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2012
Esta publicao foi produzida pela Agncia Americana para o Desenvolvimento Internacional. Foi preparada pela USAID | PROJECTO DELIVER, Task Order 1.
Manual de logstica:
Um Guio Prtico para a Gesto da Cadeia de
Abastecimento de Produtos Farmacuticos
As opinies dos autores expressas nesta publicao no reflectem necessariamente os pontos de vista da Agncia Americana de
Desenvolvimento Internacional ou do Governo dos Estados Unidos da Amrica.
USAID | PROJECTO DELIVER
A USAID | PROJECTO DELIVER, Task Order 1 financiada pela Agncia Americana de Desenvolvimento Internacional,
no mbito do Contrato No. GPO-I-01-06-00007-00, com incio a 29 de Setembro de 2006. A Task Order 1
implementada pela John Snow, Inc., em colaborao com a PATH; Crown Agents Consultancy, Inc.; Abt Associates; Fuel
Logistics Group (Pty) Ltd.; UPS Supply Chain Solutions; The Manoff Group; e 3 iInfotech. O projecto fortalece as cadeias
de abastecimento de produtos farmacuticos essenciais atravs da melhoria dos sistemas de informao de gesto de logstica,
simplificao de sistemas de distribuio, identificao de recursos financeiros para as aquisies e operao da cadeia de
abastecimento, e melhoramento da planificao das previses e aquisies. O projecto encoraja legisladores e doadores a
prestarem assistncia logstica como um factor crtico em todo o sucesso dos seus mandatos de cuidados de sade.
Citao Recomendada
USAID | PROJECTO DELIVER, Task Order 1.2012. Manual de logstica: Um Guio Prtico para a Gesto da Cadeia de
Abastecimento de Produtos Farmacuticos. Arlington, Va.: USAID|PROJECTO DELIVER, Task Order 1. Second edition
(First edition 1998)
Resumo
O Manual de logstica Um Guio Prtico para a Gesto da Cadeia de Abastecimento de Produtos Farmacuticos
oferece um guio para a gesto da cadeia de abastecimento, com nfase nos produtos farmacuticos. Este manual ser
particularmente til para os gestores de programas que concebem, gerem e avaliam os sistemas de logstica para os
programas de sade. Adicionalmente, os legisladores, partes interessadas do sistema e todos os que trabalham na logstica
iro tambm achar til uma breve viso do sistema e uma abordagem global.
Os termos e conceitos chave so claramente definidos e explicados; o documento inclui uma informao detalhada sobre
o desenho e a implementao dos sistemas de informao de gesto de logstica e sistemas de controlo de inventrio.
Breves apresentaes da quantificao, processos de aquisies, bem como armazenagem, transporte e seleco de
produtos, esto tambm inclusos.
Agradecimentos
A USAID | PROJECTO DELIVER gostaria de exprimir a sua apreciao a muitas pessoas que trabalharam no, ou
contriburam para o Manual de logstica: Um Guio Prtico para a Gesto da Cadeia de Abastecimento de Produtos
farmacuticos. O manual original baseou-se no curso de logstica de navios, ministrado por funcionrios da USAID |
PROJECTO DELIVER (depois pelo pessoal do projecto de Gesto de Logstica do Planeamento Familiar).
Em 1992, Barbara Felling e Walter Proper elaboraram o curso e ministraram-no ao pessoal de logstica fora do projecto,
pela primeira vez. A equipa de Melhoria de Desempenho do projecto elaborou o curso, atravs de muitas interaces
e material adicional. Em 1998, para aumentar o nmero de participantes no curso, Barry Chovitz, um formador e
elaborador de cursos desde 1992, desenvolveu o manual e liderou os esforos de transformar o extenso currculo de
formao em livro escolar. Barbara Felling actualizou o manual em 2004 para reflectir o conhecimento do novo projecto.
Em 2010, uma equipa de conselheiros tcnicos e pessoal da USAID | PROJECTO DELIVER solicitou contribuies de
equipas tcnicas formais para fazer uma avaliao mais significativa e actualizada para completar os manuais, dado que
foi publicado pela primeira vez em 1998. Os principais contribuintes incluram Claudia Allers, Dana Aronovich, Jaya
Chimnani, Todd Dickens, Paul Dowling, BarbaraFelling, Carolyn Hart, Alexis Heaton, Rich Owens, Leslie Patykewich,
Gregory Roche, Eric Takang e Edward Wilson. A principal equipa de avaliao incluiu Lilia Gerberg, Kelly Hamblin,
Erin Hasselberg, Naomi Printz e Ashley Smith. Gus Osorio concebeu o grafismo e fez a maquetizao. Pat Shawkey foi a
editora. Este manual baseia-se numa variedade de conhecimento e informao do pessoal de todo o projecto.
Fotografia da capa: Durante a estao chuvosa, a carroa de junta de bois o nico meio credvel para obter
produtos farmacuticos nas plancies inundadas dos centros rurais de sade, na provncia ocidental da Zmbia.
(USAID|PROJECTO DELIVER 2010).
Acrnimos................................................................................................................................................................9
Prefcio .................................................................................................................................................................11
Como Usar Este Manual ............................................................................................................................................................... 11
1 Introduo Logstica .....................................................................................................................................13
Objectivos ........................................................................................................................................................................................ 13
1.1 O que a Logstica? ............................................................................................................................................................... 13
1.2 Porque a Logstica Importante ......................................................................................................................................... 13
1.3 Sistema de logstica ................................................................................................................................................................. 16
1.4 Ciclo de logstica: Organizao das Actividades do Sistema de Logstica.................................................................. 17
1.5 Principais Termos de Logstica ............................................................................................................................................ 21
1.6 Outros Termos de Logstica ................................................................................................................................................ 24
Resumo do Captulo ...................................................................................................................................................................... 30
2 Sistemas de Informao para Gesto Logstica ...........................................................................................31
Objectivos ........................................................................................................................................................................................ 31
2.1 Sistemas de Informao para Gesto Logstica ............................................................................................................... 31
2.2 Dados Essenciais para a Tomada de Deciso ................................................................................................................. 32
2.3 Trs Tipos de Registos Logsticos ..................................................................................................................................... 34
2.4 Sistemas de Apresentao de Relatrios e Resumos de Relatrios ......................................................................... 49
2.5 Usando um LMIS para a tomada de deciso ................................................................................................................... 58
Resumo do Captulo ...................................................................................................................................................................... 60
3 Avaliao da Situao do Stock .....................................................................................................................61
Objectivos ....................................................................................................................................................................................... 61
3.1 Avaliando a Situao do Stock ............................................................................................................................................ 61
3.2 Como Avaliar a Situao do Stock .................................................................................................................................... 62
3.3 Quando que se Deve Efectuar a Avaliao da Situao do Stock ........................................................................... 64
3.4 Avaliao da Situao do Stock a Qualquer Nvel no Sistema .................................................................................... 65
Resumo do Captulo ...................................................................................................................................................................... 72
4 Sistemas de Controlo de Stock Mximo-Mnimo ........................................................................................73
Objectivos ........................................................................................................................................................................................ 73
4.1 Objectivo dum Sistema de Controlo de Stock ................................................................................................................ 73
4.2 Principais Termos de Controlo de Stock ......................................................................................................................... 74
4.3 Trs Tipos de Sistema de Controlo de Stock Mximo-Mnimo ................................................................................. 75
4.5 Determinar quando Efectuar uma Requisio ou Aviamento ..................................................................................... 77
4.6 Definir o Nvel Mximo-Mnimo ......................................................................................................................................... 83
4.7 Duas Questes Relacionadas com a Concepo de Sistemas de Controlo de Stock ........................................... 89
4.8 Seleco dum Sistema Mximo-Mnimo Adequado ........................................................................................................ 92
Resumo do Captulo ..................................................................................................................................................................... 97
5 Seleco de Produtos .....................................................................................................................................99
Objectivos ........................................................................................................................................................................................ 99
5.1 Finalidade da Seleco de Produtos .................................................................................................................................100
5.2 Lista Nacional de Medicamentos Essenciais (FNME)....................................................................................................101
5.3 Registo de Produtos Farmacuticos .................................................................................................................................102
5.4 Directrizes de Tratamento Padro...................................................................................................................................102
5.5 Requisitos dos Doadores ...................................................................................................................................................104
5.6 Produtos de Laboratrio e Padronizao de Equipamento.........................................................................................104
Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................................107
6 Quantificao dos Produtos de Sade..........................................................................................................109
Objectivos.......................................................................................................................................................................................109
6.1 Importncia da Quantificao ............................................................................................................................................110
6.2 Principais Etapas na Quantificao.....................................................................................................................................110
6.3 Utilizao dos Resultados da Quantificao ...................................................................................................................121
Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................................124
7 Procurement de Produtos de Sade .......................................................................................................125
Objectivos.......................................................................................................................................................................................125
7.1 Porque o Procurement na Cadeia de Abastecimentos Importante...................................................................125
7.2 Processo de Procurement ..............................................................................................................................................128
7.3 Principais Desafios ao Nvel do Procurement................................................................................................................... 135
Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................................138
8 Armazenagem e Distribuio .....................................................................................................................139
Objectivos ......................................................................................................................................................................................139
8.1Armazenagem.........................................................................................................................................................................140
8.2 Inspeco Visual ....................................................................................................................................................................146
8.3 Requisitos Referentes ao Espao de Armazenagem ...................................................................................................149
8.4 Inventrio de Contagem Fsica .........................................................................................................................................152
8.5 Gesto do Resduos dos Cuidados de Sade ................................................................................................................153
8.6Distribuio ............................................................................................................................................................................154
Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................................157
9 Monitoria e Avaliao das Cadeias de Abastecimento .......................................................................................159
Objectivos ......................................................................................................................................................................................159
9.1 Aspectos Bsicos sobre Monitoria e Avaliao .............................................................................................................159
9.2 Desenvolvimento de um Plano de M&A .........................................................................................................................162
9.3 Indicadores para M & A das Cadeias de Abastecimento ...........................................................................................166
9.4 Metodologias de Recolha de Dados .................................................................................................................................168
9.5 Ferramentas de Recolha de Dados ..................................................................................................................................171
9.6 Prestar Retro Informao (Feedback) e Relatrios de Resultados ......................................................................173
10 Concepo de um Sistema de Logstica ...............................................................................................................177
Objectivos ......................................................................................................................................................................................177
10.1 O Processo de Concepo de um Sistema de Logstica ...........................................................................................177
10.2 Elementos da Concepo de um Sistema .....................................................................................................................182
10.3 Outras Consideraes de Concepo...........................................................................................................................186
Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................................191
Fontes....................................................................................................................................................................193
Referncias ...........................................................................................................................................................195
Figuras
1.1: Correlao entre a Taxa de Prevalncia de Contraceptivos e a Disponibilidade do Produto............................. 15
1.2: Ciclo da Logstica..................................................................................................................................................................... 17
1.3: Pipeline de Abastecimento Nacional Tpico do Sector Pblico................................................................................ 23
2.1: O Ciclo da Logstica ............................................................................................................................................................... 31
2.2: Carto de Registo .................................................................................................................................................................. 35
2.3: Carto de Controlo do Inventrio ..................................................................................................................................... 36
2.4: Livro de Registo dos Armazns (capa, ndice, pgina do produto) ............................................................................ 37
2.5: Guia de Remessa e Recepo .............................................................................................................................................. 40
2.6: Fluxo da Guia de Remessa e Recebimento ...................................................................................................................... 41
2.7: Guia de Requisio, Aviamento e Recepo .................................................................................................................... 42
2.8: Fluxo da Guia de Requisio, Aviamento e Recepo ................................................................................................... 43
2.9: Registo de Actividade Diria ................................................................................................................................................ 46
2.10: Livro de Registo do Uso Dirio ........................................................................................................................................ 47
2.11: Folha de Marcao................................................................................................................................................................ 48
2.12: Amostra de um Sistema de Apresentao de Relatrios Logsticos: Programa Nacional de Vacinao.......... 51
2.13: Relatrios Mensais e Pedidos de ARVs (ltima pgina de um formulrio de 4 pginas). .................................... 54
2.14: Relatrio de feedback....................................................................................................................................................... 57
2.15: Processo de Tomada de Deciso...................................................................................................................................... 58
3.1: Avaliao da Situao do Stock............................................................................................................................................ 68
4.1: Manmetro de Combustvel................................................................................................................................................. 74
4.2: Tempos de espera (lead times)............................................................................................................................................ 84
5.1: O Ciclo da Logstica................................................................................................................................................................ 99
6.1: O Ciclo da Logstica ...........................................................................................................................................................109
6.2: Passos para a Quantificao................................................................................................................................................110
7.1: O Ciclo da Logstica..............................................................................................................................................................125
8.1: O Ciclo da Logstica .............................................................................................................................................................139
8.2: Caixa para materiais contundentes ..................................................................................................................................153
9.1: Ciclo de Programa para o Melhoramento dos Sistemas da Cadeia de Abastecimento. ......................................161
9.2: Relao entre Metas, Objectivos, Intervenes e Indicadores...................................................................................166
Tabelas
1.1: Vantagens e Desvantagens do Sistema de Alocao e de Requisio......................................................................... 26
2.1: Trs Itens de Dados Logsticos Essenciais ........................................................................................................................ 33
4.1: Exemplo dos Nveis Mximo e Mnimo.............................................................................................................................. 90
4.2: Factores Envolvidos na Escolha de Sistemas Mximo-Mnimo:..................................................................................... 95
6.1: Processo de Preparao.......................................................................................................................................................111
6.2: Processo de Previso............................................................................................................................................................113
6.3: Tipos e Fontes de Dados para a Previso do Consumo do Produto ......................................................................114
6.4: Anlise Qualitativa dos Dados para a Quantificao dos Medicamentos de Terapia Anti-retroviral (ARV),
na Tanznia......................................................................................................................................................................................115
6.5: Converso dos Dados em Quantidades de Produto ...................................................................................................116
6.6: Processo de Planificao do Fornecimento.....................................................................................................................118
6.7: Requisitos de Dados de Planificao de Fornecimento ...............................................................................................119
7.1: Processo de Fornecimento de Produtos (PATH 2009)...............................................................................................128
8.1: Directrizes de Armazenagem ............................................................................................................................................143
8.2: Problemas Comuns de Qualidade dos Produtos ..........................................................................................................148
8.3: Como Calcular o Espao do Cho....................................................................................................................................151
9.1: Folha Descritiva dos Objectivos e Intervenes ...........................................................................................................164
9.2: Folha do Plano de Trabalho sobre M&A..........................................................................................................................165
10.1: Resumo de implicaes das decises sobre concepo de sistema........................................................................190
Acrnimos
ABC Abstinncia, ser fiel, usar o preservativo
Anlise ABC Providencia um mecanismo de identificao de itens consoante o seu impacto no
valor total do inventrio
AL Artemether+Lumefantrine (medicamento antimalrico)
CMM Consumo mdio mensal
ARI Infeco respiratria aguda
ARE Autoridade Reguladora Especfica
ARV Anti-retroviral
ATLAS Ferramenta de Avaliao para o Servio Laboratorial
CBD Distribuio de base comunitria
CMS Armazns Centrais de Medicamentos
CPR Taxa de prevalncia de contraceptivos
CSCMP Conselho dos Profissionais de Gesto da Cadeia de Abastecimento
CYP Anos de proteco do casal
DAR Registo Dirio de Actividade
DHS Inqurito Demogrfico e de Sade
DTTU Reabastecimento via de camies de entrega (sistema de controlo de inventrio)
DTP Directrizes de tratamento padro
EPI Programa Alargado de Imunizao
FDA Administrao Americana de Alimentos e Medicamentos
FEFO Primeiro a Expirar, Primeiro a Sair
FIFO Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair
FPTWG Grupo de Trabalho Tcnico de Planeamento Familiar
GFATM Fundo Global de Luta Contra SIDA, Tuberculose e Malria
GIS Sistema de informao geogrfica
GMP Boas prticas de manufactura
GSMF Fundao de Marketing Social de Gana
HCW Resduo de cuidados de sade
HIS Sistema de informao de sade
HIV Sndroma de Imunodeficincia Adquirida
HMIS Sistema de gesto de informao de sade
ICC Carto de controlo de inventrio
ICS Sistema de controlo de inventrio
IEC Informao, educao e comunicao
ILS Sistema de controlo de inventrio
DCI Denominao Comum Internacional
ISO Organizao Internacional para a Padronizao
DIU Dispositivo intra-uterino
IRV Guia de Remessa e Recepo
JSI John Snow, Inc.
KPI Indicadores de desempenho chave
LIAT Ferramenta de Avaliao do Indicador de Logstica
LMIS Sistema de Gesto da Informao Logstica
10 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Muitos dos conceitos descritos neste manual iro ajudar qualquer pessoa que seja responsvel pelo
melhoramento, avaliao, desenho e operao total ou parcial de sistemas de logstica incluindo o
desenho de formulrios de recolha de dados e sistemas de controlo de inventrio. Oferece um guio
sobre como avaliar o funcionamento de todo o sistema de logstica e como continuamente o monitorar e
melhorar. Este manual o ponto de partida para qualquer pessoa interessada em aprender e compreender
os princpios e conceitos chave de gesto da cadeia de abastecimento de produtos farmacuticos.
Para aumentar a sua compreenso do material, leia as caixas de texto que providenciam uma explicao
ou exemplos aprofundados. Encontrar os seguintes tipos de caixas de texto em todo o manual:
Como uma referncia rpida, o resumo no fim de cada Captulo faz a reviso dos objectivos do captulo.
1 Introduo Logstica
Objectivos
Neste Captulo, ir aprender o seguinte:
[A] parte da gesto da cadeia de abastecimento que planifica, implementa e controla eficiente
e eficazmente o fluxo de sada e de entrada, o armazenamento dos produtos, os servios e
informao entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com a finalidade de satisfazer as
necessidades dos clientes A gesto da logstica uma funo de integrao que coordena
e optimiza todas as actividades de logstica e integra as actividades de logstica com as outras
funes, incluindo marketing, produo, finanas e tecnologias de informao. (CSCMP
2011).
Por outras palavras, pode considerar as actividades de logstica como uma componente operacional da
gesto da cadeia de abastecimento, incluindo a quantificao, aquisies, gesto de inventrio, transporte,
gesto de frota, recolha de dados e reporte. A gesto da cadeia de abastecimento inclui as actividades
de logstica e tambm a coordenao e colaborao dos trabalhadores, nveis e funes. A cadeia de
abastecimento inclui fabricantes internacionais e a dinmica de abastecimento e procura; a logstica tende
a focalizar mais em tarefas especficas de um determinado sistema de programa de sade.
Este manual descreve actividades especficas de logstica que so realizadas no contexto de modelo de
cadeia de abastecimento integrado. Este modelo promove a colaborao e as ligaes contnuas entre as
actividades, nveis e pessoas responsveis pela gesto de cadeia de abastecimento. De notar que ao longo
do manual usamos os termos logstica e cadeia de abastecimento de forma alternada.
14 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
A meta do sistema de logstica da sade muito mais que simplesmente garantir que o produto v at
aonde deve ir. Em ltima instncia, a meta de cada sistema de logstica de sade pblica assegurar que
cada cliente obtenha os produtos com a devida segurana. A segurana dos produtos existe quando cada
pessoa for capaz de obter e utilizar produtos essenciais de sade de qualidade e sempre que os precisar.
Para ter uma cadeia de abastecimento a funcionar adequadamente tambm necessrio assegurar o
financiamento, polticas e comprometimento adequados.
As cadeias de abastecimento eficazes no s ajudam a segurana dos produtos, mas tambm ajudam a
determinar o sucesso ou fracasso de qualquer programa de sade pblica. Tanto no sector de negcios
como pblico, os decisores direccionam cada vez mais a sua ateno ao melhoramento da cadeia de
abastecimentos porque o melhoramento da logstica traz benefcios importantes e quantificveis. As
cadeias eficazes de abastecimento beneficiam os programas de sade pblica de forma importante atravs de:
A logstica importante
A logstica importante
1. Reduz as perdas devido ao excesso de produtos no armazm, desperdcio, fim da validade, estragos,
furtos e ineficcia;
2. Protege outros investimentos importantes do programa; e
3. Maximiza o potencial para a recuperao dos custos.
A logstica importante
Figura 1.1: Correlao entre a Taxa de Prevalncia de Contraceptivos e a Disponibilidade do Produto
CPR para os mtodos do sector pblico precisando de reabastecimento
Bangladesh 2005
20
15
Malawi 2002
Honduras 2005
10
5
Uganda 2006 Ghana 2004 Rwanda 2006
Uganda 2003
Nigeria 2002 Mali 2003
0
0 20 40 60 80 100
mtodo de mistura de disponibilidade no dia da visita
Fonte: DELIVER2007
Poltica
Servindo
e os Utentes Moni
ualidad tori
ad
aq aq
ria d ua
lid
to
ad
ni
Mo
e
SIGL
Gesto Monitoria de pipeline
do inventrio, Seleco
Organizao & Alocao de Pessoal
armazenagem Oramento do produto
Superviso
e distribuio Avaliao
de
Mo
n it ali
da
or u
ia d
a qu d aq
alida Quantificao nit oria
de Mo
&
procurement
Adaptabilidade
Poder notar que o ciclo circular, o que indica a natureza cclica ou repetitiva dos vrios elementos.
Cada actividade servir os clientes, seleco de produtos, quantificao e aquisies e gesto de
inventrio depende de e afectada por outras actividades.
Por exemplo, a seleco de produtos em por base servir os clientes. O que iria acontecer se, por razes
mdicas, seleccionssemos um produto que no autorizado ou registado para uso num programa do
pas? Teramos que rever a nossa deciso e encomendar o produto que est autorizado e registado para
uso. Esta deciso iria, por sua vez, afectar as aquisies e armazenamento, duas outras actividades no ciclo
da logstica.
As actividades no centro do ciclo da logstica representam as funes de apoio gesto que informam e
criam impacto nos outros elementos volta do ciclo da logstica.
Nas seces seguintes o leitor ver resumidamente todos os elementos ilustrados no ciclo da logstica,
incluindo:
Servir os clientes. Todas os que trabalham na logstica devem-se lembrar que seleccionam, adquirem,
armazenam ou distribuem os produtos para satisfazer as necessidades do cliente. Os fiis de armazns
no armazenam medicamentos apenas pelo propsito de armazenar; armazenam produtos para garantir
a sua segurana para que todos os clientes obtenham e usem os produtos farmacuticos quando precisem
dos mesmos. Alm de servir as necessidades do cliente final o cliente que procura os servios de sade
cada pessoa envolvida no processo est tambm a servir as necessidades dos clientes mais imediatos. Os
fiis de armazns prestam o servio ao cliente quando enviam os medicamentos para o estabelecimento
de sade; os armazns centrais de medicamentos prestam o servio ao cliente quando mandam os
produtos para o/a distrito/provncia. O sistema de logstica assegura o servio ao cliente atravs da
satisfao dos seis certos. Cada actividade no ciclo de logstica, assim, contribui para a excelncia de
servio ao cliente e para garantir a segurana dos produtos.
Quantificao. Aps a seleco dos produtos terem, h que determinar a quantidade necessria de
cada produto e o seu custo. A quantificao o processo de estimar a quantidade e custo dos produtos
necessrios para um programa (ou servio) de sade especfico e assegurar um abastecimento ininterrupto
para o programa, determinando quando que os produtos devem ser adquiridos e distribudos. Ver a
lista de leitura proposta no fim do manual para fontes de informao adicional sobre a quantificao dos
produtos farmacuticos.
Os logsticos acrescentaram a palavra logstica no sistema de gesto de informao (MIS) para criar o sistema de
gesto da informao de logstica (LMIS). Os logsticos querem clarificar que a recolha de dados para a gesto de
um sistema de logstica uma actividade separada da recolha de dados para os outros sistemas de informao,
incluindo o sistema de gesto de informao de sade (HMISs). Um LMIS recolhe dados sobre os produtos;
esta informao geralmente usada para actividades como encomendas de abastecimento de rotina para
os estabelecimentos da sade. Um HMIS recolhe a informao sobre o nmero total de pacientes vistos
ou diagnosticados; os dados de um HMIS no so usados com frequncia como dados de LMIS isto ,
anualmente e so usados para diferentes fins isto , para avaliar o impacto do programa. Os logsticos
enfatizam o uso de dados de logstica para tomar decises sobre as actividades do ciclo da logstica.
Organizao e provimento de pessoal. Um sistema de logstica s pode funcionar se tiver pessoal bem
formado e eficaz a monitorar os nveis de mercadoria, a fazer as encomendas e a providenciar produtos
aos clientes. Os programas de sade atribuem recursos apropriados para que os trabalhadores efectuem
as actividades de logstica (por exemplo, autoridade de superviso e conhecimento tcnico). De facto,
alguns pases estabeleceram unidades nacionais de gesto de logstica que analisam os dados de logstica
e providenciam retroalimentao (feedback) em todo o sistema. A organizao e o provimento de
pessoal, assim, so partes importantes do ciclo. Para o sistema de logstica funcionar correctamente, os
trabalhadores de logstica devem ter como prioridade de topo os seis certos.
Oramento. A alocao e gesto das finanas afectam directamente todas as partes do ciclo da logstica,
incluindo as quantidades de produto a adquirir, o espao disponvel de armazenamento, o nmero de
viaturas necessrias e o nmero de trabalhadores afectos. A mobilizao de recursos e a garantia de uma
rubrica oramental para os produtos farmacuticos e actividades de logstica, so extremamente importantes
para assegurar que os produtos sejam disponibilizados e que o sistema de logstica funciona eficazmente.
Para projectar os recursos necessrios, os gestores da cadeia de abastecimento devem primeiro avaliar
os custos esperados nos diferentes nveis do sistema de logstica. Para tal devem considerar o custo de
armazenamento, transporte e gesto; e determinar a poro destes custos que cada grupo ir cobrir (isto , o
Ministrio da Sade, doadores, organizaes no-governamentais [ONGs],etc.).
Monitoria e avaliao. A monitoria rotineira e a avaliao peridica das actividades em carteira e dos
sistemas de logstica ajudam a demonstrar at que ponto o sistema est com bom desempenho, as reas
que podem ser melhoradas bem como o impacto do sistema na proviso do servio.
Monitoria de qualidade
importante compreender o papel da monitoria de qualidade em assegurar um sistema de logstica
eficaz e eficiente. No ciclo da logstica, notar como a monitoria de qualidade aparece entre cada actividade
do ciclo de logstica. A monitoria de qualidade refere no apenas qualidade do produto, mas tambm
qualidade do trabalho.
Entre a Gesto de Inventrio e Servir os Clientes. importante monitorar a qualidade dos produtos
quando so recebidos, armazenados e distribudos (e quando os clientes os recebem). A qualidade das
condies de armazenamento e dos mecanismos de transporte tambm devem ser monitorados. O
sistema de controlo de inventrio deve ser desenhado para que os clientes possam receber os produtos
que necessitam, no momento que precisam.
A monitoria de qualidade discutida com mais detalhe ao longo deste manual. Mecanismos de garantia
de qualidade devem ser institudos em toda a cadeia de abastecimento para satisfazer os seis certos e
assegurar que os clientes recebem os produtos certos, nas condies certas.
Poltica e adaptabilidade
Dois factores adicionais poltica e adaptabilidade relacionam-se directamente com o sistema de logstica.
as aquisies de produtos; ou para pagar infra-estruturas crticas, tais como armazns e transporte. Os
gestores de programas de sade e outro pessoal permanente de logstica podem influenciar estas polticas,
mas podero enfrentar grandes desafios ao implementar ou mud-las. Estes gestores e pessoal manter-se
actualizados sobre as polticas correntes e implement-las, como especificado.
Mercadorias, produtos, bens, materiais. Estes artigos fluem num sistema de logstica. Os termos so
usados de forma alternada em todo este manual.
Utentes, clientes e pacientes. As pessoas que recebem ou usam as mercadorias. Os termos so usados de
forma alternada em todo este manual.
Utentes: um termo familiar para quem recolhe informao sobre utentes novos ou antigos,
tais como em programas de planeamento familiar. Utente pode tambm referir a pessoas que
usam um produto que no dado ao cliente ou paciente mas usado neles, tais como um
kit de teste de HIV ou agente laboratorial. Nesses exemplos, o conselheiro ou o tcnico de
laboratrio o utente do produto.
Clientes: geralmente refere a algum que recebe um tratamento ou servio. Por exemplo,
poderia ser um cliente de planeamento familiar a receber contraceptivos; ou poderia ser um
cliente a receber um servio, como o caso de um teste para malria ou TB.
Pacientes: o termo muitas vezes associado com pacientes clnicos recebendo tratamento por
uma doena, como o caso daqueles num programa de terapia anti-retroviral (TARV).
Fregus (customer): o termo tipicamente usado pelo sector privado; ajuda a reforar o
conceito de servio ao fregus. Na terminologia do sector comercial todos os utentes, clientes
e pacientes so considerados como fregueses dos programas de sade pblica: o provedor de
servio, centro de sade, ou laboratrio esto para servir o cliente. O conceito de servio
ao fregus pode ser aplicado entre nveis de sistema de logstica os armazns regionais ou
provinciais so o cliente do armazm central.
Consumo, dispensado, dispensado para o utente, dados de utilizao. dados sobre a quantidade dos
produtos dispensados ou usados pelos clientes. Os termos so usados de forma alternada em todo este
manual.
22 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
semelhana do sistema de fornecimento de gua, o sistema de logstica tem tanques e tubos fsicos (os
armazns e os meios de transporte) que armazenam e movimentam a gua (o produto) para a casa (PPE).
Tempo de espera (lead time). Tempo entre quando uma nova mercadoria encomendada e quando est
disponvel para uso. Quando os gestores dos armazns de logstica avaliam at que ponto um sistema de
logstica satisfaz os seis certos, medem o tempo de processamento e tentam reduzi-lo. Os produtos devem
estar disponveis no tempo certo antes de o cliente pedir o produto. Num sistema nacional o tempo de
processamento inclui o tempo desde o porto de chegada at ao utente final, entre nveis determinados do
sistema, ou mesmo o tempo de processamento das aquisies a partir do momento em que um produto
encomendado do fabricante at chegada ao porto.
PORTO
armazm central
armazm regional
postos de centros de
sade sade
trabalhador
de sade
comunitria
CLIENTES
24 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Num sistema de requisio, a pessoa que recebe as mercadorias calcula as quantidades necessrias das
mercadorias.
Num sistema de alocao, a pessoa que emite as mercadorias calcula as quantidades necessrias das
mercadorias.
1 INTRODUO LOGSTICA 25
Voltando ao nosso exemplo de restaurante, num buf os clientes seleccionam os tipos de comida para
colocar nos seus pratos e a quantidade que querem comer; eles decidem at que ponto esto com fome
e seleccionam as suas refeies em conformidade. O servente no diz ao cliente o que comer o cliente
decide. Estes restaurantes usam o sistema de requisio. Em contraste, em casa, o cozinheiro geralmente
decide o qu e a quantidade a servir, com base nos gostos da famlia e nos ingredientes disponveis este
um sistema de alocao.
Note que a Tabela 1.1. reflecte o contexto em que a maioria de ns trabalha, um em que usa clculos
manuais e outro em que h atrasos na partilha de informao e desafios relativos falta e preciso
de dados. A tabela baseia-se no pressuposto de que o estabelecimento receptor tem acesso a dados
mais actualizados do que o estabelecimento emissor. Porm, se os sistemas de informao trabalham
eficazmente e de forma automatizada (em muitas partes do sector privado, por exemplo); e diferentes
nveis podem ter acesso mesma informao ao mesmo tempo, e tem a capacidade de realizar clculos,
ento as diferenas entre os sistemas de alocao e o de requisio diminui. As principais questes a
considerar so a visibilidade dos dados (isto , que dados esto disponveis, onde e quando), capacidades
dos recursos humanos (isto , o pessoal existente pode fazer clculos matemticos?) e o nvel da
autoridade oramental (isto , cada estabelecimento de sade controla os seus prprios fundos para que
possa funcionar num sistema de requisio, ou o distrito controla o financiamento dos bens, efectuando
necessariamente um sistema de alocao?).
26 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Ambas as abordagens de alocao e requisio podem ser utilizadas num sistema; porm, geralmente
ineficaz combinar as duas entre estabelecimentos ao mesmo nvel. Por exemplo, um sistema de requisio
pode ser utilizado a partir do nvel central at ao nvel regional, e um sistema de alocao a partir do nvel
regional at ao PPE. Mas apenas um sistema deve ser utilizado dentro de cada nvel. Imagine a frustrao
e a confuso no armazm regional se alguns estabelecimentos de sade estiverem a requisitar mercadorias
enquanto os outros precisam que as mercadorias lhe sejam alocadas. Para o pipeline ser eficiente, as
quantidades apropriadas devem ser encomendadas e enviadas no espao de tempo mais curto possvel. A
utilizao dos dois sistemas a um nvel apenas acrescenta a confuso e os atrasos.
tambm importante que, quando um sistema de logstica desenhado, o nvel inferior e o nvel
superior compreendam quem decide as quantidades a ser encomendadas. Se os trabalhadores de um nvel
superior da cadeia acham que utilizado um sistema de alocao e os trabalhadores no nvel inferior
pensam que o sistema de requisio, os trabalhadores do nvel inferior podero ficar confusos se a
1 INTRODUO LOGSTICA 27
quantidade que recebem no for a mesma que a quantidade encomendada. Se isto acontecer muitas
vezes, os trabalhadores do nvel inferior podero assumir que nunca recebero o que encomendam e
pararem de encomendar.
informao sobre a quantidade de produtos fornecidos aos clientes chama-se dados dispensados ao
utente, muitas vezes abreviada em dados dispensados ou dados de consumo. Porque um PPE o nico lugar
onde as mercadorias so dadas directamente aos clientes, este o nico nvel onde podemos recolher os
dados dispensados ao utente. Os dados de utilizao ou de Distribuicao so um outro termo com um
significado similar a dispensado para o utente; a diferena que utilizado pelo consumidor mas no lhe
dispensado directamente (isto , agentes laboratoriais, kit de teste de HIVs, etc.). Para estes produtos,
os dados (utilizao) de consumo devem vir do estabelecimento ou nvel onde os produtos so utilizados
(o laboratrio, o local de testagem, etc.).
Sempre que possvel, as decises logsticas para planificao devem ser baseadas em dados de consumo. Se o
28 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
armazm regional enviou 50.000 preservativos para o armazm distrital no ltimo trimestre, deveria enviar
o mesmo nmero este trimestre? A resposta no necessariamente, porque os preservativos podero estar a
encher o armazm distrital. A quantidade fornecida ser mais precisa se estiver disponvel a quantidade de
preservativos que foram dispensados para os utentes durante esse perodo de tempo. Em todo este manual
enfatizamos a importncia da utilizao dos dados de consumo para a formulao de decises.
Integrao do produto
Muitos pases tm diversos sistemas paralelos de logstica para a seleco, procurement e distribuio
de diferentes tipos de mercadorias aos clientes. Muitas vezes cada programas de sade - planeamento
familiar, sade materna e infantil, controlo de malria, controlo de TB, ou HIV e SIDA faz a gesto
e distribuio dos produtos para os seus programas. Estes programas so chamados de programas de
doenas especficas (algumas vezes chamados de programas verticais); porque, historicamente, muitas
vezes tm procedimentos operacionais padro e canais de distribuio separados e que podem ser geridos
por unidades de gesto separadas a nvel central.
Recentemente, porm, muitos pases optaram pela integrao, isto , agregando da gesto de algumas
ou de todas as funes de logstica de diferentes categorias de produtos (isto , planeamento familiar,
HIV, malria e TB) numa cadeia de abastecimento partilhada. Por exemplo, um sistema que faz a gesto
dos contraceptivos para o programa de planeamento familiar poder tambm fazer a gesto de sais para
reidratao oral (ORS), vitamina A e outros produtos para o programa de sade materno-infantil.
Num determinado pas algumas funes de logstica podero permanecer separadas, sendo outras
agregadas. Por exemplo, os contraceptivos, a nevirapina para a preveno de transmisso de me para
o filho (PTV preveno de transmisso vertical) e kits de teste de HIV podero ser adquiridos por
programas separados, mas podero tambm ser, subsequentemente, armazenados e transportados juntos.
Neste exemplo as aquisies so separadas (ou verticais) e as funes de armazenamento e transporte so
integradas.
desenvolve ligaes contnuas entre os diferentes actores, nveis e funes dentro de uma determinada
cadeia de abastecimento, tendo em vista maximizar o servio ao cliente. Os objectivos da integrao da
cadeia de abastecimento so de melhorar a eficcia e reduzir a redundncia, melhorar a disponibilidade de
produtos e, muitas vezes, reduzir os custos. As medidas de melhoramento do desempenho podem assumir
vrias formas: unidades de gesto de logstica, planos de estratgias conjuntas, mecanismos de partilha de
informaes e grupos tcnicos de trabalho. No Ruanda, por exemplo, o Grupo de Trabalho Tcnico de
Planeamento Familiar (FPTWG) foi formado para melhorar a coordenao e minimizar a duplicao de
esforos. Atravs de reunies regulares e partilha de informao, o grupo criou uma confiana entre os
parceiros que, por seu turno, contribuiu para melhorar a segurana dos produtos. As previses e aquisies
so feitas em tempo razovel, a ruptura de mercadorias foi minimizada, mais provedores foram treinados e
os estabelecimentos foram melhorados em todo o pas. O resultado dos esforos do grupo a eficcia
melhorada e melhor servio ao cliente. Este manual focaliza na logstica da cadeia de abastecimento e
como a integrao de determinadas funes dentro dessa cadeia pode criar um nvel superior de servio.
Servio ao cliente
Independentemente de onde trabalha no sistema de logstica, atende vrios tipos de
clientes. Geralmente, as pessoas pensam em clientes como utentes que entram no
estabelecimento de sade para obter o produto que precisam.
Quando trabalha num estabelecimento de sade distrital ou regional, tem clientes? Sim os
seus clientes so as pessoas que recebem os produtos a partir de si. Neste caso, eles so
chamados de clientes internos, em contraste com os clientes externos, os utentes finais.
O armazm distrital espera receber um bom servio ao cliente do armazm regional. O
armazm distrital espera receber a quantidade certa do produto certo, no lugar certo (seu
armazm), no tempo certo, na quantidade certa e ao custo certo. Os seis certos so aplicveis
a ambos os clientes internos e externos. Todos os que trabalham em logstica devem-se
lembrar que esto a servir os clientes, sejam internos ou externos. E todos devem-se lembrar
que tambm so clientes do nvel acima.
Veja o ciclo da logstica na seco 1.4 e note a posio da etiqueta, Servir os Clientes. Servir os
clientes colocado no topo do ciclo para enfatizar a importncia da nossa meta final obter os
produtos para os utentes finais. Todas as pessoas que trabalham em logstica devem ter isto em
mente. O cliente a razo mais importante do nosso trabalho.
30 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Resumo do Captulo
Neste Captulo, aprendeu o seguinte:
1. Porque que a logstica importante para todos os programas de sade Sem Produto? Sem
Programa!
2. O Propsito de um sistema de logstica.
3. Fornecer os produtos certos, nas quantidades certas, nas condies certas, ao lugar certo, no
tempo certo e ao custo certo; e prestar um bom servio ao cliente.
4. Como os diferentes componentes de um sistema de logstica se encaixam no ciclo da logstica.
5. Definies dos principais termos de logstica:
Mercadorias, produtos e bens. Todos os artigos que fluem no sistema de logstica.
Utentes, pacientes e clientes. As pessoas que recebem ou utilizam as mercadorias.
Dados de consumo, dispensados, dispensados ao utente, dados de utilizao: Dados sobre a quantidade dos
produtos realmente dispensados ou utilizados pelos clientes.
Ponto de entrega de servios (PPE). Qualquer estabelecimento onde os clientes recebem as mercadorias.
Cadeia de distribuio (Pipeline). Toda a cadeia constituda por estabelecimentos de armazenamento
fsico e por ligaes de transporte atravs das quais as mercadorias se movimentam a partir do fabricante
at ao utente, incluindo os estabelecimentos porturios, armazm central, armazns regionais, armazns
distritais, todos os PPEs e as viaturas de transporte.
Tempo de processamento (lead time). O tempo entre quando os produtos so encomendados e
quando so recebidos e disponveis para uso.
Sistema de requisio. Num sistema de requisio (puxar, pull), o pessoal que recebe as mercadorias
calcula as quantidades das mercadorias necessrias.
Sistema de alocao. Num sistema de alocao (empurrar, push), o pessoal que avia as mercadorias
calcula as quantidades necessrias.
Dados de aviamentos. Informao sobre a quantidade de produtos movimentados a partir de um
estabelecimento de armazenamento para os outros (seja entre nveis distintos ou dentro de um
estabelecimento).
Integrao do produto. Combinao da gesto de algumas ou todas as funes de logstica para
diferentes categorias de produtos.
Integrao da cadeia de abastecimento. Abordagem de melhoria que desenvolve ligaes contnuas
entre os vrios trabalhadores, nveis e funes numa determinada cadeia de abastecimento a fim de
optimizar o servio ao cliente.
Objectivos
Neste captulo, ir aprender o seguinte:
Poltica
Servindo
e os Utentes Moni
lidad tori
ad
a qua aq
ria d ua
lid
to
ad
ni
Mo
SSIGL
Gesto Monitoria de pipeline
do inventrio, Seleco
Organizao & Alocao de Pessoal
armazenagem Oramento do produto
Superviso
e distribuio Avaliao
de
Mo
n it ali
da
or u
ia d aq
a qu i ad
alida Quantificao itor
de Mon
&
procurement
Adaptabilidade
necessrios para tomar decises baseadas em informao que em ltima anlise iro melhorar os servios
ao cliente. Vide a figura 2.1.
HMIS LMIS
Que dados so recolhidos? Dados acerca das condies de Dados acerca os bens,
sade dos pacientes ou servios i.e., quantidades aviadas,
de sade prestados. dispensadas, usadas, recebidas,
perdidas/ roubadas/ danificadas,
encomendadas, etc.
Qual a durao dos actuais suprimentos? Quando necessrio encomendar mais suprimentos?
2 SISTEMAS DE INFORMAO PARA GESTO LOGSTICA 33
Qual a localizao dos nossos suprimentos no pipeline? Ser necessrio transferir suprimentos do
nvel elevado para os nveis mais baixos?
Onde que o consumo mais elevado? Estas unidades precisam de mais recursos?
Estaremos a perder recursos no sistema e uma aco requerida da nossa parte?
Estaro os suprimentos a fluir de forma plena ao longo do sistema? Ser necessrio ajustar o sistema
para responder aos problemas no sistema de distribuio?
Haver produtos para expirar? Ser necessrio tira-los do sistema? Podero ser redistribudos, podero
ser usados antes de expirarem?
Para tomar decises logsticas, um gestor logstico precisa de trs dados essenciais: (1) existncias, (2)
consumo, e (3) perdas e ajustes. Apesar de podermos estar a fazer um bom uso de outros dados na
logstica, estes trs dados so absolutamente necessrios para gerir um sistema de logstica; deve usar um
LMIS para os registar e reportar. (Vide tabele 2-1).
um nmero de lote ou nmero de srie (vide figura 2.2). Todos os itens nesse lote devem ter a mesma
data de validade. Por exemplo, um carto de registo poderia ter informao acerca de um nico lote de
paracetamol apenas para esse lote, bem como quaisquer perdas e ajustes para esse lote. Os cartes de
registo geralmente so colocados em prateleiras ou posio de palete onde se localiza o lote.
CARTO DE REGISTO
Lote do Bem /Carga No.: Nome e Descrio
Unidade: Data de Validade:
Referncia da Recebido Quantidade Quantidade
Data Perdas Ajustes Existencias Iniciais
Transaco De/Emitido para Recebida Aviada
Figura 2.4: Livro de Registo dos Armazns (capa, ndice, pgina do produto)
NDICE
Nmero de Nr da Pgina Nmero de Nr da Pgina
Item Item
srie ou arquivo srie ou arquivo
1 25
2 26
3 27
5 29
Descrio do produto Cdigo de MSD
6 30
10 34
Nome do concelho/ regio: ___________________________________
11 35
12
Data da abertura do livro de registo:______________________________ 36
15 39
16 40
17 41
18 42
19 43
20 44
21 45
22 46
23 47
24 48
Que informao, para alm dos dados essenciais de logstica, a incluir num carto de controlo de
inventrio ou livro de registo de armazm?
Porque a informao registada diariamente, os cartes de controlo de inventrio ou livros de registo
incluem informao relativa data e quantidade de produto recebida; data e quantidade de produto
aviada. Os cartes de controlo de inventrio ou livros de registo de armazm devem tambm incluir um
nmero de referncia do documento de entrada ou de envio do produto.
Para registar o motivo da perda ou ajuste, o registo de armazenagem tambm deve incluir uma coluna
para observaes e notas.
Nas unidades com mais do que um trabalhador no armazm, importante ter uma coluna para escrever
as iniciais da pessoa que recebe, da pessoa que avia ou faz a contagem para controlo dessas actividades.
Os cartes de controlo de inventrio ou livros de registo do armazm devem tambm conter a descrio
do produto (dosagem, formulaes, nomes das marcas e cdigos de identificao) e informao acerca da
localizao do stock.
Registos de Transaces
Qual o propsito primrio de um registo de transaco?
Os registos de transaco so usados para registar informao acerca da movimentao do stock de um
armazm para outro. Os registos de transaco constituem tambm uma prova de requisio, aviamento
e/ ou entrega.
1. A unidade emissora preenche a data e as quantidades emitidas, assina a guia e envia as duas cpias
de cima (1 e 2) para a unidade que recebe, com os suprimentos. A cpia inferior (3) geralmente
designada de cpia de registo porque a unidade emissora conserva como forma de fazer recordar que
est a espera da confirmao de que os suprimentos foram recebidos.
2. A unidade que recebe verifica a quantidade recebida, assina a guia, devolve a cpia superior (1), e
conserva a cpia do meio (2) nos seus arquivos.
3. A cpia superior (1) chega unidade emissora, que depois destri a terceira cpia (3) e conserva a
cpia superior nos seus arquivos.
Cada uma das unidades ter uma cpia completa do IRV para os seus arquivos permanentes. Todas
as cpias do IRV so rotuladas com o mesmo nmero de referncia de modo a que no haja qualquer
confuso quando um gestor de armazm precisar de falar com outro gestor sobre um problema
relacionado com a encomenda.
40 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
QUANTIDADE
ARTIGO OBSERVAES
Aviado Recebido
10
11
12
Passo 3
Manter
Passo 2
Data_________________________ Destinatrio:____________________________________
____________________________________
____________________________________
QUANTIDADE
ARTIGO OBSERVAES
Requisitado Aviado Recebido
10
11
12
Entre os dois nveis, o RIRV deve ser preenchido em quadruplicado (quatro cpias) para os sistemas de
requisio (pull). Vide a figura 2.8 para o diagrama do fluxo de um RIRV entre unidades.
1. A unidade que solicita preenche a data e as quantidades solicitadas para cada item, assina o registo,
e envia as trs cpias de cima (1, 2 e 3) unidade emissora; eles conservam a cpia de baixo (4)
como registo de recordao em como fizeram um pedido de encomenda e que aguardam a respectiva
chegada.
2 SISTEMAS DE INFORMAO PARA GESTO LOGSTICA 43
2. A unidade emissora preenche o pedido, assina a ficha e envia as duas cpias de cima (1 e 2) unidade
receptora, com os suprimentos; eles conservam a cpia inferior (3) com registo.
3. A unidade que recebe assina a ficha, verifica a quantidade recebida, e devolve a cpia de cima (1). A
unidade receptora conserva a segunda cpia (2) nos seus arquivos e destri a restante cpia (4).
4. A primeira cpia (1) chega unidade emissora, que destri a restante cpia (3) e conserva a primeira
cpia nos seus arquivos. Cada uma das unidades ter uma cpia do RIRV completa para o seu arquivo
permanente. Devido ao facto de a transaco possuir apenas um nmero de RIRV em ambas as
unidades, no deve haver confuso em relao referncia da encomenda.
Figura 2.8: Fluxo da Guia de Requisio, Aviamento e Recepo
Unidade Emissora
Passo 2
Manter
Manter Descartar
Passo 4
Passo 1 Passo 3
Para alm dos itens relacionados com dos dados logsticos essenciais, que informao pode ser
includa num registo de transaco?
Para alm da descrio do item e da quantidade de cada item que est sendo transportada, os registos
de transaco devem incluir datas, assinaturas e espao para comentrios. As assinaturas indicam a
responsabilidade por e autorizao de uma transaco (atravs de, por exemplo, um departamento
de contabilidade ou gestor de programa). Se possvel, limite o nmero de assinaturas necessrias no
registo de uma transaco, para reduzir o peso administrativo e o tempo gasto na recolha de assinaturas.
O registo deve conter um espao para comentrios onde se possa registar os motivos pelos quais as
quantidades enviadas so diferentes das quantidades recebidas.
44 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Registos de consumo
Qual o principal propsito do registo do consumo?
utilizado para registar a quantidade de cada produto usado por ou fornecido aos usurios finais ou a
um PPE onde os servios so providenciados.
E em relao aos outros itens de dados logsticos essncias existncias e perdas e ajustes?
Geralmente eles no registam existncias nem as perdas e ajustes.
MINISTRIO DA SADE
Total
MINISTRIO DA SADE
FICHA DE CONTAGEM DE CLIENTES DE CONTRACEPTIVOS E TESTES DE HIV
Unidade Sanitria Ms Ano
Mtodo Utentes Novos Utentes que Utentes que Utentes que Mudaram Sumrio de Mtodos
Retornaram Recomearam de Mtodo
Lo-Femenal 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 um tick significa um pacote
00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Preservativo 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 um tick significa 20 preservativos
Masculino 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Depo Provera 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 um tick significa um frasco
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Unigold 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Bioline 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Totais + VE
Totais - VE
Grupos de apoio 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000 00000
Totais
2 SISTEMAS DE INFORMAO PARA GESTO LOGSTICA 49
Para alm dos itens de dados logsticos essenciais, que informao pode ser includa num registo de
consumo?
Outros dados podem ser includos num registo de consumo; contudo no deve ser usado para recolher
dados que no sero teis para o processo de tomada de deciso em termos de gesto logstica, pois pode
sobrecarregar o pessoal de sade que implementa o sistema. Esta sobrecarga pode ter como consequncia
uma reduo na velocidade de elaborao dos relatrios e um atraso no seu envio para tomadas decises.
Contudo, se a recolha de um nmero limitado de dados de servio em conjunto com os dados logsticos
resultar na diminuio do nmero de relatrios a produzir, talvez seja adequado incluir esses dados de
servios num registo de consumo. Mais importante ainda: os dados relevantes devem ser recolhidos em
locais apropriados no sistema logstico; as fichas e os relatrios usados para recolher e transmitir os dados
devem ser claros e de fcil uso.
A manuteno de registos correctos crucial para a gesto de uma cadeia de abastecimento. A qualquer
nvel do sistema, os gestores devem ser capazes de reportar fcil e rapidamente as existncias de qualquer
item. Num armazm pequeno, isto pode significar deslocar-se para uma rea de armazenagem e proceder
a leitura dos nmeros a partir da ficha de stock localizada de forma conveniente. Num armazm grande,
isto pode significar ser capaz de localizar rapidamente o ficheiro de ICC depressa, ou procurar os dados
na base de dados. A transaco global deve ser clara quem fez o pedido da encomenda e quando,
quando que a encomenda foi aviada e enviada, e quando que a encomenda foi recebida. Em caso de
dvidas, deve-se estar em condies de identificar uma transaco usando o nmero de referncia nos
registos de armazenagem do stock para localizar os registos da transaco.
Julgamos que a resposta definitivamente sim! Os seis aspectos adequados tambm se aplicam aos dados.
Precisamos de dados adequados (os itens essenciais dos dados), no momento adequado (o momento
de tomar aco), no local adequado (o local onde as decises so tomadas), e na quantidade adequada
(tendo todos os dados essenciais de todas as unidades). Os dados devem de qualidade adequada (temos
que acreditar que os dados esto completos e correctos) e ao custo adequado (no devemos gastar mais
para recolhermos informao do que gastamos em suprimentos).
Como fazer com que os dados cheguem aos decisores? Como j aprenderam, o registo da armazenagem
de stock e os registos de consumo so arquivados num armazm e nas unidades de proviso dos servios,
e contm todos os dados essenciais necessrios para a tomada de decises. Apesar de os registos das
transaces passarem de uma unidade para outra, geralmente estes no contm dados logsticos. Os
dados devem ser fornecidos aos decisores para que possam tomar decises baseadas em informaes. Por
isso, os relatrios so usados para transportar os dados essenciais at aos decisores.
A Figura 2.12 um exemplo de um sistema de apresentao de relatrios que inclui tanto o resumo
dos relatrios como os relatrios das retroalimentao (feedback). A figura destaca a forma
como os diferentes nveis que esto envolvidos em decises oramentais e de superviso mas no
necessariamente na gesto e distribuio directa do stock tambm precisam de informao logstica
para tomar decises.
2 SISTEMAS DE INFORMAO PARA GESTO LOGSTICA 51
Armazm Central
Programa Nacional
de Medicamentos
de Vacinao
Resumo do Relatrio
Relatrio de Reaces
Relatrios resumo
Qual o principal propsito de um relatrio resumo?
Geralmente usado para transportar at aos decisores itens de dados logsticos essenciais, relativos
a produtos e unidades especficas e por um determinado perodo de tempo (como por exemplo
mensalmente, bimensal, ou trimestralmente).
Os ajustes tambm podem ser reportados, caso sejam teis para o processo de tomada de deciso, mas
devem ser reportados de forma separada em relao as perdas.
reportarem aos distritos; os distritos podem ter at ao 20 dia para reportar regio, e a regio pode ter
at ao ltimo dia do ms para reportar ao nvel central.
Alguns pases escalonam as suas agendas de apresentao de relatrios. Por exemplo, num plano
escalonado de apresentao de relatrio bimensal, metade das unidades de nvel baixo poderia apresentar
os seus relatrios num ms e a outra metade no ms seguinte. Este mtodo tem a vantagem do
decrscimo do peso da apresentao de relatrios nas unidades de nvel baixo, uma vez que elas apenas
precisam de rever metade do nmero dos relatrios num determinado ms. O escalonamento bimensal
dos relatrios permite um equilbrio em termos de volume de trabalho ao longo do ano.
Contudo, o escalonamento na elaborao dos relatrios tem implicaes em termos de agregao dos
dados, agendas de superviso e gesto dos resultados. Para a agregao dos dados, pode ter que esperar
por mais um ms antes de os dados do consumo total estarem disponveis. Considere um sistema em
que metade das unidades (Grupo A) reporta no final de Fevereiro (para Janeiro e Fevereiro) e metade
das unidades (Grupo B) reporta no final de Maro (para Fevereiro e Maro). Para determinar os dados
referentes ao consumo nacional para Fevereiro, s devem esperar pelos relatrios do Grupo B.
Considerem um sistema de trs regies, cada uma com dois distritos, e cada distrito com quatro centros
de sade. Os centros de sade enviam os seus relatrios mensais para o distrito. Posteriormente, o distrito
reporta regio numa das seguintes trs formas:
1. Inclui no relatrio apenas a informao relativa ao armazm distrital e anexa uma cpia do relatrio de
cada centro de sade.
2. Inclui no relatrio apenas a informao relativa ao armazm distrital e depois anexa os dados de todos
os centros de sade num segundo relatrio.
3. Inclui no relatrio os dados do distrito e dos centros de sade em conjunto, mas na coluna aviado/
dispensado reporta apenas o agregado dos dados referentes aos produtos entregues aos usurios a partir
das clnicas (sem incluir os dados de aviamento do distrito para os centros de sade).
Com qualquer destes trs mtodos, o nvel regional ir receber todos os itens de dados logsticos
essenciais para o distrito. Cada mtodo tem vantagens e desvantagens. Estas vm descritas em mais
detalhes no captulo 3, Avaliando o Estado do Stock.
Erros na agregao
Durante a agregao de dados pode-se com muita facilidade reportar dados errados,
salvo se os procedimentos de agregao forem claros. importante que, a todos
os nveis, o pessoal compreenda quais as existncias a ser reportado se apenas da
unidade que reporta; se da unidade que reporta e de todas as suas unidades de nvel baixo; ou
apenas a agregao dos nveis mais baixos. Caso sejam reportados dados errados (tais como
aviamentos ao invs de fornecimentos aos usurios), as decises feitas com base nesses dados
tambm sero incorrectas.
Outra vantagem de ligar os relatrios com as encomendas que as taxas de apresentao de relatrios
geralmente melhoram porque quando um relatrio est ligado a um outro, este geralmente encoraja a
submisso oportuna dos relatrios. As unidades tm mais possibilidades de submeter os seus relatrios
quando recebem algo (reabastecimento) em troca. Se os relatrios e as encomendas estiverem ligados,
importante considerar que a frequncia dos relatrios dita a frequncia da distribuio (i.e.., se os
relatrios so submetidos mensalmente, ento a distribuio deve ser mensal). A unidade que emite
deve ter a infra-estrutura e a capacidade para distribuir produtos com a mesma frequncia que recebe os
relatrios.
54 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Figura 2.13: Relatrios Mensais e Pedidos de ARVs (ltima pgina de um formulrio de 4 pginas).
Justificao de perdas/Ajustes:__________________________________________
Observaes:______________________________________________________________________________
Para alm os itens de dados logsticos essenciais, que informao que pode ser includa num relatrio resumo?
A informao num relatrio resumo pode incluir dados de servios limitados. Os relatrios resumo
devem sempre incluir um lugar para comentrios, explicaes particulares para quaisquer perdas e ajustes.
A pessoa que preenche o relatrio deve assinar e anotar a data do relatrio. Aos nveis mais elevados no
sistema, o relatrio resumo tambm poderia indicar o nvel de concluso do relatrio. Por exemplo,
o relatrio pode indicar que se esperavam 100 relatrios, mas que apenas foram recebidos 92. Tendo
esta informao, um gestor a nvel superior pode determinar at que ponto que as unidades esto a
apresentar os seus relatrios e depois pode fazer os ajustes matemticos referentes aos dados em falta.
Os relatrios de feedback agregam e analisam os dados contidos nos relatrios de rotina de LMIS
submetidos pelas unidades. Estes relatrios de nvel central geralmente contm informao acerca das
tendncias no consumo, estgio nacional do stock, percentagem das unidades que apresentam os seus
relatrios e a percentagem das unidades que esto com problemas ruptura de stock. Utilize os relatrios
de feedback para identificar as fraquezas e questes relacionadas com o sistema logstico, e as reas onde
so necessrias melhorias no sistema logstico e informar a planificao e gesto geral do programa.
Os relatrios de feedback podem ajudar a resolver muitos problemas. Por exemplo, quando os
resumos de relatrios so auto balanceados, fcil indicar os erros em cada relatrio. Os relatrios de
feedback podem incluir informao acerca destes erros e como corrigi-los. Para alm disso, os relatrios
de feedback permitem que a pessoa que envia o relatrio saiba que o seu trabalho j foi recebido (e
quando que foi recebido). De igual modo, os relatrios de feedback podem ser usados para motivar
os nveis mais baixos a apresentarem relatrios mais completos, sem erros, a tempo, reportando os locais
que esto a produzir relatrios de qualidade e quais os que no esto.
56 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Para alm de fornecer reaces s unidades, os relatrios de feedback so usados para apresentar
dados para a tomada de deciso ao longo de toda a cadeia de abastecimento. Os decisores podem
ser departamentos dentro do sector pblico, como por exemplo o Ministrio da Sade, unidades
de procurement do governo, armazns (tais como o Armazm Central de Medicamentos [CMS],
ou distribuidores [caso sejam usadas outras empresa de logstica]). Outros doadores, agentes de
financiamento, parceiros de implementao e organizaes no governamentais (ONGs) tambm podem
ser decisores dentro de um sistema e podem beneficiar-se do uso dos relatrios de reaces. Um elemento
chave dos relatrios de feedback, quer sejam enviados a uma unidade ou ao CMS, que aumentam a
visibilidade comunicando dados logsticos a todos os nveis do sistema.
Se est interessado em decises de qualquer tipo, deve compreender o processo de tomada de deciso.
Para melhorar as decises, poder (1) melhorar o fluxo da informao para dentro da caixa; ou (2)
melhorar o processo dentro da caixa. Estes so dois tipos diferentes de actividades; que na maior parte
dos casos, tem algum efeito sobre as decises, e ambos devem ser feitos em simultneo.
No possvel definir melhor informao sem compreender tanto as decises que esto sendo tomadas
como o processo de tomada de deciso. Este o princpio mais importante no desenvolvimento do
LMIS: para elaborar um sistema relevante e til, deve em primeiro lugar considerar que decises esto
a ser tomadas e, em segundo lugar, como que est sendo feito. Apenas depois de compreender estes
processos que pode dizer qual a informao que precisa e como que deve ser colhida. Os sistemas
de informao falham geralmente porque a informao que colhem no til para a tomada de
deciso.
Figura 2.15: Processo de Tomada de Deciso
processo
Informao de tomada decises
de deciso
2 SISTEMAS DE INFORMAO PARA GESTO LOGSTICA 59
Resumo do Captulo
Neste Captulo, aprendeu o seguinte:
1. Um sistema de gesto de informao logstica tem por finalidade recolher, organizar e reportar
dados que facilitam a tomada de deciso logstica.
2. Os dados essenciais necessrios para a gesto logstica so:
Existncias. As quantidades de stock que podem ser utilizadas em qualquer, ou em todos, os nveis
do sistema. No contabilize os itens no utilizveis, considere-os como perdidos para o sistema.
Consumo. A quantidade de um produto que foi distribuda aos utentes ou usada pelos provedores de
servios durante um perodo especfico.
Perdas e ajustes. As quantidades de stock retiradas do sistema por qualquer motivo que no seja
consumo pelos utentes (ex: perdas, validade expirada, roubo, dano, etc.) ou para efeitos de uso
quando os servios so providenciados. Os ajustes incluem as quantidades transferidas entre unidades
ou nveis. Podem incluir mudanas administrativas, tais como correces matemticas depois de uma
contagem fsica na qual uma quantidade diferente da quantidade reportada nas fichas de stock foi
encontrada. Lembre-se: os ajustes podem ser mudanas tanto positivas como negativas ao stock.
3. Os trs tipos de registo logstico e os respectivos dados so:
Registo de armazenagem de stock. Estes so usados para registar informao acerca dos itens
armazenados. No mnimo, os registos de armazenagem de stock devem conter as existncias e a
quantidade de perdas e ajustes.
Registo das transaces. Estes so usados para registar informao acerca do movimento do stock
de uma unidade de armazenagem para outra. Os registos de transaco no precisam de incluir
quaisquer itens de dados essenciais.
Registos de consumo ou utilizao. Estes so usados para registar a quantidade de cada item
fornecido aos utentes ou usados na unidade.
4. Os relatrios enviam os dados essenciais aos gestores para tomada de deciso.
5. Os relatrios resumo devem conter os itens de dados essenciais existncias, e as perdas e
ajustes. Os relatrios podem ser relatrios simples, relatrios agregados e relatrios conjuntos e
formulrios de pedidos.
6. Os relatrios de feedback informam aos nveis mais baixos sobre o seu desempenho e
proporcionam informao adicional acerca dos relatrios de outras unidades. Os relatrios de
feedback tambm informam aos gestores de alto nvel acerca do nvel de funcionamento do
sistema.
Objectivos
Neste captulo ir aprender o seguinte:
Quantas vezes decidiu preparar arroz e depois olhar para o recipiente do arroz para ver a quantidade
existente? Ao constatar que possui arroz suficiente, muito pouco arroz ou mais arroz do que precisa, j
procedeu avaliao da situao do stock.
Se souber que a clnica fornece cerca de 25 comprimidos de aspirina por ms, pode usar a frmula abaixo
indicada para determinar que o suprimento de aspirina durar cerca de quatro meses:
A avaliao da situao do stock uma funo de gesto; utiliza esta informao sempre que avalia a
situao do stock. As avaliaes a situao de stock no so geralmente escritas em relatrios a nvel da
unidade sanitria, como tambm no so os nmeros de meses de stock em mo registados na ficha de
stock. A situao do stock primariamente avaliada para que se tomem decises relacionadas com o
reabastecimento. Dependendo do sistema de controlo de inventrio e com base na avaliao da situao
do stock, pode fazer uma encomenda ou, em alguns casos, fazer uma encomenda de emergncia. Se,
a partir da avaliao notar que no precisa de fazer uma encomenda, pode regressar para outras tarefas
confiante de que os seus suprimentos iro durar at prxima encomenda.
Existncias
= Meses de stock em mo
Mdia de consumo mensal
Stock em mo e mdia de consumo mensal so os dados que precisa para avaliar a situao do stock.
Existncias
Para calcular o nmero de meses de existncias,
Um inventrio fsico o
primeiro precisa de conhecer a quantidade de
processo de contagem manual do
existncias. Este dado pode ser obtido nos livros de
nmero total de unidades de cada
produto existente no armazm
registo de stock (carto de controlo de inventrio,
ou unidade sanitria, num dado
registo do armazm ou talvez no sistema informatizado).
momento.
A fonte mais segura o inventrio fsico.
De um modo geral, quando se determina o CMM, deve analisar os dados referentes aos ltimos trs
meses. Por exemplo, o nmero de embalagens de artemter lumefantrina (ALu) 1 x 6 fornecidos, cada
ms, num hospital foi:
3.869 (nmero total de embalagens) 3 (3 meses de dados) = 1.289,6 ou 1290 embalagens por ms (CMM)
E em relao sazonalidade?
Ao decidir sobre o nmero de meses de stock a usar para calcular o consumo mdio
mensal (CMM), deve tomar em considerao as caractersticas especiais dos diferentes
programas. Alguns programas tm tendncias cclicas; por exemplo, durante as poca
chuvosa, a procura de medicamentos contra a malria, testes e ou outros bens pode
aumentar. Por isso, devido natureza sazonal da malria, o uso de dados de apenas trs meses
pode subestimar os clculos se a estimativa for efectuada no incio da poca da malria; ou
sobrestimar se o clculo for efectuado no final da poca da malria. Nesse caso pode ser
mais correcto usar seis meses, caso os dados estejam disponveis, ou analisar a tendncia do
ano anterior e comparar com a tendncia do corrente ano. Contudo, para a maior parte dos
programas de sade, dados de trs meses so suficientes para calcular CMM.
64 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
E o clculo :
A resposta significa que, com base no uso recente, o actual stock de ALu 1 x 6 ir durar 2,3 meses.
Se recordar o motivo pelo qual avalia a situao do stock, recordar por que motivo este clculo
importante. Se receber um relatrio declarando que 3.000 embalagens estavam num armazm, pode
assumir que esta quantidade mais do que suficiente para vrios meses. A realidade indica que, dada a
actual taxa de consumo, o stock vai durar apenas 2,3 meses. Caso mais stock no seja recebido antes do
final do perodo de 2,3 meses, a unidade estar em risco de ruptura de stock e, em ltima instncia, os
utentes no sero servidos.
Se o nmero de produtos armazenado for grande, no poder avaliar a situao do stock para cada
produto todos os meses. Nessas situaes, considere uma anlise por produto vital, essencial, no
essencial (VEN) que categoriza os produtos de acordo com a sua prioridade em termos de sade pblica;
e/ ou uma anlise de ABC, que categoriza os produtos de acordo com o seu custo. Faa a contagem
dos subconjuntos de produtos mensalmente, com base na sua importncia e custo. Estas tcnicas vm
descritas no captulo 8.
As frequentes avaliaes situao do stock so a melhor forma de assegurar que est ao corrente de
potenciais situaes de ruptura de stock. Uma simples observao nas prateleiras e a tomada de deciso
3 AVALIAO DA SITUAO DO STOCK 65
sem considerar os dados de consumo pode conduzir ruptura de stock e, consequentemente, fraca
qualidade dos cuidados e dos servios aos utentes.
Sempre que receber os relatrios sobre os dados de produtos distribudos aos utentes dever avaliar a
situao do stock a diferentes nveis. Tradicionalmente os relatrios no vm todos de uma nica vez.
Podem ser elaborados mensalmente a nvel distrital, mas a nvel central eles podero ser apenas
elaborados trimestralmente. Independentemente da data da chegada dos novos suprimentos para os
usurios, estes dados devem ser usados para avaliar a situao do stock.
Apenas quer conhecer a situao do stock dos pontos de proviso dos servios (PPE)?
Se usar apenas os dados do PPE, saber quanto tempo que os stocks vo durar a nvel da proviso dos
servios, mas no ter informaes acerca do armazm do distrito, ou acerca dos nveis individuais de
stock nos PPEs.
Alguns pases fazem estudos especiais para avaliar a situao do stock em cada unidade no sistema
durante aproximadamente o mesmo tempo. O tal estudo produz um resumo da situao do stock,
que serve para informar aos decisores acerca das mudanas a planificar para o ano seguinte. A ttulo de
exemplo, se a nvel central pretende conhecer a situao do stock referente a cada unidade, pode agregar
quaisquer dos dados. Se o nvel central apenas precisa da situao a nvel regional, os dados a nvel do
distrito e a nvel da unidade sero agregados e o nvel central no ter a visibilidade sobre a situao real
do nvel distrital ou das unidades.
Independentemente da frequncia com que avalia a situao do stock ou as fontes que usa, certifique-se
que documentou a forma como calculou os meses do stock. Isto pode ser importante quando efectuar
revises das suas decises.
3 AVALIAO DA SITUAO DO STOCK 67
O exemplo que se segue apresenta quatro mtodos para avaliar a situao do stock a nveis mais elevados. Imagine
que gestor de um armazm distrital; tem duas unidades sanitrias sob o seu controlo. No final do ms, realiza um
inventrio fsico ao seu armazm e recebe relatrios de ambas as unidades sanitrias. Verifica:
NVEL EXISTNCIAS CONSUMO MDIO MENSAL MESES DE STOCK
Unidade 1 100 200 0.5
Unidade 2 600 300 2.0
Distrito 3,000 700 (emitidos) 4.3 (com base nas
emisses)
Devido ao facto de o distrito possuir dados do stock disponvel para uso, este pode avaliar a situao do seu
stock da melhor forma usando os dados de CMM de ambas as unidades. A avaliao seria:
NVEL EXISTNCIAS CONSUMO MDIO MENSAL MESES DE STOCK
(DAS UNIDADES)
Distrito 3,000 500 6.0
Se os supervisores regionais avaliassem a situao do stock usando estes dados, poderiam perder a potencial
ruptura de stock na Unidade 1. A regio poderia sentir-se confiante por saber que o armazm do distrito tinha
stock suficiente para abastecer as suas unidades por mais seis meses.
Se os supervisores regionais avaliarem a situao do stock usando apenas estes dados, podem identificar uma
emergncia sria. Esta avaliao revela que as unidades precisam de ser reabastecidas de imediato. Contudo,
esta avaliao no nos mostra que a situao pode ser resolvida rapidamente porque o distrito possui stock
suficiente em mo para reabastecer as unidades sanitrias. Do ponto de vista ideal, o supervisor regional teria
estes dados, bem como os dados sobre o mtodo 1; e o supervisor estaria em condies de tomar uma deciso
bem informada.
Se os supervisores regionais avaliassem a situao do stock usando estes dados, poderiam perder a potencial
ruptura de stock na Unidade 1. A regio saberia que houve suprimentos suficientes para todo o distrito, mas
no seriam capazes de dizer como que foram distribudos entre os nveis distrital e da unidade.
Num ambiente inicial, o supervisor regional iria receber todos os dados referentes a todas as unidades. Esta
informao poderia ser usada para apontar os problemas em todas as unidades, a todos os nveis. Contudo, pode ser
difcil processar os numerosos relatrios mensais necessrios para tantas unidades. Os gestores devem compreender o
que cada mtodo lhes informa os pontos fortes bem como as fraquezas de cada um, e depois escolher o mtodo mais
adequado para o seu programa.
68 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Contudo, o grfico tambm mostra que o produto est a ser distribudo em grandes quantidades as
clnicas tm 12 meses de stock e de facto at podem estar com stock a mais! Por isso, importante a
compreenso do estgio do stock a todos os nveis, quando gere um sistema de abastecimento.
Stock de Clinica
Ano 1 Ano 2
Use os dados de dispensa aos utentes dos relatrios completos anteriores (com mais de 3 meses).
Ajuste os dados incompletos para estimar os dados do relatrio completo.
Ajuste rupturas.
Utilize os dados de aviamento a partir do nvel mais baixo possvel como substituto de dados
dispensados.
3 AVALIAO DA SITUAO DO STOCK 69
Para ajustar os dados, divida a quantidade reportada pela percentagem de relatrios recebidos, usando a
seguinte frmula.
Por exemplo, se recebeu 8 de 10 relatrios, tm 80 por cento dos relatrios esperados. Se a soma do
consumo a partir destes relatrios for igual a 100 unidades consumidas, o total estimado de consumo
ser:
Tal como em qualquer avaliao da situao do stock, divida o consumo total estimado pelo nmero
de meses dos dados usados (seguindo as directrizes debatidas na seco 3.2). Obter uma estimativa de
CMM para utilizar na frmula geral para avaliar a situao do stock.
determinado ms em programas estabelecidos, deve ignorar os dados referentes a esse ms e incluir dados
referentes a meses anteriores em que estas situaes no tenham ocorrido, at que obtenha dados de trs
meses sem os tais problemas. Pode usar a frmula que se segue para determinar a mdia de (n) outros
perodos e usar como dados para o perodo em que no h disponibilidade de stock:
Para o caso de programas novos ou programas em expanso, ou que reportam situaes sazonais, pode
precisar de ajustar os dados do consumo para o que teria sido se o stock estivesse disponvel e dispensado
normalmente. Nestes casos, pode no ter um nmero suficiente de meses de dados histricos ou, devido
a mudanas programticas, os dados os meses anteriores podem no reflectir a realidade dos programas
actuais ou futuros. Por isso, os gestores poderiam analisar as tendncias, as metas e os dados das unidades
que no tm problemas de ruptura de stock para desenvolver as pressupostos relativos s taxas de
consumo em falta.
Estes ajustes e clculos no devem ser efectuados a nvel da unidade. O pessoal alocado a nvel da
unidade deve ter o seu enfoque na proviso de servios e servir os utentes, e no em fazer clculos
sofisticados, tais como os que vm aqui descritos. Estes ajustes so efectuados primariamente por dois
motivos: (1) se tiver sido decidido que as quantidades do reabastecimento relativas aos dias de falta de
stock devem ser contabilizadas e (2) ao estimar o consumo para todo o programa ou pas, de modo a
avaliar a situao nacional do stock.
Contudo, nem todos os PPEs tm a mesma dimenso. O clculo acima apresentado pode ser usado se
achar que as unidades que reportaram so representativas de todas as unidades. Caso no sejam, ento
poder precisar de efectuar um clculo ligeiramente diferente.
Tal como para os dados de consumo, documente todas os pressupostos e clculos efectuados, incluindo
a justificao pelo mtodo de ajuste escolhido. Mais uma vez, este clculo no deve cingir-se a nvel da
unidade; pelo contrrio, os gestores a nvel central (ou de nvel intermdio, em alguns casos) devem fazer
este clculo quando quiserem avaliar o estgio do stock a nvel nacional para um determinado produto.
Resumo do Captulo
Neste Captulo, aprendeu o seguinte:
1. O propsito da avaliao a situao do stock determinar o tempo que os suprimentos iro durar.
2. Dados especficos isto , existncias e a taxa de consumo so necessrios para avaliar a situao
do stock.
3. A frmula geral para avaliao do estgio do stock :
Objectivos
Neste captulo, vai aprender o seguinte:
Embora possamos usar qualquer outro item domstico neste exemplo, o leite um bom exemplo para
comparar com os produtos de sade. Tal como o leite, os produtos de sade so produtos bsicos de
consumo corrente no quer ficar sem eles e cada um deles pode ter vrios usos. Por exemplo, pode usar
leite no caf ao pequeno-almoo e ao longo do dia ao cozinhar e assar. Da mesma forma, os antibiticos
so usados em vrios tratamentos. O uso de leite como exemplo tambm demonstra que o factor de se ter
simplesmente uma grande quantidade de um determinado item no garante que ter sempre suprimentos;
o leite e assim como os antibiticos podem deteriorar-se (ou expirar o prazo de validade) ao longo do
tempo. Pode no precisar de um sistema formal de controlo de stock de leite; quando conduz, precisa de
um sistema mais formal para assegurar
que o carro tenha combustvel neste
caso, um manmetro de combustvel (ver Um sistema de controlo de stock informa o
figura 4.1).A coisa pior e mais evitvel armazenista quando requisitar ou aviar, quanto
que seu carro fique sem combustvel.
requisitar ou emitir, e como manter um nvel de
Da mesma forma, a pior coisa que pode
stock adequado para evitar a escassez e excesso
de abastecimento.
acontecer numa unidade de sade ter
74 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
ruptura de stock (ou seja, acabar o stock). A melhor maneira de garantir que no tenha ruptura de stock
numa unidade sanitria definir um sistema de controlo de stock.
Ao conduzir, monitora o seu consumo de combustvel de vez em quando e decide quando comprar
mais combustvel. Atravs da avaliao do estado do tanque de combustvel, pode calcular quando e
quanto deve abastecer, dependendo do seu destino (e talvez do seu dinheiro). Geralmente os motoristas
usam o alerta vermelho como um indicador de quando devem reabastecer. Noutros casos, os motoristas
reabastecem o tanque num dia especfico da semana, independentemente do nvel, adicionando
combustvel suficiente para encher completamente o depsito. Ao decidir sobre uma determinada
abordagem, os motoristas esto a escolher uma forma de controlo de stock.
O nvel mximo de stock pode ser convertido para a quantidade mxima (por exemplo, a quantidade
mxima pode ser de 120, 000 unidades). O nvel mximo de stock fixo, enquanto a quantidade
mxima de stock varia conforme as alteraes do consumo. A quantidade mxima calculada
multiplicando o consumo mdio mensal (que pode alterar) pelo nvel mximo (nmero de meses). Por
exemplo, 100 redes mosquiteiras (CMM) x 6 meses = 600 redes mosquiteiras - a quantidade mxima.
exemplo, o nvel mnimo de um ms de stock), que pode portanto ser convertido numa quantidade
(por exemplo, a quantidade mnima de 30.000 unidades).O nvel mnimo de stock fixo, enquanto
a quantidade varia conforme as alteraes do consumo. Dependendo do modelo do sistema mximo-
mnimo, atingir o mnimo pode ser o factor determinante para se fazer uma requisio (muitas vezes
chamado de nvel de reposio ou ponto de reposio). Em alguns sistemas, o atingir o mnimo pode ser
um indicador para monitorar os stocks cuidadosamente at que o seja feita uma prxima requisio, ou
at que se atinja o ponto de requisio de emergncia (tal como definido abaixo).
1. Num sistema de requisio forada, o factor que determina a requisio o fim do perodo de reviso.
2. Num sistema de anlise contnua, o factor que determina a requisio quando o stock atinge o nvel
mnimo.
3. Num sistema padro, o factor que determina a requisio o fim do perodo de reviso para os
produtos que atingiram o nvel mnimo.
Nas seguintes sesses, vamos rever a forma de calcular a requisio e aviar quantidades, ao efectuar a
requisio/aviamento e as frmulas de modelo para cada um dos trs sistemas.
Nesta seco, vamos utilizar verbo definir para referir ao modelo de um sistema mx-min, e calcular
quando se refere implementao rotineira do sistema. Projectistas de sistemas definem os nveis de um
sistema mximo-mnimo, e os armazenistas calculam as quantidades a requisitar ou a emitir.
76 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Para calcular a quantidade a requisitar ou a aviar, os armazenistas devem ser capazes de converter os
nveis de stock estabelecidos (os nveis mximo-mnimo de stock) para as quantidades reais de produto
necessrio. Um armazenista no pode, por exemplo, enviar uma requisio para o armazm central para
dois meses de stock de um determinado item, pois, o armazm central no saberia o que significam dois
meses de stock.
O armazenista deve usar a seguinte frmula para calcular a quantidade de requisio ou aviamento de
cada produto
Onde ...
Num sistema mximo-mnimo de ordem forada , os armazenistas no usam o mnimo, porque eles
sempre tomam medidas no final do perodo de reviso. Portanto o perodo de reviso o factor que
determina a efectuao da requisio.
Os armazenistas devem ter cuidado para que no fiquem sem stock. Portanto, alm de aplicarem a regra
78 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
de tomada de deciso para a requisio, tem informao sobre o ponto de requisio de emergncia
(PRE). Os armazenistas sabero se j atingiram o PRE se avaliarem o stock com frequncia. por isso
que a situao do stock deve ser avaliada com mais frequncia nos sistemas em que as requisies so
efectuadas trimestralmente. Os resultados de uma avaliao da situao do stock alertam o armazenista
sobre a necessidade de efectuar uma requisio de emergncia para qualquer item que tenha atingido o
PRE.
A diferena entre um sistema de ordem forada regular e um sistema de camio de entrega est na forma
como as entregas so feitas. Num sistema de camio de entrega faz-se o carregamento do camio com os
suprimentos no final do perodo de reviso. O camio e a equipa de entrega deslocam-se a cada unidade
sanitria, avaliam o stock e reabastecem uma quantidade suficiente de cada produto para elevar os nveis de
stock at o mximo naquele local.
4 SISTEMAS DE CONTROLO DE STOCK MXIMO-MNIMO 79
Os Sistemas de camio de entrega podem ser sistemas pull ou push (Sistema de Requisio ou
Alocao). No primeiro caso, o camio chega e o armazenista preenche o relatrio / registo da transaco
e requisita do camio. No ltimo caso, o supervisor do camio calcula a quantidade necessria e avia-a a
partir do camio. O supervisor pode ou no preencher o relatrio da unidade sanitria. Em alguns casos,
o supervisor e o armazenista preenchem juntos o formulrio da requisio. A diferena para o projectista
determinar quem deve ser capacitado para preencher o formulrio da requisio vrios armazenistas
ou apenas alguns supervisores/membros da equipa de entregas.
A requisio preenchida no local, para que as unidades no tenham que assegurar quantidades de
stock enquanto esperam pela prxima entrega. O tempo de espera (prazo de entrega) zero, o que
reduz o stock do tempo de espera para zero. Isso diminui o mnimo e, consequentemente, os nveis de
stock mximo.
Os produtos danificados ou vencidos podem ser devolvidos no camio para eliminao (se este for o
procedimento para o manuseio desses produtos), aproveitando-se o espao no camio.
O camio pode ser enviado completamente carregado de suprimentos, eliminando vrias requisies
pequenas.
O relatrio do LMIS pode ser preenchido e recolhido no momento da entrega. Isto especialmente
vantajoso quando h atrasos devido m qualidade dos servios de correio/postais, ou quando os
relatrios so escassos porque as unidades sanitrias no tm fundos postais.
As necessidades de formao so significativamente reduzidas, visto que apenas os lderes da equipa de
entrega precisam de formao, ao invs de toda a equipa da unidade.
Se o supervisor circular no caminho das entregas, pode fornecer formao em exerccio (on the job
training) e fazer superviso em vrios pontos. Isso vantajoso quando h dificuldade de transporte
apenas para a superviso e os gestores de alto nvel querem garantir uma fiscalizao de rotina.
Todos os tipos de sistemas de mximo-mnimo dependem dos seus camies de entrega. No entanto, o
sistema de camio de entrega particularmente vulnervel as avarias. Se o camio registar uma avaria,
todo o sistema entra em colapso. Deve-se disponibilizar um transporte alternativo para as requisies
de emergncia.
Deve haver um nmero suficiente de funcionrios no escritrio para completar a gesto logstica e
outras funes, enquanto os lderes das equipas esto fora fazendo as entregas.
O sistema pode exigir camies maiores, uma vez que os camies sempre transportam mais stock do
que o que vo distribuir.
80 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
O perodo de reviso no fixo, a deciso sobre se deve emitir a requisio feita sempre que um
produto aviado.
O armazenista deve conhecer os nveis mximo e mnimo.
O armazenista no precisa de um ponto de requisio de emergncia, porque a requisio pode ser
efectuada sempre que necessrio.
O armazenista deve avaliar a situao do stock sempre que for feito um aviamento. Num sistema com
muitos itens, isso significa que o volume de trabalho do armazenista aumenta; num sistema de ordem
forada, o armazenista precisa avaliar a situao do stock apenas quando estiverem suficientemente
baixos para justificar uma ordem de emergncia.
O armazenista deve ser capaz de requisitar (pull) os stocks do nvel mais alto, pois o nico que
pode determinar se j se atingiu o nvel de stock mnimo. Um sistema de avaliao contnua deve ser
um sistema pull.
4 SISTEMAS DE CONTROLO DE STOCK MXIMO-MNIMO 81
As vantagens so:
mais difcil programar o transporte pois as requisies podem ser feitas a qualquer momento; uma
nica unidade sanitria pode encomendar comprimidos num dia, preservativos no dia seguinte, e kits
de teste de HIV na semana seguinte.
Na unidades sanitrias com grandes quantidades de produtos, ou um grande volume de actividades,
o trabalho do armazenista mais difcil porque deve avaliar a situao do stock sempre que se o stock
for aviado.
A tarefa mais difcil do projectista do sistema de dois recipientes escolher o tamanho apropriado do
recipiente. O mnimo igual a um recipiente, e o mximo igual a dois recipientes; mas porque o tamanho
do recipiente fixo, poder ser necessrio substituir os recipientes mais frequentemente, se a procura aumentar.
Os recipientes devem permitir alguma expanso do programa, sem correr o risco de vencimento da validade
do produto.
Se o nvel de stock de qualquer item estiver abaixo do ponto de requisio de emergncia antes do final do
perodo de reviso, faa uma requisio de emergncia.
82 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Desvantagens:
Se o consumo de produtos no for estvel, o tamanho do recipiente deve ser revisto constantemente para
garantir que as CBDs no estejam abarrotadas ou com escassez de stock em produtos.
Quando fazer uma requisio ou aviamento de novo stock depende do nvel mnimo de stock e do
perodo da reviso. Isto significa que o armazenista deve conhecer o mnimo, mximo e perodo de
reviso.
4 SISTEMAS DE CONTROLO DE STOCK MXIMO-MNIMO 83
Vantagens:
As requisies de pequenas quantidades so eliminadas porque a requisio efectuada apenas quando
os nveis de stock sos iguais ou inferiores ao mnimo.
Nos programas com muitos produtos, os sistemas padro eliminam a necessidade de avaliar a situao
do stock continuamente (como na reviso contnua) e reduzem o nmero de clculos a efectuar,
porque menos produtos sero requisitados ou emitidos do que no sistema de ordem forada.
Uma vez que as requisies so efectuadas em intervalos regulares (isto , no fim de cada perodo
de reviso), o transporte pode ser programado para momentos especficos, o que torna mais fcil
assegurar a disponibilidade de recursos de transporte.
Desvantagens:
A principal desvantagem dum sistema padro que o nvel mnimo de stock mail elevado,
aumentando a probabilidade de vencimento da validade e exigindo uma maior capacidade de
armazenamento, o que significa um aumento dos custos.
Os armazenistas devem conhecer o mximo, o mnimo e o PRE (ponto de requisio de encomenda);
saber como avaliar a situao de stock, e serem capazes de calcular a quantidade de requisio ou
aviamento. Pode ser necessrio mais treino para os armazenistas, porque as suas regras de deciso so
mais complexas.
O objectivo evitar rupturas de stock de produtos essenciais sade. Alm disso, o sistema deve
assegurar que as requisies de emergncia sejam efectuadas raramente, porque tais requisies so
morosas e, geralmente, o preenchimento oneroso.
Inicie o processo definindo o seu nvel mnimo de stock. Para definir o nvel mnimo, deve determinar
trs componentes principais: tempo de espera( prazo de entrega), perodo de reviso, e stock de
segurana.
stock utilizado depois de se efectuar uma requisio, ou depois de se efectuar um aviamento, e antes de
receber os novos stocks. O mnimo deve claramente incluir o nvel de stock de tempo de espera, porque
vai precisar de stock para distribuir depois de fazer uma requisio, ou enviar um relatrio que ser
usado para calcular um aviamento, enquanto espera que este chegue. Se precisar de um ms a partir do
momento que emite uma requisio at que receba e desembale o novo stock, ento o mnimo deve ser
de pelo menos um ms. (Ver figura 4.2.)
Clnica
Clnica
3
SE
M
A
AN
AN
AS
M
SE
1
1 DIA Emissor
Clnica
2 S
EM
A NA
S
1 S
AS
AN EM
M Clnica
SE AN
4 A
Clnica
Clnica
Porque os prazos de entrega so variveis, calcular com preciso o nvel de stock de tempo de espera pode
ser difcil. Como projectista, pode calcular o nvel de stock do tempo de espera como a mdia dos tempos
de espera dos ltimos dois ou trs perodos de reviso de uma unidade sanitria comum. Determinar a
mdia pode ser complicado. O tempo de espera calculado para as unidades sanitrias urbanas pode no
ser adequado utilizar nas unidades sanitrias rurais. Ao invs disso, deve usar uma mdia para todas as
unidades sanitrias do mesmo nvel, se os prazos de entrega no forem substancialmente diferentes entre
estas. Em caso de dvida, assuma que o seu tempo de espera maior. Deve-se determinar os prazos de
entrega para cada nvel do pipeline.
Considere, no entanto, um sistema em que transporte que no est rotineiramente disponvel, ou onde as
condies climticas (por exemplo, uma estao chuvosa) tornam as estradas seleccionadas intransitveis.
Em tais situaes, o projectista deve usar o tempo de espera mais longo observado entre as duas unidades
menos fiveis, ou algumas unidades vo ter ruptura de stock. Isto ir assegurar que, em quase todas as
situaes imaginveis, no ocorra ruptura de stock. Porm, o aumento do stock do tempo de espera
aumenta o minimio e, em ltima anlise, o comprimento do pipeline.
4 SISTEMAS DE CONTROLO DE STOCK MXIMO-MNIMO 85
Em alguns programas, o projectista do sistema no define o perodo de reviso. Este perodo pode
ser baseado em perodos de reviso governamentais existentes, ou pode coincidir com o perodo de
reporte, geralmente mensal ou trimestral. A colecta de dados de um relatrio de rotina geralmente
uma excelente oportunidade para avaliar o estado dos suprimentos e encomendar/requisitar ou emitir
suprimentos.
Os Perodos de relatrio podem ser mais frequentes do que os perodos de reviso. Por exemplo, uma
clnica pode enviar relatrios mensalmente, mas apenas fazer requisies trimestrais. Isto acontece
quando difcil reabastecer clnicas com mais frequncia - por exemplo, quando h dificuldades de
transporte e das condies rodovirias.
Lembre-se que num sistema de avaliao contnua o que determina a requisio o facto de os produtos
atingem o seu nvel de stock mnimo (no o fim do perodo de reviso) Assim, embora do ponto de
vista do armazenista no haja perodo de reviso fixo; como projectista do sistema, deseja definir perodos
de reviso relacionados com a altura em que gostaria de ter encomendas processadas. Por exemplo, as
requisies no devem ser efectuadas com a frequncia semanalmente nem apenas uma vez por ano.
Como projectista, deve escolher um perodo de reviso desejado para utilizar na determinao do seu
mnimo. O perodo de reviso desejado tambm usado para ajudar a definir o stock de segurana, se
no houver melhor informao disponvel.
Tempo de espera
Periodo de Reviso
March 31 April 30 May 10 May 31
efectuar efectuar encomenda efectuar
encomenda encomenda chega encomenda
Quo alto deve ser o stock de segurana? Apenas o projectista e pessoal no sistema que estiver a avaliar a
confiana no sistema pode determinar.
O Pessoal tem que acreditar que o stock de segurana suficiente para impedir uma ruptura de stock,
seno comear a solicitar mais stock do que realmente precisa. Quando a demanda estvel e o sistema
de logstica eficiente, o stock de segurana pode ser menor, porque h pouca incerteza. Quando a
demanda no estvel ou o sistema de logstica no eficiente, o nvel de stock de segurana deve ser
mais elevado. Num novo sistema, o projectista deve comear por definir um stock de segurana maior,
monitorar o desempenho do sistema e reduzir o stock de segurana, se possvel, medida que os dados
sobre variaes reais na procura e oferta estejam disponveis. Lembre-se, todavia, que a definio de um
maior stock de segurana aumenta as quantidades mantidas em stock, o que, em pequenos armazns
pode resultar em produtos vencidos ou deteriorados. Ter maior stock de segurana tambm significa que
mais recursos financeiros esto sendo mantidos em stock.
A frmula para definir o nvel mnimo de stock para as requisies obrigatrias e para a reviso contnua
a mesma. H uma considerao especial para sistemas padro, que discutida abaixo.
Para as requisies foradas e sistemas mximo-mnimo da reviso continua, a frmula para definir o
nvel mnimo de stock a seguinte:
Para um sistema padro, a frmula para definir o mnimo um pouco diferente. Num sistema padro,
as requisies so efectuadas no fim do perodo de reviso, mas apenas para os produtos que tenham
atingido o mnimo. Se o armazm estiver um pouco acima do mnimo, no deve efectuar uma requisio
no final do perodo de reviso e no ter outra oportunidade de requisitar at o final do prximo perodo
4 SISTEMAS DE CONTROLO DE STOCK MXIMO-MNIMO 87
de reviso. Consequentemente, deve-se definir um mnimo mais alto. Para o sistema padro, a frmula
para definir o nvel mnimo de stock como se segue:
Os armazenistas precisam de conhecer o mnimo? Para responder, pense no factor que determina a
requisio / aviamento em cada um dos sistemas.
Requisies de Emergncia
Uma requisio de emergncia deve ser apenas isso - uma requisio feita somente
quando existir uma possibilidade realista de ruptura de stock. As situaes de emergncia
no so a norma, mas sim, uma excepo. Quando um sistema mximo-mnimo tem
requisies de emergncia frequentes, o modelo do sistema e nveis de stock deve ser
revisto e, provavelmente, redefinido.
Pode ocorrer um pequeno nmero de requisies de emergncia, especialmente em locais onde
os padres de doena variam bastante, ou quando no se pode prever a ecloso da epidemia.
A falta de comunicao entre os gestores do programa e os armazenistas tambm pode
resultar numa requisio de emergncia. Por exemplo, agendar uma campanha de promoo de
preservativos sem notificar o armazenista poderia desencadear numa requisio de emergncia
por causa dos fornecimentos adicionais que a campanha exigiu.
Ao elaborar uma requisio de emergncia, os armazenistas devem solicitar a quantidade
necessria para atingir o nvel mximo e no apenas o suficiente para durar at o prximo perodo
de reviso. Isto pode no ser possvel em algumas situaes. Por exemplo, se a requisio de
emergncia for entregue por motociclo, a quantidade pode no ser to grande como para uma
entrega regular de camio.
J definiu que o mnimo e perodo de reviso so fixos (provavelmente mensal, bimensal ou trimestral).
Basta adicionar os dois para encontrar o mximo. O smbolo maior que ou igual a(>) indica que pode
querer definir o nvel mximo mais elevado do que a soma do mnimo e o nvel de stock do perodo
de reviso, quando lgica e economicamente razovel armazenar uma quantidade maior num nvel
especfico num sistema
Para evitar erros relativos ao tempo de entrega de uma requisio de emergncia, o projectista deve
definir o PRE igual ou maior do que o maior tempo de emergncia.
4 SISTEMAS DE CONTROLO DE STOCK MXIMO-MNIMO 89
Esta anlise sugere que pode levar at 30 meses (dois anos e meio) para que um produto chegue at ao
cliente/utente depois de ter entrado no pas. Adicione a isto o tempo a partir do fabricante at o que
produto tenha o despacho aduaneiro no porto e esteja no depsito central pronto para a distribuio. O
produto pode facilmente ter mais de trs anos quando chegar ao consumidor.
Dependendo do produto, este poder ser o tempo mximo que um produto pode permanecer
armazenado. Para os medicamentos essenciais, um pipeline nacional de 30 meses inaceitvel, porque
alguns produtos tm um prazo de validade mais curto de cerca de seis meses.
Reduzir os perodos de reviso num ou mais nveis Isto ir reduzir a extenso do aprovisionamento,
reduzindo o mximo. (Lembre-se que mximo mnimo + perodo de reviso.) Perodos de
reviso mais curtos, no entanto, significam que o reabastecimento acontece com mais frequncia,
aumentando a frequncia de entrega e, talvez, exigindo transporte adicional. O clculo das
quantidades requisitadas / aviadas tambm vai exigir trabalho adicional. O perodo de reviso s pode
ser reduzido se o projectista puder assegurar que o perodo de reviso encurtado maior que o tempo
de espera e que o pessoal pode fazer face ao aumento do volume de trabalho.
Reduzir o tempo de espera em 1 ou mais nveis O prazo de espera muitas vezes prolongado por
exigncias administrativas, tais como a obteno de assinaturas e aprovaes. A reduo do tempo de
espera reduz os nveis mximo e mnimo. Os projectistas de sistemas no podem, por si s, reduzir
arbitrariamente o tempo de espera de seis semanas para quatro. Para reduzir o tempo de espera
necessrio alterar os processos.
Melhorar a fiabilidade no sistema para reduzir os nveis de stock de segurana Os stocks de segurana so
mantidos principalmente por causa da incerteza sobre a capacidade do sistema de prestar o servio de
rotina (ou seja, a incerteza sobre a oferta ou demanda, ou ambos). Se puder reduzir a incerteza, poder
reduzir os nveis mximos e mnimo. Contudo, mais fcil falar do que fazer.
Eliminar um nvel inteiro da cadeia de abastecimento Isto resultar numa grande poupana de recursos
e provavelmente o mtodo mais simples e eficaz para reduzir o pipeline. Por exemplo, eliminando
o nvel regional, o pipeline fica nove meses mais curto. Porm, coloca-se um fardo adicional sobre
o transporte do nvel central para os distritos e a carga de superviso do nvel central pode aumentar.
Quando se elimina um determinado nvel no pipeline, no significa necessariamente que ele pra
de desempenhar um papel na gesto do sistema. Politicamente, pode ser difcil eliminar um nvel no
4 SISTEMAS DE CONTROLO DE STOCK MXIMO-MNIMO 91
sistema. As unidades governamentais, tais como as regionais, podem hesitar em ceder o controlo de
produtos valiosos, mesmo que seja a nica soluo adequada para encurtar o pipeline.
Recomendar o uso de diferentes tipos de sistemas mximo-mnimo a diferentes nveis, por exemplo, o
padro do nvel central para o distrito e as requisies foradas do distrito para as clnicas.
Recomendar o uso de diferentes nveis mximo-mnimo para unidades sanitrias diferentes no mesmo
nvel, por exemplo, um mximo de seis meses para as unidades sanitrias rurais e um mximo de trs
meses para as unidades sanitrias urbanas.
Recomendar o uso de diferentes nveis mximo-mnimo para os diferentes produtos dentro da mesma
unidade sanitria, por exemplo, um mximo de trs meses para medicamentos ARV e um mximo de
seis meses para os contraceptivos.
Essas estratgias podem tem consequncias com as quais o projectista do sistema deve conhecer e saber
lidar:
Os Gestores no nvel superior seguinte (por exemplo, o nvel de distrito) podem achar que
extremamente difcil gerir as unidades sanitrias com normas, sistemas e nveis diferentes.
Nos sistemas pull a formao para as unidades sanitrias de nvel inferior mais complicada se os
nveis mximos forem diferentes em cada uma das unidades sanitrias.
Os formulrios de requisio funcionam melhor quando possvel imprimir a frmula de requisio
no formulrio. Com diferentes nveis de mximo-mnimo, isso pode ser um desafio. Por exemplo, se
algumas unidades sanitrias estabelecem a sua quantidade mxima, como CMM 4 meses e outros
como CMM 3 meses, no seria possvel escrever essas duas opes numa coluna de um formulrio.
Da mesma forma, escrever CMM nvel mximo de stock pode no dar informao suficiente a unidade
sanitria para efectuar o clculo.
Pode-se definir o nvel de stock de segurana para as unidades sanitrias rurais maiores do que o para
unidades sanitrias urbanas, resultando em nveis mximo-mnimo mais elevados para as unidades
rurais. Isso significa que mais recursos financeiros so afectos ao stock e necessrio mais espao de
armazenamento. Mnimos e mximos mais elevados podem aumentar o potencial para expirao do
prazo de validade.
Uma excepo importante para sistemas mistos so os programas da CBD; um sistema de reviso
contnua de dois bins por vezes recomendado porque um sistema relativamente simples e no
complica os procedimentos de controlo de stock noutras partes do sistema.
Pode-se recomendar que alguns nveis sejam push (empurrar) e outros pull (puxar), por exemplo,
puxar do nvel central para o distrito e empurrar dos distritos para as unidades sanitrias. No captulo 1,
sugerimos que as unidades sanitrias do mesmo nvel, por exemplo, as unidades sanitrias utilizem
92 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
um nico sistema; contudo, entre os nveis, pode-se recomendar diferentes sistemas pull e push se
for o caso. Alguns sistemas logsticos so concebidos como sistemas pull a partir do nvel central para o
nvel acima do ponto de entrega. A partir da o sistema muda para um sistema push. Isso permite que
a equipa de servios de entrega se concentre em servir os clientes/usurio, enquanto o pessoal nos nveis
mais altos se responsabiliza por determinar qual a quantidade a aviar.
1. Ordem forada
2. Ordem forada /Camio de entrega
3. Reviso contnua
4. Reviso contnua de dois bins
5. Padro
A sua seleco fundamental para o sucesso do sistema de logstica. Alm de seleccionar um sistema,
deve definir os nveis mximo e mnimo e determinar se cada nvel deve usar o sistema push ou pull.
Os seguintes factores devem influenciar a sua deciso sobre o sistema adequado de mximo-mnimo:
Para um sistema que administra apenas alguns itens (um ou dois) e se o consumo desses itens for
relativamente estvel (ou seja, no um programa novo ou em rpida expanso), o sistema de reviso
contnua de dois bins pode ser apropriado.
Para um sistema que administra um grande nmero de itens (mais de 100), no entanto, seria difcil
gerir com um sistema de avaliao contnua, sem impossibilitar o transporte. Um sistema padro
ser melhor porque o nmero de encomendas ser menor do que em qualquer outro sistema e o
calendrio das encomendas ser fixo. Um sistema de ordem forada de requisio geralmente
impraticvel para um grande nmero de itens; seriam requisitados muitos itens e a maioria dessas
requisies seria para pequenas quantidades.
Para um sistema que administra um pequeno nmero de itens (talvez 1-20 itens), um sistema
ordem forada seria provavelmente o mais adequado, porque no difcil calcular 20 quantidades a
requisitar. Geralmente no h nenhuma vantagem particular no uso de um sistema padro para um
pequeno nmero de itens e, como vimos anteriormente, os nveis de stock so muito mais elevados
num sistema padro. Um sistema de reviso contnua seria adequado para um pequeno nmero de
itens, mas apenas fivel se houver transporte disponvel e barato.
Para um programa que administra muitos itens (entre 20 e 100), a seleco depende de muitos
factores, tais como a quantidade e a qualidade do transporte e armazenamento, quem est melhor
equipado para fazer clculos, at que ponto a superviso bem-feita, e outros factores discutidos de
seguida.
O Sistema de Superviso
O sistema de camio de entrega ajuda a fortalecer a superviso, porque o supervisor chega com o
abastecimento; contudo, isso requer recursos adicionais de superviso, porque os supervisores devem
estar fora do escritrio por perodos longos. A ordem forada tambm obriga a relatrios de rotina,
o que permite que os supervisores verifiquem os erros matemticos e mudanas no consumo. Num
sistema padro pode-se dispensar o relatrio se no for necessrio nenhum produto. O mesmo acontece
na reviso contnua. difcil fiscalizar estabelecimentos que no so visitados regularmente e que no
reportam regularmente; a ausncia de informao no um sinal positivo.
ORDEM
FORADA - REVISO
ORDEM CAMIO DE REVISO CONTINUA
FACTORES FORADA ENTREGA CONTNUA DE DOIS PADRO
Numero de itens Poucos a Poucos a Poucos Poucos Muitos
um pequeno um pequeno
nmero nmero
Transporte Necessrio Necessrio Necessrio Necessrio Necessrio
apenas em apenas em continuamente continuamente apenas em
momentos momentos momentos
fixos fixos fixos
Formao O pessoal a O pessoal O pessoal a O pessoal O pessoal a
todos os nveis que recebe os todos os nveis que recebe os todos os nveis
deve ser bem fornecimentos deve ser bem fornecimentos deve ser bem
treinado no precisa de treinado no precisa treinado
tanto treino ser treinado
ou ter boas
habilidades
literrias
Relatrios O relatrio Garante que Pode no Pode no Se no for
necessrio em relatrios receber os receber os necessrio
cada requisio recolhidos relatrios relatrios nenhum
ajuda a cumprir sejam estejam frequentemente frequentemente item, nenhum
com data de completos relatrio
submisso submetido
push ou pull Ambos Ambos Deve ser pull Dever ser Ambos
(geralmente pull
push)
Superviso Apenas de Oportunidade Apenas de Apenas de Apenas de
relatrios de incluir com relatrios; relatrios; relatrios
a entrega mas irregular irregular
exige mais
supervisores
Armazenamento Neutro O tempo de Neutro Requer a necessrio
espera zero, criao de um espao
pouco espao numerosos extra para
necessrio bins stock de
reserva
96 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Escolhendo um sistema
Considere um sistema de logstica com as seguintes caractersticas:
O sistema logstico composto por um armazm central, 50 distritos, e 1.000 clnicas
(unidades sanitrias).
Quase 30 mil agentes distribuidores baseados na comunidade (DBC) reportam ao nvel distrital.
Contraceptivos, produtos de malria, e medicamentos essenciais so distribudos neste sistema,
com algum equipamento.
Os agentes DBC lidam com apenas dois produtos: preservativos e anti-malricos (ACTs).
O treino foi realizado h dois anos, mas apenas para os nveis central e distrital.
O servio de correio/postal bom, mas o transporte limitado, tal como o oramento de
transporte.
O nvel de reporte do distrito para o nvel central bom.
Os distritos relatam dados clnicos agregados, alm de um relatrio separado do armazm
distrital, o que no deixa clara a percentagem de clnicas (unidades sanitrias que apresentam
relatrios peridicos.
Resumo do Captulo
Neste Captulo, aprendeu o seguinte:
Objectivos
Neste captulo vai aprender o seguinte:
Poltica
Servindo
e os Utentes Moni
lidad tori
ad
a qua aq
ria d ua
lid
to
ad
ni
Mo
SIGL
Gesto Monitoria de pipeline
do inventrio, Seleco
Organizao & Alocao de Pessoal
armazenagem Oramento do produto
Superviso
e distribuio Avaliao
de
Mo
n it ali
da
or u
ia d
a qu d aq
alida Quantificao nit oria
de Mo
&
procurement
Adaptabilidade
100 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
No geral, ao elaborar uma lista de produtos melhor reduzir o nmero de unidades de manuteno de
stock (SKUs) para o mnimo possvel, mantendo um nvel aceitvel de servio. Quanto menor o nmero de
produtos, maior a flexibilidade, a capacidade de gesto e eficincia da cadeia de abastecimentos, pois implica
menos itens para armazenar, distribuir e controlar. Lidar com um menor nmero de opes tambm mais
fcil para os provedores dos cuidados de sade, pois tm poucos produtos para conhecer e consequentemente,
tm mais experincia com os produtos com que eles trabalham.
Menos SKUs podem ter um benefcio financeiro. Gerir um nmero menor de produtos exige menos
esforo na manuteno de stock e gesto da informao e pode ter um impacto sobre os custos de
armazenamento e distribuio. O processo de procura pode permitir poupanas; comprar menos
produtos mas em grandes quantidades pode resultar na reduo do preo unitrio.
A lista de frmacos essenciais especifica os medicamentos que devem ser usados para o tratamento de
diferentes condies. Um produto includo na LNME se:
O comit que desenvolve a LNME pode ser basicamente composta por mdicos, farmacuticos e
funcionrios do Ministrio. A incluso de um gestor da cadeia de abastecimento neste comit acrescenta
uma perspectiva necessria sobre como suas escolhas podem afectar a cadeia de abastecimento e,
eventualmente, a disponibilidade do produto. Por exemplo, caractersticas do produto como embalagens
e cadeia de frio tm implicaes significativas da cadeia de abastecimentos. Se o produto ideal requer
cadeia de frio e a maioria das unidades sanitrias no tiverem uma cadeia de frio de confiana, ento,
pode-se incluir um produto alternativo na lista. Os gestores da cadeia de abastecimento devem assegurar
que os produtos adquiridos e distribudos no sistema de sade do sector pblico constem na LNME.
A OMS tem publicado uma lista modelo de frmacos essenciais que cada pas pode usar para criar a sua
e prprio Lista Nacional de Medicamentos Essenciais. Todavia, os Ministrios da Sade tambm devem
tomar em considerao o contexto e os padres das doenas locais ao finalizar esta lista. Esta deve ser
actualizada regularmente para acrescentar qualquer produto novo no mercado ou efectuar mudanas nos
padres das doenas.
102 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Um produto farmacutico pode estar registado para ser utilizado num pas mas no constar na LNME,
ou nas orientaes de tratamento padro. Os produtos que no fazem parte da LNME mas que so
usados pelo sector privado, podem ser registados se a sua eficcia, segurana e qualidade forem aceitveis
para a autoridade reguladora.
O no cumprimento do protocolo de registo farmacutico pode levar a confiscao dos produtos pelas
autoridades alfandegria ao entrarem no pas. Isso no s atrasa a entrega de produtos importantes para a
sade, mas desperdia tempo e dinheiro e provoca riscos de deteriorao ou vencimento de validade dos
produtos, ainda nas alfndegas.
Os tratamentos para problemas clnicos especficos so seleccionados com base em doenas comuns na
rea; podem variar de acordo com o nvel da unidade de tratamento. A seleco de produtos pata uma
determinada unidade ou nvel de unidades sanitria deve ser baseados em DTPs.
A cadeia de abastecimento tem de se adaptar sempre que as DTPs ou produtos mudarem. Os provedores
de servios devem ser treinados na prescrio e dispensa de novos regimes de tratamento e produtos.
Os novos produtos devem ser incorporadas nos procedimentos de gesto de logstica para requisio,
monitoria de stock e relatrios sobre os nveis de consumo e de stock.
O Equipamento de laboratrio inclui principalmente equipamento de longa durao, durvel, tais como
autoclaves e mquinas de raios-x. Este tipo de equipamento no apenas caro, como tambm necessita
de manuteno e suprimentos constantes. Assim, ao seleccionar material de laboratrio, devem ser
considerados os seguintes aspectos:
Para que o equipamento tenha um funcionamento fivel, os materiais associados devem estar disponveis,
incluindo peas de reposio e produtos necessrios para a realizao de ensaios.
Os materiais de laboratrio incluem consumveis, principalmente itens descartveis, como seringas, gaze,
ligaduras de algodo, cateteres e suturas; reagentes, que so os componentes biolgicos ou qumicos
activos dos testes; e durveis, com excepo dos equipamentos, tais como materiais de vidro, suportes e
outros itens que no exigem necessariamente reabastecimento de rotina. Geralmente, estes produtos esto
em grande quantidade e no podem ser includos nos formulrios de papel do LMIS. A sua gesto pode
5 SELECO DE PRODUTOS 105
ser um desafio, porque a maior parte desses produtos vm em vrios tamanhos e variaes de embalagens.
Cada tamanho de embalagem considerado um SKU diferente, o que pode implicar uma lista muito
extensa de produtos.
Todos os esforos devem ser envidados para padronizar a lista de materiais de laboratrio que so
adquiridos e administrados atravs da cadeia de abastecimentos de sade pblica. Apesar de alguns
profissionais de sade preferirem uma seleco mais vasta, mais barato e mais eficiente reduzir a
seleco de produtos para um ou dois tamanhos de embalagem ou tipos adequados para a maioria das
situaes. A quantificao ser muito mais simples com uma lista padronizada de material de laboratrio.
1. Definir menus de anlises. Em colaborao com vrias partes interessadas, decidir quais os exames
laboratoriais que devem ser fornecidas em cada nvel do sistema.
2. Decidir sobre tcnicas de anlise. Um pequeno grupo mais tcnico deve decidir quais as tcnicas a
utilizar para as tarefas seleccionadas.
3. Seleccionar os equipamentos. Depois de seleccionar as tcnicas, escolher o equipamento adequado
para realizar estas anlises e tcnicas.
Quando implementado de forma eficaz, os menus de anlises e tcnicas de anlises padronizados para
servios de laboratrio oferecem vantagens aos pacientes (facilita a compreenso da progresso da doena
e os benefcios do tratamento), aos provedores (d uma oportunidade para desenvolver e acompanhar a
qualidade dos padres de cuidados) e aos gestores da cadeia de abastecimentos (torna a demanda mais
previsvel).
Resumo do Captulo
Neste captulo, aprendeu o seguinte:
1. A seleco de produtos uma actividade importante que afecta todo o ciclo logstico.
2. A gesto de menos Unidades de Manuteno de Stock (SKUs) pode aumentar o dinamismo,
a capacidade de gesto e a eficincia de uma cadeia de abastecimento. Nas aquisies, pode
concentrar as finanas na compra grandes quantidades de um nmero menor de produtos,
resultando potencialmente em melhores preos.
3. Os critrios importantes a considerar ao seleccionar produtos para um sistema de sade so:
A Lista Nacional de Medicamentos Essenciais (LNME)
Se o produto est registado no pas pela Autoridade Reguladora Farmacutica
As directrizes de tratamento padro (DTPs) nacionais
Requisitos dos doadores.
4. Padronizar os suprimentos e equipamentos de laboratrio fundamental para a gesto da cadeia de
suprimentos.
5. A monitoria da qualidade deve ocorrer durante todo o ciclo de logstica, incluindo a seleco dos
produtos.
Objectivos
Neste captulo, vai aprender o seguinte:
Definio de quantificao
Importncia da quantificao na gesto da cadeia de distribuio de produtos de sade
Principais etapas da preparao de quantificao, previso e planificao do fornecimento
Como os resultados de uma quantificao podem ser usados
Processo de reviso e actualizao das quantificaes.
Poltica
Servindo
e os Utentes Moni
lidad tori
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Mo
e
SIGL
Gesto Monitoria de pipeline
do inventrio, Seleco
Organizao & Alocao de Pessoal
armazenagem Oramento do produto
Superviso
e distribuio Avaliao
de
Mo
n it ali
da
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ia d aq
a qu i ad
alida Quantificao itor
de Mon
&
procurement
Adaptabilidade
O que Quantificao?
A quantificao o processo de estimar as quantidades e os custos dos produtos necessrios para
um certo programa (ou servio) especfico de sade e de determinar quando os produtos devem ser
entregues para garantir um fornecimento ininterrupto para o programa (ver figura 6.1).
110 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Preparao
Descrever o programa
Definir o mbito e propsito da quantificao
Recolher os dados necessrios
Previso
Ajustar pressupostos Organizar, analisar e ajustar dados
de quantificao Construir pressupostos de previso
Calcular pressupostos de previso de cada produto
Quantificao
Planeamento do fornecimento
Organizar, analisar e ajustar dados
Construir pressupostos de planeamento de fornecimento
No
Calcular os requisitos totais de produtos e seus custos
Desenvolver planos de fornecimento
Comparar custos com financiamento disponvel
Sim Sim
Pode verificar que este diagrama tem um ponto final. A quantificao no um exerccio anual nico que
termina quando se determinar as quantidades finais e os custos dos produtos. Pelo contrrio, um
processo contnuo de monitoria e actualizao peridica dos resultados da quantificao. Deve-se estimar
as necessidades e custos de produto para um perodo de 24 meses e em seguida, rever e actualiz-las pelo
menos semestralmente ou com maior frequncia para programas de rpido crescimento ou mudana.
Deve actualizar as entradas e os pressupostos para
incorporar quaisquer alteraes nas polticas e nos planos A Quantificao no um
do programa que possam afectar a demanda de produtos. exerccio anual nico, um
Sempre que revir e actualizar a sua quantificao, recalcule processo contnuo que requer
as necessidades totais dos produtos e dos custos para uma monitoria contnua e
reflectir a prestao efectiva de servio e consumo dos actualizaes de rotina.
produtos, ao longo do tempo.
PROCESSO DE PREPARAO
A maioria das equipas de quantificao tem 6-15 membros: Estes devem incluir os gestores do programa,
especialistas em procurement, monitoria e avaliao (M&E) ou outros especialistas de informao,
gestores de armazm, prestadores de servios, agncias doadoras, parceiros de implementao e peritos
tcnicos em quantificao.
Para realizar o exerccio de quantificao dos produtos de sade, os membros da equipa devem ter os
seguintes conhecimentos e habilidades:
2 Passo: Previso
A Previso, o segundo passo no processo de quantificao, utiliza os dados recolhidos durante a fase de
preparao para estimar a quantidade de cada produto que vai ser distribudo ou utilizado durante cada
ano da quantificao. Estas quantidades so a base para o clculo total das necessidades de produtos na
etapa de planificao de fornecimentos. A etapa de previso no exerccio de quantificao um processo
que compreende quatro partes (ver Tabela 6.2):
6 QUANTIFICAO DOS PRODUTOS DE SADE 113
PROCESSO DE PREVISO
OS dados de Servios incluem o nmero de servios prestados, o nmero de visitas de servio onde os
produtos so distribudos, os testes realizados, os episdios de doena ou condies de sade tratados, o
nmero de pacientes em tratamento contnuo durante o ltimo perodo de 12 meses (quando os dados
esto disponveis ou pode ser estimado).
Lembre-se que as actividades de colecta de dados iniciados durante a fase de preparao vo continuar
durante toda as fases de previso e planificao relativas ao exerccio de quantificao.
Tabela 6.4: Anlise Qualitativa dos Dados para a Quantificao dos Medicamentos de Terapia Anti-
retroviral (ARV), na Tanznia
Morbidade/ Populao total (40 454 000) 1 ano de idade No utilizado para
Demogrfica taxa de prevalncia de HIV efeitos de previso
(6.1%) porque, dada capacidade
do programa, a
quantidade calculada no
seria realista.
Note-se que alguns tipos de dados iro exigir converses. Como os dados de consumo so colectadas como
quantidades de produto, no ser necessrio convert-los. Contudo, se utilizar dados demogrficos, de
morbidade, ou de servio e aps anlise das tendncias e factores que espera que influenciem a demanda e de
estabelecer nmeros acordados dos anos anteriores, deve converter todos os dados em nmeros de produtos.
Por exemplo, recebe os dados de servios com base em nmero de visitas e dados de morbidade com base
em nmero de casos. A equipa de quantificao precisa de traduzir esses dados em nmero de produtos,
usando o factor de converso correspondente (ver tabela 6.5).
Mesmo que os dados sejam de altssima qualidade dever estabelecer pressupostos sobre:
Estes pressupostos devem ser discutidos obtendo consenso entre os informantes chave, incluindo os
gestores do programa, os decisores polticos, os responsveis pelas aquisies, fornecedores (por exemplo,
mdicos, farmacuticos, enfermeiros) e peritos tcnicos.
Estimar o consumo futuro o nmero de unidades necessrias para cada ms e o ano do perodo
de quantificao. Basear esta estimativa na reviso e anlise de tendncias histricas no consumo
e suposies sobre os planos de programas, metas e quaisquer mudanas na seleco de produtos,
STGS, ou outras polticas e estratgias que devero afectar a demanda futura.
OU
Estimar os futuros tipos e nmero de servios que sero prestados; o nmero de episdios de uma
doena ou condio de sade que ser tratada ou nmero de pacientes que sero tratados, com base
em dados histricos. Usando a tabela 6-5, converta os servios, episdios ou casos em quantidades
reais de produtos.
Para estimar o consumo futuro de produtos pode utilizar uma srie de mtodos diferentes. Por exemplo,
ao utilizar os dados histricos das unidades, pode determinar a tendncia histrica atravs do:
OU
Nmero mdio absoluto de aumento / diminuio de um perodo de reporte para o outro.
Em seguida pode projectar essas tendncias mensal, trimestral ou anualmente para calcular o
nmero futuro de produtos, episdios, ou pacientes.
episdios numa srie de produtos. Isso feito depois de se estabelecer o nmero previsto de pacientes ou
episdios.
Primeiro, calcule as quantidades adicionais de produtos necessrias para cobrir os prazos de aquisies e
de entrega dos fornecedores e para manter os nveis de stock entre o mnimo e o mximo. Em seguida,
subtraia: a quantidade de cada produto j em stock no pas; as quantidades que foram encomendadas mas
no que foram recebidas (quantidade encomendada); e as quantidades de produtos que expiram antes de
120 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
serem usados. Ter ento calculado o total das necessidades estimadas de produtos. As necessidades totais
de produtos devem ser convertidas das unidades individuais para as unidades de aquisio. Os custos por
unidade de aquisio mais o frete, alfndega e outras taxas de envio daro o custo total previsto.
Software PipeLine
PipeLine uma ferramenta de nvel central que ajuda os utilizadores a optimizar a
planificao dos planos de procurement de qualquer tipo de produtos de sade e a
monitorar a situao da remessas. Os decisores de polticas, fornecedores de produtos
e os doadores podem usar o software para elaborar relatrios, monitorar a situao das
remessas, e planificar e oramentar programas.
Para aceder ao PipeLine veja e o manual do utilizador, consulte deliver.jsi.com.
Quando no for possvel mobilizar recursos adicionais para adquirir as quantidades totais de produtos
necessrios, haver que reduzir o consumo previsto (quantidade de produtos que devero ser distribudos).
Esta reduo no pode ser arbitrria, deve ajustar os pressupostos da previso, recuando para a etapa de
previso na quantificao, discutindo as opes e criando consenso. Por exemplo, para medicamentos Anti-
Retrovirais (ARV) seria necessrio reduzir o nmero total de pacientes que devem iniciar o tratamento em
cada ms. Para frmacos anti-malricos, no seria possvel reduzir o nmero de episdios de malria a serem
tratados. Os ajustes dos pressupostos da previso vo reduzir as quantidades totais de produtos que devero
ser distribudos ou usados, reduzindo assim as necessidades totais e os custos dos produtos no geral.
6 QUANTIFICAO DOS PRODUTOS DE SADE 121
Rever todas as fontes de dados utilizadas e efectuar uma discusso sobre os desafios na colecta e
qualidade dos dados.
Resumir os pressupostos da previso e descrio das fontes de dados e contribuio dos informantes-
chave usadas para informar os pressupostos.
Resumir os pressupostos da planificao de fornecimento (especialmente se os pressupostos sobre a
o valor e o calendrio dos compromissos de financiamento afectarem a aquisio e entrega de dos
produtos).
Listar as quantidades totais necessrias e os custos de cada produto, por ano de quantificao.
Determinar a situao nacional de stocks (meses de stock disponvel) para cada produto (grficos
relativos a stock em pipeline so muito teis na transmisso desta informao), destacar os produtos
prestes a expirar, com ruptura de stock, ou acumulados, com base na anlise da situao nacional do
stock.
Sumariar os prazos de entrega da remessa, por financiador e fornecedor.
Listar o total de lacunas de financiamento para os prximos 24 meses.
Listar as aces especficas necessrias para corrigir eventuais desequilbrios de stocks e para manter os
stocks nos nveis estabelecidos.
Software Quantimed
Quantimed, uma ferramenta electrnica, ajuda a estimar o custo total dos
medicamentos, suprimentos e reagentes necessrios para a prestao de servios para
o seu programa de sade. Ela pode ser usada para determinar as necessidades de uma
nica unidade sanitria, um programa nacional ou a uma rea geogrfica. Ademais,
Quantimed tem uma funo de escalonamento que pode calcular as necessidades
farmacuticas e os custos de expanso de programas e comparar os cenrios de
escalonamento.
Para mais informaes sobre Quantimed, consulte o site da MSH:
http://www.msh.org/projects/rpmplus/Resources/ToolsResources/QET.cfm ...
Resumo do Captulo
Neste Captulo aprendeu o seguinte:
1. A quantificao o processo de clculo das quantidades totais e dos custos dos produtos
necessrios para um programa especfico de sade, para um perodo futuro.
2. A quantificao uma actividade fundamental da cadeia de distribuio que liga informaes
sobre os servios e produtos com as polticas e planos, para estimar as quantidades necessrias
dos produtos e os custos do programa. A quantificao fundamental para tomadas de deciso
da cadeia de abastecimento sobre a seleco e utilizao de produtos, financiamento, aquisio e
entrega.
3. Os principais passos da quantificao so: a preparao, previso e planificao de fornecimento.
4. Os resultados da quantificao facilitam as seguintes actividades:
Planificao e oramentao do Programa
Mobilizao e alocao de recursos para aquisio de produtos
Coordenao de mltiplas fontes de financiamento para aquisio
Aces de aquisio sobre que produtos a adquirir, quanto adquirir e quando adquirir
Ajuste dos prazos de aquisies e de entrega para garantir um fornecimento contnuo, evitando
rupturas e excessos de stocks
Identificao de e advocacia para outras melhorias da cadeia de aprovisionamento como o reforo de
colecta de dados e sistemas de informao e procedimentos de gesto de inventrio.
5. A quantificao no termina com a determinao das quantidades finais e custos do produto; um
processo contnuo de monitoria, reviso e actualizao dos dados e pressupostos da previso e
reclculo das necessidades totais de produtos e custos, conforme a necessidade.
6. Para melhorar a qualidade de quantificao, importante comparar as quantidades reais consumidas
com as quantidades previstas para avaliar a preciso da previso. H que rever os pressupostos e
os dados, conforme o caso, para garantir que a reviso da previso reflicta melhor o consumo real:
Actualizando os valores e prazos de compromissos de financiamento
Recalculando as necessidades e os custos ao longo do tempo
Calculando e actualizando as necessidades de financiamento e lacunas de aquisio
Objectivos
Neste captulo, obter conhecimento sobre os seguintes aspectos:
Poltica
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e os Utentes Moni
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Gesto Monitoria de pipeline
do inventrio, Seleco
Organizao & Alocao de Pessoal
armazenagem Oramento do produto
Superviso
e distribuio Avaliao
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ia d q ua
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de Mon
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procurement
Adaptabilidade
Oferta. Uma oferta, por escrito, da quantidade de bens, obras ou servios a um preo determinado com
base em especificaes tcnicas e outros termos e condies. As ofertas so submetidas a um comprador
por um fornecedor interessado em resposta a um Convite para Concurso.
Contrato/acordo estrutural. Um contrato um acordo celebrado entre duas partes para a execuo de
determinada actividade, por exemplo, venda e compra ou fornecimento de servios. Acordo estrutural
um termo genrico para um acordo com fornecedor que estabelece termos e condies em relao
s quais aquisies especficas podem ser realizadas durante a vigncia do acordo. Isto permite que os
compradores tirem proveito da modalidade em curso, ao invs de aderir a um nico contrato para uma
determinada quantidade de bens.
Boas prticas de fabrico (GMP). Um sistema de qualidade que abrange o fabrico e teste de ingredientes
farmacutico, diagnstico, produtos farmacuticos e dispositivos clnicos. GMPs so directrizes que
descrevem aspectos da produo e de testagem que podem ter impacto na qualidade de determinado
produto. Muitos pases possuem leis que exigem que as empresas de dispositivos farmacuticos e mdicos
obedeam aos GMP, tendo criado as suas prprias directrizes de GMP que correspondem sua legislao.
Fornecedor. A parte que transfere produtos para fora do seu controlo e para um beneficirio designado.
Procurement directo. Contrato do comprador de bens que vem directamente do fabricante ou seu
representante.
Procurement indirecto. Contrato do comprador de bens que chega atravs de um intermedirio que
tem ou comprar directamente de um fabricante.
Especificaes
Planificao de Procurement
Contratos
Especificaes
A Unidade de aquisio de bens e servios deve garantir que, para alm da informao sobre os produtos
fornecida pelos gestores de programas (incluindo o nome genrico, dosagem, formulao e disposies
relativas embalagem da unidade), os fornecedores devem apresentar produtos que satisfazem os
requisitos regulamentares e de expedio/embalagem, incluindo um comprovativo de que os produtos
so fabricados em instalaes que obedecem os requisitos de certificao de GMP, ou que tem o status de
pr-qualificao WHO e que podem fornecer produtos que satisfazem certas especificaes tcnicas,
incluindo padres para matrias primas e requisitos de prazo de validade, etiquetagem, linguagem e
embalagem interior e exterior.
Concorrncia internacional envolve a aderncia aos procedimentos padronizados que o sector pblico
utiliza quando haja vrios potenciais fornecedores. A Unidade de aquisio de bens e servios elabora
um convite de propostas ou lana um concurso directamente para solicitar propostas de fornecedores.
Este processo segue boas prticas de procurement internacionais, incluindo cadernos de encargos
formais, respostas de propostas seladas, abertura de propostas em pblico e adjudicao do contrato
com base em critrios de avaliao includos nos cadernos de encargos.
130 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Concorrncia nacional de pequena escala usada para solicitar propostas a partir do mercado local.
Normalmente, as propostas so solicitadas a alguns fornecedores e os respectivos preos negociados
e isto normalmente designado compras. Esta opo funciona bem quando somente alguns
fabricantes locais produzem os produtos procurados, tais como certos medicamentos bsicos;
contudo, no vivel para a aquisio de produtos que no esto disponveis ao nvel local ou quando
a qualidade de produtos locais no obedecer aos padres estabelecidos.
Procurement indirecto realizado por uma organizao intermediria - a unidade de aquisio de bens e
servios no interage com o Mercado. O contrato de procurement entre a unidade de aquisio de bens
e servios e uma outra organizao. A abordagem indirecta pode ser mais dispendiosa -por vezes inclui
honorrios ou taxas de servios quando as quantidades envolvidas so reduzidas porm, esta abordagem
poder reduzir os recursos necessrios para seguir as boas prticas de procurement. Vrios tipos de
organizaes prestam servios de procurement indirecto: servios internacionais de fornecimentos e agencias
internacionais de procurement.
Uma outra opo disponvel em alguns pases a participao num sistema de procurement regional
comum. Com este sistema, os compradores unem-se para beneficiarem de melhores preos atravs do
aumento da sua posio negocial junto aos os fornecedores. Exemplos de mecanismos de procurement
partilhados incluem Organizao Pan-americana da Sade (PAHO), Programa Alargado de Imunizao
(EPI), Fundo Rotativo para a Compara de Vacinas, Programa de Aquisies do Grupo do Conselho de
Cooperao do Golfo, Servio de Aquisio de Farmacuticos (PSS) da Organizao dos Estados do
Caribe Oriental (OECS).
Uma outra opo de procurement que recentemente passou a estar disponvel para os principais
beneficirios do Fundo Global de Combate ao SIDA, Tuberculose e Malria (GFATM), o Servio
de procurement Voluntrio Partilhado (VPP). Introduzido em 2009, VPP consolida previses e
estabelece contractos de fornecedores a longo prazo, bem como pagamentos directos para conseguir
preos favorveis e condies de entrega a partir dos fornecedores.
O procurement indirecto poder ser mais oneroso no que diz respeito aos custos de produtos e
respectivas taxas, mas pode ter vantagem no tocante a poupana de dinheiro durante todo o processo
de procurement pois as organizaes de servios so responsveis pela verificao de fornecedores e
pelo estabelecimento de procedimentos de garantia de qualidade. Este procedimento garante que os
fabricantes seguem as prticas de GMP e a testagem aleatria de produtos e inspeco no local. Para alm
disso, estas organizaes possuem especializao tcnica em transporte martimo, despacho aduaneiro
e regulamentos de importao, em vrios pases de baixo rendimento, o que muitas vezes ajuda a evitar
taxas de sobre estadia e atrasos caso a unidade de aquisio de bens e servios no esteja familiarizado
com estes aspectos. Em geral, a deciso exige o conhecimento dos riscos e benefcios de cada mtodo, e
uma avaliao cuidadosa da capacidade e necessidades internas.
7 PROCUREMENT DE PRODUTOS DE SADE 131
disponibilizao de fundos constitui uma das principais razes (embora, de modo algum, as nicas) para
o atraso no procurement.
Plano de Procurement
Conforme mencionado anteriormente, o procurement pode ser um longo processo e, devido ao
facto de envolver a transferncia de dinheiro, incluindo a disponibilidade de fundos e possivelmente
questes de cmbio de moeda, precisa de ser planificado com cuidado e muitas vezes muito antes das
actividades reais. Um plano de procurement semelhante a um plano de fornecimento, (que foi
discutido no captulo 6 sobre a quantificao), mas inclui mais informaes. O plano de fornecimento,
que o resultado final do exerccio de quantificao, proporciona um contributo importante ao
plano de procurement. A informao gerada do plano de fornecimento, que ser parte do plano
de procurement, inclui as quantidades de remessa necessrias com um calendrio da data desejada
para cada entrega. Para alm disso, o plano de procurement inclui a identificao do mtodo de
procurement a ser usado, uma lista das etapas principais no processo de procurement (tais como a
publicitao do concurso, a abertura de propostas, a avaliao de propostas, a adjudicao de propostas,
o reembolso de pagamentos, etc.), e um prazo com datas previstas para a realizao de cada passo do
processo, incluindo nomes das partes responsveis. Tal como o plano de fornecimento, o plano de
procurement deve ser iniciado com uma antecedncia de 24 a 36 meses e ser actualizado regularmente
(i.e., um plano de procurement evolutivo). A parte evolutiva representa a natureza cclica de
procurement de produtos de sade raramente uma actividade que se realiza uma nica vez; mas
sim um ciclo que ser repetido em intervalos regulares. Este processo tambm garante que todas as etapas
e prazos sejam levados em conta para assegurar que produtos certos, em quantidades certa, cheguem no
momento certo, em bom estado, a um preo competitivo e no lugar certo.
A unidade de aquisio de bens e servios ou a unidade de logstica possuem este plano e partilham-
no com outros actores, conforme necessrio. Parte do plano deve indicar claramente os prazos, datas
e responsabilidades inerentes a cada actividade. As datas de execuo de cada actividade devem ser
estabelecidas; porm, devem ser realistas, baseadas na experincia anterior e na capacidade actual. Alm
disso, o plano deve conter todas as datas envolvidas at entrega do produto e calendrios de pagamentos
para garantir o plano de procurement em curso (visando assegurar a disponibilidade contnua). O
conhecimento sobre a data de chegada de stock ajuda a determinar quando a encomenda seguinte deve
ser efectuada.
Dependendo do contexto local, poder ser necessrio obter a aprovao de cadernos de encargo por
entidades governamentais ou doadores antes que estejam disponveis ao pblico. importante analisar
7 PROCUREMENT DE PRODUTOS DE SADE 133
os documentos minuciosamente antes de serem concludos, para assegurar que as alteraes efectuadas
numa seco correspondem s alteraes efectuadas noutra seco, e que o texto, os termos e frases sejam
completamente consistentes.
Agora, obtemos os cadernos de encargo finais para lanar o concurso. O objectivo alcanar uma
vasta gama de fornecedores interessados para garantir que o processo de seleco seja o mais justo e
competitivo possvel. Pode-se anunciar em jornais, boletins comerciais, revistas, pginas de Internet de
organizaes e do governo e painis informativos. Para alm disso, a entidade de procurement pode
enviar convites directamente aos fornecedores que gostaria que participassem do concurso.
Seleco de fornecedores
O sucesso de um programa depende da seleco de fornecedores capazes de fornecer produtos de alta
qualidade, a um preo acessvel e dentro do prazo estabelecido. Portanto, aps a recepo de propostas,
importante assegurar que o processo de avaliao esteja estruturado da forma mais justa e transparente
possvel. Muitas da vezes so criadas comisses para avaliar propostas e estas, por sua vez, avaliam e
recomendam autoridade contratante a seleco de propostas. O primeiro passo do processo de avaliao
analisar as propostas em relao aos requisitos estabelecidos nos cadernos de encargo.
Isto implica garantir que as propostas esto no formato correcto, contm toda a informao necessria,
incluindo amostras e que os termos esto completos.
As directrizes gerais para a anlise de propostas para identificar quais renem os requisitos mnimos so
os seguintes:
Avaliar todas as propostas com base no mesmo critrio visando garantir a equidade, imparcialidade
e transparncia. As propostas devem ser compatveis com os requisitos contidos nos cadernos de
encargos;
Rejeitar e no avaliar as propostas no elegveis
Avaliar todas as propostas elegveis, com base no preo mais baixo
Caso haja uma poltica de dar preferncia a empresas nacionais, indicar claramente a natureza e o grau
de preferncia no convite de apresentao de propostas inicial.
Todas as propostas que renem os requisitos comerciais e tcnicos so posteriormente avaliadas com base
na comparao financeira do preo total (incluindo converses de moeda, caso necessrio) e classificadas
com base no preo mais baixo.
Adjudicao de contrato
O contrato o resultado do processo de concurso. um documento que vincula juridicamente
o comprador e o fornecedor a um conjunto de especificaes de produtos, requisitos de entrega,
desempenho e obrigaes de pagamento de ambas as partes e tambm serve de recurso legal em caso de
no cumprimento das obrigaes por qualquer uma das partes. Vrios tipos de contrato so geralmente
usados; porm, as polticas de procurement locais podero impor os que deve usar, ou os que sejam
aceites no seu pas.
Determinar o mtodo de pagamento constitui uma parte importante do processo de contratao. Para
evitar atrasos na recepo de produtos necessrio terminar os trmites de pagamento o mais breve
possvel aps a assinatura do contrato. Particularmente para grandes encomendas internacionais, os
fornecedores no se arriscaro a iniciar a produo sem o comprovativo de pagamento. Nas grandes
encomendas via licitao competitiva internacional, o mtodo de pagamento mais comum por via
de carta de crdito ou pagamento adiantado. Para o pagamento indirecto via servio internacional de
fornecimentos, comum exigir-se o pagamento total antes de encomendar os produtos em nome do
comprador.
A ltima etapa a obteno de aprovao pela entidade contratante e financiadora e, se for exigido,
assegurar que todos os documentos estejam adequadamente assinados e autorizados pelas partes
apropriadas.
podem ser onerosas pelo facto de a necessidade ser mais urgente. Um dos mtodos de monitoria do
cumprimento das obrigaes por parte do fornecedor realizar a mostragem, inspeco e exame pr-
expedio. Esta pode ser uma exigncia do Governo ou do financiador, ou pode ser opcional, mas
considerada como uma boa oportunidade para garantir a conformidade do produto e sua qualidade antes
de este sair das instalaes do fornecedor.
Os trs nveis bsicos de conformidade em relao pr-expedio so: anlise dos documentos de pr-
expedio, inspeco do produto e exames laboratoriais e fsicos do produto. O nvel escolhido para
conformidade de pr-expedio pode variar de produto para produto e de fornecedor para fornecedor. Se
os fornecedores estabelecerem reputao por fornecerem produtos de qualidade, os nveis so reduzidos.
Portanto, para garantir a consistncia ao longo do tempo, deve-se efectuar verificaes aleatrias
ocasionais, dos diferentes nveis.
Aps a sada dos produtos da fbrica ou do armazm do fornecedor, importante monitorar o transporte
e as modalidades de entrega dos produtos para garantir que chegam a tempo e em bom estado. Os
aspectos principais a verificar so: embalagem adequada; observncia das instrues de expedio;
observncia do calendrio de entrega e cumprimento com os requisitos de temperatura e outros
requisitos especiais de expedio.
Entrega
A ltima etapa do processo de procurement garantir a entrega e recepo dos produtos no destino
apropriado. Para expedies internacionais, o processo comea no armazm do fornecedor, passando pelo
porto de entrada, despacho aduaneiro, recepo e inspeco no local de entrega designado e resoluo
de quaisquer reivindicaes a respeito de seguros ou danos. Embora os termos e responsabilidade de
expedio possam variar, da responsabilidade tanto do comprador como do fornecedor apoiar no
processo de despacho aduaneiro, certificando-se que possui os documentos necessrios para facilitar o
despacho. Documentao insuficiente ou inadequada pode causar atraso no despacho da mercadoria,
o que muitas vezes incorre em taxas a serem pagas pelo comprador. Os requisitos aduaneiros devem ser
clarificados junto da agncia nacional de despacho e tambm devem ser do conhecimento do fornecedor
antes da remessa ser expedida, para que toda a documentao possa ser fornecida ao comprador em
tempo til.
Quando a remessa for entregue no destino, o armazm deve receb-la oficialmente confirmando a
recepo da documentao correcta, incluindo a factura comercial, a lista de embalagem e qualquer
outra documentao necessria. Neste ponto, o pessoal do armazm deve inspeccionar os produtos
para confirmar se so correctos, em quantidades certas, em bom estado (sem danos), em embalagem e
etiquetagem correctas. Os produtos devem cumprir requisitos especiais de embalagem ou de prazo de
validade, conforme estipulado no contrato, e virem acompanhados de uma nota de embalagem completa
e da certificao do produto pelo fabricante.
Caso no se detectem problemas aps a inspeco, os produtos podem dar entrada em armazm e
acrescentados ao inventrio. Os registos do armazm devem ser actualizados para inclurem a nova
remessa, e toda a documentao pertinente deve ser partilhada com os gestores de procurement como
comprovativo da entrega de produtos, a fim de que se autorize o pagamento ao fornecedor. Aps o
cumprimento das clusulas contratuais e o pagamento, pode-se considerar o processo como encerrado.
Resumo do Captulo
Neste captulo aprendeu o seguinte:
Boas especificaes de produtos so importantes para uma boa aquisio e para garantir que os
produtos adquiridos obedeam a todos os requisitos do programa e padres de qualidade.
A escolha de um mtodo de procurement depender dos tipos e das quantidades dos
produtos a serem adquiridos.
Alinhar ciclos de procurement com a disponibilidade de financiamento ajudar a garantir que a
disponibilidade de financiamento no atrasa o procurement.
O procurement muitas das vezes um processo moroso. Deve-se conhecer o prazo e partilh-
lo com outros actores para assegurar que a quantificao e a planificao do procurement
possam ser iniciadas com bastante antecedncia, para apoiar o ciclo de procurement e de
fornecimentos e prevenir a falta de stocks;
importante gerir o processo de licitao para garantir que os procedimentos sejam obedecidos
e que o processo seja bem documentado. Um processo aberto e transparente aumentar a
concorrncia e a percepo de lealdade, e tambm reduzir os riscos de protestos por parte dos
concorrentes.
Embora o preo mais baixo seja importante para escolher um fornecedor, outros critrios
importantes a ter em conta ao escolher fornecedores, incluem:
qualidade de produtos
capacidade de cumprir com o calendrio de entregas
desempenho anterior.
A monitoria do contrato necessria para garantir que os fornecedores cumprem com as suas
obrigaes e que os produtos chegam a tempo e em bom estado.
Objectivos
Neste captulo, vai aprender o seguinte:
Poltica
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Superviso
e distribuio Avaliao
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procurement
Adaptabilidade
140 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
8.1 Armazenagem
Os produtos so armazenados em todas as unidades do pipeline e quase todos os que trabalham na
cadeia de abastecimento tm responsabilidades de armazenagem. A armazenagem garante a integridade
fsica e a segurana dos produtos e das suas embalagens, atravs das vrias unidades de armazenagem,
at chegarem ao cliente. Um objectivo importante na armazenagem de produtos ligados sade o seu
faseamento correcto, para garantir que as encomendas possam ser satisfeitas e distribudas.
Guardar: Este processo inclui deslocar os produtos da doca de descarregamento, ou zona de recebimento,
aps libertao para efeitos de armazenagem e coloca-los na rea designada de armazenagem (prateleira,
estante, cho, etc.). importante que todos os produtos colocados ou retirados das prateleiras,
estantes ou qualquer outra rea de armazenagem, sejam devidamente registados nos registos de arquivo
do armazm; um sistema de controlo de inventrio ajuda a sua gesto. A melhor prtica consiste
em armazenar os produtos no mesmo dia em que so recebidos, quer este processo seja manual ou
automtico.
Retirar e empacotar: para preencher os pedidos de envio (ou listas de levantamento), os produtos devem
ser localizados, retirados do inventrio e preparados para ser enviados. Nalguns casos, os produtos
precisam de ser empacotados em contentores; e, noutros casos, empacotados com outros produtos em
kits antes de serem enviados. No decurso de qualquer actividade de empacotamento, a nova embalagem
deve ser rotulada de forma correcta.
Envio: a lista dos produtos e as respectivas quantidades devem ser verificadas de acordo com as
encomendas solicitadas, para garantir que a mercadoria seja correctamente enviada e antes de se preparar
a documentao referente ao envio e respectivo carregamento.
Os produtos devem ser organizados e colocados em segurana
dentro do veculo, usando as condies requeridas para efeitos de O tempo de vida na
carregamento e transporte, para evitar danos durante o transporte. prateleira o perodo
de tempo a partir da
data de fabrico at
Tempo de Vida na Prateleira ltima data em que o
A existncia de procedimentos de armazenagem pode maximizar a medicamento pode
vida dos produtos na prateleira e t-los disponveis para efeitos de ser consumido em
distribuio. condies de segurana,
ou o perodo de tempo
Todos os produtos farmacuticos tm um tempo de vida na no qual o produto
prateleira que geralmente especificado pelo fabricante; mas, pode ser armazenado
de um modo geral, um grupo de peritos nacionais em produtos sem afectar o seu uso,
teraputicos deve tambm aprovar este tempo de vida na segurana, pureza ou
prateleira. Os contraceptivos so produtos relativamente estveis, potncia.
com um perodo de durao que varia entre quatro a cinco anos.
8 ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO 141
O tempo de vida na prateleira para medicamentos essenciais varia entre seis meses a mais de cinco anos,
dependendo do medicamento. Os frmacos devem ser armazenados e distribudos de forma a assegurar
que os clientes os recebam em boas condies e a tempo de us-los antes da sua data de validade.
Algumas questes bsicas a ter em conta em relao ao tempo de vida na prateleira so:
O tempo de vida na prateleira depende da testagem em tempo real, combinado com a testagem simulada
em laboratrio. No acto de procurement de suprimentos, os compradores devem especificar nos seus
documentos de procurement o tempo de vida na prateleira que pretendem. De modo a garantir que n
o empacotamento e os produtos sejam aceitveis ao longo do tempo, poder precisar de trabalhar com o
fabricante para efectuar uma testagem em tempo real.
Onde obter o tempo de vida na prateleira para medicamentos bsicos, contraceptivos e outros
produtos do ramo da sade?
Pode obter a informao acerca do tempo de vida na prateleira directamente no fabricante.
Todos os intervenientes no sistema logstico, desde o armazm central at aos PPEs, devem ter acesso
informao relativa ao tempo de vida na prateleira e outras consideraes sobre armazenagem de
medicamentos, contraceptivos e outros produtos ligados sade.
142 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Consideraes especiais
Directrizes de Armazenagem
A tabela 8.1 descreve as directrizes que deve seguir, independentemente do tamanho da infra-estrutura.
Contudo, poder precisar de adaptar estas regras sua infra-estrutura. Por exemplo, no razovel
esperar que uma pequena unidade sanitria tenha mais do que um pequeno armrio para armazenar
suprimentos mdicos. O uso de paletes em espaos to pequenos seria inapropriado. Prateleiras
pequenas, que conservam os produtos longe do ambiente exterior e do cho, podem ser suficientes.
No PPE, o stock com prazo de validade mais antigo deve ser passado
para a parte frontal da prateleira, sendo que o stock novo deve ser
colocado na parte traseira da prateleira. Atravs da rotao do stock
tornando mais acessvel o primeiro stock a expirar o pessoal pode
assegurar o cumprimento do FEFO.
De um modo geral, os itens com danos mecnicos so retirados do stock; o resto dos produtos da caixa
fica para a distribuio regular. Deve retirar os itens com danos qumicos do inventrio e retirar todos os
itens semelhantes (i.e.., do mesmo lote) do inventrio; coloque em quarentena e destrura-os segundo os
procedimentos locais de gesto de resduos.
De um modo especfico, preste ateno aos problemas comuns de qualidade apresentados na Tabela 8.2 e
tome as aces recomendadas.
148 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Para desenvolver um plano funcional e calcular os requisitos de armazenagem num armazm maior, que
pode servir vrios propsitos: importante verificar as diferentes actividades do armazm que podem
influenciar a planificao do espao; determinar as necessidades em termos de espao e o formato
ideal para cada actividade; e posteriormente reconciliar as necessidades de espao com quaisquer
constrangimentos. Para optimizar o espao de armazenagem, os armazns com grandes dimenses
podem utilizar paletes, prateleiras, armrios e/ou equipamento de manuseamento de materiais, como por
exemplo empilhadoras.
Para o caso quartos de armazenagem, provavelmente no sero usados armrios de paletes, mas
prateleiras; mesmo assim deve tomar os seguintes aspectos em considerao:
Os clculos comeam com o nmero total de unidades do produto a armazenar. Se estiver a calcular
o espao para uma nica remessa, use o nmero de unidades nessa remessa. Se estiver a calcular
as necessidades de espao para a quantidade total a armazenar de um determinado produto, use a
quantidade mxima, conforme calculado no captulo 4 (nvel mximo de stock x CMM). Se estiver a
elaborar um plano a longo prazo para as necessidades de armazenagem, utilize a maior quantidade que
pode precisar de armazenar durante o perodo de planeamento exemplo: o nvel mximo de stock vezes
o maior CMM previsto.
Para alm de conhecer o nmero total de unidades a serem armazenadas, h que conhecer:
Para calcular a dimenso da rea necessria para armazenar qualquer produto, siga os passos indicados
abaixo (vide tambm a tabela 8.3).
OU
Ao calcular as necessidades de espao para futuras remessas, pode determinar se existe espao adequado
para a receber. Caso no haja disponibilidade de espao suficiente, deve solicitar o envio da ordem
em vrias remessas pequenas ao invs de uma nica remessa grande. Contudo, remessas de grande
volume geralmente so menos caras e alguns doadores podero preferir fornecer toda a quantidade das
necessidades previstas de uma nica vez. Dever ter em conta outras alternativas como por exemplo o
arrendamento de espao adicional, quando no h espao disponvel. Quando so elaborados contractos
de procurement, aconselhvel fixar o tamanho permissvel em termos de remessas e incluir no
contrato uma agenda de envio. Saber calcular o espao de armazenagem antes de receber a mercadoria
pode ajudar a poupar o tempo e dinheiro do programa.
Para usar a frmula para calcular o espao necessrio num armazm, comece com a quantidade mxima
152 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
do produto que se espera armazenar, ao invs do nmero de unidades que espera receber. Geralmente
pretende incluir espao adicional para a rea de carregamento e descarregamento; inspeco da qualidade
e quarentena; empacotamento, preparao de aviamento; e escritrio para o pessoal administrativo (vide
a tabela 8.3 para uma descrio do processo para calcular o espao necessrio num armazm).
Para efeitos de garantia de qualidade, o inventrio de contagem fsica tambm uma oportunidade para
inspeccionar visualmente os produtos, conforme descrito acima.
A frequncia dos inventrios de contagem fsica normalmente regida por regulamentos locais. Os
grandes armazns centrais devem realizar inventrios de contagem fsica pelo menos uma vez por ano.
Dependendo do nvel das infra-estruturas, pode pretender realizar os inventrios de contagem fsica com
mais frequncia. A nvel das clnicas, a ttulo de exemplo, pode querer realizar o inventrio de contagem
fsica uma vez por ms, ao efectuar os relatrios mensais. Se constatar que os registos de stock no
coincidem com o stock existente, realize os inventrios de contagem fsica com mais frequncia e tome
medidas visando melhorar os registos.
Ao realizar um inventrio de contagem fsica lembre-se de que quando as caixas esto seladas e as
regras de armazenagem so seguidas, apenas uma caixa est aberta de cada vez. Por isso, um inventrio
de contagem fsica pode ser um exerccio rpido de rotina, em particular se com as boas prticas de
armazenagem foram seguidas.
Anlise por vital, essencial ou no essencial (VEN): esta anlise envolve a contagem dos itens mais
essenciais ou mais caros. Esta anlise categoriza os produtos como sendo vitais, essenciais ou no
essenciais, permitindo que se avalie os stocks de itens vitais com mais frequncia do que os itens no
essenciais.
Anlise ABC: neste processo os produtos so divididos em trs categorias, com base no valor monetrio.
Pode usar uma anlise ABC baseada na frequncia com que so feitos aviamentos e recebimentos. Os
antibiticos podem ser aviados pelo armazm com mais frequncia, enquanto o equipamento de raio-X
pode ser emitido poucas vezes. Nesta situao, contabilize e avalie os suprimentos de antibiticos com
8 ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO 153
mais frequncia.
Tal como em relao avaliao do estado do stock, ter muitos itens no deve constituir uma barreira
para a realizao de um inventrio de contagem fsica ou de avaliaes regulares da situao do stock.
Os HCW constituem uma grande preocupao a nvel de sade e meio ambiente; o principal objectivo
proteger os trabalhadores do sector da sade e o pessoal da unidade sanitria, a comunidade e o meio ambiente.
Um sistema logstico em bom funcionamento fundamental para uma boa gesto dos HCW a vrios nveis do
sistema logstico, incluindo a armazenagem adequada, o manuseamento e o transporte a partir da unidade de
origem at ao local de depsito final do HCW.
Infecciosos perigosos
Lixo no perigoso
Lixo no infeccioso mas perigoso
Lixo geral
Cada instalao pode enviar o seu lixo para o nvel central ao invs de gerir o seu prprio local
de depsito de lixo. Este tipo de logstica reversa pode consolidar o HCW de vrias unidades e
potencialmente reduzir os custos relacionados com a eliminao de resduos.
A eliminao de HCW requer o uso de mtodos diferentes, dependendo do tipo de resduos a serem
tratados. Alguns tipos de resduos requerem autoclavagem ou incinerao. Os resduos podem ser
enterrados numa cova protegida ou podem ser enviados para um aterro para serem depositados.
8.6 Distribuio
Dado que a maioria dos fabricantes de produtos so de nvel internacional, o sistema de distribuio
interna mais comum um sistema atravs do qual os produtos fluem dos armazns centrais de
medicamentos para os distritos e regies; e, em ltima anlise, para os pontos de proviso dos servios.
Tal como a armazenagem produtos da sade, a distribuio desempenha um papel essencial no sistema
de logstica da sade. A distribuio consiste na movimentao de produtos em cadeia a partir dos
armazns centrais a nvel nacional at aos locais de proviso para os utentes dos servios de sade.
Contudo, para manter um sistema de distribuio a funcionar bem, importante tomar em considerao
vrios pontos essenciais na planificao e execuo do processo de transporte.
Qual a rede ideal de distribuio, tendo em conta os actuais recursos para transporte? Poder
essa rede providenciar um servio satisfatrio, sem problemas de ruptura de stock nas unidades de
armazenagem?
Qual seria a rede de distribuio ideal se houvesse mais recursos disponveis?
Demanda mensal de produtos fornecidos a cada unidade sanitria (quantidade total, peso e volume)
Local e distncia das unidades a partir das suas unidades de abastecimento (armazm nacional, regional ou
distrital) por via rodoviria, ferroviria, area ou martima; projecte esta informao em mapas para uma
8 ARMAZENAGEM E DISTRIBUIO 155
fcil visualizao, quer seja atravs de mapas em papel ou em formato electrnico usando um sistema de
informao geogrfica (GIS)
Pormenores da frota: Lista das viaturas em uso; capacidade de carga e perodo de tempo, em dias, que as
viaturas esto disponveis para a entrega de produtos de sade (nalguns casos, as viaturas podero no estar
apenas alocadas a produtos ligados sade)
Pessoal formado em actividades relacionadas com o transporte operao de equipamento adequado,
segurana, plano e execuo da agenda para entregas, manuseamento do material e apresentao de
relatrios.
Durante o processo de planificao da rede de transporte, os gestores tambm devem identificar os tipos
de viaturas que melhor se adequam aos requisitos dos produtos a transportar e aos clientes a servir. A
ttulo de exemplo, viaturas pesadas podem ter mais problemas em estradas esburacadas e estreitas que
viaturas todo-o-terreno. De igual modo, alguns produtos requerem refrigerao durante o processo de
transporte e outros no.
O processo de planificao do transporte tambm deve conter informao financeira. Pode projectar
custos fixos de transporte, incluindo a depreciao das viaturas e seguro; bem como custos variveis tais
como combustvel, subsdio dirio para os trabalhadores e manuteno da viatura.
Um TMS compreensivo deve incluir as actividades abaixo discriminadas com impacto no transporte de
produtos de sade:
Gesto das operaes. Para assegurar que as prticas de transporte sejam harmonizadas com a poltica,
considere a planificao das entregas, a alocao de viaturas, o controlo do consumo de combustvel e a
monitoria do desempenho na sua actividade.
Gesto da frota. As viaturas de transporte so caras mas so uma componente essencial no processo
de entrega de produtos de sade. De modo a garantir a disponibilidade de viaturas em bom estado de
funcionamento, importante monitorizar o seu uso adequado e planificar uma manuteno preventiva e
eventual substituio e alienao.
Recursos humanos. importante assegurar a disponibilidade de um operador bem treinado para cada
viatura, bem como de um gestor de transportes em cada unidade que presta servios de transporte.
Monitoria do desempenho e custos. Para monitorizar e controlar de uma forma eficaz as operaes de
transporte, essencial definir e aplicar os principais indicadores de desempenho (KPIs). Para uma melhor
planificao dos recursos, deve tambm incluir um conjunto completo de indicadores na recolha de
todos os custos de operao.
Resumo do Captulo
Neste captulo, aprendeu o seguinte:
Multiplica-se o espao da rea necessria para armazenar o produto por dois, ou adiciona-se 100 por
cento
Usando a funo raiz quadrada numa calculadora, calcula-se as dimenses da rea total do cho que
necessria
7. Durante o inventrio de contagem fsica, compara-se para cada produto o stock actualmente
existente com as quantidades registadas na ficha de registo de stock.
8. O HCW pode ser lixo perigoso (instrumentos contundentes, compressas usadas, luvas, escalpelas,
medicamentos fora do prazo, reagentes laboratoriais, etc.) e lixo no perigoso (papel e embalagens,
frascos, etc.) gerados nas instalaes das unidades sanitrias, laboratrios, e unidades de pesquisa.
Colectar e separar o lixo perigoso do lixo geral.
9. No acto de planificao da rede de transporte, tomar em considerao os seguintes factores:
O nvel de demanda mensal dos produtos
A localizao e distncia entre as instalaes e o armazm de abastecimento
Os detalhes sobre a frota
Pessoal formado em actividades relacionadas com o transporte.
10. As principais actividades no sistema de gesto de transporte incluem:
Gesto das operaes
Gesto da frota
Recursos humanos
Monitoria do desempenho e dos custos
11. A monitoria da qualidade do armazenamento e distribuio incluem a recolha de dados, bem como
a superviso e apresentao de feedback. Pode-se usar um WMS para recolher informao sobre:
Disponibilidade de stock
Cumprimento das encomendas
Exactido no inventrio
Uso do espao
Segurana.
12. Pode-se usar um TMS para recolher informao acerca de:
Frequncia, fiabilidade e preciso da distribuio do produto
Condio e manuteno das viaturas de transporte
Desempenho do pessoal.
9 Monitoria e Avaliao das Cadeias de Abastecimento
Objectivos
Neste captulo, ir aprender o seguinte:
Avaliao. Comparao peridica entre os objectivos e o que foi alcanado, para determinar o seu nvel
de cumprimento.
Informao de Base. Informao bsica recolhida antes do incio do programa; usada mais tarde como
termo de comparao para avaliar o impacto do programa.
Informao. Conhecimento adquirido de qualquer forma; factos e dados que foram transformados em
material til.
Anlise. Converter dados em informao; deve estar num formato que seja til para o processo de
tomada de deciso.
Meta. Uma declarao, geralmente global e abstracta, de um estado desejado, rumo ao qual o programa
est direccionado (geralmente no mensurvel).
160 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Plano de M&A. Relaciona metas, objectivos e intervenes com problemas; mostra como os indicadores
e as ferramentas medem os avanos dos objectivos.
Investimentos. Conjunto de recursos (ex: fundos, polticas, pessoal, infra-estruturas, suprimentos, etc.)
necessrios para implementar um programa/ actividade.
Processo. Conjunto de intervenes (ex: formao, superviso, relatrios) nos quais os investimentos so
usados para alcanar os objectivos e resultados desejados.
Efeitos (outcomes). Resultados obtidos a nvel da populao aps as intervenes (ex: melhoria no
acesso e disponibilidade do produto, melhoria das habilidades)
Impacto. Resultados a longo prazo ou outcomes tambm obtidos a nvel da populao (ex: mudanas
na taxa total de fertilidade [TFR] ou na taxa da morbidade e mortalidade.
Figura 9.1 mostra um ciclo tpico de um programa para a melhoria de sistemas de cadeia de
abastecimento; mostra a forma como a M&A desempenha um papel integral e contnuo na gesto da
cadeia de abastecimento e no fortalecimento do sistema. A M&A deve ser construda dentro de um
programa a partir do incio, ou a partir do lanamento de um novo ciclo de plano de trabalho.
9 MONITORIA E AVALIAO DAS CADEIAS DE ABASTECIMENTO 161
Figura 9.1: Ciclo de Programa para o Melhoramento dos Sistemas da Cadeia de Abastecimento.
1
Realizar uma avaliao
Monitoria Identificar o actual estado Monitoria
da Qualidade Descrever o contexto (poltico,
da Qualidade
7 2
financeiro, etc.)
Identificar as unidades no seu
organigrama funcional
Monitorizar as Intervenes Analisar dados
Identificar as relaes entre as
Monitorizar o progresso rumo ao unidades Identifica rpontos fortes, fracos, opor-
estado desejado Ciclos posteriores tunidades e ameaas da cadeia de
Verificar os pressupostos e ajustar se Ajustar as intervenes quanto abastecimento
necessrio necessrio Comparar os resultados com resultados
Captar e disseminar as lies aprendi- de avaliaes anteriores para determinar
das os motivos de mudanas significantes
Ciclos posteriores:
Definir o estado desejado
Ajustar as intervenes de acordo
com as necessidades Comparar o estado desejado com o actual
6 3
Obter e manter Efectuar recomendaes
um acordo/envolvimento Efectuar um resumo consolidado dos
com os intervenientes. pontos e observaes chave
Implementar as intervenes
Identificaras condies chave que iro
Implementar a estratgia iinfluenciar a escolha dos objectivos e
intervenes
Destacar as recomendaes para o
fortalecimento da cadeia de abastec-
imento
5 4
Desenvolvimento e
Planificao de Intervenes
Identificar as intervenes para abordar cada Definir Metas & Objectivos
objectivo
Identificara meta como sendo o
Monitoria Identificar pressupostos, indicadores, fontes dos
estado desejado
da Qualidade
dados, pessoas responsveis, necessidades em
termos de recursos Monitoria
Desenvolver objectivos SMART
Definir cada interveno para apoiar as metas da Qualidade
Desenvolver materiais de apoio
Propor uma estratgia de implementao
Ciclos posteriores:
Actualizar para reflectir as mudanas
A recolha de dados de M&A permite aos gestores de programa fornecerem feedback ao pessoal ao
longo da cadeia de abastecimento para melhorar o desempenho do sistema; para reportar os resultados
aos financiadores e a outros intervenientes; e para justificar, caso necessrio, a alocao de recursos
adicionais. Um motivo importante de M&A a melhoria da gesto do programa e, em ltima anlise,
do desempenho do sistema logstico. Melhorar a gesto do programa e o desempenho do sistema so
aspectos cruciais para melhorar os servios ao utente e assegurar a segurana dos produtos para que os
utentes tenham dos produtos quando e onde precisarem.
Tal como vem indicado na figura 9.1, o ciclo do programa (ou processo de planificao do trabalho)
comea geralmente com uma avaliao da situao actual. Mas a monitoria da qualidade acontece ao
162 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
longo de todo o ciclo do programa; e pode ajudar a identificar as componentes que no esto a funcionar
com eficcia e as reas que precisam de melhorias. Pense de novo no ciclo de logstica apresentado no
captulo 1 e como a monitoria da qualidade faz parte desse ciclo. A monitoria da qualidade est presente
em todo o ciclo de logstica, entre todas as funes. De igual modo, faz parte do ciclo do programa. Este
captulo explica como realizar esta monitoria de qualidade, tendo em vista a melhoria do sistema.
Recolher informao
Analisar os pontos fortes e fracos do sistema
Desenvolver recomendaes para tirar melhor vantagem dos pontos fortes do sistema e lidar com os
pontos fracos especficos do sistema
Definir as metas e os objectivos e seleccionar intervenes com base nas constataes da avaliao
Desenvolver e planificar estratgias de implementao, incluindo um plano de M&A
Implementar as intervenes
Reavaliar e ajustar as intervenes, de acordo com as necessidades.
Vide a seco seguinte para desenvolver um plano de M&A como parte deste processo.
Tal como vem referido acima, o primeiro passo no desenvolvimento de um plano de M&A para apoiar o
plano de trabalho global do programa recolher e analisar os dados relacionados com o sistema. Depois
de identificar os pontos fortes e fracos do sistema, deve apresentar as recomendaes aos intervenientes.
Desenvolver um resumo consolidado dos pontos-chave e observaes (ex: pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas)
Identificar as condies ou circunstncias chave existentes (o contexto) que ir influenciar a escolha
dos objectivos e as intervenes
Comparar os resultados com as constataes da avaliao anterior para destacar os motivos para
9 MONITORIA E AVALIAO DAS CADEIAS DE ABASTECIMENTO 163
Objectivos de SMART
Depois de terem sido destacados os objectivos globais, deve-se desenvolver
objectivos SMART usando os seguintes princpios:
Especficos (specific): o objectivo reflecte de forma clara o nico problema que se
pretende abordar.
Mensurvel (measurable): inclui os pontos de referncia que podem ser usados mais tarde
para comparar resultados. Nota: objectivos no tem que necessariamente ser expressos
percentualmente ou em nmeros. O indicador relacionado com o objectivo que deve ser
mensurvel.
Apropriado (appropriate): o objectivo est relacionado com, e apoia de forma clara, a meta.
Realstico (realistic): H capacidade e recursos disponveis para alcanar o objectivo.
Com calendrio (time bound): os objectivos so planificados ao longo do tempo para
assegurar que sejam alcanados e medidos dentro de um determinado perodo de tempo.
Nota: nos programas com um perodo especfico, tais como projectos quinquenais, nem
sempre necessrio declarar o perodo de tempo, uma vez que o mesmo est implcito. Isto
particularmente verdadeiro quando se est a trabalhar numa estrutura de plano de trabalho.
No inclua objectivos fortes como intervenes ou actividades, mas sim declaraes orientadas para um
impacto claramente definido sobre o sistema, ou populao no seu todo. Eles iro apoiar o objectivo
global.
Um exemplo de um objectivo a reduo de rupturas de stock em menos de 10 por cento em cinco anos
e para todos os mtodos modernos.
O passo a seguir identificar as intervenes a efectuar para alcanar os objectivos. Uma interveno para
suportar o objectivo acima referido a formao, at ao final do segundo ano, do pessoal das unidades
sanitrias sobre como reportar e requisitar suprimentos.
Depois de identificar os objectivos e as intervenes, pode utilizar os critrios abaixo mencionados para
destacar as reas prioritrias, a sua viabilidade e a disponibilidade de recursos. Marque cada objectivo de
interveno numa escala de 1 a 3, sendo 1 a prioridade mais baixa em termos de viabilidade ou nvel de
recursos; e 3 a mais elevada (vide a tabela 9.1).
Para efeitos de prioridade, considere quo vasto e amplo o impacto ser; se este um precursor/
primeiro passo importante ou aspecto sinergtico em relao a outros objectivos/ iniciativas
Para viabilidade, considere a extenso do apoio poltico, as polticas relevantes, o sistema
164 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Objectivo 2:
Intervenes
*classificao: 1 = Baixo 2 = Mdio 3 = Elevado
Depois de estabelecer as prioridades em termos das intervenes, utilize os resultados para desenvolver
um plano de M&A consistente com as polticas e procedimentos do programa; com enfoque nos
objectivos e intervenes de maior necessidade; maior probabilidade de sucesso; e/ ou recursos
disponveis. Se a prioridade e a viabilidade forem elevadas, mas no houver disponibilidade de recursos,
desenvolva um plano de mobilizao de recursos.
Objectivo 2:
Intervenes
De novo associe o plano de M&A directamente com o plano global do programa e com as prioridades
ligadas a pontos fracos especficos; baseie-se em informao slida recolhida durante a avaliao de base
ou outra avaliao e validada atravs de um processo participativo.
Utilize o presente plano de trabalho para desenvolver um plano de M&A compreensivo, organizado
conforme sugerido abaixo. Um plano de M&A deve incluir as seguintes componentes:
Descrio do programa: apresenta de uma forma clara as metas globais e os objectivos desenvolvidos para
melhorar o sistema e descreve o estado desejado e os pressupostos principais. Inclui uma descrio geral das
intervenes que sero implementadas para alcanar os objectivos. neste ponto que deve estabelecer
uma ligao clara com o plano global do programa.
Plano de monitoria: descreve o seguimento a efectuar s intervenes e processos para assegurar uma
implementao plena e para monitorizar o avano rumo aos objectivos.
Plano de avaliao: descreve os mtodos que sero usados para avaliar o sucesso no alcance dos objectivos.
Indicadores: seleccione cuidadosamente os indicadores no plano de M&A para assegurar que estes
reflictam de uma forma directa as intervenes do programa planificadas para alcanar objectivos
especficos (vide seco 9.3 para mais detalhes sobre os indicadores de desenvolvimento).
Fontes de dados: especifica onde obter os dados para reportar sobre os indicadores seleccionados.
Recolha de dados e ferramentas de gesto: destaca as formas de recolha de dados ou outras ferramentas de
gesto (ex: LMIS) necessrias para a recolha de dados.
Pessoas responsveis: apresenta a lista das pessoas responsveis pela implementao de cada interveno e
pela monitoria do seu sucesso.
Resumindo, a figura 9.2 ilustra a relao entre as metas, os objectivos, as intervenes e os indicadores;
e oferece um exemplo de cada um. Os exemplos esto especificamente relacionados com a cadeia de
abastecimento. Muitos outros objectivos poderiam ser desenvolvidos de modo a se poder alcanar a meta
anotada, e muitas intervenes poderiam ser planificadas para alcanar os objectivos.
Meta
Aumentar o uso de mtodos modernos de
planeamento familiar no seio das
mulheres em idade reprodutiva em 20% at 2020
Objectivo 3
Objectivo 1 Objectivo 2 Reduzir rupturas de stock em relao a todos os
mtodos modernos para menos de 10% em 5 anos.
Interveno 1
Formar todo o pessoal a nvel da unidade sobre como Interveno 2
reportar e encomendar suprimentos at finais do 2 ano
Indicador 1
% de unidades a apresentar
relatrios trimestrais
Indicador 2
% de unidades que registaram casos de
sadas de stock (por produto, perodo, etc.)
Processos/ actividades. Conjunto de intervenes que usam contribuies para alcanar os objectivos e
os resultados desejados.
Efeitos (outcomes). Resultados obtidos a nvel da populao aps as intervenes (i.e.., o que que
mudou em resultado das actividades)
Impacto. Resultados que reflectem os efeitos a longo prazo ou finais, a nvel da populao.
A maioria dos programas mede os seus efeitos atravs dos resultados tanto a nvel do programa como a
nvel da populao. Numa primeira anlise, os programas pretendem avaliar os rendimentos e efeitos das
suas intervenes. Os rendimentos so um resultado directo das intervenes do programa. Os efeitos
esto baseados na populao e podem ser divididos em intermdios e de longo prazo (impacto); por
exemplo, mudanas na taxa de prevalncia dos contraceptivos (CPR) como um resultado intermedirio e
a taxa total de fertilidade (TFR) como um efeito a longo prazo (impacto). Contudo, como parte de uma
monitoria de rotina, para assegurar que os programas estejam devidamente encaminhados, os programas
poderiam e deveriam ser medidos de acordo com todos os nveis de indicadores.
O impacto a componente mais difcil de medir porque pode levar anos a alcanar e geralmente difcil
estabelecer uma ligao casual entre um programa especfico e o resultado desejado (ex: decrscimo na
taxa de fertilidade). Pode haver programas mltiplos e outros factores que podem tambm contribuir
para o resultado (ex: aumento no nvel de educao das mulheres, melhoria das condies scio
econmicas, intervenes implementadas por outros programas).
Tal como os objectivos, os indicadores tambm devem ser SMART: especficos, apropriados, realsticos
e com calendrio. Os indicadores tambm devem ser precisos, para que se possam reproduzir da mesma
forma, por pessoas diferentes ou por diferentes programas; e consistentes, para que possam ser medidos
de uma forma fivel ao longo do tempo.
Unidades com ruptura de stock (durante um determinado perodo de tempo, para um produto
especfico ou conjunto de produtos)
168 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Pode utilizar muitas outras medidas para monitoria e avaliao do desempenho da cadeia de
abastecimento tanto para os programas do sector pblico como do sector privado.
Monitoria. A recolha de rotina e a anlise das medies ou indicadores para determinar o progresso
em curso rumo aos objectivos. Se a informao sobre a gesto logstica ou sistema de superviso for
desenhado correctamente, ser possvel obter a informao necessria.
Avaliao. Uma comparao dos objectivos com os feitos e a forma como esses objectivos foram alcanados,
o que envolve um sistema de avaliao mais formal e estruturado e requer uma planificao extensiva.
Monitoria de rotina
Conforme anotado acima, as actividades de monitoria requerem sistemas (ex: LMIS ou sistemas de
superviso) que forneam uma fonte fivel de dados de rotina que sejam rapidamente processados
e analisados para a gesto de programas e para apresentao de feedback. Vide o captulo 2 para
informaes detalhadas acerca da apresentao de relatrios de LMIS. Estes relatrios so bastante teis
quando os dados reportados esto completos, correctos e oportunos. Podem incluir dados logsticos
que so cruciais para a tomada d decises operacionais e para a monitoria do progresso rumo ao
cumprimento dos objectivos do programa. Contudo, no inclua dados que no servem um objectivo
especfico, ou que no sero usados.
O uso dos dados de LMIS para a monitoria de rotina financeiramente sustentvel e eficiente, mas
importante notar que existem algumas limitaes. Um LMIS recolhe dados de um nmero limitado
de pontos; o que, por sua vez, limita o nmero de indicadores que podem ser monitorizados ao longo
do tempo usando estes dados. Para alm disso, certos indicadores no podem ser calculados atravs de
dados de LMIS. Alguns requerem a observao directa ou visita ao local, para avaliar as condies de
armazenagem ou comparar os registos de LMIS com o inventrio fsico. O uso dos dados de LMIS para a
monitoria tambm depende da qualidade e nvel de concluso dos dados submetidos.
9 MONITORIA E AVALIAO DAS CADEIAS DE ABASTECIMENTO 169
Uma outra opo para a monitoria do desempenho da cadeia de abastecimento atravs da superviso,
muito mais til quando efectuada de forma rotineira, estruturada e construtiva. A superviso do
desempenho da cadeia de abastecimento deve estar especificamente focalizada sobre as actividades e
funes da cadeia de abastecimento. Tanto os dados qualitativos como os dados quantitativos podem
ser recolhidos durante a superviso para informar as decises a nveis mais elevados, ou para calcular
os indicadores para monitorizar o progresso rumo ao alcance dos objectivos do programa. As visitas de
superviso tambm constituem uma oportunidade para reforar o conhecimento e as habilidades usando
formao e assessoria especficas na prtica.
Avaliao Peridica
Uma avaliao da cadeia de abastecimento pode verificar se as intervenes do programa foram
concludas (ou esto em curso) e se esto a resultar no progresso rumo aos objectivos do programa.
Tal como em relao monitoria de rotina, a recolha de dados no deve incluir dados que no servem
qualquer propsito especfico, ou que no sero usados.
A avaliao feita com menos frequncia do que a monitoria; as constataes so usadas para um
processo de tomada de deciso mais amplo e em resultados peridicos a serem reportados aos gestores,
financiadores e outros intervenientes (stakeholders) do programa. Os indicadores individuais podem
dar informaes para avaliar se a cadeia de abastecimento est a ter um bom desempenho; contudo
no poder descrever os motivos pelos quais o desempenho bom ou mau. Por isso, para avaliar o
desempenho da cadeia de abastecimento deve-se recolher uma combinao de dados qualitativos e
quantitativos. Um inqurito s unidades normalmente efectuado para se obter um entendimento
profundo sobre o nvel de desempenho da cadeia de abastecimento do topo base. Contudo, esta
actividade deve ser acompanhada de uma reviso profunda da documentao e relatrios do programa,
bem como de entrevistas com informadores chave a nveis diferentes do sistema; e ao longo das diferentes
funes, incluindo a perspectiva dos intervenientes. A nvel central, isto inclui a recolha de informao
adicional acerca do programa no seu todo atravs de reunies com o pessoal snior do programa: o
director do planeamento familiar, servios de sade preventiva, preveno do HIV e SIDA , sade
reprodutiva, o gestor do armazm central e o gestor da logstica do programa.
170 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Durante o acto de preparao do exerccio de avaliao da actividade, deve efectuar uma planificao
exaustiva e dar os seguintes passos:
Para a recolha de dados, realize visitas aos locais e/ ou entrevistas com informadores chave, bem como
uma reviso ampla da documentao do programa
Analise os dados e calcule os indicadores
Faa um esboo de relatrio com as constataes e recomendaes
Apresente as constataes e recomendaes
Finalize e dissemine o relatrio
Prepare um plano de implementao com as contrapartes e outros intervenientes.
Esta viso geral apresenta a lista dos preparativos necessrios para efectuar uma avaliao de impacto
sobre o desempenho da cadeia de abastecimento. Conforme vem anotado, os avaliadores iro recolher
uma mistura de dados qualitativos e quantitativos para poderem elaborar um retracto completo dos
pontos fortes e fracos a ser usadas para apresentar feedback, relatrio de resultados e mobilizar recursos
(financeiros, humanos, capital, etc.); e, em ltima anlise, para melhorar a gesto do programa e o
desempenho do sistema.
9 MONITORIA E AVALIAO DAS CADEIAS DE ABASTECIMENTO 171
Pode-se seleccionar a ferramenta entre as que existem e que j foram testadas, validadas e aplicadas em
situaes semelhantes; ou o pessoal de logstica e de M&A pode decidir melhorar uma ferramenta j
existente para satisfazer as suas necessidades, ou mesmo elaborar uma ferramenta nova. Contudo,
importante notar que a elaborao de novas ferramentas de recolha de dados um processo extensivo que
requer a sua testagem e validao. Pode ser mais apropriado e exequvel usar uma ferramenta existente,
ou adaptar uma ferramenta existente de modo a satisfazer as necessidades especficas do programa.
172 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Os utilizadores podem adaptar ambas as ferramentas para avaliar a cadeia de abastecimento para
qualquer categoria de produtos de sade e para qualquer nvel de cadeia de abastecimento desde o nvel
central at ao nvel de servios.
Muitas outras ferramentas podem ser usadas ou adaptadas para este propsito. A ttulo de exemplo, para
alm destas duas ferramentas especficas para a gesto da cadeia de abastecimento, o Caminho Estratgico
para a Segurana dos Produtos de Sade Reprodutiva (SPARHCS) proporciona um processo compreensivo
e uma ferramenta de avaliao para a segurana dos produtos de sade reprodutiva (RHCS), incluindo
gesto da cadeia de abastecimento. A ferramenta do SPARHCS uma ferramenta basicamente
qualitativa.
9 MONITORIA E AVALIAO DAS CADEIAS DE ABASTECIMENTO 173
Melhoramento contnuo
Tal como vem apresentado na figura 9 1, a monitoria e a avaliao (M&A)
desempenham um papel contnuo na gesto da cadeia de abastecimento e no
fortalecimento do sistema, e encorajam o contnuo melhoramento das actividades.
Por exemplo, a armazenagem um elemento do ciclo de logstica que geralmente precisa de
melhoramento contnuo. Em situaes de urgncia, os itens no essenciais geralmente so
armazenados temporariamente em espaos de armazenagem, apenas para mais tarde serem
esquecidos. Os produtos fora do prazo, danificados e os que no podem ser usados so
geralmente separados dos outros suprimentos, mas podem no ser destrudos ou enviados para
nveis superiores para efeitos de destruio to depressa quanto deviam. importante que os
gestores do armazm examinem de forma contnua os stocks nos seus armazns e determinem
a melhor forma de usar o espao. Os gestores de armazns devem assegurar o cumprimento
da regra de primeiro a expirar, primeiro a sair (FEFO). Devem verificar se o equipamento para
extinguir incndios est em ordem, prestar ateno s infiltraes de pestes e eliminar quaisquer
situaes ou condies de perigo. Mantendo uma vigilncia constante no espao do armazm,
os gestores podem eliminar processos anuais de revitalizao que so longos e que consomem
bastante tempo ou dias de limpeza geral, ao mesmo tempo que mantm uma qualidade elevada
dos produtos que eles manuseiam.
Para alm da armazenagem, o melhoramento contnuo tambm ajuda a manter um sistema de
transporte eficaz. A monitoria regular dos principais indicadores de desempenho (KPIs) pode
ajudar os gestores de transporte a assegurar que as rotas das viaturas e as agendas sirvam as
necessidades dos utentes, ao mesmo tempo que se faz o melhor uso dos recursos disponveis.
Um outro exemplo a Ferramenta de Avaliao para Servios Laboratoriais (ATLAS), uma ferramenta
de recolha de dados que foi desenvolvida para avaliar os servios de laboratrio e de logstica. ATLAS
tambm um instrumento de diagnstico e monitoria que pode ser utilizado para efectuar um
inqurito de base de dados, completar uma avaliao anual, ou para ser includo como parte integral
no processo de trabalho de planeamento. ATLAS sobretudo uma ferramenta qualitativa que inclui
uma pequena amostra quantitativa para facilitar inquritos de produtos e equipamentos. Para delinear
as recomendaes para intervenes de fortalecimento do sistema, pode-se analisar as informaes
recolhidas usando a ATLAS para a identificao dos pontos fortes e as fraquezas.
Resumo do Captulo
Neste captulo aprendeu o seguinte:
1. A colecta dos dados sobre monitoria e avaliao permite aos gestores de programas prestar
informaes atravs da cadeia de abastecimento de modo a melhorar o desempenho do sistema,
apresentar resultados aos financiadores e outros intervenientes e justificar a necessidade de
recursos adicionais quando for apropriado.
2. A monitoria e avaliao (M&E) levada a cabo para melhorar a gesto dos programas e o
desempenho do sistema de logstica, crucial para garantir a segurana dos produtos e equipamentos.
3. Os passos no desenvolvimento de um plano de M&E incluiem:
Conduzir uma avaliao e usar os achados para o desenvolvimento de recomendaes
Desenvolver metas e objectivos para o plano de trabalho do programa
Identificar e priorizar intervenes por forma a alcanar metas e objectivos
Desenvolver indicadores que possam realar as intervenes, os objectivos e metas alcanadas.
4. As recomendaes devem definir o problema, relatar as consequncias do problema, sugerir
formas de actuao para resolver o problema, identificar quem deve intervir com base nessas
recomendaes, identificar os recursos necessrios, identificar os prazos previstos e apresentar os
rendimentos e resultados esperados.
5. Os objectivos e indicadores devem ser SMART (especficos, apropriados, realsticos e com
calendrios concretos).
6. Um plano de trabalho de M&E deve incluir o seguinte:
Introduo
Descrio do programa
Plano de monitoria
Plano de avaliao
Indicadores
Fontes dos dados
Colecta de dados e ferramentas de gesto
Requisitos de prestao de informao e frequncia da colecta de dados
Pessoas responsveis
Recursos e requisitos de capacidade
7. Os indicadores proporcionam evidncias sobre se as intervenes e os resultados foram alcanados
e se houve progresso rumo aos objectivos e metas. Podem ser calculados usando os dados
quantitativos e qualitativos.
8. Os dados podem ser recolhidos durante a monitoria de rotina usando sistemas que podem incluir
o LMIS ou um sistema de superviso que proporciona uma fonte segura de dados de rotina. Os
dados podem ser colectados atravs da avaliao peridica, que feita com menos frequncia do
que uma monitoria. Os dados podem tambm ser recolhidos para determinar o desempenho da
cadeia de abastecimento, no seu todo, do topo para baixo, com base em entrevistas a nvel central
e inquritos a nvel das instalaes e unidades.
9. Entre as ferramentas que podem ser usadas para M&E da gesto da cadeia de abastecimento
constam: LSAT, LIAT e ATLAS.
10. Os relatrios de feedback proporcionam informao a todos os intervenientes da cadeia de
176 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
abastecimento, facto que pode ajudar os gestores a tomar decises operacionais e monitorar o
desempenho do sistema. Podem tambm ajudar o pessoal dos nveis mais baixos a perceber o
funcionamento do sistema ao seu nvel, os motivar por forma a melhorar o seu desempenho, e
indicar quaisquer problemas ou os nveis do stock nos relatrios.
10 Concepo de um Sistema de Logstica
Objectivos
Neste captulo aprender o seguinte:
A concepo tcnica de um sistema de logstica faz parte de um processo mais amplo (veja figura 10.1).
O processo global comea com uma avaliao de modo a determinar se os 6 certos esto a ser respeitados
e se o sistema de logstica precisa ser concebido /readaptado (veja captulo 9 sobre a monitoria e avaliao
para mais detalhes sobre como conduzir avaliaes). Aps tomar a deciso, pode ento planear e efectuar
o trabalho de concepo. Os gestores de sistemas devero desenvolver procedimentos padro (SOPs) por
forma a documentar as decises relativas concepo de sistemas e usar as mesmas como referncia. Como
parte da implementao, desenvolve-se um currculo com base nos SOPs. O sistema alargado a outros
locais atravs de uma metodologia de formao de formadores (TOT). Aps a implementao, ser preciso
monitorar o sistema continuamente de modo a assegurar que as melhorias tiveram o impacto esperado.
No Realizar Formao
Realizar dos Formadores
Workshop
Implementao
Piloto? Sim
Regional
Desenvolver SOPs
No
Avaliar Piloto, Rever
Sistema e Material Didctico
Monitorar o Sistema
Implementao
Nacional
178 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Antes de comear a conceber o sistema preciso perceber o contexto em que o mesmo funciona/ ir
funcionar. Isto permitir perceber aquilo que se pode e aquilo que no se pode incluir no sistema. A
ttulo de exemplo, se o governo exige o uso de um determinado formulrio, ento no preciso gastar o
seu tempo no desenho de um formulrio diferente para o mesmo propsito.
Qual a viso do MISAU sobre a cadeia de abastecimento de produtos de sade? Quais so as metas,
objectivos e requisitos do MISAU relativamente criao de um sistema e ao seu desempenho?
Qual a situao actual da gesto dos produtos de sade? J existe um sistema ou no?
Se trabalha numa estrutura existente (em particular em caso de readaptao), possvel mudar ou
modificar certos elementos? O que, se for o caso, se deve manter como est? Tem a opo de propor
ou criar uma nova estrutura?
Quais so os produtos envolvidos? Quantos so? preciso tomar em considerao requisitos
especficos de produtos?
Qual o nmero, tipo e localizao das instalaes que iro gerir os produtos?
H regulamentos governamentais que podero afectar a concepo do sistema?
Qual a estrutura do MISAU? Qual a estrutura do sistema de sade?
Qual a disponibilidade dos recursos humanos a cada nvel do sistema?
preciso compreender com clareza este tipo de questes antes de iniciar o processo de criao/
concepo. No se quer gastar tempo criando um sistema que no ser aceite pelos intervenientes.
Aps determinar que o sistema de logstica (ou falta de sistema de logstica) a causa do problema
existente, altura de conceber um sistema; caso contrrio, continue monitorizando o sistema usando o
processo constante na figura 10.1.
Como que chegou concluso de que era necessrio conceber (ou readaptar) o sistema?
Que sistemas esto a solicitar conceber?
Em alguns casos, torna-se apropriado que um pequeno grupo de pessoas efectue uma concepo
preliminar, e posteriormente apresente as opes para a concepo a um maior grupo de intervenientes.
Aps a identificao dos membros da equipa de concepo, dever lidar com outras questes:
Qual o formato do processo de concepo uma srie de grupos focais, um grande workshop ou
uma combinao dos dois?
Quando e aonde vai conduzir este trabalho? Quais so os arranjos necessrios a efectuar?
180 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
Durante um workshop tpico de concepo de um sistema, sero tomadas decises sobre os principais
componentes tcnicos do sistema, em especial o LMIS, o ICS, o armazenamento e a distribuio. O
processo de criao/concepo vai cobrir os seguintes elementos bsicos:
Reviso dos princpios bsicos de logstica. Comece com a reviso dos princpios bsicos de logstica; isso
ir garantir que todos os membros da equipa de concepo/criao tenham um entendimento comum
dos princpios de logstica que vo aplicar durante o trabalho de concepo e que possam falar a mesma
linguagem. Depois d tempo aos participantes para aplicar os conhecimentos descrevendo os seus
prprios sistemas.
Concordar sobre os parmetros e limites do sistema. Isso inclui chegar a um entendimento sobre elementos j
existentes que podero representar oportunidades para o sistema novo ou readaptado, parmetros que podero
ou no ser alterados e qualquer outro parmetro que precisa ser considerado durante o processo de concepo.
Conceber o pipeline. Assegurar de que o pipeline mostra os nveis no sistema e o fluxo da informao
e dos produtos.
Projectar o LMIS. Assegurar de que o LMIS inclui esboos de todos os registos e relatrios, incluindo os
relatrios de prestao de informao j existentes no sistema. A projeco do LMIS est integralmente
ligada a concepo do ICS. Depois de decidir sobre o ICS, importante rever o LMIS que foi concebido
e assegurar que os dois aspectos do sistema funcionam perfeitamente em conjunto.
Projectar o ICS. O ICS deve incluir os nveis mximo e mnimo do stock, os pontos de encomendas de
emergncia e os perodos de reviso para cada nvel no sistema. Deve decidir em que nveis do pipeine
ser utilizada a requisio (pull) ou a alocao (push) de produtos. Para servir de ajuda neste processo,
deve efectuar antes uma anlise do lead time usando entrevistas a informadores chave e uma reviso dos
registos do stock e das transaces.
Sem dvida, as questes pendentes no sero resolvidas durante o workshop. Deve-se anotar as mesmas
e dar o devido seguimento quando apropriado. Se houver questes que possam impedir o funcionamento
do sistema, as mesmas devem ser examinadas e resolvidas.
Como parte do processo de concepo, deve-se desenvolver um manual de SOP que documenta todas as
actividades do sistema. Este deve ser elaborado imediatamente depois da concepo do sistema. Aps o seu
desenvolvimento, os SOPs devem ser apreciados pelos intervenientes, que efectuaro as devidas alteraes
para a aprovao final do documento. O processo de aprovao envolve uma reunio com os intervenientes
para obter a aprovao de todos; o Ministrio da Sade dever endossar e apropriar-se do documento.
3. 3. Implementar o sistema
Implementar um sistema de logstica um processo dinmico que requer formao contnua, monitoria
e avaliao. O sucesso da concepo de um sistema define-se pela sua eficcia e eficincia prtica. Por
melhor que seja a sua concepo, o sistema falhar se no existir um plano de implementao bem
preparado e dotado dos meios adequados. Por forma a manter a dinmica criada durante o workshop,
a fase de implementao deve comear imediatamente depois da concluso da fase de concepo. Um
plano de implementao inclui actividades chaves, prazos, e funes e responsabilidades. Deve ainda
incluir respostas s seguintes perguntas:
Conforme discutido no captulo 2, sabe-se de que o sistema ir requerer os seguintes tipos de registos:
Para alm dos registos utilizados para a recolha de dados de logstica, o LMIS dever tambm receber
sumrios de relatrios de reporte aos nveis superiores do sistema sobre o consumo, stock disponvel
e perdas. O LMIS deve ainda produzir um ou mais relatrios de feedback, que iro proporcionar
informaes dentro da cadeia de abastecimento das unidades at ao nvel central.
Alguns destes registos e formulrios podem j estar disponveis; se for o caso, preciso certificar que
podero ser utilizados no estado em que se encontram. Alguns registos e formulrios podem existir mas
precisar de reviso. E pode ser necessrio introduzir pela primeira vez novos registos e formulrios.
Faa a reviso de todos os formulrios de LMIS actualmente em uso no pas para ver se os formulrios
necessrios j existem.
Depois da concepo do LMIS inicial, deve criar o mapa do fluxo da informao, indicando os
formulrios LMIS utilizados a cada nvel da cadeia de abastecimento, como estes se deslocam e quem est
envolvido no fluxo da informao. Certifique-se de que o fluxo de informao apoia as decises tomadas
relativamente a logstica.
precisos; e como sero utilizados. Portanto, o tipo de sistema de recolha ditar alguns dos requisitos de LMIS.
preciso tomar em conta uma srie de factores ao seleccionar um sistema de controlo de inventrio e
definir os seus detalhes. Como descrito no captulo 2, as consideraes incluem:
Que tipo de sistema de controlo de inventrio mnimo ou mximo funciona melhor para o seu
programa (ex: requisies, reviso contnua ou padro)?
A cada nvel do sistema:
- Qual o lead time mais longo para o fornecimento de produtos e equipamentos ao nvel mais
baixo seguinte?
- Quantas vezes deve fornecer produtos e equipamentos ao nvel (perodo de reviso)?
- Qual a estimativa para o nvel de stock de segurana?
- Qual o valor mnimo calculado do nvel de stock?
- Qual o valor mximo calculado do nvel de stock
- Qual o lead time mais longo para requisies de emergncia? Qual o correspondente ponto
de requisio de emergncia?
- Ser que o sistema usar o sistema de entrega ou de ir buscar para fazer chegar os produtos do
fornecedor aos beneficirios?
Com base no lead time, nos perodos de reviso e nveis de stock de segurana, ser o comprimento
total da cadeia de abastecimento demasiado longo para produtos de curta durao de vida? Poder ser
encurtado?
Quem que deve determinar as quantidades de fornecimento a cada nvel da cadeia de abastecimento
(alocao/ distribuio/push ou requisio/pull)?
Um nico ICS servir para todos os produtos ou sero necessrios sistemas diferentes, consoante as
caractersticas dos produtos ou a diversidade geogrfica do pas?
O oramento suficiente para as quantidades de produtos e equipamentos necessrios para manter os
nveis mximos e mnimos de stock estabelecidos?
Depois de conceber o ICS inicial, faa o mapa do fluxo dos produtos e equipamentos dentro da cadeia
de abastecimento, incluindo os nveis mximos e mnimos de stock. Assegure que o comprimento
da cadeia de abastecimento no ultrapassa a vida til dos produtos geridos pelo sistema. Deve ainda
verificar se o lead time, o stock de segurana e o tempo de reviso dos nveis do stock esto calculados
correctamente.
Armazenamento e distribuio
O sistema de controlo de inventrio escolhido ir ditar o volume de produtos e equipamentos a
armazenar e distribuir na cadeia de abastecimento. Se os perodos de reviso forem curtos, as necessidades
de espao de armazenamento iro decrescer, mas as necessidades de transporte iro aumentar porque vai
movimentar pequenas quantidades de produtos mais vezes. Se tiver perodos de reviso mais longos, as
necessidades de espao de armazenamento iro aumentar assim como o montante em dinheiro empatado
no/ pelo inventrio; e vai precisar de veculos maiores para o transporte de maiores volumes de stock,
apesar da reduo de nmeros de entregas.
Os requisitos de espao de armazenamento devem ser determinados para cada instalao e a cada nvel
do sistema; as instalaes devem ter a capacidade para armazenar o mximo de stock estabelecido para
tal nvel. Os nveis responsveis pela movimentao fsica dos produtos devem ter meios de transporte
disponveis: assim, as instalaes dos nveis mais altos precisaro de meios de transporte para a entrega de
produtos e equipamentos aos nveis mais baixos; e instalaes dos nveis mais baixos precisaro de meios
de transporte se tiverem que ir buscar produtos e equipamentos a instalaes de nvel mais alto.
Funes e responsabilidades
Depois da concepo inicial de um sistema, faa uma lista de cada cargo que ter um envolvimento
no mesmo; identifique as funes e responsabilidades para cada pessoa, se possvel por nvel (ex: pode
comear com o pessoal que tem responsabilidades no sector de logstica a nvel da instalao, e continuar,
nvel por nvel, at aos nveis mais altos dentro do sistema). Deve identificar as competncias necessrias
para desempenhar tais responsabilidades, de modo a assegurar que todas as funes e responsabilidades
para operar o sistema de logstica foram atribudas de acordo com um especfico cargo ou funo.
Para alm das reas especficas acima mencionadas, as funes e responsabilidades devero tambm ser
definidas em outras reas:
Depois da atribuio das funes e responsabilidades, verifique de novo a sua lista de modo a assegurar
que as mesmas foram atribudas sensatamente e que todas as funes foram atribudas devidamente
dentro do sistema de logstica, sem redundncia.
O ltimo passo no processo de concepo de olhar para o sistema na sua ntegra e verificar se todos
os seus componentes vo funcionar e interagir da forma como foram concebidos. Qualquer problema
eventual dever ser resolvido atravs de readaptaes adicionais antes que o sistema esteja (inteiramente)
implementado.
Ao determinar os produtos e equipamentos que devem ser includos no sistema, oportuno realizar uma
anlise da segmentao. A segmentao o processo de reviso e anlise das caractersticas de produtos e
clientes (instalaes/unidades) para identificar semelhanas, e depois organizar a cadeia de abastecimento
por forma a melhor responder s necessidades do cliente ou requisitos do produto.
Prazo de validade/ vida til. Os produtos com uma curta vida til precisam de ser transportados com
mais rapidez no sistema e exigem nveis baixos de mximos e mnimos de stock.
Grande e baixo consumo e procura sazonal. O consumo pode variar consoante os produtos e
instalaes. Se a malria for endmica somente numa parte do pas, isso pode influenciar a sua deciso
de gerir os produtos de maneira diferente nas vrias zonas do pas. Alm disso, se os medicamentos anti-
malricos forem necessrios somente durante um certa altura do ano, isso pode indicar que produtos
e equipamentos devem ser geridos de forma diferente (por exemplo, uma reviso continua em vez de
requisies obrigatrias).
Acessibilidade sazonal. Algumas unidades sanitrias so de difcil acesso durante a poca chuvosa devido
degradao da rede rodoviria. Como consequncia, as entregas feitas em poca chuvosa podem ser em
maiores quantidades e acontecer com menor frequncia.
Nvel do sistema de sade. Nem todos os produtos e equipamentos de sade so requisitados pelas
instalaes e unidades. Muitas vezes ditada pela lista nacional de medicamentos essenciais (EML), certas
188 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
doenas so tratadas a diferentes nveis do sistema. Por exemplo, todas as instalaes e unidades de sade
no sistema podem receber antibiticos de largo espectro; no entanto, o tratamento de resgate ou de
segunda linha de anti-retrovirais s pode ser distribudo a instalaes e unidades dos nveis mais altos
(provincial, distrital).
A terciarizao pode assumir muitas formas e envolver todas ou somente algumas funes de gesto de
produtos e equipamentos. Em diferentes pases o MISAU tem usado vrios modelos, incluindo:
Contractos do MISAU com uma empresa nacional de gesto de produtos e equipamentos. O MISAU
proporciona financiamento para produtos e equipamentos; a empresa privada gere todos os aspectos
relativos cadeia de abastecimento desde a quantificao e aquisio (procurement), at distribuio
nos centros de sade, incluindo a gesto do LMIS.
Contractos do MISAU com um armazm nacional privado/ empresa nacional de distribuio, para o
armazenamento e distribuio de produtos e equipamentos de sade. O MISAU compra produtos e
equipamentos; a empresa privada faz a gesto fsica dos mesmos. O MISAU d instrues empresa
sobre as quantidades e locais de entrega; a empresa faz a retirada, empacotamento e entrega dos produtos
e equipamentos s devidas instalaes e unidades. A ttulo de exemplo, na Zmbia, uma empresa
privada que faz a gesto do Armazm de Medicamentos Limitada, que uma empresa pblica que
proporciona armazenagem e distribuio de todos os medicamentos essenciais a todas as instalaes e
unidades do sector pblico.
Contractos do MISAU com uma empresa de transporte, para a distribuio de produtos provenientes de
armazns sob gerncia do estado. O armazm do estado recebe e armazena produtos, e faz a retirada e
empacotamento das encomendas. A empresa privada faz a entrega dos mesmos a instalaes e unidades
de sade. Por exemplo, em Bangladesh, a Direco Geral do Planeamento Familiar entregou 80% das
actividades de transporte de produtos e equipamentos ao sector privado.
O MISAU faz aquisies de produtos nos grossistas locais. O MISAU determina as suas necessidades; a
empresa privada faz aquisies dos produtos e equipamentos e entrega dos mesmos ao MISAU. Por sua
vez, o MISAU faz a gesto e distribuio dos mesmos atravs das instituies sob gesto do estado e redes
de transporte.
A terciarizao pode ser feita utilizando vrios modelos. O modelo que um pas ou programa ir escolher
depende das opes especficas e requisitos do tal pas ou programa. Se for assim, o contrato dever
especificar os critrios de desempenho e os marcos (benchmarks). Mesmo se algumas das funes da
cadeia de abastecimento forem atribudas a privados ou terceiros, a superviso ser ainda necessria de
modo a garantir que a empresa contratada est a desempenhar devidamente o seu papel, gerir contractos
10 CONCEPO DE UM SISTEMA DE LOGSTICA 189
com base no desempenho e cumprir as suas obrigaes no mbito das suas atribuies dentro do sistema
global.
Por exemplo, um sistema de logstica pode ser eficaz mas ineficiente, se os produtos chegarem ao destino
a preos altos ou envolvendo grandes esforos. Por outro lado, um sistema de logstica pode ser eficiente
mas ineficaz se o pessoal do armazm conseguir processar um grande nmero de aquisies em pouco
tempo mas cometendo diversos erros. O seu objectivo de conceber um sistema eficaz que seja, ao
mesmo tempo, eficiente.
Um dos desafios na concepo de sistema de logstica de determinar os recursos necessrios a cada nvel
do sistema e de poder alcanar esse propsito. Imagine uma situao em que a equipe de concepo de
sistema decide que as farmcias distritais tero i os seus buscar os produtos e equipamentos ao armazm
regional porque o mesmo no tem veculos ou motoristas em nmeros suficientes para gerir rotas de
entrega. Todavia, se os distritos no tm veculos nem mo-de-obra necessria para ir buscar os seus
produtos, ento os mesmos no sairo do armazm regional. Algum ter que proporcionar os recursos
para movimentar os produtos entre os diferentes nveis do sistema.
Ao conceber e implementar um sistema de logstica que pretende alcanar os seis certos e garantir
servios ao consumidor, o objectivo fundamental deve ser minimizar o custo total da gesto de produtos
e equipamentos, e no de remeter a responsabilidade financeira a outros dentro do sistema salvo se as
instalaes ou unidades dos nveis mais baixos tm recursos para tal.
A tabela 10.1 faz um resumo de algumas implicaes relacionadas com as diferentes decises de
concepo. Ao conceber um sistema de logstica, a equipe deve seleccionar as melhores opes para o seu
pas, com base nas caractersticas do mesmo, os produtos e equipamentos, e o tipo de sistema de sade.
190 MANUAL DE LOGSTICA: UM GUIO PRTICO PARA A GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DE PRODUTOS FARMACUTICOS
ESCOLHA/DECISO IMPLICAES
Perodo de reviso mais Relatrios so elaborados com mais frequncia; o pessoal de servio afasta-
curto (ex: mensal) se mais das consultas aos clientes ou h pessoal dedicado logstica est
disponvel para prestar informao com mais frequncia e fazer outros
trabalhos (inventrio fsico, etc.); tem baixos nveis mximos e mnimos de
stock; necessita de menos espao de armazenamento, menos eventual lixo,
e menos fundos associados ao inventrio.
Perodo de reviso mais Relatrios so elaborados com menos frequncia; altos nveis mximos
longo (ex: trimestral) e mnimos de stock; mais fundos associados ao inventrio; necessita de
mais espao de armazenamento; necessita de veculos maiores para o
transporte de produtos e equipamentos; tem a capacidade de gerir maiores
quantidades de produtos; tem taxas de consumo relativamente estveis.
Sistema de requisies O pessoal do nvel mais baixo deve submeter relatrios para permitir
(push) que o pessoal dos nveis mais altos possa determinar os requisitos
de reabastecimento com exactido; quanto mais instalaes/unidades
nos nveis baixos, maior tempo para determinar os requisitos de
reabastecimento; o pessoal dos nveis mais altos tomar decises com base
em dados actuais e no precisar racionalizar ou enviar produtos a mais.
Sistema de alocaes (pull) O pessoal do nvel mais baixo precisa de tempo para calcular as
quantidades das requisies, o que significa menos tempo para atender os
consumidores (se o pessoal de servio desempenhar responsabilidades de
logstica); o pessoal do nvel mais baixo pode ser capacitado para efectuar
clculos; menos pessoal no nvel baixo significa menos tempo para capacitar
todo o pessoal.
Instalaes/unidades do nvel O pessoal do nvel mais baixo pode concentrar-se em atendimentos aos
alto entregam produtos ao clientes e no em ir buscar produtos; instalaes/unidades do nvel alto
nvel mais baixo tm veculos e outros recursos (combustvel, motoristas) disponveis para
a distribuio de produtos e equipamentos quando necessrio; os veculos
no so utilizados para outras tarefas mais importantes.
Instalaes/unidades do nvel Instalaes/unidades do nvel mais baixo tm veculos e outros recursos
mais baixo vo buscar os (combustvel, motoristas) disponveis para ir buscar produtos quando
produtos dos fornecedores necessrio; os veculos no so utilizados para outras tarefas importantes;
a instalao/unidade de reabastecimento estar aberta quando o veculo
chegar.
Gesto interna de O estado/ MISAU tem os recursos necessrios para a aquisio de veculos
componente do sistema (ex: e manuteno dos mesmos; motoristas disponveis; os veculos esto
transporte) disponveis para o transporte de produtos quando necessrio; o pessoal
tem a competncia para desenvolver e implementar um programa.
Gesto de componente do O pessoal interno deve estar disponvel para monitorar a eficincia do
sistema entregue a terceiros contratado e empreender aces correctivas, quando necessrio; existem
(ex: transporte) competncias para o desenvolvimento de contractos de prestao de
servios.
Colectar e reportar dispensa Os provedores de servios (PPE) mantm, com exactido, os registos de
ao utilizador quantidades dispensadas para todos os produtos; prestam informao para
ser agregada; gastam tempo na gesto de dados em vez de atender clientes;
a recolha de dados sobre consumo numa instalao/unidade pode ser um
processo moroso, especialmente se vrias divises/unidades estiverem a
utilizar os mesmos produtos.
Uso de dados sobre Todos os dados necessrios encontram-se no armazm da unidade; dados
aviamentos nos nveis mais precisos de aviamento esto disponveis no nvel acima do PPE; o pessoal
baixos como proxis de da unidade no gasta tempo preenchendo registos ou agregando dados
consumo para os relatrios LMIS.
10 CONCEPO DE UM SISTEMA DE LOGSTICA 191
Resumo do Captulo
Neste captulo, aprendeu-se o seguinte:
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