, isso mesmo, mais uma quebra de
paradigma. O TCTP no aplicado somente onde se envolvem o trabalho homem e
mquina automtica, poder sim ajudar em uma anlise com a finalidade de sincronizar a
operao logstica.
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1. Modalidade logstica por regio:
c) Regras
Horas paradas nas janelas do fornecedor: 15 min + tol. de 5min.
Anomalias: Informar e solicitar orientao central de controle na TDB.
Ex.: Possibilidade de exceder o tempo de tolerncia.
So Bernardo do Campo
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3. Modulao de carga:
(XIV) Concluso:
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Apndice
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26- HEIJUNKA = Nivelamento do tipo e da quantidade de produo durante um
perodo fixo de tempo.
27- FOB = Free On Board: Retirada e frete pago pelo cliente.
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Nelson Eiji Takeuchi
Agradecimentos
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