Fundamentos Da Gestão Organizacional PDF

FU NDAMEN TOS DA GESTÃO ORGANIZACION AL
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ

VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância

Série Livro-Texto
Lucinéia Felipin Woitchunas

Marivane da Silva
FUNDAMENTOS
DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil

2008
1
 2008, Editora Unijuí FU NDAMEN TOS DA GESTÃO ORGANIZACION AL
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
S586f Silva, Marivane da..

Fundamentos da gestão organizacional / Marivane da
Silva, Lucinéia Felipin Woitchunas. – Ijuí : Ed. Unijuí,
2008. – 128 p. – (Coleção educação a distância. Série li-
vro-texto).
ISBN 978-85-7429-662-3
1. Administração. 2. Processo administrativo. 3. Dinâ-
mica de grupo. 4. Motivação. 5. Cultura organizacional.
6. Comunicação. I. Woitchunas, Lucinéia Felipin. II.Título.
III. Série.
CDU : 658
658.3
2
Sumário
CONHECENDO AS PROFESSORAS ...........................................................................................5
UNIDADE 1 – CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO: Os Pioneiros ........................................7
UNIDADE 2 – ADMINISTRAÇÃO, TEORIAS E ÁREAS FUNÇÕES ...................................15
Seção 1 – Administração: concepções ........................................................................................15
Seção 2 – Origens da Administração: diferentes teorias da administração ..........................23
Seção 3 – Áreas Funções da Organização ou Funções Organizacionais .............................23
UNIDADE 3 – PROCESSO ADMINISTRATIVO E SEUS ELEMENTOS ............................55
UNIDADE 4 – DINÂMICAS DE GRUPO ..................................................................................71
Seção 1 – Grupos: conceitos e dimensões ..................................................................................71
Seção 2 – Grupos: procedimentos individuais nos grupos sociais ..........................................73
Seção 3 – Comportamentos em Grupo Versus Metas Organizacionais .................................74
Seção 4 – Técnicas de Dinâmicas de Grupos: o que são e para que servem? .......................75
Seção 5 – Os Elementos de uma Dinâmica de Grupo: passo a passo ....................................77
UNIDADE 5 – MOTIVAÇÃO ........................................................................................................79
Seção 1 – O Que é Motivação? Conceitos e principais abordagens ......................................79
Seção 2 – Teorias da motivação humana ...................................................................................83
Seção 3 – Reconhecimento, Frustração e Mecanismos de Defesa .........................................87
3
UNIDADE 6 – COMUNICAÇÃO .................................................................................................91
Seção 1 – O Que é Comunicação –

o subsistema de comunicação e seus componentes ...............................................91
Seção 2 – Integração do Subsistema de Comunicação

Com os Demais Subsistemas de Gestão ...................................................................96
Seção 3 – Algumas Limitações na Prática da Comunicação nas Organizações .................97
Seção 4 – Melhorando a Comunicação Interpessoal e Organizacional ...............................99
UNIDADE 7 – CONFLITOS E PODER ................................................................................... 101
Seção 1 – Conflito: o que é? ...................................................................................................... 101
Seção 2 – Os Tipos Mais Comuns e as Fontes de Conflitos ................................................. 104
Seção 3 – Estratégias para Gerenciar os Conflitos Organizacionais .................................. 105
Seção 4 – O Uso do Poder na Solução dos Conflitos ............................................................ 107
UNIDADE 8 – OUTRAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................ 111
Seção 1 – Escola Estruturalista ................................................................................................ 111
Seção 2 – Desenvolvimento Organizacional (DO) ................................................................ 113
Seção 3 – Escola Sistêmica ....................................................................................................... 116
Seção 4 – Administração Por Objetivos (APO) ....................................................................... 119
Seção 5 – Abordagem Contingencial ....................................................................................... 120
UNIDADE 9 – NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................ 123
Seção 1 – Aprendizagem Organizacional ............................................................................... 123
Seção 2 – Cultura Organizacional ........................................................................................... 125
Seção 3 – Outras Teorias Emergentes ...................................................................................... 127
4
Conhecendo as professoras
LUCINÉIA FELIPIN WOITCHUNAS
Nasci em Ijuí e, nesta cidade, cursei o Ensino Fundamental

(antigamente se dizia primeiro grau) em uma escola estadual. De-
pois concluí o Ensino Médio profissionalizante em um colégio
cenecista, no qual recebi o título de Técnica em Contabilidade.
Graduei-me em Administração no ano de 2000, na Unijuí. Em 2003
concluí o curso de Pós-graduação em Marketing, também na Unijuí
e em 2005 recebi o título de mestre em Desenvolvimento, Gestão e
Cidadania, novamente pela Unijuí.
Desde jovem sempre conciliei meus estudos à noite com o

trabalho durante o dia. Assim, aprendi bastante e fui conquistan-
do meus espaços, acumulando experiências como: gerente de re-
cursos humanos, administradora hospitalar, consultora de empre-
sas (em especial de redes empresariais) e professora universitária.
Minha monografia de Pós-Graduação teve como título: Pla-

nejamento Estratégico em redes de pequenas empresas: o processo
participativo na Rede Agivest e, a dissertação de Mestrado levou
um longo título: Fatores críticos de sucesso no processo de forma-
ção, desenvolvimento e manutenção de redes horizontais de coope-
ração: um estudo multicaso.
Em 2003 comecei a atuar como professora universitária na

Unijuï e em outras instituições. Atuo com maior freqüência nas
áreas de teorias administrativas, planejamento, estratégias,
marketing e administração rural. Mais informações sobre publica-
ções, prêmio recebido e experiências acumuladas podem ser obti-
das no me u curri cul um lat te s , ace ssand o a pági n a
www.lattes.cnpq.br
Casada desde 1994, em 2006 reduzi um pouco meu ritmo em

função do nascimento de meu primeiro filho, Carlos Arthur, mas
não abri mão de ministrar aulas na Unijuí. Em 2007, então, reto-
mando minhas atividades, criei também o meu próprio negócio.
5
Sempre gostei muito de aprender, ler, investigar, escrever, mas

também aprecio muito as atividades práticas de gestão, em especi-
al consultoria empresarial. Embora não seja fácil, sempre que pos-
sível tento conciliar as duas coisas (aulas e gestão).
Espero que você goste do que preparamos para você e se sinta

muito motivado(a) para iniciarmos logo esta etapa. Desejo que você
seja um aluno(a) virtual e um profissional “nota 10”. Sucesso!
MARIVANE DA SILVA
Tenho 33 anos, moro em Ijuí desde 1989, quando conclui o

primeiro grau e cursei o segundo grau na Escola Estadual de 2º
Grau Ruy Barbosa, nesta cidade. Minha trajetória acadêmica na
Unijuí iniciou-se em 1993, quando ingressei na Graduação em Ad-
ministração de Empresas. Em 1994 fui contratada como técnico-
administrativo e de apoio no Departamento de Estudos da Admi-
nistração da Unijuí, com atuação na área administrativa. Em 1998
senti vontade de continuar meus estudos e conhecer uma propos-
ta diferenciada de Pós-Graduação. Decidida a conhecer outro Es-
tado do país, cursei uma especialização na modalidade a distân-
cia na Universidade Federal de Lavras – UFLA/MG –, na qual obti-
ve o título de especialista em Gerenciamento de Micro e Pequenas
Empresas. Considero-me uma apaixonada pela profissão e pela
academia. A partir de 2000, comecei a participar do Conselho Re-
gional de Administração – CRA/RS –, como forma de integrar a
academia ao mundo empresarial.
Sou professora horista da Unijuí desde 2002, com atuação

nas áreas de Estágios e Teorias da Administração. Obtive recente-
mente o título de mestre em Desenvolvimento pela Unijuí (2007).
Além da docência, exerço função administrativa na Secretaria dos
Conselhos da Unijuí.
Sou “prata da casa na casa”, ou seja, nesta instituição de ensi-

no constituí minha formação acadêmica e profissional. Posso dizer
que sou feliz e realizada nas minhas escolhas. Espero poder contri-
buir para a construção do seu conhecimento nesta sua caminhada!
6
Unidade 1
Clássicos da Administração – Os Pioneiros

Os objetivos desta Unidade são:
– Conhecer os principais autores clássicos da teoria da Administração e suas contribuições

mais importantes.
Se perguntássemos a você sobre quando surgiu a Administração, o que você respon-

deria? Provavelmente diria que a Administração é tão antiga quanto a humanidade. Pois é,
mas a Administração é uma atividade antiga apenas na prática, pois na teoria, ou enquan-
to ciência, ela é muito recente.
Você sabe dizer quando surgiu a Administração enquanto ciência? Pesquise esse fato
(em livros, na Internet, etc.) e, com certeza, terá mais subsídios para compreender o que
vamos expor a você nesta Unidade.
Bem, a Teoria Clássica da Administração surgiu, enquanto ciência, no início do século

20. É isso mesmo, muito recentemente. O seu precursor foi Frederick Taylor, seguido por
Henry Ford, Henri Fayol, Max Weber, Elton Mayo e outros...
Vamos conhecer um pouco mais sobre esses autores?
Frederick W. Taylor (1856-1917)1
Principal contribuição: Administração Científica
Principal Obra: Princípios de administração científica
(The principles of scientific management).
Frederick Taylor era um engenheiro mecânico e inventor norte-americano. Teve gran-

de influência no mundo do trabalho no século 20 e marcou a sua época. Quer saber por
quê?
1
Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor>. Acesso em 18 jan. 2008.
7
Conhecido como o inventor da Administração Científica, F.

T. destacou-se como defensor da produção em grande escala e do
comando, avaliação e controle.
Segundo Crainer (1999, p. 248), “Taylor, enquanto traba-

Frederick Winslow Taylor
cresceu na Filadélfia. Sua lhava e estudava, produziu uma série aparentemente interminá-
família possuía recursos. vel de invenções e inovações. Ele mudou as regras do beisebol,
Quando adolescente, fez a
tradicional viagem pela Europa. alterando a forma de arremesso pelos jogadores, e obteve mais de
Não se tratava de uma mera cem patentes para suas múltiplas e variadas idéias. Foi também
viagem rápida pelo continente
– sua permanência durou três campeão de tênis”.
anos. Aos 18 anos, após
retornar aos Estados Unidos,
Taylor era um homem de personalidade obsessiva pelo con-
trabalhou como aprendiz em
uma indústria na Filadélfia que trole do ambiente, queria medir e avaliar tudo. Para ele, “o em-
fabricava bombas a vapor, a
pregado humilde era encarado como um robô automático”, afir-
Enterprise Hydraulic Works
(ele não estudou em Harvard ma Crainer (1999, p. 249). Não se importava com as iniciativas
devido a problemas na vista,
dos homens, pelo contrário, acreditava que o operário era pago
embora tenha sido aprovado
no exame de admissão). O para executar o trabalho da maneira ideal indicada para fazê-lo.
próximo passo em sua carreira
Pensar seria perda de tempo, sua função era simplesmente exe-
ocorreu na Midvale Steel
Company, onde se tornou cutar o trabalho conforme exigido pelo gerente. Assim ele deli-
engenheiro chefe. Depois, foi
neou um roteiro visando a um melhor desempenho dos trabalha-
trabalhar nas fábricas de papel
da Manufacturing Investiment dores. Esse roteiro está no seu livro The principles of scientific
Company, no Maine. Em 1893,
management, escrito em 1911 e, de forma resumida, trata do se-
mudou-se para Nova York e
começou a atuar como guinte:
engenheiro consultor (o cargo
que antecedeu o de consultor
gerencial).
1. localizar os melhores homens especialmente aptos para reali-
Taylor freqüentou o Stevens zar determinado trabalho (em torno de 15 homens de empre-
Institute of Technology, em sas e regiões diferentes);
Hoboken, nova Jersey
(Crainer, 1999, p. 248).
2. estudar as séries de movimentos e operações de forma precisa e
os instrumentos que cada um utiliza;
3. cronometrar o tempo necessário para cada atividade e a ma-

neira mais rápida de realizá-las;
4. eliminar movimentos falsos, vagarosos e inúteis;
5. agrupar em uma série os movimentos mais rápidos e melhores

e também os melhores instrumentos utilizados.
8
E assim surgiu o “estudo dos tempos e movimentos” que marcaria para sempre a teo-
ria da Administração. Amado por uns e odiado por outros, Taylor desenvolveu uma visão
mecanicista do trabalho, na qual considerava que a única motivação humana era o dinhei-
ro, enfatizando a visão do homos economicus. O sistema viria em primeiro lugar e a atuação
dos trabalhadores era negada. Não permitia qualquer idéia ou senso de responsabilidade
por parte dos empregados. A racionalização era levada ao extremo.
Henry Ford (1863-1947) 2
Principal contribuição: Produção em grande escala
Principal Obra: My life and my work
Você já ouviu falar de Ford? Pois é, todo mundo conhece esta “marca” não é mesmo?
Mas quem foi Ford, mesmo?
Ford foi um fabricante de carros norte-americano e consagrou sua imagem como o

primeiro a utilizar a produção em grande escala.
Segundo Crainer (1999, p. 68):
Ford fez de tudo. Após passar algum tempo como aprendiz de torneiro mecânico, relojoeiro e
mecânico, construiu seu primeiro carro, em 1896. Convencido do potencial comercial desse
veículo, fundou sua própria empresa em 1903 (não havia nada de diferente nisso – entre 1900 e
1908, mais de 500 empresas norte-americanas foram criadas para produzir carros). O primeiro
automóvel de Ford foi o modelo A. Um ano depois, vendia 600 veículos por mês. Em 1908, nasceu
o Modelo T da Ford. Pelo uso pioneiro de técnicas de produção em larga escala, ele produziu 15
milhões de carros Modelo T entre 1908 e 1927. A fábrica da Ford em Highland Park, Michigan,
era então a maior do mundo – mais de 14 mil pessoas trabalhavam em uma área de 23 hectares.
Ford havia almejado filiais internacionais – a primeira foi inaugurada na França, em 1908; em
1911, a empresa começou a produzir carros no Reino Unido.
Em 1919, produzia um carro por minuto. Em 1923 vendeu 2.120.898 unidades e sua
participação no mercado ultrapassava os 57%. Renunciou ao cargo de presidente em 1919,
passando-o para o seu filho. Ford ainda desenvolveu a produção em larga escala e acredita-
va na produção em massa. Por isso, defendia preço acessível e bons salários para que as
pessoas pudessem adquiri-los.
2
Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford>. Acesso em: 18 jan. 2008.
9
Ford pensava primeiro

no consumidor e depois na
produção. O modelo T 3 con-
sistia em um automóvel de
Henry Ford foi o homem mais cor preta, de linhas simples
associado à aplicação da
e preço razoável. O “preti-
Administração Científica,
embora essa seja uma nho básico”, como diziam
interpretação simplista da
alguns, por algum tempo foi
contribuição de Ford (...). Ford
forneceu, em seu livro My life um sucesso, um produto altamente padronizado. Enquanto ou-
and work, um discernimento
tras empresas, no entanto, investiam em acessórios, Ford se recu-
frio sobre a lógica imperdoável
da Administração Científica. Ele sava a fazê-lo para não encarecer seu produto. Como resultado
calculava que a produção de
do excesso de rigidez da empresa no padrão estabelecido para o
um modelo T exigia 7.882
operações diferentes. Dessas, automóvel Modelo T, a empresa quase foi à falência.
949 requeriam “homens fortes
e em condições físicas
praticamente perfeitas” e Ford impedia a comunicação entre setores e não queria que
outras 3.338 requeriam “força ninguém tomasse decisões sem sua permissão. Dono de métodos
física comum”. As demais,
disse Ford, poderiam ser inflexíveis e rígidos, dizia: “Por que quando necessito de mão-de-
executadas por “mulheres ou obra, vem junto um ser humano?” Também introduziu o salário
crianças mais velhas” e “670
poderiam ser realizadas por de cinco dólares para seus empregados, o que, na época, era apro-
homens com as duas pernas ximadamente o dobro no setor industrial. Dizem as “más línguas”
amputadas, 2.637 por homens
que possuíam somente uma que ele só agiu assim para possibilitar que os seus funcionários
perna, duas por homens sem pudessem também comprar o Modelo T.
braços, 715 por homens com
apenas um braço e dez por
cegos”. Embora isso rebaixas- Segundo Witzel (2005, p. 128), Ford dava, de um lado, aten-
se o ser humano, era a
ção à qualidade, ao produto e às necessidades do mercado. De
conclusão lógica da Adminis-
tração Científica (Crainer, 1999, outro, ignorava a concorrência e concentrava as responsabilida-
p. 250).
des em apenas uma pessoa: o administrador.
Henri Fayol (1841-1925)4
Principal contribuição: Estudo das fun-

ções, dos processos e dos princípios de Admi-
nistração.
Principal obra: General and industrial

management (Administração industrial e geral).
3
Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford#Modelo_T>. Acesso em: 17 jan. 2008.
4
Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol>. Acesso em: 17 jan. 2008.
10
Fayol foi um engenheiro e administrador francês. Afirma Crainer (1999, p. 60) que
“...Ele estudou em Lyon, na França, e na Escola Nacional de Minas, em St. Etienne. Em
1860, formou-se engenheiro de minas e associou-se à empresa de mineração francesa
Commentry-Fourchamboult-Décazeville. Desenvolveu ali toda sua carreira e foi CEO 5 da
empresa entre 1888 e 1918”.
Paralelamente, Fayol (apud Crainer, 1999) desenvolveu sua carreira como teórico.
Colocou a Administração no centro das atenções e dizia que essa ciência era crítica e uni-
versal. Escreveu ele: “A administração desempenha uma parte muito importante no controle
dos empreendimentos; de todos, sejam grandes, pequenos, industriais, comerciais, políticos,
religiosos ou de qualquer outra natureza”.
Outra contribuição de Fayol foi propor qual seria a melhor maneira de organizar uma
empresa, e, então, indentificou seis funções necessárias a toda e qualquer organização:
técnicas, comerciais, financeiras, contábeis, de segurança e administrativas. Criava-se as-
sim, os primeiros elementos para formatar uma estrutura organizacional que, em boa medi-
da, permanecem até hoje, sendo enriquecidas por outras funções, na medida em que outros
estudos foram avançando. Para complementar a proposta, trabalhou também os processos e
os princípios da Administração científica.
Enquanto Taylor e Ford preocupavam-se com os processos de trabalho em âmbito

operacional, buscando sucessivos aumentos de produção e produtividade, Fayol focalizou a
estrutura organizacional, o papel da gerência e as aptidões necessárias para o desempenho
da função.
Max Weber (1864-1920)6
Principal contribuição: Modelo burocrático de organização
Principal obra: The theory of social and economic organization
Max Weber foi um sociólogo alemão que descreveu a burocracia,

defendendo uma estrutura e cultura corporativa rígida. Weber tornou-se
“o rei da racionalidade científica”, segundo Crainer (1999, p. 284). Para Peters e Watermann
(apud Crainer, 1999), “ele desprezava a liderança carismática e tinha uma idéia fixa pela
burocracia; afirmava que sua forma impessoal, baseada em regras, constituía o único meio
de assegurar a existência das organizações a longo prazo”.
5
CEO – Chief Executive Officer. É o cargo mais alto da empresa. É chamado também de presidente, principal executivo, diretor
geral, entre outros...
6
Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber>. Acesso em: 17 jan. 2008.
11
Weber argumentava que a forma mais eficiente de organização parecia uma máquina, caracte-
rizada por regras, controles e hierarquias rígidos e impulsionada pela burocracia. Denominou
esse esquema “modelo racional-legal”. No extremo oposto, havia o modelo “carismático” e o
“modelo tradicional”. No modelo carismático, uma única figura dominante dirigia a organiza-
ção. Weber não aceitava esse esquema como solução de longo prazo – mais uma vez, ele foi o
primeiro a discutir esse fenômeno e a examinar suas ramificações. Independente do que dizem
Peters e Waterman, a História confirmou a visão de Weber – uma organização estruturada em
to rno de um único líder ca rismático é insustentá vel a lo ng o prazo. (.. .) A última fo rma
organizacional identificada por Weber era o modelo tradicional em que as coisas eram feitas
sempre da mesma forma, do passado até hoje – tal como ocorre nas empresas familiares, onde o
poder é transferido de uma geração à próxima (Crainer, 1999, p. 285).
Para Weber, por meio de uma administração burocrática, em que o comando está
centrado em uma única pessoa, obtém-se condições, de um ponto de vista técnico, de al-
cançar um grau mais elevado de eficiência, constituindo o meio racional mais conhecido
para exercitar o controle imperativo sobre os seres humanos. Ele escreveu: “Ela é superior a
qualquer outra forma em termos de precisão, estabilidade, agilidade, rigor de sua disciplina
e em sua confiabilidade”. Assim, era possível maior previsibilidade dos resultados, tanto
para os dirigentes quanto para aqueles que possuíam relacionamento com ela.
Elton Mayo (1880 – 1949)7
Principal contribuição: Motivação e trabalho em equipe.
Principal obra: The human problems of na industrial civilization
Mayo ficou conhecido por ter contribuído com os experimentos de

Hawthorne sobre a motivação humana na empresa. Esses estudos foram
realizados na fábrica de Chicago (cidade nos EUA) da Western Eletric, entre 1927 e 1932, e
forneceram importantes explicações sobre a motivação dos operários.
Mayo foi um médico australiano que teve uma carreira diversificada. Segundo Crainer:
(...) Ele estudou medicina em Londres e Edimburgo, passou um tempo na África, trabalhou em
uma gráfica em Adelaide e lecionou na Universidade de Queensland. Atuou também, após a
Primeira Guerra Mundial, na psicanálise de vítimas de bombas e chegou aos Estados Unidos em
1923, tendo ainda lecionado na Universidade da Pensilvânia antes de ir para Harvard. Foi nessa
universidade que Mayo consolidou sua contribuição de longo prazo para o pensamento empre-
sarial (1999, p. 159).
7
Imagem disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo>. Acesso em: 18 jan. 2008.
12
O homem que até então era visto como máquina, passa a ser visto de outra forma, com
emoções e sentimentos, embora existam críticas de que o estudo da motivação também ti-
nha o fim de aumentar a produtividade e não o de apenas satisfazer os trabalhadores. A
contribuição de Mayo, junto com outros pesquisadores, foi importante e traçou um novo
rumo na teoria administrativa, ou seja, a visão de homos economicus dos tempos de Taylor,
passa a ser questionada.
Mayo defendeu também a importância do trabalho em grupo e da comunicação entre

os níveis hierárquicos, especialmente entre a gerência e os operários.
Agora que já foram apresentados os autores pioneiros da Teoria Clássica da Adminis-

tração, vamos estudar um pouco mais sobre a trajetória da Administração clássica, na Uni-
dade II? Vamos lá! Temos muito o que aprender e tantos outros autores para conhecer.
REFERÊNCIAS
CRAINER, Stuart. Os revolucionários da administração: um guia indispensável dos pensa-

dores e suas idéias que criaram e revolucionaram a administração e o mundo dos negócios.
São Paulo: Negócio Editora, 1999.
WITZEL, Morgen. 50 grandes estrategistas de administração. São Paulo: Contexto, 2005.
<www.wikipedia.org>. Clássicos da Administração. Acesso em: 17 jan. 2008.
13
14
Unidade 2
Administração, Teorias e Áreas Funções

Marivane da Silva
Na Unidade 1 conhecemos alguns autores clássicos da teoria da Administração e quais

foram suas principais contribuições. Nesta Unidade nossos objetivos são:
a) entender como surgiu e o que é Administração.
b) compreender a importância da teoria e da prática na Administração.
c) compreender a diferença entre teoria administrativa e teoria organizacional.
d) conhecer as teorias da Administração de um modo geral e aprofundar especificamente,

até o estudo da escola burocrática (1940).
Para tanto, esta Unidade será subdividida em seções:
Seção 1 – Administração: concepções
Seção 2 – Origens da Administração: diferentes teorias da Administração
Seção 3 – Áreas funções da organização ou funções organizacionais
Em seguida vamos resgatar fatos que levam você a compreender as concepções de

Administração, a serem discutida na seção 2.1.
– Seção 1 –
Administração: Concepções
A Administração e as atividades organizadas existem há milhares de anos.
Você concorda com esta afirmação? Vamos fornecer algumas informações que permiti-
rão a reflexão sobre essa questão, bem como sobre a história da Administração.
15
Apesar de termos vários exemplos que mostram a existên-

cia da Administração desde a Antiguidade, “apenas nos últimos
cem anos que a Administração passou a ser objeto de investiga-
Para quem deseja conhecer ção sistemática, adquirindo corpo comum de conhecimento que
mais sobre o que é teoria, a tornou uma disciplina de estudo formal” (Robbins, 2005, p. 488).
indicamos as seguintes obras:
MOTTA, P. R. A Ciência e a arte

Você saberia dizer qual o fato histórico que influenciou na
de ser dirigente. In: ______.
Gestão contemporânea: a origem da Administração? Vamos ajudar você a realizar essa des-
ciência e a arte de ser dirigen-
coberta!
te. 12. ed. Rio de Janeiro:
Record.
Ora, a Revolução Industrial foi o grande marco histórico do
CARAVANTES, G. R.; PANNO,
C. C.; KLOECKNER, M. C. fim do século 18, que substituiu a força humana pela energia da
Administração: teorias e
máquina, e esta revolução tornou o trabalho artesanal quase que
processo. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005. substituível pelo trabalho industrial. Sendo assim, percebe-se que
houve uma mudança significativa na forma de organização do
trabalho: a divisão do trabalho, a preocupação com a eficiência e
as habilidades gerenciais.
Foi esse fato que “lançou a base de um novo tempo, trans-

formando profundamente não só o mundo das organizações, mas
toda a sociedade” (Ferreira; Reis; Pereira, 2002, p. 13).
As contribuições do advento da industrialização e da pro-

dução em massa levaram ao desenvolvimento das grandes em-
presas, que exigiam práticas de administração formalizada. Nes-
te sentido, tornou-se necessário uma teoria formal para orientar
os gerentes a administrar as organizações.
– Afinal, o que é uma teoria?
– Administração é arte, ciência ou profissão?
O que a teoria tem a ver com os gestores, que supostamente

são práticos, pragmáticos e voltados à ação? (Caravantes et al,
2005).
Para descobrir as contribuições da teoria ao gestor, vamos ini-

cialmente compreender o conceito de teoria, e posteriormente, por-
que a administração é entendida como arte, ciência e profissão.
16
A existência de dados isolados a respeito de um determina- Complexidade
Pode ser compreendida como

do fato ou fenômeno é pouco significativo. Eles só começam a
qualidade que abrange ou
fazer sentido quando você estabelece relações e conexões entre encerra muitos elementos ou
partes; observável sob
eles. Nesse sentido, nos apoiamos em Caravantes et al (2005, p.
diferentes aspectos.
9) para conceituar teoria como “a tentativa de associar e inte-
grar dados coletados através da experimentação e observação em Indutiva
um sistema explanatório compreensível”. Começa com a análise de

observações específicas e a
seguir procura generalizar para
Assim, a formulação de uma teoria inicia-se com observa- situações mais amplas.
ções da realidade (prática), com graus diferentes de complexida-
de. Quando fazemos essas observações adotamos uma postura Dedutiva
científica; nós o fazemos de maneira ordenada, sistemática, com Inicia com uma infinidade de
conceitos inter-relacionados e
pesquisa e, possivelmente, mensurações. Além disso, também só então procura chegar a
podemos utilizar as abordagens – indutivas e dedutivas – no cam- conclusões específicas sobre a
realidade observada.
po da teoria administrativa.
Sempre que decidimos ou agimos, lá no fundo existe uma

teoria, muitas vezes precária, até sem fundamentação, mas exis-
tem pressupostos de uma teoria presente. “Teoria e prática são
sempre inseparáveis” (Caravantes et al, 2005, p. 40).
Após entender o que é teoria, vamos estudar uma aborda-

gem específica de teoria – a teoria organizacional.
A teoria organizacional trata do estudo/observação de um

objeto específico – as organizações. Bem, vários autores, por meio
de seus pressupostos teóricos, valorizam a compreensão da orga-
nização como um todo. É o que nós administradores também cha-
mamos de uma visão sistêmica (você compreenderá melhor esta
abordagem ao estudar a Unidade 8, na qual buscamos ter uma
visão das partes de uma estrutura social mais ampla, que tem cau-
sa, inter-relações e significados distintos, capazes de formar uma
coerência sobre este objeto de análise – as organizações.
Pergunto: Você tem uma concepção formada do que seja

uma organização?
Para poder conceituar organização, precisamos delimitá-la

a um adjetivo formal, complexo ou burocrático.
17
Os autores clássicos da Administração, que melhor explicam o conceito de organiza-

ção, são: a) Max Weber (que você conheceu na Unidade 1 e mais adiante esse estudo será
aprofundado com as contribuições de Weber à escola burocrática); e b) Chester Barnard
(que também abordaremos mais adiante em detalhes).
Para Weber, organização é:
Uma relação social que, ou é fechada ou limita à admissão de forasteiros através de regras, na
medida em que essas normas ou regras são colocadas em prática pela ação de determinadas
pessoas que ocupam posições de mando ou de chefia ou por staff administrativo (Caravantes et
al, 2005, p. 42).
Neste conceito Weber não entende que uma família seja uma organização. Já Chester
Barnard tem uma percepção diferente, dado que para ele as organizações são “subsistemas
de atividades ou forças, de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas” para um
objetivo comum (Caravantes et al, 2005, p. 42).
Uma das concepções mais conhecidas sobre organização, trazida por Caravantes (2005),
argumenta que:
Or ganizações sã o unida des sociais (ou grupos humano s) d eliberada ment e construídos e
reconstruídos para atingir objetivos específicos. Corporações, exércitos, escolas, hospitais, igre-
jas e prisões estão aí incluídas; tribos, classes, grupos étnicos, grupos de amizade e família estão
excluídos (p. 43).
Após uma revisão conceitual da expressão teoria organizacional é importante com-

preender a distinção entre teoria da Administração, que abordaremos mais adiante, e teoria
gerencial e teoria organizacional, posto que muitos autores tratam do tema com diferentes
dimensões conceituais. É comum encontrar nos livros publicados na área de Administra-
ção, que aprofundam o estudo das teorias referentes às organizações, as três expressões
anteriormente citadas:
Teoria Gerencial é uma teoria da prática; que prescreve o que fazer para chegar a um determina-
do resultado ou para evitar que uma determinada condição indesejável venha a ocorrer.
Teoria organizacional é descritiva e/ou preditiva. Ela se preocupa com aquilo que uma organiza-
ção é e o que ocorrerá sob certas espécies de arranjos interpessoais ou estruturais-interpessoais.
Ela nos diz o que é e o que será. Ela não nos diz o que fazer (p. 48).
18
Teorias –Teorias são explica-

Existe, porém, um momento da história da Administração ções, interpretações ou proposi-
ções sobre a realidade. Por
em que ocorreu a transição da teoria da Administração para a exemplo: teoria da burocracia,
teoria organizacional. Esse fato é explicado por Motta (2001, teorias da motivação. A própria
definição de administração como
p.11), dizendo que foi “a tentativa de estudar o sistema social em processo de planejar, organizar,
executar e controlar é uma teoria.
que a administração se exerce com vistas à sua maior eficiência Enfoque – também chamado de
pensamento, abordagem ou
em face das determinações estruturais e comportamentais”. Essa perspectiva, é um aspecto
fase de transição foi marcada com a publicação do livro de March particular das organizações ou do
processo administrativo, selecio-
e Simon, em que a preocupação com a produtividade dá lugar à nado para o estudo e produção
de conhecimentos. É uma forma
preocupação com a eficiência do sistema. de interpretar as organizações e o
processo administrativo. Ex:
enfoque comportamental e
enfoque sistêmico.
Talvez você esteja se perguntando: mas no fundo, o que muda
Escola –é uma linha de
mesmo da teoria da Administração para a teoria das organizações? pensamento ou conjunto de
autores que usaram o mesmo
É o objeto de estudo que muda, passando de uma abordagem ampla enfoque, escolheram o mesmo
aspecto específico para analisar,
para uma mais específica, das organizações, com a articulação de ou adotaram o mesmo raciocí-
nio: escola de relações huma-
diversos fatores estruturais e comportamentais, do qual a teoria nas. A escola do processo
administrativo, às vezes
procura dar conta – o desenvolvimento do sistema social. chamada de escola funcional,
compreende os autores que
adotam a definição de Fayol.
Você ainda poderá encontrar na literatura uma distinção
Modelo de gestão – (ou de
entre teoria da Administração e Teoria Geral da Administração. administração) é um conjunto
de características que definem
Para esclarecer esta diferenciação recorremos a Maximiano (2002, organizações e a forma como
são administradas. Modelo de
p. 29) para explicar: administração é o produto de
utilização de determinadas
doutrinas e técnicas: Por
exemplo: modelo burocrático
Teorias da administração são conhecimentos organizados, produzi- (ou mecanicista).
dos pela experiência prática das organizações. Teoria geral da admi- Doutrina – (ou preceito) é um
princípio de conduta que contém
nistração é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de valores, implícitos e explícitos. As
diferentes termos – teorias, enfoque, escola, modelo de gestão, mode- doutrinas recomendam como
agir, orientando os julgamentos
lo de organização, doutrina, técnica, ou seja, a mesma idéia pode ser, e as decisões dos administrado-
e normalmente é, designada de diferentes maneiras, dependendo do res. Ex.: o movimento da
administração científica tinha
seu contexto histórico e da própria situação da organização. uma doutrina de eficiência dos
recursos; o movimento da
qualidade tem um doutrina de
satisfação do cliente.
Após entender as diferentes percepções sobre teorias, volta-
Técnicas – são soluções para
mos ao foco central de estudo – a Administração. problemas. Exemplos:
organogramas, metodologias
de planejamento, estudos de
tempos e movimentos e
A concepção da Administração sempre foi analisada sob três sistemas de controle.
perspectivas e que atualmente são agregadas às competências Princípios – são permanentes,
ao passo que as técnicas
do gestor: tendem a serem transitórias
(Maximiano, 2002, p. 29-30).
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria
a) um conjunto de funções; Geral da Administração: da
revolução urbana à revolução
b) uma série de papéis, e industrial. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
c) a aplicação de certas habilidades específicas.
19
Hoje, entretanto, é perceptível que as abordagens não são independentes uma das
outras. Os profissionais empregam as teorias administrativas para as tomadas de decisão
nos seus esforços diários de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade
organizacional.
Estes profissionais adquirem conhecimento teórico e experiência prática ao mesmo

tempo, talvez por meio de programas de trabalho-estudo-capacitação, conforme ilustra
a Figura 1 sobre o processo de construção de conhecimentos para administrar as organi-
zações.
Aquisição da
TEORIA habilidade de PRÁTICA
administrar
• Definições
• Fatos relevantes • Integração sistemática • Experiência simulada
• Conceitos da teoria e prática nos • Casos para estudo
• Técnicas meios significativos e • Participação em eventos
• Orientações úteis da administração específicos
• Palestras e seminários
Figura 1: Processo de construção do conhecimento teórico e prático
Fonte: Silva (2002, p. 5)
Administrar uma organização requer ter conhecimentos (teoria), habilidades (prática)

e atitudes, ou seja, Conhecimentos (C) + Habilidades (H) + Atitudes (A) resulta no que
chamamos de CHA. Sendo assim, na Figura 1 explicamos o processo de como construir a
teoria e a prática, entendendo que a integração de ambas permite administrar uma organi-
zação.
Ao evoluir no estudo da Administração, cabe entender a origem desta palavra. “Ad-

ministração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediên-
cia) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, ou seja, aquele
que presta um serviço a outro” (Chiavenato, 2003, p. 11).
Enquanto campo de estudos, a Administração é entendida como ciência, arte também

profissão. Sugerimos pesquisar na literatura específica a fundamentação de conceitos que
busquem compreender a Administração como uma ciência, uma arte e uma profissão.
20
CIÊNCIA:
ARTE:
ADMINISTRAÇÃO PROFISSÃO:
Para aprofundar seus estudos

sobre a Administração como
Segundo Motta (1998, p. 9), “para que um determinado ciência, arte e profissão, nossas
sugestões de leitura são:
campo de conhecimento seja considerado ciência, é necessário
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI,
que tenha um objeto próprio e isso a Administração possui”. Ten- N. Teoria Geral da
Aadministração: das origens
do como referência as fundamentações de Andrade e Amboni às perspectivas contemporâne-
as. São Paulo: M. Books do
(2007, p. 7) vamos entender que:
Brasil Editora, 2007. Cap. 1.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.;
PEREIRA, M. I. Gestão
A administração é uma ciência pois lida com fenômenos comple- empresarial: de Taylor aos
xos, sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por nossos dias. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning,
ser uma ciência inexata, o administrador toma decisões com base 2002. p. 17.
em informações incontroláveis, devido aos limites cognitivos de LACOMBE, F.; HEILBORN, G.
Administração: princípios e
racionalidade e por serem os negócios altamente mutáveis e cir-
tendências. São Paulo: Saraiva,
cunstanciais. 2003. Cap. 1.
MOTTA, P. R. Gestão contempo-
rânea: a ciência e a arte de ser
dirigente. 12. ed. Rio de Janeiro:
A Administração enquanto ciência recebe influências de
Editora Record, 2001. Cap. 2.
diferentes ciências e vice-versa, como da Filosofia, da Psicologia, SILVA, R. O. da. Teorias da
Administração. São Paulo:
da Sociologia, da Economia, etc. Pioneira Thomson Learning,
2002. Cap. 1.
Andrade e Amboni, no entanto, também argumentam que: Essa discussão é polêmica entre
os autores, mas por meio das
leituras indicadas você poderá
ter uma posição clara sobre a
Partindo do pressuposto de que arte é conseguir um resultado concepção de Administração.
desejado por meio da aplicação de habilidades, pode-se dizer que •••
a Administração é uma arte no sentido de proporcionar o desen- Outra dica de leitura para
entender a Administração
volvimento por meio do treinamento educativo das habilidades enquanto ciência é:
necessárias para que o administrador realize com desenvoltura
GRÜN, A. A sabedoria dos
as atividades nas organizações. Neste sentido, Administração é a monges na arte de liderar
pessoas. Petrópolis, RJ: Vozes,
arte de liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos dentro
2006.
e fora das organizações (Andrade; Amboni, 2007, p. 8).
•••
Inexata
Falta de exatidão; que não é
Nesse sentido, Administração enquanto arte significa en- precisa.
tender que: •••
Treinamento
Particularmente a palavra
(...) o profissional do campo de Administração tem de ter a capa- Treinamento sugiro substituir
cidade/habilidade de saber fazer (arte) para traduzir todo o co- por capacitação das habilida-
des, para sermos mais
nhecimento (saber) em ações práticas que proporcionem resulta- coerentes com a concepção
dos significativos para as organizações e sociedade (p. 8). humanista.
21
Como salientamos no início desta discussão, para o(a)

administrador(a) “praticar a arte (fazer), ele deve ter diferentes
capacidades/habilidades” (Andrade; Amboni, 2007, p. 9), tais
como: criatividade, senso de humor, persistência, visão/intuição,
Se você está interessado
em conhecer os novos
saber ouvir e falar; ter paixão pelo que faz; paciência; coragem
paradigmas da Administração, para enfrentar os desafios.
não deixe de ler:
DRUCKER, P. F. Os novos Isso, porém, não é tudo. Como afirmamos no início desta
paradigmas da administração.
Exame, São Paulo, p. 34-53, Unidade, Administração também é profissão:
24 fev. 1999.
A administração enquanto profissão, iniciou-se, no Brasil, a ser

disseminada em 1931, pelo Instituto de Organização Racional do
Trabalho – Idort, em São Paulo. Em 1938, com a criação do De-
partamento Administrativo do Serviço Público – Dasp, foram di-
fundidos os métodos administrativos, visando principalmente à
capacitação do servidor público (...).
O processo de industrialização no Brasil ocorrido nos anos 30 e a

necessidade de procedimentos administrativos no setor público moti-
varam a criação da Fundação Getúlio Vargas, em 1844, e em seguida,
a implantação da Escola Brasileira de Administração Pública – EBAP
no Rio de Janeiro, em 1952, e da Escola de Administração de Empre-
sas de São Paulo – Eaesp, em 1954. Todas essa evolução fomentou a
criação da profissão do Administrador no Brasil, que se deu com a
edição da Lei nº 4.769, de 09/09/1965 (Andrade; Amboni, 2007, p. 9).
No entendimento de Maximiano (2002, p. 41), as mudanças

em todos os tipos de ambientes – competitivo, tecnológico, econô-
mico, social – levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas
para administrar as organizações. Essas novidades atuais da teoria
e na prática são chamadas de novos paradigmas de administração.
Você sabe o que é um paradigma?
Paradigma = modelo.
Paradigmas são realizações
reconhecidas durante algum
tempo por uma comunidade
científica específica,
proporcionando os fundamentos
para sua prática.
Thomas Kuhn
Thomas (1992)
Kuhn
22
Aproveito a explicação de Kuhn (1992) para mais uma vez lembrá-lo sobre a impor-
tância da teoria para a vida das organizações e para a sociedade.
Na seqüência vamos estudar as origens da administração.
– Seção 2 –
Origens da Administração: Diferentes Teorias da Administração
Com base nas teorias da Administração é possível compreender as suas origens e a

dimensão histórica das diferentes abordagens e contribuições dos pensadores da área, com
suas respectivas contribuições. Repare o Quadro 1.
Administração Científica
Abordagem clássica Teoria Clássica
Escola Burocrática
Teoria Transitiva
Abordagem humana e
Escola de Relações Humanas
comportamental
Escola Comportamentalista
Abordagem estruturalista e do Escola Estruturalista
Desenvolvimento organizacional Escola do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Escola Sistêmica
Teorias Integrativas Administração por Objetivos (APO)
Abordagem contingencial
Aprendizagem organizacional
Perspectivas contemporâneas Cultura organizacional
Outras
Quadro 1: Escala hierárquica das abordagens da Administração
Fonte: Adaptado de Andrade; Amboni (2007).
O objetivo deste Quadro é orientar seus estudos sobre a seqüência das diferentes escolas
da Administração e as abordagens correspondentes que focam especificamente as teorias.
2.1 – ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
O ano de 1911 foi marcado pela publicação da obra Os princípios da Administração

Científica. Nela Frederick Winslow Taylor descreve a teoria da Administração científica, ou
seja, o emprego do método científico para definir a melhor maneira de um trabalho ser rea-
lizado. Taylor é considerado o pai da Administração Científica.
23
Vocês já tiveram alguma informação sobre quem foi Taylor

na Unidade anterior, certo? Então, vamos avançar na explicitação
das suas contribuições para a Administração.
Uma boa sugestão de leitura
sobre o enfoque mecanicista Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimen-
que estamos estudando nesta
tos, cronometrando os tempos e movimentos de operários siderúr-
Unidade é o livro Imagens da
Organização, escrito pelo gicos com o objetivo de desenvolver estudos a respeito de técni-
próprio Gareth Morgan (São
cas de racionalização do trabalho.
Paulo: Atlas, 1996).
O foco da abordagem da Administração Clássica é interno

e estrutural, ou seja, os principais teóricos focaram sua análise
no aperfeiçoamento de regras e estruturas internas da organiza-
ção. Os estudiosos da época consideravam que o aperfeiçoamen-
to dos sistemas garantia por si só os resultados desejados. Seus
pressupostos são caracterizados pela racionalidade absoluta, em
que houve uma separação do trabalho intelectual do braçal.
As idéias centrais do movimento são:
a) homo economicus: o homem é um ser essencialmente racional,

ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação dispo-
níveis, bem como as conseqüências de escolher sempre a me-
lhor alternativa e maximizar os resultados de sua decisão. In-
centivos financeiros adequados, constante vigilância e treina-
mento eram ações consideradas suficientes para garantir uma
boa produtividade. Em outras palavras, as emoções eram igno-
radas no processo de gestão.
b) enfoque mecanicista do ser humano: o homem é considerado

uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespei-
tada sua condição de ser humano. A organização era compa-
rada a uma máquina, por isso Morgan (1996) utilizou-se da
metáfora da máquina para explicar a forma mecânica, com a
tendência a operar de maneira rotineira, eficiente, confiável e
previsível.
c) abordagem fechada: a Administração não considera o ambien-

te da organização, está desvinculada do mercado – público-
alvo.
24
d) superespecialização do operário: a fragmentação das tarefas,

interpretada no filme “Tempos Modernos” por Charles Chaplin,
em que o operário passa a desenvolver cada vez mais tarefas
repetitivas, monótonas e desarticuladas do processo como um
todo. Como conseqüência da superespecialização tem-se a ali-
Você já assistiu o filme
enação do trabalhador. “Tempos Modernos”,
estrelado por Charles Chaplin?
Assista-o e você vai entender
e) exploração dos empregados: além do estímulo a sua alienação
as origens e as idéias centrais
(Ferreira; Reis; Pereira, 2002), a falta de consideração de seu da Escola Clássica da Adminis-
tração e do Movimento da
aspecto humano e da precariedade das condições sociais da
Administração Científica.
época legitima a exploração do trabalhador em prol dos inte-
“Metrópolis” é outro filme
resses patronais. indicado para o aprendizado da
Administração Científica. É um
filme alemão de ficção científica
Embora tenhamos muitas críticas aos estudos minuciosos produzido em 1927, realizado
de Taylor em tempos e métodos do processo produtivo, é necessá- pelo cineasta austríaco Fritz
Lang. Ele foi, à época, a mais
rio ressaltar que suas conclusões continuam sendo válidas e apli- cara produção até então
cáveis em muitas organizações. filmada na Europa, e é
considerado por especialistas
um dos grandes expoentes do
Cabe destacar que outros autores e pesquisadores contri- expressionismo alemão. Lang
buíram com as idéias de Taylor em seus estudos e práticas admi- escreveu também o roteiro, em
parceria com Thea von
nistrativas. Vamos estudar alguns deles. Harbou, com base em romance
desta última.
Imagem disponível em:

a) Henry Ford (1863 -1947) <www.filmesraros.com/loja/
images/temposmod02.jpeg>.
Ford foi um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo Acesso em: 20 Jan. 2008.
no desenvolvimento da atual organização empresarial e também

ficou conhecido como o “pai” do carro popular. Como você já
estudou sobre Ford na Unidade 1, vamos tratar das suas contri-
buições às funções gerenciais da época:
Para obter outras informações

– invenção da linha de montagem móvel e mecanizada na indús-
sobre o taylorismo você não
tria; pode deixar de ler:
HELOANI, R. Tempos moder-

– impulsionou o consumo em massa, lançando os princípios para nos: o contexto
socioeconômico gerador do
agilizar a produção nas fábricas automobilísticas, diminuindo
Taylorismo. In: ______.
custos e tempos de fabricação; Gestão e organização no
capitalismo globalizado. São
– integração vertical e horizontal, respectivamente, que significa Paulo: Atlas, 2003. p. 24-40.
produção integrada, da matéria-prima ao produto final acaba-

do; e uma rede de distribuição;
25
Toyotismo
– padronização: propiciava agilidade e redução de custos;
É um sistema japonês de
gerenciamento do modelo da
indústria automobilística do – controle altamente burocratizado;
engenheiro japonês, dos anos
50, chamado Eiji Toyoda e de
seu especialista em produção, – origem da especialização gerou a discussão dos direitos dos tra-
Taichi Ohno, que devido aos
nomes teve esta denominação. balhadores, tais como oito horas de trabalho diário e duplicou o
Neste sistema de produção as
mercadorias deveriam ter um valor do salário na época.
giro rápido, eliminando estoques
e adotando o conceito de
produção flexível. Foi assim que – economicidade: redução dos estoques e agilização na produção.
nasceu a mais eficiente empresa
automobilística – Toyota.
O movimento fordista foi importante para a indústria auto-
Volvismo mobilística, assim como o toyotismo e o volvismo.
Também se trata de um modelo
de produção, que se assemelha
a um cérebro e cria ao mesmo Se voltarmos à leitura da obra de Morgan (1996) vamos
tempo: a) conectividade e
redundância; b) especialização e nos deparar com o pensamento da autora para compreender a
generalização. A organização é
organização e a administração. A partir de metáforas busca ex-
vista como um sistema de
processamento de informa- plicar o caráter complexo e paradoxal da vida organizacional: a)
ções; um sistema holográfico
(consiste na reconstrução de Fordismo = máquina; b) Toyotismo = organismo; c) Volvismo =
ondas, o que possibilita uma
espécie de fotografia inteira e cérebro.
tridimensional – Crema, 1989)
e com capacidade de auto-
regulação. O objetivo do A imagem das organizações vistas como máquinas colocam
modelo é dotar a organização
do máximo de flexibilidade e as pessoas nesta mesma metáfora e moldam o trabalho com prin-
capacidade de inovação. Deste
cípios mecânicos; horários rígidos; rotinas predeterminadas; ta-
modelo surgiu a empresa
automobilística Volvo. refas repetitivas; estreito controle e, findando, o processo de pro-
CREMA, R. Introdução à visão dução manual.
holística. São Paulo:
Summus, 1989.
O toyotismo pode ser associado à metáfora do organismo,
pois compreende as relações entre a organização e o meio,
enfocando a sobrevivência, valorizando a inovação e a busca pela
harmonia entre estrutura, tecnologia e dimensões humanas.
Vamos sugerir a leitura de dois
artigos que tratam do
toyotismo e do volvismo para Já o volvismo está mais vinculado à metáfora do cérebro,
você aprofundar seus estudos,
caso haja interesse. porque chama a atenção para o processamento de informações,
WOOD JR., Thomaz. Fordismo, apr e ndi zage m e i nte li gên cia, car acte ri zando o conte xto
toyotismo e volvismo. In:
______. Mudança organizacional com alto grau de flexibilidade e inovação.
organizacional. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Sendo assim, na verdade podemos a partir destes três
toyotismo e volvismo: os
“ismos” – Fordismo, Toyotismo e Volvismo – fornecer uma rápida
caminhos da indústria em busca
do tempo perdido. Revista de visão do processo de transformação da indústria automobilística
Administração de Empresas, São
Paulo, v. 32, n. 4, set./out. 1992. e da Administração, que marcou o período de 1950 a 1970.
26
b) Frank Gilbreth (1868 – 1924) e Lilian Gilbreth (1878 – 1972)
Este casal fez grandes contribuições ao desenvolvimento dos sistemas administrati-

vos. Também foram contemporâneos de Taylor.
Frank seguiu uma trajetória semelhante, embora independente de Taylor. Tornou-se

aprendiz de pedreiro e, dez anos depois, aos 27 anos, tornou-se superintendente-chefe da
Whidden Company, uma empresa de construção. Defensor de grande parte dos princípios da
Administração científica, como a divisão do trabalho, seu objetivo era descobrir a melhor
forma de trabalhar e eliminar os desperdícios impulsionando a produtividade por meio do
estudo dos movimentos.
Lilian, após casar-se com Frank, em 1904, mudou seus interesses acadêmicos para a
Psicologia e desenvolveu seus estudos acerca do homem na indústria para acompanhar o
trabalho do marido. Sua preocupação era com o ambiente e as oportunidades oferecidas aos
trabalhadores, essenciais para aprimorar a produtividade. O trabalho mais importante que
desenvolveu por meio de suas pesquisas foi o estudo da fadiga humana, que buscou desco-
brir uma maneira de realizar a atividade e aumentar a eficiência do operário.
c) Henry Gantt (1861-1919)
Gantt obteve reconhecimento por atuar como engenheiro mecânico. Trabalhou com
Taylor (que na época era engenheiro-chefe de produção) na Midvale Steel Company, como
assistente no Departamento de Engenharia e, posteriormente, ambos foram trabalhar na
Bethlehem. Anos depois apresentou um trabalho no qual descreveu um método gráfico de
acompanhar os fluxos de produção, que ficou conhecido no mundo todo como Gráfico de
Gantt, a mais importante das técnicas de planejamento e controle. Também apresentou um
sistema de tarefa/bonificação.
Na Figura 2 vamos revelar as principais preocupações de Gantt para a realização do

trabalho eficiente.
TEMPO
REALIZAÇÃO DO CUSTO GRÁFICO DE

TRABALHO GANTT
PLANEJAMENTO
Figura 2: As contribuições de Gantt ao trabalho
27
Na verdade a Figura 2 representa os elementos que controlam o desempenho atual de

um sistema em relação ao planejado, assim como o tempo e o custo. Tem comprovado a sua
validade enquanto controle das atividades e projetos, de forma gráfica, atualmente adapta-
da para sistemas computacionais sofisticados.
2.2 – TEORIA CLÁSSICA
Paralelamente aos estudos de Taylor, que apresentava nos Estados Unidos a Adminis-
tração Científica, surgiu na França (1916) a Teoria Clássica, caracterizada pela ênfase na
estrutura e na busca de eficiência. Seu fundador foi o engenheiro francês Henri Fayol (1841
– 1925), que publicou sua teoria no livro Administração Industrial e Geral, que tratava das
seguintes idéias:
– a organização deve ser visualizada como um todo;
– deve-se enfocar a universalidade dos princípios, a serem aplicados às funções administra-

tivas, em todas as formas de trabalho;
– não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração;
– organizar significa arrumar a estrutura, material e humana, no empreendimento.
Para Fayol, toda organização pode ser dividida em seis funções: técnicas, comerciais,
financeiras, de segurança, contábeis e administrativas, que serão mais bem detalhadas na
Unidade 3.
Fayol relacionou 14 princípios sob a sua ótica empresarial (Ferreira; Reis; Pereira, 2002,
p. 22-23):
1. divisão do trabalho: especialização de toda a hierarquia da organização;
2. autoridade e responsabilidade: dar ordens e verificar se serão cumpridas;
3. unidade de comando: receber ordens de apenas um superior, evitando contra-ordem;
4. unidade de direção: execução de plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos;
5. disciplina: normas de conduta e de trabalho. Sua ausência leva ao caos.
6. prevalência de interesses gerais: estes devem prevalecer sobre os interesses pessoais.
7. remuneração: suficiente para garantir o desempenho dos funcionários e da organização;
8. centralização: importante para a organização e autoridade;
28
9. hierarquia (cadeia escalar): respeito à autoridade fixa e estrutura hierárquica.
10. ordem: garantia da ordem material e social;
11. eqüidade: a justiça deve prevalecer no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a

devoção dos funcionários à empresa;
12. estabilidade dos funcionários: permite controlar a alta rotatividade;
13. iniciativa: capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo;
14. espírito de equipe: deve ser um trabalho conjunto, com interação da comunicação.
Além dos 14 princípios gerais expressos anteriormente, Fayol apresentou, na gestão,

as funções administrativas que formam o processo administrativo. A idéia de processo inclui
o aspecto dinâmico da relação entre os diferentes elementos do processo administrativo:
planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
O estudo aprofundado deste tema “processo administrativo” também será realizado

na Unidade 3. Enquanto isso, vamos instigar você a refletir sobre a seguinte questão:
Você acha que existe diferença entre as funções administrativas e as funções

organizacionais? Pense, reflita e pesquise (se necessário).
São distinções importantes no campo da gestão, e como muitos autores empregam

tais expressões vamos fornecer o conceito de função administrativa e função organizacional.
As funções administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar) diferenciam-se das funções

organizacionais (marketing, operações, finanças, recursos humanos). A soma de todas as fun-
ções administrativas se constitui no processo de administração e infere-se que são aplicáveis a
qualquer das funções organizacionais. (...) da mesma forma que os elementos básicos constituin-
tes da organização estão intrinsecamente relacionados, naturalmente as funções administrati-
vas também estão (Pereira; Santos, 2001, p. 41).
Neste sentido, cabe destacar que as funções organizacionais e/ou áreas funções serão
tratadas na seção 2.3.
Contrapondo as funções gerenciais de Fayol aos princípios científicos de Taylor, va-

mos apresentar um quadro síntese (Quadro 2) que mostra as distintas preocupações e
enfoques dos seus precursores.
29
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA
PRECURSOR Frederick Taylor Henri Fayol
ORIGEM Chão de fábrica Gerência administrativa
ÊNFASE - adoção de métodos racionais e - estrutura formal da empresa,

padronizados;
- adoção de princípios administrativos
- máxima divisão de tarefas. pelos altos escalões.
ENFOQUE Produção Gerência
Quadro 2: Comparativo entre a administração científica x clássica
Fonte: Ferreira; Reis; Pereira (2002, p. 25)
2.3 – ESCOLA BUROCRÁTICA
Max Weber (1864 – 1920) foi um dos fundadores da Sociologia moderna e estudou a
organização como um contexto social, influenciado pelas mudanças sociais, econômicas e
religiosas da época. É a partir dos estudos de Weber que o modelo burocrático surgiu como
uma proposta de estrutura administrativa para organizações complexas, dotada de caracte-
rísticas próprias, eficiente na sociedade industrial emergente do século 19.
O que você deve estar se perguntando agora é: O que é a teoria da burocracia?
Segundo Ferreira et al (2002, p. 65), “o advento da burocracia ocorreu com base na

evolução da sociedade, com o esgotamento da forma tradicional de autoridade”, com carac-
terísticas patriarcais e patrimonialistas e a necessidade do aspecto institucional. A esfera
que primeiro necessitou e adotou o modelo foi a governamental, ou seja, teve influência
fundamental no estudo da Administração Pública.
No modelo em questão passam a ”predominar as normas impessoais e a racionalidade

dos processos decisórios” (Ferreira et al, 2002, p. 65) e o poder está concentrado no cargo e
não na pessoa que o ocupa. As decisões são fundamentadas em critérios racionais e objetivos.
Com o passar do tempo e o surgimento das grandes corporações, no entanto, o modelo

burocrático passou a ser adotado pelas organizações privadas. Na organização burocrática,
“a ordem interna deve ser estabelecida de acordo com critérios técnicos, privilegiando a
eficiência e a qualidade” (Ferreira et al, 2002, p. 65).
30
Os pressupostos fundamentais da burocracia foram transpostos para o campo da Ad-

ministração na forma de um modelo de gestão adotado pelas organizações em geral.
O objetivo do modelo burocrático é organizar detalhadamente e dirigir rigidamente as

atividades da organização, com maior eficiência. As características da escola burocrática,
tendo como orientação Ferreira et al (2002) são:
– separação entre propriedade e administração: existe a transferência de autoridade, possi-

bilitando que as organizações possam ser geridas por profissionais especializados, desig-
nados pelos proprietários;
– instituição de normas para regulamentar cada procedimento administrativo ou operacional

da organização;
– obediência restrita à hierarquia, devendo cada empregado limitar-se ao relacionamento

com seu chefe imediato no ambiente organizacional;
– impessoalidade nas relações, excluindo a possibilidade de existirem privilégios para deter-

minados grupos ou pessoas;
– rotinas e procedimentos padronizados nas tarefas a serem executadas na esfera pública e

privada;
– competência técnica e meritocracia, ou, em outras palavras, o merecimento está vincula-

do à qualificação técnica e capacidade, sendo a base para recompensas e promoção.
Agora que você conheceu as características do modelo burocrático, você lembrou de

alguma organização que segue este modelo?
A partir do conceito de Muniz e Faria (2007, p. 56) é possível entender burocracia

como “um sistema social organizado mediante normas escritas, visando à racionalidade e à
igualdade no tratamento do seu público”. Cabe destacar que a instabilidade das emoções e
os comportamentos ale atórios eram vistos como perniciosos ao bom de se mpenho
organizacional.
Aos poucos as práticas informais foram aparecendo no cenário das organizações, que
adotavam um modelo burocrático e nitidamente revelavam uma distância enorme entre o
mundo da organização formal (da racionalidade e do cálculo) e da organização informal
(relacionado aos sentimentos e afetividade) que estavam constantemente produzindo
disfunções, por não seguir a lógica da eficiência prescrita pela “melhor maneira”.
31
Apesar de todas as ponderações e críticas da escola burocrática ou modelo weberiano,

o mesmo “firmou-se como o modelo de gestão básico da maioria das organizações do século
XX, pelo fato de atender às diversas necessidades das empresas” (Ferreira et al, 2002, p. 68)
da era industrial.
Como todas as escolas, o modelo weberiano é alvo de críticas e disfunções, identificadas

pelos autores como sendo:
a) inflexibilidade: excesso de normas e de padronização de rotinas, rigidez hierárquica;
b) visão fragmentada: não permite a compreensão da organização como um todo, pela divi-
são de tarefas;
c) excessiva concentração das decisões na alta administração, gerando lentidão e, muitas

vezes, inadequação do processo decisório;
d) despersonalização do relacionamento: as relações limitam-se entre ocupantes de cargos e

não entre indivíduos, desestimulando os relacionamentos interpessoais e intergrupais,
que tendem a surgir no âmbito organizacional. Muito presente a falta de sensibilidade
para os incidentes ou problemas pessoais;
e) descomprometimento, pela falta de autonomia, e tendem a não se sentirem responsáveis

pelo trabalho realizado;
f) formalismo excessivo: só tem valor o que é instituído formalmente em normas e regula-

mentos;
g) substituição dos objetivos pelas normas estabelecidas, em vez de focar resultados;
h) a proliferação de barreiras burocráticas favorece a disseminação da corrupção;
i) formação de corporativismos, em função de se voltar para o cumprimento de sua missão, a

organização passa a se preocupar basicamente com seus próprios interesses; da mesma
forma protecionismo entre colegas faz com que os erros e as atitudes desonestas não
sejam descobertos.
Analisando a literatura, podemos orientá-lo no sentido de que o modelo burocrático é

inadequado diante da realidade contemporânea, pois dificulta atingi r os objetivos
organi zacionais exi gidos no novo contexto da gestão, posto que considera o todo
organizacional. As exigências da gestão por inovação, satisfação dos clientes, iniciativa
própria e priorização do trabalho integrado e em equipe limitam a adoção do modelo buro-
crático.
32
Cabe destacar, porém, que apesar de todos os problemas e

críticas relacionados à burocracia, esta permanece imperando em
muitas organizações de trabalho formal, em especial as organi-
zações de grande porte. E, justamente pelo fato de que as orga- Se você quer saber mais sobre
nizações crescem em tamanho e complexidade, foi necessário des- a Teoria Burocrática, leia:
cobrir um modelo de organização racional que abrangesse mui- SILVA, R. O. da. Teoria da
tas variáveis. Pioneira Thomson Learning,
2002. p. 158-180.
Apesar de terem se desenvolvido de maneira independente,

Além disso, os filmes “O
o enfoque proposto pela administração científica, a teoria admi-
processo” e “Brazil” permitem
nistrativa (clássica) e a burocrática são três abordagens da pers- aprender sobre os conceitos
da teoria sobre a burocracia.
pectiva clássica; e nessas escolas as organizações têm sido vistas
como estruturas mecanicistas. O Processo
Joseph K. (Anthony Perkins) é

um homem reservado, que vive
Embora tenhamos trazido informações gerais sobre a teoria na pensão da senhora Grubach
da burocracia, podemos afirmar que o estudo não se esgotou por (Madeleine Robinson) e se dá
bem com todos os demais
aqui, temos vários outros modelos complementares ao de Weber moradores do local. Um dia ele é
para serem explorados e que trouxeram contribuições importan- acordado por um inspetor de
polícia (Arnoldo Foà), que lhe
tes à Administração, tais como: de Merton (que identificou as informa que está preso, mas
anomalias de funcionamento do processo de Weber), de Selzinck não o leva sob custódia. Durante
o processo Joseph segue com
(estudou a delegação de autoridade), e de Gouldner (defende que suas atividades normais, tendo
existem diferentes graus de burocratização). apenas que ficar à disposição
das autoridades a qualquer hora
do dia. Incomodado por não
Na próxima seção passaremos ao estudo de outra abordagem, saber do que está sendo
acusado, ele decide investigar
a Humana e Comportamental (reveja o Quadro 1, na página 23).
em busca de uma resposta.
Disponível em:
<http://www.interfilmes.com/
filme_14253_O.Processo-
2.4 TEORIA TRANSITIVA OU DE TRANSIÇÃO
(Le.Proces).html>.
Acesso em: 20 jan. 2008.
A Teoria Transitiva integra, junto com a Escola de Relações Brazil
Humanas e a Escola Comportamentalista, a abordagem Huma- Em um futuro caótico e
na e Comportamental, posterior à abordagem Clássica. perturbador, uma cidade inteira
é monitorada por meio de
computadores e leis burocráti-
Levando em conta que vários autores apresentam a teoria cas ao extremo. É nesse infeliz
mundo que Sam Lowry se
transitiva, Andrade e Amboni (2007, p. 87) explicam que a ex-
apaixona por Jill, uma terroris-
pressão teorias transitivas “designa um conjunto de autores (cujos ta local.
nomes mais expressivos são Mary Parker Follett e Chester Barnard) Disponível em:
<http://cineplayers.com/
que fizeram a transição entre a Administração Científica e a Teo-
filme.php?id=99>.
ria Clássica e a Escola de Relações Humanas”. Acesso em: 20 jan. 2008.
33
Na verdade, Follett (1868 -1933) e Barnard (1886 – 1961) apresentaram contribuições

importantes ao pensamento administrativo, “antecipando a compreensão de como a orga-
nização formal e as relações humanas poderiam ser integradas, introduzindo novos elemen-
tos no campo das relações humanas e da estrutura organizacional” (Silva, 2002, p. 187).
Objetivamente, ambos mostram que a organização é um sistema social e que a produ-

ção é um sistema cooperativo, que depende da participação de todos os envolvidos no pro-
cesso.
Follett chamou a atenção para o papel da Psicologia Administrativa (reconciliar os

indivíduos e a organização) e da Administração (compreender as pessoas, os grupos e a
comunidade em que está inserida a organização, o que significa dizer que foi a primeira
estudiosa a analisar a motivação humana, partindo dos valores individuais e sociais). É
atribuído a ela a modificação do conceito tradicional de liderança.
Defendia que a ênfase maior deve ser dada aos fatos e não às pessoas. “Incentivou os
contatos diretos nas relações interpessoais entre o superior e o subordinado, modificando o
princípio de coordenação” (Andrade; Amboni, 2007, p. 88), afirmando que essa coordena-
ção poderia ser obtida por meio do inter-relacionamento vertical e horizontal das pessoas
que compõem a estrutura organizacional.
Mary Follett mostrava preocupação com o modo como as organizações resolviam os

conflitos. Ela entendia que o “conflito é um fato da vida, e, em vez de ser escondido ou
ignorado, deve ser reconhecido e usado a nosso favor; deve ser visto como a legítima expres-
são das diferenças”, e que se deveria usá-lo de forma construtiva (Andrade; Amboni, 2007,
p. 89).
Você conseguiu compreender o conceito de conflito como algo construtivo?! Perceba

que o conflito não é visto como algo sempre negativo. Existe a possibilidade de ser visualizado
como algo que possibilita aprendizado e construção.
Outro elemento atribuído a Follett foi a antecipação em “mais de um século, da gestão

participativa, os círculos de qualidade, as estruturas hierárquicas horizontais, as noções de
equipe como esforços sinérgicos e as soluções adaptativas às situações” (Andrade; Amboni,
2007, p. 89).
Apesar das contribuições positivas que apresentou, suas idéias foram tão originais
que levaram tempo para se popularizarem entre os estudiosos de Administração e serem
reconhecidas como mereciam. Também foi uma das três mulheres (juntamente com Lilian
Gilbreth e Joan Woodward) que abraçaram a causa da Administração nos anos 60.
34
Já Barnard inspirou-se nos estudiosos da época e desenvolveu estudos sobre a análise

lógica da estrutura da organização e aplicação de conceitos sociológicos na Administração,
ou seja, estudo das organizações como sistema social cooperativo, que exigem objetivos
construídos no coletivo.
Outra questão levantada pelos estudos de Barnard e que se antecipa à Escola de Rela-
ções Humanas é a “concepção de que não são apenas os incentivos monetários que movem
o homem no trabalho” (Andrade; Amboni, 2007, p. 90).
Você consegue imaginar como os indivíduos se sentiam e se colocavam no espaço

organizacional dessa época?
Cabe destacar que quando Barnard menciona cooperação, está supondo não unica-
mente a ocorrência da cooperação entre as pessoas, mas a interação com outras variáveis
relacionadas com o ambiente da organização.
Da mesma forma, Barnard desenvolveu o conceito de autoridade, bem como definiu os

conceitos de estrutura (o indivíduo, o sistema cooperativo, a organização formal e informal)
e dinâmica (a vontade, a cooperação, a comunicação, a autoridade e o processo decisório)
da organização.
Em sua obra “As funções do executivo”, postulou três funções que o executivo deveria
realizar (Silva, 2002, p. 194):
a) criar um sistema de comunicação;
b) promover a garantia dos esforços pessoais;
c) formular e definir os objetivos da organização.
É com a Escola de Recursos Humanos, no entanto, que é enfatizado o estudo da

abordagem humanística, em que a teoria administrativa passa por uma revolução conceitual
– a transferência da ênfase na tarefa e na estrutura para a ênfase nas pessoas que trabalham
ou participam das organizações (Chiavenato, 2006). A preocupação com os aspectos técni-
cos e formais cede lugar para os aspectos psicológicos e sociológicos.
35
2.5 – ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
A abordagem humanística ocorre, de fato, com o apareci-

mento da Teoria de Relações Humanas (ou Escola Humanística
Maiores detalhes sobre a
Escola de Relações Humanas da Administração), nos Estados Unidos, a partir da década de 30
você pode pesquisar nas
do século 20, em decorrência da onda de desemprego resultante
referências bibliográficas
fornecidas no item 2.2.5. Da da crise de 29, e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa
mesma forma, pode assistir ao
desenvolvida na Western Electric, uma fábrica de equipamentos
filme A classe operária vai ao
paraíso, que permite aprender telefônicos, no bairro de Hawthorne de Chicago.
sobre conceitos da teoria das
relações humanas.
É importante ressaltar que
A Classe Operária
vai ao Paraíso A escola nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à
Adorado por seus superiores desumanização no trabalho, pela aplicação de métodos excessi-
por ser um trabalhador vamente rigorosos, pautados em estudos científicos precisos pe-
extremamente dedicado, e los quais os funcionários eram submetidos, sendo impedidos de
odiado pelo mesmo motivo
dar a sua contribuição (Oliveira; Silva, 2006, p. 80).
por seus colegas de trabalho,
Lulu vive entregue aos sonhos
de consumo da classe média,
alienado em meio aos movi- A experiência foi realizada por George Elton Mayo (1880 –
mentos de protesto de sua
1949) e seus colaboradores, entre 1927 e 1932, em uma fábrica
classe, até que um aconteci-
mento põe em xeque suas de Chicago, com o objetivo inicial de conduzir experimentos re-
opiniões.
lacionados à luminosidade no ambiente de trabalho com a efici-
Disponível em:
ência dos operários medida pela produção.
<http://melhoresfilmes.com.br/
filmes/ a-classe-operaria-vai-
ao-paraiso>. Andrade e Amboni (2007, p. 95), que recuperaram os fatos
ocorridos nesse período, afirmam que “a partir dos primeiros re-
sultados, a pesquisa se estendeu ao estudo da fadiga, dos aci-
dentes de trabalho, à rotação de pessoal e ao efeito das condições
físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários”.
A experiência de Hawthorne teve quatro fase:
a) os estudos da iluminação;
b) os estudos da sala de teste de montagem de relés;
c) o programa de entrevistas;
d) os estudos da sala de observação de montagem de terminais.
36
Grupos informais
As conclusões decorrentes das experiências são:
São aqueles que surgem
espontaneamente nas organi-
a) o nível de produção não é determinado pela capacidade física zações por questões de
do trabalhador, mas pela integração social, ou seja, “o homem amizade, identificação e
objetivos comuns.
é um ser social que necessita de outros para dialogar, trocar
amor e carinho” (Andrade; Amboni, 2007, p. 97);
b) o comportamento do indivíduo está apoiado no grupo e condi-

cionado a normas e padrões sociais;
c) o surgimento de grupos informais, que demonstrou ser um fa-

tor determinante para o estabelecimento de relações de confi-
ança entre os companheiros de trabalho;
d) a interação social é importante, porque são seres humanos

com sentimentos;
e) conteúdo e natureza do trabalho devem estar de acordo com

as aptidões dos trabalhadores, para que estes não se sintam
frustrados e desmotivados;
f) as emoções precisam ser consideradas no âmbito da organização.
Como você avalia estes pontos apresentados a partir de uma

observação empírica? Percebeu que estamos falando de uma prá-
tica que se transformou em teoria a partir da observação para
explicar ou compreender a realidade da organização, objeto de
estudo? Na verdade, foram esses conhecimentos, construídos a
partir da investigação da prática, que fundamentaram a teoria
da escola de relações humanas!
No entendimento de Motta e Vasconcelos (2006), as idéias

centrais da Escola de Relações Humanas se resumem em três:
a) homem social: é um ser complexo, cujo comportamento preci-

sa ir além do esquema simples e mecanicista, considerando o
sistema social em que o trabalho deve ser visto como processo
coletivo e como uma atividade cooperativa; motivado a agir
por necessidades biológicas e psicossociais;
37
b) grupo informal: emerge dentro da organização quando as interações informais entre um

determinado número de indivíduos começam a se intensificar pelo inter-relacionamento
pessoal, de conduta e interesses pessoais;
c) participação nas decisões: preocupada com a relação entre a moral e produtividade, colo-
cou na motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os
objetivos da organização formal, ou seja, poderia opinar sobre o próprio trabalho, contri-
buindo para o seu aperfeiçoamento, bem como estaria sujeito a um controle por resulta-
dos e não por supervisão cerrada.
Agora vamos descobrir quem são os outros colaboradores de Elton Mayo no desenvol-
vimento da Escola de Relações Humanas.
a) Oliver Sheldon: apresentou, em 1923, uma filosofia de Administração enfatizando as

responsabilidades sociais da empresa.
b) Alfred J Marrow: introduziu os métodos de pesquisa da Psicologia aplicada à solução dos

problemas organizacionais, defendendo a criação de um ambiente de trabalho capaz de
atender às necessidades dos trabalhadores.
c) Ordway Tead: defendia a compreensão do comportamento administrativo a partir de co-

nhecimento da natureza humana.
d) Mary Parker Follett (1868 – 1933): autêntica precursora da Escola de Relações Huma-
nas, chamada de “profeta do gerenciamento” pelo fato de ter sustentado idéias muito à
frente do seu tempo em relação à gerência, em especial às formas de liderança e traba-
lho em equipe. Seus escritos são anteriores aos estudos de Hawthorne. Sua preocupa-
ção acadêmica também voltava-se aos conflitos industriais e mostrou que a unidade da
sociedade não se encontrava nos indivíduos, mas sim nos grupos sociais. Follett defen-
dia que existem três formas de se lidar com o conflito: a dominação, a conciliação e a
integração.
e) Roethlisberger e Dickson: pelo imenso legado descritivo das primeiras experiências dessa
escola. Ambos propuseram um modelo de organização como sistema social, contemplan-
do a eficiência técnica e a social.
f) Chester Barnard: sua contribuição foi o deslocamento da análise da organização formal

para os grupos informais. Da mesma forma, enfatizou em sua obra as tensões entre o
indivíduo e a organização.
38
Assim como as demais abordagens e respectivas escolas, a Escola de Relações Huma-

nas também recebeu suas críticas:
a) O interesse da Administração nos problemas de cooperação é conseqüência da especiali-

zação, mas a ciência de RH tem sido encarada como responsável pela justificativa ideo-
lógica da estrutura institucional vigente, desviando a atenção para o ajustamento da
estrutura individual.
b) O movimento de relações humanas veio resolver, no plano teórico, o problema do conflito

por meio de sua simples negação.
c) Crítica é de natureza analítica. Tende a priorizar um campo muito pequeno de variáveis e

a estudá-las sem levar em conta as demais.
d) Concepção de homem é uma concepção estreita – continua sendo passivo e controlável

por meio de estímulos, um ser simples e previsível.
e) O mesmo tipo de lógica de análise que se refere à organização do trabalho da Escola

Clássica.
f) Cria uma dualidade em sua análise: a organização formal e lógica x a organização infor-
mal e afetiva, que posteriormente são integradas em estruturas formais e informais da
organização.
g) A experiência de Hawthorne é limitada, pois não permite que seus resultados sejam gene-
ralizados para outras empresas do setor por possuírem culturas e histórias diferentes.
h) Ênfase excessiva nos grupos informais e pouco foco no trabalho.
i) A participação dos funcionários nas decisões foi burlada pela empresa no intuito de espi-
onar idéias e insatisfações do grupo funcional. Alguns autores afirmam que serviu como
um lubrificante para reduzir a resistência à autoridade formal para atingir as metas
organizacionais.
j) Não apresentou uma visão socioeconômica realista das relações empresa-funcionário e

não forneceu critérios de gestão claros para a obtenção de resultados.
k) Os estudos de Hawthorne sugeriam que “empregados felizes serão empregados produti-

vos”. Esta relação entre felicidade e satisfação no trabalho é inadequada porque repre-
senta uma visão simplista da natureza do homem.
39
l) A teoria falhou em reconhecer o conflito como uma força criativa da sociedade; os estudi-
osos acreditavam que o conflito era ruim e devia ser minimizado. A ênfase era dada no
alcance da paz e da cooperação. O conflito existe e se adequadamente tratado pode
trazer ajustes e resultados mais eficazes.
Desta forma, mesmo com erros e distorções, e ainda que formando uma corrente de
oposição à abordagem clássica, a teoria das relações humanas nos apresenta uma série de
enfoques novos, igualmente importantes, tanto quanto as contribuições de Taylor, Fayol e
Weber.
Posteriormente a teoria apresentada mereceu uma revisão em seus conceitos e funda-

mentos, sendo apresentada como Teoria Comportamental. As críticas à concepção ingênua
e romântica do funcionário e a ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapida-
mente para que ela fosse repensada e, nesse sentido, a administração das relações humanas
pre cisou passar por um a r e el aboração, concre tizada a parti r da A dmi ni str ação
comportamental.
Bem, aí nos perguntamos:
– Afinal, o que aconteceu depois? Como a gestão era vista e desencadeada a partir desta
problemática explicitada anteriormente? Vamos estudar isso na seção 2.2.6.
2.6 – ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
A abordagem ou Escola Comportamentalista, também denominada de novas relações

humanas ou behaviorista da Administração, tem como origem um desdobramento da teoria
das relações humanas e uma tentativa de consolidar o enfoque das relações humanas nas
teorias das organizações, na década de 40 do século 20.
Considerando as falhas na abordagem da escola de relações humanas e nas suas su-

posições citadas nas críticas, que adotaram uma orientação mais psicológica, com foco no
ajustamento pessoal do trabalhador nas organizações e nos efeitos dos relacionamentos
intergrupais e estilos de liderança, ou seja, o foco era o estudo dos indivíduos e grupos nas
organizações, surge a Escola Comportamentalista, ampliando a discussão e aperfeiçoando-a.
A contribuição mais importante trazida para a Escola Comportamentalista foi do ale-

mão Kurt Lewin (1890 – 1947), que se constituiu na passagem das relações humanas para
um novo movimento dedicado à Administração e à Psicologia industrial na década de 60.
40
Em 1935 lançou seu primeiro livro, intitulado Teoria dinâ- Teorias X e Y
mica da personalidade, no qual desenvolveu vários pontos da di- Procuram comparar dois
estilos opostos e antagônicos
nâmica de grupo. Lewin realizou estudos e conduziu experimen- de administrar, ou seja, de um
tos de grupo para medir a atmosfera da liderança (nos três estilos lado, a concepção da teoria
tradicional (Teoria X) e, de
– autocrática, liberal e democrática). Foi pioneiro nos estudos outro, um estilo baseado nas
sobre a eficácia dos estilos gerenciais, defendendo o sistema concepções modernas a
respeito do comportamento
participativo como sendo o mais eficaz. Esta temática será abor- humano (Teoria Y). A Teoria X
dada na Unidade 4. valoriza a abordagem clássica
de Administração e a Teoria Y
defende que administrar
Silva (2002) revela que os estudiosos apontaram para duas li- representa um processo de
nhas dentro do comportamentalismo, associadas a alguns autores: criar e revitalizar oportunidades
internas e externas para
facilitar o alcance de objetivos
a) ênfase no aspecto sociológico: Chester Barnard, Herbert Simon (Andrade; Amboni, 2007, p.
e Philip Selznick; 126).
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI,

N. Teoria Geral da Adminis-
b) ênfase no aspecto psicológico: Elton Mayo, Chris Argyris e
tração: das origens às
Amitai Etzioni. perspectivas contemporâneas.
São Paulo: M. Books do Brasil
Editora, 2007.
Além destes, outros nomes importantes desenvolveram es-
tudos que serão abordados mais adiante.
Teoria Z
É um modelo de administração
O comportamentalismo pode ser definido como uma doutrina participativa, que proporcionou
a base para todo o programa
psico-sócio-filosófica, que visa explicar os fenômenos sociais por
de Administração orientado
meio do comportamento dos indivíduos e o estudo das causas que para os recursos humanos das
influenciam tal comportamento (Silva, 2002, p. 220). organizações.
Isto significa o rompimento com os enfoques normativos e

prescritivos das escolas anteriores. O pesquisador de maior des-
taque dessa escola foi Herbert Alexander Simon (1916 – 2001),
cuja meta principal foi tentar desenvolver uma ciência do com-
portamento humano isenta da consideração de valores, sendo
apresentado pelo sistema de decisão. A publicação, em 1947, do
seu livro O comportamento administrativo foi importante para
impulsionar a abordagem comportamental.
Outras figuras expoentes da Escola Comportamentalista

são: A br ah am Maslow e Fre de ri ck H e rzb e rg ( te ori as
motivacionais), Douglas McGregor (Teoria X e Y), William Ouchi
(Teoria Z) e Rensis Likert (estilos de Administração e sistemas de
Administração).
41
Os estudos da Escola Comportamental desencadearam uma

série de abordagem, tais como: motivação, sistemas de adminis-
tração, processo de tomada de decisão, comunicação, liderança.
Alguns desses temas serão tratados nas Unidades subseqüentes.
Se tiver oportunidade assista
ao filme “Laranja mecânica” e
poderá visualizar os conceitos A Escola Comportamentalista ressalta o “homem adminis-
da teoria comportamental.
trativo”, que procura a maneira satisfatória e não a ótima ou a
O anti-herói do filme é Alex
melhor maneira para fazer algo. Este se comporta apenas com
DeLarge, um jovem líder de
uma gangue de delinqüentes, relação a um conjunto de dados característicos de determinada
amantes de leite drogado e situação, porém procura enfatizar os aspectos teóricos e os práti-
música clássica. Tem por
diversão bater, estuprar,
cos; o ambiente interno e externo para a análise das pesquisas;
matar... Enfim, cometer os aspectos da organização formal e informal; os aspectos
qualquer brutalidade que tenha
cognitivos e afetivos.
vontade, não se importando
com as leis ou o senso
humanitário. Quando finalmen- Como visualizamos no Quadro 1, ainda temos outras esco-
te é pego pela polícia, sofre um
las para conhecer e aprender. Considerando a profundidade das
tratamento duro de reabilita-
ção. Quando Alex volta às temáticas, entretanto vamos optar por apresentar a discussão das
ruas, totalmente regenerado, demais escolas em outra Unidade. Vamos, contudo, apresentar
passa a sofrer com aqueles
que antes eram as vítimas. no Quadro 3 uma síntese das abordagens, com seus principais
Disponível em: autores e suas contribuições para que você possa compreender o
<http://cineplayers.com/ todo da teoria da Administração.
filme.php?id=362>.
Abordagens da
Principais autores Foco de discussão
Administração
Administração Estudo dos tempos e movimentos –

Taylor
Científica aperfeiçoamento das regras e estruturas internas
Ford
1890 a 1925 da organização – tarefas.
Centralização, divisão do trabalho, estrutura, em
Clássica
Fayol funções: POCC – planejamento, organização,
1890 a 1925
coordenação e control e, normas e princípios.
Relações Humanas – Fatores emocionais interferem na eficiência do
Elton Mayo
1927 trabalho
Comportamento
Simon
Humano ou Os indivíduos e grupos participam, tomam
McGregor
Behaviorismo decisões e resolvem pro blemas.
Kurt Lewin
1932 a 1940
Padronização, racionalidade burocrática,
Teoria da Burocracia
Max Weber administração impessoal da organização como
1940
todo.
Etzioni Retoma o estudo do conflito do indivíduo na
Estruturalismo
Blau e Scott organização. Analisa a organização como um
1950
Argyris e Schein fato social.
Sistemas Ludwig Von Bertalanffy, Buscar a eficiência e eficácia em sistemas
1951 Katz e Kahn abertos e complexo.
Administração por
Alinhar metas pessoais com a est ratégia do
Objetivos (APO) ou Peter Drucker
negócio, atividades fins – resultados.
Neoclássica – 1954
Desenvolvimento Thompson e Bates, Processo sistemático, administrado e planejado
Organizacional (DO) – Bennis, Schein de mudança de cultura, sistemas e
1962 comportamentos.
Estruturas e práticas administrativas
Lawrence e Lorsch, situacionais.
Contingencial – 1972
Thompson Variáveis: ambiente e tecnologia.
Quadro 3: Quadro síntese das abordagens da Administração
Fonte: Autora (2007).
42
– Seção 3 –
Áreas Funções da Organização ou Funções Organizacionais
As áreas funções evoluíram com o tempo, conforme podemos observar no quadro a

seguir, principalmente no que se refere às mudanças de concepções. A linha do tempo nos
permite analisar as mudanças ocorridas ao longo da história da administração.
De 1922 a 1945 De 1945 a 1998 A partir de 1999

Administração --------- Política de negócios ---- Liderança nos negócios
Pessoal --------- Recursos humanos ----- Administração de pessoas
Vendas --------- Vendas e marketing----- Vendas e marketing
Produção --------- Operações ----- Valor adicionado
Contabilidade --------- Contabilidade ----- Medida de resultados
Finanças --------- Finanças ----- Finanças
Quadro 4: Linha do tempo em relação às áreas administrativas
Fonte: Adaptado de Kwasnicka (2006, p. 102)
Cabe ressaltar que são expressões e terminologias empregadas por Kwasnicka (2006)
para expressar as mudanças de percepções no âmbito das organizações; o que não significa
que outros autores não possam denominar de forma diferente das apresentadas no Quadro 4.
Para aprofundar o estudo das áreas funções da organização, vamos nos reportar às
contribuições de Santos (2007), que as organiza em seis:
1) marketing;
2) vendas;
3) gestão financeira;
4) gestão de pessoas;
5) gestão da produção e
6) função administrativa.
Inicialmente vamos utilizar a didática da exposição das idéias centrais de cada uma das
áreas para, posteriormente, fazermos uma interação maior com cada Unidade, a partir da indica-
ção de obras que podem ser de grande valia para seu conhecimento. Além disso, convém lembrar
que o componente curricular “Administração de Vendas” também abordará esses assuntos.
43
1) Marketing: seu objetivo é estimular a demanda no mercado pelos produtos e serviços

oferecidos pelas organizações. Da mesma forma, despertar o interesse e atrair os consu-
midores potenciais, visando aos objetivos organizacionais. São quatro as orientações es-
pecíficas do marketing, a que chamamos os 4 Ps: Produto – Preço – Promoção – Praça.
O marketing pode ser analisado sob três diferentes óticas:
a) filosófica: a satisfação do consumidor é a chave para alcançar os objetivos organizacionais

e os lucros resultarão deste esforço realizado;
b) funcional: satisfazer os consumidores e gerar os resultados econômicos desejados;
c) administrativa: envolve quatro preocupações essenciais ao gestor – analisar, planejar,

programar e controlar ações mercadológicas, ou seja, busca eficiência (obter e alocar re-
cursos adequadamente) e eficácia (gerar os resultados esperados).
Na prática, o marketing tem de responder à pergunta clássica:
– Qual é o seu negócio?
O processo e as ações de marketing se iniciam com o entendimento de quem é o po-

tencial consumidor e continuam com a segmentação (escolha do cliente) e o posicionamento
na arena competitiva.
A próxima etapa seria a definição e a combinação do conjunto dos 4 Ps –produto,

preço, promoção e praça/distribuição. Assim sendo, a gestão do processo requer coordena-
ção, programação, controle e avaliação de esforços e resultados.
2) Vendas: o vendedor cabe concretizar negócios para a empresa e contribuir com os esfor-
ços de marketing. É responsável pela conquista, desenvolvimento e retenção de clientes.
A importância da ação de vendas para as organizações é significativa, e o valor alocado

para custear estas atividades demanda parte considerável dos recursos aplicados nas ativi-
dades de marketing. Cabe à equipe de vendas:
a) informar aos clientes potenciais quanto à oferta feita pela organização;
b) persuadi-los para que adquiram a oferta;
c) construir relacionamentos sólidos entre a organização e sua clientela, e
d) manter contatos pessoalmente com os clientes.
44
Atualmente os recursos tecnológicos disponíveis e os sistemas de informações gerenciais

conectadas e compartilhados permitem acumular informações sobre os clientes, processo
importante para as tomadas de decisão e também para o aprimoramento dos relacionamen-
tos com a clientela.
Com isso, percebemos uma mudança radical no papel do profissional de vendas, que
passa de vendedor para conselheiro do cliente, de “tirador de pedidos” a um profissional que
é responsável pela manutenção do relacionamento com a clientela. Visualize na Figura 3 o
esquema apresentado por Santos (2007) para explicar o papel do profissional de vendas.
Prospectar Identificar os
clientes profissionais da
empresa e os
decisores Acompanhar o
pós-venda e
conquistar a
Preparar a visita preferência do cliente
Apresentar a
proposta e lidar
com objeções
Visitar clientes
potenciais e atuais
Fechar a
venda
Figura 3: Papel do profissional de vendas
Fonte: Santos (2007, p. 74)
Na fase de prospecção é recomendável que o profissional de vendas seja ousado e

exceda limites. Impactar o cliente desde o primeiro momento é a ordem.
Na fase da abordagem o vendedor deve conquistar seus clientes com entusiasmo e

empenho. Especialistas dizem que o vendedor que faz o que gosta e se dedica com o coração
à atividade, faz o cliente acreditar e sentir-se atraído à oferta.
A terceira etapa de levantamento de necessidades é ouvir o cliente sobre o que ele

precisa e deseja. O vendedor deve estabelecer as relações que existem entre as necessidades
e os desejos revelados pelo cliente e visualizar soluções que a organização poderia oferecer
a este cliente. Resumindo, o vendedor deve estar preocupado em satisfazer os interesses de
ambas as partes – cliente e organização.
45
A fase da negociação ocorre quando o vendedor procura concluir o esforço empreen-

dido nas fases anteriores. No processo de negociação está presente o pedido de concessão
e este deve ser claro, pois envolve trocas de ambas as partes que negociam, vendedor e
cliente.
A etapa seguinte é o fechamento da proposta ou negócio, e precisam ser evitadas situ-

ações que possam comprometer a sua conclusão.
Na etapa do pós-venda, ou seja, depois de concluída a venda, o profissional de vendas

volta a fazer contato com o cliente com o objetivo de identificar sua satisfação sobre o
produto adquirido ou o serviço prestado e estreitar os vínculos, fidelizando o cliente para a
organização.
3) Gestão financeira: os principais objetivos da área são – obter o montante adequado de

capital para a continuidade do negócio; conservar o capital e saber obter lucro com o uso
desse capital, para que os investimentos continuem fluindo.
Existe uma distinção na função de finanças empresariais referente às atividades de

controle que são desenvolvidas na área de controladoria (envolve conceitos e técnicas rela-
cionadas ao processamento e à geração e preparação de informações para apoiar as toma-
das de decisão financeiras) e às atividades envolvendo movimentações financeiras, inseridas
na tesouraria, que são desenvolvidas pela área financeira mesmo.
Você sabe o que faz a área de controladoria nas organizações? Giacometti (apud San-
tos, 2007, p. 87) explica que essa área é responsável pela gestão e formação de custos, pela
contabilidade gerencial, a gestão de informações e o planejamento de tributos e auditorias
internas.
Para as empresas de pequeno e médio porte um dos controles mais importantes refere-
se ao fluxo de caixa projetado, em que as previsões de entradas e saídas de caixa são acom-
panhadas rigorosamente, com seus desvios corrigidos de acordo com seus objetivos.
No sentido de esclarecer melhor para você as principais atividades da função de finan-

ças empresariais, vamos apresentar a Figura 4, que sintetiza suas atribuições. Não vamos
nos deter nas concepções específicas apresentadas na figura, até porque os componentes
específicos da área irão aprofundar os estudos, e este não é nosso objeto de estudo.
46
Contabilidade gerencial
Informações gerenciais
contábeis e extracontábeis
Balanço Patrimonial – BP
Demonstração de resultados do
exercício – DRE
Contabilidade financeira Demonstração das mutações
patrimoniais
Controle = controladoria
Demonstrações das Origens e

Aplicações de Recursos
Relatório da administração
Contabilidade na base caixa

Sistemas contábeis
Contabilidade na base de competência
Sistemas tradicionais: encomenda e processo contínuo

Custo padrão
Sistemas de administração
Custo meta
de custos Sistema de custo direto e variável
Custo com base em atividade – ABC
Sistema CMS – Sistema de gerenciamento de custos
Formação de preços
Orçamento e fluxo de caixa
Planejamento e orçamento Planejamento de lucros
Análise financeira
Movimento financeiro =
Gestão financeira
Análise de risco e crédito
Avaliações de ativo
Administração do capital de giro
Avaliação de investimentos
Obtenção de financiamento
Figura 4: Principais atividades da função de finanças empresariais
Fonte: Autora com base em Santos (2007).
47
Neste momento é suficiente você ter uma idéia global do que trata a área função de
finanças, expresso na Figura 4. Em linhas mais simplificadas podemos adiantar que as prin-
cipais atividades que afetam a área financeira são:
a) contabilidade (geral, fiscal, de custos e gerencial);
b) tesouraria (caixa e relações bancárias);
c) orçamentos e planos operacionais expressos em valores financeiros; orçamentos ou fluxo

de caixa (recebimentos e pagamentos); orçamento operacional (vendas, custos e resulta-
do); orçamento de investimentos (capital) ou imobilizações;
d) análise de diversos tipos para fundamentar decisões sobre atividades da empresa que
implicam obtenção ou aplicação de recursos.
4) Gestão de Pessoas: conceituada como sendo “o conjunto de práticas e ações que envol-
vem o planejamento, a organização, direção e controle de atividades administrativas per-
tinentes à obtenção da mão-de-obra necessária à organização” (Kwasnicka, 2006, p.
177), independentemente do seu porte ou tipo.
A administração de recursos humanos tem tido uma preocupação em dar à área maior
status, tornando-a mais destacada e um modelo de gestão de pessoas está surgindo com a
concepção de capital intelectual na organização.
A transformação do departamento de recursos humanos em parceria entre o RH e a

estratégia corporativa representa a concentração de atenção à eficiência organizacional,
ou seja, no gerenciamento do capital humano.
Como esclarece Kwasnicka (2006, p. 177), a área, herdeira do departamento de pesso-

al, passa a ganhar outros nomes, como gestores de pessoas, administradora de talentos, etc.
A área de recursos humanos nas organizações pressupõe um novo redirecionamento

nas questões relacionadas às políticas de gestão de recursos humanos. As organizações
deverão ajudar as pessoas a desenvolver suas habilidades e a autoconfiança necessária para
um ambiente competitivo e em mudanças constantes. Significa achar “o homem certo, no
lugar certo e no momento certo” (Kwasnicka, 2006, p. 177).
Santos (2007) apresenta um quadro de diferenciação entre o modelo tradicional de

RH e o novo modelo de RH – de Gestão de Pessoas. Este permitirá a você refletir sobre essas
diferentes concepções, explicitadas no Quadro 5.
48
Modelo tradicional de Recursos Humanos Novo modelo de Gestão de Pessoas
Recrutamento e seleção Planejamento de pessoas

Remuneração Atração de pessoas
Registros legais Socialização e aclimatação de pessoas
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) Reposicionamento das pessoas
Segurança e saúde Recolocação das pessoas
Avaliação e desempenho Liderança de pessoas
Desligamento
Recolocação
Quadro 5: Diferenciação entre os modelos de Recursos Humanos
Fonte: Santos (2007, p. 197).
A evolução do modelo de gestão de pessoas baseou-se em princípios tayloristas, oriun-

dos do próprio modelo industrial existente na época e importado também pelo mercado
brasileiro. Observe, porém, no Quadro 6 as mudanças de responsabilidade da área ao longo
dos anos.
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999

Controle de freqüência Controle de freqüência Controle de freqüência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços gerais Serviços gerais
Medicina e higiene Medicina e higiene
Segurança patrimonial Segurança patrimonial
Segurança industrial Segurança industrial
Leis trabalhistas Leis trabalhistas
Cargos e salários Cargos e salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e seleção Recrutamento e seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento organizacional
Estrutura organizacional
Quadro 6: Responsabilidade da área de Gestão de Pessoas
Fonte: Adaptado de Santos (2007, p. 201).
49
O Quadro 6 tem como objetivo revelar a evolução do modelo de gestão de pessoas, que
em sua versão tradicional era mais simplificado e restrito, organizado para tratar tradicio-
nalmente do recrutamento, da seleção, da integração e do treinamento, enquanto que com
a industrialização e a ampliação das organizações foi se complexificando o trabalho da
área.
Como é possível verificar, o novo modelo de gestão de pessoas implica mais estágios:
planejamento de pessoas, atração de pessoas, socialização e aclimatização de pessoas,
reposicionamento das pessoas, recolocação e liderança das pessoas. Hoje, as pessoas bus-
cam nas organizações a possibilidade de crescimento profissional e pessoal, incorporando a
dimensão do comportamento organizacional.
Conceber novos modelos de gestão de pessoas implica oferecer políticas e práticas de

gestão que consideram as peculiaridades da dinâmica indivíduo-organização. Sendo assim,
as atividades de Gestão de Pessoas cumprem o papel de captar, reter e desenvolver pessoas
de talento, que farão o diferencial das organizações.
Motivação
Liderança - Psicologia – Personalidade e aprendizagem
Trabalho em equipe - Sociologia – Grupos sociais (comunicação, redes de
Conflito e poder relacionamento e distribuição de poder).
Cultura organizacional - Antropologia – homem – biológica e cultural dos
Clima organizacional grupos
Comunicação Interpessoal - Ciência Política – a direção dos negócios públicos e do
Valores Estado
Atitudes - História – narração e discussão dos acontecimentos e
Percepção fatos notáveis da vida dos povos
Diferenças individuais - Filosofia – compreensão da realidade na totalidade
Contribuição das
áreas
Figura 5: Contribuições das áreas do conhecimento à gestão de pessos
Fonte: Adaptado de Santos (2007).
50
Questões como motivação, liderança, trabalho em equipe...,

atualmente são também preocupações da Administração, que
consi de r a os aspe ctos hu ma nos pr e se nte s n o amb i e nte
organizacional. Para aprofundar seus estudos a administração Caso tenha interesse em
busca auxílio em outras áreas do conhecimento, como indica a aprofundar os estudos na área
de gestão de pessoas conheça
Figura 5, e que trazem suas contribuições para o comportamento a Série Gestão de Pessoas,
organizacional: a Psicologia, a Sociologia, a Antropologia, Ci- publicada pela Editora da
Fundação Getúlio Vargas
ência Política, a História e a Filosofia. <http://www.editora.fgv.br>,
que trata justamente dos temas
abordados na Figura 5, da
Unidade 2.
5) Gestão da Produção: é responsável pela transformação de ma-
téria-prima, energia e informação em bens e/ou serviços. Por
meio da Figura 6 vamos conhecer o modelo sistêmico da fun-
ção produção.
ENTRADA Nome do Processo SAÍDA
Planejamento e Engenharia do Engenharia do Produto/serviço

Tecnologia controle de produto processo
produção Sucata
Força de trabalho
Nova tecnologia
Capital
Planejamento Projeto do produto Layout
Energia degradada
Necessidades de
mercado Programação Especificação do Desenvolvimento
produto do processo
Controle
Especificação do Serviços de apoio
processo
Feedback/monitoração
Figura 6: Modelo sistêmico da função produção
Fonte: Kwasnicka (2006, p. 120).
Para obter uma visão do sistema global da função de produ-

ção, apresentamos a Figura 6, mostrando-a como um sistema aber-
to (aprofundaremos esse assunto na Unidade 8) que possui entra-
das, processamento e saídas. No processamento interno existem três
subsistemas essenciais – a engenharia do produto, o planejamento
da produção e a engenharia do processo, que por sua vez abrangem
outros subsistemas menores para a monitoração do processo e a
geração de novos produtos, serviços ou tecnologias novas.
51
Além desses modelos tradicionais expressos na Figura 6, a partir da década de 90

outros modelos tornaram-se conhecidos e com base em Kwasnicka (2006) elencamos al-
guns, seguidos de um breve conceito.
a) KAIZEN: melhora gradual e constante da produção, que deve ser sempre contínua e
obtida com o aprendizado dos erros e acertos.
b) CICLO PDCA ou RODA DE DEMING: uma seqüência de atividades que são percorridas
de maneira cíclica para melhorar as atividades.
c) TQM (Total Quality Management): é uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que
se preocupa com o atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores. A
qualidade torna-se a preocupação de todos na organização.
d) QFD (Quality Function Deployment): é uma ferramenta empregada para analisar os re-
quisitos do cliente, verificar alternativas e projetar sistemas dentro do produto que aten-
dam aos requisitos.
e) CEP (Controle Estatístico de Processo): é uma ferramenta para controlar a qualidade dos
diversos processos durante sua realização, corrigindo eventuais problemas em sua origem.
f) 5 Ss ou housekeeping: processo com o objetivo de estabelecer um ambiente propício para

a criação de produtos e serviços de qualidade. O “5 Ss” são: seiri (organização, classifica-
ção, identificação); seiton (ordenação por tipo, utilização, descarte), seiso (limpeza, eli-
minação de poeira, graxa, detritos e embelezamento), seiketsu (asseio, higiene, cumpri-
mento de normas, manutenção da limpeza), shisuke (disciplina, manutenção do hábito).
g) RCM (Manutenção Centrada na Confiabilidade): é um conceito que foca a função do

equipamento em processo de produção.
h) TPM (Manutenção Produtiva Total): é a base da administração das fábricas de produção

seriada – “Zero defeito, perda zero”.
i) JIT (just in time): é uma filosofia que visa atender à demanda instantaneamente, com
qualidade perfeita e sem desperdícios.
j) KANBAN: é um método de operacionalização do sistema de planejamento e controle pu-

xado, que controla a transferência de um material de um estágio para o outro da opera-
ção. É a operacionalização do conceito de JIT.
k) GIVE AWAY (Perdas por): significa fornecer ao cliente exatamente o que foi prometido.
O cliente não deseja pagar o excedente.
52
6) Função administrativa: são as funções do administrador, a saber: planejar, organizar, lide-

rar, prover recursos humanos, coordenar e controlar – embora independentes umas das
outras, interagem entre si. O estudo mais detalhado será apresentado na Unidade 3.
Resumindo, o subsistema funcional apresenta a configuração da Figura 7.
ADMINISTRAÇÃO
PRODUÇÃO E LOGÍSTICA
SUBSISTEMAS
FUNCIONAIS
FINANCEIRA
VENDAS E MARKETING
RECURSOS HUMANOS/ GESTÃO DE PESSOAS
Figura 7: Subsistema funcional de uma organização
A Figura 7 sintetiza as seis áreas funções apresentadas nesta seção e que repercutem
nas grandes áreas da empresa: administração, produção e logística, financeira, vendas e
marketing e recursos humanos ou gestão de pessoas.
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______. Gestão de Negócios: visões e dimensões empresariais da organização. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
54
Unidade 3
Processo Administrativo e Seus Elementos

Marivane da Silva
Esta Unidade está organizada com o objetivo de analisar um contexto organizacional

empregando uma das ferramentas da Administração – o processo administrativo.
Na Unidade 2 você conheceu um pouco sobre a Administração, agora vamos aprofundar

nossos estudos a respeito de uma das ferramentas de gestão – o processo administrativo.
Vamos lá, os autores nos ajudarão a entender melhor o que significa fazer a gestão nas
organizações!
Um administrador de empresas lida com pessoas que executam o trabalho/serviço para

os quais foram contratadas. Ao coordenar o trabalho dessas pessoas, o administrador de-
sempenha suas funções pelo menos por meio de quatro elementos do processo administrati-
vo: planejamento, organização, direção e controle.
Em outras palavras, “ele planeja, organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos
materiais, financeiros, de informação e tecnologia visando à realização de determinados
objetivos” (Chiavenato, 1999, p. 9).
Henri Fayol e Taylor, dois clássicos importantes (que você já estudou nas Unidades 1 e
2), pertenceram à época do grande desenvolvimento industrial do século 19 e contribuíram
significamente para a história da Administração.
Fayol, nessa época, conceituou administrar como sendo uma seqüência de prever, or-
ganizar, comandar, coordenar, controlar. Ele entendia que o conjunto das funções de toda a
empresa poderia ser dividido em seis grupos, a saber:
– funções técnicas (produção, fabricação, transformação);
– funções comerciais (compras, vendas, permutas);
– funções financeiras (procura e gerência de capitais);
– funções de segurança (proteção de bens e de pessoas);
55
– funções de contabilidade (inventários, balanços, preços de custos, estatística, etc.);
– funções administrativas (previsão, organização, direção, coordenação e controle).
Esses seis grupos de funções essenciais existem em qualquer organização, sejam elas
simples ou complexas, pequenas ou grandes. Mentalmente, tente lembrar das organizações
que você conhece para verificar essa teoria. Você conseguiu identificar, nessa realidade
organizacional, as funções sendo exercidas? Bem, esperamos que sim. Vamos agora exerci-
tar e refletir sobre esses conceitos.
O destaque deste estudo é a função administrativa.
Você percebe, na realidade da organização em que trabalha ou de uma organização

que conhece, as seis funções citadas por Fayol? Tente identificá-las exemplificando.
Na moderna literatura os autores abordam as funções organizacionais como sendo as

áreas funcionais, dentre as quais se destacam: a função da produção, a função financeira, a
função de marketing, a função de recursos humanos e a função administrativa.
A função administrativa ou o processo administrativo é composto dos elementos: a)

planejamento; b) organização; c) comando/direção; e d) controle. Antes de prosseguir a lei-
tura, contudo, vamos explorar e tentar identificar seus conceitos sobre cada um destes ele-
mentos. Lembre-se que ao escrever você está organizando e testando seus conhecimentos,
portanto não siga adiante antes de cumprir esta tarefa!
Conceitue planejamento
Conceitue planejamento
Seu entendimento
Escolha alguns autores
e transcreva o conceito
de planejamento
Exemplifique como
se dá na empresa em
que trabalha, estuda
ou conhece
56
Agora que você já preencheu o quadro anterior a partir de seus conceitos, vamos des-
cobrir o quanto eles estão adequados com relação ao que propõe a literatura da área de
Administração!
a) Planejamento
Embora o planejamento não esteja formalizado, documentado e explícitado nas ativi-

dades da organização, ele existe e é extremamente importante para seu sucesso.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 49) conceituam planejar como:
Pensar antecipadamente o que se deseja alcançar e determinar os meios e recursos para concre-
tizar esse desejo. Isto envolve coletar informações e diagnosticar a situação; estabelecer objeti-
vos para orientar as decisões; elaborar e implantar planos, programas e projetos para alcançar
as metas e montar seus respectivos cronogramas para acompanhar a execução. Manter-se sem-
pre informado de modo a atualizar permanente o diagnóstico.
No planejamento definem-se: visão, missão, objetivos, metas, estratégias e alternati-

vas, políticas, análise do ambiente interno e externo, instituição dos planos de ação e reali-
mentação. Enfim, tomam-se as decisões do que fazer e como fazer.
Dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a empresa, os planos podem

ser classificados em diferentes níveis, quais sejam: a) estratégico, b) tático, e c) operacional.
Salientamos que alguns autores dão muito destaque ao planejamento estratégico,

enquanto outros centram suas discussões no planejamento operacional. O planejamento
tático trata do planejamento estabelecido nas áreas funcionais: finanças, marketing, recur-
sos humanos, tecnologia e produção.
Por se tratar da função administrativa, vamos focar nossa atenção no planejamento

estratégico, que possui seis etapas:
a) determinação dos objetivos empresariais;
b) análise das condições ambientais externas (conhecer as necessidades, as oportunidades,

os recursos disponíveis, as dificuldades e restrições, as ameaças, as coações e as contin-
gências);
c) análise organizacional interna (recursos financeiros, materiais, humanos, mercadológicos

e administrativos, estrutura organizacional e suas características, envolvendo os sistemas
internos; as tecnologias utilizadas na empresa, seja para produção de produtos ou servi-
57
Gráfico de Gantt
ços ou consumo próprio; as pessoas, suas habilidades, capaci-
Constitui um método
dade s e a pti dõe s; o e sti l o de adm i ni str ação; cu ltu ra
esquemático que fornece
informações relativas à organizacional; clima organizacional; estilos de liderança, ou
programação da produção, à
seja, descrever os pontos fracos e fortes da empresa);
carga nos departamentos ou
máquinas individuais e à
qualidade de pessoal e d) formulação de alternativas estratégicas (a partir dos objetivos
equipamentos. Também serve
para descrever atividades. organizacionais, analisando as oportunidades e riscos da em-
presa, forças e fraquezas da empresa, são definidas as estraté-
PERT/CPM gias);
É um conjunto de processos e
técnicas para planejamento, e) o planejamento volta-se para o “como fazer ” tendo em vista o
programação e controle de um
projeto que indica, entre as diagnóstico do ambiente e da empresa;
várias seqüências
operacionais, aquela que
f) instituição do planejamento estratégico por meio de planos tá-
possui duração máxima, além
de graus de prioridade ticos e operacionais.
relativos, a distribuição de
recursos e a interdependência
entre as ações. Se você estivesse desafiado a construir o planejamento es-
tratégico de sua organização, você teria de fazê-lo utilizando como
diretriz as seis etapas.
Destacam-se alguns instrumentos empregados para elabo-

rar o planejamento, entre eles: procedimentos (entre os quais se
destacam os diagnósticos, o tratamento de dados, a análise); os
programas (estabelecimento de orçamentos, calendários, gráfico
de Gantt, Pert/CPM), as regras e regulamentos, etc.
Agora vamos estudar o segundo elemento da função admi-

nistrativa.
b) Organização
Na função da administração, o elemento organização im-

plica criar as condições para que a empresa compreenda melhor
a si mesma, como está organizada e estruturada, reunindo as
pessoas e os equipamentos necessários ao trabalho. Ou seja, é a
atividade de organizar a organização. Estabelecer as bases de
como organizar as tarefas, as estruturas, as pessoas e a tecnologia
no contexto da empresa.
58
Vamos testar, novamente, os seus conhecimentos? Então, realize o mesmo procedi-

mento anterior, porém tendo como objetivo definir o que é organização.
Conceitue organização
Seu entendimento
Escolha alguns
transcreva o
organização
conceito de
autores e
Exemplifique como se
dá na empresa em que
trabalha, estuda ou
conhece
Agora conheça como alguns autores conceituam organização. Lacombe e Heilborn

(2003, p. 49) conceituam organizar como...
processo de identificar, dividir e alocar o trabalho. Isto envolve identificar, dividir e grupar o
trabalho a ser realizado; definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações entre
os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos.
Nesse sentido, estudar o elemento organização significa entender a estrutura e o pro-

cesso da empresa. “A estrutura consiste em uma rede de relacionamento específico entre
indivíduos, posições e tarefas. Processo refere-se às funções gerenciais pelas quais as orga-
nizações são criadas, adaptadas e mudadas continuamente” (Kwasnicka, 1995, p. 185).
Segundo Moraes (2001, p. 89), no desempenho do elemento organização, o adminis-

trador deve:
– listar o trabalho que precisa ser realizado para alcançar os objetivos da empresa – divisão
do trabalho;
– dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico e eficiente, por
indivíduos ou grupos – especialização;
– agrupar as tarefas segundo um critério determinado, criando as unidades organizacionais

(órgãos) chamadas de departamentalização.
59
– criar mecanismos de integração de esforços dos indivíduos, grupos e órgãos da empresa

para facilitar o alcance dos objetivos. Desse modo, seria estabelecida a hierarquia, quando
essa integração envolvesse a determinação de relações de autoridade, e a coordenação,
quando interligasse unidades organizacionais do mesmo nível hierárquico.
Em outras palavras, Chiavenato (1999) explica que o elemento organização implica a

distribuição da estrutura organizacional entre todos os níveis:
a) institucional – estabelece o desenho organizacional de toda a organização;
b) intermediário – estabelece o desenho departamental para cada uma das unidades

organizacionais;
c) operacional – estabelece o desenho de cargos e tarefas de cada atividade, cada qual dentro
de sua competência para atingir os objetivos estabelecidos.
O desenho organizacional retrata, de um lado, a configuração estrutural da organiza-

ção e seu funcionamento; o que representa os órgãos que compõem a empresa e as relações
de interdependência; de outro, o seu funcionamento exige atividade, pessoas e coordena-
ção para atingir os objetivos propostos.
Uma das características da estrutura organizacional diretamente relacionada com a

divisão do trabalho é a diferenciação, que, por sua vez, é classificada de três maneiras:
diferenciação horizontal (as divisões ou departamentos), diferenciação vertical (a hierarquia)
e diferenciação em tarefas especializadas.
O desenho de partame ntal, também conhecido como departame ntali zação ou

divisionalização, pode apresentar a diferenciação horizontal da organização – divisão, fili-
ais, unidades regionais, subsidiárias e similares, assim como os departamentos divididos em
funções organizacionais, tais como marketing, produção, financeira e recursos humanos.
Partindo desse desenho, para organizar a empresa são utilizados organogramas, fluxogra-
mas e layouts.
Existem cinco abordagens de desenho departamental. As abordagens tradicionais são

a departamentalização funcional, a divisional e a matricial, nas quais a cadeia de comando
define agrupamentos departamentais e relações de subordinação na hierarquia da empresa.
As outras duas abordagens são mais contemporâneas, que são o emprego de equipes e de
redes, que surgiram para atender às necessidades das organizações em um ambiente global
altamente competitivo.
60
Segundo Chiavenato (1999), as cinco abordagens do desenho departamental citadas

anteriormente são:
a) funcional (as pessoas são agrupadas em departamentos pelas suas habilidades similares e
atividades comuns de trabalho. Ex: departamento de contabilidade, de compras, enge-
nharia ou finanças);
b) divisional (os departamentos são agrupados em divisões separadas e auto-suficientes,

baseadas em um produto comum, projeto, programa ou região geográfica; está baseada
em habilidades conjuntas, em produtos/serviços, clientes e em processos);
c) matricial (as cadeias de comando funcional e divisional são instituídas simultaneamente

e se sobrepõem umas às outras nos mesmos departamentos; as pessoas se subordinam a
dois chefes);
d) de equipes (a empresa cria equipes multifuncionais para cumprir tarefas específicas e

coordenar grandes departamentos);
e) de redes (a organização torna-se um pequeno centro intermediário, conectado eletroni-

camente a outras organizações que desempenham funções vitais ao negócio; os departa-
mentos são independentes para contratar serviços ao intermediário e podem estar situa-
dos em qualquer lugar do mundo).
Caro(a) aluno(a), a partir desses conceitos, tente identificar qual estrutura se enqua-
dra na organização em que você trabalha ou conhece.
Estrutura da organização analisada
Resta analisar o desenho de cargos e tarefas, que segundo Chiavenato (1999) refere-se
à especificação do conteúdo, métodos e relações de cargos, no sentido de satisfazer requisi-
tos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais dos indivíduos que trabalham na em-
presa. Desenhar um cargo significa prescrever papéis que o indivíduo deverá desempenhar
no âmbito da estrutura organizacional.
61
Empresa Humanizada
O estilo gerencial de seus administradores pode ser classifi-
Entende-se por empresa
cado como: centralizadores x descentralizadores (delegação de
humanizada aquela que,
voltada para seus funcionários autoridade); formalizados x informais; integradores x dispersivos.
e/ou para o ambiente, agrega
outros valores que não
somente a maximização do
retorno para os acionistas.
c) Comando/Direção
Realiza ações que, no âmbito
interno, promovem a melhoria A direção corresponde ao terceiro elemento que compõe o
na qualidade de vida e de
trabalho, visam à construção
processo administrativo e está relacionada com a maneira pelo
de relações mais democráticas qual os objetivos devem ser alcançados, por meio das atividades
e justas, mitigam as desigual-
dades e diferenças de raça, das pessoas e da aplicação de recursos de que dispõe a organi-
sexo ou credo, além de
zação.
contribuírem para o desenvol-
vimento das pessoas sob os
aspectos físico, emocional, Após definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-
intelectual e espiritual (Vergara;
Branco, 2002, p. 21). los, estabelecer o planejamento e estruturar a organização, cabe
VERGARA, S. C.; BRANCO, P. às atividades e aos processos de direção colocar tudo isso para
D. Empresa humanizada: a
funcionar, de forma eficaz.
organização necessária e
possível. RAE – Revista de
Administração de Empresas, Na visão de Chiavenato (1999, p. 478), dirigir significa in-
São Paulo, v. 41, n. 2, p. 20-
30, abr./jun. 2001. terpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orienta-
ções sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos.
O mesmo autor define como bom administrador aquele que:

a) pode explicar e comunicar as tarefas às pessoas que as reali-
zam bem; b) prontamente orientá-las e sanar todas as dúvidas
possíveis; 3) impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamen-
te; o que poderíamos chamar de fazer uma gestão humanizada.
Numa visão mais participativa e descentralizadora seria criar as
condições para que as pessoas decidam conjuntamente.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 49-50) conceituam:
Prover recursos humanos é formar uma equipe competente, inte-

grada e motivada, disposta a agir para o conjunto. Isto inclui
saber recrutar, selecionar e treinar as pessoas certas, capazes de
assumir responsabilidades para atingir os objetivos. Inclui ainda
a avaliação dessas pessoas e o esforço para manter alta a moral
do grupo, de modo a ter sempre as pessoas certas nos lugares
certos.
62
Liderar é conduzir um grupo, influenciando seu comportamento, para atingir objetivos e metas
de interesse comum do grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coeren-
te de idéias e princípios. O líder empresarial deve ser capaz de alcançar objetivos por meio dos
liderados e, para isso, conforme o tipo de liderado e ocasião, age de diferentes maneiras: ordena,
comanda, motiva, persuade, compartilha dificuldades e ações, ou delega e cobra resultados,
alterando a forma de agir conforme a necessidade de cada momento e o tipo de liderado, visando
a alcançar os objetivos da empresa.
Coordenar é cooperar com todas as demais unidades da organização para que as atividades
sejam executadas de forma: balanceada (equilibrada, isto é, na quantidade correta); sincroniza-
da (isto é, no momento certo) e integrada (isto é, na direção certa).
Para tornar este estudo mais proveitoso, continue refletindo e explique o que pensa/
sabe sobre direção/comando e registre.
Conceituedireção
Conceitue direção
Seu entendimento
Escolha alguns autores e
transcreva o conceito de
direção
dá na empresa em que
trabalha, estuda ou
conhece
Estimular as pessoas a encontrarem os motivos ou necessidades que despertem a ação,

tornando-as comprometidas e motivadas para o trabalho é um desafio do gestor das organi-
zações, assim como gerir os processos de comunicação e liderança de forma eficaz, de modo
que os objetivos da organização sejam contemplados por meio da direção/comando.
Adotando a mesma metodologia de estudo, conceitue o que você entende como ele-
mento de direção, tendo por base uma empresa.
63
Conceitue comunicação
Conceitue liderança
Conceitue motivação
Cabe destacar que os elementos do processo administrativo

– motivação e comunicação – serão tratados nas Unidades 5 e 6.
Como já salientamos, o entendimento do elemento direção/

comando implica gerir a liderança, a motivação e a comunicação
Duas indicações interessantes
para suas leituras sobre no âmbito das organizações. Requer também entender o signifi-
liderança são:
cado do poder e do gerenciamento dos conflitos (que serão traba-
HUNTER, James C. O monge e
lhados na Unidade 7) no espaço organizacional.
o executivo: uma história
sobre a essência da liderança.
Rio de Janeiro: Sextante, No atual contexto globalizado e competitivo, as organiza-
2004.
ções são obrigadas a aprimorar seus processos e, especialmente,
GRÜN, A. A sabedoria dos qualificar o processo de comunicação, estudar seus tipos e suas
monges na arte de liderar
pessoas. Petrópolis, RJ: formas de comunicar:
Vozes, 2006.
O processo de comunicação começa como um estímulo (objetivo)

para uma ou mais pessoas (emissor) que irão procurar interagir
com outra(s) pessoa(s) (receptor). O emissor vai transmitir algo
(mensagem) utilizando um ou mais recursos (meio) e espera que o
receptor compreenda a mensagem no sentido correto (significa-
do) e adote o comportamento (resposta) esperando por ele, emis-
sor. Todo processo de comunicação acontece em circunstâncias
peculiares (situação), com certa duração (tempo) e exige investi-
mentos e gastos (custos) (Arantes, 1994, p. 265).
Dentro da organização de uma empresa, o processo de liderança

tem as características de um gerente, posto que o mesmo influencia os
subordinados a atingirem os objetivos definidos pela alta gerência.
Existem dois tipos diferentes de liderança em qualquer or-

ganização – líderes formais e informais – e três abordagens teóri-
cas a respeito da liderança. Primeiro, no entanto, é necessário
entender a natureza do poder dentro de uma organização, pois o
uso eficaz do poder individual é a base da liderança.
64
Assim como a comunicação e a liderança, “a teoria e a prá-

tica da motivação têm estado conosco por muito tempo. A moti-
vação pode causar aumentos substanciais na produtividade e na
satisfação no trabalho, além de substanciais reduções de faltas,
Para aprofundar seus estudos
atrasos e agravos” (Montana; Charnov, 1998, p. 203). sobre motivação, as sugestões
de leitura que oferecemos são:
A motivação está relacionada com o sistema cognitivo do FAVA, R. Caminhos da

indivíduo, sendo a cognição tudo aquilo que está ligado ao co- Pioneira Thomson Learning,
nhecimento a respeito de si ou do ambiente. Nesse sentido, é 2002.
importante conhecer e entender algumas teorias básicas da mo- Obra que explica em forma de
historinha, avaliada como
tivação e como podem ser aplicadas. Das oito teorias referidas muita boa e de fácil compreen-
são. Seu texto é divertido. Vale
pelos autores, a mais conhecida e explicitada por eles é a teoria
a pena ler!
da hierarquia das necessidades apresentada por Maslow, que tam-
RODRIGUES, C. M. C.; SILVA,
bém será aprofundada na Unidade 5. W. R. da. Motivação nas
organizações. São Paulo:
Atlas, 2007. Disponível em:
Lembramos que os conflitos entre os indivíduos, os grupos <http://
www.editoraatlas.com.br>.
ou as organizações fazem parte do ambiente organizacional mo-
derno. As pessoas e os grupos competem pelos recursos dentro
das organizações, e estas competem entre si pelo mercado.
Ainda é preciso mencionar que a maioria dos autores inclui

a coordenação como uma das atividades inerentes à direção.
Outros nem mesmo citam-na em seus estudos. O próprio Fayol
encontrou dificuldades ao fazer tal distinção.
A coordenação é vista como um elemento que está presen-

te, integra e ativa todos os demais elementos do processo admi-
nistrativo, visando a dinamizá-los e ativá-los. Daí o entendimen-
to de que é uma atividade típica de direção.
A coordenação requer, como passo inicial, a definição dos

objetivos da empresa, uma vez que estes representam o primeiro
e fundamental meio de coordenação, visto como um instrumento
interno da organização.
E, conforme a metodologia adotada até então, abordar-

se-á o último dos elementos da função administrativa – o con-
trole.
65
d) Controle
Kwasnicka (1995) destaca que o planejamento e o controle estão muito vinculados,

em função de ser o planejamento um processo por meio do qual o gestor sabe que as ativida-
des efetivas estarão de acordo com as que foram planejadas:
Planejamento e controle estão sempre tão relacionados que chega a ser difícil identificar onde
um termina e outro começa. Um planejamento representa a antecipação da ação, que é um
processo passivo, enquanto que o controle é um processo ativo que procura manter o planeja-
mento dentro de seu curso inicial (p. 262).
Lacombe e Heilborn (2003, p. 50) entendem que controlar seja ...
assegurar que as atividades da organização levam-na em direção aos objetivos. Isto envolve
medir o desempenho, compará-lo com o desejado, e tomar as medidas corretivas necessárias.
Seu último desafio nesta Unidade é completar o quadro a seguir, assim como já fez
com os outros elementos, com o objetivo de recapitular o conteúdo e sistematizar sua com-
preensão sobre eles.
Conceitue controle
Conceitue controle
Seu entendimento
Escolha alguns autores
e transcreva o conceito
de controle
dá na empresa em
que trabalha, estuda
ou conhece
Como vimos anteriormente, o planejamento é um dos principais processos na adminis-

tração das organizações. Como estas, entretanto, não operam na base da improvisação e
nem do acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um esforço de
controle em suas várias operações e atividades.
66
Montana e Charnov (1998, p. 240-241) fazem as seguintes considerações:
O p rocesso pe lo qua l a administ ra ção imple ment a seus pla no s e av alia a s r ea liza çõe s
organizacionais para medir o sucesso ou o fracasso é o controle. O controle consiste em ações
seqüenciais tomadas pela administração para estabelecer os padrões de desempenho, medir e
avaliar o desempenho, e tomar ações corretivas quando necessário. Ele é absolutamente essencial
para o planejamento eficaz. A administração precisa saber de seu desempenho para poder fazer
uso eficiente dos recursos organizacionais. Deve avaliar como os recursos são usados, tomar
ações corretivas quando necessário e planejar eficazmente para usar os recursos com mais eficiên-
cia no futuro. Existem três pontos principais no que diz respeito à importância do controle:
• O controle é necessário para medir e avaliar o desempenho organizacional;
• O controle é um processo dinâmico e contínuo;
• O controle envolve todas as facetas da organização.
O processo de controle, portanto, é prati cado por todas as áre as funci onais
(institucional, finanças, produção, mercadológica e gestão de pessoas) e níveis da adminis-
tração (estratégico, tático e operacional) da empresa.
Chiavenato (1999) complementa que a finalidade do controle é assegurar que os re-

sultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos
objetivos previamente estabelecidos.
A essência do controle consiste em verificar se a atividade controlada está ou não

alcançando os objetivos ou os resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basi-
camente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determina-
do. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:
a) estabelecer objetivos e padrões de desempenho (padrões de quantidade, qualidade, tem-

po, custo);
b) avaliar o desempenho atual;
c) comparar o desempenho atual com os objetivos ou padrões;
d) adotar a ação corretiva quando necessário.
Você já ouviu falar dos instrumentos de controle da administração? Não? Então co-
nheça alguns deles.
67
Fluxogramas Os instrumentos de controle adotados no âmbito das orga-

São gráficos que representam
nizações são basicamente os mesmos empregados no planejamen-
o fluxo ou seqüências de
procedimentos e rotinas. to, porém cabe salientá-los: gráficos, tabelas, controle de retorno
sobre ativos, gráfico de Gantt, PERT e CPM, análise do ponto de
equilíbrio, ponto econômico do pedido, sistema ABC de custeio,
desvio-padrão, análise de variância, cronograma, orçamentos, flu-
xogramas, relatórios contábeis, auditoria, observação pessoal, ins-
peção, controle por relatórios, avaliação de performance, políti-
cas, desempenho humano, sistema de informação, etc.
A integração dos elementos da função administrativa pode

ser compreendida da seguinte forma: o planejamento serve para
definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e esta-
belecer os planos de ação.
A organização serve para estruturar as linhas de poder e

decisão, divisão do trabalho, fluxos de comunicação e recursos,
de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional.
A direção/comando/coordenação mostra os rumos, dinami-

za os espaços de atuação e incentiva as pessoas para que utili-
zem os recursos da melhor maneira possível. Já o controle serve
para garantir que tudo funcione da maneira certa e no tempo
certo, com acompanhamento constante e corretivo.
É importante que você construa a sua metodologia de estu-

do, ou seja, encontre a forma de criar as condições adequadas
para melhor assimilar o que está sendo estudado. Como sugestão
propomos a elaboração de um pequeno texto sobre cada temática
em estudo para melhorar o seu aprendizado e também identificar
suas dúvidas. Bom trabalho!!
Referênciais
ARANTES, Nélio. Sistemas de gestão empresarial: conceitos perma-

nentes na administração de empresas válidas. São Paulo: Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 1999.
68
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. São

Paulo: Saraiva, 2003.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao Estudo da Administração. 2. ed. rev. e ampl.
São Paulo: Makron Books, 2001.
VERGARA, S. C.; BRANCO, P. D. Empresa humanizada: a organização necessária e possí-

vel. In: Gestão Empresarial: o fator humano. São Paulo: Atlas, 2002.
69
70
Unidade 4
Dinâmicas de Grupo
Nossos objetivos para esta Unidade são:
a) definir um conceito para grupo.
b) compreender a dinâmica dos grupos e os reflexos desse processo na administração.
c) conhecer algumas técnicas de dinâmicas de grupo.
d) conhecer os elementos de uma dinâmica de grupo.
Para tanto, vamos subdividir a Unidade em cinco seções, a saber:
Seção 1 – Grupos: conceitos e dimensões
Seção 2 – Grupos: procedimentos individuais nos grupos sociais
Seção 3 – Comportamentos em grupo versus metas organizacionais
Seção 4 – Técnicas de dinâmicas de grupos: o que são e para que servem?
Seção 5 – Os elementos de uma dinâmica de grupo: passo-a-passo.
– Seção 1 –
Grupos: conceitos e dimensões
Nesta sessão, vamos falar sobre grupos e a dinâmica destes nas organizações.
Para início de conversa, vamos definir melhor: o que é um grupo?
71
Podemos afirmar que, enquanto indivíduos, pertencemos a diferentes grupos: da famí-

lia, de atividades esportivas, de vizinhos, de trabalho... Cada grupo tem significados e obje-
tivos diferentes que permeiam nossa vida.
Para Kast e Rosenzweig:
Grupo é um ajuntamento, multidão ou agregado de pessoas que entre si se relacionem de alguma

forma ou que estejam unidos por laços ou interesses comuns – uma classe, uma raça ou uma
profissão, por exemplo. Na psicologia e na sociologia, dá-se ênfase aos inter-relacionamentos
entre os membros: não se realça a conotação de agregação (1970).
Logo, um simples aglomerado de pessoas formado casualmente, como passageiros que

lotam um avião, por exemplo, não se constituem como grupo psicológico porque seus inte-
grantes não interagem ou mantêm inter-relações entre si.
Nas organizações podemos identificar os pequenos grupos que se formam em função

da divisão de tarefas, por exemplo. Então um departamento ou setor pode ser um grupo.
Estes grupos se inter-relacionam com outros e é necessário que haja coerência entre os
objetivos organizacionais (o que a empresa, representada por seus diretores, deseja) e pes-
soais (o que as pessoas desejam, enquanto membros do grupo e indivíduos), a fim de evitar
frustrações e/ou conflitos e assegurar que as metas organizacionais sejam cumpridas.
Os grupos podem ser caracterizados como formais ou informais:
Grupos formais são aqueles estabelecidos pela estrutura organizacional e reconheci-

dos pela empresa. Nestes, os papéis são bem definidos, como: o gerente de produção e sua
equipe; o departamento financeiro; outros.
Grupos informais: são aqueles formados em função de afinidades pessoais ou caracte-

rísticas convergentes entre os membros, que acabam se aproximando. Exemplo: time de
futebol; turma do “samba” ou do “churrasco”.
Adiantamos que podem ser de dois tipos os pequenos grupos: os de caráter permamente
(a família e os grupos de trabalho que se constituem em empresas estáveis e tendem a ser
fechados – de difícil acesso) e os de caráter temporário (equipes de projeto ou forças-tarefa
para atividades específicas que tendem a ser mais abertos – de fácil acesso).
Quando existe comunicação entre os membros de um grupo (escrita, verbal, gesticu-

lada, etc.) denotando uma interação, que geralmente resulta em relações de mudança e de
ajuste entre os seus membros, podemos concluir que está ocorrendo um processo dinâmico,
ou seja, uma dinâmica de grupo.
72
Os pequenos grupos desempenham um papel importante de integração e mediação

entre o indivíduo e a organização. Compreender como se dá a dinâmica destes grupos é de
fundamental importância para um administrador, uma vez que o comportamento e a moti-
vação dos indiví duos que pe rte ncem a este s grupos se re fletem no de sempenho
organizacional.
Agora reflita sobre a prática organizacional:
Você pertence a que grupos?
Identifique pelo menos 5 grupos no seu ambiente de trabalho ou em uma outra organização:
Pronto? Então vamos adiante, para a seção 2.
– Seção 2 –
Grupos: procedimentos individuais nos grupos sociais
Como podemos compreender os procedimentos individuais nos grupos sociais? Kast e

Rosenweig apresentam três maneiras:
1. atividade – quanto mais as pessoas participarem de atividades conjuntas, maior será a

probabilidade de interação;
2. interação – o envolvimento em uma atividade leva à outra, as pessoas vão se conhecendo,

desenvolvendo sentimentos comuns e, assim, aumentando a interação;
73
3. Sentimentos – quanto maior a participação em atividades conjuntas, maior o conheci-

mento do outro e, assim, desencadeia-se a desencadear um envolvimento sentimental
entre os membros de um grupo.
Todo esse envolvimento pode levar a resultados melhores para o grupo, mas também
pode estender-se muito a questões pessoais, e, com isso, desvirtuar os interesses legítimos do
próprio grupo.
Então, podemos considerar que os procedimentos individuais inter-relacionados den-

tro de um pequeno grupo vão determinando o “clima” organizacional.
Esta seção foi bem curtinha, né? Pois então vamos logo para a seção 3, na qual trata-
remos sobre a relação entre comportamentos em grupo e metas organizacionais.
– Seção 3 –
Comportamentos em Grupo Versus Metas Organizacionais
Certamente você pertence a alguns grupos permanentes (família, universidade, traba-

lho), e, também, já participou de outros grupos com os quais, hoje, não tem mais contato,
certo?
Em um grupo existem indivíduos com personalidades diversas, valores e crenças dife-

rentes e isso interfere tanto na conduta individual quanto no comportamento do grupo,
certo?
Pois é, então, faça uma lista, diagnosticando alguns atributos ou características pre-
sentes em um grupo do qual você participa (ou tenha participado) e escreva quais são essas
características e esses atributos em termos de comportamento de alguns integrantes e os
reflexos dos mesmos no grupo:
Pensou e anotou? Então vamos adiante...
74
Geralmente, em um grupo as pessoas querem ser aceitas. Existem pessoas que conse-
guem gerar uma atração e empatia no grupo, o que facilita a interação. Por outro lado,
também há pessoas que conseguem gerar repulsa e, com isso, o ambiente grupal fica de
certo modo fragilizado, quando o que se busca é a coesão dos seus membros para desenvol-
ver suas atividades.
Então, alguns grupos podem apresentar coesão e integração, enquanto outros podem
apresentar falta de coesão e difusão.
Todos os esforços dos grupos devem ser direcionados para atingir os resultados
organizacionais, mas as propensões de cada indivíduo levam a um grau de variação que
torna esse processo muito mais complexo, o que vai se refletir na produtividade, causando
motivação ou descontentamento, este último podendo levar aos conflitos (tema que vamos
abordar na Unidade 5).
Observe que:
1. os grupos individuais encontrados dentro de uma organização podem ser: funcionais, de

tarefa, de interesse, de pares e comitês formais;
2. a administração não pode nem deve tentar regular grupos de amizade. Os gerentes, no
entanto, podem influenciar esses grupos ao limitar o tempo disponível para socialização
durante o expediente;
3. o status de um grupo de trabalho é determinado pela importância da tarefa designada,

pelo grau de êxito do grupo, pelo status dos indivíduos que o compõem, pela natureza das
recompensas que a organização oferece aos membros do grupo e pelo status externo per-
cebido do grupo.
Na seção a seguir você vai conhecer algumas dinâmicas para trabalhar com esses grupos.
– Seção 4 –
Técnicas de Dinâmicas de Grupos: o que são e para que servem?
O ser humano possui uma inclinação natural à sociabilidade. O processo de dinâmica

de grupo dá destaque aos relacionamentos face a face e à interação, ou seja, o relaciona-
mento entre os indivíduos. Por isso, a comunicação é um fator preponderante e o contínuo
ajustamento das variações entre indivíduos também.
75
Nós vivemos em grupos (na família, na escola, na igreja, no futebol, no clube...).

Estamos sempre percebendo o comportamento das pessoas, como elas se relacionam, como
agem, encontramos virtudes e defeitos nos outros. Dificilmente, porém, percebemos como
nós, de fato, agimos. E podemos descobrir que nem sempre a nossa conduta condiz com o
que o grupo de fato deseja. É justamente nesse momento que se pode lançar mão de uma
dinâmica de grupo. Você sabe o que é uma T. D. G.?
Técnicas de dinâmica de grupo são instrumentos que estão dentro de um processo de

formação e transformação.
Para que servem?
Para melhorar a eficiência e a eficácia da organização por meio da elaboração do nível

das pessoas e dos pequenos grupos.
Segundo Fritzen (2002, p. 8), as técnicas ou exercícios de dinâmicas de grupos são

utilizadas nas organizações para
... melhorar as relações dos diretores, chefes, gerentes, líderes em geral, com os subordinados,
colegas e superiores hierárquicos. É preciso criar um clima de relações verdadeiramente huma-
nas do indivíduo, dos indivíduos entre si, do grupo com os outros grupos, do chefe ou líder com o
grupo ou com o indivíduo do grupo com o chefe ou líder, do indivíduo com o chefe ou líder e do
chefe ou líder com o indivíduo.
Servem ainda...
– para buscar um maior conhecimento tanto pessoal quanto dos outros;
– melhorar o inter-relacionamento pessoal e aumentar a integração grupal;
– para responder a questões como: o que pensam as pessoas, o que sentem, o que vivem e o
que sofrem;
– para solucionar problemas incidentes na relação indivíduo-grupo;
– para facilitar a modificação de atitude, comportamento dos membros de um grupo e o

relacionamento interpessoal;
– “para desinstalar a pessoa do seu individualismo, do seu egoísmo, e relacioná-la com

outros” (Frtizen, 2002);
– para desenvolver um processo coletivo de discussão e reflexão;
– para ampliar o conhecimento individual, coletivo, enriquecendo seu potencial;
Você sabe que existem elementos que compõem uma dinâmica de grupo? Conheça-os
na seção a seguir.
76
– Seção 5 –
Os Elementos de uma Dinâmica de Grupo: passo a passo
Cada exercício em uma dinâmica grupal tem uma finalidade. Assim, podemos definir
alguns passos importantes:
1. objetivos – quem vai aplicar a dinâmica deve ter claro o que deseja alcançar. Por exemplo:
aumentar a cooperação entre grupos;
2. tamanho do grupo – devemos conhecer o número de participantes para definirmos o espa-

ço físico necessário, a quantidade de material a ser empregado e o tempo necessário ou
possível para cada atividade;
3. tempo exigido – devemos controlar o tempo de início, meio e fim das atividades;
4. ambiente físico – o local deve ser preparado para possibilitar a aplicação da dinâmica
(claro, escuro, fechado, amplo...);
5. materiais/recursos utilizados – para auxiliar na aplicação e execução da dinâmica (TV,

vídeo, som, papel, canetas, tintas, tarjetas, retroprojetor...);
6. processo – a maneira como vai ocorrer a dinâmica, a operacionalização;
7. avaliação – deve permitir um resgate da experiência, avaliar o que foi feito, os sentimen-
tos, o aprendizado, a síntese final, avaliar atitudes e propor o encaminhamento final.
Agora vamos para a Unidade 5, na qual abordaremos sobre a motivação no trabalho,

ou o que move os grupos e indivíduos.
Referências
FRITZEN, Silvino José. Exercícios práticos de dinâmica de grupo. 33. ed. Petrópolis: Editora
Vozes, 2002. v. 1 e 2.
KAST; ROSENZWEIG. Organização e Administração: um enfoque sistêmico. SP: Pioneira,

1970.
77
78
Unidade 5
Motivação
A partir desta Unidade os objetivos que nos propomos a atingir são:
a) definir um conceito para motivação no trabalho.
b) conhecer as diferentes teorias motivacionais e suas conseqüências.
c) conhecer o processo motivacional.
d) compreender a relação entre motivação e desempenho no trabalho.
Para alcançar esses objetivos vamos dividir o conteúdo em 3 seções, a saber:
Seção 1 – O que é motivação – conceitos e principais abordagens;
Seção 2 – Principais teóricos;
Seção 3 – Reconhecimento, frustração e mecanismos de defesa.
– Seção 1 –
O Que é Motivação?
Conceitos e principais abordagens
Vamos começar este capítulo refletindo um pouco sobre o significado da palavra moti-
vação. Responda sucintamente às questões a seguir, para iniciarmos a discussão sobre este
assunto a partir da sua percepção.
79
Endógeno
1. O que significa motivação para você?
Processo interno,
de dentro para fora.
Exógeno
Processo externo,
de fora para dentro.
2. E o que significa estar motivado?
3. Existem alguns fatores que o deixam mais ou menos motivado

no trabalho? E na vida? Quais são eles?
Agora que já vimos o que você pensa sobre a motivação,

vamos ver o que alguns autores pensam?
Para Klering (1990, p. 242), “a motivação é um fenômeno

interno que nasce de uma necessidade ou carência interna”.
Ainda segundo este autor, a motivação nasce da necessida-

de humana (endógeno), enquanto que os fatores de satisfação
são extrínsecos (exógenos). Ex.: se alguém diz “eu necessito de
água”, o fator de satisfação é a água; já a sede é a necessidade
ou motivação.
Para ir em busca da água, cria-se no interior de uma pessoa

energia a ser liberada de dentro para fora, desenvolvendo um es-
tado de carência interna. Essa pessoa dispara um comportamen-
to espontâneo e típico de conduta de busca, que culmina com
aquilo que se chama de ato instintivo, no momento em que há o
confronto entre a necessidade e os determinados fatores de satis-
fação existentes no meio ambiente.
80
É importante salientar que, satisfeito esse estado de carência, outra necessidade (ou
motivação) virá à tona.
Além disso, cabe ressaltar que diferentes pessoas, com diferentes carências internas,
desenvolvem também diferentes condutas de busca.
Então, toda essa complexidade angustia os administradores que se vêem desafiados a

identificar e a satisfazer as necessidades dos seus colaboradores, a fim de melhorar o seu
desempenho.
É possível um gestor motivar alguém? O que você acha?
Bergamini (2002-2008) acredita que não. Segundo ela, “ninguém motiva ninguém. O
potencial motivacional já existe dentro de cada um. O importante é não desperdiçá-lo”.
A autora argumenta que
Muitos executivos ainda acreditam que é possível gerar motivação condicionando os comporta-
mentos por meio de prêmios e punições. Mas a verdadeira motivação nasce das necessidades
interiores e não de fatores externos. Não há fórmulas que ofereçam soluções fáceis para motivar
quem quer que seja. O líder não pode motivar seus liderados. Sua eficácia depende de sua com-
petência em liberar a motivação que os seus liderados já trazem dentro de si (p. 63).
E aí? o que você acha desta afirmação? Concorda ou não?
Então vamos ver o que outra autora diz a respeito? Veja o que Vergara (2003, p. 42) afirma:
... a motivação é intrínseca, quando autores de determinados best-sellers falam em automotivação,

estão cometendo um pleonasmo, uma redundância, um equívoco. A palavrinha auto está sobran-
do. Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso
ou àquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora
podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferen-
ça entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora. É ilustrativo
o caso de Romário e de Marcelinho Carioca. Em 2003, ambos receberam propostas milionárias
de times do Qatar (Al Saad e Al Ettehad, respectivamente) para ficarem por lá alguns meses.
Romário aceitou e foi; Marcelinho não aceitou e ficou no Brasil. Embora admita-se a existência
de estímulos secundários (fama, poder, por exemplo), um é evidente: dinheiro. Um jogador sen-
tiu-se motivado a ir para o Qatar com esse estímulo; o outro não.
É comum gerentes não entenderem porque determinada pessoa não se sente motivada para fazer
alguma coisa quando ele, gerente, se sente. É... queremos que todos sejam à nossa imagem e
semelhança. Que pena!
81
E agora? Qual é a sua opinião a respeito?
Eu concordo com as autoras.
Vamos continuar, para conhecer a opinião de outros autores?
Para Spector (2002, p. 198),
... a motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir
determinados tipos de comportamento. Vista por uma perspectiva ela tem a ver com a direção,
intensidade e persistência de um comportamento ao longo do tempo...
Vista por outra perspectiva, a motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algum
objetivo, ou seja, a motivação resulta dos desejos, necessidades ou vontades.
Já Aguiar (1981, p. 155), afirma que “o termo motivação é usado comumente para
designar um problema do indivíduo isolado. No entanto, para compreender a motivação no
trabalho é necessário conhecer as causas pelas quais o organismo é ativado, bem como a
forma de ação e a direção da motivação. É necessário, portanto, identificar as condições
que a determinam”.
Para explicar a teoria motivacional podemos dizer que existem comportamento moti-
vado e comportamento não motivado?
Sim, é isso mesmo. A seguir vamos relacionar algumas abordagens da motivação, bem
apresentadas na obra de Aguiar (1981) que seguem na seção 2, quando são apresentados os
estudos de outros teóricos.
1. Princípio do hedonismo – postula que os indivíduos buscam o prazer e afastam-se do

sofrimento. Assim, em cada situação com que as pessoas se deparam elas selecionam
alternativas de ação que podem aumentar o prazer e minimizar o sofrimento.
2. Abordagem behaviorista – postula um determinismo do passado, ou seja, o que motiva o

comportamento são as conseqüências dos efeitos produzidos pelo comportamento passa-
do do indivíduo: a recompensa ou punição recebidas.
3. Abordagem cognitivista – pressupõem que os indivíduos possuam valores, opiniões e ex-

pectativas em relação ao mundo que os rodeia, então, sustentam que os indivíduos se
empenham em atingir coisas atrativas e tentam afastar-se das coisas negativas. Para Kurt
Lewin 1 , o comportamento é visto como algo dependente de eventos que ocorrem para o
indivíduo no momento em que o comportamento ocorre.
1
Dentre os cognitivistas Lewin um dos que trouxeram maior contribuição para o estudo da motivação.
82
4. Abordagem freudiana – para Freud, são os instintos que fornecem uma fonte contínua e
fixa de estimulação: os indivíduos podem aprender a atingir certos objetivos que possibi-
litem a liberação de tensões, mas nem sempre têm consciência de suas motivações reais.
A investigação da motivação parte das inferências sobre as origens do comportamento

dos indivíduos.
A Administração Científica, que você estudou na Unidade 2, baseava-se na con-

cepção de homo economicus, a qual sustentava que o comportamento do homem é moti-
vado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas materiais e salariais do
trabalho.
A experiência de Hawthorne (já descrita na Unidade 4) demonstrou que o homem não

é motivado apenas por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e
simbólicas.
Chiavenato (2003, p. 329) lembra que os autores behavioristas constataram que o

administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o com-
portamento humano e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a qualidade
de vida dentro das organizações.
Como dá para perceber, existem muitos estudos sobre a motivação humana e é impos-
sível esgotarmos este assunto (também não é minha intenção). Precisamos, no entanto,
conhecer alguns autores e suas respectivas teorias, posto que foram marcantes para a com-
preensão do processo de motivação nas organizações. Isso, porém, fica para a próxima se-
ção, certo?
– Seção 2 –
Teorias da motivação humana
O texto a seguir busca, de forma resumida, apresentar as teorias desenvolvidas por

alguns autores que marcaram de forma significativa os estudos para a compreensão da
motivação humana, embora existam muitos outros além dos que aqui apresentaremos.
83
2.1 – TEORIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA (MASLOW)
A hipótese central da teoria de Maslow é a existência de uma hierarquia e das neces-

sidades humanas, constituída por necessidades biológicas, psicológicas e sociais. As dife-
rentes necessidades estão divididas por ele em: necessidades fisiológicas, de segurança, so-
ciais, de estima e de auto-realização.
Veja a Figura 1 e saiba mais:
Necessidades
de auto- Necessidades
realização
secundárias
Necessidades de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades
primárias
Necessidades Fisiológicas
Figura 1: A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003
Agora que você já conhece a famosa “pirâmide de Maslow”, vamos entender um

pouquinho mais sobre cada uma dessas necessidades?
1. Necessidades fisiológicas – são as necessidades mais básicas do ser humano e as mais

preponderantes também. São instintivas e já nascem com o indivíduo. Ex.: alimento, re-
pouso, abrigo, sexo. Comportamento resultante: encontrar alívio da pressão para o orga-
nismo.
2. Necessidades de segurança – constituem o segundo nível e surgem quando as necessida-

des fisiológicas já estão satisfeitas. Ex.: segurança, proteção contra o perigo, doença,
incerteza, desemprego.
3. Necessidades sociais – surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas

estão relativamente satisfeitas. Ex.: relacionamento, amizade, aceitação, afeição, com-
preensão, consideração.
84
4. Necessidades de estima – relacionam-se com a maneira como o indivíduo se vê e se avalia.

Ex.: satisfação do ego, orgulho, status e prestígio, auto-respeito, reconhecimento, confi-
ança, progresso, apreciação, admiração dos colegas.
5. Necessidades de auto-realização – são as necessidades humanas mais elevadas e que

estão no topo da hierarquia. Ex.: realização de nosso próprio potencial, excelência pesso-
al, competência, expertise, tarefas desafiadoras.
Segundo Maslow (apud Chiavenato, 2003), somente quando um nível inferior de ne-
cessidade está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento
da pessoa.
Lembrete: a satisfação e a frustração andam muito perto uma da outra e devemos nos preo-
cupar com isso enquanto gestores, pois ambas afetam o desempenho no trabalho
de forma positiva ou negativa.
Então observe a Figura 2 e compreenda um pouco mais sobre os fatores de satisfação

e não-satisfação apresentados por Chiavenato a partir dos estudos de Maslow.
NÃO-SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO
Frustrações podem ser derivadas de:
Auto-
realização
• Insucesso na profissão (auto-
• Sucesso na profissão
•Desprazer no trabalho atualização) • Prazer no trabalho
• Baixo status Estima
• Baixo salário (ego) • Interação facilitada pelo arranjo físico
• Sensação de iniqüidade • Prestígio na profissão
• Baixa interação e Sociais

relacionamento com colegas, (amor) • Elevada interação e relacionamento
com colegas, chefia e subordinados
chefia e subordinados
• Tipo de trabalho e ambiente de

trabalho mal-estruturados Segurança
•Políticas da empresa
imprevisíveis
• Confinamento do local de Fisiológicas • Remuneração adequada para a
trabalho satisfação das necessidades básicas
• Remuneração
Figura 2: A satisfação e a não-satisfação (frustração) das necessidades humanas básicas
Fonte: Chiavenato (2003, p. 333)
85
Agora que já constatamos o que Maslow pensava, vamos conhecer a visão de Herzberg?
2.2 – TEORIA DOS DOIS FATORES (HERZBERG)
A teoria da motivação no trabalho, de Herzberg, distingue satisfação e motivação. Os

fatores denominados de higiênicos são aqueles que levam à satisfação e estão relacionados
com as condições em que o trabalho é realizado. Já os fatores motivacionais estão direta-
mente relacionados com a tarefa ou o trabalho, e influenciam diretamente sobre a produtivi-
dade dos indivíduos na organização.
1. Fatores Higiênicos – estão localizados no ambiente organizacional que circunda a tare-

fa e estão fora do controle das pessoas. Ex.: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou
supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa,
clima de relacionamento entre a empresa e funcionários, regulamentos, etc. São fatores
exógenos, do contexto do ambiente, externo ao indivíduo. O trabalho era considerado
uma tarefa desagradável e então apelava-se para incentivos salariais, prêmios, supervi-
são, etc, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais. As pesquisas de Herzberg,
contudo, revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a
insatisfação, e, se elevam a satisfação, não a mantêm por muito tempo. Se, entretanto,
os fatores chamados higiênicos forem precários, eles provocam a insatisfação dos empre-
gados.
2. Fatores motivacionais – são fatores intrínsecos, pois se relacionam com o conteúdo do

cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Estão sob o controle do indiví-
duo, pois se relacionam com a atividade que este desempenha. Envolve sentimentos de
crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização.
2.3 – TEORIA DE MCCLELLAND
McClelland argumenta que existem três tipos de necessidades: poder (refere-se a rela-
ções com pessoas, status, prestígio, posições de influência), afiliação (afeto) e realização
(auto-estima e realização). Segundo ele, não nascemos com tais necessidades, elas são apren-
didas socialmente.
86
2.4 – TEORIA DA EXPECTATIVA
Relaciona desempenho com recompensa. Exemplo: se você acha que fazer algo fora do
esperado pelo chefe vai reverter em elogio e você quer isto, então vai fazer. Por outro lado, se
souber que isto não vai fazer diferença, então você não fará.
2.5 – TEORIA DA EQÜIDADE
Tem a ver com a justiça e igualdade nas relações de trabalho. Neste caso, sendo um
fator de motivação, pode transformar-se em desmotivação, caso se perceba injustiça e favo-
ritismo.
Agora, vamos refletir um pouco sobre tudo que estudamos e como a motivação pode
nos ajudar enquanto gestores?
Você não está se perguntando, então: se não é possível motivar as pessoas, como po-
demos conseguir que elas se sintam, realmente, motivadas para o trabalho?
É o que vamos estudar na próxima seção.
– Seção 3 –
Reconhecimento, Frustração e Mecanismos de Defesa
Nas seções anteriores (1 e 2) vimos alguns conceitos sobre motivação e teorias que
tentam explicar as diferentes necessidades humanas e como estas implicam a motivação
dos indivíduos. Agora, vamos refletir um pouco sobre o comportamento dos gestores dian-
te disso.
Em primeiro lugar, acredito que quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual
for, colocam ali suas diferentes capacidades física, mental, emocional, etc. Despendem o
maior tempo diário nesta atividade e, por isso, “vivem o trabalho”. Se esta atividade for
prazerosa, vai gerar satisfação e pode ser uma importante fonte motivacional, resultando
em maior e melhor desempenho no trabalho.
87
Os fatores que tornam o trabalho prazeroso ou não são os mais diversos (como vimos
nas seções anteriores) e diferem de indivíduo para indivíduo. Por exemplo: para alguns, o
cargo que ocupam é importante, pois gera status, prestígio, etc.; para outros, mesmo desem-
penhando uma atividade simples, gostam do que fazem e se sentem seguros desempenhan-
do bem o seu papel.
A verdade é que todos procuram reconhecimento, gostam de se sentir importantes, e,

assim, vivem buscando a recompensa pelo que fazem. E, muitas vezes, não sabemos muito
bem como recompensar, não é verdade?
Quando vem o reconhecimento, porém, segundo Vergara (2003, p. 51) “... nós somos
capazes de liberar potencialidades, talentos, características pessoais, que nem nós não dá-
vamos conta de que possuíamos”.
De onde vem o reconhecimento? Pode vir:
– do chefe, da equipe, dos fornecedores ou dos clientes;
– do mercado consumidor quando aprova um produto ou serviço;
Como manifestamos o reconhecimento?
– por promoções de salário ou novo cargo, viagem-prêmio, uma palavra, um gesto, enfim, de
várias formas.
E quando o reconhecimento não vem?
Aí surge a frustração, o vazio, e o indivíduo, para preencher este vazio, desenvolverá

(mesmo inconscientemente) mecanismos de defesa. Estes mecanismos de defesa podem ser,
segundo Vergara (2003, p. 50):
1. Sociológicos – dizem respeito ao meu estar em sociedade. Se estou deprimido, posso exa-
gerar no consumismo exacerbado. Posso gastar demais, inclusive me endividando;
2. Químicos – são concernentes ao uso de drogas, fumo, álcool;
3. Tecnológicos – uso em excesso da tecnologia.
Em outras palavras, mecanismos de defesa funcionam como meios de fugas.
88
Como você sabe (pois já falamos disso antes), a motivação é um fator intrínseco, está
dentro de cada um. Você também sabe que não podemos simplesmente motivar, mas pode-
mos provocar a motivação. Para encerrar, conheça algumas formas de provocar a motiva-
ção, apresentadas por Vergara (2003, p. 69):
– desafie as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência. Afinal, todos nós temos um
potencial, que está pronto a desabrochar;
– explicite os padrões empresariais desejados. Se eles não forem comunicados, que rumos as
pessoas poderão tomar?;
– comunique. Como dizia o velho Chacrinha, “quem não se comunica, se trumbica”.
– estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. A auto-estima precisa ser

“massageada”;
– reconheça, você mesmo, o trabalho realizado e explicite esse reconhecimento. Às vezes,

basta um Parabéns!
– elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas;
– eduque, sobretudo pelo exemplo;
– nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso dói muito, humilha, fere a auto-estima;
– faça com que seu discurso corresponda a sua ação.
Referências
AGUIAR, Maria Aparecida F. Psicologia aplicada à Administração. São Paulo: Atlas,1981.
BERGAMINI, Cecília W. Motivação: uma viagem ao centro do conceito. In: RAE Executivo:
fator humano, vol. 1, n. 2, p. 63-67, nov. 2002 a jan. 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.
KLERING, Luís Roque. Motivação: mitos e enfoques atuais. In: Análise. Porto Alegre, v. 1,
n. 3, p. 241-248, 1990.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
89
90
Unidade 6
Comunicação
Os objetivos de aprendizagem desta Unidade são:
a) definir a importância da comunicação no ambiente de trabalho;
b) conhecer o processo de comunicação;
c) conhecer os principais problemas decorrentes do processo de comunicação em uma orga-

nização;
d) definir alguns fatores para melhorar a comunicação interpessoal e organizacional
Nesta Unidade vamos subdividir nosso estudo em seções, as quais apresentamos a

seguir:
– Seção 1–
O Que é Comunicação –
o subsistema de comunicação e seus componentes
A comunicação é um fator importante em qualquer situação, tanto na vida pessoal

como na organização em que trabalhamos. Independentemente da atividade que executa-
mos é importante que consigamos nos comunicar com eficácia. Quando exercemos o papel
de gerente e/ou de líder, então, a importância aumenta, pois o gestor precisa comunicar o
que ele ou a empresa esperam dos indivíduos, ao mesmo tempo que os colaboradores preci-
sam compreender o que a empresa espera deles no local de trabalho.
Como professora, gosto de desafiar os alunos para a apresentação dos trabalhos de-
senvolvidos, muitas vezes sob protesto, mas no final todos compreendem que devemos apro-
veitar ao máximo as oportunidades que temos de manifestar nossas idéias ou o resultado de
91
um trabalho importante, e o ambiente acadêmico proporciona isso, seja por meio da expres-
são oral ou escrita. Quando não temos este ambiente, devemos buscar outras oportunida-
des para praticar a comunicação.
COMUNICAÇÃO – O QUE É?
Primeiro vou pedir para você escrever uma definição pessoal para o termo comunica-
ção. Faça isso nas linhas a seguir:
Pensou? E escreveu? Então vamos lá!
De forma genérica, podemos afirmar que comunicação é o intercâmbio de informações

entre sujeitos ou objetos.
Especificamente sobre a comunicação humana podemos dizer que é um processo que

envolve a troca de informações e se utiliza de sistemas simbólicos para este fim. Nesse pro-
cesso existem diversas maneiras pelas quais a comunicação pode ocorrer. Podemos
exemplificar algumas: duas pessoas conversando “cara a cara”, ou gesticulando com as
mãos, mensagens via Internet, a fala, a escrita e outras.
O autor Jean-François Chanlat ressalta que:
Como o ser humano dialoga, e todo o comportamento humano é comunicação, toda interação,
qualquer que seja, supõe por definição, um modo de comunicação, isto é, um conjunto de dispo-
sições verbais e não-verbais que se encarregam de exprimir, traduzir, registrar, em uma palavra,
de dizer o que uns querem comunicar aos outros durante uma relação. Ao mesmo tempo, locutor,
ouvinte e interlocutor, todo indivíduo exprime no quadro da interação ao mesmo tempo o que ele
é, o que faz, o que pensa, o que sabe, o que deseja, o que gosta; assim agindo, ele se coloca cada
vez mais como pessoa (1992, p. 37).
Arantes (1994, p. 260), referindo-se à comunicação na dimensão empresarial, diz que é
essencialmente um processo de interação humana que busca o entendimento comum nas relações
entre os indivíduos, fundamental para a sobrevivência, o crescimento e a continuidade da empresa.
Somente com a ajuda da comunicação é possível que as tarefas distribuídas entre as várias pessoas
92
que integram a empresa sejam realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos objetivos.
A comunicação também auxilia e complementa os demais instrumentos de gestão. Ela é, por
exemplo, um requisito importante para formular os planos, implementá-los e avaliar os resultados
de sua execução. A comunicação é também uma excelente ferramenta para ampliar nosso campo
de conhecimento, seja através de programas de educação, seja pelo contato direto entre os colabo-
radores. A comunicação cria, altera, mantém a relação entre a execução das operações.
Chiavenato (2003, p. 128) afirma que “comunicação é a troca de informações entre

pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos proces-
sos fundamentais da experiência humana e da organização social”. Prossegue o autor
enfatizando que “a comunicação requer um código para formular uma mensagem, enviá-la
na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal
(ar, fios, papel), a um receptor da mensagem, que a decodifica e interpreta seu significado”.
Então podemos afirmar que existe um subsistema de comunicação, composto por quatro
elementos (ilustrados na Figura 1): o emissor, o receptor, a mensagem e o meio. O processo
da comunicação acontece quando há interação entre estes elementos.
Emissor Receptor
SUBSISTEMA
DE
COMUNICAÇÃO
Meio Mensagem
Figura 1: Os componentes do sistema de comunicação
Fonte: Arantes (1994, p. 263)
O emissor é o agente do processo de comunicação: é ele quem vai tomar a iniciativa de

promover a comunicação com uma ou mais pessoas.
O receptor é a quem a comunicação é dirigida. Pode estar situado no ambiente interno

ou externo. Pode ser um superior, um subordinado, um cliente, um fornecedor ou outro. É
ele quem vai responder ao estímulo provocado pelo emissor.
A mensagem é o que vai ser comunicado pelo emissor ao receptor. É composta pelo
conteúdo, significado e forma.
O meio é o recurso a ser empregado pelo emissor para transmitir a mensagem ao recep-
tor. Ex. carta, reunião, telefone, Internet, etc.
93
Esses quatro componentes são comuns a qualquer subsistema de comunicação, mas

devemos prestar atenção para entender como se dá a integração entre estes componentes,
os quais, em conjunto, formam o processo de comunicação.
Outros elementos, contudo, são importantes na dinâmica do processo de comunica-

ção. Elencamos, a seguir, alguns deles, bem como vamos explicá-los sucintamente.
Elementos importantes na dinâmica do

processo de comunicação:
objetivos
emissor
mensagem
meio
ruído
filtragem
receptor
resposta
significado
situação
tempo
custo
OBJETIVOS – no processo de comunicação, devemos ter clareza sobre os objetivos que

buscamos alcançar. A falta de definição pode gerar, por exemplo, reuniões improdutivas,
manuais obsoletos...
EMISSOR – deve ter credibilidade e demonstrar coerência entre o discurso que faz e a
sua prática.
MENSAGEM – deve estar adequada ao receptor. Ex.: se a mensagem que emitimos

está adequada ao nível cultural, técnico e hierárquico do receptor. Devemos nos preocupar,
ainda, com o conteúdo (o que comunicar) e com a forma do mesmo (como comunicar).
MEIO – é a escolha do canal a ser utilizado (verbal ou não verbal). Devemos escolher
um meio que evite ruídos.
RUÍDO – é qualquer interferência que prejudica a recepção e o entendimento da men-

sagem pelo receptor.
FILTRAGEM – é a alteração de uma mensagem enquanto atravessa as personalidades

ou do emissor ou do receptor: os filtros fazem parte tanto do emissor quanto do receptor. O
processo de filtragem também é de natureza psicológica e um preconceito pode causar
94
distorção na comunicação. Ex.: um gerente que tem algum pre- Feedback
Realimentação,
conceito contra mulheres no local de trabalho pode ter esse pre-
retroalimentação.
conceito influenciando a natureza de sua comunicação com suas Volta a um sistema, de parte
que ele eliminou, de forma a
funcionárias.
obter-se algum controle sobre
essa eliminação.
RECEPTOR – é aquele que recebe o estímulo, ou mensa-
gem. É o alvo do processo de comunicação; é com ele que quere-
mos nos comunicar e é dele que esperamos uma resposta.
RESPOSTA – é o que o emissor espera conseguir com o pro-

cesso de comunicação. Pode ser a compra de um produto, a acei-
tação de uma decisão, etc. É preciso haver feedback. Alguns ge-
rentes pedem um feedback ao enviar uma mensagem para ter a
certeza de que ela foi compreendida da forma como gostaria, ou
seja, de que sua mensagem não foi entendida de forma distorcida.
SIGNIFICADO – é o entendimento comum entre o emissor e

o receptor. A mensagem a ser transmitida é codificada pelo emis-
sor e decodificada pelo receptor.
SITUAÇÃO – devemos considerar a situação em que o re-

ceptor se encontra, pois isso pode interferir de forma favorável ou
desfavorável na interpretação da mensagem. Ex.: uma comuni-
cação favorável (aumento de vendas) em uma situação desfavo-
rável (greve).
TEMPO – o processo de comunicação ocorre num horizonte

de tempo, e este tempo deve ser dimensionado de acordo com a
extensão e a complexidade da mensagem e do conhecimento do
significado por parte do receptor. Na prática, nem sempre se re-
serva o tempo adequado para as comunicações. O mais normal é
que as empresas façam comunicações rápidas, que não queiram
perder tempo com as comunicações para não atrapalhar o traba-
lho. Isso, no entanto, pode resultar em processos incompletos,
mensagens não entendidas e outras limitações que impedem a
eficácia da comunicação.
CUSTO – o processo de comunicação exige investimentos e

despesas. Ex.: campanhas publicitárias, telefone, Internet...
95
– Seção 2 –
Integração do Subsistema de Comunicação

Com os Demais Subsistemas de Gestão
Segundo Arantes (1994, p. 276), “o subsistema de comunicação afeta e é afetado pe-

los outros subsistemas do Sistema de Gestão”. Veja na Figura 2 os principais aspectos desta
inter-relação.
Figura 2: Integração do subsistema de comunicação com os demais subsistemas de gestão
Fonte: Adaptado de Arantes (1994, p. 276)
Por isso, é importante a compreensão de que existe uma inter-relação entre os subsistemas
e, que eles podem afetar e serem afetados constantemente durante o processo de comunica-
ção. Assim, compreender e conseguir enviar mensagens com eficácia é vital para o bom anda-
mento de uma organização. Com freqüência há distorções neste processo, gerando verdadei-
ras ondas de “telefone sem fio”, ou seja, a mensagem sai de um departamento com um signi-
ficado e chega de forma muito diferente a outro, prejudicando os negócios.
96
Você já vivenciou de um processo assim? Falou uma coisa e o receptor entendeu ou-
tra? Ou viveu uma situação em que no caminho ocorreram ruídos que modificaram sua
mensagem? Certamente, já passamos por isso!
Podemos observar ainda que nas empresas existem diferentes tipos de comunicação,
as quais podem ser classificadas em: descendentes, ascendentes e laterais. Vamos ver como
acontecem estes processos?
Ascendente – “de cima para baixo”, ou seja, a comunicação é estabelecida no sentido

superior-subordinado.
Descendente – “de baixo para cima”, ou seja, parte do subordinado para o superior.
Laterais – são as comunicações estabelecidas entre pessoas do mesmo nível hierárquico.
– Seção 3 –
Algumas Limitações na Prática da Comunicação nas Organizações
Podemos constatar ainda que a prática da comunicação nas organizações pode apre-
sentar algumas limitações, as quais podem interferir no fluxo de informações. Vamos conhe-
cer algumas?
• Sobrecarga de mensagens: várias mensagens chegam simultaneamente, competindo pela

atenção do leitor ou re ceptor. Então, pode ocor re r que nenhuma mensagem se ja
decodificada, ou aquelas que são decodificadas com muita pressa, são distorcidas. Pouca
informação é ruim para um gerente, mas informações em demasia (gerando sobrecarga de
mensagens) perdem a eficácia;
• complexidade da mensagem: o papel do emissor é reduzir a complexidade da mensagem,

sempre que possível;
• falta de atenção: pode decorrer da diferença na velocidade na qual uma pessoa fala e
outra escuta;
• avaliação precipitada: quando o receptor completa a mensagem antes de recebê-la por intei-
ro e acaba avaliando seu conteúdo de forma precipitada. Isso pode levar o receptor a tirar
falsas conclusões e presumir que a mensagem seja algo diferente do que ela realmente é;
97
• falta de comunicação: é um dos problemas mais freqüentes nas empresas e é o que gera
conseqüências mais graves. A falta de comunicação causa interpretações incorretas sobre
o que está acontecendo na empresa, constituindo uma boa fonte para boatos. As pessoas
sentem que alguma coisa está ocorrendo, mas enquanto não souberem exatamente o que
é, fazem suas deduções;
• excesso de comunicação – causado geralmente por processos não planejados, pode gerar
proliferação de papéis, reuniões inúteis; é quando o processo é redundante, não gera re-
sultados eficazes e perde-se tempo;
• comunicação incompleta: o processo é tão rápido que “queima etapas” e deixa os colabo-
radores inseguros ou com possibilidades de múltiplas interpretações;
• comunicação “burocrática”: fala-se o que poderia ser escrito e perde-se a oportunidade em

um evento que poderia ser utilizado para motivar os funcionários, por exemplo, para apre-
sentar procedimentos burocráticos;
• falta de clareza e objetivos: quando saímos de uma reunião com a sensação de que não
entendemos porque ela aconteceu, nem porque fomos convocados, tampouco entende-
mos o assunto discutido;
• o texto fora do contexto: quando se comunica apenas o acontecido e não são divulgadas
as razões que levaram a tal. O desconhecimento do contexto pode nos levar a versões
erradas e interpretações distorcidas. Ex.: quando lemos uma notícia incompleta em um
jornal, de uma fábrica que vai fechar, por exemplo, mas não sabemos em que contexto isso
está ocorrendo, podemos pensar que é um acontecimento ruim, um decreto de falência,
entretanto pode ser que a empresa esteja investindo em outro local;
• a falta de rituais: comunicações “frias”, “burocráticas”, no processo de comunicação po-

dem não dar a ênfase necessária para uma decisão importante, por exemplo. Cada vez
mais, empresas estão investindo nos rituais envolvendo o público interno e externo, como
encontros entre empresas, seus clientes e fornecedores, buscando aprimorar as relações;
• restrição pela estrutura organizacional: é quando o processo de comunicação é estruturado

pelos níveis hierárquicos. Ex.: reuniões de diretoria, reuniões dos supervisores, etc. Este
processo é cada vez menos usado e está sendo substituído por reuniões em que a posição
formal e a função dos participantes são heterogêneas e eles são escolhidos de acordo com
o assunto em questão.
Nesse sentido, é importante estar atento a todas essas questões, pois são “detalhes”
que podem significar a diferença entre alcançar ou não um objetivo.
98
– Seção 4 –
Melhorando a Comunicação Interpessoal e Organizacional
Agora que você já tem noções de como funciona o processo de comunicação em uma
empresa, e a complexidade que ele envolve, incluindo as barreiras que os gerentes enfren-
tam e precisam superar, vamos estudar o que Montana e Charnov (1998) nos sugerem para
melhorar a comunicação interpessoal.
1. o processo de comunicação deve começar com a formulação de uma mensagem clara e

concisa. Ao saber exatamente o que você quer comunicar, será mais fácil fazê-lo.
2. Use palavras que façam parte do vocabulário do indivíduo com o qual você deseja se
comunicar. Você deve levar em conta que grupos diferentes têm vocabulários diferentes.
Nesse sentido, você deve estar preparado caso necessite mudar seu vocabulário. A mesma
mensagem pode ser comunicada de jeitos diferentes para grupos diferentes, para facilitar
uma comunicação eficaz.
3. Após enviar uma mensagem, teste sua precisão: peça ao indivíduo com o qual você está
se comunicando para repetir a mensagem. Seja cauteloso, porém, em concluir que a co-
municação foi eficaz se a mensagem for repetida na mesma linguagem em que foi trans-
mitida originalmente.
4. Tente não se comunicar com pressa. Gaste tanto tempo quanto for necessário para se comu-
nicar com eficácia. Transmita a mensagem de várias formas diferentes se achar que não teve
êxito em um dos formatos. Lembre-se: a meta é comunicar com eficácia, e não com rapidez.
5. Escute seus funcionários. Preste atenção às mensagens não-verbais que são transmitidas
simultaneamente, tanto na emissão quanto na recepção delas.
6. Ouvir é uma habilidade tão importante que muitas empresas se adaptaram a essa exigên-
cia oferecendo treinamento formal nesta área.
7. Para mensagens extensas ou de longo prazo, mantenha um registro por escrito.
E então, conseguiu perceber a importância da comunicação ou de um processo eficaz

de comunicação em uma empresa? Pois é, então espero que você aumente sua competência
na comunicação e fique sempre alerta para este assunto, que é de fundamental importância
para o bom funcionamento de qualquer organização.
99
Referências
ARANTES, Nélio. Como promovemos as relações e o entendimento: o subsistema de comu-

nicação. In: ______. Sistemas de Gestão Empresarial: conceitos permanentes na Administra-
ção de empresas válidas. São Paulo: Atlas, 1994. p. 259-286. 658/A662S.
CHANLAT, Jean François (Coord.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São

Paulo: Atlas, 1992. v. II.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
100
Unidade 7
Conflitos e Poder
A presente Unidade tem como principais objetivos:
a) oferecer uma definição para conflito nas organizações;
b) definir os tipos de conflitos encontrados em uma empresa e conhecer as principais fontes

de conflito;
c) conhecer estratégias para gerenciar os conflitos organizacionais;
d) compreender como o poder pode interferir nos conflitos organizacionais.
E para nos ajudar a atingir esses objetivos dividimos a Unidade em 4 seções:
Seção 1 – Conflito: o que é?
Seção 2 – Os tipos mais comuns de conflitos e as fontes de conflitos
Seção 3 – Estratégias para gerenciar os conflitos organizacionais
Seção 4 – O uso do poder na solução dos conflitos
– Seção 1 –
Conflito: o que é?
Olá, vamos falar um pouquinho sobre conflitos? A propósito, você já teve algum con-
flito com um colega de trabalho, com um chefe ou com algum ente querido? Desconheço
alguém que não tenha tido, em algum momento de sua vida, um pequeno conflito que seja.
Embora pareça que os conflitos acontecem com freqüência, normalmente associamos con-
flitos com algo negativo, não é mesmo?
101
Pois então vamos desmistificar um pouco isso, esclarecendo para

você algumas coisas sobre os conflitos nas organizações.
A palavra conflito, no dicionário Luft, aparece com o seguinte significado: “luta arma-
da, choque, colisão (de idéias, jurisdições, direitos, etc.)”. Se olharmos a palavra conflituoso
encontraremos a seguinte definição: “ relativo a conflito, briguento”. Da mesma forma,
conflitar é “estar em oposição; colidir (idéias, direitos, etc.)”.
E então? Essas afirmações corroboram com a versão de que conflito é algo negativo, certo?
Por outro lado, o que dizem os demais autores, em especial aqueles relacionados à
área da Administração?
Morgan (1996, p. 159-160) afirma que:
O conflito aparece sempre que os interesses colidem. A reação natural ao conflito dentro do
contexto organizacional é vê-lo comumente como uma força disfuncional que pode ser
atribuída a um conjunto de circunstâncias ou causas lamentáveis. “É uma questão de perso-
nalidade.” “Existem rivais que estão sempre colidindo.” “O pessoal da produção e o pessoal
de marketing não conseguem jamais conviver.” “Os auditores e os contadores são detestados
por todos.” O conflito é visto como um estado de infortúnio que em circunstâncias mais
favoráveis desapareceriam.
Caso a análise feita na seção anterior esteja correta, então o conflito sempre estará pre-
sente nas organizações. O conflito pode ser pessoal, interpessoal, entre grupos rivais e
coalizões. Pode ser construído dentro das estruturas organizacionais, nos papéis, nas ati-
tudes e nos estereótipos, ou surgir em função de recursos escassos. Pode estar explícito ou
implícito. Qualquer que seja a razão e qualquer que seja a forma que assuma, a sua
origem reside em algum tipo de divergência de interesses percebidos ou reais.
Para Rondeau (1996), “dir-se-á que existe um conflito em uma organização quando
uma parte (um indivíduo ou um grupo) perceber um outro como um obstáculo à satisfação
de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de frustração, que poderá levá-
lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte” O autor afirma que esta ainda é uma
visão limitada do conflito, mas valoriza as características geralmente associadas a sua exis-
tência: “a interdependência das partes que os associam mutuamente a sua satisfação res-
pectiva; a incompatibilidade, percebida por uma delas, sobre objetivos ou comportamentos
do outro, que serve de elemento detonador do conflito e, enfim, em alguns casos, da interação
que isto provoca entre elas”.
102
Montana e Charnov (1998) afirmam que o conflito se dá entre uma ou mais partes,
sejam elas indivíduos, grupos, departamentos, divisões, organizações, partidos políticos, ou
até mesmo entre nações.
O que você acha? Concorda com os autores?
Então vamos analisar um pouco mais sobre o modo de tratar os conflitos na evolução
do pensamento administrativo, a partir da contribuição de Rondeau (1996, p. 207-212).
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

EM RELAÇÃO À NOÇÃO DO CONFLITO
Para o modelo racional (Taylor, Fayol, Gulick, Urwick e outros) o conflito é mau por-
que afeta a eficiência organizacional e, nesta perspectiva, os autores se esforçaram para
reduzir, mediante diferentes mecanismos estruturais, as possibilidades de ocorrência do con-
flito no ambiente de trabalho. Ex.: a redução das interfaces e a concentração do poder.
O modelo das relações humanas acredita na dimensão psicossocial do trabalho, to-

mando consciência das normas e valores sociais e do processo de socialização que influen-
cia o comportamento individual nas organizações. Considera o conflito essencialmente mau.
Ele aparece a seus olhos como imoral, porque prejudica as exigências de colaboração que
devem marcar o comportamento individual num conjunto organizado. Alguns autores des-
ta escola (Selznick, Deal Kennedy) sugerem a instituição de mecanismos que favorecem a
adesão e a identificação dos indivíduos com o sistema de valores e de cultura da empresa.
Outros, como Argyris e Mohrman Lawler, consideram que o conflito se reduzirá à medida
que a organização conseguir criar mecanismos que permitam a cada um veicular suas pre-
ocupações e influenciar as decisões que lhe concernem.
No modelo político o conflito aparece como um elemento natural nas organizações.

Reconhece-se a importância de relatar mecanismos de gestão de conflito, tais como negoci-
ações permanentes ou fórmulas de arbitragem.
Já no modelo sistêmico o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitável e plena-

mente funcional, pois a organização é submetida a um processo de constante adaptação.
Neste caso pode ser eficaz aplainar as diferenças ou encorajar as divergências suscetíveis de
melhorar a solução final. Alguns teóricos reconhecem o caráter inevitável e por vezes dese-
jável do conflito organizacional, sobretudo se ele servir para estimular os membros da orga-
nização e se o choque de idéias divergentes conduzir a resultados positivos.
103
– Seção 2 –
Os Tipos Mais Comuns e as Fontes de Conflitos
Nesta seção vamos analisar os tipos mais comuns de conflitos encontrados nas orga-
nizações, e, em seguida, identificar algumas de suas fontes.
a) Conflito interno – ocorre quando um único indivíduo tem duas opiniões opostas (ex.: um
gerente que prega ética em uma empresa na qual vale tudo para vencer), ou quando um
indivíduo tem dois caminhos para seguir e assim chegar ao objetivo.
– Ponto negativo: esse conflito tem o poder de interromper o fluxo e a eficácia da comuni-
cação organizacional;
– Ponto positivo: o conflito interno provoca a criatividade dos indivíduos.
b) Conflito entre indivíduos – ocorre por diferença de personalidade. É o produto das funções
organizacionais atribuídas a cada indivíduo. É a luta por espaço e recurso.
c) Conflito entre indivíduos e grupos – o indivíduo que não concorda com as normas do
grupo ou com a cultura da organização estará em conflito com o grupo e/ou com toda a
organização. Indivíduo em conflito com a organização ou grupo dificulta a comunica-
ção; desta forma nem ele nem a empresa passarão as informações para a boa adaptação.
d) Conflito entre grupos – ocorre por dois fatores inevitáveis para conflitos em uma organiza-
ção: a) a competição pelos recursos; b) os estilos gerenciais diferentes necessários para a
operação eficaz de departamentos diferentes.
e) Conflitos entre organizações – competição vigorosa pelo dinheiro do consumidor. As orga-

nizações que não competem eficiente e eficazmente sofrem financeiramente.
ALGUMAS FONTES DE CONFLITO:
1 – Diferença nas Metas: a alta gerência determina as metas políticas da empresa e estrutura
essas metas em termos gerais; a gerência intermediária escolhe as metas estratégicas e
táticas e os gerentes no nível inferior supervisionam as operações diárias conforme as
metas.
104
2 – Competição pelos Recursos: uma das tarefas da alta gerência é alocar recursos entre os
departamentos e setores organizacionais. Esta nem sempre é uma tarefa fácil, uma vez
que cada departamento acredita que sua reivindicação é a mais válida.
3 – Falha na Comunicação e má Interpretação da Informação: a própria especialização dos

departamentos faz com que grupos diferentes disponham de informações distintas. A
informação é usada na tomada de decisão, e uma vez que a informação de um departa-
mento pode ser desconhecida por outro departamento, as decisões tomadas por um muitas
vezes não são entendidas pelo outro.
4 – Divergências Sobre os Padrões de Desempenho: os departamentos dentro das grandes

organizações contemporâneas estão altamente inter-relacionados. Uma vez que o de-
sempenho de uma visão pode ter um impacto sobre o de outra, é importante que os
padrões de desempenho de cada uma delas seja compatível.
5 – Incongruências de Estrutura Organizacional: a estrutura organizacional em si também

pode ser uma fonte de conflito. Pensemos na diferença de poder existente entre os fun-
cionários da linha de produção e os funcionários do departamento de pessoal dentro de
uma organização.
– Seção 3 –
Estratégias para Gerenciar os Conflitos Organizacionais
Como os conflitos parecem ser inevitáveis, precisamos conhecer quais são as estratégi-
as mais comuns aplicadas para gerenciá-los nas empresas.
a) Abstenção
• reconhece que o conflito existe, porém ignora as suas causas;
• a administração deve estar disposta a ignorar as causa do conflito;
• o conflito não deve ser vital;
• observar o “grau de perigo” do conflito.
105
b) Falta de Atenção
• procura ignorar o conflito;
• nunca trata suas causas;
• falta de atenção = outro conflito.
c) Separação Parcial
• não ignora a existência de conflito;
• procura minimizar o conflito;
• limita o contato entre as partes;
• não trata das causas, apenas dos sintomas.
d) Separação Total
• é o último recurso de abstenção;
• total separação das partes envolvidas;
• é viável quando não é necessária a interação entre setores;
• pode reforçar a tensão entre as partes (fofocas).
e) Abrandamento
• reconhece que existe um problema;
• o conflito é “abrandado” pela administração;
• “Harmonia e paz dentro da organização”;
• enfatiza similaridades.
f) Dominação e Intervenção do Poder
• gerente de nível mais alto impõe resolução;
• é o meio mais rápido de resolução de conflitos;
• acata e confirma a estrutura de poder existente;
• não trata as causas do conflito;
• interpretação de “intromissão” pelos envolvidos.
106
g) Acordo ou concessão mútua
• procura satisfazer, pelo menos parcialmente, a posição de cada parte;
• nenhum dos grupos competidores ficará completamente satisfeito;
• não busca as causas, concentra-se apenas em achar uma solução;
• se um grupo é significativamente mais habilidoso do que o outro, é improvável que haja

concessão mutua.
h) Confronto
• as causas do conflito são consideradas;
• considera a organização como um todo;
• o confronto é útil quando ambas as partes estão dispostas a entrar no processo e houver
uma troca de idéias;
Antes de concluir essa seção não esqueça destes lembretes:
– Em todas as organizações existem conflitos;
– Conflitos = sofrimentos e benefícios;
• Consomem energia gerencial;
• Podem ser fonte de liberação de energia criativa e inovadora.
– Seção 4 –
O Uso do Poder na Solução dos Conflitos
Segundo Morgan (1996, p. 163), “o poder é o meio através do qual conflitos de inte-
resses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como”. O
autor apresenta, então, 14 fontes de poder nas organizações, como sendo as mais importan-
tes, a saber:
107
1. Autoridade formal: um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles
com quem interage. O poder pode ser exercido pelo carisma, pela tradição (proprietário
fundador ou que pertence à família fundadora) e pela lei (burocracia).
2. Controle sobre recursos escassos – refere-se à habilidade de exercer o controle sobre um

recurso escasso e isso confere poder. Ex.: acesso a clientes ou fornecedores especiais, ou a
um programa de computador ou nova tecnologia.
3. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos – as pessoas utilizam-se da rigi-

dez e inércia da estrutura organizacional para se protegerem com este poder; bem como
regras e regulamentos podem ser usados como vantagem por alguém.
4. Controle do processo de tomada de decisão – as pessoas podem influenciar os resultados

dos processos decisórios, evitando que decisões cruciais sejam tomadas, bem como podem
favorecer a alguém. Depende da possibilidade que o indivíduo tem de tomar decisões.
5. Controle do conhecimento e da informação – controlando estes recursos-chave, uma pes-

soa pode sistematicamente influenciar a definição das situações organizacionais e criar
padrões de dependência.
6. Controle dos limites – uma pessoa pode monitorar e controlar as transações de interface
bilaterais, ou seja, pode tanto encorajar quanto bloquear certas transações.
7. Habilidade de lidar com a incerteza – Ex.: quando ocorre um problema de manutenção

em uma fábrica, a equipe ou o indivíduo que resolve estes problemas, com conhecimentos
e habilidades requeridos, ganha poder e status como resultado da capacidade que possui
de restaurar a normalidade das operações.
8. Controle da tecnologia – o domínio das tecnologias, nas organizações, é um instrumento

de poder, aumentando as habilidades humanas de manipular, controlar e impor-se sobre o
ambiente.
9. Alianças interpessoais, redes e controle da “organização informal” –, amigos altamente

colocados, patrocinadores, mentores, coalizões com pessoas preparadas para transacionar
apoio e favores para promover os fins individuais das pessoas, bem como redes informais
de consulta às bases, sondagens, ou simples bate-papos.
10. Controle das contra-organizações – Ex.: sindicatos, governo e outras agências regula-
doras.
108
11. Simbolismo e administração do significado – reside na habilidade que tem uma pessoa
de persuadir os demais a idealizar realidades. Liderança define a realidade para os de-
mais. Uso de imagens, do teatro e arte de vencer sem romper as barreiras do jogo.
12. Sexo e administração das relações entre os sexos – organizações dominadas por valores
relacionados a um dos sexos que distorcem a vida organizacional a favor de um sexo em
relação a outro.
13. Fatores estruturais que definem o estágio da ação – poder tão aberto, amplo e variado
que as relações de força acabam por se equilibrar;
14. O poder que já se tem – poder como investimento; trocas sutis de favores; acordos tácitos.
Morgan esclarece que essas fontes de poder dão aos membros da organização uma
variedade de meios para ampliar os seus interesses, resolvendo ou perpetuando os conflitos
organizacionais.
Referências
LUF T, Celso Pedro. Minidicionário Luft. 20. ed. São Paulo: Editora Ática, 2002.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Conflito: dimensões organizacionais e pesso-

ais. In: ______. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998. p. 321-339.
MORGAN, Gareth. Interesses, conflitos e poder – as organizações vistas como sistemas po-
líticos. In: Imagens da Organização, São Paulo: Atlas, 1996.
RONDEAU, Alain. A gestão dos conflitos nas organizações. In: CHANLAT, J. F. (Org.). O
indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996.
109
110
Unidade 8
Outras Teorias da Administração

Marivane da Silva
Na Unidade 2 conhecemos as teorias de Administração e as abordagens clássica, hu-

mana e comportamental (década de 40). Nesta Unidade 8 vamos dar continuidade ao estu-
do das demais teorias, considerando:
a) a abordagem estruturalista e do desenvolvimento organizacional;
b) teorias integrativas: sistêmicas e contingenciais.
Para melhor entendimento, essa Unidade será subdividida em quatro seções:
Seção 1 – Escola Estruturalista
Seção 2 – Desenvolvimento Organizacional (DO)
Seção 3 – Escola Sistêmica
Seção 4 – Administração Por Objetivos (APO)
Seção 5 – Abordagem Contingencial
– Seção 1 –
Escola Estruturalista
A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das relações

humanas, no final da década de 50 do século 20. O impasse criado pela Escola Clássica e
pela de Relações Humanas não foi superado pela teoria da burocracia. Surge então a Esco-
la Estruturalista, pelas seguintes razões, explicitadas por Andrade e Amboni (2007, p. 139):
111
a) oposição entre os aspectos formais e informais, valorizados pelas escolas anteriores;
b) necessidade de visualizar a organização como um todo, e não de forma compartimentada

e isolada, considerando seus aspectos internos e externos;
c) repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreensão das organiza-

ções como um todo integrado e complexo.
Embora tenhamos apresentado as razões do surgimento da Escola Estruturalista, você

deve estar se perguntando: o que é mesmo o estruturalismo?
Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise praticado nas ciências do

século XX, especialmente nas áreas humanas (...). Os estruturalistas se preocupam com as rela-
ções e interconexões das partes na constituição e na compreensão do todo. O estruturalismo está
alicerçado na totalidade e na reciprocidade para facilitar o entendimento de que o todo é maior
que a simples soma das partes (Andrade; Amboni, 2007, p. 140).
O francês Claude Lévi-Strauss é um expoente importante da Escola Estruturalista,

com apresentação de modelos abstratos representando a realidade empírica. O fundador da
escola, porém, foi o sociólogo Amitai Etzioni, que anunciou a origem da teoria estruturalis-
ta pela ótica humanista, por visualizar a organização como uma unidade social grande e
complexa, na qual interagem muitos grupos sociais.
Etzioni (apud Ribeiro, 2003, p. 97) relaciona as mudanças do ambiente organizacional

às mudanças havidas na sociedade. Ferreira, Reis e Pereira (2002) corroboram apresentando
as características do estruturalismo:
a) submissão do indivÍduo à socialização. Devido ao desejo de obter recompensas materiais e

sociais o indivíduo aceita desempenhar vários papéis sociais em seu trabalho;
b) conflitos entre os interesses dos funcionários e os objetivos da empresa;
c) a hierarquia é vista como negativa à comunicação dentro da empresa;
d) visto de uma forma global, os incentivos materiais e sociais são importantes para os trabalha-
dores.
Outros estruturalistas deram suas contribuições, tais como:
a) Blau & Scott, com o estudo das organizações formais focadas no grupo (o clima estabele-
cido no grupo pode mudar as atitudes de seus membros, assim como a atitude prevalecen-
te no grupo pode alterar as atitudes de seus componentes, independentemente de suas
112
próprias atitudes individuais), criaram um esquema de classificação para as organiza-

ções, a partir da natureza do comportamento, baseada no controle (dos que têm o poder e
sob os quais ele é exercido): coercitivas, utilitárias e normativas.
b) Thompson atribui ao modelo burocrático a falta de compreensão da organização como

um todo.
c) Perrow, segundo o qual o ambiente da organização é influenciado pelas outras organiza-

ções e pela sociedade em que se insere, por isso considera importante a incorporação da
análise do ambiente ao elaborar os objetivos da organização.
Na verdade, você percebeu que a Escola Estruturalista procurava integrar o formal e o

informal, mas que ainda busca o equilíbrio entre, as formas organizativas e sua interação
com o ambiente.
Etzioni entendia que existiam apenas dois modos de conceber uma organização: pelo
racional (como um sistema fechado) ou pelo natural (sistema aberto). Neste sentido, passa
a utilizar a abordagem do sistema aberto, tendo como base o modelo natural da organiza-
ção. Da mesma forma, acreditava que os conflitos são os elementos gerados pelas mudanças
e pelo desenvolvimento organizacional.
Arriscamos afirmar que a Escola Estruturalista faz a ponte da teoria de transição para
a teoria de sistemas, na qual se definiu o conceito de homem organizacional, ou seja, o
homem que desempenha papéis em diferentes organizações.
Em seguida vamos tentar entender o que foi o Desenvolvimento Organizacional.
– Seção 2 –
Desenvolvimento Organizacional (DO)
Entendido como uma teoria por Andrade e Amboni (2007, p. 157) como:
(...) uma resposta da organização às mudanças, que implica em mudanças de atitudes, compor-
tamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo na economia
globaliza da.
113
O DO como um processo de mudança envolve a organização como um todo e o seu

ambiente direto ou indireto. Ele não surgiu, como a maioria das outras escolas, do trabalho
de um único autor, mas de um conjunto de idéias e estudos que envolveram modelos de
diagnósticos e ação para a mudança planejada, trabalhando alteraçõe s estruturais,
tecnológicas e comportamentais na organização formal. Podemos, entretanto, citar alguns
nomes que se destacaram, tais como: a) Warren G. Bennis; b) Blake; c) Edgard Schein; d)
Chris Argrys; e) Lawrence; f) Willian J. Reddin.
Há duas tendências que definem a priori a orientação a ser dada a um Programa de

Desenvolvimento Organizacional, segundo Ferreira, Reis e Pereira (2002):
a) orientação para os processos de relacionamento entre as pessoas e grupos dentro da orga-

nização (Bennis, Schein e Walton);
b) orientação para a necessidade de uma cultura organizacional adequada à consecução

dos objetivos de eficiência e lucros empresariais (Blake & Mouton) e para a necessidade
de organizar o trabalho e os relacionamentos humanos, em função de fatores intrínsecos
às tarefas e de fatores externos à organização (Lawrence & Lorsch).
Desse modo, toda organização pode ser entendida e analisada sob três aspectos que
configuram a sua atividade empresarial:
a) Estrutura – envolve a hierarquia administrativa, os sistemas e processos de trabalho inter-

no, o fluxo de comunicação e a definição da missão, objetivos e políticas organizacionais;
b) Tecnologia – são os sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia do pro-

cesso e do produto, desenvolvimento de pesquisa, métodos de trabalho;
c) Comportamento – são os procedimentos adotados na administração de recursos humanos

da organização, que implicam em tratar dos conhecimentos, das habilidades e das atitu-
des das pessoas que fazem parte do contexto organizacional, assim como do relaciona-
mento interpessoal estabelecido entre elas.
Os estágios de instituição do DO são apresentados na forma de um modelo que tem o

objetivo de diagnosticar e de resolver problemas da organização de maneira holística (visão
do todo). Esse modelo é baseado na abordagem de Lewin & Schein e envolve uma seqüência
de três etapas:
a) Descongelamento/diagnóstico – é a avaliação da situação e a descrição de uma adequada

estratégia de mudança. Significa tornar a mudança tão evidente que propicie uma redu-
ção da resistência a ela pela ajuda das pessoas que compreendem a necessidade para tal
e os benefícios obtidos com a referida mudança.
114
b) A implantação das mudanças desejadas no comportamento/intervenção – obtenção de

uma visão das atividades e informações da organização sob um enfoque do “todo”, com
suas implicações e restrições; e as demonstrações de situações em que os novos valores e
atitudes (aprendidos e internalizados) são mais adequados e apresentam melhores re-
sultados para efetivar a mudança.
c) Recongelamento/acompanhamento – é uma tentativa sistemática de correção de uma de-

ficiência organizacional descoberta pelo diagnóstico, e por meio da intervenção visa a
consolidar o novo padrão de comportamento, por meio de mecanismos de reforço apoia-
dos no resultado e benefícios obtidos com a mudança efetivada.
Tendo como base as informações apresentadas por Silva (2002), a realização do diag-
nóstico do desenvolvimento organizacional é uma tarefa difícil, porque deve ser realizada
tanto com as informações visíveis quanto com as “escondidas”. O autor faz uma analogia
da organização com um iceberg (Figura 1).
Aspectos visíveis:
• objetivos
• políticas
• tecnologia
• estrutura e autoridade
• canais de comunicação
• procedimentos e regras
• desempenho
Aspectos escondidos
• atitudes e opiniões
• valores
• sentimentos
• política e poder
• conflitos pessoais
• conflitos intergrupais
• problemas técnicos e de comportamento
Figura 1: O iceberg organizacional e os elementos de análise no diagnóstico
Fonte: Silva (2002, p. 414)
O objetivo de apresentar esta figura é ilustrar os elementos visíveis e invisíveis que

devem ser observados na organização ao realizar o diagnóstico do D.O.
115
É importante salientar que nesse processo deve ser feita uma análise da cultura e do
clima organizacional. Silva (2002) contribui definindo de cultura como um sistema de valo-
res, crenças, normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos de uma
organização; clima organizacional como uma atmosfera psicológica, resultante dos com-
portamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relaciona-
mentos interpessoais para conectar ao seu objetivo principal – a mudança planejada, pen-
sada e articulada.
Outra conclusão que podemos fazer deste modelo é que este se apóia nos princípios da
teoria de sistemas e na teoria contingencial, que trabalharemos a seguir. Você, então, pode-
rá fazer a sua análise desta afirmação.
Dando continuidade a nossa aprendizagem das teorias, vamos abordar a Escola

Sistêmica.
– Seção 3 –
Escola Sistêmica
A Escola Sistêmica ou abordagem sistêmica da Administração, é a primeira aborda-

gem das Teorias Integrativas (ver Quadro 1 da Unidade 2), que enfoca três escolas no seu
conjunto: cibernética e administração, teoria matemática da administração e a teoria de
sistemas.
A cibernética é uma ciência criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947,
justamente na época em que surgiu o primeiro computador de que se tem notícia, assim
como a teoria de sistemas.
Esta abordagem tem por objetivo compreender os fenômenos naturais e artificiais por
meio dos processos de comunicação e controle, explicados a partir da noção de informação.
A teoria matemática da administração é mais conhecida como pesquisa operacional,

que enfatiza o processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, por meio da
abordagem quantitativa, ou seja, do ponto de vista estatístico e matemático, baseado na
mensuração.
116
Estas abordagens não serão aprofundadas neste livro, posto que temos como objetivo
apresentar maiores informações sobre a teoria dos sistemas, que molda o mundo das organi-
zações de uma forma mais intensa. Caso você tenha interesse em aprofundar seus estudos
poderá obter maiores informações na bibliografia.
A teoria de sistemas ou teoria geral de sistemas foi elaborada pelo biólogo alemão Ludwig
Von Bertalannffy, por volta da década de 50, com característica interdisciplinar capaz de
transcender a todas as ciências com princípios e modelos gerais. Essa teoria é totalizante,
pois se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da neces-
sidade de sua integração.
A teoria geral de sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práti-
cas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de apli-
cação na realidade empírica (Andrade; Amboni, 2007, p. 172).
Afinal, o que é sistema? Antes de explicar a fundo a teoria, é necessário ter a compre-
ensão de que sistema é um todo organizado e/ou complexo; uma combinação de coisas ou
partes, formando um todo complexo, unitário.
Os fundamentos da teoria, explicados por Faria (2002, p. 133), são: a) existem siste-
mas dentro de sistemas; b) os sistemas são abertos, e são muitas as interferências externas;
as funções dependem da estrutura do sistema, que é concebido como sendo um conjunto de
elementos que interagem e se interligam, formando um todo organizado.
Como curiosidade, o termo sistema é parte das diversas ciências, em e special da

Admi nistração. Vamos re cuperar, nas escolas já e studadas, a forma como era apre sen-
tada:
– Escola Científica – Taylor enfatizou o sistema homem-máquina;
– Escola de Relações Humanas – Mayo estabeleceu o sistema humano;
– Escola Comportamental – apresenta o sistema de decisões;
– Escola Estruturalista – concebeu a empresa como um sistema social.
117
Hardware Os tipos de sistemas são classificados quanto:

Indica os componentes físicos
do sistema em sua totalidade;
a) constituição – podem ser concretos (equipamentos, máquinas,
sinônimo de “equipamento”.
componentes físicos – hardware) ou abstratos (conceitos, pla-
Software
nos, hipóteses e idéias – software);
Indica o conjunto de progra-

mas e instruções, b) natureza – podem ser abertos (relações com o ambiente) ou
sinônimo de “manejo”. fechados (sem considerar o ambiente), conforme Figura 2.
Figura 2: Sistema organizacional
Fonte: Andrade; Amboni (2007, p. 176)
Os parâmetros dos sistemas são:
a) entrada ou insumo (input): partida do sistema;
b) processamento: é o tratamento da entrada que, após transfor-

mada, resulta nos produtos;
c) saída ou resultado (output);
d) retroação ou retroalimentação (feedback): é a comparação dos

resultados com critérios pré-estabelecidos; ambiente: é o meio
que envolve o sistema, exteriormente.
118
A partir da integração dos elementos do sistema apresentado na Figura 2 tem-se a

configuração do sistema organizacional em funcionamento, do tipo aberto.
Katz e Kahn foram os primeiros estudiosos a defender a causa da Teoria de Sistemas

Abertos nos estudos organizacionais. Escreveram o livro A Psicologia Social das Organiza-
ções”, nos anos 60, apresentando uma primeira visão das organizações a partir de uma
perspectiva social.
O conceito da organização como um sistema sociotécnico volta a atenção para o pro-

cesso de transformação, bem como para uma série de atividades e interações entre os fatores
psicológicos e sociais, humanos, estruturais e tecnológicos, por meio dos quais a organiza-
ção tenta alcançar seus objetivos. Este estudo foi realizado pelo Instituto Tavistock de Rela-
ções Humanas, conhecido como sistema sociotécnico de Tavistock.
A seguir vamos propiciar a você a leitura da Administração Por Objetivos, segunda das
Teorias Integrativas.
– Seção 4 –
Administração Por Objetivos (APO)
A Administração Por Objetivos (APO) é:
(...) uma tentativa de alinhar metas pessoais com estratégia do negócio, por meio do aumento da
comunicação e percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como indiví-
duos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este existir (Silva, 2002, p. 432).
A APO dá atenção à conciliação dos objetivos dos colaboradores e da própria organi-

zação, de forma a contribuir com um estilo de administração mais participativo e colaborativo.
A expressão Administração Por Objetivos foi desenvolvida em 1954 Peter Drucker.
Silva (2002, p. 433) define Administração Por Objetivos como um “estilo ou sistema de
administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimen-
to individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos”.
119
As fases do processo de Administração Por Objetivos são:
a) estabelecimento de metas e objetivos organizacionais, por escrito, para posterior acom-

panhamento;
b) desenvolvimento do plano e ação de forma participativa, incluindo o planejamento da

APO;
c) revisão periódica do desempenho, por meio de reuniões entre o gerente e seu pessoal, em
intervalos para confimação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos;
d) avaliação de desempenho após cada período de um ano de estabelecimento de metas/

objetivos, analisando o previsto/realizado.
A APO está focalizada nos objetivos e resultados organizacionais. Sintetizando a idéia

da APO, podemos concluir que “é uma técnica participativa de planejamento e avaliação,
por meio da qual superiores e subordinados estabelecem conjuntamente os objetivos que
são sistematicamente acompanhados” (Neto, 2001, p. 133).
Na seqüência seguida, vamos tentar entender da abordagem contingencial.
– Seção 5 –
Abordagem Contingencial
Última das teorias integrativas, a Abordagem Contingencial é uma das mais recentes
teorias administrativas e marca um passo além da Escola Sistêmica. Suas origens remontam
a uma série de pesquisas que estudaram a relação da organização com e dentro do seu
ambiente. Seu objetivo básico era aplicar os conceitos das principais teorias administrativas
em situações gerenciais concretas.
Esta abordagem enfatiza que nada é absoluto nas organizações, “tudo depende”, ou
seja, procura explicar que nada é absoluto nos princípios da organização, uma vez que
estas precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.
120
Oliveira e Silva (2006) apresentam as pesquisas que contribuíram para a abordagem:
a) Alfred Chandler fez um estudo comparativo entre quatro grandes empresas americanas –
Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. e Sears Roebuck & Co –, demonstrando que a
estrutura organizacional delas foi continuamente adequada e ajustada a sua estratégia.
Para Chandler, a estrutura organizacional pode ser definida como o design da organização.
b) Tom Burns e Stalker pesquisaram 20 indústrias inglesas para verificar a relação existente
entre as práticas administrativas e o ambiente externo; descobriram os diferentes processos
administrativos adotados por elas, classificando-os como sistema mecânico e orgânico.
c) Joan Woodward, socióloga industrial, organizou uma pesquisa para descobrir se os prin-
cípios de Administração propostos pelas diversas teorias administrativas se relacionavam
com o êxito do negócio, quando colocados em prática.
d) Paul Lawrence e Jay Lorsch preocuparam-se com as características que as empresas deve-
riam ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de
mercado. Na medida em que os sistemas aumentam de tamanho, diferenciam-se em par-
tes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrados para que o sistema
inteiro funcione adequadamente.
Os precursores, após a realização das pesquisas, concluíram que os resultados eram

diferentes porque as situações eram diferentes, baseadas na incerteza de que algo pode ou
não ocorrer.
A fundamentação da abordagem contingencial está na teoria dos sistemas, pensando

um sistema aberto, que estabelece uma relação funcional entre as condições do ambiente e
as técnicas administrativas, apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organiza-
ção; ou seja, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições
ambientais.
Esta abordagem apresenta ênfase em tecnologia. Do final dos anos 90 até hoje ela é
valorizada pela sua incorporação como ferramenta de gestão, importante na estrutura ad-
ministrativa flexível.
Segundo Ferreira, Reis e Pereira (2002), a teoria contingencial é considerada mais

como uma visão de mundo do que como um modelo em si, pela concepção de ter sempre um
continuum entre teorias posicionadas em extremos opostos.
121
Com a Teoria Contingencial, novos desenhos organizacionais estão sendo implementados pelas
organizações, justamente para poderem tirar proveito das tendências relevantes apontadas para
o século XXI, bem como para acompanharem as transformações paradigmáticas, as metáforas
e os ciclos de vida (p. 13).
Agora que concluímos o estudo das teorias da Administração já consagradas, vamos

informá-lo sobre os novos paradigmas da Administração.
Referências
ANDRADE, R. O. B.; AMBONI, N. Teoria Geral da Administração: das origens às perspecti-

vas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2007.
FARIA, J. C. Administração: teorias & aplicações. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos
dias. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
NETO, J. P. de B. Teorias da Administração: curso compacto. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2001.
OLIVEIRA, J. F. de.; SILVA, E. A. da. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de

sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006.
RIBEIRO, A. de L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
SILVA, R. O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
122
Unidade 9
Novos Paradigmas da Administração

Marivane da Silva
Esta Unidade trata dos novos paradigmas ou enfoques teóricos pós-contingenciais da

Administração que ainda não foram incorporados em um número significativo de organiza-
ções, mas que representam importantes contribuições à sociedade contemporânea.
Para tanto, essa Unidade será subdividida em três seções:
Seção 1 – Aprendizagem organizacional
Seção 2 – Cultura organizacional
Seção 3 – Outras teorias emergentes
Vamos iniciar com a discussão dos enfoques teóricos pós-contingenciais, especifica-

mente pela temática da aprendizagem organizacional.
– Seção 1 –
Aprendizagem Organizacional
Embora Leavitt já houvesse defendido a idéia de que organizações, como sistemas

vivos, também têm a capacidade de aprender, adquirir novas habilidades e desenvolver com-
portamentos, foi somente na década de 80 que se disseminou a abordagem da aprendiza-
gem e do conhecimento, quando Peter Senge lançou o best-seller A quinta disciplina.
123
Senge fundamentou seu livro na idéia de que o mundo não

tinha forças isoladas e tentava convencer os líderes de que as
organizações evoluem como instituições sociais, fazendo parte
de um todo maior e interligado. Para comprovação desta sua idéia,
Para quem tem interesse
de aprofundar seus estudos identificou cinco disciplinas (Tabela 1) que deveriam estar pre-
nas cinco disciplinas, reco-
sentes nas pessoas e nas organizações para garantir a aprendiza-
mendamos a leitura das
seguintes obras: gem e a realização.
SENGE, P. M.
A quinta disciplina. São Na verdade Senge formulou o conceito de aprendizagem
Paulo: Bester Seller, 1990.
organizaci onal e organizações em aprendizagem (learning
STARKEY, K. P. L.
Como as organizações organization) como resultado das mudanças tecnológicas e sociais.
aprendem: relatos do sucesso
Tabela 1: As cinco disciplinas de Senge
DISCIPLINA CONTEÚDO
Domínio pessoal Capacidade de concentrar energias no que
é importante.
Modelos mentais Paradigmas, idéias arraigadas na mente,
difíceis de mudar.
Objetivo comum União em torno de objetivos, valores e
compromissos comuns.
Aprendizado grupal Capacidade de raciocinar em grupo.
Raciocínio sistêmico Quinta disciplina, tudo está ligado no
mesmo esquema.
Fonte: Neto (2001, p. 122)
A partir das cinco disciplinas, Senge acreditava que era

possível ter aprendizagem com base no pensamento sistêmico,
que integra todas as demais disciplinas, fundindo-se em um cor-
po coerente de teoria e prática, que propicia uma nova forma de
os indivíduos se perceberem e ao seu mundo.
124
– Seção 2 –
Cultura Organizacional
Nosso objetivo é definir um conceito para cultura organizacional.
Cultura organizacional: o que é?
Se olharmos no Minidicionário Luft (2002, p. 209), vamos encontrar como significado

para o termo “cultura”, entre outros: o ato ou efeito de cultivar; Desenvolvimento intelectu-
al; saber; ilustração. (Antrop.) conjunto de experiências humanas (conhecimentos, costu-
mes, instituições, etc.) adquiridas pelo contato social e acumuladas pelos povos através do
tempo.
Para Morgan (1996, p. 115-116),
... Ao falar-se de cultura, refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento refletido nos siste-
mas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos. A palavra é também
habitualmente usada para fazer referência ao grau de refinamento evidente em tais sistemas de
crenças e práticas. Ambos os usos derivam das observações do século XIX a respeito das socieda-
des “primitivas” ao transmitir a idéia de que diferentes sociedades manifestam diferentes níveis
de padrões de desenvolvimento social. Nos dias de hoje, todavia, o conceito de Cultura não
carrega necessariamente esta antiga postura de avaliação, sendo usada mais genericamente
para significar que diferentes grupos de pessoas têm diferentes estilos de vida.
Podemos afirmar, então, que cultura é tudo aquilo que caracteriza a existência social
de um povo, de uma nação ou então de grupos na sociedade. Ela nasce por meio de métodos
e formas que cada um estabelece no seu trabalho, pelos costumes, filosofias, necessidades
da organização, crenças e valores ... A cultura não nasce pronta, mas já construída a partir
da história da caminhada da organização.
Assim, uma cultura organizacional é o conjunto de valores, conhecimentos, hábitos e

costumes de determinada organização, conjunto esse que, acrescido à finalidade essencial
desta coletividade de pessoas, leva os sistemas e as pessoas que dela fazem parte a se com-
portarem de determinada maneira em todos os principais atos, funções ou tarefas.
Entender suas concepções, práticas, costumes, símbolos, manifestações, idiomas, é

interpretar aquilo que faz o ser presente, passado ou futuro.
125
Podemos afirmar então que a cultura está presente em todas as organizações. Ela é
resultado de sua história particular, podendo ser tradicional ou recente, dependendo da
longevidade desta organização no contexto em que está situada.
Chanlat (1992, p. 46) apresenta sua versão sobre cultura organizacional:
Na realidade, a identificação ao trabalho só é possível com a superação da alienação, isto é, com a

ruptura com a ausência de percepção de si mesmo que vive continuamente o trabalhador da indús-
tria: esta ruptura deveria levar o trabalhador a assumir o ato de trabalhar como seu ato, como sua
reabilitação enquanto sujeito. Este sujeito é o ator, o parceiro ativo, construindo sua história e a
história da empresa. Cultura e identidade passam por esta transformação radical das relações de
trabalho. Nisto eu me junto à reivindicação de Sainsaulieu (Sainsaulieu, 1983, p. 201) por um
acesso ao único caminho possível para atingir a realização da identidade: “uma relação social
fundamentada no reconhecimento de novos atores” capaz de fazer com que os integrantes do grupo
dominante revejam suas próprias escalas de valores. Evidentemente, nada disto está presente na
corrente gerencial da “cultura de empresa”. “...a cultura é algo muito vasto, muito importante,
inscrita muito profundamente nas estruturas sociais, na história, no inconsciente, na experiência
vivida e no vir a ser coletivo humano, para ser tratada, de maneira tão trivial, como uma variável
dependente cujos fatores e componentes podem ser isolados, medidos tratados e construídos.
Retomando o que pensa Morgan (1996, p. 125) a respeito do “fenômeno reconhecido

como cultura organizacional”, temos que:
As organizações são minissociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura e
subcultura. Assim, uma organização pode ver-se com um grupo bem integrado ou família que
acredita no trabalho conjunto. Outra pode estar impregnada pela idéia de que “ nós somos os
melhores da indústria e pretendemos continuar assim”. Outra, ainda, pode ser grandemente
fragmentada, dividida em grupos que pensam sobre a realidade de formas muito diferentes,
tendo diferentes aspirações a respeito daquilo que a organização deveria ser. Tais padrões de
crenças ou significados compartilhados, fragmentados ou integrados, apoiados em várias nor-
mas operacionais e rituais, podem exercer influência decisiva na habilidade total da organiza-
ção em lidar com os desafios que enfrenta.
A escolha por determinada profissão ou área para trabalhar expressa o direcionamento

que cada um dá à forma de encontrar seu lugar. O ingresso em uma determinada empresa
diz de uma escolha e de um investimento que exprime a crença de que ali sua realização
será possível. Esse investimento revela a significação que existe na relação que o sujeito
estabelece com a empresa mediante de sua identificação com esta.
A forma como o trabalhador vê a empresa vai determinar a forma como vai investir
nesta. Assim sendo, conhecer a organização, os seus princípios e a sua história permite uma
construção mais verdadeira, menos imaginária e equivocada, de sua importância. Desconhecê-
la pode significar um investimento aleatório e passageiro.
126
A cultura organizacional também tem relação com o estilo de liderança. Os grupos

formais e informais exercem influência na criação de uma cultura organizacional. Os pri-
meiros utilizam-se de sua posição para desenvolver sistemas de valores e códigos de compor-
tamento, pois podem recompensar e punir os que seguem ou ignoram seus líderes. Já os do
segundo grupo, os líderes informais, podem influenciar as pessoas pelas suas opiniões ou
modo de agir.
Segundo Morgan (1996, p. 131), “nas organizações existem freqüentemente sistemas

de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades
organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme...” .
A cultura organizacional pode ser fonte tanto de vantagem estratégica quanto de bar-
reiras ao bom funcionamento e/ou crescimento das empresas.
Por fim, podemos concluir que a cultura organizacional
1. ... é incapaz de ser reproduzida.
2. ... e ainda que é importante conhecê-la, posto que ela pode ser fonte de motivação ou de
resistência às mudanças estratégicas.
– Seção 3 –
Outras Teorias Emergentes
Muitas outras teorias emergentes foram apresentadas ao longo do século 20 e inclusi-

ve no século 21 e merecem ser estudadas, entretanto não será possível, neste momento,
aprofundar as discussões sobre as diferentes abordagens apresentadas por Ferreira et al (2005),
mas entendemos ser pertinente listar algumas teorias com base em Ferreira et al (2005) para
que possam aprofundar os estudos dependendo do seu interesse:
a) teoria crítica: contribui com a percepção do caráter manipulativo e dominador encontra-

do nos modelos de gestão baseados na racionalidade instrumental. Surgiu do trabalho
desenvolvido por pesquisadores reunidos no Instituto de Pesquisa Social de Frankfurt,
Alemanha, criado em 1923. Após o exílio, Jürgen Habermas incorporou-se ao grupo de
pesquisa e deu continuidade aos estudos da Escola Frankfurt em Chicago.
127
b) adhocracia: proposta inversa à burocracia, baseada em arranjos transitórios e não na

permanência e continuidade. A grande contribuição teórica foi dada por Mintzberg, que
representou uma quebra de paradigma em relação ao modelo de gestão clássica, pois é
adequada a ambientes tanto complexos quanto dinâmicos.
c) teoria do caos: revolucionou a Física e contribuiu para a formação de novos paradigmas

em diversas outras ciências, incluindo a Administração. Teve como precursor Edward
Lorentz, em 1962, que procurou desenvolver um modelo matemático para o estudo da
meteorologia.
d) teoria da complexidade, cujo expoente foi Edgar Morin, que destaca que a maioria dos pro-
blemas encontrados na sociedade é de natureza polidisciplinar, transversal e multidimensional.
Defende que a lógica que percebe o mundo é passível de ser estudada sob a perspectiva da
construção de certezas, herdada da tradição cartesiano-newtoniana, que busca explicações
racionais para os fenômenos naturais e sociais, a partir da sua complexidade.
e) gestão libertária e economia de comunhão, com bases opostas ao utilitarismo e às rela-

ções de dominação e exploração que predominam na sociedade e nas organizações de
trabalho, entre outras.
Referências
CHANLAT, Jean-François (Coord.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São

Paulo: Atlas, 1992. V. 1.
FERREIRA et al. Modelos de gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
LUF T, Celso Pedro. Minidicionário Luft. 20. ed. São Paulo: Editora Ática, 2002.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao estudo da Administração. 2. ed. rev. e ampl.
São Paulo: Makron Books, 2001.
MORGAN, Gareth. Interesses, conflitos e poder – as organizações vistas como sistemas po-
líticos. In: Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
NETO, J. P. de B. Teorias da administração: curso compacto. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2001.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
128

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FU NDAMEN TOS DA GESTÃO ORGANIZACION AL

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ

Coleção Educação a Distância

Lucinéia Felipin Woitchunas

Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil

S586f Silva, Marivane da..

CONHECENDO AS PROFESSORAS ...........................................................................................5

UNIDADE 1 – CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO: Os Pioneiros ........................................7

UNIDADE 2 – ADMINISTRAÇÃO, TEORIAS E ÁREAS FUNÇÕES ...................................15

Seção 1 – Administração: concepções ........................................................................................15

Seção 2 – Origens da Administração: diferentes teorias da administração ..........................23

Seção 3 – Áreas Funções da Organização ou Funções Organizacionais .............................23

UNIDADE 3 – PROCESSO ADMINISTRATIVO E SEUS ELEMENTOS ............................55

UNIDADE 4 – DINÂMICAS DE GRUPO ..................................................................................71

Seção 1 – Grupos: conceitos e dimensões ..................................................................................71

Seção 2 – Grupos: procedimentos individuais nos grupos sociais ..........................................73

Seção 3 – Comportamentos em Grupo Versus Metas Organizacionais .................................74

Seção 5 – Os Elementos de uma Dinâmica de Grupo: passo a passo ....................................77

UNIDADE 5 – MOTIVAÇÃO ........................................................................................................79

Seção 1 – O Que é Motivação? Conceitos e principais abordagens ......................................79

Seção 2 – Teorias da motivação humana ...................................................................................83

Seção 3 – Reconhecimento, Frustração e Mecanismos de Defesa .........................................87

UNIDADE 6 – COMUNICAÇÃO .................................................................................................91

Seção 1 – O Que é Comunicação –

Seção 2 – Integração do Subsistema de Comunicação

Seção 3 – Algumas Limitações na Prática da Comunicação nas Organizações .................97

Seção 4 – Melhorando a Comunicação Interpessoal e Organizacional ...............................99

UNIDADE 7 – CONFLITOS E PODER ................................................................................... 101

Seção 1 – Conflito: o que é? ...................................................................................................... 101

Seção 2 – Os Tipos Mais Comuns e as Fontes de Conflitos ................................................. 104

Seção 3 – Estratégias para Gerenciar os Conflitos Organizacionais .................................. 105

Seção 4 – O Uso do Poder na Solução dos Conflitos ............................................................ 107

UNIDADE 8 – OUTRAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................ 111

Seção 1 – Escola Estruturalista ................................................................................................ 111

Seção 2 – Desenvolvimento Organizacional (DO) ................................................................ 113

Seção 3 – Escola Sistêmica ....................................................................................................... 116

Seção 4 – Administração Por Objetivos (APO) ....................................................................... 119

Seção 5 – Abordagem Contingencial ....................................................................................... 120

UNIDADE 9 – NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................ 123

Seção 1 – Aprendizagem Organizacional ............................................................................... 123

Seção 2 – Cultura Organizacional ........................................................................................... 125

Seção 3 – Outras Teorias Emergentes ...................................................................................... 127

LUCINÉIA FELIPIN WOITCHUNAS

Nasci em Ijuí e, nesta cidade, cursei o Ensino Fundamental

Desde jovem sempre conciliei meus estudos à noite com o

Minha monografia de Pós-Graduação teve como título: Pla-

Em 2003 comecei a atuar como professora universitária na

Casada desde 1994, em 2006 reduzi um pouco meu ritmo em

Sempre gostei muito de aprender, ler, investigar, escrever, mas

Espero que você goste do que preparamos para você e se sinta

Tenho 33 anos, moro em Ijuí desde 1989, quando conclui o

Sou professora horista da Unijuí desde 2002, com atuação

Sou “prata da casa na casa”, ou seja, nesta instituição de ensi-

Clássicos da Administração – Os Pioneiros

Os objetivos desta Unidade são:

– Conhecer os principais autores clássicos da teoria da Administração e suas contribuições

Se perguntássemos a você sobre quando surgiu a Administração, o que você respon-

Bem, a Teoria Clássica da Administração surgiu, enquanto ciência, no início do século

Vamos conhecer um pouco mais sobre esses autores?

Frederick W. Taylor (1856-1917)1

Principal contribuição: Administração Científica

Principal Obra: Princípios de administração científica

(The principles of scientific management).