TEORIA DOS SISTEMAS ABERTOS E ABORDAGEM SOCIOTCNICA

Luciana F. Novo

A Segunda Guerra Mundial mostrou a todos como os pases eram mutuamente

dependentes e como estes, na verdade, constituam partes diferenciadas de um sistema
global, no qual modificaes em uma parte do sistema refletiam-se nas outras partes que
compunham a totalidade. Dessa forma, podia-se considerar que o sistema global (a
totalidade dos pases) era composto de partes diferenciadas, mas interdependentes e, em
certa medida, integradas por polticas econmicas mundiais, regras, leis, instituies, pelo
comrcio e por fenmenos sociais de influncia mtua.

Essa conscientizao, provocada pelo conflito mundial, refletiu-se nas concepes

de conhecimento e cincia. E, como o contexto social e histrico em geral, influenciam em
muito as teorias que surgem e causam impacto em uma determinada poca, a teoria geral
dos sistemas ficou popularizada aps o fim da Segunda Grande Guerra, (1950), a partir dos
trabalhos de Ludwig von Bertalanffy.

Bertalanffy (1968) verificou que muitos princpios e concluses de algumas cincias,

podiam ser visualizados como sistemas. (sejam fsicos, qumicos, sociais, etc.). Tomando
como base a teoria geral dos sistemas de Bertalanffy, Katz e Kahn (1987) introduziram os
conceitos da teoria dos sistemas na anlise organizacional, a partir do pressuposto bsico
de que a organizao um sistema aberto.

Antes do advento do raciocnio de sistema aberto, os cientistas sociais propendiam a

lidar com estruturas sociais considerando-as como sistemas fechados, ignorando, portanto,
as foras do meio que afetavam a organizao.

A perspectiva sistmica teve grande aceitao no sistema empresarial brasileiro, a

partir dos anos 80, como alternativa frente s questes referentes nova repblica, e na
dcada posterior, em funo do acompanhamento das grandes e contnuas mudanas
ambientais, aliadas aos processos de melhoria da qualidade. No se pode tambm deixar
de considerar a presena da perspectiva nos planos de unio das naes, exemplo do
Mercosul, proposto no final do sculo passado.

Caracterizao dos Sistemas Abertos

Como uma classe especial de sistemas abertos, as organizaes tm propriedades

que lhes so peculiares, mas compartilham de outras comuns a todos os sistemas abertos.
Estas propriedades incluem a importao de energia do ambiente (inputs), a
transformao da energia importada em alguma forma de produto ou servio, a
exportao desse produto ou servio para o ambiente (outputs) e a renovao de
energia para o sistema, de fontes que existem no ambiente. O princpio do feedback diz
respeito ao input da informao que uma qualidade especial de importao de energia,
uma espcie de sinal para o sistema sobre as condies do ambiente e sobre o
funcionamento do sistema em relao a seu meio ambiente. O feedback de tais dados,
permite ao sistema corrigir seus prprios defeitos de funcionamento e os ciclos de eventos.
(ver figura n 01, p. 3).

Os sistemas abertos tambm participam das caractersticas de entropia negativa,

homeostase, diferenciao e eqifinalidade. A lei da entropia negativa anuncia que os
sistemas sobrevivem e mantm suas caractersticas internas de ordem, somente enquanto
importam do ambiente mais energia do que expendem no processo de transformao e
 2

exportao. O feedback, permite que o sistema possa corrigir seus prprios defeitos de
funcionamento ou as mudanas no ambiente e, assim, manter um estado firme ou
homeostase. Contudo, este mais um equilbrio dinmico do que esttico. Os sistemas
abertos no se acham em repouso, mas tendem elaborao e diferenciao, tanto
devido dinmica de subsistemas. como pela relao entre crescimento e sobrevivncia.
Finalmente, os sistemas abertos so caracterizados pelo princpio da eqifinalidade, o qual
assevera que os sistemas. podem alcanar o mesmo estado final com origem em diferentes
condies iniciais e atravs de diferentes trilhas de desenvolvimento (Katz e Kahn, 1987).

O quadro abaixo apresenta uma sntese dessas caractersticas, as quais ficaro

melhor elucidadas ao observar-se a figura 01.

Importao de Energia (inputs) Recebe insumos do meio ambiente

Processamento Processamento de insumos para tranform-los em produtos
Exportao de Energia (outputs) A organizao coloca produtos/servios no ambiente
Ciclo de Eventos Energia retorna organizao para reprocessamento
Entropia Negativa Fuga da morte
Informao e Retroalimentao (Feedback) Permite organizao corrigir os seus
desvios em reao ao ambiente.
Estado Estvel e Homeostase Dinmica Estabilidade e expanso
Diferenciao Multiplicao e elaborao de funes
Equifinalidade Crtica da one best way. Existem diversas formas de atingir um estado
estvel.

Caractersticas das organizaes como sistemas abertos.

Fonte: adaptado de Motta e Vasconcelos, 2006, p. 189

O ENFOQUE SISTMICO NA ADMINISTRAO: As organizaes como Sistemas

Muitos estudiosos procuraram aplicar a teoria geral dos sistemas a seus diversos
campos. Dos pioneiros que desenvolveram uma anlise organizacional sistmica esto, os
estudiosos do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock (Inglaterra), entre os quais se
destacaram E. L. Trist, Rice, Bion, Bridger, Eliot Jacques e Eric Miller (Motta e Vasconcelos,
2006).

Uma das idias fundamentais do enfoque sistmico a definio da organizao

como sistema: uma organizao um sistema composto de partes interdependentes,
mesmo que diferenciadas, em que o todo1 tem propriedades maiores que a mera soma ou
justaposio das partes que o compem .E como todo sistema, a organizao tem um
propsito, um objetivo a alcanar.

A incluso da Teoria dos Sistemas na administrao mostrou que cada organizao

vive e opera em um ambiente, do qual recebe insumos e entradas (materiais, energia,
informao) e no qual coloca seus produtos ou sadas (produtos, servios,
informao). Nesse ambiente, existem os mercados com os quais as organizaes se
relacionam, interagem e dos quais dependente.

1
Totalidade: As organizaes devem ser visualizadas globalmente, ou seja, a viso do conjunto deve prevalecer sobre a viso analtica ver a
floresta e no cada uma das rvores isoladamente. A totalidade ou globalismo significa que: o todo diferente da soma de suas partes. Ex: a gua tem
caractersticas completamente distintas do hidrognio e do oxignio que a formam (Chiavenato, 1999))
 3

Assim, a organizao passa a ser visualizada como um sistema operando em

um meio ambiente e dependente dele para obter insumos e colocar seus
produtos/servios.

Figura 01: Viso Sistmica da Organizao

Fonte: Motta e Vasconcelos, 2006, p 290

Toda organizao se insere num meio ambiente de onde se originam recursos

utilizados para o desenvolvimento de suas atividades (produo ou prestao de servios) e
para o qual se destinam os resultados do seu trabalho. A figura n 01, representa
esquematicamente o sistema organizacional, como um conjunto de trs elementos
interdependentes: Entradas (inputs), Processamento e Sadas (outputs). Cabe salientar
que este sistema encontra-se envolvido pelas foras externas (ambiente), conforme
demonstra a figura n 02, que provocam mudanas na estrutura e no desempenho de cada
um desses elementos e, que como conseqncia afetam o sistema como um todo.
Dada a complexidade da integrao dos diversos subgrupos na formao do sistema
empresarial, qualquer ao sobre uma das unidades da empresa atingir todas as demais.

Figura 02: A Organizao e o Meio Ambiente

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira, 1999, p. 62.

O meio ambiente que envolve a organizao representado pelos elementos que

influenciam diretamente o desempenho do sistema organizacional. Alguns dos aspectos
relevantes que influenciam o desempenho do sistema organizacional so: a atuao do
Estado nas reas poltica e legal, a situao da economia e do sistema financeiro do pas, o
desenvolvimento tecnolgico ou a disponibilidade de acesso a inovaes tecnolgicas, o
nvel cultural e educacional da sociedade (influi tanto na obteno de mo-de-obra
qualificada quanto no comportamento do consumidor, refletido na exigncia de um maior
grau de qualidade e sofisticao dos produtos colocados no mercado), concorrncia com
outras organizaes (provoca necessidade de um esforo permanente de acompanhamento
das condies de mercado e busca de informaes sobre clientes, produtos e servios
oferecidos), os sindicatos e associaes de classe, a preocupao com a preservao do
 4

meio ambiente por parte dos rgos oficiais e ou no governamentais, que tem forado as
organizaes a desenvolver novos processos de produo, utilizar outros componentes na
fabricao e criar uma imagem ecologicamente correta de sua linha de produtos e
servios, entre outros (Ferreira, Reis e Pereira, 1999).

Segundo Bowditch & Buono (1997), na definio de ambiente organizacional, h uma

distino analtica feita por tericos da organizao: ambiente geral versus especfico.
O ambiente geral da organizao se refere aos fatores, condies, tendncias que
afetam ou podem vir a afetar todas as organizaes, sendo importante a empresa
acompanhar suas mudanas e tendncias. Inclui as condies tecnolgicas, sociais e
econmicas, interaes polticas, fatores geogrficos e ecolgicos, de mercado e culturais.

O ambiente especfico enfoca os fatores e as condies externas que tenham

relevncia imediata para a organizao: clientes, fornecedores, sindicatos, concorrentes,
sistemas bancrios, governo, etc., o qual varia de empresa conforme o setor que est
inserida, seus produtos e servios ofertados

O homem funcional e o conflito de papis2

De acordo com a abordagem sistmica, a organizao vista em termos de

comportamentos inter-relacionados. H uma tendncia muito grande a enfatizar mais os
papis que as pessoas desempenham do que as prprias pessoas, entendendo-se papel
como um conjunto de atividades associadas a um ponto especfico do espao
organizacional, a que se pode chamar cargo.

De acordo com Schein a organizao pode ser pensada em termos de um sistema

de conjuntos de papis que se sobrepem e se ligam, alguns saindo dos limites da prpria
organizao. Kahn et al, no livro Organizational stress salienta que mais interessante a
utilizao do conceito de conjunto de papis do que de grupo (utilizado no modelo de Likert).
Dessa forma, no so pessoas, em sentido absoluto, que esto interligadas, mas sim
pessoas desempenhando determinados papis (apud Motta e Vasconcelos, 2006. p. 180).

Nas organizaes, as pessoas se relacionam atravs de um conjunto de papis.

Diferentes variveis interferem nesses papis: variveis organizacionais, de personalidade e
de relaes interpessoais.

Variveis Organizacionais: Expectativas de papel so em grande medida

determinadas pelo contexto organizacional mais amplo. Estrutura organizacional, diviso do
trabalho, especializao funcional, sistemas de recompensas determinam bastante o que
uma pessoa deve fazer. Tambm, condies organizacionais que determinam a posio de
uma pessoa, definem sua experincia, suas expectativas e as presses que essa
experincia e tais expectativas lhe impem.

Variveis de Personalidade: As propenses pessoais a agir de certo modo, os

motivos, os valores, a sensibilidade, as angstias e os hbitos individuais afetam o sistema
de papis de vrias formas. Alguns traos de personalidade, por exemplo, facilitam a
obteno de respostas dos outros a dado comportamento; alm disso, conforme os seus
traos de personalidade, uma pessoa vai perceber presses externas, o que implica o fato
de que essas presses so recebidas e afetam de forma diferente pessoas distintas.

2
Adaptado de MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da Administrao. 3. ed. Ver. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2006.
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Variveis de Relaes Interpessoais: A forma como uma pessoa se comporta no

sistema de papis vai afetar o futuro comportamento, no sentido de alter-lo ou refor-lo,
mas tambm afetar a sua prpria personalidade e as suas relaes com os demais. Assim,
relaes interpessoais passadas e presentes afetaro relaes interpessoais futuras (Kohn
et al.apud Motta e Vasconcelos, 2006, p. 184).

Em funo dessas variveis natural o surgimento de conflitos, que podem ser

chamados de conflitos de papis, os quais podem ser dos seguintes tipos:

- Conflito interno que ocorre quando as expectativas de papel de um participante do

conjunto so incompatveis entre si;
- Conflito que ocorre quando as expectativas de dois ou mais participantes do conjunto so
incompatveis.
- O caso de as expectativas de um papel serem incompatveis com as expectativas de outro
desempenhado pela mesma pessoa.
- O conflito interno que ocorre quando as expectativas de uma pessoa se chocam com as
expectativas do conjunto de papis em que est inserida (conflito pessoal de papel);
- No caso de as expectativas no serem incompatveis, mas a pessoa no capaz de
satisfazer s expectativas prprias e dos demais no tempo e nos padres de qualidade
exigidos (sobrecarga de papel).

Kahn et al diz que as origens e consequncias dos conflitos de papis podem ser
resumidas na seguinte afirmao: Expectativas contraditrias de papis provocam presses
opostas de papis, que geralmente afetam a experincia emocional de uma pessoa,
intensificando os conflitos internos, aumentando a tenso associada com vrios aspectos do
trabalho, reduzindo a satisfao com o trabalho e dominando a confiana nos superiores e
na organizao como um todo. O conflito de papis tem um custo muito grande para o
indivduo em termos emocionais e interpessoais e tambm representa um alto custo para a
organizao, na medida em que esta depende da coordenao e colaborao efetiva interna
e externa de suas partes (apud Motta e Vasconcellos, 2006, p. 185)

ABORDAGEM SOCIOTCNICA

Surgida em 1949, a partir de estudos em minas de carvo na Inglaterra e em uma

indstria de fiao indiana, a perspectiva sociotcnica propunha a substituio de estruturas
burocrticas de trabalho por arranjos no-lineares baseados nos sistemas tcnico e social
das organizaes.

O conceito sociotcnico est relacionado ao de sistemas abertos, em funo de

pressupostos, como a interdependncia das partes, equilbrio dos estados e efeitos
sistmicos. As organizaes, ento, so tratadas como sistemas sociotcnicos
compostos pelos subsistemas social e tcnico, sendo que a viso desses dois
subsistemas integrada (e no dissociada) e as mudanas percebidas em cada um deles,
refletem-se no sistema como um todo.
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As experincias pioneiras que balizaram o desenvolvimento da abordagem

sociotcnica 3, so brevemente descritas a seguir:

No caso das minas de carvo da Inglaterra, por volta de 1948, os operrios constituam, a princpio, um
grupo homogneo, onde os seus membros eram auto-selecionados, e multi-qualificados, realizando cada um,
todo o ciclo de extrao do carvo como um empreendimento conjunto. O grupo trabalhava sem superviso e
era remunerado como grupo e desenvolvia grande adaptabilidade s condies locais de trabalho. Todo o
trabalho era manual contando apenas com ferramentas, o que tornava este trabalho extremamente desgastante.
Em busca de maior eficincia e produtividade as operaes da mina foram mecanizadas, sendo que os
mineiros foram organizados em grupos de quarenta homens por veio carbonfero, divididos em sete subgrupos
especializados. Cada grupo exigia um diferente nvel de habilidade, sendo remunerados de forma diferenciada.
Os grupos desenvolviam seus trabalhos de forma isolada e necessitavam de superviso contnua. As diferenas
de status entre componentes de diferentes subgrupos era acentuada. (Trist & Bamforth, 1951).
O Instituto Tavistock de Londres foi chamado para estudar as razes do no aumento da produtividade
com a introduo da mecanizao e, alm disto, o aumento significativo dos ndices de absentesmo e
rotatividade.
Trist com a ajuda de Bamforth, ento aluno de ps-graduao do Tavistock e, que j havia trabalhado
nas minas de carvo, redigiram o primeiro exemplar de uma anlise sociotcnica. Neste trabalho descrevem
com detalhes o trabalho de extrao de carvo.
Tempos depois, Bamforth retorna s minas para a continuidade dos estudos e se depara com uma nova
prtica organizacional na mina da aldeia de Chopwell. Esta nova prtica era uma clara desobedincia ao
imperativo tecnolgico. Os mineiros haviam se reorganizado mantendo o grupo de quarenta mineiros por veio,
mas os subgrupos agora trabalhavam de forma interdependente ao longo dos turnos. Assim, cada mineiro
realizava funes internamente alocadas pelo grupo e os subgrupos realizavam todas as tarefas relativas a
extrao do carvo. A remunerao voltou a ser para o grupo de quarenta como um todo. As equipes realizaram
seu prprio sistema de rotatividade de tarefas e turnos.
Esta nova forma de organizao envolvia a formao de grupos relativamente autnomos alternando
turnos e papis com um mnimo de superviso. (Trist, 1981)
Esta experincia jogou por terra a tese do determinismo tecnolgico como conseqncia lgica da
evoluo tecnolgica, rompendo com a tendncia de fracionamento de tarefas e burocratizao.
A experincia de uma companhia de tecelagem e fiao indiana, em Ahmedabad, foi muito similar a das
minas de carvo, no sentido em que uma operao totalmente manual foi automatizada atravs de mquinas, e
o resultado foram problemas sociais e psicolgicos tanto para a gerncia como para os trabalhadores.
Novamente foi solicitada a interveno do Tavistock, onde Rice (1958) supervisionou a reestruturao
organizacional de duas unidades, onde os grupos foram definidos pelos prprios trabalhadores poucas horas
aps tomarem conhecimento das bases da proposta de reestruturao. Segundo Rice, nem ele prprio, o
presidente da empresa ou os gerentes, participaram de qualquer discusso com supervisores ou trabalhadores,
nem visitaram a unidade novamente at que a reorganizao tivesse sido implementada. Era o nascimento dos
grupos semi-autnomos (apud Lannes, 1999, p. 03-04).

A abordagem sociotcnica emanou da reformulao dos problemas relativos

organizao do trabalho industrial. O Tavistock Institute, o Programa Noruegus de
Democracia Industrial, e o Job design dos EUA, passaram a considerar a abordagem
sociotcnica como uma filosofia, a partir de diversos projetos que resultaram em conceitos e
prticas que alimentaram as experincias de reorganizao do trabalho nos anos setenta e
oitenta. Nos sistemas fechados, as pessoas eram obrigadas a se adaptar s condies
impostas por tal sistema. A partir do conceito sociotcnico, o sistema aberto passou a
enfocar a interao e o inter-relacionamento das dimenses tcnicas e humanas do trabalho
(Bowditch e Buono, 1992).

Deve-se a Trist, psiclogo formado em Cambridge e estudioso do Instituto de

Relaes Humanas de Tavistock, a identificao de dois subsistemas da organizao:
tcnico e social.

3
LANNES, Luciano Santos. Equipes auto-gerenciveis e a forma de organizao do trabalho adequada sua implantao. Revista de Gesto
USP REGE, 1999. Disponvel em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/>. Acesso em 18 jan. 2008.
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Subsistema tcnico: corresponde s tarefas a serem realizadas e as condies tcnicas

para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalaes, os equipamentos,
as ferramentas, os procedimentos e normas operacionais, sendo, portanto, responsvel
pela eficincia potencial da organizao.

Subsistema social: refere-se s caractersticas (fisiolgicas, psiocolgicas...) e relaes

sociais daqueles encarregados da execuo da tarefa, que transformam a eficincia
potencial em eficincia real.
Ao efetuar uma anlise em uma organizao, a abordagem sociotcnica tem como
foco de estudo:
As partes componentes (inicialmente as de ordem tcnica e a estrutura relacional do
trabalho e suas funes);
A inter-relao das partes (especialmente em termos de coordenao e controle); e
O ambiente externo (em suas relaes com a organizao).

importante salientar que no h um corpo nico de conceitos que represente a

essa teoria. Algumas das idias centrais da teoria esto expostas a seguir, sendo
complementadas pelas idias de seu pioneiro, Trist, que esto expostas mais adiante e, que
praticamente significam um resumo da teoria sociotcnica.

Os Modelos burocrticos no respondem adequadamente s demandas de um ambiente

turbulento, pois no h correspondncia entre as variabilidades interna e ambiental.
Os modelos taylorista e burocrtico de organizao do trabalho seguem o imperativo
tecnolgico: desenham a organizao demandada pela tecnologia e desconsideram o "custo
pessoa".
Toda a pessoa est na organizao, e no apenas as suas partes que se conformam aos
requerimentos tecnolgicos.
Uma pessoa (limitada) desempenhando uma funo tem desempenho inferior ao de um
grupo (menos limitado) capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes. Os
grupos autnomos so considerados viveis.
O indivduo deve ser o elemento-base sobre o qual o trabalho precisa ser organizado. No
se deve instalar uma nova tecnologia sem considerar as pessoas que trabalham com ela.
De acordo com a abordagem sociotcnica para que haja inovao tecnolgica, deve haver
inovao social. Ou seja, alm da instaurao de uma nova tecnologia, deve-se instaurar
regras e normas de trabalho que levem os grupos a incorporar efetivamente a nova
tecnologia na prtica, adaptando-se a ela, mudando ao menos parcialmente os seus
padres culturais e integrando essas informaes em seu cotidiano de trabalho, pois se isso
no ocorrer, a resistncia mudana ser uma realidade (Motta e Vasconcelos, p. 196).

Idias decorrentes do trabalho de Trist - um resumo da teoria sociotcnica (Motta e

Vasconcelos, 2006, p. 176):

O trabalho no pode ser apenas considerado um conjunto de tarefas rotineiras e

individuais justapostas, mas sim um sistema de atividades que tem uma unidade clara,
formada por partes diferenciadas que devem ser integradas e reagir.
O grupo organizacional, e no o indivduo, deve ser a unidade de anlise principal.
Deve-se trabalhar a perspectiva de que o prprio grupo de trabalho tem de se ajustar de
modo informal e organizar seu trabalho, e no a imposio de regras externas e o controle
burocrtico excessivo, que geram reaes do grupo informal e mostram no ser efetivos.
Quando o sistema de trabalho necessita ser modificado, so as funes e tarefas que
devem ser vistas como redundantes e modificadas, e no os indivduos; dessa forma, eles
estaro prontos a readaptar-se e adquirir novas habilidades, sem se especializar em
demasia, o que positivo para o sistema organizacional.
Os papis sociais no ambiente de trabalho no devem ser prescritivos, uma vez que,
tendo autonomia, os atores sociais sentir-se-o mais vontade para modificar o seu
 8

comportamento e adquirir novos padres de conduta no caso de mudana de tarefas e de

estrutura organizacional.
Os indivduos no so meras extenses das mquinas, eles a completam.
A padronizao excessiva das habilidades dificulta a mudana organizacional. Certa
ambigidade e diversidade cultural so necessrias nesse contexto.
O redesenho das atividades e tarefas em conjunto com os operrios e empregados que as
executam aumenta o comprometimento desses no trabalho.

A abordagem sociotcnica apoiou-se em sete princpios bsicos, relacionados abaixo

(Trist, 1981):

1) Unidade bsica do trabalho: passa a ser o conjunto de atividades ao invs da

tarefa simples como era at ento decomposto o trabalho.

2) Grupos de trabalho: torna-se mais central que o trabalho individual. Assim,

reduzem-se nveis hierrquicos, facilitando a comunicao e a participao dos funcionrios
e a cooperao entre os membros do grupo.

3) Auto-regulao: a regulao interna do sistema passa a ser feita pelo grupo, no

existindo mais a regulao externa. O papel do supervisor passa a ser o de controle das
condies de fronteira dos grupos, alm de ajudar no inter-relacionamento com os demais
setores da empresa.

4) Variedade de funes: A variedade de funes proporciona o desenvolvimento de

mltiplas habilidades individuais e um contnuo aprendizado acerca do processo produtivo, o
que acaba proporcionando maior grau de satisfao no trabalho.

5) Autonomia e liberdade de ao: este princpio valoriza mais a iniciativa local que a
prescrio de regras. Os prprios trabalhadores encontram os melhores mtodos e solues
para seu trabalho.

6) Complementariedade das partes: ao contrrio da administrao cientfica que via o

indivduo como uma extenso da mquina, o enfoque sociotcnico v o homem e mquina
como complementares.

7) Diversidade: Ao contrrio do modelo burocrtico em que h aumento de

especializao, esse princpio valoriza o aumento de diversidade, tanto para a organizao
como para o indivduo. Para a organizao, preconiza a variedade tcnico-produtiva que
proporciona flexibilidade e, para o indivduo, a variedade de funes.

A concepo das organizaes como sistemas sociotcnicos abertos, com

intercesso dos subsistemas tcnico e social promoveu uma considervel ruptura com os
postulados da Administrao Cientfica.

A viabilidade dos Grupos Semi-Autnomos: Influncia da Abordagem Sociotcnica

Uma das importantes decorrncias da abordagem sociotcnica ocorreu em funo

das experincias das minas de carvo e da tecelagem, que acabaram por traar o perfil dos
primeiros grupos semi-autnomos.

Indicando a viabilidade desses grupos de trabalho, a abordagem contribuiu com a

criao das bases para o desenvolvimento dos grupos semi-Autnomos, que so definidos
por Fleury e Vargas (1983) como.
 9

Equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so

designadas ao grupo, sem que haja uma predefinio de funes para os
membros. As justificativas para este esquema contemplam tanto o aspecto social
como o aspecto tcnico do trabalho.

Sob o aspecto social, o ponto de maior relevncia a oportunidade para que as

pessoas se relacionem dentro do grupo, com a finalidade de atingirem os objetivos do grupo
da melhor maneira e com a mxima eficincia. Este inter-relacionamento caracteriza-se por
relaes de trabalho entre pessoas maduras, e no como fruto de relaes de amizade
como colocavam os defensores do Enriquecimento de Cargos (Fleury e Vargas, 1983).

Neste esquema, de acordo com Rice (1958), evita-se a formalizao de cargos para
que no se perca a flexibilidade e a multifuncionalidade que o trabalhador deve apresentar.
O grupo recebe uma tarefa com baixo nvel de detalhamento, assim como recursos para
execut-la, e tem autonomia para se estruturar da melhor maneira para a realizao do
trabalho. Um grupo deve ser formado pelo menor nmero de pessoas, capaz de
desempenhar um trabalho completo assim como, satisfazer as necessidades sociais e
psicolgicas de seus membros.

Os trabalhos de Emery e Trist

Mais tarde, nos anos 60, Trist comea a trabalhar com Fred Emery e publicam em
1965, o artigo The causal texture of organizational environments. Nesse artigo, eles
propem a idia de que cada tipo de meio ambiente sociotcnico e econmico seria uma
trama causal, ou seja, um encadeamento de causas e efeitos que teriam como
resultante a adoo pelas organizaes de um tipo de estrutura adaptada s
exigncias e caractersticas do seu setor. Cada tipo de meio ambiente, dentre os quatro
definidos pelos autores, condicionaria a empresa a optar por um tipo de estrutura diferente
(Motta e Vasconcelos, 2006).

-Ambientes estveis e difusos - Pouca competitividade, baixo nvel complexidade, poucas

- Ambientes estveis e concentrados

mudanas estruturais.

- Poucas mudanas e competitividade, mas existe maior

nmero de organizaes disputando o espao do ambiente.

- Ambientes instveis e reativos - Muitas mudanas organizacionais e tecnolgicas, menor

grau de diferenciao das organizaes.

- Ambiente turbulento - Alm de existirem muitas mudanas tecnolgicas e

organizacionais rpidas, h grande nvel de competitividade
e diferenciao.

Conforme o trabalho desenvolvido pode-se observar que os autores consideram as

organizaes como sistemas abertos que devem se adaptar ao sistema social mais amplo e
ao meio ambiente de negcios no qual esto inseridas. Em cada tipo de ambiente, cabe
uma forma de organizao. Pode-se fazer dessa forma, uma analogia com um
ecossistema, em que cada tipo de ambiente natural vive um tipo diferente de organismo.

Dependendo do tipo de ambiente, diferentes estratgias devero ser adotadas,

conforme segue:
 10

TIPO DE AMBIENTE ESTRATGIA A SER ADOTADA

-Ambientes mais ou menos turbulentos e complexos - Valorizao e manuteno de mo-de-obra altamente

qualificada e manter certo nvel de redundncia de informao
e ambigidade.
- Ambientes mais ou menos estveis e simples - Estruturas mais simples de captao de informaes e
formas organizacionais menos complexas.

Dessa forma, os trabalhos de Emery e Trist mostram que diferentes meios

ambientes oferecem condies de luta por sobrevivncia diferenciada.

Neste artigo, os auores tambm abordam o problema da mudana organizacional e

adaptao ao ambiente. Para os autores, a compreenso das organizaes e de sua
mudana depende da compreenso de quais so as co-relaes entre as variveis internas
do sistema organizacional e as variveis ambientais.

Assim, so estudados os processos da organizao e suas partes as relaes de

dependncia e interferncia mtuas de uma parte da organizao com a outra, em uma
perspectiva sistmica.

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