NCB v3.0 PDF

NCB – National Competence Baseline Versão 3.
Referencial de Competências para a Língua Portuguesa

O olho da Competência representa a integração de todos os elementos da gestão de projectos, do
ponto de vista do gestor do projecto face a uma situação específica. O olho representa clareza e
visão
ii NCB – National Competence Baseline 3.0- Portugal

NCB
National Competence Baseline
Versão 3.0
Adaptação para Portugal da
ICB - IPMA Competence Baseline

Version 3.0
pela
APOGEP
Associação Portuguesa de Gestão de Projectos
Comité editorial do ICB:
Gilles Caupin
Hans Knoepfel
Gerrit Koch
Klaus Pannenbäcker
Francisco Pérez-Polo
Chris Seabury
com a colaboração das organizações associadas da IPMA
Comité editorial do NCB:

Maria do Rosário Bernardo
João Lucena Gaia
Nuno Ponces de Carvalho
Belén de Vicente Torija
Francisca Andrade e Sousa
© 2008 Associação Portuguesa de Gestão de Projectos

Reservados todos os direitos. Nenhuma parte deste documento pode ser reproduzida por
qualquer modo sem a autorização escrita da Associação Portuguesa de Gestão de Projectos.
Prefácio
(à versão 3.0 do ICB)
Incentivo para a nova versão

Como disse Lao Tse, “A longa viagem começa com um passo”. A IPMA começou nos anos 90
do século passado a definir e avaliar as competências necessárias à certificação em gestão de
projectos. A versão 2.0 da ICB era baseada nas baselines de competências de quatro associações
europeias de gestão de projectos. Foi usada durante uma década como base para
desenvolvimentos adicionais, e mais tarde para a validação dos sistemas de certificação nacionais
em mais de trinta países. O principal ênfase da ICB 2.0 estava na descrição dos conhecimentos e
experiência necessários para lidar com os aspectos técnicos da gestão de projectos. Além destes,
eram ainda abordados as atitudes pessoais esperadas de um gestor de projectos e o contexto geral
em que se desenrola a gestão de projectos.
Hoje em dia, os gestores gerem os seus projectos, programas e portfolios num ambiente em
rápida mutação, com muitas partes interessadas e sob a influência de muitos factores externos.
Os projectos são mais numerosos e de uma natureza mais complexa e mais variada. Os requisitos
para competências comportamentais de gestores e membros de equipa tornam-se mais
pronunciados e exigentes. Por outro lado, nota-se um forte sentimento de individualismo. Neste
contexto em mudança, parece óbvia a necessidade de existir uma descrição exaustiva das
competências necessárias para a gestão de projectos, programas e portfolios.
Este estado de coisas criou a procura de um standard adequado para o comportamento

profissional. As “atitudes pessoais”, tal como foram documentadas na ICB versão 2.0 tornam-se
mais importantes. O sucesso do gestor de projectos depende em grande parte da sua competência
nessa área. Para desenvolver bons planos de projecto e obter bons resultados, para além das suas
competências técnicas, são essenciais ao gestor de projecto competências comportamentais tais
como a motivação e a liderança. Finalmente, o gestor de projecto tem que lidar com sucesso com
o contexto organizacional, económico e social do projecto.
É por estas razões que a International Project Management Association (IPMA) escolheu as
competências de gestão de projectos de três áreas: técnica, comportamental e contextual.
Necessitámos de quarenta e seis elementos para descrever as competências de um getsor de
projectos, o profissional especializado no planeamento e controlo de um projecto. Ele ou ela é a
pessoa que, com toda a transparência e em benefício de todo o projecto, programa ou portfolio,
actua de maneira a satisfazer as expectativas dos clientes, parceiros, fornecedores de bens e
serviços, e de todas as outras partes interessadas. Quando necessário, o gestor de projectos
envolve recursos especializados, e as suas decisões, por vezes difíceis, são por eles respeitados.
Tem ainda que motivar os especialistas para usarem os seus conhecimentos e experiência para
bem do projecto, programa ou portfolio.
Prefácio v
Agradecimentos
A IPMA agradece ao comité editorial que produziu o IPMA Competence Baseline versão 2.0.
Foi essa a primeira versão oficial, publicada em Fevereiro de 1999 e que teve pequenas
alterações em Abril de 2001. O comité editorial para essa versão era composto por :
- Gilles Caupin
- Hans Knoepfel
- Peter Morris
- Erhard Motzel
- Olaf Pannenbäcker
O comité editorial reponsável pela versão 3 foi composto por:

- Gilles Caupin
- Hans Knoepfel
- Gerrit Koch
- Klaus Pannenbäcker
- Francisco Pérez-Polo
- Chris Seabury
A responsável pelo projecto de revisão foi Brigitte Schaden, Vice-Presidente da IPMA para a
Certificação.
A IPMA agradece especialmente a Anthony Skidmore pela sua revisão técnica, e a Bart
Verbrugge, da Van Haren Publishing, que nos ajudou a nós, gestores de projecto, a transformar o
nosso manuscrito num livro.
A contribuição mais importante ao IPMA Competence Baseline versão 3 veio das associações
membros, que deram indicações, manifestaram um empenho sustentado ao projecto de revisão e
contribuiram com muitas sugestões e motivos de melhoria.
Mensagem da equipa de revisão

A Gestão de Projectos é um desafio e uma profissão fascinante. Este documento tem por
objectivo ajudar os gestores de projectos a desenvolver as competências profissionais que os
acompanhem nessa jornada.
Março de 2006
Pelo comité editorial da IPMA Competence Baseline versão 3:
Gerrit Koch, Gestor do Projecto
Agradecimento
A APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projectos e a Comissão Nacional de

Certificação agradecem ao Comité Editorial do NBC e a todos quantos colaboraram na sua
revisão o esforço e empenho com que possibilitaram a localização do ICB V3 para a Língua
Portuguesa.
vi NCB – National Competence Baseline 3.0 - Portugal

Sumário
A International Project Management Association substitui o IPMA Competence Baseline (ICB)
versão 2.0b, de 2001, pelo ICB versão 3.0, que introduz algumas importantes modificações ao
seu conteúdo.
O ICB oferece a definição oficial das competências que o sistema universal de quatro níveis de
certificação da IPMA espera dos profissionais de gestão de projectos.
As 40 associações membros da IPMA estiveram activamente envolvidas ao longo do projecto de

desenvolvimento da versão 3.0 da IPMA Competence Baseline. As suas contribuições serviram
para assegurar que o texto reflecte as suas necessidades e práticas na avaliação da competência
em gestão de projectos.
O ICB é a framework comum pela qual se regem todas as associações membro e organismos de
certificação, para assegurar a harmonia e consistência dos standards aplicados. Assim, a maior
parte do seu conteúdo concentra-se na descrição dos elementos de competência.
Para ir de encontro às necessidades daqueles que estão interessados na aplicação prática da ICB,
é descrito o processo de certificação para cada nível, juntamente com a taxonomia e uma folha de
auto-avaliação
A gestão de projectos profissional decompõe-se em 46 elementos de competência com a seguinte

cobertura: competências técnicas para a gestão de projectos (20 elementos); competências
comportamentais das pessoas em projectos (15 elementos); competências contextuais em
projectos, proramas e portfolios (11 elementos).
O” olho da competência” representa a integração de todos os elementos da gestão de projectos,

do ponto de vista do gestor de projectos, face a uma situação específica. O olho também
representa clareza e visão. Depois de processar a informação recebida, o profissional competente
e responsável de gestão de projectos toma a acção apropriada.
O IPMA Competence Baseline é a base para a certificação pelos organismos de certificação das
associações membros, que usam estes elementos de competência para avaliar os candidatos. As
diferenças culturais são endereçadas nas National Competence Baselines, pela junção de
conteúdos e elementos de competência específicos à ICB. A validação das National Competence
Baselines pela IPMA assegura a sua conformidade com a ICB e o reconhecimento global dos
certificados atribuídos pelos diferentes sistemas nacionais de certificação.
O NCB procurou ser uma tradução fiel do ICB, com os ajustamentos gramaticais e de estilo
exigidos pela Língua Portuguesa. Toda a informação que se entendeu dever ser adiccionada, e
que é portanto específica do NBC Português, foi editada em formato cursivo, para uma mais fácil
identificação.
O ICB é especialmente útil aos assessors e candidatos envolvidos em avaliações. Contudo, pode
ser também usada na preparação de materiais de formação, para fins de investigação, e como
material de referência geral para pessoas procurando informação sobre gestão de projectos.
Sumário vii
ÍNDICE
Capítulo 1 ...................................................................................................................................1
1.01 Projectos ................................................................................................................2
1.02 Gestão de projectos profissional .............................................................................2
1.03 Terminologia Base .................................................................................................3
1.04 Benefícios da certificação.......................................................................................3
1.05 Princípios fundamentais do ICB .............................................................................4
1.06 O sistema universal da IPMA em 4 níveis de certificação (4-L-C)..........................5
1.07 Requisitos ..............................................................................................................6
1.08 Ensino e Formação.................................................................................................7
1.09 Assessment ............................................................................................................7
1.10 Cooperação Internacional.......................................................................................8
1.11 Literatura profissional em gestão de projectos ........................................................8
Capítulo 2 ...................................................................................................................................9
2.01 Competência ..........................................................................................................9
2.02 Elemento de Competência ....................................................................................10
2.03 “Baseline” de Competência ..................................................................................10
2.04 Nível de Competência ..........................................................................................11
2.05 Critérios de Taxonomia ........................................................................................11
2.06 Avaliação de Competência ...................................................................................12
2.07 Projecto, programa e portfolio ..............................................................................12
2.08 Project management office ...................................................................................15
2.09 Project or programme office.................................................................................15
2.10 Sucesso do projecto..............................................................................................16
Capítulo 3 .................................................................................................................................17
3.01 Sistema Universal de Certificação da IPMA.........................................................17
3.02 Processo de Certificação ......................................................................................20
3.03 Modelo Global de Certificação.............................................................................28
3.04 Organização da Certificação.................................................................................35
Capítulo 4 .................................................................................................................................37
4.1 Elementos de competência técnica ..............................................................................38
1.01 Sucesso da gestão do projecto ..............................................................................40
1.02 Partes interessadas................................................................................................43
1.03 Requisitos e objectivos do projecto ......................................................................46
1.04 Riscos e oportunidades.........................................................................................49
Índice 1
1.05 Qualidade.............................................................................................................52
1.06 Organização do projecto.......................................................................................55
1.07 Trabalho em equipa..............................................................................................59
1.08 Resolução de problemas.......................................................................................61
1.09 Estruturas do projecto...........................................................................................63
1.10 Âmbito e entregáveis............................................................................................66
1.11 Tempo e fases do projecto....................................................................................69
1.12 Recursos ..............................................................................................................72
1.13 Custos e gestão financeira ....................................................................................74
1.14 Aprovisionamento e contratos ..............................................................................78
1.15 Alterações ............................................................................................................80
1.16 Controlo e relatórios.............................................................................................83
1.17 Informação e documentação.................................................................................87
1.18 Comunicação .......................................................................................................89
1.19 Arranque do projecto............................................................................................91
1.20 Encerramento do projecto.....................................................................................93
4.2 Elementos de competência comportamental ................................................................95
2.01 Liderança ............................................................................................................97
2.03 Autocontrolo ...................................................................................................... 104
2.04 Assertividade ..................................................................................................... 106
2.05 Descompressão .................................................................................................. 108
2.06 Abertura............................................................................................................. 111
2.07 Criatividade ....................................................................................................... 114
2.08 Orientação para os resultados ............................................................................. 117
2.09 Eficiência........................................................................................................... 120
2.10 Aconselhamento................................................................................................. 123
2.11 Negociação ........................................................................................................ 126
2.12 Conflito e crise................................................................................................... 130
2.13 Fiabilidade ......................................................................................................... 133
2.14 Apreciação de valores ........................................................................................ 135
2.15 Ética................................................................................................................... 138
4.3 Elementos de competência contextual ....................................................................... 141
3.01 Orientação a projectos........................................................................................ 143
3.02 Orientação a programas...................................................................................... 146
3.03 Orientação a portfolios ....................................................................................... 148
3.04 Implementação de PPP....................................................................................... 150
3.05 Organização ....................................................................................................... 152
2 Índice
3.06 Negócio ............................................................................................................. 154
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia.......................................................................... 158
3.08 Gestão de pessoas .............................................................................................. 162
3.09 Saúde, segurança e ambiente .............................................................................. 164
3.10 Gestão financeira ............................................................................................... 167
3.11 Aspectos legais .................................................................................................. 169
Capítulo 5 ............................................................................................................................... 173
5.1 Standards internacionais fundamentais ...................................................................... 173
5.2 Situação dos National Competence Baselines em Dezembro de 2005 com os
aditamentos relatados........................................................................................................... 173
Capítulo 6 ............................................................................................................................... 177
6.1 Referência cruzada entre elementos de competência na Versão 2.0b e na Versão 3.0. 178
Apêndices ............................................................................................................................... 181
Apêndice 1 .............................................................................................................................. 183
Apêndice 2 .............................................................................................................................. 203
Apêndice 3 .............................................................................................................................. 209
Apêndice 4 .............................................................................................................................. 211
Apêndice 5 .............................................................................................................................. 215
Índice 3
Capítulo 1
Introdução
Como nota introdutória, clarificamos que, no presente documento, utilizamos sempre a referência
aos gestores de projecto no género masculino sendo claramente entendido que o género feminino
é igualmente aplicável.
A finalidade do IPMA Competence Baseline (ICB) é disponibilizar o acesso aos elementos de

competência técnica, comportamental e contextual da gestão de projectos. O ICB não é um livro
de estudo ou um livro de receitas, nem pretende inibir opiniões ou pensamentos individuais; os
exemplos são apresentados para ajudar e não para limitar.
Este capítulo estabelece o enquadramento do sistema de certificação para validação de

competências em gestão de projectos e descreve os termos base, requisitos e conceitos do sistema
de certificação da Internacional Project Management Association (IPMA).
Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e implementação do seu sistema universal de

certificação, o objectivo foi certificar os profissionais de gestão de projectos com base num
sistema four-level-certification (4-L-C) globalmente aceite, podendo também ser utilizado como
um sistema de desenvolvimento de carreiras de profissionais de gestão de projecto. As principais
partes interessadas são:
• Profissionais de gestão de projectos Interessados num sistema de certificação universalmente aceite

• Gestão de topo Interessados em fornecer e/ou obter serviços de gestão de projectos de
qualidade e no desenvolvimento dos seus colaboradores
• Assessors de certificação Interessados num processo de certificação com um conteúdo claro e
compreensível
• Universidades, escolas e formadores Interessados em fornecer bases sólidas para uma qualificação aceitável
O ICB/NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessors no decorrer de um
processo de avaliação. No entanto, este também pode ser utilizado como guia para a preparação
de materiais de formação, para investigação e como um documento de referência para a aplicação
da gestão de projectos.
O “olho da competência” representa a integração de todos os elementos da gestão de projectos.

Representa a visão do gestor de projectos quando avalia uma situação particular. Este olho
também representa clarividência. Ver figura 1.1
Capítulo 1 Introdução 1
Figura 1.1 – O Olho da Competência
1.01 Projectos
O número de projectos, portfolios e programas tem vindo a crescer exponencialmente em todo o

mundo. Nos últimos trinta anos, a disciplina da gestão de projectos tem vindo a desenvolver-se
tremendamente, incrementado a sua visibilidade.
É cada vez maior o diferente tipo de projectos que são geridos profissionalmente. No passado, a
gestão de projectos era dominada pelos projectos de construção e defesa. Neste momento, estes
projectos são ainda importantes mas estão em minoria. Estamos a lidar com projectos em
diferentes áreas como por exemplo em tecnologias da informação e comunicação (ICT),
desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos, marketing, desenvolvimento da
produção, investigação, eventos, projectos políticos, projectos de legislação, projectos de
educação e projectos sociais, em diferentes sectores da economia.
A questão “Será necessária a gestão de projectos?” já é raramente colocada nos nossos dias,
sendo as perguntas relevantes:
• Quais são os resultados, métodos e técnicas para uma gestão de projectos profissional?
• O que constitui a qualidade em gestão de projectos?
• Que competência deve ter um profissional de gestão de projectos para um dado projecto,
fase, e área de responsabilidade?
• Como avaliar o gestor de projecto de um projecto particular?
1.02 Gestão de projectos profissional
Para ser profissional, a disciplina de gestão de projectos tem de ter normas rigorosas e
orientações para definir o trabalho dos profissionais de gestão de projectos. Estes requisitos são
definidos pelo levantamento, processamento e normalização das competências aceites e
aplicáveis na gestão de projectos.
A qualidade do projecto é definida como o cumprimento dos requisitos estabelecidos para o

projecto, enquanto a qualidade da gestão de projectos é definida como o cumprimento dos
requisitos de gestão estabelecidos para o projecto. A situação óptima para uma organização por
projectos é que todas as pessoas, os membros das equipas de projecto e os que disponibilizam os
recursos envolvidos na gestão de projectos, sejam competentes para levarem a cabo o seu
trabalho e assumirem as suas responsabilidades individuais.
2 NCB – National Competence Baseline 3.0- Portugal

O ICB contem termos base, tarefas, capacidades, funções, processos de gestão, métodos, técnicas
e ferramentas que são utilizadas na teoria e nas melhores práticas de gestão de projectos, assim
como conhecimento e experiência especializados de práticas inovadoras e avançadas, utilizados
em situações mais específicas, quando apropriados.
1.03 Terminologia Base
Os termos base da certificação de gestão de projectos estão conformes com a norma ISO/IEC
17024 “Requisitos generais para os organismos certificadores de pessoas”, sendo considerados os
seguintes:
• Competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou habilidade, e,

quando relevante, demonstrar atitudes pessoais.
• O sistema de certificação contém os requisitos específicos relacionados com categorias
particulares de pessoas a quem se aplicam as mesmas normas, regras e procedimentos.
• O processo de certificação abrange todas as actividades que a comissão de certificação
estabelece para definir se uma pessoa cumpre os requisitos de competência especificados
• A avaliação é o mecanismo que determina a competência de um candidato, de uma ou várias
formas, como escrita, verbal, prática ou observação.
• Uma qualificação demonstra a atitude pessoal, educação, formação e/ou experiência de
trabalho de um individuo.
A avaliação não mede ou prevê o futuro, mas avalia o conhecimento e experiência passados e
presentes do candidato, com base em evidências apresentadas por este e validadas pelos
assessors. Esta avaliação é um bom indicador de que futuros projectos serão geridos com
sucesso, sendo, adicionalmente, uma boa base para planear o desenvolvimento profissional.
1.04 Benefícios da certificação
A inscrição em programas de certificação é um incentivo para os gestores de projecto, de

programas e de portfolios e para os membros de equipas de projecto, pois permite:
• expandir e melhorar o seu conhecimento e experiência

• continuar a sua formação
• melhorar a qualidade da gestão de projectos
• por último, mas não a menor – alcançar os objectivos do projecto com mais eficiência
Os benefícios dos programas de certificação são:
• para os profissionais de projectos: obter uma certificação da sua competência profissional em

gestão de projectos, reconhecida internacionalmente
• para os fornecedores de serviços de gestão de projectos: demonstrar as competências dos seus
colaboradores
• para os clientes: aumentar a probabilidade de receberem serviços de um gestor de projectos,
conforme o estado da arte.
1.05 Princípios fundamentais do ICB
A IPMA desenvolveu o ICB a partir dos diferentes National Competence Baselines e ampliou-o
com base num processo contínuo de melhoria. Um benefício chave para os clientes é que as
bases para as competências dos candidatos não são específicas da empresa, organização,
disciplina, sector económico ou país específico.
A cultura das empresas, organizações, disciplinas, sectores económicos ou países são tomadas
em consideração nas entrevistas e relatórios de avaliação, assim como na escolha de um assessor
de um sector relevante (o segundo assessor é de outro sector). Os aspectos culturais de um país
podem ser considerados no National Competence Baseline (NCB).
A língua oficial do ICB é o inglês e cada associação filiada, Member Association (MA), pode
decidir utilizar directamente o ICB ou desenvolver o seu NCB, baseado no ICB. As regras para
desenvolvimento do NCB são as seguintes:
• existir uma relação unívoca entre os elementos de competência do ICB e do NCB
• as associações podem adicionar conteúdo aos elementos de competência do ICB até a um

máximo de 10%, para reflectir situações locais e formas de fazer o negócio
• as associações podem adicionar até um máximo de 10% de elementos de competência, para

reflectir situações e práticas locais
• as associações podem adaptar a tradução do ICB às situações e práticas locais
A validação do NCB das associações filiadas é da responsabilidade formal da IPMA durante a

fase de implementação.
O ICB, embora se foque na descrição das competências, inclui uma descrição sumária do sistema
universal de certificação da IPMA, incluído no capítulo 3. Esta descrição possibilita que o leitor
conheça a forma como o ICB é aplicado nos processos de certificação. Serão aplicados os
regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das comissões de certificação das MAs, que
estiverem em vigor no momento do processo de certificação.
O “olho da competência” é um símbolo apropriado da IPMA porque está relacionado com o ser
humano, a parte mais importante em qualquer avaliação de competências de gestão de projectos.
O ICB define quarenta e seis elementos de competência, complementados pelas relações entre
eles, agrupando-os em três grupos de competência: técnicas, comportamentais e contextuais
Cada elemento de competência inclui um título, a descrição do seu conteúdo, uma lista de
possíveis passos do processo e os critérios de experiência exigidos para cada nível de
certificação. Para tornar a leitura mais compreensível, no final de cada elemento, estão listadas as
palavras chave e as relações com outros elementos.

O ICB não recomenda ou inclui metodologias, métodos e ferramentas específicos. Pelo contrário,
são descritos alguns exemplos de métodos, quando estes contribuem para ilustrar melhor um
dado elemento de conhecimento.
Os métodos e ferramentas podem ser definidos em cada organização. O gestor de projectos deve
escolher os métodos e ferramentas apropriados para uma situação particular de um projecto.
1.06 O sistema universal da IPMA em 4 níveis de certificação (4-L-C)
Os certificados atribuídos a indivíduos são baseados na validação das suas competências em

actividades típicas da gestão de projectos que ocorrem no seu dia a dia de trabalho. No sistema
de certificação da IPMA são consideradas quatro categorias de profissionais para os quais se
aplicam as mesmas normas particulares:
§ Certified Project Director (IPMA Level A): significa que a pessoa é capaz de dirigir um
portfolio de projecto importante ou um programa, com os recursos, metodologias e
ferramentas correspondentes, este é o centro da certificação e não a gestão de um projecto
singular. Para assumir esta responsabilidade é necessário um elevado nível de experiência e
conhecimento.
§ Certified Senior Project Manager (IPMA Level B): corresponde a um profissional capaz
de gerir um projecto complexo, cujo critério está definido no capítulo 3. Os sub-projectos são
normais, isto é, o gestor do projecto gere gestores de sub-projectos e não directamente as
equipas
§ Certified Project Manager (IPMA Level C): capaz de liderar um projecto com
complexidade limitada, o que significa que demonstrou o correspondente nível de
experiência e atitude que o habilita a aplicar o conhecimento de gestão de projectos
§ Certified Project Management Associate (IPMA Level D): a pessoa é capaz de aplicar o
conhecimento de gestão de projectos enquanto participante num projecto em áreas em que a
capacidade e conhecimento comum não é suficiente para realizar o trabalho com um nível de
competência satisfatório.
Figura 1-2 Certificação universal a quatro níveis da IPMA
O principal objectivo da certificação é a gestão de projectos e não o projecto em si. Os níveis não
são restritos a um pensamento hierárquico. Um gestor de projecto especialista no nível D pode
ser, a par com o seu bom conhecimento genérico de gestão de projectos, um elemento altamente
qualificado, experiente e reconhecido especialista no seu campo específico. Por exemplo, ele
pode ter uma qualificação adicional em gestão de custos. Em cada nível a gestão de projectos
envolve a execução de uma série de actividades e tomada de decisões, num contexto local,
regional, nacional ou internacional.
Os níveis providenciam uma framework ajustável de desenvolvimento de carreiras e modelos de

maturidade organizacional assim como para programas de desenvolvimento de pessoal para
indivíduos, companhias ou outras organizações.
1.07 Requisitos
Para cada função e responsabilidade, a pergunta chave para o self-assessement e assessement de

terceiras partes é “Quão competente é o individuo e para que tarefas?”. A base para a resposta a
esta questão é:
• A descrição das tarefas do gestor de projecto (descrição dos elementos de competência)

• A descrição dos graus de competência exigidos para cada nível da IPMA (Taxonomia,
apêndice 4)
• Descrição do modo de valorização do nível de competência numa escala de 0 a 10 (capítulo3)
No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries:
• 20 elementos de competência técnica relacionados com a matéria de gestão de projectos em

que os profissionais trabalham;
• 15 elementos de competência comportamental relacionados com os relacionamentos
pessoais entre indivíduos e grupos geridos em projectos, programas e portfolios
• 11 elementos de competência contextual relacionados com a interacção da equipa do
projecto no contexto do projecto e com a organização em que este se insere
Para cada elemento de competência, é avaliado o conhecimento e a experiência, com a utilização

de uma escala de 0 (não tem competência) até 10 (máximo absoluto). Os valores entre estes dois
extremos estão definidos no capítulo 3.
Conhecimento não é só a capacidade de reproduzir correctamente factos mas também a

capacidade de os relacionar, de saber como aplicar a gestão de projectos em situações práticas e a
capacidade de interpretar métodos. A evidência de que um individuo detém o nível de
conhecimento requerido é normalmente obtido pela resposta a perguntas.

O gestor de projectos não ganha muita experiência se executar o mesmo tipo de projectos durante
muitos anos. Ele deve aplicar o conhecimento em diferentes situações (por exemplo projectos de
dimensão diferente, diferentes tipos de projectos, diferentes organizações, áreas organizacionais
e/ou culturas).
1.08 Ensino e Formação
É necessária uma separação completa entre a certificação, formação e ensino. A tarefa dos
assessors está limitada a avaliar a actual competência do candidato. Mas na realidade o candidato
necessita de educação e formação em gestão de projectos para ser bem sucedido no processo de
certificação.
No entanto, não existe qualquer relação, as instituições de educação e formação provavelmente

querem melhorar a possibilidade dos seus estudantes ou formandos obterem uma certificação,
por exemplo:
• Um programa de gestão de projectos de uma instituição de formação profissional ou um

curso profissional aspiram preparar os seus formandos para uma certificação Nível D da
IPMA
• Um mestrado ou um curso de pós-graduação quer assegurar que os seus candidatos estão bem
preparados para passar uma certificação de Nível C (ou B) da IPMA
Em relação ao segundo exemplo, deve ser realçado que o ensino e formação não pode substituir o
nível adequado de experiência necessário para uma certificação IPMA de níveis C a A.
1.09 Assessment
A avaliação é feita pelo menos por dois assessors, especialistas certificados em gestão de
projectos, sempre que possível. Um dos assessors deve ser proveniente do sector de actividade
relacionado com o relatório do candidato, sendo o segundo de outro sector. O assessor tem de ser
certificado pelo menos no mesmo nível do candidato à certificação. Para além das evidências
submetidas em documentos, os candidatos devem apresentar-se pessoalmente para uma
entrevista com o assessor. A entrevista individual é a componente mais importante da avaliação.
A avaliação deve ser planeada e estruturada por forma a garantir que todos os requisitos são
verificados de forma objectiva e sistemática, com a produção de evidencias documentais
suficientes para confirmar a competência do candidato (ISO/IEC 17024, artigo 6.2.3).
As componentes da avaliação são:
• Requisitos de entrada: essencialmente baseados num dado número de anos de experiência

(para o respectivo nível de certificação IPMA; pode ser relacionado com o grau de
habilitações do candidato). Revisto com base no self-assessment.
• Exame escrito: Vários tipos de questões (escolha múltipla, perguntas directas, perguntas
abertas, tarefas intelectuais) com referência ao ICB, para serem respondidas pelo candidato
num período limitado de tempo.
• Relatório: Cobrindo os assuntos que descrevem a gestão de um projecto real, programa ou
portfolio (dependente do nível de certificação IPMA), com referência ao ICB, num número
apropriado de páginas.
• Workshop (opcional): Resolução de problemas componentes de uma pequena equipa ou
exemplo de projecto, observado por um ou vários assessors, revelando as acções do candidato
em diferentes funções, especialmente a função de gestor de (sub) projecto
• Entrevista: resposta a perguntas específicas e representativas preparadas com base no
relatório do candidato (podem ser expandidas ao self-assessment, exame escrito, resultados
do workshop, resposta a referências) com referência ao ICB
Os assessors não formam nem apoiam os candidatos. Eles marcam os exames escritos, preparam
os workshops, fazem perguntas aos candidatos, avaliam os relatórios, respostas, acções e
apresentações; fazem a proposta do resultado (passa ou falha) e fornecem as razões fundamentais
para as decisões negativas. A comissão de certificação toma a decisão final.
1.10 Cooperação Internacional
Durante muitos anos a qualificação e os programas de competência têm sido um tópico relevante
no debate da gestão de projectos em todo o Mundo.
A IPMA existe desde 1965. A sua visão é gerar e promover o profissionalismo da gestão de
projectos. Este entendimento não seria possível sem as associações membros da IPMA,
aproximadamente quarenta espalhadas por todo o mundo. A família IPMA trabalha em conjunto
para desenvolver e manter normas universais de gestão de projectos. A maioria das associações
filiadas na IPMA assinaram um acordo com a IPMA para a validação dos seus programas de
qualificação e competência, e estão a operar um programa de certificação de vários níveis em
gestão de projectos.
A IPMA está a partilhar visões e experiência profissional com outras associações de gestão de
projectos que criaram conhecimento em gestão de projectos, competências e modelos de
maturidade com fins de utilização global, tais como Estados Unidos, Austrália e Japão.
1.11 Literatura profissional em gestão de projectos
A IPMA publica referências de literatura profissional para a certificação no seu site

(www.ipma.ch).
Cada comissão de certificação publica uma lista de literatura profissional útil para a aquisição e
melhoria do conhecimento em gestão de projectos.
A IPMA colabora com o International Journal of Project Management
Várias associações filiadas na IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regionais em
Gestão de Projectos.

Capítulo 2
Conceitos Chave
O objectivo deste capítulo é a descrição de um número limitado de conceitos chave necessários
para a compreensão do ICB. Cada elemento de competência, descrito no Capítulo 4, contem a
descrição do próprio elemento de competência.
2.01 Competência
Competência tem origem numa palavra latina “Competentia” que significa “está autorizado a
julgar” assim como “tem o direito de falar”, … a palavra não alterou o seu significado. Estamos à
procura de gestores de projecto competentes para orquestrarem as actividades de projectos. A
descrição de competências e de competência de gestão tem vindo, de forma incremental, a alterar
a Gestão de Recursos Humanos em várias organizações.
Uma competência é uma colecção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilitações e

experiência relevante necessários para o exercício bem sucedido de uma dada função. Para ajudar
os candidatos a medirem e desenvolverem as suas competências e ajudar os assessors a avaliar as
competências dos candidatos, as competências estão divididas em grupos. Os grupos são
maioritariamente dimensões que no seu conjunto descrevem a função e são mais ou menos
independentes. Cada grupo contem elementos de competência que cobrem os aspectos mais
importantes da competência de um grupo individual.
Na terceira versão do ICB, foi decidido descrever as competências de gestão de projectos em

diferentes grupos:
• Grupo de competências técnicas – para descrever os elementos de competência de gestão

de projectos fundamentais. Este grupo cobre o conteúdo de gestão de projectos, por vezes
referido como os elementos sólidos. Os ICB contém 20 elementos de competência técnica.
• Grupo de competências comportamentais – para descrever os elementos de competência
pessoal do gestor de projecto. Este grupo cobre atitudes e habilitações do gestor de projectos.
O ICB contém 15 elementos de competência comportamental.
• Grupo de competências contextuais – para descrever os elementos de competência do
gestor de projecto relacionados com o contexto do projecto. Este grupo cobre as
competências do gestor de projecto na gestão das relações com os gestores funcionais e a
capacidade de funcionar numa organização orientada a projectos. O ICB contém 11
elementos de competência contextual.
Estes três grupos estão representados no “olho de competência”, ver figura 1.1.
Capítulo 2 Conceitos Chave 9

2.02 Elemento de Competência
Cada elemento de competência, em cada grupo, é descrito em termos dos conhecimentos e

experiência requeridos. Após uma descrição genérica, iniciada com o entendimento e
importância do elemento de competência, são detalhadas as Possíveis etapas, para ajudar o
candidato e o assessor a compreender como pode ser aplicado o elemento de competência num
projecto, e os Tópicos endereçados, para facilitar futura leitura e pesquisa na Internet. O
conhecimento e experiência requeridos para cada nível IPMA são descritos em Competências
chave no nível. Finalmente é apresentada a secção Principais relações com que lista os elementos
de competência relacionados. Os elementos de competência comportamental são, para efeitos de
assessment, suportados por pares de frases relacionadas com comportamentos adequados versus
comportamentos que requerem melhoria.
As possíveis questões que podem ser postas acerca de cada elementos de competência são:
P. Não existe sobreposição entre os elementos de competência?

R. Sim, certamente que existirá. Se os elementos de competência são assumidos para cobrir um
grupo, haverá inevitavelmente sobreposição.
P. Os elementos de competência têm todos o mesmo peso?

R. É suposto que sim, mas uma situação de projecto ou um tipo específico de projecto pode
elevar alguns elementos de competência para uma categoria crucial. Para além disso, existe mais
literatura ou conhecimento para alguns dos elementos de competência do que para outros.
P. Os elementos de competência guiam-me na forma de gerir um projecto?

R. Não, o ICB não é um livro de receitas de como executar projectos. No entanto, a descrição das
Possíveis etapas pode ajudar o candidato a aplicar e implementar a competência. Os Tópicos
endereçados ajudam o candidato a encontrar literatura relevante para melhorar a aprendizagem
do elemento de competência.
Todos os 46 elementos de competência são considerados nucleares na descrição da competência

do gestor de projectos.
2.03 “Baseline” de Competência
A IPMA é construída com base nas práticas e envolvimento de cerca de 40 associações nacionais
de gestão de projectos e respeita as diferenças culturais nacionais. Isto significa que deve existir
espaço para adicionar uma secção nacional para cada elemento de competência assim como
acrescentar elementos de competência adicionais para reflectir qualquer diferença cultural.
A IMPA garante ainda que os certificados IPMA atribuídos por um país são válidos em qualquer
lugar. Isto requer uma base de harmonização sólida dos sistemas de certificação nacionais. Os
profissionais de gestão de projectos devem ter capacidade de gerir com sucesso em outras
organizações, outros sectores económicos e outros países.

Para ajustar esse balanceamento de interesses o ICB é considerado a parte obrigatória, sendo
permitidas diversas adições.
Figura 2.1 ICB e “Add-ons”
2.04 Nível de Competência
A IPMA decidiu definir quatro níveis de competência:
• IPMA Level A: o candidato tem de ter demonstrado a utilização bem sucedida dos
elementos de competência na coordenação de programas e/ou portfolios; orientação no
desenvolvimento de gestores de programa e/ou projecto e na utilização dos elementos de
competência; ter estado envolvido na implementação dos elementos de competência ou no
desenvolvimento de metodologia, técnicas e ferramentas em projectos ou programas;
contribuiu para o desenvolvimento da profissão de gestão de projectos com a publicação de
artigos ou apresentação de “papers” sobre a sua experiência ou na apresentação de novos
conceitos.
• IPMA Level B : o candidato tem de ter demonstrado a utilização bem sucedida dos
elementos de competência em situações de projecto complexas. O candidato também
orientou gestores de (sub)projectos na utilização e implementação da competência.
• IPMA Level C : o candidato tem de ter demonstrado a utilização bem sucedida dos
elementos de competência em situações de projecto com complexidade limitada. O candidato
pode ter de ser orientado no desenvolvimento futuro do elemento de competência.
• IPMA Level D : só é validado o conhecimento dos elementos de competência (através de um
exame escrito).
O processo de certificação e os critérios de certificação para cada nível IPMA estão descritos no
capítulo 3. Os critérios de conhecimento ou experiência e comportamento para cada elemento
estão descritos no capítulo 4.
2.05 Critérios de Taxonomia
A taxonomia da competência, para conhecimento e experiência, é graduada com base numa

escala de 0 a 10. A graduação para cada elemento de competência segue os seguintes critérios:
• 0 significa que o candidato não tem conhecimento e/ou experiência

• 1 a 3 significa que o candidato tem um nível baixo de conhecimento e/ou experiência
• 4 a 6 significa que o candidato tem um nível médio de conhecimento e/ou experiência
• 7 a 9 significa que o candidato tem um nível elevado de conhecimento e/ou experiência
• 10 significa que o candidato tem um nível excepcional de conhecimento e/ou experiência

O nível exigido de conhecimento ou experiência é diferente para cada nível de certificação
IPMA. Os requisitos são mais elevados, ou pelo menos os mesmos, para os nível IPMA D a A.
O conhecimento e experiência individual deve ser mais profundo (do conhecimento factual até à
capacidade de avaliar e aplicar métodos) e alargado (de um a vários tipos diferentes de
projectos).
A taxonomia é elaborada no Apêndice 4.
2.06 Avaliação de Competência
A avaliação dos 46 elementos de competência e de quaisquer elementos de competência

adicionais, definidos pela MA, obriga a processos de certificação distintos. O conhecimento e a
experiência podem ser avaliados com base no Curriculum vitae individual, no exame escrito, na
avaliação a 360º ou “workshop”, no relatório de projecto, nas referências e na entrevista (ver
Capítulo 3.2, Processo de Certificação). A avaliação a 360º envolve três pessoas diferentes que
classificam a competência do candidato. O facto de três pessoas, que conhecem bem o candidato,
de diferentes pontos de vista, considerarem que o candidato está para além de qualquer dúvida,
num determinado nível, pode ajudar os assessors.
A eficácia da avaliação pode beneficiar da utilização do método intitulado “STAR-metthod”. O

assessor pede ao candidato para descrever uma Situação do relatório de projTecto por ele
produzido, iniciando pela Tarefa que o candidato teve de executar naquela situação, que
Actividade desenvolveu naquela situação e qual o Resultado atingido. Este método fornece uma
visão orientada a resultados baseada no que o candidato fez para enfrentar uma situação de
desafio.
Para assegurar a partilha de certificados é recomendada a utilização de assessors estrangeiros

assim como a troca entre as associações nacionais de materiais de exame e experiências.
2.07 Projecto, programa e portfolio
No Capítulo 4, na área contextual, existem três elementos (3.01 Orientação a projecto, 3.02
Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfolios) que endereçam as competências
necessárias dos profissionais de gestão de projectos para participarem numa organização cujo
modelo assenta nessas orientações. O elemento de competência 3.04 implementação de PPP,
descreve as competências exigidas para implementar cada uma destas orientações.
Esse capítulo define Projecto, Programa e Porfolio assim como o interrelacionamento entre estes
três conceitos.
Para a IPMA distinguir um candidato IPMA Level A e um IPMA Level B é fundamental

assegurar que existe substância por detrás dos termos projecto, programa ou portfolio. Um
candidato IPMA Level A tem de ter demonstrado a utilização efectiva dos elementos de
conhecimento na direcção de projectos em programas e/ou portfolios, dentro do contexto da
organização e relacionada com a estratégia organizacional.

Um portfolio pode conter tanto projectos como programas. No ICB, “portfolio” quer dizer um
portfolio de programas, um portfolio de projectos, ou ambos. Da mesma forma, “gestor de
portfolio” e outros termos relacionados com portfolio significam que incluem programas,
projectos, ou ambos.
2.07.01 Projecto
Um projecto é uma realização, com constrangimentos de custos e prazos, caracterizada por um
conjunto definido de entregáveis (o âmbito que cumpre os objectivos do projecto), com base em
normas e requisitos de qualidade. A gestão de projecto normalmente envolve profissionais desde
os “project management associates” até aos “senior project managers” (IPMA Level D até B). No
entanto, uma organização pode decidir nomear um “Project director” (IPMA Level A) para gerir
um projecto ou programa crucial.
2.07.02 Programa
Um programa é definido para atingir um objectivo estratégico. Um programa é um conjunto de
projectos e alterações organizacionais relacionados e assumidos para atingir um objectivo
estratégico. A gestão de programa envolve normalmente gestores de projecto seniores ou
directores de projecto (IPMA Level B or A).
2.07.03 Portfolio
Um portfolio é um conjunto de projectos e/ou programas, que não estando necessariamente
relacionados, são analisados em conjunto, para efeitos de controlo, coordenação e optimização.
Os problemas ao nível do portfolio são reportados à gestão de topo da Organização pelo gestor
de portfolio, juntamente com pareceres para a sua resolução. Este report possibilita a tomada de
decisão com base em informação factual.
Uma Organização pode ter vários portfolios em simultâneo. Por exemplo, pode existir um
portfolio ao nível corporativo, cobrindo várias unidades organizacionais, directamente
supervisionadas pela direcção de topo. Da mesma forma, cada uma das diferentes unidades
organizacionais pode ter o seu próprio portfolio controlado pelo director da unidade.
A gestão de portfolio é uma função permanente alinhada com a gestão organizacional. Os

projectos e/ou programas activos no portfolio existem por um período limitado de tempo
enquanto o portefolio se mantém. Esta função envolve normalmente um “Project Director”
(IPMA Level A) combinando conhecimento e experiência em projectos com o alinhamento do
portfolio com a estratégia organizacional.
Os principais requisitos e diferenças numa perspectiva de gestão são apresentados na Tabela 2.1.
O ICB versão 3 descreve arquétipos que o candidato de ter em atenção que podem e serão
diferentes na prática.

Tabela 2.1 Project, Programa e Portfolio – principais pontos a considerar e diferenças.
Projecto Programa Portfolio

atingir mudança coordenar, optimizar e
Objectivo para produzir entregas
estratégica alinhar com a estratégia
relacionados com o caso alinhados com e
Visão e Estratégia realizados pelo programa
de negócio do projecto monitorizados no portfolio
são largamente executados usualmente incluídos num normalmente excluídos do
Benefícios de negócio
pelo projecto programa portfolio
por vezes executada por normalmente incluída num
Mudança Organizacional excluídos do portfolio
um projecto programa
vagamente definidos na
definidos no caso de são a base das prioridades
estratégia; partidos em
Tempo e custos negócio e geridos no e metas estratégicas no
projectos individuais
projecto portfolio
dentro do programa
Explicação:
O objectivo de um projecto é produzir as entregas definidas no caso de negócio. As estratégias
consideradas, assim como os benefícios para a Organização, são transferidos para o caso de
negócio. Assim, a estratégia em si não é um objectivo do gestor de projecto. Se o projecto
suporta a estratégia de negócio pode ter uma prioridade mais alta que a de outros projectos, o que
facilita a vida do gestor de projecto, embora o projecto tenha de garantir as entregas de acordo
com o caso de negócio. O gestor do projecto não é responsável por garantir os benefícios de
negócio do projecto, os quais são assumidos e realizados pela Organização quando o projecto é
entregue.
Na maioria das Organizações o dono do projecto é responsável pelo alcance dos benefícios. O
projecto nem sempre está relacionado com mudanças organizacionais, no entanto tem de incluir a
formação das pessoas para cumprirem as suas funções de forma distinta. Se o projecto está
relacionado com mudanças organizacionais, então a implementação da mudança resultante do
projecto é gerida pela gestão funcional e não pela equipa de projecto. Quando as entregas estão
bem definidas e especificadas e a Organização não as altera consideravelmente durante o decurso
do projecto, então a entrega do projecto no prazo previsto e dentro do orçamento é normalmente
gerivel.
Um programa de projectos é agrupado para atingir um objectivo estratégico definido pela

Organização. O programa inicia um conjunto de projectos para disponibilizar os
produtos/resultados necessários para o objectivo estratégico e define as mudanças
organizacionais necessárias para facilitar a mudança estratégica. O programa define os processos
de gestão dos benefícios de negócio assim como o controlo dos mesmos. O gestor de programa
normalmente dirige os projectos por intermédio dos gestores dos projectos, facilita a interacção
entre os gestores funcionais para a realização a mudança e é responsável pela gestão dos
benefícios e não pela realização dos mesmos, que, novamente, é da responsabilidade da gestão
funcional.
São exemplos destes programas o desenvolvimento de um conjunto de produtos relacionados,

uma campanha nacional contra o aumento de consumo de drogas, um novo sistema de
transportes, uma campanha de redução de ruído ou a normalização da informação numa área de
conhecimento complexa. Depois de um período de tempo acordado, o programa é entregue na
sua totalidade, com um resultado conforme com a estratégia e o programa é concluído.

A gestão de portfolio preocupa-se com a coordenação de projectos e programas de uma
Organização para optimizar os seus resultados, balancear o perfil de risco do portfolio, gerir o
alinhamento dos projectos com a estratégia organizacional e as entregas dentro dos
constrangimentos. Se o número, complexidade e impacto dos projectos cresceu
consideravelmente o controlo de gestão tem de ser implementado. A gestão de portfolio tem
procedimentos, mecanismos e sistemas para mostrar à gestão de topo como o portfolio atingirá os
objectivos estratégicos da Organização. Esta gestão pode fornecer opções para a gestão de topo
rever e decidir que novos projectos podem ser aceites no portfolio, que projectos em curso devem
continuar e que projectos devem ser abandonados para alcançar o balanceamento de projectos
directamente relacionados com a estratégia e aqueles que podem ser entregues dentro das
limitações de disponibilidade de recursos e orçamento …. existem sempre demasiados projectos
na “wish list” e alguns têm de ser abandonados. A gestão de portfolio preocupa-se com a
optimização da utilização dos recursos. Nas Organizações com maior maturidade, a gestão de
portfolio também facilita a avaliação do efeito da mudança na visão e estratégia no portfolio. Um
portfolio contém muitos projectos aceites, prioritizados, coordenados, supervisionados e geridos
colectivamente. O portfolio é avaliado globalmente por um individuo ou um grupo (um director
de projectos ou uma comissão executiva) com autoridade e responsabilidade para sancionar a
utilização de recursos e orçamentos na entrega dos projectos. Exemplos de portfolios são: todos
os pedidos de projectos de uma divisão, todos os projectos internos de ICT de uma companhia,
todos os projectos de uma Organização sem fins lucrativos, todos os projectos de construção de
uma cidade. O portfolio de projectos numa Organização de investigação e desenvolvimento
podem ser geridos com a aplicação dos mesmos processos.
Claro que o mundo não é preto e branco, existem várias graduações de cinzento e na prática
existirão muitas opiniões diferentes sobre essas distribuições. Todos serão capazes de apontar
experiências que não estão conformes com esta matriz. Os níveis descritos (projecto, programa e
portfolio) são vistos como puras formas em relação às quais existem muitas variantes.
2.08 Project management office
Um “project management office” (ou “programme management” ou “portfolio management

office”) é um componente de uma organização. O seu papel é tipicamente garantir suporte,
definir normas e linhas mestras para os gestores de diferentes projectos e programas, recolher
dados de gestão dos diferentes projectos, consolidar essas dados e relatá-los a algum corpo de
gestão. Terá de assegurar que os projectos estão alinhados com a visão e estratégia
organizacionais, o que é normalmente executado através da gestão de casos de negócio.
São usadas frequentemente outras designações, como Projects Soppurt Office.
2.09 Project or programme office
Um “Project ou programme office” é normalmente uma parte da organização de um grande

projecto sendo concebido para suportar a equipa de gestão do projecto ou programa.

2.10 Sucesso do projecto
Validar competências é uma coisa, mas o objectivo último de um gestor de projecto ou programa
é ter sucesso. Por este motivo, dentro da IPMA, o sucesso de um projecto é definido como “a
apreciação das várias partes interessadas nos resultados do projecto”. Esta definição apresenta
um desafio maior do que “produzir as entregas do projecto no prazo e orçamento”, o que é só
uma parte do sucesso.

Capítulo 3
Certificação
Este capítulo é uma breve descrição do sistema universal de certificação da IPMA “four-level
certification system”, fornecendo informação sumária da utilização do NCB versão 3 no sistema
de certificação, destinada:
• às Organizações que querem obter informação sobre as oportunidades de certificação dos
seus colaboradores;
• aos clientes que querem conhecer as competências avaliadas pelo sistema de certificação
de gestores de projecto da IPMA;
• aos profissionais que querem ter um conhecimento genérico de como o NCB Versão 3 é
aplicado e de como funcionam os processos de certificação e auto-avaliação;
• às comissões de certificação, Organizações globais e assessors que estão a utilizar o NCB
versão 3 como base para os processos de avaliação e que gostariam de ver um
enquadramento global da certificação.
3.01 Sistema Universal de Certificação da IPMA
O papel do gestor de projectos, para cada nível, resulta de actividades típicas, responsabilidades e
requisitos, exercidos na prática.
3.01.01 IPMA nível A
Tabela 3.1 Papel do “projects director” e requisitos para IPMA nível A
IPMA nível A
Certified Projects Director
Mínimo de 5 anos de experiência na gestão de portfolios, gestão de programas ou Requisitos de Admissão
gestão de multi-projectos, dos quais 3 anos com a responsabilidade de liderança na
gestão do portfolio de uma Organização ou de uma Unidade de Negócio ou na
gestão de programas importantes.
Capacidade para gerir portfolios e programas Competência Chave
É responsável pela gestão de um importante portfolio de uma Organização ou Requisitos adicionais

Unidade ou pela gestão de um ou vários programas.
Contribui para a gestão estratégica e apresenta propostas à gestão de topo.

Desenvolve profissionais de gestão de projectos e apoia o desenvolvimento de
gestores de projecto.
Desenvolve e implementa requisitos, processos, métodos, técnicas, ferramentas,

manuais e regulamentos de gestão de projectos.
Capítulo 3 Certificação 17
A ênfase neste papel não é num projecto mas num portfolio completo ou num programa com
projectos concorrentes. A gestão por projectos é o conceito nuclear da gestão de uma
Organização, especialmente de uma Organização orientada a projectos. A gestão por projectos
também encoraja a troca de experiências entre os profissionais em áreas como a gestão de
requisitos de projectos, processos, métodos, técnicas e ferramentas, o que auxilia o
desenvolvimento dos profissionais de gestão de projectos e melhora a qualidade da gestão de
projectos. A gestão por projectos compreende a gestão de portfolio, a gestão de multi-projectos e
a gestão de programas, assim como a actividade de “project offices”.
As condições fundamentais para uma candidatura à gestão de portfolios ou programas (IPMA

Level A) são:
• O candidato é responsável pela gestão de um portfolio ou programa que contenha um

grupo de projectos importantes.
• O candidato faz propostas à Gestão de Topo para decisão (ou quando apropriado decide o
próprio) relacionadas com recursos, prioridades, continuidade, interrupções ou
encerramento de projectos do seu programa ou portfolio.
• O candidato é responsável pela selecção e desenvolvimento contínuo das necessidades de
gestão de projectos, processos, métodos, técnicas, ferramentas e regulamentos na
Organização assim como pela implementação da gestão de projectos em geral, no seu
conjunto de projectos.
• O candidato coordena e influencia (ou é responsável por) a selecção, formação e
contratação dos gestores de projecto que gerem o seu conjunto de projectos, assim como
pelo seu desempenho avaliação e remuneração.
• O candidato é responsável pela coordenação de todos os projectos do seu portfolio ou
programa assegurando a sua conformidade com a estratégia do negócio/Organização,
assim como por estabelecer mecanismos de controlo e “report” profissionais, no seu
conjunto de projectos.
O portfolio ou programa tem de ser suficientemente importante para evidenciar uma gestão
competente. Os parâmetros importantes a ter em consideração são:
• O tempo que o candidato dedica ao portfolio ou programa;

• O número de projectos activos;
• Diferentes tipos e dimensões dos projectos;
• Complexidade dos projectos;
• Número de projectos geridos e dimensão da unidade organizacional gerida;
• Montante anual investido no portfolio ou programa.
A complexidade dos projectos é utilizada para definir a fronteira entre IPMA Level C e B.
Um projecto complexo compreende todos os seguintes critérios:
a. Um número considerável de sub-sistemas/sub-projectos e elementos interrelacionados
devem ser tidos em conta dentro das estruturas de um projecto complexo e na relação
com o seu contexto organizacional.
b. Estão envolvidas várias Organizações no projecto e/ou diferentes unidades de uma única
Organização que podem beneficiar com ou atribuir recursos para um projecto complexo.
c. Num projecto complexo estão envolvidas diferentes disciplinas.

d. A gestão de um projecto complexo abrange diferentes fases, muitas vezes sobrepostas.
e. Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas de gestão de projectos disponíveis são
aplicadas na gestão de projectos complexos, o que representa na prática a aplicação de
mais de sessenta por cento dos elementos de competência.
3.01.02 IPMA Level B

Tabela 3.2 Papel do “senior project manager” e requisitos para IPMA nível B
IPMA nível B
Certified Senior Project Manager
Mínimo de 5 anos de experiência na gestão de projectos, dos quais 3 anos com a Requisitos de
responsabilidade de liderança na gestão de projectos complexos Admissão
Capacidade para gerir projectos complexos Competência
Chave
È responsável por todos os elementos de competência de um projecto complexo. Requisitos

adicionais
Tem funções de gestão de uma equipa de projecto numerosa.
Utiliza processos, métodos, técnicas e ferramentas de gestão de projectos

adequados.
Todos os critérios estão relacionados com a gestão de projectos. Um projecto de investigação

pode ser um trabalho que constitui um grande desafio e ter complexidade em termos de
conteúdo. No entanto, a gestão deste projecto pode ter uma complexidade limitada. Não é
necessário ou suficiente que o projecto seja grande (em termos de âmbito ou orçamento) para ser
complexo. A ordem de magnitude é meramente um indicador de complexidade. Um projecto
pode ter sido complexo de gerir mas o candidato na realidade não o geriu como um projecto
complexo. Desta forma, a evidência de complexidade do projecto, fornecida no relatório de
projecto, não é suficiente para justificar que lhe seja atribuída uma certificação IPMA Level B.
Explicações específicas dos critérios enunciados:

a. A gestão de um grande número de interfaces é típica num projecto complexo, assim como
um número de sub-projectos que não são geridos pelo gestor de projectos sénior do
projecto integral mas pelos seus gestores de sub-projectos.
b. Em projectos de limitada complexidade, o gestor de projecto lidera directamente os
membros da equipa. Em projectos complexos, o gestor de projectos sénior lida com os
gestores dos sub-projectos, numerosos indivíduos, diferentes unidades organizacionais e
por vezes diferentes Organizações.
c. Se todas as pessoas envolvidas no projecto são da mesma área de tecnologia normalmente
o projecto não é complexo. No entanto, ele começa a ser complexo se o cliente é de uma
área da Organização distinta e/ou consultores externos têm um papel essencial no
projecto.
d. Num projecto complexo os sub-projectos podem estar em diferentes situações (fases do
sub-projecto). O gestor de projectos sénior não tem competência suficiente se só for
capaz de gerir a fase conceptual, ou a fase de execução, ou alguns dos tipos de situações
que sucedem (tal como crises). O gestor de projectos sénior certificado (IPMA Level B)
tem de ter demonstrado que é capaz de gerir diferentes fases e todos os tipos de situações
de gestão de projectos importantes.
e. Num projecto complexo é normalmente útil a aplicação da maioria dos elementos de
competência contidos no ICB V3. O candidato terá de demonstrar a aplicação de
processos, métodos, técnicas e ferramentas relevantes desses elementos.
3.01.03 IPMA nível C

Tabela 3.3 Papel do “Project manager” e requisitos para IPMA nível C
IPMA Level C
Project Manager
Mínimo de 3 anos de experiência na gestão de projectos. Requisitos de
Admissão
Responsável pelas funções de liderança de projectos com complexidade limitada.
Capacidade para gerir projectos de complexidade limitada e/ou sub-projectos de um Competência

projecto complexo em todas as competências de gestão de projectos. Chave
Responsável pela gestão de um projecto com complexidade limitada, em todos as suas Requisitos
vertentes, ou pela gestão de um sub-projecto de um projecto complexo. adicionais
Aplica processos, métodos, técnicas e ferramentas comuns da gestão de projectos
O projecto terá de ter complexidade suficiente para exigir a aplicação de um número considerável
de elementos de competência.
3.01.04 IPMA nível D

Tabela 3.4 Papel do “Project management associate” e requisitos para IPMA nível D
IPMA Level D
Certified Project Management Associate
A experiência nos elementos de competência de gestão de projectos não é Requisitos de
obrigatória mas é uma vantagem o candidato já ter aplicado o seu conhecimento. Admissão
Tem de ter conhecimento de todos os elementos de competência de gestão Competência

de projectos. Chave
Pode colaborar na aplicação de qualquer elemento de competência. Requisitos

Pode trabalhar em algumas áreas como especialista. adicionais
Trabalha como membro de equipas de projectos.
Tem vasto conhecimento de gestão de projectos e capacidade para

o aplicar.
3.02 Processo de Certificação
3.02.01 Visão Geral
O processo de certificação é composto por várias etapas de avaliação do candidato. As etapas de

avaliação são aplicadas aos níveis A, B, C e D de competência IPMA. O sistema de certificação
IPMA não é totalmente fixo, algumas etapas são obrigatórias, marcadas com um x, enquanto
outras são opcionais, marcadas com (x) (tabela 3.6). As Comissões de Certificação podem optar

pela utilização das etapas opcionais ou acrescentar etapas adicionais, definindo um processo de
certificação para cada nível. Adicionalmente, o processo de certificação pode ser alterado por
decisão da IPMA ou da Comissão de Certificação.
A tabela 3.5 apresenta o sistema de certificação em vigor a partir do final de 2005..
Tabela 3.5 Sistema universal de certificação em quatro níveis da IPMA
Título Capacidades Processo de Certificação Validade
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Competência =
Certified Project Relatório
conhecimento,
Director
experiência
A director de
(IPMA Level A) projectos
Inscrição,
Curriculm vitae,
Certified Senior
lista de Relatório de
Project Manager B projectos, projecto Entrevista 5 anos
(IPMA Level B) referências,
self-
assessement Exame
Certified Project Opcional :
Manager C workshop,
(IPMA Level C) report
projectos
Certified Project Conhecimento Inscrição, Não
Management Curriculm limitado
Associate D vitae, self
Exame
(opcional
(IPMA Level D) assessement 10 anos)
O processo de recertificação é diferente do primeiro processo de certificação. Este está

relacionado com as actividades de gestão de projectos que um individuo assumiu, bem como com
o seu desenvolvimento profissional contínuo, desde a última certificação.
No texto seguinte são utilizadas as seguintes convenções:

• “proponente” é alguém que submeteu uma candidatura e aguarda a sua aceitação;
• “candidato” é utilizado quando um individuo é aceite no processo de certificação;
• “certificado” é utilizado para quem tem uma certificação;
• “candidato à recertificação” é utilizado para quem está num processo de recertificação
Tabela 3.6- Etapas obrigatórias e opcionais no processo inicial de certificação
Etapas iniciais do processo de certificação Níveis de Certificação IPMA

A B C D
Boletim de Candidatura, Curriculum vitae X X X X
Lista de projectos, programas, portfolios; referências X X X -
Self-assessment X X X X
Aceitação no processo de certificação X X X X
Exame escrito (X) (X) X X
Workshop (X) (1) (X) (1) (X) (1) -
Avaliação a 360º (X) (X) (X) -
Relatório X X X -
Entrevista X X X -
Decisão de Certificação: entrega, registo X X X X
X = obrigatório, (X) = opcional, (1) obrigatório em Portugal
Tabela 3.7- Etapas obrigatórias e opcionais no processo de recertificação
Etapas do processo de recertificação Níveis de Certificação IPMA

A B C D
Informação de expiração X X X (X)
Boletim de recertificação, Curriculum vitae, referências X X X (X)
Lista de projectos, programas, portfolios actualizada X X X (X)
Self-assessment actualizado X X X (X)
Avaliação a 360º actualizada (X) (X) (X) (X)
Actividades e atribuições de gestão de projectos X X X -
Evidência/registo do desenvolvimento profissional contínuo X X X (X)
Reclamações, referências X X X (X)
Entrevista (quando o individuo não passou/falhou nos pontos X X X -

anteriores)
Decisão de Certificação: entrega, registo X X X (X)
X = obrigatório, (X) = opcional
Para o processo de certificação da IPMA não são exigidas condições de formação, sendo o
candidato responsável pela selecção da forma como é feita a sua formação.

3.02.02 Boletim de candidatura, curriculum vitae, referências
O boletim de candidatura tem por finalidade identificar o proponente bem como o nível de
certificação a que este se candidata, devendo conter os dados pessoais requeridos para o
processo.
No boletim de certificação o proponente declara que é conhecedor das condições do processo de

certificação bem como das obrigações de um gestor de projecto certificado, o que inclui os dados
do projecto, programa ou portfolio a apresentar bem como os custos da certificação. O
proponente deve também ter conhecimento de que a lista de certificados é pública, das
consequências decorrentes de abusos na utilização do certificado ou da interrupção das suas
funções de gestor de projecto.
É obrigatória a entrega de um curriculum vitae, a anexar ao boletim de candidatura, que cubra as

habilitações literárias, qualificações profissionais e detalhes da carreira profissional.
Posteriormente, o proponente deve indicar o nome de duas pessoas que possam dar referências e
a quem o Comissão de Certificação, em caso de dúvidas, possa pedir informações adicionais.
Todo o conteúdo do processo de candidatura deve ser assinado pelo proponente.
3.02.03 Lista de projectos, programas, portfolios, referências
A lista de projectos, programas e portfolios, bem como as referências, fazem parte da

documentação de candidatura. Esta lista deve referir todos os projectos, programas e portfolios
em que o proponente participou no período requerido como experiência para o nível a que se
candidata e ser apresentada no formato definido pela Comissão de Certificação.
Para cada projecto, programa ou portfolio em que tenha estado envolvido, o proponente deve
fornecer informação sobre as suas características (tais como entregas, fases, custos, orçamentos,
partes interessadas complexidade da gestão), o papel e responsabilidades do proponente no
projecto, programa ou portfolio, a duração e o esforço requerido ao proponente.
3.02.04 Self-assessment
O self-assessment é um requisito comum no sistema de certificação da IPMA para cada nível e

cada etapa na vida profissional do proponente. O proponente deve ser capaz de autoavaliar as
suas competências de forma cada vez mais precisa.
A folha de self-assessment está incluída no apêndice 3.
3.02.05 Aceitação da candidatura
O boletim de inscrição, a lista de projectos, programas e portfolios, as referências e o self-

assessment são os documentos utilizados para a avaliação da elegibilidade do proponente no
processo de certificação. Depois da validação formal pelo secretariado da certificação e avaliação
de pelo menos dois assessors, o proponente recebe uma aceitação escrita da sua candidatura para
o nível apropriado.
3.02.06 Exame escrito
O exame é usualmente uma prova escrita, com duração de várias horas, constituída por diferentes
tipos de perguntas:
• Perguntas directas (escolha múltipla, avaliação da capacidade de pensamento lógico,
respostas compostas por 1 ou 2 frases, ou selecção dentro de uma lista de possíveis
respostas);
• Perguntas abertas (por exemplo, referência a uma proposta de projecto, cálculos de
projecto, descrição de processos);
• Tarefas intelectuais (tais como um mini caso de estudo).
Tabela 3.8 Características do exame para níveis IPMA C e D
IPMA Nível C IPMA Nível D

Duração No mínimo, 3-5 horas No mínimo, 4-6 horas
Número de assessors para o exame 1 (2 em caso de dúvida) 1 (2 em caso de dúvida)
Cobertura
Perguntas directas Todos os elementos Todos os elementos
Perguntas abertas 2-4 elementos por área 3-5 elementos por área
Tarefas intelectuais 1-2 elementos por área 1-2 elementos por área
A cobertura indica quantos elementos de competência de gestão de projectos são endereçados no

exame. O exame obrigatório cobre todos os elementos de competência da versão 3 do ICB.
3.02.07 Workshop
O workshop é uma componente opcional, ou adicional, do processo de certificação para os níveis

A, B ou C, incluído a pedido das partes interessadas e do “scheme committee” da Comissão de
Certificação.
Em Portugal o workshop é obrigatório para os níveis A, B e C.
O workshop tem a duração de um dia. Os candidatos demonstram as suas competências de gestão

de projectos com base no trabalho individual e em grupos paralelos com um máximo de cinco
elementos.
Os candidatos são observados por dois assessors que gerem o caso de estudo e apresentam os
resultados. A avaliação das competências dos candidatos é feita em confronto com um número
representativo de elementos de competência.

3.02.08 Assessment a 360º
O assessment a 360º é uma componente opcional, ou adicional, do processo de certificação para

os níveis A, B ou C, incluído a pedido das partes interessadas e do “scheme committee” e/ou em
casos de importância específica, dúvidas ou apelos.
O feedback a 360º é um questionário com cerca de 100 perguntas relacionadas com as

competências de gestão de projectos. O questionário deve ser respondido por quatro pessoas
diferentes: o candidato, o seu gestor funcional, um elemento da equipa de projecto e um cliente
do projecto. A escolha destes elementos deve ser feita pelo candidato, que fornece à Comissão de
Certificação a informação sobre as pessoas seleccionadas e a indicação dos endereços de e-mail.
A cada destinatário é fornecido um código para acesso ao questionário a 360º.
Para cada pergunta, cada convidado recebe duas respostas possíveis. Com base nas respostas, a
Comissão de Certificação valida a extensão em que o candidato desenvolveu e aplicou as
diferentes competências de gestão de projectos face ao exigido para o nível. O feedback a 360º é
utilizado como input para as entrevistas dos níveis A, B e C.
Em Portugal, este procedimento não é adoptado.
3.02.09 Relatório
Os relatórios descrevem a aplicação das competências de gestão de projectos em casos reais:

• IPMA Level A : de um portfolio ou de um programa com um número considerável de
projectos
• IPMA Level B : de um projecto para o qual a gestão de projectos complexa é adequada
• IPMA Level C : de um projecto para o qual a gestão de projectos de complexidade
limitada é adequada
• IPMA Level D : sem relatório
O relatório é uma base importante para a entrevista. No relatório são descritas situações típicas
de projectos, tarefas, acções e resultados, o papel do candidato e de outras partes envolvidas,
métodos e técnicas utilizados, a experiência obtida e conclusões. Estas descrições devem cobrir
um vasto número de elementos de competência da versão 3 do ICB.. A extensão do relatório
deve obedecer aos seguintes limites:
Tabela 3.9 características dos relatórios para níveis IPMA A, B e C
IPMA Nível A IPMA Nível B IPMA Nível C

Número de assessors 2 2 2
Corpo do documento 20 a 30 páginas 15 a 25 páginas 10 a 15 páginas
Apêndices 10 a 20 páginas 10 a 15 páginas 5 a 10 páginas
Cobertura
Número mínimo de 16 técnicos 14 técnicos 12 técnicos
elementos de competência 11 comportamentais 8 comportamentais 5 comportamentais
cobertos por área
8 contextuais 6 contextuais 4 contextuais
Se os dois assessors não chegarem a acordo num resultado comum, será envolvido um terceiro
assessor. Um assessor pode procurar obter apoio de outro assessor, face ao relatório apresentado.
3.02.10 Entrevista
Durante a entrevista, os assessors fazem as perguntas que prepararam previamente, relacionadas

com o relatório, com o self-assessment do candidato, e eventualmente com as respostas do exame
escrito, dos resultados do workshop, do assessment a 360º e ou das referências.
Não é necessário que os candidatos apresentem os projectos porque os assessors já obtiveram

informação suficiente dos mesmos nas etapas anteriores do processo de certificação. O candidato
pode, durante a entrevista, ilustrar as suas respostas com a apresentação de exemplos
documentais adicionais aos incluídos no relatório (por exemplo um manual, relatório de
situação). A duração da entrevista pode variar face a diferenças de linguagem, projectos e estilos
de interacção.
Os elementos de competência de gestão de projectos da versão 3 do ICB endereçadas na

entrevista são uma amostra baseada nos objectivos da avaliação da Comissão de Certificação e
da informação fornecida pelo candidato ou recolhidas das referências. As características da
entrevista são indicadas na tebela 3.10.
Tabela 3.10 Características da entrevista para os níveis IPMA A, B e C
IPMA IPMA IPMA

Nível A Nível B Nível C
Número de assessors 2 2 2
Duração (no caso de não existir um workshop) 2 a 2,5 horas 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas
Duração (considerando uma redução de 30 minutos, 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas 45 minutos
por existir workshop)
Cobertura
Elementos de competência técnica 5-6 6-7 7-8
Elementos de competência comportamental 4-5 3-4 2-3
Elementos de competência contextual 4-5 3-4 2-3
Total 13-16 12-15 11-14
3.02.11 Decisão de Certificação
A Comissão de Certificação, com base na avaliação dos assessors, decide se um candidato pode
continuar ou se deve abandonar o processo de certificação, após cada etapa do processo.
O papel da Comissão de Certificação é a avaliação de indivíduos e não o de garantir “coaching”
ou formação.

Os assessors envolvidos numa avaliação são independentes e não respondem a questões dos
candidatos, mas podem informar o candidato sobre dados insuficientes ou em falta no seu
processo, caso tenha sido identificado pela Comissão de Certificação, convidando-os a incluir a
informação em falta na próxima etapa do processo. A Comissão de Certificação fornece ao
candidato informação sobre o processo de certificação e responde a todas as questões que este
possa ter, sobre este processo. Um assessor normalmente avalia de forma global o conhecimento
e experiência para cada elemento de competência.
A Comissão de Certificação tem regras que pode aplicar em situações em que os dois assessors
não chegam a consenso. Em situações excepcionais, pode ser convidado um assessor para
observar ou participar na entrevista (assessors em formação, gestor de qualidade da Comissão de
Certificação, assessor estrangeiro). O Director da Comissão de Certificação decide o resultado
com base na informação obtida durante o processo de certificação.
Caso um candidato queira saber o motivo da sua não aprovação, o esclarecimento deve ser dado
pelo o presidente do júri de certificação, na presença de um representante da Comissão de
Certificação.
A IPMA encoraja a troca de assessors entre diferentes comissões de certificação. Neste caso, o
assessor deve documentar a sua observação num curto relatório e disponibilizá-lo a ambas as
comissões de certificação.
3.02.12 Etapas do processo de recertificação
A Comissão de Certificação verifica as datas de validade dos certificados e comunica ao detentor

do certificado a data de recertificação.
O processo de recertificação é distinto do processo de certificação inicial. Este processo

concentra-se na actividade profissional e no desenvolvimento profissional contínuo em gestão de
projectos que o candidato desenvolveu desde a última certificação ou recertificação.
Antes de decorrido metade do período de validade do certificado, a Comissão de Certificação

notifica o detentor do certificado, sugerindo uma revisão intermédia da sua actividade de gestão
de projectos e da sua formação contínua nesta área, com a avaliação de uma eventual alteração
do seu nível de certificação. A informação comunicada ao detentor do certificado deve recordar-
lhe o processo de recertificação e mencionar a possibilidade de mudar o seu nível de certificação.
As etapas da recertificação são as seguintes:

• No boletim de recertificação, o candidato declara que tem conhecimento das condições do
processo de recertificação e das obrigações para um gestor de projectos certificado. O
boletim deve ser acompanhado de um Curriculum vitae actualizado.
• Deve ser apresentada uma lista de projectos, programas e portfolios, de acordo com o
nível de recertificação.
• É actualizado o self-assessement
• É actualizada a avaliação a 360º (opcional)
• Indicação das actividades profissionais que ocorreram durante o período de certificação,
as responsabilidades do candidato à recertificação nos projectos, programas e portfolios, a
complexidade destes, e o esforço dispendido (como percentagem do trabalho total).
• A educação continuada do candidato à recertificação, com vista à manutenção ou
melhoria do seu nível de competência em gestão de projectos, durante o período de
validade da certificação. Esta informação inclui o treino obtido, a experiência adquirida e
quaisquer outras contribuições para o seu desenvolvimento contínuo em gestão de
projectos.
• O candidato à recertificação deve fornecer uma lista das pessoas que podem dar
referências, confirmando a sua competência em gestão de projectos e que, caso seja
necessário, possam ser contactadas pelos assessors da Comissão de Certificação. Se tiver
havido reclamações escritas sobre a sua competência em gestão de projectos ou conduta
profissional, estas devem ser listadas no boletim de recertificação.
• No caso de existirem dúvidas sobre a renovação de um certificado, os assessors devem
preparar perguntas com vista a clarificar se o candidato ainda preenche os requisitos para
o seu nível de competência. O candidato pode ainda fornecer provas adicionais do seu
nível de competência, desenvolvimento e conduta profissional.
• A Comissão de Certificação toma a decisão da renovação, ou não, do certificado, com
base na avaliação global dos assessors.
3.03 Modelo Global de Certificação
O conteúdo e a taxonomia do ICB Versão 3 foram concebidos para avaliar a competência

profissional dos indivíduos que aplicam a gestão de projectos em trabalhos reais. Os elementos
de competência estão agrupados da seguinte forma:
As competências técnicas, abrangendo:

• o projecto, programa ou portfolio destinado a realizar os requisitos das partes envolvidas;
• a integração do trabalho da organização temporária de um projecto, programa ou
portfolio;
• a produção dos resultados de um projecto singular;
• o progresso ao longo das fases de um projecto, todas as etapas de um programa, todos os
períodos de um portfolio.
As competências comportamentais, são listadas por ordem decrescente de foco no indivíduo,

assim como por ordem crescente do número de pessoas envolvidas:
• os elementos que se relacionam apenas com o gestor de projecto;
• seguidos dos elementos de competência principalmente relacionados com as pessoas com
quem contacta directamente, no projecto e na sua envolvente;
• seguidos pelos elementos de competência mais frequentemente usados na relação com a
globalidade do projecto e das partes envolvidas;
• finalmente os elementos que têm a sua origem na economia, sociedade, cultura e história.
As competências contextuais são agrupadas em termos de:

• papel da gestão de projectos nas organizações permanentes;
• inter-relações da gestão de projectos com a administração do negócio.

A tabela 3.11 mostra a listagem das áreas de competência e dos seus elementos de competência.
Tabela 3.11 Visão geral dos Elementos de Competência
1 Competências Técnicas 2 Competências 3 Competências Contextuais

Comportamentais
1.01 Sucesso da gestão do projecto 2.01 Liderança 3.01 Orientação a projectos
1.02 Partes interessadas 2.02 Empenho e motivação 3.02 Orientação a programas
1.03 Requisitos e objectivos do projecto 2.03 Autocontrolo 3.03 Orientação a portfolios
Implementação do projecto, programa
1.04 Riscos e oportunidades 2.04 Assertividade 3.04
e portfolio
1.05 Qualidade 2.05 Descompressão 3.05 Organização
1.06 Organização do Projecto 2.06 Abertura 3.06 Negócio
1.07 Trabalho em equipa 2.07 Criatividade 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Orientação para os
1.08 Resolução de problemas 2.08 3.08 Gestão de pessoal
resultados
1.09 Estruturas do projecto 2.09 Eficiência 3.09 Saúde, segurança e ambiente
1.10 Âmbito e entregáveis 2.10 Aconselhamento 3.10 Gestão financeira
1.11 Tempo e fases do projecto 2.11 Negociação 3.11 Aspectos legais
1.12 Recursos 2.12 Conflito e crise
1.13 Custos e gestão financeira 2.13 Fiabilidade
1.14 Aprovisionamento e contratos 2.14 Apreciação de valores
1.15 Alterações 2.15 Ética
1.16 Controlo e relatórios
1.17 Informação e documentação
1.18 Comunicação
1.19 Arranque do projecto
1.20 Encerramento do projecto
Cada elemento de competência de gestão de projectos é constituído por conhecimento e

experiência.
A competência total exigida em cada área deve ser distribuída de acordo com as seguintes
proporções:
Tabela 3.12 Peso das áreas de competência nos níveis IPMA A, B, C e D
Área de IPMA nível IPMA nível IPMA nível IPMA nível

Competência A% B% C% D%
Técnica 40 50 60 70
Comportamental 30 25 20 15
Contextual 30 25 20 15
Os requisitos de conhecimento e experiência dependem também dos níveis.
Tabela 3.13 Requisitos de conhecimento experiência para cada nível IPMA
Componentes de IPMA nível IPMA nível IPMA nível IPMA nível

competência A (0 a 10) B (0 a 10) C (0 a 10) D (0 a 10)
Conhecimento 7 6 5 4
Experiência 7 6 4 (opcional)
Os valores na tabela 3.14 representam os valores médios esperados para um candidato, em cada
nível da IPMA.
Tanto o conhecimento como a experiência deverão aumentar do nível D até ao nível A. Os

requisitos de conhecimento e experiência, do nível D para o nível A, tornam-se mais profundos
(do conhecimento dos factos para o desenvolvimento das capacidades de aplicação e avaliação) e
mais vastos (de um para vários e diferentes tipos de projectos). Os elementos de competência de
gestão de projectos são os mesmos para todos os níveis. No entanto, as questões colocadas pelos
assessors e as expectativas em relação às respostas dos candidatos são diferenciadas.
O nível de competência é definido através de descrições gerais do conhecimento e da

experiência e avaliado com valores numa escala de 0 a 10. As características de cada intervalo de
valores são definidas por combinações de verbos e substantivos.
Tabela 3.14 Descrição da escala de avaliação
Caracterização do Conhecimento Caracterização da Experiência

0 Nenhum Nenhuma
O candidato conhece o elemento de competência e O candidato tem alguma experiência, obtida no
1 é capaz de apresentar e explicar os critérios do exercício da função de gestão de projectos ou no
elemento apoio ao gestor de projectos, em poucos projectos,
Verbos: Reconhecer, nomear, contar com, estrurar, num único sector económico ou unidade
2 baixo descrever, definir, explicar, verificar, reproduzir. organizacional, no decurso de uma ou mais fases
desses projectos
Substantivos: Termos, denominações, factos,
3 critérios, normas, regras, métodos, processos, Descrição: Alguma experiência obtida no seu
relações envolvimento como assistente, em algumas fases,
de alguns projectos, com um bom conhecimento
genérico de gestão de projectos.
4 O candidato tem um nível de conhecimento sólid, O candidato tem um nível e registo de experiência
sendo capaz de reconhecer e aplicar os critérios médio, obtido em várias áreas importantes da
relevantes e avaliar os resultados. gestão de vários projectos. Esta experiência deve
5 médio
Verbos: Aplicar, usar, implementar, calcular, cobrir em pelo menos um sector importante da
verificar, interpretar, diferenciar, resover. economia e várias fases desses projectos.
6 Substantivos: Situações, aplicações, princípios, Descrição: Considerável experiência com
critérios, regras, métodos, conclusões. responsabilidade de gestão de projecto na maior
parte das fases, de vários projectos, de limitada
complaxidade, com um bom conhecimento de
gestão de projectos.
7 O candidato conhece detalhadamente o papel e é O candidato tem uma vasta experiência e um bom
capaz de avaliar, criar e integrar os critérios registo desta experiência obtida com a
relevantes, podendo interpretar e avaliar os responsabildade de gestão de projectos de
8 alto resultados. diferentes tipos, na maior parte ou em todas as
Verbos: Analisar, deduzir, conceber, desenvolver, fases desses projectos.
9 combinar, compor, investigar, avaliar, validar, Descrição: Vasta experiência na função de gestor
propor, decidir. de projectos com um elevado nível de
Substantivos: Situações, condições, suposições, responsabilidade na maior parte das fases de
ideias, opiniões, casos, modelos, alternativas, diferentes projectos e/ou programas ou portfolios,
problemas, resultados, procedimentos, julgamentos. com um completo conhecimento da gestão de
projectos.
10 Máximo absoluto Máximo absoluto

Os valores extremos da escala raramente são usados na prática. Em primeiro lugar, o assessor
determina se para um determinado elemento a competência do candidato é baixa, média ou alta.
Esta avaliação é depois refinada, por exemplo, “médio” pode ser ajustado para:
• 4 : médio baixo
• 5 : médio médio
• 6: médio alto
Da mesma forma, “baixo” ou “alto” podem ser refinados. Os valores de 0 a 10 representam uma
escala linear.
Algumas situações podem ser avaliadas num único elemento de competência. O candidato
descreve:
• assuntos que endereçou; (as bases no ICB são o texto introdutório e “tópicos
endereçados” em cada elemento de competência);
• acções que realizou; (as bases no ICB são “etapas possíveis” em cada elemento de
competência);
• resultados que obteve; (definidos no relatório de certificação submetido pelo candidato)
Encontram-se seguidamente alguns exemplos de utilização prática do processo de avaliação.
Exemplo 1 Elemento de competência técnica 1.11 “Tempo e fases do projecto”:
• O tema avaliado foi o planeamento do tempo com as actividades, relações e durações para
um sub-projecto X, num intervalo de tempo Y, de uma fase de projecto, com condições e
objectivos Z (local, estação do ano, recursos, caminho crítico, objectivos).
• O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o sub-projecto X tinha um
planeamento de alto nível, fornecido pelo gestor de projecto sénior, para uma situação
satisfatória em que o planeamento do sub-projecto X foi detalhado, foram definidas as
atribuições de recursos e definidos os processos de revisão. Com esta evolução, o gestor
do sub-projecto estava confiante de que tinha elementos suficientes para garantir os
resultados do seu sub-projecto, no prazo estabelecido pelo gestor de projecto sénior.
• Deste processo resultou um plano de actividades profissional e um caminho crítico
aceitável para o período Y. No entanto, o prazo não foi cumprido devido a dificuldades
com o cliente, o levantamento de requisitos demorou mais tempo do que o previsto,
atrasando o projecto. Este facto levou a que fossem retiradas recomendações para ajustar
planeamentos de projectos futuros.
• No processo de avaliação foram tidas em conta relações com outros elementos de
competência: “requisitos e objectivos do projecto”, “recursos”, “comunicação”,
“autocontrolo” e “gestão financeira”
Exemplo 2 Elemento de competência comportamental 2.8 “Orientação para os resultados”:
• O tema avaliado foi a orientação para os resultados, com a definição das expectativas,
especificação de resultados, reconhecimento da situação do projecto, planeamento para a
entrega dos resultados e abertura para melhorar o sub-projecto X. Eram conhecidos o
caminho crítico Y, as condições de sucesso e os objectivos Z (localização e cultura da
equipa, partes interessadas, acordos, recursos).
• O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o sub-projecto X tinha
múltiplos objectivos e actividades pessoais, numa tendência de foco restrito ao trabalho
diário, para uma situação satisfatória em que foram definidos tanto objectivos individuais
como comuns ao sub-projecto. Os membros da equipa demonstraram a capacidade de
entendimento dos resultados esperados, foram capazes de identificar e atingir resultados
intermédios e aceitar os contributos de elementos chave conducentes às entregas dos
resultados finais.
• O resultado foi a melhoria e aceitação do comportamento orientado aos resultados,
embora a orientação aos resultados ainda pudesse ser melhorada. Este facto foi atingido
na fase seguinte do projecto, deixando a recomendação aos gestores dos sub-projectos
para, de futuro, darem mais importância à comunicação e à observação da orientação aos
resultados.
competência: “liderança”, “assertividade”; “eficácia”, “controlo e resultados” e
“comunicação”.
Exemplo 3 Elemento de competência comportamental 3.09 “Saúde, segurança e ambiente”:
• O tema é a saúde de pessoas e a segurança de pessoas e bens na interacção com o

ambiente natural e artificial do sub-projecto X, no intervalo de tempo Y de uma fase do
projecto, com condições e objectivos Z (partes interessadas, grupos e organizações,
legislação, acordos, regas de saúde e segurança da organização).
• O processo evoluiu de uma situação insatisfatória de ignorância do assunto, negligência e
ausência de profissionalismo no sub-projecto X nas áreas de saúde, segurança e ambiente,
para uma situação satisfatória em que as partes envolvidas no sub-projecto X tiveram um
interesse activo na gestão dos riscos com impacto na saúde, segurança da população e do
ambiente. Como resultado, estabeleceram objectivos e adoptaram uma abordagem
sistemática dos elementos, que envolviam descompressão, ergonomia, níveis de
luminosidade, níveis sonoros, segurança e sustentabilidade, em cooperação com a
organização permanente.
• O resultado foi uma visão mais alargada e atitude do trabalho do sub-projecto, e a
organização permanente decidiu desenvolver e implementar um pequeno mas efectivo
programa de acções de saúde, segurança e ambiente em todos os projectos
competência: “criatividade”, “sistemas, produtos e tecnologia”; “ética” e “negócio”.
Situações complexas adicionais são validadas tendo em consideração vários elementos de

competência, em simultâneo. Esta validação tem por base as principais relações incluídas na
descrição dos elementos de competência.
Exemplo 4
O relatório de situação é um tópico do elemento de competência 1.16 “Controlo e Relatórios”.
Este relatório pode ser gerado com base em:
• procedimentos de reporting, gerais e específicos, para a gestão dos respectivos projectos,

coordenados com o departamento financeiro.

• a informação do desenvolvimento do âmbito e entregas, caminho crítico, orçamento,
riscos e oportunidades, e alterações ao projecto, acontecidas antes da data do relatório.
• a situação de fiabilidade, liderança e eficácia no projecto.
Esta situação é posicionada no ciclo de vida do projecto e na lista de elementos de competência,

tal como indicado na tabela 3.15.
Tabela 3.15 Elementos de competência e ciclo de vida do projecto
Projecto Iniciação e Planeamento e Controlo Encerramento

arranque
Fase do Projecto Preparação Concepção Execução Conclusão
Inicio, Inicio, Inicio, Inicio, planeamento
planeamento e planeamento e planeamento e e controlo,
controlo, controlo, controlo, conclusão
conclusão conclusão conclusão
1 Competências Técnicas
1.03 Requisitos e objectivos do projecto X
1.04 Riscos e oportunidades X
1.05 Qualidade X
1.09 Estruturas do projecto X
1.10 Âmbito e entregáveis X
1.11 Tempo e fases do projecto X
1.13 Custos e gestão financeira X
1.14 Aprovisionamento e contratos X
1.15 Alterações X
1.16 Controlo e relatórios Ponto de situação
1.18 Comunicação X
2 Competências comportamentais
2.01 Liderança
2.08 Orientação para os resultados X
2.08 Eficiência X
2.13 Fiabilidade X
2.14 Apreciação de valores X
3 Competências Contextuais
3.02 Orientação a programas X
3.03 Orientação a portfolios X
3.05 Organização X
3.10 Gestão financeira X
3.11 Aspectos legais X
Comentários:
• A avaliação envolve conjuntos de elementos de competência.
• São preparadas perguntas para avaliar as relações principais, permitindo a avaliação de
conjuntos de elementos de competência.
• As situações são posicionadas no ciclo de vida do projecto, nas etapas do programa ou
períodos do portfolio.
Os resultados da avaliação, baseados nos elementos de competência específicos, são agrupados

por área.
A tabela 3.16 apresenta um exemplo:
Tabela 3.16 Exemplo do agrupamento dos resultados da avaliação
Elementos de Competências Contextuais Relatório Entrevista Média

LA CA AR LA CA AR AR
3.01 Orientação a projectos 5.5 6.0 6.0 5.0 5.5 5.25
3.02 Orientação a programas - - - - - -
3.03 Orientação a portfolios 5.5 6.5 6.5 - - -

3.04 Implementação do projecto, programa e portfolio 5.5 5.0 5.5 - - -
3.05 Organização 6.0 6.0 6.0 6.0 6.75 6.5

3.06 Negócio 5.5 7.0 6.0* - - -
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia 5.5 6.5 6.0 - - -

3.08 Gestão de pessoal - - - - - -
3.09 Saúde, segurança e ambiente 6.0 6.5 6.0 7.25 6.75 6.75
3.10 Gestão financeira 6.5 6.5 6.5 - - -
3.11 Aspectos legais 6.5 6.5 6.5 - - -
Resultado médio 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1

LA = lead assessor, CA = co-assessor, AR = agreed result (depois de discussão bilateral)
* Depois de discutido, os assessors acordam um resultado consensual em vez de uma média matemática. Este
procedimento é necessário se existir uma diferença considerável entre os resultados de cada um dos assessors.
Estes resultados podem ser agrupados numa folha de avaliação final, como indicado na tabela
3.17.
Tabela 3.17 Exemplo da folha de avaliação final
Área de Self Relatório Entrevista Média Factor Média

Competência assessment peso
do candidato ou L C A L C A
revisão a 360º
A A R A A R
Técnica - - - - - - - 6.3 0.50 3.15
Comportamental - - - - - - - 6.5 0.25 1.625
Contextual 6.3 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1 0.25 1.525
TOTAL 6.3
O factor de peso aplicado tem por base a distribuição percentual entre as áreas de elementos de
competência para um candidato a nível B, tal como indicado na tabela 3.12.

Para um candidato ser aprovado no processo completo de certificação é necessário que:
• os critérios de elegibilidade sejam satisfeitos;
• seja atingido um valor médio mínimo por área;
• seja atingido um valor médio total mínimo
(7 para IPMA Level A, 6 para IPMA Level B, 4.5 para IPMA Level C, 4 para IPMA
Level D);
• as condições administrativas estejam todas cumpridas (por exemplo, ter efectuado o
pagamento da certificação)
Para um candidato à recertificação passar o processo de recertificação os requisitos são:

• os critérios de elegibilidade estarem satisfeitos;
• ser atingido um valor médio mínimo para as actividades de gestão de projectos e para
formação contínua;
• cumprimento do código de conduta profissional (por exemplo no caso de queixas);
• ser atingido um valor médio total mínimo;
• as condições administrativas estarem todas cumpridas (por exemplo, ter efectuado o
pagamento da recertificação)
3.04 Organização da Certificação
A certificação IPMA é conduzida pelas comissões de certificação das associações profissionais

filiadas na IPMA. O processo é validado pela IPMA com base em standards reconhecidos
internacionalmente.
A figura 3.1 ilustra a organização da IPMA para a certificação
.
Fig. 3.1 Organização de certificação e validação da IPMA
As unidades e funções organizacionais são:
• As comissões de certificação nacionais, designadas pelas associações, são responsáveis
pelo programa de certificação.
• O IPMA Certification Validation Panel, constituído por representantes das comissões de
certificação nacionais e respectivos assessors, troca experiências e faz recomendações
para a melhoria dos sistemas de certificação e validação da IPMA.
• Os validadores, que visitam as comissões de certificação nacionais, auditam os
respectivos programas de certificação e recomendam melhorias.
• O IPMA Certification Validation Management Board opera e melhora o sistema universal
da IPMA e valida as operações das comissões nacionais de certificação.
• O IPMA Executive Board, com um Vice-Presidente para a Certificação, e o IPMA
Council of Delegates tomam as decisões gerais referentes ao programa de certificação e
nomeiam o Certification Validation Management Board.
A comissão de certificação é totalmente responsável pelas suas normas e avaliações. As

principais unidades organizacionais de uma comissão de certificação são:
• gestão
• scheme committee
• comité de apelo
• assessors
• secretariado
As comissões de certificação obedecem aos requisitos da norma ISO/ IEC 17024.

Capítulo 4
Descrição dos elementos

Esta capítulo contém descrições de todos os elementos de competência agrupados nas três
vertentes: técnica, comportamental e contextual
Competências contextuais
Orientação a projectos
Orientação a programas
Orientação a portfolios
Implementação de projectos, programas e portfolios
Organização
Negócio
Sistemas, produtos e tecnologia
Gestão de pessoal
Saúde, segurança e ambiente
Gestão financeira
Competências Aspectos legais
comportamentais Competências técnicas
Sucesso da gestão do projecto
Liderança Partes interesadas
Empenho e motivação Requisitos e objectivos do projecto
Auto controlo Riscos e oportunidades
Assertividade Qualidade
Descompressão Organização do projecto
Abertura Trabalho em equipa
Criatividade Resolução de problemas
Orientação para os resultados Estruturas do projecto
Eficiência Âmbito e entregáveis
Aconselhamento Tempo e fases do projecto
Negociação Recursos
Conflito e crise Custos e gestão financeira
Fiabilidade Aprovisionamento e contratos
Apreciação de valores Alterações
Ética Controlo e relatórios
Informação e documentação
Comunicação
Arranque do projecto
Encerramento do projecto
Capítulo 4 Descrição dos Elementos 37

4.1 Elementos de competência técnica
Esta secção descreve os elementos de competência técnica. Neste campo, os elementos de

competência descritos são necessários para iniciar e arrancar com, gerir a execução de, e fechar
um projecto. Esta sequência pode ser diferente, dependendo do tipo, tamanho e complexidade
dum projecto, e da influência de outros factores. A importância ou o peso dado a uma
determinada competência é completamente dependente da situação específica do projecto.
Competências
Técnicas
Tabela 4.1 - Elementos da competência técnica
1.01 Sucesso da gestão do projecto 1.11 Tempo e fases do projecto

1.02 Partes interessadas 1.12 Recursos
1.03 Requisitos e objectivos do projecto 1.13 Custos e gestão financeira
1.04 Riscos e oportunidades 1.14 Aprovisionamento e contratos
1.05 Qualidade 1.15 Alterações
1.06 Organização do Projecto 1.16 Controlo e relatórios
1.07 Trabalho em equipa 1.17 Informação e documentação
1.08 Resolução de problemas 1.18 Comunicação
1.09 Estruturas do projecto 1.19 Arranque do projecto
1.10 Âmbito e entregáveis 1.20 Encerramento do projecto
A base para a avaliação é a compreensão destes elementos de competência numa determinada

situação de projecto.
Para cada elemento de competência é apresentada uma descrição geral, uma lista de Tópicos
endereçados, e Possíveis etapas. O conhecimento e a experiência necessários em cada nível da
certificação IPMA são descritos nas secções de Competências chave no nível, e são completadas
por uma secção de Principais relações com, que indica outros elementos de competência
associados. Considera-se que estes elementos de competência estão sempre relacionados. A
secção Principais relações com destina-se a orientar uma aprendizagem mais exaustiva e a
ajudar na avaliação da competência de um candidato, e está ligada ao conteúdo específico e ao
contexto (isto é, aos elementos correspondentes) da situação.
É importante para o examinador seguir a definição de cada elemento de competência ao avaliar

os candidatos.

As descrições de uma efectiva competência técnica aplicáveis aos diferentes níveis de
certificação IPMA são as seguintes:
• IPMA Nível A: o candidato deve ter demonstrado a aplicação efectiva dos elementos de
competência técnica na coordenação de projectos e/ou programas dentro do âmbito de um
portfolio ou programa, e de alinhamento com a organização permanente. O candidato deverá
ter orientado gestores de (sub)programas e/ou projectos no desenvolvimento das suas
competências técnicas de Gestão de Projectos. O candidato deverá também ter estado
envolvido na implementação de ferramentas, técnicas ou metodologias relevantes para os
projectos, para os programas e para o portfolio.
• IPMA Nível B: o candidato deve ter demonstrado a aplicação efectiva dos elementos de
competência técnica em situações complexas no âmbito do projecto. O candidato deverá ter
orientado gestores de (sub)projecto no desenvolvimento das suas competências técnicas de
Gestão de Projectos.
• IPMA Nível C: o candidato deverá ter demonstrado a aplicação efectiva dos elementos de
competência técnica em situações de gestão de projectos de complexidade limitada. O
candidato poderá necessitar de ter orientação no aprofundamento das suas competências
técnicas de Gestão de Projectos.
• IPMA Nível D: só é avaliado o conhecimento dos elementos de competência técnica e da sua

aplicação.
Nas descrições dos elementos de competência são listados os conhecimentos específicos e os

critérios de experiência para avaliação. Os níveis representam pontos definidos num processo
contínuo de conhecimentos e experiência crescentes.

1.01 Sucesso da gestão do projecto
O sucesso da gestão do projecto consiste na apreciação dos resultados da gestão do projecto

pelas partes interessadas que são relevantes para essa análise.
Um objectivo chave dos gestores de projectos, programa e portfolio é atingir o sucesso e evitar o
falhanço dos seus esforços. A gestão de projectos, programas e portfolios tem em vista o sucesso
e a prevenção das falhas na realização dos projectos e na sua gestão. Os gestores precisam de
estar seguros de que conhecem quais os critérios que serão considerados na determinação do
sucesso ou da falha e de como estes serão avaliados. A definição clara destes critérios é um dos
principais requisitos para se iniciar o projecto. Atingir os objectivos do projecto, dentro dos
limites acordados para o projecto, constitui o critério global de sucesso do projecto.
O sucesso da gestão do projecto está relacionado com o sucesso do projecto; no entanto, não é a
mesma coisa. É possível, por exemplo, levar a cabo um trabalho bem sucedido de gestão num
projecto que teve que ser abortado devido a uma nova orientação estratégica tomada pela
Organização e que fez com que esse projecto já não fosse relevante.
A gestão dum projecto pode ser interpretada como um sub-projecto do projecto global. Tal como
o contexto, âmbito, resultados, responsabilidades, datas limite, custos e eficácia do projecto têm
que ser definidos e geridos, também as actividades de gestão de projecto (GP) têm que ser
planeadas e geridas.
A integração é crucial para o sucesso da gestão do projecto; implica a combinação dos requisitos,
actividades e resultados do projecto de modo a serem atingidos os objectivos e o sucesso final.
Quanto maior for a complexidade do projecto e mais variadas forem as expectativas das partes
interessadas, mais necessário se torna adoptar uma aproximação sofisticada para a integração. A
gestão de projecto supervisiona as actividades necessárias para a elaboração do plano detalhado
de gestão do projecto.
São usados vários termos para designar “plano de gestão do projecto”. O plano de gestão do
projecto integra todos os planos individuais, tais como o plano de qualidade, o plano de gestão
das partes interessadas, o plano de comunicação, o plano de contratações e aquisições e o plano
de entregáveis.
Os planos de gestão do projecto têm que ser aceites e aprovados pelas entidades envolvidas e
comunicados a todas as relevantes partes interessadas, com o nível de detalhe apropriado para
cada uma delas.
Possíveis etapas:
1 Analisar o projecto e o seu contexto, incluindo toda as decisões e documentação existentes.

2 Desenvolver um conceito de GP, baseado nos requisitos do projecto, discutir a proposta de
conceito com as partes interessadas que forem relevantes e acordar com o cliente o contrato
de GP.
3 Planear a gestão do projecto e estabelecer a equipa de GP bem como os métodos, as técnicas
e as ferramentas que vão ser utilizadas.

4 Planear os procedimentos de integração, incluindo a gestão do contexto do projecto, e
remover incompatibilidades.
5 Executar e controlar os planos de GP e as respectivas alterações, reportando o desempenho da
realização do projecto.
6 Coligir os resultados alcançados, interpretá-los e comunicá-los às partes interessadas.
7 Avaliar os sucessos e as falhas da GP, transferir e aplicar as lições aprendidas para futuros
projectos.
Tópicos endereçados:
Auditoria da GP
Avaliação da GP
Critérios de sucesso e de falha da GP
Expectativas das partes interessadas
Integração
Normas e regulamentos de GP
Planeamento e contratação da GP
Plano de GP, planos de projecto
Competências chave no nível:
A. Dirigiu directamente e com bons resultados a gestão do sucesso da gestão de projecto em

importantes programas e / ou portfolios de uma Organização ou de uma unidade
organizacional.
B. Geriu com bons resultados os critérios de sucesso da gestão de projecto num projecto
complexo.
C. Geriu com bons resultados os critérios de sucesso da gestão de projecto num projecto de
complexidade limitada.
D. Tem o conhecimento requerido para a gestão do sucesso da gestão do projecto e consegue
aplicar esses conhecimentos.
Principais relações com:
1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Risco e oportunidade,
1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipa, 1.09 Estruturas do projecto, 1.14 Contratação, 1.15
Alterações, 1.18 Comunicação, 1.19 Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do projecto, 2.01
Liderança, 2.03 Autocontrolo, 2.04 Assertividade, 2.05 Descompressão, 2.06 Abertura, 2.08
Orientação para os resultados, 3.01 Orientação a projectos, 3.02 Orientação a programas, 3.03
Orientação a portfolios, 3.04 Implementação de PPP, 3.06 Negócio.

Notas Adicionais:
Os critérios de sucesso e de insucesso estão interligados mas são potencialmente independentes.

Além disso, eles podem mudar com o tempo, particularmente com a evolução das condições de
mercado. O facto de não se alcançarem os objectivos iniciais de um projecto nem sempre
significa que este resulte num fracasso.
Exemplos de critérios de sucesso de um projecto:
• Entrega da funcionalidade especificada
• Cumprimento dos prazos, do orçamento e dos requisitos de qualidade
• Rentabilidade conseguida pelas partes contratantes
• Satisfação das necessidades e expectativas dos stakeholders
• Cumprimento dos objectivos predefinidos
Exemplos de critérios de insucesso de um projecto:
• Derrapagem dos prazos ou dos custos
• Falta de qualidade
• Ignorância de pedidos ou de reclamações
Adicionalmente, têm vindo a ser apontados factores subjectivos, altamente críticos para o
sucesso ou insucesso de um projecto, como sejam:
• Qualificação do pessoal envolvido no projecto
• Comportamento orientado para a resolução de conflitos
• Motivação no trabalho
• Estilo de gestão

1.02 Partes interessadas
Partes interessadas (“partes interessadas” é o termo aprovado pela ISO, adoptado no ICB;
“stakeholders” é um sinónimo usado para designar as partes interessadas; “cliente” é também
usado no texto para identificar um subconjunto de partes interessadas) são as pessoas ou grupos
que estão interessados no desempenho e / ou no sucesso do projecto, ou que se encontram
condicionados pelo projecto.
O gestor de projecto deve identificar todas as partes interessadas e quais os interesses envolvidos
no projecto, atribuindo-lhes prioridades, em função da sua importância para o projecto.
Dar a devida atenção a este elemento de competência aumenta a probabilidade de sucesso do

projecto. O projecto é condicionada pelo contexto em que se encontra inserido e pode ter que ser
ajustado para corresponder às necessidades e às expectativas das partes interessadas.
Para facilitar a gestão das partes interessadas os gestores de projecto podem desenvolver redes
internas e externas, tanto formais como informais, congregando as entidades que se associam ao
projecto (empresas, instituições, gestores, especialistas, trabalhadores, lideres de opinião).
Todas as partes interessadas podem influenciar o projecto, tanto directa como indirectamente.
Influências tais como, os interesses das partes envolvidas, o nível de maturidade da gestão de
projectos e das suas práticas, normas, problemas, tendências e estruturas de poder, têm uma
relação com a forma como o projecto é concebido e implementado.
A gestão do projecto deve ser diligente na manutenção da perspectiva dos interesses das partes e
das pessoas que as representam. Particularmente, quando uma nova entidade é envolvida no
projecto ou quando um representante de uma parte interessada é mudado, o gestor de projecto
deve considerar o possível impacto dessa mudança e assegurar que a nova entidade ou pessoa se
encontra devidamente informada acerca do projecto.
Possíveis etapas:
1 Identificar e definir prioridades dos interesses das partes.

2 Analisar os interesses e requisitos das partes.
3 Comunicar às partes interessadas quais dos seus requisitos serão cumpridos ou não pelo
projecto.
4 Desenvolver uma estratégia consentânea com as partes interessadas.
5 Incluir os interesses e expectativas das partes nos requisitos, objectivos, âmbito, resultados,
prazos e custos constantes do plano de gestão do projecto.
6 Considerar, na gestão dos riscos, as ameaças e oportunidades representados pelas partes
interessadas.
7 Identificar o processo de escalada de decisão entre a equipa de projecto e as partes
interessadas.
8 Assegurar que os interesses das partes são satisfeitos em cada fase do projecto;
9 Implementar o plano de gestão das partes interessadas

10 Executar, comunicar e gerir as alterações ao plano de gestão das partes.
11 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las nos projectos futuros.
Contexto do projecto
Estratégia de comunicação com as partes interessadas
Gestão de expectativas
Interesses e satisfação das partes interessadas
Plano de gestão das partes interessadas
Posicionamento do projecto no programa, no portfolio e no negócio
Redes internas e externas
A. Dirigiu directamente e com bons resultados a gestão das partes interessadas em importantes
programas e / ou portfolios de uma Organização ou de uma unidade organizacional.
B. Geriu com bons resultados o envolvimento das partes interessadas num projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados o envolvimento das partes interessadas num projecto de
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão do envolvimento das partes
interessadas nos projectos.
1.01 Sucesso da gestão de projectos, 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Risco e
oportunidade, 1.05 Qualidade, 1.06 Organização do projecto, 1.10 Âmbito e resultados, 1.13
Custos e gestão financeira, 1.14 Contratação, 1.15 Alterações, 1.18 Comunicação, 2.01
Liderança, 2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade,
2.08 Orientação para os resultados, 2.12 Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade, 2.14 Apreciação de
valores, 3.01 Orientação a projectos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfolios.

Notas Adicionais:
De entre os elementos fundamentais do contexto dum projecto, podemos referir:

Ligação às estratégias da Organização - Os programa, e os projectos que os constituem, são os
vectores de implementação das estratégias de negócio das Organizações. A existência de uma
ligação clara entre projecto e estratégia constitui um elemento fundamental para o seu sucesso e
para a garantia de afectação dos recursos necessários à realização do projecto.
As Partes envolvidas - A identificação, a obtenção de compromissos e a gestão de expectativas
de todas as partes envolvidas no projecto é também um elemento fundamental para o seu
sucesso. De entre as várias partes envolvidas num projecto, podemos considerar:
Sponsor ou Dono do Projecto - individuo dotado do poder adequado (e da capacidade
de investimento) dentro da Organização para, em última instância, tomar decisões
relativas ao projecto;
Os Detentores de Recursos - abrangendo os directores / gestores funcionais cujos
orçamentos suportam recursos permanentes; os gestores de projecto, a quem são
atribuídos recursos transitórios para a realização dum projecto. Nesta categoria podem
ainda englobar-se as Organizações prestadoras de serviços de outsourcing, por
constituírem uma extensão dos recursos da Organização dona do projecto.
Stakeholders - designação genericamente atribuída às pessoas ou grupos que participam
no projecto, ou que, directa ou indirectamente têm interesses na evolução ou nos
resultados do projecto. De um modo geral, estas pessoas ou grupos têm um interesse
pessoal no sucesso de uma Organização e na envolvente em que essa Organização opera.
Como exemplos de stakeholders podemos referir os clientes, os fornecedores, as
entidades financiadoras, o gestor de projecto, os membros da equipa de projecto, os
utilizadores do produto ou serviço resultante do projecto, os patrocinadores, as
comunidades locais, os grupos de pressão, as famílias, os media, o governo.
Para garantir o sucesso de um projecto é necessário que, desde o seu início, seja feita
uma correcta análise dos stakeholders e um controlo sistemático das suas inúmeras
variantes de influência, sejam estas positivas (apoios) ou negativas (distúrbios,
interferências).

1.03 Requisitos e objectivos do projecto
A gestão dos requisitos consiste na identificação, definição e acordo sobre os projectos

necessários para fazer face às necessidades e expectativas das partes interessadas, especialmente
dos clientes e utilizadores.
Os requisitos do projecto são deduzidos a partir das necessidades do cliente, as quais são
resultantes da avaliação das oportunidades e ameaças que conduzem ao desenvolvimento de um
“business case” e de uma estratégia de realização do projecto. Uma estratégia é uma perspectiva
de alto nível sobre a forma como poderão ser atingidos, no futuro, a visão e os objectivos da
Organização. A estratégia deve ser revista em intervalos de tempo que podem ser variados (por
exemplo, no ciclo de vida dum sistema, durante o ciclo de vida do projecto e em cada uma das
suas fases), bem como em áreas específicas do projecto, por exemplo no aprovisionamento.
A finalidade do projecto é transmitir valor às partes interessadas. Uma estratégia de projecto é

uma perspectiva de alto nível sobre a forma como poderão ser atingidos os objectivos do
projecto. O objectivo do projecto é produzir os resultados acordados, em particular os
entregáveis, nos prazos definidos, dentro do orçamento, e dentro de parâmetros aceitáveis de
risco. Os objectivos do projecto são o conjunto de resultados que os gestores do projecto,
programa e portfolio devem atingir para conseguir os benefícios esperados pelas partes
interessadas.
A fase de definição do projecto compreende o desenvolvimento dos planos de projecto e a

realização do estudo de viabilidade. É importante uma avaliação de projecto realista nas
primeiras fases do projecto. A avaliação de projecto compreende a análise de uma proposta de
projecto e a decisão de investir nesse projecto, em detrimento de outros projectos em
concorrência, ou de outros investimentos alternativos. Uma adequada justificação do projecto
constitui um pré-requisito para suportar a autorização da sua realização.
Uma vez que seja aprovado o investimento no projecto, o dono do projecto deve produzir um
documento de definição do projecto (“project charter”), o qual define o âmbito do projecto, os
seus objectivos e resultados a atingir, orçamento, escalonamento temporal, pontos de revisão e
constituição da equipa de projecto.
Um processo de revisão, ao longo do projecto, irá permitir a avaliação dos resultados atingidos e
a sua comparação com os objectivos e critérios de sucesso acordados no início do projecto. O
resultado dum projecto pode ser considerado melhor atingido por algumas das partes interessadas
e menos bem sucedido por outras.
Possíveis etapas:
1 Recolher os requisitos do projecto, documentá-los e obter a respectiva aprovação.

2 Desenvolver um “business case” e as estratégias de realização do projecto, e só proceder à
sua revisão de acordo com um procedimento controlado de gestão de alterações.
3 Definir os objectivos do projecto, avaliar o projecto, conduzir um estudo de viabilidade e
estabelecer o plano de projecto.
4 Comunicar o progresso e as alterações.
5 Validar os requisitos em pontos-chave no ciclo de vida do projecto.

6 Avaliar a conformidade com os requisitos e os objectivos do projecto e obter autorização
para a realização do projecto.
7 Preparar o processo de revisão do projecto.
8 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros projectos.
Avaliação e definição de prioridades

“Business case”
Contexto do projecto e condições contextuais
Definição do projecto, acordo sobre os objectivos do projecto e sobre as condições contextuais
Estratégia do projecto
Avaliação do valor, “benchmarks” (por exemplo, ROI), “balanced score card”
Gestão dos requisitos do projecto
Planos de projecto
“Project charter”
A. Dirigiu directamente e com bons resultados a gestão dos requisitos e objectivos do projecto
em importantes programas e / ou portfolios de uma Organização ou de uma unidade
organizacional.
B. Geriu com bons resultados a definição dos requisitos e objectivos dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a definição dos requisitos e objectivos dum projecto de
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão da definição dos requisitos e
objectivos dum projecto.
1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas, 1.04 Risco e oportunidade, 1.05
Qualidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Âmbito e resultados, 1.11 Tempo e fases do
projecto, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.14 Contratação, 1.15 Alterações, 1.16 Controlo e
relatórios, 1.19 Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do projecto, 2.02 Empenho e
motivação, 2.03 Autocontrolo, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.14 Apreciação de valores, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a projectos, 3.02 Orientação a
programas, 3.03 Orientação a portfolios, 3.05 Organização, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologia, 3.09 Saúde, segurança e ambiente, 3.10 Gestão financeira

Notas Adicionais:
A avaliação do projecto respeita ao estudo das possibilidades técnicas de realização e à análise

da rentabilidade do projecto, também designada por análise de custo benefício. Para além da
avaliação técnica e da análise económica e financeira, a avaliação do projecto pode ainda
incluir outros domínios de análise, como sejam, a avaliação do impacto ambiental, a segurança,
as especificações de desempenho, etc.
Os resultados do projecto são avaliados de acordo com diferentes aspectos:
• Sucesso económico
• Possibilidade de execução
• Viabilidade
• Vantagens e desvantagens para os diferentes grupos de interesse (stakeholders)
• Conformidade com as expectativas dos stakeholders
• Riscos e interferências
• Capacidade de financiamento
Exemplos de métodos utilizados na avaliação dos projectos:
• Análise de rentabilidade,
• Análise do earned value,
• Análise de cenários,
• Valor actual líquido
• Cash flow
• Taxa interna de retorno do investimento
• Payback
• Análise do impacto na envolvente externa do projecto

1.04 Riscos e oportunidades
A gestão dos riscos e das oportunidades é um processo continuado que tem lugar em todas as
fases do ciclo de vida do projecto, desde a ideia inicial até ao encerramento do projecto. No
encerramento do projecto, as lições aprendidas na gestão dos riscos e das oportunidades, ao
longo do projecto, constituem um importante contributo para o sucesso dos futuros projectos.
O gestor do projecto é o responsável por assegurar que, ele próprio e todos os elementos da
equipa de projecto, desenvolvem um trabalho proactivo, alertando para os riscos e oportunidades,
comprometendo-se com o processo de gestão dos riscos, envolvendo as partes interessadas neste
processo e, quando necessário, recorrendo aos especialistas e consultores apropriados para
suportar a gestão dos riscos.
Uma técnica, largamente usada, para reduzir a incerteza que envolve qualquer risco, baseia-se no
princípio da redução sucessiva da incerteza duma estimativa à medida que o item que é objecto
dessa estimativa é desagregado nos seus componentes. A soma dos desvios das estimativas dos
sub-itens é menor do que o desvio da estimativa do item de nível superior. Para reduzir o desvio
da estimativa do custo do projecto, desagregam-se os itens de custo com maiores desvios para
reduzir a incerteza das estimativas. O processo de desagregação é repetido sucessivamente até
que os desvios de todos os componentes do custo estejam abaixo de um limite aceitável.
A avaliação qualitativa dos riscos e das oportunidades permite a sua ordenação de acordo com a
sua importância, em função do seu impacto e probabilidade de ocorrência. Esta ordenação é
utilizada para decidir que estratégia deve ser usada para fazer face a cada risco e oportunidade.
Por exemplo, para os riscos, eliminar, mitigar, partilhar, transferir ou assegurar o risco,
desenvolver um plano de contingência ou, passivamente, aceitar o risco. Estratégias similares
devem ser adoptadas para as oportunidades. Os riscos que não forem aceitáveis e as
oportunidades que devam ser seguidas requerem um plano de resposta apropriado. O plano de
resposta pode afectar vários processos de gestão de projecto, requerendo o exercício de
competências situadas nas três áreas de competência do gestor de projecto. A execução do plano
de resposta aos riscos e oportunidades tem que ser controlada e continuamente actualizada,
sempre que surgem novos riscos e oportunidades ou quando se verificam alterações na
importância daqueles que já foram identificados.
A avaliação quantitativa dos riscos e oportunidades faculta um valor numérico que mede o efeito
esperado dos riscos e oportunidades.
A análise de Monte Carlo, as árvores de decisão e o estudo de cenários são exemplos de técnicas
poderosas de avaliação quantitativa dos riscos e oportunidades.

Possíveis etapas:
1 Identificar e avaliar os riscos e oportunidades.

2 Elaborar o plano de resposta aos riscos e oportunidades, obter a sua aprovação e comunicar
o plano.
3 Actualizar os diferentes planos de projecto afectados pelo plano de resposta aos riscos e
oportunidades aprovado.
4 Avaliar a probabilidade de serem atingidos os objectivos de tempo e custo e manter esta
avaliação ao longo do projecto.
5 Identificar continuamente novos riscos, reavaliar os riscos existentes, planear respostas e
modificar o plano de projecto.
6 Controlar o plano de resposta aos riscos e oportunidades.
7 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros projectos; actualizar as ferramentas
de identificação de riscos.
Análise de sensibilidade
Análise SWOT (forças, franquezas, oportunidades e ameaças)
Atitudes de aceitação ou de aversão aos riscos e oportunidades
Detentores do risco e oportunidade
Estudo de cenários
Planos de contingência
Planos e estratégias de resposta aos riscos e oportunidades
Princípio de causa efeito
Provisões (reservas) para contingências de custo e duração
Risco residual e planos de alternativa
Técnicas e ferramentas de avaliação qualitativa dos riscos
Técnicas e ferramentas de avaliação quantitativa dos riscos
Técnicas e ferramentas de identificação dos riscos
Valor monetário esperado
A. Dirigiu com bons resultados a gestão dos riscos e oportunidades em programas importantes e
/ ou portfolios de uma Organização ou de uma unidade organizacional.
B. Geriu com bons resultados a situações de riscos e oportunidades dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados situações de riscos e oportunidades dum projecto de
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão de riscos e oportunidades em
projectos.

1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objectivos do
projecto, 1.08 Resolução de problemas, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.13 Custos e gestão
financeira, 1.14 Contratação, 1.15 Alterações, 1.16 Controlo e relatórios, 2.01 Liderança, 2.03
Autocontrolo, 2.07 Criatividade, 2.11 Negociação, 2.12 Conflito e crise, 3.03 Orientação a
portfolios, 3.05 Organização, 3.06 Negócio, 3.09 Saúde, segurança e ambiente, 3.10 Gestão
financeira, 3.11 Aspectos legais

1.05 Qualidade
A qualidade do projecto é o grau com que um conjunto de características, que lhe são inerentes,
preenche os requisitos especificados. A gestão da qualidade do projecto compreende todas as
fases e componentes do projecto, desde a definição inicial do projecto, ao longo dos processos
compreendidos no projecto, da gestão da equipa de projecto, dos resultados do projecto e até ao
encerramento do projecto. A gestão da qualidade do projecto é da responsabilidade da gestão do
projecto, programa e portfolio, como parte da gestão da qualidade total. A gestão da qualidade
baseia-se na participação de todos os membros da equipa de projecto, os quais devem olhar a
qualidade como a base fundamental do projecto. A gestão da qualidade assegura a longo termo o
sucesso do negócio, através da satisfação do cliente. As práticas de gestão da qualidade na
Organização em que o projecto se insere são a base para a qualidade do projecto e contribuem
para o seu sucesso e resultados. A gestão da qualidade na Organização, com base nos seus
sistemas de gestão da qualidade, determina as políticas da qualidade, objectivos e
responsabilidades, bem com a sua implementação, através do planeamento da qualidade, da
utilização de procedimentos operacionais normalizados (SOP’s), de medidas de controlo e de
melhorias contínuas. As interfaces entre os projectos, programas e portfolios e a Organização
constituem áreas críticas de gestão da qualidade. O risco de se ignorar a qualidade traduz-se no
não cumprimento dos objectivos do projecto, programa ou portfolio.
A funcionalidade desejada para o produto deve ser validada com o cliente, em momentos
apropriados, ao longo do projecto, comparando-a com a funcionalidade que está a ser
desenvolvida, para assegurar a conformidade com os requisitos do produto. A validação da
qualidade do projecto é realizada em processos como a garantia de qualidade (QA) e as
auditorias ao projecto e ao produto. Quando apropriado, pode ser usado o desenho assistido por
computador (CAD), serem produzidos modelos à escala e / ou protótipos (por exemplo,
componentes de produtos e peças de maquinaria) correspondentes a todo o produto ou alguns dos
seus componentes que serão devidamente testados para validar a concepção do produto e para, ao
longo de todas as fases do projecto, o ajustar aos requisitos do cliente. Quando o produto é
software, as primeiras versões podem ser submetidas a testes dos utilizadores, a fim de serem
detectados defeitos que serão corrigidos nas versões posteriores. Quando o produto assume a
forma de documentação, as versões de rascunho poderão ser revistas e os erros detectados serão
corrigidos nas versões posteriores.
A actividade de testes é necessária para comprovar que os resultados estão conformes com as
especificações originais e para revelar e corrigir quaisquer defeitos o mais cedo possível, para
que sejam evitadas dispendiosas repetições de trabalho originadas por defeitos detectados
demasiado tarde. Os procedimentos de teste e de aceitação, que deverão ser observados, devem
ser definidos o mais cedo possível, de preferência quando o contrato está a ser preparado ou
negociado.

Possíveis etapas:
1 Desenvolver o plano da qualidade.

2 Seleccionar, criar e testar:
− Protótipos / modelos
− Versões
− Documentação
3 Obter aprovação para construir e testar a versão final.
4 Levar a cabo os procedimentos de garantia de qualidade e do controlo de qualidade.
5 Realizar os testes, documentar os resultados e obter a sua aprovação.
6 Recomendar e aplicar acções correctivas e reportar as acções necessárias para eliminar os
defeitos encontrados.
Controlo de versões
Desenho assistido por computador, prototipagem, modelação e testes
Eficácia e custo da gestão da qualidade
Gestão da qualidade do produto
Gestão da qualidade dos processos
Métodos de detecção e de correcção de defeitos
Métricas
Procedimentos e normas operacionais
A. Dirigiu com bons resultados a gestão da qualidade do projecto em importantes programas e /

ou portfolios de uma Organização ou de uma unidade organizacional.
B. Geriu com bons resultados a qualidade do projecto dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a qualidade do projecto dum projecto de complexidade limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão da qualidade do projecto.
projecto, 1.04 Risco e oportunidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.14 Contratação, 1.16
Controlo e relatórios, 1.17 Informação e documentação, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação, 2.13 Fiabilidade, 2.14 Apreciação de
valores, 2.15 Ética, 3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologia, 3.09 Saúde, segurança e ambiente, 3.10 Gestão financeira

Notas Adicionais:
A gestão da qualidade abrange todas as actividades de gestão global que determinam a política
de qualidade, os objectivos e responsabilidades e a sua implementação, recorrendo a meios e
processos como o planeamento da qualidade, a garantia e o controlo da qualidade e as
melhorias da qualidade, integradas no sistema de gestão da qualidade.
Um sistema de gestão da qualidade é constituído pela estrutura organizacional, procedimentos,
processos e recursos necessários para implementar a gestão da qualidade.
Em projectos, consideram-se dois grupos de procedimentos de gestão da qualidade, que são
complementares:
• Garantia de Qualidade define os requisitos a que devem obedecer os procedimentos e a
documentação com a finalidade de ser atingido um nível de resultados predefinido.
• Controlo de Qualidade é a aplicação de técnicas e processos de medida para avaliação da
conformidade do produto final com os níveis de qualidade e desempenho predefinidos.
Existem normas, regulamentações e procedimentos orientadores que determinam todo o tipo de
sistemas, métodos, procedimentos e processos seguidos na gestão de projectos. Estes
documentos incluem aprovações, controlos e requisitos técnicos. Constituem ferramentas de
suporte ao trabalho diário do projecto, quer este respeite a acontecimentos únicos no seu ciclo
de vida ou à execução de tarefas de natureza mais repetitiva.
No geral, a normalização tem por objectivo uniformizar a terminologia e estabelecer um
entendimento partilhado dos conceitos que torne claras as relações entre todas as partes
envolvidas no projecto, incluindo nestas as relações que são estabelecidas em forma contratual.
A aceitação e aplicação generalizada das normas e regulamentações devem ser obtidas através
de uma estreita colaboração entre a equipa de projecto, os departamentos mais relevantes da
empresa e os parceiros do projecto (mas também das associações profissionais e dos
representantes dos diversos ramos de indústria).
Uma normalização independente tem vindo a ser estabelecida, a nível nacional e internacional,
em grupos de trabalho e comités de normalização, tais como:
• British Standards Institute (BSI),
• Deutsches Normungsinstitut (DIN),
• Association Française de Normalisation (AFNOR),
• International Standardisation Organisation (ISO), em particular, a norma ISO 10006 define
as norma orientadoras para a gestão da qualidade em projectos.
Todos estes organismos têm vindo a publicar regulamentação e normas no campo da gestão de
projectos.

1.06 Organização do projecto
A organização do projecto é constituída por um grupo de pessoas e pelas infra-estruturas que lhes
estão associadas, debaixo de uma estrutura organizativa (hierarquia), alinhada com os processos
de negócio ou funcionais, formada por relações de autoridade e de responsabilidade. Este
elemento de competência cobre a concepção e a manutenção dos papéis, estrutura organizacional,
responsabilidades e capacidades mais apropriados para o projecto.
As organizações dos projectos e programas são únicas e temporárias e adaptam-se às fases do

ciclo de vida do projecto ou às condições do ciclo de vida do programa. As organizações
responsáveis por um portfolio são similares às organizações permanentes, sendo frequentemente
uma parte delas. No entanto, a orientação destas organizações deve ser principalmente focada nos
projectos. A organização do projecto e os recursos necessários para a sua realização devem
reflectir os objectivos do projecto. Se os objectivos do projecto requerem uma realização num
curto período de tempo, não sendo o custo uma preocupação, então o projecto pode requerer
recursos de alto nível e uma organização mais complexa. Quando um projecto é levado a cabo ao
longo de um extenso período de tempo e existem restrições orçamentais, os recursos podem ser
limitados e a organização reduzida.
Os processos e modelos de decisão que são geridos e aplicados numa organização devem ser bem
concebidos, adequadamente implementados e continuamente melhorados com base na
experiência. A organização do projecto tem normalmente um tempo de vida curto e altera-se
mais rapidamente do que a organização permanente em que se encontra inserida.
A concepção da organização do projecto deve ter em conta as influências culturais e da

envolvente do projecto, alterando-se normalmente à medida que o projecto vai evoluindo ao
longo do seu ciclo de vida. A organização deve ser aperfeiçoada para se adaptar aos termos e
condições do contrato.
Em algumas situações, pode ser possível, e até preferível, transferir a organização do projecto
para um local próprio para que as pessoas envolvidas estejam numa maior proximidade, o que
melhora a comunicação e o trabalho de equipa. Por outro lado, as unidades de algumas
organizações de projecto podem estar dispersas geograficamente, até mesmo em diferentes
continentes, colocando um desafio ainda maior à gestão do projecto.
O desempenho duma organização de projecto depende das pessoas que nela trabalham. A
competência das pessoas que são nomeadas para participar no projecto tem que ser verificada e a
sua disponibilidade validada com a gestão funcional. Idealmente, o gestor de projecto e o gestor
funcional que fornece os recursos para o projecto devem discutir a adequação de cada indivíduo
para desempenhar um determinado papel na equipa de projecto. Os conhecimentos, qualificações
e experiência de cada indivíduo devem ser revistos, enquanto o gestor de projecto deverá também
considerar a personalidade desse indivíduo e a sua conjunção com os restantes elementos da
equipa. No entanto, verificam-se frequentemente casos em que o gestor de projecto não é
envolvido na selecção das pessoas que lhe são atribuídas para formar a equipa e tem que a
desenvolver com pessoas com falta de experiência e que podem ter personalidade conflituosas.

Possíveis etapas:
1 Determinar o tipo de organização do projecto e os recursos requeridos.

2 Identificar todas as unidades organizacionais que irão fornecer recursos para o projecto.
3 Definir os papéis, responsabilidades, interfaces, níveis de autoridade e procedimentos a
adoptar no projecto.
4 Obter recursos das unidades funcionais.
5 Definir e regular as interfaces com as unidades da organização permanente.
6 Comunicar as decisões e liderar a organização do projecto.
7 Manter e, quando necessário, alterar e actualizar a organização do projecto, durante o seu
ciclo de vida.
8 Procurar melhorar continuamente a organização do projecto.
Avaliação dos recursos e aprendizagem contínua

Descrição de tarefas
Gestão de interfaces
Matriz de responsabilidades
Modelos de decisão
Organigrama
Plano normalizado de reuniões
Procedimentos, processos
A. Dirigiu com bons resultados a gestão da organização do projecto em importantes programas e

B. Geriu com bons resultados a organização do projecto dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a organização do projecto dum projecto de complexidade
limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão da organização do projecto.
1.02 Partes interessadas, 1.07 Trabalho em equipa, 1.09 Estruturas do projecto, 1.12 Recursos,
1.14 Contratação, 1.19 Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do projecto, 2.01 Liderança,
2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.05 Descompressão, 2.07 Criatividade, 2.09
Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 2.14 Apreciação de valores, 3.03 Orientação a portfolios, 3.05
Organização, 3.06 Negócio, 3.08 Gestão de pessoas

Notas Adicionais:
A definição da organização do projecto inclui:

• A identificação de todas as unidades organizacionais envolvidas no projecto;
• A definição das atribuições funcionais e das interfaces entre unidades funcionais;
• As definições das responsabilidades e competências de cada actor do projecto;
• A especificação de normas, de estruturas e de procedimentos;
Dependendo do modo como a gestão de projectos está integrada na organização da empresa,
existem três tipos básicos de estrutura organizacional que podem ser adoptadas num projecto:
• Estrutura funcional
• Estrutura por projecto
• Estrutura matricial)
Tendo em conta as alterações da envolvente que podem ocorrer ao longo do ciclo de vida do
projecto, é possível a alteração da organização inicialmente estabelecida para o projecto.
A organização do projecto envolve a partilha de trabalho e a coordenação e integração de
tarefas. Normalmente, nas equipas de projecto, existe uma razoável autonomia dos seus
membros e alguma capacidade de auto-organização dos grupos de trabalho. No entanto, para
que sejam assegurados os adequados compromissos de todos os participantes no projecto, a sua
organização deve ser formalmente representada e aprovada pelo dono do projecto.
A organização do projecto pode ser representada por uma “Organization Breakdown Structure”
(OBS) que corresponde a um organigrama funcional, ou seja, é a representação gráfica da
organização do projecto. A conjugação de elementos da WBS e da OBS pode ser utilizada para
constituir a Matriz de Responsabilidades. (“Responsability Matrix”).
A mais usual é a Matriz de Responsabilidades de 2º Nível (também designada por MR
estratégica, MR dos pacotes de trabalho ou MR dos “milestones”). Nesta MR, cruza-se cada
pacote de trabalho (elemento do 2º nível da WBS) com os respectivos actores organizacionais.
A MR permite evidenciar os grandes tipos de responsabilidades num projecto: responsabilidades
pela realização dos trabalhos; pela gestão do projecto e dos recursos afectos ao projecto; pelos
interfaces das Organizações (dono do projecto, utilizadores, prestadores de serviços,
fornecedores, etc.) com o projecto. A estas responsabilidades correspondem papéis (roles) com
representação na MR:
• Responsabilidade pela execução dos trabalhos
• Responsabilidade pelo controlo do progresso
• Responsabilidades de decisão (decisão individual e / ou decisão conjunta)
• Disponibilidade para dar apoio
• Responsabilidade pela definição de regras e normas (papel tutorial)
• Obrigatoriedade de ser consultado
• Obrigatoriedade de ser informado
Podem ser também construídas MR ao 3º Nível da WBS (actividades), embora tal só seja
justificável em situações de particular complexidade.

Finalmente, existem responsabilidades que não são directamente atribuíveis a nenhum
componente da WBS (por exemplo, a gestão de alterações ou a gestão de configuração). Trata-
se, neste caso, de procedimentos, para os quais poderão ser construídas MR procedimentais,
com responsabilidades e papéis idênticos aos acima referidos.

1.07 Trabalho em equipa
Os projectos são realizados por equipas constituídas por pessoas que são, usualmente, reunidas
para os propósitos específicos do projecto. O trabalho em equipa cobre a gestão e a liderança da
formação da equipa, o seu funcionamento e a dinâmica do grupo. As equipas são grupos de
pessoas que trabalham em conjunto para realizar objectivos específicos.
A constituição da equipa de projecto é frequentemente feita com recurso a reuniões de arranque

do projecto, “workshops”, e seminários em que participam o gestor de projecto, membros da
equipa e outras partes interessadas. O espírito de equipa (isto é, levar as pessoas a integrarem-se
e a trabalharem bem em conjunto) pode ser conseguido através da motivação individual,
posicionamento de objectivos para o grupo, eventos sociais e estratégias de suporte ao grupo.
Podem surgir problemas originados por dificuldades técnicas ou económicas ou por outros tipos
de situações geradoras de stress. Podem igualmente verificar-se problemas relacionados com
diferenças culturais ou educacionais, diferentes interesses e / ou formas de trabalhar, ou ainda
resultantes de membros da equipa deslocados para grandes distâncias do seu local de trabalho.
O desenvolvimento da equipa deve seguir um processo definido, por exemplo: Formação

(“forming”), conflito (“storming”), regulação (“norming”) e desempenho (“performing”) – ver os
possíveis passos do processo, a seguir neste capítulo.
O gestor de projecto necessita de desenvolver continuamente a equipa e os seus membros, desde

a fase inicial de constituição da equipa, passando pelo trabalho ao longo do ciclo de vida do
projecto, até à conclusão do projecto, quando os membros da equipa são libertados para
regressarem às suas unidades funcionais, sendo depois atribuídos a outros projectos. Durante o
seu trabalho no projecto, o desempenho dos membros da equipa deve ser revisto regularmente
pelo gestor de projecto, em conjugação com o gestor funcional, e as necessidades de
desenvolvimento, apoio e treino avaliadas e satisfeitas através das acções apropriadas. Quando o
desempenho de um elemento da equipa se situar abaixo dos parâmetros requeridos, poderá ser
necessário tomar acções correctivas.
Possíveis etapas:
1 “Form” – desenvolver uma perspectiva comum de propósito, pertença e compromisso.

2 “Storm” – atribuir papéis, responsabilidades e tarefas que permitam o controlo, a tomada de
decisão e a resolução de conflitos
3 “Norm” – abertura na forma como os membros da equipa podem trabalhar em conjunto.
4 “Perform” – desenvolver a interdependência de forma a serem atingidos resultados
excepcionais.
5 Na conclusão do projecto, entregar os resultados do projecto à organização funcional e
dissolver a equipa.

Avaliação dos perfis individuais

Capacidade de trabalhar em equipa
Cooperação com a gestão
Dinâmica de grupo
Separação geográfica
Tomada de decisão e definição de papéis
A. Dirigiu com bons resultados a gestão do trabalho em equipa em importantes programas e / ou

portfolios de uma Organização ou de uma unidade organizacional.
B. Geriu com bons resultados o trabalho em equipa dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados o trabalho em equipa dum projecto de complexidade limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão trabalho em equipa em
projectos.
1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.08 Resolução de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Custos e
gestão financeira, 1.14 Contratação, 1.18 Comunicação, 2.01 Liderança, 2.02 Empenho e
motivação, 2.03 Autocontrolo, 2.05 Descompressão, 2.12 Conflito e crise, 2.14 Apreciação de
valores, 2.15 Ética, 3.02 Orientação a programas, 3.04 Implementação de PPP, 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologia, 3.08 Gestão de pessoas

1.08 Resolução de problemas
Muito do trabalho ao longo do ciclo de vida dum projecto está relacionada com a definição das
tarefas a realizar e com a resolução de problemas. A maior parte dos problemas que surgem
envolvem, em princípio, prazos, custos, riscos e entregáveis do projecto ou uma interacção entre
estes quatro factores. As opções para resolver um problema podem envolver a redução do âmbito
do projecto, aumento de prazos ou disponibilização de mais recursos.
Podem ser usados vários métodos de resolução de problemas. Estes métodos podem envolver a
adopção de procedimentos sistemáticos de identificação do problema e das suas causas, uma
sessão de trabalho para gerar ideias e opções para ajudar a resolver o problema (tais como
“brainstorming”; “lateral thinking”; “thinking hats”), a revisão de opções, a selecção da opção
preferível e a tomada das acções apropriadas para lidar com o problema. No entanto, antes de ser
tomada a decisão sobre o curso de acção a seguir, as partes interessadas devem ser consultadas e
obtida a sua aprovação.
Se surgirem obstáculos durante o processo de resolução de problemas, estes poderão ser

ultrapassados por negociação, escalada de decisão para um nível apropriado da organização das
partes envolvidas no projecto, resolução de conflito ou gestão de crise.
A equipa de projecto pode usar as sessões de resolução de problemas como um exercício de

aprendizagem e desenvolvimento da equipa. A resolução bem sucedida de problemas tende a
unir a equipa.
Possíveis etapas:
1 Incluir no plano de projecto procedimentos de detecção de problemas.

2 Identificar as situações em que é necessário adoptar os procedimentos de resolução de
problemas.
3 Analisar o problema e identificar a sua causa.
4 Aplicar métodos criativos para capturar ideias que possam resolver o problema.
5 Avaliar as ideias e seleccionar a melhor opção, envolvendo as partes interessadas nas etapas
adequadas de resolução do problema.
6 Implementar e rever a eficácia da solução seleccionada e fazer os ajustamentos que forem
necessários
7 Documentar todo o processo e assegurar que as lições aprendidas são aplicadas em futuros
projectos.
Analise de benefício
Análise de valor
Avaliar do conjunto do projecto até ao detalhe e do detalhe até ao conjunto do projecto (análise /
síntese)
Identificar e avaliar as opções alternativas
Pensar em termos sistémicos

A. Dirigiu com bons resultados a gestão da resolução de problemas em importantes programas e

B. Geriu com bons resultados situações de resolução de problemas dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados situações de resolução de problemas dum projecto de
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão da resolução de problemas
em projectos.
1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Risco e oportunidade, 1.05 Qualidade, 1.07
Trabalho em equipa, 1.09 Estruturas do projecto, 1.14 Contratação, 1.15 Alterações, 2.05
Descompressão, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação para os resultados, 2.09
Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 2.12 Conflito e crise, 2.14 Apreciação de valores, 3.01
Orientação a projectos, 3.03 Orientação a portfolios, 3.06 Negócio
Notas Adicionais:
O ciclo de resolução de problemas é, na sua base, um procedimento genérico para a resolução

de problemas no seio de um projecto, percorrendo as seguintes etapas:
• Detecção, análise inicial e planeamento
• Análise da situação, definição dos objectivos
• Sistematização, concepção e análise de soluções
• Avaliação e decisão
• Resultados, início da implementação

1.09 Estruturas do projecto
Os gestores de portfolios, programas e projectos coordenam diferentes estruturas (informação

estruturada ou representada estruturadamente) nas suas respectivas áreas de aplicação.
O portfolio (e frequentemente sub-portfolios) é constituído por projectos e programas de

diferentes tipos, orçamentos, riscos, benefícios, prazos, dimensão, importância estratégica,
inovação, importância geográfica, etc. O gestor de portfolio deverá ter a capacidade de analisar e
apresentar informação do portfolio sob diversas formas para a gestão de topo rever e tomar
decisões. O portfolio é um elemento permanente das actividades da organização, formado por um
fluxo de projectos e programas que vão dando entrada no portfolio à medida que vão sendo
aprovados e aí permanecem até à sua conclusão.
Os programas consistem num conjunto de projectos interrelacionados tendo alguns dos atributos
do portfolio, mas numa escala mais reduzida. Os programas têm uma duração limitada, ao
contrário do portfolio, e têm associados benefícios correspondentes aos seus resultados.
Os projectos podem ser desagregados nos seus elementos constituintes, segundo diferentes
perspectivas, por exemplo, desagregação do trabalho, organização do projecto, custos do
projecto, estrutura de informação e documentação.
As estruturas de projecto são um mecanismo chave para ser criada uma ordem no projecto. As
estruturas hierárquicas servem para se assegurar que nada foi omitido no projecto.
O trabalho pode ser desagregado em tarefas, pacotes de trabalho e actividades. Estas unidades
ou os seus agrupamentos serão atribuídas a um gestor de recursos, o trabalho será planeado, os
custos estimados, o trabalho distribuído, controlado e completado. O trabalho realizado e os
custos incorridos serão reportados e aceites sob a orientação dos gestores de projecto, programa
e portfolio.
A organização do projecto pode ser desagregada em sub-projectos e elementos modulares (por

exemplo, com combinações de elementos de planeamento; área financeira; infra-estruturas;
suporte de IT; pesquisa; desenvolvimento; implementação de processos; instalações de fabrico;
compras e fornecimentos; gestão de produto e / ou outras, dependendo do tipo de projecto)
representando elementos discretos do projecto e /ou unidades funcionais às quais pertencem os
elementos do projecto ou sub-projecto. Cada um dos projectos ou elementos modulares terão um
gestor / líder e elementos da equipa. Quando o gestor de projecto ou os elementos da equipa
forem inexperientes, as estruturas do projecto deverão ser muito detalhadas para assegurar que
todos os aspectos são cobertos de forma compreensiva.
O projecto pode ser desagregado em várias fases, ao longo do caminho crítico, representando
resultados provisórios, pontos de decisão importantes (stop/go), decisões de investimento, etc.
Os custos podem ser desagregados em termos temporais, internos versus externos, discretos
versus contínuos, capital versus rendimento.

Os fluxos de informação associados ao projecto podem ser desagregados em conjuntos de
dados, informação resultante do processamento de dados, conhecimento criado com base na
informação, levando a um entendimento que possa em última análise suportar a tomada de
decisões chave. Quando os dados são complexos e volumosos, pode ser necessária a utilização de
um repositório de dados complexo, suportando a utilização de ferramentas de “query” e de “data
mining”.
A documentação associada ao projecto deverá estar em conformidade com os formatos

normalizados para a definição do projecto, para o plano de gestão do projecto, para os diferentes
tipos de reuniões da equipa, de revisões do projecto, de revisões com a gestão de topo, para
documentar os entregáveis do projecto, etc. Os documentos também podem ter que ser revistos,
arquivados, com acesso controlado, seja em suporte físico ou em arquivos electrónicos.
Possíveis etapas:
1 Analisar o portfolio, programa ou projecto e definir as diferentes estruturas que lhes são
apropriadas.
2 Designar um responsável (“owner”) por cada uma dessas estruturas.
3 Definir os requisitos de cada uma das estruturas e a forma como serão utilizadas.
4 Desenvolver meios de apresentação das estruturas.
5 Elaborar, analisar e seleccionar as estruturas.
6 Comunicar e controlar as estruturas do projecto.
7 Manter as estruturas do projecto
8 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros portfolios / programas / projectos.
Bases de dados, dados de input e definição de outputs

Estruturas de desagregação de trabalho (“work breakdown structures”)
Estruturas hierárquicas e não hierárquicas
Estruturas multi-dimensionais
Largura e profundidade das estruturas
Sistemas de codificação
A. Dirigiu com bons resultados a gestão de estruturas de trabalho em importantes programas e /

B. Geriu com bons resultados a criação de estruturas de trabalho dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a criação de estruturas de trabalho dum projecto de complexidade
limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão de estruturas de trabalho em
projectos.

1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.06 Organização do projecto, 1.10 Âmbito e resultados,
1.13 Custos e gestão financeira, 1.15 Alterações, 1.16 Controlo e relatórios, 1.18 Comunicação,
2.01 Liderança, 2.03 Autocontrolo, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 2.13 Fiabilidade, 3.04
Implementação de PPP, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Notas Adicionais:
Sobre a estruturação do âmbito, ver com maior detalhe o elemento 1.10 Âmbito e entregáveis

1.10 Âmbito e entregáveis
O âmbito define as fronteiras do projecto. Se as fronteiras do projecto, programa ou portfolio

não se encontram adequadamente definidas e se as alterações ao projecto, programa ou portfolio
não são devidamente documentadas, a situação tende a ficar fora de controlo. Do ponto de vista
das partes interessadas no projecto, o âmbito compreende a totalidade dos resultados ou
entregáveis (“deliverables”) considerados no projecto. As soluções incluídas no âmbito evoluem
desde a concepção inicial até aos produtos finais, através de documentos que definem esses
resultados, com um grau de detalhe cada vez maior, à medida que o desenvolvimento progride.
Do ponto de vista das partes interessadas, o âmbito e os entregáveis representam o conteúdo total
do projecto (características funcionais, técnicas e de interface com os utilizadores). O projecto
deve realizar tudo aquilo que foi definido no âmbito. Em alguns tipos de projectos, o âmbito
também inclui a localização geográfica e o ambiente de utilização onde os novos sistemas ou as
alterações aos sistemas existentes, realizadas pelo projecto, irão operar. Na definição do âmbito
dum projecto também é importante estipular o que não está incluído no âmbito.
Os entregáveis dum projecto, programa ou portfolio bem sucedido são constituídos por bens
tangíveis ou intangíveis criados para o cliente. Podem ser constituídos por desenhos, esquemas,
descrições, modelos, protótipos, sistemas e produtos de vários tipos. Os entregáveis não se
limitam ao produto vendido ou ao serviço que será disponibilizado quando o projecto terminar,
abrangendo também os processos operacionais, as mudanças organizacionais, e as mudanças nos
recursos humanos necessárias para que a Organização realize as suas operações com sucesso. Os
entregáveis do projecto podem ser classificados em termos da sua prioridade (tem que ser feito,
era interessante estar disponível, será feito se houver tempo), por acordo com as partes
interessadas. Os entregáveis de mais baixa prioridade podem vir a não ser realizados se houver
constrangimentos de tempo. A configuração e as especificações dos entregáveis tem que estar em
conformidade com os requisitos e os objectivos do projecto. A gestão do projecto deve
compreender e gerir o conteúdo do projecto, os requisitos de trabalho e os prazos.
A configuração é definida de acordo com a estrutura funcional e física dos entregáveis, tal como
especificado na documentação do projecto, e concretiza-se nos entregáveis produzidos pelo
projecto. A gestão da configuração ajuda a minimizar as deficiências e erros na concepção dum
entregável, através dum procedimento sistemático e organizado de produção e aprovação de
documentos. A gestão de alterações ajuda a manter um registo das alterações do âmbito e da
configuração do projecto.
Possíveis etapas:
1 Definir os requisitos e objectivos das partes interessadas.

2 Acordar com as partes interessadas os entregáveis que forem apropriados.
3 Definir o âmbito do projecto e controlá-lo em todas as fases do projecto.
4 Actualizar os entregáveis e o âmbito quando se verificarem alterações, acordadas com as
partes interessadas.
5 Controlar a qualidade dos entregáveis.
6 Disponibilizar formalmente os entregáveis às partes interessadas.

Definição do âmbito
Documentação e coerência dos resultados
Entregáveis novos ou alterados e respectivas funções
Funções e soluções organizacionais novas ou alteradas
Gestão de alterações
Gestão de configuração
Interfaces
Métodos de concepção e controlo dos entregáveis
Produtos ou serviços novos ou alterados e respectivas funções
A. Dirigiu com bons resultados a gestão do âmbito do projecto e dos entregáveis em importantes
B. Geriu com bons resultados o âmbito do projecto e os entregáveis dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados o âmbito do projecto e os entregáveis dum projecto de
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão do âmbito do projecto e dos
entregáveis.
1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.11 Tempo e fases do
projecto, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.14 Contratação, 1.15 Alterações, 1.16 Controlo e
relatórios, 1.17 Informação e documentação, 1.19 Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do
projecto, 2.02 Empenho e motivação, 2.08 Orientação para os resultados, 2.09 Eficiência, 2.10
Aconselhamento, 2.13 Fiabilidade, 3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização, 3.06
Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia, 3.09 Saúde, segurança e ambiente

Notas Adicionais:
A Work Breakdown Structure (WBS) é a representação gráfica da estrutura acima referida. Os

diferentes níveis da WBS podem ser estruturados de acordo com diferentes lógicas, como o
produto ou objecto, a função, a responsabilidade, a distribuição geográfica, etc. A WBS
articula-se nos seguintes níveis, por ordem decrescente de agregação:
• 1º Nível - áreas de trabalho ou fases
• 2º Nível (ou nível estratégico) - pacotes de trabalho (work packages)
• 3º Nível (ou nível táctico) - actividades
Não é usualmente necessária a desagregação do 3º nível (nem tal se recomenda por tornar
demasiado complexo o planeamento e o controlo do projecto). Alguns autores consideram ainda
um 4º nível em que as actividades são desagregadas em tarefas.
A WBS é o instrumento central da organização e da comunicação no projecto. Deve descrever
todos os componentes do trabalho a realizar para que seja possível verificar a execução do
projecto. A WBS constitui a estrutura conceptual em que se baseia todo o planeamento e
controlo do projecto.
Os pacotes de trabalho definem e descrevem o conteúdo do trabalho a realizar, os seus
objectivos, os resultados esperados que constituem os respectivos critérios de finalização, a
pessoa responsável pela sua execução, as datas de início e fim e a respectiva duração, os
recursos necessários, os pressupostos e os custos de execução.

1.11 Tempo e fases do projecto
O tempo compreende a estruturação, a ordenação segundo relações de precedência, a estimativa

da duração e o planeamento de actividades, tendo em consideração a atribuição de recursos às
actividades, a definição das datas limite do projecto e o controlo temporal da sua execução. Estes
aspectos são evidenciados nos suportes adequados de comunicação, designadamente, as redes e
os diagramas de barras, devendo ser evidenciado o respectivo caminho crítico.
Existem diferentes modelos de ciclo de vida do projecto, específicos de vários tipos de sectores
de actividade (construção; manufactura; logística) ou de segmentos de negócio (investigação e
desenvolvimento; cadeias de fornecimento; suporte de IT). A estes diferentes modelos de ciclo
de vida são aplicáveis diferentes fases e escalas temporais.
Uma fase dum projecto é um período discreto de tempo dentro da sequência da realização dum
projecto, e que se encontra materialmente separado dos outros períodos. Está relacionado com
grandes conjuntos de resultados (entregáveis) e de decisões que constituem o critério de
passagem à fase seguinte. As fases têm objectivos definidos e podem ter limites temporais
específicos. Diferentes modelos de fases podem ser usados para diferentes tipos de (sub)
projectos, o que aumenta a complexidade da sua coordenação. Os “milestones” balizam a
realização dos elementos componentes das fases, usualmente designados por “work packages”
(ou pacotes de trabalho).
Na prática, as fases dum projecto podem sobrepor-se (por exemplo, em modelos de ciclo de vida
incremental ou no desenvolvimento com base em protótipos). Nos programas, o conceito de fase
aplica-se aos projectos que os compõem, não sendo usual a sua utilização naquela instância. Os
portfolios são controlados com base em intervalos temporais. Existe usualmente um ciclo anual
de reuniões e de pontos de decisão, com vista ao planeamento do ano seguinte, por vezes com
uma projecção a vários anos, dependendo do tipo de Organização e do respectivo negócio. O
portfolio tem também ciclos de revisão, para assegurar que a globalidade do portfolio de
projectos se encontra sob controlo, que os recursos estão adequadamente alocados e para permitir
a tomada de acções correctivas, quando necessário.
A questão fulcral do planeamento do tempo é determinar que actividades devem ser realizadas e
quando, e dispor essas actividades numa sequência temporal lógica. O planeamento do tempo
abrange as interfaces entre sub-projectos e entre pacotes de trabalho, bem como a determinação
da duração das actividades e da sua sequência de realização. O planeamento do tempo depende
das prioridades relativas atribuídas aos trabalhos, da disponibilidade dos recursos adequados e,
por vezes, de factores culturais e das condições de sazonalidade, quando o trabalho pode
depender de condições meteorológicas. Quando se verifica incerteza no planeamento do tempo
de uma determinada actividade ou pacote de trabalho, pode recorrer-se à introdução no plano de
“buffers” (almofadas) temporais.

Possíveis etapas:
1 Definir e sequenciar as actividades e / ou pacotes de trabalho.

2 Estimar durações.
3 Calendarizar o projecto ou uma fase do projecto.
4 Atribuir recursos às actividades.
5 Comparar as datas planeadas e correntes e actualizar o planeamento, quando necessário.
6 Controlar as alterações ao planeamento.
Atribuição de recursos
“Buffers” de tempo
Métodos de controlo do tempo
Métodos de planeamento do tempo
“Milestones”
Modelos de ciclo de vida
Modelos de fases
Planeamento pelo método do caminho crítico
A. Dirigiu com bons resultados a gestão do tempo e dos prazos em importantes programas e / ou
B. Geriu com bons resultados a gestão do tempo e dos prazos dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a gestão do tempo e dos prazos dum projecto de complexidade
limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão do tempo e dos prazos.
1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Risco e oportunidade, 1.12 Recursos, 1.13 Custos
e gestão financeira, 1.15 Alterações, 1.16 Controlo e relatórios, 1.19 Arranque do projecto, 2.02
Empenho e motivação, 2.03 Autocontrolo, 2.05 Descompressão, 2.09 Eficiência, 2.10
Aconselhamento, 3.01 Orientação a projectos, 3.04 Implementação de PPP, 3.08 Gestão de
pessoas, 3.10 Gestão financeira

Notas Adicionais:
O conceito de fase reveste-se de alguma ambiguidade nos textos de gestão de projectos. Por um
lado, pode ser empregue numa perspectiva temporal, como parece ser a interpretação dada pelo
ICB. Neste contexto, diz-se, por exemplo, “o projecto é implementado em várias fases”. Este
conceito de implementação faseada parece-nos ser mais correcto associar ao conceito de sub-
projecto. Por outro lado, o conceito de fase é empregue quando nos referimos aos elementos de
1º nível da WBS, correspondendo a conjuntos de pacotes de trabalho tecnicamente agregáveis.
Dependendo do sector de actividade ou do tipo de projecto, podem ser aplicados diferentes
modelos faseados (modelos faseados standard).
A sequência de fases geralmente aceite é a seguinte:

• Definição (confirmação preliminar das opções conceptuais)
• Concepção
• Implementação ou construção
• Instalação ou entrega
• Operação ou acompanhamento
Os modelos faseados standard, tradicionalmente designados por modelos em cascata, têm vindo,
a ser substituídos em alguma áreas de aplicação, como, por exemplo, nas Tecnologias de
Informação, por outros modelos, designadamente, os modelos incremental, a prototipagem e o
modelo em espiral.
A calendarização (scheduling) consiste na selecção e aplicação das técnicas mais apropriadas

para produzir um plano de execução das actividades do projecto que permita respeitar os
respectivos objectivos e datas chave.
A calendarização envolve a identificação e o planeamento das actividades e respectivas
precedências, das necessidades e disponibilidades de recursos, das limitações temporais e dos
constrangimentos internos e externos.
A gestão de projectos dispõe de técnicas de calendarização específicas, tais como os diagramas
Gantt, as redes (PERT e CPM), a calendarização de recursos, etc.
As principais tarefas de calendarização são:
• Detalhar os pacotes de trabalho em actividades;
• Definir as relações de precedência (finish-to-start, start-to-start, finish-to-finish, start-to-
finish);
• Estimar as durações das actividades e o esforço necessário;
• Definir o caminho crítico;
• Optimizar o planeamento do projecto.

1.12 Recursos
A gestão dos recursos consiste no planeamento dos recursos, compreendendo a identificação e

atribuição às actividades de recursos com as competências adequadas. Inclui ainda a optimização
da forma como os recursos são utilizados dentro dos prazos estabelecidos, bem como a constante
monitorização e controlo desses recursos. Os recursos abrangem as pessoas, os materiais e as
infra-estruturas (tais como materiais, equipamentos, instalações, serviços, tecnologias de
informação, informações e documentos, conhecimentos e meios financeiros) requeridos para
realizar as actividades do projecto.
A gestão do projecto deve assegurar que os indivíduos possuem as competências técnicas,

comportamentais e contextuais necessárias e que são providos da informação, ferramentas e
treino adequados para realizarem com sucesso as tarefas que lhes são requeridas.
Possíveis etapas:
1 Identificar dos recursos necessários, incluindo o esforço específico de gestão do projecto.

As competências requeridas para as pessoas da equipa de projecto também devem ser
explicitadas
2 Calendarizar a utilização dos recursos.
3 Obter da gestão funcional o acordo das atribuições de recursos ao projecto.
4 Aplicar os processos de gestão de alterações às estimativas de recursos e aos respectivos
assignamentos.
5 Gerir os assignamentos com uma ênfase especial na produtividade do pessoal mais
recentemente nomeado para o projecto.
6 Controlar as alterações ao planeamento que tenham impacto nos recursos.
7 Quando se verificar que os recursos foram sub ou sobre estimados, escalar o problema para
o nível do programa ou do portfolio com vista às mudanças das atribuições dos recursos.
8 No encerramento do projecto, actualizar as bases de dados de estimativas de recursos com
os dados reais verificados no projecto.
9 Documentar as lições aprendidas para serem usadas em futuros projectos.
Bases de dados de estimativa de recursos

“Buffer” de recursos (no caminho crítico)
Custos unitários dos recursos
Métodos de controlo dos recursos
Métodos de estimativa dos recursos

A. Dirigiu com bons resultados a gestão dos recursos em importantes programas e / ou portfolios
de uma Organização ou de uma unidade organizacional.
B. Geriu com bons resultados a gestão dos recursos dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a gestão dos recursos dum projecto de complexidade limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão dos recursos.
1.06 Organização do projecto, 1.07 Trabalho em equipa, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.14
Contratação, 2.03 Autocontrolo, 2.05 Descompressão, 2.11 Negociação, 2.12 Conflito e crise,
2.14 Apreciação de valores, 3.01 Orientação a projectos, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia,
3.08 Gestão de pessoas
Notas Adicionais:
Para a avaliação quantificada dos recursos necessários à implementação de parte ou do todo de

um projecto, vários métodos de estimativa podem ser utilizados:
• Estimativa analítica, por exemplo, “function-point analysis”, COCOMO, comparação do
projecto com informação baseada na experiência (dados históricos da realização de
projectos);
• Entrevistas com especialistas (isoladas ou em grupo);
• Algoritmos de cálculo (específicos de cada indústria).
Normalmente, a estimativa de recursos começa como uma quantificação ou medida dos recursos
necessários, que pode mais tarde ser traduzida num orçamento financeiro utilizando tabelas de
taxas de custos unitários ou custos reais.
Para identificar a disponibilidade de recursos, é necessária uma avaliação no que respeita ao
momento da sua utilização (disponibilidade) e à respectiva qualificação (capacidade para
realizar tarefas específicas).
No planeamento, os recursos relativos à execução das diversas actividades só são considerados
enquanto durar o projecto. Através da variação das datas e do número de recursos, o
nivelamento destes pode ser efectuado obedecendo a diferentes prioridades, por exemplo,
minimização de flutuações na utilização de determinado recurso durante o projecto ou conflitos
na utilização de recursos em situações de concorrência de utilização em diferentes fases do
mesmo projecto ou em múltiplos projectos.

1.13 Custos e gestão financeira
A gestão financeira e dos custos do projecto é constituída pelo conjunto das acções requeridas
para o planeamento, monitorização e controlo dos custos durante o ciclo de vida do projecto,
incluindo a avaliação do projecto e as estimativas dos custos no início do projecto.
A gestão dos custos do projecto estima o custo de cada pacote de trabalho, dos sub-projectos e
da totalidade do projecto e estabelece o respectivo orçamento. Envolve também a reconciliação
dos custos planeados com os custos reais incorridos ao longo do projecto, bem como a estimativa
dos custos restantes e a actualização da previsão do custo no final do projecto. O custo dos
diferentes entregáveis do projecto deve ser mensurável e calculável. O custo de cada alteração
deve ser calculado, acordado e documentado.
Os custos do projecto devem incluir as alocações adequadas de custos indirectos (“overheads”),

tais como os serviços administrativos e de suporte. Um montante, não atribuído, deve ser
constituído como reserva para qualquer contingência ou possíveis reclamações que possam ter
impacto no orçamento do projecto. Estes fundos podem também tornar-se disponíveis quando se
verificarem resultados melhores do que os previstos, na análise de riscos, ou quando se verificar
a concretização de oportunidades favoráveis para o projecto.
A gestão do projecto, programa ou portfolio pode contribuir para a análise dos custos de
operação e de manutenção em que se irá incorrer depois da conclusão dos projectos ou
programas. Durante o ciclo de vida do projecto, a imputação de custos ao projecto ou a contas
contabilísticas pode constituir uma dificuldade.
A quantidade de trabalho pago deve ser consistente com aquilo que realmente foi realizado e com
as condições de pagamento contratadas. A gestão de projectos utiliza técnicas específicas para
monitorar, verificar e compreender o estado da realização dos trabalhos, qual o trabalho que deve
ser facturado e a utilização corrente dos recursos (tais como a facturação das empresas
subcontratadas, as horas de trabalho reportadas). Esta informação constitui a base de informação
dos relatórios de custos e do controlo.
A gestão financeira do projecto assegura que, em todas as fases do projecto, a gestão do

projecto sabe quais os recursos financeiros requeridos em cada intervalo temporal. Os recursos
necessários dependem dos custos do projecto, do planeamento temporal e das condições de
pagamento. A gestão do projecto também analisa os recursos financeiros disponíveis e gere os
respectivos desvios, positivos ou negativos.
Deve ser constituída uma reserva de fundos (“buffer” ou “float”) que estará disponível para
imprevistos que ocorram ao longo do projecto. Os pagamentos adiantados, se os houver, devem
ser tratados com um cuidado especial. Em termos de despesa, as entradas e saídas de dinheiro
(“cash-in” e “cash-out”) devem ser calculadas e avaliadas. As actividades de gestão dos custos
completam-se com as acções correctivas apropriadas e com um adequado sistema de feedback.
O financiamento do projecto compreende o processo de obtenção de fundos da forma mais

prudente e favorável. Existem várias opções para o financiamento do projecto, programas e
portfolios, como, por exemplo, os capitais próprios, o financiamento bancário ou até mesmo
através de consórcios com contratos de concessão ou exploração, do tipo “build-operate-transfer”
ou “build-own-operate-transfer” (BOT ou BOOT). A função financeira da Organização em que o

projecto se insere será, normalmente, envolvida ou poderá mesmo liderar as actividades
relacionadas com o financiamento do projecto. Estas opções devem ser equacionadas para cada
projecto, e a opção apropriada deverá ser adoptada em tempo útil.
Possíveis etapas de gestão dos custos:
1 Analisar e decidir o sistema de gestão de custos de projecto, programa ou portfolio.

2 Estimar e avaliar os custos de cada pacote de trabalho (actividade), incluindo os respectivos
“overheads”.
3 Estabelecer os parâmetros de acompanhamento e controlo dos custos, incluindo os aspectos
relacionados com inflação e variação de moeda, quando aplicável.
4 Definir os objectivos de custo.
5 Avaliar a utilização real dos recursos e contabilizar os custos e despesas incorridos.
6 Contabilizar todos os custos respeitantes a alterações e a reclamações.
7 Analisar os desvios e as respectivas causas e reconciliar os custos planeados com os custos
reais.
8 Prever (extrapolar) as tendências de comportamento dos custos e prever os custos finais.
9 Planear e aplicar acções correctivas.
10 Actualizar as estimativas de custos, em função das respectivas alterações.
Possíveis etapas de gestão financeira:
1 Analisar as opções / modelos de financiamento do projecto, programa ou portfolio.

2 Negociar condições com as possíveis fontes de financiamento.
3 Seleccionar as fontes de financiamento do projecto.
4 Orçamentar os diferentes elementos do projecto, analisar os pagamentos adiantados.
5 Calcular a utilização dos recursos financeiros e os fluxos de caixa do projecto, programa ou
portfolio.
6 Estabelecer e controlar os processos de aprovação de pagamentos.
7 Estabelecer ou documentar-se sobre os processos contabilísticos e de auditoria financeira
aplicáveis ao projecto.
8 Ter em consideração as modificações das condições de utilização dos recursos financeiros,
durante o ciclo de vida do projecto.
9 Validar e gerir os orçamentos, registando adequadamente os custos incorridos.

“Buffer” de custos
“Earned value”
Concepção dentro do orçamento
Estruturas de custos
Fluxos de caixa
Inflação dos preços
Métodos de controlo dos custos
Métodos de estimativa dos custos
Modelos de financiamento
Moeda
Orçamento dos custos do projecto
Plano de contas
Previsão do custo final
Recursos financeiros
A. Dirigiu com bons resultados a gestão dos custos e dos recursos financeiros em importantes
B. Geriu com bons resultados a gestão dos custos e dos recursos financeiros dum projecto
complexo.
C. Geriu com bons resultados a gestão dos custos e dos recursos financeiros dum projecto de
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão dos custos e dos recursos
financeiros dum projecto.
1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Risco e oportunidade,
1.09 Estruturas do projecto, 1.10 Âmbito e resultados, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.12
Recursos, 2.02 Empenho e motivação, 2.10 Aconselhamento, 2.12 Conflito e crise, 2.14
Apreciação de valores, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a projectos, 3.04 Implementação de PPP, 3.05
Organização, 3.10 Gestão financeira

Notas Adicionais:
As principais tarefas envolvidas no processo de planeamento e controlo dos custos são:

• Análise e estimativa de custo dos elementos da WBS
• Individualização dos custos com pessoal, equipamentos e aquisição de bens e serviços
• Estabelecimento dos vários elementos dos custos
• Definição dos objectivos dos custos
• Medição das despesas e dos custos contraídos (contabilidade de gestão)
• Conciliação de despesas planeadas e realizadas
• Análise dos desvios e das respectivas causas
• Avaliação de todas as alterações e reclamações
• Análise das tendências dos custos
• Cálculo dos custos residuais e dos custos previsionais no fim do projecto
• Desenvolvimento e aplicação de medidas para controlo de custos
Alguns dos instrumentos de planeamento e controlo dos custos mais utilizados são: as listagens
de custos por actividades, os mapas contabilísticos, as curvam em S, etc.
O financiamento do projecto cobre essencialmente o processo de obtenção de fundos da maneira
mais prudente e favorável possível. As tarefas principais são:
• Análise das consequências contratuais do financiamento do projecto
• Distribuição do orçamento pelos componentes da WBS
• Cálculo do “cash flow”
• Obtenção das autorizações de pagamento
• Validação e gestão dos orçamentos
• Cobertura de custos contraídos
• Tomada em consideração das modificações orçamentais ocorridas durante o ciclo de vida do
projecto
• Mobilização de fundos
As medidas de análise do financiamento são: a taxa de retorno do investimento, o valor líquido
actual, o “payback”, etc.

1.14 Aprovisionamento e contratos
O aprovisionamento compreende a obtenção das melhores condições comerciais dos

fornecedores de bens e prestadores de serviços para o projecto. Devem ser formalizados os
trabalhos a serem realizados e os bens a serem fornecidos pelas Organizações envolvidas,
definindo-se claramente as expectativas, os mecanismos de controlo a serem exercidos pela
Organização cliente e as obrigações de cada uma das partes envolvidas.
O aprovisionamento é normalmente realizado por uma equipa especializada da função compras

ou da função logística pertencentes à Organização e que poderão estar ou não afectas à equipa de
projecto ou programa. Aquelas equipas terão os seus próprios processos e estratégias de negócio.
Conjuntamente com o gestor do projecto ou programa podem, designadamente, identificar, os
potenciais fornecedores, pedir cotações, lançar consultas ou concursos, seleccionar fornecedores,
negociar contratos de longo termo com fornecedores especialmente qualificados e minimizar os
encargos patrimoniais recorrendo a modelos de entrega “just in time”. Quando a Organização for
uma entidade pública, deve ser assegurada a conformidade com a legislação que regula os
processos de fornecimentos para o sector público. Quando se verificarem problemas com
fornecedores, os especialistas daquelas funções serão chamados a intervir nos processos de
negociação e na sua resolução.
Um contrato é um acordo legal que obriga duas ou mais partes e que regula as condições de
realização de um determinado trabalho, o fornecimento de bens ou a prestação de serviços. Um
contrato pode ter a forma de um acordo verbal ou ser realizado por escrito, sendo assinado pelas
partes envolvidas. Geralmente, incluem-se nos termos do contrato cláusulas penais, de natureza
financeira, para os casos de não cumprimento ou não conformidade. Em grandes projectos
poderá existir a figura do contratante principal (“prime contractor”), ou empreiteiro geral, o qual
subcontratará parte dos trabalhos a outras empresas. A responsabilidade perante o cliente cabe
sempre ao contratante principal que deverá assegurar a conformidade do trabalho dos
subcontratados com os termos do contrato.
A finalidade da gestão dos contratos é a formalização do processo de estabelecimento dum

contrato e, uma vez celebrado, fazer a sua gestão durante o ciclo de vida do projecto. O
departamento jurídico da Organização é normalmente envolvido na redacção das cláusulas
contratuais e na sua formalização com as várias partes envolvidas, bem como em qualquer acção
posterior resultante de incumprimento do fornecedor ou do cliente.
Os acordos internos (isto é, os acordos entre partes da mesma pessoa jurídica) visando a
aquisição ou entrega de bens ou prestação de serviços consideram-se incluídos neste elemento de
competência.
Um bom gestor de contrato deve ser totalmente conhecedor das cláusulas do contrato mas deverá
sempre usar a sua capacidade de julgamento na decisão de accionar ou não cláusulas penais nas
situações de incumprimento das partes. Devem ser consideradas as circunstâncias que levaram
àquele incumprimento ou falha, tendo presente o relacionamento que se encontra estabelecido
com o cliente ou fornecedor (parceria estratégica de longo prazo versus contrato isolado de
fornecimento).

Possíveis etapas:
1 Identificar e definir as necessidades de aprovisionamento no exterior.

2 Lançar consultas ao mercado, pedidos para apresentação de propostas ou concursos.
3 Seleccionar fornecedores.
4 Estabelecer a administração dos contratos.
5 Executar o contrato.
6 Gerir alterações.
7 Verificar as condições de fecho dos trabalhos
8 Encerramento dos contratos
Acordos de cadeia de fornecimento

Análise das necessidades de aquisição (“make / buy”)
Clausulas contratuais, incluindo as cláusulas penais
Gestão de reclamações
Parcerias estratégicas
Penalidades
Políticas e práticas de aprovisionamento
Procedimentos de teste e de aceitação
Processos de consultas ao mercado
Revisão do estado de realização do contrato
A. Dirigiu com bons resultados a gestão do aprovisionamento em importantes programas e / ou

B. Geriu com bons resultados a gestão do aprovisionamento dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a gestão do aprovisionamento dum projecto de complexidade
limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão do aprovisionamento dum
projecto.
1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas, 1.05 Qualidade, 1.06 Organização
do projecto, 1.07 Trabalho em equipa, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Âmbito e resultados,
1.15 Alterações, 1.16 Controlo e relatórios, 1.19 Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do
projecto, 2.04 Assertividade, 2.08 Orientação para os resultados, 2.11 Negociação, 2.13
Fiabilidade, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a projectos 3.06 Negócio, 3.09 Saúde, segurança e
ambiente, 3.11 Aspectos legais

1.15 Alterações
As alterações num projecto são muitas vezes necessárias devido a ocorrências não esperadas.
Pode verificar-se a necessidade de alterar as especificações do projecto ou os termos do contrato
celebrado com um fornecedor ou um cliente. As alterações têm que ser controladas tendo por
base os objectivos iniciais do projecto.
O processo de gestão de alterações a ser adoptado deve ser acordado no início do projecto com
todas as partes interessadas. Um processo de gestão de alterações proactivo que permita antecipar
as necessidades de alterações é preferível a um processo que reaja apenas quando as necessidades
de alterações se tornam óbvias.
Uma alteração ao âmbito do projecto ou às especificações de uma entrega é concretizada através

dum processo formal de gestão de alterações. Este processo, que se aplica a todos os tipos de
alterações, é desencadeado por um pedido de alteração ou pela identificação de uma nova
oportunidade, inclui o acordo sobre o processo de decisão das alterações, o acordo sobre a
necessidade de se produzir a alteração, a decisão de se aceitar a alteração e a sua implementação.
A gestão de alterações identifica, descreve, classifica, avalia, aprova ou rejeita e verifica as
alterações produzidas, face aos acordos estabelecidos. As alterações podem ser pedidas por
qualquer das partes envolvidas e, tanto as alterações propostas com aquelas que forem aprovadas
devem ser adequadamente comunicadas a todas as partes interessadas. Na gestão duma alteração,
devem ser tomados em consideração todos os efeitos directos e indirectos que são produzidos no
contexto do projecto, programa ou portfolio. O impacto duma alteração nos resultados do
projecto, na respectiva configuração, prazos, custos, orçamento e riscos é avaliado tendo por
referência a “baseline” do projecto. Uma vez aceites as alterações, o plano de gestão do projecto
deve ser ajustado em conformidade.
Possíveis etapas:
1 Decidir os processos e políticas de gestão de alterações a serem aplicados.

2 Identificar todas as alterações propostas.
3 Analisar as consequências das alterações no projecto.
4 Obter autorização para as alterações, quando necessário.
5 Obter a aprovação ou rejeição da alteração.
6 Planear, executar, controlar e encerrar as alterações aprovadas.
7 Reportar a situação de execução das alterações.
8 Controlar as alterações com referência à “baseline” do projecto.

Autoridade para aprovação de alterações

Gestão da configuração
Gestão dos pedidos de alteração
Pedido de alteração
Revisão da concepção do produto.
A. Dirigiu com bons resultados a gestão de alterações em importantes programas e / ou

B. Geriu com bons resultados a gestão de alterações dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a gestão de alterações dum projecto de complexidade limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão de alterações dum projecto.
projecto, 1.04 Risco e oportunidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.09 Estruturas do projecto,
1.10 Âmbito e resultados, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.12 Recursos, 1.13 Custos e gestão
financeira, 1.14 Contratação, 1.16 Controlo e relatórios, 1.17 Informação e documentação, 2.03
Autocontrolo, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação para os resultados, 2.09 Eficiência, 2.10
Aconselhamento, 2.11 Negociação, 2.14 Apreciação de valores, 3.05 Organização, 3.06 Negócio

Notas Adicionais:
A Gestão das Alterações é uma parte da Gestão da Configuração focada no controlo da

configuração técnica do projecto. Nela se identifica, descreve, classifica, avalia, aprova, realiza
e verificam todas as alterações. Como premissa, é requerida uma situação inicial (baseline) bem
definida, respeitante às especificações iniciais do produto e um sistemático e bem documentado
procedimento de gestão das alterações que deverá, designadamente, abranger o seguinte:
• Registo de todas as alterações propostas (pedidos de alteração quanto ao âmbito, risco,
qualidade, custos ou tempo);
• Submissão daqueles pedidos e avaliação do seu impacto no projecto;
• Autorização ou rejeição das alterações pelo nível adequado de autoridade;
• Implementação das mudanças aprovadas;
• Auditoria da execução das mudanças.
As alterações podem ser solicitadas por qualquer parte e têm de ser geridas tanto no período de
submissão como durante a sua execução. Todas as alterações têm também que ser avaliadas em
termos das potenciais modificações (internas ou externas) aos contratos em vigor.

Este elemento cobre a integração do controlo e do “reporting” do projecto. O controlo baseia-se

nos objectivos do projecto, nos planos e nos contratos. Mede o progresso do projecto e o seu
desempenho comparando-os com o “baseline”, abrangendo também as acções correctivas que
forem necessárias.
O “reporting” fornece a informação relativa ao estado de realização dos trabalhos do projecto e

prevê os desenvolvimentos que se irão verificar até ao final do projecto ou programa. O
“reporting” inclui também as auditorias financeiras e as revisões do projecto.
Quando o gestor de projecto e / ou a equipa são bastante experientes, pode ser suficiente e
aceitável para as partes interessadas no projecto que o “reporting” seja feito só em situações de
excepção. Isto significa que o “reporting” apenas ocorrerá em condições em que haja algo a
comunicar, em vez de se basear o acompanhamento do projecto em relatórios de situação
regulares.
O controlo e o “reporting” da situação dos portfolios são levados a cabo periodicamente e inclui
previsões e projecções para um horizonte temporal adequado.
O sistema integrado de controlo e “reporting” cobre todos os objectivos do projecto, em todas as

fases do projecto, bem como os correspondentes critérios de sucesso definidos pelas partes
interessadas no projecto.
Possíveis etapas:
1 Estabelecer um sistema de “reporting” eficaz.

2 Acompanhar a situação do projecto e o seu desempenho em datas específicas.
3 Analisar os objectivos e os planos e identificar os desvios; analisar tendências e realizar
previsões.
4 Planear alternativas e realizar simulações (análises “what-if” e “trade-off”).
5 Desenvolver e aplicar acções correctivas.
6 Ajustar eventualmente os objectivos do projecto.
7 Reportar a situação e o desempenho do projecto às partes interessadas.
Acções correctivas
Acompanhamento
Contingências
Previsões
Situação do projecto
Valores correntes

A. Dirigiu com bons resultados a gestão do controlo e “reporting” em importantes programas e /

B. Geriu com bons resultados a gestão do controlo e “reporting” dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a gestão do controlo e “reporting” dum projecto de complexidade
limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão do controlo e “reporting”
dum projecto.
1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Risco e
oportunidade, 1.05 Qualidade, 1.09 Estruturas do projecto, 1.10 Âmbito e resultados, 1.11
Tempo e fases do projecto, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.14 Contratação, 1.15 Alterações,
1.17 Informação e documentação, 1.18 Comunicação, 2.01 Liderança, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.09 Eficiência, 2.13 Fiabilidade, 2.14 Apreciação de valores, 2.15 Ética, 3.02
Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfolios, 3.04 Implementação de PPP, 3.06
Negócio, 3.10 Gestão financeira
Notas Adicionais:
A avaliação do desempenho é o conceito utilizado para representar o progresso físico

alcançado, no que respeita ao comportamento dos custos e cumprimento dos prazos.
A avaliação contínua da situação do projecto, usando técnicas de medida como o “earned
value” é vital para um controlo adequado do tempo e dos custos.
Esta informação é normalmente recolhida aos níveis mais elementares da WBS (tarefas e
actividades) e agregada nos níveis superiores da WBS.
A análise do “earned value” é uma forma eficaz de cálculo e avaliação do progresso do
projecto. Os indicadores da situação corrente do projecto são:
• Custo Orçamentado do Trabalho Planeado - Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS),
também designado por Planned Value (PV);
• Custo Orçamentado do Trabalho Desenvolvido - Budgeted Cost for Work Perfomed (BCWP),
também designado por Earned Value (EV);
• Custo Actual do Trabalho Desenvolvido - Actual Cost of Work Perfomed (ACWP), também
designado por Actual Cost (AC);
A comparação do Earned Value (BCWP) com o custo orçamentado do trabalho planeado
(BCWS) e com o custo actual do trabalho desenvolvido dá origem a dois indicadores:
O desvio de prazo - Schedule Variance (SV) é dado por EV - PV (> 0 è adiantado; = 0
è de acordo com o plano; < 0 è atrasado)
O desvio de custo - Cost Variance (CV) é dado por EV - AC (> 0 è abaixo do custo
planeado; = 0 è de acordo com o plano; < 0 è acima do custo planeado)

Podemos ainda considerar, dentro da mesma técnica do earned value, outro tipo de indicadores
de desempenho:
CPI = EV / AC
Cost performance index. O rácio de desempenho dos custos mede a conformidade
dos custos reais com os custos orçamentados correspondentes ao trabalho
realizado.
SPI = EV / PV
Schedule performance index. O rácio de desempenho dos prazos mede a
conformidade do progresso real (baseado no trabalho realizado) com o planeado.
Nota: nas equações acima, o valor 1 indica um desempenho de acordo com o

plano; um valor inferior a 1 indica um desempenho desfavorável e um valor
superior a 1 representa um bom desempenho.
Na análise do earned value devem ser sempre considerados custos acumulados pois estes
permitem corrigir melhor as oscilações pontuais de prazos e custos. Os resultados desta análise
podem depois ser utilizados para fundamentar as projecções de custos e de prazos no fim do
projecto.
O controlo do projecto combina as funções de planeamento, de tomada de decisões e de

inspecção em todas as actividades do projecto, no que respeita ao tempo e aos custos. Assegura-
se assim que os diversos trabalhos levados a cabo pelos diferentes participantes no projecto
(indivíduos ou Organizações), em lugares distintos, se compatibilizam correcta e efectivamente
de maneira a serem atingidos com eficácia os objectivos do projecto.
O controlo eficaz do projecto inclui, principalmente, as seguintes tarefas:
• Estabelecimento de um eficaz sistema de report
• Monitorização do desempenho do projecto em datas previamente definidas ou sempre que é
atingido um milestone importante
• Análise de desvios entre o previsto e o actual
• Aplicação de um sistema de autorização dos trabalhos
• Análise de projecções e de tendências
• Planeamento de acções alternativas e realização de simulações (What-If Analysis)
• Desenvolvimento e aplicação de acções de controlo
• Ajuste ou modificação dos objectivos do projecto (revisões do plano)
Se bem que o controlo do projecto seja uma das funções base da gestão de projectos, é possível o
recurso a uma autoridade externa e independente para o controlo do projecto.
Quanto maior for a frequência das datas de report e quanto mais cedo forem tomadas as
necessárias acções correctivas dos desvios, mais eficazes serão os seus efeitos.
Como regra, o progresso do projecto é documentado concorrentemente com a sua execução,

baseando-se no reporting produzido ao longo do projecto. Num projecto podemos considerar os
seguintes fluxos de informação principais:

Do gestor de projecto para a equipa: distribuição de trabalho, documentos diversos de
planeamento;
Da equipa para o gestor de projecto: estimativas e previsões, relatórios de progresso dos
trabalhos realizados;
Do gestor de projecto para o dono do projecto (e para os stakeholders, consoante as
especificidades de cada projecto): relatórios de situação do projecto.

A gestão da informação inclui a modelação, recolha, selecção, armazenamento e

disponibilização de dados do projecto (formatados, não formatados, gráficos, em papel ou em
suporte electrónico).
Deve também ser definido com cuidado quem pode aceder à informação. Existe a tendência de
sobrecarregar as pessoas com demasiada informação. As partes interessadas devem receber
apenas a informação de que necessitam, num formato adequado, em função das acções que lhes
compete realizarem.
Um sistema de documentação deve compreender regras sobre a informação que deve abranger,
os tipos de documentos e o formato em que a informação deve ser apresentada. A natureza do
documento deve ser definida em função da sua finalidade. A gestão da documentação descreve o
processo de produção, distribuição, identificação, arquivo dos documentos, definindo também os
critérios de acesso, de confidencialidade e de destruição desses documentos.
A documentação abrange todos os dados, informação e conhecimento gerados durante o ciclo de

vida do projecto, especialmente os que respeitam à gestão da configuração e às alterações e a
todos os documentos de gestão.
A equipa de informação e documentação pertence normalmente à Organização. O gestor do

projecto, programa ou portfolio deve designar uma pessoa como interface com esta equipa e / ou
desencadear processos que assegurem a conformidade com as políticas da Organização e com
quaisquer regulamentos existentes sobre informação e documentação.
Possíveis etapas respeitantes à informação:
1 Planear o sistema de gestão da informação para o projecto, programa ou portfolio.

2 Assegurar a conformidade com as políticas da Organização e com quaisquer regulamentos
relativos à informação.
3 Implementar o sistema de informação de gestão do projecto.
4 Controlar a utilização do sistema de informação de gestão do projecto.
5 Auditar a utilização do sistema de informação de gestão do projecto.
Possíveis etapas respeitantes à documentação:
1 Desenvolver o plano de gestão da documentação.

2 Assegurar a conformidade com as políticas da Organização e com quaisquer regulamentos
relativos à documentação.
3 Classificar os documentos.
4 Produzir os documentos.
5 Armazenar os documentos, em papel e / ou em formato electrónico.
6 Controlar as actualizações e as versões dos documentos.

7 Arquivar os documentos.
Arquivo
Concepção e formatação dos documentos
Confidencialidade
Entrega de documentação ao cliente
Estrutura da informação e plano de gestão dos documentos
Identificação e alteração de documentos
Normas regulamentares
Repositórios de informação
Segurança
Semântica
A. Dirigiu com bons resultados a gestão da informação e da documentação em importantes

B. Geriu com bons resultados a gestão da informação e da documentação dum projecto
complexo.
C. Geriu com bons resultados a gestão da informação e da documentação dum projecto de
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão da informação e da
documentação dum projecto.
1.05 Qualidade, 1.10 Âmbito e resultados, 1.15 Alterações, 1.16 Controlo e relatórios, 1.18
Comunicação, 1.19 Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do projecto, 2.03 Autocontrolo,
2.10 Aconselhamento, 2.13 Fiabilidade, 2.15 Ética, 3.02 Orientação a programas, 3.03
Orientação a portfolios, 3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização, 3.11 Aspectos legais

1.18 Comunicação
A comunicação cobre a troca eficaz de comunicação entre as partes envolvidas e a sua

compreensão. A eficácia da comunicação é vital para o sucesso dos projectos, programas e
portfolios; a informação correcta tem que ser transmitida às partes relevantes, de forma correcta e
consistente para fazer face às suas expectativas. A comunicação deve ser útil, clara e atempada.
A comunicação pode ser feita de várias formas; oral, escrita sob a forma textual ou gráfica,
estática ou dinâmica, formal ou informal, voluntária ou requerida, utilizando diferentes formas de
suporte. A comunicação pode ocorrer em conversas, reuniões, “workshops” e conferências, bem
como com a circulação de relatórios, actas de reunião ou opiniões informais.
A gestão do projecto, programa ou portfolio deve preparar o plano de comunicação.
Uma listagem dos documentos, indicando quem os deverá receber e quando, pode constituir uma
ferramenta útil para assegurar uma comunicação eficaz.
É importante considerar-se a confidencialidade da comunicação. Se for erradamente comunicada

informação confidencial a uma terceira entidade, que a não deva receber, podem verificar-se
consequências adversas para o projecto ou para a Organização (perda de segredos industriais,
informação de mercado, propriedade intelectual).
A gestão das reuniões inclui a preparação da reunião, a sua condução, os relatórios da reunião e
as acções subsequentes que dela resultam.
Possíveis etapas:
1 Preparar o plano de comunicação no início do projecto ou programa, ou como um dos

processos de gestão do portfolio.
2 Identificar os destinatários da comunicação e as suas localizações.
3 Determinar o que deve ser comunicado e em que contexto.
4 Escolher o local, o momento, a duração e os meios de comunicação.
5 Planear o processo de comunicação e preparar os respectivos materiais.
6 Verificar as infra-estruturas e enviar ou transmitir a comunicação.
7 Obter feedback sobre a eficácia da comunicação.
8 Avaliar e tomar as acções adequadas.

Apresentações
Comunicação adequada
Comunicação escrita
Comunicação formal e informal
Comunicação verbal
Linguagem corporal
Ouvir
Plano de comunicação
Reuniões
Segurança e confidencialidade
A. Dirigiu com bons resultados a gestão da comunicação em importantes programas e / ou

B. Geriu com bons resultados a gestão da comunicação dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a gestão da comunicação dum projecto de complexidade limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão da comunicação dum
projecto.
1.02 Partes interessadas, 1.07 Trabalho em equipa, 1.09 Estruturas do projecto, 1.16 Controlo e
relatórios, 1.17 Informação e documentação, 1.19 Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do
projecto, 2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.09
Eficiência, 3.01 Orientação a projectos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a
portfolios, 3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização

O arranque é a base do sucesso de um projecto ou programa bem sucedido. O arranque

caracteriza-se frequentemente por incerteza, com informação ainda em esboço ou não disponível.
Os requisitos das partes envolvidas encontram-se mal definidos, as expectativas são irrealistas e
os prazos impossíveis de cumprir, tendo, por outro lado, que se moderar com realismo os
comportamentos de optimismo e entusiasmo inicial. Um “workshop” de arranque do projecto
bem preparado e gerido eficazmente e o recrutamento das pessoas adequadas para a equipa de
gestão do projecto / programa podem melhorar as possibilidades de se conseguir um projecto ou
programa bem sucedido. O “workshop” de arranque deve focar-se no desenvolvimento do
documento de definição do projecto / programa (“project charter”) e na preparação do plano de
gestão do programa / projecto, definindo os papéis da equipa e o caminho crítico do programa /
projecto.
Nos portfolios, a estrutura por fases é normalmente substituída por intervalos temporais,
tipicamente relacionados com os ciclos orçamentais e / ou de planeamento do negócio. Por
norma, utiliza-se um calendário anual de planeamento e de entregas, evidenciando as reuniões
chave e os pontos de decisão estratégicos para o planeamento e controlo dos recursos e dos
orçamentos. Para se obter o compromisso da gestão de topo é crucial uma estreita interacção da
gestão dos projectos, programas e portfolios.
Após a decisão de se avançar com o programa ou projecto, o arranque da próxima fase deve ter
em mente os seus objectivos específicos, as mudanças organizacionais necessárias, a necessidade
de manter ou de alterar o documento de definição do projecto / programa e os respectivos planos
de gestão, de actualizar os planeamentos detalhados de custos e de tempo e de rever os
compromissos de recursos.
Possíveis etapas:
1 Iniciar o processo de arranque do projecto

2 Comunicar os objectivos do projecto / programa e o respectivo contexto.
3 Criar uma visão partilhada para o programa ou projecto.
4 Desenvolver um plano detalhado de gestão do programa ou projecto.
5 Obter a aceitação do programa / projecto e dos respectivos planos de gestão.
6 Pôr em funcionamento a equipa de gestão do programa / projecto, focando-a na respectiva
finalidade.
7 Assegurar os recursos, orçamentos, equipamentos e instalações.
8 Assegurar o arranque adequado do programa / projecto, dos seus projectos / sub-projectos e
fases de projecto.
9 Obter o acordo sobre o documento de definição do programa / projecto, rever e modificá-lo
quando necessário.

Documento de definição do programa / projecto (“project charter”)

Plano de gestão do programa / projecto
“Workshop” de arranque do projecto
A. Dirigiu com bons resultados a gestão do arranque em importantes programas e / ou portfolios

de uma Organização ou de uma unidade organizacional.
B. Geriu com bons resultados a gestão do arranque dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a gestão do arranque dum projecto de complexidade limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão do arranque dum projecto.
1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.06 Organização
do projecto, 1.07 Trabalho em equipa, 1.10 Âmbito e resultados, 1.11 Tempo e fases do projecto,
1.13 Custos e gestão financeira, 1.14 Contratação, 1.17 Informação e documentação, 1.18
Comunicação, 2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade,
3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização

O encerramento do projecto ou programa respeita à sua conclusão ou à conclusão duma fase,

depois de se verificar que foram obtidos os respectivos resultados.
Cada fase dum projecto ou sub-projecto deve ser formalmente encerrada, incluindo a respectiva
avaliação e a produção da respectiva documentação, verificando que os objectivos foram
atingidos e satisfeitas as expectativas do cliente. As propostas para a(s) próxima(s) fase(s) do
projecto devem ser revistas e deve ser verificado que quaisquer problemas pendentes de decisão
se encontram devidamente encaminhados para os órgãos de decisão apropriados.
Para o encerramento do projecto ou programa, quando existir um contrato formal, devem ser
considerados aspectos como a transferência de responsabilidades do contratante para o dono do
projecto, o início do período de garantia, e os pagamentos finais a serem facturados. Deve ser
produzida a documentação referente ao produto final (“as built”) e deve ser providenciada a
formação adequada às pessoas que irão usar os resultados do projecto. Estes aspectos são
essenciais para assegurar que são atingidos os benefícios esperados do investimento feito no
projecto ou programa.
Devem ser avaliados os resultados do projecto e a experiência que foi ganha. As lições
aprendidas devem ser documentadas para que possam ser usadas na melhoria de futuros
projectos. Os membros da equipa de projecto são necessários em novos projectos, devendo ser
formalmente libertados dos seus papéis e responsabilidades.
Possíveis etapas:
1 Iniciar a utilização dos resultados do projecto.

2 Formalizar o processo de encerramento do projecto, disponibilizar os documentos de
operação e acordar o processo de resolução de problemas pendentes.
3 Obter a avaliação (“feedback”) do cliente.
4 Actualizar / acordar os serviços relacionados com o encerramento, tais como, a
documentação dos resultados finais, cursos de formação e suporte ao produto.
5 Actualizar / acordar as condições de prestação da garantia.
6 Encerrar contratos com contratados e fornecedores.
7 Completar todas as transacções financeiras e actualizar os custos finais.
8 Realizar uma reunião de encerramento do projecto.
9 Libertar os recursos humanos e outros bens patrimoniais, dissolver a organização do
projecto, concluir as responsabilidades de gestão do projecto e transferir responsabilidades
para o dono do projecto.
10 Arquivar os registos do projecto.
11 Publicar o relatório de encerramento do projecto.
12 Actualizar os repositórios de informação para serem usados em futuros projectos.

Cláusulas contratuais e penalidades

Documentação do produto final realizado pelo projecto (“as built”)
Documentos de operação
Revisão do cumprimento do contrato, procedimentos de aceitação e testes
Termo de aceitação
A. Dirigiu com bons resultados a gestão do encerramento em importantes programas e / ou

B. Geriu com bons resultados a gestão do encerramento dum projecto complexo.
C. Geriu com bons resultados a gestão do encerramento dum projecto de complexidade limitada.
D. Tem e consegue aplicar o conhecimento requerido para a gestão do encerramento dum
projecto.
1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.06 Organização
do projecto, 1.10 Âmbito e resultados, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.17 Informação e
documentação, 2.02 Empenho e motivação, 2.08 Orientação para os resultados, 2.10
Aconselhamento, 2.14 Apreciação de valores, 3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização,
3.06 Negócio, 3.10 Gestão financeira, 3.11 Aspectos legais

4.2 Elementos de competência comportamental
Esta secção descreve os elementos de competência comportamental. Estes elementos baseiam-se

num conjunto de documentos de referência que descrevem o comportamento e que incluem os
elementos de atitude pessoal, que já faziam parte do ICB versão 2. Foi seleccionado um conjunto
de elementos de competência comportamental que são relevantes para a gestão de projectos e que
podem ser aplicados ao gestor de projecto, aos elementos da equipa e às partes interessadas e à
avaliação da forma como estas interagem no contexto do projecto. A descrição de cada elemento
de competência comportamental foi escrita de uma forma que está orientada para a profissão de
gestão de projectos. Os elementos de competência comportamental encontram-se descritos por
ordem decrescente de importância, bem como por ordem crescente de actores envolvidos. Este
critério resulta na sequência seguinte de elementos de competência comportamental:
Competências
Comportamentais
Tabela 4.2 - Elementos da competência comportamental
2.01 Liderança 2.09 Eficiência

2.02 Empenho e motivação 2.10 Aconselhamento
2.03 Autocontrolo 2.11 Negociação
2.04 Assertividade 2.12 Conflito e crise
2.05 Descompressão 2.13 Fiabilidade
2.06 Abertura 2.14 Apreciação de valores
2.07 Criatividade 2.15 Ética
2.08 Orientação para os resultados
No entanto, a importância destes elementos de competência pode diferir, dependendo da

situação. A base de avaliação do comportamento profissional é o seu enquadramento numa
determinada situação de projecto, em que os elementos relevantes de competência “técnica” e
“contextual” se conjugam com o “comportamento”, devendo ser portanto observados na sua
globalidade.

A base para a avaliação é o comportamento efectivo numa determinada situação de projecto.
Cada elemento de competência, nesta área, é apresentado com uma descrição geral, uma lista de
Tópicos endereçados, e as Possíveis etapas. O conhecimento e a experiência requeridos, para
cada nível da IPMA, são expostos sob a forma declarativa. A descrição de cada elemento é
complementada com uma lista de Principais relações com outros elementos de competência, que
se considera estarem sempre relacionados, o que vai ajudar na avaliação do candidato à
certificação. Os elementos de competência comportamental são também suportados por
descrições em aposição de “Comportamentos adequados” e “Comportamentos requerendo
melhoria”, para ajudar os “assessors” a avaliar as competências comportamentais dos candidatos
durante os workshops de certificação e as entrevistas.
A descrição das competências adequadas para os diferentes níveis da IPMA é a seguinte:
• No Nível A: o candidato tem que ter demonstrado uma efectiva aplicação dos elementos de
competência comportamental, na coordenação de projectos e/ou programas, no âmbito de um
portfolio ou programa, e o seu alinhamento com a Organização em que se insere e com a sua
estratégia de negócio. O candidato orientou gestores de (sub) programa e/ou de projecto no
desenvolvimento das suas competências comportamentais. O candidato também foi
envolvido no desenvolvimento desses elementos de competência comportamental ou no
desenvolvimento de metodologias em projectos e programas e contribuiu para o
desenvolvimento da profissão de gestor de projectos, publicando ou apresentando as suas
experiências ou novos conceitos, respeitantes aos elementos de competência comportamental.
Os critérios de conhecimento, de experiência, e os padrões de comportamento específicos,
para efeitos de avaliação, são listados nas descrições dos diferentes elementos de
competência comportamental.
• No Nível B: o candidato tem que ter demonstrado uma efectiva aplicação dos elementos de
competência comportamental em situações ocorridas em projectos complexos. O candidato
orientou gestores de (sub) projecto no desenvolvimento das suas competências
comportamentais.
• No Nível C: o candidato tem que ter demonstrado uma efectiva aplicação dos elementos de
competência comportamental em situações ocorridas em projectos de limitada complexidade.
O candidato pode precisar de ser ainda orientado no desenvolvimento apropriado de alguns
comportamentos.
• No Nível D: Apenas é avaliado o conhecimento e a aplicação teórica dos elementos de
competência comportamental.

2.01 Liderança
A liderança respeita à definição de direcções e à motivação de outras pessoas para o exercício

das suas funções ou tarefas, no sentido de serem cumpridos os objectivos do projecto.
A liderança tem que ser exercida ao longo de todo o ciclo de vida do projecto. Torna-se
particularmente importante quando um projecto enfrenta problemas, perante uma situação de
mudança, ou quando existe incerteza sobre o caminho que deve ser seguido. A liderança é
necessária para o gestor de projecto exercer as suas competências, duma forma que lhe permita
ser aceite pela equipa.
Para além de mostrar capacidade de liderança junto da equipa, o gestor de projecto tem que ser
visto como um líder no seu relacionamento com a gestão de topo e com as partes interessadas no
projecto.
O gestor de projecto deve conhecer os estilos de liderança e decidir quais são apropriados para o
projecto, tendo em atenção a gestão da equipa, o relacionamento com a gestão de topo e com as
partes interessadas, em todos os tipos de situação. O estilo de liderança adoptado tem impacto
nos padrões de comportamento, métodos de comunicação, atitudes a adoptar face ao conflito e à
crítica, formas de lidar com os diferentes comportamentos dos membros da equipa, abrangendo
ainda os processos de tomada de decisão e as formas de delegação.
Possíveis etapas:
1 Determinar o estilo de liderança apropriado para uma situação particular (em relação à
equipa, gestão de topo e partes interessadas).
2 Assegurar que o estilo a adoptar é compatível com o seu estilo pessoal e capacidades.
3 Utilizar o estilo de liderança escolhido.
4 Rever o desempenho e obter “feedback” (da equipa, gestão de topo e partes interessadas,
conforme apropriado) e modificar o estilo de liderança, se necessário.
5 Utilizar as oportunidades de formação e de “coaching” para melhorar as competências
próprias de liderança.
6 Promover aos elementos da equipa formação e “coaching” em liderança.
7 Rever e procurar a melhoria contínua das competências de liderança próprias e da equipa.

Autoridade natural
“Coaching”
Delegação
Estilos de liderança
“Feedback”
Motivação
Poder
Reconhecimento
Tenacidade
Visão
A. Geriu, dirigiu e praticou com eficácia a liderança dos gestores de programa e de projecto,
dentro do contexto do projecto e da Organização. O candidato orientou gestores de (sub)
programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas competências de liderança. O
candidato foi também envolvido na implementação da liderança em projectos ou programas.
B. Geriu e praticou com eficácia a liderança em situações complexas de projecto, dentro do
contexto do projecto. O candidato orientou gestores de (sub) projecto no desenvolvimento
das suas competências de liderança.
C. Praticou com eficácia a liderança em situações não complexas de projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema liderança.
1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas, 1.04 Risco e oportunidade, 1.06
Organização do projecto, 1.07 Trabalho em equipa, 1.09 Estruturas do projecto, 1.16 Controlo e
relatórios, 2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para
os resultados, 2.11 Negociação, 2.12 Conflito e crise, 2.15 Ética, 3.04 Implementação de PPP,
3.06 Negócio

Padrões de comportamento:
2.01 LIDERANÇA
Comportamentos adequados Comportamentos requerendo melhoria
Consegue delegar tarefas, tem confiança nos Não delega e não apoia nem desenvolve os
outros e apoia-os para se desenvolverem de outros
acordo com as expectativas
Tem uma visão, expressa-a com clareza, Foca-se em si próprio, muda facilmente de
suporta-a e faz com que se realize direcção. Não tem uma visão e não apoia as
ideias
Tem uma autoridade natural, as pessoas Tem que provar os seus pontos de vista
ouvem-no e têm confiança nele repetidamente, as pessoas duvidam dele
Delega num elemento da equipa os pacotes de Não gere de acordo com os princípios contidos
trabalho adequados às suas capacidades, de na mnemónica SMART e limita a acção dos
acordo com a mnemónica “SMART” (Specific, seus subordinados impondo demasiadas
Measurable, Achievable, Realistic, Time- obrigações e controlos
bound) (específico, mensurável, atingível,
realístico, em tempo útil), dando-lhe liberdade
para realizar as tarefas que lhe são atribuídas
É um moderador competente Não consegue moderar processos ou conflitos
Combina poder e carisma Tem uma aparência fraca e insignificante
É inspirador, faz com que as pessoas tenham As pessoas não se sentem atraídas pela sua
orgulho em trabalhar com ele personalidade
Sabe como recompensar e tomar acções Não recompensa e toma acções correctivas de
correctivas de formas aceitáveis para os forma errada ou desapropriada
membros da equipa
Assume a responsabilidade total, delega as Passa a totalidade das responsabilidades e dos
tarefas e responsabilidades da mesma forma objectivos para os elementos da equipa
Assegura o cumprimento dos objectivos do Culpa os elementos da equipa e permita as
projecto e protege os elementos da equipa na pressões externas para a alteração de objectivos,
negociação de alterações atribuições ou especificações do projecto
Controla os comportamentos dos elementos da Não tem uma ideia clara do efeito provocado
equipa de uma forma consciente e construtiva, pelas suas acções de controlo, desculpa-se com
é disciplinador e reserva tempo para a falta de tempo, evita a discussão
comunicação
Envolve os elementos da equipa nas decisões Toma todas as decisões sem envolver a equipa e
ou toma-as ele próprio quando tal é necessário não lhes comunica as decisões tomadas
Adopta um estilo de liderança apropriado à Lidera sempre de uma forma imprevisível e é
equipa e à situação do projecto, está aberto ao defensivo em relação ao seu próprio
“feedback” comportamento como leader
Constitui um exemplo e é reconhecido como O seu comportamento não é considerado
um líder pela equipa e pelas partes interessadas apropriado. Não evidencia capacidade de
liderança à equipa e às partes interessadas
Actua e fala de uma forma calma, responde Fala demasiadamente depressa, utiliza frases
correctamente e com autoridade intermináveis e gesticula demasiadamente
Mantém a calma em situações de crise, evita Entra em pânico e perde o autocontrolo
tornar o pânico visível

Notas Adicionais:
A delegação é a prática que consiste em partilhar com outra Organização ou indivíduo a

responsabilidade pela execução de tarefas concretas do projecto. É necessária para rentabilizar
conhecimentos específicos, energias, a utilização do tempo e os recursos disponíveis. A
delegação obriga a que as tarefas e os objectivos sejam formulados de maneira clara. A
delegação de responsabilidades difere da descentralização de responsabilidades porque, no caso
da delegação, a entidade que delega partilha a responsabilidade com a entidade em que esta é
delegada, enquanto que na descentralização, a responsabilidade é, na sua totalidade, transferida
para a entidade para quem é descentralizada.

2.02 Empenho e motivação
O empenho é a adesão pessoal ao projecto por parte do gestor de projecto e por parte das pessoas
directamente ligadas e associadas ao projecto. O empenho faz com que as pessoas acreditem no
projecto e queiram fazer parte dele. É necessário para dar vida a uma visão e para motivar as
pessoas a unirem-se num objectivo comum. A motivação da equipa de projecto depende da
forma como os indivíduos se conseguirem constituir num grupo e da sua capacidade para lidarem
com os pontos altos e com os momentos de dificuldade do projecto.
O empenho e a motivação dos indivíduos envolvidos no projecto tem que ser honesto, resultando
assim numa boa atmosfera e produtividade crescente, tanto dos indivíduos como da equipa no
seu conjunto. Motivar um indivíduo requer que o gestor de projecto esteja ciente das
capacidades e experiência, da sua atitude pessoal, das circunstâncias e da motivação intrínseca
que delas resulta.
Possíveis etapas:
1 Estar informado sobre os requisitos das diferentes partes interessadas e das circunstâncias e
interesses que envolvem os indivíduos ligados ao projecto.
2 Indicar de forma explícita quais os interesses, das partes envolvidas e dos indivíduos, que
não poderão ser satisfeitos.
3 Examinar as possibilidades de abranger os interesses de todas as partes envolvidas,
definindo os incentivos e os resultados que poderão ser atingidos mais rapidamente.
4 Compreender quais os componentes do projecto atribuídos a cada indivíduo e estar atento
às alterações nos níveis de motivação.
5 Apreciar, comunicar e / ou documentar os resultados, atempadamente e de forma adequada.
6 Desenvolver uma cultura de projecto em que as pessoas tenham orgulho em pertencer ao
projecto e nos resultados obtidos, obter regularmente “feedback” da equipa e manter todos
os elementos envolvidos.
7 Estar atento às mudanças das partes interessadas ou dos seus interesses e actuar em
conformidade.
Atitude positiva
Criação da equipa
Delegação e transferência de autoridade (“empowerment”)
Entusiasmo
Modelos de motivação
Responsabilidade
Verbalização e visualização dos objectivos

A. Geriu, dirigiu e praticou com eficácia o empenho e a motivação dos gestores de programa e
de projecto, dentro do contexto do projecto e da Organização. O candidato orientou gestores
de (sub) programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas competências de empenho e a
motivação. O candidato foi também envolvido na implementação de empenho e motivação
em projectos ou programas.
B. Geriu e praticou com eficácia o empenho e a motivação em situações complexas de projecto,
dentro do contexto do projecto. O candidato orientou gestores de (sub) projecto no
desenvolvimento das suas competências de empenho e motivação.
C. Praticou com eficácia empenho e a motivação em situações não complexas de projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema empenho e motivação.
1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.06 Organização do projecto,
1.07 Trabalho em equipa, 1.10 Âmbito e resultados, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.13 Custos
e gestão financeira, 1.18 Comunicação, 1.19 Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do
projecto, 2.03 Autocontrolo, 2.04 Assertividade, 2.05 Descompressão, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.13 Fiabilidade, 2.14 Apreciação de valores, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a projectos,
3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfolios, 3.06 Negócio, 3.08 Gestão de pessoas

2.02 EMPENHO & MOTIVAÇÃO

Gere activamente a adesão das várias Limita o Empenho empenho ao projecto e
partes interessadas / ou aos seus interesses pessoais; não tem
em atenção os interesses dos outros
Acolhe bem as iniciativas e estimula o Limita as pessoas às tarefas que se
Empenho empenho dos outros encontram definidas; não reconhece as
iniciativas. Não delega, fica com os
créditos e culpa os outros
É entusiasta e tem um espírito positivo, Enerva as pessoas, focando-se
trabalha com um sorriso e está disponível prioritariamente nos problemas e nos
para ajudar, sem perder o sentido dos riscos ou entusiasma-se, perdendo o
objectivos do projecto sentido dos objectivos do projecto
Aceita a crítica como uma forma de Não tolera a crítica e não a compreende
Empenho como uma vantagem para o projecto.
Gere activamente os níveis de motivação Não reage bem às perdas de motivação
Consegue fazer do planeamento um Impõe o plano de projecto à equipa
trabalho do grupo
Mostra um comportamento realista e Relata os problemas sem apresentar
positivo; sempre que ocorre um problema opções; espera que outros tomem as
procura avaliar as opções decisões
Sabe como e quando envolver os outros Trabalha sozinho
Mostra força de vontade para suportar o Desiste e desmotiva-se facilmente
projecto
Estimula o envolvimento da equipa e Atrapalha ou protela as participações
procura a cooperação das diferentes construtivas da equipa, evita a
disciplinas cooperação das diferentes disciplinas.
Dá responsabilidades aos outros e delega Não delega, fica com os créditos e culpa
autoridade, aceita as culpas para si e os outros
partilha os créditos

2.03 Autocontrolo
O autocontrolo ou autogestão é uma aproximação disciplinada e sistemática para lidar com o

trabalho diário, os requisitos em alteração e as situações stressantes.
O gestor de projecto é responsável por se manter informado dos níveis de stress da equipa,
tomando as acções correctivas adequadas para precaver qualquer situação que possa ficar fora de
controlo. Quando se verificar uma situação de perda de autocontrolo por parte dum indivíduo da
equipa, o gestor de projecto deve tomar as medidas adequadas para a recuperação dessa pessoa.
A utilização eficaz dos recursos próprios de cada indivíduo conduz a uma gestão bem sucedida
da sua vida privada e a um correcto balanceamento entre o trabalho, a família e os tempos de
lazer. O stress pode ser gerido de uma forma sistemática com o conhecimento, experiência e
métodos de trabalho adequados. O gestor de projecto é o responsável pelo seu próprio
autocontrolo, pela forma como o exerce quando trabalha em grupo e pelo apoio à equipa, para
que os seus elementos sejam capazes de o manter.
Possíveis etapas:
1 Analisar a situação stressante: onde e porquê ocorre o stress ou a perda de autocontrolo?

2 Analisar o seu comportamento pessoal no trabalho, determinando quais as causas que lhe
podem trazer stress ou perda de autocontrolo.
3 Dotar a equipa de projecto com recursos com as capacidades adequadas.
4 Realizar a análise das forças e fraquezas da equipa e levar os indivíduos a definirem os seus
próprios objectivos.
5 Identificar as acções que possam reduzir o stress.
6 Comunicar com as pessoas envolvidas com abertura e honestidade, para serem reduzidos os
níveis de stress.
7 Partilhar algumas das suas responsabilidades e tarefas; delegar com a autoridade
apropriada.
8 Ser organizado e mostrar um comportamento adequado.
9 Aprender com as situações geradoras de stress e que tenham levado à perda do
autocontrolo; utilizar o conhecimento adquirido para minimizar o impacto de situações
semelhantes que possam ocorrer no futuro.
Atitude pessoal no trabalho

Autogestão
Equilíbrio e prioridades
Gestão de custos
Gestão do tempo
Modelos mentais
Trabalhar debaixo de stress
Trabalho em equipa

A. Geriu, dirigiu e praticou com eficácia o autocontrolo dos gestores de programa e de projecto,
programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas competências de autocontrolo. O
candidato foi também envolvido na implementação do autocontrolo em projectos ou
programas.
B. Geriu e praticou com eficácia o autocontrolo em situações complexas de projecto, dentro do
das suas competências de autocontrolo.
C. Praticou com eficácia o autocontrolo em situações não complexas de projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema autocontrolo.
oportunidade, 1.07 Trabalho em equipa, 1.09 Estruturas do projecto, 1.11 Tempo e fases do
projecto, 1.12 Recursos, 1.15 Alterações, 1.17 Informação e documentação, 2.04 Assertividade,
2.05 Descompressão, 2.09 Eficiência, 2.11 Negociação, 2.13 Fiabilidade, 2.15 Ética, 3.01
Orientação a projectos, 3.09 Saúde, segurança e ambiente, 3.10 Gestão financeira, 3.11 Aspectos
legais
2.03 AUTOCONTROLO
Controla as emoções, tem um limiar de Mostra-se rabugento, irritável e
frustração elevado irracional, perdendo frequentemente o
autocontrolo
Responde positivamente à crítica Ofende-se ou indigna-se com a crítica,
construtiva, reage com calma aos ataques reage agressivamente aos ataques, por
pessoais, perdoa vezes reage emocionalmente e de uma
forma não controlada; fica rancoroso.
É capaz de discutir e debater os Ignora os conflitos; não percebe o que se
problemas com a equipa, é um mediador passa informalmente, incita a discórdia
Suporta o desenvolvimento na equipa Negligencia os conflitos, utiliza o poder,
duma cultura argumentativa, procura destrói as posições que se lhe opõem,
sempre a obtenção de consensos subordina os outros
Fala abertamente e com honestidade das Não admite o stress e não avalia
suas situações de stress e das que seriamente os respectivos sintomas
aconteceram aos outros
Balanceia o trabalho com a vida privada É um viciado no trabalho, só olha para o
trabalho que tem que ser feito,
negligencia a sua vida privada.

2.04 Assertividade
A assertividade é a capacidade de definir as ideias com autoridade. É a competência que permite

ao gestor de projecto comunicar com eficácia com a equipa de projecto e com as partes
interessadas, para que as decisões que possam afectar o projecto sejam tomadas com o
conhecimento das suas consequências. O gestor de projecto que é assertivo evita ser conduzido
ou manipulado por outras pessoas para tomar ou recomendar decisões que não sejam do interesse
do projecto.
A persuasão é a capacidade para obter consensos em relação aos objectivos comuns, através do
debate e da força dos argumentos. As ideias, pessoais ou do grupo, podem não ser
implementadas se faltar o poder da persuasão.
A persuasão é necessária para induzir os outros a aceitarem as acções que o gestor de projecto
necessita que sejam realizadas para serem atendidos os interesses do projecto.
A assertividade e a persuasão têm que ser exercidas pelo gestor de projecto ao longo de todo o
ciclo de vida do projecto.
Possíveis etapas:
1 Identificar os objectivos, resultados e metas que devem ser atingidos pelo projecto.
2 Analisar a situação corrente e identificar os problemas que podem vir a ser objecto de
debate e as possíveis consequências.
3 Considerar os argumentos factuais relacionados com um problema particular; preparar a sua
apresentação, sem esquecer a refutação de possíveis situações de contra argumentação.
4 Assessorar as pessoas envolvidas na discussão, os seus possíveis pontos de vista, interesses
e relacionamento.
5 Preparar-se para a reunião em que os problemas serão discutidos.
6 Apresentar o caso de uma forma calma e segura.
7 Agradecer aos participantes na reunião o seu interesse, mostrar apreço pelos seus
contributos.
8 Cultivar um relacionamento sustentável com as partes interessadas.
9 Aprender continuamente com as experiências obtidas e aplicar os ensinamentos no futuro.
Assertividade e persuasão
Autocontrolo
Autoridade
Convicções pessoais
Convicções pessoais
Diplomacia
Negociação
Personalidade
Relacionamento

A. Geriu, dirigiu e praticou com eficácia a assertividade dos gestores de programa e de projecto,
programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas competências de assertividade. O
candidato foi também envolvido na implementação da assertividade em projectos ou
programas.
B. Geriu e praticou com eficácia a assertividade em situações complexas de projecto, dentro do
das suas competências de assertividade.
C. Praticou com eficácia a assertividade em situações não complexas de projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema assertividade.
1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos & objectivos do
projecto, 1.06 Organização do projecto, 1.14 Contratação, 1.18 Comunicação, 1.19 Arranque do
projecto, 2.01 Liderança, 2.02 Empenho e motivação, 2.08 Orientação para os resultados, 2.11
Negociação, 2.13 Fiabilidade, 2.14 Apreciação de valores, 2.15 Ética, 3.04 Implementação de
PPP, 3.05 Organização, 3.06 Negócio, 3.10 Gestão financeira, 3.11 Aspectos legais
2.04 ASSERTIVIDADE
Comunica aos membros da equipa a Não comunica as decisões aos membros
razão das decisões tomadas da equipa
Actua de uma forma apropriada, é seguro, Actua de forma desapropriada, não
transmite confiança e é discreto parece transmitir confiança e trai a
confiança nele depositada
Ouve cuidadosamente os outros Negligencia os contributos dos outros,
interrompe, fala demais
Cria entusiasmo, motiva a equipa Critica, é incapaz de motivar
Tem uma atitude aberta e positiva, é Parece afastado da equipa, ignora os
optimista e ao mesmo tempo vive na outros, é pessimista
realidade
Demonstra influência e autoridade É esmagado e não é ouvido
Considera e respeita os pontos de vista da Alinha apenas com as ideias da maioria
minoria ou com os influenciadores das relações
poder

2.05 Descompressão
A descompressão é a capacidade de aliviar a tensão nos momentos difíceis. Reduzir o nível de

escalada de problemas é importante para se manter uma cooperação frutuosa entre as partes
envolvidas no projecto. Pode reduzir a tensão e restabelecer as energias dentro de um grupo de
pessoas, quando é mais necessário.
Outro factor importante para a boa gestão de projecto é o gestor de projecto ser capaz de relaxar,
de recuperar e voltar a concentrar energias depois de um acontecimento particularmente
stressante e assegurar que a equipa é capaz de agir de igual modo.
Em qualquer projecto é inevitável que ocorram situações de stress. Estas situações fazem com
que as diferenças ou a irritabilidade que surgem entre os indivíduos se tornem visíveis
inesperadamente, podendo tornar-se hostis e ameaçar os resultados do projecto. O gestor de
projecto deve assumir uma postura proactiva de forma a antecipar tais situações e a minimizar o
seu impacto.
As acções de desenvolvimento da equipa e a realização de eventos sociais, envolvendo toda a

equipa, podem também ajudar à descompressão.
O gestor de projecto precisa de assegurar que ele e os elementos da equipa são capazes de manter
um adequado balanceamento entre o trabalho, a família e o lazer.
Possíveis etapas:
1 Detectar as tensões e a fadiga na equipa de projecto.

2 Ser proactivo na detecção dos motivos que levam às tensões ou à fadiga e eliminar as
respectivas causas; tomar acções imediatas para minimizar o problema.
3 Se houver tempo para considerar um plano de acção apropriado, escolher cuidadosamente o
local e os meios de intervenção e reunir as pessoas ou discutir os problemas
individualmente.
4 Quando possível, escolher locais de reunião fora do local de trabalho em que seja possível
combinar a intervenção com actividades de lazer, de forma a maximizar o proveito dessas
reuniões.
5 Acompanhar com regularidade as situações de tensão ou de fadiga e envolver a equipa em
quaisquer planos de acção que devam ser desenvolvidos.
6 Documentar as lições aprendidas e implementar os ensinamentos recolhidos quando aquelas
situações se verificarem no futuro, em fases posteriores ou noutros projectos.

Balanceamento apropriado entre trabalho, família e lazer

Consciência
Contacto pessoal
Humor
Imaginação
Percepção
Redução do nível de escalada
Restabelecimento de energias
A. Geriu, dirigiu e praticou com eficácia a descompressão dos gestores de programa e de

projecto, dentro do contexto do projecto e da Organização. O candidato orientou gestores de
(sub) programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas competências de descompressão.
O candidato foi também envolvido na implementação da descompressão em projectos ou
programas.
B. Geriu e praticou com eficácia a descompressão em situações complexas de projecto, dentro
do contexto do projecto. O candidato orientou gestores de (sub) projecto no desenvolvimento
das suas competências de descompressão.
C. Praticou com eficácia a descompressão em situações não complexas de projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema descompressão.
1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.06 Organização do projecto, 1.07 Trabalho em equipa, 1.08
Resolução de problemas, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.12 Recursos, 2.02 Empenho e
motivação, 2.03 Autocontrolo, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 2.14
Apreciação de valores, 2.15 Ética, 3.05 Organização, 3.08 Gestão de pessoas

2.05 DESCOMPRESSÃO

Actua de uma forma descontraída Esta demasiado tenso para gerir uma
situação
Aplica o humor e conta histórias para Não aplica o humor nem conta histórias
benefício do projecto ou fá-lo de forma desapropriada
É capaz de tomar o controlo duma Acaba por exacerbar a situação por não
situação no momento certo intervir no momento certo ou da forma
correcta
Mantém um conhecimento constante das Não percebe nada do que se está a passar,
situações difíceis que podem surgir e é não é criativo nas suas intervenções só
capaz de intervir de forma inesperada e aplicando métodos convencionais
não convencional para obter resultados
óptimos
Dá atenção às situações geradoras de È o responsável pela criação de stress e
stress e alivia a tensão sempre que não faz qualquer tentativa para aliviar a
possível tensão
É capaz de controlar o seu próprio bem- Não avalia as suas próprias condições e
estar e de aplicar técnicas de auto não é capaz de tomar acções correctivas
descompressão antes que o stress o
domine
Planeia e orçamenta actividades de Apenas planeia e orçamenta o trabalho
desenvolvimento da equipa e eventos
sociais e de lazer ao longo do projecto

2.06 Abertura
Abertura é a capacidade de fazer com que os outros sintam que se podem exprimir livremente,
para que o projecto possa beneficiar com os seus contributos, sugestões e preocupações. A
abertura é necessária para se poder beneficiar do conhecimento e da experiência dos outros. Uma
vez que um gestor de projecto trabalha com vários profissionais, a abertura é uma competência
importante: a maior parte dos elementos da equipa detém uma área de especialização da qual são
mais conhecedores do que o gestor de projecto. As relações dentro da equipa constroem-se com
base no respeito mútuo, na confiança e na seriedade.
O gestor de projecto deve decidir a política que vai seguir no que respeita à abertura. Deve usar
uma política de “porta aberta” em que estará sempre acessível aos membros da equipa? Deve
praticar a presença física junto do grupo (“management by walkabout”) para manter a
visibilidade e o contacto com os elementos da equipa? A política usual deverá consistir em
partilhar toda a informação possível, sem divulgar confidências ou segredos? Existe alguma
fundamentação cultural que faça com que a abertura não seja apropriada?
O gestor de projecto também tem que ser aberto e evitar problemas de discriminação com base
na idade, sexo, orientação sexual, religião, diferenças culturais ou incapacidades físicas.
Possíveis etapas:
1 Desenvolver uma política de abertura.

2 Começar o dia de trabalho com contactos informais, por telefone ou com encontros face a
face.
3 Acolher bem a informação que recebe e opinar sobre os tópicos apresentados.
4 Usar perguntas abertas.
5 Criar oportunidades para estimular o ambiente de abertura na equipa.
6 Quando recebe um contributo positivo, agradecê-lo, para que todos compreendam que tais
contributos são apreciados.
7 Aprender com cada situação e, quando necessário, modificar no futuro a forma de praticar a
abertura.
Abertura em relação a idade, sexo, orientação sexual, religião, diferenças culturais ou

incapacidades físicas.
Acessibilidade
Conhecimentos para além da gestão de projectos
Flexibilidade
Transparência

A. Geriu, dirigiu e praticou com eficácia a capacidade de abertura com gestores de programa e
de (sub) programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas competências de capacidade
de abertura. O candidato foi também envolvido na implementação da capacidade de abertura
B. Geriu e praticou com eficácia a capacidade de abertura em situações complexas de projecto,
desenvolvimento das suas competências de capacidade de abertura
C. Praticou com eficácia a capacidade de abertura em situações não complexas de projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema abertura.
projecto, 1.05 Qualidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.18 Comunicação, 1.19 Arranque do
projecto, 2.01 Liderança, 2.05 Descompressão, 2.07 Criatividade, 2.11 Negociação, 2.12 Conflito
e crise, 2.14 Apreciação de valores, 3.03 Orientação a portfolios, 3.04 Implementação de PPP,
3.06 Negócio

2.06 ABERTURA
É flexível, adapta-se facilmente à È rígido e avesso à mudança, esquece os

mudança, tendo em mente os interesses interesses do projecto
do projecto
É aberto às diferenças de idade, sexo, Ignora as diferenças de idade, sexo,
orientação sexual, religião, diferenças orientação sexual, religião, diferenças
culturais ou incapacidades físicas culturais ou incapacidades físicas
Gere a cooperação e sabe orquestrar a É orientado para as tarefas, gere a equipa
equipa como uma máquina
Tem um vasto conhecimento para além Não é capaz de se expressar em função
da gestão de projectos e é capaz da dos modelos de compreensão dos outros e
adaptar a comunicação de forma a ser não é devidamente compreendido
compreensível para aqueles que a
recebem
Demonstra frescura física, evidencia uma Descompensado física e / ou
boa condição física e mental e tem em mentalmente, não cuida da sua
atenção a sua apresentação pessoal apresentação pessoal e choca aqueles que
trabalham junto de si
Tem uma atitude aberta e positiva, é É pessimista, não olha de frente, parece
realisticamente optimista alheado
Cria confiança, incute a boa vontade Parece destrutivo
Aproxima-se dos outros de forma activa e Espera pelas iniciativas dos outros, é
positiva, sendo ele próprio acessível reservado e imprevisível
Gere activamente as partes interessadas, Não gere as partes envolvidas, evita
mantém contactos formais e informais contactos, não tem tempo para os
com as partes envolvidas contactos informais
Aceita todos os elementos do grupo, é Deixa que os outros sintam a aversão que
tolerante e estimula as opiniões dentro da tem por eles, apenas conhece conceitos;
equipa, promovendo a participação activa Pensa que sabe tudo melhor do que os
outros e não procura contributos
Aceita e respeita as minorias, deixa que Orienta-se a si próprio para as estruturas
os outros tenham sucesso do poder

2.07 Criatividade
A criatividade é a capacidade de pensar e agir de forma original e imaginativa. O gestor de

projecto deve explorar, em benefício do projecto, a criatividade dos indivíduos, a criatividade
colectiva da equipa de projecto e da Organização em que trabalham.
O gestor de projecto necessita de fomentar na equipa processos para estimular, registar, avaliar e
actuar em relação a quaisquer ideias criativas, emanadas da equipa, e que possam beneficiar o
projecto. As ideias criativas requerem muitas vezes que o seu autor as venda à equipa de projecto
antes de poderem ser aceites. Alguns elementos da equipa poderão ser os campeões da ideia,
refinando-a para que possa obter uma melhor aceitação. A criatividade é uma das principais
competências necessárias para o sucesso do projecto, ajuda o gestor de projecto a ultrapassar os
problemas e a motivar a equipa pata trabalhar em conjunto na transformação de uma ideia
criativa numa solução implementável.
Quando surgem problemas no projecto, o gestor de projecto deve avaliar as condições em que
uma aproximação criativa é apropriada para se encontrar uma solução. Quando tal aproximação é
adequada, deve decidir quais os métodos que quer usar. Uma sessão de “brainstorming” pode ser
apropriada. Quando se reúnem os membros da equipa de projecto e outras pessoas da
Organização que se considerem capazes de contribuir, as suas ideias são recolhidas e avaliadas.
As ideias mais promissoras são depois refinadas, sendo escolhida a melhor. Seja qual for o
método usado na busca duma solução criativa, tal envolve que se olhe para o problema de
diferentes perspectivas, utilizando e aplicando ferramentas que permitam a sua combinação, e
também fazendo recurso a conhecimentos, senso comum, intuição e experiência.
A criatividade pode ser sintetizada na frase: “Procura o impossível e consegue o improvável”

A criatividade deve ser explorada com cuidado dentro da equipa de projecto para que não se
divirja do foco do projecto.
Possíveis etapas:
1 Reconhecer as situações em que há um problema para ser resolvido, um desafio para ser
endereçado ou quando um novo conceito necessita de ser desenvolvido e quando uma
aproximação criativa é apropriada.
2 Determinar quem pode contribuir com uma solução criativa, seja da equipa de projecto ou
de qualquer outra origem, dentro ou fora da Organização.
3 Reunir o grupo de pessoas seleccionado, explicar o problema para o qual é requerida uma
solução e pedir-lhe para usar a sua imaginação na geração de ideias.
4 Estimular e trabalhar tantas ideias quanto possível; capturando-as todas sem nenhum
debate.
5 Avaliar os méritos de cada ideia e atribuir-lhes prioridades.
6 Discutir a aplicabilidade e as implicações da implementação das melhores ideias e
seleccionar aquela que deve seguir em frente.
7 Planear e executar a solução escolhida.
8 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las no futuro, em situações similares.

Imaginação
Inteligência emocional
Intuição
Novas combinações
Optimismo
Verbalização
Pensamento holístico
Técnicas de desenvolvimento da criatividade
A. Geriu, dirigiu e praticou com eficácia a criatividade com gestores de programa e de projecto,
dentro do contexto do projecto e da Organização sede. O candidato orientou gestores de (sub)
programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas competências de criatividade. O
candidato foi também envolvido na implementação da criatividade em projectos ou
programas.
B. Geriu e praticou com eficácia a criatividade em situações complexas de projecto, dentro do
das suas competências de criatividade.
C. Praticou com eficácia a criatividade em situações não complexas de projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema criatividade.
1.02 Partes interessadas, 1.04 Risco & oportunidade, 1.06 Organização do projecto, 1.08
Resolução de problemas, 1.09 Estruturas do projecto, 1.15 Alterações, 1.18 Comunicação, 1.19
Arranque do projecto, 2.05 Descompressão, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para os resultados,
2.10 Aconselhamento, 3.01 Orientação a projectos, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e
tecnologia

2.07 CRIATIVIDADE
É criativo, aceita a mudança e tem uma Apenas procura soluções conhecidas e
mente aberta a ideias novas provadas e fica ansioso face ao
desconhecido
Mostra-se optimista em relação à Rejeita as ideias como não
possibilidade de novas ideias poderem implementáveis, sem as avaliar
conduzir a soluções implementáveis
Compatibiliza as ideias opostas, Não é capaz de integrar diferentes
conduzindo a novos conceitos realizáveis, conceitos. Faz escolhas sobre os
ainda que estes respeitem a diferentes diferentes pontos de vista apresentados,
pontos de vista criando cismas na equipa
Encontra soluções em novas áreas, Não consegue aceitar a utilização de
através da aplicação de novos conceitos, novos conceitos ou ferramentas como
ferramentas e senso comum uma forma de ultrapassar problemas
difíceis; não usa o senso comum
Estimula as pessoas a aparecerem com Procura sempre soluções já provadas;
ideias novas, Reconhece as possibilidades ressente-se com o desconhecido e não
e organiza um processo correcto para gere adequadamente o processo de
encontrar uma solução criativa procura de soluções criativas
Gere correctamente o âmbito e as Rejeita tudo aquilo que esteja fora do
alterações âmbito original
Está atento aos estímulos e aos Só aceita aquilo que pode ser descrito por
sentimentos, usa a sua intuição na um modelo, Negligencia a intuição e os
resolução de problemas e na conservação sentimentos. Procura relações demasiado
do relacionamento funcionais ou racionais
Ouve, usa a sua própria intuição e Rejeita sistematicamente a intuição
organiza as suas ideias como uma fonte
de criatividade
Usa aproximações não convencionais em Aceita sempre a situação existente,
benefício do projecto. Adopta decisões mesmo quando o projecto está em causa.
criativas como forma de mitigar os riscos É avesso ao risco.

A orientação para os resultados consiste em focar a atenção da equipa nos principais

objectivos, com vista a conseguirem-se os melhores resultados para todas as partes envolvidas. O
gestor de projecto tem que assegurar que os resultados do projecto satisfazem todas as partes
interessadas, o que também se aplica a quaisquer alterações acordadas durante o curso do
projecto. Ainda que deva manter a sua atenção nos resultados, o gestor de projecto, mesmo
assim, tem que se manter informado e tem que reagir a quaisquer problemas de natureza ética,
legal ou ambiental que possam afectar o projecto.
Os resultados do projecto podem ser classificados em indicadores de desempenho e resultados do

projecto, resultados para o cliente, resultados que interessam às pessoas e resultados aplicáveis às
outras partes envolvidas no projecto. Estas são as diferentes áreas do modelo de excelência de
gestão de projectos da IPMA (ver explicação no capítulo 2). A forma como os diferentes
resultados, requeridos pelas diferentes partes envolvidas, podem ser satisfeitos deve ser definida
no início do projecto. O gestor de projecto deve gerir estes resultados para poder entregar
soluções satisfatórias.
Esta competência comportamental da gestão de projectos está estreitamente ligada ao sucesso do

projecto. O gestor de projecto não é pago por trabalhar muito, nem pelos planos e relatórios que
produz, nem mesmo pelo facto de toda a gente estar a trabalhar muito. Ele é pago para fazer
acontecer os resultados do projecto. Para realizar os resultados requeridos por todas as partes
interessadas, o gestor de projecto tem que descobrir o que é que os diferentes participantes no
projecto gostariam de obter para si próprios. O gestor de projecto tem que gerir a utilização e o
desenvolvimento de todos os membros da equipa, tendo em atenção as suas expectativas.
Possíveis etapas:
1 Definir os resultados do projecto (objectivos, resultados) esperados por todas as partes, de

forma clara e sem ambiguidades.
2 Agrupar os resultados de acordo com os interesses dos clientes, equipa de projecto e outras
partes interessadas.
3 Ser explicito sobre quais as expectativas das partes interessadas que não serão incluídas nos
objectivos do projecto e sobre os vários resultados ou entregáveis a serem produzidos.
4 Determinar o caminho crítico do projecto, comunicá-lo a todas as partes e obter a sua
aprovação.
5 Completar o plano de projecto, tendo em atenção os resultados que possam ser obtidos mais
fácil e rapidamente.
6 Repetir estes processos ao longo do projecto para gerir os riscos, oportunidades, alterações
e expectativas.
7 Esforçar-se pela melhoria contínua, obtendo regularmente “feedback” das partes
interessadas sobre o desempenho da equipa de projecto.
8 Comunicar às partes interessadas os bons resultados do projecto. Ter em especial atenção os
resultados que possam ser obtidos mais fácil e rapidamente.
9 Comparar o desempenho do projecto e os resultados obtidos com as métricas acordadas
para o projecto.
10 Documentar as lições aprendidas e implementar mudanças em futuros projectos ou fases do
mesmo projecto.

Comunicação
Delegação
Eficiência
Empreendedorismo
Gestão das expectativas das partes interessadas
Gestão do risco, alterações e configuração
Integração dos aspectos sociais, técnicos e ambientais
Melhoria contínua
A. Geriu, dirigiu e praticou com eficácia a orientação para os resultados com gestores de
programa e de projecto, dentro do contexto do projecto e da Organização. O candidato
orientou gestores de (sub) programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas
competências de orientação para os resultados. O candidato foi também envolvido na
implementação da orientação para os resultados em projectos ou programas.
B. Geriu e praticou com eficácia a orientação para os resultados em situações complexas de
projecto, dentro do contexto do projecto. O candidato orientou gestores de (sub) projecto no
desenvolvimento das suas competências de orientação para os resultados.
C. Praticou com eficácia a orientação para os resultados em situações não complexas de
projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema orientação para os resultados.
projecto, 1.05 Qualidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Âmbito e resultados, 1.14
Contratação, 1.15 Alterações, 1.16 Controlo e relatórios, 1.20 Encerramento do projecto, 2.02
Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 2.13
Fiabilidade, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfolios, 3.04 Implementação de
PPP, 3.05 Organização, 3.06 Negócio, 3.10 Gestão financeira

2.08 ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS

Comporta-se como um empreendedor Apenas cumpre ordens
Mostra capacidade para conseguir ter as Não consegue ter as coisas feitas
coisas feitas
Procura constantemente as possíveis Não é criativo na busca de soluções para
melhorias e desafia as regras os problemas
estabelecidas
Foca-se nas oportunidades, sem descurar É avesso ao risco e ignora as
os riscos oportunidades
Está atento a novos desenvolvimentos e Mantém-se dentro das fronteiras
oportunidades que possam afectar o definidas e perde novos
projecto (p.ex., novas tecnologias, desenvolvimentos e oportunidades
mercados, concorrentes, etc.) e reage importantes que afectam o projecto
apropriadamente
Gera activamente as partes interessadas Negligencia as partes interessadas
È competente na gestão dos resultados Não é competente na gestão dos
resultados
Gere bem e com abertura as expectativas, Não é claro na gestão das expectativas ou
realiza de acordo ou excedendo as posiciona-as demasiado alto
expectativas
Tem em atenção os detalhes mas sem Não está atento aos detalhes relevantes.
perder a visão de conjunto Perde a visão de conjunto

2.09 Eficiência
A eficiência é a capacidade de utilizar o tempo e os recursos, com optimização dos custos, na

produção dos entregáveis acordados, satisfazendo as expectativas das partes interessadas.
Abrange também a utilização de métodos, sistemas e procedimentos da forma mais eficaz. A
eficiência é um componente base da gestão de projectos.
Para assegurar uma utilização eficiente de todos os recursos disponíveis para o projecto, é
necessário um planeamento detalhado e estimativas de prazos e custos de todas as actividades.
Para assegurar que os resultados atingidos estão de acordo com as expectativas, a eficiência deve
fazer parte da cultura da Organização, do gestor de projecto e da equipa.
Se necessário, a eficiência pode ser melhorada com recurso à formação e ao “coaching”.
Possíveis etapas:
1 Procurar activamente a melhoria dos métodos, sistemas, processos e estruturas em vigor

que sejam relevantes para o projecto, programa ou portfolio.
2 Planear as actividades, obter os recursos e atribuí-los, adicionando factores de contingência,
quando necessário.
3 Tomar decisões sobre as prioridades e sobre os desvios aceitáveis de tempo e custos, ou
outros, referentes ao trabalho a ser realizado.
4 Integrar no projecto recursos e tecnologias com eficiência energética, tendo em atenção os
custos externos do projecto.
5 Gerir a execução do trabalho e procurar continuamente possíveis poupanças de recursos,
sem afectar a qualidade.
6 Controlar o trabalho feito e os recursos utilizados, comparando-os com o plano de projecto.
7 Estimar os recursos necessários para completar o projecto.
8 Reportar as situações em que os recursos acordados não serão suficientes e propor acções
correctivas.
9 Na conclusão do projecto, calcular os recursos efectivamente usados e utilizar os novos
valores para planear actividades semelhantes. Praticar a melhoria contínua.
10 Documentar e comunicar ideias para efeitos comparativos em outros projectos ou fases do
mesmo projecto.
Comparações (“benchmarking”) e medições

Compromissos
Contingências
Melhoria contínua
Custos ao longo do projecto
Produtividade
Eficiência dos recursos e de energia
Custos sociais e ambientais

A. Geriu, dirigiu e praticou com eficácia a eficiência com gestores de programa e de projecto,
dentro do contexto do projecto e da Organização sede. O candidato orientou gestores de (sub)
programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas competências de eficiência. O
candidato foi também envolvido na implementação da eficiência em projectos ou programas.
B. Geriu e praticou com eficácia a eficiência em situações complexas de projecto, dentro do
das suas competências de eficiência.
C. Praticou com eficácia a eficiência em situações não complexas de projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema eficiência.
1.06 Organização do projecto, 1.08 Resolução de problemas, 1.09 Estruturas do projecto, 1.10
Âmbito e resultados, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.15
Alterações, 1.16 Controlo e relatórios, 1.18 Comunicação, 2.03 Autocontrolo, 2.05
Descompressão, 2.08 Orientação para os resultados, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação,
3.06 Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia

2.09 EFICIÊNCIA
É claro sobre a eficiência no projecto e Não é claro ou não comunica acerca da
comporta-se em conformidade eficiência, não actua com um exemplo
È capaz de delegar tarefas e tem Procura ser ele a realizar as tarefas e tem
confiança nos outros; gere por excepção pouca confiança nos outros. Não delega
Realiza uma gestão adequada das Promete novas funcionalidades ou
alterações, informa o mais cedo possível resultados sem assegurar que as
se um plano pode ser cumprido, alterações podem ser realizadas e / ou
oferecendo à gestão sugestões e sem atribuição de recursos adicionais.
alternativas. A gestão sente que tem o Inclui no plano alterações não previstas
projecto sob controlo. informado a gestão demasiado tarde. A
gestão sente que não tem o projecto sob
controlo
É pontual no início das reuniões e Chega tarde às reuniões, deixa-as
termina-as logo que possível decorrer mais tempo do que o necessário
Procura a melhoria contínua; estimula as Não está atento ou não tem interesse na
pessoas a melhorarem continuamente melhoria; fica satisfeito facilmente com
aquilo que as pessoas lhe dão
Tem a energia e perseverança necessárias Aparenta lentidão, não tem paciência,
para prosseguir desiste facilmente
Cria entusiasmo, pede contributos É incapaz de motivar, critica injustamente
positivos e é aberto à crítica e não é aberto à crítica
Detecta a utilização não optimizada dos Ignora a ociosidade e não reage aos sinais
recursos e toma acções correctivas de alerta das outras pessoas
Utiliza a eficiência de uma forma eficaz Pratica a eficiência nos tópicos
incorrectos, força as pessoas a cometerem
erros.

2.10 Aconselhamento
O aconselhamento é a competência que permite racionalizar, apresentar argumentos sólidos,

ouvir os pontos de vista dos outros, negociar e encontrar soluções. Basicamente, é a troca de
opiniões acerca de questões relacionadas com o projecto. Conduz a decisões mutuamente aceites,
com base no respeito, no pensamento sistemático e estruturado, na análise de factos e argumentos
ou cenários. O aconselhamento traz à luz do dia as diferenças de opinião. É útil na simulação de
situações em projectos.
A racionalidade torna possível mudar o ponto de vista duma pessoa, de ser capaz de compreender
situações relacionadas com qualquer disciplina e de resolver problemas com um elevado nível de
exactidão. Torna possível pôr em causa as soluções e conclusões construídas com base em
percepções e preconceitos.
As questões e soluções lógicas podem ser comunicadas mais facilmente dentro da organização do
projecto. Estas deverão conduzir a resultados mais previsíveis e geríveis. A estruturação e o
raciocínio lógico sustentam a gestão de projecto, mas podem também tornar os processos mais
complicados se forem aplicadas de forma demasiado rígida.
Possíveis etapas:
1 Analisar situações e contextos.

2 Identificar objectivos e opções. Ter em atenção os objectivos e argumentos dos outros.
3 Ouvir os argumentos dos outros.
4 Identificar as posições comuns e as diferenças.
5 Diagnosticar o problema, identificar soluções e / ou tomar acções para contornar o
problema.
6 Solucionar as diferenças ou acordar na definição das diferenças existentes e na forma de as
ultrapassar.
7 Considerar as consequências das acções ou opções implementadas; documentar e
comunicar
8 Aplicar as lições aprendidas em futuros projectos ou fases do mesmo projecto.
Argumentação
Confrontação
Decidir e criar situações de negociação “win-win”
Diplomacia
Engenharia de sistemas
Métodos e técnicas de consultoria
Negociação
Pensamento e sistemático e estruturado
Planeamento de cenários
Racionalização

A. Geriu, dirigiu e praticou com eficácia o aconselhamento com gestores de programa e de

projecto, dentro do contexto do projecto e da Organização sede. O candidato orientou
gestores de (sub) programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas competências de
aconselhamento. O candidato foi também envolvido na implementação do aconselhamento
B. Geriu e praticou com eficácia o aconselhamento em situações complexas de projecto, dentro
do contexto do projecto. O candidato orientou gestores de (sub) projecto no desenvolvimento
das suas competências de aconselhamento.
C. Praticou com eficácia o aconselhamento em situações não complexas de projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema aconselhamento.
1.05 Qualidade, 1.06 Organização do projecto, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Âmbito e
resultados, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.15 Alterações,
1.17 Informação e documentação, 1.20 Encerramento do projecto, 2.07 Criatividade, 2.08
Orientação para os resultados, 2.09 Eficiência, 2.11 Negociação, 2.12 Conflito e crise, 2.14
Apreciação de valores, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfolios, 3.06 Negócio,
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia, 3.08 Gestão de pessoas

Aconselhamento
Tenacidade Comportamentos requerendo melhoria
Considera sempre as propostas dos Faz vingar as suas propostas à custa dos
outros; é justo outros; é injusto
É capaz de conduzir uma reunião e pede Ignora ou rejeita o “feedback”
“feedback”. Aceita o “feedback” sem
ressentimentos
A confrontação apenas é usada com Normalmente evita a confrontação ou
último recurso e é sempre baseada em fere as pessoas sendo agressivo em
lógica e factos situações de confrontação
Menciona com tacto os comportamentos Condena os comportamentos que
incorrectos dos outros, critica considera incorrectos ou pensa que sabe
construtivamente tudo melhor do que os outros; pune e
humilha os outros
Comporta-se positivamente face às Ofende-se com a crítica, reage de forma
críticas aceitáveis, reage com calma aos agressiva, emocional e descontrolada,
ataques, perdoa comporta-se rancorosamente
Suporta a criação duma cultura de Negligencia o conflito, utiliza o poder,
aconselhamento dentro da equipa, destrói as posições oponentes e subordina
procura o consenso com os outros os outros
Toma as decisões com base na lógica e na Evita tomar decisões ou decide sem
argumentação e explica correctamente as suficiente aconselhamento e explicação
decisões tomadas
Argumenta concisa, clara e logicamente Perde-se em longas argumentações,
perde-se, é ilógico ou conta histórias
Traz energia ao grupo e canaliza a Trabalha principalmente sozinho ou
energia de todos os membros do grupo talvez com alguns amigos mais directos
Tem a perseverança necessária para Não pensa holisticamente, protela as
encontrar soluções e mostra um interesse decisões, ignora as objecções e finge que
sério pelas pessoas envolvidas tem pouco tempo
Está bem preparado e informado. È capaz Não está preparado nem informado e não
de liderar uma discussão estruturada consegue liderar uma discussão

2.11 Negociação
As negociações são o meio pelo qual as partes podem resolver as discordâncias respeitantes ao
projecto ou programa, de forma a chegarem a uma solução mutuamente satisfatória. Uma
capacidade de negociar bem desenvolvida pode ajudar o gestor de projecto a evitar conflitos.
As negociações do projecto devem ser conduzidas com atenção pela posição de cada parte. O
resultado desejado deve conduzir, de uma forma aberta, a uma situação em que as partes tenham
alguma coisa a ganhar (“win-win”). No entanto, deve reconhecer-se que algumas negociações
são muito políticas e / ou comerciais e que o compromisso tem muitas vezes que ser conseguido
de uma forma que não deixa todas as partes totalmente satisfeitas.
Deve-se tentar manter um bom relacionamento entre todas as partes envolvidas e manter esse
relacionamento ao longo do processo de negociação.
Possíveis etapas:
1 Decidir qual o resultado desejável e quais as posições minimamente aceitáveis.

2 Preparar a estratégia negocial.
3 Fazer perguntas, coligir dados sobre as questões que provocam os desacordos; analisar a
informação obtida.
4 Apresentar opções e abordar os problemas.
5 Considerar as opções para obter uma negociação “win-win”.
6 Focar nas áreas em que há acordo e manter um relacionamento positivo com as outras
partes.
7 Avaliar e discutir as respostas das outras partes, repetir os passos do processo de negociação
tantas vezes quantas as necessárias até ser obtida uma conclusão.
8 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros projectos ou fases do mesmo
projecto.
Comunicação
Gestão do consenso
Liderança
Linguagem corporal
Resolução de problemas
Técnicas de negociação

A. Geriu e dirigiu outras pessoas na condução e gestão de reuniões e de negociações. É um

negociador experimentado. O candidato orientou gestores de (sub) programa e / ou projecto
no desenvolvimento das suas competências de negociação.
B. Geriu reuniões de projecto e conduziu negociações com sucesso. O candidato orientou
gestores de (sub) projecto no desenvolvimento das suas competências de negociação.
C. Contribuiu em reuniões de projecto e em negociações.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema negociação.
1.04 Risco & oportunidade, 1.05 Qualidade, 1.12 Recursos, 1.14 Contratação, 1.15 Alterações,
2.01 Liderança, 2.03 Autocontrolo, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.09 Eficiência, 2.12
Conflito e crise, 2.14 Apreciação de valores, 3.04 implementação de PPP, 3.06 Negócio, 3.10
Gestão financeira, 3.11 Aspectos legais

2.11 NEGOCIAÇÃO
Tem a habilidade para negociar e a É um negociado pouco hábil, aparenta
perseverança necessária para levar a cabo lentidão, não tem paciência e desiste
uma negociação até chegar a um facilmente
resultado favorável
Ajuda activamente a evitar e a corrigir os Procura culpados, passa as culpas para os
comportamentos não apropriados outros
Procura vencer através de situações Não respeita os interesses dos outros,
vantajosas para ambas as partes; procura procura vencer através de situações
criar relações de negócio ou de trabalho perdedoras; tem uma atitude focado no
duradouras curto prazo, seja nos negócios ou nas
relações de trabalho
É capaz de se expressar clara e Perde o fio das discussões
eficazmente, evita os detalhes
desnecessários
Define os objectivos e cenários das Não se prepara adequadamente antes de
negociações iniciar uma negociação
Cria o ambiente necessário para uma Cria uma atmosfera desagradável para as
negociação. Negoceia de uma forma justa negociações. Negoceia apenas com base
e equilibrada na sua perspectiva; falta-lhe uma
aproximação equilibrada
Respeita as queixas e as propostas e Tenta forçar a outra parte a aceitar a sua
discute com base em factos posição
É capaz de discutir e de explicar a sua Defende compulsivamente a sua posição
posição de forma razoável e sem perder a e não está aberto ao compromisso
face
É honesto e justo acerca dos seus Esconde os seus interesses e não é aberto
próprios interesses e objectivos nem honesto
Negoceia com vigor, focado no conteúdo Tem uma atitude negocial de resistência
negocial, mas mantém uma relação ao compromisso, tanto em relação ao
pessoal positiva objecto da negociação como ao nível
interpessoal
Explora os interesses e percepções para Assume uma posição de não cedência,
encontrar soluções construtivas desde o início, e quer que tudo corra de
acordo com as suas ordens
Tenta perceber as posições e perspectivas Fala com base em contrapropostas e não
dos outros, ouve com cuidado procura compreender as posições dos
outros

Notas Adicionais:
Os debates e as reuniões são os instrumentos usuais da negociação.

A gestão de uma reunião inclui a sua prévia preparação, a elaboração de uma agenda e a lista
de acções dela resultantes. Os métodos de gestão de reuniões estão relacionados com o seu
conteúdo (objectivos e sub-objectivos), com o tipo de procedimentos utilizados na reunião, com o
seu horário, com as técnicas de informação e decisão utilizadas, e com a documentação dos seus
resultados. No caso de uma discussão ou negociação com uma pessoa singular, é utilizada uma
técnica análoga.
Os assuntos das negociações poderão ser, por exemplo:
• Acordar os objectivos do projecto com o cliente
• Negociação da aprovação do projecto com autoridades públicas
• Negociações de contratos ou de situações de contencioso com fornecedores
• Tarefas de recrutamento ou atribuição de pessoal para a equipa do projecto
Dependendo do interesse das partes envolvidas, pode chegar-se a um consenso, a um adiar das
negociações, ou a um encerramento das negociações sem ter sido atingido qualquer resultado.
A preparação (data e hora, pessoas convocadas, objectivos, informação preliminar, etc.), a
condução e o seguimento das negociações é uma importante tarefa da responsabilidade do
gestor de projecto.

2.12 Conflito e crise
Este elemento de competência cobre as formas de lidar com os conflitos e crises que podem
surgir entre os diferentes indivíduos e partes envolvidas num projecto ou programa. Os conflitos
e as crises podem verificar-se em projectos, e em situações de negociação contratual, mesmo
existindo processos e linhas orientadoras concebidas para precaver que tal aconteça. Podem
ocorrer em todos os níveis, em grande parte porque existem várias partes a trabalhar em
conjunto, cada qual com os seus objectivos próprios. Os conflitos também podem verificar-se
quando pessoas que não se conhecem se juntam para trabalhar num projecto, muitas vezes
debaixo duma enorme pressão. No início do projecto, deve ser estabelecido um processo para
lidar com o conflito e a crise. A gestão das crises começa com uma boa análise dos riscos e no
planeamento dos cenários sobre a forma de enfrentar qualquer crise previsível.
Um conflito é um choque de interesses opostos ou de personalidades incompatíveis e pode

ameaçar a concretização dos objectivos do projecto. Muito frequentemente, o conflito provoca a
erosão dum bom ambiente de trabalho e pode afectar negativamente os indivíduos e as empresas
envolvidas. Os conflitos podem ocorrer entre duas ou mais pessoas ou partes.
A transparência e a integridade evidenciada pelo gestor de projecto, actuando entre as partes em

conflito como um intermediário desapaixonado, pode ajudar enormemente na procura de
soluções aceitáveis. As pessoas tendem a aceitar melhor quando estão seguras de que o gestor de
projecto apenas tem um interesse, resolver o conflito.
Os meios que potencialmente podem ser usados para resolver conflitos envolvem colaboração,
compromisso, prevenção ou uso do poder. Cada meio de resolução do conflito depende de ser
possível atingir um equilíbrio entre os interesses de cada um e os interesses dos outros. A gestão
cooperativa dos conflitos requer a existência de boa vontade para se obterem compromissos entre
todas as partes.
O risco de existência de conflitos, de que pode resultar a não obtenção de consensos num grupo,
é particularmente importante e deve ser endereçado o mais cedo possível no ciclo de vida do
projecto. O gestor de projecto pode escalar o problema para um nível de gestão superior e pedir a
nomeação dum indivíduo imparcial para arbitrar o conflito, ou envolver uma entidade
independente, aceite por todas as partes, para mediar o conflito e chegar a uma solução aceitável.
Uma crise num projecto pode descrever-se como um período agudo de dificuldades, maiores do
que aquelas que resultariam dum conflito. Nesta situação, é requerida uma resposta rápida e é
necessário fazer uma avaliação adequada da crise, definir cenários para resolver a crise e salvar o
projecto, e para decidir em que circunstâncias o problema deverá ser escalado e para que nível da
Organização. Na iminência duma crise, o gestor de projecto deve informar imediatamente o dono
do projecto.
A arte da gestão do conflito e da crise está na avaliação das suas causas e consequências e na
obtenção da informação adicional necessária para suportar o processo de tomada de decisão e a
definição das soluções possíveis. Isto tem que ser feito tendo como pano de fundo um conjunto
de pessoas e de Organizações que estão zangadas ou mesmo numa situação de pânico. Num
período de tempo mínimo, o gestor tem que juntar toda a informação, pesar as opções, focar-se
numa solução positiva, que preferencialmente seja mobilizadora de sinergias e, mais importante

do que tudo, manter-se calmo, controlado e amigável. Nestas circunstâncias, a descompressão e o
julgamento equilibrado constituem qualidades importantes.
Possíveis etapas:
1 Baseado na análise dos riscos, identificar e cobrir as questões relacionadas com os planos e
com os contratos do projecto e definir como actuar nos previsíveis tipos de diferentes
conflitos ou de crises, caso se verifiquem.
2 No caso de ocorrer um conflito ou uma crise no projecto:
2.01 Estar seguro de que o gestor de projecto não está pessoalmente envolvido e não é
parte no conflito ou crise. Caso tal se verifique, é sensato passar a informação para o
dono do projecto / gestão de topo para que possa ser designada outra pessoa para
resolver o conflito ou a crise.
2.02 Considerar o conflito ou a crise sob os pontos de vista de todas as partes.
2.03 Considerar que aproximação deve ser usada para resolver a situação ou em que
condições se deve procurar mediação utilizando uma terceira parte.
2.04 Considerar as opções para resolver a situação, equilibrando os interesses de todas as
partes.
2.05 Discutir, decidir e comunicar a solução acordada.
2.06 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros projectos ou fases do
mesmo projecto.
Análise de risco
Arbitragem
Capacidade de relacionamento interpessoal
Contrato
Equipa de gestão de crise
Julgamento
Mediação
Motivação
Procedimento de escalar
A. Actuou como mediador na resolução dum conflito ou crise / ou aconselhou outros na

resolução dum conflito ou duma crise.
B. Utilizou com sucesso múltiplas técnicas para gerir conflitos e crises em projectos ou
programas.
C. Geriu com sucesso conflitos ou crises num projecto ou programa.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema conflito e crise.

1.02 Partes interessadas, 1.04 Risco & oportunidade, 1.07 Trabalho em equipa, 1.08 Resolução
de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Custos e gestão financeira, 2.01 Liderança, 2.06 Abertura,
2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação, 2.14 Apreciação de valores, 2.15 Ética, 3.05
Organização, 3.11 Aspectos legais
2.12 CONFLITO E CRISE

É capaz de discutir problemas com a Ignora os conflitos emergentes, não sabe
equipa, é mediador, debate e está o que acontece informalmente, é causa de
consciente dos conflitos emergentes dissidências
É acessível, tem sempre tempo para Está sempre ocupado e isolado, só
ouvir, trabalha com a equipa e com as conduz reuniões formais. Não tem um
outras partes interessadas relacionamento informal ou social com a
equipa
Aceita a incerteza como um desafio Acumula riscos e problemas
É capaz de lidar com interesses Torna-se um participante activo na
contraditórios em conflitos e crises criação de diferenças dentro da equipa,
conduzindo a conflitos ou crises
Comporta-se positivamente no caso de Fica ofendido ou indignado com a crítica,
receber críticas aceitáveis, reage reage de uma forma descontrolada aos
calmamente aos ataques pessoais, perdoa ataques, comporta-se rancorosamente
É justo, aceita as propostas dos outros, Faz vingar as suas propostas à custa dos
aceita o “feedback” sem ressentimentos outros, rejeita o “feedback” construtivo.
Distingue entre as relações pessoais e os Mistura as relações pessoais com os
problemas relacionados com o trabalho e problemas de trabalho
resolve-os com as prioridades adequadas
Aparenta ser confiante e positivo, trata as É arrogante, aparenta vulnerabilidade,
pessoas envolvidas com respeito pelo manipula os elementos da equipa
indivíduo e pelas suas funções
É capaz de utilizar os conflitos em Negligencia os possíveis problemas no
benefício do projecto projecto, não está preparado para
defender o projecto até ao fim.

2.13 Fiabilidade
A fiabilidade traduz-se em entregar aquilo que tinha sido prometido, dentro do prazo e da
qualidade acordada, conforma as especificações do projecto. Ser fiável permite construir a
confiança nos outros, que desta forma percebem que irá honrar os compromissos assumidos. A
fiabilidade abrange a responsabilidade, o comportamento correcto, a solidez e a confiança.
Implica a minimização dos erros bem como a abertura e a consistência. A fiabilidade é uma
característica que as partes envolvidas valorizam de forma significativa.
A fiabilidade aumenta as possibilidades de serem atingidos os objectivos e motiva as pessoas e os

grupos envolvidos no projecto. Encoraja os membros da equipa a terem autocontrolo e confiança
em si próprios. Desta forma, alguma barreiras e bloqueios que podem verificar-se durante o
projecto, podem ser evitados ou acordados mais facilmente.
Possíveis etapas:
1 É bem organizado, usa as técnicas apropriadas de planeamento e mantém uma comunicação

adequada com as partes interessadas.
2 Recolhe informação sobre os interesses das diferentes partes associadas ao projecto e avalia
a sua fiabilidade, tanto a nível das pessoas como do trabalho que realizam.
3 É honesto e cria um clima de abertura, baseado no respeito mútuo, com todos os indivíduos
e representantes dos grupos envolvidos no projecto.
4 Assegura que todas as pessoas chave participam na busca de soluções ou no planeamento
de cenários.
5 Identifica e avalia os riscos e oportunidades, define cenários e acções adequadas a esses
riscos e reflecte-as no plano de projecto.
6 Obtém o acordo sobre a solução encontrada e / ou sobre o plano revisto.
7 Gere sistematicamente o trabalho realizado.
8 Comunica adequadamente e dá “feedback” sobre as lições aprendidas.
Ciclos de controlo
Estilo de gestão
Gestão da qualidade
Gestão por objectivos
Método de trabalho sistemático e disciplinado
Planeamento de cenários
Planeamento e organização
Relacionamento com todas as partes interessadas
Tolerância aos erros

A. Demonstrou com eficácia a sua fiabilidade com gestores de programa e de projecto, dentro do
contexto do projecto e da Organização. O candidato orientou gestores de (sub) programa e /
ou projecto no desenvolvimento das suas competências de fiabilidade. O candidato foi
também envolvido na implementação da fiabilidade em projectos ou programas.
B. Geriu e praticou com eficácia a fiabilidade em situações complexas de projecto, dentro do
das suas competências de fiabilidade.
C. Demonstrou com eficácia a sua fiabilidade em situações não complexas de projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema fiabilidade.
1.02 Partes interessadas, 1.05 Qualidade, 1.09 Estruturas do projecto, 1.10 Âmbito e resultados,
1.14 Contratação, 1.16 Controlo e relatórios, 1.17 Informação e documentação, 2.02 Empenho e
motivação, 2.03 Autocontrolo, 2.04 Assertividade, 2.08 Orientação para os resultados, 2.14
Apreciação de valores, 2.15 Ética, 3.05 Organização
2.13 FIABILIDADE
É fiável, entrega aquilo que foi acordado, Não é fiável: entrega menos do que
com a qualidade requerida, no prazo e aquilo que foi prometido, atrasa-se ou
dentro do prazo ultrapassa o orçamento; compromete a
qualidade
Entrega ao dono do projecto relatórios Trabalha de acordo com o princípio do
com a informação adequada e em tempo “deixa andar”. Reporta ao dono do
útil, caso surja algum problema que force projecto demasiado tarde para poder
o projecto a ficar abaixo das métricas influenciar os resultados
pretendidas
É de confiança, trata com discrição as Não é de confiar e trai as confidências
questões confidenciais
Sente-se responsável pelo sucesso do Culpa sempre os outros
projecto, em nome de todas as partes
interessadas
Assume a total responsabilidade, define Passa directamente, do dono do projecto
responsabilidades secundárias de forma para a equipa, todas as obrigações e
correcta objectivos
Controla o comportamento dos membros Não tem uma ideia clara sobre o efeito
da equipa de uma forma consciente e das suas acções de controlo, finge que
construtiva, é disciplinado e tem tempo tem pouco tempo, não comunica bem
para a comunicação
Transmite bem todos os tipos de Tem dificuldades na transmissão de
informação informação

2.14 Apreciação de valores
A apreciação de valores é a qualidade que permite perceber as qualidades intrínsecas das outras
pessoas e compreender os seus pontos de vista. Cobre também a capacidade de comunicar com
as pessoas e de ser receptivo às suas opiniões, julgamento de valores e normativos éticos. O
aspecto central da apreciação de valores é o respeito mútuo.
Um gestor de projecto tem o seu próprio conjunto intrínseco de valores e expressa-os no seu
relacionamento com os membros da equipa e com as partes interessadas. O gestor de projecto
deve ser também receptivo aos valores daqueles que o rodeiam e encoraja-os a expressá-los no
seu relacionamento consigo.
A compreensão dos valores pessoais, organizacionais e da sociedade como um todo é necessária

para conseguir a aceitação dum plano de projecto. O gestor de projecto que compreende os
diferentes valores bem como as diferenças entre as pessoas envolvidas num projecto é capaz de
organizar e executar um projecto de forma muito mais eficaz do que qualquer outro que não é
capaz de o fazer.
Possíveis etapas:
1 Assegurar que os seus próprios valores, naquilo que se relacionam com o projecto, são
devidamente compreendidos por todas as partes interessadas.
2 Considerar os valores, opiniões, ética e interesses das diferentes partes que influenciam na
esfera social, dentro da Organização e no exterior.
3 Ter em atenção os valores dominantes na sociedade (que são influenciados pela opinião
política, grupos de pressão, partes interessadas, etc.), na medida em que possam afectar o
projecto.
4 Introduzir no debate os valores das pessoas com quem comunica e coopera.
5 Compreender ou adoptar um ponto de vista alternativo, quando apropriado.
6 Respeitar e apreciar as opiniões dos outros.
7 Reagir rapidamente às mudanças situacionais e ter em devida consideração no seu impacto
na alteração do contexto do projecto.
8 Aplicar as lições aprendidas em futuro projectos ou fases do mesmo projecto.
Apresentação pessoal
Assumir a responsabilidade pelas suas próprias acções
Grupos de pressão
Interesses pessoais e objectivos
Ligação entre a Organização e a equipa de projecto
Manutenção de contactos
Preocupação com o impacto
Sensibilidade política
Sensibilidade social

A. Demonstrou, geriu e dirigiu com eficácia a apreciação de valores com gestores de programa e
de (sub) programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas competências de apreciação
de valores. O candidato foi também envolvido na implementação da apreciação de valores em
projectos ou programas.
B. Geriu e praticou com eficácia a apreciação de valores em situações complexas de projecto,
desenvolvimento das suas competências de apreciação de valores
C. Demonstrou com eficácia a sua apreciação de valores em situações não complexas de
projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema apreciação de valores.
1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos & objectivos do projecto, 1.05 Qualidade, 1.06
Organização do projecto, 1.07 Trabalho em equipa, 1.08 Resolução de problemas, 1.12 Recursos,
1.13 Custos e gestão financeira, 1.15 Alterações, 1.16 Controlo e relatórios, 1.20 Encerramento
do projecto, 2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.05 Descompressão, 2.06 Abertura,
2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação, 2.12 Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade, 3.02 Orientação
a programas, 3.03 Orientação a portfolios, 3.04 Implementação de PPP, 3.08 Gestão de pessoas

2.14 APRECIAÇÂO DE VALORES

Aceita seriamente os valores dos outros, É insensível aos valores, sentimentos,
sentimentos, desejos e necessidades, desejos e necessidades dos outros; não
mantendo sempre o seu foco no âmbito presta atenção às suas contribuições
do projecto
Dá aos subordinados suficiente liberdade Constrange a liberdade de acção dos seus
de acção para poderem realizar o seu subordinados impondo-lhes obrigações e
trabalho da forma que acharem mais mecanismos de controlo
adequada
Envolve nas decisões os membros da Tomas as decisões por si próprio e não as
equipa e as partes envolvidas ou só não o comunica aos membros da equipa os às
faz quando para tal tem boas razões partes envolvidas
Actua pelo exemplo e é reconhecido O seu comportamento não é considerado
como um líder pelos outros como muito sério
Balanceia adequadamente os seus Actua de acordo com os seus próprios
interesses com os dos outros interesses e negligencia completamente
os dos outros
Dá “feedback” directo Não dá “feedback” aos membros da
equipa sobre o seu trabalho
Cria entusiasmo Critica e não é capaz de motivar
Mantém um contacto regular com as Evita o contacto com as partes envolvidas
partes envolvidas
Cria confiança Aparenta ser destrutivo
É aceite pela totalidade da equipa e pelas Comporta-se como um elemento estranho
outras partes interessadas

2.15 Ética
A ética respeita à conduta moralmente aceitável ou ao comportamento de cada indivíduo. O

comportamento ético é a base de qualquer sistema social. Nas Organizações, certas normas éticas
são usualmente incluídas nos contratos de trabalho, cobrindo as regras de conduta profissional ou
de comportamento que são esperadas dos colaboradores. Essas regras podem ter também uma
base legal, quando é exigido à Organização que obedeça a requisitos estabelecidos em leis ou
regulamentos. A ética ajuda a que as pessoas conduzam o projecto e entreguem os seus
resultados de uma forma satisfatória, definindo a liberdade pessoal e profissional, bem com os
respectivos limites. A ética deve ser respeitada para permitir que as pessoas funcionem sem
conflitos morais, dentro do projecto e no seu relacionamento com as partes interessadas e com a
sociedade.
Em certos tipos de projecto podem ter que ser aplicadas normas regulamentares detalhadas. O
gestor de projecto tem que assegurar que essas normas são integralmente cumpridas e que não
haverá tentativas para as ultrapassar.
As diferenças sociais e culturais podem revelar diferenças no campo da ética. Podem levantar-se
questões de conflito de lealdade quando as Organizações pressionem o gestor de projecto para
uma actuação que ele considere ser não ética. O gestor de projecto deve ser muito consciencioso
para decidir se pode viver com essas diferenças ou se necessita de as resolver.
Em todas as circunstâncias, o gestor de projecto deve actuar de acordo com os códigos aceites de
conduta profissional.
Possíveis etapas:
1 Assegurar a conformidade com qualquer normativo legal ou regulamentos que sejam

aplicáveis ao projecto.
2 Detectar a ocorrência de quaisquer possíveis situações não éticas ou de propostas que
estejam a ser feitas, que afectem o projecto e os indivíduos que nele trabalham; estar seguro
de que é mantida a transparência ao dar-se visibilidade a essas questões e ao resolverem-se
as divergências.
3 Envolver todas as partes interessadas que sejam relevantes e levantar as questões com as
pessoas que estão pessoalmente envolvidas.
4 Ser muito explícito na explicação das questões éticas que o preocupam.
5 Se um colega insiste em continuar com aquilo que considera ser uma actuação não ética, ser
compreensivo e tentar resolver o problema amigavelmente. Se esta abordagem falhar,
insistir informando que o problema será escalado na Organização para resolução e / ou para
que possa haver lugar a uma mediação.
6 Comunicar os resultados e lidar com as consequências.
7 Executar as acções necessárias à realização do projecto.
8 Aplicar as lições aprendidas em futuro projectos ou fases do mesmo projecto.

Código de conduta
Confiança
Integridade
Justiça
Lealdade
Normas morais
Respeito
Solidariedade
Transparência
A. Demonstrou, geriu e dirigiu com eficácia normas éticas com gestores de programa e de
projecto, dentro do contexto do projecto e da Organização. O candidato orientou gestores de
(sub) programa e / ou projecto no desenvolvimento das suas competências sobre normas
éticas. O candidato foi também envolvido na implementação de normas éticas em projectos
ou programas.
B. Geriu e praticou com eficácia a ética em situações complexas de projecto, dentro do contexto
do projecto. O candidato orientou gestores de (sub) projecto no desenvolvimento de normas
éticas.
C. Demonstrou com eficácia a sua ética em situações não complexas de projecto.
D. Tem o conhecimento requerido sobre o tema ética.
1.03 Requisitos & objectivos do projecto, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipa, 1.13 Custos
e gestão financeira, 1.14 Contratação, 1.16 Controlo e relatórios, 1.17 Informação e
documentação, 2.01 Liderança, 2.02 Empenho e motivação, 2.03 Autocontrolo, 2.04
Assertividade, 2.05 Descompressão, 2.12 Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade, 2.14 Apreciação de
valores, 3.01 Orientação a projectos, 3.05 Organização, 3.09 Saúde, segurança e ambiente, 3.10
Gestão financeira, 3.11 Aspectos legais

2.15 ÉTICA
É consciencioso em questões de ética Não está ao corrente, ou ignora, as
questões éticas
Actua com respeito quando traz à luz as Faz troça ou, por quaisquer outras
questões éticas e as diferenças formas, não tem respeito pelas questões
éticas
Mantém a sua integridade e é aberto em Compromete-se para além dos limites
relação à sua ética pessoal ou profissional éticos, não é honesto nas questões éticas
Conserva e respeita os valores éticos, Ignora as questões éticas ou, sob pressão,
mesmo em tempos de conflito ou crise actua de forma não ética
Procura sempre obter acordos, não abusa Não procura obter acordos, abusa da
da informação ou do poder que possui informação ou do poder que possui
É transparente, justo e categórico na Não é aberto, e justo ou é ambíguo na
definição de normas éticas definição de normas éticas
Mostra solidariedade para com os Não mostra solidariedade e não defende o
membros da equipa e defende o projecto, projecto, só mostra lealdade para com a
se necessário sua gestão
Aplaude com satisfação o sucesso dos Apresenta o sucesso como sendo mérito
outros, o resultado global é para ele mais seu, negligencia a contribuição dos outros
importante do que o reconhecimento do
seu mérito pessoal

4.3 Elementos de competência contextual
Esta secção cobre os elementos de competência contextual. Estes descrevem os conceitos de

projecto, programa e portfolio, e a ligação entre estes conceitos e a organização ou organizações
envolvidas no projecto.
A compreensão destes conceitos na situação de um projecto específico é a base mais importante
para a avaliação.
Competências
Contextuais
Tabela 4.3 - Elementos da competência contextual
3.01 Orientação a projectos

3.02 Orientação a programas
3.03 Orientação a portfolios
3.04 Implementação de PPP
3.05 Organização
3.06 Negócio
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
3.09 Saúde, segurança e ambiente
3.10 Gestão financeira
3.11 Aspectos legais
As primeiras cinco competências contextuais descrevem a promoção da gestão de projectos,

programas e portfolios numa organização. Os últimos seis elementos de competência contextual
descrevem o que as diferentes funções de suporte nas organizações em linha necessitam de saber
acerca de projectos, e o que as equipas de projectos necessitam de saber acerca das funções de
suporte.
Os elementos de competência contextual incluem uma descrição geral, uma lista de Tópicos
endereçados, e Possíveis etapas processuais. O conhecimento e a experiência necessários em
cada nível da certificação IPMA são descritos nas secções de Competências chave no nível, e
são completadas por uma secção de Principais relações com, que indica outros elementos de
competência associados. Considera-se que estes elementos de competência estão sempre
relacionados. A secção Principais relações com destina-se a orientar uma aprendizagem mais

exaustiva e a ajudar na avaliação da competência de um candidato, e está ligada ao conteúdo
específico e ao contexto (isto é, aos elementos correspondentes) da situação.
Por favor consultar também o Capítulo 3 do NCB / ICB, onde é dada uma descrição mais
aprofundada de projecto, programa e portfolio.
As descrições de uma efectiva competência contextual aplicáveis aos diferentes níveis de

certificação IPMA são as seguintes:
• No nível A da IPMA o candidato deve ter demonstrado a aplicação efectiva dos elementos de
competência contextual na coordenação de projectos e/ou programas dentro do âmbito de um
portfolio ou programa, e de alinhamento com a organização permanente. O candidato deverá ter
orientado gestores de (sub)programas e/ou projectos no desenvolvimento das suas competências
contextuais de Gestão de Projectos. O candidato deverá também ter estado envolvido na
implementação de elementos de competência contextual em projectos ou programas, e para a
organização. É responsável pela execução da estratégia da organização ou do programa, através
da aplicação dos elementos de competência contextual. Está ainda envolvido no
desenvolvimento de uma Gestão de Projectos profissional em relação aos elementos de
competência contextual.
• No nível B da IPMA o candidato deve ter demonstrado a aplicação efectiva dos elementos de
competência contextual em situações complexas no âmbito do projecto. O candidato deverá ter
orientado gestores de (sub)projecto no desenvolvimento dos seus elementos de competência
contextual.
• No nível C da IPMA o candidato deverá ter demonstrado a aplicação efectiva dos elementos de
competência contextual em situações de gestão de projectos de complexidade limitada. O
candidato poderá necessitar de orientação no aprofundamento dos seus conhecimentos e
aplicação dos elementos de competência contextual.
• No nível D da IPMA só é avaliado o conhecimento dos elementos de competência contextual e

da sua aplicação.

Um projecto é uma realização, com constrangimentos de custos e prazos, caracterizada por um

conjunto definido de entregáveis (o âmbito que cumpre os objectivos do projecto), com base em
normas e requisitos de qualidade. Orientação a projectos é o termo utilizado para descrever a
orientação das Organizações para a gestão por projectos e para o desenvolvimento de
competências de gestão de projectos. A forma como os projectos são coordenados em portfolios,
a forma como os projectos são geridos e como são desenvolvidas as competências dos gestores
de projecto têm impacto directo no sucesso de um projecto. Os projectos diferem
substancialmente das operações normais das Organizações. Para uma Organização ser eficaz,
para crescer e implementar a mudança que lhe permita competir no mercado, é possível que opte
por uma gestão por projectos, enquanto as suas funções de suporte e as operações são geridas
principalmente com vista à eficiência.
Projectos
• São realizações que, em princípio, são caracterizadas por um conjunto único de

parâmetros tais como âmbito, prazos e custos, por uma organização específica e pela
diferenciação de outras actividades operacionais.
• São empreendimentos em que os recursos humanos e materiais são organizados de uma
forma inovadora, assumem um âmbito único, face a uma dada especificação, dentro de
constrangimentos de prazos e custos, seguindo um ciclo de vida normalizado, por forma a
atingir uma mudança benéfica definida por objectivos quantitativos e qualificativos.
• São conjuntos únicos de actividades coordenadas, assumidas por uma Organização para
atingir objectivos específicos, dentro de parâmetros definidos para os entregáveis.
• Têm atributos, como: inovação, complexidade, constrangimentos legais, equipas
interdisciplinares e partilha de trabalho.
• Podem ser classificados pelo seu tipo, como investimento, investigação e
desenvolvimento, modelo organizacional, ou ICT (tecnologias da informação e
comunicação) e outros critérios como interno / externo ou regional /nacional /
internacional.
A Gestão de Projectos (PM) é o planeamento, organização, monitorização e controlo de todos

os componentes do projecto e a gestão e liderança de todos os envolvidos na obtenção dos
objectivos do projecto, com segurança e dentro de critérios de prazos, custos, âmbito e
desempenho / qualidade. Engloba todas as tarefas de coordenação e liderança, organização,
técnicas e métricas de um projecto. É crucial optimizar os parâmetros de prazos, custos e riscos
face aos restantes requisitos e organizar o projecto em conformidade.

Possíveis etapas:
1 Validar as necessidades da Organização para gerir projectos.

2 Considerar a Organização e a sua cultura e processos, em relação aos projectos.
3 Elaborar casos de negócio para a implementação de uma orientação a projectos na
Organização, em confronto com outras iniciativas de melhoria de negócio que competem
com a disponibilidade de gestão.
4 Mudar a Organização, a sua cultura e processos, em conformidade.
5 Monitorizar o progresso, retirar ensinamentos de cada projecto e aplicar os ensinamentos
em futuros projectos.
Desenvolvimento de competências de gestão de projectos

Funções de gestão de projectos (ex.: Gabinete de Suporte a Projectos – “Support
Office”)
Metodologia, técnicas e ferramentas de gestão de projectos
Reengenharia de processos de negócio
A. Dirigiu o desenvolvimento dos conceitos de projecto e de gestão de projectos numa

Organização e dirigiu com sucesso gestores de projecto assim como as partes interessadas na
aplicação dos conceitos de gestão de projectos. O candidato orientou gestores de (sub)
programas e/ou projectos no desenvolvimento destes conceitos. O candidato também esteve
envolvido na implementação destes conceitos em projectos ou programas.
B. Compreendeu e aplicou com sucesso os conceitos de projecto e gestão de projectos em
diversas situações. O candidato orientou gestores de projecto no desenvolvimento destes
conceitos.
C. Aplicou com sucesso os conceitos de projecto e gestão de projectos no seu trabalho, tal como
especificado pela Organização e sob determinação da gestão.
D. Tem o conhecimento necessário relacionado com os conceitos de projecto e de gestão de
projectos.
projecto, 1.08 Resolução de problemas, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.12 Recursos, 1.13
Custos e gestão financeira, 1.14 Contratação, 1.18 Comunicação, 2.02 Empenho e motivação,
2.04 Assertividade, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfolios, 3.04
Implementação de PPP

Notas Adicionais:
Os projectos distinguem-se das operações por um conjunto de características de que se

destacam: Os projectos são singulares, finitos, implementam mudanças drásticas nas
Organizações, rompem com os equilíbrios existentes e utilizam recursos transitórios. Pelo seu
lado, as operações são de natureza repetitiva, não têm uma data definida para o seu termo
(entendendo-se por uma data em que deixem de existir), as mudanças que produzem são
evolucionárias, não rompem com os equilíbrios existentes e os seus recursos são normalmente
estáveis. Podemos também apontar algumas diferenças de natureza cultural entre projectos e
operações: Os projectos exigem dos seus gestores e das equipas flexibilidade, eficácia,
cumprimento de metas e capacidade para lidar com os riscos e com a incerteza. As operações
desenrolam-se num ambiente em que é exigida maior estabilidade, em que a gestão se orienta
por critérios de eficiência e pelo cumprimento de regras e em que a experiência na execução de
processos repetitivos constitui um factor a que é, normalmente, dada grande importância.

Um programa é um conjunto de projectos e alterações organizacionais relacionados e assumidos

para atingir um objectivo estratégico, dotando a Organização dos benefícios esperados. Este
elemento de competência cobre a definição e os atributos dos programas e da sua gestão. A
orientação a programas é a decisão de aplicar e gerir o conceito da gestão por programas e o
desenvolvimento da competência em gestão de programas. Os objectivos estratégicos de uma
Organização são atingidos através de programas e projectos. A gestão de um programa é assim a
ferramenta utilizada pela Organização para implementar o seu plano estratégico.
Um programa é uma série de iniciativas (projectos e tarefas adicionais) específicas e

interrelacionadas que, em conjunto, permitem atingir um número de objectivos, dentro de uma
estratégia global ou de um objectivo estratégico. O programa identifica e gere a entrega dos
benefícios esperados pela Organização.
A gestão de programas fornece uma estrutura para a implementação de estratégias e iniciativas.

Normalmente as características de um programa incluem:
• alguns dos projectos componentes de um programa podem não ter sido identificados ou
planeados no arranque do programa.
• os projectos da fase final do programa dependem do resultado dos projectos que o
antecederam.
• as datas finais são definidas como pontos em que os benefícios são alcançados ou quando
o compromisso de atingir um objectivo e de alcançar os benefícios são verificados pela
Organização funcional.
• os conteúdos estarão sujeitos a grandes variações.
• necessidade de monitorização constante dos projectos componentes do programa, face à
estratégia
Programas e portfolios: a gestão de programas é um instrumento para a implementação de

estratégias. A gestão de portfolio é um instrumento para gerir a continuidade de projectos e
programas numa Organização. A função de gestão de portfolio alinha o portfolio com os
objectivos da Organização e é responsável por definir as prioridades entre todos os projectos e
programas.
A gestão e controlo de programas requerem meios e recursos adicionais, tais como:

• controlo centralizado do programa
• gestor(es) da mudança
• director de programa (ou dono, “sponsor”)
• metodologia, técnicas, ferramentas e procedimentos de gestão de programas
• gestor de programa
• gabinete de programa – (“program office”)
• comissão de direcção do programa

Estratégia organizacional e planos de negócio

Gestão de recursos
Metodologia, técnicas, ferramentas e procedimentos de gestão de programas
Gabinete de suporte à gestão do programa – (“Program management support office”)
Processos de negócio
Possíveis etapas:
1 Listar e definir prioridades das iniciativas de melhoria de negócio.

2 Confirmar que se trata de um caso de negócio onde pode ser aplicada a gestão de
programas.
3 Introduzir um sistema de classificação para qualificar os programas essenciais (nucleares) e
os seus benefícios.
4 Alinhar os programas e benefícios essenciais com os objectivos estratégicos da
Organização, com base no sistema de classificação.
5 Rever resultados com o nível de gestão apropriado; tomar e comunicar decisões.
6 Alterar a Organização, a cultura e os processos em concordância.
7 Iniciar os programas relevantes.
8 Monitorar o progresso, retirar os ensinamentos de cada programa e aplicá-los em programas
futuros.
A. Liderou com sucesso programas e/ou o desenvolvimentos de linhas orientadoras, ferramentas

e procedimentos de gestão de programas, na sua área de responsabilidade. Liderou ou esteve
fortemente envolvido, com sucesso, no processo de tradução de estratégias de negócio em
programas ou portfolios. Seleccionou e desenvolveu, com sucesso, os gestores de programas
e/ou projectos na sua área de actuação.
B. Entendeu e aplicou com sucesso os conceitos da gestão de programas. Trabalhou de forma
bem sucedida na gestão de projectos de um programa ou na gestão de um programa.
C. Conhece e entende os conceitos de gestão de programas. Preferencialmente, esteve exposto à
gestão de programas nas suas actividades de gestão de projectos.
D. Tem o conhecimento necessário relacionado com o conceito de gestão de programas.
projecto, 1.07 Trabalho em equipa, 1.12 Recursos, 1.16 Controlo e relatórios, 1.17 Informação e
documentação, 1.18 Comunicação, 2.02 Empenho e motivação, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.10 Aconselhamento, 2.14 Apreciação de valores, 3.01 Orientação a projectos, 3.03
Orientação a portfolios, 3.04 Implementação de PPP.

Um portfolio é um conjunto de projectos e/ou programas, que não estando necessariamente

relacionados, são analisados em conjunto, para efeitos de controlo, coordenação e optimização.
Os problemas ao nível do portfolio têm de ser reportadas e decididos pela gestão de topo da
Organização.
A gestão de portfolio de projectos e/ou programas cobre a definição de prioridades entre os

projectos e/ou programas, dentro da Organização, e a optimização da contribuição dos projectos,
como um todo, para a estratégia da Organização.
Tal como a gestão funcional, a gestão de portfolio é uma função contínua. O seu propósito é
coordenar todos os projectos e programas activos de uma Organização ou de uma unidade
organizacional. O papel do gestor de portfolio, visto na perspectiva do detalhe para o geral
(“bottom-up”), é composto pela avaliação da relevância de cada um dos projectos, a atribuição
dos recursos necessários/escassos e o relato consolidado para a gestão de topo. Numa perspectiva
do todo para o detalhe (“top-down”), o gestor de portfolio é responsável pela gestão do processo
de traduzir a estratégia em projectos e/ou programas.
A gestão do portfolio é maioritariamente aplicada a grupos de projectos e programas, que podem

não estar relacionados face ao negócio, mas que partilham um mesmo conjunto de recursos. O
gestor de portfolio coordena todos os projectos e possíveis programas de uma Organização,
durante o processo de avaliação, selecção, monitorização e controlo, redefinição de prioridades e
encerramento. A divisão de um projecto complexo em sub-projectos faz parte da normal gestão
de projectos.
A gestão de portfolio desenvolve um conjunto balanceado de projectos e programas de uma

Organização, que podem ser executados dentro de constrangimentos de orçamento e recursos, e
através de um modelo adaptado que alinha a selecção de projectos com os objectivos
estratégicos. Para reflectir a estratégia, a Organização deve subdividir a sua estratégia na
definição e manutenção de indicadores de desempenho “Key Performance Indicators (KPI´s)” e
dos respectivos pesos relativos. Com base neste indicadores, cada caso de negócio de um
projecto ou programa é validado para verificar se se mantém relevante. Quando mudam as
circunstâncias, os projectos são ajustados em conformidade.
O controlo do portfolio requer ferramentas adicionais, tais como indicadores de desempenho

(KPI´s) e a sua utilização, para acrescentar factores de peso ao caso de negócio dos projectos,
assegurando o papel crucial do projecto para a estratégia de negócio da Organização.
São exemplos de outras ferramentas e mecanismos aplicados frequentemente, os seguintes:

• “balanced scorecard”
• formato normalizado de relatórios
• relatório consolidado do portfolio, para a gestão de topo (sumário para a gestão)
• sistemas integrados de informação de gestão de projectos
• gabinete de gestão de portfolio – “portfolio management office”
• comissão definidora de prioridades

Possíveis etapas:
1 Listar e definir prioridades de programas e projectos alinhando-os com os objectivos e

estratégias da Organização.
2 Atribuir recursos ao portfolio. Balancear a disponibilidade com a procura.
3 Definir processos normalizados, ferramentas e esquemas de “reporting”, para serem
utilizados em todos os programas/projectos do portfolio, e estabelecer funções de suporte.
4 Monitorizar e controlar constantemente os projectos e programas do portfolio. Iniciar
acções correctivas.
5 Retirar programas/projectos do portfolio, quando estes deixam de ser relevantes ou quando
a estratégia de negócio for alterada, e assegurar o mecanismo de feedback para as lições
aprendidas.
6 Seleccionar e adicionar novos projectos/programas ao portfolio.
“Balanced Scorecard”
Documentos normalizados
Estratégia organizacional e planos de negócio
Gestão de recursos
Indicadores de desempenho - KPI´s
Portfolio support office
Project management support office
A. Liderou com sucesso portfolios e/ou o desenvolvimento das linhas orientadoras, ferramentas
e procedimentos de gestão de portfolio, na sua área de responsabilidade. Liderou, esteve
fortemente envolvido e foi bem sucedido na transformação das estratégias de negócio em
programas e portfolios. Seleccionou e desenvolveu com sucesso os gestores de programas
e/ou projectos sob a sua responsabilidade.
B. Compreendeu totalmente e aplicou os conceitos de gestão de portfolio. Trabalhou com
sucesso na gestão de projectos de um portfolio ou na própria gestão do portfolio.
C. Foi envolvido na definição de prioridades entre projectos individuais e no “reporting”,
disponibilizando informação ao gestor de portfolio.
D. Tem o conhecimento necessário relacionado com o conceito de gestão de portfolio.
projecto, 1.04 Risco e oportunidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.16 Controlo e relatórios,
1.17 Informação e documentação, 1.18 Comunicação, 1.19 Arranque do projecto, 1.20
Encerramento do projecto, 2.02 Empenho e motivação, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.10 Aconselhamento, 2.14 Apreciação de valores, 3.01 Orientação a projectos, 3.04
Implementação de PPP, 3.06 Negócio, 3.10 Gestão financeira

Este elemento de competência cobre o processo de criação e melhoria contínua da gestão de

projectos, programas e portfolios (PPP) nas Organizações. Em qualquer Organização, existe um
processo de melhoria contínua envolvendo a gestão da mudança. Esta gestão da mudança pode
ser evolucionária e acontecer de vagar ou ser mais revolucionária acontecendo num curto período
de tempo. A implementação da gestão de projectos, programas e portfolios é uma estratégia
organizacional que requer a definição de um programa (referido como o programa PPP) para a
implementar. A melhoria contínua é necessária para melhorar a capacidade da gestão de
projectos, programas e portfolios e aumentar o sucesso da Organização na obtenção do seu plano
estratégico.
Para ajudar a implementação da gestão de projectos, programas e portfolios nas Organizações,

devem ser feitos “benchmarks” que permitam determinar as melhores práticas e o
posicionamento actual da Organização face às outras Organizações participantes nos
“benchmarks”.
A implementação da gestão de projectos, programas e portfolios numa Organização envolve a

definição dos melhores procedimentos, métodos, técnicas e ferramentas, mudar atitudes e aplicar
mudanças organizacionais, como um exercício de melhoria contínua. Com tal mudança, a gestão
de projectos, programas e portfolios tem de ser implementada de forma apropriada à
Organização, através do planeamento e optimização das tarefas específicas, assegurando que
estas são relevantes para as metas dos projectos ou programas. Faz igualmente parte deste
processo, o planeamento de custos e tempo, tal como a procura do pessoal certo para a gestão de
projectos, programas e portfolios.
As Normas e Regulamentações são ferramentas de suporte ao trabalho que permitem lidar com
ocorrências frequentes ou eventos únicos no trabalho do dia a dia de projectos, programas e
portfolios. A normalização de termos conduz a um entendimento comum e a uma base comum
para acordos contratuais, na área da gestão de projectos. Assegurar a qualidade abrange a
auditoria da conformidade com as normas e regulamentos em vigor.
Durante o ciclo de vida do programa PPP, é avaliado, controlado e melhorado, o produto em

desenvolvimento, assim como o processo de gestão de projectos. O gestor do programa PPP
aplica os princípios, processos e ferramentas de gestão de projectos, incluindo a gestão da
qualidade, ao trabalho da equipa de projecto. A Organização altera as suas operações para
contribuir para o sucesso da estratégia da implementação do programa PPP. A implementação da
gestão de projectos, programas e portfolios pode decorrer em paralelo, mas normalmente com
diferentes velocidades.

Possíveis etapas:
1 Decisão de implementar a gestão de projectos, programas e portfolios na Organização

através da gestão de um projecto de melhoria contínua/ mudança.
2 Determinar o estado da gestão de projectos, programas e portfolios na Organização face a
“benchmarks” da indústria e às melhores práticas.
3 Desenvolver o conceito da gestão de projectos, programas e portfolios na Organização.
4 Demonstrar a viabilidade com base num programa piloto PPP
5 Avaliar os resultados do programa piloto, e se bem sucedidos, arrancar com a
implementação do programa PPP
6 Decidir a velocidade da implementação e as etapas a percorrer ao longo do percurso de
desenvolvimento da maturidade da Organização, considerando o desenvolvimento de
competências, as necessárias mudanças organizacionais e os métodos/técnicas /ferramentas
a adoptar.
7 Implementar as etapas, seleccionar e formar o pessoal para a gestão de projectos, programas
e portfolios.
8 Melhorar continuamente repetindo as etapas do processo e implementando as lições
aprendidas.
“Benchmarking”
Desenvolvimento de pessoal
Gabinete de projecto – “Project Office”
Gestão da mudança
Modelos de maturidade
Normas e Regulamentações
Processos de negócio
Sistemas e tecnologia
A. Dirigiu com sucesso a implementação de melhorias significativas na gestão de projectos,

programas e portfolios na sua área de responsabilidade.
B. Contribuiu para o desenvolvimento de um plano de implementação e foi bem sucedido na
avaliação dos resultados e identificação de melhorias.
C. Participou activamente na implementação de um processo de melhoria.
D. Tem o conhecimento necessário relacionado com a gestão de projectos, programas e
portfolios.
1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipa, 1.09 Estruturas do projecto, 1.10 Âmbito e resultados,
1.11 Tempo e fases do projecto, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.17 Informação e
documentação, 1.18 Comunicação, 1.19 Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do projecto,
2.01 Liderança, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para os resultados, 2.11
Negociação, 2.14 Apreciação de valores, 3.01 Orientação a projectos, 3.02 Orientação a
programas, 3.03 Orientação a portfolios, 3.06 Negócio, 3.08 Gestão de pessoas

3.05 Organização
Este elemento de competência cobre o relacionamento entre organizações temporárias de

projecto e/ou programa com as entidades sedeadas na Organização funcional que contribuem
para, ou interferem com, o trabalho do projecto. Os projectos não podem ser levados a cabo sem
o envolvimento de recursos disponibilizados pelas unidades funcionais da Organização, enquanto
os resultados do projecto serão utilizados e mantidos pela Organização sede.
As Organizações existem por tempo ilimitado. Projectos, programas e portfolios são empregues
para atingir e gerir a mudança, ou para desenvolver o negócio nuclear numa Organização
orientada a projectos. Os projectos são levados a cabo dentro da Organização ou utilizam os
recursos/instalações/produtos disponibilizados pela Organização. Os processos de trabalho da
Organização sede (tarefas, hierarquia, níveis de autoridade, responsabilidades, estruturas
organizacionais e tomada de decisão) influenciam o trabalho do projecto e vice-versa.
É critico conseguir vender o projecto e ultrapassar qualquer resistência dentro da Organização.

Os resultados do projecto (produtos, instalações, sistemas de informação, documentação)
influenciam as operações da Organização. Para o projecto é importante conhecer como a
Organização define e controla as políticas e os resultados das operações e quais os riscos
associados. Os princípios de planeamento e gestão das operações da Organização, e a
contribuição do projecto para os mesmos, têm de ser entendidos para estabelecer as pré-
condições que permitem atingir os resultados com sucesso.
Se o gestor de projectos for experiente no sector de actuação e na indústria ou sector de serviços

da Organização, estará em melhor posição para entender esses factores.
As Organizações têm normalmente um gabinete de gestão de projecto – “project management

office” – que disponibiliza, de forma continuada, informação de gestão de projectos e
metodologias para benefícios dos projectos.
A gestão por projectos é um conceito para a gestão das Organizações, especialmente nas
Organizações orientadas a projectos. Esta desenvolve a flexibilidade e dinâmica organizacional,
descentraliza a responsabilidade da gestão operacional, melhora a aprendizagem organizacional e
facilita a mudança organizacional. Este tipo de Organização pode integrar e operar com outros
conceitos de gestão (ex.: gestão por objectivos).
Possíveis etapas:
1 Estender a estrutura, objectivos e formas de trabalhar da Organização.

2 Considerar a estrutura, objectivos e formas de trabalhar das partes interessadas.
3 Identificar e desenvolver a interface entre a Organização e as áreas organizacionais
baseadas em projectos.
4 Identificar parecenças e diferenças entre estas organizações.
5 Considerar opções e consequências de cada organização.
6 Debater, decidir, comunicar, implementar.
7 Monitorizar o progresso, implementar o ciclo de aprendizagem.

Estratégia organizacional e estruturas

Gabinete de gestão de projecto – “project management office”
Gestão da mudança
Processo de decisão organizacional
A. Dirigiu a criação de procedimentos de trabalho entre a Organização e as áreas de projecto da

organização.
B. Geriu a interface entre a Organização e os projectos.
C. Teve experiência da interface entre a Organização e os projectos.
D. Tem o conhecimento necessário relacionado com interface entre a Organização e um projecto
organização do projecto, 1.10 Âmbito e resultados, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.15
Alterações, 1.17 Informação e documentação, 1.18 Comunicação, 1.19 Arranque do projecto,
1.20 Encerramento do projecto, 2.04 Assertividade, 2.05 Descompressão, 2.06 Abertura, 2.08
Orientação para os resultados, 2.12 Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade, 2.15 Ética, 3.06 Negócio,
Notas Adicionais:
Este elemento refere-se à (s) Organizações permanentes em que o projecto se insere. Com vista
à simplificação dos textos, convencionou-se utilizar a palavra Organização quando nos
referimos a essas organizações permanentes, distinguindo da palavra organização, quando nos
referimos ao acto de organizar ou à organização do projecto.
Outras designações utilizadas para os Project Management Offices (PMO) são Projects Support
Office (PSO, ou simplesmente Projects Office (PO)

3.06 Negócio
Um negócio é uma operação industrial, comercial ou profissional envolvida na oferta de bens ou

serviços. Aplica-se igualmente a Organizações com ou sem fins lucrativos. Este elemento de
competência cobre o impacto dos resultados do negócio na gestão de projectos, programas e
portfolios, e vice-versa, incluindo a informação necessária a cada uma das partes para assegurar
que os resultados são endereçados correctamente e que os resultados dos projectos, programas e
portfolios estão alinhados com as necessidades do negócio.
De forma a ser efectiva e eficiente, a gestão de projectos tem de estar enquadrada com o
ambiente do negócio. A gestão de projectos, programas e portfolios está ligada com a estratégia
organizacional, sendo estes concebidos para garantir a execução desta estratégia. A gestão de
projectos, programas e portfolios tem de ser compatível com as normas e linhas directivas da
Organização, o que envolve aspectos como organização, legais, financeiros e económicos, de
recursos humanos, vendas e marketing, bem como tecnologias da informação e comunicação
(ICT). Ao mesmo tempo, os entregáveis do projecto e/ou programa tem de ir ao encontro das
expectativas, o “report” tem de possibilitar o controlo organizacional e a comunicação tem de
garantir o alinhamento organizacional.
O arranque de um projecto ou programa contribui aproximadamente em 30% para o sucesso do

projecto. No arranque, são fechados os requisitos e expectativas que a Organização espera atingir
com o projecto, são definidas as necessidades de recursos e definidas as necessidades de
envolvimento e suporte organizacional. É ainda no arranque que as partes interessadas e os
participantes, com responsabilidades de execução do projecto ou programa, têm de ser motivados
e comprometidos. Nesta altura, é necessária grande abertura para evitar agendas ocultas e
clarificar as necessidades e expectativas de todos os indivíduos ou partes interessadas.
No arranque do projecto ou programa, o caso de negócio é discutido e aceite entre os

participantes; é desenvolvido o primeiro plano de projecto; é realizada a primeira avaliação de
riscos, incluindo as primeiras medidas de redução. Os aspectos legais/regulamentação devem ser
incluídos na agenda do arranque, para investigar, com os restantes participantes, que aspectos
legais/regulamentação influenciam o projecto ou programa.
A solicitação para a execução de um projecto ou programa é originada pelo negócio. Assim, uma
grande parte dos processos de gestão de um projecto está fortemente relacionada com o modo de
operação da Organização.
Os parágrafos anteriores descrevem como a Organização influencia os projectos e programas,

enquanto o próximo parágrafo descreve a forma como os processos de gestão do projecto, o
“reporting”, comunicação e entregáveis interagem com o negócio da Organização.
Ao nível estratégico, o contexto do negócio e o contexto legal são responsáveis pela criação de
um cenário em que os projectos e programas podem ser eficazes, o que inclui decisões da forma
de preparar a Organização para trabalhar com projectos e programas, como são contabilizados
custos e proveitos, como é organizada a atribuição e desenvolvimento de recursos, e como deve
ser feito o report e comunicação para a gestão de topo, para assegurar o controlo de projectos,
programas e portfolios e como é assegurado o alinhamento com as necessidades de negócio.
Ao nível táctico, o contexto do negócio está ligado ao projecto ou programa através do caso de
negócio. O caso de negócio define o que é expectável do programa ou projecto em termos de

custos, aceitação de riscos e proveitos, os requisitos funcionais dos resultados, o prazo e os
recursos necessários. A ligação a outros departamentos deve ser clarificada em duas vertentes: o
que é que o programa ou projecto necessita desses departamentos e o que é que estes podem
esperar quando o projecto ou programa iniciarem as primeiras entregas.
Ao nível operacional a Organização tem de definir os requisitos de negócio dos entregáveis dos
projectos ou programas. Terá também de garantir que está pronta para testar os entregáveis,
aceitá-los, e transportá-los para o negócio e para a exploração para serem atingidos os benefícios
previstos.
A Organização de um projecto/programa/portfolio deve reflectir as partes interessadas relevantes

para a sua gestão assim como para a sua execução e controlo. Em todos os casos, devem ser
definidos três papéis diferentes: o dono/sponsor que é responsável pelo caso de negócio, o (s)
fornecedor (es) que garante (m) as necessidades de recursos, incluindo o fornecimento das
capacidades necessárias, e o(s) utilizador(es) que tem/têm de trabalhar com os resultados do
projecto e assegurar que são utilizados os respectivos benefícios. Em vários papeis pode existir
mais de uma pessoa representando diferentes partes interessadas. No entanto, o papel do
dono/sponsor, deve ser atribuído a uma única pessoa.
A gestão do caso de negócio permite manter informação sobre os desvios entre o progresso
actual e o futuro, relacionado com todos os principais factores produtivos do projecto, e o desvio
entre os resultados esperados versus os resultados actuais. Isto fornece:
• a gestão do negócio e a sua vertente legal e a informação necessária para controlar o
projecto ou programa;
• a informação necessária para a gestão de portfolio, gerir o seu alinhamento com a
estratégia e coordenar todos os projectos e programas;
• a informação necessária para os outros departamentos planearem as suas actividades
relacionadas ou dependentes do projecto ou programa
O planeamento e “reporting” são meios que permitem dar a conhecer e a entender os resultados
do projecto ou programa, o que tem de ser feito, por quem e quando, e o processo de gestão. Para
o gestor de projecto, é essencial saber quando e dentro de que limites lhe é permitido tomar
decisões e quando deve escalar problemas ou reportar alterações.
A gestão de riscos destina-se a fornecer à Organização um sistema de aviso prévio,

disponibilizando informação atempada e exacta, para a preparação de intervenções a
desencadear, em caso de necessidade. A equipa de projecto deve, em conjunto, apresentar opções
para reagir ao risco.
A gestão de projecto deve fornecer um aviso prévio à gestão de topo quando for provável a
ocorrência de divergências entre os entregáveis planeados e os actuais, podendo exceder as
fronteiras acordadas e caso não tenha sido tomada qualquer acção. O gestor de projecto deve
fornecer a informação o mais cedo possível à gestão de topo para lhe dar o prazo mais alargado
possível para procurar informação adicional e decidir a acção a tomar. Este caso aplica-se
essencialmente a alterações em curso, ao âmbito ou novas funcionalidades, que surjam no
decorrer do projecto. Ambas as situações são bem conhecidas como razões frequentes para o
insucesso de um projecto.
A comunicação é necessária para garantir que todas as partes envolvidas estão alinhadas. Uma
parte interessada exterior à organização do projecto ou programa só pode obter informação se

existir comunicação. A gestão do projecto ou programa deve garantir que toda a comunicação é
apropriada a cada situação particular e ao impacto pretendido. A comunicação contínua no
projecto deve ser composta por uma boa combinação de comunicação formal e informal, activa e
proactiva, regular e ocasional. O gestor de projecto deve estar atento a alterações da gestão de
topo e/ou de partes interessadas que possam afectar o projecto.
O marketing do projecto, através do negócio, deve estabelecer a identidade e importância dos

projectos, programas e portfolios, para construir um espírito de equipa e dar visibilidade à gestão
de topo.
Num projecto, as decisões que têm implicações legais e/ou que têm de ser tomadas em prazos
legais, são tomadas de forma repetitiva. O gestor de projecto tem de se preocupar para operar
dentro da lei. O gestor de projecto deve ser capaz de reconhecer ou de identificar quais as
actividades que têm requisitos legais e que princípios legais devem ser aplicadas ao caso actual.
Possíveis etapas:
1 Estabelecer a organização funcional e a organização para projectos; programas e/ou

portfolio (s).
2 Definir normas estratégicas e linhas mestre tais como legais, financeiras e económicas,
recursos humanos, vendas e marketing, ICT (tecnologia da informação e comunicação).
3 Iniciar processos para estabelecer normas e linhas mestre apropriadas na Organização e
avaliar os projectos e programas face às mesmas.
4 Implementar a estratégia de gestão de alterações, de “reporting” e de gestão dos requisitos
de negócio.
5 Garantir “feedback” de lições aprendidas e aplicá-las na Organização sede e/ou na
organização de portfolio/programa/projecto, de forma apropriada.
Comunicação
Contabilidade
Estratégia através de projectos e programas
Gestão da mudança
Organizações orientadas a projectos
Recursos humanos em organizações temporárias
A. Foi membro da comissão de supervisão do desenvolvimento e implementação dos processos

de negócio, relacionados com requisitos de negócio aplicáveis à sua área de responsabilidade.
Dirigiu o desenvolvimento dos processos de gestão de projectos relacionados com os
requisitos de negócio.
Geriu as considerações de negócio na definição de prioridades de projectos.
Manteve os gestores de topo informados dos problemas de negócio ao nível estratégico.
B. Esteve envolvido, como recurso chave, no desenvolvimento e evolução dos processos de
alinhamento de projectos e negócio.

Contribuiu ou liderou o desenvolvimento dos processos de gestão de projectos, dentro do
negócio.
Geriu com sucesso o impacto dos departamentos de negócio no projecto.
Geriu com sucesso problemas de gestão, ao nível táctico, que surgiram dos requisitos de
negócio.
C. Esteve exposto e aplicou com sucesso a maioria dos processos no seu trabalho.
Participou na análise e gestão de requisitos no projecto.
Esteve exposto a problemas de negócio ao nível operacional.
D. Tem o conhecimento necessário relacionado com requisitos de negócio.
oportunidade, 1.05 Qualidade, 1.06 organização do projecto, 1.08 Resolução de problemas, 1.10
Âmbito e resultados, 1.14 Contratação, 1.15 Alterações, 1.16 Controlo e relatórios, 2.01
Liderança, 2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade,
2.08 Orientação para os resultados, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação, 3.03
Orientação a portfolios, 3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização sede, 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologia, 3.10 Gestão financeira

Este elemento de competência cobre a ligação entre o projecto/programa e a Organização,

relacionados com sistemas, produtos e/ou tecnologia. Este ponto é dividido entre a aplicação,
entrega e implementação de sistemas, produtos e/ou tecnologia para ou da Organização.
Os projectos podem ser utilizados para criar ou alterar produtos ou ofertas de serviços ou
sistemas. A selecção de uma mudança tecnológica é normalmente um problema estratégico,
gerido através de projectos. O desenvolvimento ou alteração de um sistema, produto ou
tecnologia, da sua concepção até à entrada em produção e distribuição, deve ser gerido como um
projecto. A equipa para este tipo de projecto tem de entender o processo de desenvolvimento do
produto, bem como o papel do gestor do produto.
Sistemas, tais como ICT (tecnologia da informação e comunicação), infra-estruturas, processos

industriais, sistemas de marketing e distribuição, são constituídos por diferentes elementos
(produtos, serviços) técnicos, elementos naturais e/ou socio-económicos e subsistemas.
O ciclo de vida de um produto ou serviço é gerido pelo respectivo gestor de produto ou serviço.
O ciclo de vida de um subsistema ou de um sistema é gerido pelo respectivo gestor de sistemas
ou gestor de instalações. As unidades das Organizações são responsáveis pela gestão do produto,
serviço ou instalação e a manutenção do estado da arte dos sistemas ou subsistemas, resultantes
do projecto.
O contexto tecnológico fornece possibilidades para a criação de soluções comprovadas ou

inovadoras para a criação de novos produtos, serviços, subsistema e sistemas, ou para realizar
alterações nos existentes.
Os projectos que especificam sistemas, produtos e/ou tecnologias, componente das normas
corporativas da Organização, são obrigados a cumprir as normas e linhas orientadoras definidas
pela Organização. Por vezes, os projectos são utilizados para testar novos sistemas, produtos ou
tecnologias. Se for provado constituírem um benefício, a Organização pode decidir a sua
implementação. O projecto inicial é, neste caso, utilizado como piloto.
Os projectos que entregam (versões) de sistemas, produtos e/ou tecnologias, realizados para
serem vendidos pelas áreas de negócio, são um facilitador para a estratégia de negócio. Os
proveitos esperados e o aumento de cota de mercado, ultrapassam quaisquer considerações de
constrangimento orçamental.
Os projectos que implementam (versões) de sistemas, produtos e/ou tecnologias são, na sua
maioria, focados na obtenção de resultados dentro do orçamento e prazo, porque a Organização
tem de recuperar os custos de operacionais relacionados com o incremento de produtividade e/ou
reduções de pessoal.
Os gestores de projecto e as equipas tem de estar atentos aos requisitos, muitas vezes incoerentes,
relacionados com o desempenho do sistema, entregáveis, tempo, custos, proveitos e risco. Têm
de entender os aspectos relacionados com a utilização, a economia, a rentabilidade, a viabilidade,
a compatibilidade, as alterações futuras, a extensão, a renovação e substituição, no estudo de
viabilidade do projecto. Estes requisitos são documentados e geridos com base no caso de
negócio.

Os gestores de projecto e as equipas têm também de estar atentos ao facto de, na aplicação,
entrega e implementação de sistemas, produtos e/ou tecnologias, existirem partes interessadas na
Organização que devem estar ligados ao projecto, envolvendo:
• gestores de sistemas, produtos, tecnologia e equipamentos
• vendas e marketing se os (versões dos) sistemas, produtos e/ou tecnologia se destinarem a
ser comercializados
• as normas de qualidade da organização, sistemas, produtos e arquitectura organizacional
Durante a operação dos sistemas, e após a sua implementação, os benefícios do investimento

devem ser arquivados e os sistemas devem ser inspeccionados e mantidos. A renovação, o
redesenho e a abate dos sistemas constituem, eles mesmos, projectos, caso a actividade
necessária seja suficientemente grande e complexa.
As durações aproximadas, desejadas e realistas do ciclo de vida dos sistemas, subsistemas e

componentes são definidas pelos utilizadores e pela equipa do projecto. O gestor de projecto e a
equipa devem conhecer os requisitos da gestão dos sistemas e os conceitos de manutenção,
reconversão e substituição. Estes conceitos devem estar no âmbito da responsabilidade do gestor
de projecto e ser utilizados para optimizar o projecto.
Possíveis etapas na aplicação do sistema1

1 Analisar a estrutura, âmbito e contexto do sistema
2 Produzir análises de viabilidade e casos de negócio
3 Identificar os clientes de cada funcionalidade do sistema
4 Determinar os objectivos do sistema, subsistemas e componentes
5 Conceber a produção do sistema e a cadeia de fornecedores para a sua distribuição
6 Atribuir responsabilidades e autorizar a concepção e a produção de subsistemas e
componentes
7 Optimizar os sistemas, baseado-se em propostas relacionadas com a sua utilização,
manutenção e desempenho económico.
8 Testar o sistema numa aplicação piloto, identificar qualquer problema e resolvê-lo
9 Validar o sistema face aos requisitos, tal como definidos no caso de negócio
10 Instalação e entrega à Organização
11 Gerir o ciclo de vida do produto
12 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros projectos
Possíveis etapas no desenvolvimento do sistema1

1 Definir o desenvolvimento do sistema como um novo projecto
2 Identificar os clientes e melhorar os requisitos funcionais no desenvolvimento do sistema
3 Conceber o sistema para interagir / ser compatível com produtos relacionados
4 Conceber a produção e distribuição do sistema
5 Calcular o custo do sistema
6 Optimizar o sistema face aos requisitos
1
Sistema(s) é (são) utilizado como abreviatura de sistemas, produtos e tecnologia

7 Entregar o sistema melhorado à Organização ou posicionar o sistema melhorado no
mercado no ciclo de vida do produto
8 Identificar oportunidades para a estratégia futura de melhoria do sistema
9 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros projectos
Análise de viabilidade
Cadeia de fornecimento
Ciclo de vida do produto
Concepção do produto
Concepção e gestão da produção
Desenvolvimento de sistemas
Engenharia de valor
Gestão de equipamentos
Gestão do ciclo de vida de sistemas
Operação e manutenção
Requisitos, funções
Satisfação do cliente
Teoria de sistemas
A. Dirigiu com sucesso projectos relacionados com a aplicação ou desenvolvimento de sistemas,

produtos e/ou gestão tecnologia.
Dirigiu com sucesso projectos baseados com a adequada definição de prioridades e
constrangimentos relacionados com o desempenho de sistemas, entregáveis, tempo, custos,
proveitos e riscos e identificar a sua influência no seu projecto.
Dirigiu o estabelecimento das ligações entre projectos sob a sua responsabilidade e a gestão
de sistemas, produtos e tecnologias.
B. Geriu com sucesso projectos relacionados com a aplicação ou desenvolvimento de sistemas,
produtos e gestão tecnológica.
Definiu processos de definição de prioridades e constrangimentos, relacionados com o
desempenho de sistemas, entregáveis, tempo, custos, proveitos e riscos e geriu com sucesso a
sua aplicação no projecto.
C. Esteve envolvido na gestão de projectos relacionados com a aplicação e desenvolvimento de
sistemas, produtos e/ou gestão tecnológica.
Esteve envolvido na gestão de projectos, baseados na adequada definição de prioridades e
constrangimentos, relacionados com o desempenho de sistemas, entregáveis, tempo, custos,
proveitos e riscos e identificar a sua influência no projecto.
D. Tem o conhecimento necessário relacionado com a aplicação e desenvolvimento de sistemas,
produtos e/ou tecnologias.

1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipa, 1.09
Estruturas do projecto, 1.10 Âmbito e resultados, 1.12 Recursos, 1.17 Informação e
documentação, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 3.09 Saúde, segurança
e ambiente, 3.10 Gestão financeira, 3.11 Aspectos legais

Este elemento cobre aspectos de gestão de recursos humanos (HR) relacionados com projectos
e/ou programas, incluindo planeamento, recrutamento, selecção, formação, retenção, avaliação
de desempenho e motivação.
O desenvolvimento de pessoas é um conceito chave em todas as Organizações. Do ponto de vista

das Organizações e dos indivíduos, os projectos, com o seu conjunto único de tarefas, dão
oportunidade aos indivíduos de obterem novas capacidades e experiências. Assim, a indicação de
pessoas para projectos é uma oportunidade de desenvolvimento importante, tanto para a
Organização como individual. Por outro lado, do ponto de vista do projecto, têm de ser nomeadas
as pessoas certas necessárias para o projecto.
É importante determinar as competências necessárias para o projecto, recrutar as pessoas que

melhor correspondam a tais necessidades e desenvolve-las para preencher e garantir as
necessidades específicas do projecto. Se os membros da equipa não forem eficazes no seu papel,
o gestor de projecto deve endereçar o problema com o gestor funcional responsável pela pessoa,
procurando formação e suporte de “coaching” para o indivíduo, ou substituindo-o por uma
pessoa mais experiente.
Devido à limitação de disponibilidade de recursos e à divisão de responsabilidade entre a

Organização funcional e a do projecto, o gestor de projecto tem muitas vezes de aceitar um
compromisso na selecção de pessoas para o projecto.
O desenvolvimento pessoal é uma responsabilidade conjunta do gestor de projecto, da área de

recursos humanos e da gestão funcional da equipa de projecto.
Para avaliar as competências e desempenho dos membros da equipa deve ser solicitado o
“feedback” de outros para garantir uma avaliação a 360 graus. A avaliação a 360 graus questiona
as competências e desempenho individuais de gestão de projectos. As questões têm de ser
respondidas, no mínimo, por quatro pessoas distintas: o indivíduo; o seu gestor funcional, um
elemento da equipa de projecto (geralmente o gestor de projecto) e um cliente. A pessoa deve
escolher os seus avaliadores.
Os esquemas de incentivos para o pessoal do projecto, ligados com o desempenho, são

normalmente geridos em estreita cooperação com os recursos humanos e os gestores funcionais.

Possíveis etapas:
1 Identificar as necessidades de recursos do projecto em termos de capacidades,

conhecimento, experiência e comportamento, assim como em relação à data de início,
período de tempo necessário e percentagem de ocupação necessária.
2 Seleccionar as pessoas certas e/ou trabalhar com pessoas e equipas previamente
seleccionadas.
3 Explicar a cada elemento da equipa de projecto o que é esperado dele e avaliar as
circunstâncias, motivações interesses e objectivos individuais.
4 Gerir o desempenho previsto e actual de cada elemento da equipa de projecto. Qualquer
desvio ao planeado deve ser avaliado, explicado e tomadas acções correctivas. A
administração de pessoal deve tem de se manter actualizada.
5 Controlar alterações de situações pessoais e a motivação dos elementos da equipa.
6 Manter um contacto regular com a pessoa responsável dos recursos humanos e com os
gestores funcionais dos elementos da equipa, para rever o seu desempenho, problemas
pessoais e oportunidades de desenvolvimento.
7 Quando do encerramento do projecto, dispensar cada elemento da equipa devolvendo-os às
respectivas áreas funcionais, com o apropriada reconhecimento da sua contribuição
Benefícios para o pessoal do projecto

Desenvolvimento de carreiras
Formação, “coaching”, formação contínua no trabalho
Modelos de papéis de equipas
Planeamento de recursos de projecto
Técnicas de avaliação
A. Dirigiu com sucesso o desenvolvimento pessoal dos gestores de projecto de que é

directamente responsável.
Dirigiu com sucesso estratégias de desenvolvimento pessoal, em projectos.
Assegurou que os gestores de projecto desempenharam o papel apropriado na gestão de
pessoas.
B. Geriu com sucesso actividades de desenvolvimento pessoal nos seus projectos
Participou em actividade de desenvolvimento pessoal dentro da Organização
C. Participou em problemas de desenvolvimento pessoa, em situações de projecto.
D. Tem o conhecimento necessário relacionado com a gestão de pessoal.
1.06 Organização do projecto, 1.07 Trabalho em equipa, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.12
Recursos, 2.01 Liderança, 2.02 Empenho e motivação, 2.05 Descompressão, 2.10
Aconselhamento, 2.14 Apreciação de valores, 3.03 Orientação a portfolios, 3.05 Organização
sede, 3.11 Aspectos legais

Este elemento cobre as actividades que ajudam a assegurar os comportamentos organizacionais

apropriados no contexto da saúde, segurança e ambiente, durante a fase de planeamento do
projecto, na sua execução, durante o ciclo de vida de entrega do produto e no fecho de
encomendas e distribuição. A crescente responsabilização das Organizações, a sua
consciencialização e a possibilidade de litígios, contribuiu para assegurar que as Organizações
têm o nível apropriado de conhecimento e experiência destes problemas. Em projectos, os
principais problemas relacionados com a saúde, segurança e ambiente estão cobertos por
legislação, normas e procedimentos operacionais que minimizam os riscos a um nível
considerado aceitável pela Organização, pela opinião pública, pelo sistema legal, operadores e
outros. Isto minimiza a possibilidade de ocorrência de acidentes, nos quais as pessoas se podem
ferir, os equipamentos podem ser danificados, ou o ambiente poluído. O gestor de projecto tem
de assegurar que estas normas, normalmente especificas de um tipo de projecto, são adequadas à
operação. O gestor de projecto tem de as rever regularmente para assegurar a sua contínua
conformidade. As considerações de saúde são aplicadas a elementos da equipa de projecto, aos
que utilizarão o produto ou aos que poderão ser afectados pelo produto. O gestor de projecto tem
de estar especialmente preocupado com problemas como “stress” e excesso de trabalho dos
membros da equipa e assegurar que estes geriram o trabalho, que não trabalham em excesso nem
lhes são solicitadas demasiadas viagens. O produto final não pode pôr em risco a saúde dos
utilizadores ou dos que os rodeiam, seja ele uma máquina, um sistema ICT (tecnologia da
informação e comunicação), um consumível ou outro item. Quando da entrega, o utilizador
necessita de manuais de utilização para assegurar que não existe exposição a riscos de saúde.
O gestor de projecto pode também ter que ser o agente máximo de segurança do projecto. Neste
caso, ele é responsável por antecipar e detectar qualquer risco de segurança do projecto. As
ferramentas que pode utilizar, incluem a análise de riscos, planeamento de medidas de resposta e
controlo de situação, com especial incidência na transgressão de directivas e desenvolvimento de
medidas preventivas face a qualquer actividade maliciosa (como roubo, abuso, sabotagem). Deve
também assegurar os resultados face a perdas, actividades maliciosas ou ocorrência de acidentes.
Dependendo da estrutura organizacional, pode estar ligado a um gabinete de segurança a quem
reporta e solicita apoio sempre que necessário.
As considerações de segurança dizem respeito à protecção das pessoas de morte ou ferimentos

graves, nas várias fases do projecto, na utilização do produto e na sua continuada operação na
Organização. Deve ser elaborado um estudo formal de perigos e da operacionalidade para
determinar quais os factores de segurança e como estes devem ser endereçados.
Para a segurança, é útil distinguir os problemas e riscos relacionados com a Organização, a sua
infra-estrutura, informação, propriedade intelectual e produtos e os riscos que são aplicáveis a
pessoas.
A importância da protecção do ambiente tem vindo a crescer, com problemas como o

aquecimento global, a poluição, o esgotamento dos recursos naturais, a eficácia energética e a
conservação da energia são chavões nos dias correntes. Estes factores têm de ser tidos em conta
em todas as fases do projecto, na utilização do produto e na aceitação de encomendas e sua
distribuição.

A equipa, durante o desenho do produto e nos processos de fabrico, tem de levar em
consideração os materiais a serem utilizados, que quantidade de energia é necessária para
produzir o produto, que quantidade de CO2 , ou outros gases, serão emitidos, se existirão
problemas com desperdícios de materiais, se os materiais podem ser reciclados, se são
biodegradáveis, ou se causarão problemas de poluição, no fim do ciclo de vida do produto.
O impacto ambiental da utilização do produto tem de ser minimizado, em termos de eficácia

energética, emissões e resíduos.
Devem ser garantidas avaliações quer internas, quer externas e independentes, dentro da
Organização, controlando todos os problemas relacionados com a saúde, segurança e ambiente.
Possíveis etapas:
1 Identificar leis e regulamentações aplicáveis

2 Identificar riscos de saúde, segurança e ambientais, requisitos e responsabilidades
3 Avaliar a situação actual
4 Desenvolver planos e processos para proteger a saúde, segurança e ambiente
5 Controlar e monitorar a eficácia dos planos
6 Reportar riscos e problemas
7 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projectos futuros, fases do projecto ou em
qualquer área organizacional.
Auditorias
Legislação e política organizacional
Plano de impacto ambiental
Planos de segurança
Revisões de segurança
Saúde
A. Dirigiu o desenvolvimento de normas organizacionais e aproximações a problemas de saúde,

segurança e ambiente
B. Concebeu e dirigiu com sucesso uma cultura de gestão relacionada com problemas de saúde,
segurança e ambiente, apropriada para ser correctamente utilizada.
C. Concebeu, dentro do projecto, uma cultura de gestão relacionada com problemas de saúde,
segurança e ambiente apropriada para ser correctamente utilizados
D. Aplicou regulamentações e linhas de actuação de saúde, segurança e ambientais em projectos.

Âmbito e resultados, 1.14 Contratação, 2.03 Autocontrolo, 2.15 Ética, 3.07 Sistemas, produtos e
tecnologia, 3.11 Aspectos legais

Este elemento cobre o contexto financeiro no qual a Organização opera.
A gestão financeira é responsável por garantir a disponibilidade dos fundos necessários para o
projecto de forma responsável e atempada. O gestor de projecto tem de fornecer a informação
necessária à gestão financeira da Organização, respeitante aos requisitos financeiros do projecto,
e cooperar na validação dos fundos necessários, validar pagamentos e controlar a utilização dos
fundos. Em alguns projectos, o gestor de projecto tem de organizar fundos e investidores e tem
de compreender e avaliar os benefícios de obter financiamento para o projecto, no país em que o
projecto está a decorrer ou de uma fonte externa ao país. Em grandes Organizações, deve ser
envolvida uma função de tesouraria em todos os aspectos de financiamento de projectos e deve
haver especialistas em lidar com problemas como financiamento internacional e flutuações de
moeda.
Cada projecto terá o seu método próprio de financiamento. Muitos dos grandes projectos de
infra-estruturas, tais como engenharia civil e projectos de construção, particularmente em países
menos desenvolvidos, operam numa base organizacional de “Build, Own, Operate, Transfer
(BOOT)” ou “Build Operate, Transfer (BOT)” .
Um modelo de financiamento BOOT ou BOT envolve uma única Organização ou um consórcio

que é criado para executar o projecto e as suas entregas. Esta concebe, constrói, financia, possui e
opera o (s) entregável (eis) do projecto por um período predefinido, após o qual transfere a
propriedade para uma parte acordada.
Os clientes iniciam um contrato a longo prazo com um operador BOOT/BOT e são facturados
pelo serviço prestado. Os encargos dos serviços incluem a recuperação do capital, custos
operacionais e um nível de proveitos acordado.
Muitos projectos públicos (projectos de infra-estruturas, como hospitais e escolas) podem ser
financiados por Parcerias Públicas ou Privadas, em que os custos, riscos e eventuais benefícios
do projecto são partilhados. As Parcerias Públicas e Privadas são métodos para criar serviços
públicos e projectos de infra-estrutura em cooperação entre o sector público e o privado. Estes
projectos têm a ênfase na qualidade e no valor do dinheiro.
A contabilidade inclui o planeamento de custos e contabilidade financeira para a operação da

organização. As despesas e proveitos, assim como os bens patrimoniais e as responsabilidades
contraídas devem ser demonstradas, para fornecer uma imagem clara do fluxo de caixa e da
solvência da Organização (ou parte relevante da Organização).
O gestor de projecto deve compreender o modo de operação do sistema de gestão financeira e

deve estar em posição de utilizar os seus métodos e interpretar os dados do sistema contabilístico,
quando analisa e verifica os efeitos financeiros das diferentes alternativas do projecto, relativas a
componentes do projecto ao projecto no seu todo. Isto pode ser muito útil para o cliente.

O “report” financeiro de um projecto ou programa deve sempre referir a “baseline” financeira,
apresentada no caso de negócio. A gestão e controlo do orçamento do projecto e o report efectivo
para a gestão financeira da Organização, asseguram que o gestor de projecto se mantém dentro
dos parâmetros financeiros do projecto, tal como definido no caso de negócio.
Possíveis etapas:
1 Identificar a envolvente financeira do projecto

2 Aplica linhas mestras organizacionais para definir:
• o caso de negócio
• administração financeira
• “report” financeiro
3 Desenvolver o “report” financeiro
4 Planear uma auditoria financeira quando aplicável
5 Conseguir a liquidação no encerramento do projecto
6 Aplicar lições aprendidas em futuros projectos
Contabilidade geral
Gestão de casos de negócio
Mercados financeiros
Modelos financeiros
Planeamento orçamental e controlo orçamental
Tesouraria
A. Dirigiu o estabelecimento de ligações entre o contexto do projecto e a envolvente financeira e

legal da Organização.
B. Organizou as ligações entre o projecto e a envolvente financeira e legal da Organização.
C. Esteve exposto às estruturas financeira e legal da Organização.
D. Tem o conhecimento necessário relacionado as estruturas financeira e legal da Organização.
1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Risco e oportunidade, 1.05 Qualidade, 1.11 Tempo
e fases do projecto, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.16 Controlo e relatórios, 1.20
Encerramento do projecto, 2.03 Autocontrolo, 2.04 Assertividade, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.11 Negociação, 2.15 Ética, 3.03 Orientação a portfolios, 3.06 Negócio, 3.07
Sistemas, produtos e tecnologia

Este elemento de competência descreve o impacto das leis e regulamentos nos projectos e
programas. Numa perspectiva contextual, é importante limitar a exposição legal (porque existe o
possível risco de alguém levantar uma acção legal contra si) e ter uma reputação de condução de
negócio dentro da lei e de forma ética. Limitando a exposição legal reduz-se materialmente a
possibilidade de um processo judicial; manter-se na legalidade pode ser dispendioso e perder
tempo na sua defesa se alguém o processar, podendo não se conseguir reaver o dinheiro
despendido com advogados, mesmo que se ganhe o caso.
A gestão de projectos, programas e portfolios também se foca em evitar perdas e danos (a

legislação sobre perdas e danos protege os interesses relacionados com a segurança das pessoas,
bens tangíveis, recursos financeiros, ou reputação) e em evitar também as reclamações
resultantes de acções judiciais, tais como as rescisões contratuais.
Num projecto, são tomadas, repetidamente, decisões com implicações legais. O gestor de
projecto tem de ter o cuidado de operar dentro da lei e deve ser capaz de reconhecer ou encontrar
e descobrir quais as actividades que têm requisitos legais e que princípios legais devem ser
aplicadas no projecto. O conhecimento e experiência da legislação contratual são essenciais para
a gestão de alguns tipos de projectos. Os projectos internacionais podem ser sujeitos a requisitos
de mais de um sistema legal.
Devem ser consultados assessores jurídicos para as questões legais relevantes. Os gestores de
projectos, programas e portfolios têm de reconhecer quando é necessário um aconselhamento
jurídico e devem fornecer a informação relevante do projecto. Têm também que definir os
procedimentos a adoptar com o consultor jurídico, coordenar qualquer requisito dentro do prazo
e perceber o impacto nos entregáveis, custos, riscos e oportunidades.
As Políticas Legais de uma Organização podem definir que “toda a documentação do projecto
deve ser submetida a uma revisão legal” ou “todos os contactos externos têm de ser revistos antes
de assinados”
Os aspectos relevantes a ter em consideração são:

• Reconhecer os aspectos legais aplicáveis a um projecto ou programa em particular, tais
como legislação laboral, legislação contratual, autorizações e licenças de instalações e
produtos, licenças, expropriação, responsabilidade do produto, patentes, seguros,
confidencialidade de dados, legislação penal, saúde, segurança e legislação ambiental,
requisitos regulamentares.
• Reconhecer os fundamentos legais, resultantes do próprio projecto ou programa, tais
como gestão de (sub) contratação, regulamentação de recursos humanos, regulamentação
de contabilidade financeira, e de autoridade para assinar contratos e/ou compromissos
financeiros. Todos os regulamentos contratuais do projecto (deveres, direitos e processos)
são baseados na lei. Os requisitos legais estão englobados em corpos específicos e
sistemas legais, tais como lei criminal, mas especialmente em leis organizacionais e
contratuais, lei comercial, leis de emprego, saúde e segurança, protecção de dados,
regulamentos de construção, propriedade intelectual, direitos de autor, patentes e
“royalties” assim como leis relacionadas com a discriminação com base no sexo,
orientação sexual, incapacidade, idade raça ou religião

• Incorporação de qualquer questão legal aplicável ao projecto ou programa ou a um
portfolio completo em processos e documentação relevantes.
Possíveis etapas:
1 Definir normas legais e linhas orientadoras apropriadas às Organizações ou portfolios.

2 Iniciar o processo de implementação de normas apropriadas e linhas orientadoras na
Organização ou portfolio e avaliar projectos e programas, face a essas normas e linhas
orientadoras.
3 Investigar e descrever, para a Organização ou portfolio, os aspectos legais relevantes que
podem ser aplicados num projecto ou programa.
4 Gerir correctamente os contratos de projectos ou programas, reclamações e alterações.
5 Responder com eficácia aos desafios laborais da Organização.
6 Responder, de forma apropriada, a reclamações de perseguição, discriminação, problemas
de segurança ou de falta de desempenho.
7 Documentar as lições aprendidas.
8 Garantir o “feedback” das lições aprendidas e ajustar as normas e linhas orientadoras, se
necessário
Acordos
Arbitragem
Contratos
Legislação aplicável
Licenças
Normas e regulamentações
Propriedade intelectual
Responsabilidades

A. Foi membro da comissão de supervisão do desenvolvimento e implementação dos processos

de negócio, relacionados com requisitos legais, desde que aplicáveis à sua área de
responsabilidade.
Dirigiu o desenvolvimento dos processos de gestão de projectos, relacionados com requisitos
legais.
Utilizou considerações legais na definição de prioridades de projectos e programas.
Conhece os aspectos legais, relacionados com sistemas de informação.
Manteve, de forma bem sucedida, a gestão de topo informada de problemas legais, ao nível
estratégico
B. Esteve envolvido, como recurso chave, no desenvolvimento e evolução do alinhamento de
projectos e negócio com processos legais.
Contribuiu ou liderou o desenvolvimento de processos de gestão de projectos, relacionados
com aspectos legais.
Geriu com sucesso o impacto do departamento jurídico ou consultores jurídicos num projecto
complexo.
Geriu com sucesso problemas ao nível táctico desencadeados por requisitos legais.
C. Esteve exposto e aplicou com sucesso processos de gestão relacionados com aspectos legais,
em projectos de complexidade limitada.
Esteve exposto a problemas legais, ao nível operacional
D. Tem o conhecimento necessário relacionado com requisitos, problemas e métodos legais.
1.04 Risco e oportunidade, 1.14 Contratação, 1.17 Informação e documentação, 1.20

Encerramento do projecto, 2.03 Autocontrolo, 2.04 Assertividade, 2.11 Negociação, 2.12
Conflito e crise, 2.15 Ética, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia, 3.08 Gestão de
pessoas, 3.09 Saúde, segurança e ambiente

Capítulo 5
Referências
5.1 Standards internacionais fundamentais
Os standards que se seguem são fundamentais para o sistema universal de certificação em 4

níveis da IPMA.
• IPMA Competence Baseline (Guia de Princípios Gerais de competências da IPMA),
versão 3.0, 2006 (este volume)
• ISO/IEC standard 17024:2003, “Requisitos gerais para orgãos operacionais de
certificação de pessoas”
• ISO standard 9001:2000 “Sistemas de gestão de qualidade”
Cada orgão de certificação aplica a versão 3.0 do ICB ou o National Competence Baseline,
baseado na versão 3.0 do ICB. Adicionalmente standards nacionais de gestão de projectos podem
ser adoptados pelo orgão de certificação.
5.2 Situação dos National Competence Baselines em Dezembro de

2005 com os aditamentos relatados
Os quatro NCB’s que foram a base do primeiro ICB são apresentados primeiro. Seguidamente os
NCB’s que foram desenvolvidos, depois do primeiro ICB ser emitido, estão listados por ordem
alfabética dos países e associações membros.
Reino Unido
• Body of Knowledge, Association for Project Management (APM), 5ª Edição (2006), U.K.
Primeira publicação em 1992.
Suiça
• Beurteilungsstruktur, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), Zurique,
Versão 3.00, 31-07-2003, Primeira publicação em 1996.
• Instrument d’appréciation, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM),
Zurique, Versão 3.00, 31-07-2003, Edição Julho de 2003.
França
• Référentiel de Compétences en Management de Projet, National Competence Baseline,
AFITEP, versão 5, Fevereiro 2004, Paris. Primeira publicação em 1996.
Alemanha
• PM-KANON, Bewertungsunterlagen zur Beurteilung der PM-Kompetenz, GPM / PM-
ZERT, Alemanha, versão 05-05-2002. Primeira publicação em 1998.
Capítulo 5 Referências 173

Austria
• pm baseline, Wissenselemente zum Projekt und Programmanagement sowie zum
Management Projektorientierter Organisationen, pma, Versão 2.3, Janeiro 2005, Viena.
Primeira publicação em 1999.
Azerbeijão
• Project Management: National Competence Baseline / National Certification System /
Basis of Professional Knowledge, Baku- 2002 (na lingua Azeri).
• Basis of Professional Knowledge by Project Management. / National Competence
Baseline / Baku-2004 (na lingua Russa).
• International Certification Body by Project Management / IPMA – B, C and D, Baku-
2004 (na lingua Azeri).
Brasil
• Referencial Brasileiro de Competencias em Gerenciamento de Projectos (RBC). Versão
1.1, Janeiro 2005.
China
• Chinese-Project Management Body of Knowledge & Chinese-National Competence
Baseline, C-PMBOK & C-NCB, primeira edição 2001.
Croácia
• National Competence Baseline, versão 0, 2001
República Checa
• Projektové rizeni (standard CR dle IPMA), Project Management (Czech Republic Body
of Knowledge), SD 02-01-2000.
Dinamarca
• “Kompetencer I projektledelse” (Competencies in Project Management). Primeira
publicação Junho 2002.
• Uma nova versão, em Dinamarquês e Inglês, foi publicada em 2005.
Egipto
• Egyptian competence Baseline ECB, Versão 2.0 MES PM CERT (MPC), Cairo, 02-02-
2002 (Inglês e Árabe).
Finlândia
• Projektin Johdon Pätevyys – originalmente publicado, versão 1, em Maio 1997 (em
Filandês e Inglês).
• Projektinh Johdon Pätevyys – National Competence Baseline Finland, Versão 2, Maio
2004 (em Filandês e Inglês).

Hungria
• IPMA szerinti vizsgakövetelmények és vizgarend, versão 1.0, publicada em Maio de
2002.
Islândia
• Hugtakalykill – National Competence Baseline, terceira edicão, Novembro 2004.
Primeira edição publicada em Dezembro de 2001.
Índia
• National Competence Baseline, Junho 2005.
Irlanda
• NCBI – National Competence Base Line for Ireland, Versão 1.0, primeira publicação em
2001.
Itália
• Manuale delle Competenze di Project Management, edição 3, Março 2004, Manuale per
la Certificazione dei Project Manager Livelli A, B,C, D – edição 6, Março 2004.
Kuwait
• Kuwait competence Baseline KCB.
Letónia
• National Competence Baseline, Versão 1, 2004.
Holanda
• Nederlandse Competence Baseline, Versão 2.0, 2005.
Noruega
• “Kompetencer I projecktledelse” – Dinamarquês (Competencies in Project Management),
primeira publicação em 2002.
• Competencis in Project Management (National Competence Baseline for Scandinavia),
publicado em Fevereiro de 2005.
Polónia
• Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, versão 1.2.
Portugal
• Especificação de Competências para Gestores de Projectos, Versão 3.0, APOGEP,
Agosto de 2002
Roménia
• SR 13465: 2002, versão 1, primeira publicação em 2002.
Capítulo 5 Referências 175

Rússia
• Project Management: A Framework of Professional Knowledge, National Competence
Baseline, Moscovo: SOVNET, 2001.
Sérvia-Montenegro
• Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti / National Competence Baseline,
Versão 1.05, Belgrado, 2005
República Eslava
• S P S – Súbor požadovaných schopností pre odborníkov na projektové riadenie, versão 2,
Trnava-Bratislava, 2002.
Eslovénia
• SZPM – Struktura znany projektnega managementa, primeira publicação em 1998.
África do Sul
• Serviços do Gabinete SETA/PM estão a desenvolver os enquadramentos nacionais de
qualificação e de standards.
Espanha
• Bases para la competencia en direccíon de Proyectos, versão 2.0, OCDP, Saragoça, 2002,
primeira publicação Outubro 2000.
Suécia
• Kompetens i Projektledning, Versão 2.1, publicada em Novembro 2004.
Ucrânia
• Ukraine National Competence Baseline, UPMA, Versão 2.0, Kiev, 2003, primeira
publicação em 2000.
United States of America

• asapm National Competence Baseline, Versão 1.0, publicada em Outubro de 2005.
Esta lista será regularmente actualizada no website da IPMA (www.ipma.ch).
Standards e referências adicionais para gestão de projectos são:

§ Modelo de excelência de gestão de projectos da IPMA (para o prémio IPMA).
§ ISO 10006 Gestão de Qualidade – Orientações para qualidade na gestão de projectos.
§ Guia para o Corpo de Conhecimentos da Gestão de Projecto, PMI Project Management
Institute, USA, 2000.
§ Standard de Competência, Nível 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project
Management, 2004
§ O Standard de Competência P2M, Japão 2002.

Capítulo 6
Comparação entre as versões 2.0b e 3.0 do

IPMA Competence Baseline
Na versão 2 do Guia de Princípios Gerais (Competence Baseline) da IPMA as competências

eram apresentadas sob a forma de um girassol. O motivo do girassol era utilizado para
representar os diferentes elementos de competência da gestão de projecto através de pétalas
individuais. A discussão com as Associações Membro quanto à classificação e grau relativo de
importância dos diferentes elementos de competência não chegou a uma conclusão satisfatória.
Portanto, todos os elementos de competência foram apresentados como pétalas individuais, de
igual grau de importância, mas ligados pela área circular central do girassol, a qual liga as
pétalas, e consequentemente também os elementos de competência. O talo do girassol simboliza
a forma como, em última análise, todos os elementos de competência estão integrados, no caso
do girassol para ligar a flor ao resto da planta, no caso de um projecto para produzir um
resultado. Elementos importantes do contexto no qual o girassol existe são o sol, o solo, a água,
que providenciam os recursos para a semente germinar e a planta crescer, florir e reproduzir-se.
Similarmente, os elementos de competência ligados ao projecto que existem no seu contexto e
necessitam de recursos para produzir os seus resultados.
Fig 6.1 – O Girassol da Versão 2 do ICB
Capítulo 6 Comparação entre as versões 2.0b e 3.0 do IPMA Compence Base Line 177
Na versão 3 do ICB o motivo do girassol foi substituído pelo “olho de competência”. Este olho é
mais relevante do que o girassol para o ser humano, o qual é o factor mais importante no
fornecimento de competências na gestão de projecto. O olho representa a visão que o gestor de
projecto tem do projecto e do seu contexto. O gestor de projecto utiliza os seus olhos para obter
informação, aplica as suas competências em gestão de projecto para analisar a informação,
considera quais as opções que lhe estão abertas e então toma as acções apropriadas. No processo
de avaliação o “assessor” e o candidato também têm que se olhar olhos nos olhos.
Fig 6.2 O “Eye of Competence”da versão 3 do ICB
6.1 Referência cruzada entre elementos de competência na Versão

2.0b e na Versão 3.0
Existem melhoramentos gerais para todos os elementos na Versão 3 do ICB. Para todos os
elementos na Versão 3 do ICB existem Tópicos endereçados e Possíveis etapas do processo que
não estavam incluídas na Versão 2 do ICB. A lista apresentada neste capítulo mostra onde os
elementos de competência da Versão 2.0b (conhecimento, atitude pessoal e aspectos gerais) estão
incorporados na Versão 3 do ICB.
1. Projectos e Gestão de Projecto: é absorvido por 3.01 Orientação a projectos.

2. Implementação de Gestão de Projecto: é absorvido por 3.04 Implementação de PPP.
3. Gestão por Projectos: está incluído em 3.05 Organização.
4. Sistema de Abordagem e Integração: Sistema é expandido no elemento 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologia. Sistema é um tópico no elemento 3.04 Implementação de PPP. O
conceito de abordagem de sistema foi excluído na Versão 3 do ICB. Integração evoluiu
para o elemento 1.01 Sucesso da gestão do projecto, na Versão 3 do ICB.
5. Contexto do Projecto: A partes interessadas, parte deste elemento na Versão 2 do ICB
evoluiu para um elemento completo na Versão 3 do ICB (1.02 Partes interessadas). O
contexto do projecto é objecto de um agrupamento completo na Versão 3 do ICB, as
Competências contextuais. É especialmente focado nos elementos de competência 3.05
Organização, 3.06 Negócio e 3.09 Saúde, segurança e ambiente.

6. Fases do Projecto e Ciclo de Vida: está incluído no elemento 1.11 Tempo e fases do
projecto. Nenhuma referência é feita ao ciclo de vida do projecto ou ao ciclo de vida do
sistema.
7. Desenvolvimento e Apreciação do Projecto: deixou de ser um elemento, e foi absorvido
por 1.03 Requisitos e objectivos do projecto.
8. Objectivos e Estratégias do Projecto: evoluiu para 1.03 Requisitos e objectivos do
projecto. Estratégias estão incluídas em diversos elementos da Versão 3 do ICB (ver no
Índice).
9. Critérios de Sucesso e de Falha do Projecto: está totalmente incluído em 1.01 Sucesso
da gestão do projecto.
10. Arranque do projecto: está incluído em 1.19 Arranque do projecto, novamente separado
do encerramento do projecto.
11. Encerramento do projecto: está incluído em 1.20 Encerramento do projecto, separado
novamente do 1.19 Arranque do projecto.
12. Estruturas do projecto: está em 1.09 Estruturas do projecto.
13. Conteúdo e Âmbito: está alterado. Está incluído em 1.10 Âmbito e resultados. Não há
referências a alterações desde o estado inicial até ao estado final, nem à identificação e
escolha de diferentes soluções.
14. Calendário do projecto: evoluiu para 1.11 Tempo e fases do projecto.
15. Recursos: evoluiu para 1.12 Recursos.
16. Gestão financeiras e Custo do projecto: evoluiu para 1.13 Custos e gestão financeira.
17. Configurações e Alterações: A configuração é parte do 1.10 Âmbito e resultados. As
Alterações evoluíram para 1.15 Alterações.
18. Riscos do Projecto: evoluiu para 1.04 Risco e oportunidade.
19. Medição do Desempenho: está incluído em 1.16 Controlo e relatórios.
20. Controlo de Projecto: está incluído em 1.16 Controlo e relatórios.
21. Informação, Documentação, Reporte: foi dividido parte em 1.16 Controlo e relatórios e
parte em 1.17 Informação e documentação.
22. Organização do Projecto: evoluiu para 1.06 Organização do projecto.
23. Trabalho em equipa: evoluiu para 1.07 Trabalho em equipa.
24. Liderança: está incluído como 2.01 Liderança. A liderança do gestor de projecto em
relação às partes interessadas foi sublinhado. Foi incluída a diferença entre liderar e gerir.
25. Comunicação e a parte do 32.Negociações, reuniões que lidam com reuniões: foram
fundidos em 1.18 Comunicação.
26. Conflitos e Crises: evoluíram para 2.12 Conflito e crise. Este elemento na Versão 3 do
ICB é consideravelmente expandido, incluindo padrões de comportamento.
27. Aquisição e Contractos: evoluiu para 1.14 Contratação.
28. Qualidade do Projecto: evoluiu para 1.05 Qualidade.
29. Informática nos Projectos: já não é considerado um elemento em si. A utilização da
informática é uma ferramenta necessária ao exercício de vários elementos de
competência.
30. Standards e Regulamentos: está incluído em 1.05 Qualidade.
31. Resolução de problemas: evoluiu para 1.08 Resolução de problemas.
32. Negociações, Reuniões: A parte das negociações evoluiu para 2.11 Negociação e a parte
das reuniões foi incluída em 1.18 Comunicação.
33. Organização Permanente: evoluiu para 3.05 Organização.
34. Normas e Directivas de Negócios: evoluiu para 3.06 Negócio, sublinhando a
competência de gerir as relações entre as normas e directivas de negócio das organizações
em causa.
Capítulo 6 Comparação entre as versões 2.0b e 3.0 do IPMA Compence Base Line 179
35. Desenvolvimento de Pessoal: evoluiu consideravelmente para 3.08 Gestão de pessoas,
sublinhando o papel do gestor do projecto.
36. Aprendizagem Organizacional: não foi mantido como um elemento separado na Versão
3 do ICB. Está coberto no elemento 3.05 Organização.
37. Gestão da Mudança: evoluiu para 1.15 Alterações.
38. Marketing, Gestão de Produto: estão agora incluídos em 3.06 Negócio e em 3.07
Sistemas, produtos e tecnologia.
39. Gestão de Sistema: é parte de 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia.
40. Segurança, Saúde, Ambiente: evoluiu para 3.09 Saúde, segurança e ambiente
41. Aspectos Legais: está agora incluído em 3.11 Aspectos legais.
42. Gestão financeira e Contabilidade: é agora parte de 3.10 Gestão financeira.
43. Capacidade de comunicar: foi disperso por vários elementos na Versão 3 do ICB (ex:
2.04 Assertividade; 2.13 Fiabilidade; 2.14 Apreciação de valores).
44. Iniciativa, empenho, entusiasmo, capacidade de motivação: este elemento foi disperso
por outros elementos na Versão 3 do ICB.
Iniciativa é encontrada em 2.02 Empenho e motivação e em 2.14 Apreciação de valores.
Empenho está agora em 2.02 Empenho e motivação.
Entusiasmo é encontrado em 2.02 Empenho e motivação e em 2.14 Apreciação de
valores.
Capacidade de motivação está, naVersão 3 do ICB, incluída nos seguintes elementos:
2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 2.14
Apreciação de valores.
45. Capacidade de entrar em contacto, abertura: evoluiu para 2.06 Abertura.
46. Sensibilidade, auto-controlo, apreciação de valores : evoluiu para 2.03 Autocontrolo e
para 2.14 Apreciação de valores.
47. Resolução de conflitos, cultura de argumentação, equidade: é tratado separadamente
em 2.03 Autocontrolo, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação, 2.12 Conflito e crise.
48. Capacidade de encontrar soluções, pensamento holistico: é agora coberto por 2.07
Criatividade, 2.10 Aconselhamento, 2.13 Fiabilidade.
49. Lealdade, solidariedade, prontidão para ajudar: está incluído em 2.15 Ética.
50. Capacidades de Liderança juntamente com 24. Liderança: foram fundidos em 2.01
Liderança.
Os reais padrões de comportamento estão cobertos de forma mais compreensível na
Versão 3 do ICB.
51. Lógica: está incluido em 2.10 Aconselhamento.
52. Pensamento sistemático e estruturado: está incluído em 2.10 Aconselhamento.
53. Ausência de erros: está incluído em 2.13 Fiabilidade.
54. Clareza: está incluído em 1.18 Comunicação.
55. Senso comum: está incluído em 1.07 Trabalho em equipa, 2.07 Criatividade.
56. Transparência: está incluído em 2.06 Abertura, 2.12 Conflito e crise, 2.15 Ética.
57. Visão Geral: está incluído em 1.02 Partes interessadas e em 3.06 Negócio.
58. Julgamento Equilibrado: está incluído em 2.12 Conflito e crise.
59. Horizonte de experiência: não é explicitamente mencionado em nenhum elemento da
Versão 3 do ICB. É, contudo, uma parte implícita no critério de experiência em todos os
elementos da Versão 3 do ICB.
60. Habilidade: não é explicitamente mencionada em nenhum dos elementos da Versão 3
do ICB. Este aspecto geral está bem coberto pela Versão 3 do ICB.

Apêndices
Os Apêndices proporcionam a seguinte informação adicional:
§ Um índice de termos usados nas descrições das competências ligadas aos elementos de
competência nos quais constam (Apêndice 1).
§ Uma visão geral das relações entre todas as combinações dos elementos de competência
(Apêndice 2).
§ Uma folha de auto-avaliação (self-assessment), que o candidato pode usar para avaliar o
seu nível de conhecimento e experiência numa escala de 0 a 10 relativamente a cada
elemento de competência (Apêndice 3).
§ Uma taxonomia, que estabelece os resultados de conhecimento e experiência expectável
para os quatro níveis da IPMA (A a D) para cada elemento de competência nas vertentes
técnica, comportamental e contextual (Tabelas Apêndices 4.1 a 4.3) A tabela 4.4 mostra a
média dos resultados esperados do candidato em cada um dos Níveis da IPMA.
§ Uma bibliografia básica
Apêndices 181
Apêndice 1
Índice de termos utilizados na descrição

dos elementos de competência
Abertura 1.07 Trabalho em equipa, 2.06 Abertura, 2.13 Fiabilidade,
3.06 Negócio
Acções correctivas 1.05 Qualidade, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.16
Controlo e relatórios, 3.08 Gestão de pessoas
Acordão 2.12 Conflito e crise
Acordos 3.11 Aspectos legais
Acordos internos 1.14 Aprovisionamento e contratos
Actividades 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.12
Recursos, 1.14 Aprovisionamento e contratos, 2.05
Descompressão, 2.09 Eficiência, 3.01 Orientação a projectos,
Actividades operacionais 3.01 Orientação a projectos
Activos 3.10 Gestão financeira
Administração de contrato 1.14 Aprovisionamento e contratos
Administração financeira 3.10 Gestão financeira
Agradável 2.06 Abertura
Almofadas temporais 1.11 Tempo e fases do projecto
(“buffers”)
Alterações 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.06 Organização
do Projecto, 1.09 Estruturas do projecto, 1.10 Âmbito e
entregáveis, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.12 Recursos,
1.13 Custos e gestão financeira, 1.14 Aprovisionamento e
contratos, 1.15 Alterações, 1.17 Informação e documentação,
1.19 Arranque do projecto, 2.01 Liderança, 2.08 Orientação
para os resultados, 2.09 Eficiência, 3.05 Organização, 3.04
Implementação de PPP, 3.07 Sistemas, produtos e
tecnologia, 3.08 Gestão de pessoas
Alterações 3.02 Orientação a programas
organizacionais
Ambiente 1.10 Âmbito e entregáveis, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.12 Conflito e crise, 3.04 Implementação de
PPP, 3.06 Negócio, 3.09 Saúde, segurança e ambiente
Âmbito 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
1.10 Âmbito e entregáveis, 2.01 Liderança, 2.07
Criatividade, 2.14 Apreciação de valores, 3.01 Orientação a
projectos, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Análise “what if” 1.16 Controlo e relatórios
Análise de “trade-off” 1.16 Controlo e relatórios
Análise de benifícios 1.08 Resolução de problemas
Apêndice 1 183
Análise de fazer/comprar 1.14 Aprovisionamento e contratos
Análise de proveitos totais 1.08 Resolução de problemas
Análise de sensibilidade 1.04 Riscos e oportunidades
Análise de valor 1.08 Resolução de problemas
Análise do valor de 1.16 Controlo e relatórios
ganhos
Análise Monte Carlo 1.04 Riscos e oportunidades
Análise SWOT (forças, 1.04 Riscos e oportunidades
fraquezas,
oportunidades e ameaças)
Aparência 2.04 Assertividade
Apreciação do projecto 1.03 Requisitos e objectivos do projecto
Apuramento financeiro 3.10 Gestão financeira
Aquisição 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.03 Requisitos e
objectivos do projecto, 1.14 Aprovisionamento e contratos
Aquisição 1.14 Aprovisionamento e contratos
Arbitragem 3.11 Aspectos legais
Arranque do projecto 1.19 Arranque do projecto
Árvores de decisão 1.04 Riscos e oportunidades
Assertividade 2.04 Assertividade
Atitude positiva 2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.06
Abertura, 2.13 Fiabilidade
Auditoria da gestão de 1.01 Sucesso da gestão do projecto
projecto
Auditoria financeira 3.10 Gestão financeira
Auto-actualização 2.04 Assertividade
Autocontrolo 2.03 Autocontrolo, 2.13 Fiabilidade
Autocontrolo da equipa 2.03 Autocontrolo
Auto-gestão 2.03 Autocontrolo
Autoridade 2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.01
Liderança, 3.05 Organização
Autoridade de controlo de 1.15 Alterações
alterações
Autorização do projecto 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades
Avaliação 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.03 Requisitos e
objectivos do projecto, 1.04 Riscos e oportunidades, 1.07
Trabalho em equipa, 1.08 Resolução de problemas, 1.13
Custos e gestão financeira, 3.08 Gestão de pessoas
Avaliação da gestão de 1.01 Sucesso da gestão do projecto
projecto
Avaliação de oportunidade 1.04 Riscos e oportunidades
Avaliação de risco 1.04 Riscos e oportunidades
Avaliação do projecto 1.13 Custos e gestão financeira
Avaliação qualitativa e 1.04 Riscos e oportunidades
quantitativa
de risco e oportunidade
Aversão ao risco 1.04 Riscos e oportunidades
Bases de dados de 1.17 Informação e documentação
informação

Benchmark 3.04 Implementação de PPP
BOOT/BOT (Build, Own, 1.13 Custos e gestão financeira, 3.10 Gestão financeira
Transfer / Build, Operate,
Transfer)
Buffer (reserva) 1.13 Custos e gestão financeira
Caminho critico 1.11 Tempo e fases do projecto, 2.08 Orientação para os
resultados
Carisma 2.01 Liderança
Carta de estimativa de 1.03 Requisitos e objectivos do projecto
resultados
Cash flow 3.10 Gestão financeira
Caso empresarial 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 3.01 Orientação a
projectos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a
portfolios, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e
tecnologia, 3.10 Gestão financeira
Ciclo de vida 1.11 Tempo e fases do projecto, 2.09 Eficiência, 3.09 Saúde,
Ciclo de vida do produto 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Ciclo de vida do projecto 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades, 1.06 Organização do Projecto, 1.08
Resolução de problemas, 1.13 Custos e gestão financeira,
1.17 Informação e documentação, 1.19 Arranque do projecto
Ciclo do projecto 1.06 Organização do Projecto, 3.04 Implementação de PPP
Ciclos de controlo 2.13 Fiabilidade
Código de conduta 2.15 Ética
profissional
Coerência 2.13 Fiabilidade
Comissão de definição 3.03 Orientação a portfolios
de prioridades
Complexidade 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.11 Tempo e fases do
projecto, 3.01 Orientação a projectos
Comunicação 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.06 Organização do
Projecto, 1.16 Controlo e relatórios, 1.18 Comunicação, 2.06
Abertura, 2.01 Liderança, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.11 Negociação, 2.13 Fiabilidade
Conclusão de contrato 1.14 Aprovisionamento e contratos
Concurso 1.14 Aprovisionamento e contratos
Condições de contexto do 1.03 Requisitos e objectivos do projecto
projecto
Confiança 2.06 Abertura, 2.01 Liderança, 2.09 Eficiência, 2.13
Fiabilidade, 2.14 Apreciação de valores, 2.15 Ética
Confidencialidade 1.17 Informação e documentação, 1.18 Comunicação, 2.13
Fiabilidade, 3.11 Aspectos legais
Configuração 1.10 Âmbito e entregáveis, 1.15 Alterações, 1.17 Informação
e documentação, 2.08 Orientação para os resultados
Conflito 1.07 Trabalho em equipa, 1.08 Resolução de problemas, 2.03
Autocontrolo, 2.01 Liderança, 2.10 Aconselhamento, 2.11
Negociação, 2.12 Conflito e crise, 2.15 Ética
Confrontação 2.10 Aconselhamento
Conselheiros legais 3.11 Aspectos legais
Apêndice 1 185
Consulta 2.10 Aconselhamento
Contabilidade 3.10 Gestão financeira
Contabilidade financeira 3.10 Gestão financeira
Contar histórias 2.05 Descompressão
Contexto 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.15 Alterações,
1.18 Comunicação, 1.19 Arranque do projecto, 2.01
Liderança, 2.08 Orientação para os resultados, 2.10
Aconselhamento, 2.14 Apreciação de valores, 3.04
tecnologia, 3.09 Saúde, segurança e ambiente
Contigência 1.04 Riscos e oportunidades, 1.11 Tempo e fases do projecto,
1.16 Controlo e relatórios, 2.09 Eficiência
Contrato 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.06 Organização do
Projecto, 1.14 Aprovisionamento e contratos, 1.20
Encerramento do projecto, 2.12 Conflito e crise
Contrato da gestão de 1.01 Sucesso da gestão do projecto
projecto
Controlo de qualidade 1.05 Qualidade, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Convicção interna 2.04 Assertividade
Criatividade 1.08 Resolução de problemas, 2.07 Criatividade
Crises 1.08 Resolução de problemas, 2.01 Liderança, 2.12 Conflito
e crise, 2.15 Ética
Critérios de sucesso do 1.01 Sucesso da gestão do projecto
projecto
Critica 2.02 Empenho e motivação, 2.03 Autocontrolo, 2.01
Liderança, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 2.12
Conflito e crise
Cronograma 1.02 Partes interessadas, 1.04 Riscos e oportunidades, 1.06
Organização do Projecto, 1.11 Tempo e fases do projecto,
1.12 Recursos, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.15
Alterações, 1.19 Arranque do projecto, 2.03 Autocontrolo,
3.01 Orientação a projectos, 3.11 Aspectos legais
Cultura 2.03 Autocontrolo, 2.05 Descompressão, 2.09 Eficiência,
2.10 Aconselhamento, 3.01 Orientação a projectos, 3.02
Orientação a programas
Custo de gestão de 1.05 Qualidade
qualidade
Custos de contigências 1.13 Custos e gestão financeira
Data actual 1.11 Tempo e fases do projecto
Data limite 1.11 Tempo e fases do projecto
Datas planeadas 1.11 Tempo e fases do projecto
Debate 2.03 Autocontrolo, 2.04 Assertividade, 2.10
Aconselhamento, 2.12 Conflito e crise, 2.14 Apreciação de
valores
De-escalada 2.05 Descompressão
Defeitos 1.05 Qualidade
Definição do âmbito 1.10 Âmbito e entregáveis
Definição do projecto 1.03 Requisitos e objectivos do projecto

Delegação 2.02 Empenho e motivação, 2.01 Liderança, 2.08 Orientação
para os resultados
Delitos 3.11 Aspectos legais
Desafios laborais 3.11 Aspectos legais
Descompressão 2.05 Descompressão, 2.08 Orientação para os resultados,
Desempenho 1.02 Partes interessadas, 1.05 Qualidade, 1.06 Organização
do Projecto, 1.12 Recursos, 1.14 Aprovisionamento e
contratos, 1.16 Controlo e relatórios, 2.08 Orientação para os
resultados, 3.01 Orientação a projectos, 3.03 Orientação a
portfolios, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia, 3.08 Gestão
de pessoas
Desempenho da equipa do 2.08 Orientação para os resultados
projecto
Desempenho da gestão de 1.01 Sucesso da gestão do projecto
projecto
Desempenho do projecto 1.16 Controlo e relatórios, 2.08 Orientação para os resultados
Desenvolvimento da 1.07 Trabalho em equipa
equipa
Desenvolvimento de 3.08 Gestão de pessoas
Carreira
Desenvolvimento do 3.04 Implementação de PPP, 3.08 Gestão de pessoas
pessoal
Desenvolvimento do 1.04 Riscos e oportunidades
projecto
Desenvolvimento rápido 1.11 Tempo e fases do projecto
Despesas 3.10 Gestão financeira
Detentores do risco e da 1.04 Riscos e oportunidades
oportunidade
Diferenças culturais 2.06 Abertura, 2.15 Ética
Dinâmica de grupos 1.07 Trabalho em equipa
Dinheiro 1.13 Custos e gestão financeira
Diplomacia 2.04 Assertividade, 2.10 Aconselhamento
Director de programa 3.02 Orientação a programas
Disciplina 2.01 Liderança, 2.10 Aconselhamento, 2.13 Fiabilidade
Discrição 1.11 Tempo e fases do projecto, 2.04 Assertividade
Documentação 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.10 Âmbito e
entregáveis, 1.17 Informação e documentação, 1.20
Encerramento do projecto, 3.05 Organização, 3.11 Aspectos
legais
Documentação do projecto 1.20 Encerramento do projecto
Documento 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades, 1.05 Qualidade, 1.10 Âmbito e entregáveis,
1.14 Aprovisionamento e contratos, 1.17 Informação e
documentação, 1.18 Comunicação, 2.02 Empenho e
motivação, 2.05 Descompressão, 2.09 Eficiência, 2.10
Aconselhamento, 3.09 Saúde, segurança e ambiente, 3.11
Aspectos legais
Apêndice 1 187
Dono 1.09 Estruturas do projecto, 1.20 Encerramento do projecto,
2.12 Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade, 3.02 Orientação a
programas
Dono/Patrocinador 3.06 Negócio
(Sponsor)
Eficiência 2.08 Orientação para os resultados, 2.09 Eficiência
Empenho 1.19 Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do projecto,
Empreendorismo 2.08 Orientação para os resultados
Encerramento do projecto 1.04 Riscos e oportunidades, 1.12 Recursos, 1.20
Engenharia de sistemas 2.10 Aconselhamento
Engenharia do valor 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Entregáveis 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.05 Qualidade,
1.10 Âmbito e entregáveis, 1.11 Tempo e fases do projecto,
1.13 Custos e gestão financeira, 1.14 Aprovisionamento e
contratos, 1.15 Alterações, 1.20 Encerramento do projecto,
2.08 Orientação para os resultados, 2.09 Eficiência, 3.01
Entusiasmo 2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade, 2.09
Eficiência, 2.14 Apreciação de valores
Equipa 1.04 Riscos e oportunidades, 1.05 Qualidade, 1.06
Organização do Projecto, 1.07 Trabalho em equipa, 1.08
Resolução de problemas, 1.12 Recursos, 1.19 Arranque do
projecto, 1.20 Encerramento do projecto, 2.01 Liderança,
2.02 Empenho e motivação, 2.03 Autocontrolo, 2.04
Assertividade, 2.05 Descompressão, 2.06 Abertura, 2.08
Orientação para os resultados, 2.10 Aconselhamento, 2.12
Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade, 2.14 Apreciação de
valores, 2.15 Ética, 3.05 Organização, 3.06 Negócio, 3.07
Sistemas, produtos e tecnologia, 3.08 Gestão de pessoas
Equipa da gestão de 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.19 Arranque do
projecto projecto, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Equipa de portfolio 1.20 Encerramento do projecto
Espírito de equipa 1.07 Trabalho em equipa
Estilos de gestão 2.01 Liderança
Estimativa 1.03 Requisitos e objectivos do projecto
Estimativa 1.04 Riscos e oportunidades, 1.11 Tempo e fases do projecto,
Autocontrolo, 2.04 Assertividade, 2.09 Eficiência, 2.14
Apreciação de valores
Estratégia 1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objectivos do
projecto, 1.04 Riscos e oportunidades, 1.14
Aprovisionamento e contratos, 3.02 Orientação a programas,
3.03 Orientação a portfolios, 3.05 Organização, 3.04
Implementação de PPP, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Estratégia através de 3.06 Negócio
projectos e programas
Estratégia corporativa 3.03 Orientação a portfolios

Estratégia da organização 3.03 Orientação a portfolios
Estratégia do projecto 1.03 Requisitos e objectivos do projecto
Estrutura 1.06 Organização do Projecto, 1.09 Estruturas do projecto,
1.13 Custos e gestão financeira, 1.17 Informação e
documentação, 1.19 Arranque do projecto, 2.06 Abertura,
2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 3.05 Organização,
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia, 3.09 Saúde, segurança
e ambiente
Estrutura organizacional 1.06 Organização do Projecto, 3.05 Organização
Estruturas do projecto 1.09 Estruturas do projecto
Estruturas hierárquicas 1.09 Estruturas do projecto
e não hierárquicas
Estruturas 1.09 Estruturas do projecto
multidimensionais
Estudo de viabilidade 1.03 Requisitos e objectivos do projecto
Ética 2.08 Orientação para os resultados, 2.15 Ética
Execução concorrente 1.11 Tempo e fases do projecto
Expectativas 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.19 Arranque do
2.08 Orientação para os resultados, 2.09 Eficiência, 3.06
Negócio
Expectativas das 1.02 Partes interessadas
partes interessadas
Extensão e profundidade 1.09 Estruturas do projecto
de estruturas
Factor de ponderação 3.03 Orientação a portfolios
Fascinação 2.01 Liderança
Fases 1.04 Riscos e oportunidades
Fases do projecto 1.10 Âmbito e entregáveis, 1.11 Tempo e fases do projecto,
1.13 Custos e gestão financeira, 1.16 Controlo e relatórios,
Feedback 2.02 Empenho e motivação, 2.01 Liderança, 2.10
Aconselhamento, 2.12 Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade,
Ferramentas 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades, 1.12 Recursos, 2.01 Liderança, 2.07
Criatividade, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a
portfolios, 3.04 Implementação de PPP, 3.09 Saúde,
Fiabilidade 2.06 Abertura, 2.13 Fiabilidade
Financiamento 1.13 Custos e gestão financeira
Financiamento do projecto 1.13 Custos e gestão financeira, 3.10 Gestão financeira
Flexibilidade 2.06 Abertura, 3.05 Organização, 3.07 Sistemas, produtos e
tecnologia
Float (reserva) 1.13 Custos e gestão financeira
Flutuação 1.13 Custos e gestão financeira
Folga (“Slack”) 1.13 Custos e gestão financeira
Formação da equipa 1.07 Trabalho em equipa, 2.05 Descompressão, 2.12
Conflito e crise
Apêndice 1 189
Fornecedor 1.09 Estruturas do projecto, 1.14 Aprovisionamento e
contratos
Fornecedores 1.14 Aprovisionamento e contratos
Fracasso 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades, 3.06 Negócio
Fracasso do projecto 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades
Frustração 2.03 Autocontrolo
Funcionalidade 3.06 Negócio
Funcionamento da rede 2.13 Fiabilidade
Funções do sistema 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Fundamentos legais 3.11 Aspectos legais
obrigatórios
pelo contexto
Fundos 1.12 Recursos, 1.13 Custos e gestão financeira, 3.10 Gestão
financeira
Gabinete de apoio à 3.02 Orientação a programas
gestão de programa
Gabinete de porfolio 3.03 Orientação a portfolios
Gabinete de programa 3.02 Orientação a programas
Gabinete de projecto 3.04 Implementação de PPP
Gabinete de Segurança 3.09 Saúde, segurança e ambiente
Gabinete de suporte 3.01 Orientação a projectos
da gestão de projecto
Garantia 1.20 Encerramento do projecto
Garantia de qualidade 1.05 Qualidade, 3.04 Implementação de PPP
Gestão da cadeia 1.14 Aprovisionamento e contratos
de aprovisionamento
Gestão da qualidade de 1.05 Qualidade
produto
Gestão da qualidade do 1.05 Qualidade
projecto
Gestão da tecnologia 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Gestão de alterações 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.10 Âmbito e
entregáveis, 1.15 Alterações, 2.07 Criatividade, 2.09
Eficiência
Gestão de configuração 1.10 Âmbito e entregáveis
Gestão de contrato 1.14 Aprovisionamento e contratos
Gestão de custo do 1.13 Custos e gestão financeira
projecto
Gestão de expectativa 1.02 Partes interessadas
Gestão de informação 1.17 Informação e documentação
Gestão de produto 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Gestão de programa 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 3.02 Orientação a
programas

Gestão de projecto 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
1.09 Estruturas do projecto, 1.12 Recursos, 1.17 Informação
e documentação, 1.19 Arranque do projecto, 2.05
Descompressão, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 3.01
Orientação a projectos, 3.02 Orientação a programas, 3.03
Orientação a portfolios, 3.04 Implementação de PPP, 3.05
Organização, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Gestão de qualidade 1.05 Qualidade, 2.13 Fiabilidade, 3.04 Implementação de
PPP
Gestão de qualidade total 1.05 Qualidade
Gestão de qualidade total 2.13 Fiabilidade
Gestão de Reclamações 1.14 Aprovisionamento e contratos
Gestão do processo de 1.05 Qualidade
qualidade
Gestão do risco 1.04 Riscos e oportunidades
Gestão do sistema 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Gestão financeira 1.13 Custos e gestão financeira, 1.15 Alterações, 1.19
Arranque do projecto, 3.06 Negócio, 3.06 Negócio
Gestão financeira 3.10 Gestão financeira
Gestão financeira do 1.13 Custos e gestão financeira
projecto
Gestão por programas 3.02 Orientação a programas
Gestão por projectos 3.01 Orientação a projectos
Gestor de alterações 3.02 Orientação a programas
Gestor de programa 3.02 Orientação a programas
Hierarquizar 1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objectivos do
projecto, 2.07 Criatividade, 3.01 Orientação a projectos
Humor 2.05 Descompressão
Identificação do risco 1.04 Riscos e oportunidades
Imaginação 2.07 Criatividade
Implementação do 3.04 Implementação de PPP
projecto,
programa e portfolio
Incerteza 1.04 Riscos e oportunidades, 1.13 Custos e gestão financeira,
1.19 Arranque do projecto, 2.01 Liderança, 2.07
Criatividade, 2.12 Conflito e crise
Indicadores chave de 3.03 Orientação a portfolios
desempenho
Indicadores de 3.03 Orientação a portfolios
desempenho
Inflação 1.13 Custos e gestão financeira
Influência 1.02 Partes interessadas, 1.20 Encerramento do projecto,
2.04 Assertividade, 2.13 Fiabilidade, 2.14 Apreciação de
valores, 3.05 Organização, 3.06 Negócio
Inspiração 2.01 Liderança
Integração 1.01 Sucesso da gestão do projecto
Integridade 2.12 Conflito e crise, 2.15 Ética
Inteligência emocional 2.07 Criatividade
Apêndice 1 191
Interface 1.05 Qualidade, 1.06 Organização do Projecto, 1.10 Âmbito
e entregáveis, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.17
Informação e documentação, 3.05 Organização, 3.06
Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Intuição 2.07 Criatividade
Legal 1.14 Aprovisionamento e contratos, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a projectos, 3.06
Negócio, 3.06 Negócio, 3.09 Saúde, segurança e ambiente,
Lei aplicável 3.11 Aspectos legais
Licença do projecto 1.19 Arranque do projecto
Lições aprendidas 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades, 1.08 Resolução de problemas, 1.20
Encerramento do projecto, 2.05 Descompressão, 2.08
Orientação para os resultados, 2.13 Fiabilidade, 3.09 Saúde,
Liderança 1.07 Trabalho em equipa, 2.01 Liderança, 2.08 Orientação
para os resultados, 2.11 Negociação, 3.01 Orientação a
projectos
Linguagem corporal 1.18 Comunicação, 2.11 Negociação
Linha de organização 3.02 Orientação a programas
Louvor 2.06 Abertura
Manual de gestão do 1.01 Sucesso da gestão do projecto
programa
Manutenção de contactos 2.14 Apreciação de valores
Marcos 1.11 Tempo e fases do projecto
Matriz de 1.06 Organização do Projecto
responsabilidade
Maturidade 1.02 Partes interessadas, 3.04 Implementação de PPP
Maturidade organizacional 1.02 Partes interessadas
Mediação 2.10 Aconselhamento, 2.12 Conflito e crise, 2.15 Ética
Mediador 2.12 Conflito e crise
Melhoria da qualidade 1.05 Qualidade
Mercados financeiros 3.10 Gestão financeira
Metas de negócio 3.02 Orientação a programas
Métodos 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.10 Âmbito e
entregáveis, 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.12 Recursos,
1.13 Custos e gestão financeira, 2.03 Autocontrolo, 2.05
Descompressão, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 3.04
Implementação de PPP, 3.09 Saúde, segurança e ambiente
Métodos de comunicação 2.01 Liderança
Métodos de controlo de 1.11 Tempo e fases do projecto
tempo
Métodos de planeamento 1.11 Tempo e fases do projecto
de tempo
Métodos de 1.08 Resolução de problemas
solucionamento
de problemas

Métricas 1.05 Qualidade, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação para os
resultados
Missão do projecto 1.19 Arranque do projecto
Modelo de liderança 2.01 Liderança
Modelos de ciclos de vida 1.11 Tempo e fases do projecto
Modelos de maturidade 3.04 Implementação de PPP
Modelos de maturidade 3.04 Implementação de PPP
Modelos de motivação 2.02 Empenho e motivação
Modelos mentais 2.03 Autocontrolo
Monitorização 1.16 Controlo e relatórios
Motivação 1.07 Trabalho em equipa, 2.02 Empenho e motivação, 2.04
Assertividade, 2.12 Conflito e crise, 2.14 Apreciação de
valores, 3.08 Gestão de pessoas
Necessidade 1.08 Resolução de problemas, 1.11 Tempo e fases do
projecto, 1.14 Aprovisionamento e contratos, 1.19 Arranque
do projecto, 1.20 Encerramento do projecto, 2.08 Orientação
para os resultados, 3.02 Orientação a programas, 3.06
Negócio, 3.11 Aspectos legais
Necessidades das 1.02 Partes interessadas
partes interessadas
Necessidades do Cliente 1.03 Requisitos e objectivos do projecto
Negociação 1.08 Resolução de problemas, 2.11 Negociação
Normas e procedimentos 3.05 Organização
de funcionamento da
organização permanente
O utilizador 1.05 Qualidade
Objectivo da equipa 1.07 Trabalho em equipa
Objectivo do projecto 1.03 Requisitos e objectivos do projecto
Objectivos 2.04 Assertividade, 2.10 Aconselhamento, 2.14 Apreciação
de valores, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a
portfolios, 3.04 Implementação de PPP, 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologia, 3.08 Gestão de pessoas
Objectivos 1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objectivos do
projecto, 1.07 Trabalho em equipa, 1.08 Resolução de
problemas, 1.10 Âmbito e entregáveis, 1.11 Tempo e fases
do projecto, 1.13 Custos e gestão financeira, 1.16 Controlo e
relatórios, 1.19 Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do
projecto, 2.02 Empenho e motivação, 2.04 Assertividade,
2.07 Criatividade, 2.01 Liderança, 2.08 Orientação para os
resultados, 2.11 Negociação, 2.13 Fiabilidade, 2.14
Apreciação de valores, 3.01 Orientação a projectos, 3.02
Orientação a programas, 3.05 Organização, 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologia
Objectivos da qualidade 1.05 Qualidade
Apêndice 1 193
Objectivos do projecto 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.03 Requisitos e
Controlo e relatórios, 1.19 Arranque do projecto, 1.20
Encerramento do projecto, 2.02 Empenho e motivação, 2.08
Orientação para os resultados, 2.12 Conflito e crise, 3.01
Objectivos estratégicos 3.02 Orientação a programas
Objectivos individuais 2.03 Autocontrolo
Oportunidade 1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objectivos do
projecto, 1.04 Riscos e oportunidades, 1.15 Alterações, 1.20
Encerramento do projecto, 2.01 Liderança, 2.08 Orientação
para os resultados, 2.13 Fiabilidade, 3.07 Sistemas, produtos
e tecnologia, 3.08 Gestão de pessoas
Orçamento 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.13 Custos e
gestão financeira, 1.19 Arranque do projecto, 2.05
Descompressão, 2.13 Fiabilidade, 3.07 Sistemas, produtos e
tecnologia
Organigrama 1.06 Organização do Projecto
Organização 1.05 Qualidade, 1.06 Organização do Projecto, 2.14
Apreciação de valores, 3.05 Organização, 3.07 Sistemas,
Organização do projecto 1.06 Organização do Projecto, 1.09 Estruturas do projecto,
1.20 Encerramento do projecto, 2.10 Aconselhamento
Organização orientada de 3.05 Organização
projecto
Organizações de portfolio 1.06 Organização do Projecto
Orientação a portfolio 3.03 Orientação a portfolios
Orientação a projecto 3.01 Orientação a projectos, 3.04 Implementação de PPP
Orientação de programa 3.02 Orientação a programas
Orientação para resultados 2.08 Orientação para os resultados
Orientações da 3.04 Implementação de PPP
gestão de projecto
Ouvir 1.18 Comunicação
Pacote de trabalho 1.09 Estruturas do projecto, 1.11 Tempo e fases do projecto,
1.13 Custos e gestão financeira, 2.01 Liderança
Padrões de 2.01 Liderança
comportamento
de liderança
Papeis de liderança 2.01 Liderança
Papel 1.06 Organização do Projecto, 1.07 Trabalho em equipa,
1.20 Encerramento do projecto, 2.01 Liderança, 2.08
Orientação para os resultados, 2.10 Aconselhamento, 2.12
Conflito e crise, 2.14 Apreciação de valores, 3.03 Orientação
a portfolios, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e
Parâmetros do projecto 1.01 Sucesso da gestão do projecto
Parcerias públicas e 3.10 Gestão financeira
privadas

Partes interessadas 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades, 1.07 Trabalho em equipa, 1.10 Âmbito e
entregáveis, 1.15 Alterações, 1.16 Controlo e relatórios, 1.20
Encerramento do projecto, 2.01 Liderança, 2.02 Empenho e
motivação, 2.08 Orientação para os resultados, 2.09
Eficiência, 2.12 Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade, 2.14
Apreciação de valores, 2.15 Ética, 3.04 Implementação de
PPP, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Partes interessadas 1.02 Partes interessadas
Patrocinador 3.02 Orientação a programas
Pedidos de Alterações 1.15 Alterações
Penalidades 1.14 Aprovisionamento e contratos, 1.20 Encerramento do
projecto
Pensamento holístico 2.07 Criatividade
Pensamento visionário 2.13 Fiabilidade
Perceptividade 2.05 Descompressão
Perfil individual 1.07 Trabalho em equipa
Perigos 1.02 Partes interessadas, 1.03 Requisitos e objectivos do
projecto, 1.04 Riscos e oportunidades, 2.08 Orientação para
os resultados
Período de garantia 1.20 Encerramento do projecto
Personalidade 2.04 Assertividade, 2.01 Liderança
Persuasão 2.04 Assertividade
Pessoal 1.06 Organização do Projecto, 1.12 Recursos, 1.19 Arranque
do projecto, 3.04 Implementação de PPP, 3.08 Gestão de
pessoas, 3.11 Aspectos legais
Planeamento da qualidade 1.05 Qualidade
Planeamento de cenário 1.04 Riscos e oportunidades, 2.10 Aconselhamento, 2.12
Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade
Planeamento de custos 3.10 Gestão financeira
Plano da gestão de 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.09 Estruturas do
projecto projecto
Plano de aquisições 1.01 Sucesso da gestão do projecto
Plano de comunicação do 1.01 Sucesso da gestão do projecto
projecto
Plano de contabilidade 1.13 Custos e gestão financeira
Plano de contigência 1.04 Riscos e oportunidades
Plano de contrato 1.01 Sucesso da gestão do projecto
Plano de gestão das 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas
partes interessadas
Plano de impacto 3.09 Saúde, segurança e ambiente
ambiental
Plano de portfolio 1.01 Sucesso da gestão do projecto
Plano de qualidade 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.05 Qualidade
Plano de recurso 1.04 Riscos e oportunidades
Apêndice 1 195
Plano do projecto 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.03 Requisitos e
Estruturas do projecto, 2.02 Empenho e motivação, 2.08
Orientação para os resultados, 2.09 Eficiência, 2.13
Fiabilidade
Planos de resposta de 1.04 Riscos e oportunidades
contigência
Planos e estratégias de 1.04 Riscos e oportunidades
resposta
a risco e oportunidade
Poder 1.02 Partes interessadas, 2.03 Autocontrolo, 2.04
Assertividade, 2.01 Liderança, 2.06 Abertura, 2.10
Aconselhamento, 2.12 Conflito e crise, 2.15 Ética
Política de contigência 1.16 Controlo e relatórios
Política de qualidade 1.05 Qualidade
Políticas legais 3.11 Aspectos legais
Portfolio 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
1.06 Organização do Projecto, 1.08 Resolução de problemas,
1.09 Estruturas do projecto, 1.10 Âmbito e entregáveis, 1.15
Alterações, 1.17 Informação e documentação, 1.18
Comunicação, 1.19 Arranque do projecto, 1.20
Encerramento do projecto, 2.09 Eficiência, 3.02 Orientação a
programas, 3.03 Orientação a portfolios, 3.04
Implementação de PPP
Práticas de gestão de 1.02 Partes interessadas, 3.04 Implementação de PPP
projecto
Previsão 1.11 Tempo e fases do projecto, 1.13 Custos e gestão
financeira, 1.16 Controlo e relatórios
Princípio de causa e efeito 1.04 Riscos e oportunidades
Princípios financeiros 3.10 Gestão financeira
gerais
Prioritários 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.11 Tempo e fases
do projecto, 3.03 Orientação a portfolios, 3.09 Saúde,
Probabilidade 1.04 Riscos e oportunidades
Problema 1.02 Partes interessadas, 1.08 Resolução de problemas, 1.17
Informação e documentação, 1.20 Encerramento do projecto,
2.01 Liderança, 2.03 Autocontrolo, 2.07 Criatividade, 2.09
Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação, 2.12
Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade, 2.15 Ética, 3.06 Negócio,
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia, 3.09 Saúde, segurança
e ambiente, 3.11 Aspectos legais
Problema 1.08 Resolução de problemas
Procedimentos 1.06 Organização do Projecto, 1.08 Resolução de problemas,
2.09 Eficiência, 3.02 Orientação a programas, 3.09 Saúde,
Processo de Aceitação 1.14 Aprovisionamento e contratos, 1.20 Encerramento do
projecto

Processos 1.04 Riscos e oportunidades, 1.05 Qualidade, 1.06
Organização do Projecto, 1.08 Resolução de problemas, 1.09
Estruturas do projecto, 1.10 Âmbito e entregáveis, 1.14
Aprovisionamento e contratos, 1.15 Alterações, 1.17
Informação e documentação, 2.01 Liderança, 2.09
Eficiência, 3.01 Orientação a projectos, 3.02 Orientação a
programas, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a
portfolios, 3.04 Implementação de PPP
Processos de 3.04 Implementação de PPP
desenvolvimento
de produto
Processos do Negócio 3.04 Implementação de PPP
Processos legais 3.11 Aspectos legais
Produtividade 1.12 Recursos, 2.02 Empenho e motivação, 2.09 Eficiência,
Produtos 1.10 Âmbito e entregáveis, 3.05 Organização, 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologia, 3.09 Saúde, segurança e ambiente
Programa 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
1.06 Organização do Projecto, 1.08 Resolução de problemas,
Alterações, 1.16 Controlo e relatórios, 1.17 Informação e
documentação, 1.18 Comunicação, 1.19 Arranque do
2.09 Eficiência, 2.11 Negociação, 2.12 Conflito e crise, 3.02
Orientação a programas, 3.02 Orientação a programas, 3.03
Orientação a portfolios, 3.05 Organização, 3.04
Progresso 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.16 Controlo e
relatórios
Progresso do projecto 1.16 Controlo e relatórios
Projectos críticos 3.03 Orientação a portfolios
Projectos internacionais 3.11 Aspectos legais
Propriedade intelectual 3.11 Aspectos legais
Protótipos 1.05 Qualidade, 1.10 Âmbito e entregáveis
Qualidade dos processos 1.05 Qualidade
do projecto
Qualidade dos resultados 1.05 Qualidade
do projecto
Qualidades métricas 1.05 Qualidade
Quebra de contrato 3.11 Aspectos legais
Receita 3.06 Negócio, 3.10 Gestão financeira
Reclamações 1.13 Custos e gestão financeira, 2.11 Negociação, 3.11
Aspectos legais
Reconhecimento 2.01 Liderança
Apêndice 1 197
Recursos 1.06 Organização do Projecto, 1.10 Âmbito e entregáveis,
1.11 Tempo e fases do projecto, 1.12 Recursos, 1.13 Custos
e gestão financeira, 1.14 Aprovisionamento e contratos, 1.19
Arranque do projecto, 1.20 Encerramento do projecto, 2.03
Autocontrolo, 2.09 Eficiência, 3.01 Orientação a projectos,
3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfolios,
3.05 Organização, 3.08 Gestão de pessoas
Rede 1.02 Partes interessadas
Redesenho do 3.01 Orientação a projectos
procedimento do negócio
Regulamentos 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.05 Qualidade, 1.06
Organização do Projecto, 3.04 Implementação de PPP, 3.09
Relações 1.09 Estruturas do projecto, 2.11 Negociação, 2.12 Conflito e
crise, 3.05 Organização, 3.06 Negócio
Relatórios 1.16 Controlo e relatórios, 1.18 Comunicação, 2.02
Empenho e motivação, 2.08 Orientação para os resultados,
2.13 Fiabilidade, 3.03 Orientação a portfolios, 3.09 Saúde,
Relatórios do projecto 1.20 Encerramento do projecto
Relatórios financeiros 3.10 Gestão financeira
Remoção de modelos 1.05 Qualidade
defeituosos
Replaneamento de 1.15 Alterações
recursos
Reputação 3.11 Aspectos legais
Requisitos 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
Controlo e relatórios, 1.19 Arranque do projecto, 2.02
Empenho e motivação, 2.03 Autocontrolo, 3.07 Sistemas,
produtos e tecnologia, 3.08 Gestão de pessoas, 3.09 Saúde,
Requisitos do Cliente 1.05 Qualidade
Requisitos do projecto 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.03 Requisitos e
objectivos do projecto, 1.05 Qualidade, 1.10 Âmbito e
entregáveis, 1.16 Controlo e relatórios
Reserva (“buffer”, “float”) 1.13 Custos e gestão financeira
Reservas de contigência 1.04 Riscos e oportunidades
Respeito 1.10 Âmbito e entregáveis, 1.11 Tempo e fases do projecto,
Abertura, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação, 2.12
Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade, 2.14 Apreciação de
valores, 2.15 Ética
Responsabilidade civil 3.10 Gestão financeira, 3.11 Aspectos legais
Resultado do projecto 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas

Resultados 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.03 Requisitos e
objectivos do projecto, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em
equipa, 1.10 Âmbito e entregáveis, 1.20 Encerramento do
projecto, 2.04 Assertividade, 2.05 Descompressão, 2.01
Liderança, 2.08 Orientação para os resultados, 2.09
Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 2.15 Ética, 3.04
Implementação de PPP, 3.05 Organização
Resultados das pessoas 2.08 Orientação para os resultados
Resultados do Cliente 2.08 Orientação para os resultados
Retorno do investimento 1.03 Requisitos e objectivos do projecto
Reunião de arranque do 1.07 Trabalho em equipa
projecto
Risco 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.02 Partes
interessadas, 1.04 Riscos e oportunidades, 1.05 Qualidade,
1.13 Custos e gestão financeira, 1.15 Alterações, 1.20
Encerramento do projecto, 2.02 Empenho e motivação, 2.07
Criatividade, 2.08 Orientação para os resultados, 2.12
Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade, 3.05 Organização, 3.06
Negócio, 3.09 Saúde, segurança e ambiente, 3.11 Aspectos
legais
Risco residual 1.04 Riscos e oportunidades
Robustez 2.13 Fiabilidade
Satisfação do Cliente 1.05 Qualidade, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia, 1.20
Sector 3.05 Organização
Segurança 3.09 Saúde, segurança e ambiente
Segurança 1.17 Informação e documentação, 1.18 Comunicação, 3.09
Sensibilidade política 2.14 Apreciação de valores
Sensibilidade social 2.14 Apreciação de valores
Senso Comum 1.07 Trabalho em equipa, 2.07 Criatividade
Sequência lógica de 1.11 Tempo e fases do projecto
actividades
Sistema aberto 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Sistema de classificação 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfolios
Sistema de documentação 1.17 Informação e documentação
Sistema de gestão 3.10 Gestão financeira
financeira
da organização
Sistema de informação 1.09 Estruturas do projecto, 1.17 Informação e
documentação
Sistema de informação 3.03 Orientação a portfolios
integrada de gestão
projectos
Sistema de relatórios do 1.16 Controlo e relatórios
projecto
Sistemas 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Âmbito e entregáveis,
2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 3.04 Implementação
de PPP, 3.05 Organização, 3.07 Sistemas, produtos e
tecnologia
Apêndice 1 199
Sistemas corporativos, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
produtos e arquitectura
tecnológica
Sistemas de codificação 1.09 Estruturas do projecto
Sistemas de gestão de 1.05 Qualidade
qualidade
Situação win-win 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação
Situação do projecto 1.16 Controlo e relatórios
SMART 2.01 Liderança
Solidariedade 2.15 Ética
Solução 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.08 Resolução de
problemas, 2.07 Criatividade, 2.01 Liderança, 2.11
Negociação, 2.12 Conflito e crise, 2.13 Fiabilidade
Solução de problemas 1.08 Resolução de problemas, 2.07 Criatividade, 2.11
Negociação, 2.12 Conflito e crise
Solvência 3.10 Gestão financeira
Standards 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
1.05 Qualidade, 2.14 Apreciação de valores, 2.15 Ética, 3.04
tecnologia, 3.09 Saúde, segurança e ambiente
Standards corporativos e 3.06 Negócio
orientações
Standards e Regulamentos 3.11 Aspectos legais
Standards morais 2.15 Ética
Stress 2.03 Autocontrolo, 2.05 Descompressão
Sub-projecto 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.19 Arranque do
projecto, 1.20 Encerramento do projecto
Sub-sistemas 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Sucesso 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.02 Partes interessadas,
1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades, 1.05 Qualidade, 1.08 Resolução de
problemas, 1.16 Controlo e relatórios, 1.18 Comunicação,
2.03 Autocontrolo, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a projectos,
Sucesso da gestão de 1.01 Sucesso da gestão do projecto
projecto
Sucesso do projecto 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.19 Arranque do
projecto, 2.02 Empenho e motivação, 2.07 Criatividade, 2.08
Orientação para os resultados, 2.13 Fiabilidade, 3.08 Gestão
de pessoas
Técnicas 1.01 Sucesso da gestão do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades, 2.04 Assertividade, 2.10 Aconselhamento,
2.11 Negociação, 3.01 Orientação a projectos, 3.02
Orientação a programas, 3.04 Implementação de PPP, 3.08
Gestão de pessoas
Tecnologia 1.12 Recursos, 1.17 Informação e documentação, 2.08
Orientação para os resultados, 3.04 Implementação de PPP,
Tenacidade 2.01 Liderança
Teoria de sistemas 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia

Testes 1.05 Qualidade
Tipo de projecto 3.01 Orientação a projectos
Tomada de decisões 1.07 Trabalho em equipa, 2.01 Liderança, 2.12 Conflito e
crise, 3.05 Organização
Trabalho em equipa 1.07 Trabalho em equipa
Transparência 2.06 Abertura, 2.12 Conflito e crise, 2.15 Ética
Treino 2.01 Liderança, 2.09 Eficiência, 3.04 Implementação de PPP
Utilizador 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.05 Qualidade,
1.10 Âmbito e entregáveis, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas,
Valor 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 1.04 Riscos e
oportunidades, 2.04 Assertividade, 2.14 Apreciação de
valores
Valor de ganhos 1.16 Controlo e relatórios
Valor monetário 1.04 Riscos e oportunidades
Valores 1.16 Controlo e relatórios, 2.04 Assertividade, 2.14
Apreciação de valores, 2.15 Ética
Valores monetários 1.04 Riscos e oportunidades
esperados
Variância 1.04 Riscos e oportunidades, 1.13 Custos e gestão financeira
Viabilidade 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia
Visão 1.03 Requisitos e objectivos do projecto, 2.02 Empenho e
motivação, 2.01 Liderança
Visão do projecto 1.19 Arranque do projecto
Visão geral 1.02 Partes interessadas, 3.06 Negócio
Vontade 2.04 Assertividade
WBS - Work Breakdown 1.09 Estruturas do projecto
Structure
Workshop de arranque do 1.07 Trabalho em equipa
projecto
Workshop de arranque do 1.19 Arranque do projecto
projecto
Apêndice 1 201
Apêndice 2
Visão geral das relações principais

As tabelas no Apêndice 2 proporcionam uma visão geral das relações entre um elemento de
competência e os outros.
Num projecto prático, num programa ou numa situação de portfólio, diversos elementos de
competência são considerados como regras. A avaliação de competências tem em consideração
estas relações entre os elementos de competência.
No ICB as relações principais estão listadas na descrição de cada elemento de competência. Uma
relação principal significa que informação de um elemento de competência está a contribuir
significativamente para o desempenho de outro elemento de competência.
A finalidade das relações principais entre os elementos de competência é a de ajudar o leitor a

aplicar os elementos de competência em situações práticas. Numa situação destas, não apenas
um elemento de competência, mas vários são relevantes para identificar as tarefas do gestor de
projecto, para levar a cabo as acções requeridas e para avaliar os resultados. Cabe ao utilizador
decidir quantos elementos de competência são relevantes. A lista contida na descrição dos
elementos de competência é uma selecção geral. É relativamente longa e pode ser reduzida de
acordo com as necessidades da situação em causa.
As relações são multi-direccionais e em princípio, operam como canais de comunicação abertos

em ambas as direcções. No entanto, uma relação pode ser suficientemente importante para ser a
relação principal para o receptor, mas não suficientemente importante para ser a relação principal
do provedor, e vice-versa. Nas tabelas, as relações reciprocas estão marcadas com um X.
Relações unilaterais essenciais estão marcadas com um x; a relação vai do elemento de
competência da linha (indicado na primeira coluna) para o elemento de competência indicado na
coluna.
Apêndice 2 203
Apêndice Tabela 2.1 Visão geral das relações principais dos elementos de competência
(técnica – técnica)



1.06 Organização do Projecto


1 Competência técnica
1.18 Comunicação
1.15 Alterações
1.05 Qualidade
1.12 Recursos
1.01 Sucesso da gestão do projecto X X x x X X x
1.02 Partes interessadas X X X x x x x x X
1.03 Requisitos e objectivos do projecto x X x X x X
1.04 Riscos e oportunidades x X x X X
1.05 Qualidade X X X X
1.06 Organização do Projecto X X x x
1.07 Trabalho em equipa x X x x x
1.08 Resolução de problemas x x x x x
1.09 Estruturas do projecto x X x x x x x
1.10 Âmbito e entregáveis x x X x X x x x x
1.11 Tempo e fases do projecto x x x x X x
1.12 Recursos x x x
1.13 Custos e gestão financeira x x x X X x x
1.14 Aprovisionamento e contratos x x X x x x
1.15 Alterações X x x x x X
1.16 Controlo e relatórios x X X X X X
1.17 Informação e documentação x x x X x x x
1.18 Comunicação X X x X x x x
1.19 Arranque do projecto x x x x x x
1.20 Encerramento do projecto x x x

(comportamental & contextual – técnica)



1.06 Organização do Projecto


1Competência técnica
1.18 Comunicação
1.15 Alterações
1.05 Qualidade
1.12 Recursos
1 Competência comportamental
2.01 Liderança x x x x
2.02 Empenho e motivação x x x x x X x x
2.03 Autocontrolo x x X x x x x
2.04 Assertividade x x x x x
2.05 Descompressão x X X x
2.06 Abertura x x x x
2.07 Criatividade x x x x X x
2.08 Orientação para os resultados X x x x x x x x x
2.09 Eficiência X x x x x x
2.10 Aconselhamento x x x x x x x
2.11 Negociação x x x X
2.12 Conflito e crise X x X x x
2.13 Fiabilidade x x x x x X
2.14 Apreciação de valores x x x X x x x x
2.15 Ética X x X x x x
3 Competência contextual
3.01 Orientação a projectos x x x x x x
3.02 Orientação a programas x X X x x
3.03 Orientação a portfolios x X x x x x x
3.04 Implementação de PPP x X x x x x X X
3.05 Organização X x X x x x x x x
3.06 Negócio x X X x x x
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia x X X X x X
3.08 Gestão de pessoas x X x X
3.09 Saúde, segurança e ambiente x X x x
3.10 Gestão financeira x x X x x
3.11 Aspectos legais x x
Apêndice 2 205
(técnica - comportamental & contextual)





2.10 Aconselhamento
2.05 Descompressão

2.04 Assertividade
3.05 Organização
2.03 Autocontrolo
2.07 Criatividade
2.11 Negociação
2.13 Fiabilidade
2.01 Liderança
2.09 Eficiência
2.06 Abertura
3.06 Negócio
2.15 Ética
1.01 Sucesso da gestão do projecto x x x X x
1.02 Partes interessadas X x x X X X
1.03 Requisitos e objectivos do projecto x X x x X X
1.04 Riscos e oportunidades X x x
1.05 Qualidade x x X X x
1.06 Organização do Projecto x X X x X x
1.07 Trabalho em equipa x X x x X
1.08 Resolução de problemas x x x X
1.09 Estruturas do projecto x x X x
1.10 Âmbito e entregáveis x x X x
1.11 Tempo e fases do projecto x x x x
1.12 Recursos x x x
1.13 Custos e gestão financeira x x x X
1.14 Aprovisionamento e contratos X x x
1.15 Alterações x x x
1.16 Controlo e relatórios X x
1.17 Informação e documentação X x x X x
1.18 Comunicação X x x x x
1.19 Arranque do projecto X X
1.20 Encerramento do projecto X

(comportamental & contextual - comportamental & contextual)





2.10 Aconselhamento
2.05 Descompressão

2.04 Assertividade
3.05 Organização
2.03 Autocontrolo
2.07 Criatividade
2.11 Negociação
2.13 Fiabilidade
2.01 Liderança
2.09 Eficiência
2.06 Abertura
3.06 Negócio
2.15 Ética
2.01 Liderança X x x X X x x x
2.02 Empenho e motivação X X x x x x
2.03 Autocontrolo x x x x x x x
2.04 Assertividade X X x x x x
2.05 Descompressão x x x x x
2.06 Abertura x X x X
2.07 Criatividade x X x X
2.08 Orientação para os resultados X x X x X x x x
2.09 Eficiência x x X X X
2.10 Aconselhamento x x X x x x
2.11 Negociação x x x x x x x x x
2.12 Conflito e crise x x x x x x X
2.13 Fiabilidade x x x X
2.14 Apreciação de valores x x x x X x x x
2.15 Ética x X x x
3.01 Orientação a projectos x x X X
3.02 Orientação a programas x x
3.03 Orientação a portfolios x X x X x x
3.04 Implementação de PPP X x x x X x X x x
3.05 Organização x x X x X X
3.06 Negócio x x x x X x X X x
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia X x x x x x x
3.08 Gestão de pessoas x x x X x
3.09 Saúde, segurança e ambiente x x
3.10 Gestão financeira x X
3.11 Aspectos legais x x X
Apêndice 2 207
Apêndice 3
Folha de self-assessment
Apêndice Tabela 3.1 Folha de Self-assessment
Conhecimento Experiência
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Competências técnicas
1.05 Qualidade
1.06 Organização do projecto
1.10 Âmbito e resultados
1.12 Recursos
1.15 Alterações
1.18 Comunicação
MÉDIA 1
Apêndice 3 209
Apêndice Tabela 3.1 continuação
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2 Competências comportamentais
2.01 Liderança
2.03 Auto-controlo
2.04 Assertividade
2.05 Descompressão
2.06 Abertura
2.07 Criatividade
2.09 Eficiência
2.10 Aconselhamento
2.11 Negociação
2.13 Fiabilidade
2.15 Ética
MÉDIA 2
3 Competências contextuais
3.05 Organização
3.06 Negócio
MÉDIA 3
210 NCB – National Competence Baseline 3.0- Portuga

Apêndice 4
Versão 3 ICB Taxonomia
Apêndice Tabela 4.1 Taxonomia faixa 1, Competências técnicas
1 Competências técnicas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.01 Sucesso da gestão do projecto D C B A C B A

1.02 Partes interessadas D C B A C B A
1.03 Requisitos e objectivos do projecto D C B A C B A
1.04 Riscos e oportunidades D,C A,B C B A
1.05 Qualidade D,C A,B C B A
1.06 Organização do projecto D C B A C B A
1.07 Trabalho em equipa D C,B A C B,A
1.08 Resolução de problemas D,C B A C B A
1.09 Estruturas do projecto D,C B A C B A
1.10 Âmbito e resultados D C B A C B A
1.11 Tempo e fases do projecto D C B A C B A
1.12 Recursos D,C B A C B A
1.13 Custos e gestão financeira D C B A C B A
1.14 Aprovisionamento e contratos D C B A C B A
1.15 Alterações D,C B,A C B A
1.16 Controlo e relatórios D C B A C B A
1.17 Informação e documentação D C B A C B A
1.18 Comunicação D C B A C B A
1.19 Arranque do projecto D C B A C B A
1.20 Encerramento do projecto D C B A C B A
A, B, C, D representam os quatro níveis de certificação da IPMA.
Apêndice 4 211
Apêndice Tabela 4.2 Taxonomia faixa 2, Competências comportamentais
2 Competências comportamentais 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.01 Liderança D C B A C B A
2.02 Empenho e motivação D C B A C B,A
2.03 Auto-controlo D C B A C B A
2.04 Assertividade D C B A C B A
2.05 Descompressão D C B A C B A
2.06 Abertura D C B A C B A
2.07 Criatividade D C B A C B A
2.08 Orientação para os resultados D C B A C B A
2.09 Eficiência D C B A C B A
2.10 Aconselhamento D C B A C B,A
2.11 Negociação D,C B A C B,A
2.12 Conflito e crise D C B A C B A
2.13 Fiabilidade D C B,A C B A
2.14 Apreciação de valores D C B A C B,A
2.15 Ética D C B A C B A
Apêndice Tabela 4.2 Taxonomia faixa 2, Competências contextuais
3 Competências contextuais 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.01 Orientação a projectos D C B A C B A

3.02 Orientação a programas D C B A C B A
3.03 Orientação a portfolios D C B A C B A
3.04 Implementação de PPP D C B A C B A
3.05 Organização D C B A C B A
3.06 Negócio D C B A C B A
3.07 Sistemas, produtos e tecnologia D C B A C B A
3.08 Gestão de pessoas D C B A C B A
3.09 Saúde, segurança e ambiente D,C B,A C B A
3.10 Gestão financeira D C B A C B A
3.11 Aspectos legais D,C B A C B A
212 NCB – National Competence Baseline 3.0- Portuga

Os valores na tabela 4.4 do Apêndice (os mesmos da Tabela 3.13 do Capítulo
3) representam a média das classificações esperadas de cada candidato para
cada nível da IPMA.
Componentes de IPMA Level A IPMA Level B IPMA Level C IPMA Level D

competência (0 a 10) (0 a 10) (0 a 10) (0 a 10)
Conhecimento 7 6 5 4
Experiência 7 6 4 (opcional)
Apêndice 4 213
Apêndice 5
Bibliografia recomendada
GAREIS, Roland (2005). Happy Projects !. Manz. Vienna.
IPMA (2006): ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0. IPMA (1)
KERZNER, Harold (1995): Project Management: A systems approach to planning, scheduling
and controlling. Van Nostrand Reinhold. New York.
MARQUES, Albertino (1998): Concepção e Análise de Projectos de Investimento. Edições
Sílabo. Lisboa.
MIGUEL, António (2006): Avaliação de Projectos. FCA. Lisboa
MIGUEL, António (2006): Gestão Moderna de Projectos. FCA. Lisboa
APOGEP (2008): NCB National Competence Baseline – versão portuguesa. APOGEP (2)
PMI (2004): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management
Institute. Upper Darby.
PRADO, Darci (2004). Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações – vol 1.
INDG. Brasil
ROLDÃO, Victor Sequeira. (2005): Gestão de Projectos. Abordagem Instrumental ao
Planeamento, Organização e Controlo. Monitor. Lisboa.
TURNER, Rodney J. (1993): The Handbook of Project-Based Management. Mc-Graw-Hill.
Cambridge.
VALERIANO, Dalton (2005): Moderno Gerenciamento de Projetos. Pearson Prentice Hall. São
Paulo.
VERZUH, Eric.(1999). The Fast Forward MBA in Project Management. John Wiley & Sons.
USA.
(1) Disponível para download em www.ipa.ch

(2) Distribuído electronicamente aos Candidatos à Certificação
Apêndice 5 215

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NCB – National Competence Baseline Versão 3.

Referencial de Competências para a Língua Portuguesa

ii NCB – National Competence Baseline 3.0- Portugal

ICB - IPMA Competence Baseline

Comité editorial do NCB:

© 2008 Associação Portuguesa de Gestão de Projectos

Incentivo para a nova versão

Este estado de coisas criou a procura de um standard adequado para o comportamento

O comité editorial reponsável pela versão 3 foi composto por:

Mensagem da equipa de revisão

Gerrit Koch, Gestor do Projecto

A APOGEP – Associação Portuguesa de Gestão de Projectos e a Comissão Nacional de

vi NCB – National Competence Baseline 3.0 - Portugal

As 40 associações membros da IPMA estiveram activamente envolvidas ao longo do projecto de

A gestão de projectos profissional decompõe-se em 46 elementos de competência com a seguinte

O” olho da competência” representa a integração de todos os elementos da gestão de projectos,

A finalidade do IPMA Competence Baseline (ICB) é disponibilizar o acesso aos elementos de

Este capítulo estabelece o enquadramento do sistema de certificação para validação de

Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e implementação do seu sistema universal de

• Profissionais de gestão de projectos Interessados num sistema de certificação universalmente aceite

O “olho da competência” representa a integração de todos os elementos da gestão de projectos.

O número de projectos, portfolios e programas tem vindo a crescer exponencialmente em todo o

1.02 Gestão de projectos profissional

A qualidade do projecto é definida como o cumprimento dos requisitos estabelecidos para o

2 NCB – National Competence Baseline 3.0- Portugal

1.03 Terminologia Base

• Competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou habilidade, e,

1.04 Benefícios da certificação

A inscrição em programas de certificação é um incentivo para os gestores de projecto, de

• expandir e melhorar o seu conhecimento e experiência

Os benefícios dos programas de certificação são:

• para os profissionais de projectos: obter uma certificação da sua competência profissional em

• existir uma relação unívoca entre os elementos de competência do ICB e do NCB

• as associações podem adicionar conteúdo aos elementos de competência do ICB até a um

• as associações podem adicionar até um máximo de 10% de elementos de competência, para

• as associações podem adaptar a tradução do ICB às situações e práticas locais

A validação do NCB das associações filiadas é da responsabilidade formal da IPMA durante a

4 NCB – National Competence Baseline 3.0- Portugal

1.06 O sistema universal da IPMA em 4 níveis de certificação (4-L-C)

Os certificados atribuídos a indivíduos são baseados na validação das suas competências em

Figura 1-2 Certificação universal a quatro níveis da IPMA

Os níveis providenciam uma framework ajustável de desenvolvimento de carreiras e modelos de

Para cada função e responsabilidade, a pergunta chave para o self-assessement e assessement de

• A descrição das tarefas do gestor de projecto (descrição dos elementos de competência)

No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries:

• 20 elementos de competência técnica relacionados com a matéria de gestão de projectos em

Para cada elemento de competência, é avaliado o conhecimento e a experiência, com a utilização

Conhecimento não é só a capacidade de reproduzir correctamente factos mas também a

6 NCB – National Competence Baseline 3.0- Portugal

1.08 Ensino e Formação

No entanto, não existe qualquer relação, as instituições de educação e formação provavelmente

• Um programa de gestão de projectos de uma instituição de formação profissional ou um

As componentes da avaliação são:

• Requisitos de entrada: essencialmente baseados num dado número de anos de experiência

1.10 Cooperação Internacional

1.11 Literatura profissional em gestão de projectos

A IPMA publica referências de literatura profissional para a certificação no seu site

8 NCB – National Competence Baseline 3.0- Portugal

Uma competência é uma colecção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilitações e

Na terceira versão do ICB, foi decidido descrever as competências de gestão de projectos em

• Grupo de competências técnicas – para descrever os elementos de competência de gestão

Capítulo 2 Conceitos Chave 9

Cada elemento de competência, em cada grupo, é descrito em termos dos conhecimentos e