Liderança, poder e comportamento organizacional

IN: LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Liderança, poder e

comportamento organizacional. In: As pessoas na organização[S.l: s.n.], 2002.

ANA CRISTINA LIMONGI-FRANÇA ELIETE BERNAL ARELLANO

1. Liderança

A liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência

entre pessoas. O núcleo desse processo de interação humana é composto do líder ou
líderes, seus liderados, um fato e um momento social. O processo de liderança se
verifica em infinitas situações: na família, na escola, no esporte, na política, no trabalho,
no comércio, na vida pública ou em espaços privados. Ao observar o processo de
liderança em qualquer dos espaços sociais, nota-se que toda pessoa é capaz de exercer
influência sobre as outras e, portanto, que toda pessoa é, potencialmente, um líder.
Muitos cientistas, especialmente pesquisadores de psicologia, sociologia e ciências
políticas, têm estudado de forma sistematizada e científica o processo de liderança no
ambiente laboral. Os primeiros estudos sob a denominação de liderança ganharam mais
visibilidade com a teoria de necessidades de Abraham Maslow, nos anos 1950. Tais
questões têm origem nas raízes sociológicas do poder político e da burocracia
institucional.
Paul Hersey, da Universidade Ohio, e Kenneth H. Blanchard, da Universidade
de Massachusetts, na histórica obra Psicologia para administradores de empresas
(1969), sintetizam dezenas de estudos, que incluem desde categorias de administração
científica de Taylor até ensaios de Hawtorne sobre moral dos empregados, estilos de
supervisão e resultados de produtividade, nível de maturidade/imaturidade dos
liderados, atuação da liderança em relações humanas e/ou na tarefa, eficiência e
ineficiência nos resultados de produtividade, liderança situacional e estrutura dos
grupos.
Tais estudos, desenvolvidos entre 1910 e 1970 e sintetizados por Taylor e
Hawtorne, deram maior atenção a aspectos especialmente comportamentais e pessoais
relacionados com o trabalho. Nessa fase, encontra-se um dos primeiros e mais
importantes estudos sobre tipos de liderança, que se tornou reÇerência para muitos
administradores. O modelo foi proposto por McGregor, psicólogo do trabalho, nos anos
1960, com a Teoria X e a Teoria Y, em que os valores do líder sobre as intenções de
seus liderados determinariam um processo de influência mais autoritário (Teoria X) ou
mais participativo (Teoria Y). Esse modelo transformou-se em um dos pilares da história
da teoria da administração.
Recentemente, o conceito de liderança retomou os ensinamentos clássicos de
Maquiavel, com a lógica estratégica do poder em O Príncipe, de 1513 — “os meios
justificam os fins” —, e de Weber, no final do século XIX, com a revelação da burocracia
nas organizações, especialmente militares e religiosas. A retomada sociológica do
poder e da burocracia vem sendo analisada à luz da psicologia profunda, como no
clássico O poder nas organizações, escrito por Pagés (1979) e por pesquisadores
franceses. A obra, que marca uma nova tendência dos estudos sobre liderança, analisa
a IBM, relatando a dominação das multinacionais sobre os individuos. Essa nova fase
inclui cultura organizacional, imaginário, simbolos, expectativas, crenças e mitos como
fatores determinantes da liderança nas organizações. Tais teorias têm maior
complexidade de elementos, pois abrangem aspectos psicanalíticos e sociológicos em
seus modelos teóricos.
Na literatura atual, observa-se a preocupação acentuada com a formação de
equipes e grupos de trabalho no processo de liderança, explicitada no conceito de
liderança de alta performance, no qual o líder é, antes de tudo, um catalisador de
talentos na formação de novas competências e garantia de resultados em processos
competitivos de mercados e ambientes econômicos globalizados.
Os conceitos apresentados neste capítulo destacam as principais teorias e
ratificam a importância da compreensão desse processo social pelos administradores.

2. O líder e a liderança

Stogdill (1948) afirmou que “uma pessoa não se torna um líder por possuir
alguma combinação de traços; o padrão das características pessoais do líder precisa
manter alguma relação relevante com características, atividades e objetivos dos
seguidores”. Maccoby (1977) define liderança com base em quatro grandes funções:
pôr em funcionamento uma política, conceber uma estratégia, mobilizar equipes e fazer
alianças criando uma cultura de empresa que seja motivadora.
Kolb e colaboradores (1978) classificam como os principais problemas do
cotidiano de um líder a responsabilidade e a autoridade, a delegação, o estabelecimento
de objetivos, o controle, a avaliação de desempenho, a formação de equipes e o manejo
de conflitos. Holiander (1978) conceitua liderança como um processo que envolve
relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o
atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou
sociedade. Portanto, segundo o autor, a liderança não diz respeito apenas ao cargo do
líder mas também requer a cooperação de outras pessoas. O destaque é a liderança
como um processo de dupla via entre líder e liderados.
Burns (1978) propõs as seguintes reflexões sobre os padrões de avaliação da
eficiência de um líder:
>É a liderança simplesmente inovação — cultural ou política?
>É essencialmente inspiração? Mobilização de seguidores? Fixação de objetivos?
Consecução de objetivos?
>É o líder quem define valores?
>É o líder um provedor de necessidades?
>Como os líderes requerem liderados, quem dirige quem, de onde, para onde e por
quê?
>Como os líderes conduzem os seguidores sem ser inteiramente levados por eles?
Bergamini (1994), uma das principais referências brasileiras nos estudos de
motivação, considera que todas as teorias conservam o denominador comum de que a
liderança envolve duas ou mais pessoas e se trata de um processo de influência
exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores. A autora situa
como desafios centrais da liderança: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar.
Vergara (1999), administradora e pedagoga, afirma que a liderança está
associada a estímulos, incentivos que podem motivar as pessoas para a realização da
missão, da visão e dos objetivos empresariais. Como funções importantes do líder, a
autora aponta perscrutar o ambiente externo, estando atento a mudanças; contribuir
para a formação de valores e crenças organizacionais dignificantes para satisfação das
pessoas; e ser hábil em clarificar problemas.

3. Liderança e poder
 Liderança e poder são elementos interligados no processo de influenciar
pessoas. O poder é a força no direcionamento dos sistemas e das situaç ões sociais
através dos recursos organizacionais.
Segundo Montana e Charnov (2001), no ambiente organizacional o poder se
classifica nos seguintes tipos:
>Poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma função
predefinidos e compartilhados na cultura da empresa.
>Poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determinado comportamento ou
meta atingida.
> Poder coercitivo: relaciona-se com a autoridade que aplica punições visando eliminar,
reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto
social.
>Poder de especialização: é a força de influenciar derivada de talentos especiais,
conhecimento e experiência em uma ou mais áreas de informações atrativas para os
liderados.
>Poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente
do caráter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa.
>Poder de informação: posse de dados estratégicos para unia situação crítica ou de
informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas ordens.
As lideranças possuem ou exercem tais poderes com ênfase em um dos tipos
citados ou em uma combinação de vários deles. Nas equipes, organizações sociais ou
em qualquer outra instituição social, espera-se que a consolidação desses poderes
sempre pressuponha rigorosos padrões éticos e responsabilidade social. Quando isso
não ocorre, pode-se observar, como em inúmeros fatos históricos, graves
conseqüências políticas, sociais e humanas.

4. O momento de liderar

Para Michael Useem, o momento de liderar requer as seguintes atitudes:

>ter visão clara dos objetivos e saber transmiti-la — criar um projeto comum;
>guiar-se por seus valores e pelos valores da organização, mantendo a coerência na
adversidade;
>estimular e criar as condições objetivas para o compartilhamento de informações,
conhecimento e experiências — ajudar a equipe a aprender com a própria experiência;
>preparar as pessoas para situações adversas, capacitando-as para tanto e criando o
suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
>esperar e cobrar alto desempenho da equipe;
>manter as pessoas focadas no essencial;
>estimular as pessoas a usarem seus pontos fortes e a desenvolvê-los;
>conquistar aliados que o apóiem nas situações difíceis;
> possuir coragem para tomar as decisões necessárias — a indecisão pode ser tão
danosa quanto decisões ineptas.

5. Teorias de liderança

As teorias apresentadas neste capítulo — teoria dos traços, teoria dos estilos de
liderança e teoria dos enfoques situacionais ou contingencial — representam as
tendências contemporâneas mais utilizadas nos modelos gerenciais e têm subsidiado
práticas e políticas de gestão de pessoas nas empresas.

5.1 TEORIA DOS TRAÇOS

 A teoria dos traços tem a premissa de que os líderes possuem traços de
personalidade que os auxiliam em seu papel. Essa teoria não enfatiza outras variáveis
que podem interferir na relação líder/liderado, como o contexto em que está inserido e
as próprias necessidades do grupo em que atua. De acordo com esse enfoque, o
indivíduo já nasce líder.
Bryman (1992) cita três grandes tipos de traço:
>Fatores físicos: têm relação com as características físicas do indivíduo, como altura,
peso, aparência física e idade. Não se pode dizer que esses aspectos não sejam
importantes. Uma pessoa cuja voz é alta e empostada consegue chamar muito mais
facilmente a atenção dentro do grupo do que alguém com uma voz baixa e suave. Mas
todos que têm “vozeirões” são líderes? Da mesma forma, dentro de um grupo de
adolescentes é muito mais fácil aceitar um líder jovem, com aparência de vitalidade, do
que um idoso, com larga experiência e vivência. Mas como então explicar o líder político
indiano Gandhi, por exemplo, que era e ainda é admirado por tantos jovens?
> Habilidades: inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento são tidos como
características facilitadoras da liderança. Em princípio, quando alguém tem habilidade
de se comunicar ou informar, há maior possibilidade de que atraia a atenção. Mas isso
não é tudo.
>Aspectos da personalidade: moderação, introversão, extroversão, dominância,
ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional
são as características mais atuantes na aceitação ou não de um líder. Nem sempre uma
pessoa sensível que consegue manter bom relacionamento com as demais assume a
liderança. Não são, necessariamente, aspectos inatos, mas podem ser desenvolvidos
pelas pessoas através de um processo de amadurecimento e autoconhecimento.
O enfoque da teoria dos traços predominou entre 1920 e 1950, e seu sucesso,
nesse período, deveu-se muito à contribuição dada pelas pesquisas desenvolvidas
pelos testes psicológicos. Os aspectos mencionados são importantes para o exercício
da liderança, mas não são os Unicos fatores. 1 excessivo determinismo supor que
somente aqueles que nascem com tais características possam ser líderes. Nesse caso,
a crença no potencial humano para o desenvolvimento deixaria de existir.

5.2 TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA

Em contraste com a teoria dos traços, pela qual se acreditava que características
individuais são determinantes para a liderança, a teoria dos estilos de liderança acredita
que as pessoas podem ser preparadas para exercer o papel de líder. Para isso, há
necessidade de estudar e de construir as formas de exercício do poder, baseadas nas
crenças básicas sobre o homem e a natureza humana.
Lickert (apud Bergamini, 1994) delineia dois estilos de chefia que representam
os extremos entre participação e submissão: a liderança orientada para o empregado,
com maior envolvimento dos subordinados, e a liderança orientada para a produção, na
qual os empregados apenas seguem as determinações da chefia. A variação entre os
graus de autocracia e democracia é apresentada em quatro padrões:
>Sistema 1: relação com pouca interação, baseada no medo e na desconfiança, com
alto controle no topo da organização.
>Sistema 2: existe alguma confiança na relação. Os objetivos são estabelecidos no topo
da organização, porém há algum controle em nível mais intermediário.
>Sistema 3: os chefes confiam nos subordinados, mas não totalmente. Algumas
decisões podem ser tomadas pelos subordinados, que são recompensados e se sentem
responsáveis pelo alcance dos objetivos da organização.
>Sistema 4: os chefes têm confiança total nos subordinados, que participam das
decisões dentro da organização, havendo envolvimento no estabelecimento e no
alcance dos objetivos. Há comunicação entre todos os níveis e entre os colegas.
Robbins (1999) relata que foram realizados estudos sobre o comportamento dos
líderes com o objetivo de identificar características relacionadas com a eficácia e de
definir os estilos de liderança. Estudos das universidades de Ohio e de Michigan
identificaram duas dimensões descritas pelos subordinados como características do
comportamento das lideranças:
>Estrutura inicial: extensão em que um líder define seu papel e o dos subordinados para
a realização das metas.
>Consideração: relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito às
idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos.
Líderes com grande pontuação em estrutura inicial e consideração tendiam a
atingir alto desempenho e a conquistar a satisfação de seus seguidores. Pesquisadores
da Universidade de Michigan concluíram haver duas dimensões de comportamento de
liderança: uma orientada para o empregado, que dava maior ênfase às relações
interpessoais, e outra orientada para a produção, com maior ênfase nos aspectos
técnicos ou da tarefa.
Com base nesses estudos, Blake e Mouton (1964) desenvolveram o modelo de
grade gerencial, composto de fatores dominantes do pensamento do líder. Essa grade
foi amplamente utilizada em treinamento de empresas entre as décadas de 1970 e 1990,
pois permite verificar como o líder se posiciona em 81 classificações possíveis nos eixos
preocupação com as pessoas versus preocupação com a produção.

5.3 TEORIA DOS ENFOQUES SITUACIONAIS OU CONTINGENCIAL

Nas teorias de enfoque situacional ou contingencial, a liderança é um fenômeno

que depende, conjuntamente, do líder, dos seguidores e da situação. A ênfase não é
uma variável limitada à ação do líder sobre a atitude passiva do subordinado (Bergamini,
1994; Vergara, 1999), mas está relacionada com as características comportamentais
dos liderados, da situação e do objetivo do processo como um todo.
Bryman (1992) afirma que “o enfoque contingencial propõe que a eficácia de um
estilo de liderança seja um aspecto situacionalmente contingente. Isso significa que um
estilo padrão particular de comportamento é eficaz em algumas circunstâncias (como
quando a tarefa traz satisfação intrínseca ou quando as personalidades dos
subordinados os predispõem a um estilo particular), mas não em outras”.
Essa teoria tem forte ressonância nas práticas organizacionais, pois define
liderança como o resultado de um conjunto de variáveis que, sozinh’as, poderiam não
ser suficientes para o exercício do papel de líder. Em conjunto, entretanto, tais variáveis
se completam e podem facilitar o desempenho desse papel.
A eficácia não depende única e exclusivamente do comportamento do líder, mas
há que considerar os aspectos que circundam o estilo ou, mais especificamente, as
chamadas variáveis ambientais. Analisado por Bergamini (1982), o programa Lifo (Life
orientation), de Atkins e Katcher, tem como filosofia básica a não-existência de estilos
ideais e crê que a eficácia da liderança depende da habilidade de cada líder de tirar o
maior partido possível dos pontos fortes de seu estilo, tendo em vista o grupo de
pessoas e a situação que enfrenta. O líder faz concessões, revisa posições e modifica
sua forma de atuação. Ele influencia, mas também é altamente influenciado pelo grupo
que lidera. Tal influência varia conforme o comportamento do líder na centralização das
estratégias. Tannenbaum e Schmidt (1958) propuseram o continuum do comportamento
do líder:
Quadro 1. Continuum do comportarmento do líder

Robbins (1999), citado em estudos de Albuquerque e Dutra (2001), sintetiza as

principais teorias contingenciais. O primeiro modelo contingencial destacado é o Fiedier,
que propõe que o desempenho do grupo depende da combinação entre o estilo do líder
de interagir com seus seguidores e o grau em que a situação dá controle e influência ao
líder. Para isso, desenvolveu-se o CTMP, um questionário que solicita mencionar as
características do colega de trabalho menos preferido, podendo-se, assim, medir se a
pessoa é orientada para tarefas ou relacionamentos. A eficácia da liderança é função
do estilo, relacionado à classificação situacional baseada nos critérios: relações
líder/membros, liderado/preterido, estrutura da tarefa e poder da posição.
A teoria situacional de Hersey e Blanchard concentra-se no estilo de liderança
contingencial quanto à presteza dos seguidores. A ênfase nos seguidores reflete a
realidade de que são eles que aceitam ou rejeitam o líder, e a presteza refere-se a até
que ponto as pessoas têm capacidade e disposição de realizar uma tarefa específica.
O conceito apresenta as dimensões de liderança “comportamento de tarefa” e
“relacionamentos”, combinando-as com quatro comportamentos do líder:
>narrar (tarefa alta, relacionamento baixo);
> vender (tarefa alta, relacionamento alto);
>participar (tarefa alta, relacionamento alto);
>delegar (tarefa baixa, relacionamento baixo).
A teoria da troca líder-membro (TLM) argumenta que, por causa de pressões de
tempo, os líderes estabelecem uma relação especial com um pequeno grupo de
subordinados. Esses indivíduos formam o grupo “de dentro” — são confiáveis,
conseguem uma quantidade desproporcional da atenção do líder e têm mais
probabilidades de receber privilégios especiais que o grupo “de fora”.
A teoria do caminho-objetivo (House) tem a premissa de que o trabalho do líder
é ajudar os seguidores a atingir suas metas, fornecendo direção e apoio para assegurar
que tais metas sejam compatíveis com os objetivos do grupo. O comportamento do líder
é motivacional para os seguidores quando:
>torna a necessidade de satisfação do seguidor contingencial ao desempenho eficaz;
>fornece treinamento, direção e recompensas necessários ao desempenho eficaz;
>pressupõe que os líderes são flexíveis, podendo adotar comportamentos diferentes
conforme a situação.
Essa teoria prevê quatro comportamentos de liderança: o líder diretivo, o
apoiador, o participativo e o orientado para realizações.

5.4 ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO: LIDERANÇA CARISMÁTICA,

TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL

A liderança carismática está associada ao carisma. De origem grega, a palavra

“carisma” significa inspiração divina, que tem a capacidade de realizar milagres e
predições. Entre as características do líder carismático, House aponta a confiança nos
seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação
incondicional dos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a
missão, alto nível de desempenho e crença na capacidade de contribuição.
Na liderança transformacional, de acordo com Burns (1978), líderes e seguidores
elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação. Esse tipo de
influência aumenta o grau de conscientização e envolvimento e ativa a busca da auto-
realização. Seguindo a hierarquia de Maslow, não existe apelo aos interesses baseados
em trocas utilitárias pela submissão a um objetivo (transacional). Além de ter carisma,
o líder desperta fortes emoções e mudanças, e os valores são compartilhados no
contexto da cultura da empresa.
Na liderança transacional, o processo é compreendido como a ocorrência de
transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em determinado
contexto situacional. O líder transacional guia seus seguidores na direção das metas e
esclarece as exigências de papel e da tarefa.

6. Desafios e paradigmas da liderança

Muito se tem discutido sobre as vantagens da participação mais efetiva dos

empregados na organização e seus benefícios, como crescimento da motivação e do
comprometimento com a organização, aumento da produtividade, identificação com os
valores da empresa, auto-realização. Um ponto a ser questionado, porém, é que nem
todo grupo está preparado para ser participativo. Essa preparação pode ser
sistematizada em programas e políticas de gestão que viabilizem o amadurecimento
das pessoas a fim de que elas possam se sentir seguras para tomar decisões.
A inteligência emocional, amplamente difundida nas obras do psicólogo
Goleman, tem sido um conceito importantíssimo no desenvolvimento da habilidade de
convivência social. Em síntese, é a capacidade de a pessoa intuir através de
sentimentos, emoções e sensibilidade social. Os elementos que viabilizam a intuição
diferenciada são: autoconhecimento, automotivação, gerência das relações com outras
pessoas, espontaneidade, empada e gerência das próprias emoções. É a capacidade
de compreensão do universo de cada um e seu modo de perceber a realidade em que
vive, os valores que possui, o grau de motivação que o impulsiona e o tipo de
comprometimento estabelecido com o trabalho e a organização.
O momento atual é caracterizado por mudanças no ambiente externo e no
organizacional relacionadas por Albuquerque e Dutra (2001) como:
>Novas arquiteturas organizacionais e de negócio: poder organizacional mais diluído e
descentralizado.
>Globalização: influência de diversos atores sociais sobre as organizações.
> Maior complexidade organizacional: aumento da qualificação e do nível de informação
do trabalhador, da turbulência ambiental e da importância da liderança organizacional.
 Em decorrência dessas mudanças, o líder empresarial tem adquirido novos
perfis, deixando de ser controlador e passando a ser facilitador. Busca uma visão
estratégica do negócio, e não só soluções de curto prazo. Em lugar de pretender a
disciplina de seus subordinados, cultiva o comprometimento deles. O comportamento
individual passou a ser focado na valorização das ações em equipe e formaç ões de
times.
Concluindo, liderança é um processo no qual o líder busca, sob a influência e a
aceitação do próprio grupo, o alcance de metas e objetivos específicos através de
mobilização, motivação, informação e comunicação, manejo e solução de conflitos ,
estabelecimento de estratégias e definição de políticas. A liderança também é exercida
quando há intenção de direcionar a aceitação dos seguidores em ser liderados, Não
existe um líder universal, e a própria História é exemplo dessa constatação. O líder só
se mantém líder enquanto estiver atendendo às expectativas e às necessidades de seus
liderados e grupos relacionados com o processo de influência em que está inserido.

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AUTORAS

ANA CRISTINA LIMONGI-FRANÇA

Professora livre-docente da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo (FEA-USP). Coordenadora e professora da área de recursos
humanos do Departamento de Administração, psicóloga do trabalho, pesquisadora nas
áreas de comportamento humano em questões psicossociais e qualidade de vida no
trabalho. Trabalha com gestão de pessoas desde 1971 em organizações como Sesi-SP
e Unibanco. Desenvolveu projetos na Fundacentro, Brasil Telecom, Nestlé, Alcoa,
Sefaz-MT, Banco do Brasil, Petrobrás, Antarctica, Visa, Villares, Embrapa, Fiesc-Sesi,
Metrô, entre outras. Membro do Conselho de Especialistas de Administração (Sesu) do
Ministério da Educação e do Programa de Gestão de Pessoas (Progep), da FIA,
conveniada à FEA-USP Professora nos MBA-FIA e da Fundação Van.zolini, conveniada
à Poli-USE Ocupou cargos de direção e no Conselho Científico das seguintes
associações: Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), Ergonomia (Abergo), Paulista de
Recursos Humanos (APARH) e Medicina Psicossomática (ABMP). Co-autora, com A.
L. Rodrigues, do livro Stress & trabalho, da Editora Atlas. Escreveu centenas de artigos
e oito capítulos de livros relacionados à gestão de qualidade de vida no trabalho.

ELIETE BERNAL ARELLANO

Mestranda pela Universidade de São Paulo no Programa Interunidades em Nutrição
Humana Aplicada — FEA-FSP-FCF —, bacharel e licenciada em Psicologia, além de
pós-graduada em Psicodinâmica Infantil pelo Instituto Sedes Sapientiae. Ministra aulas
na FEA-USP no Programa de Aperfeiçoamento de Ensino (PAE), na disciplina
Comportamento Organizacional. Possui experiência em desenvolvimento de sistemas
de administração de salários, desenvolvimento de carreiras, recrutamento e seleção,
sistemas gerenciais de desenvolvimento de pessoas, organização de rotinas de
trabalho, avaliação de desempenho e projetos de qualidade de vida no trabalho. Foi
assistente de pesquisa nos projetos: Pesquisa RH-2010 — Pesquisa em tendências de
recursos humanos para os próximos dez anos (FIA-FEA-USP) e Análise do
cumprimento da Norma Brasileira para Comercialização de Alimentos para Lactentes
(NBCAL) pela indústria de alimentos brasileira. Consultora autônoma na Fischer &
Dutra, atua em empresas como Petroquímica União, Unesp, Conab (trabalho
desenvolvido em parceria com a Fundação Getúlio Vargas) e Condomínio Conjunto
Nacional.