04 Apostila Versao Digital Administracao em Saude e Administracao Aplicada A Enfermagem 017.822.702!13!1534513793

EsSEx
CFO - Enfermagem
a. Qualidade dos serviços de saúde: 1) indicadores de qualidade em saúde ...................................... 1

2) sistema de Informação em Saúde ................................................................................................. 15
b. Organização e gerenciamento de serviços de enfermagem no hospital ........................................ 19
c. Gestão do processo de trabalho: 1) gestão de pessoas ................................................................ 26
2) cálculo, distribuição e dimensionamento de pessoal de enfermagem nos diferentes setores de um
hospital .................................................................................................................................................. 41
3) trabalho em equipe ....................................................................................................................... 60
4) instrumentos e meios de trabalho ................................................................................................. 73
5) relações de trabalho; 6) comunicação .......................................................................................... 73
7) liderança ....................................................................................................................................... 79
d. Seleção de pessoal ....................................................................................................................... 79
Educação permanente e supervisão como processo de desenvolvimento permanente da equipe ... 88
e. Administração de recursos materiais, planejamento, utilização, requisição, controle e avaliação . 93
f. Auditoria em enfermagem ............................................................................................................ 108
Candidatos ao Concurso Público,

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relacionadas ao conteúdo desta apostila como forma de auxiliá-los nos estudos para um bom
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Bons estudos!
Apostila gerada especialmente para: rayssa oliveira silva 017.822.702-13

. 1
a. Qualidade dos serviços de saúde: 1) indicadores de qualidade em saúde
Caro(a) candidato(a), antes de iniciar nosso estudo, queremos nos colocar à sua disposição, durante
todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente
para que possamos esclarecê-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: professores@maxieduca.com.br
Indicadores1
Um Indicador é um parâmetro que medirá a diferença entre a situação que se espera atingir e a
situação atual, ou seja, ele indicará se o que está sendo feito está ou não dentro da meta desejada
(“Fizemos o que nos propusemos a fazer tão bem quanto deveríamos?”). Em última análise, um
indicador permite quantificar dados relacionados à Melhoria de Qualidade.
Para a escolha dos Indicadores, são importantes os conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade2:
Eficiência: se define como a capacidade de obter o efeito que se deseja ou se espera, empregando
os melhores meios (recursos) possíveis. O modo de execução está correto?
Eficácia: se define como a capacidade de obter o efeito que se deseja. Está sendo feita a coisa certa
(atendendo a necessidade do cliente)?
Efetividade: se define como a capacidade de se transformar uma realidade (impacto) a partir do
objetivo estabelecido e sua continuidade ao longo do tempo. Está fazendo bem o que deveria ser feito
(satisfação do cliente ao longo do tempo)?
Características de um Indicador
Um bom Indicador precisa ter algumas características básicas:
- De Fácil Entendimento: qualquer um que veja um indicador deve ser capaz de tirar suas conclusões,
característica que é fundamental para sua utilidade, pois para que o sistema de medição sirva de impulso
para a melhoria, ele deve ser compreendido por quem está envolvido nessa melhoria que se busca;
- Econômico: indicadores que são trabalhosos para serem calculados tendem a não funcionar
(portanto, os dados para seu cálculo também devem estar facilmente disponíveis);
- Disponível: todos os envolvidos devem ter acesso ao Indicador que reflete seu trabalho. Além disso,
essa disponibilidade deve ser rápida e frequente, pois dados atrasados impedem que propostas de
melhoria sejam desenvolvidas a tempo de não permitir que aquilo que está errado perdure;
- Testado no Campo: um indicador só é bom se foi testado e comprovado como útil na prática.
Essas características são necessárias, pois um indicador existe para ser avaliado. Ações devem ser
propostas e realizadas com base nessa avaliação, de forma a sempre atingir um nível melhor de qualidade
que o atual. Para isso também é importante ter em mente que sempre há o que melhorar, portanto a
pergunta que deve sempre estar em nossas mentes é: “Fizemos o que nos propusemos a fazer tão bem
quanto deveríamos E poderíamos?”.
Tipos de Indicadores
Há 3 tipos de mensurações envolvidas em Qualidade:
- Estrutura - refere-se às características relativamente estáveis, como condições físicas,

organizacionais, equipamentos, recursos humanos. Ex: Percentual dos eventos de capacitação
considerados como corporativos executados.
- Processo - conjunto de atividades desenvolvidas nas relações de produção em geral e, no caso de
saúde, entre profissionais e usuários. Ex: percentual de processos de registro de medicamentos genéricos
que atendem ao prazo estabelecido para a primeira manifestação à empresa solicitante.
1
Texto adaptado de BRASIL, Organização Pan-Americana da Saúde. REDE Interagencial de Informação para a Saúde. Indicadores básicos para a saúde no
Brasil: conceitos e aplicações. 2. ed. Brasília: Organização Pan-Americana da Saúde, 2008.
2
ANVISA. Conceitos Básicos para a Elaboração de Indicadores.

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- Resultados - obtenção das características desejáveis dos produtos ou serviços, sem erros,
imperfeições ou nocividades; melhoria do meio ambiente e trabalho, ou mudanças obtidas no quadro
sanitário, que podem ser atribuídas ao cuidado consumido ou tecnologias introduzidas. Ex: redução da
morbimortalidade por agentes poluidores, por doenças transmissíveis, por acidentes ou condições
insalubres do meio ambiente e/ou do trabalho, por iatrogenias médicas; aumento da expectativa de vida
pelo consumo de produtos de qualidade, meio ambiente, habitação e trabalho adequados.
Como Seria Isso no Mundo da Assistência em Saúde
Os indicadores de Estrutura envolvem coisas mais fáceis e intuitivas: quantidade e qualidade dos
equipamentos utilizados no setor de Hemodinâmica do hospital, se a arquitetura do pronto-socorro do
hospital favorece o fluxo adequado dos pacientes, qual a quantidade de leitos disponíveis na UTI, etc.
Os indicadores de Processo envolvem o que se faz em um hospital: como forneço assistência,
com que taxa realizo os procedimentos adequados para tratar uma determinada doença, se estou
medicando um paciente com as medicações mais adequadas para sua condição, etc.
E os indicadores de resultado medem o final da linha, ou seja, se a Estrutura e o Processo
fizeram diferença: se tenho uma taxa de mortalidade de meus pacientes compatível com a literatura
para aquela doença, qual as condições de alta dos meus pacientes, etc.
Estrutura e Processo são mais fáceis de mensurar, entretanto a medida mais importante é a dos
Resultados. Além disso, estrutura pode ser algo muito variável, e muitas vezes extremamente dependente
de recursos financeiros. Já Processos e Resultados dependem muito mais da qualidade de como algo é
feito.
Índices e Coeficientes Sanitários
Os indicadores de nível da saúde da população são considerados como medidas que contêm
informações importantes e relevantes sobre determinadas dimensões e atributos relacionados ao estado
de saúde, bem como o da atuação e do desempenho do sistema de saúde.
A disponibilidade de informação apoiada em dados válidos e confiáveis é condição essencial para a
análise objetiva da situação sanitária, assim como para a tomada de decisões baseadas em evidências
e para a programação de ações de saúde. A busca de medidas do estado de saúde da população é uma

. 2
atividade central em saúde pública, iniciada com o registro sistemático de dados de mortalidade e de
sobrevivência.
Com os avanços no controle das doenças infecciosas e a melhor compreensão do conceito de saúde
e de seus determinantes sociais, passou-se a analisar outras dimensões do estado de saúde, medidas
por dados de morbidade, incapacidade, acesso a serviços, qualidade da atenção, condições de vida e
fatores ambientais, entre outros. Os indicadores de saúde foram desenvolvidos para facilitar a
quantificação e a avaliação das informações produzidas com tal finalidade.
Conceitos Básicos3
Em termos gerais, os indicadores são medidas-síntese que contêm informação relevante sobre
determinados atributos e dimensões do estado de saúde, bem como do desempenho do sistema de
saúde. Vistos em conjunto, devem refletir a situação sanitária de uma população e servir para a vigilância
das condições de saúde. A construção de um indicador é um processo cuja complexidade pode
variar desde a simples contagem direta de casos de determinada doença, até o cálculo de
proporções, razões, taxas ou índices mais sofisticados, como a esperança de vida ao nascer.
A qualidade de um indicador depende das propriedades dos componentes utilizados em sua
formulação (frequência de casos, tamanho da população em risco) e da precisão dos sistemas de
informação empregados (registro, coleta, transmissão dos dados). O grau de excelência de um indicador
deve ser definido por sua validade (capacidade de medir o que se pretende) e confiabilidade (reproduzir
os mesmos resultados quando aplicado em condições similares).
Em geral, a validade de um indicador é determinada por sua sensibilidade (capacidade de detectar
o fenômeno analisado) e especificidade (capacidade de detectar somente o fenômeno analisado). Outros
atributos de um indicador são: mensurabilidade (basear-se em dados disponíveis ou fáceis de
conseguir), relevância (responder a prioridades de saúde) e custo-efetividade (os resultados justificam o
investimento de tempo e recursos).
Espera-se que os indicadores possam ser analisados e interpretados com facilidade, e que sejam
compreensíveis pelos usuários da informação, especialmente gerentes, gestores e os que atuam no
controle social do sistema de saúde.
Para um conjunto de indicadores, são atributos de qualidade importantes a integridade ou completude
(dados completos) e a consistência interna (valores coerentes e não contraditórios). A qualidade e a
comparabilidade dos indicadores de saúde dependem da aplicação sistemática de definições
operacionais e de procedimentos padronizados de medição e cálculo.
A seleção do conjunto básico de indicadores – e de seus níveis de desagregação – deve ajustar-se à
disponibilidade de sistemas de informação, fontes de dados, recursos, prioridades e necessidades
específicas em cada região. A manutenção deste conjunto de indicadores deve depender de instrumentos
e métodos simples, para facilitar a sua extração regular dos sistemas de informação. Para assegurar a
confiança dos usuários na informação produzida, é preciso monitorar a qualidade dos indicadores, revisar
periodicamente a consistência da série histórica de dados, e disseminar a informação com oportunidade
e regularidade.
Se gerados de forma regular e manejados em um sistema dinâmico, os indicadores são
instrumentos valiosos para a gestão e avaliação da situação de saúde, em todos os níveis. Um
conjunto de indicadores se destina a produzir evidência sobre a situação sanitária e suas tendências,
como base empírica para identificar grupos humanos com maiores necessidades de saúde, estratificar o
risco epidemiológico e identificar áreas críticas. Constitui, assim, insumo para o estabelecimento de
políticas e prioridades melhor ajustadas às necessidades da população.
Além de prover matéria-prima essencial para a análise, a disponibilidade de um conjunto básico de
indicadores tende a facilitar o monitoramento de objetivos e metas em saúde, estimular o fortalecimento
da capacidade analítica das equipes e promover o desenvolvimento de sistemas de informação
intercomunicados.
A disponibilidade de informação apoiada em dados válidos e confiáveis é condição essencial para a
análise objetiva da situação sanitária, assim como para a tomada de decisões baseadas em evidências
e para a programação de ações de saúde. A busca de medidas do estado de saúde da população é uma
atividade central em saúde pública, iniciada com o registro sistemático de dados de mortalidade e de
sobrevivência.
Com os avanços no controle das doenças infecciosas e a melhor compreensão do conceito de saúde
e de seus determinantes sociais, passou-se a analisar outras dimensões do estado de saúde, medidas
3
Texto adaptado de BRASIL, Organização Pan-Americana da Saúde. REDE Interagencial de Informação para a Saúde. Indicadores básicos para a saúde no
Brasil: conceitos e aplicações. 2. ed. Brasília: Organização Pan-Americana da Saúde, 2008.

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por dados de morbidade, incapacidade, acesso a serviços, qualidade da atenção, condições de vida e
fatores ambientais, entre outros. Os indicadores de saúde foram desenvolvidos para facilitar a
quantificação e a avaliação das informações produzidas com tal finalidade.
Indicadores de Saúde4
"Indicadores de saúde são parâmetros utilizados internacionalmente com o objetivo de avaliar, sob o
ponto de vista sanitário, a higidez de agregados humanos, bem como fornecer subsídios aos
planejamentos de saúde, permitindo o acompanhamento das flutuações e tendências históricas do padrão
sanitário de diferentes coletividades consideradas à mesma época ou da mesma coletividade em diversos
períodos de tempo" (Rouquayrol, 1993).
A utilização de indicadores de saúde permite o estabelecimento de padrões, bem como o
acompanhamento de sua evolução ao longo dos anos. Embora o uso de um único indicador isoladamente
não possibilite o conhecimento da complexidade da realidade social, a associação de vários deles e,
ainda, a comparação entre diferentes indicadores de distintas localidades facilita sua compreensão.
Para a Organização Mundial da Saúde, esses indicadores gerais podem subdividir-se em três
grupos:
1. aqueles que tentam traduzir a saúde ou sua falta em um grupo populacional. Exemplos: razão
de mortalidade proporcional, coeficiente geral de mortalidade, esperança de vida ao nascer, coeficiente
de mortalidade infantil, coeficiente de mortalidade por doenças transmissíveis;
2. aqueles que se referem às condições do meio e que têm influência sobre a saúde. Exemplo:
saneamento básico;
3. aqueles que procuram medir os recursos materiais e humanos relacionados às atividades de
saúde. Exemplos: número de unidades básicas de saúde, número de profissionais de saúde, número de
leitos hospitalares e número de consultas em relação a determinada população (Laurenti e cols., 1987).
Dadas as inúmeras definições de saúde, a imprecisão delas e a dificuldade de mensurá-la, os

indicadores mais empregados têm sido aqueles referentes à ausência de saúde - razão de mortalidade
proporcional, coeficiente geral de mortalidade, esperança de vida ao nascer, coeficiente de mortalidade
infantil, coeficiente de mortalidade por doenças específicas. Esses indicadores são bastante abrangentes,
embora tenham sido utilizados para comparar países em diferentes estágios de desenvolvimento
econômico e social.
Há necessidade de desenvolvimento de indicadores mais específicos e capazes de traduzir com
fidedignidade a realidade e complexidade da saúde, apontando, quando necessário, aspectos de maior
interesse para uma dada realidade.
Tanto para estudos da situação de saúde, como para o estabelecimento de ações de vigilância
epidemiológica é importante considerar a necessidade de dados (que vão gerar as informações)
fidedignos e completos. Esses dados podem ser registrados de forma contínua (como no caso de óbitos,
nascimentos, doenças de notificação obrigatória), de forma periódica (recenseamento da população e
levantamento do índice CPO – dentes cariados, perdidos e obturados – da área de Odontologia – são
alguns exemplos) ou podem, ainda, ser levantados de forma ocasional (pesquisas realizadas com fins
específicos, como, por exemplo, para conhecer a prevalência da hipertensão arterial ou diabetes em uma
comunidade, em determinado momento) (LAURENTI et al., 1987).
Os dados de importância para a análise de situação de saúde são inúmeros e de fontes diversas.
Poderíamos destacar, por exemplo, os dados sobre a população (número de habitantes, idade, sexo,
raça, etc.), os dados socioeconômicos (renda, ocupação, classe social, tipo de trabalho, condições de
moradia e alimentação), os dados ambientais (poluição, abastecimento de água, tratamento de esgoto,
coleta e disposição do lixo), os dados sobre serviços de saúde (hospitais, ambulatórios, unidades de
saúde, acesso aos serviços), os dados de morbidade (doenças que ocorrem na comunidade) e os
eventos vitais (óbitos, nascimentos vivos e mortos, principalmente).
Alguns desses dados (morbidade e eventos vitais) são gerados a partir do próprio setor saúde, de
forma contínua, constituindo sistemas de informação nacionais, administrados pelo Ministério da Saúde.
No Brasil, há, atualmente, cinco grandes bancos de dados nacionais (CARVALHO, 1997),
continuamente alimentados: o Sistema de Informação sobre Mortalidade (SIM); o Sistema de
Informação sobre Nascidos Vivos (SINASC); o Sistema de Informação sobre Agravos de Notificação
(SINAN); o Sistema de Informações Ambulatoriais do Sistema Único de Saúde (SIA/SUS) e o Sistema de
Informações Hospitalares do Sistema Único de Saúde (SIH/SUS).
4
Texto adaptado de ANDRADE, Selma Maffei de; SOARES, Darli Antonio; CORDONI JUNIOR, Luiz. (organizadores). Epidemiologia e Indicadores de Saúde.
In: Bases de Saúde Coletiva. Londrina: Ed. UEL, 2001.

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Independentemente de que tipo de dado usar para avaliar o estado de saúde de uma população é
importante, portanto, conhecer as limitações inerentes ao próprio tipo de dado.
Além disso, é imprescindível levar-se em conta a qualidade dos dados e a cobertura do sistema de
informação, tanto em nível nacional, como local, para evitar conclusões equivocadas. Exemplificando: se
numa determinada cidade o acesso ao serviço de saúde é maior, com maior possibilidade de realização
do diagnóstico correto e, se o médico preenche adequadamente a declaração de óbito, a taxa de
mortalidade específica por uma determinada doença (diabetes mellitus, por exemplo) pode ser maior do
que em outra localidade, onde esta doença não é adequadamente diagnosticada ou que apresente
problemas no preenchimento da declaração de óbito.
Nessa comparação, pode ser que, na realidade, a taxa de mortalidade por esta doença seja maior na
segunda localidade, mas o sistema de informação não possui qualidade suficiente para detectar esse
problema. O mesmo raciocínio pode ser feito para as demais variáveis do Sistema de Informação sobre
Mortalidade (ocupação, idade, escolaridade, etc.), bem como para outros tipos de informação (peso ao
nascer, doença que motivou a internação, etc.).
Com relação à cobertura dos eventos, há que se observar se todos os eventos estão entrando no
sistema de informação. Por exemplo, em locais onde existem cemitérios “clandestinos” ou que façam o
enterramento sem a exigência da declaração de óbito, provavelmente estarão sendo enterradas pessoas
sem a respectiva declaração de óbito, não contando no respectivo sistema (mortalidade). Se a criança
nasce e o hospital não emite a Declaração de Nascido Vivo, esta também não contará no sistema
(nascidos vivos). Se o médico faz um diagnóstico de doença de notificação obrigatória na Unidade de
Saúde, mas nada se anota na ficha do SINAN, outro caso será “perdido”.
De especial importância são os dados a respeito de crianças nascidas vivas e que morreram antes de
completar 1 ano de idade (morte infantil), especialmente aquelas que nascem vivas e morrem logo nas
primeiras horas. Algumas vezes, estas crianças podem ser classificadas erroneamente como “óbito fetal”,
ao invés de “óbito não fetal”, alterando os coeficientes que são construídos a partir de dados de nascidos
vivos e de óbitos infantis, como será mais detalhado adiante.
Além dos cinco grandes bancos de dados nacionais já mencionados, há, ainda, outros que trabalham
dados específicos e/ou não têm abrangência nacional, entre os quais se destacam: o Sistema de
Vigilância Alimentar e Nutricional (SISVAN), o Sistema de Informação da Atenção Básica (SIAB), o
Sistema de Informação sobre Acidentes de Trabalho (SISCAT), o Sistema de Informação do Programa
Nacional de Imunização (SI-PNI).
Após os cuidados a serem observados quanto à qualidade e cobertura dos dados de saúde, é
preciso transformar esses dados em indicadores que possam servir para comparar o observado em
determinado local com o observado em outros locais ou com o observado em diferentes tempos.
Portanto, a construção de indicadores de saúde é necessária para (VAUGHAN e MORROW,
1992):
- Analisar a situação atual de saúde;
- Fazer comparações;
- Avaliar mudanças ao longo do tempo.
Os indicadores de saúde, tradicionalmente, tem sido construídos por meio de números. Em geral,
números absolutos de casos de doenças ou mortes não são utilizados para avaliar o nível de saúde, pois
não levam em conta o tamanho da população. Dessa forma, os indicadores de saúde são construídos por
meio de razões (frequências relativas), em forma de proporções ou coeficientes.
As proporções representam a “fatia da pizza” do total de casos ou mortes, indicando a importância
desses casos ou mortes no conjunto total. Os coeficientes (ou taxas) representam o “risco” de
determinado evento ocorrer na população (que pode ser a população do país, estado, município,
população de nascidos vivos, de mulheres, etc.).
É preciso destacar, ainda, a diferença entre coeficientes (ou taxas) e índices. Índices não expressam
uma probabilidade (ou risco) como os coeficientes, pois o que está contido no denominador não está
sujeito ao risco de sofrer o evento descrito no numerador (LAURENTI et al., 1987).
Dessa forma, geralmente, o denominador do coeficiente representa a população exposta ao risco de
sofrer o evento que está no numerador. Exceções são o coeficiente de mortalidade infantil – CMI – e de
mortalidade materna – CMM – para os quais o denominador utilizado (nascidos vivos) é uma estimativa
tanto do número de menores de 1 ano, como de gestantes, parturientes e puérperas expostos ao risco
do evento óbito.
No caso do Coeficiente de Mortalidade Infantil, alguns nascidos vivos do ano anterior não fazem parte
do denominador, apesar de ainda terem menos de um ano de vida no ano em estudo dos óbitos. Por
exemplo, se uma criança nasceu em 31/12/1998 e morreu em 02/01/1999 (com dois dias) entrará no

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numerador do CMI de 1999, mas não no denominador. Pressupõe-se que haja uma “compensação” de
nascidos vivos e óbitos de um para outro ano, de forma que o CMI é uma boa estimativa do risco de óbito
infantil.
É preciso destacar, ainda, a diferença entre coeficientes (ou taxas) e índices. Índices não expressam
uma probabilidade (ou risco) como os coeficientes, pois o que está contido no denominador não está
sujeito ao risco de sofrer o evento descrito no numerador (LAURENTI et al., 1987). Assim, a relação
telefones/habitantes é um índice, da mesma forma que médicos/habitantes, leitos/habitantes, etc. (os
numeradores “telefones”, “médicos” e “leitos” não fazem parte do denominador população). A rigor,
portanto, tanto o Coeficiente de Mortalidade Infantil como Materna não são coeficientes, mas índices.
No entanto, o termo “coeficiente” já está consolidado para ambos os indicadores.
Conceitos
Coeficiente de incidência – Constitui medida do risco de doença ou agravo, fundamentalmente nos

estudos da etiologia de doenças agudas e crônicas. É a razão entre o número de casos novos de uma
doença que ocorre em uma coletividade, em um intervalo de tempo determinado, e a população exposta
ao risco de adquirir referida doença no mesmo período, multiplicando-se o resultado por potência de 10,
que é a base referencial da população.
Coeficiente de letalidade - Coeficiente resultante da relação entre o número de óbitos decorrentes

de determinada causa e o número de pessoas que foram realmente acometidas pela doença,
expressando-se sempre em percentual. É um indicador útil para avaliar a virulência de um determinado
bioagente.
Coeficiente de morbidade – Relação entre o número de casos de uma doença e a população exposta
a adoecer. Discriminado em coeficiente de incidência e coeficiente de prevalência. Muito útil para o
objetivo de controle de doenças ou de agravos, bem como para estudos de análise do tipo causa/efeito.
Coeficiente de mortalidade - Relação entre a frequência absoluta de óbitos e o número dos expostos
ao risco de morrer. Pode ser geral, quando inclui todos os óbitos e toda a população da área em estudo,
e pode ser específico por idade, sexo, ocupação, causa, etc.
Coeficiente de prevalência – Coeficiente que mede a força com que subsiste a doença na
coletividade. Expressa-se como a relação entre o número de casos conhecidos de uma dada doença e a
população, multiplicando-se o resultado pela base referencial da população, que é potência de 10,
usualmente 1.000, 10.000 ou 100.000.
Curva de Nelson Moraes - Esta curva é uma representação gráfica da mortalidade proporcional por
idade. A Curva de Nelson Moraes pode assumir a forma de N invertido, L (ou J invertido), V (ou U) e J.
Estas formas correspondem, respectivamente a condições de vida e saúde Muito Baixas, Baixas,
Regulares ou Elevadas.
Esperança de vida – É o termo técnico utilizado em estatística vital para designar “O número médio
de anos que ainda restam para serem vividos pelos indivíduos que sobrevivem até a idade considerada,
pressupondo-se que as probabilidades de morte que serviram para o cálculo continuem as mesmas”.
Incidência – Termo que em epidemiologia traduz a ideia de intensidade com que acontece a
morbidade em uma população.
Índice de Guedes/Indicador de Guedes & Guedes/Quantificação de Guedes - Este índice é uma

quantificação da Curva de Nelson Moraes. Embora a forma da curva esteja associada a um determinado
diagnóstico das condições de saúde de uma população, a interpretação pode ser afetada pela avaliação
subjetiva, e pode ser difícil, para curvas parecidas, realizar a diferenciação. No Índice de Guedes e
Guedes, são atribuídos, arbitrariamente, pesos para cada faixa etária da mortalidade proporcional, sendo
que o peso mais negativo é atribuído à mortalidade proporcional na faixa etária de menores de 1 ano,
enquanto que a mortalidade proporcional na faixa etária de 50 anos e mais recebe um peso positivo, pois
está relacionada a melhores condições de vida.

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Índice de Swaroop-Uemura - Este índice é a mortalidade proporcional de 50 anos ou mais, ou seja:
a proporção de óbitos ocorridos em indivíduos com 50 anos ou mais. Óbitos abaixo desta faixa etária são
considerados, grosso modo, óbitos evitáveis; desta forma, quanto maior a proporção de óbitos entre
indivíduos adultos maduros e idosos (50 anos ou mais), melhor a condição de vida e saúde da população.
Letalidade - Entende-se como o maior ou menor poder que uma doença tem de provocar a morte das
pessoas. Obtém-se a letalidade calculando-se a relação entre o número de óbitos resultantes de
determinada causa e o número de pessoas que foram realmente acometidas pela doença, com o
resultado expresso em percentual. A letalidade da escabiose é nula, e a da raiva é de 100%, havendo
uma extensa gama de porções intermediárias entre esses extremos.
Morbidade – Variável característica das comunidades de seres vivos, refere-se ao conjunto dos
indivíduos que adquiriram doenças num dado intervalo de tempo. Denota-se morbidade ao
comportamento das doenças e dos agravos à saúde em uma população exposta.
Mortalidade - Variável característica das comunidades de seres vivos, refere-se ao conjunto dos
indivíduos que morreram num dado intervalo de tempo.
Mortalidade infantil – Termo para designar todos os óbitos de crianças menores de 1ano, ocorridos
em determinada área, em dado período de tempo.
Mortalidade neonatal – Referente aos óbitos de menores de 28 dias de idade (até 27 dias). Sinônimo:
mortalidade infantil precoce.
Mortalidade pós-neonatal – Compreende os óbitos ocorridos no período que vai do 28dia de vida até
o 12 mês, antes de a criança completar 1ano de idade. Sinônimo: mortalidade tardia.
Prevalência – Casuística de morbidade que se destaca por seus valores maiores do que zero sobre
os eventos de saúde ou não-doença. É termo descritivo da força com que subsistem as doenças nas
coletividades.
Medidas de Frequência de Doenças
Descrever as condições de saúde da população, medindo a frequência com que ocorrem os problemas
de saúde em populações humanas, é um dos objetivos da Epidemiologia. Para fazer essas mensurações,
utilizamos as medidas de incidência e prevalência.
A incidência diz respeito à frequência com que surgem novos casos de uma doença num intervalo de
tempo, como se fosse um “filme” sobre a ocorrência da doença, no qual cada quadro pode conter um
novo caso ou novos casos (PEREIRA, 1995). É, por conseguinte, uma medida dinâmica.
Vejamos Como Calcular a Incidência
Incidência = __número de casos novos em determinado período_____ x constante3

número de pessoas expostas ao risco no mesmo período
Imagine, como exemplo, que, entre 400 crianças cadastradas na Estratégia Saúde da Família e
acompanhadas durante um ano, foram diagnosticados, neste período, 20 casos novos de anemia.
O cálculo da taxa de incidência será:
_20_ = 0,05
400
Que multiplicando por 1.000 (constante) nos dará a seguinte taxa de incidência: 50 casos novos de
anemia por 1.000 crianças no ano.
Os casos novos, ou incidentes, são aqueles que não estavam doentes no início do período de
observação, mas que adoeceram no decorrer desse período. Para que possam ser detectados, é
necessário que cada indivíduo seja observado no mínimo duas vezes, ou que se conheça a data do
diagnóstico.

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Já a prevalência se refere ao número de casos existentes de uma doença em um dado momento; é
uma “fotografia” sobre a sua ocorrência, sendo assim uma medida estática. Os casos existentes são
daqueles que adoeceram em algum momento do passado, somados aos casos novos dos que ainda
estão vivos e doentes (MEDRONHO, 2005, PEREIRA, 1995).
Existem Três Tipos de Medidas de Prevalência
a) Prevalência pontual ou instantânea

Frequência de casos existentes em um dado instante no tempo (ex.: em determinado dia, como
primeiro dia ou último dia do ano).
b) Prevalência de período
Frequência de casos existentes em um período de tempo (ex.: durante um ano).
c) Prevalência na vida
Frequência de pessoas que apresentaram pelo menos um episódio da doença ao longo da vida.
Ao contrário da incidência, para medir a prevalência, os indivíduos são observados uma única vez.
Vejamos Como Calcular a Prevalência
Prevalência = ___número de casos existentes em determinado período__ x constante

número de pessoas na população no mesmo período
Suponha que em determinada semana todas as crianças fizeram exames laboratoriais. Das 400
crianças, foram encontradas 40 com resultado positivo para Ascaris lumbricoides.
Cálculo da prevalência de verminose por Ascaris:
_40_ = 0,1
400
Que, multiplicado por 100 (constante), nos dará a seguinte prevalência: 10 casos existentes de
verminose por Ascaris a cada 100 crianças.
A prevalência é alimentada pela incidência. Por outro lado, dependendo do agravo à saúde, as
pessoas podem se curar ou morrer. Quanto maior e mais rápida a cura, ou quanto maior e mais rápida a
mortalidade, mais se diminui a prevalência, que é uma medida estática, mas resulta da dinâmica entre
adoecimentos, curas e óbitos.
Portanto, entre os fatores que aumentam a prevalência, podemos citar (PEREIRA, 1995,
MEDRONHO, 2005, ROUQUAYROL e ALMEIDA FILHO, 2003):
a) a maior frequência com que surgem novos casos (incidência);
b) melhoria no tratamento, prolongando-se o tempo de sobrevivência, porém sem levar à cura
(aumento da duração da doença).
A diminuição da prevalência pode ser devido à:

a) redução no número de casos novos, atingida mediante a prevenção primária (conjunto de ações
que atuam sobre os fatores de risco e que visam evitar a instalação das doenças na população através
de medidas de promoção da saúde e proteção específica);
b) redução no tempo de duração dos casos, atingida através da prevenção secundária (conjunto de
ações que visam identificar e corrigir, o mais precocemente possível, qualquer desvio da normalidade,
seja por diagnóstico precoce ou por tratamento adequado). O tempo de duração dos casos também pode
ser reduzido em razão do óbito mais precoce pela doença em questão, ou seja, menor tempo de
sobrevivência.
Entre os principais usos das medidas de prevalência estão: o planejamento de ações e serviços
de saúde, previsão de recursos humanos, diagnósticos e terapêuticos. Por exemplo, o conhecimento
sobre a prevalência de hipertensão arterial entre os adultos de determinada área de abrangência pode
orientar o número necessário de consultas de acompanhamento, reuniões de grupos de promoção da

. 8
saúde e provisão de medicamentos para hipertensão na farmácia da Unidade de Saúde (PEREIRA, 1995,
MEDRONHO, 2005, ROUQUAYROL e ALMEIDA FILHO, 2003).
A incidência, por outro lado, é mais utilizada em investigações etiológicas para elucidar relações de
causa e efeito, avaliar o impacto de uma política, ação ou serviço de saúde, além de estudos de
prognóstico. Um exemplo é verificar se o número de casos novos (incidência) de hipertensão arterial
sistêmica declinou depois da implementação de determinadas medidas de promoção da saúde, como
incentivo a uma dieta saudável, realização de atividade física e combate ao tabagismo no bairro.
A partir de algumas variações do conceito de incidência, podemos chegar aos conceitos de:
Mortalidade: é uma medida muito utilizada como indicador de saúde; é calculada dividindo-se o
número de óbitos pela população em risco.
Letalidade: é uma medida da gravidade da doença, calculada dividindo-se o número de óbitos por
determinada doença pelo número de casos da mesma doença. Algumas doenças apresentam letalidade
nula, como, por exemplo, escabiose; enquanto para outras, a letalidade é igual ou próxima de 100%,
como a raiva humana.
Coeficientes Mais Utilizados na Área da Saúde
Os coeficientes mais utilizados na área da saúde baseiam-se em dados sobre doenças (morbidade) e
sobre eventos vitais (nascimentos e mortes).
- Coeficientes de MORBIDADE (doenças):
Coeficiente de incidência da doença: representa o risco de ocorrência (casos novos) de uma doença
na população. Pode ser calculado por regra de três ou através da seguinte fórmula:
casos NOVOS da doença em determinada comunidade e tempo x 10n (100.000)

população da área no mesmo tempo
b) Coeficiente de prevalência da doença: representa o número de casos presentes (novos + antigos)

em uma determinada comunidade num período de tempo especificado. É representado por:
casos PRESENTES da doença em determinada comunidade e tempo x 10n

Para compararmos o risco de ocorrência de doenças entre populações usamos, dessa forma, o
coeficiente de incidência, pois este estima o risco de novos casos da doença em uma população.
O coeficiente de prevalência é igual ao resultado do coeficiente de incidência multiplicado pela duração
média da doença (LILIENFELD e LILIENFELD, 1980).
Portanto:
Coeficiente de Prevalência = coeficiente de incidência x duração média da doença
Da fórmula acima fica evidente que a prevalência, além dos casos novos que acontecem (incidência),
é afetada também pela duração da doença, a qual pode diferir entre comunidades, devido a causas
ligadas à qualidade da assistência à saúde, acesso aos serviços de saúde, condições nutricionais da
população, etc. Assim, quanto maior a duração média da doença, maior será a diferença entre a
prevalência e a incidência.
A prevalência é ainda afetada por casos que imigram (entram) na comunidade e por casos que saem
(emigram), por curas e por óbitos.
Dessa maneira, temos como “entrada” na prevalência os casos novos (incidentes) e os imigrados e
como “saída” os casos que curam, que morrem e os que emigram.
Assim, a prevalência não é uma medida de risco de ocorrência da doença na população, mas pode
ser útil para os administradores da área de saúde para o planejamento de recursos necessários (leitos
hospitalares, medicamentos, etc.) para o adequado tratamento da doença.
c) Coeficiente de letalidade: representa a proporção de óbitos entre os casos da doença, sendo um

indicativo da gravidade da doença ou agravo na população. Isso pode ser uma característica da própria

. 9
doença (por exemplo, a raiva humana é uma doença que apresenta 100% de letalidade, pois todos os
casos morrem) ou de fatores que aumentam ou diminuem a letalidade da doença na população
(condições socioeconômicas, estado nutricional, acesso a medicamentos, por exemplo). É dado pela
relação:
mortes devido à doença “X” em determinada comunidade e tempo x 100

casos da doença “X” na mesma área e tempo
Seu resultado é dado, portanto, sempre em percentual (%). Não deve ser confundido com coeficiente
de mortalidade geral, que é dado por 1000 habitantes, e representa o risco de óbito na população. A
letalidade, ao contrário, representa o risco que as pessoas com a doença têm de morrer por essa mesma
doença.
Coeficientes de MORTALIDADE:
a) coeficiente geral de mortalidade (CGM): representa o risco de óbito na comunidade. É expresso

por uma razão, e pode ser calculado, como todos os demais coeficientes, também através de regra de
três simples (se numa população de 70.000 habitantes tenho 420 óbitos, em 1000 habitantes terei “x”,
sendo 1000 o parâmetro que permitirá comparar com outros locais ou outros tempos):
número de óbitos em determinada comunidade e ano x 1.000

população estimada para 01 de julho do mesmo ano
Este coeficiente, no entanto, não é muito utilizado para comparar o nível de saúde de diferentes
populações, pois não leva em consideração a estrutura etária dessas populações (se a população é
predominantemente jovem ou idosa). Um coeficiente geral de mortalidade alto para uma população mais
idosa significa apenas que as pessoas já viveram o que tinham para viver e, por isso, estão morrendo. Já
para uma população mais jovem estaria significando mortalidade prematura. Para comparação de duas
ou mais populações com diferentes estruturas etárias, ou de sexo, há necessidade de padronizar os
coeficientes, tendo como referência uma população padrão (geralmente a mundial, quando se comparam
diferentes países, ou nacional, quando se comparam diferentes locais do mesmo país), mas isto não será
abordado aqui (a respeito de padronização ver LAURENTI et al., 1987).
b) coeficiente de mortalidade infantil (CMI): é uma estimativa do risco que as crianças nascidas
vivas tem de morrer antes de completar um ano de idade. É considerado um indicador sensível das
condições de vida e saúde de uma comunidade. Pode ser calculado por regra de três ou através da
seguinte razão:
óbitos de menores de 1 ano em determinada comunidade e ano x 1.000

nascidos vivos na mesma comunidade e ano
Cuidado especial deve ser tomado quando se vai calcular o coeficiente de mortalidade infantil de uma
localidade, pois tanto o seu numerador (óbitos de menores de 1 ano), como seu denominador (nascidos
vivos) podem apresentar problemas de classificação. Para evitar esses problemas, o primeiro passo é
verificar se as definições, citadas pela Organização Mundial de Saúde (1994), estão sendo
corretamente seguidas por quem preencheu a declaração de óbito da criança.
Estas definições são as seguintes:
Nascido vivo: é a expulsão ou extração completa do corpo da mãe, independentemente da duração
da gravidez, de um produto de concepção que, depois da separação, respire ou apresente qualquer outro
sinal de vida, tal como batimentos do coração, pulsações do cordão umbilical ou movimentos efetivos dos
músculos de contração voluntária, estando ou não cortado o cordão umbilical e estando ou não
desprendida a placenta.
Óbito fetal: é a morte do produto de concepção, antes da expulsão ou da extração completa do corpo
da mãe, independentemente da duração da gravidez. Indica o óbito se o feto, depois da separação, não
respirar nem apresentar nenhum outro sinal de vida, como batimentos do coração, pulsações do cordão
umbilical ou movimentos efetivos dos músculos de contração voluntária.
Óbito infantil: é a criança que, nascida viva, morreu em qualquer momento antes de completar um
ano de idade.

. 10
Dessas definições, fica claro que uma criança que nasceu viva, nem que tenha apresentado apenas
batimentos do cordão umbilical, e morrido em seguida, deve ser considerada como óbito de menor de 1
ano (óbito infantil) e entrar no cálculo do coeficiente de mortalidade infantil (CMI). Nesse caso, deve ser
emitida uma Declaração de Nascido Vivo (DN) e uma Declaração de óbito (DO), indicando que se trata
de óbito não fetal, e providenciados os respectivos registros de nascimento e óbito em cartório de registro
civil.
O Coeficiente de Mortalidade Infantil Pode Ainda Ser Dividido Em:

- coeficiente de mortalidade neonatal (óbitos de 0 a 27 dias inclusive) em relação ao total de
nascidos vivos (por 1000);
- coeficiente de mortalidade pós-neonatal ou infantil tardia (óbitos de 28 dias a 364 dias inclusive)
em relação ao total de nascidos vivos (por 1000).
O coeficiente de mortalidade neonatal pode ainda ser subdividido em coeficiente de mortalidade
neonatal precoce (0 a 6 dias inclusive) e coeficiente de mortalidade neonatal tardia (7 a 27 dias).
Essa divisão, relacionada à idade da criança quando morreu, deve-se à observação de que no período
neonatal predominam as causas ligadas a problemas da gestação e do parto (causas perinatais e
anomalias congênitas), e de que, no período pós-neonatal, prevalecem as causas de morte relacionadas
ao meio ambiente e às condições de vida e de acesso aos serviços de saúde (doenças infecciosas,
pneumonias, diarreia, por exemplo) (LAURENTI et al., 1987). Dessa forma, nos países desenvolvidos,
onde a mortalidade infantil é baixa e problemas relacionados ao meio ambiente já se encontram quase
totalmente resolvidos, o componente neonatal predomina, enquanto em muitos países pobres ainda
prevalece o componente pós-neonatal.
c) coeficiente de mortalidade perinatal:
óbitos fetais a partir da 22ª semana de gestação +

óbitos de menores de 7 dias de vida x 1.000
nascidos vivos + nascidos mortos na mesma comunidade e ano
d) coeficiente de mortalidade materna:
óbitos devidos a causas ligadas a gestação, parto e puerpério x 100.000

Para fins de comparação internacional, somente as mortes que ocorrem até 42 dias após o parto
entram no cálculo do coeficiente.
e) coeficiente de mortalidade por doenças transmissíveis:
óbitos devidos a doenças infecciosas e parasitárias (DIP) x 100.000

população estimada para o meio do ano na mesma área
Coeficientes de NATALIDADE:
Nascidos vivos em determinada área e período x 1.000

população da mesma área, no meio período
Cabe aqui ainda a definição de indicadores para a assistência médica: “Indicadores são medidas
quantitativas de qualidade relacionadas a estrutura, processo e resultado da atenção médica”
(Novaes, 1996).
Indicadores podem e devem ser utilizados como ferramentas para auxiliar o gerenciamento da
qualidade. Ainda hoje, determinações precisas da qualidade da assistência carecem de revisões
sistemáticas, tanto de processos quanto de resultados. Conceitos como os de boa prática, por mais clara
que seja sua compreensão, são interpretados de maneiras diferentes. Há mais de uma boa prática
possível e não se pode esquecer que o emprego da boa prática não garante resultados
adequados/satisfatórios.

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Características
Indicadores muitas vezes são apresentados sob a forma de taxas, e existe um intervalo definido para
a vigilância de cada indicador. Alguns indicadores referem-se a eventos corriqueiros e outros a eventos
indesejáveis, que nunca deveriam ter ocorrido – são os eventos sentinela (exemplo: casos de hepatite A
repetidas vezes num mesmo bairro, queda de leito).
Os indicadores avaliam estrutura, processo e resultado da assistência médica. Relembrando as
definições de Donabedian, estrutura refere-se a planta física, recursos humanos e materiais disponíveis
e características organizacionais da instituição; processos dizem respeito às atividades desenvolvidas na
assistência médica propriamente dita; resultado significa o produto final da assistência, isto é, envolve,
além da satisfação do paciente, o impacto do tratamento sobre o estado de saúde do paciente.
Indicadores e Dados Básicos – Brasil – 2012:

Indicadores demográficos;
Indicadores socioeconômicos;
Indicadores de mortalidade;
Indicadores de morbidade;
Indicadores de fatores de risco e proteção;
Indicadores de recursos;
Indicadores de cobertura.
Referências
ALMEIDA FILHO, N.; ROUQUAYROL, M. Z. Introdução à Epidemiologia. 4° ed. Revisada e Ampliada. Editora Guanabara Koogan.
ANDRADE, Selma Maffei de; SOARES, Darli Antonio; CORDONI JUNIOR, Luiz. (organizadores). Epidemiologia e Indicadores de Saúde. In: Bases de Saúde
Coletiva. Londrina: Ed. UEL, 2001.
BOING, Antonio Fernando; ORSI, Eleonora d’; REIBNITZ JÚNIOR, Calvino. UNIVERSIDADE ABERTA DO SUS. Conceitos e ferramentas da epidemiologia
[Recurso eletrônico]. Universidade Aberta do SUS, Florianópolis: UFSC, 2010.
BONITA, R. Epidemiologia básica [tradução e revisão científica Juraci A. Cesar]. 2.ed. - São Paulo, Santos. 2010 213p.
BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Vigilância em Saúde. Departamento de Vigilância Epidemiológica. Guia de vigilância epidemiológica. 7. ed.
Brasília: Ministério da Saúde, 2009. 816 p.
BRASIL, Organização Pan-Americana da Saúde. REDE Interagencial de Informação para a Saúde. Indicadores básicos para a saúde no Brasil: conceitos e
aplicações. 2. ed. Brasília: Organização Pan-Americana da Saúde, 2008.
FIOCRUZ. Fundação Oswaldo Cruz. A saúde no Brasil em 2030: diretrizes para a prospecção estratégica do sistema de saúde brasileiro. Rio de Janeiro:
Fiocruz/Ipea/Ministério da Saúde/Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República, 2012.
MALIK, Ana Maria; SCHIESARI, Laura Maria Cesar. INDICADORES. In: Qualidade na Gestão Local de Serviços e Ações de Saúde. v. 3. São Paulo: Faculdade
de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998. (Série Saúde & Cidadania)
Qualidade na gestão local de serviços e ações de saúde. Indicadores. Livro 3. Saúde e Cidadania. Disponível em:
www.saude.sc.gov.br/gestores/sala_de_leitura/saude_e_cidadania/ed_03/05.html
RESENDE, Joffre Marcondes de. EPIDEMIA, ENDEMIA, PANDEMIA. EPIDEMIOLOGIA. Revista de patologia tropical, v. 27, n. 1, p. 153-155, jan-jun, 1988.
ROUQUAYROL, Maria Zelia; ALMEIDA FILHO, Naomar de. Epidemiologia e saúde. Rio de Janeiro: Medsi, 2003.
UNA-SUS. Universidade Aberta do SUS. Conceitos e ferramentas da epidemiologia. [Recurso eletrônico] Antonio Fernando Boing, Eleonora d’ Orsi, Calvino
Reibnitz Júnior. Florianópolis: UFSC, 2010.
Questões
01. (Pref. Alvinópolis/MG – Enfermeiro – IDECAN) A taxa bruta de natalidade é caracterizada como
o número de nascidos vivos, por mil habitantes, na população residente em determinado espaço
geográfico, no ano considerado. Assinale a alternativa INCORRETA acerca da taxa bruta de natalidade.
(A) Analisa variações geográficas e temporais da natalidade.
(B) Não é influenciada pela estrutura da população quanto a idade e sexo.
(C) Expressa a intensidade com a qual a natalidade atua sobre uma determinada população.
(D) Em geral, as taxas elevadas estão associadas a condições socioeconômicas precárias e a
aspectos culturais da população.
(E) Possibilita o cálculo do crescimento vegetativo ou natural da população, subtraindo‐se da taxa bruta
de natalidade a taxa bruta de mortalidade.
02. (Pref. Luisburgo/MG – Enfermeiro – IDECAN) Se houver dados de população local, pode‐se
efetuar os seguintes indicadores de saúde:
I. Coeficiente de incidência.
II. Coeficiente de prevalência.
III. Coeficiente de neonatalidade.
Está(ão) correta(s) a(s) alternativa(s)

(A) I, II e III.
(B) I, apenas.

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(C) II, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) I e III, apenas.
03. (Pref. Luisburgo/MG – Enfermeiro – IDECAN) Quando se aborda a quantidade de óbitos (no
caso da dengue), quais são considerados os indicadores possíveis de construção?
(A) Taxa de ataque.
(B) Incidência e prevalência.
(C) Letalidade e prevalência.
(D) Mortalidade e letalidade.
(E) Prevalência e mortalidade.
04. (Pref. Vilhena/RO - Agente de Saúde Pública – IDECAN) Os indicadores de morbidade estão
relacionados ao(à)
(A) cura.
(B) óbito.
(C) nascimento.
(D) longevidade.
(E) adoecimento.
05. (Pref. Várzeada Palma/MG - Auditor em Saúde Pública - Enfermeiro - COTEC/UNIMONTES)

“Índice que mede o número de casos novos de uma doença, episódios ou eventos, na população, dentro
de um período definido de tempo.” Trata-se de:
(A) Prevalência.
(B) Surto.
(C) Letalidade.
(D) Incidência.
O trecho a seguir contextualiza o tema tratado nas questões 06 e 07.

“Em uma determinada área, está ocorrendo o aumento do coeficiente de mortalidade infantil e do
coeficiente de mortalidade materna. Ambos os indicadores de saúde são relevantes, pois indicam
diretamente a qualidade da assistência à saúde da mulher e da criança.”
06. (Pref. Nova Era/MG – Enfermeiro – IDECAN) O coeficiente de mortalidade infantil pode estar
aumentando porque
(A) a idade das crianças não implica nesse indicador.
(B) pode haver negligências com o calendário vacinal de crianças entre zero e um ano.
(C) pode haver negligências com o calendário vacinal de crianças entre seis e dez anos.
(D) a idade dos óbitos em questão deve ser aferida apenas entre os menores de quatro anos.
07. (Pref. Nova Era/MG – Enfermeiro – IDECAN) Para a elaboração do cálculo do coeficiente de
mortalidade infantil e materno, os óbitos devem ser divididos em ambos os casos por
(A) população geral.
(B) total de nascidos vivos.
(C) mulheres em idade fértil.
(D) total de crianças da região.
08. (Hospital Risoleta Tolentino Neves – HRTN - Técnico de Enfermagem - Gestão de Concursos)
Sobre os Indicadores de saúde, assinale a alternativa INCORRETA.
(A) São medidas-síntese que contêm informação relevante sobre determinados atributos e dimensões
do estado de saúde, bem como do desempenho do sistema de saúde.
(B) Vistos em conjunto, não devem refletir a situação sanitária de uma população, nem servir para a
vigilância das condições de saúde.
(C) A construção de um indicador é um processo cuja complexidade pode variar desde a simples
contagem direta de casos de determinada doença, até o cálculo de proporções, razões, taxas ou índices
mais sofisticados, como a esperança de vida ao nascer.
(D) A qualidade de um indicador depende das propriedades dos componentes utilizados em sua
formulação (frequência de casos, tamanho da população em risco) e da precisão dos sistemas de
informação empregados (registro, coleta, transmissão dos dados).

. 13
09. (CNEN - Analista - Enfermeiro - IDECAN) “Índice que mede o número de casos novos de uma
doença, episódios ou eventos na população dentro de um período definido de tempo.” Trata-se de
(A) surto.
(B) letalidade.
(C) incidência.
(D) prevalência.
(E) mortalidade.
10. (Pref. Nova Era/MG – Enfermeiro - IDECAN) Entre os diversos tipos de indicadores de saúde, é
correto afirmar que a prevalência tem como dependência:
I. Incidência.
II. Número de óbitos.
III. Número de curas.
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s)

(A) I, II e III.
(B) I, apenas.
(C) II, apenas.
(D) III, apenas.
11. (AVAPE - Araçatuba/SP - Enfermeiro Obstetra - CONSULPLAN) “Mede a proporção de pessoas

numa dada população que apresentam uma específica doença ou atributo, em um determinado ponto no
tempo.” Trata-se de
(A) incidência.
(B) letalidade.
(C) frequência.
(D) morbidade.
(E) prevalência.
12. (TCE/PI – Enfermeiro – FCC) Em estatísticas de saúde, quer para finalidades administrativas ou
epidemiológicas, utilizam-se diferentes coeficientes ou taxas. O coeficiente (taxa) de mortalidade
(A) infantil estima o risco de morte dos nascidos vivos durante os dois primeiros anos de vida.
(B) neonatal tardia estima o risco de um nascido vivo morrer dos 7 aos 27 dias de vida.
(C) pós-neonatal estima o risco de um nascido vivo morrer dos 0 aos 28 dias de vida.
(D) perinatal estima o risco de um nascido vivo morrer durante o primeiro trimestre de vida.
(E) neonatal precoce estima o risco de morte de um feto nascer sem qualquer sinal de vida ou,
nascendo vivo, morrer nas quatro primeiras semanas.
13. (UNCISAL - Enfermeiro – Enfermagem - COPEVE/UFAL) A qualidade de um indicador depende

das propriedades dos componentes utilizados em sua formulação (frequência de casos, tamanho da
população em risco) e da precisão dos sistemas de informação empregados (registro, coleta, transmissão
dos dados). Qual a taxa de incidência de dengue para um determinado município com população de
264.000 habitantes e 89 casos de dengue confirmados no ano de 2013?
(A) 23,90
(B) 27,00
(C) 33,71
(D) 40,00
(E) 68,00
14. (Pref. São José dos Campos/SP - Analista em Saúde – Enfermeiro - VUNESP) “O número
médio de anos que ainda restam para serem vividos pelos indivíduos que sobrevivem até a idade
considerada, pressupondo-se que as probabilidades de morte que serviram para o cálculo continuem as
mesmas” corresponde ao conceito do indicador de saúde denominado de
(A) Índice de Swaroop & Uemura.
(B) Quantificação de Guedes.
(C) Vida Média.
(D) Esperança de Vida.
(E) Anos Potenciais de Vida Perdidos.

. 14
Gabarito
01.B / 02.B / 03.D / 04.E / 05.D / 06.B / 07.B / 08.B / 09.C / 10.A / 11.E / 12.B / 13.C / 14.D
Comentários
01.B / 02.B / 03.D
04. Resposta: E.
- Coeficientes de MORBIDADE (doenças): calcula o adoecimento
05. Resposta: D.
Coeficiente de incidência da doença: representa a ocorrência (casos novos) de uma doença na
população. Ou seja, analisa o adoecimento por alguma doença. Pode ser calculado por regra de três ou
através da seguinte fórmula:
casos NOVOS da doença em determinada comunidade e tempo x 10n
06. Resposta: B.
07. Resposta: B.
b) coeficiente de mortalidade infantil (CMI): é uma estimativa do risco que as crianças nascidas
vivas tem de morrer antes de completar um ano de idade. É considerado um indicador sensível das
condições de vida e saúde de uma comunidade. Pode ser calculado por regra de três ou através da
seguinte razão:
óbitos de menores de 1 ano em determinada comunidade e ano x 1.000
d) coeficiente de mortalidade materna:

óbitos devidos a causas ligadas a gestação, parto e puerpério x 100.000
08. Resposta: B.
Em termos gerais, os indicadores são medidas-síntese que contêm informação relevante sobre
determinados atributos e dimensões do estado de saúde, bem como do desempenho do sistema de
saúde. Vistos em conjunto, devem refletir a situação sanitária de uma população e servir para a vigilância
das condições de saúde. A construção de um indicador é um processo cuja complexidade pode variar
desde a simples contagem direta de casos de determinada doença, até o cálculo de proporções, razões,
taxas ou índices mais sofisticados, como a esperança de vida ao nascer.
09. Resposta: C.
A incidência diz respeito à frequência com que surgem novos casos de uma doença num intervalo de
tempo, como se fosse um “filme” sobre a ocorrência da doença, no qual cada quadro pode conter um
novo caso ou novos casos (PEREIRA, 1995).
10. A/11. E/12. B/13. C/14. D.
2) sistema de Informação em Saúde
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM SAÚDE
Os sistemas de informação em saúde são instrumentos padronizados de monitoramento e coleta de

dados, que tem como objetivo o fornecimento de informações para análise e melhor compreensão de
importantes problemas de saúde da população, subsidiando a tomada de decisões nos níveis municipal,
estadual e federal. A seguir estão relacionados os sistemas de informação relativos ao tema em questão:
A Lei Federal 8.080, de 1990, estabelece o papel das informações em saúde e a formação dos
Sistemas de Informação.

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Principais Sistemas de Informação em Saúde de Base Nacional –Atenção Básica:
1- SIM –Sistema de Informação sobre Mortalidade.

2- SINASC–Sistema de Informação sobre Nascidos Vivos.
3- SINAN –Sistema de Informação de Agravos de Notificação.
4- SISVAN –Sistema de Vigilância Alimentar e Nutricional.
5- SIS API –Sistema de Avaliação de Doses Aplicadas de Vacinas.
6- SIS AIU –Sistema de Apuração de Imunobiológicos Utilizados.
7- SIS EAPV –Sistema de Informação sobre Eventos Adversos Pós Vacinais.
8- SIAB –Sistema de Informação da Atenção Básica.
9- SisHiperDia–Sistema de Informação do Plano de Reorganização da Atenção à
Hipertensão Arterial e ao Diabetes Mellitus.
10- SISPRENATAL –Sistema de Informação do Programa de Humanização no Pré-natal e nascimento
(PHPN).
11- SIASUS –Sistema de Informação Ambulatorial do SUS.
12- SCNES/FCES –Sistema de Informação do Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde.
13- SI-PNI –Sistema de Informação do Programa Nacional de Imunizações
1- Sistema de Informações sobre Mortalidade – SIM
Esse sistema foi criado pelo Ministério da Saúde em 1975, para a obtenção regular de dados sobre
mortalidade no país, possibilitando a captação de dados sobre mortalidade, de forma abrangente e
confiável, para subsidiar as diversas esferas de gestão na saúde pública. Com base nessas informações,
é possível realizar análises de situação, planejamento e avaliação das ações e programas na área. O SIM
proporciona a produção de estatísticas de mortalidade e a construção dos principais indicadores de saúde.
A análise dessas informações permite estudos não apenas do ponto de vista estatístico e epidemiológico,
mas também sócio-demográfico.
Os casos de óbitos sem assistência médica, em via pública ou por causas acidentais ou violentas
devem ser encaminhados ao Serviço de Verificação de Óbito (SVO) ou o Instituto Médico Legal (IML).
2- SINASC–Sistema de Informação sobre Nascidos Vivos.
O preenchimento é feito nos estabelecimentos de saúde que realizam partos e nos Cartórios de
Registro Civil para os partos domiciliares.
Os formulários de Declaração de nascidos vivos (DN), são distribuídos nacionalmente pelo Ministério
da Saúde. Para cada nascido vivo deve ser preenchido uma DN. A 1ª via da DN é entregue aos familiares
para que levem ao Cartório de Registro Civil.
Outra via é recolhida pelo Setor SINASC, para proceder os registros no Sistema.
Assim como no SIM, após a crítica, o processamento e a alimentação do banco de dados, as
Secretarias os enviam ao Ministério da Saúde.
Como fonte de dados para conhecimento da situação de saúde, o SINASC contribui para obter
informação sobre natalidade, morbidade e mortalidade infantil e materna e sobre as características da
atenção ao parto e ao recém-nascido. Essa informações são essenciais para a atenção integral a saúde
da mulher e da criança e possibilitam a adoção de medidas voltadas para o pleno desenvolvimento e
crescimento infantil.
3- SINAN –Sistema de Informação de Agravos de Notificação.
O Sistema Nacional de Vigilância Epidemiológica foi criado em 1975.O Sinan é alimentado,

principalmente, pela notificação e investigação de casos de doenças e agravos que constam na lista
nacional de doenças de notificação compulsória, mas é facultado a estados e municípios incluir outros
problemas de saúde importantes em sua região. Sua utilização efetiva permite a realização do diagnóstico
dinâmico da ocorrência de um evento na população, podendo fornecer subsídios para explicações causais
dos agravos de notificação compulsória, além de vir a indicar riscos aos quais as pessoas estão sujeitas,
contribuindo assim, para a identificação da realidade epidemiológica de determinada área geográfica.

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4- SISVAN –Sistema de Vigilância Alimentar e Nutricional.
Trata-se de uma ferramenta informatizada, que apresenta a possibilidade de registro de informações

para monitoramento do estado nutricional da população atendida por demanda espontânea nos
Estabelecimentos Assistenciais de Saúde ou por profissionais da Estratégia Saúde da Família (ESF) e
Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS). Por definição, o SISVAN é um sistema que visa o
acompanhamento do estado nutricional de um certo grupo populacional, interferindo sempre que
necessário, para evitar os agravos nutricionais. Os grupos populacionais prioritários para o
acompanhamento, atualmente, são todas as crianças com idade entre 0 a 5 anos que frequentam a rede
municipal de saúde e todas as gestantes que fazem o pré-natal na rede municipal de saúde.
5- SIS API –Sistema de Avaliação de Doses Aplicadas de Vacinas
O Sistema de Avaliação de Doses Aplicadas de Vacinas foi implantado e iniciado em 1993. Registra
dados sobre doses de vacina aplicadas em serviços de rotina e em Campanhas de Vacinação.
Este Sistema permite realizar o acompanhamento e a avaliação da cobertura vacinal, tanto do
município, como no Estado e no País.
6- SIS AIU –Sistema de Apuração de Imunobiológicos Utilizados.
O SI-AIU (Sistema de Apuração dos Imunobiológicos Utilizados), é um sistema que tem por objetivo
permitir o controle da movimentação de imunobiológicos a partir da sala de vacina, apurando a utilização,
perdas técnicas e físicas, com consolidação municipal, estadual e nacional. Este produto dispõe de
instrumentos de controles (gráficos e relatórios) que possibilitarão ao Gestor um entendimento do
aproveitamento das vacinas e soros do Programa Nacional de Imunizações.
7- SIS EAPV –Sistema de Informação sobre Eventos Adversos Pós Vacinais.

A partir do ano 2000, foi implantado em âmbito nacional o SI-EAPV – Sistema Informatizado de Eventos
Adversos Pós-Vacinais, que tem permitido análise mais rápida e contemplando maior número de variáveis
provenientes do formulário de notificação/investigação de EAPV. O sistema é flexível, possibilitando
contínuas atualizações para atender às necessidades dos profissionais de saúde. A tarefa da vigilância
epidemiológica dos eventos adversos pós-vacinação é realizar o monitoramento destes eventos de forma
a permitir que os benefícios alcançados com a utilização das vacinas sejam sempre superiores aos seus
possíveis riscos.
8- SIAB –Sistema de Informação da Atenção Básica.
Foi desenvolvido em 1998, para coletar dados de produção, realizado pela equipe das Unidades de
Saúde, e sistematizar dados coletados nas visitas às comunidades, realizadas pelos agentes
comunitários de saúde, a pedido da equipe do COSAC –Coordenação de Saúde da Comunidade /
Secretaria de Assistência à Saúde – Ministério da Saúde.
A digitação da produção, para a alimentação do SIAB, é realizada no Setor de Informação. A
transferência de Recursos Financeiros do Ministério da Saúde, que depende da apresentação produção
do SIAB, refere-se ao PACS -Programa de Agentes
Comunitários de Saúde e PSF -Programa de Saúde da Família, inclusive o Programa de Saúde Bucal
do PSF.
Os instrumentos de coleta de dados do SIAB são: relatório PMA2, relatório SSA2, ficha B-GES, ficha
B-HA, ficha B-DIA, ficha B-TB, ficha B-HAN, ficha C, ficha D.
O RELATÓRIO SSA2 é o Relatório da Situação de Saúde e Acompanhamento das famílias da área.

É preenchido pelos agentes comunitários de saúde. O relatório SSA2 é utilizado para sistematizar os
dados coletados nas fichas B, C e D.
Fichas B: ficha B-GES (gestante), ficha B-HA (hipertenso), ficha B-DIA (diabético), ficha B-TB (pessoas
com tuberculose), ficha B-HAN (pessoas com hanseníase). São fichas de cadastramento e
acompanhamento mensal, do estado de saúde de pessoas com as seguintes situações: gestante,
hipertenso, diabético, pessoa com tuberculose e pessoa com hanseníase. As fichas B são utilizadas
somente pelos agentes comunitários de saúde.

. 17
Ficha C: é utilizada para registrar o acompanhamento da criança. É a cópia do Cartão da Criança
padronizado pelo Ministério da Saúde. É utilizada somente pelo agente comunitário de saúde.
Ficha D: é utilizada para o registro diário dos procedimentos e atividades realizadas por todos por todos
os profissionais da equipe de saúde. São registradas as visitas domiciliares e as reuniões na comunidade
realizadas pelo agente comunitário de saúde.
A Ficha D apresenta campos, para registrar a produção individual dos demais integrantes da equipe
de saúde. Quanto ao registro das atividades de saúde bucal, atualmente, a ficha D, registra, somente, os
procedimentos coletivos de odontologia e a visita domiciliar realizada pelo odontólogo.
As fichas do SIAB que devem ser enviadas ao Setor de Informação, para digitação de dados da
produção mensal, são: relatório PMA2 e relatório SSA2.
9- SisHiperDia–Sistema de Informação do Plano de Reorganização da Atenção à Hipertensão

Arterial e ao Diabetes Mellitus.
No ano de 2000 foi implantado o Plano de Reorganização da Atenção à Hipertensão Arterial e ao

Diabetes Mellitus no Brasil, pelo Ministério da Saúde, em parceria com as sociedades brasileiras de
Cardiologia, Nefrologia, Hipertensão e Diabetes, secretarias estaduais e municipais de Saúde, conselhos
nacionais de Secretários Estaduais de Saúde (CONASS) e de Secretários Municipais de Saúde
(CONASEMS), Federação Nacional de Portadores de Hipertensão e de Diabetes, em uma ação conjunta
da União, estados e municípios. O plano teve por objetivo estabelecer diretrizes e metas para a
reorganização no Sistema Único de Saúde (SUS), oferecendo a garantia do diagnóstico do diabetes e da
hipertensão, proporcionando a vinculação dos pacientes diagnosticados às unidades de saúde para
tratamento e acompanhamento, e promovendo a reestruturação e a ampliação do atendimento resolutivo
e de qualidade para os portadores dessas condições.
10- SISPRENATAL –Sistema de Informação do Programa de Humanização no Pré-natal.
O Programa de Humanização no Pré-natal e Nascimento, foi instituído pelo Ministério da Saúde

através da Portaria/GM n° 569, de 1/6/2000, subsidiado nas análises das necessidades de atenção
específica à gestante, ao recém-nascido e à mãe no período pós-parto, considerando como prioridades:
concentrar esforços no sentido de reduzir as altas taxas de morbimortalidade materna, peri e neonatal
registradas no país.
O objetivo primordial do Programa de Humanização no Pré-natal e Nascimento (PHPN) é assegurar a
melhoria do acesso, da cobertura e da qualidade do acompanhamento pré-natal, da assistência ao parto
e puerpério às gestantes e ao recém-nascido, na perspectiva dos direitos de cidadania. O Programa de
Humanização no Pré-natal e Nascimento fundamenta-se nos preceitos de que a humanização da
Assistência Obstétrica e Neonatal é condição primeira para o adequado acompanhamento do parto e do
puerpério. A humanização compreende pelo menos dois aspectos fundamentais. O primeiro diz respeito
à convicção de que é dever das unidades de saúde receber com dignidade a mulher, seus familiares e o
recém-nascido. Isto requer atitude ética e solidária por parte dos profissionais de saúde e a organização
da instituição de modo a criar um ambiente acolhedor e a instituir rotinas hospitalares que rompam com
o tradicional isolamento imposto à mulher. O outro se refere à adoção de medidas e procedimentos
sabidamente benéficos para o acompanhamento do parto e do nascimento.
11- SIASUS –Sistema de Informação Ambulatorial do SUS.
O Sistema de Informação Ambulatorial – SIA foi implantado nacionalmente na década de noventa,

visando o registro dos atendimentos realizados no âmbito ambulatorial, por meio do boletim de produção
ambulatorial - BPA. Ao longo dos anos, o SIA vem sendo aprimorado para ser efetivamente um sistema
que gere informações referentes ao atendimento ambulatorial e que possa subsidiar os gestores
estaduais e municipais no monitoramento dos processos de planejamento, programação, regulação,
avaliação e controle dos serviços de saúde, na área ambulatorial.

. 18
12- SCNES/FCES –Sistema de Informação do Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde.
O Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde – CNES visa ser a base para operacionalizar os
Sistemas de Informações em Saúde, sendo estes imprescindíveis a um gerenciamento eficaz e eficiente
do SUS. Tem por base, automatizar todo o processo de coleta de dados feita nos estados e municípios
sobre a capacidade física instalada, os serviços disponíveis e profissionais vinculados aos
estabelecimentos de saúde, equipes de saúde da família, subsidiando os gestores (MS, SES, SMS, etc.)
com dados de abrangência nacional para efeito de planejamento de ações em saúde.
Dar transparência a sociedade, pelo site, de toda a infra-estrutura de serviços de saúde bem como a
capacidade instalada existente e disponível no país. Ser, junto com o CNS, o principal elo entre todos os
sistemas do SUS.
13- Sistema de Informação do Programa Nacional de Imunizações - SI-PNI
O objetivo fundamental do SI-PNI é possibilitar aos gestores envolvidos no programa, uma avaliação
dinâmica do risco quanto à ocorrência de surtos ou epidemias, a partir do registro dos imunos aplicados
e do quantitativo populacional vacinado, que são agregados por faixa etária, em determinado período de
tempo, em uma área geográfica. Por outro lado, possibilita também o controle do estoque de imunos
necessário aos administradores que tem a incumbência de programar sua aquisição e distribuição.
Fonte:
Sistema de Informação. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/svs/inf_sist_informacao.php>.
Manual de Sistema de Informações Ambulatoriais. Disponivel em: < ftp://201.82.2.141/upload/DATASUS/Documentos/MANUAL_SIA_Maio_2008.pdf>.
Sistema de Informação. Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/svs/inf_sist_informacao.php>.
Sistema de Informação de Saúde. Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABCdIAF/sistema-informacao-saude-sus>.
Sistema de Informação do Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde. Disponível em: <http://datasus.saude.gov.br/sistemas-e-aplicativos/cadastros-
nacionais/cnes>.
b. Organização e gerenciamento de serviços de enfermagem no hospital
GERENCIAMENTO EM ENFERMAGEM
PROCESSO DE TRABALHO EM ENFERMAGEM
O Que é o Serviço de Enfermagem?

É o órgão responsável pelo desenvolvimento dos cuidados de enfermagem; profissionais com
formação e competência legalmente estabelecidos; consonância com os padrões de qualidade almejados
pela profissão e sintonia com os objetivos organizacionais.
Outras Denominações
Supervisão de enfermagem;
Gerência de enfermagem;
Superintendência de enfermagem;
Setor de enfermagem;
Departamento de enfermagem
Antecedentes: O surgimento da Enfermagem

Florence Nightingale: Precursora da enfermagem e do processo de trabalho em enfermagem:
Conhecimentos de epidemiologia, estatística e administração;
Redução índice mortalidade entre os feridos (guerra da Criméia);
Organização do trabalho da enfermagem no hospital;
Fundação de escolas de enfermagem;
Divisão social do trabalho: Relações de hierarquia e subordinação;
Evolução da organização do serviço de enfermagem: c/ base na ciência administrativa.
As Principais Funções Administrativas

Analisar: conhecer os problemas.
Fixar objetivos (planejar).
Solucionar problemas.

. 19
Organizar e alocar recursos (financeiros, tecnológicos e humanos).
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar).
Negociar, tomar as decisões.
Mensurar e avaliar (controlar).
“Decidir é a mais específica das atividades de liderança e o cerne da administração. Tomar decisões
é um processo cognitivo complexo, frequentemente definido como a escolha de determinada linha de
ação. Solucionar problemas é parte da tomada de decisão. Por ser um processo sistemático que tem o
foco na análise de uma situação difícil, solucionar problemas sempre inclui uma etapa de tomada de
decisão. Raciocinar criticamente, às vezes chamado pensamento reflexivo, está relacionado à avaliação,
tendo um alcance mais amplo do que a tomada de decisão e a resolução de problemas. Os componentes
do raciocínio crítico incluem o raciocínio e a análise criativa.”
Influências Teóricas:
Administração cientifica: Divisão do trabalho e especialização (ênfase nas tarefas ao nível do

operário).
Teoria Clássica: Princípios de ordem, disciplina, hierarquia (ênfase nas tarefas e estrutura
organizacional).
Modelo Burocrático: Manuais de normas e rotinas, regimentos, regulamentos (ênfase na estrutura
organizacional.
Teoria das Relações Humanas: Ressalta o papel das pessoas nas organizações.
Teoria Estruturalista: Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos
ou fenômenos com relação a uma totalidade, salientando o seu valor de posição, assim sendo, esta teoria
preocupa- se com o todo e com o relacionamento das partes na constituição, desse mesmo todo. A teoria
estruturalista aplica-se a enfermagem na medida em que dentro das instituições hospitalares existe uma
hierarquia organizacional.
Cada enfermeiro tem funções bem definidas na estrutura organizacional em que se insere
(hierarquia); O sucesso da instituição depende da coesão funcional dos seus membros – teoria
estruturalista.
Características do Gerenciamento em Enfermagem
Congrega grande contingente de pessoal (% dentro do setor hospitalar);

Tem seu pessoal alocado em diferentes setores do hospital (departamento);
Processo de trabalho em enfermagem;
É um subsistema de um sistema maior que é o hospital;
Como subsistema interage e se inter-relaciona com os demais subsistemas;
É hierarquizado e obedece a uma cadeia de comando;
Congrega profissionais com diferentes níveis de formação - enfermeiro, técnico e auxiliar de
enfermagem;
Desenvolve atividades de diferentes níveis de complexidade;
Lida com a imprevisibilidade e interrupções;
Confrontação com o sofrimento.
Organograma do Serviço de Enfermagem - Hospital Z

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Coordenação de
Enfermagem
Chefia de
Chefia de
Enfermagem
Enfermagem
Materno-Infantil
Clínico-Cirúrgica
Chefia Chefia Chefia

Unidade unidade Unidade Chefia Chefia Chefia
Pediátrica Obstétrica Neonatal Unidade Unidade Unidade
Clínica Cirúrgica Centro
Cirúrgico
Atualmente foi incorporada a teoria dos sistemas com ênfase no ambiente sendo completada pela
teoria da contingência com ênfase na tecnologia.
Processo de Trabalho Assistencial em Enfermagem
Objeto: necessidades de cuidado de enfermagem
Instrumentos: Recursos humanos / força de trabalho equipamentos, materiais, saberes técnicos (as
técnicas, os princípios científicos das técnicas, a SAE e outras metodologias do cuidado, as teorias de
enfermagem).
Finalidade: atenção integral de enfermagem.
1-Gerenciar: Administrar recursos de várias naturezas para garantir condições de realização dos
demais “trabalhos”.
2-Cuidar: Assistir direta ou indiretamente o indivíduo, família, comunidade e coletividade.
3-Ensinar: Trocar, compartilhar conhecimento, habilidades e valores. Processo de trabalho em
enfermagem.
4-Pesquisar: Questionar o mundo e buscar novas explicações para fenômenos que envolvem a
enfermagem, orientando a intervenção.
Estes 4 processos têm aproximações, interagem e porém são distintos.
Coordenação do Cuidado do Enfermeiro:
Responsabilidade de articular diferentes atores cuidando de forma integral o cliente e um cidadão, com
desejos, emoções, objetividade e subjetividade e carregado de valor (ético);
Desenvolver competências;
Liderança;
Cuidado como essência;
Gerenciar e ensinar o cuidado – cuidando.
Liderar a equipe para um cuidado terapêutico e com compromisso de todos
Papel do enfermeiro: Coordenação do cuidado; Assumir coordenação do cuidado, com
competência, ética, responsabilidade, reconhecimento e valorização da nossa função.
Gerenciamento dos Serviços de Enfermagem
O que é gerenciar?
O que é serviços?
O que é saúde?

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Gerenciamento: Ato ou efeito de manter integridade física e funcional (dos empregados e
equipamentos) proposta pela empresa para se ter maior produtividade e harmonia em seu ambiente de
trabalho.
Serviços São atividades desenvolvidas nos variados campos em função da produção, execução ou
complementação de algo (cumprir deveres ou funções, prestar serviços, desempenhar e exercer função).
Processo de Trabalho em Saúde
O que é processo?
O que é trabalho?
Processo Conjunto de tarefas distintas, interligadas, visando cumprir uma missão. Conjunto de causas
que produzem um ou mais efeitos (produto). Define-se um processo agrupando em seqüência todas as
tarefas dirigidas à obtenção de um resultado, bem ou serviço.
Trabalho É a necessidade social e histórica de transformar um objeto de qualquer natureza em um
produto através da utilização de capacidades físicas e mentais.
Processo de Trabalho Conjunto de ações que envolvem planejamento – organização -
implementação e controle do processo de cuidar. O processo de trabalho envolve energia e
transformação e é movido pela necessidade humana. As necessidades psicológicas ou naturais do ser
humano são características que confere movimento ao processo de trabalho.
A presença da necessidade humana leva o homem a um objetivo. A persistência produtiva de

uma atividade resulta no objeto transformado.
Componentes do Processo de Trabalho

Objetos: onde incide a ação do nosso trabalho
Meios e/ou instrumentos: forma pela qual a energia se incorpora ao processo de trabalho
Finalidade: objetivo da ação (produto)
Força de trabalho: pessoas envolvidas diretamente no trabalho (formação e utilização)
Necessidades
Necessidade social
Necessidade individual
Necessidades de classes
Reais, imaginárias, justas, supérfluas, básicas e ostentação.
Trabalho em Saúde
Articulação de vários saberes (conhecimento) e fazeres (técnicas) que resultam na prestação de
serviços resultantes de vários processos de trabalho, que organizados, resultam no processo de trabalho
em saúde. O processo de trabalho em saúde se dá mediante a prevenção, promoção, reabilitação e/ou
cura de doenças. A concepção de curar, prevenir, promover, reabilitar está determinada pelas relações
sociais concretas que os homens travam entre si para sobreviverem.
Componentes do Processo de Trabalho em Saúde

Necessidades sociais: doença como fenômeno coletivo
Objeto: doença (necessidade de saúde)

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Instrumentos: saneamento e educação em saúde
Finalidade: controle das doenças em escala social
Componentes do Processo do Trabalho em Saúde em Ação
Sujeito: equipe de saúde e a comunidade

Objeto: riscos, necessidades, danos (doenças e acidentes),
Meios de trabalho: Tecnologia médico-sanitária saber popular
Trabalho: tecnologia da comunicação social. Planejamento e a programação local.
O “Paciente” como Objeto de Trabalho
Perder a identidade
Aceitar regras impostas
Paciente x cliente
Interfere na autonomia
Interferência na assistência oriunda da satisfação da clientela: consumidor
Planejamento Estratégico Organizacional
O que e Planejar? Arte de elaborar o plano; Processo de mudança; Adotar processos sistemáticos,
lógicos e criativos.
Planejamento Processo de analisar e entender um sistema e avaliar suas capacidades;

Formular suas metas e objetivos;
Formular cursos alternativos de ação para atingir essas metas e objetivos;
Avaliar a efetividade dessas ações ou planos (monitoramento contínuo do sistema, a fim de atingir um
nível ótimo de relacionamento entre o plano e o sistema).
Sem planejamento os acontecimentos ficam sujeitos ao acaso, não há rendimento do trabalho, há
perda de tempo, esforço, energia e recursos materiais e financeiros.
Quando Realizar o Planejamento?

Não é possível conviver com determinadas questões;
Necessidade de respostas efetivas;
Não há recursos suficientes;
Necessidade de desencadear o processo de trabalho
Vantagens do Planejamento:
Estabelece limites e indicadores;
Pressupõe responsabilidade e autoconhecimento;
Requer abordagem integrada;
Nunca é impessoal (equipe);
Gera vontade e compromisso.
Planejamento Estratégico
Estratégia: métodos utilizados para se estabelecer a direção a ser seguida. Porque todo planejamento
envolve (rota, caminho, estratégia).
Planejamento Estratégico É o estabelecimento da direção a ser seguida visando maior grau de

interação com o ambiente, de outra forma, é saber “o quê”, “quando” e “como fazer”. É um planejamento
global a curto, médio e longo prazo.
O planejamento processa-se através da organização. Organização é o ato de colocar algo em ordem

ou em condição de funcionar; estado de alguma coisa que está apta para desempenhar determinadas
funções. O conceito de organização é fundamental para a execução de qualquer trabalho.
Questões Básicas
Por que a organização existe?
O que e como ela faz?
Onde ela quer chegar?

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O planejamento faz parte da ciência da administração. Administração é o conjunto de princípios,
normas e funções que tem por fim organizar os fatores de produção e controlar a sua produtividade. A
ideia principal é a de fazer com que cada ação ou decisão contribua para alcançar-se um alvo.
Definição dos Valores: São ideias fundamentais em torno das quais a organização foi construída.
Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da
organização acredita. São elementos motivadores de toda a equipe na busca da excelência.
Definição a Missão/Visão: A missão é uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão
de ser. Serve de critério geral para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na
escolha das decisões estratégicas. Visão da empresa é uma espécie de declaração dos rumos, da direção
que a empresa pretende tomar, deve comprometer todos os níveis da organização, (começando pelos
mais baixos)
Formar ideias, relatos e sugestões; analisando e acrescentado pelas gerências (alta administração);
até que tome forma.
Modelo de Planejamento Estratégico
Análise Ambiental
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno) não precisamos
temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada
vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos e nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as
batalhas” (Sun Tzu).
Análise do Ambiente
Onde estamos?
Quem são os melhores?
Por quê?
O que eles estão fazendo?
O que nós estamos fazendo?
Implementação É o processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que

afetam a organização no cumprimento da sua missão.
Planejamento Estratégico:
Nível global;
Plano de longo alcance;
Grau de incerteza é maior devido ao grande período de tempo, permitindo maior oportunidade para a
ocorrência de eventos não previstos, assim, deve ser mais flexível;
Mais amplo e abrange os demais;
. 24
Decisões tomadas por enfermeiras que atuam ao nível administrativo na determinação do método de
assistência de enfermagem a ser implementado pelo serviço.
Planejamento Tático:
Médio alcance;
Intermediário dentro dos níveis de organização;
Possui detalhamento maior que o anterior;
Corresponde a decisões relativas a adaptação do método de assistência escolhido para cada unidade
de serviço, de acordo com suas características próprias.
Planejamento Operacional:
Curto alcance;
Diz respeitos às operações atuais;
O grau de incerteza das decisões é menor porque este é o que tem menor abrangência em
comparação com os demais;
Corresponde ao planejamento da assistência de enfermagem individualizado.
Métodos Teóricos de Resolução de Problemas e de Tomada de Decisão
De que forma as pessoas se tornam bem-sucedidas em solucionar problemas e tomar decisões? Ainda
que ter sucesso ao decidir possa ser aprendido com as experiências da vida, nem todos aprendem a
solucionar problemas e a fazer julgamentos sábios por meio desse método de tentativa e erro. Um método
estruturado para solucionar problemas e tomar decisões aumenta o raciocínio crítico, além de ser a
melhor forma de aprender a tomar decisões de qualidade, uma vez que elimina a prática de tentativa e
erro e aborda a aprendizagem mediante um processo comprovado. Para aperfeiçoar a capacidade de
decidir, é importante utilizar um modelo apropriado de processo como base teórica para o entendimento
a aplicação de habilidades de raciocínio crítico.
O Processo Tradicional de Resolução de Problemas

1-Identificar o problema;
2-Reunir dados para análise das causas e das consequências do problema;
3-Investigar soluções alternativas;
4-Avaliar as alternativas;
5-Selecionar a solução apropriada (tomada de decisão);
6-Implementar a solução;
7-Avaliar os resultados.
Embora o processo tradicional de solucionar problemas seja um modelo eficaz, sua franqueza reside
na quantidade de tempo necessária à implementação adequada. Assim, esse processo é menos eficiente
quando limites de tempo precisam ser considerados. Outro elemento contrário é à falta de uma etapa
inicial para o estabelecimento de objetivos. Fixar uma meta decisória ajuda a evitar que quem decide se
desvie do rumo pretendido.
O Processo Administrativo de Tomada de Decisão

1-Estabelecer objetivos;
2-Buscar alternativas;
3-Avaliar alternativas;
4-Escolher;
5-Implementar;
6-Acompanhar e controlar
Tal modelo é uma modificação do modelo tradicional, em que elimina os pontos fracos deste mediante
o acréscimo de uma etapa de estabelecimento de metas.
O Processo de Enfermagem
1-Levantamento de dados;
2-Diagnóstico;
3-Planejamento;
4-Implementação;
5-Avaliação.

. 25
Como um modelo de tomada de decisão, o processo de enfermagem tem um elemento positivo de que
carecem os dois modelos anteriores, a saber, seu mecanismo de retroalimentação. Ao se identificar o
momento de decidir, ocorre a tomada da primeira decisão, que continua ao longo do processo mediante
um mecanismo de retroalimentação. Embora o processo tenha sido criado para a prática da enfermagem,
em relação ao cuidado do paciente e à responsabilidade dos enfermeiros, pode ser facilmente adaptado
como um modelo teórico para a resolução de problemas de liderança e administração.
c. Gestão do processo de trabalho: 1) gestão de pessoas
LIDERANÇA
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva

mentalidades e comportamentos. A capacidade de gerir e conduzir pessoas rumo a grandes
resultados é uma tarefa que exige uma habilidade de liderança bem desenvolvida.
A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir
forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma
organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e

comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de
forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento
da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse
público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e
assessoria da organização.
Por isso, é fundamental que toda empresa possua um líder de excelência. Um bom líder consegue
administrar sua equipe de forma efetiva, delegar tarefas, estipular prazos e inspirar profissionais a darem
o seu melhor em qualquer atividade. Tudo isso por meio do bom exemplo de suas ações e
comportamentos.
Liderança e Chefia
Na tentativa de extrair o máximo de cada colaborador, chefes e líderes são facilmente detectados, se
seus hábitos e atitudes forem colocados em evidência ao se depararem com a tomada de uma importante
decisão, por exemplo.
A identificação entre Chefia e Liderança é essencial para garantir a eficiência de uma gestão, pois há
grande diferença entre as competências apresentadas pelo chefe e pelo líder refletindo diretamente no
desempenho da equipe de trabalho.
Cada ser é dotado de entendimento próprio e sendo assim cada um tem uma visão muito particular a
seu respeito, talvez por isso e pela importância do tema alguns valores são destaque nesta questão.
Bastaria considerar que a liderança é o melhor modelo a ser implementado em qualquer ambiente,
mas estaria confrontando com modelos onde à chefia é aplicada com sucesso ou ao menos os resultados
dão a prova disso.
Segundo o dicionário Aurélio, podemos classificar:
Líder: "Um chefe, um guia, aquele que representa um grupo".
Chefe: "Pessoa que comanda, que dirige; o cabeça; o alto escudo; tratamento irônico que
geralmente é dado a um desconhecido".
Enquanto a primeira definição está mais ligada com uma postura de orientação, coordenação, direção,
a segunda definição trata mais no sentido de autoritarismo, de ordem, de seguimento de regras e normas.

. 26
Enquanto o Líder é conhecido como aquele que orienta as pessoas a fazerem de bom grado aquilo
que é proposto, geralmente pedindo e não impondo além de estar aberto a considerar contestações para
sua análise. Sua postura é mais voltada a participação de todos segundo autores pesquisados. Nesse
caso a postura está mais voltada à ideia de motivação, respeito, conquista, atenção e a construção de
um ambiente harmônico em prol dos objetivos coletivos.
Nas organizações empresariais o Chefe é aquele conhecido por dar ordens diretas e incontestáveis
aos demais. Faz executarem tarefas através da sua imposição, obrigando os demais a cumprirem, sem
considerar que muitas vezes aspectos relativos às condições humanas estão envolvidos e podem em
certos momentos ser feito de maneira diferente ou menos imediata e quase sempre de forma inflexível.
Muitos defendem a necessidade dessa postura em dados momentos, mas no caso dos chefes esta é
sempre a mesma postura observada.
Pessoas em particular têm uma ou outra postura profissional e como as empresas são movidas por
pessoas em muitas organizações chefes autoritários se chocam com líderes que defendem outra forma
de comportamento, sendo motivo de desentendimentos entre as partes, os colaboradores buscam atuar
em um ambiente mais participativo mais propenso a condução de um líder, enquanto chefes buscam
exatamente o contrário, um ambiente sem a participação nenhuma destes.
Considere a situação onde um profissional se configure líder dentro de determinada empresa com a
cultura voltada para a hierarquia rígida, ou então se configure chefe em uma organização com a cultura
voltada para a liderança participativa, pois é o que acontece na prática em muitas organizações daí o
porquê dos desentendimentos entre essas partes.
Se não houver um alinhamento entre as partes torna-se desgastante para qualquer um tomar sobre si
tais responsabilidades e os problemas ao invés de melhorarem acabam por surgir ou ressurgir com mais
intensidade.
"O chefe existe naquelas organizações que não precisam - ou não querem ser eficientes,
normalmente no setor público ou empresas familiares, onde os privilégios pessoais são mais
importantes que projetos de longo prazo".
"Líderes estão preocupados com o futuro e não com o presente, ou melhor, preocupam-se em
cumprir o necessário no presente para garanti-lo e, além disso, preparar a organização para os
desafios vindouros".
Sentimento de posse talvez possa traduzir esta explanação a respeito dos chefes, uma vez que
adquirem esse sentimento só enxergam sua posição de “status” dentro da organização considerando os
demais como inferiores na escala de seus próprios valores.
Já os líderes apontam com um sentimento mais coletivista entendendo que a organização só é capaz
de atingir o sucesso se cada um doar um pouco do seu melhor.
O chefe precisa dominar seu funcionário para mostrar que está no controle, e de certa forma, se torna
um dependente, que na maioria das vezes não consegue resolver certos problemas por si só. Além disso,
o chefe faz com que as regras sejam cumpridas. Ele manda e faz com que tudo aconteça pela ordem.
Já no caso do líder, faz uma combinação de estratégia e caráter para atingir metas e objetivos para
extrair o máximo de cada pessoa que trabalha ao seu lado, ouvindo ideias e gerando responsabilidades.
Sempre disposto a servir, aprender e sempre em uma posição de humildade para poder agregar cada
vez mais à sua equipe.
Toda organização deve se preocupar com esta questão e não tentar impor a qualquer custo sua
maneira de trabalho aos colaboradores, algumas justificam a necessidade de ter em seu quadro chefes
autoritários que imponham regras rígidas senão ninguém obedece, enquanto outras dão valor à presença
de líderes flexíveis mais voltados à motivação e multiplicadores de conhecimento, não há nada de errado
com isso, só que alguém com características de um líder encontra dificuldades em se conformar num
cargo de chefe, enquanto o oposto também é verdadeiro.

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O grande impasse está em mesclar os dois tipos e isso se encontra com certa frequência, tratam os
colaboradores de uma forma rígida esperando deles um comportamento participativo enquanto esperam
que os chefes imponham regras incontestáveis e se comportem como líderes motivadores.
Nessas organizações a própria cultura organizacional impede que seja desenvolvido um trabalho
sinérgico entre colaboradores e diretrizes.
Seja como for e que tipo de organização se empreenda um trabalho, o importante é que se tenha claro
que tipo de ambiente profissional se deseja construir, se as atividades diárias e o relacionamento com o
público em geral afetam de forma positiva ou negativa os resultados finais.
Conhecer com clareza qual o tipo de negócio e em que área atua, pois nem toda organização
necessariamente tem de se preocupar em formar líderes, assim como nem toda organização
necessariamente deve se preocupar em promover chefes.
Criar um ambiente harmônico levando em consideração a importância que todos exercem, pode ser o
início do sucesso de uma organização que atenta a essas questões mudam sua maneira de enxergar
seus colaboradores e passam a tomar certa cautela na hora de nomear seus líderes ou chefes.
O lado negativo é conhecido por muitos, descontentamento entre membros da equipe e chefias, uma
queda de braço sem efeitos positivos para ambos os lados até que o colaborador “decida” se auto demitir.
Chefe Líder
Administra Inova
É uma cópia É original
Mantém Desenvolve
Prioriza sistemas e estruturas Inspira confiança
Tem uma visão de curto prazo Perspectiva de futuro
Pergunta “como” e “quando” Pergunta “o quê” e “Por quê”
Vive com os olhos voltados para o possível Vive com os olhos no horizonte
Imita Inventa
Aceita o status “quo” Desafia
É bom soldado clássico É seu próprio comandante
Faz as coisas direito Faz as coisas certas
Estilos e Técnicas de Chefia5
Na função de chefia algumas atitudes específicas, tais como: organizar, comandar e controlar
determinarão uma boa administração. Perceba que a diferença entre Líder e Chefe é destacada até
mesmo na forma de tratamento dos funcionários, mais especificamente em denominá-los. Na liderança
os funcionários são chamados de colaboradores, parceiros e na Chefia os funcionários são muitas vezes
denominados como subordinados ou empregados, supondo a ideia de obediência à hierarquia.
Os Estilos de Chefia mais presentes nas organizações são:

- Autocrático - Autoritário;
- Democrático - Consultivo Participativo;
- Liberal - Laissez Faire, ou seja, “deixa fazer” o que os subordinados quiserem;
- Paternalista;
- Situacional;
- Emergente;
Autocrático
Conhecido como ditatorial. É exercido por gerentes centralizadores das decisões, que resolvem todos
os problemas, não delegam e são os únicos a emitir ordens. Na gestão desse tipo de chefia não existe
diálogo, nem oportunidade de participação ou sugestão por parte dos funcionários, ou seja a gestão
participativa não é bem-vinda.
O cumprimento de ordens e regras é extremamente rigoroso, de forma a desenvolver no subordinado
maior disciplina quanto aos prazos, metas e objetivos. Os funcionários executam os serviços como
autômatos. O chefe autocrático é extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro do grupo.
5
Com base no site Benito Pepe – O líder e estilos de Liderança e Chefia. http://www.benitopepe.com.br/2010/11/14/o-lider-e-estilos-de-lideranca-ou-chefia/.

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A gestão com esse tipo de chefia pode encaixar perfeitamente em empresas que lidam com excesso
de burocracia e possuem prazos de trabalho muito curtos. Porém, se a cultura e política da empresa não
se encaixar dentro deste perfil, esse estilo de chefia pode ofuscar a colaboração dos funcionários,
impedindo que desenvolvam novas ideias ou sugestões. Sendo assim, os funcionários podem sentir-se
desmotivados ou mesmo acomodados ao cargo e à rotina de trabalho.
Democrático
Também conhecido como participativo, neste estilo os funcionários não se limitam apenas a cumprir
ordens, mas também participam do processo decisório, dando suas contribuições ao superior. Neste estilo
de gestão, o chefe permite que os funcionários trabalhem com o moral elevado, tenham maior estímulo,
trabalhem satisfeitos e em princípio, produzam mais.
Este estilo proporciona também mais camaradagem, cooperação e espírito de equipe. (Quem participa
de uma decisão normalmente se compromete mais com o resultado).
O Chefe (líder) preocupa-se com participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões
do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o
grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas
e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático é de
suma importância para o progresso e sucesso de uma organização. Tal como um sacerdote, que possa
dar o exemplo de Moisés do Egito, (quando estava com o povo defendia Deus, quando estava com Deus
defendia o povo).
É trabalhado a Gestão Participativa, ou seja, todos os níveis hierárquicos contribuem com ideias,
sugestões, propostas de melhorias e mudanças, ou seja, a gestão é aberta para receber novos
conhecimentos vindos de qualquer funcionário. A chefia atuando como de forma democrática, permite
que os funcionários sintam-se motivados, reconhecidos e mais engajados a desempenharem sua função
e cargo. A reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo.
Liberal
É o perfil de gerente “bonzinho”, que não se preocupa em demasia com os problemas e deixa ficar
como está para ver o que acontece. Cada um exerce as atividades por sua livre e espontânea vontade
de acordo com suas iniciativas próprias em direção nunca coincidentes.
O gerente vive bem com todos, mas a organização ninguém sabe para onde vai. Os funcionários
mostram suas qualidades, mas não se consegue canalizá-las para os objetivos. É Aquele que participa o
mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta
apenas alternativas ao grupo.
A sensação geral de falta de progresso dá margem a que os membros se tornem desinteressados e
sem entusiasmo. Sendo assim, esse estilo de chefia pode fazer com que os funcionários sintam-se
deslocados ou mesmo alheios aos objetivos organizacionais, e fiquem sem entender qual o sentido do
trabalho, a missão, visão e valores da organização.
Esse sentimento por parte dos funcionários é muito prejudicial à imagem e ao desempenho da
empresa, uma vez que as pessoas que fazem uma empresa são peças-chave para o seu sucesso. Os
funcionários precisam ter metas e objetivos a serem cumpridos, dentro de cada cargo e função, precisam
ser cobrados para que percebam a importância das atividades, e para que desenvolvam maior
responsabilidade. A reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso.
Paternalista
Neste estilo de chefia o subordinado é protegido pelo gerente, independente do seu grau de
competência profissional ou de seu desempenho no trabalho. É caracterizada pela existência de um grupo
de “protegidos”, que recebem os benefícios do chefe, as melhores tarefas são deles, os melhores salários
e assim por diante, gerando em contrapartida, a rebeldia do grupo oposto ao dos protegidos.
Este estilo pode assumir ainda o caráter de “ditadura camuflada”, em que a mensagem do gerente aos
subordinados é algo como “Faça o que eu mando e eu o protegerei”. Esse estilo de gestão tem como
principal característica demonstrar que os funcionários que possuem um melhor desempenho são
aqueles que terão mais prestígio pelo chefe.
Sendo assim, esse estilo de chefia pode provocar nos funcionários que não são englobados pela
proteção do chefe, certa insatisfação, ora pela comunicação que não flui bem entre o chefe e os demais
funcionários e portanto ocasiona um desentendimento entre ambas as partes. De um lado os funcionários

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não sabem o que fazer para serem inseridos no grupo dos “favoritos” e por outro lado o chefe ou gerente
não sente interesse em dar atenção ou prioridade à esse grupo, pois não percebe os esforços desse
grupo.
O estilo de chefia Paternalista não é o mais eficiente dentro das organizações, pois ocasiona dispersão
de profissionais e formação de pensamento individualista. Uma organização deve trabalhar de forma
sistêmica, em equipe, de maneira que todos possam colaborar, pois o objetivo de crescimento é comum
à qualquer funcionário, do porteiro ao presidente.
Situacional
É aquele perfil de chefe que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da
personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia a dia. Possui
um estilo adequado para cada situação, em situações que exige uma postura mais incisiva e rigorosa
esse chefe toma a situação para si e sabe assumir tal postura, ou quando necessita ser mais cauteloso
e pragmático este chefe também saberá assumir tal postura. Então basicamente, depende do contexto
da situação, quais os pontos críticos, os pontos que podem ser relevados, e assim por diante.
Esse estilo de chefia pode ser muito apropriado se o chefe conseguir balancear suas atitudes, não for
tão extremista a ponto de seus funcionários terem receio de estabelecer uma comunicação por não
reconhecerem qual a postura que o chefe tomará, se será positiva ou negativa. O ideal é que o chefe
demonstre que possui flexibilidade para analisar as situações e para tomar a decisão que seja cabível.
Assim o funcionário entenderá perfeitamente que a postura do chefe dependerá do grau de
importância/responsabilidade do assunto, bem como seu prazo de cumprimento.
E deixar claro que ele analisa a situação colocada e não é influenciado por situações alheias, como
por exemplo problemas pessoais, problemas familiares, problemas da empresa mas que não tenham a
ver com o que está sendo tratado em determinado momento. Em outras palavras, o chefe situacional não
é aquele que deixa as situações adversas interferir no seu humor e consequentemente reage de forma
distinta, mas sim aquele que pondera as situações a serem resolvidas e toma uma postura de acordo
com o grau de relevância.
Sendo assim os funcionários, podem sentir-se motivados e coordenados, pois sabem que o chefe é
flexível e por isso sua postura sempre será primeiramente analisar a situação, levando em conta os pontos
a favor e contra. Esse tipo de postura é positiva no sentido de que desencadeia nos funcionários uma
visão sistêmica das situações, consequentemente ensinando-os a tomar a mesma postura do chefe,
analisando situação por situação. A reação do grupo é de segurança e motivação, desde que o chefe
saiba ponderar suas posturas.
Emergente
Diz respeito àquele chefe que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades
para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação específica. Por exemplo,
num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato. O grupo reage bem,
participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder saberá o que fazer.
Neste estilo de chefia as equipes de profissionais podem sentir-se motivadas, pois geralmente quando
um chefe emergente toma a frente de determinadas atividades, é porque há a extrema necessidade do
perfil deste profissional dentro da área ou departamento.
Seja para alavancar a produtividade, seja para aumentar a motivação das equipes, seja para maior
rigidez no cumprimento de prazos e entregas, seja para aprimorar processos, seja para trabalhar uma
comunicação eficiente. Esse tipo de chefia é interessante pois habilita os profissionais a saírem do
comodismo e se locomoverem rumo ao crescimento. Quando um chefe emergente chega para liderar um
setor ou departamento, muitas modificações e melhorias são feitas, isso traz desafios aos funcionários e
faz com que enxerguem suas rotinas de trabalho de maneira diferenciada.
De acordo com Iannini6, existem três Estilos de Liderança:

- Autoritária (ou Autocrática);
- Liberal;
- Democrática.
6
IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança: capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil, 2000.

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Líder Autocrático
Determina diretrizes sem a participação do grupo, além de determinar as técnicas para a execução
das tarefas. É ele também que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem será o
companheiro de trabalho de cada um. É inflexível e dominador, causando mal-estar organizacional.
Tem postura essencialmente diretiva, dando instruções sólidas, e não deixa espaço para criatividade
dos liderados. Este líder, nos elogios ou nas críticas que faz, dirige-se diretamente aos colaboradores,
nominando publicamente os eventuais autores de faltas cometidas e/ou de atos dignos de elogios.
As consequências desta liderança estão relacionadas com a ausência de espontaneidade e de
iniciativa, e pela inexistência de qualquer amizade no grupo. O trabalho só se desenvolve na presença do
líder, visto que, quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se. É o estilo que
produz maior quantidade de trabalho.
Líder Liberal
Também denominado Laissez-Faire: o líder não se impõe e não é respeitado. Os liderados têm total
liberdade para tomar decisões, quase sem consulta ao líder. Não há grande investimento na função,
havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. O grupo é que decide sobre a divisão das
tarefas e sobre quem trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir
livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo. O líder não regula e nem avalia o grupo, e faz
alguns comentários irregulares sobre as atividades apenas quando questionado. A produção não é
satisfatória, visto que se perde muito tempo com discussões e questões pessoais. Este é frequentemente
considerado o pior estilo de liderança.
Líder Democrático
O Líder assiste e instiga o debate entre todos os colaboradores. É o grupo que esboça as providências
e técnicas para atingir os objetivos e todos participam nas decisões. Cada membro do grupo decide com
quem trabalhará e o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder procura ser um membro
igual aos outros elementos do grupo, não se encarregando muito de tarefas.
É objetivo, e quando critica limita-se aos fatos. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento
e a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho suave, seguro e de qualidade,
mesmo na ausência do líder. O comportamento deste líder é de orientação e de apoio. É o estilo que
produz maior qualidade de trabalho.
Percebe-se que a liderança autocrática evidencia o líder, enquanto a liderança liberal evidencia os
subordinados e a liderança democrática evidencia tanto no líder como nos subordinados. Líderes
influenciam liderados e liderados também influenciam seus líderes, portanto deve-se lembrar de que o
relacionamento entre os membros da equipe pode também interferir no estilo que o líder adotará.
Sendo assim, cabe a cada líder escolher qual o estilo mais se adapta às suas características e
situações para que os objetivos sejam alcançados rapidamente, visto que quando existe uma equipe, a
meta é alcançada com o esforço de todos, tanto líderes quanto liderados7.
A liderança não deve ser confundida com gerência ou chefia. Para ser um líder, não precisa ser
necessariamente um chefe; basta ter conhecimento e habilidades que façam com que o grupo
busque a realização dos objetivos.
Liderança X Administrador
Movimentar as pessoas através de ações condicionadas está ao alcance de qualquer administrador.

Mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organização, e canalizar a
energia daí liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela não venha a ser estancada ou mesmo
perdida por frustrações e desenganos, é atributo para líderes.
Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das
pessoas, não para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com
elas e ajudar seus portadores na busca da satisfação. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes
líderes estão constantemente em busca de auto realização e, nesse processo, levam consigo seus
seguidores, estando sempre um passo à frente deles.
7
FACHADA, Maria Odete. Psicologia das Relações Interpessoais. 6. Ed. Lisboa: Rumo. 2003.

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O líder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o subordinado,
valorizando-lhe o esforço e conduzindo-o ao ponto desejado. Não se trata de manipular, mas de obter a
compreensão sobre a real motivação do outro. Portanto um bom administrador é capaz de desempenhar
o papel do líder com sucesso, de forma a conduzir a equipe a desenvolver a equipe e conseguir alcançar
os resultados esperados pela organização.
Poder e Autoridade8
Para Weber9, a relação entre a ordem e o comando (autoridade) que se estabelecem entre os
indivíduos é dividida em três itens: a tradição, o carisma e a burocracia.
A Autoridade Tradicional: quando uma pessoa ou grupo social obedece a um outro porque tal
obediência é proveniente do hábito herdado das gerações anteriores. A tradição é extrínseca ao líder. A
autoridade tradicional não anula a presença de outras, tais como as habilidades pessoais.
A Autoridade Carismática: é proveniente das características pessoais dos indivíduos. Sua base de
legitimação é a devoção dos seguidores à imagem dos grandes líderes religiosos, sociais ou políticos.
Portanto, a ideia de carisma está associada às qualidades pessoais e à posição organizacional ou às
tradições. O carisma é, em muitos casos, a base explicativa de autoridades informais nas organizações.
A Autoridade Racional-Legal ou Burocrática: é a principal base da autoridade no mundo

contemporâneo. Apesar das modernas organizações formais (Estado, organizações públicas e privadas,
etc.) procurarem tratar a liderança como um atributo de cargos específicos, que deve ser legitimamente
aceita pelos indivíduos, a hierarquia em uma organização tem como um dos objetivos emprestar aos
ocupantes dos cargos o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, dentro de uma divisão pré-
estabelecida e aceita de antemão. A autoridade burocrática, desta forma, é extrínseca à figura do líder.
Ela é de caráter temporário e pertence ao cargo da pessoa que ocupa. A autoridade formal legitima o uso
da “força”. A necessidade de manter a ordem e estabilidade depende da delegação da autoridade
burocrática.
Outras duas formas de autoridade são identificadas nos estudos organizacionais: a autoridade pelas
relações pessoais e pela competência técnica.
A autoridade pela relação pessoal: é aquela atribuída às relações que se estabelecem entre os
indivíduos. Estas relações são de caráter pessoal e estão relacionadas com os vínculos sociais –
amizade, relacionamento com pessoas importantes, etc.
A autoridade por competência técnica: está relacionada com a influência no comportamento alheio
através da superioridade do líder no plano do conhecimento. Os seguidores se deixam influenciar por
acreditarem que seus líderes possuem competências e conhecimentos superiores aos seus. Uma forma
não exclui as outras.
Para Kernberg10, que concorda com as formas acima identificadas, a liderança refere-se ao
reconhecimento que os liderados creditam ao líder na execução das suas tarefas. A liderança,
aliada à autoridade geral, é um importante fator para o cumprimento dos objetivos estabelecidos. No
entanto, ambas necessitam de outras fontes de autoridade, tais como o conhecimento técnico do líder,
suas habilidades humanas, sua personalidade.
As delegações de autoridade inadequadas ou excessivas são problemas frequentes e isto se deve,
em parte, ao processo de racionalização que ocorre nas organizações. A estrutura organizacional, cada
vez mais dominada pela burocratização e pela supremacia do uso da técnica, faz com que nem sempre
as delegações de autoridade sejam respaldadas por aqueles que recebem o novo líder.
A perda da autoridade – no sentido restrito da palavra – reduz a clareza das tarefas a serem
executadas. Isto implica não só na perda do controle do líder em relação aos seus liderados, como
também na redução da credibilidade frente aos seus superiores. Esta condição provoca uma
8
FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011.
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&la &lang=pt
9
WEBER, Max. (1992). Economia y sociedad. México-DF: Fondo de Cultura Económica.
10
Kernberg, Otto F. (1970). Factors in the psychoanalytic treatment of narcissistic personalities.

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desconfiança geral na sua capacidade de manutenção e coesão dos grupos (subordinados e superiores)
quanto a sua capacidade de atingir os objetivos. A autoridade, portanto, não passa, nesse sentido, de
uma habilidade específica, de forma que ser um líder torna-se um objetivo como outro qualquer. Seu
caráter instrumental é reforçado pelas propostas dos gerencialistas, que enxergam a liderança como mais
uma técnica para ser aprendida.
A tentativa de utilizar a Teoria Weberiana da autoridade, neste tipo de abordagem, acaba por
simplificar o problema da liderança, caindo na insensatez de supor que as três formas da autoridade
(tradicional, carismática e burocrática) possam condicionar todas as explicações possíveis para as
abordagens conceituais da liderança.
A teoria da autoridade de Weber jamais teve esta finalidade de ser uma teoria da liderança e só
consegue ser utilizada como tal por preencher as três dimensões básicas das relações sociais: a
dimensão pessoal (representada pela autoridade carismática), a relação social (representada pela
autoridade tradicional) e a relação estrutural (representada pela relação racional-legal ou burocrática).
Estas dimensões enquadram praticamente todas as possibilidades que podem ocorrer nas relações
sociais. Portanto, elas não devem ser confundidas com as reais “forças” que guiam as ações da liderança,
mas como bases das relações de poder (Faria11).
Poder e Liderança12
Liderança, assim como o poder, só pode ser percebida nas suas manifestações. Entretanto, o conceito
de liderança não deve ser confundido com o conceito de poder. Ambos se relacionam por partirem da
mesma fonte, a legitimidade no âmbito coletivo, mas não possuem conotações semelhantes. Sendo a
autoridade uma das bases do poder, reduzir o conceito de liderança a uma manifestação da autoridade
é tentar compreender as expressões maiores que envolvem as relações sociais para além do visível.
Segundo Schermerhorn13, liderança eficaz se apoia na maneira como um gerente usa o “poder” para
influenciar o comportamento de outras pessoas.
Poder é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que seja
feita. É a habilidade para fazer com que as coisas aconteçam da maneira com que você quer.
Liderança é a maneira como se usa o poder e poder é o exercício da autoridade.
O conceito de liderança deve partir de uma definição conceitual mais específica e menos reducionista.
Para tal, é necessário antes reforçar o conceito de poder, levando-se em conta as formas inapropriadas
da utilização do seu termo. O conceito a ser utilizado deve-se ao fato de que sua sustentação encontra-
se em uma reflexão que procura distinguir o uso do termo poder com suas formas de manifestação.
Assim, o poder pode ser definido como:
(...) a capacidade que tem uma classe social (ou uma fração ou segmento), uma categoria social
ou um grupo (social ou politicamente organizado) de definir e realizar seus interesses objetivos
específicos, mesmo contra a resistência ao exercício desta capacidade e independentemente do
nível estrutural em que tal capacidade esteja principalmente fundamentada. O exercício do poder
adquire continuidade e efetividade política quando do acesso do grupo ou da classe social ao
comando das principais organizações, das estruturas institucionais ou políticas da sociedade,
inclusive aquelas criadas como resultado de um processo de transformação, de maneira a
colocar em prática ou a viabilizar tal exercício (Faria).
O primeiro ponto importante a salientar é que o poder se manifesta em classes sociais, categorias
sociais e grupos socialmente e politicamente organizados. Isto quer dizer que o poder não se manifesta
somente em ambientes legalmente formalizados.
O segundo ponto é que as classes sociais, as categorias sociais ou os grupos política e socialmente
organizados buscam as realizações de objetivos específicos.
11
FARIA, José Henrique de. (2001). Poder e relações de poder. Curitiba: UFPR/CEPPAD.
12
FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011.
http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php?option=com_content&id=93%3Alideranca-e-organizacoes&Itemid=54&la &lang=pt>.
13
SCHERMERHORN Jr., JOHN R. (1999). Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora.

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É importante observar que apesar dos indivíduos procurarem atingir os objetivos específicos comuns,
não se deve esquecer que cada membro vincula-se a um grupo para realizar seus objetivos individuais.
Isto acontece devido às diferenças pessoais de cada integrante. Aqueles que conseguem colaborar de
forma diferenciada para que a classe social, categoria social ou grupo social atinjam os objetivos coletivos
serão destacados pelos demais integrantes: é exatamente aqui que aparece a liderança.
Por fim, o poder é uma capacidade coletiva e, como tal, deve ser adquirida, desenvolvida e
mantida. Os indivíduos inserem-se em suas relações a partir de funções que desempenham no âmbito
coletivo, de forma orgânica ou não, podendo influir, coordenar, liderar, representar, organizar e conferir
legitimidade. O poder e suas manifestações estão imbricados dentro de um processo histórico e dialético,
sobre a influência constante das mudanças sociais.
Liderança pode ser entendida como uma manifestação de natureza tanto psicológica quanto social e
política que ocorre:
- no interior de uma classe social (numa fração ou segmento), categoria social ou grupos formais ou
informais (social e politicamente organizados),
- entre classes (frações ou segmentos) categorias ou grupos sociais,
- no interior de organizações e
- entre organizações.
A liderança apresenta-se como manifestação natural, decorrente de delegação de autoridade ou

adquirida mediante atributos reconhecidos por outros como portadores de uma representação real ou
simbólica, com o objetivo de atingir objetivos imaginários e concretos (de natureza econômica, jurídica,
política, ideológica e social), sejam eles de ordens individuais ou coletivas.
A liderança difere da autoridade e do simples carisma porque pressupõe a prática democrática,
emancipatória e esclarecedora, voltada sempre aos interesses de uma ética coletiva. Deste modo, o papel
do líder requer não só capacidades próprias como também coletivas. Uma liderança não ocorre sem a
legitimação dos integrantes que compõem a coletividade que a confere. Deste modo, a liderança pode
ser transitória e requer, do líder, um constante investimento em sua manutenção. (Faria14)
Liderança e Grupos
Do ponto de vista das relações pessoais, não há liderança sem um grupo que a legitime. A figura
do líder deve ser compartilhada e aceita pelos integrantes de um grupo. Sua aceitação é
fundamental para o sucesso das atividades que desempenha ou nas decisões que venha a tomar
para realizar os objetivos desejados.
Entretanto, é importante observar que sempre existem os que questionam a legitimidade do líder e as
decisões tomadas por ele, seja por que desejam ocupar seu lugar (apresentando-se como alternativa
mais apropriada), seja porque não suportam vê-lo ocupando o lugar (são frequentes as tentativas de
desestabilizar o líder, de desqualificá-lo), seja porque percebem, antes dos demais membros, as
consequências inadequadas da sua ação.
Assim, o líder necessita estar atento para que estas situações não venham a obstaculizar as
realizações dos objetivos propostos ou a provocar a instabilidade dentro do grupo.
1º Caso: trata-se de uma disputa que, se democrática, pode melhorar o padrão de desempenho do
grupo;
2º Caso: trata-se de um problema que se desenvolve nos bastidores e que pode vir a deteriorar a
unidade do grupo;
3º Caso: trata-se de capacidades que necessitam ser apropriadas pelo grupo.
O líder precisa estar consciente de que o seu papel está vinculado ao de um administrador de
conflitos. Ele precisa constantemente reavaliar o seu papel no contexto em que se encontra,
redimensionando e aprimorando sua capacidade de relacionamento com os integrantes do
grupo, vislumbrando os aspectos relacionais, simbólicos e psicossociais.
14
O conceito apresentado aqui pode ser encontrado de forma mais desenvolvido em Faria, José Henrique de. Economia Política do Poder. 6ª. Reimpressão.
Curitiba: Juruá, 2010. 3 Volumes. Volume 1.

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Entretanto, é importante verificar que o grupo é uma manifestação psicossocial espontânea; portanto,
não é passível de ter sua dinâmica completamente controlável (Pagés15).
Para administrar os conflitos, o líder não pode esquecer que os seus interesses, seus problemas
pessoais, seus sentimentos ambivalentes, suas virtudes e defeitos influenciam nas suas tomadas de
decisão. Portanto, o líder deve possuir um senso de autocrítica aguçado, bem como sensibilidade para
aceitar e reavaliar as críticas que se dirigem a ele.
Os líderes, sendo pessoas, são passíveis de cometer erros. É natural, desta forma, que algumas de
suas decisões e atitudes possam frustrar os integrantes do grupo; estes algumas vezes têm em seu
imaginário a figura idealizada do líder, uma pessoa dotada de capacidade quase divina de sempre tomar
decisões corretas. Os líderes que se deixam levar por essa idolatria, que corresponde a uma projeção do
ego ideal, podem causar complexos problemas para o grupo e para si mesmos.
Segundo Davel, Machado e Grave16 a “força de convicções e suas ressonâncias no imaginário grupal
e na identificação social dos indivíduos é o que constitui a força do líder e funda o exercício legítimo de
sua influência”.
A figura do líder é antes imaginada no seu estado ideal na cabeça de cada membro do grupo. A
capacidade do líder em atender às expectativas imaginárias dos liderados é determinante para a sua
aceitação dentro da coletividade. Grande parte da manifestação de apoio e, consequentemente, de
legitimidade, ocorre devido a isso.
Estas expectativas podem ser:

- Os interesses e objetivos particulares que os indivíduos pretendam alcançar através do grupo;
- O reconhecimento pessoal, através da valorização das suas capacidades, por parte do grupo ou da
organização em que estão inseridos;
- As recompensas sociais e materiais como forma de reconhecimento pelos esforços despendidos em
nome do grupo;
- O reconhecimento como integrantes legítimos do grupo e a valorização e atendimento de seus
desejos através dos objetivos coletivos.
Quando, porém, um líder não consegue atender as expectativas dos seus liderados, sua liderança
passa a ser questionada. O líder, portanto, precisa estar política e psicologicamente preparado para
desempenhar o seu papel, pois os integrantes do grupo depositam em sua figura as esperanças de
realização dos seus desejos individuais através das ações coletivas. O líder, não sendo capaz de
satisfazer às expectativas, anteriormente imaginadas pelos seus liderados, acaba experimentando um
descrédito e passa a ser depreciado pelos integrantes do grupo. Logo de imediato o grupo passa
consciente ou inconscientemente a procurar um novo “candidato ao posto”, que possa ser capaz de
satisfazer os objetivos individuais e coletivos (Kernberg17).
Esta busca por um novo líder é um processo doloroso não só para o líder como também para os
integrantes do grupo. Todas as esperanças que cada um depositou no atual líder acabam de ser
frustradas. O grupo depara-se com a angústia de ter de aceitar um novo líder, que nem sempre é
imediatamente reconhecido como legítimo. O sentimento de orfandade também toma conta de parte do
grupo, que elegeu o Pai da Horda, assassinou-o e necessita colocar, em seu lugar, um novo Pai que
possa guiá-lo (Enriquez18).
A maneira como este novo líder estabelecerá as relações vinculares com cada indivíduo do grupo é
ainda, muitas vezes, uma incógnita para cada integrante, que deverá procurar uma melhor maneira de se
relacionar com ele, buscando estabelecer ações de cooperação para evitar conflitos indesejáveis. As
relações de empatia e afinidades são determinantes para o início de um relacionamento do líder com
cada indivíduo do grupo e com a coletividade.
A maneira como se manifestarão os sentimentos ambivalentes e, principalmente, a maneira como o
novo líder lidará com estes, procurando manter a coesão e a harmonia dentro do grupo, serão
determinantes para a sua aceitação e para a legitimação da sua função. Entretanto, passado o período
15
PAGÉS, Max. (1976). A vida afetiva dos grupos. Petrópolis: Vozes.
16
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier; DAVEL, Paulo. (2000). Identificação e liderança nas organizações contemporâneas: por uma abordagem
complementar. Florianópolis: XXIV ENANPAD.
17
KERNBERG, Otto F. (2000). Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artmed.
18
ENRIQUEZ, Eugène. (1984). Da Horda ao Estado. Rio de Janeiro: Jorge Zahar.

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de euforia inicial, pelos mesmos motivos que o líder anterior deixou de ser reconhecido, o novo líder
começará a lidar com as formas nem sempre explícitas de rearticulação do grupo em torno de sua
inviabilização: aqui será decisiva sua capacidade de tratar com os conflitos e com os sentimentos (da
empatia à inveja) para que permaneça em sua posição.
Assim sendo, a escolha de um novo líder é um processo que envolve incertezas quanto ao futuro dos
relacionamentos e da realização dos objetivos individuais e coletivos. As relações vinculares se
estabelecem aos poucos e ocorrem de forma diferenciada para cada integrante. Enquanto para alguns
integrantes o novo líder representa seus anseios, para outros esse processo ocorre de forma
insatisfatória, seja porque possuíam grande afinidade com o líder anterior e, agora, possuem resistências
ao novo líder, seja porque desejariam estar no lugar do novo líder, seja porque o líder que escolheriam
não seria o que assumiu esse papel.
Esta situação coloca uma questão essencial no relacionamento entre líderes e liderados: as relações
de poder na dinâmica dos grupos.
“A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os membros do

grupo. Os membros dos grupos não são desprovidos de poder; podem moldar e moldam de
vários modos as atividades grupais” (Stoner e Freeman19).
Entretanto, a escolha do líder significa igualmente a predominância de uma parcela do grupo sobre
outra(s), ou seja, uma distribuição assimétrica de poder entre os membros do grupo.
O líder, por sua vez, sabe que, embora represente uma parcela do grupo, passa a ser líder de todo o
grupo e, assim, precisa dar conta dessas diferenças e administrá-las, exercício esse que exige dele
extrema habilidade e competência e que constituir-se-á no diferencial entre sua legitimidade (aceitação)
e seu fracasso (substituição).
É importante ressaltar que o líder só exerce esse papel porque seus seguidores o legitimam na função.
Em uma situação em que parte importante do grupo ou mesmo em que todos os integrantes do grupo
passam a boicotar ou prejudicar as realizações dos objetivos determinados pelo líder, ocorre uma perda
substancial e muitas vezes definitiva de credibilidade do líder. Mesmo que este líder seja aceito perante
as autoridades ou por seus superiores, na medida em que o seu trabalho não seja adequadamente
realizado e prejudique a realização dos objetivos, ele poderá ser deslocado para outra função ou grupo,
pois o que prevalece são os objetivos gerais da organização.
O líder deve estar atento a como as relações de poder são exercidas no grupo, seja formalmente,
através da autoridade delegada, por exemplo, seja informalmente, através dos mecanismos de influência
que legitimam, por meio da empatia ou confiança, certas frações do grupo. O surgimento de outras e
novas lideranças é um processo natural dos grupos e deve ser encarado pelo líder como uma
manifestação psicossociológica necessária para a manutenção da coesão do grupo.
O aparecimento destas lideranças deve-se:

- À não aceitação por unanimidade do líder;
- Às relações de vínculos pessoais (empatia, identificação) que se estabelecem de formas diferentes
entre os indivíduos de um mesmo grupo;
- Ao fato dos objetivos individuais não serem realizados na totalidade perante os objetivos do grupo;
- Ao desejo de alguns membros do grupo de ocupar o lugar do líder;
- À presença de sentimentos obstrutivos dentro dos grupos.
Para o líder poder conviver com estes acontecimentos dentro dos grupos, é necessário, segundo
Zimerman20 observar os “atributos desejáveis para um coordenador de grupos”. Estes atributos têm como
função favorecer uma melhor compreensão, por parte dos líderes, da dinâmica dos grupos, no que se
refere a uma melhora contínua dos relacionamentos estabelecidos e nas realizações dos objetivos
individuais e coletivos.
19
STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. (2000). Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil.
20
ZIMERMAN, D. E e Osório, Luiz Carlos. Como trabalhamos com grupos. Artes Médicas: Porto Alegre, 1997.

. 36
Gostar e acreditar em grupos: estar preparado para o trabalho em grupo, acreditar na potencialidade
do grupo para atingir os objetivos almejados. Um líder de personalidade autoritária, neste caso, terá sérias
dificuldades em desenvolver um bom trabalho, mesmo que goste de trabalhos em grupo.
Coerência: os líderes devem sempre estar atentos para os “excessos” que podem ocorrer dentro dos
grupos ou com ele próprio. Estes excessos podem ser de natureza narcísica, ou decorrentes de
imprudência ou negligência. É evidente que a incoerência é uma prerrogativa dos indivíduos; no entanto,
a atenção deve estar voltada para as incoerências sistemáticas que possam estar ocorrendo.
Amor às verdades: além de ser um dever ético, tal afirmação é necessária para que virtudes como
sinceridade, solidariedade, cooperação, criatividade etc., sejam as práticas corriqueiras dentro do grupo.
Sendo assim, a adoção da verdade funciona como um catalisador para a boa convivência.
Senso de ética: ética aqui se refere ao respeito do líder em relação à liberdade dos membros do
grupo. Os espaços democráticos devem se constituir em práticas constantes, defendidas pelos
integrantes dos grupos.
Respeito: respeitar as divergências de opiniões e procurar a busca do consenso possível para melhor
realizar os objetivos traçados. O respeito está relacionado, ainda, com a tolerância em relação aos limites
pessoais de cada indivíduo.
Paciência: paciência deve ser entendida como uma atividade ativa, como um tempo de espera
necessário para que uma determinada pessoa do grupo reduza a sua possível ansiedade inicial, adquira
uma confiança basal nos outros, permita-se dar uns passos rumo a um terreno desconhecido, e assim
por diante.
Função de pensar: o líder deve estar atento para perceber se os liderados sabem “pensar” as ideias,
os sentimentos e as posições que são verbalizados. Para desempenhar esta função, o líder deve estar
preparado para pensar as questões que envolvem o cotidiano do grupo.
Comunicação: dar a devida importância, seja na forma ou no conteúdo, para o processo de

comunicação no grupo. A linguagem do líder determina o sentido e as significações das palavras, gerando
as estruturas na mente dos liderados. O líder deve estar atento para a questão da interpretação e
compreensão das suas mensagens. É importante ressaltar o estilo da comunicação e seus impactos
frente aos indivíduos do grupo.
Modelo de identificação: é a capacidade que o líder tem de perceber a forma como seus liderados o
concebem. Nesta perspectiva, o líder pode ser visto de diversas formas, tanto em relação às suas
capacidades técnicas, como às suas características pessoais. A correta interpretação da forma como
seus liderados as percebem, ajuda no processo de melhoria das relações estabelecidas.
Kernberg chama a atenção para outro assunto importante: os perigos que a personalidade narcisista
do líder pode trazer. A necessidade excessiva de ser admirado e, consequentemente, idolatrado pelos
seus seguidores, pode levá-lo a tomar atitudes de natureza egoístas, voltados apenas para as realizações
dos seus desejos e objetivos. Evidentemente que o narcisismo ao qual o autor se refere aqui é o de
natureza patológica.
Assim, o líder deve ser um indivíduo capaz de trabalhar em grupo. Sua aceitação, no entanto,
vem através da maneira como ele se integra com os indivíduos e a postura que adota frente a
posturas coletivas. Trabalhar em grupo requer estar preparado para a prática democrática, em
defesa da ética coletiva.
Questões
01. (AL/SP - Agente Técnico Legislativo Especializado – FCC) No contexto de uma gestão de
pessoas por competências, exercer a liderança é

. 37
(A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior
competência possível.
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegação de
tarefas a partir das competências de cada um.
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competências individuais.
(D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e devem ser executadas sem
questionamentos.
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuições de cada
colaborador.
02. (PRODEST/ES- Assistente Organizacional - Área Administrativa – VUNESP) O estilo de

liderança em que o líder é focado apenas nas tarefas é conhecido como:
(A) liderança por ideal.
(B) liderança autocrática.
(C) liderança democrática.
(D) liderança liberal.
(E) liderança paternalista.
03. (BDMG - Analista de Desenvolvimento – FUMARC). Com relação à Gestão de Pessoas, pode-
se afirmar como corretas as afirmativas abaixo, EXCETO:
(A) A delegação permite ao líder planejar e estabelecer metas e prazos.
(B) A avaliação do desempenho deve ser um processo dinâmico, bidirecional, interativo e, sobretudo,
criativo.
(C) Uma das características comum dos líderes de mudanças é a motivação sobre os outros e não a
sua própria motivação.
(D) No gerenciamento de pessoas, deve-se estruturar as tarefas e atribuições de cada um dos
membros da equipe, através do desenho dos cargos.
04. (MPU - Analista do Ministério Público da União - Adaptada CESPE) - Considerando a relação
entre o ambiente profissional e os indivíduos que o compõe, julgue o item seguinte: A satisfação pessoal
no trabalho está relacionada ao modo como o desempenho individual afeta a autoestima do profissional.
( ) Certo ( ) Errado
05. (ANTT - Analista Administrativo – CESPE) – Observe o fragmento do texto: “É difícil separar o
comportamento das pessoas do das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas,
que dela fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Diversos termos são utilizados para definir
as pessoas que trabalham nas organizações, sendo esses termos empregados para definir como as
organizações encaram as pessoas, dado que essa denominação reflete o grau de importância que as
pessoas têm para a organização”.
Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3.ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 5 (com adaptações).
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subsequente, relativo à gestão
de pessoas: Os funcionários constituem um dos principais ativos das organizações e a gestão de pessoas,
ao ser bem executada, é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas e o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais.
06. (TRT - 17ª Região/ES - Analista Judiciário - Psicologia –CESPE) Percepções sobre o clima de
uma organização são de aprendizagem do indivíduo.
07. (TCE/RS - Auditor Público Externo - FMP-RS) A avaliação de desempenho é um sistema formal
de gerenciamento que provê a avaliação da qualidade do desempenho individual e/ou institucional em
uma organização. Assim, ela pode visar apenas ao indivíduo ou também às equipes, às áreas e à
organização. No nível do indivíduo, a avaliação de desempenho permite:
(A) maior alinhamento das unidades da organização com suas metas e objetivos estratégicos.
(B) o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos indivíduos em relação à organização.
(C) obter subsídios para a progressão na carreira, com base em competências e desempenho, entre
outros benefícios.
. 38
(D) o desenvolvimento do espírito de equipe.
(E) a percepção da interdependência entre áreas e pessoas.
08. (TRT - 17ª Região/ES - Analista Judiciário - Psicologia – CESPE). A conceituação de clima
organizacional é constituída por duas dimensões, que são a insatisfação e a satisfação do indivíduo com
a organização.
09. (ANAC - Analista Administrativo - Área 1 - CESPE) A cultura organizacional consiste em um

fenômeno multidimensional e multinível.
10. (FBN - Assistente Técnico – Administrativo – FGV) Quando um líder eficaz conecta os liderados,
ele tem como meta:
(A) dividir a equipe.
(B) aumentar sua popularidade.
(C) substituir os superiores.
(D) atingir os resultados.
11. (COREN/PA – Administrador – FADESP) Habilidade de influenciar pessoas a agirem

entusiasticamente para atingir objetivos comuns:
(A) administração participativa.
(B) alavancagem social.
(C) liderança.
(D) melhoria contínua.
12. (COMPESA - Analista de Gestão - Administrador – FGV) A liderança pode ser definida como o
processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à
realização de determinados objetivos. Assinale a opção que indica os três elementos que podem ser
destacados nessa definição de liderança.
(A) Objetivos, pessoas e poder.
(B) Tarefas, objetivos e pessoas.
(C) Pessoas, poder e influência.
(D) Objetivos, poder e influência.
(E) Pessoas, tarefas e poder.
13. (RJ Prefeitura de Rio de Janeiro – RJ Assistente Administrativo - Prefeitura do Rio de

Janeiro/2015) O estilo de liderança orientado para as pessoas e para as relações humanas, no qual as
decisões do líder são influenciadas pelas opiniões do grupo, é o:
(A) situacional
(B) autocrático
(C) carismático
(D) democrático
Gabarito
01.B / 02.B / 03.C / 04.Errado / 05.Certo / 06.Certo / 07.C / 08.Errado / 09.Certo / 10.D /
11.C / 12.C / 13.D
Comentários
01. Resposta: B
A liderança está mais ligada à capacidade de influenciar o comportamento dos outros para que eles
realizem (com vontade!) ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar
é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o líder acredita que deve ser feito.
02. Resposta: B.
Decisão por imposição pessoal (autoridade). Quem está dirigindo decide sozinho, usando do poder do
cargo ou do poder de liderança autocrática. Fazendo-se a distinção entre decisão eficiente e decisão

. 39
eficaz, pode-se afirmar que a decisão por autoridade pode ser uma decisão eficiente – a melhor decisão
é tomada sem perda de tempo – desde que quem decide seja uma pessoa capaz e bem informada. Na
maioria das vezes, a decisão por autoridade não é a mais eficaz, isto é, não obtém os melhores
resultados, porque não provoca a motivação dos membros do grupo que devem executar algo que não
decidiram. Em algumas oportunidades, porém, a decisão isolada de quem dirige torna-se necessária,
como, por exemplo, nos casos em que a decisão deve ser tomada com urgência.
03. Resposta: C
As demais alternativas contém relação com a gestão de pessoas, apenas a alternativa “C” está
incorreta, pois o líder deve motivar os outros, demonstrando primeiramente sua própria motivação.
04. Resposta: Errado

Na atualidade, as empresas têm percebido que fatores como satisfação e envolvimento do trabalhador
têm contribuído significativamente para elevar as taxas de produção. Portanto, é necessário o
discernimento da diferença entre esses dois conceitos: Com relação à satisfação, Robbins21 diz que o
termo satisfação no trabalho refere-se à atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego. Uma
pessoa com um alto nível de satisfação no trabalho tem atitudes positivas em relação ao emprego, ao
passo que uma pessoa que está insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto ao emprego.
Por fim, segundo Zanelli22, os vínculos do indivíduo com o trabalho normalmente são a satisfação e o
envolvimento com as tarefas. Já os vínculos com a organização são comprometimento, reciprocidade e
percepção de justiça.
05. Resposta: Certo

O item está CERTO. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.
Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas. A Gestão de
Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações (CHIAVENATO). A GP
refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho das pessoas. As pessoas
são parceiras da organização. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta
de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso para a organização. Quando falamos
em pessoas como parceiras, isso não se limita apenas aos seus clientes internos, seus colaboradores,
mas incluem fornecedores; acionistas e investidores; além de clientes e consumidores.
06. Resposta: Certo

O item está CERTO. A percepção na organização pode ser influenciada pelos métodos, políticas e
cultura que a organização possui, juntamente com a realidade de vida, expectativas e interesses que
cada funcionário tem. Apesar de cada pessoa pensar e perceber as coisas de maneiras diferentes, a
empresa pode estabelecer meios dentro da organização que colaborem com uma percepção positiva por
parte dos funcionários sobre a empresa em que trabalham.
07. Resposta: C
Observem que todos os itens estão corretos com relação à avaliação de desempenho dentro do âmbito
das organizações. Mas a questão pede no nível individual, portanto, obter subsídios para a progressão
na carreira, com base em competências e desempenho, entre outros benefícios é o que está focado para
o agente, o funcionário, empregado ou servidor.

O item está INCORRETO. Não se trata de satisfação ou insatisfação do funcionário. Clima
Organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou
indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o
comportamento dessas pessoas.
09. Resposta: Certo.

A cultura organizacional envolve todos os níveis da organização, já que se trata de sua própria
essência, sua forma de agir. Então é multidimensional e multinível.
21
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
22
ZANELLI, J. E. Borges-Andrade; A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizações e trabalho no Brasil (p. 300-328). Artmed: Porto Alegre, 2004.

. 40
10. Resposta: D
O líder busca alternativas para atingir da melhor maneira possível os seus resultados, sendo que os
demais itens não são objetivos de um líder.
11. Resposta: C
O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de
outras pessoas. O bom líder deve buscar se comunicar com seus subordinados e guiá-los em direção
aos objetivos da organização.
Dessa forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor é a capacidade de liderar seus
colaboradores, pois a liderança envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcançados
os objetivos desejados.
Liderar é, basicamente, mostrar o caminho a ser seguido. É incentivar a equipe em direção às metas
que devem ser atingidas. Mas liderar pessoas não é fácil. Cada indivíduo tem uma maneira de pensar
diferente, experiências diversas, traumas etc. Dessa maneira, a capacidade de liderança demanda
diversas habilidades diferentes, como saber se comunicar, ter paciência, manter o equilíbrio emocional
etc.
Portanto, a liderança é dinâmica. É um aspecto que envolve o relacionamento humano e aborda o uso
do poder para que as metas sejam atingidas. Para Daft23, a liderança pode ser definida como: “Liderança
é a habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais.”
Já Chiavenato, define liderança como: “um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente
em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma
dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos”.
12. Resposta: C
O enunciado apresenta a seguinte definição de liderança: A liderança pode ser definida como o
processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à
realização de determinados objetivos.
Os membros da organização são as pessoas. E o processo social de dirigir e influenciar o
comportamento trata-se do poder e da influência. Segundo Schermerhorn24, a liderança eficaz se apoia
na maneira como um gerente usa o “poder” para influenciar o comportamento de outras pessoas. Poder
é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que seja feita. A
liderança também se refere à habilidade de influenciar pessoas a agirem entusiasticamente para atingir
objetivos comuns.
13. Resposta: D
Segundo Chiavenato, na tomada de decisões democrática, as diretrizes são debatidas e decididas
pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.
2) cálculo, distribuição e dimensionamento de pessoal de enfermagem nos

diferentes setores de um hospital
DIMENSIONAMENTO DO PESSOAL DE ENFERMAGEM
O serviço de enfermagem constitui cerca de 60% a 70% do pessoal hospitalar. É, portanto, a principal
categoria profissional em termos quantitativos que faz a instituição de saúde produzir serviços. O termo
dotação de pessoal é utilizado com referência ao número necessário de pessoas para o serviço de
enfermagem, pois representaria um caos sob o ponto de vista técnico, financeiro e social, trabalhar com
um número insuficiente de pessoas, isso acarretaria sobrecarga de trabalho que traria consequências
graves como por exemplo: esgotamento físico, fadiga e estresse, além de baixa produtividade e aumento
no índice de absenteísmo.
O outro extremo da questão é o excesso de pessoal no serviço, fato que pode provocar má distribuição
de tarefas, conflitos pessoais e ociosidade. Portanto, em se tratando de administrar recursos humanos,
não se pode utilizar o empirismo para definir o quantitativo de pessoal. É necessário um estudo profundo
23
Daft, Richard L. Management. Mason: Thomson, 2005.
24
Schermerhorn Jr., JOHN R. (1999). Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora.

. 41
que indique, matematicamente, o número ideal de pessoas para o trabalho, a fim de possibilitar condições
satisfatórias para uma boa assistência e um bom relacionamento em equipe.
A dotação de pessoal pode ser definida como sendo uma estimativa da quantidade necessária de
recursos humanos, que possibilite a adequação entre o volume de trabalho (necessidade de assistência
de enfermagem) e a força de trabalho (pessoal de enfermagem).
Mas, para se definir o quantitativo de pessoal devem ser levadas em consideração algumas
informações, tais como: as características da instituição, do serviço de enfermagem e da clientela.
Qualquer que seja a fórmula o método aplicado, essas variáveis devem ser observadas.
Antes de fazermos a demonstração dos métodos e fórmulas para o dimensionamento do pessoal de
enfermagem, algumas terminologias devem ser conhecidas, de acordo com o Anexo III da Resolução
COFEN Nº 293/2004:
Área Operacional - consultório, sala de exame, sala de tratamento, sala de trauma, sala de
emergência, sala de pronto-atendimento, sala de imunização, sala de diálise / hemodiálise, sala de
cirurgia, sala de pré e pós-parto, sala de parto, sala de preparo de material, sala de esterilização, sala de
ultrassom, sala de eletrocardiograma etc.
Atividade: pré-consulta, consulta, tratamento (curativo, quimioterapia, hemodiálise, diálise,

instrumentação e circulação de cirurgias, atendimento / assistência), preparo de material, esterilização,
chefia, coordenação ou supervisão etc.
Benchmarking - é uma ferramenta prática de melhoria para a realização de comparações da empresa

ou outras organizações que são reconhecidas pelas melhores práticas administrativas, para avaliar
produtos, serviços e métodos de trabalho. Pode ser aplicado a qualquer nível da organização, em
qualquer sítio funcional (SF).
Complexidade - é o que abrange ou encerra elementos ou partes, segundo Mário Chaves, os

Hospitais, pela sua complexidade, caracterizam-se como secundários terciários e quaternários, de acordo
com a assistência prestada, tecnologia utilizada e serviços desenvolvidos.
Grau de Dependência - é o nível de atenção quanti-qualitativa requerida pela situação de saúde em

que o cliente se encontra, exigindo demandas de cuidados mínimos, intermediários, semi-intensivos e
intensivos.
Indicadores - instrumentos que permitem quanti-qualificar os resultados das ações. São indicadores
que devem nortear o dimensionamento de pessoal do Hospital, quanto a: número de leitos, número de
atendimentos, taxa de ocupação, média de permanência, paciente/dia, relação empregado/leito, dentre
outros.
Indicadores de Qualidade - instrumentos que permitem a avaliação da assistência de Enfermagem,

tais como: sistematização da assistência de Enfermagem; taxa de ocorrência de incidentes (iatrogenias);
anotações de Enfermagem quanto à frequência e qualidade; taxa de absenteísmo; existência de normas
e padrões da assistência de Enfermagem, entre outros.
Índice de Segurança Técnica – é um valor percentual que se destina a cobertura das taxas de
absenteísmo e de ausências de benefícios. Ela destina-se à cobertura das ausências do trabalho,
previstas ou não, estabelecidas ou não em Lei.
Método de Trabalho - relacionam-se à maneira de organização das atividades de Enfermagem,

podendo ser através do cuidado integral ou outras formas.
Missão – é a razão de ser (da existência) da instituição/empresa incorporada por todos os seus
integrantes.
Modelo Assistencial - metodologia estabelecida na sistematização da assistência de Enfermagem

(Art. 4º da Lei nº 7.498/86 e Art. 3º do Dec. nº 94.406/87).
Modelo Gerencial - compreende as atividades administrativas desenvolvidas pelos Enfermeiros nas

unidades de serviço (Art. 3º da Lei nº 7.498/86 e Art. 2º do Dec. nº 94.406/87).

. 42
Paciente de Cuidado Mínimo (PCM)/Autocuidado - cliente/paciente estável sob o ponto de vista
clínico e de enfermagem e fisicamente autossuficiente quanto ao atendimento das necessidades
humanas básicas.
Paciente de Cuidados Intermediários (PCI) - cliente/paciente estável sob o ponto de vista clínico e
de enfermagem, requerendo avaliações médicas e de enfermagem, com parcial dependência dos
profissionais de enfermagem para o atendimento das necessidades humanas básicas.
Paciente de Cuidados Semi-Intensivos (PCSI) - cliente/ paciente recuperável, sem risco iminente de
morte, passíveis de instabilidade das funções vitais, requerendo assistência de enfermagem e médica
permanente e especializada.
Paciente de Cuidados Intensivos (PCIt) - cliente/ paciente grave e recuperável, com risco iminente
de morte, sujeitos à instabilidade das funções vitais, requerendo assistência de enfermagem e médica
Período de Trabalho (PT) - é diferente e varia nas diversas Instituições e Unidades Assistenciais, com
os valores típicos de 4 h; 5 h e 6 h, decorrentes de jornadas diárias de 8, 10 e 12 horas.
Porte – é determinado pela capacidade instalada de leitos, segundo definição do Ministério da Saúde.
Política de Pessoal - diretrizes que determinam as necessidades de pessoal, sua disponibilidade e

utilização através do processo de recrutamento, seleção, contratação, desenvolvimento e avaliação,
incluindo benefícios previstos na legislação e as especializações existentes.
Programas - conjunto de atividades ordenadas para atingir objetivos específicos que signifiquem a
utilização dos recursos combinados. Exemplo: Programa Integral de Saúde da Mulher, Programa de
Transplante etc.
Quantidade de Pessoal (QP) - é o número de profissionais de enfermagem necessárias na UI, com

base no SPC e na TO.
Serviços - conjunto de especialidades na área da saúde oferecidas à clientela, cujas características

podem sofrer influência da entidade mantenedora, tempo de permanência, entre outras (serviços médicos
hospitalares).
Sistema de Classificação de Pacientes (SCP) - Categorias de pacientes por complexidade

assistencial (adaptado de Fugulin, F.M. et alii). Sistema de classificação de pacientes: (por complexidade
assistencial) é um método para determinar, validar e monitorar o cuidado individualizado do paciente,
objetivando o alcance dos padrões de qualidade assistencial. (De Groot, H.A-J. Nurs. Adm. v.19, n.7,
p.24-30, 1989).
Sítio Funcional (SF) - é a unidade de medida que tem um significado tridimensional para o trabalho
de enfermagem. Ele considera a(s) atividade(s) desenvolvida(s), a área operacional ou local da atividade
e o período de trabalho, obtida da distribuído no decurso de uma semana padrão (espelho semanal
padrão).
-SF1 significa um sítio funcional com um único profissional;
-SF2 consiste de um sítio funcional com dois profissionais;
-SF3 traduz o sítio funcional com três profissionais;
-SFn refere-se a um sítio funcional com “n” profissionais.
Taxa de Absenteísmo - são ausências não programadas ao trabalho, em um determinado período

(mês).
Taxa de Ausências de Benefícios - são ausências programadas ao trabalho, em um determinado

período (férias, licença prêmio, etc.).
Taxa de Ocupação (TO) - expressa a razão entre a média do número de leitos ocupados por clientes
e o número de leitos disponíveis, em um determinado período.

. 43
Total de Horas de Enfermagem (THE) - é o somatório das horas necessárias para assistir os clientes
com demanda de cuidados mínimos, intermediários, semi-intensivos e intensivos.
Rotatividade de Pessoal - TURNOVER - é a relação entre as admissões e os desligamentos de

profissionais ocorridos de forma voluntária ou involuntária, em um determinado período.
Unidade Assistencial Especial (UE) - local onde são desenvolvidas atividades especializadas por
profissionais de saúde, em regime ambulatorial, ou para atendimento de demanda ou de produção de
serviços, com ou sem auxílio de equipamentos de alta tecnologia.
Unidade de Internação (UI) - local com infraestrutura adequada para a permanência do paciente em
um leito hospitalar.
O Conselho Federal de Enfermagem, no uso de suas atribuições, estabeleceu parâmetros para melhor
dimensionar o quadro de profissionais de enfermagem nas instituições de saúde, após vários estudos e
discussões realizadas sobre a matéria com segmentos representativos da Enfermagem do País.
Assim, para garantir maior segurança e qualidade da assistência ao cliente, a continuidade ininterrupta
da atuação da Enfermagem, os avanços tecnológicos e a complexidade dos cuidados ao cliente, compete
ao Enfermeiro estabelecer o quadro quanti-qualitativo de profissionais, necessários a prestação da
Assistência de Enfermagem.
RESOLUÇÃO COFEN 543/2017
Atualiza e estabelece parâmetros para o Dimensionamento25 do Quadro de Profissionais de

Enfermagem nos serviços/locais em que são realizadas atividades de enfermagem.
O Conselho Federal de Enfermagem – Cofen, no uso das atribuições que lhe são conferidas pela Lei
nº 5.905, de 12 de julho de 1973, e pelo Regimento da Autarquia, aprovado pela Resolução Cofen nº 421,
de 15 de fevereiro de 2012, e
CONSIDERANDO a prerrogativa estabelecida ao Cofen no artigo 8º, incisos IV, V e XIII, da Lei nº
5.905/73, de baixar provimentos e expedir instruções, para uniformidade de procedimento e bom
funcionamento dos Conselhos Regionais, dirimir as dúvidas suscitadas pelos Conselhos Regionais e
exercer as demais atribuições que lhe são conferidas por lei;
CONSIDERANDO que o artigo 15, inciso II, III, IV, VIII e XIV, da Lei nº 5.905/73, dispõe que compete
aos Conselhos Regionais de Enfermagem: disciplinar e fiscalizar o exercício profissional, observadas as
diretrizes gerais do Conselho; fazer executar as instruções e provimentos do Conselho Federal; manter o
registro dos profissionais com exercício na respectiva jurisdição; conhecer e decidir os assuntos atinentes
à ética profissional impondo as penalidades cabíveis; e exercer as demais atribuições que lhes forem
conferidas por esta Lei ou pelo Conselho Federal;
CONSIDERANDO a Lei nº 7.498, de 25 de junho de 1986, e o Decreto nº 94.406, de 08 de junho de

1987, que regulamentam o exercício da Enfermagem no país;
CONSIDERANDO o Código de Ética dos Profissionais de Enfermagem;
CONSIDERANDO a Resolução Cofen nº 358, de 15 de outubro de 2009, que dispõe sobre a

Sistematização da Assistência de Enfermagem e a implementação do Processo de Enfermagem em
ambientes públicos, privados e filantrópicos, e dá outras providências;
CONSIDERANDO o Regimento Interno da Autarquia aprovado pela Resolução Cofen nº 421/2012;
CONSIDERANDO Resolução Cofen nº 429, de 30 de maio de 2012, que dispõe sobre o registro das
ações profissionais no prontuário do paciente e em outros documentos próprios da enfermagem,
independente do meio de suporte – tradicional ou eletrônico;
25
http://www.cofen.gov.br/resolucao-cofen-5432017_51440.html - Acesso em 18/07/2018 às 15h01min.

. 44
CONSIDERANDO as recomendações do relatório das atividades realizadas pelo Grupo de Trabalho –
GT do Coren-SP, indicadas no Processo Administrativo Cofen nº 0562/2015;
CONSIDERANDO as pesquisas que validaram as horas de assistência de enfermagem preconizadas

na Resolução COFEN nº 293/2004 e aquelas que apontam novos parâmetros para áreas especificas;
CONSIDERANDO os avanços tecnológicos e as necessidades requeridas pelos gestores, gerentes

das instituições de saúde, dos profissionais de enfermagem e da fiscalização dos Conselhos Regionais,
para revisão e atualização de parâmetros que subsidiem o planejamento, controle, regulação e avaliação
das atividades assistenciais de enfermagem;
CONSIDERANDO que o quantitativo e o qualitativo de profissionais de enfermagem interferem,

diretamente, na segurança e na qualidade da assistência ao paciente;
CONSIDERANDO que compete ao enfermeiro estabelecer o quadro quantiqualitativo de profissionais

necessário para a prestação da Assistência de Enfermagem;
CONSIDERANDO a necessidade de atingir o padrão de excelência do cuidado de enfermagem e

favorecer a segurança do paciente, do profissional e da instituição de saúde;
CONSIDERANDO as sugestões e recomendações emanadas da Consulta Pública no período de

09/07/2016 à 16/09/2016 no site do Conselho Federal de Enfermagem;
CONSIDERANDO as deliberações do Plenário do Cofen em sua 481ª Reunião Ordinária, ocorrida em

27 de setembro de 2016, na cidade do Rio de Janeiro;
CONSIDERANDO tudo o que mais consta do PAD Cofen nº 562/2015;
RESOLVE:
Art. 1º Estabelecer, na forma desta Resolução e de seus anexos I e II (que poderão ser consultados
no endereço eletrônico: www.cofen.gov.br), os parâmetros mínimos para dimensionar o quantitativo de
profissionais das diferentes categorias de enfermagem para os serviços/locais em que são realizadas
atividades de enfermagem.
Parágrafo único – Os referidos parâmetros representam normas técnicas mínimas, constituindo-se em
referências para orientar os gestores, gerentes e enfermeiros dos serviços de saúde, no planejamento do
quantitativo de profissionais necessários para execução das ações de enfermagem.
Art. 2º O dimensionamento do quadro de profissionais de enfermagem deve basear-se em

características relativas:
I – ao serviço de saúde: missão, visão, porte, política de pessoal, recursos materiais e financeiros;
estrutura organizacional e física; tipos de serviços e/ou programas; tecnologia e complexidade dos
serviços e/ou programas; atribuições e competências, específicas e colaborativas, dos integrantes dos
diferentes serviços e programas e requisitos mínimos estabelecidos pelo Ministério da Saúde;
II – ao serviço de enfermagem: aspectos técnico-científicos e administrativos: dinâmica de
funcionamento das unidades nos diferentes turnos; modelo gerencial; modelo assistencial; métodos de
trabalho; jornada de trabalho; carga horária semanal; padrões de desempenho dos profissionais; índice
de segurança técnica (IST); proporção de profissionais de enfermagem de nível superior e de nível médio
e indicadores de qualidade gerencial e assistencial;
III – ao paciente: grau de dependência em relação a equipe de enfermagem (sistema de classificação
de pacientes – SCP) e realidade sociocultural.
Art. 3º O referencial mínimo para o quadro de profissionais de enfermagem, para as 24 horas de cada
unidade de internação (UI), considera o SCP, as horas de assistência de enfermagem, a distribuição
percentual do total de profissionais de enfermagem e a proporção profissional/paciente. Para efeito de
cálculo, devem ser consideradas:
I – como horas de enfermagem, por paciente, nas 24 horas:
1) 4 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado mínimo;
2) 6 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado intermediário;

. 45
3) 10 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado de alta dependência (2);
4) 10 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado semi-intensivo;
5) 18 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado intensivo.
II – A distribuição percentual do total de profissionais de enfermagem, deve observar:
a) O SCP e as seguintes proporções mínimas:
1) Para cuidado mínimo e intermediário: 33% são enfermeiros (mínimo de seis) e os demais auxiliares
e/ou técnicos de enfermagem;
2) Para cuidado de alta dependência: 36% são enfermeiros e os demais técnicos e/ou auxiliares de
enfermagem;
3) Para cuidado semi-intensivo: 42% são enfermeiros e os demais técnicos de enfermagem;
4) Para cuidado intensivo: 52% são enfermeiros e os demais técnicos de enfermagem.
III – Para efeito de cálculo devem ser consideradas: o SCP e a proporção profissional/paciente nos
diferentes turnos de trabalho respeitando os percentuais descritos na letra “a” do item II:
1) cuidado mínimo: 1 profissional de enfermagem para 6 pacientes;
2) cuidado intermediário: 1 profissional de enfermagem para 4 pacientes;
3) cuidado de alta dependência: 1 profissional de enfermagem para 2,4;
4) cuidado semi-intensivo: 1 profissional de enfermagem para 2,4;
5) cuidado intensivo: 1 profissional de enfermagem para 1,33.
§ 1º A distribuição de profissionais por categoria referido no inciso II, deverá seguir o grupo de
pacientes que apresentar a maior carga de trabalho.
§ 2º Cabe ao enfermeiro o registro diário da classificação dos pacientes segundo o SCP, para subsidiar
a composição do quadro de enfermagem para as unidades de internação.
§ 3º Para alojamento conjunto, o binômio mãe/filho deve ser classificado, no mínimo, como cuidado
intermediário(3)
§ 4º Para berçário e unidade de internação em pediatria todo recém-nascido e criança menor de 6
anos deve ser classificado, no mínimo, como cuidado intermediário, independente da presença do
acompanhante.
§ 5º Os pacientes de categoria de cuidados intensivos deverão ser internados em Unidade de Terapia
Intensiva (UTI) com infraestrutura e recursos tecnológicos e humanos adequados.
§ 6º Os pacientes classificados como de cuidado semi-intensivo deverão ser internados em unidades
que disponham de recursos humanos e tecnologias adequadas.
Art. 4º Para assistir pacientes de saúde mental, considerar(4):

a) Como horas de enfermagem(4):
1) CAPS I – 0,5 horas por paciente (8 horas/dia);
2) CAPS II (CAPS Adulto e CAPS Álcool e Drogas) – 1,2 horas por paciente (8 horas/dia);
3) CAPS Infantil e Adolescente – 1,0 hora por paciente (8 horas/dia);
4) CAPS III (Adulto e CAPS Álcool e Drogas) – 10 horas por paciente, ou utilizar SCP, (24 horas);
5) UTI Psiquiátrica – aplicar o mesmo método da UTI convencional – 18 horas por paciente, ou utilizar
SCP (24 horas);
6) Observação de paciente em Pronto Socorro Psiquiátrico e Enfermaria Psiquiátrica – 10 horas por
paciente, ou utilizar SCP (24 horas);
7) Lar Abrigado/Serviço de Residência Terapêutica – deve ser acompanhado pelos CAPS ou
ambulatórios especializados em saúde mental, ou ainda, equipe de saúde da família (com apoio matricial
em saúde mental).
b) Como proporção profissional/paciente, nos diferentes turnos de trabalho, respeitando os percentuais
descritos na letra “a” do item II:
1) CAPS I – 1 profissional para cada 16 pacientes;
2) CAPS II 9 (Adulto e CAPS Álcool e Drogas) – 1 profissional para cada 6,6;
3) CAPS Infantil e Adolescente – 1 profissional para cada 8 pacientes;
4) CAPS III (Adulto e CAPS Álcool e Drogas) -1 profissional para cada 2,4;
5) UTI Psiquiátrica – 1 profissional para cada 1,33 pacientes;
6) Observação de paciente em Pronto Socorro Psiquiátrico e Enfermaria Psiquiátrica – 1 profissional
para cada 2,4.
c) A distribuição percentual do total de profissionais de enfermagem deve observar as seguintes
proporções mínimas(4):
1) CAPS I – 50% de enfermeiros e os demais técnicos e/ou auxiliares de enfermagem;
2) CAPS II (Adulto e CAPS Álcool e Drogas) – 50% de enfermeiros e os demais técnicos e/ou auxiliares
de enfermagem;

. 46
3) CAPS Infantil e Adolescente – 50% de enfermeiros e os demais técnicos e/ou auxiliares de
enfermagem;
4) CAPS III (Adulto e CAPS Álcool e Drogas) – 50% de enfermeiros e os demais técnicos de
enfermagem, ou percentual relativo a maior carga de trabalho obtida do SCP;
5) UTI Psiquiátrica – 52% de enfermeiros e os demais técnicos de enfermagem, ou percentual relativo
a maior carga de trabalho obtida do SCP;
6) Observação de pacientes em Pronto Socorro Psiquiátrico e Enfermaria Psiquiátrica – 42% de
enfermeiros e os demais técnicos e/ou auxiliares de enfermagem, ou percentual relativo a maior carga de
trabalho obtida do SCP.
Nota: Nas alíneas 4, 5 e 6 quando adotado o SCP o percentual de enfermeiros deverá seguir o disposto
no Art. 3º, item III, § 1º.
Art. 5º Para Centro de Diagnóstico por Imagem (CDI), as horas de assistência de enfermagem por
paciente em cada setor, deverá considerar o tempo médio da assistência identificado no estudo de
Cruz(5):
(*) Nos setores de Mamografia e Rx Convencional a participação do enfermeiro se faz indispensável

em situações pontuais de supervisão da assistência de enfermagem, urgência e emergência.
Nota:
1) O cálculo do THE das diferentes categorias profissionais deverá ser realizado separadamente, uma
vez que os tempos de participação são distintos.
2) O Serviço de Diagnóstico por Imagem deverá garantir a presença de no mínimo um enfermeiro
durante todo período em que ocorra assistência de enfermagem.
Art. 6º O referencial mínimo para o quadro dos profissionais de enfermagem em Centro Cirúrgico (CC)
considera a Classificação da Cirurgia, as horas de assistência segundo o porte cirúrgico, o tempo de
limpeza das salas e o tempo de espera das cirurgias, conforme indicado no estudo de Possari(6,7). Para
efeito de cálculo devem ser considerados:
I – Como horas de enfermagem, por cirurgia no período eletivo:
1) 1,4 horas de enfermagem, por cirurgia de Porte 1;
4) 8,4 horas de enfermagem, por cirurgia de Porte 4.
II – Para cirurgias de urgência/emergência, e outras demandas do bloco cirúrgico (transporte do
paciente, arsenal/farmácia, RPA entre outros), utilizar o Espelho Semanal Padrão.
III – Como tempo de limpeza, por cirurgia:
1) Cirurgias eletivas – 0,5 horas;
2) Cirurgias de urgência e emergência – 0,6 horas.
IV – Como tempo de espera, por cirurgia:
1) 0,2 horas por cirurgia.
V – Como proporção profissional/categoria, nas 24 horas:
a) Relação de 1 enfermeiro para cada três salas cirúrgicas (eletivas);
b) Enfermeiro exclusivo nas salas de cirurgias eletivas e de urgência/emergência de acordo com o
grau de complexidade e porte cirúrgico;
c) Relação de 1 profissional técnico/auxiliar de enfermagem para cada sala como circulante (de acordo
com o porte cirúrgico);
. 47
d) Relação de 1 profissional técnico/auxiliar de enfermagem para a instrumentação (de acordo com o
porte cirúrgico).
Art. 7º A Carga de trabalho dos profissionais de enfermagem para a unidade Central de Materiais e
Esterilização (CME), deve fundamentar-se na produção da unidade, multiplicada pelo tempo padrão das
atividades realizadas, nas diferentes áreas, conforme indicado no estudo de Costa(8):
OBS.:
Indicadores de Produção de cada posição de trabalho:
(*) Quantidade de kits recebidos, processados, conferidos e devolvidos;
(**) Quantidade de cargas/ciclos realizados;
(***) Quantidade de carros montados.
1) A tabela acima se refere aos procedimentos executados pelo técnico/auxiliar de enfermagem,

portanto, o quantitativo total refere-se a estes profissionais.
2) Para o cálculo do quantitativo de enfermeiros utiliza-se o espelho semanal padrão, adequando-se à
necessidade do serviço, respeitando-se o mínimo de um enfermeiro em todos os turnos de funcionamento
do setor, além do enfermeiro responsável pela unidade.
Art. 8º Nas Unidades de Hemodiálise convencional, considerando os estudos de Lima(9), o referencial

mínimo para o quadro de profissionais de enfermagem, por turno, de acordo com os tempos médios do
preparo do material, instalação e desinstalação do procedimento, monitorização da sessão, desinfecção
interna e limpeza das máquinas e mobiliários, recepção e saída do paciente, deverá observar:
1) 4 horas de cuidado de enfermagem/paciente/turno;
2) 1 profissional para 2 pacientes;
3) Como proporção mínima de profissional/paciente/turno, 33% dos profissionais devem ser
enfermeiros e 67% técnicos de enfermagem;
4) O quantitativo de profissionais de enfermagem para as intervenções de Diálise Peritoneal
Ambulatorial Continua – CAPD, deverão ser calculadas com aplicação do Espelho Semanal Padrão.

. 48
Art. 9º Para a Atenção Básica, considerar o modelo, intervenções e parâmetros do estudo de
Bonfim(10) – (anexo II). Conforme os dados de produção de cada unidade ou do município, ou ser
extraídos no site do Departamento de Atenção Básica do Ministério da Saúde.

. 49
Nota:
O TTD para ausências por feriado, férias, licença saúde e ausência em razão de outras licenças,
deverá ser obtido pela média anual.
Art. 10 Ao quantitativo de profissionais estabelecido deverá ser acrescido o índice de segurança

técnica (IST) de no mínimo 15% do total, dos quais 8,3% são referentes a férias e 6,7% a ausências não
previstas.
Art. 11 Para o serviço em que a referência não pode ser associada ao leito-dia, a unidade de medida
será o sítio funcional (SF), devendo ser considerado as variáveis: intervenção/atividade desenvolvida com
demanda ou fluxo de atendimento, área operacional ou local da atividade e jornada diária de trabalho.
Art. 12 Para efeito de cálculo deverá ser observada a cláusula contratual quanto à carga horária
semanal (CHS).
Art. 13 O responsável técnico de enfermagem deve dispor de no mínimo 5% do quadro geral de

profissionais de enfermagem da instituição para cobertura de situações relacionadas à rotatividade de
pessoal e participação em programas de educação permanente.
Parágrafo único – O quantitativo de enfermeiros para o exercício de atividades gerenciais,
educacionais, pesquisa e comissões permanentes, deverá ser dimensionado, à parte, de acordo com a
estrutura do serviço de saúde.

. 50
Art. 14 O quadro de profissionais de enfermagem de unidades assistenciais, composto por 50% ou
mais de pessoas com idade superior a 50 (cinquenta) anos ou 20% ou mais de profissionais com
limitação/restrição para o exercício das atividades, deve ser acrescido 10% ao quadro de profissionais do
setor.
Art. 15 O disposto nesta Resolução aplica-se a todos os serviços/locais em que são realizadas
atividades de enfermagem.
Art. 16 Esta Resolução entra em vigor 60 (sessenta) dias após sua publicação, revogando as
disposições em contrário, em especial as Resoluções Cofen nº 293 de 21 de setembro de 2004 e a nº
527 de 03 de novembro de 2016
Brasília/DF, 18 de abril de 2017.
MANOEL CARLOS N. DA SILVA

COREN-RO Nº 63592
Presidente
MARIA R. F. B. SAMPAIO
COREN-PI Nº 19084
Primeira Secretária
METODOLOGIA DE CÁLCULO DE PESSOAL DE ENFERMAGEM
Unidade de Internação
1-Unidade de Internação (UI): Local com infraestrutura adequada para a permanência do paciente
em um leito hospitalar.
Sistema de Classificação de Pacientes (SCP):

2.1 - Paciente de Cuidado Mínimo (PCM): cliente/paciente estável sob o ponto de vista clínico e de
enfermagem e autossuficientes quanto ao atendimento das necessidades humanas básicas;
2.2 - Paciente de Cuidados Intermediários (PCI): cliente/paciente estável sob o ponto de vista clínico
e de enfermagem, requerendo avaliações médicas e de enfermagem, com parcial dependência dos
profissionais de enfermagem para o atendimento das necessidades humanas básicas;
2.3 - Paciente de Cuidados Semi-Intensivos (PCSI): cliente/paciente recuperável, sem risco iminente
de morte, passíveis de instabilidade das funções vitais, requerendo assistência de enfermagem e médica
permanente e especializada;
2.4 - Paciente de Cuidados Intensivos (PCIt): cliente/paciente grave e recuperável, com risco iminente
de morte, sujeitos à instabilidade das funções vitais, requerendo assistência de enfermagem e médica
Dias da Semana (DS): 7 dias completos ou 168 horas redondas.
Jornada Semanal de Trabalho (JST): assume os valores de 20h.; 24h.; 30 h.; 32,5h.; 36h. ou 40h.
nas unidades assistenciais.
Índice de Segurança Técnica (IST): admite-se o coeficiente empírico de 1,15 (15%), que considera
8,33% para cobertura de férias (item da Taxa de Ausências de Benefícios) e 6,67% para cobertura da
Taxa de Absenteísmo.
Nota 1 - o IST é composto de duas parcelas fundamentais, a taxa de ausências por benefícios
(planejada, isto é, para cobertura de férias, licenças - prêmio, etc.) e a taxa de absenteísmo (não –
planejada, ou seja, para cobertura de ausências/faltas por diversos motivos).
Taxa de Ocupação (TO): expressa a razão entre a média do número de leitos ocupados por clientes
e o número de leitos disponíveis, em um determinado período.
Nota 2 - a quantidades de clientes é obtida da média aritmética de uma série histórica de leitos
ocupados colhida diariamente, de acordo com o SCP e que deverá guardar correspondência com a Taxa
de Ocupação (TO) da UI. Para reduzir a margem de variação os dados devem ser obtidos de 4 a 6
períodos (meses) padrões, isto é sem feriados ou interrupções significativas na tomada de dados.

. 51
6.1-QUANTIDADE DE PESSOAL (QP): é o número de profissionais de enfermagem necessárias na
UI, com base no SPC e na TO.
Total de Horas de Enfermagem (THE): é o somatório das horas necessárias para assistir os clientes
com demanda de cuidados mínimos, intermediários, semi-intensivos e intensivos.
Constante de Marinho (KM): coeficiente deduzido em função de DS, da JST e do IST.
𝐷𝑆 𝑥 𝐼𝑆𝑇 7𝑥𝐼𝑆𝑇 7𝐼𝑆𝑇

𝐾𝑀 = = =
𝐽𝑆𝑇 𝐽𝑆𝑇 𝐽𝑆𝑇
Por exemplo, utilizando - se o coeficiente IST igual a 1,15 (15%) e substituindo JST pelos seus valores
assumidos de 20h.; 24h.; 30 h.; 32,5h.; 36h. ou 40h., a KM terá os valores respectivos de:
KM(20) = 0,4025
KM(24) = 0,3354
KM(30) = 0,2683
KM(32,5) = 0,2476
KM(36) = 0,2236
KM(40) = 0,2012
KM(44) = 0,1829
Considerando que:
THE = [(PCM x 3,8) + (PCI x 5,6) + (PCSI x 9,4) + (PCIt x 17,9)]
E, finalmente, substituindo THE e KM na equação abaixo, serão obtidos as correspondentes

quantidades do pessoal de enfermagem.
QP(UI;SCP) = KM x THE.
Unidades Assistenciais Especiais

1-Unidade Assistencial Especial (UE): Locais onde são desenvolvidas atividades especializadas por
profissionais de saúde, em regime ambulatorial, ou para atendimento de demanda ou de produção de
serviços, com ou sem auxílio de equipamentos de alta tecnologia.
2-Sítio Funcional (SF): é a unidade de medida que tem um significado tridimensional para o trabalho
de enfermagem. Ele considera a(s) atividade(s) desenvolvida(s), a área operacional ou local da atividade
e o período de trabalho, obtida da distribuído no decurso de uma semana padrão (espelho semanal
padrão).
Nota 3 - adotou-se a seguinte nomenclatura para os SF:
- SF1 significa um sítio funcional com um único profissional;
- SF2 consiste de um sítio funcional com dois profissionais;
- SF3 traduz o sítio funcional com três profissionais
- SFn refere-se a um sítio funcional com “n” profissionais.
Nota 4 - para evitar desvios sugere-se que se tome dados de uma série histórica de espelhos semanais
de alocação de SF, escolhidos aleatoriamente durante 6 semanas, no mínimo.
Nota 5 - o SF deve ser quantificado para as diversas categorias profissionais (enfermeiros, técnico de
enfermagem e auxiliar de enfermagem).
3-Atividade: pré–consulta, consulta, tratamento (curativo, quimioterapia, hemodiálise, diálise,

instrumentação e circulação de cirurgias, atendimento/assistência), preparo de material, esterilização,
chefia, coordenação ou supervisão, etc.
4-Área Operacional: consultório, sala de exame, sala de tratamento, sala de trauma, sala de
emergência, sala de pronto-atendimento, sala de imunização, sala de diálise/ hemodiálise, sala de

. 52
cirurgia, sala de pré e pós parto, sala de parto, sala de preparo de material, sala de esterilização, sala de
ultra-som, sala de eletrocardiograma, etc.
5-Período de Trabalho (PT): é diferente e varia nas diversas Instituições e Unidades

Assistenciais, com os valores típicos de 4 h; 5 h e 6 h, decorrentes de jornadas diárias de 8,
10 e 12 horas.
6-Total de Sítios Funcionais (TSF)
TSF = [(SF1) + (SF2) + (SF3) +…+ (SFn)]
7- Cálculo da KM(SF) = Constante de Marinho para SF:
KM(SF)==> KM (PT;JST)
8-Quantidade de profissionais = QP
Exemplo de Cálculo da Constante de Marinho para Sítios Funcionais:
Com IST de 15 % ou coeficiente de 1,15 Correspondendo a: KM(SF)= PT / JST x 1,15
KM (PT;20) KM(PT;24) KM(PT;30)

KM(4;20) = 0,2300 KM(4;24) = 0,1916 KM(4;30) = 0,1533
KM(5;20) – 0,2875 KM(5;24) = 0,2395 KM(5;30) = 0,1916
KM(6;20) = 0,3450 KM(6;24) = 0,2875 KM(6;30) =0,2300
KM(PT;32,5) KM(PT;36) KM(PT;40)
KM(4;32,5) = 0,1415 KM(4;36) = 0,1277 KM(4;40) = 0,1150
KM(5;32,5) = 0,1769 KM(5;36) =0,1597 KM(5;40) =0,1437
KM(6;32,5) = 0,2123 KM(6;36) =0,1916 KM(6;40) =0,1725
Cálculo do Índice de Segurança Técnica (IST): IST = TA + TB
1-Taxa de Absenteísmo (TA) é obtida com o cálculo das faltas, não planejadas, por vários motivos.
2- Faltas ao trabalho na escala de M1 ou T (FM1): manhã ou tarde de 7:00 h às 13:00 ou de 13:00 h

às 19:00 h.
3- Faltas ao trabalho na escala de manhã e parte da tarde (FM) de 7:00 h às 16:00 ou de 8:00 h às
17:00 h.
4- Faltas ao trabalho na escala de plantões (FP) no serviço diurno (SD) ou noturno (SN): de 7:00 h às
19:00 ou de 19:00 h às 07:00 h.
5- Total de Funcionários (TF) atuando no setor/serviço/departamento, no período de apuração.
6- Total de Dias (TD) úteis do período de apuração.
7- Total de Dias Úteis de Ausência (TDUA) no período, ausências planejadas decorrentes de

benefícios (férias, licença especial, etc.).

. 53
A - Taxa de Absenteísmo (TA)
B - Taxa Ausências por Benefícios (TB):
Anotações importantes:
A - O cálculo para sete dias da semana deve ser realizado para os turnos da manhã (M), tarde (T) e
noite (N = N1 / N2), sendo seis horas para os períodos da manhã e tarde e doze horas para o noturno
(dois turnos de 6 horas).
B - O período noturno deve ser duplicado para completar quatro períodos iguais de 6 horas.
C - Para efeito de cálculo, classificar o pessoal de nível superior (NS) e médio (NM), devendo o de
nível médio ser dividido em Técnico e Auxiliar de Enfermagem, a critério da instituição, pela demanda e
oferta de mão-de-obra existente, obedecendo ao percentual estabelecido. Na assistência intensiva deve-
se utilizar o Técnico de Enfermagem.
D - Ao total, apresentado no modelo acima, deverá ser acrescido 15% como Índice de Segurança
Técnica (IST), sendo que 8,33% são para cobertura de férias. As férias é um dos componentes da Taxa
Ausências de Benefícios, e os restantes 6,67% (valor empírico/ arbitrado) são para cobertura da Taxa de
Absenteísmo.
D1 - O Índice de Segurança Técnico (IST) poderá ser aumentado, quando:
1) Sessenta por cento (60%) ou mais do total de profissionais de enfermagem, que atuam nas
Unidades de Internação, estiver com idades acima de 50 anos, aumentar de 10% ao IST.
2) A Unidade Assistencial apresentar a soma das Taxas de Absenteísmo e de Benefícios,
comprovadamente, superior a 15% (8,33 % + X % > 15%).
E - Deverá ser previsto 01(um) enfermeiro para atividades gerenciais, com atuação predominante na
área administrativa (liderança, coordenação, supervisão, controle, treinamento, etc.), já contemplada no
sistema de cálculo (horas de enfermagem/paciente/HEP).
F - A carga horária semanal para exercer as atividades assistenciais e administrativas será

estabelecida nos respectivos contratos de trabalho, que devem ter como base os aspectos legais e os
acordos conquistados pelos órgãos de classe da Enfermagem.
Notas:
1- Em uma Unidade de Internação encontram-se clientes com demandas enquadradas em todas as
categorias do Sistema de Classificação de Pacientes (SCP).
2- Os pacientes da categoria de Cuidados Intensivos deverão ser internados em Unidades Especiais

(UTI) com infraestrutura e recursos tecnológicos e humanos adequados.
3- O dimensionamento de profissionais de Enfermagem inicia-se pela quantificação de enfermeiros.
4- As atividades desenvolvidas por profissionais de enfermagem serão coordenadas pelo enfermeiro.
5- Um enfermeiro só pode coordenar as atividades de no máximo 15 profissionais de enfermagem, por

turno de trabalho, salvo nas condições estabelecidas no tópico abaixo.
6- As Clínicas e/ou Hospitais com menos de 50 leitos, voltada para assistência de Cuidados Mínimos
e Intermediários, localizados em regiões interioranas, em que, por diversas razões, houver dificuldades

. 54
de contratar enfermeiros o COREN local, após avaliação, poderá autorizar a complementação das
equipes com Técnicos de Enfermagem, respeitando-se a presença física de pelo menos um enfermeiro
por período de trabalho.
7- Nas Unidades de Internação com clientes que exigem cuidados de enfermagem de alta
complexidade, independente da quantidade de clientes na unidade, exige-se a presença física do
enfermeiro.
8- Os clientes internados em “Unidades Intermediárias” serão classificados como de cuidados

intermediários ou semi-intensivos.
9- Os clientes internados em Unidades de Terapia Intensiva serão classificados como de cuidados

semi-intensivos ou intensivos.
10- Os cálculos de profissionais para desenvolver atividades de especialistas terão tratamento

diferenciado.
Aplicação da metodologia de cálculo de pessoal de enfermagem
1- A Quantidade de Pessoal de Enfermagem (QPE) pode ser calculada utilizando-se o Total de Horas
de Enfermagem por Dia (THE/Dia) ou o Total de Sítios Funcionais/Semana (TSF/Sem).
2- A QPE pode ser obtida através da aplicação de duas equações matemáticas:

(1) QP = KMhe X THE (2) QP = KM sf X TSF
3- A Constante de Marinho (KM) pode assumir duas configurações Constante de Marinho relacionado
a Horas de Enfermagem (KMhe) e Constante de Marinho relacionado a Sítios Funcionais (KMsf).
4- A KMhe é utilizada para QPE quando se estabelecem os tempos que são necessários para se
desenvolver cada atividade nas 24 horas, como por exemplo: assistência a pacientes de acordo com o
Sistema de Classificação de Pacientes –SCP (Cuidados Mínimos, Cuidados Intermediários, Cuidados
Semi-Intensivos e Cuidados Intensivos) com suas respectivas horas/dia.
5- A KMsf é utilizada para QPE para cobertura nas unidades operacionais na dimensão tridimensional
(Atividade(s) , Período de Tempo e Local de Trabalho).
6- A KMhe é estruturada com a variável “dias da semana (7 dias)” no numerador, já a KMsf é como
Período de Tempo (PT), que pode ser de 4, 5 ou 6 horas.
7- O Relatório Diário de Enfermagem com os registros da Classificação dos Pacientes (SCP) e da

Taxa de Absenteísmo/Taxa de Benefícios (TA/TB), é a ferramenta utilizada para obter-se o Total de Horas
de Enfermagem (THE).
8- O THE é calculado pela aplicação da seguinte expressão matemática:
THE = ∑ ( NMP x HE )
THE = [(NMPCMn x HECMn) + (NMPCInter x HECinterm) + (NMPCSI x HECSI) + (NMPCIntens x HE

CIntens)]
Onde:
NMP = Número Médio de Clientes/Pacientes por tipo.
HE = Horas de Enfermagem relacionadas a cada tipo.
NMCMn = Número Médio de Clientes/Paciente de Cuidados Mínimos.
NMCinterm = Número Médio de Clientes/Pacientes de Cuidados Intermediários.

. 55
NMCSI = Número Médio de Clientes/Paciente de Cuidados Semi-Intensivos.
NMCIntens = Número Médio de clientes/ Paciente de Cuidados Intensivos.
HECMn = Horas de Enfermagem por dia para assistência de clientes/pacientes de Cuidados Mínimos.
HECInterm = Horas de Enfermagem por dia para assistência de clientes/pacientes de Cuidados
Intermediários.
HECSI = Horas de Enfermagem por dia para assistência de clientes/pacientes de Cuidados Semi-
Intensivos.
HECIntens = Horas de Enfermagem por dia para assistência de clientes/ pacientes de Cuidados
Intensivos.
9 - A Média de clientes/paciente por Tipo (SCP) deve ser obtida pelo menos por um série histórica de,
no mínimo, 4 a 6 meses padrões (120 dias).
10 - Correlação entre QPE relacionada a HE e a QPE relacionada a SF.

Pegando como parâmetros:
PT = 8 / 2 = 4 horas (Jornada diária de 8 horas => dois Períodos de Trabalho de 4 horas)
JST= 30 horas
IST= 15% = 1,15
KMsf = 4/30 x 1,15 = 0,23
HECMn = 3,8 horas
Total de Pacientes da Unidade = 20 pacientes
THE = 20 x 3,8 = 76 horas
KMhe = 7/30 x 1,15 = 0, 2683332
TSF = 89
Sítios Funcionais (SF): QPE = KMsf x TSF = 0,23 x 89 = 20,47 Pessoas (20)
Horas de Enfermagem (HE): QPE = KMhe x THE = 0,2683 X 76 = 20,39 Pessoas (*) (20)
Nota 1- (*): A diferença na fração decimal é devida a aproximações matemáticas.
Nota 2 - Quando o SF exigir profissionais com atividades especializadas, isto é, competência e

formação específica a QPE devem respeitar e ser ajustada às demandas da especialidade.
Observação:
Os resultados deverão ser aproximados, exclusivamente, no final dos cálculos, ficando assim
construídos:
- todos os valores iguais ou superiores a 0,5 (cinco décimos) passarão à unidade inteira imediatamente
superior;
- todos os valores iguais ou inferiores a 0,49 (quarenta e nove centésimos) serão reduzidos à unidade
inteira inferior.
Escala de Serviço
Chama-se escala de serviço ou escala de folgas, a representação tabular e funcional do
escalonamento programado de períodos em que o servidor estará desenvolvendo suas atividades e de
períodos de folgas no decurso de um mês.
A técnica de elaboração da escala é bastante diversificada. No entanto, devem ser consideradas
algumas observações preliminares, tais como:
a) Conhecimento das leis trabalhistas:
- A jornada de trabalho, de acordo com o contrato de trabalho, deve estar compatível com a legislação
vigente.
- Os plantões noturnos não deverão exceder a 12 horas.
- Os servidores com 50 anos ou mais de idade e/ou 20 anos ou mais de exercício profissional deverão
ser dispensados das escalas de plantão noturno.
- O servidor tem direito a, no mínimo, um dia ou 24 horas de descanso semanal, que deve ser
remunerado e preferencialmente no domingo, exceto quando a atividade profissional exija trabalho aos
domingos. Nesse caso, o servidor terá direito a pelo menos um domingo a cada sete semanas.
- O número de folgas deve ser igual ao número de domingos e feriados não coincidentes.
b) Conhecimento do regulamento da instituição, do regimento do serviço de enfermagem e das
atribuições de cada categoria profissional da equipe de enfermagem.

. 56
c) Conhecimento da duração semanal de trabalho do pessoal de enfermagem na instituição que pode
ser 20h, 24h, 30h, 32,5h, 36h, 40h ou 44 horas.
d) Conhecimento das características da clientela, da dinâmica da unidade e da equipe de enfermagem.
e) Humanização na elaboração da escala:
- As características individuais e as solicitações especiais devem ser observadas.
- A escala sempre apresenta um caráter de continuidade em relação ao mês anterior.
1.1 Recomendações para elaboração da escala mensal

(a) Informações impressas na escala:
- Nome da instituição.
- Unidade de referência.
- Período (mês/ano).
- Nome dos funcionários e função.
- Dias do mês.
- Nomes e assinatura do gerente da unidade.
(b) Usar código para o escalonamento dos turnos: M (manhã), T (tarde), N (noturno) e F ou – (traço)
para indicar folga. Também podem ser usados números: 1 = M, 2 = T e 3 = N.
Alguns gerentes de enfermagem utilizam números e letras. Por exemplo: 1, 2, N e um traço (folga).
(c) Certifica-se do número de folgas correspondentes ao mês, registrando-o no rodapé da escala.
(d) Anotar, na margem direita da escala, o número de folgas que, porventura, o funcionário tenha em
haver ou que esteja devendo, mediante consulta da escala anterior.
(e) Verificar o dia da última folga do mês anterior, para que não haja período maior de sete dias
consecutivos sem folgas.
(f) Observar se o retorno do funcionário de férias incide em dia útil.
(g) Consultar a escala anterior para verificar o último plantão noturno em que o funcionário trabalhou
no mês.
(h) Procurar distribuir as folgas em domingos e feriados de forma equitativa entre os funcionários.
1.2 Método para elaboração da escala.

Na elaboração da escala algumas etapas devem ser seguidas para melhor distribuir o pessoal. As
etapas são as seguintes:
I. Faz-se a distribuição dos plantões noturnos em sentido diagonal, da esquerda para a direita.
II. Inicialmente, dá-se preferência à distribuição dos casos especiais ou solicitações excepcionais, a
fim de ajustar melhor as necessidades do serviço com os interesses dos profissionais.
III. Distribuem-se os casos independentes, ou seja, aqueles profissionais que não têm preferências na
escala.
IV. Todos os profissionais de enfermagem deverão ter igual número de horas mensais.
V. Após o escalonamento dos plantões noturnos, faz-se um intervalo para o próximo escalonamento,
em torno de 24 a 48 horas.
VI. O cálculo das operações matemático se procede da seguinte maneira:
- Soma-se o total de plantões noturnos com as horas escalonadas por cada profissional da equipe de
enfermagem.
Por exemplo:
Se Maria foi escalada no mês para trabalhar 05 plantões noturnos. E José foi escalado para trabalhar
06 plantões noturnos. Então teremos a seguinte operação:
Considerando N = 12 h, logo para N = 5, temos: 12 x 5 = 60 horas noturnas.
Em seguida, subtrai-se o total de plantões noturnos/horas da carga horária mensal de trabalho.
Por exemplo: se no mês temos 22 dias úteis, a carga horária mensal para um hospital, com regime de
6 horas diárias, será igual a 132 horas. Portanto, se Maria está escalada para trabalhar 05 noturnos, terá
uma carga horária de 60 horas. Logo, 132 – 60 = 72 horas.
Isso corresponde às horas que Maria precisa trabalhar para complementar a carga horária do mês,
que deverá ser diurna.
O resultado dessa operação divide-se por 6:
72 ÷ 6 = 12 diurnos que serão distribuídos nos turnos da manhã ou tarde.
Referência
SANTOS, Sérgio Ribeiro dos. Administração aplicada à enfermagem. 3.ed. João Pessoa: Idéia, 2007. 237p.

. 57
Exemplos
01. Qual a necessidade de pessoal de enfermagem para uma unidade assistencial com 24 leitos de
pacientes nos diferentes turnos, sendo que 16 são pacientes com cuidados intermediários e 08 com
cuidados mínimos, cuja ocupação da unidade é de 90% e a jornada de trabalho da equipe de enfermagem
é de 36 horas semanais?
Marinho
KM (20) = 0,4025
KM (24) = 0,3354
KM (30) = 0,2683
KM (32,5) = 0,2476
KM (36) = 0,2236
KM (40) = 0,2012
Solução:
90% Taxa Ocupação
16 leitos de C.Int = 14,4

08 leitos de C. Min. = 7,2
QP = Km x THE - QP = 0,2236 x THE
THE = {(PCM x 3,8) + (PCI x 5,6) + (PCSI x 9,4) + (17,9)}

THE = {(7,2 x 3,8) + (14,4 x 5,6) + (PCSI x 9,4) + (17,9)}
THE = 27,36 + 80,64 - THE = 108
QP = 0,2236 x 108 = 24,14 - QP = 24
Assistência prevalente – cuidados Intemediarios – (37%), portanto, 9 Enf. E demais Téc.e/ou Aux. Enf.
Fórmula Tradicional:
QP = Nº LEITOS (x OCUP.) x HS ENF. x DS + IST

JST
IST = 15% ---1,15 (Res. 293)
QP = (14,4 x 5,6) + (7,2 x 3,8 x 7) (dias) + 15% === QP = 756 + 15%

36 hs 36
QP 24,15------------- QP = 24
02. Uma unidade com 36 leitos, distribuídos em 21 pacientes com cuidados mínimos e 15 pacientes
com cuidados intermediário, qual será a necessidade de pessoal de enfermagem para as 24 hs sabendo
que a taxa de ocupação é de 80% e a JST de 36 Hs.
QP = Km x THE Km = DS x IST
JST
THE = {(PCM x 3,8) + (PCI x 5,6) + (PCSI x 9,4) + (PCIt x 17,9)}

Taxa de ocupação
– 21 pacientes cuidados mínimos x 80% = 16,8
– 15 pacientes cuidados intermediário x 80% = 12
Km = DS x IST Km = 7 x 1.15 ------ Km = 0,2236

JST 36
THE = {(16,8 x 3,8) + (12 x 5,6) + (PCSI x 9,4) + (PCIt x 17,9)}

. 58
QP = 0,2236 x 131,04 = 29,30 ------- QP = 29
Distribuição por categoria: Pacientes prevalentes - de cuidados mínimos

Enfermeiros = 33% = 9
Técnicos ou Auxiliares de Enfermagem = 20
Questões
01. (EBSERH/CHC-UFPR - Enfermeiro - Educação em Enfermagem – IBFC) O índice de segurança

técnica (IST) compreende em um acréscimo no quantitativo de pessoal de enfermagem por categoria
profissional para cobertura das ausências ao serviço. Considerando a Resolução do COFEN nº 293/04,
que fixa e estabelece parâmetros para o dimensionamento do quadro de Profissionais de Enfermagem
nas Unidades Assistenciais das Instituições de Saúde e Assemelhados, leia as frases abaixo e a seguir
assinale a alternativa correta:
I Ao quantitativo de profissionais necessários para a prestação da assistência de enfermagem deverá
ser acrescido um IST não inferior a 30%;
II Para cobertura de situações relacionadas à rotatividade de pessoal e participação em programas de
educação continuada, o responsável técnico de enfermagem deverá prever de 3 a 5% do quadro geral
de profissionais;
III Em unidades de internação, o quadro de profissionais de enfermagem composto por 60% ou mais
de pessoas com idade superior a 50 anos deve ser acrescido de 10% ao IST;
IV O cálculo de dimensionamento de pessoal deve ser calculado com um acréscimo do IST de, no
mínimo, 5% do quadro de pessoal para cada categoria.
(A) Apenas a frase I está correta.

(B) Apenas as frase II e III estão corretas.
(C) Apenas a frase IV está correta.
(D) Apenas as frases I e II estão corretas.
(E) Apenas as frases III e IV estão corretas.
02. (EBSERH – Nacional - Enfermeiro - Educação em Enfermagem – Pesquisa – AOCP) No

dimensionamento de enfermagem, para efeitos de cálculo, devem ser consideradas como horas de
enfermagem, por leito, nas 24 horas na assistência mínima ou no autocuidado,
(A) 10 horas de enfermagem por cliente.
(B) 4,5 horas de enfermagem por cliente.
(C) 6,6 horas de enfermagem por cliente.
(D) 9,2 horas de enfermagem por cliente.
(E) 3,8 horas de enfermagem por cliente.
03. (EBSERH – Nacional - Enfermeiro - Educação em Enfermagem – Pesquisa – AOCP) De acordo

com o Sistema de Classificação de Paciente (SCP) para berçário e unidade de internação em pediatria,
caso não tenha acompanhante, a criança menor de seis anos e o recém-nascido devem ser classificados
com necessidade de
(A) cuidados clássicos.
(B) cuidados intermediários.
(C) cuidados básicos.
(D) cuidados complexos.
(E) cuidados especializados.
04. (EBSERH – Nacional - Enfermeiro - Educação em Enfermagem – Pesquisa – AOCP) Qual é o

valor referente ao Índice de Segurança Técnica (IST) que deve ser acrescido junto ao quadro de
profissionais de enfermagem da unidade de internação composto por 60% ou mais de pessoas com idade
superior a cinquenta anos?
(A) 10%.
(B) 20%.
(C) 1%.
(D) 90%.
(E) 100%

. 59
05. (SES/SC – Enfermeiro - FEPESE UFSC) Calcule o número de pessoal de enfermagem necessário
para uma Unidade de Internação com 30 pacientes internados. Como a taxa de ocupação desta unidade
é de 80%, o cálculo deve ser feito para 24 leitos ocupados. Desses leitos, 50% dos pacientes necessitam
de assistência mínima ou autocuidado; portanto, com 3,0 horas de enfermagem por indivíduo internado
nas 24 horas; 25% em assistência intermediária (4,9 horas de enfermagem nas 24 horas, por indivíduo
internado); e 25% em assistência semi-intensiva (8,5 horas de enfermagem por indivíduo internado nas
24 horas). A jornada semanal de trabalho nessa instituição de saúde é de 36 horas e atende durante as
24 horas do dia, durante todos os dias. Lembre-se de que o Índice de Segurança Técnico (IST) é de 30%.
Fórmula para o cálculo de pessoal:
Total de pessoal = HAE LEO DS + IST

JT
Onde:
HAE = Horas assistência de enfermagem
LEO = Leitos efetivamente ocupados
DS = Dias da semana
JT = Jornada de trabalho
IST = Índice de segurança técnico
Assinale a alternativa correta. O pessoal de enfermagem necessário para a unidade de internação em

foco será de aproximadamente:
(A) 20 profissionais de enfermagem.
(B) 24 profissionais de enfermagem.
(C) 30 profissionais de enfermagem.
(D) 36 profissionais de enfermagem.
(E) 40 profissionais de enfermagem.
06. (Pref. Patos de Minas/MG - Técnico Nível Superior/ Enfermeiro Regulador Vigilância Sanitária
– CONSULPLAN) O dimensionamento de pessoal de enfermagem é um instrumento gerencial utilizado
para proporcionar uma assistência de qualidade. Levando em consideração as normas do COFEN sobre
a distribuição percentual total de profissionais de enfermagem, qual deve ser o parâmetro percentual de
enfermeiros para uma unidade de assistência intensiva em relação aos profissionais de nível médio?
(A) De 33 a 37%.
(B) De 42 a 46%.
(C) De 52 a 56%.
(D) De 57 a 60%.
Gabarito
01.B / 02.E / 03.B / 04.A / 05.C / 06.C
3) trabalho em equipe
TRABALHO EM EQUIPE26
Aumenta-se cada vez mais a necessidade do nível de excelência das organizações e, portanto, das
pessoas que as compõem. Para tanto, faz-se necessário, cada vez mais, propiciar o desenvolvimento
das competências pessoais e profissionais dos profissionais para dar conta dos desafios do trabalho, e
para garantir resultados eficazes que mantenham as organizações saudáveis e competitivas, no mercado
de trabalho.
Neste texto, enfatiza-se a Gestão de Pessoas e a necessidade do Trabalho em Equipe, como
alternativa para o desenvolvimento pessoal, profissional e para a maximização dos resultados
empresariais.
26
AMARAL, V.L. Trabalho em equipe. Programa de Formação de Coordenadores do Colégio Sesi - Módulo II: Gestão de Pessoas, Trabalho em Equipe.

. 60
Grupo X Equipe
Mais evoluída do que o agrupamento e o grupo, a equipe é um grupo de trabalho cujos membros
sabem interagir de forma assertiva e produtiva, somando seus talentos individuais e lidando de forma
positiva com suas diferenças, atingindo assim um alto nível de desempenho. E ainda são inúmeras as
empresas que denominam Equipe seu grupo ou agrupamento de colaboradores internos. Não é tarefa
fácil desenvolver Equipes, pois isto envolve o processo de aprendizagem – é preciso aprender para “saber
ser”. Mas toda empresa que investe neste processo colhe excelentes resultados.
Cabe então à todos – profissionais, líderes e empresa - terem certas atitudes que são condições
básicas para que o desenvolvimento de uma Equipe seja efetivo.
O profissional deve ter predisposição para a colaboração, para a integração com os demais, para lidar
com as diferenças pessoais positivamente, para estabelecer relações de confiança e para o processo de
desenvolvimento contínuo.
Ao líder, necessário o desenvolvimento de sólidas competências que o façam alcançar resultados
verdadeiramente produtivos junto à sua equipe. Para tanto, o líder deve gostar e saber lidar com pessoas
– conhecer, respeitar, envolver e motivar - ser um comunicador competente, saber estabelecer relações
de confiança, ter um canal de comunicação aberto e bilateral – ouvir seus colaboradores, não fragmentar
informações desnecessariamente apenas para se “manter no controle”, não estimular a competitividade,
ensinar sua equipe a lidar com os erros e sempre reconhecer os acertos de seus colaboradores, enfim,
cabe ao líder um alto nível de capacidade para gerenciar e liderar seres humanos.
Para isso a liderança deve possuir uma grande dose de predisposição para aprender e, portanto, para
saber ser. Deve haver uma grande disposição para o aprendizado contínuo.
Cabe à empresa proporcionar as condições necessárias para que estas atitudes se estabeleçam e se
desenvolvam. A missão, as diretrizes, a estrutura organizacional, a maneira como são organizadas as
funções e a cultura da empresa são determinantes para que se crie um ambiente favorável ou
desfavorável para o desenvolvimento de equipes. Isto significa que devem ser conhecidos e
compartilhados por todos, a missão, os objetivos e as metas da empresa, deve haver coerência entre o
discurso e as práticas da empresa para que se estabeleça uma relação de confiança, envolvimento e
comprometimento.
O desenvolvimento de equipes envolve a habilidade para lidar com o complexo sistema do
comportamento humano, mas sem isto dificilmente os resultados tão desejados são atingidos.
Uma equipe é como um sistema/organismo vivo, composta de partes interdependentes. Se uma

delas estiver “doente”, ou a interação entre elas estiver com problemas, o organismo como um
todo, sofre.
A liderança tem como uma de suas missões mais importantes, desenvolver na empresa o espírito de
equipe. Um grupo de pessoas alinhadas em torno de um objetivo e uma visão comum. Para ser capaz de
realizar essa missão, o líder tem que se esforçar para que todos se sintam e ajam como órgãos
interdependentes de um todo.
A maioria dos profissionais que exercem cargos de liderança ainda tem dificuldade de identificar e
definir se os profissionais trabalham em equipe, em time ou em grupo. Portanto, segue abaixo
características que diferem um grupo de uma equipe.
Grupo: União de pessoas em um mesmo ambiente de trabalho, mas que exercem funções
diferenciadas e buscam resultados individuais.
Equipe: Formação de pessoas com habilidades diferentes, para execução de um trabalho em conjunto
em busca de um único resultado.
Time: pessoas que executam a tarefa do outro (se necessário) e todos reconhecem as diferenças
entre elas e suas funções.
O trabalho em equipe não é um desafio fácil e simples, pois somos competitivos e estamos
acostumados a trabalhar individualmente. Para trabalharmos em equipe, precisamos exercer o
aprendizado coletivo.
Cabe ressaltar que a maioria das atitudes positivas ou negativas, somente são tomadas quando os
homens estão em grupo, pois sozinhos estas não se manifestam. Desta forma, o sucesso de uma

. 61
organização é substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que interagem entre
si, e por toda a hierarquia da empresa.
As soluções dos problemas, lançamentos de novos produtos, ações, decisões são resultados de
esforços em conjunto, entre os empresários e suas equipes de trabalho.
Um grupo coeso torna-se mais determinado, criativo além da interação entre seus membros ser mais
rápida e não necessitar de supervisão constante. Mas em contrapartida, por vezes, o grupo reluta mais
as novas ideias e é geralmente mais reivindicador.
Para que o grupo realmente funcione satisfatoriamente, é preciso que seus integrantes tenham:
- Certa independência.
- Sejam reconhecidos como tais.
- E tenham objetivos em comum.
O trabalho em equipe é um trabalho de grupo com alto desempenho, onde seu potencial
geralmente é grande e precisa ser bem administrado, pois necessita obter uma participação mais objetiva,
alcançando altos estágios de desempenho, ou seja, ultrapassando os modos tradicionais.
Sendo assim é necessário que haja:

- Desafios
- Coesão
- Comprometimento
- Responsabilidade
- Estímulos
- Motivação
Trabalho em Equipe – Personalidade e Relacionamento
O bom funcionamento de uma equipe vai depender da personalidade de cada elemento da equipe e
do relacionamento entre eles. Alguns tipos de personalidade são mais compatíveis com outros e quando
dois tipos de personalidade compatíveis trabalham juntos, a equipe sai beneficiada.
Um ambiente saudável e agradável é também essencial para o trabalho em equipe. Desta forma, cada
elemento deve colocar a equipe em primeiro lugar e não procurar os seus próprios interesses. Além disso,
é importante haver empatia para que trabalho exercido seja o mais eficaz e prazeroso possível. Trabalhar
em equipe requer muitas horas de convivência, e por isso, a harmonia e respeito a personalidade,
diferenças de todos devem ser cultivados em todas as ocasiões.
As diversas habilidades de seus componentes devem ser usadas da melhor forma possível, apesar da
visão diferenciada que cada um. A falta de coordenação pode levar a conflitos, à duplicidade de função e
à ineficiência, ou seja, a organização precisa preparar-se para o trabalho em time.
Portanto é necessário identificar pontos que podem bloquear ações criativas, trabalhos em equipe, e
desmistificar a competitividade. Para isso torna-se importante uma comunicação adequada e uma
liderança eficaz.
Trabalhar em equipe exige maturidade, pois significa escutar pessoas, respeitar opiniões divergentes,
concordar que as opiniões de outros membros podem ser melhores que as nossas, etc. Dessa forma, é
importante que estejamos seguros das nossas habilidades para conseguirmos controlar nossas emoções,
aproveitando ao máximo da equipe, reconhecendo falhas e desenvolvendo habilidades.
Segue abaixo alguns pontos que são importantes considerar na tentativa de dar resposta a esta
questão.
Conheça a si próprio- Autoconhecimento
Faz-se necessário em todas as dimensões do ser humano. A busca do autoconhecimento é

acompanhada de constante autoanálise, o que nos permite aprofundar as questões existenciais e o
conhecimento de nossas possibilidades e limitações.
O autoconhecimento deve resultar num melhor ajustamento, no desenvolvimento da maturidade e
controle emocional, ou seja:
- Na capacidade de entender os outros e de nos fazermos entender pelos outros.
- Na maior objetividade dos julgamentos, tanto pessoais quanto dos outros.

. 62
- Na aceitação de si e dos outros, admitindo que ninguém é isento de falhas, mas que também
encontraremos qualidades em nós e em qualquer outro ser humano, se desejarmos realmente encontrá-
las.
- No conhecimento de suas habilidades e defeitos, como e o que melhorar.
Atitudes, Habilidades da Liderança na Equipe
A obtenção do sucesso está também relacionada às atitudes e as habilidades da liderança designada

para, juntamente com a sua equipe, atingir os objetivos traçados pela organização.
Inicialmente, a liderança deve levar a sua equipe à obtenção do sucesso. Para tanto, deverá:
Integrar: Resgatar a vontade e motivação pelo trabalho, principalmente, considerando experiências

traumáticas já vividas, tais como: conflitos, corte de pessoal, etc., que podem levar os funcionários a se
sentirem totalmente instáveis no trabalho. Integrá-lo ao novo contexto. Mantendo uma uniformidade.
Desenvolver: Planejar e acompanhar o desenvolvimento do trabalho a ser executado, motivando a

equipe e promovendo o autoconhecimento.
Adequar: Aproveitar e desenvolver as habilidades de cada funcionário, buscando a sinergia grupal.
Buscar resultados: O êxito na execução das tarefas em equipe está diretamente ligado ao sucesso
que a organização visa alcançar tendo bem claro o seu propósito.
Identificar e respeitar: Desenvolver o ritmo de cada profissional, pois as pessoas não são iguais.
Cultivar o saber ouvir, pois cada profissional tem o seu ritmo e suas habilidades específicas. Cabe a
liderança a identificação destas habilidades para aproveitar o que cada profissional tem de melhor, e de
propiciar o desenvolvimento das habilidades faltantes. Deve-se gerenciar as diferenças de personalidades
e estilos, já que estes podem causar muitos problemas. Idade, experiência e cultura podem contribuir
para dificuldades de relacionamento e de trabalho em equipe, especialmente se a equipe sente que eles
não têm nada em comum e não podem trabalhar juntos.
Coesão: Deve-se criar ambiente onde as metas e objetivos individuais possam se materializar.
Abertura: Comunicação livre e aberta, estimulando e premiando novas ideias, levando-as à

concretização; propiciando assim a participação e comunicação aberta.
Objetivar: Estabelecer perspectivas através da Administração por objetivos, onde as funções e

atribuições de trabalho tornem-se claras.
Respeitar: As características individuais, posicionamentos e limitações buscando a sinergia e o

desenvolvimento da equipe. Alguns problemas com as equipes surgem quando os especialistas sentem
que não estão sendo levados a sério ou a sua experiência não está sendo valorizada. Deve-se respeitar
a opinião e a experiência de cada membro na equipe, mesmo que tenha que rejeitar algumas de suas
recomendações de vez em quando.
Quebrar paradigmas: Estimular novas formas de pensar, ou seja, novos modelos mentais, para
oportunizar novas soluções e ou alternativas.
Criatividade: Estimular a geração de ideias, novos produtos, soluções de problemas, etc.
Discordância civilizada: a equipe deve estar confortável para discutir posicionamentos divergentes
com respeito buscando um consenso.
Liderança situacional: modificá-la conforme as circunstâncias e a maturidade da equipe.
Feedback: Desenvolver o dar e o receber feedback em todos os seus níveis hierárquicos.
Gerencie conflitos - Há muitas fontes diferentes de conflito. Tudo, desde não preencher quadros de
horários online, não seguir as tarefas e até conflitos de personalidade pode causar conflitos em equipes.

. 63
Só há uma coisa a fazer: gerenciar a situação de conflito e resolvê-la para que a equipe possa superar o
problema e continuar com o trabalho. Caso perceba um conflito, chame as pessoas envolvidas e fale com
elas antes que se torne um problema realmente grande. É sempre mais fácil lidar com o conflito antes
que ele exploda em algo muito mais difícil de controlar. O conflito é normal e pode ajudar sua equipe a
trabalhar junta, até mesmo de forma mais eficaz,
Colabore - As equipes trabalham melhor quando têm as ferramentas de que precisam para fazer seu
trabalho de forma eficaz. Isso, para a maioria das equipes, significa ferramentas de colaboração, para
que possam trabalhar em conjunto para resolver problemas e completar tarefas. É importante mostrar-se
prestativo e envolvido. Arranje tempo para reuniões, mesmo se elas sejam realizadas virtualmente por
conferência web, pois isso irá construir confiança e boas relações na equipe e ajudar os indivíduos a
trabalhar juntos.
Defina objetivos claros - Uma das principais razões para os problemas em equipes é que as pessoas
não sabem o que estão tentando alcançar. Objetivos claros podem ajudar com isso. Todos devem ter
uma visão dos objetivos gerais e do panorama geral, bem como objetivos pessoais que mostram como
eles podem contribuir para alcançar este objetivo. Se as pessoas sabem o que devem fazer, e recebem
metas claras, a equipe se junta em torno de um objetivo comum.
Defina papéis e responsabilidades - Na sequência dos objetivos, certifique-se de que todos os

membros da equipe tenham os papéis e responsabilidades claramente definidos. Isso vai impedir que as
pessoas pisem nos calos uns dos outros tentando fazer o trabalho, ou que descubra que duas pessoas
tenham concluído a mesma tarefa, porque achavam que era seu trabalho fazê-la.
Seja claro sobre limites de autoridade - Diferentes membros da equipe têm diferentes níveis de
autoridade, então seja claro sobre isto também.
O excesso de trabalho em detrimento de outros papéis sociais que o ser humano possui pode levar o
profissional e, também, a organização a níveis de stress elevado, trazendo prejuízos pessoais e,
consequentemente, organizacionais. Um exemplo disso são as doenças ocupacionais cada vez mais
crescentes, como: depressão e fobias.
Cabe a liderança o entendimento de que o ser humano é movido a desafios e ou necessidades, mais
que estas são mutáveis e variáveis, para que possa despertar ações e ou comportamentos que
assegurem a sua diversidade.
O grupo enriquece a informação, reconstituindo e atualizando-a permitindo que ser trabalhe com maior
profundidade. Para que ocorra a sinergia de um grupo é preciso saber compartilhar conhecimentos, bem
como existir envolvimentos.
Esta sinergia emerge quando o grupo entende o(s) objetivo (s) organizacional (is).
No fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das seguintes
condições:
1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.

2. Os membros e líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros.
3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno potencial.
4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos.
5. Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas.
6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores e objetivos da equipe.
7. O grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e coletiva pelos resultados e
consequências.
8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em outros termos, a vontade dos
membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar e de ser excelente.
Dentro das empresas, o responsável pela criação e desenvolvimento de equipes naturalmente, é o

gerente, qualquer que seja o seu nível ou sua área de atividade. O gerente é o responsável pela
administração das pessoas dentro de cada organização. É ele quem deve escolher a sua equipe,
desenhar o trabalho a ser realizado, preparar a equipe, liderá-la, motivá-la, avaliá-la e recompensá-la
adequadamente.

. 64
Assim, em qualquer área de atividade - seja na área de produção, finanças, marketing, recursos
humanos, processamento de dados, etc. - o gerente é o responsável pela sua equipe de trabalho. Para
poder gerenciá-la e liderá-la e dela obter eficiência e eficácia, o gerente precisa selecionar desenhar
cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar seu pessoal. E lidar com pessoas é uma tarefa
altamente complexa e desafiante. Mas, sobretudo gratificante para quem souber fazê-lo de forma a
enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano.
Estágios no Desenvolvimento de Equipe
Formação
Quando diversas pessoas passam a compor uma equipe, seus papéis e interações ainda não estão
estabelecidos. Esse estágio é um período exploratório, muitas vezes marcado pela incerteza e ansiedade.
As pessoas não sabem o que esperar dos outros membros da equipe, de forma que frequentemente
tornam-se cautelosas e reservadas em suas interações. Adicionalmente, procuram descobrir qual é o
comportamento adequado, quais são as normas, o que é delas esperado e que papel elas gostariam de
desempenhar. Começam a se conhecer em suas mútuas opiniões e habilidades, bem como formam
opiniões e habilidades, bem como formam opiniões a respeito dos outros, verificam o que tem em comum,
quais são as diferenças. Nessa fase a produtividade é baixa e as pessoas relacionam-se com cautela. O
líder pode guiar o time para a próxima fase compartilhando informações relevantes, encorajando o diálogo
aberto, providenciando estrutura, dando direção à equipe e desenvolvendo um clima de confiança e
respeito27.
Tumulto
Nesse estágio, é provável que surjam conflitos à medida que os seus membros tentam alcançar acordo
quanto ao propósito, às metas e aos objetivos da equipe. Diferenças pronunciadas de opinião podem
surgir na busca de obter consenso sobre como exatamente executarão as tarefas. A definição de quem
fará o quê – e quando, onde, porque e como – e que recompensa os membros receberão por seu
desempenho costuma ser extremamente difícil e pode ameaçar a existência da equipe28.
Nessa fase, os estilos individuais entram em conflito. Podem se formar “panelinhas”. Pode ocorrer
conflito com relação à liderança e à autoridade, na medida em que as pessoas competem para impor
suas preferências e tentam obter a posição de status desejada29. A capacidade de adaptação e
flexibilidade é discutida. Alguns membros aceitam mudanças no seu trabalho. Busca-se uma forma de
convivência. Se bem sucedida, essa fase cria uma estrutura de papéis e normas que garante uma
funcionalidade à equipe.
Normalidade
Esse estágio é caracterizado por maior coesão entre os membros da equipe. Após superar a fase de
tumulto, os membros percebem que tem interesses em comum. Aprendem a apreciar as diferenças,
resolver problemas juntos e conviver de forma mais harmoniosa. Renegociam seus papéis e o processo
para realizar as tarefas. Surge um compromisso com a equipe, com o desenvolvimento de relações
funcionais e comportamento interdependente. Há um aumento da confiança, ingrediente essencial para
a dinâmica de equipe, e um fortalecimento do sentimento de pertencimento, de “fazer parte” 30. Alcança-
se um consenso sobre o propósito da equipe, o que contribui para desenvolver um sentido de identidade
entre seus membros e fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras, normas e procedimentos
adicionais para coordenar as interações e facilitar o atingimentos de metas. Neste estágio, vemos que
toda e qualquer equipe tem sua própria identidade. Por exemplo, uma equipe de Gestão de pessoas é
caracterizada por conter pessoas comunicativas, espontâneas, que lidam bem com as diferenças entre
as pessoas, etc. São características em comum, no entanto, cada pessoa em uma equipe possui sua
própria personalidade e isso vai além da questão profissional, é algo de cada um. Ou seja, é preciso haver
uma conscientização da própria pessoa de se adequar ao modo da equipe e da equipe a se adequar à
personalidade de cada membro.
Desempenho
Os indivíduos aprenderam a trabalhar juntos como uma equipe funcional. Existe um senso de
identidade e os membros estão comprometidos com a equipe e seus objetivos. A liderança é participativa
27
TORRES, Cresencio & FAIRBANKS, Deborah. Teambuilding. New York: McGraw-Hill, 1996.
28
WAGNER III, John & HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitive. São Paulo: Saraiva, 2000.
29
SCHERMERHORN, Jr., John, HUNT, James & OSBORN, Richard. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2a. edição. Porto Alegre: Bookman,
1999.
30

. 65
e compartilhada. A comunicação é aberta, sem medo de rejeição31. Nessa fase, a equipe é capaz de lidar
com tarefas complexas e solucionar os problemas entre os membros de forma criativa. Os principais
desafios desse estágio estão ligados a um trabalho continuado sobre os relacionamentos e o
desempenho, com um forte comprometimento com o progresso e a autorrenovação. Os membros devem
ser capazes de se adaptar bem às oportunidades e às exigências que mudam com o passar do tempo.
Acomodação
A visão já não motiva com a mesma intensidade os membros da equipe, havendo enfraquecimento do
propósito. Há barreiras de comunicação entre os membros e uma perda de interesse sobre o que ocorre
com os “outros”. As diferenças individuais e percepções diferentes não são utilizadas adequadamente,
transformando-se em causa de conflitos. Surgem reações contrárias à liderança compartilhada e alguns
membros da equipe se omitem diante de certas situações. Existem choques frequentes entre as
lideranças. Não há preocupação de rever periodicamente os procedimentos de trabalho. A equipe perde
sua eficácia e seus membros têm dificuldade em mudar os seus padrões. Os membros da equipe estão
acomodados e não há a preocupação de se reciclarem. A equipe tende a se tornar obsoleta (Carvalhal &
Ferreira, 1999).
Transformação
Há uma mudança do propósito: os membros da equipe questionam e rediscutem a visão e objetivos.
Reveem os seus processos de comunicação, com fins de eliminar barreiras e ampliar a rede de
informações. Os processos de trabalho são questionados, rediscutidos e reformulados. A equipe busca
novos membros com outros talentos, habilidades, estilos e compartilha essas diferenças, visando ampliar
as possibilidades de criar e inovar. Os componentes da equipe buscam e experimentam novos padrões
e olham além da estrutura e do contexto para se adaptar às mudanças do ambiente. A equipe e seus
membros buscam constantemente sua renovação e novas formas de aprendizagem (Carvalhal & Ferreira,
1999).
Ressalta-se a importância do trabalho em equipe como um contínuo desafio e aprendizado tanto para
as pessoas, quanto para as organizações.
O trabalho em equipe exige maturidade pessoal e organizacional para lidar com situações de
diversidade, e que por si só estimulam a novas formas de pensamento e ou novas alternativas de ação.
Enfatiza-se que o trabalho em equipe e a atuação de uma liderança inspiradora, estimula o
desenvolvimento e o autoconhecimento de seus membros, como também, maximiza o potencial das
pessoas de maneira sistêmica e interdependente em prol dos resultados empresariais.
Quando o ser humano é satisfeito em suas necessidades e respeitado em sua subjetividade, seja na
dimensão individual seja na dimensão de grupo, estes fatores contribuem para o aumento de seu “índice
de felicidade”32 e, consequentemente, para potenciar e garantir os resultados organizacionais.
Fatores Positivos do Relacionamento33

Chamamos de fatores positivos todos aqueles que, num somatório geral, irão contribuir para uma boa
qualidade da equipe e promover bons resultados. Assim, desde que cumpridos ou atendidos todos os
requisitos, estaremos falando de um bom relacionamento entre o componentes da equipe e os usuários
das informações, serviços e produtos fornecidos pela equipe.
A principal característica de uma equipe é de que seus membros têm como prioridade atingir as metas
da equipe. Eles podem possuir forte personalidade, habilidades especializadas altamente desenvolvidas
e comprometer-se com uma diversidade de objetivos pessoais que esperam atingir através de sua
atividade; porém, para eles, o aspecto mais importante a enfrentarem de imediato é o sucesso do grupo
em alcançar a meta que seus membros, coletivamente e em uníssono, estabeleceram. Os membros dão
apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam abertamente e com clareza entre si.
O trabalho em equipe traz benefícios e resultados vantajosos tanto para seus membros como para a
organização em que trabalham. Colaboração é o benefício principal. As pessoas querem realizar juntas
um bom trabalho, dar apoio umas às outras, porque se identificam com a equipe; desejam que está se
destaque e seja bem–sucedida. A competição individual é reduzida. No interesse do grupo, elas querem
ir além da cooperação entre si. Elas colaboram e de boa vontade entregam-se ao esforço da equipe.
31
32
Grifo da autora, que considera o índice de felicidade como o nível de satisfação e ou motivação, onde o ser humano sente-se feliz e realizado em todas as
suas dimensões e papéis humanos.
33
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/os-beneficios-do-trabalho-em-equipe-administrar-conflitos-e-a-importancia-do-feedback-nas-
organizacoes/43583.
http://docslide.com.br/documents/3-fatores-positivos-do-relacionamento.html

. 66
Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham livremente seus
conhecimentos. Elas compreendem quanto é importante para uma equipe fazer circular as informações
que os membros necessitam para operar de modo mais eficaz. A informação flui livremente para cima,
para baixo e para os lados. Assim, comunicação é outro benefício. Há também uma aplicação mais
eficiente de recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e compartilhados com
os demais companheiros. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou
competência, um outro está pronto para supri-lo.
Um quarto benefício é o conjunto decisões e soluções – adotadas simultaneamente, com todos
gerando e avaliando um maior número de opção do que uma única pessoa poderia fazê-lo. O tempo
marginal para suas escolhas em conjunto e não sequencialmente, como ocorre com frequência. As
decisões são tomadas por consenso, e isso significa que são geralmente melhores do que até mesmo
aquelas à qual a pessoa mais inteligente do grupo de trabalho poderia ter chagado sozinha.
As pessoas que são responsáveis por decisões e soluções as consideram com sua propriedade e,
consequentemente, sentem-se compromissadas em conduzi-la com sucesso. Esse é o quinto benefício.
Os integrantes nutrem também um forte compromisso com a própria equipe para que ela não se
desagregue. Finalmente, chega-se à qualidade. Existe uma preocupação para alcançar qualidade e
precisão porque os funcionários sentem que fazem parte de um esforço de equipe e querem que esta
pareça a melhor possível. Além disso, como os membros trabalham em colaboração, estão assegurando
que cada um obtenha da equipe o que necessita para produzir o melhor trabalho.
Algumas pessoas dentro da organização são receptivos e fazem parte de um grupo porque possuem
elevada necessidades sociais. Psicólogos as denominam de necessidades de filiação. Essas pessoas
gostam de fazer parte de um grupo compatível e bem sucedido, de modo a encontrarem motivação em
participar de sua equipe. Albert Einstein dizia: “Duas cabeças pensam melhor que uma”, pois com uma
equipe há mais sugestões e as finalidades são maiores, as ideias fluem melhorando o desempenho e
produção na organização.
Comportamento receptivo e defensivo34

Muitas vezes, diante de uma situação real ou imaginária de perigo, as pessoas normalmente mobilizam
suas energias de autodefesa para enfrentar tal situação. A pessoa passa então, a adotar um
comportamento defensivo. Isto é, olhar as pessoas com desconfiança, procurar ver no comportamento
dos outros fatos, palavras ou situações que possam reforçar suas defesas.
Estas coisas impedem a pessoa de se concentrar na mensagem que ela está de fato recebendo e faz
com que ela distorça o significado real da comunicação.
Quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos capaz ela será de perceber os objetivos, valores
e emoções que o emissor está tentando transmitir. Por outro lado, quanto mais um clima for receptivo ou
ausente de defesa, menos o receptor distorcerá o conteúdo da comunicação. Isso é possível, porque o
clima receptivo permite que o receptor da mensagem seja capaz de se concentrar no conteúdo e no
significado real da mensagem.
Comportamento defensivo: As pessoas defendem-se inconscientemente da ansiedade que sentem

numa situação perturbadora. Podem fazê-lo distorcendo a realidade e enganando a si mesmas. Esses
são dois processos subjacentes que Freud denominou mecanismos de defesa. Todos nós usamos desses
mecanismos para proteger nossa autoimagem, o que é bastante comum em nossa vida diária. Temos
necessidade de uma autoimagem positiva, de aprovar nosso comportamento, e justificá-lo quando
necessário. Às vezes, a única maneira de conseguir isto é através de processos inconscientes, iludindo-
nos e alterando os fatos reais, de modo a preservar a nossa autoimagem.
Comportamento receptivo: significa perceber e aceitar possibilidades que a maioria das pessoas
ignora ou rejeita prematuramente. É uma característica de pessoas que possuem uma “mente aberta” e
sem preconceitos à novas ideias. A curiosidade é inerente a este tipo de comportamento.
Uma pessoa reduz a defesa do ouvinte quando parece estar querendo experimentar e explorar novas
situações.
34
http://metodologiacientifica-rosilda.blogspot.com.br/2010/04/comportamento-receptivo-e-defensivo.html

. 67
Se a expressão, modo de falar, tom de voz ou conteúdo verbal do emissor parece estar avaliando ou
julgando o ouvinte, ele se coloca em guarda. Quando tentamos mudar a atitude de uma pessoa ou
influenciar o seu comportamento isso pode ser sentido como uma desaprovação a sua conduta.
Empatia
Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem qualquer esforço para mudá-
la.
Tentar colaborar na solução de um problema permitindo ao receptor designar seus próprios objetivos,
tomar suas próprias decisões cria no ouvinte um clima receptivo. Tentar ocultar seus objetivos ou não
deixá-los claro, pode deixar no receptor um clima defensivo.
Se o emissor é visto tendo intenções claras, franco, honesto e se comportando espontaneamente em
função da situação, está propenso a gerar uma defesa mínima.
Aqueles que se consideram sabedores de tudo, que não necessitam de informações adicionais tendem
a colocar as pessoas em estado de guarda.
Compreensão mútua35
As melhores ideias normalmente aparecem a partir de pessoas com opiniões diferentes. Como disse
o escritor Nelson Rodrigues “toda unanimidade é burra”. Pensamentos divergentes resultam em
inovações mais amplas ou soluções mais completas. Mas, isso só gera frutos se houver compreensão
mútua e objetivos em comum.
Cada um no seu quadrado – Em um time as pessoas podem ter papéis diferentes. Tomando o
cuidado para não “engessar” a equipe, isso é uma forma interessante de se organizar para evitar a
sobreposição de ações ou esforços em duplicidade. Em times auto gerenciáveis, por exemplo, esses
papéis podem se alternar periodicamente. As equipes podem ter, em projetos específicos, líderes que
assumem esse papel mesmo não tendo cargos de chefia. Outros podem assumir papéis diferentes, mas
tão importante quanto estes. Mas para cada papel existe um conjunto de responsabilidades e objetivos
que devem ser compreendidos por todos.
O momento de cada pessoa – Existem momentos em que as pessoas, mesmo sem motivo aparente,
têm variações de comportamento. É natural ter mudanças no humor e temperamento. Alguém que de
manhã está com a cara amarrada à tarde pode estar sorridente. Fadiga, estresse, ansiedade e
preocupações também provocam alterações que devem ser compreendidas antes de se fazer qualquer
julgamento em relação ao outro.
Vida pessoal e vida profissional – Atualmente todos já entenderam que é praticamente impossível
separar o pessoal do profissional, como tantos pregam. O ser humano é único e indivisível. Mas, em
equipe, é necessário respeitar as escolhas que cada um faz em sua vida particular. Às vezes esse limite
não é respeitado e muitos problemas de relacionamento acontecem. Interessar-se em demasia pela vida
pessoal do outro, principalmente para sanar a curiosidade em relação aos seus problemas domésticos,
tem como consequências, quase que naturais, a fofoca e o mal-entendido. Da mesma forma, as pessoas
de uma equipe devem respeitar a diversidade cultural e as preferências de cada um.
Em resumo, a regra de ouro para o bom trabalho em equipe é a prática contínua do respeito,
compreensão e tolerância. Somente com esses valores as equipes conseguem ganhar com a
diversidade, aproveitando o que cada um tem de melhor a oferecer. E cabe aos bons líderes
identificarem as oportunidades e despertarem esses potenciais.
Questões
01. (EBSERH - Assistente Administrativo – IADES). Toda equipe é um grupo, mas um grupo pode
nunca chegar a ser uma equipe. Uma equipe de trabalho caracteriza-se por apresentar
(A) metas de desempenho individuais.
(B) competitividade e individualismo.
(C) compartilhamento de informações, mas não de trabalho.
(D) habilidades aleatórias e variadas.
(E) sinergia positiva.
35
http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/carreira/os-limites-do-trabalho-em-equipe/89636/

. 68
02. (DPE/TO - Oficial de Diligência - COPESE – UFT). Com relação às diferentes possibilidades e
formas de trabalho em equipe é possível afirmar, EXCETO:
(A) Equipes por fluxo de trabalho ou células favorecem os processos de melhoria da qualidade,
aumento da produtividade permitindo estabelecer sua efetiva contribuição para os resultados.
(B) As equipes funcionais compõem-se de pessoas que executam tarefas similares, numa mesma
unidade organizacional.
(C) As equipes autogeridas são forças-tarefas criadas para levar a cabo uma atribuição, sem
características de continuidade, podendo envolver pessoas de diferentes áreas que dedicam parte de seu
tempo produtivo a esse fim.
(D) As equipes em rede ou virtuais são comuns em organizações com sede em diferentes lugares e
que utilizam recursos de tecnologia da informação para que seus membros mantenham-se em contato
entre si.
03. (Receita Federal Analista Tributário da Receita Federal – ESAF) O trabalho em equipe
pressupõe que a (o):
(A) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
(B) líder delegue responsabilidade.
(C) líder seja sempre democrático.
(D) crítica seja evitada.
(E) diversidade seja respeitada
04. (TRT - 21ª Região/RN - Técnico Judiciário - Área Administrativa – CESPE) O trabalho em
equipe gera despersonalização dos indivíduos.
( ) Certo ( ) Errado.
05. (CONAB - Assistente Administrativo - IADES) A característica que não contribui para a
efetividade do trabalho em equipe é a
(A) confiança.
(B) autossuficiência.
(C) proatividade.
(D) comunicação.
(E) resiliência.
06. (SEAP-DF – Técnico – IADES) Para que haja uma equipe de trabalho, é necessário que as
pessoas tenham comportamentos distintos. A respeito de equipes de trabalho e do comportamento dos
membros dessas equipes, assinale a alternativa correta.
(A) Compartilham suas ideias, visando melhorar o desempenho do processo como um todo, pensando
no desempenho coletivo.
(B) Mantêm postura autoritária, de maneira a garantir o foco nos objetivos traçados.
(C) Desconfiam dos integrantes da equipe, pois acreditam que sempre existe alguém querendo tirar
vantagem das situações.
(D) Traçam os objetivos pessoais dos membros da equipe, de forma a garantir que cada um lute pelo
próprio objetivo, pois a competição entre os integrantes garante o crescimento da equipe.
(E) Realizam comunicação passiva, ou seja, se perguntarem algo, o integrante responde; caso não
seja questionado, ele não colabora com o trabalho dos outros.
07. (ANATEL - Técnico Administrativo – CESPE) Recentemente, fizemos um processo seletivo na

instituição em que trabalho, e eu fazia parte da comissão para a escolha de pessoal para a área de saúde:
médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, técnicos diversos e maqueiros.
Aplicamos as provas de manhã e na parte da tarde fomos realizar a correção, em um processo que
envolveu aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribuídas entre os cargos acima citados.
Como teríamos de corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas
para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um mecanismo de correção, tendo sempre o cuidado
de fazer uma análise clara e imparcial.
Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a análise do gabarito, a observação de
duplicidade de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito
isso, passava para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de
análise.

. 69
Houve muita discussão no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestões
de como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequência, ou seja, um conferia se não havia
duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas
certas, outro contava os pontos e o último recontava a pontuação e passava o resultado para a lista
contendo o nome do candidato.
Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do
processo. Terminamos primeiro que os outros grupos, não nos cansamos, ficamos satisfeitos com o
resultado e ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde também implantamos nossa metodologia,
que foi bem aceita porque esse outro grupo já era sabedor do nosso rendimento.
Internet: (com adaptações).
Considerando o relato acima apresentado, julgue os próximos itens, acerca do trabalho em equipe.
Na situação descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa apresentaram um
comportamento receptivo dentro do grupo.
08. (TRT - 16ª REGIÃO (MA) - Analista Judiciário - Área Judiciária – CESPE) O item que segue
apresenta uma situação hipotética acerca do trabalho em equipe e do comportamento profissional,
seguida de uma assertiva a ser julgada.
Ênio, gestor de qualidade de uma organização pública, tem empatia com seus colaboradores no
trabalho. Nessa situação, Ênio é capaz de escutar ativamente, reconhecer as opiniões e influenciar o
comportamento de seus colaboradores.
09. (SERPRO - Analista - Gestão de Pessoas -: Quadrix) No comportamento organizacional, em se

tratando dos grupos e das equipes de trabalho, pode-se constatar que as equipes são mais do que
simples grupos humanos, pois elas têm características ímpares que os grupos comumente não possuem.
Numa divisão de trabalho entre grupos e equipes, assinale a alternativa que caracteriza um dos elementos
relacionados com equipes.
(A) Resultam em uma soma de esforços das pessoas.
(B) Resultam em uma multiplicação dos esforços das pessoas.
(C) São conjuntos de pessoas sem um objetivo comum.
(D) As pessoas podem ter os mesmos interesses.
(E) Não há interconectividade ou intercâmbio de ideias.
10. (Petrobras - Administrador Júnior – CESGRANRIO) Embora equipes sejam grupos de pessoas,
os conceitos de equipe e grupo não são intercambiáveis. A respeito das diferenças entre conceitos,
analise as afirmativas a seguir.
I - Equipes contam com líderes fortes que foram designados para a função.
II - Equipes entregam produtos do trabalho coletivo de seus componentes.
III - Grupos discutem, decidem e compartilham trabalho.
Está correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(E) III.
(D) I e II.
(E) I e III.
11. (TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Psicologia – FCC) Os grupos de trabalho e as equipes
de trabalho são semelhantes quanto ao fato de que ambos têm uma atribuição formal por parte da
organização. A diferença está no fato de que, no grupo de trabalho, o esforço de trabalho de um membro
(A) apoia-se na característica de que o trabalho de cada pessoa depende do trabalho da pessoa
anterior e, nas equipes de trabalho, isto não ocorre.
(B) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho não requerem a cooperação de cada
membro para atingir o resultado final.
(C) depende da coesão entre os membros, sendo que equipes de trabalho requerem a competição
como estímulo para atingir o resultado final.

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(D) não depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a cooperação de cada
(E) depende da força da motivação das pessoas do grupo para continuarem a fazer parte do grupo, já
que ninguém pode ser substituído, e a equipe de trabalho não depende desse fator.
12. (UFMA - Administrador – UFMA/2016) O trabalho em equipe pressupõe:

(A) Delegação de responsabilidades pelo líder
(B) Respeito a diversidade
(C) A existência de um líder democrático
(D) Obediência às ordens sem externalização de críticas
(E) A realização do trabalho no mesmo “locus”
13. (UFRPE - Assistente em Administração - SUGEP – UFRPE/2016)

A principal característica de uma equipe de trabalho eficaz é o(a):
(A) conhecimento.
(B) comunicação.
(C) organização.
(D) criatividade.
(E) sinergia.
14. (Prefeitura de Palma Sola – SC - Agente de Defesa Civil – AMEOSC/2016) Para a realização
de um bom trabalho em equipe é necessário que:
(A) Não exista reciprocidade de ideias.
(B) O líder da equipe seja autoritário.
(C) Exista tolerância entre os membros da equipe.
(D) A autonomia individual seja inexistente.
Gabarito
01.E / 02.C / 03.E / 04.Errado / 05.B / 06.A / 07.Certo / 08.Certo / 09.B / 10.B /
11.D / 12.B / 13.E / 14.C
Comentários
01. Resposta: E.
Quando falamos em empresas que se recriam para se manter competitivas, falamos de pessoas
competentes, que trabalham de forma sinérgica para um objetivo comum – falamos de equipes.
Hoje em dia, cerca de 80% das empresas que figuram na lista das 500 maiores companhias, da revista
Fortune, possuem mais da metade de seus funcionários trabalhando em equipes. E 68% das pequenas
indústrias norte-americanas usam equipes em suas áreas de produção".
Uma equipe não é um grupo qualquer. Podemos entender que a equipe é um grupo em que todos os
integrantes conhecem e concordam com seus objetivos e estão comprometidos em alcançá-los.
Para conseguir o bom funcionamento em equipe, algumas características são essenciais:
- A comunicação entre os membros deve ser clara, objetiva e verdadeira;
- As opiniões divergentes são estimuladas e respeitadas;
- A confiança é grande, assumem-se riscos;
- Respeito, mente aberta e cooperação são valorizados;
- A equipe investe constantemente em seu próprio crescimento;
- O entrosamento é tão grande que os levam à Sinergia.
02. Resposta: C.
Com característica de continuidade é o que deixa a assertiva incorreta. As demais são coerentes.
03. Resposta: E.
Conforme a teoria, alternativa E, a diversidade sempre deve ser respeitada para que todos possam
participar devidamente sem distinção entre os membros.
04. Resposta: Errado.

O trabalho em equipe gera personalização dos indivíduos.

. 71
05. Resposta: B
Uma pessoa que se considera autossuficiente, não desenvolve trabalho em equipe, pois esta tem a
expectativa de que não necessita de ajuda e por isso é mais resistente a ações conjuntas.
06. Resposta: A.
As pessoas possuem comportamentos receptivos e defensivos, sendo assim, é de extrema
importância que as suas ideias e opiniões sejam compartilhadas para que possa ocorrer uma
compreensão mutuada pela equipe.

O comportamento receptivo tem como principal característica a aceitação de possibilidades que a
maioria das pessoas ignora ou rejeita. No caso exposto na questão o grupo percebeu e aplicou uma
metodologia para a correção das prova que não vou pensada pelos demais grupos, mostrando que os
componentes do grupo possuíam uma mente aberta a novos métodos.

A Empatia transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiança, sem qualquer esforço para mudá-
la, sendo assim, um gestor que possui essa qualidade além de possibilitar maior participação de seus
colaboradores também é capaz de influenciar o comportamento dos mesmos.
09. Resposta: B
Uma equipe, de acordo com Chiavenato, é um grupo de pessoas com habilidades complementares e
que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum pelo qual são coletivamente
responsáveis.2
Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva através de uma coordenação de seu trabalho, ou seja,
o somatório de seu resultado é maior do que seria o somatório dos resultados isolados de seus membros.
10. Resposta: B
É fundamental saber o conceito de equipe e grupo para responder essa questão!
Equipes: Se comprometem com um propósito comum e com abordagem e metas de um dado
desempenho; buscam combinar seus esforços para alcançar um objetivo comum.
Grupos: É uma pequena associação ou reunião de pessoas ligadas para um fim comum, que realiza
uma ou mais tarefas dentro do contexto da organização.
Vamos lá:
I - Equipes contam com líderes fortes que foram designados para a função. (errado)
Comentário: Costuma-se dizer que nas equipes o estilo de liderança deve ser combinado entre o líder
e os demais membros da equipe (A liderança é compartilhada). Outro ponto importante é que o líder surge
das relações interpessoais que derivam de um processo de influência interpessoal, ele pode adotar certos
estilos de liderança... Mas para dizer se é forte ou não a banca deveria descrever essas características e
apontar um determinado estilo para escolha.
II - Equipes entregam produtos do trabalho coletivo de seus componentes. (correto)
Comentário: Exatamente. Os membros da equipe combinam seus esforços individuais para alcançar
uma meta ou objetivo comum. O esforço de cada um é somado aos esforços do restante da equipe
formando o todo.
III - Grupos discutem, decidem e compartilham trabalho. (errado)
Comentário: Basta lembrar que o trabalho realizado com cada membro do grupo é individualizado.
Geralmente o grupo não demonstra afinidade, sentido de missão e compartilhamento de valores. Dessa
forma a questão erra ao afirmar que os membros do grupo discutem, decidem e compartilham o trabalho.
11. Resposta: D
Grupos de trabalho não se envolvem coletivamente, já a equipe de trabalho sim. Logo a alternativa
seria a D => não depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a cooperação de cada
12. Resposta: B
As equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Ou seja, os
esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições
individuais. Para tanto, é necessário que haja respeito entre os membros da equipe e uma diversidade de
ideias e pontos de vista (os quais devem ser respeitados e considerados igualmente).

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13. Resposta: E
Ocorre que nos grupos de trabalho tem-se uma Sinergia neutra (às vezes negativa); já em Equipes de
trabalho a Sinergia é positiva.
14. Resposta: C
Assim como respeito e diversidade, é importante que haja tolerância a fim de uma melhor convivência,
relacionamento e surgimento de ideias, isto é, para que haja a esperada sinergia da equipe deve haver
tolerância, se não fica muito conflituosa a relação.
4) instrumentos e meios de trabalho
Caro leitor esse assunto foi abordado no tópico b. Organização e gerenciamento de serviços de
enfermagem no hospital.
5) relações de trabalho; 6) comunicação
RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO
As Relações Humanas entre indivíduos têm vida própria e peculiar, que ultrapassa as
características de seus componentes e se manifesta não só na relação de um grupo com outro,
mas também, e principalmente, nas relações que os membros de um grupo mantêm entre si.
Do ponto de vista teórico as relações humanas resultam da mútua interação interindividual e coletiva.
Esta interação gera uma dinâmica que é uma área das ciências sociais, em particular da sociologia e da
psicologia, chamada de dinâmica de grupos, que procura aplicar métodos científicos ao estudo dos
fenômenos grupais.
Do ponto de vista aplicado ou técnico, as relações humanas são medidas e direcionadas pela
dinâmica de grupos, que é o método de trabalho baseado na teoria do relacionamento interpessoal.
Vale dizer que as Relações Humanas se referem às Relações Interpessoais, Intrapessoais e

Intergrupais.
Interpessoal - Significa relativo a uma comunicação, ou uma relação, que se estabelece entre duas
ou mais pessoas. Implica uma relação social, ou seja, um conjunto de normas comportamentais que
orientam as interações entre membros de uma sociedade. Este tipo de relacionamento é marcado pelo
contexto onde ele está inserido, podendo ser um contexto familiar, escolar, de trabalho ou de comunidade.
Intrapessoal - O prefixo “intra” exprime a noção de “interior”. Assim, intrapessoal significaria relativo a
comunicação conosco próprios. Remete para a aptidão de uma pessoa de se relacionar com os seus
próprios sentimentos e emoções e é de elevada importância porque vai determinar como cada pessoa
age quando é confrontada com situações do dia a dia. Para ter um relacionamento intrapessoal saudável,
um indivíduo deve exercitar áreas como a autoafirmação, automotivação, autodomínio e
autoconhecimento.
Intergrupal - Relação desenvolvida entre distintos grupos (diferentes departamentos, distintas

empresas, etc.).
Respeito
Relações Humanas está vinculada ao Respeito Pessoal, que compreende promover o

relacionamento profissional baseado na ética, no respeito e no reconhecimento das diferenças de cada
pessoa. Assim, resulta-se:

. 73
- na melhoria, no desempenho das pessoas;
- aumento do orgulho pessoal em pertencer à empresa;
- crescimento da satisfação dos colaboradores;
- maior retenção de talentos;
- aumento na participação no mercado;
- progresso na qualidade dos serviços e atendimento;
- melhoria da imagem institucional;
- expansão dos negócios da empresa;
- aumento da eficácia organizacional;
- equipes mais inspiradas para superação de metas; e
- motivação das pessoas em busca de objetivos.
O relacionamento sadio dentro da organização é fator principal nos dias atuais. O funcionário objetiva
ambiente de respeito mútuo, com oportunidades de aprendizado e crescimento.
Para este ambiente mais saudável com boas relações humanas no trabalho, existem aspectos que
podem ser trabalhados nos treinamentos comportamentais da empresa, mas que, ainda que não haja tais
treinamentos, existem regras de uma boa convivência funcional que devem ser trabalhadas (exercidas)
com superiores, subordinados e colegas de trabalho. Veja:
- Respeitar o chefe imediato, colegas, subordinados e clientes - quem respeita, sempre será
respeitado.
- Não cortar a palavra de quem fala - falar pouco e com segurança agrada mais aos clientes e
colegas.
- Ser claro na comunicação - falar somente o necessário. Saber ouvir é uma arte!
- Cuidar para não ferir o outro com reações agressivas - controlar emoções é fundamental.
- Procurar a causa das antipatias para vencê-las - conhecer a si mesmo e procurar ser compatível
com colegas e chefia são básicos para o trabalho harmonioso e rentável.
- Nunca dizer categoricamente: “Não concordo! Você está errado” - dizer a mesma coisa com
outros termos. A maneira como você diz é mais importante do que aquilo que você diz.
- Aprender a enaltecer as qualidades positivas das pessoas, através do elogio - esta é a melhor
arma para quem quer conquistar e cativar amigos.
- Usar normas de etiqueta social, aplicando-as corretamente - como dizer obrigado, por favor, com
licença etc. Isso ajuda a conseguir o que se quer, respeitando e valorizando os outros.
- Ter sempre um semblante alegre e sorridente - o sorriso contagia favoravelmente o ambiente. A
simpatia atrai amizades. Alegra outras pessoas que não estão bem.
- Mostrar interesse pelos outros - as pessoas gostam de receber atenção. Amigos sim; íntimos não!
- Dar importância ao outro, por mais humilde que seja - valorizar cada pessoa é uma questão de
respeito. E isso é importante independente da função ou cargo que a pessoa exerça, sem qualquer
distinção.
- Lembrar sempre que ninguém nasce sabendo - aprender é descobrir as suas próprias ignorâncias.
Por isso, deve-se ter paciência com quem não aprendeu determinados pontos que outros já aprenderam.
- Gostar do que faz é gostar de si - Gostar do outro e amar seu trabalho são ingredientes de sucesso
nas relações humanas.
Relações Indivíduo/Organização36
Antes vamos conceituar cada um separadamente:
Organização: é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa
(regras), níveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicação e sistemas de coordenação dos
membros (procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente contínua, está inserida
em um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontram relacionadas a um conjunto
de metas; as atividades acarretam consequências para os membros da organização, para a própria
organização e para a sociedade37.
Simplificando:
36
Lacombe, B. B. A Relação Indivíduo-Organização: é Possível não se Identificar com a Organização? In: Encontro de Estudos Organizacionais, Recife. Anais...
Recife: Observatório da Realidade Organizacional: PROPAD/UFPE: ANPAD, 2002. 1 CD.
37
HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Pearson, 2004.

. 74
Uma organização é um sistema composto por uma coletividade de recursos como pessoas,
informações, conhecimento, instalações, dinheiro, tempo, espaço, entre outros. As pessoas são
os recursos mais importantes, pois são os recursos humanos que processam os demais
recursos buscando realizar objetivos.
A Administração é o processo de tomar decisões que faz com que as organizações sejam
capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir seus objetivos.
Indivíduo: os indivíduos são as pessoas. O modelo de gestão por competências apresenta que as
pessoas são indivíduos dotados de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. (CHÁ)
No entanto, sabemos que nem sempre a administração enxergou as pessoas desse modo...
Na Administração Científica, por exemplo, o homem era tratado como uma extensão da máquina, o
conceito de “homo economicus”, cuja ideia principal é a de que a motivação fundamental da pessoa no
trabalho é a remuneração.
Homem Médio e Homem de Primeira Classe: surge o estudo da administração de operações fabris,
no qual Taylor distingue o homem médio do homem de primeira classe.
Ao Homem de Primeira Classe deveria ser selecionado tarefa que lhe fosse mais apropriada e
incentivada financeiramente, pois este é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar
tempo nem restringir sua produção. No entanto, um homem de primeira classe pode tornar-se ineficiente
se lhe faltarem incentivos ou se sofrer pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção.
Na burocracia apresentada por Weber, o que conta é o cargo e não a pessoa, por isso devia-se evitar
lidar com as emoções e as irracionalidades humanas. As pessoas devem ser promovidas por mérito, e
não por ligações afetivas. A autoridade decorre do cargo ocupado e não da pessoa.
Foi só na Escola das Relações Humanas, com o estudo de Hawthorne que o indivíduo começou
a ser visto como pessoa que age como membro de um grupo, trata-se de uma organização
social.
Quando a administração trata bem os funcionários, o desempenho do grupo tende a ser positivo. A
administração deve observar o comportamento dos grupos, e tratar os funcionários de forma coletiva, ao
incentivar o trabalho em equipe.
Dessa forma, as pessoas são dotadas de conhecimentos, habilidades e atitudes, que variam de pessoa
para pessoa, de acordo com sua formação, experiências e oportunidades.
Portanto, o Movimento das Relações Humanas surge da crítica à Teoria da Administração Científica
e à Teoria Clássica, porém o modelo proposto não se contrapõe ao taylorismo. Combate o formalismo na
administração e desloca o foco da administração para os grupos informais e suas inter-relações,
oferecendo incentivos psicossociais, por entender que o ser humano não pode ser reduzido a esquemas
simples e mecanicistas.
Elton Mayo38 identificou dois tipos de organização, a formal e informal.
Organização Formal: é a organização formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e

detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificação dos requisitos e atribuições relativas ao
cargo, estes seguem uma estrutura hierárquica ou linha de comando, que atua organizando as pessoas
e os recursos a fim de alcançar determinados objetivos. Na organização formal, as rotinas de trabalho e
os procedimentos são formalizados, de forma que os funcionários saibam como exercer suas tarefas.
Organização Informal: diferente da organização formal, que é criada para atingir os objetivos da
empresa, a organização informal não possui normas e regulamentos formais. A organização informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
38
George Elton Mayo (1880 - 1949) foi um psicólogo australiano, sociólogo e pesquisador das organizações. Como professor da Harvard Business School, entre
1923 e 1926 realizou a destacada pesquisa que popularizou-se como Hawthorne Studies, revelando a importância de considerar os fatores sociais que poderiam
influenciar uma situação de trabalho, tornando-se reconhecido por esses experimentos.

. 75
valores semelhantes. A convivência dos funcionários distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
revelam amizades e diferenças entre as pessoas. A organização informal serve para atender às
necessidades sociais, de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal do
futebol de sábado, o pessoal do barzinho, etc.
Assim, com a integração, o que as organizações têm a ganhar é o maior aproveitamento da energia
humana de que dispõem. E, porque o processo de integração implica cessão de ambas as partes, o
problema que se apresenta é a compreensão das mudanças que a organização e o indivíduo terão que
sofrer para alcançar a maior energia no esforço produtivo.
No pressuposto do autor, Elton Mayo, as bases para o maior aproveitamento da energia humana, vale
dizer: para a eficiência, residem na própria incompatibilidade que há entre os objetivos organizacionais e
interesses individuais.
A vivência em grupo (e os objetivos deste) impõe a organização e a institucionalização do

trabalho, que cria papéis e padrões esperados de desempenho e comportamentos,
estabelecendo uma teia de relações que podem ser de mando, de lealdade, de confiança, de
cooperação, servidão, e assim por diante, e posicionando as pessoas em relação a si próprias e
em relação aos outros.
Nesse sentido, o exercício da atividade profissional não apenas expressa a singularidade do indivíduo,
resultado das suas escolhas, mas também o posiciona no seu grupo social. A sua mobilidade manifesta
o desenvolvimento de suas habilidades e a valorização de sua atividade em relação ao seu grupo39.
Questões
01. (Prefeitura de Monte Mor-SP - Recepcionista – CONSESP) O Servidor, de acordo com as

Relações Humanas no trabalho, deve
(A) aproveitar as oportunidades do trabalho para solucionar problemas pessoais.
(B) exercer com dedicação e zelo todas as atribuições previstas para o cargo.
(C) comentar problemas particulares, criando assim, um clima de maior intimidade.
(D) fazer comentários com os colegas da repartição sobre tudo o que acontece ao seu redor e estar
sempre atento à movimentação de todos os demais Servidores.
02. (Prefeitura de Canavieira-PI - Auxiliar Administrativo – IMA) São princípios importantes em

relações humanas, SALVO:
(A) Não se abale com críticas abusivas, solucione o problema.
(B) Pense, avalie e somente após esse processo fale alguma coisa. Esse processo trará melhores
resultados e evitará mensagens distorcidas.
(C) Critique seus colegas de trabalho em público para eles saberem que estão fazendo o trabalho de
forma inadequado.
(D) Somente prometa o que realmente pode cumprir, caso contrário, não prometa.
03. (IFB - Auxiliar Administrativo – FUNIVERSA) Assinale a alternativa que apresenta uma
característica da escola das relações humanas.
(A) A organização é considerada um sistema social.
(B) O comportamento na organização é estabelecido por regras e regulamentos.
(C) Tem foco no trabalho e nas necessidades econômicas do trabalhador.
(D) Enfatizou que as pessoas tentam maximizar as recompensas.
(E) Teve como resultados a alienação no trabalho e a insatisfação.
04. (TJ-SC - Analista Administrativo - TJ-SC) Qualquer organização possui dois tipos de estrutura:
a formal e a informal. Com relação a estrutura informal é INCORRETO afirmar:
(A) Não é planejada.
(B) Surge naturalmente através da interação social das pessoas.
(C) Está representada no organograma.
(D) Não expressa relações hierárquicas.
(E) Não aparece no organograma.
39
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75901976000200008&script=sci_arttext

. 76
05. (Prefeitura de Osasco-SP - Oficial Administrativo – FGV) Para a Escola das Relações
Humanas, o grande fator que possibilita o indivíduo a trabalhar para o atingimento dos objetivos da
organização formal é:
(A) ambição;
(B) grupo informal;
(C) liderança;
(D) motivação;
(E) relações interpessoais.
06. (IF-PA - Professor – Administração - IF-PA) Em relação à organização informal é INCORRETO

afirmar:
(A) é um reflexo de colaboração compulsória, que pode e deve ser aplicado a favor da empresa.
(B) os indivíduos criam relações pessoais de simpatia ou de antagonismo.
(C) os padrões de desempenho definidos pelo grupo nem sempre correspondem aos da empresa.
(D) apresenta interações e relações, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações
formais.
(E) o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação social do grupo à qual pertence.
07. (UFSM - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Assinale a alternativa que tem por
características regras e regulamentos formalizados por escrito e por estruturas de posições e hierarquia
que ordenam as relações entre os indivíduos ou órgãos componentes.
(A) Função administrativa
(B) Estrutura administrativa.
(C) Administração geral.
(D) Processo administrativo.
(E) Organização formal.
08. (ALGÁS - Assistente Técnico - Administração e Finanças - COPEVE-UFAL) Qual das opções
abaixo elencadas é característica da Teoria das Relações Humanas nas organizações?
(A) O incentivo é financeiro.
(B) A unidade de análise é o cargo
(C) O modelo de homem é econômico-racional.
(D) O Conceito de organização é de estrutura formal.
(E) O comportamento do indivíduo é não padronizável.
09. (IGP-SC - Auxiliar Pericial – Criminalístico – IESES) Para um bom relacionamento humano no
ambiente de trabalho, algumas atitudes devem ser evitadas, como:
(A) Respeito à diversidade.
(B) Empatia.
(C) Simpatia.
(D) Apatia.
10. (Prefeitura de Piracuruca-PI - Auxiliar Administrativo – IVIN) São atos referentes a uma boa
estratégia de relações humanas, exceto:
(A) Aprimoramento do auto-conhecimento
(B) Conhecer o ambiente
(C) Emitir conclusões precipitadas
(D) Ser paciente e tolerante
(E) Conheça bem a empresa e as pessoas
11. (IF-SUL - Assistente de Alunos) A expressão Relações Humanas refere-se às relações

I. interpessoais.
II. intrapessoais.
III. entre grupos.
As relações que completam corretamente o enunciado acima são
(A) I e II apenas.
(B) I e III apenas.
(C) II e III apenas.
(D) I, II e III.

. 77
12. (TRT - 3ª Região/MG - Analista Judiciário) A principal contribuição do Movimento das Relações
Humanas aos estudos em Administração e, consequentemente, à Gestão de Pessoas foi
(A) demonstrar que há tensões entre necessidades organizacionais e individuais, onde o conflito entre
grupos é um processo social inevitável.
(B) entender a organização como sendo um complexo de elementos em constante interação com o
ambiente externo.
(C) destacar a importância dos grupos informais que emergem dentro de uma organização a partir da
frequência das interações e dos fatores que provocam tais interações.
(D) perceber que os insumos recebidos pela organização também podem ser informativos, o que lhe
permite conhecer o ambiente e o seu próprio funcionamento.
(E) perceber que quanto mais o agrupamento de tarefas, em departamentos, obedecer ao critério da
semelhança de objetivos, mais eficiente será a empresa.
Gabarito
01.B / 02.C / 03.A / 04.C / 05.D / 06.A / 07.E / 08.E / 09.D / 10.C / 11.D / 12.C
Comentários
01. Resposta: B
Conforme o entendimento das relações humanas no trabalho, alternativa B. As demais assertivas
tratam-se de comportamentos que não são recomendáveis para os servidores públicos ou quaisquer
outros funcionários.
02. Resposta: C
O relacionamento sadio dentro da organização é fator principal nos dias atuais. O funcionário objetiva
ambiente de respeito mútuo, com oportunidades de aprendizado e crescimento. Portanto, o recomendado
é que se critique em particular e se elogie em público e nunca deve-se fazer o contrário disso, para não
desvalorizar e desmotivar os indivíduos na organização.
03. Resposta: A
A organização é considerada um sistema social como característica das relações humanas.
04. Resposta: C
Estrutura formal: objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
Esta estrutura dá ênfase a posições em termos de autoridade e responsabilidades.
Estrutura informal: é a rede de relações sociais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura
formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente,
quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não aparecem no
organograma.
05. Resposta: D
As Relações Humanas está vinculada ao Respeito Pessoal que visa proporcionar, entre outros, a
motivação das pessoas em busca de objetivos da organização.
06. Resposta: A
A literatura afirma que a colaboração é espontânea na organização informal, portanto a assertiva A é
errada.
07. Resposta: E
A estrutura formal é a estrutura oficial de uma instituição. Assim sendo, é a estrutura representada no
organograma, em que existe a identificação dos diversos cargos e das linhas de autoridade e
comunicação entre eles.
08. Resposta: E
De acordo com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do
homem - homem social (em contraponto à Teoria Clássica - homo economicus): os trabalhadores são
criaturas sociais complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho
é uma consequência de muitos fatores motivacionais. Dessa forma, na Teoria das Relações Humanas, o
comportamento individual não segue um padrão, porque enxerga o aspecto subjetivo do homem.
. 78
09. Resposta: D
Segundo o princípio conceitual das palavras, empatia significa a capacidade psicológica para sentir o
que sentiria uma outra pessoa caso estivesse na mesma situação vivenciada por ela. Consiste em tentar
compreender sentimentos e emoções, procurando experimentar de forma objetiva e racional o que sente
outro indivíduo.
10. Resposta: C
Ao emitir conclusões precipitadas é possível errar em seu julgamento e se expor a uma situação
constrangedora no ambiente de trabalho, criando inimizades e prejudicando o ambiente organizacional
como um todo. É recomendável que avalie-se bem o que for realmente preciso falar e use do bom senso
e da assertividade no momento da comunicação de sua mensagem, isto é, pense, avalie e somente após
esse processo fale alguma coisa.
11. Resposta: D
São consideradas dentro das relações humanas as relações: interpessoais –Significa relativo a uma
comunicação, ou uma relação, que se estabelece entre duas ou mais pessoas. Já as relações
intrapessoal –significaria relativo a comunicação conosco próprios. Remete para a aptidão de uma pessoa
de se relacionar com os seus próprios sentimentos e emoções e por fim, as relações intergrupais – relação
desenvolvida entre distintos grupos.
12. Resposta: C
Os autores humanistas concentravam-se nos aspectos informais da organização como grupos
informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação, etc.
7) liderança
Caro leitor esse assunto foi abordado no tópico c. Gestão do processo de trabalho: 1) gestão de
pessoas.
d. Seleção de pessoal
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS40
Entender as diferenças entre estas duas ferramentas da área de ARH é fundamental para o alcance
da eficiência e eficácia do gestor de RH. Embora algumas pessoas e empresas pensam que estas duas
palavras – recrutamento e seleção – sejam sinônimos, a literatura apresenta grandes diferenças entre as
mesmas.
Recrutamento
Muito se fala sobre o processo de recrutamento dentro de uma organização, e muitas vezes torna-se
vago o entendimento a este respeito, pois se pensa que é um processo desnecessário, no qual demanda
tempo para desenvolver; mas pelo contrário, o processo de recrutamento é interessante, pois é nesse
processo que é identificado pontos do candidato que demonstram se o mesmo está ou não apto para
desenvolver tal cargo.
O recrutamento de pessoal é de responsabilidade do RH e tem como objetivo a organização e a
seleção de pessoal no atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS).
Assim, pode-se dizer que o recrutamento é um conjunto de técnicas que visam atrair candidatos
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
40
Texto adaptado de Gilcimar Vicentini Sformi e Edi Carlos de Oliveira, disponível em http://fcv.edu.br/
Texto adaptado de André Luis da Silva Baylão; Ana Paula de Sousa Rocha. A Importância do Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal na Organização
Empresarial. XI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas. 2000.

. 79
É basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado
de recursos humanos, as oportunidades de emprego que pretende preencher, de modo que se pode dizer
que é “o homem certo, na hora certa e no lugar certo”. Assim, percebe-se que todo recrutamento tem
início a partir de uma necessidade da empresa na contratação de novos profissionais, sendo que tal
necessidade é originada por motivos diversos.
O recrutamento é o conjunto de processos onde se espera atrair funcionários qualificados para uma
área especifica, visando sempre as necessidades presentes e futuras de RH da organização
(CHIAVENATO). Esta forma de angariar pessoas gera a composição dos colaboradores frente às
necessidades da empresa, mostrando quando e quantas pessoas a empresa deve empregar, contudo
cada processo de recrutamento baseia-se em conceitos de adequação ou contratação de novos membros
(PONTES).
Conforme Chiavenato (2004), a primeira etapa do recrutamento de pessoas é analisar se há
funcionários na organização aptos para a promoção de carreira, após isso a empresa deve escolher e
analisar as fontes que podem ser utilizadas, para fazer a melhor escolha de um novo colaborador. Sobre
este assunto, Xavier (2006) apresenta que existem vários erros que podem ser cometidos, ou seja, que
não são relevantes em um processo, mas na área de seleção de novas pessoas o pior momento é quando
seleciona um colaborador errado ou fora dos padrões do cargo e que possam trazer problemas futuros.
Xavier (2006) descreve que “o desempenho do gestor advém também da sua equipe. Assim, formar
uma equipe de valor é tarefa das mais estratégicas para ele”. Esta percepção demonstra que para se ter
um bom desempenho no processo de seleção e não ter dificuldades futuras a empresa deve ter
profissional qualificado no setor de recursos humanos.
Para Pontes (2004) o recrutamento determina a composição dos colaboradores frente às
necessidades da empresa, mostrando quando e quantas pessoas o cargo deve empregar, contudo cada
processo de recrutamento baseia-se em conceitos de adequação ou contratação de novos membros.
Assim, percebe-se que “são duas as fontes de recrutamento: a interna e a externa. Por meio da interna,
os candidatos são recrutados na própria empresa e, mediante externa, os candidatos são recrutados no
mercado de trabalho” (PONTES).
Tipos de Recrutamento: vantagens e desvantagens
O recrutamento interno, segundo Chiavenato (2002), procura preencher vagas em aberto na

empresa, através do remanejamento de funcionários, oferecendo oportunidades para alguns “subirem de
cargo”, gerando assim uma valorização do mesmo e motivação para os outros, como foco para um futuro
promissor. Já o recrutamento externo “funciona com candidatos vindos de fora”. Caso exista uma vaga
em aberto, a organização busca o melhor meio de preencher essa lacuna buscando atingir seus objetivos.
As organizações, ao optarem pelo recrutamento interno ou externo, devem analisar as vantagens e
desvantagens existentes, conforme demonstra o quadro 1, a seguir:
VANTAGENS
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
- Aproveita melhor o potencial humano da - Introduz sangue novo na organização: talentos,
organização; habilidades e expectativas;
- Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional - Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de
dos atuais funcionários; novos talentos e habilidades;
- Incentiva a permanência do funcionário e sua - Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
fidelidade; conhecimentos e destrezas;
- Ideal para situações de estabilidade e pouca - Renova a cultura organizacional e a enriquece
mudança ambiental; com novas aspirações;
- Não requer socialização organizacional de novos - Incentiva a interação da organização com o
membros; mercado de Recursos Humanos;
- Probabilidade de uma melhor seleção, pois os - Indicado para enriquecer intensa e rapidamente
candidatos são bem conhecidos; o capital intelectual.
- Custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo.

. 80
DESVANTAGEM
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
- Pode bloquear a entrada de novas ideias, - Afeta negativamente a motivação dos atuais
experiências e expectativas; funcionários da organização;
- Facilita o conservantismo e favorece a rotina - Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer
atual; oportunidades a estranhos;
- Mantém quase inalterado o atual patrimônio - Requer a aplicação de técnicas seletivas para
humano da organização; escolha dos candidatos externos. Isto significa
- Ideal para empresas burocráticas e custos operacionais.
mecanicistas; - Exige esquema de socialização organizacional
- Mantém e conserva a cultura organizacional para os novos funcionários.
existente; - É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro
- Funciona como um sistema fechado de que o recrutamento interno.
reciclagem contínua.
Existe ainda o RECRUTAMENTO MISTO, como um terceiro tipo de recrutamento: é quando ocorre o
interno e o externo concomitantemente.
Ante o exposto, percebe-se que não existe fórmula mágica para a resolução dos problemas de
recrutamento das empresas, pois evidenciam-se vantagens e desvantagens em relação aos dois tipos de
recrutamento – o interno e o externo, devendo o Gestor de RH ponderar as melhores opções dependendo
do momento em que necessita realizar uma contratação.
Seleção de pessoas
A seleção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas as pessoas que
apresentem características desejáveis à organização possam ingressar na mesma. É, sem dúvida,
uma importante ferramenta de gestão de pessoas, com a finalidade de identificar as pessoas que
possuam o perfil desejado pela análise e descrição de cargo (CHIAVENATO, 2005).
Marras (2011, p. 65) se refere à seleção de pessoas conceituando-a como “uma atividade que tem por
finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”. Este mesmo autor descreve
que esta seleção se baseia fundamentalmente na análise comparativa das exigências do cargo, que são
as características que o mesmo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes
para o bom desempenho de suas funções; como as características do candidato, que engloba o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.
Concordando com Marras, Chiavenato afirma que: A melhor maneira de conceituar seleção é
representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características
dos candidatos que se apresentam para disputá-lo.
Para França (2007) a seleção de pessoas realizada na organização faz parte do processo de agregar
pessoas dentro das organizações. Portanto, o que difere a seleção do recrutamento é que, enquanto o
objetivo do recrutamento é atrair o máximo de pessoas que possuam as especificações básicas descritas
para o preenchimento dos cargos das empresas, a seleção faz a triagem dos melhores candidatos
atraídos pelo recrutamento, funcionando como uma espécie de filtro, onde apenas aqueles que tiverem o
perfil adequado para o cargo disponível que poderá ingressar na organização.
Chiavenato (2004) explica que “processo seletivo nada mais é do que a busca e adequação
entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem”. Nesse processo de
escolha há dois pontos primordiais: a organização escolhe a pessoa e a pessoa só aceitará
dependendo dos seus objetivos e necessidades, ou seja, uma escolha recíproca.
Técnicas de Seleção de pessoas
Chiavenato (2005), esclarece que as técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco
grupos: entrevistas; provas de conhecimentos ou de capacidades; testes psicológicos; testes de
personalidades; e técnicas de simulação.

. 81
Entrevistas
Percebe-se que a entrevista é uma das técnicas mais utilizadas na seleção de pessoas, por ser
aplicável em qualquer situação. Lodi (1991, p. 89) sugere que “a entrevista é um dos mais antigos
procedimentos para a obtenção de dados e durante muito tempo foi o único modo de obtê-los”. E, de
acordo com o autor mencionado, a primeira função da entrevista é obter informações sobre aspectos não
mensuráveis, e a segunda é para comprovar as informações passadas pelo entrevistado, já na terceira é
uma função integradora, contendo as aptidões da pessoa recrutada.
Para Gil (1994, p. 117) entrevista é quando “o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe
formula perguntas com o objetivo de obtenção dos dados que interessam ã investigação”.
Para Chiavenato (2005, p. 161): A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar
bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e preciosos, dotar a seleção de rapidez e
agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no
processo de escolher candidatos etc. A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber
trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas
aquisições de pessoal.
Sobre este processo, após o término da entrevista a primeira atitude do entrevistador é fazer sua
avaliação sobre o candidato, analisando suas competências e comparando as respostas pela escala de
avaliação.
Tipos de entrevista para Chiavenato
1) Entrevista totalmente padronizada: é o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que tem

uma forma pré-elaborada e cujas questões podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-não,
agrada-desagrada, etc. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do entrevistador quanto
aos assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas limitações. Esta é, aliás, uma
vantagem associada à entrevista padronizada.
2) Entrevista padronizada quanto às questões: é um tipo de entrevista que as questões são

também pré-elaboradas, mas a resposta a ela é aberta. O entrevistador tem uma lista das questões a
serem perguntadas com o objetivo de recolher informação sobre o entrevistado, sendo que este
responde livremente.
3) Entrevista diretiva: é um tipo de entrevista onde as questões não são especificadas, mas sim
as respostas, visando apenas conhecer “certos conceitos espontâneos dos candidatos”. O
entrevistador formula as questões conforme o decorrer da entrevista com o objetivo de obter uma
determinada resposta.
4) Entrevista não diretiva: é um tipo de entrevista não estruturada. Neste caso não são
especificadas nem as questões nem as respostas, sendo totalmente livres. É o entrevistador que tem
a seu cargo a condução da sequência da entrevista.
Teste de conhecimentos ou de capacidades
A segunda técnica de seleção de pessoas é o teste de conhecimentos ou de capacidades. Dentro

deste contexto, analisa-se o conhecimento do possível futuro colaborar, são também aplicados testes
para analisar o seu desempenho. De acordo com Chiavenato (2000) as provas de conhecimentos ou de
capacidade funcionam como instrumentos que possibilitam medir o grau de conhecimentos profissionais
e técnicos exigidos pelo cargo assim como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. E
assim são classificadas em provas, testes psicométricos, testes de personalidade e testes de simulação.
Em função da variedade de provas de conhecimentos ou de capacidade, costuma-se classificá-las
quanto à maneira, à área abordada e à forma.

. 82
Classificação
Tipos
quanto à:
- Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e
respostas orais. São perguntas verbais específicas objetivando respostas
verbais específicas;
maneira como as
- Escritas: provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas
provas são
escritas para aferir conhecimentos adquiridos;
aplicadas:
- De realização: provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como: digitação,
desenho, manobra de veículos ou usinagem de peças;
- Provas gerais: provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades
área de de conhecimentos;
conhecimentos - Provas específicas: provas pesquisam os conhecimentos técnicos e
abrangidos: específicos diretamente relacionados ao cargo em referências. Se o cargo for
de químico de produção, a prova versará sobre os assuntos da especialidade.
Provas tradicionais: provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser
improvisada, pois não exigem planejamento. Longas, explicativas e
demoradas. Abrangem um número menor de questões;
Provas objetivas: provas estruturadas, também denominadas testes, na
forma como as
forma objetiva, cuja aplicação e correção são rápidas.
provas são
Os principais tipos são: testes de alternativas (certo ou errado, sim-não, etc.);
elaboradas:
testes de preenchimento de lacuna (com espaços abertos para preencher);
testes de múltipla escolha (com três, quatro ou cinco alternativas); testes de
ordenação ou conjugação de pares (como: países numerados de um lado e
várias capitais, ao acaso, do outro).
Testes psicológicos
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplicam as pessoas para apreciar seu
desenvolvimento mental, aptidões, habilidades, conhecimentos, etc. O teste é geralmente utilizado para
servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional,
de avaliação profissional, de diagnóstico de personalidade, etc. Sua função é analisar essas amostras de
comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões
baseados em pesquisas estatísticas.
Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões procurando a determinação de quanto
elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento em
determinadas formas de trabalho.
Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser físicas,
intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação ao
conjunto de indivíduos tomados como padrão de comparação.
Testes de personalidade
Servem para compreender a personalidade do indivíduo de acordo com a análise de seus traços de
personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traços determinados pelo caráter e pelo temperamento do
indivíduo.
Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam aqueles
determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) como pelo temperamento (traços inatos ou
genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de
distingui-la das demais. Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de
personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos.
Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisa determinados traços ou
aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, tolerância a frustrações, interesses, motivação,
etc. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a
participação de um psicólogo.

. 83
Técnicas de simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em

grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. Seu ponto de partida é o
drama, que significa reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento presente, no
aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real.
Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um
palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem à sua atuação e podem vir
ou não a participar da cena. São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de
simulação é o psicodrama, ou seja, cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais característicos
sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra(s) pessoa(s).
A simulação promove retroação e favorece o autoconhecimento e a auto avaliação.
Janini (2009) alerta que “não há como prever qual tipo de dinâmica será aplicado em determinada
empresa” por isso cita “alguns exemplos pode ajudar em sua preparação” Algumas vivências frequentes
em processos seletivos:
Apresentação: antes de começar a trabalhar em grupo, é preciso conhecer cada um dos candidatos.
A apresentação pode ser feita apenas oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição
de sua vida pessoal e profissional. Sua apresentação pessoal já estará sendo avaliada pelos
recrutadores;
Atividade individual: também é uma opção de avaliação do selecionador, que busca examinar a
capacidade do candidato em se expor a outras pessoas, competência na argumentação e fluência verbal;
Redação: algumas empresas pedem durante a dinâmica que os candidatos escrevam um texto para
avaliar o domínio da língua escrita (em português ou outro idioma). Uma dica valiosa é revisar sua
ortografia;
Simulação de vendas: Não é raro que os recrutadores peçam para os candidatos se dividirem em
grupos e bolarem uma estratégia de venda para determinado produto. Essa dinâmica geralmente ocorre
quando a vaga está relacionada ou necessita de algumas competências de um profissional de vendas;
Trabalho em equipe: inúmeras dinâmicas têm o objetivo de avaliar como o candidato interage em
grupo – se é introvertido ou não, engajado com a equipe ou relapso, possui capacidade de argumentação
ou não, apresenta características de liderança ou de liderado, etc.
Processo Seletivo
O passo seguinte é determinar quais as técnicas de seleção que deverão ser aplicadas. Geralmente,
aplica-se mais de uma técnica de seleção, em um processo sequencial, cada técnica de seleção aplicada
representa um estágio de decisão para se verificar se o candidato passará à técnica seguinte.
1) Seleção de estágio único: tipos de seleção cuja abordagem faz com que as decisões sejam
baseadas nos resultados de uma única técnica de seleção. É a situação de seleção em que existem
várias vagas, e as restrições referem-se somente às exigências mínimas para aceitação do candidato.
2) Seleção sequencial de dois estágios: tipo de seleção utilizado quando as informações colhidas
no primeiro estágio são insuficientes para uma decisão definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu
objetivo é melhorar a eficiência do programa de seleção por meio do plano sequencial: somente os
candidatos que passaram no primeiro estágio passarão para o segundo, permitindo a economia de testes.
3) Seleção sequencial de três estágios: envolve uma sequência de três decisões tomadas com base
em três técnicas de seleção. A principal vantagem dos planos sequenciais reside na economia no custo
de obtenção das informações efetuadas sequencialmente, segunda a necessidade de cada caso. São
altamente recomendáveis, principalmente quando as despesas com testes são elevadas.
Cabe ressaltar que, as empresas brasileiras estão assumindo, além da capacidade intelectual e
competência técnica, os candidatos devem ser investigados em suas qualidades pessoais como:
iniciativa, liderança, adaptabilidade, empatia ou capacidade de persuasão. Isso faz adotar a prática de
avaliar candidatos não só em seu raciocínio lógico e capacidade analítica como também em sua
inteligência emocional.
Ante o exposto, é possível compreender que é de grande valia a existência de um profissional
capacitado na área, afinal é uma área muito importante, pois é pelo recrutador que passa o possível futuro
colaborador da empresa e, caso haja um mau recrutamento e este colaborador for escolhido de maneira

. 84
errônea, pode gerar muitas perdas para a empresa, tanto de tempo quanto perda financeira. De tal modo,
é necessário que o recrutador sempre esteja se aperfeiçoando e capacitando para que não faça escolhas
erradas em sua rotina profissional.
Pereira, Primi e Cobero (2003) afirmam que as empresas consideram que o processo de seleção é
muito mais do que uma simples contratação, mas sim a chave para o sucesso do negócio. Portanto,
conhecer a adequação de um teste para a seleção pessoal é fundamental para uma contratação correta,
evitando dispêndio de dinheiro e de tempo numa escolha inadequada.
Questões
01. (EBSERH Analista Administrativo – AOCP) Assinale a alternativa que apresenta a forma ou
processo de recrutamento de profissionais para a organização que é superior às demais.
(A) Recrutamento externo.
(B) Recrutamento interno.
(C) Recrutamento misto.
(D) Nenhuma das formas de recrutamento é superior à outra.
(E) Todas as formas de recrutamento são inferiores entre si.
02 (SEBRAE-RN - Assistente I – FUNCERNÓ) O conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Essa
definição refere-se a:
(A) Recrutamento
(B) Seleção
(C) Avaliação de desempenho
(D) Treinamento
03 (DATAPREV - Analista de Tecnologia da Informação COSEAC) Uma das vantagens do

recrutamento externo é:
(A) maior economia;
(B) maior rapidez;
(C) maior índice de validade e segurança;
(D) o desenvolvimento de um sadio espírito de competição entre o pessoal;
(E) o enriquecimento dos recursos humanos da organização.
04. (Prefeitura de Rio de Janeiro/RJ - Agente Administrativo - Prefeitura do Rio de Janeiro/RJ)

A correta alocação de pessoas nos cargos requer um alinhamento entre as características dos cargos e
das pessoas que irão ocupá-los. No processo realizado pela empresa para trazer pessoas do mercado,
a fase que consiste em uma comparação ou escolha entre candidatos é:
(A) a triagem
(B) a seleção
(C) o recrutamento
(D) o treinamento
05. (MGS – Administração - IBFC) Ao analisar os recursos humanos de uma empresa, os itens
avaliados para se acionar um serviço de recrutamento e seleção são os relacionados abaixo, exceto o
que está na alternativa:
(A) Banco de dados.
(B) Rotatividade.
(C) Aumento do quadro planejado.
(D) Aumento do quadro circunstancial.
06. (MPE-MS - Analista – Administração – FGV) A atração e seleção de pessoas se inicia a partir do
planejamento estratégico da organização. Considerando que o cenário atual e as macrotendências do
mercado afetam diretamente este processo, assinale a alternativa que contenha uma vantagem e uma
desvantagem do processo interno e do processo externo.
(A) Apresenta maior índice de validade e segurança; limita o capital humano da empresa // Aproveita
investimentos de treinamentos de outras empresas; pode sinalizar barreiras ao encarreiramento.
(B) Treinamentos introdutórios podem ser dispensados; não exige potencial de desenvolvimento para
promoções // Traz sangue novo à empresa; custos menores.

. 85
(C) Reduz os custos do processo; pode gerar conflitos de interesse entre os funcionários // Limita
criatividade e as inovações; processo demorado e lento.
(D) Diminui a competitividade; conduz a uma adaptação e a um bitolamento progressivo // Renova e
enriquece o patrimônio humano da empresa; quando monopoliza as vagas frustrando o pessoal interno.
(E) Torna o processo mais oneroso; enriquece o capital humano da empresa // Processo lento e caro;
aumenta a mobilidade interna.
07. (AL-MS - Agente de Apoio Legislativo – FCC/2016) No que diz respeito às diferenças entre
recrutamento e seleção, tem-se que
(A) seleção é uma etapa antecedente ao recrutamento.
(B) seleção é o processo de captação externo e recrutamento de escolha interna.
(C) recrutamento é uma atividade de atração, enquanto a seleção é uma atividade de escolha.
(D) recrutamento consiste estritamente na classificação e seleção na decisão sobre a contratação.
(E) ambos são processos de escolha, sendo o recrutamento de natureza compulsória.
08. (JUCEPAR – PR - Assistente Administrativo – FAU/2016) Na administração de recursos

humanos quando desejamos buscar pessoas no mercado de trabalho utilizamos alguns passos para
realizar essa tarefa, dentre as alternativas qual seria o primeiro?
(A) Seleção direta.
(B) Seleção indireta.
(C) Entrevistas.
(D) Recrutamento.
(E) Aplicar prova de títulos.
09. (IF-RS - Auxiliar em Administração - IF-RS/2016) Avalie as afirmativas abaixo e marque a

INCORRETA sobre recrutamento e seleção de pessoal.
(A) A seleção de pessoal é responsável por selecionar os profissionais mais adequados para suprir as
necessidades da empresa ou organização.
(B) O recrutamento de pessoal é responsável por captar candidatos a emprego para vagas em aberto
em uma empresa ou organização.
(C) A seleção de pessoal tem por finalidade escolher, dentre os candidatos a emprego, os mais
adequados para atender às necessidades da empresa ou organização.
(D) Todo o processo de seleção baseia-se na análise comparativa entre as exigências do cargo e as
características do candidato.
(E) O recrutamento de pessoal é responsável por selecionar os profissionais mais adequados para
suprir as necessidades da empresa ou organização.
10. (TCE-PA - Auditor de Controle Externo - CESPE/2016) Os objetivos do processo de

recrutamento incluem atrair candidatos qualificados para uma organização.
11. (FUNPRESP-JUD - Assistente –CESPE/2016) Embora recrutamento interno, externo e misto

sejam as formas de recrutamento mais difundidas e comumente utilizadas nas empresas, novas
modalidades para a busca de talentos vêm sendo adotadas, a exemplo do recrutamento on-line.
12. (FUNPRESP-EXE - Analista - CESPE/2016) A respeito dos aspectos que envolvem os processos
de recrutamento e seleção e a capacitação de pessoas, julgue o item a seguir.
O impacto na política de remuneração da organização é uma das desvantagens do processo de
recrutamento interno.
13. (UFMA - Assistente em Administração – UFMA/2016) Para se compor um quadro de

empregados de uma empresa, a área de Recursos Humanos realiza três funções básicas: recrutamento,
seleção e recolocação. Assinale a alternativa que descreve uma das vantagens do recrutamento interno.
(A) Fornece um grupo ilimitado de candidatos.
(B) Evita os riscos de inadequação cultural e reduz a incerteza.
(C) Reduz o estresse e aumenta a qualidade de comunicação entre os trabalhadores.
(D) Pode gerar conflito interno e frustração aos candidatos excluídos.

. 86
(E) Promove a inovação e a mudança na organização.
Gabarito
01.D / 02.A / 03.E / 04.B / 05.A / 06.A / 07.C / 08.D / 09.E / 10.Certo / 11.Errado / 12.Errado / 13.B
Comentários
01. Resposta: D
Não existe uma forma superior de recrutamento, mas sim ideal para cada situação.
02. Resposta: A
Considera-se recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na
organização, portanto, é de suma importância que este processo esteja bem elaborado e que possua
muitos candidatos, pois deve alimenta o processo de seleção, que deve disponibilizar de muitas e boas
opções.
03. Resposta: E
Com exceção da "E". Todas as outras alternativas são vantagens do recrutamento interno.
04. Resposta: B
Segundo Chiavenato (2006) seleção constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. De acordo
com Pontes (2010) seleção vem a ser o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. O
processo de seleção deve ser amplamente abastecido com candidatos em potencial pelo processo de
recrutamento. Este processo é um comparativo, de um lado as definições do perfil de cargo e de outro as
características dos candidatos, a fim de averiguar qual deles atende as exigências do cargo
(CHIAVENATO, 2006). A triagem entre os candidatos recrutados é a primeira etapa dentro do processo,
os que passam para a segunda etapa são submetidos a testes, tanto de conhecimento, desempenho
e testes psicológicos. A entrevista é um dos pontos principais da seleção e é o que irá averiguar a
qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo, após análise dos candidatos e dos dados
obtidos, os selecionados, que serão poucos, passam por uma entrevista técnica, que irá transcorrer com
o supervisor, gerente, coordenador ou encarregado da área requisitante afim de realizar uma análise
profunda dos conhecimentos do candidato (PONTES, 2010).
05. Resposta: A
Basicamente a questão pergunta: o que pode desencadear o processo de recrutamento e seleção? A
única alternativa que não se encaixa é a "A": banco de dados.
06. Resposta: A
PROCESSO INTERNO = Apresenta maior índice de validade e segurança, pois já se tem
conhecimento das características do(s) candidato(s); Limita o capital humano da empresa, sem
renovação, o capital intelectual e humano continuará o mesmo.
PROCESSO EXTERNO = Aproveita investimentos de treinamentos de outras empresas. Quando se
faz seleção externa, o objetivo normalmente é trazer pessoas com experiência e que, provavelmente,
tiveram treinamento em outras empresas. Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento, quando se traz
alguém de fora, esta pessoa irá ocupar um cargo, e quando este é de chefia, impediu um funcionário mais
antigo crescer internamente.
Na letra B - Claro que exige potencial de desenvolvimento no interno e os custos são maiores no
externo. Na letra C - o externo não limita a inovação e a criatividade, pelo contrário, incentiva, visto que o
funcionário novo entra com ideias novas. Na letra D - aumenta a competitividade interna, que inclusive
deve ser bem administrada para evitar desmotivação por quem não foi promovido. Na letra E - torna o
processo menos oneroso.
07. Resposta: C
Para Chiavenato (2004) recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Segundo o
autor recrutar o maior número de pessoas torna o processo rico. Chiavenato ainda ressalta que, a seleção
de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais
amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal.

. 87
08. Resposta: D
Recrutamento: é uma atividade de atração, divulgação e comunicação da vaga, portanto, uma
atividade tipicamente positiva e convidativa.
09. Resposta: E
A alternativa traz um conceito de seleção e não recrutamento. RECRUTAMENTO é a divulgação da
vaga e refere-se à atração de possíveis candidatos. SELEÇÃO é a oportunidade de conhecer com mais
detalhes o candidato e escolher o perfil mais adequado para a vaga.
10. Resposta: Certo

Tenha Atenção para os verbos (e seus sinônimos):
Atrair, chamar, convidar, captar...(recrutamento)
Escolher, decidir, selecionar, analisar...(seleção)

"O recrutamento on-line é uma técnica, e não uma modalidade de recrutamento como descrito no item."
um candidato para ser recrutado, é preciso que se defina em qual ambiente a busca será direcionada:
dentro, fora ou nos dois. Isto é, existem três modalidades de recrutamento:
RECRUTAMENTO INTERNO: procura preencher vagas em aberto na empresa, através do
remanejamento de funcionários, oferece oportunidades para alguns “subirem de cargo”.
RECRUTAMENTO EXTERNO: candidatos vindos de fora e em fontes como "RECRUTAMENTO
ONLINE", banco de dados, etc.
RECRUTAMENTO MISTO: é quando ocorre o interno e o externo concomitantemente.

Esta é uma desvantagem do recrutamento externo. Quem vem de fora tem maior probabilidade de
comparação da remuneração ofertada para o mesmo cargo em outras empresas com o que a empresa
está oferecendo. O recrutamento externo é mais oneroso e impacta na política de remuneração da
organização (uma contratação externa envolver uma negociação e até mesmo uma barganha na definição
do salário do candidato - dependendo de suas competências. Isso obviamente interfere na política de
remuneração da empresa, pois em um momento posterior os demais funcionários irão querer se igualar
ao recrutado). Já o recrutamento interno é menos oneroso. No recrutamento interno, esse quesito tende
a ser mais estável, sem comparações externas, e com comparações entre as remunerações dos próprios
funcionários internos.
13. Resposta: B
Veja algumas Vantagens do Recrutamento Interno apontadas por Rennó (2013):
-Motiva os funcionários.
-Não requer socialização dos “novos” funcionários.
-Custa menos e é mais rápida.
-Seleção fica mais fácil, pois as pessoas já são conhecidas.
-Incentiva a fidelidade.
-Funciona melhor em uma situação de estabilidade.
Educação permanente e supervisão como processo de desenvolvimento

permanente da equipe
EDUCAÇÃO PERMANENTE EM SAÚDE41
A Educação Permanente em Saúde pode corresponder à Educação em Serviço, quando esta coloca
a pertinência dos conteúdos, instrumentos e recursos para a formação técnica submetidos a um projeto
de mudanças institucionais ou de mudança da orientação política das ações prestadas em dado tempo e
lugar. Pode corresponder à Educação Continuada, quando esta pertence à construção objetiva de
quadros institucionais e à investidura de carreiras por serviço em tempo e lugar específicos. Pode,
também, corresponder à Educação Formal de Profissionais, quando esta se apresenta amplamente
41
Conteúdo adaptado de CECCIM, Ricardo Burg. Educação Permanente em Saúde: desafio ambicioso e necessário. Interface - Comunic, Saúde, Educ, v.9,
n.16, p.161-77, set.2004/fev.2005.

. 88
porosa às multiplicidades da realidade de vivências profissionais e coloca-se em aliança de projetos
integrados entre o setor/mundo do trabalho e o setor/mundo do ensino.
Para muitos educadores, a Educação Permanente em Saúde configura um desdobramento da
Educação Popular ou da Educação de Jovens e Adultos, perfilando-se pelos princípios e/ou diretrizes
desencadeados por Paulo Freire desde Educação e Conscientização/Educação como Prática da
Liberdade/Educação e Mudança, passando pela Pedagogia do Oprimido, Pedagogia da Esperança,
Pedagogia da Cidade, Pedagogia da Autonomia e Pedagogia da Indignação. De Paulo Freire provém a
noção de aprendizagem significativa, por exemplo.
Para outros educadores, a Educação Permanente em Saúde configura um desdobramento do
Movimento Institucionalista em Educação, caracterizada fundamentalmente pela produção de René
Lourau e George Lapassade, que propuseram alterar a noção de Recursos Humanos, proveniente da
Administração e depois da Psicologia
Organizacional, como o elemento humano nas organizações, para a noção de coletivos de produção,
propondo a criação de dispositivos para que o coletivo se reúna e discuta, reconhecendo que a educação
se compõe necessariamente com a reformulação da estrutura e do processo produtivo em si nas formas
singulares de cada tempo e lugar.
Dos institucionalistas provém a noção de autoanálise e autogestão, por exemplo. A Educação
Permanente em Saúde configura, ainda, para outros educadores, o desdobramento, sem filiação, de
vários movimentos de mudança na formação dos profissionais de saúde, resultando da análise das
construções pedagógicas na educação em serviços de saúde, na educação continuada para o campo da
saúde e na educação formal de profissionais de saúde. No caso brasileiro, em particular, verificamos, nos
movimentos de mudança na atenção em saúde, a mais ampla intimidade cultural e analítica com Paulo
Freire; nos movimentos de mudança na gestão setorial, uma forte ligação e uma forte autonomia
intelectual com origem ou passagem pelo movimento institucionalista e nos movimentos de mudança na
educação de profissionais de saúde um intenso engajamento, também com uma intensa produção
original. É deste reconhecimento nacional que tenho tangenciado, desde 2001, a noção de Quadrilátero
da Formação, organizada mais recentemente no trabalho intelectual, político e institucional com Laura
Feuerwerker.
As reformas setoriais em saúde têm-se deparado regularmente com a necessidade de organizar
ofertas políticas específicas ao segmento dos trabalhadores, a tal ponto que esse componente (o
“Recursos Humanos”) chegou a configurar uma área específica de estudos nas políticas públicas de
saúde. Parece-nos impostergável assegurar à área da formação, então, não mais um lugar secundário
ou de retaguarda, mas um lugar central, finalístico, às políticas de saúde. A introdução desta abordagem
retiraria os trabalhadores da condição de “recursos” para o estatuto de atores sociais das reformas, do
trabalho, das lutas pelo direito à saúde e do ordenamento de práticas acolhedoras e resolutivas de gestão
e de atenção à saúde.
A introdução da Educação Permanente em Saúde seria estratégia fundamental para a recomposição
das práticas de formação, atenção, gestão, formulação de políticas e controle social no setor da saúde,
estabelecendo ações intersetoriais oficiais e regulares com o setor da educação, submetendo os
processos de mudança na graduação, nas residências, na pós-graduação e na educação técnica à ampla
permeabilidade das necessidades/direitos de saúde da população e da universalização e equidade das
ações e dos serviços de saúde.
Referência
CECCIM, Ricardo Burg. Educação Permanente em Saúde: desafio ambicioso e necessário. Interface - Comunic, Saúde, Educ, v.9, n.16, p.161-77,
set.2004/fev.2005.
O que é Educação Permanente em Saúde?

É política de formação que vem nortear as ações de Desenvolvimento do Grupo de Seleção e
Desenvolvimento de Recursos Humanos/ CRH. A Educação Permanente em Saúde promove processos
formativos estruturados a partir da problematização do seu processo de trabalho, cujo objetivo é a
transformação das práticas profissionais e da própria organização do trabalho, tomando como referência
as necessidades de saúde das pessoas e das populações, da gestão setorial e o controle social em
saúde.
Na proposta da educação permanente, a capacitação das equipes, os conteúdos das ações formativas,
as tecnologias e metodologia a serem utilizadas devem ser determinados a partir da observação dos
problemas que ocorrem no dia a dia do trabalho e que precisam ser solucionados para que os serviços
prestados ganhem qualidade, e os usuários fiquem satisfeitos com a atenção prestada.

. 89
É a partir da problematização do processo e da qualidade do trabalho em cada serviço de saúde, que
são identificadas as necessidades de capacitação, garantindo a aplicabilidade e a relevância dos
conteúdos, método e tecnologias estabelecidas. A Educação Permanente se baseia na aprendizagem
significativa, ou seja, ela acontece no cotidiano das pessoas e das organizações. Geralmente isso ocorre
quando o conhecimento novo é construído a partir de um diálogo que já sabíamos antes.
As demandas por capacitação não se definem somente a partir de uma lista de necessidades
individuais de atualização, nem das orientações dos níveis centrais, mas prioritariamente a partir dos
problemas de organização do trabalho, considerando a necessidade de prestar atenção relevante e de
qualidade.
Transformar a formação e gestão do trabalho em saúde envolve mudanças nas relações, nos
processos, nos atos de saúde e principalmente nas pessoas. São questões tecno-políticas e implicam a
articulação de ações para dentro e para fora das instituições de saúde.
Como surgiu a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde (PNEPS)?

A atual Política do governo reconhece e valoriza o trabalho humano em todas as suas dimensões. No
campo da saúde, a valorização foi marcada em 2003 com a criação da Secretaria de Gestão do trabalho
e da Educação na Saúde (SGTES), no Ministério da Saúde, que assumiu a responsabilidade de formular
políticas orientadoras da gestão, formação, qualificação e regulação dos trabalhadores da saúde no
Brasil.
Em 2004, a Portaria GM 198 de 13/02/2004 institui a Política Nacional de Educação Permanente em
Saúde (PNEPS) com a proposição de transformar e qualificar as práticas de formação, atenção, gestão,
controle social/participação popular; a organização dos serviços de saúde e os respectivos processos de
trabalho; as práticas pedagógicas de formação e desenvolvimento dos trabalhadores de saúde.
Neste sentido, a PNEPS é instituída diante um grande desafio: romper com a lógica da repetição e
fragmentação dos cursos de capacitação desenvolvidos, de forma vertical e programática, que gera
frustração nos profissionais que não conseguem aplicar o conhecimento adquirido nos cursos, uma vez
que falta a discussão dos elementos da realidade concreta do seu dia-a-dia.
A portaria 198 recomendou a implantação dos Polos de Educação Permanente em Saúde (PEPS) para
viabilizar a referida política em âmbito nacional.
O MS/SGETS, por meio da Portaria 1996 - (agosto, 2007), define novas diretrizes e estratégias para a
implementação da EP, adequando diretrizes operacionais ao regulamento do Pacto pela Saúde. A nova
Portaria define o financiamento descentralizado para as Secretarias Estaduais com maior autonomia dos
gestores municipais de saúde. A mesma também transforma os Polos em Comissões Permanentes de
Integração (CIES), recomendando que essa nova configuração considere as especificidades regionais,
as necessidades de ações formais de Educação na saúde.
O que são as Comissões de Integração Ensino e Serviço (CIES)?

As CIES se constituem em instâncias colegiadas intersetoriais e interinstitucionais permanentes que
participam da formulação, condução e desenvolvimento da PNEPS. É recomendado que esta
configuração considere as especificidades regionais, as necessidades de formação / desenvolvimento e
a capacidade já instalada de oferta institucional de ações formais de educação na saúde. Participam das
CIES os gestores estaduais e municipais de educação e/ou seus representantes, trabalhadores do SUS
e/ou suas entidades representativas, instituições de ensino com cursos na área da saúde, por meio de
seus distintos segmentos e movimentos sociais ligados à gestão das políticas públicas de saúde e do
controle social no SUS.
Suas atribuições são:
- Apoiar e cooperar tecnicamente com os Colegiados de Gestão Regional para a construção dos
Planos Regionais de EP da sua área de abrangência;
- Articular instituições para propor, de forma coordenada, estratégias de intervenção no campo da
formação e desenvolvimento dos trabalhadores, à luz dos conceitos e princípios da EP, da legislação
vigente, e do Plano Regional para a EP;
- Incentivar a adesão cooperativa e solidária de instituições de formação e desenvolvimento dos
trabalhadores de saúde aos princípios, à condução e ao desenvolvimento da EP, ampliando a capacidade
pedagógica em toda a rede de saúde e educação;
- Contribuir com o acompanhamento, monitoramento e avaliação das ações e estratégias de EP em
Saúde implementadas;

. 90
- Apoiar e cooperar com os gestores na discussão sobre EP em Saúde, na proposição de intervenções
nesse campo e no planejamento e desenvolvimento de ações que contribuam para o cumprimento das
responsabilidades assumidas nos respectivos Termos de Compromisso de Gestão.
O que são os Núcleos de Educação Permanente Regionais (NEPS)?

Com os Pactos sendo firmados, instalam-se os Colegiados de Gestão Regional - CGR. O CGR é
instância de pactuação permanente e cogestão solidária e cooperativa, formado por gestores de saúde
do conjunto dos municípios de uma determinada região de saúde e por representantes do gestor estadual,
que definiram as prioridades, as responsabilidades de cada ente e o apoio para o processo de
planejamento local.
A condução regional da EP se dá por meio dos CGR, apoiados pelos Centros de Desenvolvimento e
Qualificação para o SUS (CDQS) área técnica dos Departamentos Regionais de saúde. Os CGRs
assumem a condução regional da política de EP, operando como instância deliberativa, responsável pela
elaboração dos Planos de Ação Regionais de Educação Permanente(PAREPS), pactuação e definição
de projetos a serem implementados no campo da formação e qualificação da força de trabalho para a
saúde. Neste contexto, os Núcleos de Educação Permanente em Saúde (NEPS) funcionam como uma
câmara técnica para os CGR, ou seja, por meio da representação dos gestores municipais apoiados pelos
CDQS constroem os PAREPS as propostas formativas.
O que são os Planos de Ação Regional de Educação Permanente em Saúde?

Caracteriza-se como uma proposta que se articula com as políticas de gestão dos trabalhadores do
SUS dos municípios; obedece a análise de necessidades da região de CGR; propõe objetivos de curto e
médio prazo; determina prioridades e seleciona estratégias e instâncias de ação. Ao mesmo tempo, a
continuidade prevê os momentos de monitoramento e avaliação de processos e resultados, a partir da
eficácia e da efetividade das ações, reorientando-as quando necessário. A sua construção deve ser
coerente com os Planos de municipais e Estadual de saúde da referida região, no que tange à educação
na saúde.
Fonte: Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo
Questões
01. (Fundação do ABC - Técnico de Enfermagem – CAIPIMES) Assinale a alternativa correta. A

Educação Permanente em Saúde pode ser definida como:
(A) É política de formação que vem nortear as ações de Desenvolvimento do Grupo de Seleção e
Desenvolvimento de Recursos Humanos/CRH. A Educação Permanente em Saúde promove acessos
semiestruturados a partir da problematização do seu processo de trabalho, cujo objetivo é o estudo das
práticas profissionais e da própria organização do trabalho, tomando como referência as necessidades
de saúde das pessoas e das populações, da gestão setorial e o controle social em saúde.
(B) É política de formação que vem nortear as ações de Desenvolvimento do Grupo de Seleção e
Desenvolvimento de Recursos Humanos/CRH. A Educação Permanente em Saúde promove processos
as necessidades de saúde das pessoas e das populações, da gestão setorial e o controle social em
saúde.
(C) É política de formação que vem nortear as ações de Desenvolvimento do Grupo de Seleção e
as necessidades de saúde financeira do sistema de gestão, da gestão setorial e o controle social em
saúde.
(D) É política de formação que vem nortear as ações de Desenvolvimento do Grupo de Seleção e
formativos estruturados a partir da coleta de dados do seu processo de trabalho secundário e terciário,
cujo objetivo é a transformação das práticas profissionais e da própria organização do trabalho, tomando
como referência as necessidades de saúde das pessoas e das populações, da gestão setorial e o controle
social em saúde.
Gabarito
01.B
. 91
SUPERVISÃO EM ENFERMAGEM
O processo de supervisão tem a finalidade de construir um caráter educativo e contínuo. Destarte,

pode-se perceber que o supervisor assume uma postura na qual as principais ações são a motivação,
orientação e instrução dos trabalhos que são exercidos pela equipe a qual está responsável. Assim sendo,
esta equipe deve respeitar e executar as normatizações estabelecidas contribuindo para que os serviços
prestados sejam realizados de forma adequada e com excelência.
Deste modo, a supervisão possui um aspecto administrativo, no qual é considerado não apenas o
serviço, mas os recursos humanos que irão viabilizara atividade, passando a oferecer boas condições de
trabalho. É essencial que o supervisor possua saberes técnicos, que facilitem o relacionamento
interpessoal da equipe, podendo estabelecer uma ferramenta de identificação de necessidades e
prioridades para executar as ações propostas.
Assim, a supervisão deve ser primordialmente utilizada como instrumento para o controle e
organização daquilo que denominamos processo de trabalho, possuindo um caráter multiprofissional, no
qual propicie a realização de ações mais completas.
Consoante o exposto, é essencial que todas as áreas façam usufruto ou estejam atentos à
possibilidade de utilização desta estratégia administrativa a fim de aperfeiçoar o modelo de trabalho a ser
adotada no serviço.
Na enfermagem, esse processo visa melhorar a qualidade da assistência estimulando o
desenvolvimento do trabalho além de permitir a satisfação pessoal e profissional de quem realiza estas
atividades. É preciso compreender a supervisão como um processo administrativo essencial para o
enfermeiro gestor, sendo imprescindível para melhorar a qualidade da assistência, estimulando o
desenvolvimento do trabalho e o bem-estar do pessoal.
A supervisão em enfermagem compreende a capacidade que estes profissionais devem ter em avaliar
o desempenho da equipe e coordenar os trabalhos advindos da assistência de saúde, que mediante a
elaboração de etapas e instrumentos adequados são primordiais para realização destas atividades. O
profissional é responsável pela avaliação do desempenho da equipe de enfermagem, portanto, o mesmo
deve estar capacitado para desenvolver este trabalho.
Por conseguinte, pode-se afirmar que o principal interesse da supervisão é estimular as pessoas a
trabalharem com prazer através de processos educativos de caráter coletivo que objetivam melhorar os
conceitos acerca da importância da atuação de cada profissional que compõe a equipe de trabalho. Dessa
maneira, a supervisão é implementada pela direção ou chefia e compreende a motivação e o desempenho
máximo dos profissionais, criando um ambiente favorável para a liderança.
O processo de supervisão do enfermeiro, visto como instrumento gerencial, ancora-se em normas e
diretrizes preconizados pelo Ministério da Saúde (MS), orientando o tratamento oferecido nos serviços de
Atenção Primária, Secundária e Terciária conduzindo a prática da supervisão à qualidade dos serviços
que são oferecidos à comunidade, além de pontuar questionamentos que inserem a importância da
avaliação de desempenho, dinâmica organizacional e aperfeiçoamento dos profissionais da saúde.
Dessa maneira, estas ações administrativas envolvem orientação continuada, a qual possibilita o
desenvolvimento e capacitação dos profissionais para realização dos serviços de saúde. O supervisor
traz medidas importantes para os processos de trabalho no âmbito hospitalar, permitindo assim, que as
atividades aconteçam de forma dinâmica e idealmente preconizada perante a missão que foi estabelecida
pela instituição. Perante isto, observamos a relevância da implantação do processo de supervisão não
somente na instituição hospitalar, mas em todas as áreas administrativas de saúde.
O processo de supervisão pode ser definido como instrumento que qualifica a enfermagem por meio
do estímulo de cada profissional aperfeiçoando os cuidados prestados aos indivíduos e não apenas como
uma inspeção ou até mesmo vigilância, como muitos profissionais acreditam ser. A supervisão deve ser
vista como um método para ajudar o processo de trabalho dos indivíduos, pois, a partir disso, os
supervisores podem observar e orientar a equipe, tentando manter a estima dos profissionais bem como
a sua satisfação.
Perante o aspecto legislativo, a supervisão do enfermeiro é respaldada pelo Decreto de Lei 94.406/87
que regulamenta a Lei 7.498/86 do Exercício Profissional da Enfermagem, a qual afirma no artigo 13º do
Decreto que as atividades referidas nos artigos 10º e 11º, relacionadas ao técnico de enfermagem e
auxiliar de enfermagem somente poderão ser desenvolvidas sob supervisão do enfermeiro.
Complementando a lei do exercício profissional, a Resolução COFEN Nº 311/2007 em seu artigo 69º
institui como capacidades do enfermeiro “Estimular, promover e criar condições para o aperfeiçoamento
técnico, científico e cultural dos profissionais de Enfermagem sob sua orientação e supervisão.

. 92
Para o desenvolvimento da supervisão, o profissional de enfermagem dispõe de ferramentas como:
dados estatísticos, relatórios de serviço, fichas de clientes (avaliação e acompanhamento), manuais,
rotinas, mapas e roteiros.
Para que o Enfermeiro, enquanto profissional de saúde, possa desenvolver atividades de supervisão,
faz-se necessário domínio de habilidades técnicas (observação, orientação e avaliação das técnicas de
assistência) e administrativas (planejamento, organização, coordenação, direção e controle), caso
contrário, será mais difícil cumprir os objetivos da supervisão.
Nesse sentido, o processo de supervisão realizado pelo enfermeiro envolve as etapas de
planejamento, organização, direção e controle do trabalho desenvolvido por toda equipe de enfermagem.
A implementação da supervisão torna-se apropriada quando se adapta à realidade local por meio de
uma política institucional que auxilia o supervisor no alcance de metas e padrões de atendimento.
Também constitui uma responsabilidade do supervisor incentivar a equipe a participar da organização e
produção dos serviços de saúde de maneira que as reais dificuldades do usuário sejam sanadas. É
exigido da equipe de saúde um posicionamento ético e profissional visando uma assistência integral e
humanizada.
Para que o trabalho transcorra de forma organizada é importante dedicação e atenção no processo
comunicativo, seja por meio de expressão oral ou escrita, o que permitirá o alcance de melhores respostas
do ponto de vista do atendimento às necessidades e da repercussão social.
Os enfermeiros responsáveis pela direção da equipe devem promover técnicas que estabeleçam
comunicação, educação e relações interpessoais para que as metas estabelecidas pela instituição
possam ser alcançadas de forma coerente. Portanto, seja qual for o propósito da instituição, o supervisor
deve gerar metas para que os objetivos sejam conseguidos e que o desempenho da equipe promova a
satisfação dos profissionais no trabalho que realizam.
Algumas dificuldades são encontradas em meio ao desenvolvimento da supervisão, neles estão
inclusos a filosofia, política de trabalho, inadequação de recursos humanos, materiais, físicos e
financeiros, despreparo dos enfermeiros e falha no planejamento.
O processo de supervisão deve ser contínuo, pois permite motivação e orientação para os
supervisionados possibilitando estabilidade da qualidade dos serviços oferecidos. Dessa forma, esse
processo é responsável pelo bom funcionamento das atividades dentro de uma instituição através da
motivação dos profissionais e do desencadeamento de ações que proporcionam uma rotina favorável aos
trabalhadores e aos usuários do serviço.
http://apps.cofen.gov.br
e. Administração de recursos materiais, planejamento, utilização, requisição,

controle e avaliação
GERENCIAMETO DE RECURSOS MATERIAIS EM ENFERMAGEM
A Administração de Recursos Materiais pode ser definida como um conjunto de atividades

desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas
unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições.
A importância da Administração de Materiais pode ser demonstrada, por exemplo, quando se observa
o quanto os materiais representam em termos de destinação de recursos nas organizações. Em uma
empresa os recursos materiais chegam a representar 75% do capital, e em instituições de saúde
significam cerca de 45% das despesas (CASTILHO; LEITE 1991).
Atualmente a administração de recursos materiais tem sido motivo de preocupação nas instituições de
saúde, tanto na rede pública como na privada, que complementam o SUS. As organizações privadas,
sujeitas às regras de mercado precisam gerenciá-los com preços competitivos em relação ás demais
instituições. Em contrapartida, temos o setor público, que com orçamento restrito, precisa de maior
controle do consumo e dos custos para que sua escassez não reflita na privação dos funcionários e
pacientes ao acesso a esses materiais e consequentemente à uma assistência de qualidade (CASTILHO;
GONÇALVES, 2005).
Portanto, para que não haja falta de material que leve ao prejuízo da assistência à saúde, e tão pouco
para que não haja excessos que elevem os custos, os materiais devem ter as suas quantidades e
qualidades planejadas e controladas (PATERNO, 1991).
Dessa forma, “a administração de materiais (AM) consiste em ter os materiais necessários na
quantidade certa, no local certo e no tempo certo à disposição dos órgãos que compõem o processo
produtivo...” (CHIAVENATO, 1991).

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A Enfermagem tem como objeto de seu trabalho o processo saúde-doença de indivíduos e
coletividades e como finalidade a transformação desse processo saúde-doença, o que pode ser expresso
através da assistência à saúde (QUEIROZ; SALUM, 1996).
Os enfermeiros ao prestar a assistência à saúde utilizam recursos materiais, cabendo historicamente
a eles a responsabilidade pela previsão, provisão, organização e controle desses materiais em suas
unidades de trabalho (CASTILHO; LEITE 1991).
Segundo FONSECA (1995), “o fato de o enfermeiro participar da implementação de grande parte dos
procedimentos diagnósticos e terapêuticos no hospital, coloca-o na condição de desempenhar papel
importante na AM. A introdução de novas tecnologias, novos materiais e equipamentos na prática
assistencial, tem exigido dos profissionais de saúde, em particular do enfermeiro, a adoção de um
esquema que permita o conhecimento e avaliação dos materiais e equipamentos disponíveis no mercado,
no sentido de garantir uma opção que colabore com a manutenção/elevação da qualidade da assistência.”
A esse respeito ainda BARA (1997) coloca que “não se pode pensar que a efetividade da AM é garantia
para uma assistência de qualidade, mas principalmente a forma como o enfermeiro se responsabiliza e
gerência os recursos materiais vai repercutir na qualidade da assistência”.
Assim, pode-se concluir que a atividade da AM realizada pelo enfermeiro deve ter como objetivo a
melhoria da assistência à saúde de indivíduos e comunidade bem como as condições de trabalho das
equipes de enfermagem e de saúde.
Entretanto, o enfermeiro deve ter o cuidado de não transformar a AM por ele desenvolvida em uma
atividade burocrática que vise unicamente a manutenção dos interesses financeiros da instituição
(CASTILHO; LEITE 1991).
O gerenciamento de recursos materiais é definido como o fluxo de atividades de programação
(classificação, padronização, especificação e previsão de materiais), compra (controle de qualidade e
licitação), recepção, armazenamento, distribuição e controle, com o objetivo de garantir que a
assistência aos usuários não sofra interrupções por insuficiência na quantidade ou na qualidade de
materiais, deste modo, o gerenciamento de recursos materiais torna-se fundamental para garantir a
qualidade da assistência (CASTILHO; GONÇALVES, 2005).
Os materiais em unidades hospitalares usualmente são classificados segundo a duração sendo
agrupados em: materiais de consumo e permanentes (PATERNO, 1987; CASTILHO; LEITE 1991):
Materiais permanentes:
- não são estocáveis, ou que permitem apenas uma estocagem temporária, transitória;
- apresentam um tempo de vida útil igual ou superior a dois anos;
- constituem o patrimônio da instituição;
- Exemplo: mobiliários, equipamentos, instrumentais e outros.
Materiais de consumo:
- são estocados e com o uso acabam perdendo suas propriedades;
- são consumíveis, tendo uma duração de no máximo dois anos;
- Exemplo: esparadrapos, extensões para oxigênio, inaladores, seringas, agulhas e outros.
Mas, existem ainda outras classificações para os materiais: segundo o uso a que se destinam
(oxigenoterapia, cateterismo e outros), porte (pequeno, médio e grande), custo, matéria-prima (plásticos,
silicone, metais, cerâmica, vidro, tecido e outros), função do controle (material fixo, móvel ou circulante)
e função da guarda (perecível, inflamável, frágil, pesado, tóxico, irradiante) (BARA, 1997; CASTILHO;
LEITE 1991).
A competência e responsabilidade pela AM nas unidades de enfermagem é do enfermeiro, que para
realizar essa atividade desenvolve as funções de: previsão, provisão, organização e controle através da
determinação e especificação dos materiais e equipamentos; estabelecimento da quantidade de material
e equipamento; análise da qualidade dos materiais e equipamentos; determinação dos produtos a serem
adquiridos; estabelecimento de um sistema de controle e avaliação; acompanhamento do esquema de
manutenção adotado pela instituição; adoção de um programa de orientação da equipe de enfermagem,
sobre o manuseio e conservação de materiais e equipamentos e atualização de conhecimentos sobre os
produtos utilizados na assistência à saúde e lançados no mercado (FONSECA, 1995).

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Quanto à Gerência de Recursos Materiais, deve-se aplicar os fundamentos básicos de:
previsão, provisão, organização e controle.
1. Previsão – levantamento das necessidade da unidade de saúde, identificando a quantidade
e a especificidade deles para suprir essas unidades;
2. Provisão – reposição dos materiais necessários para a realização das atividades da
unidade, mediante o encaminhamento do impresso de solicitação aos serviços que fornecem
materiais;
3. Organização – maneira como o enfermeiro irá dispor os materiais na unidade;
4. Controle – envolve desde a quantidade (consumo), a qualidade, a conservação e reparos,
até a proteção contra roubos e extravios dentro da organização. A realização de um controle
adequado fornece dados para a previsão, propicia informações sobre a qualidade do material,
diminui o extravio, aumenta a eficiência dos equipamentos – e assim garante uma utilização
apropriada dos recursos materiais, a continuidade da assistência ao paciente e a diminuição dos
custos relacionados aos materiais.
1 Previsão
ETAPAS DA
4 Controle ADMINISTRAÇÃO 2 Provisão
DOS MATERIAIS
3 Organização
Previsão
Prever significa “conhecer com antecipação; antever” (PESTANA, 1994). E para realizar essa função
em uma unidade de enfermagem o enfermeiro deve definir através de um levantamento as necessidades
de recursos materiais da unidade, identificando as quantidades e especificidades dos mesmos.
Neste levantamento deve-se considerar: especificidade da unidade; características da clientela;
frequência no uso dos materiais, número de leitos na unidade; local de guarda; durabilidade do material
e periodicidade da reposição do material (CASTILHO; LEITE 1991).
A estimativa do quantitativo de material necessário pode ser obtida através do consumo médio mensal
(CMM) que consiste na observação do consumo por um período de tempo, que geralmente é de três
meses, dividido pelo número de meses mais uma margem de segurança (ES) definindo-se assim uma
cota de material (CM).
Um instrumento que auxilia nessa observação é o mapa de consumo de material, onde normalmente
consta tipo de material, cota mensal e gastos (CASTILHO; LEITE 1991).
Provisão
A provisão diz respeito a reposição de materiais na unidade de enfermagem. Para desempenhar essa
função o enfermeiro deve realizar a rotina de requisição de materiais, que pode sofrer pequenas
alterações de acordo com a instituição, mas de modo geral, segue os seguintes passos:
- descrição do material em ordem alfabética com especificação do tipo, dimensão e quantidade;
- verificação do estoque existente;

. 95
- solicitação semanal, quinzenal ou mensal em impresso próprio, em duas vias ou mais;
- envio à Chefia do SE – quando necessário;
- encaminhamento da requisição ao almoxarifado de acordo com as normas do serviço, recebimento
do material do almoxarifado sendo que nesse momento deve-se conferir e guardar e por fim controlar os
gastos (FONSECA, 1995). O mapa de consumo de material auxilia, também, na realização dessa etapa.
Exemplo da especificação do material a ser pedido: Sonda vesical de marca XYZ: Sonda vesical de 2
vias, calibre número 18, de látex, com cuff de 5ml, balão de formato simétrico ao ser inflado, esterilizado,
código 03029 ou similar.
A especificação técnica dos materiais consiste na descrição minuciosa das características do material,
pois representa com precisão aquilo que se deseja adquirir. Além disso, a especificação técnica
representa um meio de comunicação entre a área técnica e administrativa (CASTILHO; GONÇALVES,
2005).
Na descrição deverão constar:
- Nome do produto;
- Indicação de uso;
- Desempenho técnico;
- Matéria-prima de fabricação;
- Dimensões;
- Acabamento;
- Embalagem;
- Propriedades físico-químicas;
- Método de esterilização;
- Prazo de validade.
Nas instituições públicas o processo de compra de materiais não é uma atividade simples, e as
especificações dos produtos são muito importantes para que se possa garantir a aquisição de produtos
de qualidade, elas são utilizadas na elaboração do edital de compra, e quanto mais detalhada facilitará o
contato do setor de compras com os fornecedores.
Segundo GRECO (2010), o sistema de reposição pode ser realizado de quatro formas:
- Sistema de reposição por tempo: em épocas predeterminadas as cotas são repostas integralmente.
É a forma mais utilizada na enfermagem, porém propicia a formação de grandes estoques na unidade.
- Sistema de reposição por quantidade: quando o estoque chega a um nível mínimo, denominado
de estoque de reposição, é feita a reposição do material tendo por base a cota predeterminada,
independente de um prazo estipulado. Esse sistema, se bem utilizado, pode revelar-se bastante
vantajoso, mas pode ocasionar falta de material caso não seja observado, constantemente o nível mínimo
de estoque.
- Sistema de reposição por quantidade e tempo: é estabelecida uma cota para um determinado
tempo, e em uma época predeterminada, é feita a solicitação de materiais na quantidade necessária para
repor o estoque. Esse sistema colabora para o não-esquecimento da emissão de solicitação de material
e evita o aumento de estoque, sua realização depende de que se disponha de estudo frequente da
previsão de materiais.
- Sistema de reposição imediata por quantidade: os materiais são encaminhados diariamente ou
com uma frequência ainda maior, para a unidade, de acordo com o consumo. Um inconveniente nesta
forma de reposição é quando ocorre o esquecimento do débito de material, ficando a unidade desfalcada.
Organização e Guarda de Material

Após prever e prover os materiais e equipamentos é necessário que estes sejam organizados e
guardados em locais e de modo adequado.
Segundo BARA (1997), “armazenar ou estocar materiais é dispor de forma racional e técnica cada
produto em seus depósitos (almoxarifado). O material deve ser acondicionado em estantes, armários,
estrados, prateleiras, gavetas ou em pilhas seguindo normas técnicas para evitar riscos de queda,
achatamento, deterioração, perda e outros. Deve-se guardar o material observando a facilidade de
visualização para o pessoal, evitar riscos de contaminação (poeira, umidade, luz), facilidade de realização
de inventários, reposição e controle (uso de fichas por nº e espécie). A guarda nas unidades deve ser
feita pelo enfermeiro com rigoroso controle, mas ao mesmo tempo garantindo à equipe de enfermagem
o acesso aos materiais conforme as necessidades do Serviço de Enfermagem (SE). Deve ser evitado
sub-estoque, guarda descentralizada, o que dificulta o controle e favorece o desvio”.

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Controle e Manutenção
O controle é uma função ampla, não se limitando apenas a quantidade, mas diz respeito também a
qualidade dos materiais, auxiliando no desenvolvimento das demais funções, pois “a realização de um
controle adequado fornece dados para a previsão, propicia informações sobre a qualidade e a
durabilidade do material, diminui o extravio, aumenta a eficiência dos equipamentos – e assim garante
uma utilização apropriada dos recursos materiais, a continuidade da assistência ao paciente e a
diminuição dos custos relacionados aos materiais.
O controle dos materiais pode ser feito de diversas maneiras através do método ABC (classifica os
materiais segundo custo para a instituição); sistema de duas gavetas; sistema de troca/reposição; uso de
cadernos com o número de patrimônio e quantidade; fichas técnicas e atualmente o uso do computador
(CASTILHO; LEITE 1991).
É preciso analisar o comportamento do consumo mensal de cada serviço, observando as razões
que justificam as variações de consumo, tais como as alterações no número de atendimento ou na taxa
de ocupação, as ocorrências sazonais das doenças e o número de alunos, entre outros (CASTILHO;
GONÇALVES, 2005).
Através do inventário tem-se dados corretos e precisos sobre o patrimônio do hospital, o que é
necessário para que se possa realizar planejamentos objetivos e para evitar gastos e desperdícios
desnecessários.
Os inventários podem ser gerais – realizados no final do exercício fiscal da empresa, através da
contagem de todos os itens do estoque, não possibilitando reconciliações ou ajustes, nem a análise das
causas das diferenças - e os rotativos - realizados através de uma programação mensal para
determinados itens a cada mês, sem necessidade de paralisação do serviço, possibilitando a análise das
causas e diferenças e, portanto, um melhor controle (CHIAVENATO, 1991).
No SE para que o enfermeiro possa ter um controle mais efetivo, o inventário pode ser realizado,
através da verificação semanal e de necessidade de manutenção dos materiais e equipamentos (GAMA,
1998).
Existem dois tipos de manutenção: a preventiva que é realizada periodicamente nos equipamentos
com o objetivo de se detectar e evitar que o mesmo venha a apresentar defeitos ou mau funcionamento
e a reparadora que é realizada após o aparelho ter apresentado algum problema tendo como objetivo
restaurar, corrigindo o defeito apresentado pelo mesmo (CASTILHO; LEITE 1991).
Gestão de Recursos Materiais
O objetivo básico da administração de materiais consiste em colocar os recursos necessários ao

processo produtivo com qualidade, em quantidades adequadas, no tempo correto e com o menor custo.
Materiais são produtos que podem ser armazenados ou que serão consumidos imediatamente após a
sua chegada. Baseado nesse conceito, estão excluídos os materiais considerados permanentes, como
equipamentos médico-hospitalares, mobiliário, veículos e semelhantes, e incluídos, portanto, os demais
produtos, como medicamentos, alimentos, material de escritório, de limpeza, de conservação e reparos,
de uso cirúrgico, de radiologia, de laboratório, reagentes químicos, vidraria, etc.
Falta de Material
O diagnóstico inadequado leva a uma ação que não produzirá os efeitos desejados. As causas da falta
de materiais podem ser identificadas em três diferentes grupos:
Causas Estruturais
- Falta de prioridade política para o setor: baixos investimentos, baixos salários, corrupção, serviços
de baixa qualidade, etc.
- Clientelismo político: diretores incompetentes, fixação de prioridades sem a participação da
sociedade, favorecimentos, etc.
- Controles burocráticos: que agem sobre os instrumentos, particularmente naqueles de caráter
econômico, levando à desvalorização das ações executadas e invertendo o referencial das organizações.
É importante lembrar que não basta fazer as coisas corretamente: deve-se também fazer as coisas certas.
A burocracia somente se preocupa com o rito - a ela não interessa o produto final.
- Centralização excessiva: produz danos imensos na área de materiais. Compras centralizadas e
baseadas exclusivamente em menores preços são exemplos que devem ser evitados.

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Causas Organizacionais
- Falta de objetivos: quando os objetivos não estão claros, cada unidade cria seu próprio sistema de
referência. Como consequência, pode ocorrer uma dissociação entre a área fim e as áreas meio.
- Falta de profissionalismo da direção.
- Falta de capacitação e de atualização do pessoal.
- Falta de recursos financeiros.
- Falta de controles.
- Corrupção.
- Falta de planejamento.
- Rotinas e normas não estabelecidas adequadamente.
Causas Individuais
- Diretores Improvisados: inseguros ou incapazes de inovar, sem condições de manter um diálogo
adequado com a área fim.
- Funcionários desmotivados: sem compromisso com a instituição. Seu principal objetivo é a
manutenção do emprego.
A administração de materiais, equipada de tecnologia adequada, poderá evitar, em parte, a falta de
materiais, porém essa ação isolada não é suficiente sem a eliminação das causas. A administração de
materiais isoladamente não é capaz de evitar as faltas.
Apêndice
Para a elaboração de um catálogo de materiais, devem-se seguir os seguintes passos:
- Obter apoio técnico e político para seu uso;
- Criar um grupo responsável pela padronização de materiais, ligado ao nível político da organização
e cujos membros sejam respeitados pelos seus conhecimentos técnicos e tenham capacidade de diálogo
com seus pares;
- Obter informações a respeito da morbidade prevalente, da complexidade da rede, dos materiais
utilizados, das características de demanda e do modelo assistencial, da capacitação profissional do
pessoal da área de saúde, das características do mercado fornecedor; avaliar catálogos de organizações
semelhantes e dos eventuais problemas de logística;
- Decidir a estrutura do catálogo, os critérios de seleção, a classificação e a codificação dos produtos,
bem como a classificação por nível de uso;
- Selecionar os materiais;
- Definir os níveis de utilização dos itens;
- Difundir o catálogo;
- Divulgar normas de utilização do catálogo;
- Atualizar o catálogo conforme a necessidade;
- Revisar o catálogo periodicamente.
Subsistema de Controle
Suas funções são gestão e valoração de estoques. Utiliza como entradas do processo as normas
contábeis da organização para determinar o valor dos estoques, os objetivos definidos em relação aos
níveis de estoques a serem mantidos, os catálogos existentes, as relações de entrada e saída de
materiais.
O ideal é a existência de áreas distintas para compras e armazenamento. Essa medida permite um
duplo controle dos estoques existentes, além do controle físico financeiro.
Valoração de Estoques
Determinar o valor dos estoques é uma tarefa que depende de vários fatores, e existem diversos
métodos para sua execução. Ao analisar-se o custo de um produto na entrada do estoque, devemos
considerar todos os valores envolvidos na sua aquisição, que vão além do simples custo do produto em
si. Devem ser observados os gastos com fretes, seguros e impostos, que afetam enormemente o custo
do material em estoque.
Por essa razão, prefere-se determinar o valor do produto na saída do estoque, e há três possibilidades
de fazê-lo:
1. Método PEPS ou FIFO (FIRST IN FIRST OUT): o primeiro a entrar é o primeiro a sair do estoque.
Esse método proporciona maior lucro para a empresa.
2. Método UEPS ou LIFO (LAST IN FIRST OUT): o último a entrar é o primeiro a sair. A empresa
registra menor lucro contábil.

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3. Método do custo médio ponderado: fornece um resultado mais real. Cada método apresenta
vantagens e desvantagens. A escolha depende dos objetivos de cada empresa. No Brasil, a Lei 4.320/69,
em seu art. 106, determina que os órgãos públicos façam uso do custo médio ponderado.
Indicadores de Gestão
A literatura apresenta vários dados que funcionam como indicadores da gestão de materiais. Alguns
deles são citados a seguir:
- Porcentagem de funcionários de compras: no máximo, 2% do total de funcionários do hospital.
- Número de compras por comprador ao mês: aproximadamente 200 aquisições por comprador/mês.
- Custo de um pedido: divide-se o custo do setor de compras pelo número total de aquisições efetuadas
no período. O resultado não deve ser superior a 10 dólares.
- Nível de serviço: é uma relação expressa em porcentagem - divisão do número total de pedidos
atendidos pelo número de solicitações recebidas, multiplicada por 100. O ideal é que essa relação seja o
mais próximo de 100%.
- Tempo médio de abastecimento: o tempo decorrido entre a solicitação de compra e a entrega do
produto. É importante que se monitore esse período, o que pode ser feito por amostragem.
- Giro de estoque ou rotatividade: um indicador que reflete o número de vezes que o estoque roda em
um determinado período. A expressão matemática para calculá-lo é:
Giro = Consumo no período (em unidades)

Estoque médio no período (em unidades)
Consumo no Período (em Unidades)

O dado referente ao estoque médio de um determinado item é obtido calculando-se a média dos
estoques diários do produto no período considerado. Uma forma simplificada de cálculo substitui o
estoque médio do período pelo número de unidades em estoque no último dia do período considerado.
Assim, se um hospital consome 200 caixas de seringas de 10 ml por mês e possui um estoque médio de
400 caixas, o giro desse item será 0,5. Isso significa que o estoque do produto girou meia vez em um
mês.
O inverso do giro (ou antigiro) indica o número de períodos necessários para o consumo do estoque.
No caso acima, dois períodos, que equivalem a dois meses.
Valores elevados de giro indicam a necessidade de compras frequentes; por outro lado, valores baixos
revelam um volume elevado de estoque e, portanto, grandes valores monetários imobilizados. A
monitoração de preços e quantidades adquiridas são ferramentas importantes para o administrador de
materiais. O estudo desses parâmetros fornece indicações acerca de variações percentuais de preços
em determinado período, variações de quantidades em estoque ou aumento de consumo.
Apêndice
A definição do momento da compra depende do modelo adotado para a renovação dos estoques.
Assim, como foi visto, pode-se comprar quando o estoque chega ao ponto considerado mínimo ou
aguarda-se o período preestabelecido para que seja feita a avaliação dos estoques. Um sistema híbrido
utiliza períodos de revisão associados ao conceito de estoques mínimos, e as compras serão feitas ao se
atingir o prazo de renovação ou o estoque mínimo. Os modelos citados indicam as quantidades a serem
adquiridas no momento do pedido.
As quantidades a serem compradas podem ser dimensionadas também por outros métodos. Entre os
mais utilizados, está o chamado lote econômico de compra, que busca reduzir os custos de obtenção e
de posse do material. A expressão matemática utilizada para o cálculo do LEC é:
LEC = 2 x C1 x b , em que C2 x I
C1 = custos envolvidos na aquisição, tais como custo do pessoal de compras, custo de editais,
publicidade, etc.;
b = demanda média anual prevista para o item (em unidades);
C2 = custo unitário final do item;
I = taxa (e, portanto, um valor percentual) que exprime o custo de manutenção do estoque.
Nessa taxa encontram-se os custos de seguro, juros sobre o material imobilizado, custo do espaço
físico, etc.

. 99
Exemplo: se o custo de aquisição de um item (C1) é 6 dólares; a demanda média anual (b) é de 800
unidades; o custo unitário final (C2) é de 10 dólares, e o custo de manutenção do estoque é 30%, o lote
econômico de compra será:
LEC = 2 x 6 x 800
10 x 0,3
Efetuando-se os cálculos, chegamos a um valor de LEC = 57 unidades.
Existem outros índices que podem ser calculados para auxiliar a realizar a melhor compra. Tais
fórmulas de cálculo são encontradas na literatura especializada.
Subsistema de Compras
A venda de materiais por uma empresa pública é feita seguindo-se determinados princípios legais. Tal
venda é desempenhada pela função de alienação de materiais e a frequência com que ocorre é muito
baixa. A razão para que não existam muitos casos de alienação reside no fato de que a atividade de
compra e venda com características comerciais não é objetivo principal de órgãos públicos e é, portanto
uma ocorrência fortuita. Importa saber que a função existe e permite a transferência de um bem (ou
serviço) público para terceiros. Por outro lado, a função de aquisição reveste-se de características
próprias do setor público. Comprar é buscar o atendimento às necessidades de produtos (ou serviços),
conforme os requisitos de qualidade estabelecidos pelo processo produtivo, no tempo correto, com os
melhores preços e condições de pagamento. Cada organização, seja pública, seja privada, realiza essa
função segundo as normas internas, quase sempre controlada pela administração superior. Nas
empresas particulares, dependendo de sua complexidade, existem diferentes graus de controle do
processo de compra, diversos graus de complexidade e instâncias do processo.
Em empresas públicas, as normas estão estabelecidas em dispositivos legais, cuja complexidade varia
conforme o valor do compromisso financeiro envolvido. Denomina-se licitação o processo formal de
aquisição executado por órgãos públicos, desenvolvido conforme os preceitos estabelecidos para tal fim,
com o objetivo de atender às necessidades da organização quanto à compra de produtos, bens ou
serviços destinados ao processo produtivo. As licitações no Brasil estão regulamentadas pela Lei 8.666
de 21 de junho de 1993, atualizada pelas leis 8.883 de 8 de junho de 1994 e 9.648 de 27 de maio de
1998. Todo administrador público deve necessariamente tê-las, lê-las e conhecê-las.
As entradas principais do sistema são a legislação (princípios da licitação), o mercado, as empresas

assemelhadas (verificar como, de quem, a que preço estão comprando instituições semelhantes),
solicitações fora do catálogo, relatórios de movimentação de estoque, catálogo de especificações.
Licitação
1. Princípios da Licitação
As licitações possuem determinados princípios básicos que devem ser observados para que ao final
do processo este seja válido e atenda aos objetivos da compra (ver definição acima).
- Procedimento Formal
Os regulamentos internos das organizações tratam de estabelecer as regras que nortearão as relações
entre os licitantes e a administração, adequando o processo licitatório aos diplomas legais obrigatórios.
O estabelecimento de regras claras, sem aumento da burocracia, e o cumprimento da legislação são os
objetivos a serem perseguidos no momento da definição do regulamento interno.
Considerando-se que a licitação, por definição, é um processo público, não se pode imaginar que os
diversos passos de seu desenvolvimento não o sejam. Não existe licitação secreta. A todos os
interessados deve ser garantido o acesso a informações, desde que cumpridas as formalidades exigidas
por lei. A publicidade dos atos licitatórios varia conforme o tipo de processo e sua importância, podendo
ser apenas uma publicação interna ou efetuada por um meio de divulgação de grande alcance.
- Igualdade entre os Licitantes

O processo não pode conter cláusulas que possam favorecer ou eliminar determinados fornecedores,
desde que qualificados, e o tratamento dispensado aos participantes deve ser igual. Convém lembrar que
é permitido estabelecer critérios mínimos para que um fornecedor participe do processo. Esses critérios
visam garantir o cumprimento do contrato, e não estabelecer diferenças de tratamento entre os
proponentes.

. 100
- Sigilo na Apresentação de Propostas
A organização é responsável pela manutenção do sigilo das propostas até o momento da abertura
delas. A quebra do sigilo promoverá desigualdade entre os participantes, ferindo o princípio acima.
-Vinculação ao Edital
O edital serve para mostrar aos participantes os bens, serviços ou produtos que serão adquiridos e as
regras utilizadas durante o processo. Estas não podem ser alteradas durante o certame, assim como não
devem ser elaborados contratos para aquisição de itens diferentes daqueles estabelecidos ao início dos
trabalhos e consignados no edital. Vale dizer que, no caso de materiais de consumo, a descrição dos
produtos, em geral, reproduz a especificação do material, sendo esta mais uma razão para que se tenha
cuidado ao elaborar a descrição dos produtos, conforme foi ressaltado quando se abordou a função de
normalização.
-Julgamento Objetivo
O julgamento das propostas deve ser feito com base em critérios objetivos, se possível mensuráveis,
observando-se a qualidade, o rendimento do produto, os preços, os prazos de pagamento e entrega, e
outros que possam ser solicitados, integrantes do edital, sendo vedada a introdução de parâmetros
arbitrários e não consignados no edital. Aqui também será possível verificar a importância de uma
especificação correta.
A lei recomenda que se dê prioridade ao critério de menor preço quando do julgamento das propostas.
Pode-se dizer que a especificação feita com cuidado levará à aquisição do material correto ao menor
preço. Opiniões técnicas devem ser solicitadas sempre que necessário, convocando-se os usuários para
que participem da tomada de decisão.
- Adjudicação Compulsória
A adjudicação é um ato do processo em que a organização define que o vencedor da licitação vai
fornecer o produto. Um procedimento licitatório sem vícios gera, após o julgamento, o direito de o
vencedor estabelecer o contrato com a instituição. Só se admite que seja adjudicado a quem perdeu nos
casos em que o vencedor não puder fornecer, seja por desistência expressa, seja por outros casos
previstos na legislação.
2. As Fases do Processo Licitatório
- Requisição de Compra e Abertura do Processo

Para que se inicie um procedimento de compra, há a necessidade de uma requisição de compra. Sua
emissão ocorre de forma automática quando existe um sistema eletrônico, ou é gerada manualmente na
ausência deste. O momento da emissão da requisição depende do modelo de gestão de estoques
adotado. A requisição de compra é o documento inicial para a montagem do processo.
- Autorização de Compra e Reserva de Verba

Uma vez tomadas as providências preliminares, o processo é remetido à autoridade maior da
organização que detém a competência para aprovar a despesa.
Após essa etapa, o responsável pela área financeira tem a obrigação de reservar o recurso para efetuar
a aquisição. Definição da modalidade, edital e convocação de fornecedores o edital é peça fundamental
em um processo de compra (ver Princípios da licitação).
Deve Conter de Forma Clara:

- Descrição do objeto a ser adquirido;
- Informações sobre prazos e condições do processo licitatório;
- Solicitação de garantias;
- Forma de pagamento e reajustes, se for o caso;
- Solicitação de descrição das condições especiais para o recebimento dos produtos;
- Critérios para que o fornecedor participe da licitação;
- Critérios a serem utilizados no julgamento;
- Informações gerais a respeito do processo em questão;
- Indicações específicas, quando necessário;
- Normas internas da organização.
Em geral, a área de compras responde pelos dados referentes à estimativa de preços, além de inserir
no processo as normas que o regerão, bem como o regulamento interno de licitações. A Instrução

. 101
Normativa nº 18/1997 do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, publicada no Diário
Oficial de 29 de dezembro de 1997, disciplina a contratação de serviços de vigilância e limpeza.
O HCFMUSP coloca em seus editais de registro de preços para aquisição de medicamentos alguns
itens importantes, como a apresentação pelos licitantes de: "Carta de credenciamento expedida pelo
fabricante, garantindo qualitativa e quantitativamente o fornecimento, quando a proposta for apresentada
por representante ou distribuidor."
"O não cumprimento desta exigência obrigará o fornecedor a apresentar em no máximo 72 (setenta e
duas) horas o documento solicitado, sob pena de desclassificação do item cotado."
"Se necessário, poderá ser solicitado às empresas participantes a apresentação de trabalhos clínicos
científicos, nacionais ou internacionais, a respeito do princípio ativo produzido pelo laboratório."
- Recebimento de Propostas
A modalidade escolhida depende dos valores envolvidos. A legislação define para cada modalidade o
prazo durante o qual poderá ser feito o recebimento de propostas por meio de protocolo geral da
instituição. Decorrido esse tempo, pode-se proceder à abertura delas.
- Abertura, Qualificação, Opinião Técnica, Julgamento e Adjudicação

Em geral, as aberturas são marcadas com antecedência, de acordo com os prazos legais. A abertura
é feita por funcionários designados para tal finalidade, em local claramente identificado no edital. Após a
abertura, os fornecedores que cumpriram as exigências do edital continuam a participar do processo e
aqueles que não o fizeram são excluídos. Essa é a fase de qualificação. Definidos os participantes, a
comissão designada para efetuar o julgamento poderá solicitar de especialistas um laudo técnico que
auxilie o julgamento das propostas apresentadas. Deve-se ressaltar que esse passo não é obrigatório.
Sempre que a comissão tenha segurança e conhecimento para emitir o seu julgamento, deve fazê-lo, só
recorrendo ao parecer para esclarecimento dos casos que suscitem dúvidas. O julgamento é tornado
público e formalizado mediante a adjudicação
-Recurso
O recurso pode ser interposto até cinco dias após o ato que o motivou. Tão logo seja recebido, os
demais participantes devem ser notificados da existência do fato.
O recurso deve ser dirigido à autoridade superior por intermédio da autoridade que praticou o ato que
gerou o recurso proposto.
- Homologação e Contrato
A homologação só pode ser feita após decorrido o prazo legal para a apresentação de recursos contra
a adjudicação. É um ato da autoridade superior da instituição e na prática significa a autorização para que
o proponente ao qual foi adjudicado o fornecimento possa, finalmente, celebrar o contrato com a entidade
compradora do produto, bem ou serviço. O setor administrativo recebe o processo devidamente
homologado, procedendo à confecção do contrato e cuidando dos passos para sua assinatura. Somente
após esse procedimento é que será emitido o empenho, com a autorização para a entrega do material ou
a prestação do serviço. No caso de compras, a lei define as hipóteses em que há a obrigatoriedade do
contrato; do contrário, o empenho é considerado documento equivalente.
3. O fornecedor
Segundo a legislação, as empresas que participam de determinadas modalidades de licitação devem
apresentar documentos que forneçam provas da capacidade jurídica e de regularidade fiscal da empresa.
Os primeiros são documentos que toda empresa legalmente estabelecida possui. Os demais servem para
comprovar que a empresa cumpre as obrigações fiscais.
Dependendo dos valores do contrato, os dispositivos legais podem requerer que o fornecedor
demonstre sua idoneidade financeira. Podem ser solicitados também atestados que contenham
informações acerca de desempenho no fornecimento de produtos, bens ou serviços semelhantes a outras
instituições. É a chamada capacitação técnica. Cabe à organização executar ações para aumentar as
possibilidades de fornecimento por meio da manutenção de um cadastro atualizado de fornecedores, com
anotações de eventuais ocorrências e avaliações.
Quando houver falhas por parte do fornecedor, deve-se aplicar as penalidades previstas. Para tal
aplicação, é importante que haja registro formal das falhas atribuídas ao fornecedor. Por outro lado, a
organização deve manter as suas obrigações em dia para com os fornecedores, se quiser conservá-los.

. 102
4. Revogação e Anulação
No transcurso de um procedimento licitatório podem ocorrer atos que o embarguem, parcial (alguns
itens) ou totalmente. Tanto a revogação quanto a anulação levam ao mesmo resultado, ou seja, a
suspensão do trâmite; porém, existem diferenças entre os dois conceitos.
A revogação é um ato que a administração pode tomar no interesse público, desde que justifique
devidamente a sua necessidade. Assim, é possível revogar determinados itens ou mesmo todo o
processo. Suponhamos que determinado item de consumo regular, específico para certo procedimento,
esteja sendo adquirido pela emissão de um pedido de suprimento regular. Durante a tramitação do
processo, ocorre uma decisão de transferir tal tipo de serviço para outra instituição. Nesse caso, é
aplicável a revogação, que se justifica pela alteração do perfil de atendimento. Enquanto a revogação é
uma medida que pode ser tomada visando ao interesse da administração, a anulação constitui, na
realidade, um dever do administrador. Caso não o faça, haverá a possibilidade de que o Judiciário tome
essa providência. A anulação é determinada por alguma ilegalidade existente no processo que obriga a
sua interrupção.
5. Julgamento
É o ato que seleciona a proposta mais vantajosa, que atenda aos critérios especificados no edital, e
fatores a serem considerados. O parecer técnico, quando solicitado, pode ser referido como elemento
levado em consideração para a escolha da proposta vencedora.
Entre os fatores que podem ser comparados para o julgamento e que devem constar do edital podem-
se citar: qualidade, rendimento, preços, condições de pagamento, prazos, etc.
Na licitação do tipo "menor preço", esse critério deve prevalecer sobre os demais.
Nos casos de melhor técnica e preço, há a necessidade de apresentação de cada uma dessas
propostas em envelopes separados para que se proceda à qualificação técnica antes do julgamento final.
6. Modalidades de Licitação
As modalidades de licitação, como foi visto anteriormente, são definidas pelos limites de valores
fixados pela legislação. Torna-se importante, portanto, a pesquisa de preços tanto para reservar-se a
verba (compromisso) quanto para definição da modalidade a ser adotada.
- Convite
Modalidade utilizada para valores menores, em que os prazos de recebimento das propostas são
menores (cinco dias). É um expediente mais ágil que permite a contratação de fornecedores cadastrados
ou não. O convite é válido desde que sejam apresentadas no mínimo três propostas lícitas.
- Tomada de Preços
Nessa modalidade só podem participar fornecedores devidamente cadastrados, podendo fazê-lo até
três dias antes da data estipulada para o recebimento das propostas. As tomadas de preços devem ser
publicadas em órgãos da imprensa oficial de modo resumido, com indicação do local onde o edital
completo pode ser obtido. As propostas podem ser entregues num prazo de quinze dias após a data da
publicação.
- Concorrência
Usada para contratos de maior valor. Podem participar proponentes cadastrados ou não, desde que
atendam aos requisitos solicitados pelo edital para a qualificação dos participantes. Independentemente
dos valores envolvidos, é obrigatório seu uso para os casos de alienação (venda) de bens imóveis,
concessão de direito de uso, obras públicas e para o registro de preços. A publicidade é feita com
antecedência de trinta dias em jornal de grande circulação e no Diário Oficial.
- Leilão
Ocorre com a participação de qualquer interessado na aquisição dos bens móveis que não servem
mais à administração. Seu prazo de publicação é de quinze dias anteriores à data estipulada para o
evento.
- Concurso
É a forma disposta para escolher um trabalho artístico, científico ou semelhantes.
Podem participar quaisquer interessados. São instituídos prêmios aos vencedores que atendam aos
critérios estipulados no edital. O edital deve ser publicado com antecedência de 45 dias.

. 103
Considerando-se a situação de estabilidade econômica, merece um detalhamento maior a modalidade
de concorrência mediante o registro de preços. Ao final deste capítulo há um modelo de proposta de edital
com comentários e outro de contrato.
- Pregão
O pregão é uma modalidade de licitação de uso exclusivo da Administração Pública Federal. Os editais
são publicados na internet e, dependendo dos valores envolvidos, na imprensa oficial e jornais de grande
circulação. Pode ser usado para qualquer valor estimado de contratação.
As propostas são entregues à Comissão de Licitação. A de menor preço e as ofertas até 10% acima
dela são selecionadas para os lances verbais.
Referência
Apostila: Administração Aplicada à Enfermagem
GRECO, Rosangela Maria; DEUS, Raquel Líquer. GERENCIAMETO DE RECURSOS MATERIAIS EM ENFERMAGEM. Disponível em: <
http://www.ufjf.br/admenf/files/2013/05/Aula-Gerenciamento-de-Recursos-Materiais-em-Enfermagem.pdf>
CONTROLE E AVALIAÇÃO DE MATERIAIS
Definição
Conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não,

destinadas a suprir as diversas unidades, com materiais necessários ao desempenho normal das
respectivas atribuições.
– Compras, recebimento, armazenamento, fornecimento e controle de estoque.
Objetivo
- Garantir a existência contínua de um estoque organizado, de modo a nunca faltar nenhum dos itens
que o compõe, sem excessos.
- Finalidade: suprimento de materiais na quantidade necessária, qualidade requerida, tempo oportuno
e menor custo.
Administração de estoque
- Controle das compras pendentes de entrega, determinação dos níveis de estoque, estudo dos
métodos de ressuprimento, classificação de materiais e controle físico dos materiais
Funções do controle de estoque
- Determinar o que deve permanecer em estoque, quando se deve reabastecer e quanto será
necessário;
- Acionar o departamento de compras para aquisição de materiais;
- Receber e armazenar os materiais;
- Liberar os materiais para produção;
- Controlar a quantidade e o valor dos estoques;
- Manter inventário periódico e;
- Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados
Receber os materiais:
– Deve-se confrontar o que foi pedido com o que está sendo recebido.
- 1º passo: verificar se a Nota fiscal corresponde ao pedido (quantidade, preço e condições de

pagamento);
- 2º passo: verificar a qualidade e quantidade dos materiais e;
- 3º passo: liberar a guarda dos materiais se em conformidade ou providenciar substituição.
Emitir o relatório diário do almoxarifado: controle de entrada e saída de todos os materiais
Tipologia dos estoques

- Estoque físico: quantidade de materiais armazenados sob guarda do almoxarifado, à espera de
utilização.

. 104
– Compreende o estoque disponível e o estoque empenhado.
Estoque disponível
Quantidade física de materiais existentes no almoxarifado sem embargo, ou seja, que pode ser
utilizado.
– Ativo: sofre alterações de entrada e saída
– Inativo: não sofre modificações, devendo ser estudada sua eliminação
– Reserva operacional: destinado à manutenção das instalações ou equipamentos da empresa.
Estoque empenhado
Quantidade de materiais com destino pré-determinado, mas que permanece no almoxarifado.
Níveis de estoque
- Serve para minimizar custos, evitar falta de produtos e racionalizar o trabalho.
- Sempre que o estoque atingir seu nível mínimo, deverá ser feita a solicitação de compras.
Processo de compra
- Solicitação de compra (documentada);

- Cotação de preços;
- Liberação da compra;
- Emissão do pedido de compra.
Estoque mínimo ou de segurança (ES): é a menor quantidade de material que deverá existir no
estoque para prevenir qualquer situação de emergência. Deve ser calculado levando-se em conta o
consumo médio e os dias necessários para a entrega do produto.
ES = prazo de reposição de emergência X consumo médio.

Prazo de reposição de emergência = número de dias necessários para a entrega do material
Estoque médio (EM): representa 50% da quantidade máxima a ser pedida acrescentada do estoque
mínimo.
- Estoque máximo (EMax): é a maior quantidade que deverá existir para suprir a UAN até o próximo
lote de reposição. Baseia-se na necessidade e programação de pedidos, pedidos, nos recursos
financeiros disponíveis e no espaço para a armazenagem.
EMax = consumo médio mensal + estoque mínimo
Categorias de materiais
Podem ser considerados: matéria-prima, materiais complementares, componentes, insumos, material

em elaboração, embalagens, descartáveis, produtos acabados, materiais de manutenção, materiais de
higiene e limpeza, materiais auxiliares, entre outros.
Tipos de materiais na UAN
As matérias-primas podem ser divididas em:
– Alimentar:
- gêneros alimentícios que compõem a entrada, prato base, guarnição, prato principal, sobremesa,
acessórios, bebidas e temperos.
– Não alimentar:
- Diretos: materiais utilizados pelos usuários, tais como: copos, guardanapos, forro de bandeja, palito
de dente, espeto para churrasco, talheres, sacos para lanche, embalagens para marmita.
- Indiretos: materiais utilizados durante a produção e distribuição das refeições, como: papel alumínio,
luvas descartáveis, papel filme, papel manteiga.

. 105
– Não alimentar:
- Produtos de higiene e limpeza: produtos utilizados para higienização pessoal e ambiental, para
limpeza em geral, sanitizantes, bacteriostáticos, detergente, secante, vassoura, papel higiênico.
- Equipamento de Proteção Individual: luvas de borracha, luvas térmicas, luvas contra agentes
cortantes e perfurantes, protetores auditivos, jaquetas térmicas, manga térmica, dedeira, calçados de
segurança.
Classificação de materiais
Visa a identificação, codificação, cadastramento e catalogação de todos os itens de material da

empresa. A classificação não deve gerar confusões, fazendo com que um produto não seja confundido
com outro, mesmo sendo semelhantes.
Identificação de materiais
Exigida por lei. Deve apresentar dados referentes ao nome do produtor, inscrição estadual, CNPJ,
registro no MS e VISA, data de fabricação, data de validade e descritivo dos ingredientes.
Apresenta todas as particularidades ou características que individualize o material.
Deve apresentar:
Descrição padronizada:
- Nome básico – denominação mais elementar
- Nome modificador – designação adicional para distinguir dois produtos ou mais com o mesmo nome
básico.
- Descrição técnica: compreende dados relativos aos aspectos físicos, químicos, elétricos e
construtivos.
- Descrição auxiliar: referência do fornecedor.
Codificação de materiais
Visa identificar cada material através de sistemas de codificação, que podem ser:
– Alfabético
– Alfanumérico
– Numérico ou decimal
Identifica na sequência o grupo, o subgrupo, o número de identificação e o dígito verificador.
Ficha do produto
- Retém dados sobre cada produto, com características que o identifique.
Administração de compras
- Cadastro de fornecedores, processo de compra, negociação e diligenciamento de compras.

- Função: suprir as necessidades de materiais e serviços, planejá-las quantitativamente, satisfazê-las
no momento certo, na qualidade correta e providenciar seu armazenamento.
Objetivos
- Comprar materiais e insumos, obedecendo os padrões de qualidade requeridos;
- Colocar os materiais a disposição do usuário na quantidade solicitada;
- Procurar, dentro de uma negociação justa e honrada, os melhores preços para a empresa;
- Coordenar para que os materiais estejam a disposição do usuário no prazo.
Tipos de fornecedores
Fornecedores: são todas as empresas interessadas em suprir as necessidades de outra empresa em

termos de matéria-prima, serviços e mão-de-obra.

. 106
Podem ser:
– Monopolistas;
– Habituais e;
– Especiais.
Monopolistas: são os fornecedores de produtos exclusivos. O interesse da aquisição parte do

comprador.
Habituais: são os fornecedores tradicionais, que sempre são consultados durante a compra.
Dependem do comprador.
Especiais: são fornecedores ocasionais, que dispõem de materiais não disponíveis nos habituais.
Recepção e armazenamento
A UAN deverá ter uma área própria para este fim, que deve ser preparada com:
– Espaço para manipulação de caixas limpas e sujas;
– Espaço para armazenamento destas caixas para devolução ao fornecedor;
– Espaço para transferência de mercadorias das caixas do fornecedor para as da empresa;
– Área para higienização de monoblocos;
– Pia para higienização das mãos;
– Local para higienização das mercadorias;
– Balança;
– Mesa para manuseio de documentos.
Na recepção devem ser conferidos e registrados os dados relativos a data de entrega, quantidade e
padrão de qualidade das mercadorias.
Realizar inspeção de recebimento (conduta técnico-administrativa) dos gêneros perecíveis, através do
controle quantitativo e qualitativo:
– Controle quantitativo: verificar peso indicado na nota fiscal e peso real da mercadoria, sem a
embalagem.
– Controle qualitativo: verificar as condições da embalagem, a temperatura na entrega (CVS6/99),
as características sensoriais do produto, a data de validade, o carimbo de inspeção, entre outras
condições.
Os itens que não seguirem o padrão de qualidade da empresa, poderão ser devolvidos, utilizando a
ficha de devolução ao fornecedor.
Realizar a higienização adequada;

- Providenciar o armazenamento em condições favoráveis à conservação, organizando de acordo com
a data de validade do produto, separados por itens, ou seja departamentalizados.
- Fazer o registro de entrada do produto, especificando a quantidade e o preço, em fichas de estoque
ou em sistemas computacionais.
Questões
01. (EBSERH – Enfermeiro – IADES) A provisão consiste no envio do pedido de material para o
almoxarifado, objetivando a reposição dos artigos a serem usados, na unidade. Para isso, existem os
sistemas de reposição de materiais, sendo que o sistema mais prático utilizado pela enfermagem é o (a)
(A) sistema de reposição por quantidade, ou seja, faz-se o pedido de uma quantidade determinada,
quando se observa que, na unidade, o estoque chega ao nível mínimo (estoque que garante o tempo de
espera da reposição). Este é um método bastante vantajoso, porém deve ser observado, constantemente,
por parte do responsável, para não ocasionar falta de material.
(B) sistema de reposição por quantidade e tempo, ou seja, deve ser feito a previsão dos materiais, os
quais serão solicitados em certa quantidade em um determinado tempo. Este método colabora para o
não esquecimento da emissão de solicitação do material e evita a formação de grandes estoques.
(C) sistema de reposição imediata por quantidade, geralmente realizado em hospitais particulares,
onde é solicitado somente o que o paciente utilizará.
(D) inexistência de almoxarifado, pois a aquisição é realizada de acordo com a necessidade.
(E) sistema de reposição por tempo, ou seja, a reposição ocorre em épocas pré-determinadas e forma
grandes estoques.

. 107
02. (UFF – Enfermeiro - UFF/COSEAC) O papel do enfermeiro no gerenciamento de recursos
materiais consiste em atender a vários aspectos; entretanto, um deles é considerado essencial, que é:
(A) conhecer e acompanhar o perfil de consumo de materiais de sua unidade;
(B) coordenar a atividade assistencial somente com os materiais permanentes;
(C) promover estratégias de reutilização dos materiais, atendendo às medidas de contenção;
(D) cuidar e gerenciar em sua unidade, gerando gastos para a organização;
(E) avaliar o impacto de novas tecnologias, aproveitando os materiais existentes.
03. (HUAP – Enfermeiro - UFF/COSEAC) O gerenciamento de recursos materiais compreende a

programação, compra–recepção, armazenamento, distribuição e controle, correspondendo a
programação a:
(A) previsão, licitação e especificação.
(B) especificação e controle de qualidade.
(C) padronização, classificação, especificação e previsão.
(D) controle de qualidade, licitação e previsão.
(E) distribuição, controle e classificação.
04. (IF/BA – Enfermeiro – FUNRIO) O processo de gerenciamento de materiais é um fluxo contínuo

de atividades que impacta fortemente o trabalho da enfermagem. Assim, é importante observar que a
padronização, classificação, especificação e previsão de materiais compõem, nesse processo, o
momento de
(A) compra.
(B) armazenamento.
(C) recepção.
(D) distribuição e controle.
(E) programação.
Gabarito
01.E / 02.A / 03.C / 04.E
f. Auditoria em enfermagem
AUDITORIA EM SAÚDE
A auditoria em saúde é executada através de normas técnicas e administrativas, regras de utilização

e prestação dos serviços, tabelas de procedimentos e honorários, além de protocolos técnico-científicos
que orientam as boas práticas médicas e profissionais.
As auditorias hospitalares visam, principalmente:

- Evitar o excesso de oferta e uso inadequado dos serviços;
- Prevenir ou monitorar a má prática;
- Monitorar a qualidade;
- Equilibrar os padrões e os resultados da prestação da assistência;
- Estabelecer regras para o funcionamento e desempenho de serviços terceirizados ou próprios da
atenção à saúde.
A auditoria em serviços de saúde fiscaliza também os contratos afim de tomar conhecimento de tudo
que foi estabelecido entre as partes. Ela deve respeitar o acordo em contrato entre as partes envolvidas,
mantendo assim o equilíbrio dos procedimentos.
A auditoria também:
- Assegura a qualidade dos serviços oferecidos e prestados pela instituição;
- Aprimora os procedimentos técnicos, administrativos, e éticos dos profissionais da saúde;
- Avalia o desempenho do serviço.
Além de promover o processo educativo dos profissionais, objetivando o avanço da qualidade do

atendimento a um custo compatível com os recursos financeiros da instituição.

. 108
Sendo assim, a auditoria é um importantíssimo instrumento de gestão, pois contribui diretamente com
o destino, e aplicação adequadas de recursos para a qualidade de todos os serviço e procedimentos
oferecidos pela instituição.
A auditoria é parte essencial da gestão de qualquer instituição de saúde, mesmo sendo um desafio,
ela faz com que as clínicas e hospitais sobrevivam. Além é claro de trazer mais qualidade ao atendimento,
aos serviços prestados e mais equilíbrio financeiro.
Isto torna a auditoria hospitalar benéfica para as pessoas que estão dentro e fora das instituições de
saúde.
Auditor na área da saúde
Para a realização da auditoria, o profissional deve possuir características fundamentais como

conhecimento, habilidades e experiências adequadas às responsabilidades de qualquer auditor, de
qualquer área.
Suas atividades devem estar dentro do sigilo profissional no que diz respeito a realizar procedimentos
sistematizados e tomada de decisão baseada a partir de metas e critérios pré-estabelecidos.
Além disso, o auditor dos serviços de saúde deve possuir alguns atributos e habilidades
pessoais, como:
- Capacidade de argumentação;
- Tomada de decisão;
- Bom relacionamento interpessoal tanto com profissionais do hospital como com pacientes;
- Organização;
- Autonomia;
- Ética;
- Percepção;
- Versatilidade;
- Buscar sempre atualizar seus conhecimentos.
É bom destacar que a auditoria realizada por profissionais experientes, que agem de acordo com os
princípios éticos e legais da instituição, garantem maior qualidade do serviço prestado e a sobrevivência
desta.
É importante que você entenda que essas instituições (públicas ou particulares) buscam por
profissionais com conhecimentos específicos sobre as coisas que explicamos acima.
O auditor deve ser graduado e/ou pós-graduado e possuir experiência na área da saúde além de
alguns cursos de aperfeiçoamento.
Isso não quer dizer que esse profissional tenha de ser formado em algum curso da área da saúde.
Alguns casos específicos exigem formação na área, mas não são todos, ele pode ser:
- Assistente social;
- Farmacêutico;
- Nutricionista;
- Contador;
- Administrador;
- Engenheiro.
Em caso de serviço público, pode haver provas de títulos, na qual é exigido a comprovação do
conhecimento. Além de saber quais profissionais podem se tornar auditores da saúde, é importante
também conhecer as modalidades da área.
Modalidades da auditoria hospitalar

A auditagem apresenta várias dimensões, níveis e aplicações muitíssimo diferentes um do outro.
Dentro das instituições, ela pode assumir vários papeis, são eles:
- Auditoria Preventiva;
- Auditoria Operacional;
- Auditoria de Contas;
- Auditoria Analítica.

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É importante que você entenda que a auditoria existe para além da área da saúde. Explicaremos cada
um dos tipos supracitados para facilitar o entendimento.
Auditoria Preventiva
É realizada para que os procedimentos sejam validados antes mesmo de acontecerem. Exercida pelos
próprios médicos a auditoria preventiva está ligada ao setor de liberações de procedimentos ou guias do
plano de saúde.
Auditoria Operacional
Executada por meio da observação direta dos fatos e documentos durante e após os procedimentos.
O auditor tem contato direto com os profissionais da assistência. Acompanha o prontuário do paciente
internado, auxiliando na liberação de materiais e medicamentos, verificando a qualidade da assistência
médica.
Além disso, o auditor pode indicar (com o consentimento médico) outra opção de assistência médica
ao paciente observado.
Auditoria de contas
Compreendida dentro da auditoria operacional, esta última acontece no momento que antecede o
envio da conta para a operadora ou paciente. Desta forma é possível analisar se existem irregularidades
na conta e negociar mais facilmente um acordo entre as partes.
É possível também, que a auditoria de contas seja realizada nas dependências da organização
tomadora do serviço na qual se verifica, entre outras coisas:
- Diagnóstico;
- Materiais e medicamentos gastos conforme prescrição médica nos horários corretos,
- Procedimentos realizados;
- Padrões das Comissões de Controle de Infecção Hospitalar;
- Exames e laudos;
- Taxas hospitalares.
Auditoria Analítica
Esta auditoria funciona a partir de uma análise cautelosa de relatórios e processos levantados pelas
auditorias preventiva e operacional. Para melhor gerir os recursos organizacionais, o auditor faz uma
comparação com os indicadores gerenciais da instituição em que está e outras do mercado.
Na auditoria analítica, é imprescindível que os auditores possuam conhecimentos relacionados aos
indicadores administrativos e de saúde. Somente assim serão capazes de reunir informações ricas sobre
planos de saúdes e resolver os problemas detectados.
O papel do enfermeiro na auditoria

A auditoria em enfermagem avalia a qualidade da assistência prestada ao paciente. Esta qualidade é
verificada por um único enfermeiro ou equipe através dos registros feitos em seu prontuário.
O enfermeiro auditor possui além de suas atribuições, algum tipo de auditoria hospitalar, por exemplo:
o enfermeiro é auditor de contas e de pesquisa da qualidade da assistência.
Nesse caso o enfermeiro auditor de contas realiza a análise dos prontuários antes da fatura da conta
e envio a operadora ou paciente.
No caso de auditoria retrospectiva, a análise é realizada depois da alta do paciente. Desta forma, o
enfermeiro avalia a precisão de cada cobrança lançada no prontuário. Em seguida, ele avalia:
- Quantidade de materiais, medicamentos e procedimentos realizados;
- Prescrição médica;
- Registros de gastos de enfermagem;
- Prescrição de enfermagem.
A partir disso, faz as adequações necessárias e indica ao faturamento as correções finais da conta
caso necessário. Isso é muitíssimo importante para que as tão temidas glosas hospitalares sejam
evitadas.

. 110
Auditorias e Glosas Hospitalares
Quando é realizada a auditoria retrospectiva (depois da alta) e a consulta ou procedimento realizado
tem cobertura do convênio, o auditor do hospital analisa a conta e a envia ao mesmo.
Em seguida, o auditor do convênio analisa as cobranças e aprova ou não o pagamento. Caso seja
indeferido, ocorrem as glosas hospitalares.
A auditoria concorrente, ocorre durante a internação do paciente. Tanto os auditores do hospital quanto
os do convênio podem realizar o fechamento diário da conta do paciente.
Cada convênio possui suas particularidades no que diz respeito às guias de autorizações, e estas
devem sempre ser repassadas à instituição. Desta forma ela possuirá conhecimento prévio das
solicitações que precisa ter para realizar os procedimentos com o paciente.
Normalmente, existe ainda um auditor administrativo que avalia as questões relacionadas à
necessidade do paciente, por exemplo: tipo de plano em relação ao procedimento solicitado.
https://www.cmtecnologia.com.br/auditoria-saude/

. 111

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EsSEx

a. Qualidade dos serviços de saúde: 1) indicadores de qualidade em saúde ...................................... 1

Candidatos ao Concurso Público,

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Um bom Indicador precisa ter algumas características básicas:

Há 3 tipos de mensurações envolvidas em Qualidade:

- Estrutura - refere-se às características relativamente estáveis, como condições físicas,

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Como Seria Isso no Mundo da Assistência em Saúde

Índices e Coeficientes Sanitários

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Dadas as inúmeras definições de saúde, a imprecisão delas e a dificuldade de mensurá-la, os

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Coeficiente de incidência – Constitui medida do risco de doença ou agravo, fundamentalmente nos

Coeficiente de letalidade - Coeficiente resultante da relação entre o número de óbitos decorrentes

Índice de Guedes/Indicador de Guedes & Guedes/Quantificação de Guedes - Este índice é uma

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Medidas de Frequência de Doenças

Vejamos Como Calcular a Incidência

Incidência = __número de casos novos em determinado período_____ x constante3

O cálculo da taxa de incidência será:

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Existem Três Tipos de Medidas de Prevalência

a) Prevalência pontual ou instantânea

Vejamos Como Calcular a Prevalência

Prevalência = ___número de casos existentes em determinado período__ x constante

A diminuição da prevalência pode ser devido à:

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Coeficientes Mais Utilizados na Área da Saúde

- Coeficientes de MORBIDADE (doenças):

casos NOVOS da doença em determinada comunidade e tempo x 10n (100.000)

b) Coeficiente de prevalência da doença: representa o número de casos presentes (novos + antigos)

casos PRESENTES da doença em determinada comunidade e tempo x 10n

Coeficiente de Prevalência = coeficiente de incidência x duração média da doença

c) Coeficiente de letalidade: representa a proporção de óbitos entre os casos da doença, sendo um

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mortes devido à doença “X” em determinada comunidade e tempo x 100

a) coeficiente geral de mortalidade (CGM): representa o risco de óbito na comunidade. É expresso

número de óbitos em determinada comunidade e ano x 1.000

óbitos de menores de 1 ano em determinada comunidade e ano x 1.000

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O Coeficiente de Mortalidade Infantil Pode Ainda Ser Dividido Em:

c) coeficiente de mortalidade perinatal:

óbitos fetais a partir da 22ª semana de gestação +

d) coeficiente de mortalidade materna:

óbitos devidos a causas ligadas a gestação, parto e puerpério x 100.000

e) coeficiente de mortalidade por doenças transmissíveis:

óbitos devidos a doenças infecciosas e parasitárias (DIP) x 100.000

Nascidos vivos em determinada área e período x 1.000

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Indicadores e Dados Básicos – Brasil – 2012:

Está(ão) correta(s) a(s) alternativa(s)

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05. (Pref. Várzeada Palma/MG - Auditor em Saúde Pública - Enfermeiro - COTEC/UNIMONTES)

O trecho a seguir contextualiza o tema tratado nas questões 06 e 07.

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Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s)

11. (AVAPE - Araçatuba/SP - Enfermeiro Obstetra - CONSULPLAN) “Mede a proporção de pessoas

13. (UNCISAL - Enfermeiro – Enfermagem - COPEVE/UFAL) A qualidade de um indicador depende

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Incidência = número de casos novos em determinado período___ x constante3

Prevalência = _número de casos existentes em determinado período x constante