Misão, Visão e Objectivos PDF

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MANUAL DE GESTO DE PESSOAS PARA AS EMPRESAS DE SERVIOS CONTBEIS

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APRESENTAO
Na Era do Conhecimento em que vivemos, o capital humano passou a ser o centro da

gesto estratgica empresarial. Dessa forma, temas como Liderana, Reteno de Talentos,
Competncias Individuais e outros passaram a fazer parte da agenda das empresas.
O departamento de Recursos Humanos hoje j no se preocupa somente com folha de
pagamento, contratao e resciso, mas tambm em preservar a histria da empresa, a

melhorar o desempenho dos colaboradores, a identificar o capital intelectual de cada um e,
ainda, buscar constantemente um bom ambiente de trabalho para todos.
As empresas de servios contbeis tambm esto nesse contexto. Por estarem inseridas na
rea de prestao de servios, o capital humano torna-se ainda mais relevante para o sucesso
dos negcios. At porque, o segmento afetado permanentemente por mudanas legislativas,
tecnolgicas, econmicas e tributrias, que dependem intrinsecamente do aprimoramento
pessoal.
Com o intuito de auxiliar as organizaes contbeis a vencerem esse desafio relativo gesto
estratgica de pessoas, o SESCON-SP coloca frequentemente o tema em pauta em palestras,
cursos, seminrios, na Cmara Setorial de Contabilidade, alm de outros projetos nesse sentido.
Este manual vem ao encontro desse objetivo, pois fornece informaes valiosas para as
polticas empresariais com foco no capital humano da organizao. Aproveitamos esta
oportunidade para agradecer o especialista no tema, Durval Luchetti, por compartilhar todo o seu
conhecimento conosco na formatao deste material.
Boa leitura a todos!
Jos Maria Chapina Alcazar
Presidente do SESCON-SP e da AESCON-SP
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INTRODUO
Nas ltimas dcadas, muito se tem falado sobre a importncia que as pessoas representam no
contexto empresarial. Parece no haver dvidas de que esse quadro definitivo. Mesmo empresas
de pequeno porte, at ento relativamente distantes desse tema, hoje investem recursos significativos
para administrarem da melhor forma seus ambientes de trabalho. O objetivo comum: reter pessoas
talentosas, aquelas que podero fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso nos negcios.
O que temos constatado nas organizaes de todos os segmentos ou portes que, no geral, todas
sabem o que fazer para alcanar esse estgio de desenvolvimento, mas, seguramente, nem todas
sabem o como fazer.
Nesse contexto, surgiu a oportunidade de desenvolvermos, em colaborao com o SESCON-SP, o

presente Manual de Gesto de Pessoas, especialmente desenhado para as empresas de servios
contbeis.
Todas as polticas, melhores prticas de RH, bem como modelos de formulrios apresentados nas
pginas do Manual de Gesto de Pessoas foram baseados em projetos de RH desenvolvidos em
empresas complexas, inclusive do setor contbil, alm de pesquisas prprias e estudos acadmicos.
O propsito maior do Manual de Gesto de Pessoas oferecer aos empresrios e profissionais

de RH do setor contbil, de maneira simples e prtica, todas as ferramentas utilizadas nos diversos
subsistemas de RH, e principalmente, como implant-las, passo a passo.
Essa a nossa contribuio.
Durval Luchetti
Consultor em Recursos Humanos
WWW.dlrh.com.br
(11) 2642-2811
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NDICE
Captulo Tema Pgina
I PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS 7
Definindo Misso, Viso e Valores 7
1 Indicadores gerais de recursos humanos 8
1.1 Rotatividade 8
1.1.1 Nveis ideais de rotatividade 8

1.1.2 Formas de rotatividade 9
1.1.3 Clculo de rotatividade 9
1.2 Absentesmo 9
1.2.1 Nveis adequados de absentesmo 9
1.2.2 Frmula de clculo 10
1.3 Outros indicadores de RH 10
2 Pesquisa de Clima Organizacional 10
2.1 Fatores crticos de sucesso 11
2.1.1 Elaborao do questionrio 11
2.1.2 Perfil da populao 11
2.1.3 Preparao 11
2.1.4 Garantia de anonimato 11
2.1.5 Tabulao 11
2.1.6 Anlise tcnica 11
2.1.7 Devolutiva 11
2.1.8 Comits 11
Tab 1 Resultado da Pesquisa modelo 12
Tab 2 Rol de afirmaes por tema exemplos 13
II RECRUTAMENTO E SELEO 15
1 Conceitos de Recrutamento e Seleo 15
1.1 Recrutamento 15
1.2 Seleo 16
2 A importncia da seleo 16
3 Os custos da m contratao 17
4 Recrutamento interno 17
5 Conduo de entrevistas 19
5.1 Entrevista em grupo 20
6 Tcnicas de entrevistas 20
6.1 A entrevista com foco em competncias 21
Tab. 1 Entrevista comportamental com foco em competncias - exemplos 22
7 Integrao social 24
III REMUNERAO 26
1 Estrutura de Cargos e Salrios 27
1.1 Descries de Cargos 27
1.2 Descrio de Cargo modelo 27
1.3 Avaliao de Cargos 28
Tab. 1 Escalonamento por comparao de pares 29
1.4 Pesquisa salarial 29
Tab. 2 Formulrio de coleta - informaes salariais 30
1.5 Tabulao da pesquisa 30
Tab. 3 Tabulao dos resultados da pesquisa 31
5
1.6 Estrutura salarial 31
Tab. 4 Tabela salarial 32
2 Benefcios e facilidades 32
2.1 O valor dos programas de benefcios 33
2.2 Criando um programa de benefcios eficaz 33
2.3 Benefcios flexveis 34
Tab .5 Rol de benefcios praticados por empresas em geral 35
3 Remunerao varivel (PLR ou PPR) 36
3.1 A Lei da PLR 36
3.2 A PLR na prtica 37
3.3 Pontos crticos de sucesso de uma PLR 37
3.4 Como construir uma PLR 38
Tab. 6 Perfil de uma PLR Painel de Metas 38
4 Poltica de Carreira 39
4.1 Um modelo de trajetria de carreira Empresas Servios Contbeis 39
4.2 Promoo lateral 40
Tab. 7 Trajetria de Carreira 40
IV AVALIAO DE DESEMPENHO 41
1 Avaliao de desempenho e programa de treinamento 42
2 Preparo de avaliadores e avaliados 42
3 Tendncias a serem evitadas 42
4 Planejamento da sesso de Avaliao de Desempenho 42
5 Criando um modelo de Avaliao de Desempenho 43
Tab. 1 Rol de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) 44
Tab. 2 Folha de Avaliao de Desempenho Grupo Operacional modelo 44
Tab. 3 Folha de Avaliao de Desempenho Grupo Gesto - modelo 45
6 Tabulao dos resultados 46
V TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 47
1 Levantamento de necessidades 47
2 Programa de treinamento 48
Tab. 1 Programa de treinamento modelo 49
3 Implementao 49
4 Avaliao de treinamentos 50
4.1 Avaliao de reao 50
Tab. 2 Avaliao de reao modelo 51
4.2 Avaliao de eficcia 51
Tab. 3 Avaliao de eficcia modelo 51
VI COMUNICAO EMPRESARIAL 52
10 boas prticas de comunicao interna nas empresas contbeis 53
ANEXO Manual de Integrao e Cdigo de Conduta 56
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I PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS
Todas as empresas possuem uma estratgia organizacional, esteja ela no papel ou no.
A funo mais estratgica do RH alinhar essa orientao s pessoas que executaro o
processo, fornecendo-lhes um caminho, ferramentas e informaes fundamentais. Esse o papel
do chamado RH estratgico.
A tarefa de estruturar um planejamento estratgico de RH no complexa. O primeiro passo

consiste em identificar a verdadeira MISSO, VISO e VALORES da empresa e dissemin-los em
todos os nveis da organizao.
Definindo MISSO, VISO e VALORES
MISSO. Retrata a razo da existncia da empresa, a finalidade ou o motivo pela

qual a organizao foi criada, para que ela deve servir e como ela quer ser vista por
seus diversos pblicos. A misso deve responder s seguintes perguntas: 1) O que
fazemos? 2) Para quem fazemos? 3) Como fazemos?
Exemplo: Prestar servios contbeis s empresas de pequeno e mdio portes, de todos
os segmentos, oferecendo-lhes qualidade, responsabilidade e confiana.
VISO. Refere-se ao que a organizao pretende ser em relao aquilo que ela
realmente . Sua viso de futuro. Em outras palavras, a distncia do ponto A para o
ponto B.
Deve responder s seguintes perguntas: 1) Aonde a empresa quer chegar? 2) Em que
tempo?
Exemplo: Estar entre as 10 melhores empresas de servios contbeis em 10 anos.
VALORES. Referem-se s crenas ou princpios da cultura organizacional que devem
nortear os comportamentos e as atitudes das pessoas que fazem parte da organizao.
Deve responder seguinte pergunta: Que valores devem ser praticados e
compartilhados entre os nossos colaboradores?.
Exemplos: 1) Honestidade e integridade; 2) Atitudes de excelncia; 3) Valorizao das
pessoas; 4) Compromisso com resultados; 5) Simplicidade.
Para cada valor elencado deve haver uma definio clara do significado que a empresa
lhes atribui.
Definidos MISSO, VISO e VALORES, o segundo passo do planejamento estratgico de RH

a elaborao de um DIAGNSTICO DE RH, que deve ter como finalidade identificar o cenrio
real e a eventual distncia entre o estgio atual e o desejado. O DIAGNSTICO de RH pode
ser baseado em duas abordagens que se complementam:
Indicadores Gerais de Recursos Humanos. Os mais destacados so rotatividade

(turnover) e absentesmo.
Pesquisa de Clima Organizacional
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1. INDICADORES GERAIS DE RECURSOS HUMANOS
1.1 Rotatividade
A rotatividade de funcionrios deve ser monitorada e entendida pelos gestores das empresas, em
particular as de servios contbeis, por ser um fator que envolve a perda de capital intelectual, fuga
de conhecimento e de memria corporativa. Em situaes de ndices elevados, ela pode impactar
diretamente na relao de confiana entre empresas e clientes.
No menos importante a anlise sobre os custos financeiros envolvidos, que dizem respeito a
indenizaes trabalhistas e despesas de recrutamento (anncios, agncias etc.).
Nessa abordagem, ateno especial para os custos no mensurveis, que podem comprometer o
padro de qualidade da prestao de servios. Alguns deles: sobrecarga de trabalho aos que ficam,
estresse, dificuldade na construo de equipes e instabilidade no ambiente gerada pela sensao de
instabilidade no emprego.
Algumas consideraes importantes sobre o tema rotatividade de funcionrios:
1.1.1 Nveis ideais de rotatividade
Por definio, a rotatividade nula negativa, porque sugere estagnao e eliminao de perspectivas
de carreira. Por outro lado, a rotatividade alta tambm negativa, porque se traduz em instabilidade,
perda de investimentos de treinamento e impactos negativos na qualidade dos trabalhos.
A questo , portanto, definir quais os nveis adequados para cada empresa e para cada grupo
ocupacional em particular.
Obviamente, a rotatividade nos nveis mais altos da pirmide hierrquica (gestores, analistas,
assistentes) devem ser menores do que os da base da pirmide (auxiliares, aprendizes, estagirios).
Uma das razes porque supostamente nos cargos menos estratgicos o contato direto com clientes
no comum, portanto a movimentao de pessoal poder no ser notada.
Pesquisas e observaes realizadas no setor de servios contbeis revelaram que a mdia de

permanncia dos profissionais, por nvel hierrquico, a seguinte:
Gestores/Coordenadores - 7 anos
Analistas - 5 anos
Assistentes - 3 anos
Auxiliares - 2 anos
Partindo destes nmeros, poder-se-ia definir como nveis aceitveis de rotatividade anual,
respectivamente: 15%, 20%, 33% e 50%.
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1.1.2 Formas de rotatividade
Existem duas formas distintas:

Provocada. So as demisses por iniciativa da empresa. Seu excesso pode sinalizar
problemas como m contratao, dificuldades de adaptao ao trabalho ou chefia.
Espontnea. So as demisses por iniciativa dos prprios empregados (pedidos de
demisso). Podem revelar baixo poder de reteno por razes como:

desequilbrio no clima organizacional, remunerao no atraente, estilo de liderana, falta de
perspectivas de carreira.
recomendvel que cada forma de rotatividade seja analisada separadamente, para ajustar
melhor o foco das aes corretivas.
1.1.3 Clculo da rotatividade:

N Demisses
N mdio de funcionrios/ms

1.2 Absentesmo
O ndice de absentesmo impacta diretamente a produtividade da empresa e, geralmente,

alimentado por questes como:
Falta de regulamentao interna;

No monitoramento dos ndices;
Desequilbrio do clima organizacional;
Ausncia de um plano de incentivo frequncia;
Falta de noo sobre nveis tolerveis por parte da gesto.
1.2.1 Nveis adequados de absentesmo:
Conforme o ramo de atividade de cada empresa pode-se estimar limites aceitveis de

absentesmo. Uma indstria em que, por fora de suas atividades, os empregados sejam
submetidos a trabalhos pesados ou insalubres, naturalmente manter ndices de absentesmo
elevados.
Do outro lado, uma empresa de servios contbeis, em que os funcionrios possuem, via de
regra, boas condies gerais de trabalho, os nveis de absentesmo tendem a ser menores.
fundamental as empresas definirem seus prprios nveis de tolerncia para absentesmo.
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Estudos e observaes resultaram na seguinte tabela de tolerncia, por grupo de empresas:
Empresas industriais sob condies
agressivas de trabalho - Entre 3% e 4%
Empresas industriais sob condies
normais de trabalho - Entre 2% e 3%
Empresas comerciais (lojas) - Entre 1,5% e 2%
Empresas de servios (ex.: contbeis) - Entre 1% e 1,5%
1.2.2 Frmula de clculo:
(A) Soma das horas de ausncia, por quaisquer motivos: mdicas, legais, injustificadas,
abonadas, alm de quantidade de horas de atrasos;
(B) Nmero de funcionrios X Carga-horria diria X Nmero de dias teis do ms
A / B X 100
1.3 Outros indicadores de RH
ndices salariais: mdias salariais, impacto sobre a folha e faturamento;

Horas investidas em treinamento e desenvolvimento de pessoal;
Meritocracia: nmero de promoes e aumentos salariais ocorridos no perodo.
2. PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Entre todos os indicadores de RH, o CLIMA ORGANIZACIONAL seguramente o mais completo para
a elaborao de diagnsticos confiveis no campo de gesto de pessoas. A ferramenta normalmente
utilizada para essa finalidade a PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (PCO).
As respostas pesquisa daro empresa uma compreenso ntida das foras e fraquezas do ambiente
organizacional, tornando visveis as possveis aes corretivas e suas prioridades de execuo.
O questionrio deve ser construdo com base em fatores que impactam o clima organizacional, positiva
ou negativamente, e meam estatisticamente o grau de satisfao material e emocional das pessoas.
Alguns dos principais campos da pesquisa so: condies de trabalho, estilo de gesto, estilo de
liderana, comunicaes, polticas de RH, relaes interpessoais, expectativa de carreira, remunerao e
benefcios, imagem institucional da empresa, organizao, comprometimento e motivao.
A aplicao de uma PCO deve ser cuidadosamente planejada e estruturada porque geralmente ela
cria um estado de expectativa de mudanas na organizao, podendo, dependendo do desfecho do
processo, gerar frustraes ou pioras no ambiente organizacional. Para evitar desagrados, alguns
cuidados devem ser observados no planejamento da PCO:
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2.1 Fatores Crticos de Sucesso
2.1.1 Elaborao do questionrio. Formulao de perguntas ou afirmaes que no

gerem margem dupla interpretao. Recomendam-se afirmaes pragmticas, curtas e
objetivas. Exemplos: Fao o que gosto; Meu lder cumpre o que promete; Pelas minhas
responsabilidades, minha remunerao justa. As alternativas de respostas, da mesma forma,
devem ser objetivas. Para cada fator recomenda-se a formulao de ao menos 5 afirmaes

relacionadas ao tema, para dar consistncia anlise.
2.1.2 Perfil da populao. altamente recomendvel que antes da elaborao do questionrio
se identifique o perfil da populao a ser pesquisada: idade mdia, escolaridade, hbitos
sociais e culturais, padro econmico etc. Motivos: foco e estilo compatvel de redao das
perguntas.
2.1.3 Preparao. Comunicar organizao o objetivo da pesquisa e os compromissos da

empresa: anonimato, devolutivas, prazo etc.
Garantia de anonimato. Anonimato absoluto fator fundamental para a garantia de respostas

confiveis por parte dos respondentes.
2.1.5 Tabulao. Adotar mtodos estatsticos de avaliao dos resultados, por meio de
atribuio de pesos para cada resposta. uma forma de facilitar a compreenso de cada
resposta, com menor subjetividade e, por ocasio da reedio da pesquisa, estabelecer
comparaes de resultados. Alm disso, recomenda-se a criao de uma escala de conceitos.
Vide modelo a seguir:
DE A Conceito
0 49 Insatisfatrio
50 67 Regular
68 84 Bom
85 100 Excelente
2.1.6 Anlise tcnica. Absoluta iseno de valores e preconceitos na anlise das respostas por
parte dos avaliadores dos resultados da pesquisa. Assimilar que a PCO um acessrio de
gesto e no um meio de achar culpados.
2.1.7 Devolutiva. A devolutiva dos resultados da pesquisa aos participantes, mesmo que de
forma resumida, indispensvel. No o fazendo a empresa corre o risco de desestimular a
participao dos funcionrios em futuras reedies.
2.1.3 Comits. Por ocasio da devolutiva, a prtica de envolver os funcionrios na soluo de

problemas eventualmente apontados tem sido uma forma eficaz de solucion-los. A criao de
comits especficos para debater e apresentar solues para determinados fatores da pesquisa
tem trazido excelentes resultados s empresas que se utilizam da PCO para administrar o seu
clima organizacional.
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Tabela 1 Resultado da Pesquisa - modelo
ESTILO DE LIDERANA ndice Excelente Bom Regular Insatisfatrio

Geralmente sou
incentivado pela Sempre Geralmente SIM Geralmente NO Nunca Sem opinio
1 minha chefia a 85
propor melhorias no
17 56,7% 9 30,0% 3 10,0% 1 3,3% 0 0,0%
trabalho
Meu gestor age de Sempre Geralmente SIM Geralmente NO Nunca Sem opinio
2 acordo com o que 71,7
fala
8 26,7% 12 40,0% 8 26,7% 2 6,7% 0 0,0%
Meu gestor cumpre Sempre Geralmente SIM Geralmente NO Nunca Sem opinio
3 80,8
o que promete
16 53,3% 7 23,3% 5 16,7% 2 6,7% 0 0,0%
Meu gestor trata Sempre Geralmente SIM Geralmente NO Nunca Sem opinio
4 seus subordinados 72,5
com igualdade
7 23,3% 16 53,3% 4 13,3% 3 10,0% 0 0,0%
Meu gestor me d
feedback regulares Sempre Geralmente SIM Geralmente NO Nunca Sem opinio
5 56,6
sobre o meu desem-
penho profissional 4 13,3% 8 26,7% 10 33,3% 8 26,7% 0 0,0%
73,3 52 34,7% 52 34,7% 30 20,0% 16 10,7% 0 0,0%
Pesquisa de Clima Organizacional

Escala de conceitos
De A Conceito
0 49 Insatisfatrio
50 67 Regular
68 84 Bom
85 100 Excelente
Forma de avaliao
Premissas:
1. 30 participantes (no exemplo acima)

2. Atribuio de pesos:
Insatisfatrio 1
Regular 2
Bom 3
Excelente 4
Clculo:
1. (A) Pontuao obtida = Multiplicao do total de pontos de cada conceito pelo peso
correspondente. Ex: Afirmao 1 = 17 X 4; 9 x 3; 3 x 2; 1 x 1 = 102 pontos
2. (B) Pontuao mxima = N respondentes X peso mximo. Ex: 30 x 4 = 120 pontos mximos
3. (C) ndice = A / B X 100. >>> 102 / 120 X 100 = 85
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Tabela 2 Rol de afirmaes por tema exemplos
1. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Pode-se dizer que esta empresa uma empresa bem-humorada.
No meu setor as pessoas se ajudam mutuamente.
fcil construir amizades dentro desta empresa.

2. CONDIES DE TRABALHO
Possuo equipamentos (computador, softwares, etc.) adequados para o meu trabalho.
A ordem e limpeza nas instalaes so adequadas.
As moblias (mesas, mveis) nos oferecem comodidades para o trabalho.
3. COMUNICAO INTERNA
Tenho portas abertas com meu gestor para conversar sobre qualquer assunto.
Meu gestor se preocupa em manter a equipe informada sobre temas importantes da
empresa.
Se eu quiser falar com o presidente, sei que serei atendido.
4. COMPROMETIMENTO E MOTIVAO
Penso que estarei nesta empresa nos prximos 2 anos.
Sou valorizado pelo meu gestor pelo que produzo.
Quando acordo sinto vontade de vir para o trabalho.
5. CARREIRA
Sinto-me realizado profissionalmente nesta empresa
Considero boas as chances de crescimento nesta empresa
Fao o que gosto
6. IMAGEM INSTITUCIONAL
Tenho orgulho de trabalhar nesta empresa
A imagem que a nossa empresa tem no mercado nos transmite segurana
Indicaria um amigo ou parente para trabalhar nesta empresa
7. POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS

Pelas minhas responsabilidades considero justo o meu salrio
Se um dia eu precisar do apoio do RH sei que poderei contar
Minhas dvidas ou problemas pessoais recebem a devida ateno por parte do RH
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8. GESTO ORGANIZACIONAL
Tenho confiana no futuro da nossa empresa
Somos tratados com dignidade e respeito
Confio na capacidade administrativa dos nossos gestores
9. ORGANIZAO
De uma forma geral, considero nossa empresa bem organizada
As reunies de trabalho so objetivas e produtivas
Geralmente consigo executar as tarefas planejadas, sem excesso de interrupes
10. REMUNERAO E BENEFCIOS

A poltica salarial da empresa equilibrada
A poltica salarial clara e transparente
Aprovo o plano de benefcios oferecido pela empresa
Campo de respostas
Para cada afirmao, sugerir cinco alternativas de resposta: concordo; concordo com algumas restries; concordo
com muitas restries; no concordo; no tenho opinio a respeito.
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II RECRUTAMENTO E SELEO
Se cada um de ns contratar pessoas menores do que ns mesmos, vamos nos tornar

uma companhia de anes. Mas, se cada um de ns contratar pessoas maiores do que ns,
vamos nos tornar uma companhia de gigantes.
David Ogilvy

No h mais dvidas no mundo corporativo de que as pessoas so, verdadeiramente, a
principal fonte de diferenciais competitivos. So elas que, por meio de suas competncias
pessoais, inteligncia, motivao, criatividade e atitudes, podem conduzir as empresas ao
sucesso ou ao insucesso.
Essas e outras qualidades, to reclamadas pelas empresas, no se manifestam com facilidade

no ambiente organizacional. Elas esto presentes em cada pessoa da organizao, mas s
afloram quando condies especiais esto presentes: bom clima organizacional, polticas e bons
princpios de gesto de pessoas, remunerao e carreira, estilo de liderana eficaz, entre outros.
Empresas que efetivamente valorizam a gesto de pessoas no poupam investimentos para reter
seus talentos. Este , na verdade, o maior desafio das organizaes, principalmente em tempos
de escassez de mo de obra, como o que atravessamos.
Essas empresas sabem que, para investirem com segurana, devem se assegurar que possuem
colaboradores qualificados em seus quadros, pessoas certas nos lugares certos e, sobretudo,
pessoas alinhadas com os valores da organizao.
um processo que se inicia na contratao de seus profissionais, ou seja, no Recrutamento e

Seleo de Pessoas.
1 CONCEITOS DE RECRUTAMENTO E SELEO
1.1 Recrutamento
a fase da procura de candidatos. um papel tpico do RH, que tem por desafio atrair os
melhores candidatos empresa, explorando todas as fontes de recrutamento disponveis.
As mais comuns so:
Indicaes de funcionrios
Sites de emprego
Anncios em jornais ou revistas
Agncias
Consultorias de RH, de outplacement (recolocao profissional) e headhunters
(caadores de talentos)
Escolas e universidades
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Associaes de profissionais, sindicatos
Empresas concorrentes ou no
Redes sociais
Uma boa prtica iniciar a procura pelo recrutamento interno, identificando possveis talentos dentro
da prpria empresa. Todavia, essa prtica requer cuidados especiais, como veremos mais adiante.
1.2 Seleo
a fase do afunilamento do processo. Os candidatos convidados a participar do processo seletivo

so submetidos a uma srie de etapas, entre elas:
Entrevistas preliminares e eliminatrias

Entrevistas tcnicas e comportamentais
Testes prticos e/ou tericos
Testes psicolgicos
Dinmicas de grupo
Referncias profissionais
Contratao e integrao
2 A IMPORTNCIA DA SELEO
A atividade gerencial mais importante e a mais negligenciada
a contratao de um novo colaborador.
Peter Drucker
Entrevistar um candidato algo muito importante para ser relegado a um segundo plano, ou deixado
nas mos de pessoas no preparadas.
Isto porque, quando escolhemos e contratamos um novo colaborador, estamos aumentando ou

reduzindo o grau de inteligncia da empresa.
Apesar da importncia dessa atividade, muito comum em organizaes de todos os tamanhos e

segmentos, profissionais tratarem as rotinas de seleo como uma chatice, ou uma tarefa para a qual
se deve dedicar o mnimo tempo.
A falta de critrio, a escolha pelo feeling, a pressa, a improvisao, levam a empresa a contratar
pessoas no compatveis com os requisitos essenciais do cargo ou cultura da empresa, mesmo em se
tratando de cargos estratgicos.
Ao final, por falta de um mtodo adequado de avaliao, opta-se pela alternativa mais prtica: H o
perodo de experincia, portanto se o contratado no der certo, troca-se...
A consequncia da m contratao traz incontveis prejuzos para a empresa, como veremos a seguir.
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3 OS CUSTOS DA M CONTRATAO

A m contratao um mal invisvel que tem o poder de retardar
o crescimento da organizao. Sorte da concorrncia.
Cristiane Gonalves
A m contratao pode resultar na demisso precoce do novo funcionrio, seu pedido de

demisso por no adaptao, ou o que pior: a permanncia no quadro de colaboradores de

um profissional medocre.
Alguns componentes dos custos de uma m contratao podem ser mensurados, outros no.
Entre os mensurveis, destacam-se:

Custos indenizatrios: aviso-prvio, multa do FGTS, alm dos encargos trabalhistas;
Despesas com seleo: taxas de agncias, anncios, telefonemas, papelada;
Salrios indiretos: horas salariais dos profissionais de RH e de todos os envolvidos no
processo seletivo fracassado.
Entre os no mensurveis, que segundo especialistas em RH multiplicam-se por vrias vezes os

custos mensurveis, so destacados:
Retrabalho: Repetir seguidas vezes, todas as fases do mesmo processo seletivo;
Treinamento desperdiado: Tempo de treinamento destinado ao demitido ou
demissionrio jogado fora;
Sobrecarga aos que ficam: Enquanto se busca um substituto, os demais colaboradores
acumulam suas tarefas, gerando acmulo de trabalho e estresse;
Qualidade em risco: Em razo da sobrecarga de trabalho, coloca-se em risco a
qualidade dos trabalhos: erros, atrasos, reclamaes de clientes internos e externos;
Falta de equipe: Morosidade na construo de equipes slidas ou de ambiente de
colaborao;
Ambiente instvel: A sensao de insegurana no emprego, em razo da rotatividade,
geralmente associada ao aumento de faltas ao trabalho (entrevistas em outras
empresas);
Ausncia de carreira: A rotatividade inibe planos de carreira e sucesso;
Imagem da empresa: Projeo de imagem na comunidade de que ali no pra
ningum.
Espionagem. Risco de contratar espies ou pessoas propensas a receber subornos de
concorrentes.
4 RECRUTAMENTO INTERNO
Perdemos um bom analista contbil e ganhamos um pssimo gestor; perdemos duas vezes.
Frase comum nas organizaes, quando uma promoo fracassa.
Recrutamento interno o processo de localizar e promover talentos da prpria organizao para
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os cargos disponveis. Essa poltica traz vantagens e desvantagens, portanto, ao adotar essa prtica,
as organizaes devem adotar alguns cuidados para no provocar desestabilizao do quadro ou
descontentamentos internos.
O principal cuidado est em definir claramente as regras do jogo. Os candidatos devem ser informados
quanto s responsabilidades do cargo a que se candidatam e as competncias essenciais para a sua
ocupao. Deve-se deixar claro se um eventual insucesso permitir o retorno ocupao anterior ou
no.
Chiavenato (2010) define as seguintes vantagens e desvantagens do recrutamento interno:
Vantagens
Aproveita melhor o potencial humano da organizao;
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios;
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao;
Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental;
No requer socializao organizacional de novos membros;
Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos;
Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
A essas vantagens, acrescentaramos a capitalizao de investimentos realizados em programas de

treinamento e desenvolvimento internos.
Desvantagens
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas;
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua;
Mantm e conserva a cultura organizacional.
As desvantagens do recrutamento interno se acentuam quando as empresas adotam polticas rgidas no

sentido de privilegiar sempre os talentos da casa. Essa forma pode fazer com que sejam contratados
no os melhores para o cargo, mas os menos ruins.
A maioria dos consultores e estudiosos em RH aprovam a poltica de recrutamento interno, mas no

como regra nica. Os talentos da casa devem ser aproveitados quando efetivamente os candidatos
possuam as competncias necessrias. Quando no houver, parte-se para o recrutamento externo.
18
5 CONDUO DA ENTREVISTA
Em uma entrevista, sempre teremos em nossa frente um ser humano, com

seus defeitos e virtudes, e que merece todo o nosso respeito.
Valria dos Reis
A entrevista a fase mais importante de todo o processo
seletivo. Portanto, o preparo e a concentrao do
MENTIRA-VITAE

entrevistador so aspectos essenciais para poder observar Diante do desespero para conseguir
cada fala e cada gesto do candidato. uma recolocao, candidatos tem
recheado os currculos com mentiras,
Entrevistas no devem ser improvisadas. Recomenda- como a de afirmar serem graduados
em determinados cursos quando sequer
se que um exame do currculo preceda a entrevista, com colocaram os ps em uma universidade.
apontamentos de pontos estratgicos a serem explorados De acordo com especialistas em RH,
30% dos currculos dos profissionais
durante a entrevista. Isso tornar a entrevista mais objetiva. brasileiros tm algum tipo de
maquiagem.
Os seguintes passos e/ou cuidados so recomendados: Fonte: Administrador Profissional
rgo do CRA-SP Edio 215
1) Pontualidade
Tanto o candidato como o entrevistador devem ser pontuais.

A pontualidade no s um sinal de tica e de respeito ao candidato. tambm uma
sinalizao de que a empresa privilegia essa caracterstica em seus funcionrios.
2) Local apropriado
Uma sala ou local apropriado devem ser privilegiados para que haja concentrao total na
entrevistas, sem telefonemas ou interrupes.
3) Durante a entrevista
Deixar o candidato vontade;
Ser flexvel: variar os temas de acordo com o ritmo da entrevista;
Observar a comunicao no-verbal. O corpo fala!;
Evitar preconceitos pessoais ou relevar valores pessoais do entrevistador;
Caso o candidato fuja de algumas perguntas, seja assertivo;
Ouvir mais do que falar;
No perder o foco no perfil da vaga;
Anotar dados;
Em caso de no compatibilidade tcnica para a vaga a que concorre, por razes
tcnicas, considerar a possibilidade de aproveitamento em outra rea da empresa.
4) Ao final da entrevista
Falar da empresa e do cargo. Se falar antes, o candidato poder adaptar suas
respostas;
Convidar o candidato a fazer perguntas;
Dar feedback imediato, caso o candidato esteja fora do perfil;
19
5) Retorno aos reprovados
uma prtica consagrada dar retorno a todos os candidatos que participaram do processo seletivo e
no foram aprovados. O retorno pode ser dado por telefone, e-mail ou carta. O importante que ele
seja dado.
Alm do respeito profissional, h um fortalecimento da imagem institucional da empresa no mercado.
5.1 Entrevista em grupo
Uma tcnica de entrevista que est sendo adotada progressivamente pelas empresas, com muito
sucesso, a entrevista em grupo. Consiste em convidar gestores de diferentes reas para participar
de uma determinada entrevista.
Exemplo: Para a posio de analista fiscal, convidam-se o gerente da contabilidade, do depto.
financeiro e, naturalmente, o gerente requisitante e o RH.
As vantagens mais expressivas do mtodo so:
Vrias cabeas pensantes, ao invs de uma s;

Diferentes abordagens e diferentes pontos de vista;
Enquanto um pergunta os outros analisam e formulam novas perguntas;
Deciso e responsabilidade compartilhadas por toda a equipe de entrevistadores;
Auto-estima elevada do candidato, quando aprovado.
6 TCNICAS DE ENTREVISTAS
Desconfie do homem que fala sem nada dizer: ou ele estpido e voc perde
seu tempo ou ele fortssimo e voc perde seu dinheiro.
Auguste Detoeuf
Os processos seletivos embutem certa dose de subjetivismo.

QUEIMA DE TALENTOS
Mesmo fazendo uso de tcnicas consagradas como testes
Na inteno de economizar tempo, muitas prticos, tericos, dinmicas de grupo, testes psicolgicos,
empresas adotam a prtica de submeter os
candidatos, antes mesmo de uma entrevista, a um alm da indispensvel entrevista pessoal, no se pode ter
teste de conhecimento, estabelecendo uma nota a certeza de que a contratao foi acertada. Contudo,
de corte. Atingida, ele prossegue no processo;
no atingida ele sumariamente eliminado do quando tcnicas de seleo forem aplicadas com critrio,
processo. Essa prtica pode eliminar candidatos pode-se minimizar significativamente a margem de erros.
talentosos, sem que eles tenham a chance
de abrir a boca. Nada substitui a entrevista Entre todas as tcnicas de seleo, a entrevista pessoal ,
pessoal. Duas ou trs perguntas tcnicas j so
suficientes para um entrevistador perceber o seguramente, a mais importante. por meio dela que o
nvel de conhecimento do candidato, alm de entrevistador identificar com mais clareza competncias
identificar aspectos relevantes, como potencial
de desenvolvimento e afinidade com a cultura presentes ou ausentes, comportamentos previsveis do
da empresa. O teste, na sequncia, teria a candidato, traos de personalidade, traos culturais,
finalidade de confirmar essa percepo.
experincias anteriores, expectativas profissionais etc.
20
Portanto, os gestores devem desenvolver tcnicas bsicas para conduzir entrevistas com
assertividade.
Outra importante razo para desenvolver essa habilidade evitar ser presa de candidatos
profissionais, verdadeiros atores que tm a capacidade de responder exatamente o que o
entrevistador espera ouvir. So candidatos que sabem mentir por escrito e falando.

6.1 A entrevista com foco em competncias
O sucesso da entrevista est na habilidade de saber perguntar e o que perguntar. H

determinadas formas de perguntas que devem ser evitadas porque levam os candidatos a
responderem aquilo que o entrevistador gostaria de ouvir.
Alguns exemplos:
Pergunta aberta, sem foco
Como voc reagiria se um subordinado se mostrasse contrrio sua deciso?

Onde voc quer estar daqui a cinco anos?
Quais so suas foras e fraquezas?
Certamente as respostas sero construdas por aquilo que o candidato gostaria de fazer ou projetar,
no necessariamente ao que ele capaz de fazer.
Pergunta fechada e induzida
Voc est acostumado a trabalhar sob presso?

Voc uma pessoa organizada?
Voc se relaciona bem com as pessoas?
So perguntas que induzem o candidato a responder SIM.
O mtodo Entrevista comportamental com foco em competncias indicado por reduzir

significativamente a incerteza das respostas.
Ele se baseia na prvia identificao de competncias tcnicas e comportamentais que o

cargo exige e na forma como as entrevistas so formuladas para que tais competncias sejam
observadas, ou no.
Consiste em fazer perguntas situacionais, isto , perguntas relacionadas a situaes reais que
o candidato tenha vivenciado no passado. Parte-se do princpio que situaes ou experincias
vividas no passado se repetiro no futuro.
Alguns exemplos:
21
1) Competncia a ser identificada: CRIATIVIDADE
Conte-me uma ideia bem sucedida que voc tenha apresentado ao longo de sua carreira;
2) Competncia a ser identificada: FLEXIBILIDADE
Conte-me uma situao em que voc foi convencido a mudar de ideia;
3) Competncia a ser identificada: EMPREENDEDORISMO
Qual a maior ousadia que voc j cometeu no campo profissional.
Veja mais perguntas na sequncia.
Tabela 1 Entrevista Comportamental com Foco em Competncias - Exemplos
Competncias Perguntas situacionais
Cite uma situao em que voc tenha assumido a responsabilidade, como se fosse o
dono do negcio.
COMPROMETIMENTO
Relate uma situao em que o excesso de trabalho tenha trazido consequncias
negativas para a sua vida pessoal.
Descreva uma situao especfica em que sua viso de futuro e de mercado o ajudou
a atingir uma meta.
VISO SISTMICA
Conte sobre alguma vez em que percebeu coisas que trariam consequncias
negativas para um determinado projeto e como agiu.
Conte sobre alguma vez em que recebeu agradecimentos da equipe por alguma
colaborao extra.
ESPRITO DE EQUIPE
Relate uma situao em que voc presenciou uma indelicadeza do seu cliente com
uma colega de trabalho e o que fez?
Conte qual foi a mudana mais significativa que voc implementou na sua rea de
INOVAO atuao.
Qual foi o projeto mais importante que voc empreendeu na ltima empresa?
Conte sobre alguma situao que voc tenha discordado de uma mudana no seu
setor.
FLEXIBILIDADE
Conte sobre uma situao em que seu subordinado tenha discordado de uma
deciso sua. Como voc lidou com isso?
Conte sobre alguma meta importante que voc planejou alcanar e acabou
desistindo e por qu?
PERSISTNCIA
Relate uma situao em que voc tenha persistido numa ideia que ningum
acreditava e teve sucesso.
Conte sobre algum conflito com um cliente interno ou externo que no tenha tido uma
soluo adequada.
FOCO NO CLIENTE
Relate uma situao em que tenha extrapolado a expectativa do cliente e tenha sido
reconhecido por isso.
Conte sobre alguma dificuldade de relacionamento com um cliente interno, superior,
RELACIONAMENTO par ou colega de equipe e como ela terminou?
INTERPESSOAL Conte uma situao em que voc tenha presenciado um conflito entre colegas e qual
foi a sua atitude?
Descreva como voc passou para sua equipe a comunicao de um novo projeto,
COMUNICAO nova metodologia ou ainda novas rotinas.
INTERPESSOAL Voc recebeu uma meta muito acima do esperado. Como voc agiu na disseminao
dessa informao para sua equipe?
Fale sobre algum projeto que voc tenha participado espontaneamente, fora da sua
rea de atuao.
COOPERAO
Conte sobre alguma situao em que voc tenha sentido dificuldade de se integrar a
uma equipe de trabalho.
Conte sobre alguma situao em que seu estilo de liderana tenha sido questionado
por algum da equipe ou pelos seus superiores hierrquicos.
LIDERANA PARTICIPATIVA
Conte sobre feedback positivos ou homenagens que voc tenha recebido
espontaneamente da equipe.
Quais os maiores investimentos que voc fez na sua equipe de trabalho?

LIDERANA EMPREENDEDORA
Conte como eram suas reunies com sua equipe e qual a periodicidade.
Conte as aes que voc implementava quando sua equipe atingia metas?
LIDERANA MOTIVADORA
O que voc fazia quando sua equipe no atingia metas?
22
Competncias Perguntas situacionais
LIDERANA Relate alguma situao em que voc tenha multiplicado para sua equipe, cursos ou
palestras que tenha participado.
TREINADORA (coach) Qual a maior herana que voc deixou para sua ltima equipe?
ORGANIZAO E Descreva um projeto que tenha coordenado com a equipe.

PLANEJAMENTO De que forma voc influenciou sua equipe a trabalhar com planejamento? Como
agiu com pessoas desorganizadas?

Qual foi a deciso mais difcil que voc j tomou na sua vida? Como foi?
TOMADA DE DECISO
Qual a deciso mais assertiva que j tomou e qual a mais desastrosa?
Qual a melhor contribuio que deu para a equipe eliminar desperdcios de

GERENCIAMENTO DO TEMPO tempo?
Como voc administrou o seu tempo, tanto na vida profissional como na pessoal?
Qual foi a ideia mais importante que voc sugeriu na empresa anterior. Foi
implantada? Caso no, por qu?
CRIATIVIDADE
Relate alguma situao em que, na falta de recursos materiais, voc criou uma
soluo inesperada.
Descreva a negociao mais difcil que voc j administrou. Qual foi o desfecho?
NEGOCIAO E PERSUASO Conte uma negociao que por maior que tenha sido seu empenho, no atingiu o
objetivo.
Conte alguma situao em que foi questionado por algum da sua equipe por falta
de tempo para dar ateno.
EMPATIA SABER OUVIR
Conte alguma situao em que voc percebeu algum da sua equipe que precisava
desabafar e o ouviu com ateno.
Conte sobre uma situao adversa que o tenha feito desistir de um plano ou meta.
RESISTNCIA FRUSTRAO
Fale sobre alguma decepo que tenha trazido prejuzos aos seus resultados.
Conte sobre alguma situao em que voc foi cobrado por no conseguir cumprir
prazos.
AGILIDADE
Conte sobre alguma situao em que deixou de atingir um bom resultado. Qual foi
a razo?
Qual o maior investimento que voc fez na sua carreira profissional?

EMPREENDEDORISMO
Quais foram os cursos ou treinamentos que voc participou nos ltimos 2 anos?
Conte alguma situao em que voc tenha sido penalizado por transgredir alguma
norma.
DISCIPLINA
Relate alguma situao em que alguma norma ou poltica o impediu de realizar um
bom atendimento a clientes.
Relate alguma situao em que tenha perdido o controle, tido comportamentos
inadequados no relacionamento profissional.
EQUILBRIO EMOCIONAL
Conte sobre alguma situao difcil que tenha administrado com muita cautela, sem
perder o equilbrio das emoes.
Fonte: Ferramentas de Avaliao e Performance com foco em Competncias Editora Qualitymark, 2004 com
adaptaes feitas pelo autor.
23
7 INTEGRAO SOCIAL
A primeira impresso a que fica

Ditado popular
A ltima etapa do processo seletivo a integrao social do novo colaborador, tambm chamada de
socializao.
O objetivo da integrao transmitir ao recm-contratado todas as informaes que sero essenciais

para a sua rpida adaptao cultura da empresa e ao ambiente de trabalho.
Normalmente, os temas apresentados so:

Um breve histrico da empresa: fundao, ramo de negcio, posicionamento no mercado
Misso, viso e valores
Poltica da qualidade;
Plano de benefcios sociais
Plano de carreira
Poltica de segurana do trabalho
Polticas e procedimentos internos
A apresentao deve ser feita por pessoa conhecedora dos temas e bem preparada para expor com
clareza e convico todas as informaes relevantes. Normalmente, essa tarefa delegada a um
profissional de RH.
Recomenda-se que as informaes sejam transmitidas de forma absolutamente fiel realidade da

organizao, sem perder de vista a importncia do marketing interno (endomarketing). Um Manual de
Integrao uma prtica altamente recomendvel (modelo anexo).
Concentrar uma fala de integrao exclusivamente nas proibies pode tornar a apresentao maante
e percebida pelo novato como ameaas. Exemplificando:
No diga: Se voc se atrasar trs vezes vai receber uma advertncia...
Prefira: A nossa empresa d muito valor pontualidade, porque ela tem um compromisso de
pontualidade com seus clientes.
A fase final do processo de integrao a apresentao aos colegas de empresa e especialmente aos
do setor de trabalho. uma fase importantssima, porque nesse momento que o recm-contratado vai
ter a primeira impresso real da empresa. A indiferena ou o calor da recepo sero marcantes e
determinantes para a adaptao e mesmo a fixao do novato.
Naturalmente, a responsabilidade, por assegurar a melhor acolhida ao novo funcionrio no setor de

trabalho, do prprio gestor.
Empresas conscientes da importncia da boa integrao costumam adotar prticas saudveis para
24
facilitar a adaptao dos novatos. As mais comuns so:
Nomeao de padrinho ou madrinha: um funcionrio convidado a ser o facilitador

do recm-contratado, por um breve perodo, prestando-lhe informaes ou prticas
relevantes, acompanhando-o nos almoos ou intervalos.
Apresentao do novo funcionrio nos quadros de avisos, por meio de foto, um breve
currculo e suas principais atividades na empresa.

Ser recebido pelo presidente para uma apresentao formal.
25
III REMUNERAO
A satisfao salarial no determinada pelo valor que a pessoa ganha, mas sim pelo quanto ela
ganha em relao ao seu colega.
Desconhecido.
H uma compreenso generalizada nas empresas de que salrio no , isoladamente, fonte de

motivao, embora ele tenha um impacto direto no clima organizacional e nos ndices de rotatividade
e, por conseguinte, na produtividade.
Estudos baseados em pesquisas de clima organizacional demonstram que, medida que um

funcionrio cresce na escala hierrquica, menor valor atribudo remunerao. Nos nveis
intermedirios e superiores, os valores mais privilegiados, via de regra so, no na exata ordem de
apresentao, carreira, condies ou recursos para o trabalho e estilo de gesto.
Isso, porm, no reduz em nada a importncia que a poltica de remunerao tem dentro das
organizaes no sentido de reter pessoas talentosas, principalmente nos cargos considerados
estratgicos. A desateno nessa rea poder, em ltima instncia, impactar negativamente nos
resultados gerais da organizao.
A tarefa de administrar os salrios no complexa. Consiste essencialmente em manter em perfeito

alinhamento dois quadros salariais: o externo e o interno.
No externo, significa praticar salrios relativamente alinhados ao que o mercado indica, concorrentes
ou no. A deciso de remunerar na mdia, abaixo ou acima do mercado uma deciso estratgica
de cada empresa.
No interno, diz respeito a distribuir a massa salarial com equilbrio e justia. Importante no o
quanto ela pagar, mas como ela pagar. oportuno lembrar que as pessoas, antes de compararem
seus salrios aos do mercado, o fazem com seus pares com funes semelhantes. Qualquer
desequilbrio, por mnimo que seja, pode ensejar presses e desconfortos. Afinal, esta uma rea que
afeta a auto-estima das pessoas.
Esse equilbrio salarial, externo versus interno, elemento essencial, tanto na fora competitiva da
empresa no mercado de trabalho, com em suas relaes com seus prprios colaboradores.
Neste captulo daremos nfase aos seguintes temas:
1. Estrutura de cargos e salrios
2. Benefcios e facilidades
3. Remunerao varivel (PLR ou PPR)
4. Poltica de Carreira
26
1 ESTRUTURA DE CARGOS E SALRIOS
1.1 Descries de Cargos
O primeiro passo para a construo de uma estrutura salarial conhecer o contedo dos
cargos, ou seja: o que esperado que as pessoas executem, bem como que competncias so
essenciais para a sua ocupao.

Essa tarefa, geralmente conduzida pelo RH, consiste em entrevistar os ocupantes de cada cargo -
ou por amostragem identificando o que fazem, como fazem e porque fazem cada tarefa.
Uma alternativa prtica e no menos eficaz entrevistar o gestor de cada setor, obtendo dele as
informaes necessrias.
O entrevistador deve possuir a habilidade de, a medida que colhe as informaes, identificar
competncias essenciais para a ocupao da funo. No exatamente as que o entrevistado
possui, mas aquelas que so efetivamente necessrias para qualquer ocupante. Uma eventual
defasagem entre o que requerido e o que falta ao ocupante de planto, naturalmente ser
uma informao valiosa para a elaborao do programa de treinamento da empresa (Captulo
V).
A redao de cada tarefa deve ser simples e de fcil compreenso por qualquer pessoa, de
qualquer rea. Vide exemplo adiante.
Descries de Cargos so instrumentos considerados bsicos para qualquer administrao de

gesto de pessoas sob diversos focos:
Construo de estruturas salariais
Orientao ao recrutamento e seleo de pessoas
Avaliao de desempenho individual
Elaborao de programa de treinamento
Estudos de reestruturao administrativa
Certificao de qualidade (ISO, PQEC, etc.)
Recomenda-se que as descries de cargos sejam atualizadas ao menos uma vez por ano.
1.2 Descrio de Cargos Modelo
DESCRIO DE CARGO
Dt.
Cargo Setor Cdigo
Atualizao
AUXILIAR CONTBIL Contabilidade Set/11 01
27
I Descrio das Tarefas
1. Executa a classificao fiscal de documentos encaminhados por clientes, caracterizados por
movimentao bancria, duplicatas, extratos etc. Uma vez organizados, faz o lanamento
no sistema.
2. Xxx
3. Xxx
4. Xxx
5. Xxx
6. xxx
II - Especificaes do cargo
Cursando superior em Cincias Contbeis
Pr-requisitos Admissionais 1 ano de experincia em rotinas contbeis
Noes bsicas de Contabilidade
Conhecimentos
Ateno concentrada Organizao
Habilidades Software (xxx)
Pacote Office (Word,Excel)
1.3 Avaliao de Cargos
Conhecidos os cargos, parte-se, na segunda fase, para a etapa de avaliao dos mesmos, ou seja:
estabelecer uma hierarquia entre todos os cargos, do mais para o menos complexo.
A finalidade da avaliao de cargos estabelecer valores relativos entre os cargos como forma de
identificar quais devem receber remunerao maior que outros dentro da empresa.
Entre os diversos mtodos existentes, o sistema de pontos tem sido o mais utilizado pelas empresas
com famlias de cargos complexas. um mtodo estatstico que tem a propriedade de estabelecer,
alm da hierarquia, a distncia tcnica entre cada cargo.
J para as empresas com organizaes menos complexas, como as empresas de servios contbeis,
em que os cargos so relativamente padronizados e a famlia de cargos no to numerosa
(referncia: at 30 cargos) a indicao por sistemas simples, como o Escalonamento por
Comparao de Pares, adiante demonstrado.
Consiste em listar todos os cargos numa tabela de dupla entrada, e compar-los um a um, assinalando
com 1 o de maior valor relativo. Ao final somam-se os pontos e determina-se a hierarquia.
28
Tabela 1 Escalonamento por Comparao de Pares
A B C D E F G H
CARGOS Aux. Contbil Aux. Fiscal Aux. DP Aux. Adm. Aux. Financ. Aux. TI Total
1 Aux.Contbil X 1 1 1 1 1 5
2 Aux.Fiscal 0 X 0 1 1 0 2
3 Aux. DP 0 1 X 1 1 0 3
4 Aux. Adm. 0 0 0 X 0 0 0

5 Aux. Financ. 0 0 0 1 X 1 2
6 Aux. TI 0 1 1 1 1 X 4
Exemplificando:
Na tabela acima, o cargo de Aux. Contbil (Coluna A1) foi comparado inicialmente com
o Aux. Fiscal (Coluna C), tendo sido considerado superior em termos de complexidade.
Consequentemente recebeu 1 ponto.
O cargo de Aux. Fiscal (Coluna A2) foi comparado, entre outros, com o Aux. DP (Coluna
E), tendo sido considerado inferior em termos de complexidade. Consequentemente recebeu
pontuao nula.
Resultado:
Hierarquia dos cargos resultante, listados na ordem decrescente, em termos de complexidade:
Auxiliar Contbil
Auxiliar de TI
Auxiliar de DP
Auxiliar Fiscal e Aux. Financeiro
Auxiliar Administrativo
1.4 Pesquisa Salarial
Conhecer os valores praticados pelo mercado fundamental para se definir no s o padro

salarial a ser praticado internamente, mas, sobretudo, a estratgia competitiva da organizao.
Remunerar os funcionrios com salrios acima da curva de mercado por um lado pode
significar maior poder de reteno de funcionrios. Por outro, preos maiores em relao aos
concorrentes.
Existem diversas alternativas para se conhecer o mercado salarial. As mais simples e econmicas
so as consultas em jornais e/ou sites gratuitos. Todavia, esses meios oferecem grandes
restries em termos de confiabilidade.
Independentemente da capacidade tcnica desses rgos, o objetivo da publicao e a

metodologia utilizada no so recomendados para alicerarem a construo de estruturas ou
polticas salariais.
A melhor recomendao que a empresa promova a sua prpria pesquisa salarial,
selecionando e convidando empresas com as quais quer estabelecer comparaes, levando em
29
conta aspectos como: segmento da empresa, porte e regio geoeconmica.
Os passos para a elaborao de uma pesquisa salarial so:
Seleo dos cargos a serem pesquisados. Geralmente utilizam-se os cargos mais comumente
encontrados no mercado;
Seleo das empresas a serem convidadas;
Elaborao do caderno resposta (tabela 2). Deve conter o ttulo do cargo acompanhado
de uma breve descrio (resumo da descrio de cargo) e espao para que a empresa
participante registre os salrios praticados e as frequncias (fr) de cada um;
Tabulao e anlise dos resultados. Consiste em utilizar mtodos estatsticos que definam
salrios extremos, mdias e quartis. O clculo do desvio-padro fundamental para o corte
dos salrios que estejam abaixo ou acima de um determinado posicionamento em relao
mdia aritmtica ponderada;
Entrega de relatrios s empresas participantes, preservando a confidencialidade sobre os

salrios informados.
Tabela 2 Formulrio de coleta de informaes salariais
Cargo
AUXILIAR CONTBIL
Descrio sumria
Executa a classificao fiscal de documentos encaminhados por clientes, caracterizados por movimentao
bancria, duplicatas, extratos etc. Uma vez organizados, faz o lanamento no sistema
Fr Salrios Praticados Fr Salrios praticados
3 980,00 1 1.200,00
2 1.050,00 2 1.250,00
3 1.125,00
1.5 Tabulao da pesquisa
Normalmente, o resultado mais utilizado pelas empresas a Mdia Aritmtica Ponderada (MAP).
Todavia, o resultado de uma pesquisa salarial deve espelhar outras medidas estatsticas adicionais
para permitir s empresas participantes visualizarem seus posicionamentos dentro de uma escala de
valores.
Exemplo (baseado nos valores da tabela 2):
30
Tabela 3 Tabulao dos resultados da pesquisa
Cargo
AUXILIAR CONTBIL
Frequncia Menor 1 Quartil MDIA 3 Quartil Maior

11 980 1.015 1.101 1.162 1.250

Obs: Para calcular as medidas estatsticas acima, utilizar a planilha Excel. Atalho:
Barra de menu > Frmulas > Inserir funo (fx).
Consideraes adicionais
Se as empresas convidadas tiverem datas-base diferentes, necessrio atualizar os

dados fornecidos de cada uma para a data presente, aplicando os ndices do INPC do
perodo correspondente;
Uma pesquisa salarial pode ser ampliada para contemplar informaes relacionadas a
benefcios ou prticas de gesto de pessoas entre as empresas convidadas.
1.6 Estrutura Salarial
Com base na avaliao dos cargos (hierarquia dos cargos), na pesquisa salarial e, definida a
estratgia competitiva da organizao, possvel criar uma estrutura salarial compatvel.
Uma tabela salarial contendo nveis e escalas de valores, bem como o enquadramento dos
cargos, o melhor retrato da estrutura salarial.
Sua construo requer conhecimentos estatsticos medianos, envolvendo progresses aritmticas e

geomtricas (PA e PG), regresses, equaes etc.
31
Tabela 4 Tabela Salarial
Adm Jr Pl Sr ENQDT.
Nv
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 682 750 803 860 921 986 1.056 1.130 1.210 1.296 Aux. Adm.
2 761 837 896 959 1.027 1.100 1.178 1.261 1.350 1.446
3 849 934 1.000 1.070 1.146 1.227 1.314 1.407 1.507 1.613 Auxiliar
4 947 1.041 1.115 1.194 1.279 1.369 1.466 1.570 1.681 1.800
5 1.056 1.162 1.244 1.332 1.426 1.527 1.635 1.751 1.875 2.008 Assistente
6 1.178 1.296 1.388 1.486 1.591 1.704 1.825 1.954 2.092 2.240
7 1.315 1.446 1.549 1.658 1.776 1.901 2.036 2.180 2.334 2.499 Analista
8 1.467 1.614 1.728 1.850 1.981 2.121 2.271 2.432 2.604 2.788
9 1.637 1.800 1.928 2.064 2.210 2.366 2.534 2.713 2.905 3.111
10 1.826 2.008 2.151 2.303 2.466 2.640 2.827 3.027 3.241 3.470
Caractersticas da tabela:
Estrutura aleatria baseada em 10 nveis com 10 nveis (amplitude horizontal)
Sugere contrataes no nvel 1 e passagem para o nvel 2 aps o perodo experimental
Amplitude do nvel (Coluna 10 / Coluna 1 x 100) = 90%.
Amplitude de cada estgio (Jnior, Pleno, Snior) = 14,6%, com steps de 7%
A definio de 3 steps por estgio sugere a possibilidade de conceder pequenos aumentos
com base em desempenho individual.
Mudanas de faixa estabelecidas na poltica de carreira.
2 BENEFCIOS E FACILIDADES
Benefcios sociais tm por objetivo oferecer vantagens extra-salariais que contribuam para um nvel
adequado de qualidade de vida dos funcionrios e, internamente, para a estabilidade do quadro
funcional. Podem ser espontneos ou compulsrios, ditados por leis ou acordos sindicais.
No plano externo, uma forma de assegurar atratividade no mercado de trabalho.
Os mais comuns nas empresas de servios contbeis so:

Assistncia Mdica
Assistncia Odontolgica
Vale-Refeio
Vale-Transporte (com vantagens extra-legais)
32
Auxlio Educao
Convnios gerais: drogarias, ticas, escolas de idiomas, academias de ginstica,
livrarias etc.
prtica comum estabelecer a co-participao dos funcionrios, principalmente nos planos

mdicos e odontolgicos. Outro critrio largamente utilizado a diferenciao de benefcios e/
ou subsdios entre nveis hierrquicos, como forma de privilegiar carreira e postos estratgicos.

2.1 O valor dos programas de benefcios
Pesquisas neste campo da remunerao apontam que uma parcela considervel dos funcionrios
subvalorizam a importncia dos pacotes de benefcios oferecidos por suas empresas, por no
terem noo do seu custo real, ou simplesmente por no fazerem uso de suas vantagens.
O resultado que os principais objetivos dos programas reteno e qualidade de vida no

so atingidos.
Este quadro geralmente tem origem dentro da prpria empresa e suas razes podem ser
explicadas por:
Pouca nfase nos programas de integrao e comunicao social.
Pouco investimento em endomarketing.
Pacote de benefcios incompatvel com o perfil socioeconmico do quadro de

funcionrios.
Pouca ateno qualidade dos servios desenvolvidos pelas prestadoras de servios.
No assistncia aos funcionrios em caso de reclamaes de atendimento.
Repasse de custos para os funcionrios acima do seu poder de absoro.
2.2 Criando um programa de benefcios eficaz
Programas de benefcios devem refletir as mudanas que esto ocorrendo continuamente na

sociedade, notadamente no que diz respeito aos estilos de vida e condies de trabalho.
A regra nmero um para a construo e manuteno de programas de benefcios que tragam

efetivamente resultados para a empresa e seus colaboradores conhecer o pblico-alvo, em
seus aspectos socioeconmicos e culturais. Uma pesquisa simples, associada a informaes
disponibilizadas no RH podem dar as respostas procuradas.
Devem ser levados em grande considerao o nmero de mulheres e homens existentes no

quadro, estado civil, idade e planos de benefcios que eventualmente os cnjuges j possuem,
despesas escolares etc. Essas informaes podero orientar decises para a elaborao de
planos flexveis, como veremos adiante.
33
Outra forma indicada ouvir os colaboradores por meio de comisses ou programas de sugestes
direcionados exclusivamente para esta finalidade.
Naturalmente, deve-se partir de um oramento baseado no impacto na folha e no faturamento.
2.3 Benefcios Flexveis
So planos que permitem aos funcionrios escolherem, dentro de um cardpio, aqueles benefcios
que lhes sejam efetivamente interessantes, tendo em vista as suas necessidades.
Cada funcionrio receber um crdito de benefcios, cujo valor normalmente proporcional ao seu
status dentro da organizao.
Esta modalidade de programa de benefcio ainda discreta nas empresas, mas certamente um
caminho irreversvel.
Suas principais vantagens so:
Benefcios que efetivamente atendem as necessidades das pessoas;
Percepo de ganho real por parte dos colaboradores;
Efetiva contribuio reteno de pessoas;
Custos aplicados com segurana e garantia de retorno;
Vantagem competitiva na atratividade de candidatos
Como desvantagens:
Maior controle por parte do RH;
Poder de negociao reduzido, pela diluio de participantes em cada programa, o que

pode implicar em custo adicional.
34
Tabela 5 Rol de benefcios praticados pelas empresas em geral
Benefcios e Facilidades
Observaes
(espontneos ou compulsrios)
Assistncia Mdico-Hospitalar
Assistncia Odontolgica
Vale-Refeio Desconto permitido empresa = 20%
Vale-Transporte Desconto permitido empresa = At 6% do salrio

Auxlio Combustvel Para os que no utilizam vale-transporte
Bolsa-Educao Geralmente condicionada clusula de estabilidade
Seguro de Vida Geralmente gratuito
Restaurante prprio
Conduo prpria (fretados)
Cesta-Bsica
Vale-Alimentao
Estacionamento
Creche
Participao nos Resultados
Complemento Auxlio-Doena Condicionado conveno da categoria
Frias estendidas
Veculo designado
Plano de emprstimos
Convnio com clubes
Convnio com drogarias
Convnio com ticas
Convnio com livrarias
Convnio com academias
Convnio com restaurantes
Convnio com estacionamentos
Carto de Crdito
Segurana Privada
Complementao de aposentadoria
Horrio mvel ou flexvel
Grmio ou rea de lazer
Biblioteca interna
Sala de estar (TV, descanso)
Atividades sociais e esportivas
Atividades comunitrias
Ginstica laboral
Agncia bancria no local de trabalho
Stock Options Concesso de aes da companhia
Subsdio Livros Escolares Para estudantes de nvel superior
35
3 REMUNERAO VARIVEL (PLR)
O desejo de qualquer empresrio remunerar cada um de seus colaboradores de acordo com

suas competncias e desempenhos. Seria uma forma justa alm do que incentivaria e premiaria
desempenhos exemplares. Certamente os destaques seriam reconhecidos e os ganhos de
produtividades da empresa seriam potencializados.
Infelizmente, a legislao trabalhista brasileira no reconhece essa distino entre trabalhadores de

alto e baixo desempenho profissional ao determinar que para funes iguais, salrios iguais. Assim,
praticar salrios desiguais para uma mesma funo, revelia, pode sujeitar a empresa a processos
trabalhistas.
Apesar da inflexibilidade da legislao, houve um avano significativo, com a promulgao em

2000, da primeira Medida Provisria instituindo o programa de Participao nos Lucros ou Resultados
(PLR). A PLR foi lanada num momento importante da economia nacional, quando a necessidade de
incentivar a produtividade era premente, em razo das ameaas trazidas pela ento recente abertura
comercial.
3.1 A Lei da PLR
Trata-se de uma lei simples, de apenas onze artigos, dos quais sete esto relacionados PLR. Embora
a Lei obrigue as empresas a negociarem formas de participao com seus empregados, no h
sano para as que no adotarem a PLR.
Resumidamente, a lei da PLR define o seguinte:
Empresas e empregados devem negociar livremente os termos do acordo, sugerindo a

vinculao a um programa de metas;
No h fixao de valores mnimos ou mximos. Cada empresa negocia dentro de seus

limites naturais;
Uma comisso eleita livremente pelos empregados deve ser nomeada para participar da
negociao. No h estabilidade de emprego para os membros da comisso;
O programa ter durao de um ano, podendo ser iniciado em qualquer ms;
O pagamento ser anual, podendo haver uma antecipao semestral;
Deve haver a homologao do acordo por parte do rgo sindical representativo da

categoria dos trabalhadores;
No h habitualidade. O pagamento consecutivo da PLR no incorpora salrios para

quaisquer fins, desde que respeitado o limite semestral;
Empresas esto isentas de encargos trabalhistas (INSS e FGTS) por ocasio dos pagamentos
a esse ttulo. Igualmente os funcionrios. A reteno do Imposto de Renda para os
funcionrios tributada parte da remunerao normal, o que alivia a carga de impostos no
ms do pagamento.
36
Decorridos 11 anos da sua promulgao, no h nmeros precisos sobre quantidade de
empresas que praticam a PLR. Os dados disponveis variam entre 70% e 80% das empresas,
considerando-se todos os segmentos: indstria, comrcio e servios.
Nas empresas de servios contbeis este nmero bem reduzido.
O certo que as empresas que acreditam na ferramenta e a utilizam de forma eficiente tm

obtido ganhos significativos de produtividade, alm de encontrar meios legais de remunerar de

forma diferenciada funcionrios com alto e baixo desempenho.
3.2 A PLR na prtica
H duas formas de se instituir um programa de PLR. A primeira, via conveno coletiva ou

negociao direta com o sindicato da categoria dos trabalhadores, costuma determinar um valor
padro para todos os empregados, sem qualquer vinculao a metas de produtividade ou a
resultados financeiros da empresa.
Por no induzir os funcionrios a qualquer esforo adicional em termos de melhoria da

produtividade, deve ser contabilizada como despesas. Assemelha-se a um pagamento de 14
ou bonificao.
A segunda forma a negociao direta entre empregados e a empresa, com a assistncia do

sindicato, com vinculao do valor do programa ao atingimento de metas de produtividade.
Deve ser contabilizada como investimento, porque uma vez atingidas as metas, empresa e
empregados tero ganhos efetivos.
3.3 Pontos Crticos de Sucesso de uma PLR
Para o sucesso de um programa de PLR algumas condies devem estar presentes;
Metas possveis de serem atingidas. Metas impossveis ou fceis de serem atingidas

desestimularo o esforo adicional das pessoas.
Metas mensurveis. S devem ser includas metas que possuam indicadores confiveis.
Metas negociadas. A participao efetiva dos funcionrios (via comisso ou ampliada)

fator decisivo ao engajamento coletivo.
Resultados pontuais. A pontualidade na divulgao dos resultados essencial para

demonstrar o interesse da organizao. A no pontualidade ser associada a descaso
da organizao ou plano secundrio.
Comunicao intensa. Os resultados mensais, positivos ou negativos, devem ser

divulgados intensamente para toda a organizao. Reunies de apresentao em que
se discutem pontos de melhoria costumam energizar as equipes.
Envolvimento gerencial. Sem a participao efetiva dos gestores o plano estar fadado
ao insucesso. Gestores devem incorporar o programa como sendo seu real programa
de metas.
37
3.4 Como construir uma PLR
A PLR deve estar associada ao planejamento estratgico da organizao. Os formuladores do

programa devem avaliar quais reas de resultados planejadas podem ser compartilhadas com os
colaboradores e, definir, a partir da, o que segue:
Metas individuais. So aquelas que dependem nica e exclusivamente do esforo individual.

Exemplos: faltas, atrasos, avaliao de desempenho.
Metas setoriais. So aquelas que dependem do esforo e coordenao das equipes para
serem alcanadas. Exemplos: prazos de entrega, retrabalhos, multas pagas;
Metas empresariais. So aquelas que dependem do esforo de todas as equipes para serem
alcanadas. Exemplos: satisfao de clientes, ndices de reclamao, reteno de clientes.
Para cada grupo de metas deve ser atribudo um peso relativo. Obviamente se atribuem
maiores pesos ao grupo de metas considerado mais importante para a organizao.
Zona de premiao. conveniente graduar o nvel de atingimento esperado, de forma que

se evite o tudo ou nada. Uma zona de excluso indicada.
Comisso e Negociao. Formada a comisso, promover reunies de apresentao e

negociao.
Negociao sindical. Uma vez aprovado o plano e desafios pela comisso, elaborar o texto
do acordo e solicitar a homologao sindical. H sindicatos que exigem a realizao de
assembleias na empresa; outros no.
Tabela 6 Perfil de uma PLR Painel de Metas
Zona de premiao Excluso

Setor Depto. Pessoal
EXCELENTE BOM REGULAR INSATISFATRIO
Grupo Peso Indicadores DE A DE A DE A DE A
>>>
0 4 4,1 6 6,1 8 8,1
5 Faltas e Atrasos
5% 3,3% 1,7% 0%
Individual >>>
85% 100% 72,5% 84,9% 60% 72,4% 59%
10 Av. Desempenho
10% 6,6% 3,3% 0%
R$ R$ R$
R$ 0 R$ 0 At At Acima
20 Multas 2.000 5.000 5.001
20% 13,3% 6,7 0%
Setorial
0 9 10 15 16 20 >>> 21
15 Retrabalhos
15% 10% 5% 0%
<<<
100% 100% 98% 99% 95% 97% 95%
25 Satisfao de Clientes
25% 16,7% 8,3% 0%
Empresa <<<
90% 100% 75% 89% 60% 74% 59%
25 Reteno de Clientes
25% 16,7% 8,3% 0%
38
4 POLTICA DE CARREIRA
No faz muito tempo, a permanncia de um profissional numa mesma empresa, no raro,
atingia duas ou trs dcadas. As pessoas entravam na empresa com o propsito de trilhar
carreira e s se desligavam dela aps a aposentadoria. A progresso de carreira era lenta, mas
garantida. Era apenas uma questo de tempo e pacincia.
As mudanas no mundo corporativo, destacadamente a partir dos anos 80, reviraram todos

aqueles conceitos. A necessidade de as empresas inovarem, se reinventarem continuamente,
e trabalharem de forma enxuta, determinou mudanas profundas nas relaes do trabalho,
derrubando valores consagrados como fidelidade ao emprego, substituindo-os por outros como
competncia pessoal e resultados.
As geraes recentes que predominam nos ambientes organizacionais (gerao Y) esto

perfeitamente integradas a esse novo quadro corporativo. Na verdade no conheceram o
anterior, portanto aprenderam desde cedo que a carreira profissional um patrimnio pessoal e
intransfervel. A fidelidade no mais com a empresa e sim com a carreira profissional.
Mudar de emprego atualmente uma ao (corriqueira) rotineira, incentivada ainda mais pela
economia aquecida e baixas taxas de desemprego, que significam mais oportunidades de
emprego e opes a escolher.
Neste cenrio, o tema carreira ocupa lugar central na Gesto de Pessoas nas organizaes.
O desafio dos gestores de RH gerar oportunidades de crescimento de carreira, de forma
rpida e que estimule o prolongamento do tempo de permanncia na empresa, especialmente
nas funes consideradas estratgicas.
4.1 Um modelo de trajetria de carreira para as empresas de servios contbeis
As empresas de servios contbeis possuem em comum estruturas padronizadas: auxiliar,

assistente, analista, coordenador/gerente. Algumas acrescentam o estagirio na base da
pirmide hierrquica.
O modelo sugerido baseado no conceito de meritocracia, que pode ser entendido como
um critrio de mini-promoes salariais baseadas em competncias adquiridas e tempo de
permanncia no cargo (maturidade).
A rigor, no segue risca o princpio da isonomia salarial para funes iguais, o que pode
significar um risco trabalhista, devendo ser avaliado com prudncia.
A trajetria de carreira desenhada com a incluso de habilidades, competncias, avaliao

de desempenho e outros requisitos especficos para cada salto na carreira. importante que os
requisitos de ascenso sejam consistentes e mensurveis.
medida que as pessoas cumpram os requisitos de ascenso, elas estaro certificadas

a serem promovidas. A efetivao da promoo, no entanto, s ocorrer quando houver
movimentao de vagas internamente.
39
O programa deve ser divulgado a toda a organizao como forma de clarear as regras do jogo. A
elaborao de um Guia de Carreira uma forma eficiente de estimular o engajamento das pessoas.
empresa cabe o papel de criar condies para que as pessoas atinjam os requisitos de carreira, por
meio de treinamentos e ao gerencial.
4.2 Promoo lateral
Nas empresas de servios contbeis a famlia de cargos pequena quando comparada, por
exemplo, a de uma indstria. A diversidade de cargos marcante.
Isto significa que qualquer plano de carreira ter limites prximos.
A alternativa para compensar essa desvantagem incentivar a promoo lateral, que se define por:
Transferncia interna no mesmo nvel, sem necessariamente aumento salarial. uma forma
interessante de oferecer aos interessados a oportunidade de diversificarem os conhecimentos.
As transferncias frequentemente oferecem s pessoas uma base mais slida para se
prepararem para futuras promoes.
Ampliao de conhecimento no mesmo cargo, ou especializao, por meio de treinamentos

especficos. uma forma de enriquecer os conhecimentos do setor.
Tabela 7 Trajetria de Carreira
Cargos AUXILIAR ASSISTENTE ANALISTA COORDENADOR

Escala Salarial 900 967 1.040 1.215 1.306 1.404 1.822 1.958 2.105 3.645 3.918 4.212
Superior completo
Escolaridade Cursando superior >>> Ps-graduao
Cincias Contbeis
Uso e Tecnologia Domnio software x Domnio software y >>> >>>
Conhecimento Curso legislao trabalhista Domnio legislao
>>>
Tcnico I trabalhista II
Maturidade 10 a 14 meses 15 a 18 meses 18 a 24 meses >>>
Treinamentos Relacionamento Comunicao verbal/
Liderana >>>
especficos interpessoal escrita
Avaliao superior a 65 Avaliao superior a 70 Avaliao superior a 80
Av. Desempenho >>>
pontos pontos pontos
40
IV AVALIAO DE DESEMPENHO
A pior coisa que pode acontecer ao moral de um funcionrio ele ser ignorado. O
feedback pode ser positivo ou negativo. Importante que ele o receba regularmente.
Exame
A Avaliao de Desempenho uma das ferramentas mais importantes da Gesto de Pessoas.

por meio dela que os gestores medem a eficincia de seus colaboradores em relao aos papis

que desempenham na organizao.
tambm uma forma de engajar a fora de trabalho de modo a atingir metas que no s
beneficiam a empresa, mas tambm as pessoas.
A prtica de avaliar desempenhos acontece a todo o momento nas empresas. As pessoas esto
o tempo todo sendo avaliadas por seus superiores, pares, subordinados, clientes internos e at
mesmo por clientes externos.
A questo que nem sempre essas avaliaes (feedback) so informadas aos subordinados, sejam
elas positivas ou negativas.
Quando isso ocorre, os resultados esperados dos subordinados deixam de ser claros. Os fracassos
ou sucessos ficam, muitas vezes, sem responsveis. O sentido de orientao vago. Predomina a
tendncia de se comentar os desagrados, enquanto que os fatos positivos so esquecidos.
O conceito de avaliao de desempenho no se limita a um simples formulrio em que avaliadores

e avaliados discutem pontos fracos, fortes e estabelecem planos ou metas de crescimento. na
verdade um elevado estado de conscientizao dos gestores de que a prtica sistemtica de
feedback fundamental para o sucesso do exerccio gerencial e no uma mera ao burocrtica.
Empresas que alcanam esse estgio de entendimento costumam praticar duas formas de avaliao:
a informal, que diz respeito ao feedback pontual, dirio, e a formal, uma ou duas vezes por ano,
por meio de reunies estruturadas.
Programas de avaliao de desempenho bem orientados proporcionam uma srie de bons

resultados para o ambiente organizacional, entre eles:
Melhora as relaes entre lderes e liderados;
Faz com que as pessoas encontrem sentido no trabalho que fazem;
Induz as pessoas e as equipes a um maior nvel de comprometimento;
Revela talentos, muitas vezes annimos;
Desenvolve a habilidade de se trabalhar com foco em metas e/ou resultados;
Orienta com segurana os investimentos em treinamento.
A avaliao de desempenho , em resumo, uma forma de ampliar o clima de confiana, motivao

e cooperao entre gestores, colaboradores e, consequentemente, de toda a empresa.
41
1 Avaliao de Desempenho e Programa de Treinamento
Em uma avaliao de desempenho convencional, abre-se espao para que avaliadores e avaliados,
com base em pontos fortes e restritivos, faam indicaes de treinamentos ou cursos destinados a ajudar
no desenvolvimento dos avaliados.
Alm disso, a tabulao dos resultados pelo RH poder indicar a alta ou baixa avaliao das competncias
avaliadas, levando o analista a fazer indicaes de aes pontuais de treinamentos.
Essas informaes sero a base para a elaborao do programa de treinamento da empresa, que ser
estruturado sobre informaes seguramente confiveis.
2 Preparo de Avaliadores e Avaliados
Para que um programa de avaliao de desempenho resulte em sucesso, alguns cuidados so necessrios,
a comear pelo preparo dos avaliadores. Orientaes quanto forma de conduzir as sesses de
avaliao, eliminao de preconceitos ou tendncias devero ser reforadas por meio de treinamento
especfico. Vide detalhamento adiante.
Os avaliados tambm devero ser orientados quanto aos objetivos do programa e como devero dele
participar. Informaes sobre os fatores que sero avaliados so recomendveis, para que eles faam
previamente suas auto-avaliaes.
3 Tendncias a serem evitadas
Avaliadores devem se auto-policiar para no incorrerem em tendncias que podem prejudicar os

resultados da sesso. As principais so:
Central. O avaliador no gosta de avaliar as pessoas de maneira extremada (excelente ou

pssimo). Sua avaliao tende a se concentrar no centro da escala.
Complacncia ou rigor. o oposto da tendncia central. O avaliador no gosta do meio

termo. 8 ou 80.
Recentidade. O avaliador leva em conta as aes mais recentes e no as de todo o perodo

que corresponde avaliao.
Halo. O efeito Halo acontece quando o avaliador gosta do subordinado e no consegue

atribuir-lhe conceitos ruins, mesmo quando eles so devidos.
Preconceito pessoal. o oposto ao Halo. O fato de o lder no gostar do subordinado,

faz com que haja uma tendncia de atribuir-lhe pontos baixos. Pode acontecer tambm em
relao a cor, religio, sexo, orientao sexual etc.
4 Planejamento da sesso de avaliao de desempenho
Pr-avaliao. Os avaliados devem receber orientaes claras dos procedimentos da sesso

de avaliao. Devem receber os formulrios para que faam suas auto-avaliaes.
No improvisao. fundamental que as reunies de avaliao sejam agendadas com pelo

menos uma semana de antecedncia, prevendo-se dia, hora e local.
42
Local adequado. As sesses de avaliao devem ser realizadas em locais apropriados,
de preferncia salas isoladas, sem telefone e sem interrupes.
Pressa. Uma sesso de avaliao tem hora para comear, mas no para terminar.
Clima cordial. Uma avaliao de desempenho no uma sesso de julgamento. Os
avaliadores devem garantir um clima cordial e estarem abertos ao dilogo, inclusive
para receberem eventuais crticas.

Revanchismos. Uma sesso de avaliao no deve ser vista como uma oportunidade
de acerto de contas. Todo o profissionalismo exigido dos avaliadores.
5 Criando um modelo de Avaliao de Desempenho

As empresas praticam diferentes modalidades de avaliao de desempenho. Todas tm seus
valores, desde que selecionadas e desenvolvidas com critrio.
Um dos mtodos mais usuais o de Escalas Grficas. Consiste na avaliao de um grupo

de fatores pr-determinados que os gestores entendem ser essenciais para, em ltima instncia,
melhorar o desempenho da prpria organizao.
Cada um desses fatores dividido em graus, que representam uma escala de valores aleatria.
Exemplo: 1 a 5; 1 a 6; 1 a 10.
A escolha desses fatores deve levar em considerao os diferentes grupos ocupacionais

normalmente presentes nas organizaes: operacional e gesto ou liderana.
Para cada grupo, elegem-se fatores especficos. O nmero recomendvel de fatores varia entre
seis e oito. Para que haja unanimidade de compreenso, redige-se, para cada fator um texto
dando seu significado e amplitude.
uma boa prtica atribuir a cada fator, pesos relativos.
A escolha dos fatores pode se basear em:

Fatores comuns a todos os setores;
Fatores diferenciados por setores;
Diviso dos fatores em competncias tcnicas e comportamentais;
Fatores corporativos, setoriais e individuais.
Para as empresas que planejam implantar um programa de avaliao de desempenho, a
recomendao que se faa pelo mais simples: fatores comuns a todos os setores, que ser
exemplificado na sequncia.
43
Tabela 1 Rol de Competncias (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes)
Assiduidade Disciplina Rapidez
Pontualidade Iniciativa Relacionamento interpessoal
Assimilao de tarefas Interesse pelo trabalho Normas de segurana
Colaborao Liderana Responsabilidade
Comunicao Organizao Uso do tempo
Conhecimento do trabalho Planejamento Comprometimento
Criatividade Viso estratgica Zelo por equipamentos
Cumprimento de metas Produtividade Investimento na carreira
Cumprimento de prazos Qualidade dos trabalhos Foco no cliente
Dedicao ao trabalho Quantidade de trabalhos Ateno concentrada
Uso de tecnologia Intraempreendedorismo Trabalho em equipe
Apresentao pessoal Apresentao resultados Investimento na carreira
Tabela 2 Folha de Avaliao Grupo Operacional - Modelo
AVALIAO DE DESEMPENHO
OPERACIONAL
A) Identificao
Nome Dt. Admisso Dt. Avaliao
Cargo Setor Avaliador
B) Avaliao Comportamental Menor Mdio Maior
1 ABSENTESMO 1 2 3 4 5 6
Avaliar se a incidncia de faltas e atrasos est dentro de padres aceitveis. (ndice de referncia: at
1,5% das horas disponveis mensais - aprox. 3 hs por ms). Avaliar tambm a frequncia de atrasos.

2 DESENVOLVIMENTO PESSOAL 1 2 3 4 5 6
Interesse demonstrado para melhor adequar comportamentos, posturas, atitudes e outros quesitos
apontados em avaliaes anteriores e nas atividades de coaching.

3 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 1 2 3 4 5 6
Facilidade de interagir com as pessoas, observado por atitudes de colaborao, esprito de equipe,
compartilhamento de conhecimentos. Irradia otimismo, contribuindo para a manuteno de um bom
clima de trabalho.
C) Avaliao Tcnica
4 USO DA TECNOLOGIA 1 2 3 4 5 6
Como utiliza os recursos de tecnologia disponibilizados para otimizar tempos, prazos e qualidade das
tarefas. Exemplos: recursos de softwares, sistemas integrados, planilhas eletrnicas etc. Considerar a
criatividade no uso dos recursos.
5 CONHECIMENTO TCNICO 1 2 3 4 5 6
Nvel de atualizao tcnica e domnio dos conhecimentos relacionados rea de atuao,
geralmente obtido por meio de atitudes pessoais. Ex: cursos de especializao, participao em
eventos da rea, hbito de leitura tcnica.
44
6 APLICACO TCNICA 1 2 3 4 5 6
Considerar a forma como utiliza os conhecimentos tcnicos para obter ganhos de produtividade e
desempenho. Ex: interesse na aplicao, criatividade, compartilhamento de experincias etc.

7 PRODUTIVIDADE 1 2 3 4 5 6
Avaliar a capacidade de gerar tarefas com agilidade, e dentro de prazos considerados diferenciados
(acima do esperado). Ex: lanamentos realizados em tempo reduzido.

8 QUALIDADE 1 2 3 4 5 6

Capacidade de produzir tarefas com qualidade e confiana. A avaliao pode ser determinada pelo
respeito s normas da qualidade, quantidade de erros, retrabalhos etc.

Tabela 3 Folha de Avaliao Grupo Gesto- Modelo
AVALIAO DE DESEMPENHO
GESTO
A) Identificao
Nome Dt. Admisso Dt. Avaliao
Cargo Setor Avaliador
B) Avaliao Comportamental Menor Mdio Maior
1 GESTO DE PESSOAS 1 2 3 4 5 6
Estilo de liderana compatvel para conduzir a equipe a nveis de excelncia com base em motivao,
clima de confiana, respeito e produtividade.

2 ORIENTAO PARA RESULTADOS 1 2 3 4 5 6

Hbito de trabalhar com foco em resultados, expressado por hbito de estabelecer padres de
medio e aferio e demonstrao de resultados.

3 FOCO NO CLIENTE 1 2 3 4 5 6
Padro da cultura de atendimento ao cliente, medido por atitudes pessoais como cortesia, vinculao,
respeito aos prazos, retornos pontuais, qualidade. Avalia tambm como envolve seus liderados neste
contexto.
4 ORIENTAO PARA A QUALIDADE 1 2 3 4 5 6

Atingimento de alto padro de aprovao da misso do setor, pela utilizao de ferramentas
e conceitos da qualidade, aplicao e disseminao das normas e da cultura da qualidade aos
subordinados e cadeia de relacionamentos.
5 ORIENTAO PARA FEEDBACK 1 2 3 4 5 6

Habilidade de utilizar o feedback como ferramenta de orientao e estimulo aos liderados. Abertura
para receber feedback de todos os membros da cadeia de relacionamentos (superior, subordinados,
pares, clientes etc)
6 DESENVOLVIMENTO PESSOAL 1 2 3 4 5 6
Interesse demonstrado para melhor adequar comportamentos, posturas, atitudes e outros
quesitos apontados em avaliaes anteriores. Busca contnua pela melhor performance individual.
Investimento pessoal na carreira.
45
7 PROATIVIDADE 1 2 3 4 5 6
Demonstrao de iniciativa no trato de situaes rotineiras ou no, relacionadas sua rea de
resultados, com determinao e assertividade. Ex: problemas tcnicos, comportamentais, resoluo
de conflitos.
8 TINO COMERCIAL 1 2 3 4 5 6
Capacidade de enxergar oportunidades de ampliao de produtos ou solues para clientes.
Habilidade de negociao e persuaso.

6 Tabulao dos Resultados
A avaliao de desempenho resultar num ndice de desempenho que a soma dos pontos obtidos
em cada fator, dividido pelo nmero mximo de pontos (no exemplo, 48).
A maior importncia da identificao do ndice de desempenho poder compar-lo com avaliaes

anteriores, para aferir se o plano de ao planejado foi alcanado e em que nvel.
indicado tambm para identificar a performance de cada fator em particular, com vistas a
elaborao do programa de treinamento.
O formulrio deve ser completado com espaos para registro de treinamentos indicados, planos de
ao, metas, assinaturas. Vide modelo na sequncia:
D) Plano de Desenvolvimento
Registre os treinamentos, cursos ou atividades recomendadas para ampliao das competncias pessoais
Treinamento, curso ou atividade Instituio sugerida Prioridade (1, 2 ou 3)
E) Comprometimento bilateral
Registre os compromissos assumidos, planos de ao ou outras aes consensuadas entre avaliado e
avaliador, com o objetivo de ampliar o desempenho
Do avaliado Do avaliador
F) Validao
Registre os compromissos assumidos, planos de ao ou outras aes consensuadas entre avaliado e
avaliador, com o objetivo de ampliar o desempenho
Do avaliado Do avaliador
46
V TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O conhecimento a informao que transforma algum no sentido

de realizar aes ou em funo de dotar o indivduo da capacidade de
agir de maneira diferente ou mais eficiente.
Peter Drucker
Estruturar e manter um quadro de pessoal de alta

performance no tarefa simples para qualquer DEFINIO DE CONCEITOS
organizao. A justificativa mais elementar est
TREINAMENTO. um processo de assimilao
relacionada velocidade com que tecnologias so tcnica ou cultural de curto prazo. orientado ao
substitudas, alterando no mesmo ritmo do mapa de presente e tem por objetivo capacitar ou ampliar
determinados conhecimentos, habilidades e
competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) atitudes relacionadas ao cargo ocupado. Exemplo:
corporativas e individuais. um mdulo de quatro horas para ensinar um
funcionrio a operar determinado software.
A alternativa de contratar pessoas atualizadas no DESENVOLVIMENTO. Orientado para o mdio e
longo prazos, destina-se a desenvolver habilidades
mercado e com o perfil rigorosamente alinhado com das pessoas para futuras responsabilidades,
o mapa de competncias esbarra nos limites do contemplando-se, por exemplo, plano de
mudanas estruturais. Normalmente o investimento
impossvel. As qualificaes tcnicas nem sempre recai sobre pessoas vistas como chave.
se ajustam perfeitamente e h que se considerar
os riscos de no adaptao ao novo ambiente e,
sobretudo, cultura da organizao.
So aspectos que demandam tempo significativo para adaptao, principalmente em se tratando

de cargos estratgicos.
Esse quadro se agrava em cenrios de mercado de trabalho aquecido, como o atual, que tem
na contrapartida escassez de mo-de-obra qualificada.
A soluo natural encontrada e praticada pelas empresas investir no treinamento e

desenvolvimento (T&D) dos funcionrios recm-contratados ou no. No sem razo que este
subsistema de RH tem sido classificado como altamente estratgico pelas organizaes.
Todavia, para que os investimentos sejam compensveis, preciso que os programas de

treinamentos sejam estruturados pelos gestores e RH em bases slidas, ou seja: objetivos
estratgicos da empresa versus levantamento de competncias individuais.
Programas de treinamento devem contemplar quatro abordagens: 1) Levantamento das

Necessidades, 2) Programa de Treinamento; 3) Implementao e 4) Avaliao do Treinamento.
1 Levantamento das Necessidades
Diz respeito ao processo de identificar eventuais carncias de competncias das pessoas ou

grupos, confrontando aquilo que elas entregam com aquilo que a empresa necessita para
cumprir seus objetivos organizacionais.
47
uma tarefa que deve ser atribuda aos gestores com a assessoria do RH. A identificao pode ser
obtida por observaes ou por meio de indicadores de desempenho setoriais.
Alguns exemplos: a) se h retrabalhos contnuos isto um sinal de necessidade de treinamento; b) se

h reclamao de clientes por atrasos ou erros pode indicar que treinamentos realizados nessa linha
no foram eficazes.
Uma boa prtica o RH utilizar um check-list contendo itens a serem investigados junto aos gestores,
tais como: ndice de retrabalhos, cumprimento de prazos, reclamaes de clientes, recursos para o
trabalho, produtividade individual/grupal, ndice de rotatividade e de absentesmo.
A utilizao da descrio de cargos outra forma recomendvel, uma vez que permite aos analistas
checarem as competncias registradas com o nvel de entrega de cada funcionrio.
Por fim, para as empresas que adotam avaliao de desempenho (Captulo IV), esta seguramente a
fonte mais eficaz, porque contm o registro de pontos fortes e restries, alm de sugestes de aes
de treinamentos registrados em seu corpo.
2 Programa de Treinamento
Identificada as necessidades, parte-se para a elaborao do programa de treinamento, que consiste

num documento onde se registram todas as aes programadas para um determinado perodo.
De modo geral, um programa de treinamento define as seguintes informaes:
Ttulo de cada curso ou treinamento

Pblico-alvo
Instituio externa ou instrutor interno
Carga-horria
Data ou perodo da realizao
Local
Recursos audiovisuais
Investimento
Contedo programtico
Estratgia de ensino
Avaliao final
48
Tabela 1 Programa de Treinamento - modelo
Treinamento Carga horria

Participantes Data ou perodo
Instituio (externa) Investimento
Instrutor (interno) Investimento
Recursos audiovisuais
Objetivo do programa

Contedo programtico
3 Implementao
A implementao do treinamento diz respeito forma como o programa ser desenvolvido.

Se por meio de instituio externa, cabe ao RH intermediar a negociao envolvendo
agendamento, reservas, pagamentos.
Se realizado internamente, as atenes devero ser voltadas principalmente relao instrutor-

treinando. Os instrutores podem ser pessoas da prpria organizao ou de fora, que detenham
conhecimento suficiente sobre o tema a ser desenvolvido, alm de didtica.
Recursos adequados, apoio administrativo dos gestores so, tambm, pontos crticos de sucesso.
Marras (2002), sugere as seguintes tcnicas para o desenvolvimento de treinamentos:
a) Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos

necessrios. uma tcnica exigida em praticamente todas as ocasies de treinamento, porm,
um instrumento limitado quanto abrangncia didtica e, normalmente, utilizado com outras
tcnicas.
b) Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar por escrito um case (caso-problema)
apresentado pelo instrutor; aps anlise cuidadosa, ele dever sozinho ou em grupo encontrar
alternativas de soluo. Essa uma tcnica interessante, pois desperta a criatividade dos treinandos
ao mesmo tempo em que promove a participao no processo decisrio e instiga a familiarizao
com problemas reais do dia a dia. O estudo de caso representa quase sempre uma soluo muito
mais racional que emocional.
c) Dramatizao: tcnica muito utilizada em mdulos nos quais h nfase na anlise

comportamental e na reao de terceiros a uma certa situao. O treinando assume um determinado
papel, previamente dado pelo instrutor, e trabalha o script a exemplo de um ator de cinema ou
televiso. A dramatizao busca muito mais trabalhar ngulos emocionais do que racionais.
d) Workshop: tcnica que rene treinandos para explorar solues grupais de problemas
prticos do dia a dia. Estimula a criatividade, a participao e promove o comprometimento
conjunto de decises. um excelente instrumento para propiciar a cada treinando a oportunidade
de comparar seu sistema de reflexo com o das demais pessoas frente a problemas reais.
e) Brainstorming: A tempestade de ideias utilizada para provocar principalmente a

criatividade e a rapidez de raciocnio dos participantes. Estimulados pelo instrutor, que indica um
49
certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista ou aquilo que pensam a respeito
do assunto em pauta. A informalidade o ponto alto dessa tcnica, no h nenhum pr-requisito ou
formatao que limite as ideias ou movimentos dos participantes.
f) Simulao: instrumento muito utilizado para treinamento de operaes tcnicas, como mquinas,
equipamentos, veculos (automveis, avies etc.), onde pode-se aferir a habilidade motora e/ou visual
dos treinandos e suas reaes imediatas a certas situaes propostas.
g) Painel: tcnica que utiliza a apresentao e discusso conjunta de especialistas em determinado

assunto para uma plateia de ouvintes (treinandos). uma reunio de trabalho que se caracteriza pela
informalidade e descontrao, sob a coordenao de um mediador. Uma variante dessa tcnica pode
prever, alm dos expositores (especialistas), a presena de interrogadores, para fazer o contraponto e
questionar certos ngulos abordados.
h) Simpsio: uma tcnica que segue o mesmo formato do painel, com a diferena que se apresenta
de maneira mais formal. Em geral, o simpsio aborda temas mais cientficos e se vale de algumas
tcnicas complementares para cumprir sua misso (quadro negro, material ilustrativo etc.). Os expositores
apresentam-se individualmente, cada um apresentando uma faceta do tema central.
i) Palestra: essa tcnica utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinio ou o
conhecimento de uma pessoa em especial. Em geral, o palestrante algum que domina profundamente
um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os treinandos possam conhecer e debater com
o palestrante detalhes do tema.
j) Conferncia: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior

formalidade com que realizada a apresentao.
Treinamento no Local de Trabalho
O mtodo de treinamento no local de trabalho (on the job) mais comumente praticado para
treinamento de cargos operacionais ou tcnico-administrativos. Embora altamente vlido, especialistas
em treinamento apontam quatro restries comumente observadas na aplicao deste mtodo: 1)
ambiente nem sempre adequado; 2) interrupes; 3) mtodo de ensino no estruturado; 4) ausncia
de critrios de avaliao.
4 Avaliao do treinamento
S a partir de uma avaliao que se pode saber se o treinamento atingiu os objetivos esperados.
H diversos mtodos para se avaliar a eficcia de um treinamento. Os mais indicados so:
4.1 Avaliao de Reao
Esta modalidade avalia a percepo do treinando em relao ao contedo do treinamento, didtica

do orientador, metodologia, carga horria, utilizao prtica no trabalho entre outros.
50
Deve ser aplicada imediatamente aps o encerramento do treinamento. O treinando atribui notas
ou conceitos, podendo declarar ou omitir o seu nome.
Tabela 2 Avaliao de Reao - Modelo
Treinamento Data
Treinando (facultativo)

AVALIAO
Itens
1 2 3 4 5
Contedo do treinamento
Aplicabilidade no trabalho
Didtica do orientador
Material didtico
Organizao do treinamento
Carga horria treinamento
4.2 Avaliao de Eficcia
Esta avaliao feita pelo gestor, geralmente dois ou trs meses aps a realizao do
treinamento.
o tempo suficiente para que o gestor constate se houve efetivamente mudanas de

comportamento, melhora de desempenho ou qualquer outro resultado esperado do treinamento.
Os itens a serem avaliados devem ser especficos para cada treinamento. Vide modelo abaixo:
Tabela 3 Avaliao de Eficcia - Modelo
Treinamento Data
Treinando
AVALIAO
Itens
1 2 3 4 5
Organizao dos Trabalhos
Administrao do Tempo
Reduo de Retrabalhos
Pontualidade de Prazos
Qualidade dos Trabalhos
Data da avaliao Visto do gestor
51
VI COMUNICAO EMPRESARIAL
Quem no se comunica, perde. Perde visibilidade, perde transparncia, perde a agilidade, perde
criatividade, perde canais de comunicao, perde oportunidades, perde negcios, perde clientes,
perde mercado. Perde, perde, perde.
Roger Cahen
A definio mais simples de COMUNICAO possivelmente a de que ela uma poderosa

ferramenta social que permite interao humana.
No mundo corporativo, porm, ela tem contornos amplificados. Alm da interao social de seus
colaboradores, ela utilizada com a finalidade de aumentar a visibilidade e reputao das empresas
perante seus stakeholders, ou seja: clientes, fornecedores, comunidade, governo, acionistas, entre
outros.
A comunicao empresarial tem o poder de consolidar a imagem, a marca da empresa, que

geralmente tem valor patrimonial maior que a soma de seus ativos fsicos. Por essa razo, todo o
cuidado com o padro das comunicaes verbais ou escritas indispensvel. Erros gramaticais
maculam a imagem da empresa ao lanar suspeitas sobre o nvel cultural de seus profissionais.
Mas, o que nos interessa neste captulo a comunicao empresarial destinada ao seu pblico
interno. E por uma razo elementar: a imagem externa da empresa reflexo direto do ambiente
interno. A qualidade dos produtos ou servios, as polticas sociais, comunitrias e ambientais
produzidas e administradas pelos membros da organizao so captadas pelo pblico externo que
retribui em forma de credibilidade. Ou descrdito.
Cuidar da comunicao para o pblico interno algo que no deve ser relegado a segundo plano
pelas organizaes. A comunicao, quando bem administrada, cria identidade, refora o vnculo,
gera compromisso, modifica comportamentos e atitudes. Quando no, o conhecido rdio-peo entra
no ar, se encarregando de deturpar e provocar rudos no sistema de comunicao. Os danos quase
sempre estaro ligados perda de eficincia organizacional.
Mas, de quem a responsabilidade pela eficcia do sistema de comunicao interna nas

organizaes? A resposta direta: dos gestores em parceria com o RH, os quais devem assumir um
papel fundamental de fazer chegar aos quatro cantos da organizao as orientaes estratgicas da
empresa, traduzidas e sem rudos. Dentro deste contexto incluem-se a propagao da misso, viso e
valores, e outros princpios da cultura organizacional.
Nas organizaes contbeis este quadro no diferente. Talvez at mais desafiador para os gestores,
porque alm da comunicao interna so eles que realizam a maior quantidade de contatos com
clientes, incorporando a responsabilidade de transmitir a eles segurana e confiana, para proteger a
imagem e reputao da organizao.
Para amenizar essa carga, a melhor alternativa utilizar os recursos da comunicao, compartilhando
informaes relevantes com todos os relacionamentos internos: superiores e subordinados, pares e
clientes internos. A possibilidade de contratempos, conflitos, desagrados e desgastes por informaes
errneas certamente ser minimizada.
52
Dez boas prticas de comunicao interna nas empresas contbeis
1. Abertura de canal de comunicaes. Estimular os subordinados a sugerirem melhorias

contnuas do trabalho, mesmo que em atividades rotineiras. uma forma de estimular
a criatividade e gerar maior sentido do trabalho pelas pessoas. fundamental, para o
gestor, saber e querer ouvir, mesmo que sejam ideias descartveis.
2. Grupos de discusso. Promover reunies peridicas com os subordinados ou pessoas

de diferentes setores para discutir em grupo temas tcnicos ou comportamentais, com o
emprego ou no de dinmicas ou tcnicas de criatividade (ex: brainstorming).
3. Reunio de boa-semana. So reunies rpidas (ex: 10 minutos), geralmente realizadas

no incio do expediente ou no primeiro dia da semana, para posicionar a equipe acerca
de novidades, novo cliente, metas da semana ou problemas a serem resolvidos.
4. Murais. Excelente para divulgar assuntos de interesse coletivo, notas sociais, artigos de
funcionrios etc. Importante que haja movimentao constante de artigos para despertar
o interesse dos leitores. Notcias em murais tm prazo de validade de uma semana a
10 dias, aps o que devem ser retiradas para no causar o efeito envelhecimento e o
afastamento dos leitores.
5. Boletim interno. De baixssimo custo, boletins internos podem ser produzidos com recursos
internos e com a ajuda de algum funcionrio com habilidade em diagramao elementar.
Assuntos da empresa, notas sociais, destaques do ms e artigos direcionados costumam
ter excelente aceitao dos leitores. Uma boa prtica remeter os exemplares para os
endereos residenciais, como forma de faz-lo chegar ao conhecimento dos familiares.
Projeo da imagem da empresa.
6. Programas de sugestes. Programas peridicos e concentrados em temas especficos tm

a finalidade de concentrar todas as mentes em torno do tema proposto. Uma boa prtica
estimular a apresentao de sugestes tambm por equipes. Premiaes, mesmo que
simblicas, devem ser praticadas como forma de estimular competies sadias.
7. Campanhas sociais. Uma forma de envolver os funcionrios em compromissos sociais

por meio de campanhas. Exemplos: creches, asilos, instituies de caridade, campanhas
relacionadas ao meio ambiente. Excelente forma de despertar o esprito comunitrio das
pessoas.
8. Caf com a direo. Um pequeno grupo de funcionrios convidado a cada ms para

uma reunio informal com a direo. O objetivo abrir os canais de comunicao com a
alta cpula da organizao para ouvir sugestes e transmitir informaes relevantes acerca
do ambiente empresarial.
9. Painel fotogrfico. Painel geralmente instalado em rea comum, contendo fotos e detalhes
de cada colaborador da empresa. Interessante para estimular o sentimento de pertencer a
grande equipe.
53
10. Integrao social. Destinado aos novos colaboradores, a integrao social ou socializao
uma ao imprescindvel para facilitar a adaptao dos novatos, alm de ser uma oportunidade
especial para a empresa transmitir sua cultura e informaes relevantes. Bons programas de
integrao contemplam explanaes bem elaboradas dos programas de benefcios, expectativas
comportamentais, alm, naturalmente, do cdigo de conduta. Um modelo bsico de integrao
e cdigo de conduta faz parte do ANEXO I.
54
ANEXO 1
MANUAL DE INTEGRAO E SOCIALIZAO DE NOVOS FUNCIONRIOS E CDIGO DE

CONDUTA.
55
APRESENTAO
O MANUAL DE INTEGRAO a seguir um modelo bsico para ser entregue na recepo de

novos colaboradores.
Sua linguagem e formatao devem ser adaptados realidade e aos padres de comunicao
de cada empresa em particular. Sugerimos, no entanto, que a linguagem seja simples e objetiva.
Sua utilizao nos processos de integrao no dispensa uma apresentao pessoal aos
novatos, em sesso formal. Nessas oportunidades, O MANUAL DE INTEGRAO deve ser
utilizado como um importante material de apoio para consolidar as informaes transmitidas
verbalmente.
Na parte final do MANUAL DE INTEGRAO acrescentamos um modelo de CDIGO DE

CONDUTA, com a recomendao de que, igualmente, seja adaptado ao linguajar da empresa.
56
SEJA BEM VINDO (a) (nome da empresa)!
A partir deste momento VOC passa a fazer parte da nossa equipe.

Uma equipe de pessoas muito especiais, integradas social e profissionalmente em torno de
um objetivo comum: o sucesso da empresa e de cada um de seus colaboradores.
Essa equipe o (a) receber de braos abertos para facilitar sua rpida integrao.
Em nome da diretoria da empresa, queremos desejar-lhe uma rica e prolongada

permanncia conosco. Queremos contar com a sua inteligncia e competncias pessoais
para atingirmos nossos objetivos comuns.
Direo
57
QUEM SOMOS
Breve histrico da empresa: fundao, reas de atuao, nmero de colaboradores e perfil dos
clientes.
Inserir caractersticas da cultura empresarial que tem sido responsveis pelo sucesso da
empresa. Exemplos: respeito no relacionamento com clientes, fornecedores, comunidade e,
particularmente, os colaboradores.
Ressaltar polticas de gesto de pessoas que so incentivadas, como por exemplo: canais de
comunicao, reconhecimento por performance, etc.
POLTICA DA QUALIDADE
Reproduzir o texto. Mesmo no havendo certificao, descrever a poltica da qualidade.
MISSO, VISO E VALORES
Reproduzir os textos oficiais.
58
INFORMAES INICIAIS
PAGAMENTOS SALARIAIS
O pagamento salarial feito no quinto dia til de cada ms, por meio de depsito bancrio.

O adiantamento salarial, equivalente a (xx%) do salrio nominal, creditado no dia (xx) de
cada ms. Quando esse dia coincidir com fim de semana, o pagamento antecipado para
a sexta-feira.
13-SALRIO
O pagamento anual do 13 Salrio realizado no dia 20 de dezembro de cada ano.
Os funcionrios que entrarem no transcorrer do ano recebero seus pagamentos
proporcionalmente ao nmero de meses trabalhados, considerando-se ms integral aquele
que tenha sido trabalhado por pelo menos 15 dias.
FRIAS
As frias anuais sero programadas pelos respectivos gestores, de acordo com as
convenincias de cada setor.
JORNADA DE TRABALHO
A jornada de trabalho semanal de 44 horas.
A empresa adota o sistema de compensao dos sbados, prorrogando a jornada diria de

segunda a sexta-feira. Eventuais compensaes de feriados so anunciadas com a devida
antecedncia. O horrio de trabalho de segunda a sexta, das (xxh) s (xxh).
59
O QUE A (empresa) LHE OFERECE
A (EMPRESA) tem plena convico de que o efetivo engajamento de seus colaboradores tem
forte relao com o padro de qualidade de vida que eles mantm.
Por essa razo investe no bem-estar de seus colaboradores, oferecendo-lhes, alm de polticas
de gesto de pessoas justas e equilibradas, um programa de benefcios e facilidades compatvel.
Nessa linha, os principais benefcios ou facilidades so:
ASSISTNCIA MDICA O valor do vale-refeio de (R$ xxx,00). Os

O Convnio oferecido aos usurios participam com (xx%) do custo. O horrio
colaboradores e familiares de almoo das (xxh) s (xxh).
com a empresa (nome), que
disponibiliza uma grande rede de VALE-ALIMENTAO
atendimento mdico-hospitalar O VALE-ALIMENTAO (ou
que inclui hospitais, clnicas e Cesta-Alimentar) oferecido aos
laboratrios na (definir regio). colaboradores como prmio pela
assiduidade e pontualidade. Os
O custo compartilhado com cada colaborador
optante, cabendo (empresa) (xx%). que no excederem o limite de
faltas e atrasos estabelecido por ms tero direito a
Recomendamos que as consultas, salvo as de receber gratuitamente o benefcio.
urgncia, sempre sejam marcadas em horrios So consideradas excees (se houver): auxlio
extra-expediente. doena, acidente do trabalho, licena-maternidade.
ASSISTNCIA ODONTOLGICA VALE-TRANSPORTE

Oferecemos aos nossos A (empresa) entende que
colaboradores e familiares um despesas com transporte so
convnio odontolgico, que possui representativas no oramento
unidades de atendimento em pontos das pessoas. Por essa razo
estratgicos da (regio).
transformou a obrigao
Os preos so especiais e so (definir a poltica de de fornecer o VT nos moldes da legislao em
subsdio). efetivo benefcio, ao eliminar o desconto previsto
Recomendamos que, exceto nos casos de na legislao (6% do salrio nominal). Nossos
urgncia, as consultas sejam marcadas em horrios colaboradores esto completamente isentos desse
extra-expediente. desconto.
Independente disso, solicita aos usurios que
VALE-REFEIO sempre que houver alterao de endereos
A (empresa) mantm convnio ou de itinerrios a empresa seja comunicada
com os melhores restaurantes da prontamente.
regio, selecionados por critrios de Texto Alternativo
higiene, atendimento e preo. A (empresa) acata a legislao relativa a
60
Vale-Transporte e faz questo de que os disponibilizado diariamente das (xxh) s (xxh),
colaboradores que dependem de conduo horrio em que o local fechado.
coletiva mantenham a empresa rigorosamente
informada sobre mudanas residenciais, CONVNIOS DIVERSOS
alterao de itinerrios ou linhas de nibus. A (empresa) oferece aos seus colaboradores
O setor de Recursos Humanos mantm facilidades para atividades culturais, de lazer e
documentao individual para manter a mxima recreao, por meio de convnios que oferecem

confiabilidade no sistema de VT. condies especiais. So eles:
Academia de ginstica
BOLSA DE ESTUDOS
Para incentivar os estudos e a Livraria
carreira profissional, a (empresa) Estacionamentos
oferece Bolsa de Estudos para
Parques temticos
cursos universitrios aos seus
colaboradores. As condies Cinemas e teatros
para adquir-la so: Shows
Curso compatvel com o cargo ocupado
Etc.
Ter ao menos (xx) meses de casa
Desempenho educacional acima da mdia
Conduta exemplar BANCO DE HORAS
Termo de compromisso de fidelidade
Dentro de todos os preceitos
legais, mantemos um Banco de
CONVNIO DROGARIA
Horas, para atender situaes
Despesas com medicamentos
especiais de prorrogao de
geralmente no so previstas
horas de trabalho, previamente
nos oramentos domsticos,
autorizadas pelos gestores. As
portanto quando ocorrem
horas creditadas devem ser compensadas dentro
costumam gerar descontroles
(definir o perodo). As datas das compensaes
financeiros.
devem ser combinadas com os gestores
Para amenizar essa situao a (empresa) previamente.
mantm convnio com uma rede de drogarias.
Atrasos ou faltas no anunciadas com
Os medicamentos podem ser comprados com
antecedncia no podero ser compensados no
desconto em porcentagens variadas, e so
banco de horas.
descontados em folha de pagamentos.
CAF DA MANH
Oferecemos aos nossos
colaboradores um completo
caf da manh. H local
especialmente destinado para
este fim, razo pela qual no

permitido consum-lo no posto
de trabalho. O caf da manh gratito e
61
O QUE ESPERAMOS DE VOC
Nas relaes de trabalho, empresa e colaboradores bem cuidadas.

tm compromissos mtuos. Os da (empresa) j foram Coerentemente, proibimos o uso do fumo dentro de
apresentados. Dos colaboradores ns esperamos todas as dependncias da empresa.
ateno especial para os itens seguintes:
Por sua vez, a (empresa) espera que seus
colaboradores cumpram sua parte, preservando
PONTUALIDADE E ASSIDUIDADE ao mximo o ambiente de trabalho. Todas as
A pontualidade e assiduidade so sugestes de melhoria das condies de trabalho
aspectos relevantes em nossa sero estudadas com muito interesse pela direo.
organizao porque sua ocorrncia
gera transtornos s rotinas
operacionais e de atendimento aos UTILIZAO DO TEMPO
nossos clientes. Qualquer que seja a funo ocupada
Por essa razo a (empresa) espera que seus liderana ou operacional espera-
colaboradores mantenham altos ndices de se que o tempo destinado ao trabalho
presena. seja utilizado da melhor forma, com
Quando a falta ou atraso for inevitvel, lembre-
ateno, concentrao e interesse,
se sempre de avisar seu gestor com a devida sem perda de tempo com assuntos alheios ao
antecedncia, para que ele tenha a oportunidade de trabalho. Esse hbito evitar retrabalhos, baixa
reorganizar as atividades do setor. produtividade, erros e atrasos de entregas de
Coerentemente, a empresa adota a poltica de servios e, consequentemente, insatisfao de
s abonar faltas e atrasos considerados legais, nossos clientes.
ou seja: os que estejam previstos na CLT ou na Para isso, recomendamos que cada membro
Conveno Coletiva do Trabalho. da organizao transforme o tempo em aliado,
evitando, por exemplo o uso imoderado ou restrito
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL conforme poltica da empresa, de celular para
Passamos a maior tempo do dia no assuntos particulares, bem como a utilizao dos
trabalho, portanto nada mais natural recursos eletrnicos da empresa para fins alheios
do que cada um ajudar a manter o (internet, e-mail etc.).
ambiente de trabalho agradvel.
Nesse sentido valorizamos muito o QUALIDADE NO TRABALHO

bom nvel de relacionamento social e profissional Pratique qualidade em tudo o que
entre as pessoas, que envolve sobretudo a voc fizer dentro da (xxx). Qualidade
colaborao, disposio para ajudar e ensinar. uma palavra muito forte para
ns. Ns acreditamos que se cada
colaborador colocar qualidade em
AMBIENTE SAUDVEL
cada tarefa que executar, a soma
A (empresa) no poupa esforos dessas pequenas atitudes, trar um grande
para manter suas instalaes impacto positivo na imagem da (empresa) perante
organizadas, decoradas, limpas e seus clientes, fornecedores e demais pblicos.
62
Alm disso, tornar seu trabalho muito mais
agradvel.
CDIGO DE CONDUTA
Para a (empresa), disciplina a base
slida para construirmos e administrarmos
um ambiente saudvel de trabalho, em

que prevaleam valores como igualdade,
organizao, transparncia, justia e
comportamento tico.
Nessa linha, apresentamos a seguir, o nosso

CDIGO DE CONDUTA. Leia-o com ateno
e tire todas as suas dvidas junto ao seu
gestor ou ao RH. Ao final, assine o termo de
compromisso, como forma de manifestar seu
conhecimento e concordncia.
63
O presente CDIGO DE CONDUTA, parte Quando em servio externo em clientes, em carter
integrante do contrato de trabalho, e extensivo definitivo, temporrio ou ocasional, respeitar
a todos os colaboradores da (empresa), fielmente as normas internas da empresa visitada.
devendo, pois ser seguido risca. O RH e os
gestores estaro aptos a orientar e dirimir 2) Das Faltas e Atrasos
dvidas quanto sua aplicao. A ausncia do colaborador altamente prejudicial
ao expediente do setor e produtividade da
1) Das Regras Gerais de Conduta Pessoal empresa. Por essa razo, pontualidade e
assiduidade so aspectos vistos com muita
A imagem da (empresa) est intimamente seriedade pela empresa.
associada a imagem que o pblico faz de seus
colaboradores, tanto os internos como os que
mantm contatos externos. Assim, fundamental, 2.1) Todos os colaboradores, exceto os ocupantes
alm da boa apresentao pessoal, boas maneiras de cargos gerenciais, esto sujeitos marcao
e postura exemplar em cada posto de trabalho. de ponto, na seguinte sequncia: entrada, sada e
Nessa linha, so deveres de cada colaborador: retorno do almoo e sada do expediente;
1.1) Tratar com respeito e dignidade todas as 2.2) A no marcao de qualquer intervalo deve ser
pessoas de seu relacionamento (funcionrios, comunicada e justificada, por escrito ao RH, dentro
clientes, fornecedores etc.), evitando toda e do mesmo expediente, sob pena de desconto do
qualquer forma que possa ser interpretada como perodo correspondente;
discriminao, atendimento desatencioso, assdio 2.3) No se permitem, por questes legais-
ou hostilidade; trabalhistas, marcaes de ponto antes de 10
1.2 Trajar-se adequadamente, evitando minutos do incio do expediente, ou 10 minutos
vestimentas incompatveis com o ambiente aps o seu trmino;
profissional; 2.4) terminantemente proibido assinalar ponto de
1.3) Manter o seu local de trabalho sempre limpo e outro colaborador. Este procedimento constitui falta
organizado; grave, sujeito a punies;
1.4) No abandonar o posto de trabalho para tratar 2.5) Faltas previsveis devem ser comunicadas
de assuntos particulares; aos gestores, com antecedncia, para que tenham
tempo suficiente para reorganizarem os postos de
1.5) No fumar nas dependncias da empresa. trabalho;
1.6) Evitar ao mximo o uso de celular durante o 2.6) Toda e qualquer falta abonvel deve ser
trabalho; documentada ao RH dentro do expediente
1.7) Usar com moderao os recursos de imediatamente seguinte. A no observncia deste
comunicao eletrnica e telefonia respeitando as procedimento implicar em desconto automtico
restries estabelecidas pela empresa; em folha de pagamento;
1.8) Proibe-se o acesso a redes sociais (Orkut, 2.7) A empresa assume o direito de s abonar
Linkedin, Facebook etc.), bem como instalao faltas legais, previstas na CLT ou Conveno
de programas no autorizados pela direo da Coletiva da categoria;
empresa; 2.8) Atestados mdicos, declaraes ou outros
1.9) No praticar dentro do expediente qualquer documentos apresentados empresa, que forem
tipo de comercializao; comprovadamente falsos, ou contiverem traos de
manipulao, implicaro na resciso sumria por
1.10) No promover no interior da empresa jogos falta-grave;
de azar, sorteios, rifas, campanhas, arrecadaes,
sejam quais forem as finalidades, salvo se forem 2.9) Automtico do DSR (Descanso Semanal
expressamente aprovadas pela diretoria; Remunerado). A falta no abonvel acarretar
desconto, alm de ser contabilizada para o clculo
1.11) No aceitar presentes de fornecedores futuro de frias;
ou relacionamentos profissionais que tenham
como inteno influciar decises em negcios da 2.10) Atrasos ou sadas antecipadas que
empresa; somem (xx) minutos na semana, acarretarro o
correspondente desconto do DSR;
64
2.11) No se permite a compensao de atrasos canais livres de comunicao para recepcionar
com a prorrogao do expediente normal; sugestes de melhorias ou crticas;
2.12) No se permite a compensao de faltas 4.4) Agir de forma eficaz na conduo de
nas frias ou em trabalho extraordinrio; eventuais conflitos internos de qualquer
natureza.
2.13) A sada da empresa durante o expediente,
por motivos particulares, classificada como
atraso, sendo passvel de desconto das horas
5) Das Disposies Gerais
correspondentes;

5.1) Todas as mudanas cadastrais (residncia,
2.14) A sada durante o expediente, para
estado civil etc.) devero ser prontamente
assuntos pessoais ou profissionais deve ser
comunicadas ao RH;
autorizada formalmente pelo gestor. Em caso de
assunto pessoal ela ser justificada para efeitos 5.2) A empresa, de acordo com a Lei, poder
de disciplina, mas no abonada. alterar os horrios de trabalhos individual
ou coletivamente, sempre que isto se
fizer necessrio em razo de mudanas
3) Da Proteo do Patrimnio organizacionais ou incremento melhoria da
produvitividade e do atendimento aos clientes;
Os colaboradores so responsveis pela
manuteno de todos os equipamentos, ou 5.3) Por razes de segurana, todos os
recursos para o trabalho confiados a eles, ambientes da empresa podero ser monitorados
bem como pela preservao de informaes por cmeras, exceto os privativos;
privilegiadas a que tiverem acesso.
5.4) Da mesma forma, todos os meios de
comunicao eletrnica e telefnica podero ser
monitorados, gravados e rastreados.
3.1) dever de cada colaborador zelar
pela correta utilizao dos equipamentos
e instrumentos de trabalho sob sua
responsabilidade, inclusive no tocante a
segurana eletrnica;
3.2) Todo e qualquer objeto de propriedade da
empresa s poder sair de suas dependncias,
com autorizao por escrito dos gestores;
3.3) Vazamento de informaes confidenciais,
listagens de clientes ou informaes
relacionadas a eles, registros e demonstrativos
de despesas ou informaes confidenciais ou
consideradas estratgicas constituiro falta
gravssima, sujeitando o infrator a demisso
sumria por falta grave.
4) Responsabilidade dos Gestores

As aes dos gestores tm impacto direto
no comportamento dos seus liderados,
influenciando-os sobre as prticas corretas ou
incorretas. Nesse contexto, dever de cada
gestor:
4.1) Monitorar suas prprias aes;
Tratar os liderados com justia e igualdade de
tratamento;
4.2) Propagar e alinhar seus liderados aos
valores culturais da empresa;
4.3) Incentivar a comunicao interna e manter
65
DECLARAO DE RECEBIMENTO
Declaro ter conhecimento de todas as normas contidas no presente REGULAMENTO INTERNO,

bem como ser portador de um exemplar, comprometendo-me desde j a cumpr-lo na ntegra.
So Paulo,
__________________________________
(Nome)
66
Este manual foi elaborado pelo Consultor em Recursos Humanos e Diretor da empresa
de Gesto de Recursos Humanos D Luchetti, Sr. Durval Luchetti.
68

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Falta de regulamentao interna;

1.2.1 Nveis adequados de absentesmo:

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fundamental as empresas definirem seus prprios nveis de tolerncia para absentesmo.

1.2.2 Frmula de clculo:

1.3 Outros indicadores de RH

ndices salariais: mdias salariais, impacto sobre a folha e faturamento;

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Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

A essas vantagens, acrescentaramos a capitalizao de investimentos realizados em programas de

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