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COLECTÂNEA DE EXERCICIOS
Da Liderança
Situacional
à Liderança
Transformacional
Ficha técnica
Título:
Colectânea de Exercicios – Da liderança situacional à liderança transformacional
Autores:
Bee Consulting
NEFOG – Núcleo de Estudos e Formação em Organização e Gestão da Faculdade de Psicologia

e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra
Porto, 31 de Julho de 2007
Edição:
Bee Consulting
Design:
Xpto Design Lda
Projecto co-financiado por:
Programa Operacional Emprego, Governo da República Fundo Social Europeu

Formação e Desenvolvimento Social Portuguesa União Europeia
(POEDS)
www.aprender-a-liderar.com
COLECTÂNEA DE EXERCICIOS
Da Liderança
Situacional
à Liderança
Transformacional
COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS
DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
NOTA INTRODUTÓRIA DA COORDENAÇÃO DO PROJECTO
Nota introdutória da coordenação do projecto

O projecto “Da liderança situacional à liderança transformacional” consiste num conjunto de recur-
sos concebidos de forma coerente, lógica e entrosada. Os seus autores, a Bee Consulting e o NEFOG
(Núcleo de Estudos e Formação em Organização e Gestão da Faculdade de Psicologia e Ciências da
Educação da Universidade de Coimbra), procuraram conceber ferramentas, por um lado, que possi-
bilitassem aos seus utilizadores desenvolver processos de formação suportados em ferramentas com
qualidade pedagógica e, por outro lado, que facilitassem a auto-aprendizagem de competências de
liderança, nomeadamente as relacionadas com as competências de liderança situacional e liderança
transformacional. Temos, assim, duas populações-alvo diferentes: (1) formadores e gestores de for-
mação que exercem actividades directamente relacionadas com o desenvolvimento de competências
de liderança; (2) as chefias e gestores que aplicam e operacionalizam a liderança nos seus quoti-
dianos. Procurámos por isso conceber cada um dos recursos tendo em consideração o seu principal
utilizador e o tipo de necessidades que poderá ter:
Referencial de Formação – dirigido a formadores e gestores de formação, está concebido para ser
um guia para o desenvolvimento das acções de formação, contendo um programa-tipo que pode ser
utilizado na concepção e/ou preparação de acções de formação;
Manual do Formador – dirigido a formadores e gestores de formação, está concebido para ser o
sustentáculo teórico na preparação e desenvolvimento de acções de formação;
Colectânea de Textos – dirigido a formadores e gestores de formação, está concebido para aprofun-
dar as temáticas abordadas no Manual do Formador, proporcionando um conjunto de referências
bibliográficas e textos que podem ser utilizados na preparação de acções de formação;
Colectânea de Exercícios – dirigido a formadores e gestores de formação, está concebido para apoiar
a preparação das acções de formação, apresentando exercícios alternativos aos apresentados no
programa-tipo do Referencial de Formação;
Bateria de slides/transparências – está concebido para ser utilizado por formadores como recurso
pedagógico de suporte a uma acção de formação; tem como destinatários os formandos. Tem por
base o programa-tipo do Referencial de Formação;
Sítio de Internet (http://www.aprender-a-liderar.com) – dirigido a chefias e gestores (em activi-
dade ou em formação), está concebido para proporcionar a auto-aprendizagem dos modelos de
liderança situacional e transformacional, assim como competências com eles relacionadas;
Dossier dinâmico/referencial bibliográfico on-line – dirigido aos utilizadores do Sítio de Internet
(http://www.aprender-a-liderar.com), está concebido para apoiar a auto-aprendizagem dos modelos
abordados;
Manual do Formando – dirigido a chefias e gestores (em actividade ou em formação), está concebi-
do para ser utilizado como instrumento pedagógico de suporte a uma acção de formação (presencial
ou on-line). Tem por base o programa-tipo do Referencial de Formação.
4
NOTA INTRODUTÓRIA DA COORDENAÇÃO DO PROJECTO
Por ser um conjunto de recursos tão diversificados, na sua construção procurámos ter em conside-
ração a adequabilidade à população-alvo de cada um deles: nalguns casos obedecendo a regras
técnicas e científicas e noutros valorizando a sua acessibilidade por parte dos utilizadores.
Pelo que foi dito, e agora que estes trabalhos estão à disposição dos seus utilizadores, esperamos
alcançar os objectivos que nos propusemos. O resultado final deste projecto em muito se deve à par-
ceria entre a Bee Consulting e o NEFOG. Dificilmente estas duas entidades isoladamente construiriam
estes produtos, porque cada uma delas, com as suas vocações, missões, sensibilidades e competên-
cias, acabaram por entrosar-se, também com momentos de discussão mais ou menos acalorada, e
focalizar a atenção nos objectivos inicialmente propostos.
Também estas entidades têm rostos, as pessoas envolvidas neste projecto foram:
Rui Pedro Pena (consultor, formador e coordenador técnico do projecto);

Paulo André Guedes (consultor, formador e gestor da formação da Bee Consulting);
Carlos Anjos Ribeiro (consultor e formador da Bee Consulting);
Virgínia Trandafir (responsável administrativo-financeira da Bee Consulting);
Adelino Duarte Gomes (docente e investigador da Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educa-
ção da Universidade de Coimbra; director do NEFOG);
Paulo Renato Lourenço (docente e investigador da Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educa-
ção da Universidade de Coimbra; membro do NEFOG e coordenador científico do projecto);
Isabel Machado (mestranda em Psicologia das Organizações na Faculdade de Psicologia e de Ciên-
cias da Educação da Universidade de Coimbra e estagiária do NEFOG);
Alice Oliveira (técnica superior do NEFOG).
Para finalizar, registamos a compreensão e apoio que os técnicos do POEFDS (Programa Operacional
de Emprego e Desenvolvimento Social) sempre demonstraram ter para com o trabalho que aqui foi
desenvolvido.
A todos, o nosso obrigado,
Paulo Renato Lourenço

Rui Pena
5
ÍNDICE
6
ÍNDICE
Índice
1. Enquadramento página 08
2. Área Temática: Icebreakers página 10
3. Área Temática: Da liderança situacional à liderança transformacional página 14
4. Área Temática: Relacionamento interpessoal página 23
5. Área Temática: Motivação página 32
7. Área Temática: Trabalho em equipa página 38
6. Área Temática: Gestão por Objectivos página 49
8. Área Temática: Tomada de decisão página 55
9. Área Temática: Gestão da mudança página 64
Bibliografia página 71
7
ENQUADRAMENTO
1. Enquadramento
Esta colectânea de exercícios pretende complementar um conjunto de recursos didácticos desenvol-
vidos no âmbito de um projecto sobre a temática da liderança, mais especificamente sob o título
“Da liderança situacional à liderança transformacional”. Todos os recursos foram desenvolvidos num
projecto que visa ser abrangente e coerente, e que inclui um “Programa de Formação”, “Manual
do Formador”, “Manual do Formando”, “Referencial Bibliográfico on-line”, “Colectânea de Textos”,
“Bateria de slides/transparências” e um site de auto-aprendizagem http://www.aprender-a-liderar.
com. No seu todo, o projecto visa o desenvolvimento de competências que facilitem a apropriação
e integração do modelo de liderança situacional e do modelo de liderança transformacional. Tem
como populações-alvo chefias e gestores (em formação ou auto-formação) assim como agentes com
actividade profissional ligada à formação de chefias e gestores.
Especificamente, o presente documento está dirigido a esta última população, uma vez que pretende
fornecer a descrição de um conjunto de actividades que possam ser operacionalizadas para se alcan-
çarem objectivos pedagógicos.
Pretendemos fornecer exercícios de forma enquadrada e estruturada, numa sequência lógica e coe-
rente de uma acção de formação. Optámos por apresentar os exercícios por áreas temáticas, aquelas
que representam as competências chave da temática da liderança, dos modelos abordados e do
projecto do qual faz parte este recurso.
Salientamos ainda que a maioria dos exercícios têm referências a fontes bibliográficas onde é possí-
vel encontrar a sua descrição original, uma vez que foram aqui recriados e adaptados. Esta recriação
e adaptação é fruto, em primeiro lugar, da especificidade da temática abordada e, em segundo
lugar, resultado da experiência de aplicação destes exercícios em contexto pedagógico, por parte da
equipa que desenvolveu o projecto.
As áreas temáticas e os exercícios aqui apresentados são os seguintes:
1
Área Temática - Icebreakers (quebra-gelo) :
• Autobiografia relâmpago;
• Jogo das apresentações;
• O nome do jogo.
Área Temática - Da liderança situacional à liderança transformacional:
• Que estilo adoptar?
• Directivo ou participativo?
1. Exercícios que podem ser utilizados na fase inicial da formação e que visam despoletar o desenvolvimento do grupo de formação e o
estabelecimento da relação pedagógica.
8
ENQUADRAMENTO
Área Temática - Relacionamento interpessoal:

• Jogo da confiança;
• Teatro da Assertividade;
• Capacidade limitada para ouvir.
Área Temática - Motivação:
• Levantamento de factores motivacionais;
• Serão situações motivantes?
• O conceito de empowerment.
Área Temática - Trabalho em equipa:
• Ganhar o mais que puder;
• Jogo do fim comum;
• O dilema administrativo.
Área Temática - Gestão por objectivos:
• Definir objectivos;
• Jogo dos quadrados quebrados.
Área Temática - Tomada de decisão:
• Partilha de informação;
• Aplicação da técnica do Brainstorming;
• Aplicação da técnica dos Chapéus de Bono.
Área Temática - Gestão da mudança:
• A mina de carvão;
• Definir a missão e a visão.
Não sendo um documento que visa ser exaustivo, pretende apresentar várias sugestões para as áreas
temáticas que abrangem as competências subjacentes aos modelos de liderança abordados.
Para concluir, referimos que são apresentadas formas de exploração de cada um dos exercícios, mas
que poderão ser adaptados aos objectivos pedagógicos que cada formador visa alcançar.
Bom trabalho!
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ÁREA TEMÁTICA: ICEBREAKERS (QUEBRAS-GELO)
EXERCÍCIO 1:
Autobiografia relâmpago
EXERCÍCIO 2:
Jogo das apresentações
EXERCÍCIO 3:
O nome do jogo
Exercício nº 1: Autobiografia relâmpago2
TEMA: Icebreaker.
OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:
Partilhar com o grupo aspectos da vida pessoal e profissional;
Iniciar uma relação baseada na partilha de informação pessoal e profissional.
Duração do exercício:
30’-40’
Desenvolvimento do exercício:
Cada elemento do grupo deve procurar um parceiro com quem vai desenvolver a primeira parte da
actividade;
Depois de encontrado o par, um dos elementos apresenta-se e descreve aspectos da sua vida pessoal
e profissional, do passado, presente e planos para o futuro;
Invertem-se os papéis e o outro elemento faz o mesmo ao seu par;
Após ambos terem feito a sua apresentação juntam-se a outro par e cada elemento apresenta o seu
respectivo parceiro, procurando recordar-se do máximo da sua autobiografia;
Depois de os quatro assim terem procedido vão, em situação de grande grupo, apresentar novamen-
te o parceiro inicialmente encontrado.
Numa última fase cada elemento do grande grupo dirige-se a todos os colegas enfatizando as curio-
sidades descobertas com a actividade, iniciando a sua prelecção com a afirmação “SOUBE QUE…”
2. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).
11
Exercício nº 2: Jogo das apresentações 3
TEMA: Icebreaker.
Partilhar com o grupo aspectos da vida pessoal e profissional;
10’-15’
Material necessário:
Apito (a ser usado pelo animador).
É pedido a todos os elementos do grupo que se espalhem pela sala;
Ao som de um apito (ou como alternativa um ruído/sinal previamente determinado) terão de cami-
nhar ao acaso e apertar a mão ao maior número possível de companheiros – em cada aperto de
mão apresentam-se dizendo o nome a outros aspectos da vida pessoal e profissional que desejem
partilhar;
É previamente dito ao grupo que devem memorizar o maior número de nomes;
Depois de concluírem esta parte da actividade poderão voltar para os seus lugares iniciais e cada
elemento do grande grupo dirige-se a todos os colegas enfatizando as curiosidades descobertas com
a actividade, iniciando a sua prelecção com a afirmação “SOUBE QUE…”
12
Exercício nº 3: O nome do jogo 4
TEMA: Icebreaker.
Duração do exercício: 10’
Uma bola de pequena dimensão (por exemplo uma bola de ténis ou, como alternativa, outro objec-
to fácil de arremessar para os colegas).
Os elementos do grupo sentam-se em cadeiras a formar um círculo;
É fornecida uma bola a um desses elementos. Este deve dizer o seu nome e passar a bola ao ele-
mento que está imediatamente à sua direita, devendo também este dizer o seu nome e repetir a
acção do colega até que a bola tenha dado a volta e esteja novamente na posse do elemento que a
recebeu inicialmente;
Agora, este elemento deve atirar a bola para um dos colegas que está na roda, devendo quem a
receber dizer o nome daquele que lha atirou, seguindo-se o jogo com a mesma acção por parte de
quem tem a bola na sua posse;
O jogo termina quando todos souberem os nomes uns dos outros.
Figura - Elementos do grupo disposto em círculo.
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ÁREA TEMÁTICA: DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA
TRANSFORMACIONAL
EXERCÍCIO 4:
Que estilo adoptar?
EXERCÍCIO 5:
Directivo ou participativo
ÁREA TEMÁTICA: DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Exercício nº 4: Que estilo adoptar? 5
TEMA: Liderança situacional.
Identificar os estilos a adoptar em função dos graus de maturidade da equipa de trabalho;
Desenvolver competências de liderança situacional.
45’-60’
Ficha do exercício nº 4 (Que estilos adoptar?).
Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para discutir as situações enuncia-
das na ficha do exercício nº 4 (Que estilos adoptar?);
Depois de discutidas as situações (15’) cada grupo apresenta as conclusões e alarga-se a discussão
ao grande grupo.
Exploração do exercício:
A exploração do debate em grande grupo é enquadrada pelo modelo de liderança situacional de
Hersey e Blanchard.
5.Exercício desenvolvido a partir do questionário LEAD, in Hersey, Paul & Blanchard, Ken (1990).
15
Ficha do exercício nº 4: Que estilo adoptar?
Analise os textos que se seguem e reflicta sobre a postura a adoptar se fosse a chefia de equipa de
trabalho da situação descrita. Procure utilizar princípios e conceitos do modelo de liderança situacio-
nal na sua reflexão.
Situação Que postura adoptar?
1. Nos últimos tempos a equipa de trabalho não

está a corresponder à forma amistosa como sempre
os tem tratado. Está preocupado com o bem-estar
deles e com os objectivos, uma vez que o rendimen-
to do grupo está a decair rapidamente.
2. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vin-

do a aumentar. Tem tido a preocupação em verificar
se todos têm consciência dos seus papéis, objectivos
e responsabilidades. Está com expectativas que es-
tes tenham elevados padrões de desempenho.
3. A sua equipa de trabalho está com dificuldade

em resolver um problema com que se deparou.
Normalmente não interfere e eles são capazes de
ultrapassar as dificuldades encontradas. Quer a
produtividade, quer as relações entre eles têm sido
muito positivas.
16
Ficha do exercício nº 4: Que estilo adoptar? (continuação)
4. O rendimento da sua equipa de trabalho tem

vindo a diminuir nos últimos meses. Não se pode
dizer que entre os seus elementos exista espírito de
colaboração. Tem constantemente que chamá-los à
atenção das tarefas e responsabilidades que têm no
trabalho. Sempre que procurou ser directivo e con-
trolar o trabalho dos diversos elementos da equipa
conseguiu ultrapassar as dificuldades e obteve bons
resultados.
5. Mudou recentemente para um novo emprego

onde vai chefiar uma equipa de 7 elementos. Sabe
que o chefe anterior supervisionava e controlava
permanentemente a execução do trabalho, tendo
tido bons resultados com essa postura. No entanto,
pretende humanizar o ambiente de trabalho.
6. Foi nomeado para uma nova função em que vai

chefiar uma equipa. O elemento que ocupava essa
função dava bastante autonomia à equipa. No seio
desta equipa as relações são bastante cooperantes
e o desempenho é elevado.
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Directrizes para a exploração do exercício nº 4: Que estilo adoptar?
Analise os textos que se seguem e reflicta sobre a postura a adoptar se fosse a chefia de equipa de
trabalho da situação descrita. Procure utilizar princípios e conceitos do modelo de liderança situacio-
nal na sua reflexão.
1. Nos últimos tempos a equipa de trabalho não está IDEIAS CHAVE: (E1)
a corresponder à forma amistosa como sempre os tem Ao investir no comportamento de relação, o líder pode
tratado. Está preocupado com o bem-estar deles e com ser percebido como permissivo;
os objectivos, uma vez que o rendimento do grupo está No curto prazo deve aumentar a directividade, reduzin-
a decair rapidamente. do o comportamento de apoio, apresentado o que os
colaboradores devem fazer, quando, onde e como;
Quando o desempenho melhorar, o líder pode aumen-
tar o comportamento de relação e dar mais autonomia
aos seus elementos.
NOTA: O comportamento de apoio deve ser incremen-
tado quando a equipa começar a obter resultados.
2. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo a IDEIAS CHAVE: (E2)

aumentar. Tem tido a preocupação em verificar se todos Na situação descrita o líder tem tido uma postura de
têm consciência dos seus papéis, objectivos e respon- controlo e directividade (“verificar se todos têm cons-
sabilidades. Está com expectativas que estes tenham ciência dos seus papéis, objectivos e responsabilida-
elevados padrões de desempenho. des”);
O aumento de rendimento verificado deve levar o líder a
demonstrar confiança na equipa, aumentando o com-
portamento de apoio;
Esse comportamento de apoio deve ser gradual e cui-
dadoso para que não se confunda com permissividade;
Deve manter um certo grau de directividade, reforçando
positivamente os bons desempenhos.
NOTA: O elogio e o apoio, sem deixar de ser directivo, é
a postura que fará com que a equipa continue a desen-
volver a sua maturidade.
3. A sua equipa de trabalho está com dificuldade em IDEIAS CHAVE: (E3)

resolver um problema com que se deparou. Normal- Perante um problema pontual (equipa com elevado
mente não interfere e eles são capazes de ultrapassar desempenho e bom ambiente de trabalho) o líder deve
as dificuldades encontradas. Quer a produtividade, quer dar o apoio que esta precisa;
as relações entre eles têm sido muito positivas. Chamar o grupo, reunir-se com os seus elementos e
participar nas discussões que visam resolver o problema
poderá ajudar os seus membros a sentirem-se confian-
tes e seguros na sua actuação;
Apesar de a postura do líder ser de delegação de res-
ponsabilidades, esta situação pontual poderá requerer
um comportamento de apoio.
NOTA: O que aqui é importante é que o grupo não se
sinta abandonado, podendo ele próprio encontrar a so-
lução, com o suporte da chefia.
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Directrizes para a exploração do exercício nº 4: Que estilo adoptar?

(continuação)
4. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo IDEIAS CHAVE: (E1)

a diminuir nos últimos meses. Não se pode dizer que O grau de maturidade do grupo é baixo, necessitando
entre os seus elementos exista espírito de colaboração. da supervisão e controlo da chefia;
Tem constantemente que chamá-los à atenção das ta- O comportamento directivo deve continuar até haver
refas e responsabilidades que têm no trabalho. Sempre sinais de aumento de capacidade dos seus elementos
que procurou ser directivo e controlar o trabalho dos (habilidades e empenho);
diversos elementos da equipa conseguiu ultrapassar as NOTA: O comportamento de apoio numa situação
dificuldades e obteve bons resultados. como a aqui descrita poderá reforçar o desempenho
negativo da equipa.
5. Mudou recentemente para um novo emprego onde IDEIAS CHAVE: (E2)

vai chefiar uma equipa de 7 elementos. Sabe que o Uma vez que a equipa tem respondido positivamente a
chefe anterior supervisionava e controlava permanente- uma postura directiva e controladora, deve ser mantida
mente a execução do trabalho, tendo tido bons resulta- pela nova chefia;
dos com essa postura. No entanto pretende humanizar No entanto, como também tem a intenção de humani-
o ambiente de trabalho. zar o “ambiente de trabalho” deve ser-lhe dada a possi-
bilidade de assumir mais autonomia;
Caso essa autonomia seja bem recebida pelo seus ele-
mentos, os seus comportamentos deverão ser reforça-
dos e apoiados pela chefia;
Este comportamento deve ser mantido até que a equi-
pa esteja mais capaz de assumir responsabilidades com
menos supervisão e directividade da chefia.
NOTA: Se o envolvimento da equipa nas decisões impor-
tantes obtiver um comportamento positivo da equipa,
deve ser elogiado. Dada a história recente da equipa a
supervisão não deve deixar de existir.
6. Foi nomeado para uma nova função em que vai che- IDEIAS CHAVE: (E4)
fiar uma equipa. O elemento que ocupava essa função Como o grupo tem elevado desempenho, ao longo de
dava bastante autonomia à equipa. No seio desta equi- um grande período de tempo, deve procurar-se que este
pa as relações são bastante cooperantes e o desempe- tente resolver os problemas que surgiram – também
nho é elevado. será uma demonstração da sua maturidade;
Caso a resposta não seja positiva deve ponderar-se ou-
tra abordagem.
NOTA: Uma interferência no funcionamento desta equi-
pa poderia ser entendida como falta de confiança na
sua capacidade. Dar à equipa a oportunidade desta
resolver um problema que surgiu pode incrementar a
autoconfiança dos seus membros.
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Exercício nº 5: Directivo ou participativo? 6
TEMA: Liderança transformacional.
Identificar características do líder transformacional.
45’-60’
Ficha do exercício nº 5 (Directivo ou participativo?).
Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para debater os temas propostos
na ficha do exercício nº 5 (Directivo ou participativo?);
Depois de debatido em pequenos grupos (15’) cada grupo apresenta as conclusões e alarga-se a
discussão ao grande grupo.
A exploração do debate em grande grupo é enquadrada pelo modelo de liderança transformacio-
nal.
6. Exercício desenvolvido a partir de Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006).
20
Ficha do exercício nº 5: Directivo ou participativo?
Tendo por base o modelo de liderança transformacional, procure responder às questões colocadas.
Tem cerca de 15’ para o fazer. Prepare um conjunto de argumentos que deverá posteriormente apre-
sentar e debater com o grande grupo.
Questão Posição e argumentos chave:
1. Uma das grandes questões debatidas sobre o

modelo de liderança transformacional é se ele está
centrado no líder e se se retoma a defesa da DIREC-
TIVIDADE na actuação do líder. Que opinião tem
sobre este debate? Será o líder transformacional
DIRECTIVO ou PARTICIATIVO?
2. Outra questão muito debatida sobre o modelo

transformacional é a autenticidade ou não autenti-
cidade do líder na sua actuação. Qual a sua opinião
sobre este debate? Poderá o líder transformacional
ser autêntico, ou poderá perder essa autenticidade
ao “pensar” tantos aspectos da sua actuação?
21
Directrizes para a exploração do exercício nº 5: Directivo ou participativo?
Analise as situações que se seguem e reflicta sobre a postura a adoptar se fosse a chefia de equipa de
trabalho da situação descrita. Procure utilizar o modelo de liderança situacional na sua reflexão.
Questão Posição e argumentos chave:
1. Uma das grandes questões debatidas sobre o modelo IDEIAS CHAVE:

de liderança transformacional é se ele está centrado no A liderança transformacional requer posturas directivas
líder e se se retoma a defesa da DIRECTIVIDADE na actu- e participativas por parte do líder, em função das cir-
ação do líder. Que opinião tem sobre este debate? Será cunstâncias com que se depara no seu quotidiano:
o líder transformacional DIRECTIVO ou PARTICIATIVO? O modelo de liderança transformacional requer direc-
tividade porque defende soluções radicais em situação
de crise, porque se baseia na auto-inspiração e na utili-
zação de métodos e estratégias idealizadas pelo líder;
Requer uma postura participativa para inspirar inte-
lectualmente os colaboradores, pela importância da
consideração para com o “outro”, e para com as suas
necessidades;
NOTA: Segundo o modelo do Full Range of Leadership, o
líder, quando adopta as diferentes posturas, poderá ter
que ser directivo e participativo:
Por exemplo, quando é “laissez-fair”, o líder poderá ser
participativo ao permitir que uma equipa siga as suas
ideias e tome as suas decisões, mas também pode ser
directivo se considerar que os elementos da equipa pre-
cisam de apoio, mas quiser que eles o descubram por
sim mesmos.
2. Outra questão muito debatida sobre o modelo trans- IDEIAS CHAVE:

formacional é a autenticidade ou não autenticidade do Os autores que desenvolveram o modelo de liderança
líder na sua actuação. Qual a sua opinião sobre este de- transformacional consideram chave a postura ética
bate? Poderá o líder transformacional ser autêntico, ou e moral do líder, considerando os “outros” e as suas
poderá perder essa autenticidade ao “pensar” tantos necessidades, como basilar na eficácia do líder trans-
aspectos da sua actuação? formacional;
A não autenticidade do líder pode não permitir mostrar
o exemplo moral e ético que este deve representar para
os seus colaboradores;
Se um líder está centrado em si próprio e na sua auto-
satisfação, corre o risco de não conseguir o carisma ca-
racterístico do líder transformacional.
NOTA: Pode mesmo afirmar-se a existência do líder
pseudotransformacional quando o líder não é autêntico
e honesto com os colaboradores.
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ÁREA TEMÁTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
EXERCÍCIO 6:
Jogo da confiança
EXERCÍCIO 7:
Teatro da Assertividade
EXERCÍCIO 8:
Capacidade limitada para ouvir
Exercício nº 6: Jogo da confiança
TEMA: A confiança nas relações interpessoais.
Experimentar a confiança nas relações interpessoais;
Desenvolver a abertura ao “outro”;
Estabelecer relações de confiança.
20’-30’
8 vendas de flanela (para vendar os olhos).
A sala de formação não deve ter obstáculos (as mesas e cadeiras devem ser removidas ou encos-
tadas às paredes). Como alternativa esta actividade poderá ser realizada num local amplo, livre de
situações que possam criar riscos de acidentes (móveis com arestas, cabos de electricidade no chão,
etc.).
O grupo é dividido em duas partes ao acaso (a cada um dos grupos é pedido para se colocar num dos
lados da sala) – devem ser grupos com o mesmo número de elementos;
Aos que estão de um dos lados é fornecida uma venda (que servirá para tapar os olhos);
Antes de taparem os olhos, o animador chama um dos elementos que vai ter os olhos vendados
para usar como exemplo na apresentação das regras. O animador coloca a venda neste elemento,
verificando e perguntando-lhe se este está vendado de forma a não conseguir ver nada;
É explicado aos elementos do grupo, a quem não foram entregues vendas, que o papel que vão
desempenhar é de guias daqueles que vão estar de olhos vendados;
No cumprimento do papel de guias, estes devem usar apenas indicações verbais, não sendo per-
mitidos “arrastões” ou “empurrões” (poderão ser dados pequenos toques, com a duração máxima
de um segundo , para que se sintam acompanhados) excepto em situações em que os elementos
vendados possam correr risco de acidente – o animador deve apelar ao cumprimento desta regra
como condição para o sucesso da actividade, assim como o cuidado que os guias devem ter para
impedir choques com colegas ou com outros objectos que se encontrem no espaço onde a actividade
vai ser realizada;
24
O animador exemplifica como devem proceder no papel de guias;

São definidos 5 pontos da sala onde todos os elementos de olhos vendados se devem deslocar com
as orientações dos guias;
É dado início à actividade, sendo concluída quando todos cumpriram a tarefa (nota: não se trata de
uma competição para estabelecer a classificação com que os diferentes grupos cumpriram a tarefa,
devendo também este aspecto ser mencionado);
Pode repetir-se a actividade com a troca de papéis: quem anteriormente estava de olhos vendados
passa a ter o papel de guia e vice-versa.
(pode ser utilizado um flip-chart ou um quadro branco na exploração do exercício)
Os participantes da actividade são questionados sobre os sentimentos que tiveram quando estava
no papel de “elemento de olhos vendados” – são anotados no quadro branco os sentimentos verba-
lizados. Normalmente poderão ser apresentados sentimentos negativos de “desconfiança”, “medo”,
“receio”, “desorientação”; podem também ser mencionados sentimentos positivos: “confiança no
outro”, “à vontade” (sendo mais usual a primeira situação);
São, posteriormente, questionados os elementos do grupo acerca das preocupações que tiveram
quando assumiram o papel de guias;
A resposta a esta questão poderá ser dada como fórmula para gerar confiança, ou reduzir a descon-
fiança:
Proximidade física;
Fornecer informação clara e desprovida de risos ou troça;
Valorizar o alcance de tarefas intermédias (alcance de cada um dos cinco pontos definidos como
resultado a obter com a actividade).
Pode ainda ser explorada a linguagem corporal utilizada pelos elementos que estavam de olhos
vendados (consoante esta significava confiança ou desconfiança/receio);
Pode ainda ser explorada a diferença com que os indivíduos confiaram ou desconfiaram do seu guia,
apelando-se à pluralidade de personalidades com que nos deparamos nas relações interpessoais
(também enquanto líderes).
25
Exercício nº 7: Teatro da Assertividade
TEMA: Assertividade.
Treinar aptidões sociais;
Desenvolver a flexibilidade atitudinal;
Experimentar o desempenho de papéis sociais diversificados.
120’
Ficha do exercício nº 7 (Teatro da Assertividade).
Trata-se da realização de um teatro em que os participantes escrevem a peça, encenam e desempe-
nham a teatralização.
São constituídos grupos de 4 elementos;
É distribuída a ficha do exercício nº 7 (Teatro da Assertividade) onde é apresentada a sequência de
actividades a desenvolver:
Definir as personagens do teatro (pode haver total criatividade por parte dos formandos – o assunto
pode estar relacionado com o trabalho, ou pode ser a mera teatralização de uma história conhecida)
e as suas características personalísticas (ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO);
Redigir a peça de teatro (deve haver o cuidado do tempo disponível para cada grupo – 10’ a 15’ para
desempenhar a teatralização);
Definir que elementos do grupo vão desempenhar as diferentes personagens;
Podem ser concedido 5’ a 10’ para se fazer um pequeno treino (poderá ser numa outra sala, para que
o grupo não seja obrigado a revelar aos restantes colegas a história que criou);
Após cada desempenho, o público tenta “adivinhar” quem é que são as personagens que têm as
personalidades de ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO.
26
Deve ser explorada a facilidade com que os diferentes formandos identificaram as personagens com
as diferentes personalidades: ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO – esta exploração
pode ser utilizada para aprofundamento das noções a elas subjacentes;
Deve ser explorada a dificuldade que cada um tem em assumir personalidades muito diferentes
daquela que é a sua postura habitual de – nesta exploração pode ser enfatizada a importância da
flexibilidade comportamental, assim como o valor do teatro para conseguirmos conhecer “pessoas”
diferentes de nós mesmos.
27
Ficha do exercício nº 7 (Teatro da Assertividade)
Exercício:
O objectivo deste exercício é treinar aptidões sociais. Para isso vão efectuar teatralizações tendo por
base o Modelo da Assertividade. O empenho que colocarem neste exercício será recompensado com
um momento de aprendizagem.
1ª TAREFA:
O grupo tem que criar 4 personagens que vão fazer parte de uma história. Essa história será a peça de uma
teatralização que vão posteriormente colocar em cena.
NOTA: Cada uma destas personagens terá uma personalidade com as características do Modelo da Asserti-
vidade.
Personagem 1: _________________________________________________- Assertiva

Personagem 2: _________________________________________________- Manipuladora
Personagem 3: _________________________________________________- Agressiva
Personagem 4: _________________________________________________- Passiva
2ª TAREFA:
Desenvolva neste espaço o enredo da história:
28
3ª TAREFA:
O grupo deve decidir que elementos vão desempenhar os diferentes papéis.
Actor/Actriz 1: _________________________________________________- Assertiva

Actor/Actriz 2: _________________________________________________- Manipuladora
Actor/Actriz 3: _________________________________________________- Agressiva
Actor/Actriz 4: _________________________________________________- Passiva
4ª TAREFA:
O grupo vai agora realizar a teatralização que esteve a criar. Caso tenham condições, poderão fazer um pequeno
treino. Uma vez que vão ter como público os restantes colegas, devem fazer um esforço pela qualidade dos vossos
desempenhos.
5ª TAREFA:
Quando estiverem no papel de público, procurem identificar os colegas que desempenharam os diferentes papéis
com os estilos do Modelo da Assertividade:
Atitudes Agressivo Assertivo Manipulador Passivo

Comportamentais
GRUPO 1 (NOME) (NOME) (NOME) (NOME)
29
Exercício nº 8: Capacidade limitada para ouvir
TEMA: Escuta activa.
Tomar consciência da capacidade limitada para ouvir;
Desenvolver a escuta activa.
15’
Ficha do exercício nº 8: (Lista de perguntas).
1ª FASE
O animador lê as questões e pede aos participantes para escreverem individualmente as suas respos-
ta (as questões podem ser repetidas apenas uma segunda vez);
É pedido aos participantes para não compararem as respostas (pode ser-lhes dito que não se trata
de um teste de inteligência, mas sim de um exercício divertido com um objectivo que se tornará claro
no final).
2ª FASE
O animador faz uma nova leitura das perguntas e apresenta as respostas.
Na exploração do exercício deve ser enfatizada a capacidade limitada para ouvir, assim como a im-
possibilidade de apreender toda a informação enquanto receptores. Pode ser valorizada a “atenção”
a dar ao processo de comunicação, assim como a necessidade de reformular e colocar questões para
que se esclareçam as “mensagens” e a comunicação seja mais eficaz.
30
Ficha do exercício nº 8 (LISTA DE PERGUNTAS)
1 Se tivesse apenas um fósforo e entrasse numa casa escura onde houvesse um candeeiro a
petróleo, um aquecedor a petróleo e um fogão de lenha, o que acenderia primeiro?
O fósforo.
2 Se um médico lhe desse três comprimidos e lhe dissesse para tomar um de meia em meia
hora, quanto tempo durariam os comprimidos?
Uma hora. O primeiro comprimido seria tomado na altura, o segundo meia hora mais tarde e o
terceiro outra meia hora mais tarde. Entre a primeira toma e a última medeia uma hora.
3 Um lavrador tem 17 ovelhas. Morreram todas menos nove. Com quantas ovelhas ficou ele?
Com nove.
4 Tire duas maçãs de três maçãs. Com quantas maçãs fica?
Com duas.
5 Quantos animais de cada espécie levou Moisés na arca?
Nenhum, a arca que levou animais no grande dilúvio era de Noé.
6 Se conduzisse um autocarro com quarenta e duas pessoas a partir do Porto, parasse em

Coimbra para apanhar sete passageiros e largasse cinco, e em Viseu largasse mais oito pessoas
e apanhasse quatro e chegasse à Guarda sete horas mais tarde, qual era o nome do condutor?
O nome do próprio, uma vez que a pergunta foi: “Se conduzisse um autocarro...”
31
ÁREA TEMÁTICA: MOTIVAÇÃO
EXERCÍCIO 9:
Levantamento de factores motivacionais
EXERCÍCIO 10:
Serão situações motivantes?
EXERCÍCIO 11:
Empowerment
Exercício nº 9: Levantamento de factores motivacionais
TEMA: Motivação humana.
Identificar factores motivacionais;
Tomar consciência da diversidade de factores que motivam o ser humano.
15’
Material necesário:
Cartões de papel ou post’it.
São distribuídos cartões, folhas de papel ou post’it aos diversos elementos do grupo (conjuntamente
com um lápis ou uma lapiseira);
É pedido para escreverem livremente factores que poderão motivar ou desmotivar o ser humano
(poderão pensar neles próprios ou no ser humano de forma geral);
No final são sistematizados num quadro branco ou num flip-chart os diferentes factores escritos por
cada elemento.
Este exercício pode ser explorado através dos modelos teóricos da motivação humana. Por exemplo,
depois de sistematizados os factores motivacionais apresentados pelos formandos, apresenta-se a
Teoria das Necessidades de Maslow e faz-se o seu enquadramento com visões do grupo.
A exploração deste exercício passa pela tomada de consciência que as teorias da motivação são
formas de estruturar o conhecimento sobre a motivação.
33
Exercício nº 10: Serão situações motivantes?
TEMA: Motivação humana.
Debater as variáveis motivacionais em situações vulgares no contexto organizacional;
Tomar consciência do quotidiano dos colaboradores e das condições psico-organizacionais em que
estão inseridos.
50’
Ficha do exercício nº 10 (Serão situações motivantes?)
Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para debater as situações elen-
cadas;
Depois da discussão em pequenos grupos é alargada a discussão ao grande grupo.
A exploração do debate em grande grupo é enquadrada pelos modelos de motivação abordados em
contexto formativo.
34
Ficha do exercício nº 10 (Serão situações motivantes?)
Analise as situações que se seguem. Procure identificar factores motivacionais que lhes estão subja-
centes, quer sejam motivantes quer sejam desmotivantes.
Situação Notas sobre a reflexão:
1. O dono de uma empresa instala câmaras de vi-

gilância para controlo dos colaboradores. Tomou
esta decisão devido ao decréscimo do desempenho
registado nos últimos meses (redução do número
de peças produzidas, aumento de produtos com de-
feito, aumento das avarias e não cumprimento dos
prazos com os clientes). Trata-se de uma empresa
em que é usual a chefia ter posturas autoritárias
com os colaboradores.
2. Uma chefia detecta uma falha num grande nú-

mero de peças já concluídas. Dirige-se de forma
agressiva ao colaborador, faltando-lhe ao respeito
e desvalorizando as suas capacidades. Trata-se de
uma situação isolada, uma vez que o colaborador
tem um bom desempenho e muito cuidado com a
qualidade do trabalho realizado. Neste caso tratava-
se de um erro na “Instrução de trabalho”.
3. Um colaborador de um turno nocturno, para al-

cançar um prémio de desempenho, menosprezou
uma pequena avaria na sua linha de produção.
No turno seguinte a avaria tornou-se mais grave e
obrigou a uma paragem de várias horas. Nunca se
percebeu que a avaria tinha sido detectada no turno
anterior, numa altura em que a sua reparação tinha
sido mais simples. O colaborador do turno anterior
conseguiu evitar a repreenção da sua chefia e alcan-
çar o resultado que tinha previamente estabelecido
para o seu turno, assim como o respectivo prémio
de desempenho.
35
Exercício nº 11: O conceito de empowerment
TEMA: Empowerment
Identificar condições do empowerment;
Identificar constrangimentos e preconceitos relativos ao empowerment;
Identificar factores facilitadores do empowerment.
60’
Ficha do exercício nº 11 (O conceito de empowerment).
Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para desenvolver as questões
apresentadas;
Depois da discussão em pequenos grupos é alargada a discussão ao grande grupo.
A exploração do debate em grande grupo pode ser enquadrada por um esquema em que se respon-
de às seguintes questões:
1. O que é o empowerment?
2. O que não é o empowerment?
i. O que o contrário de empowerment?
ii O que é o excesso do empowerment?
iii. Qual é a diferença entre envolvimento e empowerment?
Estas questões poderão ser projectadas numa tela, como tarefa final para o grande grupo.
Deverão ser exploradas estratégias/acções para se implementar a gestão do empowerment com efi-
cácia.
36
Ficha do exercício nº 11 (O conceito de empowerment)
Analise as questões que se seguem e procure discriminar o conceito de empowerment.
Questão Respostas O que deve ser feito para se

evitarem falhas na gestão do
empowerment?
1. O empowerment pode ser

definido como “dar poder aos
colaboradores”. O que será o seu
contrário? Que palavras poderão
definir o seu contrário?
2. O empowerment pode ser de-

finido como “dar poder aos cola-
boradores”. O que acontecerá se
esse poder dado aos colaborado-
res é exagerado? Que palavras
poderão definir o exagero do
empowerment?
3. O empowerment pode ser

definido como “dar poder aos
colaboradores”. Para tal é neces-
sário reunir com eles, ouvir o seu
ponto de vista, conversar com
eles. Acha que isto é suficiente
para podermos falar de empo-
werment? Que palavras poderão
definir esta postura?
37
ÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA
EXERCÍCIO 12:
Ganhar o mais que puder
EXERCÍCIO 13:
Jogo do fim comum
EXERCÍCIO 14:
O Dilema Administrativo
Exercício nº 12: Ganhar o mais que puder 7
TEMA: Trabalho em equipa.
Desenvolver competências de trabalho em equipa;
Desenvolver a cooperação em situação de trabalho em equipa.
60’
4 pares de cartões com as letras “X” e “Y”.
Ficha do exercício nº 12 (Ganhar o mais que puder).
• São constituídos 4 pequenos grupos, que vão trabalhar em equipa;
• É pedido a cada uma das equipas para arranjar um nome para identificação da equipa (esta tarefa
visa começar por criar os laços entre os diferentes elementos);
• É apresentado o objectivo de cada uma das equipas: “ganhar o máximo de pontos positivos
possível”. NOTA: O objectivo é igual para cada uma das equipas;
• São apresentadas as regras e fórmulas de atribuição de pontos positivos e negativos (ficha do
exercício 12);
• Dá-se início ao jogo, devendo o animador fazer cumprir as regras.
• Explorar a ideia de que as equipas que ganharam foram TODAS as que obtiveram pontos positivos;
• Se não há equipas com pontos positivos, pedir explicações para essa situação, uma vez que as
possibilidades de se obterem pontos positivos e pontos negativos eram exactamente as mesmas;
• Explorar a forma de maximizar o ganho de pontos positivos neste exercício;
• Explorar o limiar entre a competição e a cooperação;
• Explorar a dimensão emocional no desenvolvimento do exercício.
7. Adaptado de Myers (1984).
39
Ficha do exercício nº 12: Ganhar o mais que puder
Objectivo do jogo: GANHAR O MÁXIMO DE PONTOS POSITIVOS POSSÍVEL.
Condições do jogo:
• Serão efectuadas 10 jogadas, correspondentes ao levantamento de uma das duas cartas (ou o “X”
ou o “Y”) pelas quatro equipas em simultâneo, depois de autorizado pelo animador (o qual não vai
permitir que se levantem cartas depois de se perceber as cartas que as outras equipas vão levantar)
- a ordem de levantamento, por parte do animador, será feita depois de todas as equipas estarem
prontas para o fazer (com a decisão tomada);
• Antes de cada jogada a equipa pode discutir e decidir a carta que vai levantar (2’). Esta discussão
deve decorrer sem perturbar ou influenciar as discussões que as outras equipas estão a realizar. Os
pontos a distribuir em cada jogada têm em consideração as seguintes fórmulas:
- Se todas as equipas levantam “X”, cada uma recebe - 10 pontos (menos dez);
- Se todas as equipas levantam “Y”, cada uma recebe + 10 pontos (mais dez);
- Se 1 equipa levanta “Y” e as restantes levantam “X”, a que levantou “Y” recebe - 30 pontos
(menos trinta) e as que levantaram “X” recebem + 10 pontos (mais dez);
- Se 2 equipas levantam “Y” e as outras 2 levantam “X”, as que levantaram “Y” recebem - 20
pontos (menos vinte) e as que levantaram “X” recebem + 20 pontos (mais vinte);
- Se 1 equipa levanta “X” e as restantes levantam “Y”, a que levantou “X” recebe + 30 pontos
(mais 30) e as que levantaram “Y” recebem - 10 pontos (menos dez).
Pode registar os resultados que vão obtendo as diferentes equipas no quadro que se segue:
JOGADAS
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 TOTAL
Equipa A
________
Equipa B
________
Equipa C
________
Equipa D
________
40
• Não são permitidas trocas de informação ou influências entre equipas no decorrer do jogo, excepto
nas jogadas 5, 8 e 10, que por essa razão são especiais;
• Nas jogadas 5, 8 e 10 é dada a possibilidade das equipas trocarem informações (5’);
As pontuações destas jogadas são mais valiosas:
- Na jogada 5 os pontos obtidos serão multiplicados por 3;
- Na jogada 8 os pontos obtidos serão multiplicados por 5;
- Na jogada 10 os pontos obtidos serão multiplicados por 10.
• Depois desse período de discussão o jogo retoma a sua normalidade, isto é, cada equipa pode
reunir, discutir e decidir a carta que vão levantar na respectiva jogada;
• No final é feito o somatório dos pontos que cada equipa obteve.
41
X X X X
Y Y Y Y
42
Exercício nº 13: Jogo do fim comum 8
Desenvolver competências de trabalho em equipa;
Desenvolver estratégias/tácticas para alcançar resultados no trabalho em equipa;
Identificar fenómenos do funcionamento do grupo.
45’
5 conjuntos de cartas numeradas de “0” a “9”.
É constituído um grupo de 5 elementos que vai ter de trabalhar em equipa;
A equipa é disposta em “V”, sentados e voltados para o animador e para um quadro branco ou flip-
chart:
Figura – Disposição dos participantes no jogo do fim comum.
8. Adaptado de Muchielli (1984)
43
É entregue a cada elemento um conjunto de cartas numeradas de “0” a “9”;

É apresentado o objectivo do jogo: ACERTAR 3 VEZES CONSECUTIVAS NO NÚMERO DITO PELO ANI-
MADOR:
O animador vai dizer em voz alta, e escrever no quadro, um número entre “0” e “45”, devendo a
equipa conseguir levantar 5 cartas (uma cada elemento) cuja soma seja o número dito pelo anima-
dor e escrito no quadro;
Não é permitido haver trocas comunicacionais entre os elementos da equipa – inclui falar, olhar para
trás ou para o lado, ou de alguma forma procurar o contacto visual com colegas;
Antes de se iniciar o jogo a equipa tem 5’ para definir uma estratégia para, nas condições descritas,
alcançar o objectivo do jogo.
Depois da equipa definir a sua estratégia, dá-se início ao jogo, devendo o animador fazer cumprir
as regras;
Caso a equipa esteja com dificuldades em alcançar o objectivo do jogo, poderá ser dada nova opor-
tunidade para discussão/definição da estratégia (5’).
Explorar a estratégia definida, como tendo que ter a participação de todos – mesmo que desempe-
nhando diferentes papéis (uns mais simples e outros mais complexos);
Explorar a dimensão emocional do desenvolvimento do exercício – nomeadamente se surgiram con-
flitos e culpabilizações pelas falhas e que implicações isso teve no funcionamento da equipa.
44
56789
0 1 234
45
Exercício nº 14: O dilema administrativo 9
Identificar fenómenos do funcionamento dos grupos;
Identificar comportamentos racionais e emocionais no comportamento do grupo;
Identificar o impacto do estatuto e prestígio no funcionamento do grupo.
30’-45’
Ficha do exercício nº 14 (O dilema administrativo).
É pedido que dois elementos do grupo se voluntariem para a realização da actividade;
Todos os elementos são informados que a actividade se desenrola em três frentes distintas:
• Voluntário A;
• Voluntário B;
• Equipa constituída pelos restantes elementos do grupo.
A cada uma destas “frentes” é entregue a descrição do caso “O Dilema Administrativo”, relativamen-
te ao qual deverão responder às duas questões colocadas, procurando seleccionar cuidadosamente
os argumentos a utilizar num debate que se irá seguir;
Os voluntários retiram-se da sala e isoladamente têm 10’ para reflectir sobre a argumentação e po-
sição que vão tomar;
Após os 10 minutos cada uma das “frentes” vai ter que convencer/persuadir as outras que as suas
respostas e argumentos são os melhores, devendo procurar-se uma decisão final de todo o grupo;
Depois dos voluntários se retirarem da sala, são dadas novas instruções à equipa constituída com os
restantes elementos do grupo (sem que os voluntários se apercebam):
Ao grupo é pedido para teatralizar que “coincidentemente chegaram precisamente à mesma con-
clusão” do voluntário A;
Devem fazer essa teatralização, sem que os voluntários se dêem conta dessa nova instrução, nome-
9. Adapado de Sjølund (s/ data).
46
ando um elemento para porta-voz e tendo o extremo cuidado (todos os elementos) por anotar/
memorizar a posição e argumentos do voluntário A.
Decorridos os 10’ começa-se o debate, iniciado por uma apresentação inicial das “três” posições
(Voluntário A – Voluntário B – Equipa), sendo posteriormente alargada a discussão;
Figura – Disposição dos participantes no debate do caso “O Dilema Administrativo”.
A discussão pode ser interrompida quando se chega a um consenso ou passados 15’ quando se per-
cebe que as posições se extremam;
Antes de se iniciar a exploração do exercício, é pedido à equipa para se manter atenta e silenciosa,
sendo levantadas questões aos voluntários A e B:
Como funcionou o grupo?
Conseguiu influenciar “o grupo”?
Foi influenciado?
O grupo escutou as suas opiniões?
E as do(s) outro(s) ?
Sentiu alguma pressão por parte do grupo?
O grupo pareceu-lhe simpático?
Como se sentiu?
Deve ser explorada a “irracionalidade do racional” e a “afectividade da tarefa” percebida no decorrer
da actividade;
Deve explorar-se a importância do estatuto e do prestígio de cada membro (principalmente compa-
rada a situação dos voluntários A e B);
Devem ser exploradas as dinâmicas das relações de poder, as alianças e as coligações.
47
Ficha do exercício nº 14 (O dilema administrativo)
Susana, 53 anos, era a funcionária mais antiga da agência de uma companhia de seguros. Ela era
considerada uma das funcionárias mais capazes, embora a sua eficiência tivesse diminuído um pou-
co nos últimos anos. Mesmo assim, João Duarte, o gerente da agência, achava que ela era extre-
mamente conscienciosa e que merecia cada cêntimo do seu salário. Como consequência da sua
capacidade e do tempo de serviço, ela podia escolher o trabalho e era a mais bem paga da agência.
Embora não houvesse uma especificação formal quanto aos vários projectos “especiais” pertencen-
tes a Susana, ela tratava deles como um facto lógico, natural.
Surgiu um problema quando João empregou Ana, 21 anos, bonita, inteligente e trabalhadora. A ex-
periência anterior de Ana num trabalho muito parecido fez com que ela aprendesse as rotinas muito
mais rapidamente do que aconteceria com um novo empregado. Ela era trabalhadora e agressiva.
Em várias ocasiões João percebeu a tensão ou hostilidade que se estabelecia entre as duas colabo-
radoras. Mas não quis intrometer-se em conflitos pessoais, tanto mais que o trabalho estava a ser
feito.
Certa tarde, a controvérsia chegou à sua tensão máxima, quando Susana achou que as suas obriga-
ções pessoais estavam a ser invadidas extensamente pela nova funcionária. Ela praticamente empur-
rou Ana para diante da mesa de João e pediu: “poderia dizer-lhe, de uma vez por todas, quais são
os seus projectos e quais são os meus?”. O escritório silenciou-se de repente e todos aguardavam a
resposta de João. O confronto abrupto tornou impossível qualquer adiamento.
Questões:
1. Como se explica/analisa o sucedido?
2. Como deve João responder ao pedido de Susana?
48
ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO POR OBJECTIVOS
EXERCÍCIO 15:
Definir objectivos
EXERCÍCIO 16:
Jogo dos quadrados quebrados
Exercício nº 15: Definir objectivos
TEMA: Gestão por objectivos.
Definir objectivos de forma mensurável, quantificada e datada;
30’
Ficha do exercício nº 12: “Definir objectivos”.
Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para resolver o exercício;
Depois da sua resolução em pequenos grupos é alargada a discussão ao grande grupo;
A exploração do debate em grande grupo é enquadrada pelo modelo SMART de formulação de
objectivos.
50
Ficha do exercício nº 15: Definir objectivos
Analise as situações que se seguem e formule objectivos coerentes. Procure fazê-lo de forma mensu-
rável, quantificável e datados.
Situação Formulação dos objectivos
1. A RTP1 tem um orçamento 20% superior para o

próximo ano de actividade. Tem actualmente 23%
da audiência em horário nobre e vai apresentar
uma nova grelha de programação. Esta nova grelha
de programação vai destacar a produção portugue-
sa e os reality shows.
2. O presidente da Câmara Municipal de Matosi-

nhos quer concessionar mais 20% do espaço das
zonas balneares. Para isso vai abrir um concurso
público em que vão ser convidadas várias entidades
estrangeiras para apresentação de propostas. Pre-
tende investir a receita na beneficiação dessas zonas
balneares.
3. O governo português pretende realizar um gran-

de evento desportivo internacional por ano, no de-
correr dos próximos 10 anos. Para isso tem previsto
um orçamento médio de 1.000.000€/ano. A secre-
taria de estado vai estabelecer contactos próximos
com Federações desportivas para analisar todas as
hipóteses com viabilidade.
51
Solução da ficha do exercício nº 15: Definir objectivos
As soluções apresentadas são apenas exemplos, havendo outras formulações igualmente correctas.
Situação Formulação dos objectivos
1. A RTP1 tem um orçamento 20% superior para o pró- FORMULAÇÃO CORRECTA:

ximo ano de actividade. Tem actualmente 23% da audi- - Aumentar para 28% a audiência da RTP 1 em horário
ência em horário nobre e vai apresentar uma nova gre- nobre, até ao fim do primeiro semestre do próximo ano
lha de programação. Esta nova grelha de programação de actividade.
vai destacar a produção portuguesa e os reality shows.
FORMULAÇÃO INCORRECTA:
- Promover a produção audiovisual portuguesa;
NOTA: Esta formulação está incorrecta porque diz res-

peito à execução da medida e não ao resultado da sua
implementação. Para além disso não é mensurável e
não está datado.
2. O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos FORMULAÇÃO CORRECTA:

quer concessionar mais 20% do espaço das zonas bal- - Melhorar a qualidade das zonas balneares de Mato-
neares. Para isso vai abrir um concurso público em que sinhos nos próximos 3 anos (obter a bandeira azul em
vão ser convidadas várias entidades estrangeiras para 70% das zonas balneares do concelho ao fim deste pe-
apresentação de propostas. Pretende investir a receita ríodo).
na beneficiação dessas zonas balneares.
FORMULAÇÃO INCORRECTA:
- Concessionar 40% do espaço das zonas balneares;

peito à execução da medida e não ao resultado da sua
implementação.
3. O governo português pretende realizar um grande FORMULAÇÕES CORRECTAS:

evento desportivo internacional por ano, no decorrer - Aumentar em 20%/ano o fluxo de turistas estrangeiros
dos próximos 10 anos. Para isso tem previsto um or- para Portugal, nos próximos 10 anos;
çamento médio de 1.000.000€/ano. A secretaria de - Aumentar em 25%/ano as exportações do sector turís-
estado vai estabelecer contactos próximos com Federa- tico português, nos próximos 10 anos.
ções desportivas para analisar todas as hipóteses com
viabilidade. FORMULAÇÃO INCORRECTA:
- Realizar um grande evento desportivo por ano, nos
próximos 10 anos;

peito à execução de medidas e não ao resultado da sua
implementação.
52
Exercício nº 16: Jogo dos quadrados quebrados 11
10
TEMA: Trabalho em equipa/Gestão por objectivos.
Desenvolver a cooperação numa situação de trabalho em equipa;
Valorizar os objectivos da equipa;
Desenvolver competências de trabalho por objectivos;
Identificar o contributo dos objectivos individuais para os objectivos da equipa.
30’
Peças de quadrados dentro de envelopes, com uma distribuição previamente estabelecida:
A B C E F
B D D F
G H J
K
I B
Distribuição das peças dos quadrados pelos envelopes:

Envelope 1: E + F + G + J
Envelope 2: A + B + B + D
Envelope 3: A + K + D
Envelope 4: B +C + F+ I
Envelope 5: H
É constituído um grupo de 5 elementos;
10. Exercício adaptado a partir de Fachada, Odete (1991)
53
São dispostos numa mesa redonda/quadrada, para que as peças dos quadrados possam aí ser colocadas;
Figura – Disposição dos participantes no jogo dos quadrados quebrados.
É fornecido um envelope a cada elemento;

Antes de se proceder à abertura dos envelopes são apresentadas as instruções:
O objectivo do jogo é que no final cada elemento tenha um quadrado feito à sua frente;
Não se pode pedir peças de quadrados;
Durante a execução do exercício não se pode falar, nem usar códigos não verbais para se pedir peças
de quadrados;
Apenas podem ser dadas peças de quadrados aos colegas.
(NOTA: Podem ser dadas peças de quadrados, no entanto, tal não pode ser permitido quando são
pedidas. As peças têm que ter sempre um dono – os participantes não têm a possibilidade de se des-
fazerem das peças, mas sim de as darem a alguém. O animador deve fazer cumprir estas regras.)
Caso haja dificuldade em concluir os quadrados pode ser dada como instrução complementar “os
quadrados têm todos a mesma dimensão”).
NOTA: Para que se alcancem os objectivos os participantes têm que dar peças uns aos outros, tendo
a capacidade de não estar apenas concentrados na sua tarefa, mas também nas dificuldades que os
outros poderão estar a ter. A única forma de ajudarem os outros é fornecerem-lhes peças.
A exploração pode ser feita de acordo com a forma como cada elemento conseguiu alcançar o seu
objectivo, mas também pela forma como conseguiu contribuir para que os outros elementos alcan-
çassem os seus objectivos;
Deve ser explorada a dependência dos outros para alcançar os objectivos individuais;
Deve ser explorado o facto do objectivo ser aparentemente individual (um quadrado feito à frente de
cada elemento do grupo), mas de na realidade tratar-se de um objectivo do grupo (o jogo só está
concluído com os 5 quadrados em cima da mesa).
54
ÁREA TEMÁTICA: TOMADA DE DECISÃO
EXERCÍCIO 17:
Partilha de informação
EXERCÍCIO 18:
Aplicação da técnica do Brainstorming
EXERCÍCIO 19:
Aplicação da técnica dos Chapéus de Bono
Exercício nº 17: Jogo da partilha de informação 10
11
TEMA: Tomada de decisão.
Tomar consciência do impacto da informação limitada (do indivíduo) na tomada de decisão;
Desenvolver competências de partilha de informação em situação grupal.
60’-90’
Constituição dos grupos:

Grupos de 6 elementos.
Série de seis cartões de instruções (ver páginas que se seguem). Cada cartão contém dados diferen-
tes, e será entregue um a cada elemento;
Uma folha de papel e um lápis para cada participante.
O animador distribui aleatoriamente os cartões a cada elemento do grupo;
Os participantes têm três minutos para o estudar. NOTA: Todos os cartões têm a afirmação “Pode
comunicar aos outros os dados contidos neste cartão mas não o pode mostrar”, devendo o anima-
dor fazer respeitar esta regra, isto é, o cartão pode ser lido, mas nunca pode ser cedido ou mostrado
a outro elemento;
Incentiva-se o grupo para que iniciem o trabalho (20’);
Quando os membros do grupo chegarem a um consenso sobre uma solução passam à análise da
forma como procederam;
O animador pede ao grupo que apresente o método utilizado;
O grupo expõe a solução e, posteriormente, o animador apresenta a solução correcta;
Caso o grupo esteja com dificuldade em concluir o exercício o animador pode fornecer as seguintes
pistas:
a) Descobrir quem são os auxiliares;
b) Descobrir quem são os professores;
11. Berloquin, P (1991).
56
c) O problema deve ser resolvido por dedução.
Solução correcta:
TEMPOS
SALAS 1º 2º 3º 4º
700 Sr. Gil Sr. Artur Maia Sr. Luís Santos D. Luísa Lopes
701 Sr. Artur Maia D. Luísa Lopes Sr. Gil Sr. Luís Santos
702 D. Luísa Lopes Sr. Luís Santos Sr. Artur Maia Sr. Gil
703 Sr. Luís Santos Sr. Gil D. Luísa Lopes Sr. Artur Maia
O animador pode afixar a solução e explicar aos participantes a forma como deveriam proceder:
Desenhar um quadro para nele inscrever os dados;
Colocar o nome dos professores nas salas apropriadas depois da sua presença numa determinada
sala durante um dos quatro tempos, segundo a informação que consta em cada um dos cartões (que
era essencial partilhar para que se conseguisse alcançar a solução). É mais fácil se se fizer uma lista
de professores e outra de auxiliares;
Procedendo por dedução, substituir os nomes nas casas, de forma a que cada professor esteja num
local diferente durante o mesmo tempo.
Explorar a forma como era imprescindível a partilha de toda a informação constante em cada um dos
cartões para que o exercício fosse resolvido;
Usar o exercício como metáfora da valorização da tomada de decisão em grupo.
Questões a explorar:
Como se explica o facto de algumas pessoas ignorarem as mensagens dos outros?

Houve alguém que tentasse encorajar os outros a dar-lhe as suas pistas?
Toda a gente participou na discussão do problema?
57
CARTÃO nº 1
Pode comunicar aos outros os dados contidos neste cartão mas não o pode mostrar.
PISTAS
Os membros do seu grupo detêm as instruções necessárias para responder à questão seguinte:
Qual a ordem em que os professores dão aulas na sala 703 no decurso dos quatro tempos?
Existe apenas uma resposta e vocês podem provar isso.
O seu grupo tem informações inúteis para resolver o problema.
CARTÃO nº 2
PISTAS
A D. Maria Antónia e o Sr. Jorge Gil não estão de acordo sobre a forma de lidar com a turma da sala 702 que
tem tendência para abusar dos professores auxiliares.
O chefe de equipa trabalha na Escola Central há cerca de cinco anos.
CARTÃO nº 3
PISTAS
O chefe de equipa lecciona na sala 701 durante o segundo tempo.
Henrique trabalha na sala 702 durante o segundo tempo.
A D. Luísa Lopes foi a última a ser colocada na Escola Central.
58
CARTÃO nº 4
PISTAS
O Sr. Artur Maia dá aulas na sala 702 durante o terceiro tempo.
O Sr. Luís Santos e a D. Maria Antónia não se entendem e por isso não trabalham juntos.
Durante o primeiro tempo, o chefe de equipa, que tem uma óptima relação com Henrique, dá aulas na sala
702.
CARTÃO nº 5
PISTAS
Todos os professores dão aulas em simultâneo e mudam de sala após cada aula.
Cada professor tem uma turma favorita. Durante o segundo tempo cada professor dá aulas à sua turma
preferida.
Cada professor dá aulas a cada turma ao longo de um dos quatro tempos da tarde.
CARTÃO nº 6
PISTAS
A Escola Central tem quatro professores, dois auxiliares e quatro turmas.
A D. Luísa Lopes é a chefe de equipa.
O Sr. Artur Maia gosta de trabalhar com a turma da sala 700.
O Sr. Luís Santos dá aulas na sala 701 ao quarto tempo mas prefere a turma da sala 702.
59
Exercício nº 18: Aplicação da técnica do Brainstorming 12
12
TEMA: Tomada de decisão – pesquisa de alternativas.
Valorizar a capacidade criativa do grupo;
Experimentar a utilização da técnica de brainstorming;
Produzir ideias em situação grupal.
30’ a 45’
Número de participantes na actividade:

Entre 6 e 15 (idealmente 8 participantes).
A disposição da sala deve facilitar a comunicação entre todos os elementos;
Figura – Disposição do espaço de realização do brainstorming.
12. Adaptado de Fachada, Odete. (1991)
60
Designação do dinamizador:
De entre os elementos que participarem na actividade um deles deve assumir o papel de dinamiza-
dor;
Poderão ser designados assistentes do dinamizador que terão como papel registar as ideias geradas.
Inicio da actividade de brainstorming:

Tarefas do dinamizador:
Apresentar o tema/assunto/problema sobre o qual o grupo se deve focalizar e pesquisar alternativas;
Incentivar à participação de todos os elementos;
Garantir que o ambiente é de abertura e de liberdade de expressão, não permitindo censuras (mes-
mo subtis) a qualquer ideia expressa. Deve mesmo incentivar a expressão de ideias que divirjam de
convencionalismos;
Utilizar as ideias que vão sendo apresentadas, enfatizando-as, repetindo-as ou procurando fazer com
que os outros elementos estabeleçam relações com elas, procurando a associação de ideias;
Garantir o registo das ideias que são apresentadas (o próprio, ou assistentes do dinamizador, tam-
bém designados no início da actividade).
Análise das ideias geradas:
Seleccionar as principais/melhores ideias e consubstanciá-las com argumentos e lógica (tarefa do
dinamizador, com a colaboração do grupo);
Podem ser utilizados critérios de selecção como “originalidade”, “realismo”, “possibilidade de apli-
cação”, “potencial de eficácia”.
Temas que poderão ser abordados na actividade:

• Sugestões para resolver um problema de trânsito local;
• Sugestões para que a região consiga atrair mais turistas,
• Sugestões para acabar com o problema da obesidade infantil;
Explorar a forma como o dinamizador conseguiu criar o ambiente de abertura, assim como a capa-
cidade que este demonstrou para desincentivar a censura e as intervenções preconceituosas. Este
aspecto deve ser enfatizado como uma das chaves da técnica do brainstorming;
Analisada a forma como o dinamizador, na fase inicial da actividade, apresentou o tema e incentivou
a concentração do grupo na actividade;
Analisar o processo de selecção e consubstanciação das ideias (e eventualmente da decisão toma-
da);
Explorar a forma como o grupo foi activo e contribuiu para o aparecimento de ideias.
61
Exercício nº 19: Aplicação da técnica dos Chapéus de Bono 14
13
TEMA: Tomada de decisão – pesquisa de alternativas.
Valorizar a capacidade criativa do grupo;
Experimentar a utilização da técnica dos Chapéus de Bono;
Produzir ideias a partir de um problema, sistematizando-as de forma coerente e lógica e tomando
uma decisão no final.
30’ a 45’
Seis chapéus de cores diferentes (branco, verde, amarelo, preto, vermelho e azul).
Número de participantes na actividade:

Entre 6 e 15 (idealmente 8 participantes).
Apresentação das regras de utilização da técnica dos Chapéus de Bono:
Os participantes deverão alterar a postura em função do chapéu colocado nos diferentes momentos
de análise do problema (pode ser colocado um chapéu no centro da mesa);
Os participantes vão usar uma sequência de utilização de chapéus previamente estabelecida:
1º Chapéu branco;
2º Chapéu verde;
3º Chapéu amarelo;
4º Chapéu preto;
5º Chapéu vermelho;
6º Chapéu azul;
Posturas relacionadas com os chapéus:
13. Exercício concebido a partir de Bono, Edward (1995).
62
Postura factual;
Análise factual da situação apre- Postura criativa; Postura positiva;
sentada. Pesquisa livre de alternativas. Visão racional, e optimista.
Postura emocional;
Postura negativa; O que se sente perante as dife- Postura lógica;
Visão racional, mas pessimista. rentes possibilidades. Sistematização da informação.
É apresentado o problema aos participantes e iniciado o exercício:
PROBLEMAS QUE PODEM SER UTILIZADOS NO EXERCÌCIO:

A agricultura portuguesa está em declínio nos últimos 20 anos, o que deve ser feito com esta situação?
Uma associação local está com problemas de liquidez financeira, o que deve ser feito?
Um indivíduo tem uma importante reunião de apresentação de um trabalho desenvolvido nos últi-
mos 6 meses. Antes de sair de casa repara que o computador não está a funcionar, contendo no seu
disco toda a informação necessária. Tem 5 minutos para tomar uma decisão, quer ajudá-lo?
NOTA: pode ser designado um dinamizador da actividade.
Explorar a forma como as pessoas se sentiram nos diferentes papéis/posturas (Chapéus de Bono);
Analisar todo o processo de exploração dos problemas (sequência de utilização dos Chapéus de
Bono) e grau de profundidade alcançado;
Explorar as vantagens da tomada de decisão grupal, utilizando a técnica dos Chapéus de Bono.
63
ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO DA MUDANÇA
EXERCÍCIO 20:
A mina de carvão
EXERCÍCIO 21:
Definir a missão e a visão
Exercício nº 20: A mina de carvão
TEMA: Gestão da Mudança.
Desenvolver a capacidade de visionamento de cenários de mudança organizacional;
Identificar factores-chave facilitadores da mudança organizacional.
Duração do exercício: 40’-50’
Fichas do exercício nº 20 (A mina de carvão).
São constituídos pequenos grupos de trabalho (aproximadamente 4 elementos);
A cada grupo é apresentada a ficha do exercício nº 20 (O caso da mina de carvão) - A, com a des-
crição e mudança ocorrida na mina de carvão;
É pedido aos diferentes grupos para traçarem um cenário do que poderá ter ocorrido após as mudan-
ças descritas (15’) – utilizar a ficha do exercício nº 20 (O caso da mina de carvão) - B;
É alargado o debate ao grande grupo;
É apresentada a descrição do que realmente ocorreu após as mudanças descritas - utilizar a ficha do
exercício nº 20 (O caso da mina de carvão) - C.
Explorar as diferentes perspectivas sobre o eventual cenário para o caso descrito;
Explorar a forma como se desvalorizou a dimensão social e psico-organizacional nas mudanças im-
plementadas;
Explorar as medidas que poderiam ter sido tomadas para se evitar o fracasso da mudança.
Notas sobre a interpretação do caso:

Constata-se que se procedeu a um modificação tecnológica (fundamentada em considerações de
engenharia) e que perturbou a organização social já instituída. A comunicação e relações entre os
grupos foram prejudicadas, causando tensões emocionais, dificuldades na supervisão e a produtivi-
dade decresceu. Pode ter havido uma perda de significado do trabalho e um crescente sentimento
de passividade, indiferença e desmotivação;
Depois da intervenção dos consultores a dimensão social e afectiva foi valorizada e incrementada,
tendo sido possível começar a superar algumas dificuldades surgidas.
65
Ficha do exercício nº 20 (A mina de carvão) - A
O sistema de escavações e transporte de carvão da mina era constituído por pequenos grupos de
homens (2 a 8). As equipas tinham bastante autonomia, os membros eram escolhidos pelo chefe
de equipa, o qual atendia às compatibilidades entre eles nos postos de trabalho, estabelecendo-se
relações duráveis na equipa e, até, laços de amizade. Cada equipa era responsável pela escavação e
transporte de carvão da sua secção da mina. Havia competição entre as equipas, mas tal ambiente
era aceite como parte da vida social da mina.
Num dado momento, e para melhorar o rendimento de exploração, foi necessário introduzir um
novo sistema de extracção de carvão: instalou-se equipamento mecânico de escavação e transporte
capaz de multiplicar a eficácia dos resultados de tarefa. O funcionamento deste novo sistema exigia
agora grupos de 40 a 50 homens, sob orientação de um único chefe. Os homens estavam espalha-
dos no interior da mina, a grandes distâncias. O trabalho exigia um elevado grau de coordenação
entre os turnos e os homens de cada turno. Cada deficiência ao longo de toda a linha de exploração
reduziria sensivelmente a produção de todo o grupo.
Adaptado de Aníbal, A. e Costa, V. (1987)
66
Ficha do exercício nº 20 (A mina de carvão) - B
Analise o caso “A mina de carvão” e perspective o cenário futuro do funcionamento da organização.

Apresente algumas sugestões sobre actuações alternativas à descrita no caso.
Ideias chave do cenário futuro da mudança des- O que faria diferente se fizesse parte da gestão da
crita no caso “A mina de carvão” organização descrita no caso “A mina de carvão”?
67
Ficha do exercício nº 20 (A mina de carvão) - C
EIS O QUE ACONTECEU:
Onde anteriormente os agrupamentos tradicionais tinham sido pequenas equipas e uma comunidade
total, agora um sistema social de tamanho intermédio tinha de preencher as diversas necessidades dos
operários. Os novos pequenos grupos que emergiram, estavam associados às tarefas especializadas
comuns e diferenciavam-se, então, quer pelo tipo específico de trabalho, quer pelo prestígio de que
gozavam na comunidade total. Deste modo, não somente as comunicações entre os turnos estavam
prejudicadas pelo novo método, como também, quer a constituição de novos pequenos grupos, quer
a relação entre eles ficava prejudicada pelas diferenças de prestígio associadas às diferenças de traba-
lho. Além das tensões emocionais que resultavam da ruptura dos relacionamentos dos grupos, vieram
outros problemas, estes relacionados com a quantidade e a qualidade do trabalho em si. Devido ao
facto de os operários ficarem tão espalhados, não era possível uma supervisão eficiente. Para além
disso, e por causa da impossibilidade de libertarem a tensão relativamente aos perigos inerentes à
situação de trabalho e à grande pressão da necessidade do elevado grau de coordenação, através de
relacionamentos emocionais fortes e estreitos, a produtividade dos operários sofreu uma tendência
para decrescer. Como única forma de enfrentar as dificuldades de um aperto de supervisão e de confli-
tos permanentes desenvolveu-se uma norma de baixa produtividade. Do ponto de vista psicológico as
consequências foram uma perda de significado do trabalho, um crescente sentimento de anomia (não
estar relacionado com os outros e com a sociedade) e um sentimento de passividade e indiferença com
consequente ausência de envolvimento e motivação no trabalho.
Somente quando, com o auxílio de cientistas sociais, a organização formal e informal começaram a
ser reestruturadas e não apenas a organização do trabalho, foi possível começar a superar algumas
dificuldades surgidas. A essência dessa reorganização consistiu em introduzir, conjuntamente com a
crescente mecanização, um maior número de elementos de autonomia para o grupo de trabalho, de
modo que, entre os grupos especializados de operários, fosse estimulada uma relação cooperativa e
não competitiva. Um sistema de salários baseados nos grupos, maiores oportunidades para que os
grupos trocassem membros entre turnos e entre funções de trabalho, permissão para trocar de funções
e, de modo geral, o estímulo à auto-regulação tornaram possível aos mineiros o atendimento das
suas necessidades sociais sem se perderem os ganhos de produtividade que se tornaram possíveis pelo
maior grau de mecanização.
Adaptado de Aníbal, A. e Costa, V. (1987)
68
Exercício nº 21: Definir a missão e a visão
TEMA: Missão, visão e estratégia empresarial.
Definir a missão de uma organização;
Definir a visão de uma organização;
Valorizar a missão e visão de uma organização.
Duração do exercício: 30’
Ficha do exercício nº 21 (Definir a missão e a visão).
O exercício pode ser realizado individualmente ou em pequenos grupos, constituídos para o efeito;
Com base na ficha do exercício nº 21 (Definir a missão e a visão), cada participante (ou o grupo de
trabalho) define a missão e visão de duas organizações, procurando fazê-lo como se fosse o seu
gestor.
Sugestões de organizações:
• Clube de futebol (Sporting CP; FC Porto, SL Benfica; Académica)
• Associação de Acção Social da área de residência;
• Uma grande empresa conhecida (SONAE, Millenium BCP);
• Uma PME (local).
NOTA: Pode ser feita pesquisa na Internet sobre a organização seleccionada, mas não deve ser permi-
tido que se copie a missão e visão definida. O indivíduo (ou o grupo) elabora as definições tendo em
consideração a sua própria perspectiva de futuro da empresa e a análise que faz do sector (mesmo
que não muito aprofundado).
Explorar o conteúdo das definições de missão e visão;
Explorar a comunicabilidade das definições (clareza, facilidade de apropriação, atractividade);
Analisar o processo de definição dos conceitos (partilha dos raciocínios/discussões do grupo, valor
atribuído à envolvente e às convicções de cada um).
69
Ficha do exercício nº 21 (Definir a missão e a visão)
1. Nos campos que se seguem, preencha a missão e a visão das organizações por si seleccionadas:
Tenha em consideração o que faria se fosse a gestão de topo dessas organizações - caso este exercício
seja feito em grupo, considerem que são o Conselho de Administração da empresa;
Procure incorporar nos seus raciocínios o conhecimento que tem das organizações, o mercado em
que actua (a envolvente) e como perspectiva essas organizações no futuro;
Sugestões de organizações:
Clube de futebol (Sporting CP; FC Porto, SL Benfica)
Associação de Acção Social da área de residência;
Uma grande empresa conhecida (SONAE, Millenium BCP);
Uma PME (local).
ORGANIZAÇÃO MISSÃO
____________________________
VISÃO
ORGANIZAÇÃO MISSÃO
____________________________
VISÃO
70
Bibliografia
Aníbal, A. e Costa, V. (1987). A Gestão de Recursos Humanos e os Direitos dos Trabalhadores, Lisboa, Ed. Caminho.
Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006). Transformational leadersheap, 2nd Edition, Ed. Lawrence Erlbaum As-
sociates, New Jersey.
Brandes, Donna & Philips, Howard (1977). Manual de jogos educativos: 104 jogos para professores e animadores de
grupo. Moraes editores.
Berloquin, P. (1991) 100 Jogos lógicos, Gradiva, Lisboa.
Bono, Edward. (1995) Edwards de Bono’s mind power - discover the secrets of creative thinking. Ed. Dorling Kindesley.
London.
Fachada, Odete (1991). Psicologia das Relações Interpessoais. Ed Rumo. Lisboa.
Hersey, Paul & Blanchard, Ken (1990). Leader efectiveness and adaptability description, Trad. Ferreira, Manuel Gomes.
Porto.
Myers (1984). Les bases de la comunication interpessonelle. MacGraw Hill. Quebec.
Muchielli (1984). Le travaille en equipe, Paris, 4ª Ed. Les Editions ESF.
Sjølund, A. (s/ data). Dinâmica de Grupo – Curso para Professores. Manual do Animador. Ed. Comissão Instaladora de
um Curso para Formação de Formadores – Escola Superior de Educação de Estocolmo. Col. Ser Professor – Acordo
Luso-Sueco.
71
Co-financiado por
Programa Operacional Emprego, Governo da República Fundo Social Europeu

Formação e Desenvolvimento Portuguesa União Europeia
Social (POEDS)

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COLECTÂNEA DE EXERCICIOS

NEFOG – Núcleo de Estudos e Formação em Organização e Gestão da Faculdade de Psicologia

Porto, 31 de Julho de 2007

Projecto co-financiado por:

Programa Operacional Emprego, Governo da República Fundo Social Europeu

Nota introdutória da coordenação do projecto

Rui Pedro Pena (consultor, formador e coordenador técnico do projecto);

A todos, o nosso obrigado,

Paulo Renato Lourenço

As áreas temáticas e os exercícios aqui apresentados são os seguintes:

Área Temática - Relacionamento interpessoal:

Exercício nº 1: Autobiografia relâmpago2

2. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).

Exercício nº 2: Jogo das apresentações 3

3. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).

Exercício nº 3: O nome do jogo 4

Duração do exercício: 10’

Figura - Elementos do grupo disposto em círculo.

4. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).

Exercício nº 4: Que estilo adoptar? 5

TEMA: Liderança situacional.

Ficha do exercício nº 4: Que estilo adoptar?

Situação Que postura adoptar?

1. Nos últimos tempos a equipa de trabalho não

2. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vin-

3. A sua equipa de trabalho está com dificuldade

Ficha do exercício nº 4: Que estilo adoptar? (continuação)

Situação Que postura adoptar?

4. O rendimento da sua equipa de trabalho tem

5. Mudou recentemente para um novo emprego

6. Foi nomeado para uma nova função em que vai

Directrizes para a exploração do exercício nº 4: Que estilo adoptar?

2. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo a IDEIAS CHAVE: (E2)

3. A sua equipa de trabalho está com dificuldade em IDEIAS CHAVE: (E3)

Directrizes para a exploração do exercício nº 4: Que estilo adoptar?

Situação Que postura adoptar?

4. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo IDEIAS CHAVE: (E1)

5. Mudou recentemente para um novo emprego onde IDEIAS CHAVE: (E2)

Exercício nº 5: Directivo ou participativo? 6

TEMA: Liderança transformacional.

6. Exercício desenvolvido a partir de Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006).

Ficha do exercício nº 5: Directivo ou participativo?

Questão Posição e argumentos chave:

1. Uma das grandes questões debatidas sobre o

2. Outra questão muito debatida sobre o modelo

Directrizes para a exploração do exercício nº 5: Directivo ou participativo?

Questão Posição e argumentos chave:

1. Uma das grandes questões debatidas sobre o modelo IDEIAS CHAVE:

2. Outra questão muito debatida sobre o modelo trans- IDEIAS CHAVE:

Exercício nº 6: Jogo da confiança

TEMA: A confiança nas relações interpessoais.

O animador exemplifica como devem proceder no papel de guias;

Exercício nº 7: Teatro da Assertividade

Ficha do exercício nº 7 (Teatro da Assertividade)

Personagem 1: _________________________________________________- Assertiva

O grupo deve decidir que elementos vão desempenhar os diferentes papéis.

Actor/Actriz 1: _________________________________________________- Assertiva

Atitudes Agressivo Assertivo Manipulador Passivo

GRUPO 1 (NOME) (NOME) (NOME) (NOME)

GRUPO 2 (NOME) (NOME) (NOME) (NOME)

GRUPO 3 (NOME) (NOME) (NOME) (NOME)

GRUPO 4 (NOME) (NOME) (NOME) (NOME)

Exercício nº 8: Capacidade limitada para ouvir