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1. Introduo 3
1.1 Histrico e Presente da Mentalidade Prevencionista 3
1.2 Desenvolvimento das Indstrias, Produo em Escala - Riscos Qumicos 4
1.3 Acidentes com Produtos Qumicos 6
1.4 Definies e Terminologias 7
3. Identificao de Riscos 20
3.1 Checklists e Roteiros 20
3.2 Inspeo de Segurana 21
3.3 Investigao de Acidentes 21
3.4 Fluxogramas 22
3.5 Identificao de Riscos 24
3.6 Diagrama de Gerenciamento de Risco 31
8. Concluses 120
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1. Introduo
1.1 HISTRICO E PRESENTE DA MENTALIDADE PREVENCIONISTA
Um grande engano tem sido cometido, quando se procura analisar a segurana
industrial separadamente dos aspectos administrativo, econmico e financeiro das
empresas.
Brasil. Nem tampouco podemos aceitar, empresas que relutam em adotar polticas e
prticas prevencionistas. O comportamento das pessoas deve passar de reativo para
pr-ativo. As aes devem ser de antecipao e no mais de correo.
O que se espera hoje, so empresas competitivas, geis e acima de tudo seguras, para
seus funcionrios e para a comunidade prxima a sua localizao.
Para se ter uma idia entre os anos de 1950 a 1990 a comercializao anual de
produtos qumicos orgnicos saltou de 7 milhes de toneladas para 300 milhes. A
capacidade dos petroleiros aumentou de 40.000 toneladas para 500.000 toneladas.
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C = C Rz
x y
Onde:
Cx o custo da planta com capacidade de produo x, numa dada unidade de
tempo.
Cy o custo de produo de uma planta similar com capacidade de produo y, na
mesma unidade de tempo.
R a razo x/y
z um exponencial
Historicamente tem-se verificado ndices para este exponencial z variando entre 0,5 e
1,0. Para um caso onde z seja igual a 0,66, uma planta com o dobro da capacidade
custar 1,6 vezes mais.
Para o caso de uma planta quatro vezes maior, o custo ser apenas 2,5 vezes maior.
Existem trs grandes grupos de eventos que tenham por fonte principal substncias
qumicas : emisso acidental; exploso e incndio .
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Fontes: Glickman et al. (1992 e 1993); Kletz (1991); Fabiani e Theys (1987); Kier e Mller
(1983)
Doenas Profissionais: So todos os males aos quais a sade humana est exposta,
devido s atividades profissionais desenvolvidas. Estas doenas so causadas
principalmente pela exposio crnica a determinados agentes fsicos, qumicos ou
biolgicos.
Risco (Hazard): uma ou mais condies de uma varivel com potencial necessrio
para causar danos. Esses danos podem ser entendidos como leses a pessoas ,
danos equipamentos ou estruturas , perda de material em processo, ou reduo da
capacidade de desempenho de uma funo pr-determinada. Havendo um risco,
persistem as possibilidades de efeitos adversos.
Perigo: expressa uma exposio relativa a um risco, que favorece a sua materializao
em dano. comumente entendido como um potencial de causar danos ou perdas
humanas , ou de valores materiais.
Incidente: qualquer evento ou fato negativo com potencial para provocar danos.
tambm chamado de quase-acidente. Atualmente, este conceito tem sido muito
contestado , uma vez que pela definio de acidentes, estes se confundiriam , ficando
a diferena em se ter ou no leso.
Exposio
Risco
(perigo)
Origem: Danos:
ACIDENTE (humanos, materiais,
(humana, material)
financeiros)
1.4.1 TERMINOLOGIA
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O exemplo que escolhemos para ilustrar esta teoria bastante antigo. Conta a
mitologia grega que o Rei Mimos de Creta, mandou aprisionar Ddalo e seus filho
caro, na ilha de mesmo nome. Com o objetivo de escapar da ilha, Ddalo idealizou
fabricar asas, o que fez habilidosamente com penas, linho e cera de abelha. Antes
da partida, Ddalo advertiu a caro que tomasse cuidado quanto ao curso de seu vo
se voasse muito baixo as ondas molhariam suas penas; se voasse muito alto o sol
derreteria a cera, desagregando as penas, e ele cairia no mar.
Este exemplo simples mostra a forma adequada para uma Anlise Preliminar. Outras
colunas podero ser adicionadas completando a informao, de forma a indicar
critrios a serem seguidos, responsveis pelas medidas de segurana, necessidade de
testes, e outras aes a serem desenvolvidas.
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Podemos dizer que a Gerncia de Riscos a cincia, a arte e a funo que visa a
proteo dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, quer atravs
de financiamento dos riscos remanescentes, conforme seja economicamente mais
vivel.
De fato, a Gerncia de Riscos teve seu incio na Indstria Moderna, logo aps a
Segunda Guerra Mundial, devido rpida expanso das indstrias, com conseqente
crescimento da magnitude dos riscos incorporados, tornando-se imprescindvel garantir
a proteo da empresa frente aos riscos de acidentes. Alm da avaliao das
probabilidade de perdas, a necessidade de determinar quais os riscos inevitveis e
quais os que poderiam ser diminudos, passaram a ser calculados o custo-benefcio
das medidas de proteo a serem adotadas, como tambm levou-se em considerao
a situao financeira da empresa para a escolha adequada do seu grau de proteo.
Ficou evidente que, estes objetivos, somente seriam atingidos por meio de uma anlise
detalhada das situaes de risco.
A propsito, como de nosso conhecimento, caro voou muito alto e pelos motivos
expostos por Ddalo, veio a cair no mar (caro era um cabea-dura).
Eliminao
Preveno
Reduo
auto-doao
Reteno
auto-seguro
Financiamento
sem seguro
Transferncia
por seguro
Dow e Mond Index: Mtodos desenvolvidos pela Dow e ICI para identificar, quantificar
e classificar as diferentes sees do processo de acordo com o potencial de risco de
incndios e exploses, providenciando informaes para o projeto e gerenciamento de
instalaes perigosas.
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Anlise de Causa e Efeito: uma combinao dos dois mtodos anteriores. Parte-se
de um evento intermedirio, e ento busca-se chegar ao conjunto de eventos
anteriores (causas) e, posteriores (efeitos).
Fontes: Greenberg e Cramer (1991), UNEP (1992), OIT (1991), Flohtrnan (1993),
Fantazzini e De Ccco (1988) Coutinho ( 1992)
2.3.3 IMPLANTAO
2.3.4 ATITUDES
Destacamos como principais atitudes que o comit deve promover:
Identificar continuamente as exposies da Empresa a perdas (riscos);
Avaliar o nus derivado do risco e o custo necessrio para ser controlado;
Responder aos riscos, isto , planejar e coordenar as atividades de preveno
(tratamento);
Manuteno de um registro de perdas;
Visitas regulares a campo para discutir a Gerncia de Riscos com seus
colaboradores, identificar e registrar novas exposies e reduzir falhas de
comunicao;
Canalizar e repassar informaes, filtrando-as e avaliando-as;
Gerar relatrios sobre suas decises, incluindo planos de trabalho;
Reunies peridicas com outros gerentes/diretores.
2.3.8 PROCEDIMENTOS
Durante a inspeo de risco, o inspetor realizar entrevistas tcnicas, reunies com
gerentes, supervisores, profissionais da rea industrial e de segurana, que devem
fornecer informaes referentes ao fluxo produtivo e aspectos de funcionamento da
Empresa, para a melhor identificao das possibilidades de perdas, bem como
acompanh-lo na inspeo a campo para poderem aprender esta tcnica.
Ao trmino da inspeo ser elaborado um relatrio detalhado (fotos, sumrios,
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anexos, etc.) de todos os parmetros identificados que possam causar qualquer tipo de
perdas. Estes parmetros sero apresentados e acompanhados das respectivas
recomendaes para eliminao ou reduo dos riscos.
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2.4.1 DEFINIO
2.4.2 COORDENAO
2.4.3 IMPLANTAO
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3. Identificao de Riscos
O processo de gerenciamento de riscos, como todo procedimento de tomada de
decises, comea com a identificao e a analise de um problema. No caso da
Gerncia de Riscos, o problema consiste, primeiramente, em se conhecer e analisar os
riscos de perdas acidentais que ameaam a organizao.
Para melhor cumprir essa tarefa, o gerente de riscos deve, antes de mais nada, obter
informaes que lhe permitam conhecer em profundidade a empresa.
Para dar uma melhor idia do que estamos afirmando, gostaramos de formular a
seguinte questo: ate que ponto o leitor conhece a empresa em que atua quanto aos
seus bens patrimoniais; as pessoas que, direta ou indiretamente, esto envolvidas
com ela; as suas (da empresa) responsabilidades, direitos e obrigaes; a organizao
efetiva da mesma e ao fim a que se destina; aos seus processos administrativos,
operacionais e de produo; a sua estrutura econmico-financeira e aos processos e
operaes financeiras empregados para manter o seu equilbrio?
importante enfatizar que, por mais precisos e extensos que sejam esses
questionrios e roteiros, h uma grande chance de os mesmos omitirem situaes de
risco at vitais para uma determinada empresa. Para minimizar o problema, a Gerncia
de Riscos deve adaptar tais instrumentos s caractersticas e peculiaridades
especficas da organizao.
Uma vez preenchido esse formulrio, caso seja observada alguma irregularidade,
dever ser elaborado um relatrio de inspeo, onde sero registrados os pontos
negativos encontrados e propostas medidas para sua correo.
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3.4 FLUXOGRAMAS
Um procedimento que pode ser adotado para identificar perdas potenciais o uso de
fluxogramas, os quais so, inicialmente, preparados mostrando todas as operaes da
empresa, desde o fornecimento da matria-prima at a entrega do produto ao
consumidor final. Em seguida, so elaborados fluxogramas detalhados de cada uma
das operaes definidas no incio, passando-se ento a identificar as respectivas
perdas que podem vir a ocorrer.
Comprador A
Comprador B
FORNECEDOR B FBRICA
Consumidor
Comprador C
Armazm de
FORNECEDOR C Depsito 2 Expedio 2
Comprador D
Por este diagrama global, o gerente de riscos deve procurar obter, entre outras, as
seguintes informaes iniciais:
relao dos fornecedores e respectivas matrias-primas, produtos e servios;
localizao dos depsitos e armazns, tipos de construo, concentrao de
valores, qualidade da armazenagem, sistemas de segurana etc.;
caractersticas, localizao, construo, equipamentos, concentrao de valores
etc., da fbrica;
formas de transporte adotadas;
sistemas de venda e compra.
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Outros meios que podem auxiliar na identificao de riscos so: analise de planos de
contas, relatrios financeiros, balanos e balancetes mensais; e contratao de pessoal
especializado, externo a organizao, para assessorar o gerente de riscos.
importante, no entanto, enfatizar uma vez mais que no existe um mtodo timo para
a identificao de riscos. O melhor, realmente, a combinao doa varies meios e
processos aqui mencionados.
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Seguradora
Nmero das aplices
3.5.5.1 Incndio / Cobertura bsica / Prazo / Vencimento
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PATRIMNIO Proteger
RISCOS
IDENTIFICAO
DOS RISCOS
AVALIAO DOS
RISCOS
GRAVIDADE
X
FREQNCIA
SETOR SEGUROS
E RISCOS
comit
comit local
corporativo
POLTICA DE
RISCO
assumir o repassar o
reduzir o risco evitar o risco risco (auto- risco
seguro) seguradora
PROGRAMA DE PREVENO E
CONTROLE DE RISCOS E PERDAS
OTIMIZAO DO USO DE
RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS
E FINANCEIROS
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Q=1-R
Por exemplo:
A freqncia com que as falhas ocorrem, num certo intervalo de tempo, chamada
taxa de falha (), e medida pelo nmero de falhas para cada hora de operao ou
nmero de operaes do sistema. Por exemplo: quatro falhas em 1.000 horas de
operao representam uma taxa de falha de 0,004 por hora. O recproco da taxa de
falha, ou seja, 1/, denomina-se Tempo Mdio Entre Falhas (TMEF). No exemplo
anterior, TMEF = 250 horas.
a) Falhas prematuras:
Ocorrem durante o perodo de depurao ou queima devido a montagens pobres
ou fracas, ou componentes abaixo do padro, que falham logo depois de postos
em funcionamento. Estes componentes vo sendo substitudos gradualmente,
verificando-se a diminuio da taxa de falha prematura, at a taxa de falha total
atingir um nvel praticamente constante. Este nvel atribudo s falhas casuais.
b) Falhas casuais:
Resultam de causas complexas, incontrolveis e, algumas vezes, desconhecidas.
O perodo durante o qual as falhas so devidas principalmente a falhas casuais,
a vida til do componente ou sistema.
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Perodo mdio
de desgaste
Taxa de falha constante
TEMPO
Neste tpico, trataremos somente da distribuio exponencial, por ser ela aplicvel a
sistemas e equipamentos complexos, e a sistemas onde h reposio dos
componentes que falharam. Entretanto, lembramos ao leitor que, apesar das
distribuies mencionadas terem aplicabilidade universal, no devem ser aplicadas em
todos os casos. Quando em dvida, deve-se empregar os processos padres da
estatstica para determinar a distribuio.
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De acordo com o conceito de taxa de falha constante, durante a vida til de um grande
nmero de componentes similares, aproximadamente o mesmo nmero de falhas
continuar a ocorrer, em iguais intervalos de tempo, se as peas que falham so
repostas continuamente. A expresso matemtica indicando a probabilidade (ou
confiabilidade) com que os componentes operaro, num sistema de taxa de falha
constante, at a data t, sem falhas, a Lei Exponencial de Confiabilidade, dada por:
R = e t = e t / T
Onde:
e = 2,718
=taxa de falha
t = tempo de operao
T = tempo mdio entre falhas (TMEF)
= 0,9608 ( 96,08%)
5
10 3
Confiabilidade: R = e t = e4 10
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Vamos abordar o seguinte exemplo: se em uma estrada ocorrem 100 acidentes por
ano;
F = 100 acidentes / ano
Se transitam pela estrada 100.000 pessoas por ano, o risco individual para cada
pessoa :
RIND = 10/100.000 = 10-4
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Por outro lado, temos constatado tambm uma certa desinformao de alguns tcnicos
que procuram difundir os conceitos relacionados com esse assunto, principalmente no
que se refere as aplicaes das diferentes teorias e tcnicas de Preveno e Controle
de Perdas.
Assim, por exemplo, uma regra que estabelece que quando ocorrer com voc ou com
o equipamento que voc opera qualquer acidente que resulte em leso pessoal,
mesmo de pequena importncia, voc deve comunicar o fato, imediatamente, a seu
supervisor.
Para alterar esta regra, a fim de que ela se enquadre dentro dos conceitos da teoria de
Controle de Danos, basta apenas acrescer as palavras ou dano propriedade, logo
aps o trecho: qualquer acidente que resulte em leso pessoal.
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CONTROLE DE DANOS
Regra convencional:
Quando ocorrer com voc ou com o equipamento que voc opera qualquer
acidente que resulte em leso pessoal, mesmo de pequena importncia, voc deve
comunicar o fato, imediatamente, a teu superior.
CONTROLE DE DANOS
Regra alterada:
Quando ocorrer com voc ou com o equipamento que voc opera qualquer
acidente que resulte em leso pessoal ou dano propriedade, mesmo de pequena
importncia, voc deve comunicar o fato, imediatamente, a seu superior
Deve-se, porm, ter em mente que, ao se alterarem regras j conhecidas mesmo que
parcialmente, todas as pessoas envolvidas, desde a alta direo da empresa at todos
os trabalhadores, devero saber que determinada regra foi mudada e qual a razo da
mudana.
tambm muito importante que qualquer pessoa envolvida no programa de Controle
de Danos compreenda que, para este ser bem sucedido, ser necessrio um perodo,
devidamente planejado, de comunicao e educao, que ter por objetivo mostrar a
gravidade de no se informar qualquer acidente cem dano propriedade que possa
ocorrer na empresa.
CONTROLE DE DANOS
Passos Bsicos:
1) Verificaes Iniciais;
2) Informaes dos Centros de Controle;
3. Exame Analtico.
CONTROLE DE DANOS
Informaes dos Centros de Controle
Mtodo de registro de dados:
1. Sistema de Etiquetas;
2. Sistema de Ordens de Servio;
CONTROLE DE DANOS
Sistema de Etiquetas
Informaes:
Departamento que solicitou o reparo;
Descrio do dano;
Razo do reparo;
Data da ocorrncia do acidente;
Assinatura do responsvel (autorizado) pelo pedido;
CONTROLE DE DANOS
Sistema de Etiquetas
A etiqueta dever ser aplicada em todo o equipamento que necessite de reparos.
Reposio de peas e/ou reparos no sero executados sem esta etiqueta.
todas as ordens de servio, a fim de se ter certeza de que todo o trabalho resultante de
acidentes est sendo identificado corretamente,
Este procedimento permitir tambm uma maior oportunidade de comunicao e
educao, no que tange ao conceito de Controle de Danos,
Neste ponto, cabe a seguinte pergunta: Que acidentes devero ser investigados?
Qualquer acidente, ou somente os que acarretarem maiores custos?
Segundo Bird, nos primeiros estgios do programa, deve-se investigar somente os
acidentes que acarretem maiores custos, Pode-se estabelecer um limite de US$ 300, $
500, ou mesmo $ 1000, e, medida que o programa for sendo desenvolvido, podero
ser tambm includos os acidentes de menor custo,
Uma pesquisa desenvolvida na Lukens Steel Company, nos Estados Unidos, indicou
a seguinte relao:
Nessa empresa, o custo total dos reparos e reposies, para aqueles acidentes,
relativamente de menor monta, excedia a casa dos US$ 100.000 anuais.
Estes fatos mostram claramente, sob o ponto de vista econmico, a necessidade de se
investigar todo e qualquer acidente com dano propriedade,
Sob o ponto de vista humano - que a nossa maior preocupao, conforme temos
ressaltado em inmeras oportunidades - tambm ser importante a investigao dos
acidentes com danos propriedade, visto que a gravidade das conseqncias do
acidente, em termos de danos humanos (leses) e/ou materiais, simplesmente uma
ocorrncia fortuita ou casual.
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Para se ter uma viso clara dos programas de preveno em andamento na empresa,
em termos de se conhecer exatamente o que est sendo feito, se est sendo feito
corretamente e quais So as reais necessidades da empresa, dever ser estabelecido
o perfil desses programas.
Para tanto, deve-se dividir o perfil em sees que contenham os vrios tens que
possam ser abrangidos pelo programa de preveno. Para cada item, formula-se uma
srie de questes que, aps serem devidamente respondidas, permitiro determinar
qual o grau de execuo ou de implantao em que se encontra o programa analisado.
Por exemplo, ser necessrio determinar se o item que est sendo revisto foi Ou no
includo no programa existente. Se no foi, deve-se atribuir grau 0 a ele. Entretanto,
se o item for considerado parte integrante do programa, deve ser feita sua avaliao,
isto , deve ser estabelecido at que grau o item foi implantado e quo efetivo ele .
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Para fazer essa avaliao, Fletcher sugere que seja adotada a seguinte escala:
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Abordagem Proposta
Pr eveno e Pr eveno e
Pr eveno de
Contr ole de = Per das + Contr ole de
Per das Per das
Segur ana do
Contr ole de
Tr abalho
Danos
(tr adicional)
Planos de Ao = + + +
Contr ole Total
Segur ana de
de Per das
Sistemas
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Dados estes planos bsicos, fica evidenciada a viso integrada do programa, que
inclui atividades prevencionistas convencionais. Dessa forma, um programa poder
lanar mo de um ou mais planos de ao, ou todos, de acordo com as carncias ou o
perfil das deficincias que um determinado setor apresente.
Deve-se chamar a ateno tambm para o fato de que os planos de ao so
fundamentalmente atividades de preveno; cada plano envolver uma ou mais
tcnicas analticas. O elenco das tcnicas de anlise formado pelas atividades
bsicas de preveno j canonizadas, s quais so adicionadas algumas das principais
tcnicas disponveis na Engenharia de Segurana de Sistemas. Cada tcnica em si
pressupe, alm da atividade profissional de anlise, aes mnimas de controle
tcnico-administrativo. Adicionalmente, todo o plano, formado pelas diferentes tcnicas,
necessitar tambm de um controle geral administrativo. Por sua vez, o prprio
programa, como um todo, formado pelos planos, com suas tcnicas, ter uma atividade
globalizada de controle tcnico-administrativo e de controle geral das perdas do
sistema. Esta fuso analitico-administrativa, que no fundo a fuso da Segurana de
Sistemas com as correntes de Controle de Perdas, o corao do programa-piloto, e
justamente a nova abordagem que aqui preconizamos.
Na tabela de Controle Administrativo das Perdas, so mostrados os planos de ao
com as respectivas tcnicas ou mecanismos de anlise envolvidos. Notar que esque-
maticamente mostrada a presena constante do controle administrativo das perdas.
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Numa fase posterior, teramos uma avaliao geral do programa, em termos de seus
objetivos globais, definidos pela soma dos objetivos dos planos especficos e, claro,
em termos da reduo das perdas do setor. Obtendo-se o primeiro ciclo de vida com
sucesso para o mecanismo do programa, o mesmo poder ento ser implantado
consecutivamente nos outros setores, de acordo com as prioridades j definidas. A
velocidade de extenso do programa a toda a empresa estar condicionada a fatores
como as disponibilidades financeiras e o nvel de prioridade para a atividade de
Controle de Perdas, dentro da empresa.
Inicialmente, h um importante aspecto que no deve ser perdido de vista, e que est
necessariamente includo nesta abordagem: a preveno de danos, enquanto
humanos, ou seja, as leses, sejam fatais, incapacitantes ou leves, mantm-se com a
primeira prioridade dentro do programa. A colocao, embora aparentemente bvia,
necessita ser reafirmada, pois no fundo esse objetivo perseguido pelo programa, com
uma intensidade muito maior do que poderia ser notado primeira vista. H que ser
ressaltado, por no ser necessariamente explcito: a maior parte dos planos de
ao, merc de seus objetivos bsicos, leva em considerao a degradao do sistema
por acidentes propriamente ditos, sendo estes forosamente includos como fontes
geradoras de problemas (e tambm de leses). Dessa forma, os mesmos se adicionam
ao plano bsico de Preveno de Leses, pelos benficos subprodutos que
apresentam.
H tempos, j foi mostrado por Tarrants que as causas bsicas dos acidentes com
danos propriedade so as mesmas dos acidentes com leses. No difcil, como
concluso geral, admitir-se que o programa, como um todo, levar a uma melhora
global e significativa na reduo dos acidentes incapacitantes, que uma meta includa
no objetivo abrangente da Preveno e do Controle de Perdas.
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humanos
recursos
Prioridades
Prioridades materiais
procedimentos
administrativos
estratgias
A tcnicas a serem
Planos de ao utilizadas
Planos de ao
estimativa das
perdas atuais
perdas potenciais
Aprovao do plano custos futuras
Aprovao do plano
pela alta direo da
pela alta direo da plano
empresa
empresa
cronograma
ou
treinamento
do pessoal
envolvido
Implantao e B
Implantao e aes de
desenvolvimento do preveno
desenvolvimento do
plano
plano
tcnico
controle
administrativo
C perdas
Avaliao dos
Avaliao dos e
resultados obtidos
resultados obtidos objetivo
ou
Implantao definitiva
Implantao definitiva
do programa
do programa
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A prtica tem nos mostrado que devemos realizar uma anlise quando os riscos a uma
atividade industrial no so conhecidos ou quando podem ser antecipados problemas
potenciais que podem resultar em severas conseqncias em uma operao, ou
quando so detectados repetidos problemas envolvendo acidentes com vtimas, com
leses graves ou no, com danos s instalaes, ou danos ao meio ambiente ou
quando regras de segurana devam ser estabelecidas antes do incio de uma
atividade; ou quando informaes sobre os riscos devam ser obtidos acuradamente.
O acidente com o DC-10 no aeroporto OHire, de Chigaco, chocou os EUA pelo nmero
de vidas perdidas e pela , aparentemente simples, causa de no ser seguido um
procedimento mecnico estabelecido.
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Esta nao foi construda sobre riscos. Risco pessoal em lidar com o deserto, risco
financeiro nos negcios , riscos em explorar o cientificamente desconhecido, enormes
riscos de engenharia, riscos administrativos. Ns devemos continuar a correr riscos, e
de maior magnitude que no passado. Mas as conseqncias de falhas esto se
tornando menos permissveis. Os riscos polticos e sociais, assim como econmicos e
pessoais, que agora acompanham nossas aventuras podem ter enormes
repercusses quando falhas ocorrem .
Durante a primeira metade do sculo, foram feitos esforos para somar e aprender com
os quase-acidentes. Um enfoque foi o usado no Programa de Psicologia de Aviao da
Fora Area Norte Americana, durante a Segunda Guerra Mundial. Pelo fato de mais
avies terem sido perdidos em vos de treinamento do que em combate , foi feito
esforo para monitorar problemas causados por fatores humanos no uso e operao de
aeronaves. O estudo foi simples : entrevistadores perguntaram a um grande
nmero de pilotos se eles j cometeram, ou viram algum cometer um erro em
ler ou interpretar um instrumento da aeronave, detectar um sinal ou entender
instrues. O resultado foi assustador. Um grande nmero de pequenos erros
considerados, inicialmente como de to estpido incapaz de ocorrer , foram
detectados, como por exemplo, diversos erros de leitura do altmetro em noites
escuras.
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TRANSPARNCIAS SOBRE
REVISO DE SEGURANA, ANLISE HISTRICA E RANKING RELATIVO
_________
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Acreditamos ser esta, uma importante ferramenta para a anlise dos acidentes ,
notadamente aqueles classificados como acidentes do trabalho.
Outro ponto importante que deve ser salientado a necessidade de respeito aos
princpios essenciais do mtodo e, sobretudo, lembrar que a anlise dos acidentes
um meio e o mtodo uma das tcnicas de preveno que no substitui outras
tcnicas.
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7.4.2 INIBIES
A umidade que iniciou a srie pode ser chamada de risco inicial, a corroso, a perda de
resistncia e a presso interna so chamados de riscos contribuintes. O risco
principal muitas vezes denominado catstrofe, evento catastrfico, evento critico,
risco crtico ou falha singular.
Pode-se deduzir, ento, que o risco principal aquele que pode, direta e
imediatamente, causar:
Leso;
Morte;
Perda de capacidades funcionais (servios e utilidades); Danos a equipamentos,
veculos, estruturas;
Perda de matrias-primas e/ou produtos acabados;
Outras perdas materiais.
Riscos Eventos
RiscosContribuintes
Contribuintes Eventos
Catastrficos
Catastrficos
INIBIES
Joo estava furando uma tubulao. Para executar o servio ele se equilibrava em
cima de algumas caixas em forma de escada. Utilizava uma furadeira eltrica porttil.
Ele j havia feito vrios furos e a broca estava com o fio gasto; por esta razo Joo
estava forando a penetrao da mesma.
Momentaneamente, a sua ateno foi desviada por algumas fascas que saiam do
cabo de extenso eltrica, onde havia um rompimento que deixava a descoberto os fios
condutores.
Ao desviar a ateno ele torceu o corpo, forando a broca no furo. Com a presso ela
quebrou e, neste mesmo instante, ele voltou o rosto para ver o que acontecia, sendo
atingido por um estilhao de broca em um dos olhos. Com um grito, largou a furadeira,
ps as mos no rosto, perdeu o equilbrio e caiu.
Um acontecimento semelhante, ocorrido h cerca de um ano atrs, nesta mesma
empresa, gerou como medida a determinao do uso de culos de segurana na
execuo deste tipo de tarefa.
Os culos que Joo devia ter usado estavam sujos e quebrados, pendurados em um
prego.
Segundo o que o supervisor dissera, no ocorrera nenhum acidente nos ltimos meses
e o pessoal no gostava de usar culos; por esta razo, ele no se preocupava em
recomendar o uso dos mesmos nestas operaes, porque tinha coisas mais
importantes a fazer.
Aps investigao e anlise da ocorrncia, foram levantados dados suficientes para
confeccionar a seguinte srie de riscos:
SRIE DE RISCOS
O CASO DO JOO
Uso
excessivo
Risco Principal
Falta de
Quebra da
manuteno ou
broca A
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SRIE DE RISCOS
O CASO DO JOO
(cont.)
Eventos
Risco Principal Catastrficos
No usou
culos
7.4.5 CONCLUSES
Com base nas informaes e evidncias objetivas levantadas, aplicar uma determinada
tcnica de anlise, em consenso com o grupo, de forma a definir as causas possveis,
esclarecer os fatos acontecidos e definir medidas de correo/preveno com o
objetivo de evitar a repetio de ocorrncias semelhantes.
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Nome: What-If/Checklist
Tipo: Anlise geral, qualitativa.
Aplicao: Ideal como primeira abordagem na anlise
de riscos de processos, inclusive na fase de projeto ou
pr-operacional.
Objetivos: Identificao de tratamento de riscos.
Princpio/Metodologia: O WIC um procedimento de
reviso de riscos de processos que se desenvolve
atravs de reunies de questionamento de
procedimentos, instalaes, etc. de um processo,
gerando tambm solues para os problemas
levantados. Utiliza-se de uma sistemtica tcnico-
administrativa que inclui princpios de dinmica de
grupos. O WIC, uma vez utilizado, reaplicado
periodicamente.
Benefcios e Resultados: Reviso de um largo
espectro de riscos, consenso entre reas de atuao
(produo, processo, segurana) sobre a operao
segura da planta. Gera um relatrio detalhado, de fcil
entendimento, que tambm um material de
treinamento e base de revises futuras.
Observaes: O WIC possui uma estruturao e
sistemtica que o tornam um instrumento capaz de ser
altamente exaustivo na deteco de riscos. Excelente
como primeiro ataque de qualquer situao, seja l
operacional ou no, sua utilidade no ser limitada s
empresas de processo.
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PASSOS BSICOS
Formao do comit de reviso:
Planejamento prvio:
Reunio organizacional:
Na primeira reunio:
so discutidos os procedimentos/linhas;
programam-se as reunies;
definem-se metas para as tarefas.
o relator deve registra cada questo numa folha de quadro de anotar grande, de
maneira que o formulador possa confirmar se o registro foi correto, alm disso
deve-se evitar responder as questes neste ponto para no inibir a gerao de
questes.
o comit no deve se limitar a iniciar cada questo com E SE....
aps esgotar-se o levantamento de questes, o coordenador distribuir cpias do
Checklist Simplificado para Anlise de Riscos, o qual ser seguido ponto a
ponto para o afloramento de questes adicionais. O procedimento ser repetido
como o Checklist abrangente para Anlise de Riscos.
Esta metodologia tambm permite uma abordagem do tipo: O que aconteceria se...
... o reator fosse alimentado com matria prima contaminada ou fora de especificao?
... falhasse o sistema de controle de temperatura do reator?
... ocorresse falta de energia no sistema?
... fosse reduzido ou interrompido o fornecimento de um determinado componente da
reao?
... houvesse necessidade de parada emergencial da unidade?
Outra forma de abordagem prev considerar uma abordagem sob condies e/ou
situaes normais e anormais, como demonstrado a seguir.
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As questes catalogadas abaixo devem ser utilizadas para estimular a identificao dos
riscos potenciais no devendo ser respondidas com um simples Sim ou No. Algumas
perguntas no podem ser apropriadas para a reviso de uma determinada operao de
produo.
A) Materiais
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O que foi feito para garantir que os materiais de construo fossem compatveis
com as substncias envolvidas no processo?
Que riscos podem ocorrer como resultado de uma perda de gases para purga ou
inertizao? Quo assegurada a qualidade do suprimento de gases?
B) Reaes
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C) Equipamentos
D) Controle de Instrumentao
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Qual o equipamento eltrico que pode ter seu trabalho paralisado para a
manuteno preventiva sem interromper a produo? Como?
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Checagem de iluminao:
E) Operaes
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F) Mau Funcionamento
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A) Projeto
Que falhas em uma das partes da planta iro afetar a operao de outras partes
independentes da mesma?
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A) Tubulao e Vlvulas
C) Maquinrio
Quais unidades de canho fixos ou portteis (que fazem parte dos hidrantes ou no)
foram fornecidos de modo a proporcionar uma cobertura adequada das instalaes ou
estocagem em reas abertas (no dentro de edifcios de paredes fechadas ou
abertas)?
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Qual a capacidade das reservas de gua para o combate a incndio? Qual a sua
demanda mxima?
A rea foi pavimentada de modo a conduzir e coletar lquidos derramados para longe
de equipamentos? Quais so as medidas relativas drenagem?
Que dados orientativos foram desenvolvidos e que proteo foi providenciada para as
reas de estocagem de alto nvel de empilhamento e adensamento de produtos e
outros materiais?
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7.6.1 INTRODUO
Geralmente, necessitamos de medidas para nos dizer quo bem andamos. Mais
especificamente, precisamos reconhecer que a funo principal de uma medida de
desempenho de Segurana nos informar sobre o nvel de Segurana dentro de um
Sistema. Por esta razo, o argumento de que os acidentes com leses, por si ss, so
medidas adequadas de qualidade de Segurana, est aberto a srie discusso.
Uma tcnica deveria ser selecionada pela sua aplicao a uma situao especfica,
pelo custo relativo envolvido em seu uso, pela criticidade do componente ou Sistema
em estudo, pelo rendimento desejado, pela sua compatibilidade com outras atividades
programadas, e pelo seu significado para a direo da empresa e para aqueles que
devem utiliz-la.
Visto que os acidentes sem leso ocorrem muito mais freqentemente do que os
acidentes com leso incapacitante, ou com danos a propriedade, podem ser coletadas,
mesmo por pequenas organizaes, amostras representativas de dados, dentro de um
tempo relativamente curto. Alm disso, vrios estudos tem mostrado que as pessoas
gostam mais de falar sobre incidentes, do que sobre acidentes com leso nos quais
estiveram pessoalmente envolvidas, pois, no havendo perdas, nenhuma culpa pelo
acidente poderia advir.
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A importncia real de qualquer acidente e que ele identifica uma situao que,
potencialmente, poderia resultar em futuras leses ou danos. Se aceitarmos a posio
de que a gravidade das conseqncias do acidente e, em grande parte, uma
ocorrncia fortuita ou casual, ento, uma tcnica de medida, que identificasse a
relativamente alta freqncia do acidente sem leso, poderia ser usada para identificar
problemas potenciais de perda, no estagio sem perda.
Essa informao poderia ento ser utilizada como base para um programa de
preveno, destinado a eliminar ou controlar esses problemas, antes que ocorram
acidentes mais graves.
Durante esse estudo, foram colhidos 270 incidentes de erros de piloto e encontradas
muitas informaes similares, indicando que deveriam ser feitas alteraes nos tipos e
desenhos dos equipamentos, a fim de reduzir o erro humano, melhorar os controles e
incrementar a efetividade do Sistema.
A Tcnica de Incidentes Crticos tem sido testada varias vezes na industria. Uma das
aplicaes mais recentes foi um estudo conduzido por William E. Tarrants na fbrica da
Westinghouse de Baltimore, Maryland, Estados Unidos. O propsito desse estudo era
avaliar a utilidade da tcnica como um mtodo para identificar as causas potenciais de
acidentes, e desenvolver procedimentos de aplicao prtica pelo pessoal da fbrica.
Ao final da entrevista preliminar, cada pessoa recebia uma copia do relatrio definitivo,
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A seguir, solicitou-se s pessoas que recordassem a ultima vez que tinham observado
ou participado de um ato ou condio insegura na fbrica. Nenhuma distino foi feita
entre observao e participao. Pediu-se, tambm, que pensassem sobre o ano
anterior, e relembrassem e descrevessem completamente quaisquer acidentes
ocorridos durante esse perodo, independente de o acidente ter resultado ou no em
leso, ou dano propriedade.
As entrevistas para a coleta de dados foram conduzidas por dois elementos do Servio
de Segurana da fbrica Westinghouse de Baltimore. Deu-se aos entrevistados uma
breve orientao, consistindo de uma discusso dos objetivos da Tcnica de Incidentes
Crticos, de um exame de procedimentos para a sua aplicao, e de instrues gerais
relativas a mtodos de entrevista.
A anlise dos dados obtidos revelou que 117 tipos diferentes de incidentes estavam
ocorrendo durante o ano estudado. O nmero de incidentes diferentes revelados por
pessoa variou de 4 a 41, com uma media de aproximadamente 19 e um desvio padro
de 8,7. Quatro pessoas revelaram 30 ou mais incidentes cada, quatro entre 20 e 30, e
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as demais informaram 12 ou mais incidentes cada, com exceo de uma moa que s
pode se recordar de 4.
7.6.5 CONCLUSES
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Enquanto existir o potencial para a produo de perdas - e este potencial est sempre
presente - a nossa preocupao principal residira em condies ambientais e humanas
que no estejam corretas, no importando se elas evidenciam ou no qualquer
correlao estatstica com envolvimento da leso, dentro de qualquer perodo de tempo
fixado. Felizmente, a maioria dessas condies so modificveis ou compensveis.
Se as corrigirmos ou adaptarmos, inevitavelmente sero reduzidas as perdas por
acidentes em nosso Sistema.
Uma vez que existem evidencias crescentes de que os atos inseguros - indiferente
ocorrncia da leso - so incompatveis com o servio ou a produo desejveis, a
medida de desempenho de trabalho ineficiente ou imprprio, e os quase-acidentes"
possibilitaro que aumentemos o nosso campo de ao prevencionista, atravs da
coleta de informaes mais representativas do estado verdadeiro do Sistema.
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Revisar a misso
A Anlise Preliminar de Riscos dever ser sucedida por anlises mais detalhadas ou
especficas, logo que forem possveis. Deve ser lembrado que para sistemas bem
conhecidos, nos quais h bastante experincia acumulada em riscos, a APR pouco
adiciona. Nesses casos, pode-se iniciar imediatamente outras tcnicas.
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FREQNCIA
A B C D E
S
E IV
V
E III
R
I
D II
A
D I
E
Freqncia Severidade
A - Extremamente remota I- Desprezvel
B - Remota II - Marginal
C - Improvvel III - Crtica
D - Provvel IV - Catastrfica
E - Freqente
RISCO
1. Desprezvel 2. Menor 3. Moderado 4. Srio 5. Crtico
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Unidade: Folha /
Subsistema:
Evento:
Conseqncia:
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7.8.2 Aplicao
No caso de projetos novos, o HAZOP deve ser executado por uma equipe, na qual
recomendvel que participem os tcnicos indicados na Tabela 1.
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FUNO PERFIL/ATIVIDADES
1. Lder da Equipe 1. De preferncia deve ser um engenheiro de segurana perito na tcnica de HAZOP, no
devendo ser um dos participantes do projeto que est sendo analisado. Sua funo
garantir que a equipe siga os procedimentos do mtodo, devendo ter experincia em liderar
grupos de pessoas que normalmente no se reportam a ele. O lder da equipe deve ser um
tipo de pessoa que tenha caractersticas de prestar ateno aos mnimos detalhes, cabendo-
lhe as seguintes atividades:
2. Selecionar a equipe;
3. Planejar a anlise;
4. Conduzir a anlise;
5. Divulgar os resultados;
6. Acompanhar a execuo das recomendaes;
7. Limitar debates paralelos nas reunies;
8. cobrar participao e pontualidade dos membros;
9. Entender bem o que est sendo discutido, exigindo explicaes quando achar necessrio;
10. Monitorar o desempenho de cada membro da equipe durante as discusses;
11. Incentivar e controlar as discusses, sintetizar os resultados, mas procurar permanecer
neutro durante a discusso;
12. Promover o consenso entre os membros;
13. No responder as perguntas, mas sim coloca-las para todo o grupo de modo a estimular a
discusso.
Secretrio Pessoa responsvel pelo preenchimento da planilha, devendo ser capaz de sintetizar de forma
clara e objetiva os resultados das discusses do grupo.
Engenheiro de o engenheiro que elaborou o projeto bsico e o fluxograma de processo, devendo ter
Processo conhecimentos profundos na rea de processos e da operao da planta em anlise.
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FUNO PERFIL/ATIVIDADES
Lder da Equipe De preferncia deve ser um engenheiro de segurana perito na tcnica de HAZOP,
no devendo ser um dos participantes do projeto que est sendo analisado. Sua
funo garantir que a equipe siga os procedimentos do mtodo, devendo ter
experincia em liderar grupos de pessoas que normalmente no se reportam a ele. O
lder da equipe deve ser um tipo de pessoa que tenha caractersticas de prestar
ateno aos mnimos detalhes, cabendo-lhe as seguintes atividades:
1) Selecionar a equipe;
2) Planejar a anlise;
3) Conduzir a anlise;
4) Divulgar os resultados;
5) Acompanhar 3 execuo das recomendaes;
6) Limitar debates paralelos nas reunies;
7) Cobrar participao e pontualidade dos membros;
8) Entender bem o que est sendo discutido, exigindo explicaes quando achar
necessrio;
9) Monitorar o desempenho de cada membro da equipe durante as discusses;
10) Incentivar, controlar as discusses, sintetizar os resultados, mas procurar
permanecer neutro durante a discusso;
11) Promover o consenso entre os membros;
12. No responder as perguntas, mas sim coloc-las para todo o grupo de modo a
estimular a discusso.
Secretrio Pessoa responsvel pelo preenchimento da planilha, devendo ser capaz de sintetizar
de forma clara e objetiva os resultados das discusses do grupo.
Supervisor da Unidade Engenheiro responsvel pela operao da unidade de processo.
Engenheiro de Deve conhecer o processo e a operao da unidade em anlise.
Processo
Operador o homem que conhece aquilo que de fato, acontece na instalao em anlise. Ele
conhece tambm todos os detalhes operacionais e as informaes relativas aos
dados histricos da instalao.
Engenheiro de Responsvel pela manuteno da instalao.
Manuteno
Engenheiro de Responsvel pela segurana de unidades de processo, sendo geralmente o lder da
Segurana equipe.
Engenheiro de Trata-se da pessoa que cuida da manuteno dos instrumentos, inclusive dos testes
Instrumentao e dos sistemas de controle de proteo. Em algumas plantas esta responsabilidade
Controle repartida entre o engenheiro de instrumentao e o engenheiro eletricista. Neste caso,
ambos devem compor a equipe.
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procedimento para execuo do HAZOP pode ser sintetizado nos seguintes passos:
1) Diviso da unidade/sistema em subsistemas a fim de facilitar a realizao do
HAZOP.
2) Escolha do ponto de um dos subsistemas a ser analisado, chamado n.
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7.9.1 Introduo
7.9.2 Objetivos
Torna-se evidente ento que, para se conduzir uma AMFE, ou qualquer outro mtodo
de analise, necessrio, ante de mais nada, conhecer e compreender perfeitamente a
misso do sistema, as restries (ambiente) sob as quais ir operar, e os limites que
representam sucesso e falha. Uma vez conhecidas essas bases, pode-se finalmente
iniciar a analise do sistema.
Para o preenchimento das entradas nas vrias colunas desse modelo, adotam-se os
seguintes procedimentos:
a) Divide-se o sistema em subsistemas que podem ser efetivamente controlados.
b) Traam-se diagramas de blocos funcionais do sistema e de cada subsistema, a fim
de se determinar seus inter-relacionamentos e de seus componentes.
c) Prepara-se uma listagem completa dos componentes de cada subsistema,
registrando-se, ao mesmo tempo, a funo especifica de cada um deles.
d) Determinam-se, atravs da anlise de projetos e diagramas, os modos de falha que
poderiam ocorrer e afetar cada componente.
Poder-se-, tambm, acrescentar uma outra coluna ao modelo, onde sero estimados
para cada modo de falha especfico, os tempos mdios entre falhas (TMEF). A
princpio, poder ser utilizada a seguinte classificao simplificada de taxas de falha:
Provvel: uma falha em menos de 10.000 horas de operao;
Razoavelmente provvel: uma falha entre 10.000 e 100.000 horas de operao;
Remota: uma falha entre 100.001 e 10.000.000 de horas de operao;
Extremamente remota: uma falha em mais de 10.000.000 de horas de operao.
A estimativa das taxas de falha poder ser feita, entre outras maneiras: atravs de
taxas genricas desenvolvidas a partir de testes realizados pelos fabricantes dos
componentes; pela comparao com equipamentos ou sistemas similares; com auxlio
de dados de engenharia.
g) Indicam-se, finalmente, os mtodos de deteco de cada falha especfica, e as
possveis aes de compensao e reparos que devero ser adotadas, para eliminar
ou controlar cada falha especfica e seus efeitos.
A Anlise de Modos de Falha e Efeitos muito eficiente quando aplicada a sistemas
mais simples ou falhas singelas. Suas inadequaes levaram ao desenvolvimento de
outros mtodos, tais como a Anlise de rvore de Falhas (AAF), que a completa
excelentemente.
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7.10.1 INTRODUO
Embora o mtodo de analise das rvores de falhas seja uma tcnica razoavelmente
recente, possuindo agora 26 anos, j foi aplicada com sucesso em problemas bastante
intrincados de segurana no campo aeroespacial. Esse sucesso fez com que
ganhasse aceitao no apenas dentro desse ramo de industria, mas tambm junto ao
Departamento de Defesa dos Estados Unidos, o qual tornou a anlise uma exigncia
em seus contratos para projetos de novos msseis e aeronaves. J em 1966, era
usada em problemas de segurana do produto (msseis, aeronaves e automveis),
pelos engenheiros de projeto, na fase de desenvolvimento do mesmo.
A anlise das rvores de falhas foi desenvolvida pelos Laboratrios Bell Telephone em
1962, a pedido da Fora Area Americana, para uso no sistema do mssil balstico
intercontinental Minuteman. O pessoal da Bell, velho conhecedor da lgica Booleana
em aplicaes nos equipamentos de telecomunicaes, adaptou tais princpios para
criar o novo mtodo. Engenheiros e matemticos da Boeing Co. empenharam-se a
fundo no desenvolvimento adicional desses procedimentos e se tornaram os seus
propositores mais destacados. A tcnica foi ento modificada de maneira que a
simulao em computadores de alta velocidade se tornou uma realidade.
A anlise um mtodo excelente para o estudo dos fatores que poderiam causar um
evento indesejvel (falha, risco principal ou catstrofe). O estudo dos Laboratrios Bell
foi empreendido para a determinao das combinaes de eventos e circunstancias
que poderiam causar certas catstrofes especficas, uma das quais era um lanamento
no autorizado do mssil.
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Certas proposies devem ser assumidas, para o uso da AAF, e dizem respeito tanto
s suas caractersticas de funcionalidade, quanto s suas limitaes. As proposies
envolvem as caractersticas de componentes, aes ou eventos:
3) Cada item tem uma taxa de falha constante, que pressupe uma lio exponencial.
Todas estas implicaes ficaro mais claras a medida que formos desenvolvendo o
mtodo.
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A
Mdulo ou comporta AND (E). Relao lgica AND- Output ou sada A
existe apenas se todos os B1, B2 ... Bn existirem simultaneamente.
B1
B1 B2 Bn
A
Mdulo ou comporta OR (OU). Relao lgica inclusive OR- Output ou
sada A existe, se qualquer dos B1, B2 ...Bn ou qualquer combinao dos
A1 mesmos existir.
B1 B2 ... Bn
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A1
Panela
Explode
B2
Vlvula de Vlvula de
Presso
segurana presso
elevada
abre no abre
Vlvula de
segurana
A no abre
B1
A3
V.S.
Presso Vlvula de
entupida
Elevada presso
A (X6)
(X1) no abre
V.S.
superdimen-
sionada
(X5)
A2
V.P. V.P.
superdimen-
entupida
sionada
(X2) (X4)
V.P.
presa tampa
por detritos
(X3)
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A1
Vlvula de
Presso presso
Elevada no abre
(X1)
A2
V.P. V.P.
superdimen-
entupida
sionada
(X2) (X4)
V.P.
presa tampa
por detritos
(X3)
No resumo deste nosso trabalho, podemos finalizar afirmando que os fatores que
determinaram a busca de tcnicas mais sofisticadas para o gerenciamento de riscos e
o controle de perdas foram:
Tecnolgicos:
Econmicos:
Sociais:
Uma pergunta que teremos sempre : quando efetuar uma anlise? Poderamos
resumir nos seguintes pontos importantes:
Quando os riscos associados a uma atividade no so conhecidos;
Disponibilidade de informaes;
Custo da anlise;
A diferena principal entre essas duas categorias reside no fato de que os riscos
especulativos envolvem uma possibilidade de ganho ou uma chance de perda; ao
passo que os riscos puros envolvem somente uma chance de perda, no existindo
nenhuma possibilidade de ganho ou de lucro.
Os riscos polticos, por sua vez, derivam-se das leis, decretos, portarias, resolues,
etc., emanados do Governo Federal, Estadual e Municipal, os quais podem ameaar os
interesses e objetivos da organizao.
Assumir um risco por auto-adoo quando uma empresa resolve correr riscos sem
sequer constituir um fundo ou uma proviso para se assegurar dessa eventual perda.
Assumir o risco por auto-seguro um processo idntico, exceto que, nesse caso, a
empresa constitui um fundo, normalmente com valores correspondentes s parcelas de
prmio que resultariam uma contratao de seguro. Reside aqui um problema fiscal,
que o no reconhecimento pela legislao do imposto de renda, dessa proviso como
sendo uma despesa dedutvel.
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