Julia Vasconcelos

Gestão da cadeia
de suprimentos
Sumário
CAPÍTULO 1 – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos...................................................05

Introdução.....................................................................................................................05

1.1 Gestão Eficaz da Cadeia de Suprimentos.....................................................................05

1.1.1 Gestão da Cadeia............................................................................................05

1.1.2 SLA.................................................................................................................06

1.2 Logística...................................................................................................................07

1.2.1 Desenvolvimento histórico da Logística ..............................................................07

1.2.2 Logística de Suprimentos...................................................................................10

1.2.3 Logística Interna ou de Operações.....................................................................11

1.2.4 Logística de Distribuição...................................................................................11

1.2.5 Logística Reversa..............................................................................................12

1.3 Supply Chain Management........................................................................................14

1.3.1 Da Logística ao Supply Chain Management.........................................................14

1.3.2 Dificuldades de Implantação..............................................................................15

1.4 Operadores Logístico na Cadeia de Suprimentos..........................................................17

1.4.1 Terceirização ou Outsourcing .............................................................................17

Síntese...........................................................................................................................18

Referências Bibliográficas.................................................................................................19

03
Capítulo 1
Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos

Introdução
Imagine que você entra num restaurante em um dia quente de verão a procura daquele novo sa-
bor de Guaraná Antártica – o Guaraná Black, que você viu incansavelmente na tevê nos últimos
dias –, mas, para sua surpresa, o garçom responde: “Esse eu não tenho, pode ser o Kuat?”. A
sensação de frustração é tão grande que você opta por qualquer outra bebida e pensa: “Mas
que logística péssima do Guaraná! Agora fiquei com vontade de experimentar a nova versão e
não consegui!”. Mas qual a diferença entre Logística e Supply Chain Management, ou Gestão da
Cadeia de Suprimento? O que é Distribuição? Qual delas não está funcionando corretamente
na situação discutida?

Esse é um exemplo corriqueiro da importância de uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos,

que preza pela agregação de valor para o cliente, na busca pela diferenciação frente aos concor-
rentes. Porém, de nada vale esse esforço se o serviço não atende à expectativa do cliente, como
descrito no exemplo. Pelo contrário, cria-se uma experiência negativa que leva o seu concorrente
a efetivar uma venda que seria sua. Que valor foi agregado nesse caso? Nenhum, não é mesmo?

Nas páginas a seguir, você será apresentado aos conceitos e às ferramentas de apoio de empre-
sas líderes de mercado na cadeia de suprimentos, em diferentes áreas de atuação. Você enten-
derá a cadeia de suprimentos e sua relação com a logística; a importância do outsourcing (ter-
ceirização) e o operador logístico como formas de otimizar processos e reduzir custos na cadeia,
gerenciando-a de forma eficaz e alcançando, dessa forma, vantagem competitiva. Em resumo,
você conhecerá os desafios da Gestão da Cadeia de Suprimentos, assim como seus pontos fortes
e fracos dentro das organizações. Vamos lá?

1.1 Gestão Eficaz da Cadeia de Suprimentos

O mercado atual vem apresentando um acirramento da concorrência por conta da proliferação
na quantidade de concorrentes e de produtos oferecidos; produtos estes muitas vezes de ciclo de
vida curto, que têm como objetivo disputar a atenção e principalmente o gosto do cliente.

Esse cenário torna a gestão eficiente da cadeia de suprimentos ainda mais essencial, pois pode
garantir a diferenciação no nível de serviço prestado, sem impacto nos custos de operação. Neste
tópico, vamos entender a origem do conceito de gestão da cadeia de suprimentos e as ferramen-
tas que facilitam a organização deste processo.

1.1.1 Gestão da Cadeia

A gestão efetiva da cadeia de suprimentos surgiu principalmente em função da necessidade
do mercado de respostas rápidas às demandas geradas na ponta de consumo pelo cliente. Tal
dinâmica fez com que as empresas buscassem formas mais flexíveis e eficientes de tornar o seu
produto disponível ao cliente, aonde quer que ele esteja e na hora em que ele quiser.

05
 Gestão da cadeia de suprimentos

Foi a partir dessa lógica que surgiu o conceito de organização da cadeia de abastecimento. Sa-
bemos que a cadeia de abastecimento vai desde o fornecimento de matéria-prima até a entrega
do produto acabado ao consumidor final, seja através de um varejista, uma loja especializada
ou no porta a porta. Grave bem: a ideia central, como dito, é organizar, coordenar e controlar
todas as atividades necessárias para atender ao mercado de atuação da empresa. As empresas
estão cada vez mais competindo em mercados globalizados com produtos com tempo de vida
curto, ou seja, possuem ciclos de vida mais rápidos.

Para que essa coordenação de tarefas seja possível, é necessária uma mudança efetiva na cultura
de empresas, as quais precisam entender que, mais do que simples fornecedores, trata-se de par-
ceiros. A ideia é deixar de ser um player independente, competindo com empresas semelhantes,
para integrar uma cadeia efetiva, competindo em bloco. É necessário que as empresas alinhem e
definam suas estratégias operacionais por meio de seus posicionamentos, tanto como parceiros
quanto como clientes nas cadeias produtivas em que se inserem. A esse esforço de coordenação
e controle dos processos de negócios envolvidos na gestão de um produto damos o nome de
Supply Chain Management (SCM), ou então Gestão de Cadeia de Suprimentos. Mas como
tornar o processo claro para todos os envolvidos, permitindo assim a visualização do processo e
mensuração do serviço oferecido?

As empresas entendem que as oportunidades surgem quando o gerenciamento acontece de for-

ma correta. Por conta da alta competitividade das cadeias de suprimentos, surge a necessidade
de estabelecimento de um processo de melhorias contínuas, com o objetivo de reduzir custos e
atingir o Service Level Agreement (SLA).

1.1.2 SLA
Mais do que um documento formal, o SLA descreve de forma clara o que ficou acordado entre
cliente e fornecedor, o serviço que será oferecido, os quesitos a serem cumpridos e a forma como
serão monitorados, avaliados e corrigidos, possibilitando a mensuração da cadeia de valor.

NÓS QUEREMOS SABER!

O que significa SLA? Bem, o SLA, ou Acordo de Nível de Serviço (ANS), é um contrato
entre o cliente e o prestador ou fornecedor do serviço, que descreve o trabalho em
detalhes, direitos e deveres das partes, além de indicar de que forma será avaliada a
qualidade do serviço e os valores envolvidos.

Podemos dizer que se trata, portanto, de uma relação das expectativas entre fornecedor e cliente,
também conhecida como definição de níveis mínimos de serviço esperados. Para que isso fique
claro para ambas as partes, é comum usar parâmetros ou indicadores que tornem possível uma
avaliação quantitativa da qualidade do serviço oferecido.

Não há um formato padrão, os indicadores são necessariamente relacionados ao serviço ofe-

recido, podendo incluir tempo de recuperação de falha, disponibilidade do serviço, metas de
cumprimento de prazos etc. Por exemplo, no caso de um operador logístico, o SLA incluirá o
prazo máximo entre pedido e entrega, assim como em caso de falha (falta de entrega ou entrega
incompleta) o prazo para reposição. Como você pode ver, o SLA incluirá não somente o que
deve ser feito e por quem, como também os tempos para as ações; tanto na rotina de operação
quanto na eventualidade de erro/falha.

Por fim, pode-se afirmar então que, no SLA, estarão registrados os direitos e deveres de cada par-
te, deixando explícito o formato de resolução de qualquer conflito que venha a surgir. Da mesma

06 Laureate- International Universities

forma que a ausência de um SLA torna difícil cobrar qualidade de serviço de ambas as partes, um
acordo unilateral, que cubra somente as necessidades de um dos lados, ou extremamente especí-
fico pode levar a um alto custo do serviço ou a quebras constantes do serviço mínimo esperado.

As principais características da integração entre fornecedor e cliente na cadeia de suprimentos são:

• redução no número de fornecedores;

• redução de estoques;
• desenvolvimento de fornecedores.
A redução no número de fornecedores pode trazer ganho à operação, uma vez que permite
ao cliente (fabricante) melhor controle de operação de toda a cadeia. É reconhecidamente difícil
gerenciar de perto a integração de processos, serviços associados e pontos críticos da qualida-
de de serviços com muitos fornecedores. Tal dificuldade aumenta na mesma proporção em que
aumenta o número de fornecedores e fica ainda pior uma vez que muitos deles não estão prepa-
rados para mudanças de processos necessárias para a integração da cadeia.

Já a redução de estoque é possível quando coadministrada ou gerenciada pelo fornecedor. A

partir daí é possível reduzir os custos de manutenção de estoques, sem perda de qualidade do
serviço, porém é essencial que haja visibilidade e troca de informações entre os parceiros. A
implementação de ferramentas de gestão, como o método ABC ou gerenciamento em lotes eco-
nômicos de compras (LEC), possibilita uma análise cuidadosa do sistema de controle interno da
empresa, gerando vantagem econômica frente aos fluxos dos processos dos estoques.

Uma parceria de sucesso, tanto na cadeia de suprimentos quanto em qualquer outro setor do
mercado, depende da dupla troca entre fornecedor e cliente, que somente é possível com desen-
volvimento de fornecedores. Muitas vezes o custo de se trocar um fornecedor-chave é mais alto
do que investir no parceiro atual vislumbrando o ganho na cadeia, permitindo assim agilidade
nas mudanças e resultados compartilhados. É, portanto, de extrema importância considerar as
alianças estratégicas entre os fornecedores e fabricantes, visando maximizar sua participação no
mercado e potencializar a empresa frente aos concorrentes.

1.2 Logística
Por muito tempo a logística foi associada à entrega ou distribuição, e essa associação tornou-se
comum pelo surgimento do e-commerce no Brasil, em meados da década de 1990. É bem possível
que você se lembre das primeiras compras feitas on-line e das recorrentes dificuldades de entrega,
certo? Convencionou-se justificar os problemas de entrega ou de prazo de entrega como inerentes
à logística. Mas a logística vai muito além da distribuição de produtos de compra on-line.

Neste tópico, estudaremos a evolução e os diferentes tipos de operação logística, destacaremos

os conceitos clássicos e a sua atuação na estrutura empresarial como diferencial competitivo.
Vamos entender um pouco como a Logística chegou ao que é hoje?

1.2.1 Desenvolvimento histórico da Logística

Ao avaliar o desenvolvimento recente do mercado, percebe-se que a indústria, o comércio e os
serviços passaram por uma evolução para atender à crescente demanda e aproveitar oportuni-
dades de negócios frente ao crescimento da concorrência. A ideia de atender mais e melhor por
um preço menor passa agora a focar não somente “o que” se faz, mas também “como” se faz.
Em outras palavras, podemos dizer sem medo de errar que a competição não está no produto ou
no serviço oferecido, mas sim na harmonia do pacote: divulgação, venda e entrega.

07
 Gestão da cadeia de suprimentos

Até a década de 1950, as atividades organizacionais eram separadas em distintos departamen-

tos, porém sem planejamento integrado. Entre 1960 e 1970, a Logística passou a centralizar
as informações e integrar as operações de distribuição e logística comercial, facilitando assim
o fluxo de informações dentro das próprias instituições, permitindo melhor resposta às necessi-
dades do mercado. Com o crescimento da internet na década de 1990, passou-se a utilizar os
conceitos da virtualização e, acima de tudo, integração entre empresa, fornecedor e cliente.

É muito comum as pessoas associarem logística apenas às operações de transporte e armazena-

gem de produtos. No Brasil, por exemplo, surgiram diversas lojas exclusivamente virtuais, que se
propunham a vender somente através do comércio eletrônico, ou lojas tradicionais que também
passaram a utilizar esse novo canal. Porém, era muito grande a dificuldade em se prever qual
seria a demanda por essa nova forma de compra. Em outras palavras, podemos dizer que o
comércio eletrônico enfrentou problemas iniciais por não conseguir estimar adequadamente as
vendas e planejar as operações para grandes variações de demanda, como no natal.

A realidade que se seguiu foi a de pedidos além da quantidade disponível em estoque, provo-
cando atrasos nas entregas e insatisfação generalizada. Tenha em mente que os objetivos e a
função da logística se transformaram conforme as necessidades da sociedade. Confira, a seguir,
um exemplo inusitado do uso da logística.

Para a Marinha do Brasil, a logística seria a ciência de prever necessidades e prover soluções.
No caso do acidente do Air France 447, que caiu próximo a Fernando de Noronha em junho de
2009, a operação da Marinha durou semanas, numa área afastada cerca de 600 km, e contou
com a presença de navios de apoio logístico para fornecer combustível e itens de sobrevivência
necessários para a permanência da equipe de resgate. Saiba que estavam envolvidos na ope-
ração de resgate: cinco aviões; três navios; dois helicópteros; cem militares brasileiros; além de
dois aviões das forças militares francesas.

NÓS QUEREMOS SABER!

Você sabia que a logística tem boa parte do de seu desenvolvimento relacionado às
forças armadas? A logística desenvolveu-se a partir da referência de grandes guerras
mundiais. Estas serviram de escola para a logística, uma vez que era crucial aos países
envolvidos locomover pessoas, equipamentos, alimentos e, principalmente, armamen-
tos e munições na quantidade e na hora certa, tanto na Marinha quanto no Exército e
na Aeronáutica. Caso contrário, era derrota certa.

Nesse contexto, de acordo com a Council of Supply Chain Management (2015), podemos definir
logística como:

[...] o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo e a

armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente.

Nota-se também que o escopo da logística vai além da simples movimentação de produtos.
Envolve cada vez mais a gestão de informações importantes no processo de planejamento, exe-
cução e controle do transporte e armazenagem de produtos. Mesmo que executados por profis-
sionais de outras áreas, a gestão da demanda de clientes, o controle de atendimento dos pedi-
dos, o rastreamento das entregas e o controle de pagamentos são todos de responsabilidade do
departamento de logística.

Nos dias de hoje, existem inúmeras empresas que trabalham com os mesmos produtos, com o
mesmo porte e atuando no mesmo mercado, mas com estrutura de custos completamente di-

08 Laureate- International Universities

ferentes. A diferença está no planejamento logístico, que busca avaliar o que comprar, quando
comprar, quando estocar, como vender e entregar. Em outras palavras, avaliar o melhor ciclo de
pedido, estoque, venda, entrega e reposição, tanto de produto-final quanto de matéria-prima, de
modo a obter melhor atendimento ao cliente, com eficiência no controle de custos.

Durante a Revolução Industrial, a preocupação era focada na produção máxima, ou seja, na ne-
cessidade de oferecer produtos, e não diversidade. Como não havia muitas opções de escolha,
aquilo que fosse produzido era consumido, o chamado sistema produtivo “empurrado” – produ-
zia-se o máximo, colocava-se a mercadoria no estoque e a área comercial tinha a obrigação de
escoá-la. Devido à baixa concorrência, esse modelo era funcional, e o estoque era investimento,
e não custo. Assim, como dito em 1909 por Henry Ford, “você pode ter um modelo T que quiser,
desde que seja na cor preta” (FORD, 1922).

Na contramão desse processo, os japoneses iniciaram a produção enxuta – menores volumes

com variedades. Nesse sistema, trabalhava-se com lotes de produção menores, com possibili-
dade de mudanças na programação de produção, oferecendo assim variedade sem ampliação
dos custos. Isso mudou o conceito de consumo, já que o cliente passou a ter opções na hora
da compra. Podemos dizer, portanto, que o pensamento enxuto envolve uma grande variedade
de práticas e estratégias, incluindo just-in-time, sistemas de qualidade e gestão da produção, no
intuito de, através de um sistema integrado, monitorar perdas no processo produtivo.

O objetivo da logística é interligar todas as operações, desde a matéria-prima (fornecedores),

passado pela produção, distribuição e vendas, chegando ao cliente final. O foco principal do
sistema é o atendimento às necessidades do cliente, e o objetivo é traçar o melhor caminho para
atendê-lo. Caxito (2011) aponta os cinco critérios competitivos que devemos respeitar na busca
pela logística com vantagem competitiva. Confira!

• Custo.
• Qualidade.
• Desempenho de entrega.
• Flexibilidade.
• Inovação.
No que tange o custo, a decisão é sobre produzir menores volumes com margens maiores, ou
grandes volumes com margens menores? O cliente busca preço baixo ou diversidade? Já no que se
refere à qualidade, o que vamos oferecer? A excelência? Quanto o cliente valoriza a qualidade?

Outro critério competitivo está relacionado ao desempenho de entrega, ou seja, questiona-

mentos quanto ao que o mercado enxerga como aceitável e com qual rigor são tratados os
atrasos. Por outro lado, o critério da flexibilidade busca atender às demandas dos clientes como
novidades, frequência das mudanças e adaptação rápida. E, por fim, temos a inovação. Trata-se
do critério competitivo ligado à habilidade da empresa em lançar novos produtos e/ou serviços
em curto espaço de tempo.

NÃO DEIXE DE LER...

<www.cscmp.org> – Site do Council of Supply Chain Management Professionals (CS-
CMP), ou Conselho de Gestão da cadeia de Suprimentos Norte-Americano. Trata-se
da maior referência em cadeia de suprimentos no mundo e ótima fonte de pesquisa
sobre o assunto.

09
 Gestão da cadeia de suprimentos

Para fins didáticos, vamos dividir o processo logístico e seus fluxos em quatro subprocessos. Veja
a figura a seguir!

Suprimentos Produtos

Indústria
Fornecedor Cliente
Logística
Inbound Interna Outbound
Logística Reversa

Figura 1 – Os quatro subprocessos logísticos envolvem o fornecimento de material, a mo-

vimentação interna de produto, a distribuição de produto acabado e o retorno des-
te ao processo produtivo. O produto que chega ao cliente final será o resultado do traba-
lho de uma logística integrada, interligada pelos parceiros da cadeia produtiva.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

1.2.2 Logística de Suprimentos

Também conhecida como Inbounds, ou Logística de suprimentos, é aquela que interliga a empre-
sa e os seus fornecedores, tratando a movimentação de matéria-prima. Nesta etapa, devemos
pensar em quem serão os fornecedores e qual a sua localização – estão em território nacional
ou não –, assim como na quantidade a ser comprada, se é necessário estoque ou se a matéria-
-prima irá direto para a produção (JIT), qual o prazo de recebimento etc.

Suprimentos

Indústria
Fornecedor
Transporte
Recebimento de matéria-prima
Inbound

Figura 2 – Na Logística de Suprimentos, o objetivo é tornar a matéria-prima disponível para o processo pro-
dutivo, garantindo que transporte e recebimento funcionem de forma eficiente. Neste processo, é importante
destacar as atividades primarias como fator essencial para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística.
O transporte é a operação mais importante deste fluxo, pois absorve em média dois terço dos custos logísticos.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

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1.2.3 Logística Interna ou de Operações
A logística interna ou de operações refere-se ao controle das movimentações e dos estoques em
processo nas linhas de produção. É o modelo de fluxo escolhido pela organização como forma
de agir ou trabalhar durante a fabricação dos produtos. É a definição de como transferir itens e
informações internamente de uma área para outra. Exemplo: matéria-prima para produção e da
produção para estoques de acabados.

Controle de pedidos
Faturamento Estoque de
Recebimento Fabricação produto acabado
Estoque de Montagem Expedição
matéria prima Controle de Faturamento
Compras qualidade Centro de
Marketing Distribuição
Financeiro

LOGÍSTICA INTERNA

Figura 3 – A logística interna trata do fluxo interno de produtos e informação de

modo a agilizar a operação produtiva com eficiência e redução de custos.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

1.2.4 Logística de Distribuição

A logística de distribuição, de saída, ou ainda Outbounds Logistics, trata do produto acabado
desde o armazenamento até a entrega ao cliente final. Esse fluxo é considerado crucial, posto
que muitas vezes se trata do único momento de avaliar o serviço percebido pelo cliente.

Produtos

varejista
Cliente
atacadista

agente

atacadista varejista

Indústria Cliente
Vend
a Diret
a

Cliente
Outbound

Figura 4 – A logística de distribuição trata de tornar o produto final disponí-

vel ao cliente da forma, no local e momento em que ele é necessário.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

11
 Gestão da cadeia de suprimentos

1.2.5 Logística Reversa

A logística reversa surgiu nos anos 1990 devido à crescente preocupação com a utilização ade-
quada dos recursos naturais e com o tratamento do retorno dos produtos, dos materiais e das
peças do consumidor final ao processo produtivo da empresa.

Indústria Cliente

Outbound
Logística Reversa

Figura 5 – Na logística reversa, são retornados produtos e/ou embala-

gens que necessitam ser reintegrados à cadeia produtiva.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

Por muito tempo, associou-se logística reversa somente à coleta de resíduos para reduzir o im-
pacto do descarte de produtos no ambiente, em especial produtos tecnológicos ou cujo descarte
tem alto impacto (como o caso de baterias, pilhas, embalagens de produtos químicos e agro-
tóxicos, material hospitalar etc.). A logística reversa, no entanto, vai além e se preocupa com
a operacionalização do fluxo físico dos produtos pós-venda, que por alguma razão necessitem
retornar à cadeia. Seja por quebra, falha de funcionamento, expiração de validade ou erro de
processamento de pedidos; o objetivo final é operacionalizar esse retorno visando agregar valor
ao produto devolvido. Saiba que o grande problema para a reutilização dos produtos descarta-
dos é a maneira de disponibilizá-los para a etapa seguinte na cadeia logística reversa.

NÃO DEIXE DE LER...

Logística Reversa – A empresa do futuro não se preocupará apenas em fabricar, vender
e distribuir, mas também será responsável pelo recolhimento, tratamento e pela reci-
clagem dos resíduos de seus produtos. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/
ARTIGO402.htm>. Acesso em: 21 maio 2015.

Para facilitar a compreensão, convencionou-se separar os tipos de logística reversa em quatro

principais categorias. Confira um pouco mais sobre cada uma delas!

• Garantia ou qualidade.
• Questões comerciais.
• Substituição de componentes.
• Programas ou obrigações legais.
12 Laureate- International Universities
As devoluções por garantia/qualidade estão relacionadas aos casos em que o cliente devolve
o produto por falha no funcionamento ou defeito de fábrica, assim como naqueles casos em que
a embalagem de transporte ou o próprio produto apresente avarias anteriores à compra.

Já o caso de devoluções comerciais refere-se a problemas ligados a erros de pedido e expe-

dição, final de coleções (como na moda), produtos em consignação ou desova de estoque na
cadeia ou no canal de distribuição.

Existem também aqueles casos em que o produto necessita de substituição de componentes,

normalmente relacionado a bens semiduráveis e duráveis, durante a manutenção destes. É o
caso de recall de veículos para troca de peça defeituosa ou até mesmo durante as revisões de
rotina, por exemplo. Sempre que possível, as peças são remanufaturadas e retornam à cadeia.
Quando é tecnicamente impossível, elas são destinadas à reciclagem.

As logísticas reversas por programas legais são aqueles casos em que, por obrigação legal,
embalagens ou produtos necessitam de descarte especial por conta de impacto no ambiente. É
o caso de embalagens de agrotóxicos, remédios, embalagens de transporte de combustíveis e
produtos químicos em geral.

Saiba, no entanto, que questões como custo operacional e dificuldade no gerenciamento com-
pleto do retorno de produtos/embalagens tornam-se entraves ao desenvolvimento da logística
reversa na maior parte das empresas. No caso das empresas com obrigações legais, como cita-
mos anteriormente, a dificuldade maior está na falta de locais apropriados e licenciados para o
tratamento dessas embalagens. Faltam aterros, incineradores e outras formas de tratamentos físi-
co-químicos, encarecendo ainda mais a operação envolvida na destinação desses componentes.

VOCÊ O CONHECE?
Fred Smith foi estudante da Yale University, em 1965, e precisava elaborar um plano de
negócios para uma das disciplinas do seu curso de Economia. Imaginou um negócio
de entregas expressas, que concorreria diretamente com o Correio dos Estados Unidos.
Seu professor, ao ler o plano de negócios, sentenciou: “O conceito é interessante e
bem formulado, mas para ganhar uma nota melhor do que C a ideia precisa ser viável.
Seis anos depois, em 1971, o plano de negócios virou a FedEx, empresa americana de
remessas expressas de correspondência, documentos e objetos, além de outros serviços
de logística, e também a 2ª maior empresa de transporte aéreo do mundo.

NÃO DEIXE DE VER...

“O Náufrago”. O filme retrata a experiência única de um engenheiro de sistemas da
FedEx que leva uma vida profissional altamente controlada por prazos e entregas,
viajando sempre de uma lugar ao outro, comprometendo assim seu relacionamento
com sua namorada Kelly. Em uma dessas viagens, Chuck Noland sofre um acidente
de avião e passa meses isolado numa ilha perdida no oceano, distante de tudo e de
todos. Seus desafios agora são de sobrevivência, física e mental, já que ele é único ser
humano em uma ilha cercada pelo oceano. Ao retornar para casa, quatro anos depois,
ele retorna à civilização como um novo homem e percebe que aquilo que imaginava
ser importante no passado não tem mais o mesmo significado. O filme apresenta uma
ilustração muito interessante do sistema de operação “contra o relógio” da FedEx e
suas operações. Vale a pena!

13
 Gestão da cadeia de suprimentos

1.3 Supply Chain Management

Agora que entendemos mais claramente o conceito de logística, sua importância e os diferentes
fluxos logísticos que envolvidos na operação, precisamos entender de que forma a gestão dessas
operações pode trazer benefícios à empresa e lhe proporcionar vantagem competitiva. Mas para
entender o conceito de gestão da cadeia, é preciso primeiro entender a evolução da logística ao
longo dos anos.

1.3.1 Da Logística ao Supply Chain Management

Por muito tempo, a logística era vista como uma atividade de apoio, focada na armazenagem e
no transporte do produto até o cliente. Até bem pouco tempo atrás, muitas empresas tratavam
a área como despesa, necessária apenas para deslocamento de produto para suprir a demanda
do mercado. Com a mudança de comportamento do mercado consumidor, as empresas se viram
obrigadas a adotar uma postura diferente. Para vencer no mercado, era necessário ter uma estru-
tura de processos que garantissem o atendimento das necessidades do cliente não somente pela
qualidade técnica do produto, mas também por fatores determinantes como tempo, qualidade,
local e informação.

Para atender à demanda desse novo mercado, as empresas tiveram de criar linhas e modelos de
produtos, com ciclos de vida bem mais curtos, o que demandava a coordenação da gestão
de fornecedores (matéria-prima), da produção e da distribuição; de forma a dar respostas mais
eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. As novas tendências econômicas,
as necessidades de adaptações dos sistemas logísticos aos novos sistemas de produção, como
os serviços on-line que resultaram em novos processos produtivos. Além disso, era necessário
também otimizar recursos, melhorar os níveis de serviço aos clientes, trabalhando com redução
continua de custos. Surgiu, então, o conceito de Logística Integrada.

Porém, era necessário não somente gerenciar de forma integrada a cadeia produtiva – Fornece-
dor > Produção > Distribuição, mas também a coordenação de informações com os fornecedo-
res e o cliente final. Surge então o conceito de Supply Chain Management como uma evolução
natural do conceito de logística integrada, como um caminho para vantagem competitiva. A ges-
tão eficiente da cadeia de suprimentos pode levar aquela empresa bem posicionada no mercado
em termos de produto a diferenciar-se também com a redução de custos.

Era da Busca por Busca por Vantagem

Especialização Eficiência Eficácia Competitiva
década de 1970

década de 1980

década de 1990
até anos 60

Sistemas Integração Foco no Integração

Desintegrados Interna Cliente Externa

Supply Chain
Management

Figura 6 – O Ciclo Evolutivo da logística teve início na década de 1960, quando os sistemas eram total-
mente desintegrados, caminhando para o modelo atual de cadeia integrada e diferencial competitivo.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

14 Laureate- International Universities

Porter (1989) defende o conceito de cadeia de valor que integra os principais subprocessos da
logística: suprimentos, operações e distribuição física, na agregação de valor percebido pelo
cliente; o que contribui significativamente para o entendimento do SCM nas organizações.

Segundo a CSCMP (2015), a definição de Supply Chain Management seria:

Gestão da cadeia de suprimentos engloba o planejamento e gerenciamento de todas as

atividades envolvidas no fornecimento e aquisição, conversão e todas as atividades de gestão
de logística. Importante, também inclui a coordenação e colaboração com parceiros de canal,
que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de terceiros e clientes.
Em essência, a gestão da cadeia de suprimentos integra oferta e gestão da demanda dentro e
entre empresas.

Ou seja, o Supply Chain Management gerencia o fluxo de informações e produtos, tanto na

empresa fabricante quanto entre seus parceiros ao longo da cadeia produtiva, garantindo assim
redução de custos pela diminuição de desperdício e retrabalho e agregando valor ao produto.

1.3.2 Dificuldades de Implantação

Apesar dos benefícios da correta utilização do conceito de SCM, surpreende a dificuldade que
muitas empresas têm em sua implementação. A grande razão para tal dificuldade está na com-
plexidade de aplicação do conceito. O SCM exige mudanças importantes de cultura e práticas,
tanto no nível dos procedimentos internos quanto externos. Entre as dificuldades conhecidas
pelas empresas, a tecnologia da informação na cadeia de suprimentos é um ponto crítico, pois
é necessário estudar e entender os diversos tipos de sistemas para apoiar a tomada de decisões.

Internamente, é necessário quebrar a barreira da cultura “departamental”, com objetivos inde-

pendentes e muitas vezes conflitantes, por uma visão sistêmica em que o resultado do grupo é
mais importante que o resultado das partes. Para que isso seja possível, é importante estabelecer
processos de negócios que favoreçam a implantação do SCM na empresa, garantindo seu suces-
so. Entre eles podemos destacar:

• foco nos clientes estratégicos;

• atendimento do SLA;
• ponto único de contato;
• atualização constante da base de dados;
• flexibilidade de produção;
• gestão de fornecedores;
• desenvolvimento de fornecedor e novos produtos.
É essencial desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, e isso só é possível a partir
do estabelecimento de metas clara para as áreas-chave. Essas metas deverão contemplar tempo
de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo e outros quesitos que
constem no SLA. Para que seja eficiente, o processo de implantação do SCM deverá se assegurar
de que as demandas do cliente estão sendo atendidas de acordo com o SLA.

Outro processo importante no sucesso do SCM é o estabelecimento de um ponto único de con-

tato com o cliente, ou seja, ele conta com um facilitador para qualquer demanda. É esse facilita-
dor que ativará as outras áreas internamente para a solução da demanda. Para tal, é preciso que
esteja claro, internamente, o papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos.

15
 Gestão da cadeia de suprimentos

A atualização constante da base de dados garante também o uso de informações recentes

em relação à demanda, permitindo a antecipação de necessidades em muitos casos, facilitando
assim o atingimento do SLA.

Já a flexibilidade de produção, ou sistema flexível de produção, é importantes à medida que

auxilia na capacidade de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado ou nas
demandas de clientes estratégicos.

Por fim, é essencial que a cadeia de suprimento tenha um canal de informações que conecte
todos os participantes, tanto fornecedores, equipe interna, quanto clientes, garantindo a fluidez
de informação e o atingimento de prazos, o que permite que SCM seja efetivo no atingimento do
SLA de forma integrada e otimizada.

Fornecedor Produção Distribuição Cliente

Fluxo físico

INFORMAÇÃO

Figura 7 – O SCM trata não somente da integração do fluxo físico dos produtos, como também
da troca de informações entre os elos de forma a garantir agilidade e eficiência produtiva.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

CASO
A rede de varejo espanhola Zara adotou uma forma de produção diferenciada para garantir
que suas lojas tenham sempre coleções novas, atualizadas e quase exclusivas, numa velocidade
maior que seus concorrentes. Para que isso seja possível, era essencial encurtar o tempo entre a
peça ser fabricada e estar disponível na loja para venda. Funciona da seguinte forma: mais da
metade da produção é confeccionada na Espanha, tanto na fábrica própria como em parceiros
instalados na região, e distribuída em lotes pequenos para o resto do mundo. Com a ativação
desses parceiros regionais, a mesma coleção que as outras redes levam nove meses para colo-
car em loja, a Zara desenvolve em um mês. Por fim, a renovação é constante e o cliente tem a
impressão de exclusividade de peças, graças à essa capacidade de produzir e despachar seus
produtos rapidamente. É a partir de inteligência estratégica, administração da produção, gestão
de parceiros e controle de estoques que a Zara consegue garantir vantagem competitiva.

16 Laureate- International Universities

1.4 Operadores Logístico na Cadeia de
Suprimentos
Com a evolução do ambiente empresarial e a necessidade de agregar valor percebido para o
cliente, as empresas passaram a buscar oportunidades de trabalho conjunto com outras organi-
zações, para utilizar seus conhecimentos específicos, buscando assim não somente redução de
custos como também a otimização de resultados.

Em outras palavras, podemos dizer que as empresas passaram a se concentrar cada vez mais nas
suas atividades-fim e, para que isso seja possível, torna-se importante ter o parceiro certo para
as outras atividades na cadeia, garantindo assim ganho de vantagem competitiva. Neste tópico,
vamos conhecer de que forma a escolha desse parceiro pode influenciar no processo e o que
deve ser considerado em sua seleção.

1.4.1 Terceirização ou Outsourcing 

A decisão de contratação serviços de terceiros é conhecida como outsourcing, ou terceirização.
Neste cenário, surgiu o papel do Operador Logístico como uma alternativa de conseguir efici-
ência na distribuição, a partir do compartilhamento da expertise em transporte, armazenamento,
distribuição e gestão de informação e estoque.

No típico contrato logístico, o fornecedor do serviço integra mais de uma funcionalidade dentro
da cadeia de suprimentos, oferecendo uma solução integrada que pode englobar:

• consolidação da carga de diversos fornecedores em um único local;

• gestão do transporte de materiais entre diversos armazéns (Inter CD);
• montagem e desmontagem de produtos no armazém central para entrega em remessas
nas lojas;

• gestão das cargas de transporte para as lojas.

Em paralelo, o operador logístico também fornece suportes físicos e infraestruturas (caminhões,
armazéns e serviço de manuseio), assim como contribui com serviços específicos que podem
incluir da gestão do inventário ao planejamento da distribuição e aquisição de novos locais de
armazenagem. Os prestadores de serviços logísticos atuam, basicamente, em cinco áreas: trans-
portadores, empresas de armazenagem, agentes de carga, empresas de tecnologia da informa-
ção e serviço de atendimento ao cliente.

Graças ao aumento de complexidade nas cadeias de suprimentos e de distribuição na logística, a

oportunidade para erro em qualquer etapa tem apresentado considerável aumento também. Por
isso, a contratação de atividades logísticas de um operador terceirizado pode representar uma
grande oportunidade em alguns casos, mas também representa riscos.

Quando implementados adequadamente, os operadores logísticos podem ajudar na redução

significativa de custos logísticos. O operador logístico parceiro pode permitir à empresa a redu-
ção de custos em escala através de rotas mais diretas e envios porta a porta. Lembre-se de que
um melhor planejamento e uma melhor previsão na cadeia de abastecimento significam resulta-
dos importantes na redução de emergências.

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 Síntese Síntese
• A necessidade de diferenciação diante da concorrência deu início à organização da
cadeia de abastecimento, como solução organizada e integrada de processos, desde o
fornecimento de matéria-prima até a entrega do produto acabado ao consumidor final.
Tornou-se necessária a mudança na cultura de empresas, deixando de atuar como player
independente para integrar uma cadeia, competindo em bloco.

• Para garantir que o gerenciamento da cadeia aconteça de forma correta, surge o Service
level agreement (SLA) estabelecendo um processo de melhorias contínuas, com o objetivo
de reduzir custos e atingir o resultado esperado.

• A logística evoluiu de dividida e sem planejamento para virtualizada e integrada entre

empresa, fornecedores e clientes, impulsionada pelo crescimento da internet na década
de 1990, integrando as operações de distribuição e logística, facilitando o fluxo de
informações e permitindo melhor resposta ao mercado.

• É essencial trabalhar com o planejamento logístico, avaliando o melhor ciclo de pedido,

estoque, venda, entrega e reposição, tanto de produto final quanto de matéria-prima,
atendendo à necessidade do cliente, com eficiência de custos.

• O foco principal da Logística é o atendimento às necessidades do cliente, traçando o

melhor caminho para atendê-lo, seguindo quatro subprocessos logísticos: entrada,
interna, distribuição e reversa.

• A partir do gerenciamento integrado da cadeia e também da coordenação de informações

com os fornecedores e o cliente final, surge então o Supply Chain Management como um
caminho para a vantagem competitiva.

• A contratação de serviços de terceiros, conhecida como outsourcing, tornou possível o

papel do Operador Logístico como uma alternativa de conseguir eficiência na distribuição,
com uma solução integrada de estrutura e serviços específicos de gestão e planejamento.

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