O dono do

Swatch: um milagre de marketing que, além de salvar duas

empresas, ressuscitou a indústria relojoeira suíça

O Swatch Group provou que realmente acompanha o passar do tempo. Para tanto, ele sabia que era funda-
A estratégia de converter seu relógio em acessório de moda permitiu-lhe mental fazer inovações no projeto,
recuperar a vitalidade. De 1983, ano de seu lançamento, até hoje, o Swatch na fabricação e na distribuição dos
–feito de plástico, com baixo custo e design atraente– conseguiu fazer com relógios para reduzir os preços. Ele
também estava convencido de que
que as caixas registradoras emitissem 250 milhões de vezes o som
só a produção em massa permitiria
característico de mais uma venda. Além do mais, o Swatch Group, que retomar o mercado. Entretanto,
nasceu como SMH, há 15 anos, da fusão de duas empresas tradicionais, uma pergunta ainda precisava ser
contribuiu para que a indústria relojoeira suíça recuperasse a respondida: como criar demanda
competitividade perdida por obra da astúcia japonesa. para o novo relógio? Seu baixo
Além de contar com um líder visionário, Nicolas Hayek, capaz de defender preço (que segundo Hayek não
com unhas e dentes um conceito em que poucos acreditavam, a Swatch devia superar US$ 60) e sua precisão
respeitou os princípios básicos do marketing: uma marca poderosa, o (a mesma de um relógio de US$ 30
mil) não pareciam ser atrativos
produto certo no momento certo e uma excelente estratégia de vendas e
suficientes. Ele pensou então num
distribuição. Essa foi a bem-sucedida combinação que HSM Management produto diferente, especialmente
pôde observar durante sua visita à sede da empresa, em Biel Bienne, Suíça. sedutor, com modelos e cores
E, para quem não sabe, o Swatch quase se chamou Emilio Santo. Seu nome distintos. Imaginou que o conceito
só apareceu com o slogan que o posicionava como o “segundo relógio”, em de jóia devia ceder lugar à idéia de
uma fusão do “s” de second (segundo) com watch (relógio). acessório de moda.
A reportagem é de Mercedes Reincke. Revolução de plástico
Os 200 técnicos envolvidos no
projeto foram incumbidos de
Por mais inabalável que pareça, venda dos relógios suíços sofreu descobrir qual seria o material mais
uma indústria sempre está sujeita a uma redução de 25%”, completa De adequado para reduzir custos e
fortes golpes da concorrência. E, por Bono. Naquele momento, Nicolas quais peças podiam ser eliminadas.
mais tradicional que seja, precisa Hayek, um dos principais executivos A resposta-chave, que se transfor-
investir em inovação para sobreviver. do setor na Suíça, vislumbrou uma mou na maior fonte de renda do
A indústria relojoeira suíça aprendeu estratégia para recuperar a rentabili- grupo, foi o relógio de plástico.
essas lições e de forma precisa e sur- dade da ASUAG e da SSIH (veja Até 1981, o projeto ainda não
preendente acertou seus ponteiros. quadro na página 94). Eram as duas tinha nome. Depois das primeiras
“Os suíços inventaram o quartzo”, empresas suíças mais importantes do idéias um tanto exóticas, como
lembra o especialista em marketing setor e ambas estavam sendo acossa- Emilio Santo, entrou em cena uma
Edward De Bono, “mas não o das pela concorrência japonesa no agência publicitária de Nova York,
utilizaram porque tinham medo que final dos anos 70, chegando à beira cuja equipe de criação trabalhou
EMPRESAS

ele acabasse com o mercado tradi-
cional”. Com os anos, o medo se
revelou acertado, mas nem assim ele
fez parte da estratégia. “Rapidamen-
te, o Japão e Hong Kong apodera-
92
ram-se do quartzo e, em um ano, a
da insolvência.
Seu plano revolucionário ia além
da fusão de ambas as companhias e
apostava na urgência de criar um
relógio barato, capaz de recuperar a
participação anterior no mercado.
com várias opções, sempre enfatizan-
do a necessidade de identificar o
produto como um acessório.
O primeiro slogan da marca
confirmou a idéia: “Você tem uma
segunda casa; por que não ter um

HSM Management 11 novembro-dezembro 1998

tempo segundo relógio?” A proposta vence-
dora foi “Swatch” –o “s” acrescentado
à palavra watch lembrava sua condi-
ção de segundo relógio. Um nome
curto, com significado e capaz de
criar uma identidade para o produto.
A empresa entendeu o que os espe-
cialistas aconselhavam: uma marca
forte e reconhecida pode se conver-
ter em uma arma muito poderosa.
O novo produto foi lançado em 1º
de março de 1983. No meio de uma
coletiva de imprensa, realizada na
Suíça, a Swatch mostrou sua quadra
de ases: um relógio de quartzo a um
preço nunca visto; uma qualidade
comparável à dos relógios de preço
mais alto; uma marca capaz de ser
convertida em sinônimo de nova
tecnologia, espírito jovem e inova-
ção; e um produto que se adapta a
qualquer estilo, excelente para
informar a hora e ideal para ser
usado como acessório de moda.
Marketing à altura
“A empresa que não consegue
liderar certa categoria precisa criar
uma nova, em que possa ser a
primeira”, recomenda o especialista
em marketing Al Ries. O autor de
Leis Vencedoras do Marketing (ed.
Makron Books) logo explica que o
relógio de plástico foi a resposta da
Swatch a esse desafio. Dessa forma,
ela se diferenciou das marcas tradi-
cionais, que pertenciam à categoria
de luxo e eram extremamente caras,
como Piaget e Rolex, bem como das
marcas reconhecidas por seus
avanços tecnológicos, como Tag,
Heuer ou Seiko.
Entretanto, Hayek não se preocu-
pou apenas em criar o produto, mas
também em lançar uma campanha
Fotos: Beat Paul

➙
de marketing à altura. “Para conquis-
tar amigos”, dizia, “precisamos fazer
alguma coisa que os atraia”. Na 93

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 A reviravolta
No final dos anos 70, a indústria
relojoeira suíça estava imersa em
uma profunda crise. Embora o
mercado estivesse crescendo consi-
deravelmente, boa parte dele havia
sido conquistada pelos relógios
japoneses de quartzo, seus maiores
concorrentes. Empresas-líderes da
Suíça, como ASUAG (Allgemeine
Schweizerische Uhrenindustrie AG)
e SSIH (Société Suisse pour l’Indus-
trie Horlogère SA), viram-se diante
da ruína financeira. Justamente
nessa hora entrou em cena Nicolas
Hayek: ele convenceu as diretorias
dessas duas empresas de que a única
saída seria a fusão e que, se reunis-
sem esforços, seria possível superar a
crise e até mesmo ressuscitar o setor.
A fusão foi realizada em 1983,
dando origem à SMH, hoje denomi-
nada Swatch Group. A necessidade
de uma reviravolta ficou imediata-
mente clara. O coração da SSIH era
a marca Omega, que carregava uma
longa trajetória de sucesso. Mas
nesse momento ela sofria uma
volumosa perda de vendas, colocan-
do em risco a estabilidade da compa-
nhia. Hoje ela voltou a ser uma das
marcas mais rentáveis do grupo.
Longines e Rado eram as estrelas
da ASUAG, mas sua verdadeira força
estava no fornecimento de peças
verdade, era uma necessidade
imperiosa, pois todas as linhas e os
modelos do Swatch tinham cores,
desenhos e pulseiras diferentes, mas
sempre a mesma caixa. Era essencial
enfatizar sua característica de acessó-
rio adaptável ao gosto de milhões de
possíveis compradores. Embora fosse
um relógio produzido em massa, ele
ressaltava a individualidade do
usuário. Mas como transmitir a idéia
de que sua natureza única abrangia
uma pluralidade de estilos?
Para começar, o atrativo da
precisão e do custo baixo, ainda que
importante, não conseguiria criar
demanda para um produto ligado à
moda e a seus caprichos. Hayek e
94
sua equipe compreenderam que o
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para a indústria relojoeira suíça.
A ASUAG tinha sacudido o mercado
com um modelo de relógio cuja
caixa tinha apenas 2mm de espessu-
ra. Desta forma, tinham tomado a
dianteira em relação aos japoneses,
que em 1978 haviam conquistado
o primeiro lugar do mercado com
um relógio de 4,1mm de espessura.
Mas Hayek, no comando da
transformação do grupo, estava
certo de que para ganhar a batalha
não era suficiente ter o relógio mais
fino do mundo. Acreditava que era
necessário criar uma estratégia que
permitisse concorrer em volume de
vendas, mas a partir de um conceito
revolucionário. Conceito esse no
qual os engenheiros da fornecedora
de peças ETA estavam trabalhando
desde 1981.
Os esforços foram redobrados, e
pouco depois da fusão o grupo
cruzou a linha de chegada: criaram
um relógio preciso, resistente, à
prova d’água, feito com material
sintético e barato. A empresa já
estava a postos para começar uma
produção em massa, de baixo custo
e com modelos atraentes e colori-
dos. Em 1984, um ano depois do
lançamento do Swatch, os números
deram razão a Hayek: 1 milhão de
unidades já haviam sido vendidas.
O famoso relógio de 152 metros de altura pendurado em um edifício de Frankfurt
valor agregado seria conferido por
aspectos intangíveis, fortemente
vinculados à emoção. Dar um nome
diferente a cada modelo pareceu ser
uma boa idéia. E, desde então, todos
os modelos, dos primeiros ao 1,8 mil
da linha atual, ganharam um nome
próprio, como Tutti Frutti, Knight
of the Night, Monoblue, Cigars ou
Glorious Runner, ressaltando o
toque de individualidade que
caracteriza a marca.
Mas a empresa só entendeu
totalmente o poder de sua idéia
depois de abandoná-la. Esse foi um
erro muito criticado pelos especialis-
tas de marketing. Entre eles, Ries
afirmou: “Em vez de manter o foco
na moda, o grupo lançou em 1994
uma linha de relógios convencionais,
de metal e pulseira de couro, o que
não funcionou, pois na mente do
consumidor o Swatch é um produto
que acompanha a moda”.
Mensagem certeira
Apesar dos poucos recursos,
os profissionais da Swatch entende-
ram o poder da publicidade desde
o princípio. Mas não era fácil
escolher qual seria a mensagem
correta para um produto com um
público-alvo quase ilimitado. Apesar
da importância do consumidor
jovem, que acompanha a moda do
momento, precisavam falar com um
público bem mais amplo, dos 8 aos
 ➙
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 80 anos de idade, para conquistar o
reconhecimento e as vendas deseja-
das. De olho nessa diversidade,
vários slogans foram criados, desde o
primeiro, “Manter a forma”, até o
atual, “O tempo é aquilo que se faz
com ele”, passando por “Quanto
dura um minuto Swatch?”
O especialista Jack Trout, co-autor
de Posicionamento (ed. Makron
Books), afirma que “a Swatch gravou
sua mensagem com perfeição e de
maneira inabalável”. Para ele, “uma
mensagem simples, mas que produz
uma impressão duradoura”. Ao
penetrar no mercado alemão, o
Swatch Group deu mais um exemplo
de inovação. Esta é uma das histórias
favoritas de Philip Kotler, um dos
maiores especialistas mundiais de
marketing: “A companhia de Hayek
criou um relógio enorme, de 152
metros de altura, e o pendurou em
um dos edifícios mais altos de Frank-
furt. Em poucas semanas a Alemanha
inteira reconhecia a marca”.
Essa idéia, segundo a avaliação do
conceituado professor David Aaker,
de Berkeley, feita em artigo publica-
do no número 5 de HSM Manage-
ment (página 38), prova que é
possível construir uma marca sem
Nicolas Hayek, o pai, artífice da transformação
apelar para os veículos de massa.
Convocar todos os saxofonistas de
Paris para tocar no mesmo lugar,
conseguir que muitos artistas pintas- associar sua imagem à da modelo ção. Afinal, todos perceberam que
sem as paredes dos edifícios de um Cindy Crawford, a Swatch decidiu estavam errados. Os varejistas não
bairro ou estimular uma competição contar com outra estratégia. “A conheciam a cultura ou a filosofia da
de dança foram outras demonstra- Swatch tem 250 milhões de mensa- Swatch e não souberam que tipo de
ções da criatividade da Swatch. geiros que se encarregam de difun- tratamento dar ao produto.
Afinal, como aponta Amanda dir sua poderosa marca por todo o A Swatch começou então a vender
Blair, diretora de comunicação do mundo”, diz sua equipe. seus relógios na rede de subsidiárias
Swatch Group, “é um produto que e representantes que o grupo havia
O desafio da distribuição
quer chamar a atenção das pessoas”. desenvolvido para suas marcas
Portanto, em vez de patrocinar Apesar de hoje existirem 250 iniciais, como Omega e Tissot. Hoje,
esportes convencionais, opta por milhões de pessoas com um Swatch observa-se que essa mudança parece
aqueles que surpreendem o público. no pulso, no início dos anos 80 um não ter sido suficiente, pois o grupo
Pela mesma razão, participa de relógio de plástico parecia demasia- começa a apostar na criação de
eventos ligados com fortes emoções. damente revolucionário para que pontos-de-venda próprios. No ano
“Eles atraem os jovens, e assim a pudesse ser distribuído pelos canais passado, depois de redefinir a
marca Swatch pode renovar sua tradicionais do mercado. Pelo apresentação do produto e a emba-
vitalidade”, completa. menos é o que pensavam os profis- lagem, a empresa inaugurou 61
Uma agência publicitária de sionais de marketing. Mas, logo pontos de venda e duas megastores
Milão, a Barbella Gagliardi Saffirio, depois do lançamento, a empresa (uma em Londres e outra em
foi escolhida para concretizar as apostou nos varejistas, apesar de a Tóquio), a exemplo da que já existia
idéias que surgem na companhia. equipe de marketing não querer em Nova York. Para o ano 2000,
Diferentemente da Omega, outra colocar essa responsabilidade nas estima-se que sejam mais de 500
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marca do mesmo grupo, que buscou mãos de pessoas alheias à organiza- pontos-de-venda no total.

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 Nos novos estabelecimentos, pela revista Swatch Watch Journal. Na de vendas, formando uma espécie
todos os detalhes são cuidadosamen- verdade, o clube se transformou em de barreira que impede que os
te concebidos para despertar o uma valiosa fonte de pesquisa para concorrentes desenvolvam um
interesse de clientes. Na edição do a Swatch, um grande grupo de teste negócio semelhante. Paralelamente,
último mês de janeiro, a revista que faz sugestões, opina e aprova os a empresa obtém 80% de seu lucro
norte-americana Frame publicou o novos produtos. com as três marcas de luxo que estão
seguinte comentário: “O futuro do no topo da pirâmide e têm a maior
Totalmente suíço
varejo está em megastores como as da margem de lucro.
Nike, Swatch e Diesel. Trata-se de Com mais de 17 mil funcionários, Apesar de cada marca e cada
uma solução total que combina a o Swatch Group abrange várias empresa terem organização, estraté-
arte do design e o marketing de marcas e empresas, como Blancpain, gia e até edifício próprios, todas elas
última geração em um espaço no Certina, cK Watch, Endura, Flik Flak, são dirigidas pelo mesmo grupo de
centro da cidade”. Hamilton, Lanco, Longines, Mido, diretores. Essa diretoria administrati-
“Decidimos que o melhor cami- Omega, Pierre Balmain, Rado, Tissot, va é formada por dez membros,
nho era sair à procura de nosso mas não há dúvidas de que a Swatch entre os quais Nicolas Hayek, à
público, colocando muitos locais de é a preferida. Como explica o espe- frente do grupo, e seu filho Nick, o
venda a seu alcance”, afirma Blair. cialista Adrian Slywotzky, em seu A carismático presidente da Swatch.
“A megastore de Nova York apresenta Estratégia Focada no Lucro (ed. Cam- Os diretores reúnem-se a cada duas
vendas extraordinárias. Os números pus; esta edição traz artigo de Slywotzky semanas em Biel Bienne, sede da
relativos a janeiro e fevereiro deste na página 18), a empresa criou uma matriz, para definir as estratégias a
ano aumentaram 70% em compara- linha de produtos com funções serem adotadas pelo grupo.
ção com os do ano passado, que já diferentes dentro de seu mix. A empresa ETA, localizada a 20
eram bons. Nossos clientes gostam A marca Swatch está na base da minutos de Biel Bienne, é encarrega-
do ambiente criado e não querem pirâmide, com um grande volume da da fabricação de cada uma das
ver nossos produtos junto com
outras marcas.”
Swatchmania Apesar de cada marca e cada empresa
Aproveitando essa “paixão”, a
empresa decidiu começar a lançar
terem organização, estratégia e até
edições limitadas, ideais para cole- edifício próprios, todas elas são dirigidas
cionadores. Todo ano são criadas
pelo menos mais quatro, incluindo pelo mesmo grupo de diretores
obrigatoriamente a edição de Natal.
Essas produções totalizam de 120 a
50 mil unidades, e a concepção do
modelo está a cargo dos dez designers
que trabalham para a companhia em
Milão. Os colecionadores esperam
ansiosamente pelas novidades, e a
Swatch sabe disso. Afinal, um deles
chegou a pagar US$ 65 mil por um
relógio de uma edição esgotada.
Ao mesmo tempo, a “swatchma-
nia” deu à empresa a idéia de formar
um clube de colecionadores, que em
pouquíssimo tempo reuniu quase
100 mil membros. A exemplo de
outros grupos, a Swatch percebeu a
necessidade de diferenciar seus
melhores clientes, recompensando
sua fidelidade com benefícios
especiais. Anualmente, eles recebem
um relógio de presente, acompanha-
do de um catálogo com as coleções e
edições criadas só para eles, e todo
mês eles têm a oportunidade de ➙
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saber o que acontece com o grupo Nick Hayek, o filho, atual presidente da Swatch

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 peças que compõem os relógios,
assim como de sua montagem.
Resumindo: tudo é made in Switzer-
land. Embora as atuais teorias
administrativas sugiram que as
companhias globais não devem
amarrar-se a seu país de origem
mas sim procurar produção e
mão-de-obra baratas no exterior,
o grupo continua muito compro-
metido com a Suíça. E Hayek
garante: “Em nosso país é possível
fazer produtos para o mundo todo;
basta lançar a idéia”.
Espírito arrojado
Na realidade, o fenômeno Swatch
representa muito mais que o sucesso
de uma companhia ou a possibilida-
de de enfrentar a poderosa indústria
japonesa. É um caso que merece ser
estudado pela visão, pelo pensamen-
to estratégico e, especialmente, pela
qualidade da liderança de Nicolas
Hayek. Dono de mais de metade da
companhia, Hayek comporta-se
como uma criança de 68 anos e con-
“Devo admitir que
ainda acredito em
Papai Noel, na Bela
Adormecida e em
outras histórias”
Nicolas Hayek
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O Swatch Group em números
Vendas brutas, em US$ milhões
Aumento em relação ao ano anterior
Vendas líquidas, em US$ milhões
Lucro líquido, em US$ milhões
Ativo circulante, em US$ milhões
Ativo fixo, em US$ milhões
Ativo total, em US$ milhões
Funcionários
fessa que quase todos os seus sonhos
se transformaram em realidade.
“Às vezes acusam-me de ser
otimista e estimular a euforia”, diz.
“É verdade. Todas as manhãs preciso
ver gente sorrindo, pessoas felizes
com o que fazem. E devo admitir
que ainda acredito em Papai Noel,
na Bela Adormecida e em muitas
outras histórias.” Diante dessas
palavras, fica clara a razão por que o
1997 1996
2.180 1.992
9,5 % 5,8 %
2.121 1.939
237 201
1.905 1.725
690 738
2.595 2.463
17.729 16.459
Swatch, sua jogada mais arriscada,
mantém-se sempre jovem e com
espírito irrequieto.
Também não é por acaso que a
empresa costuma explorar novos
mercados, desenvolvendo compo-
nentes de alta tecnologia para outros
setores, como informática, teleco-
municações, medicina e indústria
automobilística. Em 1994, por
exemplo, em associação com a
Mercedes-Benz, a Swatch projetou
o automóvel ecológico do futuro.
A produção começou no mês de
julho e espera-se que ainda este ano
esteja à disposição do público.
Há 15 anos, ninguém poderia
imaginar que um relógio de plástico,
pesando 20 gramas e custando
menos de US$ 60, estaria presente
no mundo todo. Nem que ele se
converteria em uma peça atraente
para colecionadores, sendo protago-
nista de Olimpíadas, galerias de arte,
festivais de cinema, torneios de
snowboard e até de museus. Mas a
verdade é que, em apenas 15 anos,
foi provada a força de uma combina-
ção perfeita entre marca poderosa,
liderança visionária, produto certo
no momento certo e boa estratégia
de marketing e distribuição.
A pergunta inevitável é qual será
a continuação dessa história. Segun-
do o consagrado especialista Tom
Peters, a Swatch procura “fascinar,
enfeitiçar, deslumbrar e deleitar”.
Portanto, tudo indica que a empresa
seguirá crescendo enquanto manti-
ver seu espírito inovador, pesquisan-
do novas tecnologias e definindo
o rumo da moda. ◆