FORMAÇÃO DE INSPETOR DA QUALIDADE

TREINAMENTO

Instrutor – Claudio Piccolomini

e-mail: claudio.piccolomini@hotmail.com

Planejamento do Treinamento
Formato  Treinamento liderado pelo instrutor e discussão aberta  Treinamento
baseado na metodologia CHA
  

Conhecimento Habilidade Atitude

Objetivos  Prover aos participantes, conhecimentos para exercer a função de

Inspetor de Qualidade Total em empresas múltiplas.
2

1
Planejamento do Treinamento
1º Dia  Apresentação  1 - Introdução aos conceitos de qualidade; 2º Dia  2 -
PDCA – Ferramenta de Melhoria  3 - CEQ – Controle Estatístico da Qualidade; 3º Dia
 4 – Base do Controle de Processo
3

Planejamento do Treinamento
4º Dia  5 - 7 Ferramentas da Qualidade

5º Dia  7 - Continuação - Ferramentas da Qualidade

6º Dia  Resumo do treinamento  Esclarecimento de dúvidas  Entrega de
Certificados  Encerramento
4

2
EVOLUÇÃO DO CONTROLE DA QUALIDADE
SIX-SIGMA QUALIDADE TOTAL GARANTIA DA QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE INSPEÇÃO
produto

processo

prevenção

pessoas

resultados
5

1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade

1.1 – Significado do Controle de Qualidade Total
Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das
necessidades das pessoas e, por conseguinte a sobrevivência da empresa, como segue:
 Qualidade – está diretamente ligada à satisfação do cliente interno / externo e
inclui a qualidade do produto ou serviço, da rotina da empresa, do treinamento, da
informação, das pessoas, do sistema, etc.  Custo – custo final do produto e custos
intermediários como de recrutamento, custo médio de compras, etc. Cobra-se pelo
valor agregado.

3
1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade
 Entrega – são medidas as condições de entrega dos produtos ou serviços, através
de índices de atrasos, erro de quantidade e erro de local de entrega.  Moral –
mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas (ex. todos os funcionários,
índice de “aceitação”, etc.)  Segurança – avalia-se a segurança dos empregados e a
segurança dos usuários do produto. Portanto devemos medir os resultados para saber
se cada objetivo foi atingido ou não.

1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade

1.2 – A Nova Forma de Competição Global A competitividade tem levado as empresas a
reverem suas formas de organização. Empresas multinacionais lançam-se em projetos
de racionalização de estruturas em nível mundial. Esse processo é conhecido por
produção global ou globalização, cujo principal propósito é buscar o grau máximo de
eficiência operacional. Para tanto, analisa-se o desempenho de todas as unidades
fabris, procurando-se concentrar nas mais eficientes a produção que deverá atender
à demanda em níveis globais. Esse processo abrange inclusive a seleção de
fornecedores, recaindo a escolha naquele que melhor poderá suprir a companhia em
termos de qualidade, custo e serviços. O fornecedor exclusivo poderá alcançar este
objetivo em virtude da possibilidade de produzir em grande escala para todas as
fábricas da multinacional cliente.
8

4
1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade
A globalização é a maneira que as multinacionais têm encontrado para enfrentar a
concorrência de pequenas empresas, porém com alto padrão de eficiência. No processo
de globalização, algumas empresas têm noticiado o fechamento de fábricas em alguns
países e a concentração de operações em outros países. O exemplo típico é a General
Motors, cujo presidente recentemente informa o fechamento de vinte e uma fábricas
nos Estados Unidos. A globalização visa também fabricar um produto que satisfaça
mais consumidores de uma forma mais abrangente. Essa política visa à redução de
custos nos projetos, bem como a uma maior integração entre os outros de
desenvolvimento de novos produtos, independentemente de em qual país estejam
instalados esses centros.
9

1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade

A Xerox lançou sua copiadora 5.100, conhecida como “copiadora-mundial”
simultaneamente nos Estados Unidos e Japão. Este fato deve ser creditado aos
conceitos de globalização, pois a máquina fora projetada tanto para cópias comuns,
como para copiar os caracteres “kanji”, que sempre se constituíram em desafio para
esse tipo de serviço. Paralelamente ao processo de globalização as empresas, agora
de forma geral; multinacionais e não multinacionais, descobriram que a
competitividade exige a concentração de esforços no objeto-fim da empresa. Essa
constatação tem levado as empresas a delegar para terceiros os processos e as
atividades que não estejam ligadas diretamente a seu objetivo social. Esse
procedimento tem recebido a denominação de “terceirização”, que começou
primeiramente com a passagem das atividades mais simples para terceiros, como, por
exemplo, limpeza, segurança e os restaurantes 10 da empresa.

5
1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade
Atualmente, o processo está indo mais a fundo com a passagem para terceiros dos
serviços de manutenção e de transporte de material dentro da própria indústria. A
terceirização não deve ser confundida com outro arranjo para enfrentar a
competitividade que é a parceria com os fornecedores. A política de parceria encara
os fornecedores como “sócios do negócio”. Essa nova visão altera de maneira
drástica a gestão de materiais tradicionais, tanto do ponto de vista do cliente
quanto do fornecedor. Essa alteração leva à seleção de um único fornecedor para
cada peça ou componente. Consequentemente, o risco de fornecimento, no caso do
cliente, e o risco da dependência de um único comprador, no caso do fornecedor, são
assumidos dentro de um novo relacionamento cliente / fornecedor, em que a confiança
passa a ocupar o principal papel neste relacionamento.
11

1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade

Evidentemente, os processos de globalização, terceirização e de parcerias, exigem
níveis de Qualidade elevados, reforçando a necessidade de as entidades envolvidas
no empreendimento manterem um sistema de gestão dessa Qualidade, que é o grande
fiador do processo integrado entre as unidades envolvidas, tanto em nível de
subsidiárias de uma multinacional, quanto de partícipes de um contrato de
terceirização ou de parceria.

12

6
1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade
1.3 – Como Garantir a Qualidade A função “Garantia da Qualidade” é exercida por
todas as pessoas de empresa e de seus fornecedores. Os operadores garantem a
qualidade cumprindo os procedimentos operacionais padrão (POP), daí a importância
do “diagnóstico do supervisor”. O Supervisor e todos os outros níveis de chefia
garantem a qualidade assumindo a responsabilidade pelos seus itens de controle.
Controlar a qualidade é: •Definir seus padrões com base nas necessidades das
pessoas; •Trabalhar conforme os padrões (manter); •Melhorar constantemente os
padrões para satisfação das pessoas.

13

1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade

1.4 – Que é confiabilidade? Um produto nunca é perfeito. Por melhores que sejam as
condições de trabalho, sempre haverá uma parcela da produção que não atenderá às
especificações. Do ponto de vista da Estatística, o Defeito Zero é impossível.
Podemos nos aproximar dele e, quando atingimos não-conformidades da ordem de partes
por milhão ou partes por bilhão, podemos dizer que, praticamente, atingimos o
defeito zero. Considerando que o projeto do produto do produto tenha sido perfeito,
a confiabilidade será maior quanto menor for a não-conformidade. Portanto, quanto
menor for a dispersão dos resultados de inspeção, maior será a confiabilidade.

14

7
1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade
Um produto final tem muitas especificações. Para se atingirem tais especificações
finais, existem especificações intermediárias. Por exemplo: para se atingir uma
certa dureza do aço, deve-se tratá-lo termicamente, numa certa temperatura, por um
certo tempo. Dispersões na temperatura ou no tempo causam dispersão na dureza.
Reduzindo-se a dispersão intermediária, reduz-se a dispersão final e aumenta-se a
confiabilidade do produto. Um produto de alta confiabilidade é aquele que tem uma
baixa probabilidade de conter imperfeições.

15

1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade

1.4 – Qual o papel dos mecanismos “fool-proof”? Vimos que os operadores “garantem a
qualidade” cumprindo os procedimentos operacionais padrão. No entanto nós, seres
humanos, podemos errar: distração, esquecimento, cansaço, etc., e isto poderá
refletir em perdas de toda a natureza. Quando o operador esta treinado, conhece bem
a operação e ainda assim comete erros que podem causar prejuízos, deve ser
solicitado à área de engenharia o projeto de mecanismo fool-proof. Estes
mecanismos, que podem ser mecânicos ou eletrônicos, são feitos para impedir as
conseqüências do erro humano. Por exemplo: se um avião estiver ainda no solo e o
piloto, distraidamente, acionar o interruptor que levanta o trem de pouso, nada
acontecerá. Existe, neste caso, um mecanismo fool-proof, que desliga o interruptor
enquanto o peso do avião estiver sobre o trem de pouso e não sobre as 16 asas.

8
1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade
1.5 – Princípios de Gestão Total da Qualidade O sistema que assegura a Qualidade
para os produtos e serviços denomina-se Total Quality Control (TQC). A palavra
“control” assume neste caso, a conotação de controle voltado para a
monitorização/gestão, e não para a de inspeção ou inspetoria / fiscalização.
QUALIDADE TOTAL Objetivo Sobrevivência

Satisfação dos clientes Qualidade do Produto Custo Segurança

Atendimento

Satisfação dos colaboradores

1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade

1.6 – Valores percebidos pelos clientes A gestão da qualidade total é um sistema
efetivo para a integração da qualidade de desenvolvimento, qualidade da manutenção,
e tornar possível a produção e a prestação de serviços aos níveis mais econômicos,
visando à mais completa satisfação dos cliente.
Qualidade

Custo

17

Atendimento (prazo)
18

9
1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade
1.7 – Conceitos da Qualidade Os conceitos da qualidade podem ser separados em
fases. Essas fases nortearam os esforços da manutenção da qualidade ao longo do
tempo. A preocupação com a Qualidade não é recente. As empresas têm-se preocupado
com a Qualidade do produto desde os primórdios da era industrial. O que se pode
considerar mais ou menos recente é a preocupação com o processo. Não só o processo
fabril, mas também com todos os processos de que a empresa lança mão para atender e
satisfazer os consumidores. Para Philip B. Crosby, “qualidade é conformidade com os
requisitos”, entendam-se “requisitos” como as características cuidadosamente
analisadas e detalhadas que definem o trabalho, “Se uma BMW satisfaz todos os
requisitos de uma BMW, ela é um carro de Qualidade. Se um Fusca está de acordo com
seu modelo-padrão, ele é um carro de 19 Qualidade.

1 – Introdução aos Conceitos de Qualidade

Para David A. Garvin a qualidade leva em conta as visões: Transcendentes, do
Produto, do Usuário, da Produção e do Valor. A visão Transcendentes afirma que a
Qualidade é sinônimo de “excelência inata”; A visão baseada no Produto, enxerga a
Qualidade como algo preciso e mensurável; A visão baseada no Usuário parte da
premissa de que a Qualidade esta diante dos olhos de quem observa; A visão da
Produção, encara Qualidade como conformidade às especificações e; A visão do Valor,
define Qualidade em termos de custos e preços.

20

10
Histórico da Qualidade
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
2ª GUERRA MUNDIAL GUERRA COMERCIAL FATOR TÉCNICO

TAYLOR

SHEWHART

DEMING JURAN FEIGENBAUM CROSBY TAYLOR ISO 9000 ISO 14000 Qualidade Six-Sigma BSC
Consciência ecológica Responsabili-dade social das empresas Cidadania Novo
Consumidor 21

CCQ
ISHIKAWA

MC GREGOR HERZBERG

CONCRETIZAÇÃO DO TQC

FATOR HUMANO

Modelo de Transformação
INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES

INSUMOS

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

PRODUTOS

SUBSISTEMAS DE CONTROLE
22

11
Área Industrial


Estratégia da Função Produção e Operações



Objetivos de desempenho
    

Rapidez Flexibilidade Custo Confiabilidade Qualidade

Redução de custos e aumento de confiabilidade

23

Qualidade como Objetivo de Desempenho



A Qualidade é vista como um objetivo de desempenho particularmente importante na

gestão da produção e operações, porque afeta diretamente consumidores externos e
internos e conduz tanto a receitas crescentes como a gastos reduzidos

24

12
Controle da Qualidade Total


“um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente”¹
Componentes da Qualidade Total
    

Qualidade Custo Entrega Moral Segurança

25

¹ V. F. Campos, 1992

Conceitos Fundamentais


Fluxo de produção:


Seqüência de processos, que permitem a entrega de um produto Conjunto de causas que

provocam um ou mais efeitos Atividades relacionadas ao gerenciamento destes
processos

Processo:


Rotina:


26

13
Controle da Qualidade
 

Avaliação do desempenho real do processo Comparação do desempenho real do processo

com as metas pré estabelecidas Atuação nas discrepâncias entre o real e planejado

27

Juran, 1996

Controle da Qualidade

PROCESSO

SENSOR

META

ACIONADOR

COMPARADOR

28

14
Sensores Tecnológicos

Forno

Temperatura, F

Temperatura do ar interno
D E F

Resfriamento

Tempo, min.

29 Rotomoldagem

Pirâmide de Controle
Controle pelos altos gerentes Controle pelos gerentes e supervisores Controle pelos
colaboradores

Controle automáticos

30

15
2 – Método de Melhoria Contínua -PDCA

Introducão


Criado por Walter A. Shewhart “Ciclo de controle estatísco do processo, que pode
ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema”

32

16
Introdução
 

Popularizado por W. Edwards Deming Desenvolvimento do Shewhart PDCA Cycle O método

de melhorias PDCA e um instrumento valioso de controle e melhoria de processos.

33

Definições do PDCA


Insere qualidade ao produto final (Suzuki, 2000) Caminho para se atingir a meta
(Campos, 1996) Não existe metodologia PDCA sem definição de uma meta a ser atingida

34

17
O Ciclo

35

O ciclo
 

O PDCA e um modelo dinâmico Vantagens:

 

Reducão de custos Aumento da produtividade

Possui espírito de melhoria contínua

36

18
Processo de evolução

37

Utilização
 

Estabelecimento de metas de melhoria. Resolucão de problemas críticos

(gerenciamento de rotina)

38

19
Diretrizes da alta administração Problema crônicos prioritarios Metas

Melhora

Revisão periodica dos problemas crônicos Padronização Ação corretiva

Mantém
39

Módulo Plan
 

Planejar O mais importante

“É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o alcance desses

objetivos”

40

20
Questões que devem ser respondidas
 


 

Qual é o objetivo? Quem será envolvido no processo? Qual será o prazo para
efetivação do plano? Quais serão os recursos a serem gastos? Quais serão os dados a
serem coletados?

41

Módulo Do
 

Executar Os objetivos do plano de ação são postos em prática Enquanto planejamento

é voltado para eficácia a etapa execução é voltada para eficiência

42

21
Módulo Do


Duas etapas:
 

Etapa de treinamento Etapa de Execução da ação

43

Etapa de treinamento
  

Divulgação do plano a todos os funcionários Realização de reuniões participativas

Apresentação das tarefas, a razão delas e os responsáveis por elas.

44

22
Etapa de Execução do plano
 

Realizações de treinamento Verificações periódica no local onde esta sendo aplicado

e controle do processo Todas as ações devem ser registrados, para alimentar a etapa
seguinte (CHECK)

45

Módulo check
  

Verificar Uma das fases mais importante Deve examinar quais ações obtiveram os
melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada

46

23
Questões que devem ser levantadas
   

Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais? Qual o grau de desvio das
ações estipuladas inicialmente? Os problemas detectados podem ser superados? As
ações foram eficazes o suficente para se estabelecer um padrão?

47

Módulo ACT
 

Atuar, padronizar As ações devem ser baseada na fase anterior O processo consiste
em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente.

48

24
Questões fundamentais para a padronização
 

O que fazer? Quem devera executar? Quando, Onde e Como deve ser executada? POR QUE
essa tarefa deve ser executada?
49

Formatos dos padrões



Descritivo
 

Elaborado com formato textual Contém os itens citados

Esquemático
 

Apresentado em forma de fluxograma e figuras Demonstração clara dos resultados

50

25
Procedimentos finais





Divulgação ampla dos novos padrões na empresa Reeducação e treinamento dos

funcionários Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças Os padrões
devem ser acompanhados regularmente

51

Como Manter?


Aplicação do processo de Melhoria continua utilizando o método e melhorias PDCA

Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do objetivos alcançados

52

26
Melhoria Contínua do Processo
A figura mostra três estágios do ciclo PDCA de Melhoria Contínua do Processo.

1 – Analisar o Processo

2 – Manter o Processo

3 – Melhorar o Processo
53

Muitas técnicas podem ser utilizadas para a melhoria do processo e um melhor

entendimento do mesmo. Para isso são realizadas reuniões em grupo, consulta com
pessoas que operam o processo “especialistas no assunto”, análise crítica da
história do processo e elaboração de um plano de ação com uso de métodos
estatísticos, auxiliam na identificação dos pontos que precisam ser melhorados.
Ciclo PDCA na Manutenção e na Melhoria O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado
para manter e melhorar as diretrizes de controle de um processo. O trabalho
executado através do ciclo PDCA na manutenção consta essencialmente do cumprimento
de procedimentos padrão de operação. Os itens de controle neste caso são faixas de
valores padrão como, por exemplo: qualidade-padrão, custo-padrão, prazopadrão,
quantidade-padrão, etc. O ciclo PDCA é também utilizado nas melhorias no nível de
controle. Todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores) utilizam o
ciclo PDCA das duas maneiras. Os operadores utilizam o ciclo PDCA mais intensamente
na manutenção pois o seu trabalho é essencialmente o de cumprimento de padrões. À
medida que se sobe na hierarquia utilizase cada vez mais o ciclo PDCA no
planejamento das melhorias contínuas.
54

27
Muitas técnicas podem ser utilizadas para a melhoria do processo e um melhor
entendimento do mesmo. Para isso são realizadas reuniões em grupo, consulta com
pessoas que operam o processo “especialistas no assunto”, análise crítica da
história do processo e elaboração de um plano de ação com uso de métodos
estatísticos, auxiliam na identificação dos pontos que precisam ser melhorados.
Ciclo PDCA na Manutenção e na Melhoria O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado
para manter e melhorar as diretrizes de controle de um processo. O trabalho
executado através do ciclo PDCA na manutenção consta essencialmente do cumprimento
de procedimentos padrão de operação. Os itens de controle neste caso são faixas de
valores padrão como, por exemplo: qualidade-padrão, custo-padrão, prazopadrão,
quantidade-padrão, etc. O ciclo PDCA é também utilizado nas melhorias no nível de
controle. Todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores) utilizam o
ciclo PDCA das duas maneiras. Os operadores utilizam o ciclo PDCA mais intensamente
na manutenção pois o seu trabalho é essencialmente o de cumprimento de padrões. À
medida que se sobe na hierarquia utilizase cada vez mais o ciclo PDCA no
planejamento das melhorias contínuas.
55

O caminho do sucesso para se obter melhorias contínuas nos processos é o de

conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção das melhorias e planejamento
para novas melhorias. Melhorar continuamente um processo significa melhorar
continuamente os seus padrões (padrões de equipamento, padrões de materiais,
padrões técnicos, padrões procedimentos, padrões de produto, etc.)
Planeje a melhoria: Determine a meta com base em dados. A meta deve ser: Clara:
entendida da mesma forma por todos; Exeqüível: possível; algo cuja execução seja

Tome ações adequadas: Incorpore o que deu certo ao sistema e retome o ciclo.
Abandone o que deu errado.

Mensurável: algo que pode ser medido. Verifique os resultados implementação: O que
aconteceu? O que deu certo? O que de errado? Por que? E compare os dados atuais com
os dados anteriores da
Determine os métodos para atingir os objetivos, aplique: o Brainstorming, Diagrama
de Causa e Efeito, o 5W/2H, etc.

Execute o Plano: Execute as tarefas exatamente como previstas no planejamento;

Engaje-se em educação e terinamento. Implemente o trabalho
56

28
3 – Controle Estatístico da Qualidade

3.1 – Por quê o Controle Estatístico da Qualidade (C.E.Q.)? Resp.: O controle da

Qualidade de várias formas tem sido praticado por milhares de anos, certamente,
antes mesmo da edificação das pirâmides do Egito. O controle de qualidade de
produtos não constitui novidade; é de fato, tão antigo como a própria indústria, só
que durante muito tempo ela foi realizada sob forma tradicional chamada de
“inspeção”. O início do C.E.Q. começou por volta de 1920 nos laboratórios de Bell
Telephone e ai se destacam os trabalhos de: Walter A. Shewart, Harold F. Dodge,
Harry G. Roming, George D. Edwards, Thornton C Fry e E. C. Molina. Na produção
primitiva, o artesão escolhia as ferramentas mais simples de trabalho de acordo com
a sua habilidade. A qualidade do produto ou serviço resultava na prática do
artesão, que aplicava engenho e sua arte na manufatura, desde o início do trabalho
até o final. A razão básica da necessidade do C.E.Q. é que a indústria está
continuamente tentando trabalhar com tolerância cada vez menores. Na produção
industrial moderna, fabrica-se em séria com emprego de avançadas máquinas de
usinagem com sistemas de automação cada vez mais velozes e precisos. O processo
produtivo decompõe-se em operações elementares, como desbastar, préacabar e acabar,
olear e embalar, e cada etapa desse processo há um operário, que realiza assim uma
parte do produto, peça ou componente, quase nunca um artigo completo. 58

29
Várias peças, produzidas muitas vezes em fábricas e localidades diferentes, são
reunidas na linha de montagem em outra fábrica. E para que a montagem se efetue sem
nenhum problema, as peças de cada tipo devem ser intercambiáveis. Isto significa
que as características de qualidade das peças devem estar dentro de uma faixa de
variação que permita indiferentemente montá-las com as demais peças do conjunto
projetado. A produção em larga escala e a utilização de peças intercambiáveis foi
introduzida há pouco mais do que dois séculos atrás. Nesta época, a idéia
generalizada era a da possibilidade de se produzirem peças de características
invariáveis ou dimensões exatas. A introdução do calibre simples “passa”, que
envolve o conceito de limite de tolerância, deu-se por volta de 1840, enquanto o
calibre de máximo e mínimo “passa, não passa” data de 1870. O uso de calibres está
associada a noção de tolerância de cada peça. Ainda no início do século XX,
compradores se recusavam a admitir a idéia de aceitar remessas de peças em
desacordo com as especificações de fabricação e os produtores sentiam-se impotentes
para reconhecer a porcentagem de peças defeituosas que eram enviadas.
Desentendimentos entre compradores e produtores eram então inevitáveis, a menos que
recorressem à inspeção completa das peças de um lote enviado, procedimento demorado
e muito oneroso. Por volta de 1900, começou a generalizar-se a normalização de
produtos, com a elaboração de especificações de fabricação.
59

Os conceitos de tolerância para um produto, porcentagem aceitável de peças

defeituosas contidas em um lote, começaram a ser introduzidas por Shewhart a partir
de 1923. Nascia então a noção de que, além da especificação para a fabricação, era
necessário criar a especificação de aceitação. Isso levou Shewart a esboçar em
1924, o primeiro gráfico de controle de fabricação, considerando que mesmo em um
processo de produção sob controle, inevitáveis variáveis ocorrem e são passíveis de
um controle estatísticos. O surgimento do C.E.Q., na década dos anos 20. tornou-se
possível em virtude do desenvolvimento, que então havia se iniciado a criação da
teoria precisa da amostragem, acompanhada da introdução das técnicas estatísticas
em várias setores, como por exemplo: na agricultura e na indústria metalurgica. Foi
nos laboratórios da Bell Telephone que se iniciaram as primeiras pesquisas na
aplicação da Estatística para resolver os problemas industriais, dirigidas por
Shewhart, na inspeção de equipamentos para centrais eletrônicas. Milhares de peças,
de tipos variados, eram produzidas em série e depois montadas em conjunto no
equipamento. A inspeção completa de todas as peças era muito lenta, cara e em
alguns casos impraticáveis visto que os ensaios destruíam as peças. Duas questões
foram propostas: 1º - Criar técnicas de controle de processo produtivo de forma a
reduzir ao mínimo possível o número de peças defeituosas ou fora de especificação.
60

30
2º - Reduzir a quantidade de peças inspecionadas a um mínimo, para cada técnica de
inspeção. Resolvido o 1º problema surgiu o controle de fabricação e solucionado o
2º problema surgiu a teoria da inspeção por amostragem. Decorridos mais de 10 anos,
poucas empresas norte-americanas (em 1937 não mais do que duas dezenas) haviam
adotado as novas técnicas em suas operações correntes. Uma larga experiência levou
então, ao reconhecimento das vantagens do C.E.Q., especialmente quanto à maior
uniformidade de qualidade que determina nos produtos, gerando com isto a redução de
refugos, retrabalho de peças e consequentemente a diminuição de custos. Neste tempo
é importante destacar a entrada do Japão na história da qualidade na implantação de
uma filosofia de trabalho que se chama Círculo de Controle de Qualidade (C.C.Q.).
De maneira resumida vamos descrever alguns eventos importantes com as respectivas
datas do desenvolvimento ocorrido no Japão: 1945 – o Japão, logo após a 2ª Grande
Guerra Mundial, enfrentava sérios problemas de competitividade de seus produtos no
mercado internacional em vista da baixa qualidade em relação a outros países
desenvolvidos. O general Mac Arthur, comandante americano das forças de ocupação
após guerra, pediu ao Dr. Edward W. Deming, também americano, que introduzisse o
C.E.Q. no Japão e a partir daí o desenvolvimento do C.E.Q. e do C.C.Q. 61 no Japão
foi meteórico.

1948 – Fundação de um grupo de trabalho para a pesquisa em C.E.Q. com a J.U.S.E. –

“Japanese Union of Scientists and Engineers”. 1950 – Desenvolvimento do C.Q. com
total apoio do governo e do setor empresarial privado. 1951 – Criação do Prêmio
Deming para pessoas e/ou empresas que tenham realizado trabalhos importantes no
campo da qualidade. 1952-1960 a) Grande disseminação do CEQ; b) Cursos de CEQ para
mestres e supervisores através de programas radiofônicos; c) Edição de muitos
textos e criação do mês nacional da Qualidade (novembro) e do símbolo da Qualidade;
1962 – Criação pelo Dr. Kaoro Ishikawa dos CCQ e o início dos primeiros encontros
de CQ para mestres. 1985 – Existem aproximadamente 1.500.000 grupos de CCQ com
aproximadamente 20 milhões de membros. No Brasil o que podemos dizer é que existe
um movimento organizado a partir de 1968 com intuito de implantar o CCQ.
62

31
De 1970 a 1985 recebemos a visita de autoridades como o Dr. Juran (1976), Dr.
Ishikawa (1976 e 1985), Dr. Feigenbaum (1976), Dr. W. Ouchi (teoria Z e M em 1985)
que nos deram grande impulso. Muitas empresas já os utilizavam com amplo sucesso
como, por exemplo, a Johnson & Johnson, WEG AS, General Motors do Brasil, Ford do
Brasil, Fundição Tupy AS, Volkswagen AS, Embraer, Hering, etc. 3.2 – Vantagens do
CEQ O corpo docente proposto CEQ tem por finalidade fornecer informações concretas
no tempo certo, para o bom andamento das coisas na produção. Entretanto, como a
responsabilidade das providências que devem ser tomadas é de alçada do pessoal de
linha, os benefícios que podem ser auferidos do método dependem da ação
desenvolvida por estes últimos no sentido de usufruir convenientemente e
rapidamente daquelas informações. Se esta ação for realmente empreendida, poderemos
então cortar com um sucesso certo e daí pode-se enumerar as seguintes vantagens em
relação ao “status” passado: a) Inspeção Preventiva: Permite corrigir as anomalias,
evitando que os produtos defeituosos cheguem a seleção final. Evita-se desta forma
que componentes defeituosos sejam agregados aos bons implicando isto, as vezes, na
eliminação de todo o conjunto;
63

b) Fatos no Lugar de Lembranças: O registro sistemático das medidas adotadas em

cada caso particular possibilita a formação de considerável bagagem técnica para o
futuro “Lições Aprendidas”. c) Melhores Métodos de Inspeção: A necessidade de
calibração de todos os instrumentos de medição, se faz necessária para garantir os
resultados apresentados, é um fator de melhoramento dos métodos de controle.Por
outro lado percebe-se quais são os métodos inadequados ou até completamente
infundados quando então novos métodos são procurados. d) Consciência do Nível de
Qualidade: Todo o pessoal, desde o operador até o diretor começa a utilizar-se de
informações concretas. Impressões aproximadas sobre o processo são desfeitas ou
concretizadas definitivamente. e) Melhoria das Relações entre Fornecedores e
Compradores: A garantia matemática de um nível de qualidade fundamentado sobre uma
base de sinceridade, permite ao comprador conhecer o risco que ele corre de aceitar
uma certa parcela de material defeituoso e ao produtor de ter enviado como má uma
parcela de sua produção, cujo nível da qualidade seja, na realidade, pior do que a
combinada ou estipulada. f) Melhor Qualidade do Produto: Sendo que os componentes
particulares são de melhor qualidade, evidentemente o produto final será de
qualidade mais elevada.

64

32
g) Conhecimento da Capacidade do Processo: Define-se automaticamente até que volume
de produção do processo pode fornecer peças de qualidade desejada e com isto pode-
se reorganizar com bases mais concretas os Departamentos de Fabricação e os
Serviços, facilitando a programação. h) Redução de Refugos: A correção de
processos, tempestivamente, permite, evidentemente, evitar toda aquela parcela de
produção defeituosas realizada no período que transcorre entre o aparecimento da
anormalidade e a inspeção final do produto acabado, bem como a redução dos refugos
nas diversas fases de fabricação. i) Redução de Custos: Todas as vantagens acima
descritas convergem evidentemente, para uma redução de custos de produção, de
reposição de produtos defeituosos sob garantia, de inspeção, de supervisão e
finalmente de desperdício. 3.3 – Conceitos e Análise da Variação Os métodos
estatísticos são ferramentas analíticas utilizadas para avaliar homens, materiais,
máquinas ou processos. As avaliações obtidas com esses métodos ajudam a manter os
resultados desejados utilizando-se a história passada para prever tendências ou
capabilidades. Tais métodos analíticos são ferramentas de gerência que fornecem
dados “informações” para todos os níveis de supervisão para uma ação apropriada.
65

Entre algumas das vantagens das técnicas estatísticas na interpretação dos dados de
engenharia e no controle de produtos manufaturados destacam-se as seguintes:
Qualidade mais uniforme a um nível mais elevado; Menos desperdício pela redução /
eliminação do retrabalho e do refugo; Inspeção melhorada por um planejamento
melhor e mais eficiente; Maior produção de peças boas por homem, por máquina;
Melhor projeto de tolerância; Melhor relacionamento na empresa através de
esforços coordenados. O controle através de métodos estatísticos difere em muito do
procedimento de fabricar um produto de acordo com um cronograma e então separar o
mesmo em quantidade aceitável e não aceitável. Eventualmente esse tipo de método de
controle pode auxiliar para decidir: Quando o processo está trabalhando em um
nível aceitável; Quando o nível do processo não é satisfatório não é satisfatório
e uma ação corretiva deve ser tomada para impedir a continuação da fabricação de
produtos inaceitáveis.

66

33
A existência da variação é a responsável pelas diferenças que ocorrem na qualidade
e na confiabilidade dos diversos produtos fabricados. É ela a razão real para que
se utilizem os métodos estatísticos. Pode-se dizer que a variação é a diferença
entre as coisas que, poder-se-ia pensar que sejam iguais porque foram produzidas
sob as mesmas condições e que se procurou ao máximo para que fossem as mais
próximas possíveis. 3.4 – Princípios Básicos da Variação I – Duas coisas nunca são
iguais A experiência provou que duas coisas (duas peças ou componentes) nunca são
idênticas. Cada indivíduo, por exemplo, tem características que fazem com que
difira de todos os outros. Desta forma também, dois componentes fabricados pelo
“mesmo” processo se examinados acuradamente apresentarão sempre alguma diferença.
Embora seja impossível fazer componentes intercambiáveis exatamente iguais é
desejável e possível produzi-los de tal forma que a variação entre os mesmos seja
bem pequena. II – A variação em um produto ou em um processo pode ser mantida Dois
mancais, duas lâmpadas ou dois capacitores quando fabricados podem parecer que são
iguais, mas, realmente são?
67

Resposta: Com um aparelho de medição adequado sempre se pode medir e desta forma
comprovar que há alguma diferença entre os mesmos. Esta diferença ou variação é
importante quando tem algum efeito sobre o funcionamento do componente que está
sendo produzido. III – Resultados individuais são previstos com o auxílio de
probabilidade ou nem podem ser “profetizados” a) Pode alguém com segurança
“certeza” dizer se vai dar cara ou coroa no próprio lançamento de uma moeda? b)
Pode alguém dizer qual vai ser realmente a resistência à compressão de uma coluna
de concreto? c) Pode alguém afirmar qual será o diâmetro do próximo parafuso a ser
fabricado? d) Com que segurança “confiança” alguém pode prever, com precisão até um
milésimo de milímetro o comprimento do próximo eixo que será montado num
equipamento? A previsão exata de “coisas” como as enumeradas nas perguntas acima é
contrária ao bom senso, visto que se muitas unidades são medidas ou enumeradas a
falta de semelhança entre as observações individuais tornar-se-á notória. Erros
graves são cometidos quando se fazem ou tomam decisões baseando-se apenas no exame
de uma ou duas unidades.
68

34
IV – Fontes de variação A variação é atribuída a duas diferentes fontes ou causas.
Existe a variação que se diz provocada pelo acaso (ou “chance”) ou seja aquela que
resulta de mudanças inerentes no processo, tais como variações na matéria-prima,
mudança nas condições atmosféricas, vibração no ambiente, etc. A outra causa da
variação costuma ser chamada de assinalável e consiste de erros que podem ser
corrigidos. Estes erros podem ser provocados por detalhes básicos tais como:
Mudança brusca na matéria-prima; Temperatura errada no processamento; Velocidade
da ferramenta; Falha no equipamento. Já as variações devido a causas assinaláveis
tendem a distorcer o modelo acima. Pode-se dizer que as fontes das causas
assinaláveis são em número muito grande para não cometer a “heresia” de dizer que
vão ao infinito... Contudo pode-se agrupá-las em seis grandes categorias: Mão de
Obra;

69

Máquina; Método; Medição; Meio Ambiente; Material. Estas categorias serão

estudadas no Diagrama de Causa e Efeito. Se o processo está funcionando de uma
maneira estável, isto contribui para que se tenha uma variação ao acaso ou não
controlada e as causas acima da variação são indistinguíveis uma da outra é a
indicação de causas comuns, isto estudaremos no Controle Estatísticos do Processo –
CEP. Caso elas possam ser identificadas e a sua magnitude puder ser reduzida ou
eliminada, a quantidade de variação no produto obviamente também será reduzida.
Desde que toda a variação não pode ser eliminada é feita uma tentativa para reduzir
a contribuição na variação vinda de cada fonte: o operador fazendo o seu serviço, a
máquina ou o processo fazendo o trabalho, o material do qual é feito o componente e
os equipamentos de medida ou o método aplicado para sentir se o produto feito está
“calibrado”. Assim por exemplo, a substituição de uma máquina operada manualmente
por uma automática provavelmente tende a reduzir o efeito da primeira fonte “mão de
obra”.
70

35
Contudo a variação resultante de distúrbios operacionais tais como sujeira ou
poluição, deflexão e desgaste da máquina, ambiente de trabalho inadequado, etc.
ainda tem sua influência garantida nas outras três fontes. Em outras palavras mesmo
que o processo pareça ser invariável alguma variação ainda existe. A variação de
peça para peça é aceita como inevitável, porém o controle da variação se baseia no
estudo do modelo de variação. Os métodos estatísticos são as técnicas adequadas
para avaliar as variações no processo determinando-se desta forma se fontes de
variação ao acaso são assinaláveis e estão presentes e a partir daí prever o
futuro. 3.5 – Tomada de Decisões Como é que se chega a ser tomada uma decisão?
Primeiro é preciso entender que toda decisão é uma transação entre recursos
disponíveis e os resultados que se espera obter. Assim o primeiro passo, no
processo decisório é conseguir respostas para perguntas do seguinte tipo: 1º O que
se quer obter / realizar / corrigir? 2º Quais são as minhas disponibilidades em
termos de homens, dinheiro, material, tempo, autoridade e informações?
71

As respostas destas duas questões, definirão os “bons” resultados esperados para os

recursos disponíveis. É quase óbvio que para se chegar as decisões corretas deve-se
1º Levantar todas as alternativas de ações possíveis. A identificação da
alternativas é uma busca paciente e cuidadosa, onde nenhuma hipótese deverá ser
desprezada. Nesta fase que precede a decisão final, os subordinados (no sentido
amplo) podem e devem ser consultados quanto a sugestões e idéias. 2º Avaliar todas
as alternativas levantadas. Nesta avaliação, é preciso levar em conta que toda
tomada de decisão provoca mudanças e estas, às vezes, geram problemas. Diante
disso, é necessário avaliar as conseqüências de cada alternativa. 3º Escolher a
melhor alternativa que terá a preferência, por ser aquela na qual há mais vantagens
do que desvantagens. A sua responsabilidade ao praticar o CEQ será continuamente a
de um líder que é aquele que deve tomar a decisão que obtém o máximo de
produtividade, ao menor custo e com o mínimo de desvantagem. Uma vez tomada a
decisão, o passo seguinte é a execução – ato que o “líder” dever assegurar-se que
está sendo cumprida conforme as suas determinações.

72

36
Nem sempre a tarefa de atingir e manter os produtos, serviços ou o processo sob
controle é tarefa simples, devido a variedade e complexidade dos elementos que
estão presentes e devem ser considerados. Isso exige um compromisso intenso no
sentido do aprimoramento constante da competência profissional. Torna-se
necessário, portanto, sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a
análise e o processo de tomada de decisão. Nisto se enquadram as 7 Ferramentas
Básicas da Qualidade, como meio de facilitar o trabalho daqueles que são
responsáveis pela condução de um processo de planejamento ou análise e solução de
problemas, visando a Qualidade Total ou a Gestão da Qualidade Total. Neste sentido,
vale lembrar que estas técnicas devem ser assinaladas por todos. Isto significa que
seu uso não se restringe apenas à área de produção exigem, portanto, o treinamento
do pessoal de todas as áreas de planejamento, engenharia, vendas, compras,
assistência técnica e comprometimento da alta direção em fornecer os recursos
necessários para a implementação do programa e das melhorias que virão. O uso das 7
Ferramentas Básicas da Qualidade, tem os seguintes objetivos: Permitir o
conhecimento do Processo; Sintetizar o conhecimento e as conclusões; Desenvolver
a criatividade. Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;
73

Fornecer elementos para o monitoramento do processo; Permitir a melhoria do

processo. Não existe a ferramenta milagrosa capaz de solucionar todos os problemas
de um processo. Caberá a cada profissional a arte de combiná-las, reunindo tantas
ferramentas quantas forem necessárias ao desenvolvimento de um projeto específico.
Para isso, também há outras ferramentas que em um estudo mais aprofundado, o
profissional encontrará o recurso adequado para solucionar o problema ou ajudar nas
suas necessidades.

74

37
4 – Base do Controle de Processo

4 – Base do Controle de Processo

4.1 – Estatística


É um conjunto de conceitos e técnicas utilizadas no planejamento da coleta de dados

e na sua análise, visando resolver problemas reais. Aplica-se onde ocorrem
situações ou processos onde a incerteza e variabilidade estão presentes. São
fundamentais para se fazer inferências sobre processos a partir de uma amostra de
uma população.

76

38
Variação nos 6 Ms – Máquina, Matéria-Prima, Método, Mão de Obra, Meio Ambiente,
Meio Ambiente


Variação Previsível
 

Natural do processo; Aleatória, mas pode ser estudada. Não natural; Origem pode ser
determinada; Deve ser identificada e eliminada.

Variação Imprevisível
  

77

Causas de falhas nos 6 Ms – Máquina, MatériaPrima, Método, Mão de Obra, Meio

Ambiente, Meio Ambiente


Causas comuns
  

Ligadas à variação previsível; Medidas gerenciais necessárias; 80-85% dos

problemas. Ligada à variação imprevisível; Responsabilidade local; 15-20% dos
problemas.
78

Causas especiais
  

39
Exemplos de Causas Comuns


Mão de Obra  Treinamento insuficiente. Método  Instrução incompleta ou faltante;

 Especificações confusas. Meio Ambiente  Iluminação ruim;  Nível de ruído alto.
Matéria-Prima  Variação das características de matéria-prima entre lotes;  Compra
contínua de material inadequado. Máquina  Desgaste Medição  Instrumento de
medição com resolução insuficiente;  Método de medição não definido.
79

Exemplos de Causas Especiais



 

 

Mão de Obra  Abalo súbito da saúde do operador;  Operador substituto

inexperiente. Método  Instruções ilegíveis associadas a operador inexperiente.
Meio Ambiente  Iluminação ruim devido a lâmpada queimada;  Temperatura alta
devido a quebra do climatizador. Matéria-Prima  Um lote fora da especificação; 
Material incorreto utilizado devido a problema de identificação. Máquina  Quebra
de componente. Medição  Instrumento de medição quebrado;  Quebra dos óculos do
operador.
80

40
Causas causas especiais (e comuns) estão presentes  Quando
não há previsibilidade nas saídas do processo. Tudo não passa de “Bola de Cristal”.


Contudo, quando somente há causas comuns presentes, o processo torna-se previsível

em termos de desempenho e é fácil determinar o seu comportamento futuro. Controlar
um processo significa torná-lo previsível quanto a suas saídas. Evitando-se perder
as melhorias conseguidas até então.

81

4.2 - Rompimento com Paradigmas

MUDANÇA DE PARADIGMA
Na atitude

AÇÃO
Buscar identificar problemas e aprimorar processos Estabelecer a organização para a
qualidade

Na organização

Nomear Times de Trabalho para atender a projetos prioritários Coletar dados

Formular teorias

No conhecimento Testar teorias Identificar causas primárias Treinar times No modelo

cultural Lidar com resistência à mudanças Implementar soluções propostas Avaliar e
monitorar continuamente os processos No resultado Utilizar novos métodos para
aferir os resultados Padronizar rotinas visando a reter os benefícios e criar base
de avaliação contínua

82

41
4.3 – Fontes e Atividades
 

Dados e informações Ferramentas Método Científico

83

4.3.1 – Dados e Informações

DADOS QUESTÕES
Os dados variam se forem coletados de manhã, a tarde ou à noite? Tempo Os dados
variam conforme o dia da semana? Existem evidências que o tempo influencia no
efeito observado? Os efeitos variam conforme a posição considerada? Local Há maior
incidência do efeito em algum local em especial? Os efeitos mudam em relação a
produtos de tipos diferentes? Tipo de produto Os efeitos ocorrem da mesma maneira
em produtos de tipos similares Os efeitos se apresentam sempre da mesma maneira?
Tipo de sintomas Os sintomas variam quanto a forma de apresentação?

84

42
4.3.2 – Coleta de Dados


Dados confiáveis:
  

Ter sido coletado por operador habilitado Através de método referenciado Utilizando
equipamento calibrado Estratificação Lista de verificação Diagrama de causa e
efeito Diagrama de Pareto Diagrama de dispersão Gráfico de controle Histograma
85

Ferramentas:
      

4.3.2 – Coleta de Dados

  

O que medir Como medir Quais as unidades de medidas

 

Verificar claramente se os sistemas de medição e coleta de dados existentes

satisfazem as necessidades de obtenção destes dados É melhor projetar um novo
sistema especificamente para os esforço de resolução de problemas ao invés de
“lutar”contra as falhas e hipóteses incorporadas nos sistemas já existentes A
pesquisa de dados históricos existentes e confiáveis é uma forma aconselhável para
o início do processo de análise dos sintomas Folha de verificação Estratificação
Técnicas de amostragem Aproximadamente dois meses

É necessária utilização de algumas ferramentas, tais como:

  

Tempo de coleta de dados?



86

43
4.3.3 – Método Científico Regras Básicas
 

 

Não queime etapas. O método científico deve ser seguido dentro do raciocínio lógico
natural Observe as grandes barreiras. Dentre elas: a falta de tempo, a rotina
normal, a falta de habilidade com ferramentas e a falta de habilidade para atuar
como time Cuidado com a tendência de adotar soluções prematuras sem base factual
para suportá-las Não use posições pré-concebidas: o que precisamos é... Nosso
problema é a falta de... Se tivéssemos...

87

Regras Básicas
 

 

Pode-se trabalhar com sentimentos e opiniões para ampliar o universo de

observações. Entretanto, decisões devem ser tomadas com bases factuais Uma
informação, para ser válida, deve ser composta de dados e fatos que a evidenciem.
Dados isolados nem sempre se constituem em informações passíveis de serem
utilizadas Prepare-se para implementar as soluções. Busque acordo. Planeje e faça
provisão de recursos. Teste antes de implementar Registre todas as fases do método
através do formulário de ações preventivas. Mantenha registro de tudo o que foi
feito

88

44
4.4 – Projeto de Análise e Solução de Problemas


Projeto é qualquer conjunto de ações planejadas para análise e solução de problemas

visando atingir determinadas metas ou objetivos, num prazo estabelecido Conjunto de
atividades, que apresentam um ponto inicial e um estado final definidos, persegue
uma meta definido e usa um conjunto definido de recursos

89

4.5 – Conhecimento do Processo

 

Conhecimento do processo, na sua forma atual, é imprescindível É importante a

análise do fluxograma do processo, com o estabelecimento claro de suas fronteiras
internas (entre funções) e externas Com o conhecimento do processo é possível
avaliar se o projeto de melhoria foi estabelecido em uma dimensão administrável ou
necessita ser desdobrado em novos projetos O foco deve ser aplicado nos “poucos mas
vitais” relacionados com a missão

90

45
5 – 7 Ferramentas da Qualidade

7 Ferramentas da Qualidade
1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO 2. ESTRATIFICAÇÃO 3. HISTOGRAMA 4. GRÁFICO DE PARETO 5.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 6. GRÁFICO SEQUENCIAL (CARTA DE CONTROLE) 7. DIAGRAMA DE
CORRELAÇÃO

92

46
?
PENSAMENTO ESTATÍSTICO FERRAMENTA ADEQUADA CAUSAS X EFEITOS

MONITORAMENTO

PADRONIZAÇÃO

93

PENSAMENTO ESTATÍSTICO

 VARIABILIDADE  INDIFERENÇA A NÚMEROS  DECIDIR COM FATOS E DADOS FATOS OBJETIVOS

SUPOSIÇÕES SUBJETIVAS  SEPARAR CAUSA DE EFEITO  DECIDIR COM BASE NA VARIAÇÃO 
PRIORIZAÇÃO

94

47
QUANDO USAR ESTATÍSITICA

 TUDO POSSUI DISPERSÃO  DADOS SEM DISPERSÃO  SEM ANÁLISE NÃO HÁ CONTROLE 
ESTATÍSTICA: ELO COMUM NA EMPRESA  95% DOS PROBLEMAS 7 FERRAMENTAS

SEMPRE !

95

DADOS

 COMPROMETIMENTO  AMOSTRAGEM

 INSTRUMENTOS
 PLANEJAMENTO  TREINAMENTO
96

48
DEMING
 SISTEMA ESTÁVEL  CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS
97

DISCRETAS

VARIÁVEIS

CONTÍNUAS

98

49
AVALIAÇÃO A PARTIR DE INFORMAÇÕES FORNECIDAS PELO PROCESSO

ODOR
99

PROCESSO
VARIAÇÃO DISTRIBUIÇÃO

POPULAÇÃO AMOSTRA

HISTOGRAMA

CONHECIMENTO DA POPULAÇÃO

100

50
A MAGIA DO NÚMERO 7

MDCLXIV
São sete ... Maravilhas do Mundo Algarismos Romanos As Notas Musicais Pecados
Capitais Ferramentas Samurais da Anões “Irmãs” do Petróleo Qualidade Países Ricos
101 Conta do Mentiroso

FERRAMENTAS DA QUAL IDA DE IDA

CARRO
verde

MÉDIA MENSAL (km/l) 11,75

amarelo 10,00 vermelho 6,50

102

51
AS SETE FERRAMENTAS
FERRAMENTA 1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO 2. ESTRATIFICAÇÃO 3. HISTOGRAMA 4. GRÁFICO DE
PARETO 5. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 6. GRÁFICO SEQUENCIAL (CARTA DE CONTROLE) 7.
DIAGRAMA DE CORRELAÇÃO
103

FORMA
CARRO
ver de amarel o vermel ho MÉDIA MENSAL (km/l) 11,75

10,00

6,50

SINTOMA

LOCAL

TIPO

TEMPO

FERRAMENTA

FORMA

O QUE É

PARA QUE SERVE

CARRO
verde

MÉDIA MENSAL (km/l)

1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO

PLANILHA PARA COLETA DE DADOS

11,75

FACILITAR A COLETA DE DADOS

amarelo 10,00

vermelho 6,50

104

52
FOLHA DE DADOS
CARRO
verde 11,75 MÉDIA MENSAL (km/l)

amarelo 10,00

vermelho 6,50

FONTE: Tráfego Locadora Trio

105

FOLHA DE VERIFICAÇÃO OBJETIVOS  FACILITAR A COLETA  EXPLICITAR ORIGEM  QUEM 

QUANDO  ONDE  COMO

106

53
PROBLEMAS

 ASPECTO COMPORTAMENTAL  PROCEDIMENTO  PERCEPÇÃO  INSTRUMENTO DE MEDIÇÃO 

TAMANHO DA AMOSTRA
107

PDCA DE COLETA DE DADOS

APLICAR CORREÇÕES ESCLARECER PLANEJAR PADRONIZAR

TREINAR AVALIAR PROCESSO DE COLETA REALIZAR COLETA

DADOS NECESSÁRIOS ? HOUVE ERROS NA COLETA ? INSTRUMENTOS ADEQUADOS ?

108

54
COMO COLETAR
DEFINA FINALIDADE CRIE PADRÕES CONSISTÊNCIA E ESTABILIDADE INICIE COLETA MELHORE
CONTINUAMENTE OS SISTEMAS
109

FERRAMENTA

FORMA

O QUE É

PARA QUE SERVE

TIPO

PDCA

2. ESTRATIFICAÇÃO

MANEIRAS
TEMPO

MELHOR AVALIAÇÃO DO PROBLEMA

SINTOMA

DE AGRUPAR DADOS

110

55
ESTRATIFICAÇÃO
HORA DE SAÍDA (FINAL DE EXPEDIENTE)
FUNCIONÁRIO 1 FUNCIONÁRIO 2 FUNCIONÁRIO 3 FUNCIONÁRIO 4 17:02 17:20 17:55 17:33
17:59 17:31 17:30 17:35 17:22 17:05 17:45 17:01 17:29 17:42 17:15 17:42 17:30 17:39
17:17 17:32

SETOR A B C D E

111

FERRAMENTA

FORMA

O QUE É

PARA QUE SERVE

DISTRIBUIÇÃO 3. HISTOGRAMA DA FREQÜÊNCIA DE UMA POPULAÇÃO

VERIFICAR O PROCESSO EM RELAÇÃO A ESPECIFICAÇÃO

112

56
HISTOGRAMA

5 4 3 2 1

QUANTIDADE

DE PESSOAS

7:30

7:40

HORÁRIO DE SAÍDA
113

7:50

8:00

8:10

8:20

8:30

8:40

FERRAMENTA

FORMA

O QUE É

PARA QUE SERVE

GRÁFICO DE 4. PARETO BARRAS COM %

HIERARQUIZAR PROBLEMAS

114

57
ANÁLISE DE PARETO

CLASSIFICAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS

• ESTRATIFICAÇÃO DO PROBLEMA PRINCIPAL

• PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS

• POUCOS VITAIS x MUITOS TRIVIAIS

115

FERRAMENTA

FORMA

O QUE É

PARA QUE SERVE EXPRESSA

VISUALIZAÇÃO 5. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO GRÁFICA DE RELACIONAMENTOS

CAUSA DE UM EFEITO PESQUISA CAUSAS DE UM PROBLEMA

116

58
FERRAMENTA

FORMA

O QUE É

PARA QUE SERVE

6. GRÁFICO SEQUENCIAL

REGISTRO DE VALORES AO LONGO DO TEMPO

IDENTIFICAR TENDÊNCIAS

117

FERRAMENTA

FORMA

O QUE É

PARA QUE SERVE

7. CORRELAÇÃO

GRÁFICO DE VARIAÇÃO ENTRE DUAS GRANDEZAS

VERIFICAR A EXISTÊNCIA DE DEPENDÊNCIA

118

59