Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais

MBA Executivo
COMUNICAO
INTERPESSOAL E ASPECTOS
COMPORTAMENTAIS
Janaina Ferreira Alves, M.Sc

Janainaf@aol.com
Realizao
Faculdade Machado de Assis
FAMA
Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados
Faculdade Machado de Assis.
Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados ao(s)
autor(es).
ALVES, Janaina Ferreira.

Comunicao Interpessoal e Aspectos
Comportamentais. 1 ed. Rio de Janeiro; Faculdade
Machado de Assis MBA Executivo.
41 p.
Bibliografia
1. Comunicao Interpessoal e Aspectos Comportamentais

2. Administrao I. Ttulo
A sua opinio muito importante para ns

Fale Conosco!
janainaf@aol.com
i
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 1
1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 1

1.2 CARGA HORRIA TOTAL ....................................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................................. 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO ................................................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 2
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO .................................................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA............................................................................................. 3
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR .................................................................................. 3
2. TEXTO PARA ESTUDO ....................................................................................................... 4
2.1 INTRODUO .......................................................................................................................... 4

2.2 COMUNICAO INTERPESSOAL ............................................................................................ 5
2.2.1 AUTOCONHECIMENTO: QUAL O SEU ESTILO DE COMUNICAO INTERPESSOAL? ............. 10
2.3 HABILIDADES DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS .......................................................... 11
2.3.1 O QUE ADMINISTRAO DE CONFLITOS?......................................................................... 11
2.3.2 POR QUE A ADMINISTRAO DE CONFLITOS IMPORTANTE?............................................ 11
2.3.3 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA A RESOLUO EFICAZ DE CONFLITOS ................... 11
2.3.4 DEVE-SE ESTIMULAR O CONFLITO? .................................................................................... 12
2.4 HABILIDADES DE DELEGAO ............................................................................................ 13
2.4.1 O QUE DELEGAO? ........................................................................................................ 13
2.4.2 BARREIRAS DELEGAO. ................................................................................................ 13
2.4.3 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA UMA DELEGAO EFICAZ ..................................... 14
2.4.4 EMPOWERMENT ................................................................................................................... 14
2.4.5 AUTOCONHECIMENTO: QUAL O SEU ESTILO DE LIDERANA? ......................................... 17
2.5 HABILIDADES DE ACONSELHAMENTO ................................................................................ 18
2.5.1 TIPOS DE ACONSELHAMENTO ............................................................................................. 18
2.5.2 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA UM ACONSELHAMENTO EFICAZ ............................ 18
2.6 INDIVDUO: PERCEPO E VALORES PESSOAIS .................................................................. 19
2.6.1 PROBLEMAS DAS EQUIPES E ALTERNATIVAS DISPONVEIS EM SUAS SOLUES ................ 19
2.6.2 AUTOCONHECIMENTO: INVENTRIO DE AUTOPERCEPO SOBRE COMPORTAMENTO EM
EQUIPE ......................................................................................................................................... 21
2.6.3 AUTOCONHECIMENTO: QUE TIPO DE CULTURA MAIS LHE CONVM?................................. 25
2.7 CONCLUSO ......................................................................................................................... 25
2.8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................................... 26
3. MATERIAL COMPLEMENTAR ...................................................................................... 27
3.1 RESULTADOS DOS TESTES DE AUTOCONHECIMENTO ....................................................... 27
ii
3.2 CASOS ................................................................................................................................... 30
3.2.1 COMUNICAO INTERPESSOAL HONDA 1 ........................................................................... 30
3.2.2 LIDERANA NA GENERAL ELECTRIC 2 ............................................................................... 31
3.2.3 CULTURA 3M - O MUNDO DA INOVAO 3 ........................................................................ 32
3.3 DINMICA DE GRUPO .......................................................................................................... 33
3.3.1 JOGOS DE BILHETES ............................................................................................................ 33
3.4 TEXTOS COMPLEMENTARES ............................................................................................... 33
3.4.1 PELA PORTA AO LADO (AUTOR DESCONHECIDO)............................................................... 33
3.4.2 FBULA DA CONVIVNCIA (AUTOR DESCONHECIDO) ....................................................... 34
3.4.3 O DILEMA DO PRISIONEIRO ............................................................................................... 35
3.4.4 A COISA MAIS IMPORTANTE QUE FIZ NA MINHA VIDA ........................................................ 36
3.5 SLIDES (ANEXO) ................................................................................................................... 38
iii
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Atividades de Integrao (tracking), Habilidades de comunicao, A Importncia das
Habilidades Interpessoais, Comunicao Interpessoal, Habilidades de Administrao de
Conflitos, Habilidades de Delegao, Habilidades de Aconselhamento, Percepo e
valores pessoais.
1.2 Carga horria total

24 horas aula.
1.3 Objetivos
Identificar e discutir aspectos comportamentais e suas relaes com a comunicao
organizacional;
Discutir e compreender o processo de comunicao interpessoal;
Discutir e exercitar a importncia das habilidades interpessoais;
Discutir e conhecer habilidades de administrao de conflitos, delegao,
aconselhamento, polticas, percepo e valores pessoais;
Estabelecer a ligao entre contribuies tericas e sua prtica cotidiana.
Provocar vivncias que transformem compreenso em mudanas internas.
Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais

2
1.4 Contedo programtico
. A Importncia das Habilidades . Atividades de integrao (tracking)

Interpessoais . O processo de comunicao
.Comunicao Interpessoal . Questes contemporneas da comunicao
. Desenvolvendo habilidades para uma comunicao
eficaz
. Habilidades de Administrao . O que administrao de conflitos
de Conflitos . Por que a administrao de conflitos importante?
. Desenvolvendo habilidades para a resoluo de
conflitos
. Habilidades de Delegao . O que delegao?
. Barreiras delegao
. Desenvolvendo habilidades para uma delegao eficaz
. Empowerment
. Habilidades de . Tipos de aconselhamento
Aconselhamento . Desenvolvendo habilidades para um aconselhamento
eficaz
. Indivduo: percepo e valores

pessoais .Problemas das equipes e alternativas disponveis em
suas solues
1.5 Metodologia
Exposio dialogada, discusso em grupo, dinmicas, estudos de caso, vivncias, jogos
e exerccios.
1.6 Critrios de avaliao

O grau total atribudo ao aluno ser:
a) 70 % referente avaliao individual, sob a forma de prova escrita;
b) 30 % referente a um trabalho.
Ambos a serem realizados em at 30 dias aps o trmino da disciplina.

3
1.7 Bibliografia recomendada

BYHAM, William C. Zapp o poder da energizao. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
ROBBINS, Stephen P. Administrao, Mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva,

2000.
WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. So

Paulo: Saraiva, 1999.
Curriculum resumido do professor

Janaina Ferreira Alves Mestre em Economia Empresarial pela Universidade Cndido
Mendes RJ e Graduada em Administrao de Empresas. Iniciou o Doutorado em
Educao a Distncia no Instituto de Economia da UFRJ. Atualmente cursa Psicologia
Tibetana e Tcnicas de Dinmicas Corporais.
Atuou como Gerente de Produo, desenvolvendo e implantando planejamento e
controle da produo, sistemas de vendas e pesquisas de clima organizacional.
Atualmente, consultora na rea de Gesto de Pessoas atuando em treinamentos e na
elaborao de projetos e implantao de programas de sensibilizao, motivao e
elevao de produtividade e pesquisas de clima organizacional e ainda especialista em
capacitao atravs de vivncias.
Sua experincia profissional inclui docncia em cursos de graduao e ps-graduao
nas reas de Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. Autora de artigos.

4
2. Texto para estudo
2.1 Introduo
At recentemente, quase todo o ajuste mtuo de uma organizao acontecia em

decorrncia de comunicao pessoal entre colegas de trabalho. Todavia, com o advento
das intranets isso mudou. Com a intranet os funcionrios que precisam conversar para
coordenarem suas atividades podem enviar e receber mensagens por e-mail sem terem
de se reunir pessoalmente. Trabalhadores que precisam de informaes sobre um
determinado produto, cliente ou tecnologia para decidirem como executar suas tarefas
podem consultar boletins localizados na intranet da empresa. Nas salas de conferncia,
os funcionrios podem conversar entre si sobre problemas e dificuldades do trabalho
sem a necessidade de encontros face a face.
Muitos dispositivos da intranet so assncronos, isto , as pessoas no precisam estar no

mesmo lugar ou trabalhar ao mesmo tempo para conversarem umas com as outras.
Outros dispositivos, como as salas de conferncia ou bate-papos, utilizam
procedimentos em tempo real que exigem participao no mesmo momento, mas no
necessariamente na mesma localizao fsica.
Na Morgan Stanley, uma empresa de investimentos financeiros, a intranet serve como

um intercomunicador global e possibilita que de Nova Iorque, por exemplo, se
acompanhe o que est acontecendo em mercados da Europa e sia. A empresa tambm
forma equipes entre funcionrios localizados em escritrios no mundo inteiro para
trabalharem juntos em projetos que exigem diferentes especialidades. Foi desse modo
que a Morgan Stanley se tornou lder em finanas internacionais. Links de intranet entre
os 17 mil engenheiros da fbrica sueca Ericsson, em 40 centros de pesquisa localizados
em 20 pases, possibilitam aos membros da equipe na Austrlia e na Inglaterra
trabalharem no mesmo projeto e, em seguida, enviarem a planta final para uma fbrica
na China. Com isso, a Ericsson pode tirar proveito do ajuste mtuo sem ter de
concentrar grandes nmeros de funcionrios em uma nica instalao. Funcionrios da
Turner Broadcasting podem clicar num cone e assistir a videoclipes de um desenho
animado em processo de elaborao, que se destina, em ltima instncia, a ser exibido
no canal Cartoon Network. Se eles no gostarem do que vem, podem enviar um e-mail
diretamente para os animadores e manifestar suas opinies. S depois que um desenho
sobrevive a essa avaliao interna que pode passar para a exibio pblica.

5
A distncia geogrfica j no impede a comunicao necessria. Os funcionrios podem

coordenar atividades de trabalho distantes milhares de quilmetros. Alm disso, o
tempo no interfere na coordenao por ajuste mtuo. Outra vantagem que a
necessidade de hierarquia reduzida, o que resulta em uma estrutura mais horizontal de
participao dos funcionrios.
Diante do que foi exposto temos a impresso que os problemas de comunicao

estariam resolvidos a partir de canais eficazes de comunicao, contudo a realidade
mostra-se bem mais complicada que este cenrio, j que a comunicao envolve fatores
mais complexos.
2.2 Comunicao interpessoal
Sero apresentadas a seguir algumas diretrizes para ajudar o gerente a comunicar-se

com eficcia. Mais gerentes so despedidos por deficincia de habilidades interpessoais
do que por falta de habilidades tcnicas no cargo. Uma vez que os gerentes conseguem
que as coisas sejam feitas, em ltima instncia, pelos outros, as competncias em
liderana, comunicao e outras habilidades interpessoais devem ser um pr-requisito
para a eficcia gerencial.
Para que o significado seja transferido preciso que um emissor transmita uma
mensagem e um receptor compreenda a mensagem. A comunicao no se limita
meramente fala e pode assumir diversas formas, como, por exemplo, memorandos, e-
mails, boletins, apresentaes visuais ou smbolos e mensagens no-verbais, tais como
expresses faciais, roupas, corte de cabelo entre outros. A comunicao pode ser de dois
tipos: interpessoal e organizacional. Focaremos a comunicao interpessoal, ou seja,
entre duas pessoas, seja face a face ou em contextos de grupos.
O Quadro 1 descreve o processo de comunicao. A fonte o emissor que converte

(codifica) um pensamento ou mensagem em uma forma simblica. A mensagem o
produto fsico concreto da codificao da fonte. A mensagem dirigida a um receptor.
Em seguida, o receptor fornece feedback ao emissor indicando se a mensagem
pretendida foi recebida.
Quadro 1: Processo de Comunicao
Mensagem
Fonte Receptor
Feedback

6
Reflexo:
Todo comportamento verbal ou no verbal tem valor de mensagem mesmo

quando no intencional ou planejado.
Uma comunicao no s transmite informao referencial mas tambm relacional.
O modo como nos comunicamos e interpretamos produto da imagem que temos de
ns mesmos e do outro.
Diferentes modos de comunicar mostram diferenas de hbitos e idias de como
conversar, de como equilibrar a necessidade de participao e independncia.
Questes Contemporneas da Comunicao

1. Ao contrrio do que certas pessoas pensam, nem todos os problemas nas
organizaes so causados por comunicao deficiente. A comunicao uma fonte
conveniente de culpa por problemas organizacionais. Em primeiro lugar, muitas pessoas
atribuem tudo o que acontece a um problema de comunicao porque muito doloroso
enfrentar o problema real como por exemplo falta de habilidade interpessoal. Em
segundo lugar, uma vez que muitos funcionrios no acreditam que a administrao lhes
diz a verdade, h um problema crescente de credibilidade nas organizaes. Finalmente,
muitos pretensos problemas de comunicao so, na verdade, diferenas de valor.
claro que a m comunicao pode trazer o desastre para os negcios. Mas o que
atribudo a problemas de comunicao pode, na verdade, ser provocado por alguma
outra coisa.
2. s vezes, as distores na comunicao so propositadas e at funcionais. Muitas

vezes interessa a uma ou a ambas as partes envolvidas em uma comunicao evitar a
clareza. Esse procedimento pode ajudar uma pessoa nos seguintes sentidos: minimizar
os questionamentos, agilizar a tomada de decises, reduzir as objees, negar aquilo que
se declarou anteriormente, mudar de opinies, preservar a atmosfera e ocultar
inseguranas, dizer vrias coisas ao mesmo tempo, dizer no diplomaticamente e evitar
o confronto e a ansiedade.
3. As comunicaes no-verbais podem ser mais influentes do que a variedade verbal.

Muitas vezes, as aes falam mais alto do que as palavras. Embora o telefone, o voice
mail, o e-mail, as conferncias eletrnicas, faxes e comunicadores pessoais tenham
reduzido a importncia da comunicao no-verbal, a maioria da comunicao
interpessoal nas organizaes ainda acontece face a face. Quando as insinuaes no-
verbais de um gerente so condizentes com a mensagem verbal, elas reforam a
mensagem. Mas quando so incompatveis, geram confuso para o receptor.
4. Homens e mulheres geralmente conversam por razes diferentes e criam dificuldades

de comunicao entre os sexos. Homens e mulheres possuem estilos de conversao
diferentes. Essas diferenas podem gerar barreiras de comunicao. Para muitos
homens, as conversas so basicamente um meio para preservar a independncia e
manter status hierrquico. Para muitas mulheres, as conversas so negociaes de
proximidade nas quais tentam obter e dar confirmao e apoio.

7
5. A comunicao intercultural um dos maiores desafios no ambiente atual de

globalizao. Quatro fatores interculturais podem bloquear a comunicao. Em primeiro
lugar, existem barreiras provocadas pela semntica. As palavras significam coisas
diferentes para pessoas diferentes, particularmente para pessoas de culturas nacionais
diferentes. Em segundo lugar, as conotaes das palavras podem gerar barreiras.
Simplesmente as palavras insinuam coisas diferentes em lnguas diferentes. Em terceiro
lugar, as barreiras podem ser criadas por diferenas de tom. Em certas culturas, a
linguagem formal; em outras, informal. Em quarto lugar, as diferenas entre
percepes podem erigir barreiras porque as pessoas que falam lnguas diferentes vem
de fato o mundo de maneiras diferentes.
Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicao Eficaz

Desconsiderando as habilidades de audio, muitas pessoas confundem escutar com
ouvir. Escutar apenas captar vibraes sonoras. Ouvir compreender aquilo que
escutamos. A audio ativa exige que se entenda a comunicao a partir do ponto de
vista do emissor. Uma vez que a pessoa comum fala a um ritmo de 125 a 200 palavras
por minuto, e o ouvinte comum consegue compreender at 400 palavras por minuto, o
ouvinte ativo trabalha para preencher esse tempo ocioso das seguintes maneiras:
concentrando-se intensamente no que o orador est dizendo, aceitando aquilo que est
sendo dito, ouvindo sem julgar o contedo, e assumindo a responsabilidade pela
integridade da informao. As diretrizes seguintes podem ajudar o gerente a melhorar
suas habilidades de comunicao e o Quadro 2 pode contribuir para que os estilos
conversacionais sejam melhor compreendidos:
1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus

olhos.
2. Fazer acenos afirmativos com a cabea e expresses faciais apropriadas.
Ouvintes eficazes mostram interesse naquilo que est sendo dito.
3. Evitar aes ou gestos distrados. Essas aes so rudes.
4. Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem do orador e mostra que o gerente
est interessado.
5. Reafirmar aquilo que o orador disse.
6. Evitar interromper o orador. Significa deixar o orador concluir antes de tentar
responder.
7. No falar demais. Gerentes que falam demais no conseguem ouvir
efetivamente.
8. Fazer transies suaves entre os papis de orador e de ouvinte. Isso promove a
continuidade da conversa.

8
Quadro 2: Verifique seu estilo conversacional
DIRETO Assume a responsabilidade e INDIRETO Passa responsabilidade e

no protege sentimentos (3, 5 e 6) protege sentimentos (1,2 e 4)
Sincero Evita confronto
Verdadeiro Cria clima amigvel
Honesto Considerao pelo sentimento
Objetivo
O INDIRETO PERCEBE O DIRETO ASSIM O DIRETO PERCEBE O INDIRETO ASSIM

Agressivo Inseguro
Autoritrio Manipulvel
Impulsivo Falso
Precipitado Confuso
Frio
Possveis atitudes diante de uma situao hipottica

1. Se eu no disser nada, talvez ela perceba que estou contrariado e saber por qu.
2. Dirigindo-se a outro funcionrio, mas alto o suficiente para Marta ouvir, o Sr. X
comenta: Esses funcionrios que se atrasam atrapalham todo o servio.
3. Quando discutindo a elaborao de um relatrio, o Sr. X diz: Se voc chegar na hora
amanh, vamos poder terminar de organizar o relatrio.
4. Marta, que tal voc pedir um despertador a Papai Noel no prximo Natal?
5. Marta, voc preguiosa e egosta. Voc no acha que est abusando da boa
vontade de todos?
6. Marta, assim no d. Se amanh voc no chegar na hora, pode considerar-se
despedida.
7. Marta, na verdade, no to grave, e eu no quero parecer chato, mas voc tem
mesmo chegado bem tarde ao trabalho ultimamente.
Reflexo
1. Nas minhas comunicaes, tenho me preocupado igualmente com a informao e
com a relao?
2. Que traos da minha maneira de ser esto favorecendo ou dificultando a minha
comunicao?
3. Adoto um estilo de dizer sempre o que penso, independente de ser ameaador ao
equilbrio da relao?
4. Uso a indiretividade para proteger a relao ou para no me comprometer.
5. Tenho sabido lidar com os diferentes estilos conversacionais dos meus
interlocutores?
6. Tenho estado atento s diferentes necessidades dos outros de mais independncia ou
mais envolvimento?
Uma pesquisa (Hequet, 1994) constatou que os gerentes deixam muito a desejar aos
funcionrios ao dar feedback sobre seu desempenho. Cerca de 60% das empresas
identificavam o feedback insuficiente como a causa da deficincia de desempenho do
9
funcionrio. As seis sugestes a seguir (Robbins e Hunsaker, 1996), podem ajudar voc
dar um feedback mais eficaz nas questes de desempenho voltadas para o trabalho.
1. O feedback deve ser mais especfico do que geral. Evite declaraes vagas do tipo:
voc fez um timo trabalho.
2. Mantenha o feedback impessoal. Se quiser dizer que algum rude, cite o

comportamento nunca critique a pessoa: Voc me interrompeu duas vezes com
perguntas no urgentes quando sabia que eu estava numa conversa importantssima
com um cliente.
3. Mantenha o feedback voltado para a meta do receptor. Evite descarregar sobre a

outra pessoa questes que esto presas no peito. Esse feedback prejudica sua
credibilidade.
4. D feedback na hora certa. Fornea feedback sobre o comportamento to logo seja

possvel. Um funcionrio que comete um erro acata mais facilmente sugestes ao
final do dia que durante uma sesso de avaliao de desempenho meses depois.
5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso e leve

o receptor a reformular o contedo do seu feedback.
6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar.

Criticar o atraso de um funcionrio porque esqueceu de colocar o relgio para
despertar coerente, porm se o atraso for provocado pela falta de energia no metr
ser uma insensatez.

10
2.2.1 Autoconhecimento: Qual o seu estilo de comunicao

interpessoal?
Instrues: Indique a freqncia com que voc recorre a cada uma das tticas seguintes,
circulando o nmero que considerar mais apropriado.
Raramente Sempre
Eu discuto minha opinio com meus colegas de
1 2 3 4 5
1 trabalho para mostrar os mritos de minha posio.
Eu negocio com meus colegas de trabalho, de forma
2 1 2 3 4 5
que se possa chegar a um acordo.
Eu tento satisfazer as expectativas de meus colegas
3 1 2 3 4 5
de trabalho.
Eu tento investigar uma questo com meus colegas
4 de trabalho, para encontrar uma soluo aceitvel 1 2 3 4 5
para ns.
5 Eu sou firme na defesa de minha posio na questo. 1 2 3 4 5
Eu tento evitar ser colocado em m situao e tento
6 guardar comigo o meu conflito com meus colegas de 1 2 3 4 5
trabalho.
7 Eu me aferro minha soluo para um problema. 1 2 3 4 5
Eu adoto o ganha-ganha, de forma que se possa
8 1 2 3 4 5
chegar a um acordo.
Eu troco informaes precisas com meus colegas de
9 trabalho para resolvermos um problema em 1 2 3 4 5
conjunto.
Eu evito a discusso aberta de minhas diferenas
10 1 2 3 4 5
com meus colegas de trabalho.
Eu me conformo com os desejos de meus colegas de
11 1 2 3 4 5
trabalho.
Eu tento colocar todas as nossas preocupaes na
12 mesa, de forma que as questes possam ser 1 2 3 4 5
solucionadas da melhor forma possvel.
Eu proponho um meio termo para solucionar os
13 1 2 3 4 5
impasses.
Eu concordo com as sugestes de meus colegas de
14 1 2 3 4 5
trabalho.
Eu tento guardar para mim minhas divergncias com
15 1 2 3 4 5
meus colegas de trabalho para evitar ressentimentos.
Fonte: Esta uma adaptao de uma ferramenta de 35 itens descrita em Rahim, M. A. A
Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict, Academy of Management
Journal, junho de 1983, pp. 368-376.

11
2.3 Habilidades de Administrao de Conflitos
2.3.1 O que administrao de conflitos?
O conflito pode ter conseqncias positivas, como, por exemplo, manter os grupos de
trabalho viveis, autocrticos e criativos. A administrao de conflitos requer a
conservao de um nvel timo de conflitos em um grupo. Pouco conflito cria
estagnao. Muito conflito cria rupturas.
2.3.2 Por que a administrao de conflitos importante?
Um estudo sobre executivos de nvel mdio e superior revelou que a mdia dos gerentes
gasta 20% de seu tempo lidando com conflitos.
2.3.3 Desenvolvendo habilidades para a resoluo eficaz de conflitos
Embora os gerentes possam mudar de acordo com a situao, seus estilos bsicos
indicam o modo mais provvel como tendero a se comportar e o tratamento que
adotam com mais freqncia.
Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar - Nem todo conflito
vale seu tempo e esforo para solucion-lo. Alm disso, alguns conflitos podem ser
simplesmente incontrolveis. Dessa forma, os gerentes no devem se deixar seduzir pela
crena ingnua de que podem solucionar eficazmente todos os conflitos.
Avalie os participantes do conflito - Conhecer os participantes promove sucesso na

administrao dos conflitos.
Avalie a fonte do conflito - O conflito brota de trs fontes: diferenas de comunicao,

diferenas estruturais e diferenas pessoais. Diferenas de comunicao brotam de
dificuldades semnticas, mal-entendidos e rudos nos canais de comunicao. Uma vez
que as organizaes so horizontalmente diferenciadas pela especializao e
departamentalizao e verticalmente diferenciadas pela criao de nveis hierrquicos, a
diferenciao estrutural pode criar conflitos. A terceira fonte de conflito so as
diferenas pessoais: as idiossincrasias e os sistemas de valores pessoais.
Conhea suas opes - Os gerentes podem utilizar cinco opes de resoluo de

conflitos: absteno, acomodao, imposio, conciliao e colaborao. Nem todo
conflito exige ao decisiva. s vezes, a absteno (evitar ou ocultar o conflito) a
melhor soluo. Os gerentes utilizam a acomodao para manter relaes harmoniosas,
colocando as necessidades e preocupaes dos outros acima das suas. Na imposio, os
gerentes tentam satisfazer suas prprias necessidades s custas da outra parte. Um
acordo exige que cada uma das partes abra mo de alguma coisa de valor. Colaborao
12
a soluo final em que todos saem ganhando, todas as partes tentam satisfazer seus
interesses.
2.3.4 Deve-se estimular o conflito?
Os dados sugerem que existem algumas situaes nas quais o conflito favorvel. O
Quadro 3 contm um conjunto de perguntas que os gerentes podem fazer para
identificar situaes que requerem uma estimulao de conflitos. Apresentam-se a
seguir algumas sugestes que os gerentes podem querer utilizar.
- Mudar a Cultura da Organizao. O passo inicial a ser dado pelos gerentes

premiar aqueles que desafiam o status quo, sugerem idias inovadoras, apresentam
opinies divergentes e pensamentos criativos.
- Use a Comunicao. Os funcionrios mais antigos do governo plantam possveis

decises na mdia por meio do infame caminho da fonte confivel. Mensagens
ambguas ou ameaadoras tambm encorajam conflito. Outro modo pelo qual a
comunicao pode estimular o conflito chamar a ateno para diferenas de opinio
que os indivduos por si mesmos ainda no reconheceram.
- Traga Gente de Fora. Um mtodo muito usado para abalar uma unidade ou
organizao estagnadas trazer de fora indivduos com antecedentes, valores, atitudes
ou estilos gerenciais diferentes dos de seus membros atuais.
- Reestruture a Organizao. Conflitos para romper o status quo podem ser

promovidos pelos seguintes dispositivos estruturais: centralizar as decises,
reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente
individualista, aumentar a formalizao e as interdependncias entre as unidades.
- Indique um Advogado do Diabo. O advogado do diabo uma pessoa que

intencionalmente apresenta argumentos contrrios aos propostos pela maioria. Atua
como uma barreira ao pensamento grupal e s prticas que no encontram justificativa
melhor do que foi assim que sempre fizemos aqui.

13
Quadro 3: A estimulao de conflitos necessria?
1. Voc cercado de pessoas que s dizem SIM?

2. Seus subordinados tm medo de admitir ignorncia e dvidas para voc?
3. Os gerentes esto concentrados em chegar a um acordo, que perdem a viso dos
valores, objetivos de longo prazo ou o bem-estar da organizao?
4. Os gerentes acreditam que de seu maior interesse manter a impresso de paz e
cooperao em sua unidade, no importa a que preo?
5. Os que tomam as decises se preocupam excessivamente em no ferir os sentimentos
dos outros?
6. Os gerentes acreditam que a popularidade mais importante para obter recompensas
organizacionais que a competncia e o bom desempenho?
7. Os gerentes se sentem indevidamente inclinados obteno de consenso para as suas
decises?
8. Os funcionrios demonstram uma resistncia excepcionalmente alta mudana?
9. Existe carncia de idias novas?
10.Existe um nvel excepcionalmente baixo de rotatividade dos funcionrios?
*Uma resposta afirmativa para uma ou todas essas perguntas sugere a necessidade de
estimulao de conflitos.
Fonte: Robbins, S. P. Administrao, Mudanas e perspectivas.
2.4 Habilidades de Delegao
2.4.1 O que delegao?
Delegao a atribuio de autoridade para que outra pessoa realize atividades

especficas. Ao contrrio da tomada de decises participativa onde h um
compartilhamento da autoridade, os subordinados tomam suas prprias decises.
2.4.2 Barreiras delegao.
Os gerentes no delegam por cinco razes (Robbins, 2000):
1. Os gerentes pensam estar abrindo mo de poder e controle quando delegam.

2. Muitos gerentes acham que delegar abdicar.
3. Muitos gerentes no tm confiana em seus subordinados ou temem ser criticados
por seus erros.
4. Muitos gerentes tendem a fazer as coisas que so interessantes, rpidas e fceis.
5. Muitos gerentes so inseguros e temem que a delegao possa corroer seu prprio
cargo.

14
2.4.3 Desenvolvendo habilidades para uma delegao eficaz
Diretrizes para o desenvolvimento de habilidades para uma delegao eficaz:
- Esclarecer a tarefa. Determine o que ser delegado e para quem. Fornea

informaes claras sobre o que est sendo delegado, os resultados esperados e as
expectativas de prazo e desempenho.
- Especifique a margem de liberdade do subordinado. A delegao acompanhada

por restries. Os subordinados no possuem autoridade ilimitada.
- Permita que o subordinado participe. Permitir que os funcionrios participem na

definio daquilo que ser delegado, da quantidade de autoridade necessria para
realizar o trabalho, e dos padres pelos quais eles sero julgados, aumentar a
satisfao, a motivao e a responsabilidade dos funcionrios por seu desempenho.
- Informe aos outros que a delegao ocorreu. A falha em informar aos demais
aumenta a probabilidade do conflito e diminui as oportunidades de sucesso dos
subordinados.
- Quando surgirem problemas, insista em que o subordinado tome decises.

Quando os gerentes delegam para os situados em posio inferior, os subordinados
devem tomar decises, no transferi-las para os gerentes.
- Estabelea controles de feedback. Monitorar o progresso do subordinado aumenta a

probabilidade de que problemas importantes ou erros onerosos sejam logo identificados
e evitados.
2.4.4 Empowerment
O empowerment operacionalizado atravs da concesso, a cada membro da equipe, de

capacitao, autonomia e apoio, necessariamente nesta ordem, o que gera um resultado
altamente sinrgico.
Por intermdio da capacitao o lder d condies e permite que os indivduos utilizem

plenamente sua autonomia. Atravs da autonomia o indivduo ganha liberdade de ao.
Por outro lado, a organizao desenvolve um ambiente de certeza de relaes que d
aos funcionrios o apoio indispensvel realizao dos seus objetivos individuais,
grupais e institucionais.
Os seguidores de lderes so importantes porque (1) diferem nas qualidades e exigem

ajustes por parte dos lderes, (2) bons seguidores exibem caractersticas comuns que
reforam o sucesso do lder e (3) a reengenharia tem concedido aos seguidores maior
autonomia e responsabilidade.
15
Considerando que as atitudes dos seguidores no so fixas, os lderes superiores podem

inspirar os seguidores medocres e transform-los em seguidores eficazes. Para que as
equipes formadas sejam eficazes os lderes devero ter procedimentos que conduzam
ao empowerment, que a transferncia de poder do lder para os membros da sua
equipe. Este um conceito fundamental e abrangente para que uma organizao possa
dar respostas eficazes e rpidas s demandas de um mercado em constantes mudanas.
O empowerment hoje to importante para a eficcia de uma organizao, que o

presidente da SAS, afirma que se cada problema no for resolvido em 15 segundos, a
empresa perde a oportunidade de ganhar um cliente leal (Carlzon, 1992).
Ao tomar decises, os funcionrios com empowerment, devero preocupar-se

obrigatoriamente com as seguintes perguntas:
- justo para o cliente?

- justo para nossa empresa?
- tico e legal ou compromete a credibilidade?
- consistente com os valores da minha empresa?
O empowerment (Matthew, 1996) um desses conceitos progressivos do gerenciamento

do qual muito se fala, mas pouco se pratica. Muito discurso e pouca ao. que se trata
de um conceito potencialmente perigoso e desestabilizante para as organizaes
tradicionais. Seu objetivo muito simples: utilizar a energia criativa e intelectual de
todos os funcionrios e no apenas da elite diretiva. A idia bsica do empowerment
transmitir responsabilidade e recursos para todos da empresa, de modo que as pessoas
possam realar a verdadeira liderana dentro de suas esferas de competncia, ao mesmo
tempo em que ajudam a enfrentar os desafios globais da empresa. Contudo, dar
simplesmente poder aos funcionrios da linha de frente para resolverem problemas para
os quais no tm recursos financeiros, treinamento ou autoridade real pode tornar-se
uma fraude moral e intelectual. Uma receita de suicdio corporativo. o mesmo que
outorgar pleno poder a uma pessoa para lutar contra o Mike Tyson.
Contudo, duas megatendncias estreitamente relacionadas entre si devero impulsionar

o empowerment com maior rapidez nos pases desenvolvidos: a horizontalizao das
hierarquias e a difuso das novas tecnologias de comunicao. Elas prometem criar um
tipo novo de organizao corporativa: uma empresa conectada, onde os funcionrios
tm acesso eletrnico e pessoal aos executivos de topo de forma jamais vista e onde tm
autonomia quanto s informaes necessrias para tomar as decises necessrias,
instantaneamente. Empresas sem essas qualidades se tornaro incapazes de enfrentar a
constante mudana de competitividade do sculo 21.
A Semco (Semler, 1993) uma empresa brasileira, sediada em So Paulo, que foi alm
da teoria e transformou o empowerment de funcionrios tanto em fonte de conhecimento
de valor, quanto de vantagem competitiva. Ela desenvolve, produz e exporta desde
lavadoras de loua a fbricas de bolachas, difusores de combustvel de foguete para
satlites at servios de consultoria ambiental. A histria da Semco mostra uma empresa
de propriedade familiar que comeou a ser gerenciada de maneira autocrtica e
16
hierrquica e passou a ser gerenciada democraticamente pelos prprios funcionrios,

embora continue propriedade familiar. A histria relatada por Ricardo Semler, que se
refere empresa como um laboratrio para prticas incomuns de trabalho e de
administrao. Os doze nveis da hierarquia gerencial foram reduzidos para apenas trs,
pois a estrutura cria a hierarquia e esta, por sua vez, cria a restrio e a separao.
O primeiro dos valores essenciais da empresa coloca a participao do funcionrio no

epicentro da estratgia e das operaes da empresa. Os funcionrios decidem seu
horrio, nveis de salrio e planos de viagens, podendo avaliar e, se necessrio, demitir
seus chefes. Os funcionrios assumem a responsabilidade por quase tudo: estabelecer
quotas de produo, desenvolver planos de marketing e reprojetar processos e produtos.
Semler entende que no se pode dar autonomia aos funcionrios sem lhes fornecer
experincia e conhecimento para exercerem seu poder de modo responsvel e eficaz. Os
trabalhadores recebem treinamento intensivo e todos, inclusive o pessoal da limpeza e
os boys, aprendem a ler os balancetes e fluxos de caixa. Semler diz apenas que tem o
capital, mas no a empresa. A responsabilidade pelo sucesso da empresa dividida por
todos. As decises de maior importncia, como aquisies, so tomadas por meio do
voto de todos os funcionrios. O voto de Semler tem a mesma importncia que o do
porteiro. Seis executivos se alternam a cada seis meses na funo da presidncia. Os
funcionrios estipulam seus prprios salrios. O desempenho financeiro um problema
de todos. Ningum pode relaxar. Os funcionrios podem se tornar empresrios ou
satlites, trabalhando sob a proteo da empresa, no prprio local, usando seu
equipamento e know-how e at mesmo competindo contra a Semco. O resultado um
gasto menor com salrios e uma parte do empreendimento bem-sucedido dos satlites.
A empresa est to satisfeita com o sistema, que pretende tornar toda a empresa um
satlite. Isto significa criar a empresa sem a empresa.
O segundo valor essencial da Semco para dar autonomia aos funcionrios a

participao nos lucros. Estipulada inicialmente em 24%, a participao aumentou para
39% durante a crise econmica, quando os funcionrios concordaram com uma reduo
de 30% na remunerao para evitar dispensas massivas. Essa partilha da riqueza
fomentou a fidelidade dos funcionrios. Alm disso, as vendas por funcionrio
cresceram de 10.800 dlares para 135 mil dlares.
O terceiro dos princpios bsicos da Semco a absoluta necessidade de compartilhar as

informaes da empresa - todas elas - com todos da empresa. Isso significa total
transparncia. Os funcionrios sabem quem est trabalhando no qu, quanto cada um
ganha, quais so os custos e os lucros da empresa, etc. A idia que a criatividade e
produtividade somente podem emergir em um ambiente de total clareza e abertura.
A convico de Semler que o empowerment no pode existir pela metade, da mesma

forma como uma mulher no pode ficar mais ou menos grvida. Ou tudo ou nada. O
objetivo criar um meio onde todas as pessoas tomem as decises.

17
2.4.5 Autoconhecimento: Qual o seu estilo de liderana?
Instrues: As questes seguintes analisam seu estilo de liderana. Leia cuidadosamente

cada item. Reflita sobre como voc normalmente se comporta quando o lder. Em
seguida, assinale a coluna que descreve mais precisamente o seu estilo (apenas uma
resposta por pergunta). Utilize a seguinte nomenclatura:
S = Sempre F = Freqentemente ? = Talvez R = Raramente N = Nunca
S F ? R N
Eu levo tempo para explicar como um trabalho deve ser
1 realizado.
Eu explico o papel que os membros devem desempenhar na
2
equipe.
Eu esclareo detalhadamente as regras e procedimentos que
3
os outros devem adotar.
4 Eu organizo minhas prprias atividades de trabalho.
Eu informo as pessoas sobre a eficcia com que esto
5
desempenhando.
6 Eu informo as pessoas sobre o que se espera delas.
Eu incentivo o uso de procedimentos uniformes para
7
realizar as tarefas.
8 Eu esclareo minhas atitudes para os outros.
9 Eu atribuo tarefas especficas aos outros.
Eu me certifico de que os outros entenderam seu papel no
10
grupo.
11 Eu programo o trabalho que desejo que os outros faam.
12 Eu peo aos outros que sigam regras e regulamentos padro.
13 Eu torno o trabalho mais agradvel.
14 Eu paro o que estou fazendo para ajudar os outros.
15 Eu respeito os sentimentos e as opinies dos outros.
16 Eu sou solcito e atencioso para com os outros.
17 Eu mantenho um clima amistoso na equipe.
Eu fao pequenas coisas para que os outros sintam prazer
18
em fazer parte da minha equipe.
19 Eu trato todos da mesma forma.
Eu aviso previamente os outros sobre mudanas e explico
20
como elas os afetaro.
21 Eu procuro o bem-estar pessoal dos outros.
22 Eu sou acessvel e amigvel para com os outros.
Fonte: Schriescheim, C.A. Leadership Questionnaire

18
2.5 Habilidades de Aconselhamento
Aconselhamento a discusso de um problema com um funcionrio visando sua

soluo ou ajudar o funcionrio a lidar melhor com ele. Aconselhar no a mesma coisa
que treinar. O treino est voltado a questes de habilidade, ao passo que aconselhar diz
respeito a problemas pessoais.
2.5.1 Tipos de aconselhamento
Que quantidade de direo um gerente deve prover durante uma sesso de

aconselhamento? A resposta a esta pergunta revela trs tipos de aconselhamento:
diretivo, participativo e no-diretivo.
- Aconselhamento Diretivo. Esta tcnica abrange os gerentes que ouvem os problemas

do funcionrio, decidem o que deve ser feito e dizem ao funcionrio o que ele deve
fazer. Neste caso, o gerente est no controle.
- Aconselhamento No-Diretivo. Este estilo se baseia na crena de que as pessoas

conseguem resolver seus prprios problemas com a ajuda de um ouvinte solidrio.
Embora os gerentes ouam, a palavra final do funcionrio.
- Aconselhamento Participativo. Esta abordagem o meio termo entre o

aconselhamento diretivo e o no diretivo. O gerente um ouvinte ativo e oferece
observaes e conselho. O aconselhamento participativo congruente com a concepo
de que os gerentes, em lugar de chefiar as pessoas, delegam-lhes poder.
2.5.2 Desenvolvendo habilidades para um aconselhamento eficaz
As 12 diretrizes seguintes podem promover o aconselhamento eficaz.

1. Crie um ambiente sem ameaas e que encoraje a discusso.
2. Enfatize a confidencialidade.
3. Escute pacientemente.
4. Evite dar conselhos precipitados.
5. Use suas habilidades de audio ativa.
6. Fornea respostas de apoio.
7. Concentre-se nas expectativas de desempenho no trabalho.
8. Ajude o funcionrio a identificar e articular o problema.
9. Ajude o funcionrio a considerar vrias alternativas de soluo do problema.
10. No resolva o problema pelo funcionrio.
11. Encoraje o funcionrio a articular um plano de ao.
12. Transfira a outros problemas que estejam fora de sua competncia.
19
2.6 Indivduo: percepo e valores pessoais
As pessoas agem segundo suas percepes, e no segundo a realidade. Considerando

que essas percepes podem ser distorcidas, as pessoas freqentemente interpretam mal
os eventos e as atividades. Quando os gerentes desejam explicar ou prever o
comportamento de uma pessoa, devem compreender a percepo do mundo desta
pessoa: como ela organiza e interpreta as impresses sensoriais para dar sentido ao seu
ambiente.
Diversos fatores que moldam ou distorcem a percepo podem residir no observador,
no objeto, ou alvo da percepo; ou no contexto no qual se d a percepo (Chiavenato,
2002).
Considerando que os funcionrios reagem a percepes e no realidade, o fato de a

avaliao de um funcionrio feita por um gerente ser realmente objetiva menos
relevante do que aquilo que os funcionrios percebem como fato. Portanto, os gerentes
devem prestar muita ateno ao modo como os funcionrios percebem seus cargos e as
prticas gerenciais. As atitudes dos funcionrios podem servir de alerta sobre
problemas potenciais por influenciarem o comportamento.
O Quadro 5 exemplifica que ocorrendo a distoro perceptiva, subordinado e chefe

podero ver uma mesma situao de trabalho de forma diferente.
Quadro 5: Distoro perceptiva diante da situao de estagnao de um

funcionrio por falta de treinamento contnuo
SUBORDINADO CHEFE
Os controles so opressivos O trabalho sempre vem com erro
As promessas no so cumpridas H pouca eficcia
O trabalho enfadonho A tarefa no cumprida direito
As repreenses so injustificadas As atitudes so inadequadas
Faltam recursos As reivindicaes so absurdas
O ambiente no bom H muita inabilidade
2.6.1 Problemas das equipes e alternativas disponveis em suas solues
De um modo geral, o treinamento para trabalhar em grupo no parte integrante dos

processos educacionais. As escolas vm preparando pessoas para uma profisso, mas
no para desempenh-las dentro de uma organizao, pois no aprendemos a ser
colaboradores e sim competidores. O modelo de avaliao do desempenho escolar um

20
bom exemplo disto, pois so baseados em testes individuais, o que demonstra que a
educao focaliza muito mais o indivduo do que o grupo.
O modelo educacional tem continuidade na prpria organizao, o que permite afirmar

que o foco individual uma questo cultural.
O grupo possui uma personalidade social formada por seus valores e normas de
convivncia e que poder lev-lo a resultados positivos ou negativos. No muito fcil
para, quem faz parte de um grupo perceber em que direo esto indo,
conseqentemente, qualquer grupo corre risco potencial de desagregar-se como
resultado de sua prpria cultura, caso no saiba ou no consiga criticar-se, fato que
freqente, podendo desagregar at a prpria organizao.
Todo grupo tem conflitos potenciais entre seus membros, e em qualquer organizao
existem conflitos potenciais entre grupos, onde estiver presente a competio, diferentes
interesses disputaro um mesmo objetivo. Este objetivo pode ser prestgio, algum
recurso, como espao fsico ou financeiro. A falta de organizao e o desequilbrio de
oportunidades ou recompensas so alguns dos principais motivadores de conflitos.
Os grupos e indivduos tendem a concentrar-se em seu ambiente mais prximo, ignoram

os problemas que no os afetam diretamente ou que so de longo prazo, principalmente
quando existem presses competitivas. Deixam de enxergar que o problema que afeta
parte da organizao, no futuro poder manifestar em todos os grupos, entretanto, cada
grupo poder acreditar que no est sendo atingido. O que no apresenta risco imediato
tender a ser deixado de lado, at o ponto em que foge a possibilidade de controle.
Cada pessoa possui um conjunto nico e peculiar de interesses, expectativas, aptides e

experincias que leva para os grupos dos quais faz parte. Por este motivo, as relaes
interpessoais e a colaborao dentro de um grupo nem sempre so fceis, e torna-se
difcil alcanar um equilbrio entre membros de um grupo que garanta seus objetivos e
sobrevivncia.
Problemas como esses tendem a se acentuar, assim como a necessidade de resolv-los,

principalmente se so grupos com grande nmero de membros ou organizaes com
grande nmero de grupos.
As solues mais aplicadas so trabalhos de conscientizao e sensibilizao das
equipes, atravs de instrumentos prprios, tais como o Inventrio de autopercepo
sobre comportamento em equipe e o Diagnstico das necessidades do grupo entre
outros.
O inventrio de autopercepo sobre comportamento em equipe prope situaes

peculiares vida em equipe, seguida de alternativas de comportamento diante dessas
situaes.
O diagnstico das necessidades do grupo feito atravs das avaliaes, individual e

grupal, de uma srie de aspectos considerados essenciais em que o grupo est carente.

21
Os aspectos finais passaro a ser considerados, pelo grupo, problemas prioritrios,

gerando desta forma conscincia grupal dos obstculos a serem vencidos.
A cultura individual determinante do comportamento em grupo. Desde o nascimento

aprendemos a nos comportar de forma individualista, e quando na organizao o
indivduo precisa ser parte de um todo, no sabe faz-lo. Ocorre o choque cultural que
tem potencial desagregador. Chegar a um consenso, resolver diferenas, no querer
competir, querer vencer junto e acima de tudo crescer a partir dessas diferenas o
grande desafio da equipe que deseja viver em sinergia. preciso virar a mesa da prpria
cultura para negar a entropia.
Diversas tcnicas de avaliao e percepo do grupo existem e compem instrumentos

eficazes para auxiliar a transformao cultural que persegue objetivos resultantes de
vontades individuais para uma que objetive um interesse coletivo, onde o grupo o
nico meio para sua realizao. Atravs dessa conscientizao descobre-se que existe
uma estreita relao entre a capacidade de trabalhar em equipe e a capacidade de
alcanar resultados. A solidariedade, numa dimenso organizacional, seria o objetivo
ltimo da aplicao dos mtodos de trabalho em equipe.
2.6.2 Autoconhecimento: Inventrio de autopercepo sobre

comportamento em equipe
Instrues: Para cada seo atribua um total de dez pontos distribudos entre sentenas
(de a at h) que melhores descrevem seu comportamento. Aps o preenchimento
dos pontos em cada uma das sees, totalize esses dados na tabela do Material
Complementar no final da apostila.
1. O que eu acredito que posso contribuir para a minha equipe:
a) Eu posso perceber rapidamente novas oportunidades e tirar vantagens desse fato;

b) Eu posso trabalhar bem com vrios tipos de pessoas diferentes;
c) Produzir idias umas de minhas habilidades;
d) Minha habilidade se apia no fato de eu ser capaz de extrair das pessoas algo de
valor para os objetivos do grupo;
e) Minha capacidade de dar prosseguimento nas coisas tem muito a ver com a minha
eficcia pessoal;
f) Eu estou apto a lidar com a impopularidade temporria se isto levar a resultados que
sejam significativos;
g) Eu posso freqentemente sensibilizar o que real e provvel para o trabalho;
h) Eu posso apresentar vrias opes de aes em casos racionais sem ser afetado por
preconceitos ou atitudes tendenciosas.
2. Se eu tiver uma possvel dificuldade em trabalhar em equipe, isto seria porque:
a) Eu fao questo de trabalhar em reunies bem estruturadas e conduzidas;

22
b) Eu sou propenso a aceitar pontos de vista de outras pessoas desde que sejam
vlidos;
c) Eu tenho tendncia a conversar muito quando o grupo quer gerar novas idias;
d) Minha postura dificulta que eu seja rapidamente entusistico com meus colegas;
e) Eu sou visto como enrgico e autoritrio algumas vezes quando existe a necessidade
de algo ser feito;
f) Eu encontro dificuldade de me colocar em primeiro plano, talvez, porque eu me
considere responsvel pelo bom clima do grupo;
g) Eu entro em devaneio com minhas idias e fico fora da participao do grupo;
h) Meus colegas tendem a me ver como sendo preocupado desnecessariamente com
muitos detalhes.

23
3. Quando estou envolvido com um projeto com outras pessoas:
a) Eu tenho uma atitude influenciadora nas pessoas sem pression-las;

b) Minha vigilncia, em geral, evita que erros e omisses sejam feitos;
c) Eu estou pronto para agir a fim de no existir perda de tempo e falta de viso como
objetivo principal nas reunies;
d) O grupo pode contar comigo na contribuio de idias originais;
e) Eu sempre estou pronto para aceitar boas sugestes desde que estas sejam de
interesse comum;
f) Eu sou perspicaz na coleta das ltimas novas idias e tendncias;
g) Eu acredito que minha capacidade de julgamento pode ajudar na escolha de decises
certas;
h) O grupo pode confiar em mim para verificar se todo o trabalho essencial est
organizado.
4. Minha caracterstica de abordagem como grupo de trabalho que:
a) Eu tenho muito interesse em conhecer melhor os meus colegas;

b) Eu no reluto em desafiar outras opinies mesmo que a minha seja a da minoria;
c) Eu posso, usualmente, encontrar uma linha de argumento que conteste proposies
mal colocadas;
d) Eu penso que tenho talento para fazer as coisas acontecerem quando o plano estiver
sendo implementado;
e) Eu tenho tendncia a evitar o bvio e a trabalhar com inovaes;
f) Eu coloco um toque de perfeccionismo em qualquer trabalho que eu participe;
g) Eu estou pronto para fazer o uso de referncias externas no trabalho de grupo;
h) Enquanto eu estou interessado em todos os prismas, eu no tenho hesitao em abrir
mo da minha proposta uma vez que a deciso do grupo tenha sido feita.
5. Eu tenho satisfao no trabalho porque:
a) Eu gosto de analisar todos os cenrios possveis de escolha;

b) Eu tenho interesse em encontrar solues prticas para os problemas;
c) Eu gosto de me sentir como incentivador de um bom ambiente de trabalho;
d) Eu posso ter forte influncia nas decises;
e) Eu posso encontrar pessoas que podem oferecer alguma coisa nova para mim;
f) Eu fao as pessoas concordarem numa direo necessria de aes;
g) Eu sinto que tenho capacidade de dar tarefa minha total ateno;
h) Eu gosto de encontrar um campo que desenvolva minha imaginao.

24
6. Se eu estou, repentinamente, com dificuldade numa tarefa com relao limitao

de tempo em um grupo no familiar:
a) Eu me sentiria retrado para aconselhar uma sada para o impasse antes de

desenvolver uma linha de raciocnio;
b) Eu estaria pronto para trabalhar com as pessoas que se mostrarem positivas em suas
abordagens;
c) Eu encontraria algum modo de dividir a tarefa, estabelecendo em que os diferentes
indivduos poderiam melhor contribuir;
d) Meu senso natural de urgncia ajudaria a assegurar que ns no deixaramos de
cumprir o cronograma previsto;
e) Eu acredito que eu iria me manter calmo e manter a minha capacidade de pensar
racionalmente;
f) Eu manteria constncia no atingimento dos propsitos apesar de todas as presses;
g) Eu estaria preparado para liderar de uma forma positiva, se eu sentisse que o grupo
no estivesse fazendo progresso,
h) Eu abriria uma discusso tendo em vista estimular novos pensamentos e obter algum
progresso.
7. Com relao aos problemas que eu estou sujeito ao trabalhar em equipe:
a) Eu estou apto a mostrar impacincia com aqueles que estiverem obstruindo o

progresso do trabalho;
b) Outros podem criticar-me por ser muito analtico e pouco intuitivo;
c) Meu desejo de assegurar que o trabalho foi devidamente feito de acordo com os
procedimentos;
d) Eu tendo a me aborrecer facilmente com as pessoas que tm atrito comigo;
e) Eu encontro dificuldade em iniciar o trabalho caso os objetivos no estejam claros;
f) Eu no sou habilidoso em me comunicar com clareza com relao a pontos
complexos;
g) Eu tenho conscincia que preciso da ajuda dos outros quando eu no tenho
condies de realizar sozinho a tarefa;
h) Eu hesito em manter meus pontos de vista quando sinto que eles tero forte
oposio.

25
2.6.3 Autoconhecimento: Que tipo de cultura mais lhe convm?
Instrues: Leia a lista de sete declaraes a seguir. Com qual afirmao voc mais
concorda? Escreva o nmero 1 ao lado dessa afirmao. Na seqncia, com qual voc
mais concorda? Escreva o nmero 2 ao lado dela. Continue com esta pontuao at que
tenha colocado o nmero 7 ao lado da afirmao com a qual voc menos concorda.
Mesmo que voc possa concordar com vrias destas afirmaes, pense sobre suas
preferncias ao classific-las.
a) Gosto de fazer parte de uma equipe e de ter meu desempenho avaliado em

relao minha contribuio equipe.
b) Ningum deve ter suas necessidades comprometidas a fim de que um
departamento alcance suas metas.
c) Gosto da vibrao e da emoo de assumir riscos.
d) Se o desempenho de uma pessoa em um cargo inadequado, no interessa
quanto esforo ela empenhou.
e) Gosto que as coisas sejam estveis e previsveis.
f) Prefiro gerentes que apresentem explicaes racionais e detalhadas para suas
decises.
g) Gosto de trabalhar onde no haja muita presso e onde as pessoas sejam
essencialmente condescendentes.
Fonte: Robbins, S. P. Administrao, Mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva,

2000, p. 292.
2.7 Concluso
O crescimento do nmero e da complexidade dos relacionamentos tm levado lderes e
seguidores a se preocuparem cada vez mais com o gerenciamento do relacionamento
como forma de potencializar os ganhos das empresas.
Para que o relacionamento entre os diversos nveis hierrquicos seja bem sucedido,
preciso uma srie de cuidados. Estes cuidados devem comear antes mesmo da
contratao e se tornam ainda mais crticos no dia-a-dia da organizao.
Desta forma, so importantes o constante gerenciamento e a avaliao do

relacionamento e da forma como ele est ou estar sendo conduzido. As diferenas
culturais dos funcionrios trazem grandes conseqncias para a maioria das prticas em
administrao. Por isso os gerentes precisam ter certeza de que esto levando em conta
a diversidade de seus funcionrios quando adotam um estilo de liderana ou
comunicao, escolhem tcnicas de motivao, projetam um sistema de remunerao,
optam por mtodos de treinamento ou consideram a reformulao de cargos.
Este mdulo introduziu vrios princpios, tcnicas e conceitos, que podem ser aplicados
s pessoas em geral. Contudo vale a pena ressaltar a importncia de reconhecer as
26
diferenas individuais. Os gerentes que no reconhecem a existncia de diferenas de

personalidade e no utilizam estas informaes nas prticas administrativas sero menos
eficazes que seus colegas que o fazem. Neste contexto os gerentes altamente eficazes
esto ampliando autoconhecimento e usando essas informaes para administrar melhor
suas unidades de trabalho e transformar suas equipes em vencedoras.
2.8 Referncias bibliogrficas
CARLZON, Jan. A hora da verdade. Rio de Janeiro: COP, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos

nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUMAINE, B. Times are Good? Create a crises. Fortune, 28 de junho de 1993, pp.
123-130.
FRIEDMAN, M. e ROSENMAN, R. H. Type a Behavior and Your Heart. Nova

Iorque: Alfred A. Knopf, 1974.
KOUZES J. M. e POSNER, B. Z. O desafio da Liderana. Rio de Janeiro: Campus,

2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Gerncia de Trabalho em Equipe. So Paulo: Livraria

Pioneira editora, 1986.
ROBBINS, Stephen P. Administrao, Mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva,

2000, p. 292.
ROBBINS, Stephen P. Organizational Behavior: Concepts, Controversies,

Aplications. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall: 1996, pp. 696-699.
RAHIM, M. A. A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict, Academy

of Management Journal, junho de 1983, pp. 368-376.
SEMLER, Ricardo. Maverick. Nova York: Warner Books, 1993.
SNIDER, M. Public Appearances/Private Realities: The Psychology of Self-

Monitoring. Nova Iorque: W. H. Freeman, 1987.
SHONK, J. H. Team-Based Organizations: Developing a Successful Team

Environment. Irvin, USA, 1997.
WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. So

Paulo: Saraiva, 1999.
27
3. Material Complementar
3.1 Resultados dos Testes de Autoconhecimento
Qual o seu estilo de comunicao interpessoal? - Pgina 10

Some os nmeros que voc circulou nas seguintes categorias:
Sua pontuao nas perguntas 6, 10 e 15 indica: absteno
Dificuldade de
Nas perguntas 3, 11 e 14: acomodao
comunicao interpessoal
Nas perguntas 1, 5 e 7: imposio
Sua pontuao nas perguntas 2, 8 e 13 indica: conciliao
Facilitador da
Nas perguntas 4, 9 e 12: colaborao
comunicao interpessoal
O questionrio capta seu estilo preferido de comunicao interpessoal. Embora a
maioria dos indivduos ajuste seu estilo de modo a refletir fatores situacionais, quanto
mais alta sua pontuao em determinado estilo de comunicao mais voc tender a
recorrer essa abordagem.
Qual o seu estilo de liderana? - Pgina 17

Utilize a seguinte conveno para determinar sua pontuao, atribuindo o nmero
apropriado a cada resposta.
S=5 F=4 ?=3 R=2 N=1
Agora some seus pontos para o grupo A: perguntas 1 a 12.
Em seguida, some seus pontos par ao grupo B: perguntas 13 a 22.
As perguntas do grupo A indicam estilo de liderana orientado para a tarefa.
Uma pontuao maior do que 47 indicaria que voc descreve seu estilo de liderana
como muito orientado para a tarefa. As perguntas do grupo B indicam orientao para
as pessoas. Uma pontuao total maior do que 40 indica que seu estilo muito
orientado para as pessoas.

28
Inventrio de autopercepo sobre comportamento em equipe Pgina 23
Tabelas de pontos
Questo A B C D E F G H
I
II
III
IV
V
VI
VII
Para interpretar os dados de seu inventrio de autopercepo, voc deve transferir seu
escore para a Tabela de Anlise abaixo. Ex.: IA para Ia; IIF para IIf e assim
sucessivamente. Aps esta fase consulte a ltima tabela e conhea seu perfil.
Questo IMP COO AFI CRI INV MON COM REA

I g d f c a h b e
II a b e g c d f h
III h a c d f g e b
IV d h b e g c a f
V b f d h e a c g
VI f c g a h e b d
VII e g a f d b h c
Total

29
PESSOAS TEIS PARA SE TER EM TIMES

TIPO/ CARACTERS- FRAQUEZAS
QUALIDADES
SMBOLO TICAS PERMISSVEIS
Conservador, Habilidade Baixa flexibilidade,
1-IMPLEMENTADOR trabalhador, organizacional, Baixa resposta a
Previsvel Prtico senso comum, idias inovadoras.
IMP Trabalhador
Autodisciplinado.
Calmo, Capacidade para ameaar Razovel em
seguro, e acolher todos os termos de intelecto
2-COORDENADOR
controlado potenciais colaboradores e habilidade
COO em seus mritos e sem criativa.
discriminao. Um forte
senso de objetivo.
Forte, Dirigido e pronto a Propenso a
3-AFIADO determinado e desafiar a inrcia, provocao,
dinmico a ineficincia, irritao e
AFI complacncia e impacincia
autodecepo .
Individualista, Gnio, imaginao, Nas nuvens,
4-CRIADOR definido e intelecto e conhecimento inclinado a
heterodoxo apurados.. desconsiderar
CRI detalhes prticos e
protocolos.
Extrovertido, Capaz de se relacionar Com tendncia a
5-INVESTIGADOR DE entusiasmado com os outros e explorar perder o interesse,
RECURSOS e curioso novidades. Hbil em uma vez que a
responder desafios. fascinao inicial
INV tenha sido
superada.
6-MONITOR/ Sbrio, Bom juiz, discreto e Pouca inspirao e
AVALIADOR racional, racional no trabalho. habilidade para
MON
prudente motivar os outros.
7-CONSTRUTOR DE Socivel e Hbil para responder a Indeciso em
TIMES sensvel pessoas e situaes e momentos de crise.
promover o esprito de
CON equipe.
8-REALIZADOR/ Ordenado e Capaz de superar as Com tendncia a se
FINALIZADOR consciente dificuldades e seguir. preocupar com
REA
coisas pequenas.

30
Que tipo de cultura mais lhe convm? - Pgina 26

Cada afirmao descreve um tema cultural. Verifique suas respostas de pontuao mais
alta (1-3); elas indicam o tipo de cultura em que voc se adapta melhor. Do mesmo
modo, as afirmaes com que voc menos concorda (5-7) fornecem orientao quanto
s culturas das quais voc deve se afastar. Interpretao: cultura com forte orientao
para (a) a equipe; (b) as pessoas; (c) assumir riscos; (d) os resultados; (e) a estabilidade.
O (f) uma cultura de grande ateno aos detalhes e o (g) de pouca agressividade.
3.2 Casos
3.2.1 Comunicao interpessoal Honda 1
A Honda Motor Company foi considerada a empresa mais bem gerenciada do mundo.
Ironicamente, a Honda alcanou essa posio utilizando um sistema de inovao
organizacional que pode ser classificado como antigerencial.
Dentre os princpios operacionais da Honda esto as metas: "Aprenda, Pense, Analise,
Avalie e Aperfeioe" e "Oua, Pergunte e Fale". Mas veja, se todos os 60 mil
funcionrios da Honda atendessem s expectativas da empresa simultaneamente, ficaria
um tanto barulhento e confuso, sem falar nas divergncias.
E esse exatamente o problema. O questionamento constante de idias, de decises e do
gerenciamento encorajado, e at exigido, de cada funcionrio. Motivo pelo qual a
Honda se tornou um dos praticas exemplares do mundo daquilo que se chama de
"conteno construtiva". O co-fundador da Honda, Takeo Fujisawa, explica a conteno
construtiva da seguinte maneira: "h dissonncias em toda empresa. Como presidente eu
devo orquestrar os sons dissonantes para criar certa harmonia. Mas nunca se deseja
harmonia em excesso. importante cultivar a satisfao em encontrar harmonia nas
divergncias ou ento se estar desviando das foras que mantm uma empresa viva.
Em uma cultura empresarial e social japonesa dominada pela conformidade e no
questionamento em relao aos mais velhos e superiores, a cultura de autocrtica e
diversidade intelectual da Honda se destaca visivelmente. Mas foram exatamente esses
valores que permitiram Honda transformar-se em apenas 20 anos, de um pequeno
fabricante local de motocicletas, no fabricante de automveis que substituiu a Chrysler
dentre as Trs Grandes.
No somente a gerncia que tem ouvidos para todos. Essa inovadora exaltao
discordncia sistmica na Honda. Perspectivas diferentes entre os vrios
departamentos funcionais da Honda so ativamente encorajadas, lembrando-se de que a
concorrncia intelectual s ir lapidar e aperfeioar o produto final. Jovens engenheiros
recebem responsabilidades extraordinrias e so encorajados a questionar seus
superiores energicamente em debates ou sesses regulares. H alguns anos, um novato
levou essa tarefa longe demais. Ele teve a audcia de envolver-se em uma discusso
com o co-fundador da empresa, Soichiro Hona, quanto aos motores refrigerados a ar e a
gua. Ele estava to resoluto que fez greve por um ms, retirando-se em um mosteiro
31
Zen. Impressionado pela convico apaixonada do rapaz, Soichiro Honda reconsiderou

e mudou sua opinio a respeito. O rapaz se chamava Tadashi Kume e hoje ocupa o
cargo de presidente da Honda.
1
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 45-47
3.2.2 Liderana na General Electric 2
A liderana baseada em valores est tomando o lugar da liderana autocrtica e

carismtica. E a liderana centrada em valor funciona melhor quando os valores do lder
e os valores da organizao se fundem. No surpresa que muitas organizaes bem-
sucedidas tendem a ter lderes por longo tempo. O cuidadoso desenvolvimento de
lideranas de lideranas praticado por muitas organizaes.
O presidente, Jack Welch criou vises e valores na General Electric. Antes, a GE estava
preocupada em sobreviver. Agora, a GE est apoiada em negcios, dos quais ela a
nmero 1 ou nmero 2 nos mercados globais. Welch eliminou a velha burocracia e
definiu valores como autoconfiana, simplicidade e velocidade, aspectos tpicos das
empresas de pequeno tamanho. A partir da, Welch desenvolveu os comportamentos
fronteirios para encorajar as pessoas na GE a ver e compartilhar idias em um
ambiente fresco, aberto e anti-paroquial. Ele conduziu as pessoas a alcanar seus
objetivos e no a simplesmente a focalizar seu trabalho e seus oramentos.
A GE utiliza avaliao do desempenho com dois componentes: um para o desempenho
e outro para a aderncia aos valores da companhia. Na parte relacionada com os valores
da empresa, os gerentes so avaliados em sua habilidade de comunicar e criar uma viso
clara, abertura para a mudana, habilidade de construir e liderar equipes, sua
integridade, confiabilidade e rapidez. Com a ajuda da avaliao do desempenho, a GE
divide seus gerentes em quatro tipos. Gerentes do tipo I apresentam alto resultado no
desempenho e nos valores dirigidos para grandes coisas. Tipo II no desempenham e
nem compartilham os valores da GE e so desligados. Gerentes do tipo III tem
aderncia aos valores, mas no desempenham bem. Ganham outra oportunidade.
Lderes do tipo IV apresentam resultados, mas no aderem aos valores da empresa. Eles
tm outra oportunidade. Como evidncia de seu compromisso com valores, a GE
comeou a mostrar a porta do tipo IV: o gerente do velho estilo e ainda no adaptado
aos novos tempos.
Welch participa de conferncias sobre liderana para o centro avanado de treinamento
de gerentes da GE em Crotonville e passa um dia inteiro em cada ano para rever os
lderes potenciais e suas necessidades de treinamento na companhia.
As organizaes tm se esforado em desenvolver lderes por vrias razes. Elas
necessitam preparar os prximos executivos. A organizao do sculo XXI exigir
liderana em profundidade devido ao espalhamento da responsabilidade e poder atravs
de vrios lderes, e no em apenas um. Alm disso, as organizaes precisam treinar
lderes para enfrentar as mudanas que vm por ai.
2
Jerry Yoram Wind & Jeremy Main, Driving Change: How the Best Companies
Are Preparing for the 21st Century, Nova York, The Free Press, 1998, p. 105-107

32
3.2.3 Cultura 3M - O Mundo da Inovao 3
A lendria reputao da 3M em inovao merecida. Desde sua criao, a cultura

corporativa da 3M abraou a inovao dos produtos com fervor quase evanglico. Esse
foi o esprito que transformou a 3M no gigante de produtos industriais e de consumo
que hoje fatura 14 bilhes de dlares ao ano. Simplesmente declarar a inteno da sua
empresa ser inovadora no suficiente; o caminho para a falncia est repleto de
intenes inovadoras. Ento, como que se pode fazer?
A 3M conseguiu criando a cultura organizacional, as estruturas e o pool de recursos
humanos necessrios para suportar e nutrir um clima de constante criatividade e
inovao. Sua essncia uma caracterstica rara em corporaes que faturam bilhes de
dlares por ano: a 3M extremamente flexvel. Novas idias e novas tticas so
abraadas, observadas, desenvolvidas e testadas continuamente. Se no funcionarem, a
3M rapidamente as descarta e segue adiante. Esta flexibilidade comea no topo e
espalha-se por todos os nveis da estrutura organizacional da empresa.
A arquitetura estratgica de inovao da 3M tem uma srie de componentes-chave.
Talvez, o mais famoso seja a poltica corporativa de que 30% do faturamento devem
provir de produtos introduzidos nos ltimos quatro anos. (Antes, eram 25% em cinco
anos.) O que mais pode haver em termos de incentivo estrutural para inovar?
claro que muitas empresas estabelecem metas nobres, mas poucas as atingem com
repetido e surpreendente sucesso. Ento como que uma empresa que tem 85 mil
funcionrios em todo o mundo move-se com a velocidade e a agilidade de um receptor
de alcance amplo para se manter frente da concorrncia? A resposta simples e, ao
mesmo tempo, complicada. Da alta gerncia para baixo, a 3M contrata as melhores
pessoas e ento respeita, apoia e, na verdade, insiste em seus esforos de pensar,
aprender e criar - em resumo, inovar. E no mundo empresarial, isto uma raridade.
Na 3M, os tcnicos tm a liberdade de gastar entre 15% e 50% do seu tempo
pesquisando sobre seus projetos preferidos. Conceitos particularmente promissores
recebem a recompensa de 50 mil dlares em "Genesis Grants", para ajudar a
desenvolv-los na etapa seguinte. A criatividade individual aperfeioada por meio da
colaborao entre diferentes disciplinas. O pessoal de vendas conversa constantemente
com os clientes para descobrir o que eles precisam ou querem, de preferncia antes
mesmo que o prprio cliente saiba. Depois, o pessoal de vendas conversa com os
tcnicos para iniciarem a criao de novos produtos. Essa nfase em uma mentalidade
de equipe e o compartilhamento simultneo de idias um princpio fundamental da
cultura da 3M.
A criao do Post-it Notes se tornou um clich corporativo e ilustra a reunio das
melhores prticas na 3M. Um funcionrio da 3M, Art Fry precisava de uma maneira
conveniente de marcar pginas individuais do seu livro de hinos, para referncia rpida
na igreja - um pequeno e simples problema que exigia uma soluo potencialmente
lucrativa. Ele conversou com um rapaz de outro departamento, Spence Silver, que j
tinha desenvolvido um novo adesivo para a 3M. O resto todo mundo j sabe. A 3M
vendeu mais de 100 milhes de dlares em Post-it Notes em 1994. Mark Twain certa
vez afirmou que um especialista " algum palerma de outro lugar". A genialidade da 3M
est em reconhecer que o palerma que a empresa precisava para um novo produto de

33
estrondoso sucesso podia estar sentado em um escritrio de outro departamento. Tudo o

que a 3M tinha de fazer era eliminar as barreiras.
E o que que ganham os funcionrios que compartilham suas idias e ajudar a gerar
grandes lucros para a 3M? Incentivos e reverncias em radiantes comemoraes da
empresa no so um mau comeo. Mas o que muitas pessoas valorizam ainda mais
saber que a 3M no ir abandon-los toa quando a mar subir. A 3M no demite
funcionrios. Em vez de dispensar pessoas, ela aumenta o oramento em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e eleva ainda mais suas expectativas em relao s capacidades
inovadoras do seu pessoal. O resultado? Novos produtos so identificados e mais da
metade colocada no mercado em tempo recorde. A 3M uma das empresas mais
inovadoras do mundo. A cada semana lana trs produtos novos no mercado. Pode?
3
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 36-37
3.3 Dinmica de Grupo

3.3.1 Jogos de bilhetes
- Participantes: 7 a 40 pessoas
- Tempo Estimado: 60 minutos
- Modalidade: Comunicao.
- Objetivo: Exercitar a comunicao entre os integrantes e identificar seus fatores.
- Material: Pedaos de papel com mensagens e fita adesiva.
- Descrio: Os integrantes devem ser dispostos em um crculo, lado a lado, voltados
para o lado de dentro do mesmo. O coordenador deve grudar nas costas de cada
integrante um carto com uma frase diferente. Terminado o processo inicial, os
integrantes devem circular pela sala, ler os bilhetes dos colegas e atend-los, sem dizer o
que est escrito no bilhete. Todos devem atender ao maior nmero possvel de bilhetes.
Aps algum tempo, todos devem voltar posio original, e cada integrante deve tentar
adivinhar o que est escrito em seu bilhete. Ento cada integrante deve dizer o que est
escrito em suas costas e as razes por que chegou a esta concluso. Caso no tenha
descoberto, os outros integrantes devem auxili-lo com dicas. O que facilitou ou
dificultou a descoberta das mensagens? Como esta dinmica se reproduz no cotidiano?
3.4 Textos complementares

3.4.1 Pela porta ao lado (Autor desconhecido)
Na entrevista dada pelo mdico Druzio Varella, ele disse que a gente tem um nvel de
exigncia absurdo em relao vida. Queremos que tudo de certo e que, s vezes, por
aborrecimentos mnimos, somos capazes de passar um dia inteiro de cara amarrada.

34
Ele deu um exemplo trivial, que acontece todo dia na vida da gente: quando um vizinho
estaciona o carro muito encostado ao seu na garagem (ou pode ser na vaga do
estacionamento do shopping). Em vez de simplesmente entrar pela outra porta, sair com
o carro e tratar da sua vida, voc bufa, esperneia e estraga o que resta do seu dia.
Eu acho que esta histria de dois carros alinhados, impedindo a abertura da porta do
motorista, um bom exemplo do que torna a vida de algumas pessoas melhor, e de
outras, pior. Tem gente que tem a vida muito parecida com a de seus amigos, mas
no entende por que eles parecem ser to mais felizes.
Ser que nada d errado para eles? D aos montes. S que, para eles, entrar pela porta
do lado, uma vez ou outra, no faz a menor diferena. O que no falta neste mundo
gente que se acha, se sente... Que "audcia" contrari-los!
So aqueles que nunca ouviram falar em sadas de emergncia: fincam o p,

compram briga e no deixam barato. Algum a falou em complexo de perseguio?
Justamente. O mundo versus eles.
Eu entro muito pela outra porta, e s vezes saio por ela tambm. incmodo, tem um
freio de mo no meio do caminho, mas um problema solvel. E como esse, a maioria
dos nossos problemas pode ser resolvida assim, rapidinho. Basta um telefonema, um e-
mail, um pedido de desculpas, um deixar barato.
Eu ando deixando de graa... Para ser sincero vinte e quatro horas tem sido pouco para
tudo o que eu tenho que fazer, ento no vou perder ainda mais tempo ficando mal-
humorado. Se eu procurar, vou encontrar dezenas de situaes irritantes e gente idem;
pilhas de pessoas que vo atrasar meu dia. Ento eu uso a "porta do lado" e vou tratar do
que importante de fato. Eis uma chave do mistrio, quase frmula da felicidade, o
elixir do bom humor, a razo porque parece que to pouca coisa na vida dos outros d
errado.
Quando os desacertos da vida ameaarem o seu bom humor, no estrague seu dia... Use
a porta do lado e mantenha a sua harmonia. Lembre-se, o humor contagiante - tanto o
bom quanto o mau - portanto, sorria, e contagie todos ao seu redor com a sua alegria.
Vai te fazer muito bem!
A "Porta do lado" pode ser uma boa entrada ou uma boa sada...
3.4.2 Fbula da Convivncia (Autor desconhecido)
Durante a era glacial, quando parte do globo terrestre estava coberto por densas
camadas de gelo, muitos animais no resistiram ao frio e morreram indefesos por no se
adaptarem s condies do clima hostil.
Foi ento que uma grande manada de porcos espinhos, numa tentativa de se proteger e
sobreviver, comearam a se unir, a se juntar mais e mais. Assim, cada um podia sentir o
calor do corpo do outro.
35
E todos, bem juntos, agasalhavam-se mutuamente, aqueciam-se enfrentando por mais

tempo aquele inverno tenebroso.
Porm, vida ingrata, o espinho de cada um comeou a ferir os companheiros mais

prximos, justamente aqueles que lhes forneciam mais calor, aquele calor vital, questo
de vida ou de morte. Assim, afastaram-se feridos, magoados, sofridos.
Dispersaram-se por no suportarem mais tempo os espinhos dos seus semelhantes, doa
muito. Essa, porm, no foi a melhor soluo. Afastados, separados, logo comearam a
morrer congelados.
Os que no morreram, voltaram a se aproximar, pouco a pouco, com jeito, com

precaues, de tal forma que, unidos, cada qual conservava uma certa distncia do
outro, mnima mais suficiente para conviver sem ferir, para sobreviver sem magoar sem
causar danos recprocos. Assim suportaram-se, resistindo longa era glacial.
E... sobreviveram. Sobreviva aprendendo a trabalhar em equipe!
3.4.3 O Dilema do Prisioneiro
O conhecido Dilema do Prisioneiro foi apresentado pela primeira vez na Universidade

de Princeton (do John Nash) em 1950, como um exemplo da teoria dos jogos, e consiste
mais ou menos do seguinte: a polcia prende dois indivduos suspeitos de cometerem
um crime leve (roubo de carro) e os coloca em duas celas separadas, sem possibilidade
de comunicao entre eles. O detetive suspeita que um deles cometeu tambm um
segundo crime mais grave e faz uma proposta. Quem denunciar o autor do crime mais
grave e der as pistas para a condenao, fica livre da priso, enquanto o outro pega
cinco anos de cadeia. Se os dois se acusarem mutuamente, os dois pegam trs anos. Se
os dois ficarem calados, eles s podero ser acusados do primeiro crime, mas os dois
pegam um ano de cadeia cada um.
O Dilema do Prisioneiro tem sido usado para estudar o problema da cooperao entre
indivduos, grupos e naes em diversos tipos de problemas.
Aqui queremos analisar, brevemente, o problema da cooperao entre equipes em uma
mesma empresa. Principalmente aquelas que trabalham com produtos semelhantes e at
concorrentes. Os lderes destas equipes podem adotar diversas estratgias de atuao.
Por exemplo, um dos lderes pode fazer prevalecer o egosmo e a tentativa de obter o
maior resultado possvel s custas da outra equipe, ou pode haver um forte esprito de
cooperao entre as duas equipes que as levem a maximizar as oportunidades conjuntas,
mesmo que isto represente um valor menor de vendas para cada uma delas.
Como se comporta a natureza humana, nos indivduos e eles em grupos? Se um lder
adotar um comportamento tico e objetivar o maior ganho possvel para a organizao,
poder optar pela alternativa "ficar calado" (no dilema do prisioneiro), onde as duas
equipes ganham, mas todos ganham menos. Ou pode optar pelo grande lance individual,
onde a sua equipe ganha tudo ou nada.

36
No Dilema do Prisioneiro, um componente importante do jogo, alm das

personalidades envolvidas, a antecipao da escolha que ser feita pela outra parte.
Pressupostamente, as duas partes so amigas e companheiras (ou pertencem a uma
mesma empresa), mas na hora em que entra em jogo a sobrevivncia, uma delas poder
no se comportar como tal, sobretudo se elas no se comunicam com freqncia. No
caso dos prisioneiros, como eles no podem se comunicar (e no caso da empresa,
podem existir incentivos organizacionais para no se falarem), eles tero que especular
qual ser o comportamento mais previsvel da outra parte, e adotar uma estratgia
compatvel. De fato, torna-se um jogo.
O Dilema do Prisioneiro nos conduz a algumas reflexes para o trabalho em equipe.
As equipes no deveriam atuar isoladamente. Parece ser errado achar que cada um deve
cuidar apenas de seu prprio territrio. Estes podem ser e muitas vezes so superpostos.
O futuro de uma equipe pode estar atrelado ao de outra.
No deveria existir um incentivo institucional competio das equipes internas, ao
"darwinismo" organizacional. Isto redunda em polticas de auto-destruio, ou muito
comumente na canibalizao de produtos da mesma empresa.
Os lderes das equipes devem ter chance de se conhecerem melhor, e portanto, de
desenvolver um nvel adequado de cooperao. Lderes que no se conhecem o
suficiente so levados a especular sobre qual ser o comportamento do outro em
situaes de conflito.
Deveria ser enfatizado (e tornado pblico sempre que possvel pelos altos executivos da
empresa) que do ponto de vista organizacional no interessa uma equipe ganhar e outra
perder (o ganha-perde).
Em resumo, a cooperao sempre tem um ganho final positivo em relao a outras
possveis alternativas de ao.
3.4.4 A coisa mais importante que fiz na minha vida

Um dia, durante uma conversa entre advogados, me fizeram uma pergunta: "O que de
mais importante voc j fez na sua vida? A resposta me veio mente na hora, mas no
foi a que respondi, pois as circunstncias no eram apropriadas. No papel de advogado
da indstria do espetculo, sabia que os assistentes queriam escutar anedotas sobre meu
trabalho com as celebridades. Mas aqui vai a verdadeira, que surgiu das profundezas das
minhas recordaes: O mais importante que j fiz na minha vida ocorreu em 08 de
outubro de 1990.
Comecei o dia jogando golfe com um ex-colega e amigo meu que h muito no o via.
Entre uma jogada e outra, conversvamos a respeito do que acontecia na vida de cada
um. Ele me contava que sua esposa e ele acabavam de ter um beb. Enquanto
jogvamos, chegou o pai do meu amigo, e consternado, lhe diz que seu beb parou de
respirar e que foi levado para o hospital com urgncia. No mesmo instante, meu amigo
subiu no carro de seu pai e se foi. Por um momento fiquei onde estava, sem pensar nem
me mover, mas logo tratei de pensar no que deveria fazer:
Seguir meu amigo ao hospital? Minha presena, disse a mim mesmo, no serviria de
nada, pois a criana certamente est sob cuidados de mdicos, enfermeiras, e nada havia
que eu pudesse fazer para mudar a situao. Oferecer meu apoio moral? Talvez, mas
tanto ele quanto sua esposa vinham de famlias numerosas e sem dvida estariam
37
rodeados de amigos e familiares que lhes ofereceriam apoio e conforto necessrios

acontecesse o que acontecesse. A nica coisa que eu faria indo at l, era atrapalhar.
Decidi que mais tarde iria ver o meu amigo. Quando dei a partida no meu carro, percebi
que o meu amigo havia deixado o seu carro, aberto e com as chaves na ignio,
estacionado junto s quadras de tnis. Decidi, ento, fechar o carro e ir at o hospital
entregar-lhe as chaves. Como imaginei, a sala de espera estava repleta de familiares que
os consolavam. Entrei sem fazer rudo e fiquei junto porta pensando o que deveria
fazer. No demorou muito e surgiu um mdico que se aproximou do casal e, em voz
baixa, comunica o falecimento do beb. Durante os instantes que ficaram abraados - a
mim pareceu uma eternidade - choravam enquanto todos os demais ficaram ao redor
daquele silncio de dor. O mdico lhes perguntou se desejariam ficar alguns instantes
com a criana. Meus amigos ficaram de p e caminharam resignadamente at a porta.
Ao me ver ali, aquela me me abraou e comeou a chorar. Tambm meu amigo se
refugiou em meus braos e me disse: "Muito Obrigado por estar aqui!".
Durante o resto da manh fiquei sentado na sala de emergncias do hospital, vendo meu
amigo e sua esposa segurar nos braos seu beb, despedindo-se dele. Isso foi o mais
importante que j fiz na minha vida!!!!
Aquela experincia me deixou trs lies:
Primeira: O mais importante que fiz na vida, ocorreu quando no havia absolutamente
nada, nada que eu pudesse fazer. Nada daquilo que aprendi na universidade, nem nos
anos em que exercia a minha profisso, nem todo o racional que utilizei para analisar a
situao e decidir o que eu deveria fazer, me serviu para aquelas circunstncias de
sofrimento e nada eu poderia fazer para remediar. A nica coisa que poderia fazer era
esperar e acompanh-los. Isto era o principal.
Segunda: Estou convencido que o mais importante que j fiz na minha vida esteve a
ponto de no ocorrer, devido s coisas que aprendi na universidade, aos conceitos do
racional que aplicava na minha vida pessoal assim como fao na profissional. Ao a
prender a pensar, quase me esqueci de sentir. Hoje, no tenho dvida alguma de que
devia ter subido naquele carro sem vacilar e acompanhar meu amigo ao hospital.
Terceira: Aprendi que a vida poder mudar em um instante. Intelectualmente todos ns

sabemos disso, mas acreditamos que os infortnios acontecem com os outros. Assim
fazemos nossos planos e imaginamos nosso futuro como algo to real como se no
houvesse espaos para outras ocorrncias. Mas ao acordarmos de manh, esquecemos
que perder o emprego, sofrer uma doena, ou cruzar com um motorista embriagado e
outras mil coisas, podem alterar este futuro em um piscar de olhos. Para ns
necessrio viver um grande sofrimento para recolocar as coisas em perspectiva.
Desde aquele dia busquei um equilbrio entre o trabalho e a minha vida. Aprendi que
nenhum emprego, por mais gratificante que seja, compensa perder umas frias, romper
um casamento ou passar um dia festivo longe da famlia.

38
E aprendi que o mais importante da vida no ganhar dinheiro, nem ascender

socialmente, nem receber honras.
"O mais importante da vida cultivar as pessoas que amamos e que fazem parte de
nossa vida.
Por favor, no deixe seus amigos sem saber disso e muito obrigada por existirem em
minha vida.
3.5 Slides (Anexo)

Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais

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Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais

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MBA Executivo

Janaina Ferreira Alves, M.Sc

ALVES, Janaina Ferreira.

1. Comunicao Interpessoal e Aspectos Comportamentais

A sua opinio muito importante para ns

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 1

1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 1

2. TEXTO PARA ESTUDO ....................................................................................................... 4

2.1 INTRODUO .......................................................................................................................... 4

3. MATERIAL COMPLEMENTAR ...................................................................................... 27

3.1 RESULTADOS DOS TESTES DE AUTOCONHECIMENTO ....................................................... 27

1.2 Carga horria total

Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais

1.4 Contedo programtico

. A Importncia das Habilidades . Atividades de integrao (tracking)

. Indivduo: percepo e valores

1.6 Critrios de avaliao

Ambos a serem realizados em at 30 dias aps o trmino da disciplina.

Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais

1.7 Bibliografia recomendada

ROBBINS, Stephen P. Administrao, Mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva,

WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. So

Curriculum resumido do professor

Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais

2. Texto para estudo

At recentemente, quase todo o ajuste mtuo de uma organizao acontecia em

Muitos dispositivos da intranet so assncronos, isto , as pessoas no precisam estar no

Na Morgan Stanley, uma empresa de investimentos financeiros, a intranet serve como

Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais

A distncia geogrfica j no impede a comunicao necessria. Os funcionrios podem

Diante do que foi exposto temos a impresso que os problemas de comunicao

2.2 Comunicao interpessoal

Sero apresentadas a seguir algumas diretrizes para ajudar o gerente a comunicar-se

O Quadro 1 descreve o processo de comunicao. A fonte o emissor que converte

Quadro 1: Processo de Comunicao

Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais

Todo comportamento verbal ou no verbal tem valor de mensagem mesmo

Questes Contemporneas da Comunicao

2. s vezes, as distores na comunicao so propositadas e at funcionais. Muitas

3. As comunicaes no-verbais podem ser mais influentes do que a variedade verbal.

4. Homens e mulheres geralmente conversam por razes diferentes e criam dificuldades

Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais

5. A comunicao intercultural um dos maiores desafios no ambiente atual de

Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicao Eficaz

1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus

Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais

Quadro 2: Verifique seu estilo conversacional

DIRETO Assume a responsabilidade e INDIRETO Passa responsabilidade e

O INDIRETO PERCEBE O DIRETO ASSIM O DIRETO PERCEBE O INDIRETO ASSIM

Possveis atitudes diante de uma situao hipottica

2. Mantenha o feedback impessoal. Se quiser dizer que algum rude, cite o

3. Mantenha o feedback voltado para a meta do receptor. Evite descarregar sobre a

4. D feedback na hora certa. Fornea feedback sobre o comportamento to logo seja

5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso e leve

6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar.

Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais

2.2.1 Autoconhecimento: Qual o seu estilo de comunicao

Comunicao interpessoal e aspectos comportamentais

2.3 Habilidades de Administrao de Conflitos

2.3.1 O que administrao de conflitos?

2.3.2 Por que a administrao de conflitos importante?

2.3.3 Desenvolvendo habilidades para a resoluo eficaz de conflitos

Avalie os participantes do conflito - Conhecer os participantes promove sucesso na

Avalie a fonte do conflito - O conflito brota de trs fontes: diferenas de comunicao,