LIDERANÇA

SISTÊMICA

Um caminho para a
TRANSLIDERANÇA

Leda Regis e Maria Vilma Chiorlin

 LIDERANÇA SISTÊMICA
Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

Sumário

Prefacio

Capitulo 1
Um convite a Transliderança

Capitulo 2
A construção da sua liderança

Capitulo 3
Teorias que embasam a Transliderança

Capitulo 4
Ferramentas da Transliderança

Capitulo 5
Transliderança
 LIDERANÇA SISTÊMICA
Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

Prefácio

Bem vindos !

Felizes pela sua decisão de ampliar a consciência da LIDERANÇA!

Receba as nossas BOAS VINDAS! E o nosso reconhecimento da

sua LIDERANÇA !

Sua presença nesse momento já dar muitas informações de quem

você é ."

Acreditamos que estamos diante de uma pessoa que assume a sua

própria vida,que tem a coragem e a força para vivê-la e transformá-
la.

Assumir a própria vida é acreditar , ter fé, e disposição para buscar

aquilo que sonha, que deseja, e também poder se entregar aos
pedidos que a vida faz e fluir com ela.

A vida acaba de nos convidar para ampliarmos nossa Liderança para

a Transliderança, e como demos o sim, vamos iniciar nossa viagem.

Desejamos uma prazerosa e frutífera travessia, e que dela possamos

colher e partilhar muitos frutos.

Receba o nosso abraço,

Leda Maria Regis e Maria Vilma Chiorlin

 LIDERANÇA SISTÊMICA
Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

Capitulo 1

Um convite a Transliderança
É tardinha em Campos do Jordão, acabamos de
meditar escutando o sabiá laranjeira anunciando o
anoitecer e os mantras de Shiva, uma divindade
indiana.

Como diz o Lama Gangchen Rinpoche “através dos

mantras podemos chamar a nossa mente “para casa”. Criando
uma “casa confortável”conseguimos deixar a mente “dentro
do nosso corpo” sem se distrai com os nossos cinco sentidos.
Esta é a verdadeira concentração. “ 1

Aos poucos eles foram nos levando para um lugar de

muita calma e emoção , e uma sensação que
estávamos no lugar certo fazendo o que deveríamos
fazer.
Dessa forma nos preparamos para mais este desafio,
escrever esse livro, que já o sentimos pronto no plano
da intuição.

A emoção vem por várias razões, uma delas é a

possibilidade de estarmos juntas novamente em um
projeto para ajudar pessoas , e a nós mesmas,
concretizando os frutos de muitas e muitas
conversas sobre esse tema, a liderança .

Há anos sonhamos em compartilhar informações

preciosas sobre a dinâmica de funcionamento do Ser
Humano com as lideranças , pois acreditamos que
eles também são
1 Oráculo I Lung Ten compilado por Isabel Villares Lens Cezar

terapeutas , além de tudo que já fazem. Do lugar que

eles ocupam, podem ajudar muitas pessoas a se
desenvolverem e cada vez mais ampliarem sua
competência de Ser , desvelando o Ser que ele já É.
É por isso que convidamos a todos os Líderes a
conversar juntos, como se estivéssemos numa grande
roda, e juntos vamos relembrar todas as informações
que já temos registradas nas nossas células sobre o
exercício da liderança.

Afinal se estamos nesse lugar, é porque esse é um

lugar para estarmos.

Como reconhecemos um Líder?

Quando estamos diante de uma pessoa que assume
a sua própria vida, tem a coragem e a força para
vive-la e transformá-la.

E assim, assumindo a nossa liderança , podemos não

só assumirmos a liderança das nossas próprias vidas,
como sermos espelho e estimulo para as pessoas com
quem convivemos.

Assumir a sua própria vida é acreditar , ter fé, e

disposição para buscar aquilo que sonha, que
deseja, e também poder se entregar aos pedidos
que a vida faz e fluir com ela.
É assumir os riscos de inovar, experimentar,
caminhar por estradas desconhecidas ou ainda não
tão habituais.
Um líder confia na vida , em si e nas pessoas . Esta
confiança lhe da força para viver e aceitar a vida
como ela é , os problemas como desafios, e as
frustrações como oportunidades de aprendizado e
crescimento.

Estas características básicas , são sedimentadas pela

visão ampla e clara de uma águia , um coração
amoroso de uma mãe, uma intuição antenada de
um radar, um corpo presente e esperto de um gato
e uma visão sistêmica de um bom pastor.

Ao líder é dado a incumbência de seguir na frente ,

ele recebe a intuição , tem a visão , busca conhecer
todos os dados da
realidade de forma sistêmica e atuar nela para
viabilizar o objetivo.

Assim ele da o exemplo para que outros possam

seguir o caminho .
E com o coração da mãe, a porção do arquétipo
feminino da liderança , ele tem a paciência de ouvir
com os ouvidos do coração, os estágios e as
diferenças de todos os seus liderados .
E junto com a paciência e a sabedoria , vai se
movendo para criar e disponibilizar as condições
para que as sementes sejam plantadas, os desejos
sejam contemplados , os objetivos atingidos e os
frutos colhidos.

Temos vários exemplos de Líderes, destacamos 3

grandes estrelas CRISTO, BUDA e GANDHI.
  CRISTO com o amor incondicional ,
nos ensinando “Amai a Deus sobre todas as
coisas e ao próximo como a ti mesmo “
 BUDA com a sabedoria do “caminho do meio “
 GANDHI com a “não- violência”.

Esses 3 ensinamentos podem ser grandes bússolas

para as Lideranças.

Com o amor o líder se conecta com a essência das

pessoas , e lembra-se que é a emoção e as relações
movem a vida.

Na sabedoria do caminho do meio, é lembrado

olhar com clareza e amplidão para tudo e todos,
saindo das escolhas excludentes ,extremistas e
segmentadas para as integradoras.

Enquanto a não-violência sinaliza ser um poderoso

recurso transformador, ele vai mansinho lidando com
as resistências, e assim muda.

Iluminados por essas bússolas , vamos a um novo

olhar na função da Liderança, vamos a
Transliderança.

Normalmente é esperado da função do líder cuidar e

controlar processos e resultados, mas ele é muito
mais que isso.

Cuidar de processos e buscar resultados, são apenas

o meio e não o fim dessa função. Tudo isso, apenas
são estratégias da sabedoria da vida para as pessoas
se encontrarem e se desenvolverem.

O Líder tem sempre uma tarefa, um serviço ou muitos

serviços, então é preciso muita disponibilidade para
servir e não apenas para ser servido, como
usualmente pensamos.

Essa tarefa envolve sempre pessoas para ele ajudar

a desenvolver, orientar, delegar , acompanhar, dar
feedback....

Atualmente temos chamado o Líder de “Gestor” .

Uma palavra muito sábia para caracterizar a
liderança.
Gestor, vem de gestação, e gestação nos conecta
com o arquétipo feminino, de acolher, dar as
condições para desenvolver, dar luz aos “partos “ , e
são muitos, só para lembrar alguns, os momentos de
transições nas admissões, transferências, promoções
e desligamentos dos seus colaboradores, nas
travessias das mudanças, fusões e dos novos
desafios.

Uma gestação também tem limites, regras e

condições .
Assim também incluímos o arquétipo masculino,
aquele que dar a direção , o limite e prover as
condições.

Dessa forma um líder pode desenvolver a arte de

balancear os arquétipos femininos e masculinos
dentro de si e ver como
eles se expressam na sua gestão, para poder da
conta de tantas gestações que lhe são solicitadas.

Como só podemos ajudar alguém em algo que já

experenciamos, para gestar pessoas , é preciso
primeiro olhar para a gestão da nossa própria vida .
E assim poder olhar para sua equipe e ver como eles
também estão administrando suas vidas, e não só os
seus trabalhos.
Dessa forma, como nossas bússolas , possamos ser
estímulos e exemplos a serem seguidos.

Volta e meia, nos deparamos com aquelas velhas

perguntas :

Um líder já nasce pronto? É possível desenvolver um

Líder?

Sim , todas as pessoas nascem com a predisposição

para liderar, pelo menos a sua própria vida, mais
nem todas aceitam esse desafio.

Muitas preferem não assumir totalmente a auto -

responsabilidade pelas suas vidas, e as entregam ,
deliberadamente ou não , nas mãos de pessoas que
aceitaram o desafio de liderar.

Quanto a desenvolver um líder, é claro que é possível

desenvolver. Assim como não nascemos adultos, o
líder não nasce adulto, ele tem um caminho a
percorrer para que sua liderança possa brotar e se
desenvolver.

LIDERANÇA SISTÊMICA
Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

Capitulo 2
A construção da nossa
liderança
“A exploração dos lim ites m ais elevados da natureza hum ana e de suas
possibilidades últim as, envolveu para m im a continua destruição de
axiom as adorados, o perpetuo enfrentar de aparentes
paradoxos,contradições e, am bigüid ades e ocasional colapso,ao m eu
redor,de leis a m uito estabelecidas,alvo de firm e crença, e aparentem ente
indestrutíveis da psicologia”. Abraham Maslow

A formação da nossa liderança

A formação da nossa liderança já está

presente no nosso DNA, como tudo na vida.

No DNA estão os registros ,não só das nossas

características físicas, mas também das nossas
características emocionais, das nossas crenças
e da memória das experiências de nossa
família, da nossa ancestralidade.

Então, nas nossas células já estão inscritos

nossos modelos e referencias de liderança.

Reconhecê-los é fundamental para

identificarmos quais as matrizes que formatam
e conduzem nosso comportamento de líder.

Pois só reconhecendo, podemos escolher

revisa-los ,ressignifica-los e dar uma nova
forma de conduzir a nossa liderança. Claro
que para isso, temos uma grande
estrada a ser percorrida.

Por isso, não basta recebermos informações e

treinamentos de modelos referendados por
especialistas, pois necessitamos dar conta dos
modelos que existem dentro de nós.

Não podemos sobrepujar um conhecimento

celular com uma imposição externa. Se isso
acontece, ao invés de agregar, nos divide
causando conflito e sofrimento, gerado pela
contradição das duas mensagens.

Por isso, nos da Liderança Sistêmica temos a

intenção de ajudar as pessoas a se
apropriarem inicialmente das suas
referencias, resgatando os lideres presentes na
sua vida.

Resgatando os lideres da nossa vida.

Vamos fazer uma reflexão!

1º passo;
Inicialmente vamos lembrar dos nossos pais.
Lembrando deles, podemos primeiro
agradece-los a vida, pois eles nos deram o
maior presente que alguém pode dar : a VIDA.
Buscando na nossa memória, recorde agora
das características mais marcantes dos nossos
pais.
E observe quanto dessas características
você possui.

2º passo
Agora vamos aos nossos professores. Lembrem
daqueles que mais nos tocaram.
E veja quais as características observe mais
uma vez,
Quais mais chamaram sua atenção .
Agora observe quanto dessas características
também são nossas.

3º passo
Agora contatemos com todas as lideranças
que já passaram pela nossa vida. E veja quais
delas são as mais significativas.
E agora convidamos a fazer a mesma reflexão
feita com nossos pais e professores, vendo que
características eles tem que também estão
presentes em nós.

As crenças das nossas referências

Nos somos o que acreditamos ser e não o que

realmente somos.
Pois de acordo como nos percebemos, nos
comportamos.
Crenças são paradigmas que determinam
nossa percepção e ação , são as lentes que
usamos para ler o mundo, então o que se
encaixa nas nossa crenças nós incluímos e o
que não se encaixa, muita vezes nem vemos, e
quando vemos excluímos desqualificando.
Nossas crenças se originam nos mandatos que
herdamos no nosso contexto familiar e social ,
e funcionam como leis, as quais obedecemos
rigidamente, não nos dando espaços para
duvida-las.

Dessa forma nossos mandatos funcionam para

nós como uma “liderança tirânica”, que
obedecemos cegamente, nos colocando
muitas vezes em situações de conflitos e
confrontos, criando quebras nos
relacionamentos e perdas de tempo e
resultado.

Por que a rigidez dos mandatos nos causa

muitos desconfortos ?
Por estarem descontextualizados da realidade.
Por olharmos uma nova realidade, com as
lentes do passado. Fazemos isso por medo, e
por ele permanecemos leais aos mandatos,
mas na realidade,estamos também sendo leais
as pessoas que nos ensinaram estas formas de
viver.

Aprofundando um pouco mais, esses são os

mandatos que trouxemos para essa vida para
ressignifica-los, as pessoas que nos ensinaram
na realidade elas apenas nos lembraram o que
já tínhamos registrado no nosso DNA, eles
foram escolhidos por nós para nos relembrar.
Nossas crenças nos organizam, por
que elas nos mostram as estradas conhecidas,
e por isso mais fáceis de serem trilhadas.

É por estas razões elas nos dão segurança e

equilíbrio, e ficamos agarrados nelas,
acreditando que são indiscutíveis.
Desta forma não damos espaços para duvidá-
las , por julga-las corretas, aguçando assim
nossa criticidade com as outras possibilidades
que a vida nos oferece, tanto as que vem do
minha sabedoria interna, como as que vem da
sabedoria do outro.
Cortando assim a possibilidade de um novo
olhar e de novos caminhos e resultados, por
estarmos aprisionados no que acreditamos.
E assim me afasto de mim e do outro, e das
possibilidade de estarmos e criarmos juntos.

Compartilhamos com vocês algumas

crenças,que temos escutado na nossa prática,
de como as lideranças são percebidas:

 Visão de resultados $$$

 Único responsável
 Usurpador de resultados
 Líder visto como ser superior , o poderoso
 Ele precisa ser perfeito, não se admite
erros, risco zero
  Tem que ser duro, agir com a
razão e não com o coração.
 Exploração do homem pelo homem
 Competitividade predatória
 Ele tem que filtrar as informações

Convidamos acrescentar outras crenças que

agora lembramos.
Quais são as suas?

Veja quais lhe chamam mais atenção, e

observe como você se sente diante delas,
como esta sua respiração, seu corpo, suas
sensações, emoções e pensamentos. Para
onde elas nos levam, de quem elas nos
lembram.

Dê um tempo para você e escute o que vem

além de tudo isso que você já ouviu, sem
criticas, sem julgamentos e respire o tempo
que for necessário.

Autobiografia da minha liderança

Vamos reconhecer agora como nossa

liderança foi construída.

Inicialmente vamos relembrar qual o primeiro

momento que você reconhece que assumiu a
liderança de algo, que resultados você colheu,
e que conseqüências esse
fato reverberou na sua vida.

Agora veja que outros fatos contribuíram na

formação da sua liderança e que resultados
foram atingidos.

Veja agora quais as conquistas mais

significativas que até então você alcançou. E
quais as contribuições que elas trouxeram para
você e para as pessoas em sua volta.

Vamos agora olhar um outro lado, que faz

parte da nossa humanidade e que são pontos
cruciais do nosso processo de aprendizagem.
Veja quais as principais crises e dificuldades
enfrentadas até agora, e que conseqüências
resultou na sua vida e no seu meio.

De todos os resultados alcançados, tanto de

conquistas como de dificuldades, quais os que
mais se repetem, fazendo uma trajetória
cíclica na sua vida?

Esse é um excelente “mapa interno” que a

vida nos oferece, mostrando através das
nossas conquistas , quais as qualidades que
podemos usar como recursos para e lapidar as
dificuldades que viemos transformar nessa
vida.
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Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

Capitulo 3
Teorias que embasam a
Transliderança

Como já sabemos,vemos o mundo de acordo

com nossos paradigmas.

Olhando o percurso do desenvolvimento da

ciência que estuda a compreensão dos
fenômenos universais, observamos dois
grandes pensamentos, o da
fisica clássica e o da fisica moderna.

Na Fisica Clássica ,o Método Científico

ocidental, teve Isaac Newton e Renê
Descartes como seus maiores estudiosos, busca
compreender os fenômenos de forma
racional,concreta, se apoiando em provas
matemáticas e experimentais. E quando não
encontra as respostas dentro desse modelo,
continuam buscando outras teorias até
encontrarem a comprovação.
Entre o século XVII e XIX as leis da natureza
eram encaradas como leis eternas e
invariáveis. Os cientistas omitiram qualquer
referencia a Deus e desenvolveram suas
teorias de forma reducionista,enquanto antes
da fisica clássica, tudo era feito em honra e
gloria de Deus.
Até hoje essa compreensão exerce uma forte
influência sobre o modo de pensar ocidental.
A frase Cartesiana de Descartes, "Cogito ergo
sum" (penso logo existo) tem levado o homem
ocidental a igualar sua identidade apenas a
mente e não ao organismo com um todo
fazendo parte de um universo vivo,assim os
indivíduos tem uma consciência de si mesmo
como pessoas isolados.
Nas Organizações a crença nesse modelo se
encontra ainda arraigada, e o pensamento
desses pressupostos são base e ação nas
empresas.
Olhando os fenômenos no
paradigma da Fisica Moderna, onde Albert
Einstein foi o seu principal cientista, através da
Teoria da Relatividade “descobriu que o
espaço não é tridimensional e o tempo não é
uma entidade separada, estão intimamente
ligados entre si e ambos formam um continuo
tetradimensional, o espaço-tempo. Além disso
não existe um fluxo universal de tempo, o
tempo não é linear nem absoluto;ele é
relativo.O tempo como o espaço tornam-se
meros elementos para se descrever
fenômenos”Capra ,O Tao da Fisica.
Para Einstein tanto o campo natural como
espiritual devera basear-se na experiência da
significativa unidade de todas as coisas.

Para facilitar nossa compreensão vamos rever

os principais paradigmas de cada
pensamento, e em seguida como eles se
expressam nas organizações..
Paradigmas da Fisica Paradigmas da Fisica
Clássica Moderna
Visão Mecanicista Visão sistêmica

Pensamento Linear Pensamento Holístico

Rigidez Flexibilidade

Percepção dualista Percepção integradora

ou/ou e/e

Fragmentação Unicidade

Estrutura Hierarquizada Estrutura em Rede

Liderança Liderança compartilhada

Centralizadora e com abertura para troca
autoritária com pouca de feedback
receptividade para
receber feedback
Relações Cooperativas e
Relações Competitivas e solidárias
exploratórias
Voltando para o
Voltado para o desenvolvimento
desenvolvimento integrativo
técnico

Nos acompanhe nesse caso organizacional.

Uma empresa de grande porte,substituiu um Gerente

de uma área po um excelente técnico.Na prática,
observou-se que ele embora fosse um excelente
técnico, não demonstrava habilidades
gerencias e de relacionamento.E aos poucos a área
começou a ter perdas nos resultados e problemas na
ambiência. Embora essas evidencias fossem claras ,
a Diretoria manteve a sua posição , acreditando que
o novo gerente tinha que permanecer na nova
função.

Como podemos observar, a decisão foi

unilateral, não teve a visão do todo, a
liderança foi autoritária e centralizadora, e
rígida na decisão ,sem abertura para revê-la.
Essa situação é típica de ambientes dos
paradigmas da Fisica Clássica.

Agora vamos fazer contato com outro caso

que se insere nos paradigmas da Fisica
Moderna.

Numa empresa multinacional, a partir de um

diagnostico realizado, a Matriz solicitou uma
mudança no perfil da liderança de uma determinada
área , de um estilo mais centralizador para um estilo
mais compartilhado.
Esse pedido foi claramente compreendido pela
Diretoria local, e imediatamente solicitou uma
assessoria para ajudá-lo nessa tarefa, a qual sabia
que sozinho não daria conta.
Essa assessoria acompanhou esse grupo e a sua
liderança, por volta de um ano, ajudando-os a tomar
consciência do ponto em que estavam, definindo
onde eles precisam chegar e os acompanhando
nessa travessia. O trabalho foi realizado momentos
em grupo e momentos em coaching
,concomitantemente. Ao final de um ano,reaplicou-
se o questionário inicial, obtendo como resultado
uma grande mudança no estilo da
liderança e consequentemente na ambiência da
equipe e da sua rede de relacionamentos.

Como podemos observar, encontramos várias

evidencias do pensamento da Fisica Moderna,
como:
uma visão sistêmica , abertura para receber
feedback, e disposição para pedir ajuda e
mudar.

No caminho da evolução da ciência, novas

descobertas não encontravam fundamentos
nos modelos científicos cartesianos. Por
isso,para descrever os fenômenos se fez
necessário mudarmos nossos paradigmas, para
ampliarmos nossa consciência.

Cada vez mais o numero de estudos que

ampliam a nossa visão , nos convidando a
olhar o mundo e os fenômenos biopsicosociais
de forma holística , holográfica e sistêmica, ou
seja além de...

A visão holística, segundo L.L. White ,filosofo

britânico, é uma teoria totalizante ,integra a
multiplicidade na unidade, considera a
interdependência das partes, bem como a
natureza dinâmica dos sistemas e suas
conexões.
O modelo holográfico
demonstra que cada parte do todo é o todo,
da mesma forma que o todo esta em cada
uma das suas partes.

Enquanto a visão sistêmica, em termos gerais,

significa que cada sistema é sempre um
subsistema de sistemas maiores, logo,qualquer
sistema estará englobando inúmeros sistemas .

Convidamos agora vocês para nos

acompanhar nas contribuições teóricas que
nos ampliam nossa consciência em direção a
translideranca.

Vamos começar com a Bioenergética, uma

abordagem psicológica criada por Alexander
Lowen,médico e discípulo de William Reich,
que foi o primeiro psicoterapeuta corporal.
Sua principal contribuição é que os nossos
traumas vivenciados na nossa infância ,estão
arquivados no corpo.
Ele nos presenteou com um grande mapa de
referencia, mostrando o desenvolvimento na
infância correlacionando os traumas com suas
couraças correlatas. Essas são boas pistas para
a gente se trabalhar e se transformar.
Diante desses traumas, nós desenvolvemos
estratégias de defesas para enfrenta-los . Essas
estratégias terminam se generalizando e se
tornando um padrão de comportamento
diante das situações da vida que lembram os
traumas vivenciados.
Essas generalizações se
expressam como bloqueio muscular,formando
as couraças . Elas são como uma capa interna
endurecida , que dificulta nosso fluxo
energético corporal.
Como percebemos o fluxo energético no nosso
corpo? Através da nossa respiração,
circulação sanguínea, tonus e massa muscular,
vitalidade,cor da pele e carga corporal.
As estratégias de defesas formam as
couraças,estas como uma capa interna
enrijecida, bloqueiam nosso fluxo energético,
restringindo nossa energia vital para fluir com
a vida. Assim, com diz Reich, ao invés de usar
minha energia para a vida eu a uso para
sustentar as couraças, para alimentar minhas
estratégias de defesas.

Vamos agora ver como essa abordagem pode

ser vivenciada nas organizações, através desse
estudo de caso.

Um técnico de uma grande empresa multinacional foi

promovido para Gerente da área que trabalhava.
Embora ele fosse um excelente técnico, como
Gerente não manteve a mesma performance, o que
surpreendeu a todos, deixando-os estressados.
Como nesse período tinha sido iniciado um processo
de Desenvolvimento de Equipe, dentro da
metodologia da Terapia Organizacional, que inclui a
abordagem da Bioenergética, essa situação pode ser
diagnosticada e trabalhada.
Identificou-se pela historia familiar, que essa pessoa
foi criada de forma submissa através de ameaças e
tinha que agradar a todos. Esse foi o padrão
que ela incorporou e levou para toda a sua vida. Não
só ela se comportava assim, como exigia esse mesmo
comportamento das pessoas. Num dos trabalhos com
sua equipe, eles informaram através de uma
dramatização o comportamento ameaçador dessa
gerência, e o quanto isso afetava o desempenho e o
resultado.
Essa informação confirmou que o padrão de
comportamento gerencial, instalado a partir da sua
estória de vida, interferia no desempenho do seu
papel profissional.
O trabalho ajudou ao gerente a identificar esse
padrão, reconhecer o quanto ele estava impregnado
na sua vida, e que ele não tinha perfil dentro da sua
estrutura de personalidade para assumir um papel de
liderança. E que precisaria de um grande trabalho p
ara se transformar em pouco tempo num líder dentro
dos padrões dessa organização. Tudo isso o levou a
decidir voltar a ser o técnico brilhante que era e
contratar uma gerência dentro do perfil para o seu
lugar.

Vamos ver agora a Biossíntese, criada por

David Boadella, psicopedagogo suiço,também
discipulo de William Reich,o pai da abordagem
corporal.
A Biossíntese inova trazendo que a nossa
estrutura de personalidade é definida na nossa
vida intrauterina.
Para ela o desenvolvimento do embrião é
composto de 3 camadas embrionárias:
ectoderma,a nossa expresão racional;
endoderma, o nosso emocional;
mesoderma, a nossa ação .
Essas 3 camadas resultam numa
unidade orgânica, as quais normalmente
sofrem interferências do meio ambiente interno
e externo no periodo da gestação, e como
consequencia as pessoas perdem sua unidade,
acentuando seu comportamento mais numa
camada em detrimento das outras. Em função
dessa desintegração embrionária, temos
pessoas mais racionais, outras mais emocionais
e outras de mais ação.
Ele utiliza o corpo como um elo de conexão e
ressonância com as pessoas e todo o ambiente
que nos circunda. Sugere o corpo como um
recurso para captar e compreender as
informações. Nessa perspectiva essa
abordagem é transsomática, pois vai além do
corpo fisico, incluindo a presença de um
campo sutil,observado por sensores que vão
além dos nossos 5 sentidos.
A inclusão desse campo sutil, é a forma como
ele inclui a conexao com o campo espiritual.

Quantos conflitos encontarmos nas

organizaçoes, quando um lider é mais racional
e de acão, e lidera equipes com algumas
pessoas mais emocionais e de pouca ação?
Um lider com esse funcionamento,
provavelmente não pode desenvolver e
acolher seu emocional, por isso ele também
não consegue acolher a emoção do
outro,gerando um choque de comunicação e
relacionamento, resultando num afastamento
e na retirada de condiçoes para
desenvolver essas pessoas.

Como as lideranças trabalham com grupos,

vamos conhecer as contribuiçoes de 2
abordagens grupais.

O Psicodrama

Essa abordagem criada pelo alemão Jacob

Levi Moreno, integra a arte com a ciência, a
medida que agrega a Psicologia, a Sociologia
e o Teatro.
A técnica central dessa abordagem é a
dramatização, que viabiliza as pessoas
encenarem as suas questões de forma mais
espontânea e verdadeira, expressando assim
não só o que já está consciente, mas muito
mais desvelando o que está no nosso
inconsiente, sendo assim a dramatização passa
a ser um recurso integrador e revelador .
A Dramatização auxilia na expressão da
criatividade e espontaneidade, descobrindo
novos caminhos para sua vida, e a medida
que o indivíduo entra no papel do outro pode
empaticamente ser o outro e compreender de
forma clara o que o outro, pensa e sente
verdadeiramente,podendo inclusive rever
preconceitos ou cristalizações já estabelecidas
pelo próprio individuo nesta relação.
A vivência possibilita o remanejamento do seu
papel, bem como uma nova forma de encaixe
ou complementação.
Para Moreno, papéis são unidades culturais de
conduta os quais possuem características
próprias da cultura onde ele foi constituido.
Eles representam funções ou posições sociais,
portanto,embora sofram transformações ou
uma certa evolução, permanecem,
praticamente fixos e definidos, ainda que
possuam elementos individuais e coletivos que
os caracterizem.Moreno atribui ao papel
atenção especial, pois é através dele que se
dá o relacionamento interpessoal.

Nos acompanhe agora na experimentação

dessa abrodagem nas empresas.
Num processo de Desenvolvimento de Equipe,
num dos encontros, o grupo se expressou de
forma tímida e triste, diferente de outros
encontros onde era sempre ativo, forte e
alegre em suas propostas de ação.
A variável nova era a entrada de uma nova
Liderança,e se percebia que algo não
caminhava bem.
Um dia o lider faltou no encontro, dando
espaço para o grupo poder expressar numa
dramatização o que estava acontecendo.
A cena mostrada foi: colocaram-se todos na
parede e uma pessoa no papel de chefe,
expressava ameças a todo o grupo. Era claro
que eles encenvam o seu próprio desconforto
perante essa liderança.
Nos comentários da dramatização,
ficou claro que eles estavam sendo
pressionados por não cumprir determinadas
tarefas. O que chamou atenção é que esse
grupo sempre cumpriu com suas funções à
contento e agora estavam limitados
assustados e ameaçados.
Com essa consciência , o grupo pode se
fortalecer e encontrar uma nova forma de se
relacionar com esse lider, sem complementar a
atitude ameaçadora e sim buscando um
alinhamento dessa nova relação.

Vamos conhecer as contribuições do Grupo

Operativo de Pichon – Rivière, médico e
psicanalista que criou essa abordagem de
grupos na Argentina.

Para Pichon, um grupo se constitui a partir das

necessidades dos seus integrantes, algumas
conscientes, outras inconscientes, logo um
grupo é um grande instrumento de satisfação
de necessidades.
A partir delas , o grupo se organiza , definindo
os objetivos, e em função deles,
estabelecem as tarefas que precisam ser
feitas .

O grupo é um espaço de relação, nele

podemos mostrar quem somos, como
interagimos , através do mecanismo de assumir
e atribuir papéis entre si, como também nos
reconhecer através do que os
integrantes nos espelham.

É preciso também permitir que os integrantes

possam interagir entre si, e que possam criar
vínculos. Mas para que as pessoas se vinculem
é necessário que as necessidades sejam
reciprocamente significativas, e que estejam
implicadas umas nas outras.
E além disso , é preciso sabiamente aprender
a olhar para o outro, a reconhecer as
necessidades do outro e as do grupo, a
através desse reconhecimento da realidade
externa, poder revisar e ressignificar sua
percepção interna.

O grupo não é uma estrutura pronta, é uma

construção contínua , é um espaço para as
pessoas se desenvolverem.

Na dinâmica de um grupo, temos uma parte

que é consciente e outra inconsciente, temos
assim duas dinâmicas, uma dinâmica visível e
explicita, e outra implícita e invisível.
Conhecer essas dinâmicas, e especialmente o
que fica nas entrelinhas, nas falas e nas ações,
expressando as facilidades e as dificuldades
na realização da tarefa.

Todas essas contribuições de Pichon-Rivière

ajuda as lideranças tomarem consciência das
facilidades e dificuldades para alcançar seus
objetivos, e com essa clareza , abre
possibilidades de crescimento e
transformação.

A Terapia Organizacional, criada por Maria

Vilma Chiorlin, é uma abordagem terapêutica,
que atua nas organizações.
A Terapia Organizacional tem como
pressupostos a visão holística e sistêmica, e
assim nos convida a ampliar nosso olhar para o
todo e para todas as relações dentro desse
todo, e na visão holográfica, nos lembra que a
parte está no todo e o todo na parte.
Embora a visão seja no todo em relação, o
foco da metodologia é atuar no papel
profissional, nas relações e nos contextos do
trabalho.

Essa abordagem integra as dimensões

corporais,mentais,emocionais e espirituais
,integrando os hemisférios cerebrais direito e
esquerdo, a medida que propõe uma
diversidade de atividades reflexivas,
meditativas, lúdicas com trabalhos corporais,
oportunizando assim a abertura de novas
possibilidades com a flexibilização das
couraças.

Acredita na sabedoria interna das pessoas e

consequentemente dos grupos, criando um
campo favorável para que se expressem e
buscem as soluções dos seus desafios.
Também acredita na mudança das pessoas ,
na impermanência da vida e na capacidade
delas fazerem suas travessias
internas e externas, atraves do seu auto-
desenvolvimento.

Os líderes que experimentaram essa

abordagem, ampliaram a visão e
compreensão de si próprio e da sua equipe,
reconhecendo e valorizando o potencial de
ambos, e consequentemente se apropriaram
do seu papel .

Vamos conhecer uma experiência dentro

dessa abrogdagem.
Existia no mercado 2 empresas concorrentes,
uma delas já estava sendo acompanhada pela
Terapia Organizacional. No decorrer do
processo, essa empresa comprou a sua
concorrente. Nessa fusão, a direção da
empresa comprada foi demitido e a direção
da empresa que comprou assumiu a liderança
dos 2 grupos,
Nesse contexto, o impasse foi criado, pois
antes as equipes eram concorrentes e por isso
comppetiam entre si, e agora , de repente, o
pedido era que trabalhassem juntos.
Para trabalhar esse impasse, a Terapaia
Organizacional, inicou trabalahndo a nova
equipe , para eles terem espaço para
expressar e processar todas as perdas, que
não só foram da Liderança, mas também de
colegas, e poderem receber esses novos
donos, a nova liderança e os novos
colegas, antes concorrentes, e parceiros.
As 2 equipes foram preparadas para se
encontrarem, e nesse encontro, cujo o tema
era : De inimigos a perceiros , as equipes
puderam falar juntos das suas perdas e
emoções, criarem um plano para uma nova
convivência.

Utilizamos de uma outra abordagem, a

Dinâmica Energética do Psiquismo, concebida
no Brasil por Theda Basso e Aidda Pustilnik. É
uma metodologia transpessoal que tem como
objetivo ajudar a despertar a consciência do
Ser que habita em nós. Por Transpessoal
compreende o Ser Humano nos seus diversos
estados de consciência , indo dos estados mais
densos aos mais sutis, das sensações, ao
intelecto e aos estados meditativos.

O despertar da consciência,nessa abordagem,

é realizado a partir do diagnóstico e
desbloqueio das impregnações manifestadas
no nosso corpo, as quais dificultam a
expressão do SER.

Essas impregnações estão vinculadas às

crenças que atuaram na formação da nossa
personalidade, herdadas da cultura e do nosso
campo morfogenético.

Os campos morfogenéticos registram e

transportam informações , de forma não
observável pelos nossos sentidos, mas
que exercem influências invisíveis no tempo e
no espaço , as quais se tornam visíveis pelos
seus efeitos concretos.
Nesses campos, estão impressos crenças,
padrões de comportamento e características,
oriundas da herança cultural e da
ancestralidade de cada pessoa.

Estas crenças funcionam como “clichês

enrijecidos” que levam a comportamentos
também enrijecidos, causando dor e
sofrimento, pois olhamos o mundo cheio de
possibilidades, com as lentes fixas e limitadas
das nossas crenças. Por isso criamos as mesmas
situações, simplesmente por que é isso que
conhecemos. E assim, andamos em círculo
vicioso, limitando a expressão da nossa
Essência, da nossa Luz, que é essencialmente
fluida.

Vamos olhar essa dinâmica num pequeno flash

da história de um grupo de Líderes.

Eles exerciam a liderança num padrão

autoritário,controlador,centralizador das
informações com a visão que eles tinham que
ser servidos e atendidos pelas suas equipes.
Uma nova direção assumiu essa área e teve
como próposito a mudança dessa cultura de
liderança,em função dos baixos resultados e
da imagem negativa dessa área.
Como uma mudança de
cultura,implicava numa mudança de
padrão de comportamento, que por sua
vez implicava numa transformação das
crenças arraigadas nesses lideres,foi
necessário um tempo significativo para que
essas crenças pudessem ser ressignificadas.
Nesse processo de transformaçao eles se
deram conta que esse era o modelo
aprendido e conhecido, e por isso seguro.
Os seus funcionários por sua vez, estavam
acostumados a obedecer e a servir. Para
eles, “ser um lider participativo era ser um
babaca” .Por isso foi muito difícil eles
percorrerem esse novo caminho,sendo
necessário um tempo para desimpregnar
essa crença arraigada.

O trabalho da Dinâmica Energética do

Psiquismo nos ensina a procurar e
desbloquear essas crenças congeladas no
corpo, utilizando a nossa respiração e a
nossa atenção plena como sensores, para
localizar onde elas estão arquivadas.

A Constelação Organizacional, originada

da Constelação Familiar de Bert Hellinger
,na Alemanha, nos traz um olhar sistêmico e
fenomenológico e, especialmente, a
contribuição do campo morfogenético e do
campo mórfico. Eles são as mais recentes
explicações sobre as influências dos
“campos de informação invisíveis”
nas nossas vidas.

Ela oferece uma grande possibilidade: ter

uma compreensão clara dos complexos
sistemas organizacionais e encontrar
caminhos de solução de uma forma prática
e concreta. O termo constelação deve-se
ao recurso de utilizar pessoas do grupo ou
objetos, para representar a imagem interna
do tema que se quer se trabalhar. Eles
atuam como representantes das pessoas ou
das variáveis que compõe a questão a ser
pesquisada.

Como por exemplo, uma empresa tinha

2 sócios, e um deles saiu da empresa. O
principal produto dessa organização vinha
paulatinamente perdendo seu mercado. A
lider que continuava na empresa, levou
para analise essa situaçao. Os elementos
utilizados nessa constelacao foram: a lider,
o produto e o mercado. As informações
obtidas pelos representantes foram: o
produto é forte, o mercado tem interesse,
mas a lider nao conseguia encarar o
produto. Tinha uma interferencia que
afastava os dois. Essa interferencia era o
sócio que tinha saido da empresa,
reinvidicando sua participacao. Diante
dessa informacao, a lider pode reconhecer
e agradecer toda a sua contribuicao.
Quando isso aconteceu, o socio se sentiu
bem e pode sair em paz. E assim a
lider pode olhar e se aproximar do produto
e do mercado.
Esse resultado é possível, porque
através das Colocações Organizacionais,
emerge a imagem interna de como a
situação é vista, objetivando assim a
subjetividade da mesma, tornando visíveis
as dinâmicas inconscientes que podem
estar afetando a situação em questão.
Essas informações também são
adquiridas acessando o campo mórfico do
sistema, no qual a questão está inserida. A
escuta dessas informações é feita através
das sensações, emoções e pensamentos
dos representantes de cada lugar do
sistema colocado. Especialmente as
sensações, pois elas são as mais fidedignas
fontes de informação, e por isso as que
mais guiam na busca das soluções.
 LIDERANÇA SISTÊMICA
Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

Capitulo 4
Ferramentas da TRANSLIDERANÇA

1-Multidimensionalidade e a Integralidade das

pessoas

O Ser Humano é constituido de 4 dimensões:

corpo,emoção,mente,espirito e todas elas
dentro do social.
O Ser Humano é biopsicosocialespiritual
integrados.

O nosso corpo, é a nossa dimensão mais

concreta que temos, ele é a nossa fisicalidade.
Ele abriga as dimensões emocionais,mentais e
espirituais, além da nossa dimensão consciente
e inconsciente, por isso ele é a nossa
verdadeira casa.

Essa configuração evidencia a potência do

nosso corpo e o quanto ele nos traz de
informação.

Essas informações são transmitidas não só

pelos nossos 5 sensores : visão,audição,
tato,gustação e olfação, mas também pela
nossa sensibilidade de sentir o clima do nosso
meio interno e externo,esteja ele
perto ou longe. Esse sensor da nossa
sensibilidade é a nossa intuição.

Poema de Carlos Drumond de Andrade

A dimensão emocional abriga todos os nossos

sentimentos, ela é todo o liquido da nossa
casa.
A central da emoção está no nosso sistema
limbico, no nosso cérebro, onde arquivamos
todas as nossas emoções, mas aí é só a
central, pois ela se faz presente em todas as
nossas células. Nos avisando instantaneamente
o que está acontecendo é bom ou ruim. É o
emocional que dar cor e movimento a nossa
vida.

Essas informações são colocadas na nossa

rede e enviada para nosso neo-cortex, nossa
central mental, que vai por sua vez decodificar
a informação, através dos nossos pensamentos
e crenças.

Além do corpo,emoçao e mente, temos a

presença do nosso espirito, aquele “sopro da
vida” a nossa energia sutil, invisivel, a qual
chamamos de Deus,Espírito, Self, Essência, Eu
Superior, Luz, Energia Universal e .......,ela que
define quando a gente entra e sai desse
mundo, quando a gente entra e sai do nosso
corpo!
É ele que define em que
família,cultura,pais,época viemos fazer a nossa
experiência de vida, os nossos aprendizados e
as nossas resignificações e transformações.

Todas essas dimensões estão atuando e

expressadas dentro do nosso corpo, e ele
dentro de uma familia,grupo social,cultura, de
um pais, de um planeta e uma galáxia.
Temos então uma dimensão social que é o
contexto onde o nosso Ser habita e se
relaciona para fazer a sua aprendizagem
nessa vida.

Todas essas dimensões estão em relação,

porém nem sempre harmônicas. Quantas vezes
nossa mente quer algo, nosso coração quer
outra coisa e nosso espirito sinaliza outro
caminho, é um verdadeiro puxa estica que
não tem mais tamanho !
E quem padece, quem sofre todas as
cosequências desses conflitos ? Ah....o nosso
corpo!

Diante disso,como temos que trazer todas

essas dimensões para se reunir, conversar e se
alinhar. Incluindo todas elas e reconhecendo
que estão em relação.

2-Multidimensionalidade e a Integralidade da
organização
Assim como o Ser Humano é composta
das dimensões fisica,emocional,mental,
espiritual e social, uma empresa também.
Uma empresa é um Ser Vivo, ela tem todas as
dimensões: corpo,emoção,mente, espirito e
social.

A dimensão corporal é composta pela

realidade física e material. Ele pode ser
observado pela:

Pela identidade no ambiente que atua e

pela delimitação do seu campo de
atuação;
Pela sua estrutura física das suas
instalações, equipamentos e tecnologia
empregada;
Forma como ela provê sua
sustentabilidade;

A dimensão emocional é o nível da

vinculação nas empresas. Podemos observa-la
através das seguintes manifestações:

pelos relacionamentos das pessoas com a

empresa, com o seu propósito e o seu
trabalho;
pelos relacioanmentos com as pessoas
que nela trabalham;
pela forma como as pessoas são acolhidas
na organização, observadas através dos
sentimentos de inclusão e pertencimento,
em contraposição à exclusão ou rejeição;
 Nas formas como as pessoas
são nutridas e mantidas pela organização,
através da remuneração,
reconhecimentos, estímulo ao
desenvolvimento pessoal e profissional;
Pela forma como se dá a comunicação e
o diálogo entre a cúpula e os
colaboradores e entre colaboradores;
Pela ambiência organizacional
manifestado pela expressão das emoções,
pela sensação ou não de bem estar,
identificadas pela presença ou não do
prazer, da alegria e do entusiasmo.

"
"
"
"
A dimensão mental corresponde ao plano
racional das idéias, das leis, das regras e
papéis. Ele se expressa:

Pela forma como a organização se

estrutura para funcionar, olhando o seu
organograma formal e informal;
Pela forma como o poder e a hierarquia
são exercidos;
Pelo estilo de liderança;
Pela forma como a ordem e as leis são
estabelecidas nas normas e
procedimentos;
Pela estrutura de papéis e carreira;
 Pelas crenças que modelam os
comportamentos padronizados.

A dimensão espiritual é expressa pelos valores

éticos da empresa. É a linguagem do amor nas
organizações. Ele pode ser observado através:

Dos valores expressos na missão e nos

princípios da empresa;
Do respeito à singularidade e diversidade
humana;
Da consciência e responsabilidade pelos
seus atos;
Da ressonância com as necessidades dos
seus membros, da própria organização e
do ambiente;
Do equilíbrio entre dar e receber e da
justiça na distribuição equilibrada dos
lucros.

"

Assim como os seres humanos a empresa

também expressa todas essas dimensões em
relação, também nem sempre alinhadas.
Quantas vezes o lucro manda para uma
estrada, os vinculos emocionais mandam para
outra, as nossas crenças e pensamentos para
outra, e como se não bastasse, o espirito da
empresa aponta outra direção.
Agora imagine seus integrantes e
especialmente seus lideres, que tem a
responsabilidade de definir os rumos da
empresa, como ficam diante desses caminhos
desalinhados?

Quantos conflitos acontecem resultante desse

cenário, quantas perdas visiveis a empresa
contabiliza e quantas invisiveis ela não
consegue contabilizar.

3-Os nossos 5 Eus

Assim como temos um

multidimensionalidade,temos também dentro
de nós uma diversidade de Eus.

Dentro dessa diversidade,escolhemos partilhar

com você a referência trazida pelos
ensinamentos do Pathwork, trazidos para essa
dimensão por Eva Pierrakos, é uma proposta
de autoconhecimento que integra a psicologia
e a espiritualidade.

Segundo essa abordagem,temos 5 Eus:

Eu Superior
Eu Inferior
Eu Idealizado
Eu Real
Eu Observador
O nosso Eu Superior é a nossa
luz,traduzida pelas nossas qualidades e
competências genuinas.

O Eu Inferior são as nossas imperfeiçoes,as

nossas sombras, expressadas pelos nossos
defeitos, os quais nos colocam em dificuldades
e por isso tendemos a ocultar.

O Eu Idealizado, vem para ocultar e mascar o

nosso eu inferior, fazendo muitas vezes com
que a gente demonstre ser uma pessoa que
não somos,o falso-self.

O Eu Real é aquele que inclui os nossos 3 Eus, o

Superior, Inferior e o Idealizado. É o nosso eu
sistêmico que reconhece a presença dessas 3
dimensões do nosso eu, integrando-os. É aqule
que tem a sabedoria de olhar aquilo que é, e
por isso esta centrado na realidade e no aqui
e agora.

O Eu Observador é o nosso eu que silencia e

observa compassivamente sem julgar e criticar
o nosso Eu Real.

A nossa intenção ao compartilhar a existência

desses 5 Eus é salientar que as lideranças
possam reconhecer e ativar cada vez mais o
seu Eu Real e seu Eu Observador, para que
possam dar conta da quantidade e
diversidade de informaçoes do seu cotidiano.
A forma mais indicada para
potencializar nosso Eu Real e nosso Eu
Observador é através do silêncio. E nele
integrar nosso corpo,emoção e pensamento,
para poder entrar em meditação e escutar a
voz e a quiança do nosso Eu Superior, também
chamado de Sabedoria Interna.

Só para ter uma idéia da profundidade que

estamos falando, nos acompanhe nessa
imagem.
Pensem num executivo que lidera um grupo de
pessoas, e deles escutam as mais diversas
versões sobre inúmeros assuntos, aliado a tudo
isso precisa administrar conflitos,
relaçoes,tomar decisões, dar conta dos
resultados, e lidar com seus pares, superiores ,
acionistas e clientes, isso só no contexto de
trabalho. Agora agregue o seu contexto
familiar, afetivo e social, e é claro também o
seu próprio eu pessoal. E imaginem quantas
variáveis e interações estão acontecendo
simultaneamente, dos mais diversos Eus de
todas essas pessoas. O quanto é necessário um
espaço interno de silêncio para ele poder
meditar e acessar a sua sabedoria interna.

4- Nossas estruturas de personalidade

A visão dessa abordagem é que viemos

para essa vida com alguns desafios. Eles se
 apresentam através das
dificuldades que encontramos. Os desafios
básicos se apresentam durante os primeiros
anos de vida, desde o momento de nossa
concepção até o término da infância.

Para lidar com estes desafios,

desenvolvemos várias estratégias de
defesas que além de nos ajudar a enfrentá-
los, nos mostra as pistas de como podemos
transformá-los, à medida que acessamos as
qualidades intrínsecas em cada estratégia .

Sendo assim, as nossas defesas são

expressões do nosso lado humano. Mas
como também somos divinos, somos luz
expressa no mundo através de nossas
qualidades.

As Estratégias de Defesa como mapa de

facilitação ajudam a liderança a compreender
determinados comportamentos e,
especialmente, dar pistas do que é possível
fazer para ajudar a si e as pessoas no seu
desenvolvimento e transformação.

Agora nos acompanhe nessa estória

que vai nos dar algumas pistas de como
identificar essas estratégias no nosso
cotidiano.

Um grupo multinacional decide instalar

nova filial no Brasil. A responsabilidade
dessa implantação está nas
mãos de Bernardo, Diretor da única filial
que já existe aqui, que inicialmente vai
acumular a direção dessa nova filial. Ele é
um executivo confiável, seguro , voltado a
desafios e resultados.
Para dar conta desse projeto, Bernado
montou uma comissão formada por
Marlene, a Gerente de Recursos Humanos,
Roseli a especialista em Treinamento , Julio
Cesar, o Gerente de Mercado e Silvio um
especialista em Sistemas de Informação.

Bernardo acompanha esse projeto através

de reuniões semanais com toda a
comissão. Mas como está se aproximando
a inauguração ele convocou uma reunião
extra.
Nessa reunião ele começou mostarndo sua
preocupação com o andamento dos
trabalhos e solicitou de cada membro da
comissão, se posicionasse.

Marlene a sua gerente de Recursos

Humanos, sempre disponível para ajudar
em qualquer necessidade, informou que
algumas etapas da seleção e do
treinamento da nova equipe ainda
estavam em aberto, e justificou inumeras
razões para esse atrazo.
Em seguida Roseli, a especialista em
Treinamento,tomou a palavra e ampliou as
justificativas dos atrazos, reinvidicando
uma revisão no cronograma
devido ao volume de trabalho , que está
tendo que dar conta e do stress que esta
vivendo.
Impaciente,Julio Cesar , o Gerente de
Marketing, um executivo vibrante
conhecido pelos grandes resultados na
ampliação do mercado, informa que todas
as suas ações estão dentro dos prazos, e
que para isso ele tem trabalhado com sua
equipe bastante, inclusive nos finais de
semana.
Enquanto Julio Cesar informava os
detalhes da pontualidade das suas ações,
Silvio, o responsável pela implantação do
novo sistema de informação, mostra-se
distraido e distante.
Nesse momento, Bernardo , solicita que ele
também informe como está a implantação
do sistema. Silvio, que se surpreende, olha
para o grupo e começa a falar das suas
descobertas e também das dificuldades
nessa implantação.
Enquanto Silvio ainda fala, Bernardo se
exaspera interrompe abruptamente, e
pergunta , O QUÊ?...

Vamos agora compreender um pouco

como funciona cada estratégia de defesa
e, especialmente, qual o mapa para
facilitação, transformação e
 desenvolvimento
dessa pessoa e consequentemente do
grupo.

Vamos começar com Silvio, uma pessoa

inteligente e criativa, preferindo trabalhar
mais com a tecnologia. Normalmente esse
comportamento é comum nas pessoas
Criativas. Elas costumam se refugiar para
dentro de si mesmo, criando seu próprio
mundo, e se distanciando do contato com
a realidade externa.
Essa defesa evidencia uma cisão do
mundo interno com o externo e entre o
pensamento e o sentimento. Essa cisão
pode provocar a sensação de estar fora de
si, fora do contexto, como um peixe fora da
água, gerando dificuldade de se fazer
entendido e colocar sua criação em
prática.

A causa dessa defesa é a sensação de

rejeição a qual foi sentida como ameaça à
sua vida. Ele não se sente incluído e seguro
de estar na vida.

Alguns dos comportamentos que podem

sinalizar a presença da estratégia Criativa:

1."R efugia-se no seu mundo interior. Por

isso é hipersensível e tem uma baixa
resistência a pressões externas.
2."N ão tem facilidade
de contato. Por isso tende a evitar
relacionamentos próximos. A
proximidade assusta, prefere o
isolamento e a comunicação por e-
mail.

3."O sentimento comum é a

desconfiança.Por isso costuma se
distanciar da realidade e das
situações, usando o desligamento
como defesa. Normalmente não se
expõe, dando a impressão de
desinteresse.

As principais qualidades das pessoas

que expressam essa estratégia são:

1."C riativas e inovadoras. Geralmente

têm elevada capacidade criativa,
têm muitas idéias. Pessoas que se dão
bem sendo inventores, escritores,
artistas e pesquisadoras.

2."S ão espiritualizadas, conhecem os

profundos propósitos da vida e
podem colocar a serviço das pessoas
escrevendo ou inventando.

Trabalhos que facilitam a

transformação dessa estratégia:

1."A colhimento e inclusão real e sincera.

 2."D efinição clara dos objetivos,
contextos e limites.

3."T rabalhos corporais que facilitem

sentir a presença do corpo e como
conseqüência, a presença na vida,
tais como alongamento, respiração,
massagem, relaxamento, caminhada,
dança, dentre outros.

Vamos agora entender um pouco mais

Roseli, que fala o que sente e pensa,
exigindo,reagindo e reclamando do que
não concorda. Esse comportamento é
usualmente característico nas pessoas que
expressam como estratégia de defesa, o
Comunicador. A origem dessa estratégia é
a privação na infância, por morte ou
ausência dos pais, pela falta de nutrição e
cuidados necessários, quer físicos ou
emocionais. Para suprir essa carência,
muitas vezes tornam-se precoces,
aprendendo a falar, a andar, conquistando
prematuramente sua independência.

Alguns dos comportamentos que podem

sinalizar a presença dessa estratégia :

1." A experiência básica é carência.

Tem a sensação que o mundo lhe
deve. Por isso confronta, briga, não
concorda e diz não.
 2." Não acredita que suas necessidades
sejam satisfeitas.Por isso não pede o
que precisa, já que no fundo tem
certeza de que não lhe será dado.
Para compensar, tenta se satisfazer
com coisas externas, daí quererem
sempre mais; e tudo que é dado e o
que já tem, ainda é pouco.
3."É orgulhoso, impulsivo e costuma pensar
que pode tudo. Costuma dar passos
maiores que a perna, muitas vezes
demonstrando uma independência
exagerada, não sustentada em
situações de pressão.

As principais qualidades das pessoas

que expressam essa estratégia são:

1."E xcelentes comunicadores, oradores.

2."T êm facilidade para as artes e

ciências, embora tenham interesse em
quase tudo.

Trabalhos que facilitam a

transformação dessa estratégia:

1."R econhecer, valorizar e incentivar

suas qualidades e conquistas.
 2."A judar a reconhecer
suas reais necessidades e encorajar
que seja responsável pela busca da
sua satisfação.

3."A judar a realizar seus projetos,

estabelecendo compromissos, passa a
passo, dentro da realidade,
acompanhando e ajudando a ir para
a ação e sustentá-la.

4."T rabalhos corporais que fortaleçam a

confiança em si. Trabalho de ground
em pé, exercícios que estimulem a
vitalidade, o acolhimento e o
trabalhar e lidar com limites, como
também, alongamento, respiração,
meditação, massagem, relaxamento,
caminhada, dança, canto, Ioga,
entre outros.

Vamos agora conhecer um pouco mais

o funcionamento de Julio Cesar, que
expressou que tudo estava bem, ignorando
o que acontecia. A estratégia de negar
necessidades e sentimentos é a essência da
estratégia do Inspirador. Essa estratégia luta
com a vulnerabilidade, ignorando suas
necessidades e sentimentos, devido ao
medo de ser manipulado, por isso busca ter
êxito a qualquer custo, pois o fracasso o
aproxima da vulnerabilidade.
 A dinâmica que
estimula essa defesa é a presença de um
sistema familiar recheado de seduções
veladas com objetivo de satisfazer os
interesses dos pais, enquanto as
necessidades de apoio e contato da
criança eram permeadas pelos jogos de
disputas.

Alguns dos comportamentos que podem

sinalizar a presença dessa estratégia.

1."D ificuldade de confiar, com medo de

ser manipulado.

2."G rande motivação pelo poder,

necessidade de dominar e controlar.
O controle é sua ferramenta chave.

3."S uas estratégias de dominação e

controle usuais são a opressão e a
sedução. O Inspirador seduz e
manipula através de aproximações
sedutoras, seguidas de afastamento.
Age por interesse, ultrapassando os
limites, se necessário.

As principais qualidades das pessoa que

expressa essa estratégia:
 1."P ela sua capacidade
de argumentar, de ser um estrategista
e pela habilidade política, ela
administra bem projetos complexos,
soluciona problemas e conflitos
complicados.

2."T em potencial para liderança.

3."É um grande vendedor de idéias.

Trabalhos que facilitam a

transformação dessa estratégia de defesa:

1."E ntregar-se, esvaziar gradativamente

o tórax expirando.Abrir mão do
controle dos outros.

2."M anter-se na realidade, reconhecer e

ser sincero com suas necessidades.

3."E ntrar em contato com suas emoções

e sentimentos, e abrir-se para
contatos afetivos e amigáveis. Ajudar
nos conflitos.

4."T rabalhos corporais que ajudem a

contatar com suas necessidades,
emoções e fortaleçam a confiança
interna. Trabalhos de ground em pé,
exercícios de limite, de descanso,
trabalhos corporais que distensionem
a cabeça, os ombros, o diafragma e
 o cardíaco,
alongamento, respiração, meditação,
massagem, relaxamento, caminhada,
corrida, dança, dentre outros.

Vamos agora conhecer um pouco mais

a dinâmica de Marlene, que esteve sempre
dsiponível para ajudar, embora sentindo-se
culpada por não ter entregue os trabalhos
dentro dos prazos solicitados.

Essas são características da estratégia

Organizador.

A origem dessa defesa está numa

infância, embora cheia de amor e
cuidados, estava imersa num ambiente
repressor. E, para não ser privada desse
amor, se submete, reprimindo os
sentimentos e expressão da criatividade,
sofrendo calada, para continuar ser
amada.

Alguns dos comportamentos que podem

sinalizar a presença dessa estratégia:

1."A pessoa sofre, lamenta e permanece

mostrando-se submissa.É servil e faz
qualquer sacrifício para agradar o
outro.
 2."T em dificuldade
de ter iniciativa e tomar decisões, por
isso, fica esperando as informações e
diretrizes. Normalmente ele serve de
apoio para os outros crescerem,
ficando como suporte.

3."T em alta capacidade de agüentar,

resistir e carregar. É o famoso
“carregador do piano”.

As principais qualidades das pessoas

que expressam essa estratégia:

1."T êm um coração cheio de amor,

compaixão e cuidado. Estão sempre
prontas para ajudar, dar suporte. São
grandes apoiadores.

2."S ão cheias de alegria e capazes de

divertirem-se.

3."S ão organizadas e negociadoras

natas.

Trabalhos que facilitam a

transformação dessa estratégia de defesa:

1."É preciso ajudá-lo a se expressar, se

abrir e expandir.

2."L ibertar-se do vitimismo e da

humilhação, expressando o que quer
 de forma assertiva e
até agressiva se necessário, para
sustentar que seus limites sejam
respeitados.

3."T rabalhos corporais que estimulem a

expressão, a liberação da contenção,
o descanso e a alegria. Exercícios que
distensionem a cabeça, os ombros, o
diafragma o cardíaco, as
articulações, como: alongamento,
respiração, massagem, relaxamento,
meditação, caminhada, dança,
canto, dentre outros.

Chegou a vez de Bernadino, o líder

desse grupo. Ele apresenta um alto grau de
controle externo e foco na tarefa e na
realidade. Controla os sentimentos,
reprimindo-os. Essas são as características
dessa estratégia Realizadora.

A dinâmica que estimula essa estratégia

é a sensação experimentada pela criança,
de ter sido “abandonada” pelo genitor do
sexo oposto, quando ele se distancia de um
contato mais próximo e prazeroso ao vê-la
crescer. Esse distanciamento é sentido
como rejeição e traição de amor. Por isso,
para não ser traída e ferida novamente nos
seus sentimentos, ela sustenta a estratégia
de não se entregar a eles. E para se
defender, mantém a crença
“não me entregarei”.

Alguns dos comportamentos que podem

sinalizar a presença dessa estratégia:

1."S ão pessoas realizadoras, bem

sucedidas, fortes, autoritárias,
controladoras, assertivas e focadas
nos seus objetivos.

2."S ão racionais, governados pela mente

e pela força de vontade. Têm
pensamento e raciocínio rápidos e
rígidos.

3."S ão pessoas altivas, seguras,

orgulhosas, auto-suficientes, com
certo ar de onipotência. Têm um
corpo ereto e cabeça erguida. São
geralmente ambiciosas, competitivas
e agressivas. Dificilmente se
deprimem, pois para elas tudo é
possível, olha os obstáculos como
desafios e se arriscam. Batalham seus
objetivos pessoalmente e,
freqüentemente, têm sucesso.

As principais qualidades das pessoas

que expressam essa estartégia:

1."S ão líderes naturais

 2."I nspiram paixão pela
vida

3."Q uando se conectam com os

sentimentos e a espiritualidade, são
capazes de um contato profundo
com os outros e com o universo.

Trabalhos que facilitam a

transformação dessa estratégia:

1."I ntegrar os níveis mental, emocional,

corporal e espiritual.

2."A prender a liderar com amor: abrir e

deixar fluir os sentimentos.

3."F lexibilizar e entregar-se ao fluxo e à

sabedoria da vida.

4."T rabalhos corporais que estimulem a

entrega e a liberação dos
sentimentos. Exercícios que estimulem
a liberação dos sentimentos, o
descanso, a alegria. Trabalhos
corporais que distensionem a cabeça,
a nuca, os ombros, o diafragma, o
cardíaco, a coluna, as articulações,
como: alongamento, respiração,
massagem, relaxamento, meditação,
caminhada, dança, canto, natação,
dentre outros.
 Resumindo, cada
estratégia tem a sua competência e o seu
desafio , conforme o quadro abaixo:

Estratégia Competência Desafio

Criativo -Criar Viver o cotidiano

-Inventar humano
-Pesquisar Colocar-se dentro
-Escrever da realidade

Comunicad -Comunicar -Satisfazer suas

or -Porta voz do necessidades
grupo Confiar na vida
-Divulgar -Controlar as
idéias emoções
Colocar os pés no
chão
Inspirador -Vendedor de -Confiar e contatar
idéias com os sentimentos
-Estratégista dele e do outro
-Articulador -Aprender os limites
dele e do outro

Organizado -Organizar -Expressar seu

r -Dar suporte potencial
-Ajudar -Reconhecer sua
importância
-Dar limites

Realizador -Realizar -Expressar seus

-Concretizar sentimentos
 idéias -Entregar-se ao fluxo
-Liderar da vida
-Assumir a sua
liderança com a sua
essência

Todas essas referências e toda essa

tentativa de organizá-las didaticamente,
são apenas formas da nossa linearidade
querer compreender o funcionamento do
ser humano e acalmar nossa ansiedade.

O Ser Humano é muito mais que

estratégias. Elas são apenas algumas formas
de expressão da nossa humanidade. E
como formas de expressão, misturamos
todas elas, como se tivéssemos diante de
um guarda-roupa sortido de possibilidades.
Embora tenha a roupa mais habitual, que
às vezes, de tanto usá-la, pensamos ser ela.
Mas graças a Deus, o nosso Ser Interno sabe
que não é.

Funcionamento dos grupos

"
Como já vimos no Grupo Operativo de Pichon-
Rivière, um grupo se constitui a partir das
necessidades dos seus integrantes, algumas
delas são conscientes, outras inconscientes.
Sendo assim um grupo é um grande
instrumento de satisfação de necessidades.
A partir delas , o grupo se organiza , definindo
seus os objetivos, e em função deles,
estabelecem as tarefas que precisam ser
feitas .

O grupo é um espaço de relação, nele

podemos mostrar quem somos, como
interagimos , através dos papéis que
desempenhamos e dos vinculos que
estabelecemos.
As relações vinculares são movidas por
interesses, pois é a necessidade que direciona
uma pessoa a buscar o encontro de outra, em
busca da satisfação. Sendo assim, todo vínculo
é gerado por um “por quê e para quê”. Desta
forma, o outro adquire um significado para
nós, em função do quanto o responsabilizamos
pela gratificação das nossas necessidades.

As relações vinculares são triangulares devido

à presença do 3º incluído. Esse é um ponto sutil
e poderoso na comunicação e nos
relacionamentos, especialmente se o 3º
incluído nessa triangulação permanecer
inconsciente.

Como funciona essa dinâmica?

Quando me relaciono com alguém, no meio

desta relação, está incluída, como pano de
fundo, a pessoa que ele me lembra
(esse é o 3º incluído). Quando a lembrança é
agradável, o vínculo tende a ser positivo e
facilitador, e quando não é, o vínculo tende a
ser negativo e dificultador.

Por isso, uma estratégia de sabedoria na

construção dos vínculos, é buscar conhecer
quem é esse 3º incluído, especialmente nas
relações permeadas por conflitos.

Em grupo a trama vincular é rica e complexa.

A presença do outro abre a possibilidade de
contato com os personagens internalizados da
nossa história de vida, tanto os facilitadores
como os atemorizantes. Assim, somos
convidados a olhar novamente para eles e
ressignificá-los e poder mudar.

Atitude frente à mudança

Embora o imutável da vida seja a mudança,

embora saibamos que os dias não são nunca
iguais, nos mobilizamos diante dela. Essa
mobilização depende da nossa história de
vida, dos nossos aprendizados e de como
interagimos com a chegada do novo.

Independente da nossa escolha, de aderir ou

resistir à mudança, diante dela surgem em
diferentes proporções, 2 (dois) medos básicos.
Perda do conhecido: do que já
sei, do que conquistei, do que tenho.

Receios do desconhecido: o que será que o

novo vai me trazer? Será que vou me adaptar,
aprender, me dar bem? Será? Será? São
muitas as indagações.

Esses medos se não reconhecidos e

administrados, nos deixam ansiosos e inseguros
e muitas vezes aprisionados, paralisados,
afetando e impactando nossas relações e
nossos resultados.

Me acompanhem nessa imagem. Ela pode nos

ajudar a lembrar dessa questão.

Um sábio dizia frequentemente viemos nessa

vida fazer travessias, atravessamos rios, mares,
montanhas, planícies, selvas e despenhadeiros.
E para isso construímos embarcações e vários
outros instrumentos de travessia. Mas quando
atravessamos, temos que seguir adiante e
muitas vezes não podemos levar as
embarcações e os diversos instrumentos
criados, pois eles já cumpriram suas funções.
Se insistirmos em carregá-los, eles passam a
pesar e dificultar a caminhada. Às vezes até
impedem o nosso andar. Só nos resta
sabiamente agradecê-los e seguir adiante.

Ainda que sentimos medo, podemos ter 2

(duas) atitudes frente às mudanças:
Atitude de mudança: encarando-a como
oportunidade de transformação e
aprendizado, olhando os prós e os contras e
seguindo a correnteza da vida.

Atitude de resistência à mudança: quando

nadamos contra a correnteza, quando
negamos a mudança, quando focamos
apenas no “senão” que ela nos traz. Então só
nos resta resistir, resistir, resistir, usando todas
as forças e estratégias que temos para conter
a correnteza da vida. Pense comigo, que luta
desproporcional, eu e a vida. Quem vencerá?

Pensando na imensidão da vida, podemos

lembrar que temos um Anjo da Guarda para
nos ajudar. Quem sabe, possamos acolher o
medo como avisos dele, para termos mais
atenção e cuidado conosco e com os outros. E
assim, não precisaremos nos paralisar, apenas
teremos atenção plena à realidade.

Como o caminho da sabedoria é integrar, se

reconhecermos e incorporarmos as
necessidades e as características do novo
contexto podemos segurar numa mão, a parte
que desejamos mudar e em outra, com
bastante carinho, a parte que resiste. Com as
duas incluídas, seguir caminhando,
conversando com elas, reconhecendo o
conhecido e o conquistado e dizendo para
elas que tudo segue com você, sendo apenas
ressignificado. E ao novo que chega,
recepcioná-lo com todos os recursos
aprendidos, dando-lhes as boas vindas.

Princípios dos sistemas organizacionais

Bert Hellinger, o criador das Constelações

Familiares, parte do princípio que existem nos
sistemas, regras e ordens naturais, as quais
devem ser encontradas, aceitas e
reconhecidas. Esse processo é o caminho
percorrido para reorganizar e reordenar os
desequilíbrios encontrados em busca das
soluções.

Embora o ponto de partida das Constelações

Organizacionais sejam as Constelações
Familiares, e as dinâmicas das famílias serem
projetadas muitas vezes nas empresas, estes
dois sistemas sociais, em muitos âmbitos,
seguem leis e princípios de organização muito
distintos, conforme mostra a tabela abaixo.
Constelações Familiares Constelações
Organizacionais

No sistema familiar o Na empresa o direito

direito de pertencer é de pertencer é
de nascença e não temporário, dá-se
acaba, pois não existe apenas, enquanto há
ex-pai, ex-filho, ex-tio, um vínculo de trabalho
mesmo com a morte. existir. Então o
relacionamento é
temporário.
N família a ordem de Na empresa é a ordem
origem, estabelece da contribuição. Quem
quem tem a prioridade; dá mais à empresa em
logo, quem nasce negócio e segurança,
primeiro tem o primeiro tem a prioridade.
lugar.
O sistema familiar é A empresa é regida
regido pela ordem do pela ordem da
amor, tendo as raízes da produção. A produção
lealdade e das relações define as relações de
regidas pelo amor. poder e a dinâmica
das relações. Em
situações de perigo, a
ordem de
sobrevivência é a
produção.
Feitas essas distinções, vamos
agora conhecer os princípios fundamentais do
sistema organizacional.

Esses princípios correspondem às regras e

ordens naturais que regem esse sistema, a
saber:

Direito de pertencer;
Equilíbrio entre dar e receber;
Direito de antiguidade;
A direção tem prioridade;
O desempenho precisa ser reconhecido;
Ir ou ficar na empresa;
Organizações são sistemas voltados para
tarefa;
Fortalecimento ou enfraquecimento;
O novo e o velho.

Vamos conhecer um pouco cada princípio,

pois são eles nos ajudarão na compreensão e
na busca de soluções

Direito de pertencer

Todo membro da empresa tem o mesmo direito

de pertencer enquanto durar seu contrato de
trabalho, assim como o dever de fazer as
tarefas para o qual foi contratado, visando a
conservação, renovação e alcance das metas
da empresa.
Uma empresa que respeita esse direto,
que se preocupa com seus colaboradores e os
motiva, estimula que eles atuem de maneira
leal e se comprometam com a empresa e seus
resultados.

Quando o direito de pertencer é de forma

superficial e leviana, abala a relação de
confiança e o compromisso de ambas as
partes.

Desligando os funcionários sem respeito ou

consideração, ou eles se desligando da
empresa também sem consideração, gera um
clima utilitário, favorecendo que tanto os
funcionários, quanto a empresa, usem o
contrato apenas como fonte de
abastecimento. Esses são alguns sinais de um
vínculo superficial que afeta, não só a
ambiência organizacional , como os resultados
da empresa.

Um exemplo comum é o alto turn over,

provocado por desligamentos e contratações
feitos de forma impulsiva e desrespeitosa à
dignidade humana, onde se tem a sensação
que troca-se de funcionário como se troca de
roupa, como elementos descartáveis.

Por isso os rituais de ambientação e despedida

das empresas estimulam os processos de
respeito mútuo. Nos desligamentos, tanto
quando a empresa demite ou quando o
empregado pede para sair, é
importante que estes momentos se realizem
num clima de comum acordo e respeito para
que a empresa possa ter um bom
funcionamento posterior ao desligamento, e
desligado, possa ter uma boa entrada no novo
trabalho.

Equilíbrio entre dar e receber

Nas empresas há normalmente uma

contabilidade interna: o que se dá e o que se
recebe, o que se aceita e o que se nega e a
quem se dá e a quem se nega.

Os balanços desequilibrados estimulam

descontentamento, geram ciúmes e
sentimentos de culpa, exigindo uma
compensação.

O que não falta são exemplos desses

desequilíbrios, mas prefiro que você pense em
um, e veja o que aconteceu. Depois veja se os
acontecimentos se encaixam com as
possibilidades abaixo.

Quem recebeu uma injustiça, adquire o poder

de se ressentir, revidar e denunciar. E quem
constantemente dá mais do que recebe,
provoca uma ruptura das relações.

Logo, tanto a doação excessiva como a

exploração, criam conseqüências
desagradáveis, pois os vínculos entre
os colaboradores e a empresa também são
criados através do intercâmbio entre dar e
receber.

Direito de antiguidade

Os fundadores das empresas e os iniciadores

de áreas e projetos precisam ser respeitados e
reconhecidos. Por isso, têm o direito de terem
mais direito. Imagine o que acontece com um
fundador de empresa, quando tentam colocá-
lo de lado, julgando-o ultrapassado. Agora
vejam o que sentem os funcionários que vêem
o fundador tendo esse fim, e sintam se eles vão
ter confiança e segurança de investir com
toda sua força nessa empresa.

Assim também, as pessoas que chegaram

primeiro nas empresas, devem ser
reconhecidos e respeitados pelos seus direitos
mais antigos, pelos que chegam depois,
mesmo que tenham o mesmo nível. Até as
pessoas que possuem posições elevadas na
hierarquia, devem reconhecer a experiência e
os méritos dos colaboradores que chegaram
antes na empresa. Pois, são eles que vêm
mantendo a empresa até o momento da sua
entrada. Afinal, se ela não tivesse sido
mantida, os novos não teriam a oportunidade
de trabalhar nela.

A direção tem prioridade

Toda empresa necessita de direção, isso é
inquestionável. Contudo, a direção é
reconhecida e valorizada nessa posição,
exercendo de fato sua autoridade, quando ela
tem critérios corretos para dirigir e tem
compromisso e responsabilidade com suas
funções.

Embora a direção tenha prioridade, pelo lugar

que ocupa, essa prioridade só será verdadeira,
se sua gestão for adequada e coerente com
sua função.

Para testar esse princípio vamos trazer a

imagem de dois exemplos de líderes, um
respeitado verdadeiramente pela empresa e
sua equipe, e outro não. E agora confirme se
esses princípios se aplicam.

Seguindo esse princípio, vamos olhar a

tendência de alguns grupos de querer abolir
hierarquias, baseado no mito que “todos são
iguais”. Como esse mito não é verdade, ele
fomenta insegurança e conflitos de
relacionamento, especialmente se o nível de
maturidade das pessoas for pouco
desenvolvido. Mesmo assim, nesses grupos de
iguais, o iniciador tem prioridade.

O desempenho precisa ser reconhecido

Apesar desse princípio ser tão
básico, ele muitas vezes é esquecido e
relevado. Vamos inicialmente imaginar um
grupo com pessoas de uma mesma função,
ganhando o mesmo salário e com as mesmas
condições, mas com desempenhos diferentes.
Veja como se sentem as pessoas que mais dão
resultado em detrimento àquelas que são mais
lentas e encostadas. Agora, pense o que pode
acontecer com esse grupo se essa situação for
mantida por um bom tempo. Veja o que
aconteceria se fosse dado o reconhecimento
e valorização especial às pessoas com melhor
desempenho.

De acordo com esse princípio, os

colaboradores que têm competência e
desempenho especial, e geram resultados e
desenvolvimento para a empresa, necessitam
de incentivo e reconhecimento também
especiais, para permanecerem estimulados e
continuar produzindo mais.

O reconhecimento pode ser feito ocupando

posições e condições de destaque e por frases
de reconhecimento pronunciadas pelas
lideranças, deixando claro o êxito e os seus
resultados na empresa.

Como também, os colaboradores que se

sacrificaram e deram os melhores anos da sua
vida à empresa, devem ser reconhecidos e
lembrados.
Ir ou ficar na empresa

Como o vínculo de permanência nas empresas

é temporário, são muitos os fatores que
necessitam ser considerados para facilitar a
decisão de sair ou permanecer na empresa.

Vamos conhecer alguns critérios que norteiam

essa decisão, através das perguntas abaixo:

A pessoa que é necessária e cumpre bem sua

função,pode ficar?
Quem não necessita da empresa, e a empresa
dela, pode prejudicar a si e a empresa
continuando dentro dela?
Quem prejudicou a empresa e pessoas desta,
de forma dura e desconsiderada ,deve sair?
E se mesmo assim, se a empresa não despede
as pessoas acima, o resultado será: lutas
internas, problemas de relacionamento,
desmotivação e perda de confiança nos
critérios da empresa?
As pessoas que são excluídas e demitidas
indignamente das empresas, freqüentemente
perturbam o clima da empresa, provocando
perplexidade, paralisia no ambiente, fonte de
conflito e às vezes provocando que outros
colaboradores tomem partido dos excluídos,
reivindicando e imitando suas atitudes?

Pois é, essas perguntas são guias para

compreender os efeitos desse princípio.
Organizações são sistemas voltados para
tarefa

Um objetivo concreto das empresas é produzir

um bem, um serviço para o mercado. E o que
aconteceria com as empresas e os grupos,
muito envolvidos com seus problemas de
conflitos de relacionamento, se não dessem
muita atenção às tarefas? O que aconteceria
com seus resultados?

Pois é, de acordo com esse princípio, quando

as pessoas e os grupos perdem de vista suas
tarefas, suas metas e clientes, ocupando-se
com problemas pessoais e de relacionamento,
geram desordem no funcionamento, perdem o
foco e afetam seus resultados.

Nesses casos, é preciso lembrar ao grupo suas

tarefas e metas.

Fortalecimento ou enfraquecimento

Nos sistemas empresariais há posições que são

fortalecedoras e outras enfraquecedoras.

Qual seria a posição, ocupada por pessoas

que têm competência, e sentem-se que estão
no lugar correto e com uma atitude
adequada? São posições de forca e geram
por sua vez, fortalecimento aos ocupantes?
Claro que sim, são essas as posições
fortalecedoras.

E nas posições não reconhecidas, não

valorizadas e sem apoio necessário, como se
sentem as pessoas que trabalham nelas?
Possivelmente também não reconhecidas, não
valorizadas e não apoiadas, e assim,numa
posição debilitadora.

Muitas vezes a ocupação em posições

fortalecedoras ou debilitadoras, estão
relacionadas aos padrões da sua família de
origem. E a repetição dessas experiências visa
potencializar e transformar, pois o campo do
trabalho é um grande espaço de
transformação.

O novo e o velho

As novas idéias se impõem e são valorizadas

nas empresas, se elas não se mostram úteis
durante um bom tempo? Claro que não.

Por isso esse princípio orienta que é melhor

reconhecer primeiro o que já existe, antes de
impor , os próprios conceitos e planos.
O que acontece com os imaturos e
convencidos que são os donos da verdade?
Normalmente fazem estragos na vida da
empresa, na sua e dos demais?
E na maioria dos casos, provocam rupturas e
não ficam muito tempo?
Tenho certeza que vocês já lembraram pelo
menos de um caso.

Por isso, as pessoas recém chegadas na

empresa devem sabiamente, em princípio, se
situar e averiguar a validade do sistema
encontrado, para só então começar a propor
mudanças.

Afinal, se o sistema tivesse falido, a empresa

não estaria, mais funcionando, não é
verdade?

Quando esses nove princípios são

desrespeitados, eles provocam distúrbios nos
sistemas organizacionais, e quando
identificados e corrigidos, resgatam sua ordem
sistêmica.

Campo mórfico

Como já vimos, o Ser Humano e o Ser

Empresarial, tem na sua multidimensionalidade
a dimensão espiritual.
Os estudos recentes sobre Campo Mórfico nos
ajudam a trazer essa dimensão para ampliar a
compreensão dos fenômenos grupais.
Segundo Rupert Sheldrake, campo mórfico é o
campo organizador da conduta animal, dos
sistemas sociais e culturais e da atividade
mental. Logo, ele influencia o nosso
comportamento.

Como esses campos organizadores atuam?

Eles são campos de informação, construídos

pela capacidade de acumular e armazenar
aprendizados novos ao longo do
desenvolvimento das espécies e dos sistemas.

As pesquisas mostraram que, quando membros

de uma espécie aprendem um novo
comportamento, depois que uma quantidade
não especificada dos seus membros, pratica
esse comportamento, outros membros da
mesma espécie serão capazes de aprender
essa habilidade mais facilmente.

A experiência do centésimo macaco, nos

mostra como é essa construção.

”O macaco japonês Macaca Fuscata vem

sendo observado há muito tempo em estado
natural. Em 1952, os cientistas jogaram
batatas-doces cruas nas praias da ilha de
Kochima para os macacos. Eles apreciaram o
sabor das batatas-doces, mas acharam
desagradável o da areia. Uma fêmea de um
ano e meio, chamada Imo, descobriu que
lavar as batatas num rio próximo
resolvia o problema. E ensinou o truque à sua
mãe. Seus companheiros também aprenderam
a novidade e a ensinaram às respectivas mães.
Aos olhos dos cientistas, essa inovação cultural
foi gradualmente assimilada por vários
macacos. Entre 1952 e 1958, todos os macacos
jovens aprenderam a lavar a areia das
batatas-doces para torná-las mais gostosas. Só
os adultos que imitaram os filhos aprenderam
esse avanço social. Outros adultos
continuaram comendo batata-doce com
areia.

Foi então que aconteceu uma coisa

surpreendente. No outono de 1958, na ilha de
Kochima, alguns macacos – não se sabe ao
certo quantos – lavavam batatas-doces.
Vamos supor que, um dia, ao nascer do sol,
noventa e nove macacos da ilha de Kochima
já tivessem aprendido a lavar as batatas.
Vamos continuar supondo que, ainda nessa
manhã, um centésimo macaco também tivesse
feito uso dessa prática. Então aconteceu!

Nessa tarde, quase todo o bando já

lavava as batatas-doces antes de comer. O
acréscimo de energia desse centésimo
macaco rompeu, de alguma forma, uma
barreira ideológica! Mas veja só: os cientistas
observaram uma coisa surpreendente: o hábito
de lavar as batatas-doces havia atravessado o
mar. Bandos de macacos de outras ilhas, além
dos grupos do continente, em
Takasakiyama, também começaram a lavar
suas batatas-doces! Assim, quando um certo
número crítico atinge a consciência, essa nova
consciência pode ser comunicada de uma
mente a outra.’ (Keyes,1990).

Como explica Margaret Wheatley (1999, 75) o

comportamento fica gravado no campo
mórfico e quando a energia do indivíduo
combina com ele, o campo padroniza o
comportamento desse indivíduo. Os membros
da espécie não têm necessidade de aprender
concretamente a capacidade em questão;
eles recorrem à sua “gravação” no campo .
Eles aprendem por meio da “ressonância
mórfica”.

A ressonância mórfica é a transferência não

energética da informação e tem como base a
semelhança, ou seja, um indivíduo recebe
influência de outros indivíduos semelhantes a
ele. Esta influência provoca uma ação à
distância no espaço e no tempo e esta
influência não diminui nem com a distância e
nem com o passar do tempo. Quanto mais um
organismo se parece com outros organismos
anteriores, maior é a influência recebida. E
quanto maior o número de organismos que
tenha existido, maior é a sua influência
cumulativa.
Para facilitar nossa compreensão,
imagino o campo mórfico como um sistema de
informação de altíssima tecnologia,
hospedado na “internet cósmica”. Na medida
em que digito um endereço, tenho acesso as
suas informações. Afinal, se tenho esse
endereço, é porque tenho algo a ver com ele,
tenho alguma semelhança que nos une.

Essa explicação pode nos ajudar a

compreender as informações que chegam
como “intuições” quan do fazemos contato
com situações.

O campo mórfico organizacional

Uma instituição é formada por um conjunto de

pessoas que trazem seus campos
morfogenéticos e estes influenciam a
configuração do campo mórfico grupal.

Nesta perspectiva, a instituição olhada como

um Ser Grupal, reflete a visão, princípios,
valores e crenças dos seus fundadores e
integrantes, que se atraem pela ressonância
mórfica, formando o campo mórfico
organizacional.

O campo mórfico organizacional contém as

forças invisíveis que dão forma às estruturas e
às dinâmicas empresariais, na medida em que
ele define: seu propósito, visão, cultura,
valores e a ética vigente nesse campo.
Então, assim como as pessoas trazem suas
impregnações que limitam a expressão do seu
Ser, nas empresas, o Ser Empresarial também
traz suas impregnações, herdadas dos seus
fundadores e construtores, como também da
cultura do campo em que esse negócio está
inserido.

Como estas impregnações limitam a sua

expressão, elas se manifestam causando
desconfortos, quer seja nos resultados, nas
dificuldades de relação e comunicação, no
estabelecimento das regras e papéis, na
satisfação e qualidade de vida e trabalho dos
seus integrantes, na dificuldade de atravessar
uma mudança, dentre outras.

Inicialmente agradecemos a todas as pessoas

que nos deram essas contribuições,tão
inovadoras ,integradoras e sistêmicas.

Com essas ferramentas acreditamos que as

lideranças possam compreender e ampliar sua
visão em direção a um olhar mais sistêmico, a
medida que eles possam se dar conta da
totalidade do Ser Humano e do Ser Empresarial
fazendo parte de um único sistema em
constante relacionamento, ressignificando
assim seu papel de Lider em direção a
Transliderança.
 LIDERANÇA SISTÊMICA
Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

Capitulo 5

TRANSLIDERANÇA

Transliderança é ir além do papel da

liderança tradicional.
Na liderança convencional
espera–se que o lider dê os
resultados, consiga o máximo de
todos os recursos,tecnológicos e
humanos e que viabilize atingir todas
as metas estabelecidas no tempo
previsto.

Na Transliderança espera-se mais,

espera-se que o lider reconheça e
viva a sua verdadeira função:
desenvolver-se, e assim desenvolver
as pessoas, a empresa e a
comunidade, contemplando que
todos tem uma
multidimensionalidade, integralidade
e singularidade.

E com essa visão utilizar a empresa, o

trabalho, os desafios, as metas e os
resultados , como meios para
alcançarmos esse desenvovimento, e
assim fazermos o nosso processo de
transformação que viemos fazer
nessa vida.
Afinal, essa é a nossa principal
razão por estarmos aqui nessa
“Escola Vida na Terra”.

Trocando em miudos, o que viemos

fazer realmente nessa escola, é
reconhecer , ressignificar e
trasnformar nossas crenças
distorcidas.
Elas são as atratoras que nos
conduzem na escolha das nossas
famílias, cidade, país, cultura e até
do nosso planeta.

Essas crenças são antes de mais nada

a nossa alanvanca na busca da
trasnformação e da solução.

As crenças, como já sabemos, nos

colocam em dificuldades, para que
assim possamos vê-las.
Essas dificuldades estão presentes na
nossa vida, em várias esferas,
inclusive no trabalho, onde diga-se
de passagem, passamos o maior
tempo da nossa vida. Imagine
quantas e quantas
oportunidades de reconhecê-las!

Diante dessas crenças temos duas

escolhas:

Ficarmos paralisados na
dificuldade, gastando muita da
nossa energia vital para sustentar
todas as defesas que construímos
para mantê-las e assim me manter
equilibrado;

Entrar em contato com o

desconforto gerado por elas,
lembrar que elas são uma das
lições que viemos aprender, e
assim utilizá-las como
oportunidades de crescimento e
transformação.

A Transliderança tem como um dos

seus pressupostos a escolha da
segunda alternativa.
Para isso ela necessita de abertura,
coragem, paciência, generosodade
e sabedoria para não só
aprender a transformar suas crenças,
como também acompanhar e dar
suporte as transformações das
crenças da sua equipe e da sua
empresa.

Vamos relembrar de dois

aprendizados que podemos utilizar
como nossos assistentes nessa
transformação de crenças.

O primeiro, pela ressonância mórfica,

as pessoas se atraem e se agrupam
pelas crenças, através delas temos as
nossas afinidades e as nossas
desafinidades. E assim eu confirmo
que estou no lugar que preciso estar.
Então quando um líder transforma
uma crença ela é reverberada em
toda a sua equipe, na empresa, na
familia, no social, na comunidade e
até no planeta.
“Quando eu mudo, o planeta
muda!”
E o segundo, é contatar que a
sabedoria divina é tão preciosa, que
para transformar todas as nossas
crenças ela já nos disponibilizou de
todos os recursos, de todos os
instrumentos para isso.Eles são as
nossas qualidades , as nossas
competências.
“Nós já temos LUZ para transformar a
sombra!”

Vamos sintetizar, de tudo que já

aprendemos até agora, alguns dos
pressupostos da TRANSLIDERANÇA.

1-Missão do líder é transformar as

suas crenças,as da equipe,da
empresa e do planeta. Essa missão
já está inscrita nas nossas células.
A liderança sistêmica é apenas
para você lembrar do que já
sabe;

2-Acreditar que todos nós

possuimos a sabedoria interna
expressada pelas nossas
qualidades e competências,
essa é a nossa Luz;

3-Transformar dificuldades, as
crenças distorcidas, em
oportunidades de crescimento;

4-Reconhecer e integrar corpo,

emoção, mente, espírito e
sistema, para facilitar as relações
entre si e com o meio. A nossa
multidimensionalidade integrada
em relação;

5-Aceitar as singularidades
humanas e reconhecer que
também somos todos iguais, pois
somos seres humanos;

6-Conscientizar que o espaço do

trabalho é um grande palco, onde
passamos o maior tempo da nossa
vida, e onde desempenhamos os
papéis de ator e expectador da
construção e trasnformação da
nossa estória;
7-Integrar os arquétipos
masculinos e femininos dentro de
nós para liderar, assim como
fizeram:Cristo,Buda e Gandhi.

Encerrando essa nossa conversa,

a Transliderança é a oportunidade
de estarmos no lugar de
terapeuta, que em essência,
significa a “arte de servir”.
 LIDERANÇA SISTÊMICA
Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

"
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"
Título Autor Editora
A consciência sem fronteiras Ken Wilber Cultrix
A construção da terapia organizacional Maria Vilma Chiorlin Psy
A Quinta Disciplina Peter Senge
Bert Hellinger e Gabriele
Constelações Familiares Hovel Cultrix
Corpo sem idade, mente sem
fronteiras Dr. Deepak Chopra Rocco
Corpomente Ken Dychtwald Summus
Theda Basso e Aidda Instituto
Corporificando a Consciência Pustilnik Cultural DEP
Grupo Multirreferencial - Teoria e
prática na facilitação de grupos Leda Regis Helvécia
Krishna e a Arte de Liderar M.L.Chibber Madras
Liderança Consciente Debashis Chatterjee Cultrix
Cultrix/
Liderança e a Nova Ciência Margaret J. Wheatley Amana
Liderança por Princípios Stephen Covey Best Seller
Cultrix –
Liederança e a Nova Ciência Margaret Wheatley Amaná-Key
Mandar é fácil...difícil é Liderar Jorge Lessa Casa da
 Qualidade
O caminho da Habilidade - desperte - a
excelência da realização no trabalho Tarthang Tulku Dharma
O lapidador de diamantes Gueshe Michael Roach Gaia
O monge e o executivo James C. Hunter Sextante
O monge que vendeu sua ferrari
Cia.Das
O mundo de Sofia Josten Gaarder Letras
Record/Nova
O presente precioso Dr.Spencer Johnson Era
Os 7 hábitos das pessoas muito
eficazes Stephen Covey Best Seller
Enrique Pichon-Rivière e Ana Martins
Psicologia da Vida Cotidiana P. de Quiroga Fontes
Sincronicidade. O Caminho interior da
Liderança Joseph Jaworski Best Seller
Maria Vilma Chiorlin e
Terapia Organizacional Gilberto Velloso T&D
Trabalhar menos para trabalharem
todos Guy Aznar Scritta
Makron
Um mundo sem empregos Job Shift Books
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Kpfkecèço"fg"Hknmgu"

A felicidade não se compra

A grande virada de Jerry Maquire
Encantadora de Baleias
Encontrando Forrest
Jamaica abaixo de zero
Lendas da Vida
Mr. Holland - Adorável Professor
Nenhum a menos
Sociedade dos Poetas Mortos
Tempos Modernos
Vida de Inseto
A marcha dos pinguins
 LIDERANÇA SISTÊMICA
Um caminho para a TRANSLIDERANÇA

As autoras

Iniciamos nossa parceria há 16 anos, quando

Leda foi cliente e aluna de Vilma durante
anos.
Na transformação dos nossos caminhos, a
nossa parceria também foi se modificando , e
hoje de tantas e tantas trocas e conversas
nasceu esse projeto.
Ele é fruto de muitas sínteses construidas por
nós ao longo das nossas caminhadas de
integração da Psicologia Organizacional e
Clinica, agregada a nossa experiência de
educadora e líder.
E é por tudo isso que hoje partilhamos esse
fruto com você e oferecemos em beneficio de
todos os Seres.
Leda Maria Regis
CRP 03 – 0531
Psicoterapeuta Clínica e Organizacional e Diretora da LM
Consultoria e da ONG CreSER.
Psicóloga pela UFBa, Especialista em Psicologia do Trabalho
pelo CRP/03, Mestra em Psicologia Social / Trabalho pela
USP/SP, Pesquisadora de Stress e autora da dissertação: Stress
Ocupacional no Executivo.
Especializações em Recursos Humanos ,Grupo Operativo,
Terapia Organizacional , Dinâmica Energética do Psiquismo,
Constelações Familiares de Bert Hellinger e Consultoria
Sistêmica Empresarial, Coaching e Constelações
Organizacionais pela Hoffmann & Partners Alemanha / Brasil.
Em formação do Pathwork.
Como Educadora, atuou como Professora e Coordenadora
da área Psicologia Organizacional na Faculdade de Psicologia
FMU/SP, quando fundou a Consultoria Escola em Psicologia
Organizacional. Coordenou o curso de Especialização em
Terapia Organizacional MCV-TEOR e implantou essa
metodologia na Bahia. Focalizadora da área organizacional
da Dinâmica Energética do Psiquismo. Professora e criadora
da metodologia de Grupo Multirreferencial e autora do livro –
Grupo Multireferencial: teoria e prática na facilitação de
grupos.

Maria Vilma Chiorlin

CRP 06- 6192
Psicoterapeuta Clínica e Organi zacional , criadora do Método
de Terapia Organizacional e Diretora da Método Chiorlin Velloso .
Especialista em Psicologia Clinica e Organizacional pelo CRP /
06. Certificada em: Psicodrama Psicoterapeutico ABPS/SP,
Bioenergética IIBA/EUA, Biossíntese CBI/ Suíça e em Consultoria
Sistêmica Empresarial, Coaching e Constelações
Organizacionais pela Hoffmann & Partners Alemanha / Brasil.
Especializações em Biodança, Psicologia Transpessoal,
Freqüências de Brilho e Harmonicista. Estudiosa em
Psicologia Budista.

Autora dos livros A Construção da Terapia Organizacional e co-

autora de Terapia Organizacional. Consultora e Palestrante
nacional e internacional.

Como Educadora criou e ministra o Curso de Terapia

Organizacional. Co-criadora do curso Cuidando do Cuidador.É
Supervisora em Biossíntese do IBB/SP e Professora convidada do
Instituto Lumen / Ribeirão Preto para a Bioenergética e Biossítese,
como também da Escola de Biosistêmica de Bologna Itália.