INSTITUTO DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE

ILHA SOLTEIRA
FACULDADE DE ILHA SOLTEIRA - FAISA

EDINALDO GONÇALVES

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: O CENÁRIO NACIONAL

ILHA SOLTEIRA
2007
 EDINALDO GONÇALVES

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: O CENÁRIO NACIONAL

Monografia apresentada ao Curso de

Administração com habilitação em
Gestão de negocio como requisito
parcial da obtenção do grau de
Bacharel

Orientadora: Fabiana S. Pereira

ILHA SOLTEIRA
2007
 EDINALDO GONÇALVES

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: O CENÁRIO NACIONAL

Esta monografia foi julgada adequada para aprovação do curso de Administração na

área de Gestão de Negócios da FAISA (Faculdade de Ilha Solteira), em sua forma final
pela comissão examinadora composta pelos docentes:

Ilha Solteira, _______ de ________________ de 2007

BANCA EXAMINADORA

___________________________________
Prof. Fabiana S. Pereira

___________________________________
Prof. Examinador

___________________________________
Prof. Examinador
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................6
1.1 Considerações Iniciais.............................................................................................6
1.2 Caracterização do tema da pesquisa......................................................................6
1.3 Formulação do problema da pesquisa....................................................................7
1.4 Descrição do Objetivo da pesquisa.........................................................................7
1.5 Justificativa da pesquisa.........................................................................................8
1.6 Metodologia.............................................................................................................9
1.7 Estrutura da pesquisa............................................................................................10
2 REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................12
2.1 Micro e Pequena Empresa: Histórico no contexto Nacional.................................12
2.2 Critérios caracterizadores para definição de Micro Empresa...............................15
2.2.1 Tamanho............................................................................................................16
2.2.2 Faturamento.......................................................................................................18
2.3 A mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil...................................19
2.4 Definições teóricas de gerenciamento..................................................................22
2.4.1 Habilidades gerenciais.......................................................................................25
2.5 Aspectos do gerenciamento da pequena empresa..............................................27
3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS...........................................31
3.1 A empresa extinta A..............................................................................................32
3.2 A empresa extinta B..............................................................................................33
3.3 A empresa extinta C..............................................................................................34
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................39
5 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................41
 ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1: Classificação das empresas segundo a estrutura administrativa............16

Quadro 2: Causas do fracasso nos negócios...........................................................19
Quadro 3: Ranking das dez principais razões para encerramento das atividades da
empresa extinta...........................................................................................................20
Quadro 4: Principais decisões do processo administrativo.......................................21
Quadro 5: As categorias de papeis gerenciais de Mintzberg....................................23
Quadro 6: Identificação das Empresas Extintas........................................................29
Quadro 7: Perfil do Microempresário da Empresa Extinta A.....................................30
Quadro 8: Perfil do Microempresário da Empresa Extinta B.....................................31
Quadro 9: Perfil do Microempresário da Empresa Extinta C.....................................32
Quadro 10: Principais dificuldades encontradas na condução das atividades da sua
empresa.......................................................................................................................34
Quadro 11: Visão dos fatores mais importantes para o sucesso de uma empresa..34
Quadro 12: Áreas de conhecimentos mais importantes no primeiro ano de atividade
da empresa..................................................................................................................35
Quadro 13: Tipo de assessoria útil para auxiliá-las...................................................35
Quadro 14: Razão pela qual a empresa foi fechada ou deixou de funcionar...........36
 1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações Iniciais

As mudanças ocorridas pela desaceleração econômica resultaram em

um maior nível de desemprego, onde os pequenos negócios passaram a ser
considerados uma alternativa para a ocupação da mão-de-obra excedente, fazendo
surgir ao final da década de 80 as primeiras iniciativas mais concretas para incentivar a
abertura de micro e pequenas empresas na economia. (IBGE/2001)
Atualmente as micro e pequenas empresas são em todo o mundo e,
muito fortemente, no Brasil, segmento importante de inclusão econômica e social. O
papel que as micro e pequenas empresas vêem desempenhando como geradoras de
empregos, fonte de arrecadação de impostos e sendo responsáveis por grande parte
da produção nacional, já não passa despercebido, tornando-se o principal sustentáculo
da livre iniciativa e da democracia no Brasil. (SEBRAE/2005)
Para Solomon (1986), apud Callado et al (2001, p. 3)

A presença das pequenas empresas no contexto sócio econômico de

um país é muito importante, visto que, elas proporcionam uma energia
vital para a reestruturação econômica necessária no sentido de produzir
o aumento da produtividade de que se carece.

1.2 Caracterização do tema da pesquisa

As mudanças no âmbito social, globalização, crescimento vertiginoso

das novas tecnologias, implantação do código do consumidor, abertura dos mercados e
maior concorrência empurram as empresas para um novo processo de compreensão
de si mesmas, ou seja, de auto-entendimento do seu microcosmo e do macrocosmo em
que estão inseridas.
 A abertura de empresas tem uma grande importância na sociedade
atual, pois geram diversos benefícios como empregos e riquezas para o país, por outro
lado sempre que uma empresa é liquidada, também ocorrem impactos na sociedade,
as pessoas ficam sem empregos, o governo deixa de arrecadar tributos e todo o
investimento realizado no negócio é perdido.
Esta é uma questão complexa e que não tem uma resposta exata.
Muitos fatores podem resultar no fechamento de uma empresa. Como exemplo,
podemos citar a falta de planejamento do negócio, as dificuldades em administrar a
empresa, as dificuldades em atender às necessidades do mercado, etc. Esses fatores
muitas vezes combinados, contribuem para a falta de clientes, incapacidade de lidar
com a concorrência, falta de recursos financeiros e muitas outras situações que são
negativas para qualquer empreendimento.

1.3 Formulação do problema da pesquisa

Com referência ao tema proposto, a problematização se faz na

necessidade de um estudo específico, pois o pequeno empreendimento representa
cerca de 70% da base de aproveitamento da mão-de-obra brasileira, porém, ainda é um
setor com altos índices de falências. Bortoli Neto (1980), coordenador do Programa de
Capacitação da Empresa em Desenvolvimento (PROCED-FIA) relata que “a taxa de
mortalidade das empresas em desenvolvimento é muito grande, por insuficiência de
planejamento nas diversas áreas e dificuldades na comercialização e na obtenção de
recursos".
A necessidade de adequação a atual conjuntura econômica e
dimensionamento das ações empresariais no país levam o pequeno empresário a rever
conceitos sobre a administração de sua micro ou pequena empresa, sendo que muitas
dessas empresas são administradas por proprietários que não possuem noções
básicas de gerenciamento, favorecendo as micro e pequenas empresas a uma vida
breve, com grandes perdas tanto psicológica como financeira para seus proprietários .
Com base nesta condição questiona-se: Qual a influência do gerenciamento sobre a
mortalidade da micro e pequena empresa?

1.4 Descrição do Objetivo da pesquisa

 Esta pesquisa teve como objetivo principal efetuar o levantamento
descritivo das principais causas da mortalidade nas micro e pequenas empresa no
Brasil, e qual a similaridade dessas causas no município de Ilha Solteira -SP e bem
como estudar a influência do gerenciamento na sobrevivência do negocio.
São objetivos específicos:
 Fazer a revisão literária sobre a trajetória, histórico, evolução e
falência das micro e pequenas empresas no País;
 Verificar as causas da mortalidade de micro e pequenas empresas
que faliram no município de Ilha Solteira nos últimos 5 anos, com
base na teoria;
 Apresentar técnicas de gerenciamentos para as micro e pequenas
empresas;
 Contribuir para estudos futuros dessa modalidade de empresas

1.5 Justificativa da pesquisa

A justificativa dessa pesquisa se pauta na realidade brasileira que é

formada por uma grande concentração de micro e pequenas empresas atuando em
diversos setores, parecendo ser relativamente mais importante que as grandes
empresas, contudo Longenecker et al (1997) afirma que independente do tamanho da
organização é necessário um processo de gerenciamento para dirigir e coordenar as
atividades de trabalho, pois se bem executado esse gerenciamento irá contribuir para a
produtividade e lucratividade tanto das grandes como das pequenas empresas.
Não obstante essa realidade, os pequenos negócios ainda não têm
recebido tratamento compatível com a sua importância econômica e com a sua
inegável capacidade de gerar contrapartidas sociais. Os programas governamentais
brasileiros e a política adotada ainda são insuficientes para atender esse segmento.
Partindo dessa visão, observa-se que apesar da sua importância ainda
pouco se faz pelas micro e pequenas empresas. Para tanto, é interessante investir na
ampliação da sua força, conhecendo suas dificuldades juntamente com as causas de
sua mortalidade e como o gerenciamento pode, dentro de um universo teórico, oferecer
respostas para as questões levantadas.
 Dessa forma, a importância dessa pesquisa esta em abordar aspectos
relevantes para o gerenciamento da micro e pequena empresa. Contudo, este estudo,
por ter características geograficamente na esfera município da cidade de Ilha Solteira -
SP, não esgota a possibilidade de novos estudos, ao contrário, busca abrir um campo
para estudos posteriores que possam cada vez mais esclarecer a complexidade que o
escopo deste universo exige.

1.6 Metodologia

Essa pesquisa analisou três empresas extintas que não foram eleitas
por acaso, ou por um processo natural, mas sim por critérios pré-definidos, em que se
enquadraram essas empresas.
De acordo com Rauen (2002) a metodologia empregada no
desenvolvimento desse trabalho, tem caráter qualitativo de descrição, pois procurou
conhecer melhor o objeto de estudo além de dados bibliográficos não intervindo na
realidade do objeto. Esta pesquisa é classificada, em relação aos procedimentos
técnicos, como um estudo de caso, pois pretende fazer um estudo mais profundo, que
segundo Yin (2004, p.32), pode ser definido como:

Uma investigação empírica que – investiga um fenômeno

contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos.

O Estudo de Caso é uma estratégia de pesquisa preferida quando: as

perguntas “como” e “porque” são colocadas, quando o investigador tem pouco controle
sobre os eventos, e quando o foco se dá num fenômeno contemporâneo dentro de um
contexto real.  Estes estudos de caso “explicativos” podem ser também
complementados por outros dois tipos de estudos de caso: o exploratório e o
descritivo.  Independentemente do tipo de estudo de caso, os pesquisadores devem
exercitar um grande cuidado em projetar e executar seus estudos de caso, para superar
os criticismos tradicionais ao método de estudos de caso. 
 De acordo com Lakatos (2001, p. 106), estudos de caso “constituem
etapas mais concretas de investigação, com a finalidade mais restrita em termos de
explicação geral dos fenômenos menos abstratos”
Também sobre esta metodologia, afirma Yin (2002, p.1):

A essência de um Estudo de Caso, ou a tendência central de todos os

tipos de Estudo de Caso é que eles tentam esclarecer uma decisão ou
um conjunto de decisões: por que elas foram tomadas? Como elas
foram implementadas? E, quais os resultados alcançados?

Como instrumento de coleta de dados foi adotado o questionário, pela

facilidade de obtenção e interpretação de dados, porque segundo Marconi et al (1999),
o questionário é constituído de uma série ordenada de perguntas onde o respondente
deve preencher sem a presença do entrevistador.
Esta pesquisa foi construída á partir de um questionário elaborado com
questões abertas e discursivas (anexo I), no período de 23/08/2005 à 05/09/2005.
Foram escolhidas três empresas (A, B e C) extintas que fazem parte de uma lista de
associados desligados da Associação Comercial e Industrial de Ilha Solteira (ACIIS)
nos últimos 5 anos. A partir desta lista foram feito contatos por telefone com os
proprietários das empresas e posterior visita para a entrega do questionário, sob a
possibilidade de serem auto-respondidos e entregue em data estimada.
 A partir dos dados colhidos foram elaborados quadros apresentando o
conteúdo da coletada de dados, que convergem para aspectos semelhantes, ou que se
complementam.
Essas empresas foram escolhidas pela disposição dos proprietários em
colaborar com a pesquisa, visto que, por se tratar de empresas extintas, muitas delas
se tornam de difícil acesso, quer pelo fato de seus donos não presidirem mais no
município, ou não concordarem em responder o questionário por motivos pessoais e
psicológicos, tornando a busca dificultosa. O pequeno universo escolhido justifica-se
pela rejeição em participar da pesquisa, com a alegação de diferentes motivos.

1.7 Estrutura da pesquisa

A pesquisa está estruturada em quatro capítulos sendo:

Capitulo 1: Introdução - Foi apresentada as considerações iniciais, a
caracterização do tema da pesquisa e formulação do problema de pesquisa, descrição
dos objetivos: principal e especifico, da justificativa da pesquisa, metodologia
empregada no trabalho e apresenta a referida estrutura da pesquisa.
Capítulo 2: Referencial Teórico - Apresenta a micro e pequenas
empresas histórico no contexto nacional, juntamente com os critérios caracterizadores
para a definição de micro e pequenas empresas, a mortalidade e as principais causas
para o fechamento das micro e pequenas empresa e também as definições teóricas de
gerenciamento destacando os principais pensadores e seus conceitos acerca das
principais decisões do processo administrativo, os papéis gerenciais e os aspectos do
gerenciamento da pequena empresa.
Capítulo 3: Apresentação e Análise dos Resultados – Apresentam
dados colhidos para a identificação das três micro empresas extintas no município de
Ilha Solteira – SP, as características dos microempresários das empresas A, B e C e as
três micro empresas selecionadas responderam questões que identificaram o
gerenciamento, as principais dificuldades encontradas na gestão do negócio e fatores
importantes para o sucesso do empreendimento, juntamente com uma analise e
resultados alcançados.
 Capítulo 4: Considerações Finais: Apresenta uma descrição geral e
conclusão final do trabalho.
Por fim são apresentadas as Referências Bibliográficas e Anexos do
trabalho.
 2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Micro e Pequena Empresa: Histórico no contexto Nacional

A criação de novas empresas é uma tarefa do interesse de todos,

principalmente das lideranças governamentais. Atualmente, no mundo todo, a pequena
empresa representa papel fundamental na economia, contribuindo significativamente
para a geração de empregos, para o PIB dos países, para a exportação e geração de
tecnologia. (DOLABELA, 1999, p. 7).
No Brasil a participação significativa da micro e pequena empresa não é
diferente, pois opera em todos os setores na economia brasileira como a indústria,
construção, comercio e serviços, agropecuária, e outros. (SEBRAE, 2005).
A historia das pequenas empresas era bem diferente da realidade
vivida hoje. Segundo Longenecker, et al (1997, p. 33) durante muitas décadas, antes de
meados da década de 1970, as pequenas empresas tiveram sua participação diminuída
na economia cedendo espaços para grandes empresas. Mas depois dos anos 70 sua
participação voltou a aquecer a economia do país, porque muitas empresas de grande
porte começaram a reduzir sua estrutura, ficando cada vez menor, abrindo espaço
assim para que as pequenas empresas se sobressaíssem nesta nova tendência.
Com esse crescimento significante em 1988 fez inserir-se na
Constituição da Republica o artigo 179, que atribui ao Estado a responsabilidade em
incentivar as micro e pequenas empresas de pequeno porte. Tanto que o contexto atual
do Brasil mostra um cenário com imensa e crescente presença das micro e pequenas
empresas, que segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE/2002),
relata que existem no país cerca de 4,6 milhões de empresas, onde nesse total cerca
de 99 % são MPEs.
Esses dados também são ratificados pelo Sistema Brasileiro de Apoio
as Micro e Pequenas empresas (SEBRAE), relatando que em 2002, em conjunto as
micro e pequena empresas respondem por 99,2% do numero total de empresas
formais, por 57,2 % dos empregos totais e por 26,0 % da massa salarial e 25% do
Produto Interno Bruto (PIB) do país.
 Estas informações corroboram a uma reflexão sobre a relevância da
micro e pequena empresa no cenário sócio econômico. Para Terence (2002) a
relevância das micro e pequenas empresas são justificadas no contexto sócio
econômico pela sua identificação como fatores de promoção social, base da
estabilidade política e força propulsora de desenvolvimento, dada sua capacidade de,
simultaneamente, gerar empregos e incorporar tecnologia.
Sua importância também e bem definida por Longenecker et al (1997)
quando retratam as pequenas empresas como parte da comunidade empresarial,
contribuindo de modo inquestionável para o bem estar econômico da nação, pois
produzem uma parte substancial do total de bens e serviços, colaborando assim de
forma geral semelhante as grandes empresas.
Souza (1995) salienta a importância das pequenas empresas visto que
elas:

 São os amortecedores dos efeitos das flutuações na atividade

 Mantém o patamar de atividade econômica em certas regiões;
 Apresentam potencial de assimilação, adaptação, introdução e,
algumas vezes, geração de novas tecnologias de produto e processo;
 Contribuem para a descentralização da atividade econômica, em
especial na função de complementação às grandes empresas.

Segundo a revista Fae Bussiness (2004), o atual governo tem como

objetivo a criação de 10 milhões de empregos no prazo de quatro anos e o combate à
pobreza e a fome. E no segmento das micro e pequenas empresas tem buscado
oferecer um amplo leque de oportunidades, e também contribuir efetivamente para uma
maior justiça social, onde Koteski (2004, p.16) afirma que:

As micro e pequenas empresas são um dos pilares de sustentação da

economia brasileira, quer pela sua enorme capacidade geradora de
empregos, quer pelo infindável número de estabelecimento
desconcentrado geograficamente.
 A significância das micro e pequenas empresas fica clara nas
modificações da legislação que em 1984, visando liberar um sistema de tutela
diferenciada ao microempresário, o ordenamento pátrio incorpora a Lei n.º 7.256/84
(Estatuto da Microempresa), sancionada pelo então Presidente da República João
Figueiredo.
Surgida em plena tormenta de transição de regimes, a Lei cumpriu
satisfatoriamente seu papel, podendo notar-se que suas sucessoras aproveitaram sua
estrutura, modificando algum conteúdo. Acolhia benefícios tributários, administrativos,
previdenciários, trabalhistas, creditícios e de desenvolvimento empresarial.
Durante esse período, nasce a Constituição da República de 1988, que
exige a princípio geral da atividade econômica o tratamento diferenciado, favorecido e
simplificado, a ser dispensado pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios às
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (arts. 170, IX e 179 da Constituição da
República).
Em 1994, outro diploma legal - Lei n.º 8.864, de 28/03/94, Estatuto da
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Suas principais inovações são: a
criação da EPP (Empresa de Pequeno Porte), de sorte a propiciar um regime de
transição quando do desenquadramento da microempresa, evitando o repentino
aumento dos custos de suas atividades; e a abrangência ampla das atividades civis.
Através da Lei nº 9.317/96, ganha vida o regime tributário do SIMPLES,
"Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e
Empresas de Pequeno Porte", que enseja a possibilidade de pagamento de diversos
tributos mediante único recolhimento mensal.
Orientado pelas determinações do bloco do sul, o Brasil cria o novo
Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, Lei nº 9.841/99. Vale
ressaltar que a Lei nº 9.841/99 não revoga a Lei nº 9.317/96, que instituiu o SIMPLES.
Porém, esta sofreu modificação posterior àquela, levada a efeito pelo
art. 14 da MP nº 1.990-30, de 11/04/2000, no sentido da adoção de outros valores de
receita bruta anual, impeditivos da opção pelo seu sistema.
 Dessa forma, a definição de micro e pequena empresa não passam
somente pela classificação jurídica, pois para esta pesquisa os critérios de porte das
empresas sobrepõem essas definições, uma vez que, o enfoque dado está no seu
gerenciamento e não somente na sua estrutura.

2.2 Critérios caracterizadores para definição de Micro Empresa

Em um estudo realizado pelo IBGE (2001) com o objetivo de apresentar

o panorama atual das microempresas e empresas de pequeno porte nas atividades de
comércio e prestação de serviços revelou as características gerais que predominam
nas micro e pequenas empresas como:

 Baixa intensidade de capital;

 Altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada;
 Forte presença de proprietários, sócios e membros da família
como mão-de-obra ocupada nos negócios;
 Poder decisório centralizado;
 Estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se
distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros,
pessoa física e jurídica;
 Registros contábeis pouco adequados;
 Contratação direta de mão-de-obra;
 Utilização de mão-de-obra não qualificada ou semi-qualificada;
 Baixo investimento em inovação tecnológica;
 Maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro;
 Relação de complementaridade e subordinação com as empresas
de grande porte.

Essas características revelam um pouco mais sobre o universo das

micro e pequenas empresas, necessárias para melhor definição de micro e pequena
empresa, pois para uma empresa ser considerada microempresa deve apresentar
certas características, ou melhor, deve estar enquadrada dentro de alguns requisitos
ditados pela Lei nº 9.814, de 5 de outubro de 1999.
 Essa lei considerava a microempresa a pessoa jurídica ou firma
individual mercantil que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00
(duzentos e quarenta e quatro mil reais), e empresa de pequeno porte, aquela que tiver
receita superior à mencionada, mas nunca maior que R$ 1.200.000,00 (um milhão e
duzentos mil reais)
No entanto, o art. 3º excluía a caracterização como microempresa
daquela em que haja participação:

I- de pessoa física domiciliada no exterior ou de outra pessoa

jurídica;

II- de pessoa física que seja titular de firma mercantil individual ou

sócia de outra empresa que receba tratamento jurídico diferenciado

na forma desta Lei, salvo se a participação não for superior a dez por

cento do capital social de outra empresa desde que a receita bruta

anual ultrapasse os limites de que tratam os incisos I e II do artigo 2º.

O SEBRAE, dispondo de uma classificação da empresa de acordo com

seu número de empregados, considera como microempresa aquela que tenha de 1 a
19 empregados, no setor industrial, e de 1 a 9 empregados no setor de comércio e
serviços.
No entanto, essa classificação não esclarece a real dimensão de uma
empresa, uma vez que o que deve ser levado em consideração não é o espaço físico a
ser ocupado, e sim a capacidade de gerar riquezas. Para tanto, alguns aspectos
caracterizadores da micro empresa devem ser elucidados.

2.2.1 Tamanho

A definição do tamanho de uma empresa é algo arbitrário, ou seja, as

pessoas escolhem padrões diferentes para propósitos diferentes, segundo Longenecker
et al (1997, p. 26), alguns critérios de tamanho são aplicáveis a todas as áreas
industriais e outros critérios são importantes apenas para um determinado tipo de
negócio. Os critérios de tamanhos podem ser eleitos segundo:
  Número de Empregados.

 Volume de vendas

 Valor dos ativos

 Seguro da força de trabalho

 Volume de depósitos.

Geralmente o primeiro critério é o mais utilizado, mas é importante

ressaltar que a definição do critério a ser adotado depende do propósito do usuário.
Para Bortoli Neto (1980), apud Albuquerque, (2004, p. 41) o melhor
critério a ser definido por uma empresa é aquele que casa com seu objetivo, ou seja, é
o de definir a pequena empresa com seus propósitos determinados.
O parâmetro mais comum é o número de funcionários, segundo
Drucker (1981) apud Terence (2002), conforme a empresa aumenta seu quadro de
funcionários, consequentemente, sua estrutura passa por modificações de estrutura e
de comportamento, embora, seja considerado um parâmetro importante ele não é
determinante, pois existem empresas com características de uma grande empresa que
possuem um quadro de funcionários com um número reduzido.
Diante dessa dificuldade Drucker relatou que a estrutura administrativa,
em especial a estrutura da alta administração, pode ser considerada como o único
critério de confiança para avaliar o tamanho de uma empresa, afirmando que uma
empresa é do tamanho da estrutura de que necessita com isso o autor apresenta
quatro estágios do tamanho de uma empresa, a partir da estrutura administrativa, onde
cada estágio apresenta características distintas conforme mostra o quadro 1.
Quadro 1: Classificação das empresas segundo a estrutura administrativa
 PORTE REPRESENTAÇÃO CARACTERÍSTICA
Não existe separação de níveis
hierárquicos.

O dirigente utiliza a maior parte do

tempo em tarefas operacionais do
Micro
empreendimento. O restante do
tempo é utilizado em funções do
empreendimento (compras,
contabilidade, etc.).

A empresa já necessita de uma

organização administrativa, exige
um nível administrativo entre o
“chefe” e os trabalhadores.

O dirigente acumula as seguintes

Pequena funções: a maior parte do tempo é
utilizada em áreas funcionais
(finanças, vendas, compras, etc.) e
o restante do tempo é direcionado à
função de direção e a tarefas
operacionais.

O cargo de cúpula exige dedicação

em tempo integral e os objetivos
empresariais globais não podem
ser estabelecidos pelo ocupante
deste cargo.
Média A inaptidão, na resolução dos
problemas de organização
administrativa, é uma das causas
mais freqüentes e graves de
dificuldades deste estágio.
 Inspirada em: Terence (2002, p. 53).

2.2.2 Faturamento

Muitas das instituições públicas e privadas no Brasil utilizam vários tipos

de critérios podendo ser: quantitativos, qualitativos ou Mistos. Para Leone (1991), apud
Albuquerque (2004, p.40-41) são os critérios quantitativos que predominam.
No que tange a sua classificação exemplificaremos em nossa pesquisa
a definição de micro e pequena empresa usada como parâmetro pelo Sebrae, o qual
utiliza como critério para classificação das empresas segundo seu porte, por número de
pessoas ocupadas e pelo faturamento anual, cujos valores foram atualizados pelo
decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004.

 Microempresa: na indústria, até 19 pessoas ocupadas; no comércio

e serviços, até 09 pessoas ocupadas e receita bruta anual igual ou

inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil setecentos e

cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos);

 Pequena empresa: na indústria, de 20 a 99 pessoas ocupadas; no

comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas e receita bruta

anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00

(dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais).

 Média empresa: na indústria, de 100 a 499 pessoas ocupadas; no

comércio e serviços, de 50 a 99 pessoas ocupadas e receita anual

acima de R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil,

duzentos e vinte e dois reais).

2.3 A mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil

 A dedicação em tornar realidade o sonho desejado, faz do
empreendedor nacional um lutador, pois estes muitas vezes superam muitas
adversidades legais, fiscais, tributárias, trabalhistas e burocráticas para terem seu
próprio negócio.
Embora essa persistência seja marcante, não é suficiente para que
muitas empresas não fechem as portas antes mesmo de completarem o primeiro ano
de atividade.
Por mais equilibrada que seja a visão da pequena empresa para
Longenecker et al (1997), exige que não deixemos de lado seu lado mais obscuro.
Apesar da sua importância e dos esforços e dedicações de seus
empreendedores a taxa de mortalidade é um fator muito elevado. Para Callado, et al
(2001) um dos principais problemas enfrentados pelas empresas de pequeno porte, é a
taxa de mortalidade.
Steven Solomon (1996), apud Callado et al (2001) caracteriza as
pequenas empresas como organizações industriais que possuem altas taxas de
mortalidade e baixos índices de lucratividade.
De 2001 para 2002 surgiram 720 mil novas empresas e foram extintas
461 mil, resultando em um saldo líquido positivo de 259 mil empresas na comparação
com o ano anterior. Para cada dez empresas criadas, cerca de seis foram fechadas.
(IBGE/2002)
Um relatório de pesquisa realizado pelo SEBRAE no primeiro trimestre
de 2004 levantou as taxas de mortalidade de empresas no Brasil, a partir de dados de
amostras de empresas constituídas e registradas nas Juntas Comerciais Estaduais nos
anos de 2000, 2001 e 2002.
Segundo esse levantamento de cada 100 empresas abertas, 31 não
ultrapassa o primeiro ano de atividade, 49,9% das empresas encerram as atividades
com até dois anos de existência; 56,4 % com até três anos; e 59,9% com até quatro
anos, ou seja, praticamente 60% das empresas não conseguem enfrentar os
obstáculos e dar continuidade no negocio depois de completarem cinco anos.
 Para o Estado de São Paulo isso representa o desaparecimento de
mais de 500 mil postos de trabalho, o equivalente a sete estádios do Morumbi lotados e
a perda de R$ 15,6 bilhões em termos financeiros a cada ano.
O fechamento das pequenas empresas pelo fracasso nos negócios
pode gerar além de custos financeiros ao dono do negócio e aos credores, efeitos
psicológicos e perdas econômicas e sociais.
Para Longenecker et al (1997) as maiores causas do fracasso nos
negócios citada pela Dun & Bradstreet são:

Quadro 2: Causas do fracasso nos negócios

Causas Porcentagem de Fracassos

Causas de negligência 3,1

Acidentes 1,6
Fraude 1,4
Fatores econômicos 45,0
Causas relativas à experiência 10,5
Causas financeiras 37,2
Causas estratégicas 1,2
 Fonte: Business Failure Record (Nova York: dun & Bradstreet, Inc,

1992), p. 18.

O quadro mostra que 45,0 % das causas do fracasso são devido aos
fatores econômicos que segundo a pesquisa incluem vendas inadequadas, lucros
insuficientes e fracas perspectivas de crescimento.
Um outro fator relevante citado foi o de causas financeiras com 37,2%
do total, que inclui pesadas despesas operacionais e capital insuficiente. Em terceiro
lugar ficou o fator causas relativas a experiências, onde estão relacionadas à qualidade
do gerenciamento incluindo a falta de conhecimento sobre negócios, falta de
experiência no ramo e falta de experiência gerencial. Esse fator responde pelo fracasso
resultante do baixo padrão no gerenciamento.
Para o SEBRAE (2005) as dez principais razões ou causas para o
encerramento das atividades das empresas extintas, segundo opiniões espontâneas
dos proprietários, podem ser observadas no quadro:

Quadro 3: Ranking das dez principais razões para encerramento das atividades da
empresa extinta
Razões Empresas Extintas

Nº de Citações Percentual

Falta de capital de giro 51 24,1%

Impostos altos/ tributos 34 16,0%
Falta de clientes 17 8,0%
Concorrência 15 7,1%
Baixo lucro 13 6,1%
Dificuldade financeira 13 6,1%
Desinteresse na continuação do negócio 13 6,1%
Maus pagadores/inadimplência 13 6,1%
Problemas familiares 8 3,8%
Má localização da empresa 8 3,8%
 Fonte: Boletim “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de

Empresas no Brasil”, Sebrae.

Outros fatores determinantes da mortalidade de empresas e que

podem ser agrupados em 5 grandes grupos:
 Deficiências no planejamento antes da abertura do negócio;

 Deficiências na gestão empresarial, após a abertura do negócio;

 Políticas insuficientes de apoio às empresas;

 Conjuntura econômica deprimida (baixo consumo e elevada

concorrência); e,

 Problemas pessoais dos sócios-proprietários.

Em uma pesquisa também elaborada, o SEBRAE (2004) levantou os

fatores principais que explicam o sucesso nos negócios, ou seja, que contribuem para
diminuir as causas de fracasso das empresas. Esses fatores de sucesso apontados
pelos empresários foram agrupados segundo três características comuns:

a. Habilidades gerenciais;

b. Capacidade empreendedora; e,

c. Logística operacional.

Mesmo com elevada predisposição a tantas dificuldades e fatores

responsáveis pela sua mortalidade as micro e pequenas empresas significam o
sustento da maioria das famílias brasileiras, alternativas de rendas para pessoas que
passaram dos 40 anos de idade e a porta de entrada para muitos jovens no mercado de
trabalho.

2.4 Definições teóricas de gerenciamento

 A operacionalização da micro e pequena empresa têm características
diretas do micro empresário, pois sua relação com o negócio é por vezes extremamente
pessoal. Essa afirmação se identifica com o estudo proposto neste capitulo, pois para
MAXIMIANO, “a administração é o processo ou atividade dinâmica, que consiste em
tomar decisões sobre objetivos e recursos” (2000, p.25). Segundo o autor existem
quatro tipos de decisões que estão incluídas no processo administrativo, conforme
Quadro 4:

Quadro 4: Principais decisões do processo administrativo

PROCESSO SIGNIFICADO
Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos
Planejamento
necessários para realizá-los.
Consiste em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e
Organização responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos
para realizar tarefas e objetivos.
Compreende as decisões que acionam recursos, especialmente
Direção
pessoas, para realizar tarefas e alcançarem objetivos.
Consiste em tomar decisões e agir para assegurar a realização
Controle
dos objetivos.
Fonte: Maximiano, (2000, p.26)

A administração estende-se não somente para alguns, mas para

família, negócio, governo, que possam exigir algum grau de planejamento, organização,
comando, coordenação e controle, afirma Fayol, apud Maximiano (2000, p.55), o qual
preconizou os componentes da função da administração cada um da seguinte maneira:

 Planejamento: consiste em examinar o futuro e traçar um plano de

ação a médio e longo prazo.

 Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar

o empreendimento.

 Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa

 Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e

esforço.

 Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e

as ordens.

De acordo com Fayol o papel do gerente em sua definição consistia em

tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos
integrantes da organização e modo que as atividades de planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar obedeçam a uma seqüência lógica.
Por volta do inicio da década de 70, o professor canadense Henry
Mintzberg apud Maximiano (2000, p. 63), apresentou uma grande contribuição para o
entendimento do papel dos gerentes, pois em seus estudos de doutorado, Mintzberg
questiona a idéia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam,
dirigem e controlam, afirmando que essas funções condizem ao processo
administrativo, mas que as funções dos gerentes vão mais além.
 Em sua conclusão Mintzberg, apud Robbins (2000, p.33), afirma que os
gerentes executam 10 papéis diferentes, porém muito inter-relacionados e esses papéis
podem ser agrupados em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de
informação e tomada de decisões, conforme Quadro.

Quadro 5: As categorias de papeis gerenciais de Mintzberg

Papel Geral Papel Especifico
Interpessoal Chefe nominal
Líder
Ligação
Informacional Monitor
Disseminador
Porta-voz
Decisorial Empreendedor
Controlador de distúrbios
Alocador de recursos
Negociador
Fonte: Robbins (2000, p. 33)

Segundo Robbins (2000) atualmente o uso das funções da

administração para classificar o cargo de gerente se resume em quatro funções:
 Planejamento: função gerencial que abrange a definição das metas
de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global
para alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente
de planos para integrar e coordenar atividades.
 Organização: função gerencial que inclui a definição de quais tarefas
devem ser realizadas, quem deve realizá-las, como devem ser
agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decisões devem ser
tomadas.
 Liderança: função gerencial que abrange a motivação dos
funcionários, direção das atividades dos outros, seleção do canal de
comunicação mais eficaz e solução de conflitos entre os membros.
 Controle: função gerencial que envolve o processo de monitoração
das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado
e de correção de quaisquer desvios significativos.

2.4.1 Habilidades gerenciais

Na visão de Robbins (2000, p. 34) não basta ter conhecimentos apenas

de administração de organizações e pessoas, mas estar preparado para praticá-las,
pois para ele habilidade gerencial significa: “aptidões ou comportamentos que são
fundamentais ao sucesso num cargo gerencial”. Nessa abordagem o autor identifica as
habilidades gerais e habilidades específicas relacionadas à eficácia.

Habilidades Gerais

Os gerentes eficazes devem ser competentes em quatro áreas gerais

de habilidades:
Habilidades Conceituais: São habilidades ligadas a aptidão mental onde
o gerente consegue analisar e diagnosticar situações complexas para as devidas
tomadas de decisões.
Habilidades Interpessoais: Devem possuir a capacidade para lidar com
as pessoas, comunicando, delegando e motivando tanto individualmente como toda a
equipe.
 Habilidades Técnicas: Essa habilidade compreende, dentro da
administração, ao conhecimento do setor e a um entendimento geral dos processos e
produtos da empresa, possuindo o gerente técnicas para aplicar conhecimentos
especializados ou experiência.
Habilidades Políticas: Os gerentes através dessa habilidade podem
ampliar sua posição, construir uma base de poder e fazer contatos corretos,
consequentemente isso proporciona para o gerente uma melhor obtenção de recursos
para seu grupo.

Habilidades Específicas

Mais de 50% da eficácia de um gerente são explicados por seis

conjuntos de comportamentos:

 Controle do ambiente da organização e de seus recursos: O

gerente deve possuir habilidades tanto nas reuniões de planejamento

e distribuição de recursos como na tomada de decisão. Deve

também, estabelecer decisões sobre recursos no conhecimento

claro, atualizado e preciso dos objetivos organizacionais.

 Organização e coordenação: Os gerentes se organizam em torno

de tarefas, onde em seguida coordenam relações interdependência

entre tarefas.

 Tratamento de informações: Saber dominar canais de informações

e comunicações para identificar problemas, entender um ambiente

em transformação, obtendo assim elementos fortes para as tomadas

de decisões eficazes.
  Previsão de crescimento e desenvolvimento: Através da

aprendizagem continua no trabalho o gerente certifica seu próprio

crescimento e desenvolvimento pessoal como também de sua

equipe.

 Motivação dos funcionários e administração de conflitos: Os

gerentes são agentes encarregados de reforçarem a motivação da

sua equipe para que estes se sintam estimulados a executarem o

seu trabalho e agentes eliminadores de conflitos que possam atingir

ou desmotivá-los.

 Solução de problemas estratégicos: A responsabilidade pelas

decisões tomadas é assumida pelos gerentes, além de certificarem

que seus subordinados estão utilizando suas habilidades de tomadas

de decisões.

Na visão de Robbins, os gerentes são visto como tomadores de

decisões, pois tudo que fazem implica numa decisão, e também como agentes de
mudanças, ”os gerentes são catalisadores e assumem a responsabilidade pela gestão
do processo” (2000, p.37). O autor afirma que a abordagem do agente de mudanças
evoluiu ao longo de três fases.
Em sua fase iniciada nos anos 50 essa abordagem afirmava que os
gerentes deveriam conceber e executar programas de mudanças planejadas, os quais
incluíam tentativas de aprimorar interações pessoais, alterar processos e métodos de
trabalho e redesenhar as estruturas organizacionais.
Na segunda fase surgida em 1980, as mudanças eram provocadas por
meio do aprimoramento continuo. Na terceira fase a tarefa do gerente não era
implementar mudanças gradativas, mas implementar mudanças abruptas, radicais.
 Para o autor não é somente a economia, ou os cargos que estão
passando por transformações, mas também o cargo gerencial está mudando, por isso o
gerente precisa ser o catalisador da mudança dentro da sua organização.

2.5 Aspectos do gerenciamento da pequena empresa

Através de uma abordagem onde examina os aspectos singulares, do

gerenciamento de empreendimentos menores e sua transição para um tipo mais
profissional de gerenciamento, afirmando que à medida que a pequena empresa
cresce, consequentemente sua tarefa gerencial passa por modificações se tornando
mais complexas Longenecker et al (1997, p.420) afirma que:

Embora algumas empresas grandes tenham um gerenciamento fraco, a

pequena empresa parece extremamente vulnerável a essa fraqueza. A
ineficiência gerencial existe em dezenas (ou até centenas) de milhares
de empresas pequenas.

Afirma também que as pequenas empresas não possuem dinheiro

suficiente e nem pessoas com capacidades talentosas, e, além disso, também precisam
enfrentar a dura realidade das contas bancarias e do staff gerencial limitado, pois não
dispõem de staff especializado adequado.
Nas pequenas empresas os gerentes são em sua maioria generalistas
não dispondo de suporte staff com experiências em áreas como financeira, recursos
humanos, propaganda e outras. Na ótica de Longenecker et al (1997, p.421), à medida
que as empresas crescem seu estilo de padrão gerencial muda, afirmando:

Em alguma extensão, o gerenciamento precisa se adaptar ao

crescimento e mudanças em qualquer organização. Entretanto, as
mudanças envolvidas à medida que o negócio passa pelos períodos da
“infância” e da “adolescência” são muito mais extensas que aquelas que
ocorrem com o crescimento de um negócio relativamente maduro.

Essa abordagem mostra que à medida que uma empresa cresce sua
organização e padrões mudam. Segundo os autores uma nova empresa passa por
quatro estágios de crescimento, e à medida que os subordinados são empregados e
níveis gerenciais são acrescentados variam do Estágio 1 para o Estágio 4, onde:
  Estágio 1, a empresa é uma operação de uma pessoa.

 Estágio 2, o empreendedor se torna um treinador, com uma intensa

participação nas operações dos negócios, não somente

desempenhando o trabalho básico de vendas, produção, emissão de

cheques ou atualização de registros, mas como empreendedor deve

coordenar os esforços dos outros.

 Estágio 3. Esse é um ponto difícil e perigoso para a pequena

empresa, pois é necessário que o empreendedor se mantenha acima

do gerenciamento direto e trabalhar por meio do nível intermediário

de gerenciamento.

 No Estágio 4, a organização apresenta uma formalização do

gerenciamento envolvendo a adoção de políticas escritas,

preparação de planos e orçamentos, padronização de práticas

pessoais, informatização de registros e assim por diante.

Os estágios de crescimentos gerenciais retratam uma condição de

desenvolvimento de negócios bem sucedidos.
No inicio a flexibilidade e a informalidade pode ser até úteis, mas
conforme a empresa cresce sua estrutura fica mais formalizada, necessitando de um
planejamento e controle mais complexo, sendo necessário habilidades eficazes de
gerenciamento dentro da organização, à medida que esta se expande.
Apesar do seu gerenciamento fraco, até pode ser que a pequena
empresa sobreviva, mas exigências se tornam maiores conformes estas crescem, e um
gerenciamento fraco pode gerar tensões nos negócios e retardar seu crescimento.
 O contexto de gerenciamento não esta somente nas habilidades das
atividades internas, pois, a micro e pequenas empresa estão inseridas em um contexto
sistêmico, pois as suas relações transcendem suas atividades fechadas.
Coelho (2004, p.13) em sua pesquisa afirma que:

Condicionar a empresa a um gerenciamento voltado somente para suas

rotinas, tratando-a como um sistema fechado, sem perceber que as
variáveis internas e externas influenciam diretamente o seu futuro, pode
ser a maior razão da mortalidade das microempresas, mas também
pode ser a base teórica necessária para a estratégia.

Para Rebouças (2003), o ambiente empresarial não é tido como algo

estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto repleto de muito dinamismo
influenciado por forças em grande quantidades, em direções diferentes e que muda a
cada momento, interagindo com as demais forças.
Em sua visão Chiavenato (1999, p. 486-487) define sistema fechado
como:

Sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os

circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental. Sendo
assim, os sistemas fechados não recebem nenhuma influência do
ambiente e, por outro lado, também não o influenciam.

Apesar dessa afirmação o autor afirma que não existe sistema

totalmente fechado, portanto, dá–se o nome de sistema fechado aquele cujos sistemas
operam com pouquíssimo intercambio de matérias e energia com o ambiente, pois em
um sistema aberto há trocas de matérias e energia com o meio ambiente por meio de
entradas e saídas, onde para sobreviver devem ajustar às condições do ambiente.
Essas condições estão cada vez mais presentes no contexto da micro e pequena
empresa.
 3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para melhor entendimento das empresas extintas usadas neste estudo de

caso ilustraram-se alguns dados relevantes para a sua identificação, onde foi descrito o
setor, a definição jurídica das empresas extintas selecionadas, quantidades de pessoas
ocupadas e tempo de abertura do negócio, mostrado na tabela abaixo, onde se percebe
que apenas uma das empresas extintas sobreviveu mais de cinco anos, enquanto que
uma empresa não chegou nem no primeiro ano de atividade.
Os referidos dados foram agrupados de acordo com sua especificidade,
para melhoria da visualização de todo o contexto. É importante ressaltar que as
particularidades apresentadas podem variar entre as pequenas empresas e, ainda,
poderão ser elencadas outras.

Quadro 6: Identificação das Empresas Extintas

Empresa A Empresa B Empresas C

Setor Comercio Comercio Comercio

Classificação Firma Individual Firma Individual LTDA

Número de
1 pessoas 4 pessoas 3 pessoas
pessoas ocupadas

Tempo de abertura 7 meses 5 anos e 6 meses 2 anos e 1 mês

Fonte: Elaboração própria

Os dados abaixo revelam as características do microempresário da

empresa extinta A, B e C do município de Ilha Solteira, onde buscou por meio das
informações coligidas, determinar um perfil para cada sujeito sem interferência na
análise dos dados, e por meio desse perfil traçado chegou-se a um resultado mostrado
a seguir.

3.1 A empresa extinta A

Quadro 7: Perfil do Microempresário da Empresa Extinta A

Sexo Feminino

Idade De 18 a 24 anos

Escolaridade Ginásio completo até colegial

Atividade Anterior Trabalha no exterior

Experiência anterior Nenhuma

Motivos para abrir a empresa Identificou uma oportunidade de negócio

Inspirada em: Coelho (2004, p.37).

A seguir foi elaborada uma descrição das questões dicotômicas para

melhor entendimento da pesquisa, relatando todas as respostas oferecidas no
questionário aplicado em cada estudo de caso.
Considerando-se alguns aspectos que antecedem a abertura do
negócio, observou-se que o proprietário não tinha nenhuma experiência anterior na
atividade do negócio.
A empresa ao ser inserida no mercado onde atuava, elaborou um
planejamento prévio de dois a três meses para abrir o negócio, onde foi verificado qual
seria a sazonalidade, juntamente com a quantidade de clientes e seus hábitos de
consumo, o qual obteve informações através de uma amiga que já trabalhou no ramo.
Durante a atividade da empresa, o proprietário da empresa extinta A mantinha outra
atividade paralela.
Ao fazer o planejamento o proprietário calculou o volume de vendas
necessário, identificou os fornecedores e suas condições de preço e prazo de
pagamento, observou os produtos e serviços que a concorrência oferecia, mas não se
atentou para quantas empresas teria e quanto gastaria com impostos, salários e
encargos, matéria prima e outros custos.
Antes da sua abertura o proprietário estudou o tipo de instalação mais
adequado ao seu negócio, mas não se preocupou com a estimativa da produtividade da
empresa. Calculou o volume de capital de giro necessário e avaliou a qualificação
necessária da sua mão de obra que iria necessitar para tocar a empresa.
No que tange aos aspectos legais do negócio houve interesse da
obtenção de informações necessárias para seu funcionamento. A preocupação em
aperfeiçoar os produtos e serviços às necessidades dos seus clientes se fez presente,
mas a empresa não se preocupou em investir em propaganda e divulgação.
A empresa extinta A sincronizou o pagamento das despesas com a
entrada das receitas e calculou com freqüência a margem de lucro. Em resposta a
questão “o que é mais importante para o sucesso de uma empresa?”, seu proprietário
respondeu o fator sorte como mais importante.
 Na vida útil da empresa seu proprietário procurou sempre ajuda
profissional de pessoas que conheciam o ramo para assessorá-la no gerenciamento.

3.2 A empresa extinta B

Quadro 8: Perfil do Microempresário da Empresa Extinta B

Sexo Masculino

Idade De 30 a 39 anos

Escolaridade Colegial completo até superior

Atividade Anterior Funcionário de empresa estatal

Experiência Anterior Nenhuma

Identificou uma oportunidade de negócio
Estava desempregado
Motivos para abrir a empresa
Foi demitido e recebeu FGTS/
Indenização
Inspirada em: Coelho (2004, p.37).

O tempo gasto estudando o negócio antes de abrir a empresa durou

cerca de um mês, o qual verificou se haveria sazonalidade, procurando identificar
também quantos clientes teria e seus respectivos hábitos de consumo, através da
disponibilização em trabalhar durante um mês como experiência na empresa almejada.
A empresa extinta B era única atividade que o proprietário exercia, sendo sua única
fonte de renda. Ao fazer um planejamento procurou levantar informações a respeito dos
fornecedores e quais eram as condições de preço e prazo oferecidos por eles, mas o
volume de vendas necessário para se obter um lucro, quantidade de concorrentes e
seu produtos e serviços, impostos, salários e encargos, matérias primas e outros
custos, não mereceram a atenção devida, alegando o proprietário ter falta de interesses
por esses importantes itens.
Em relação ao tipo de instalação mais adequada, a produtividade
necessária para ser mais competitiva, não houve estudo antecipado, enquadra-se
também a falta de preocupação com o cálculo do volume de capital de giro e a
avaliação de qualificação necessária da sua mão-de-obra para tocar a empresa.
 Não obstante desse desinteresse por alguns itens necessário para a
empresa, seu proprietário procurou aperfeiçoar seus produtos e serviços ao gosto de
cada cliente, mas não investiu em propaganda para divulgar seus produtos.
A empresa B se preocupou em obter informações sobre os aspectos
legais relativos ao seu negócio através de seu contador de um escritório de
contabilidade.
Mesmo calculando com freqüência a margem de lucro do seu negócio,
não conseguiu sincronizar o pagamento das despesas com a entrada das receitas,
estando ciente em responder que o mais importante para o sucesso de uma empresa é
o planejamento/ administração eficiente, mas não procurou ajuda para assessorá-lo na
condução da empresa.

3.3 A empresa extinta C

Quadro 9: Perfil do Microempresário da Empresa Extinta C

Sexo Feminino

Idade De 30 a 39 anos

Escolaridade Ginásio completo até colegial

Atividade Anterior Bancária

Experiência anterior Nenhuma

Motivos para abrir a empresa Identificou uma oportunidade de negócio

Inspirada em: Coelho (2004, p.37).

A empresa extinta C fez um estudo para a abertura do negócio que

perdurou por seis meses, onde verificou a sazonalidade, quantos clientes a empresa
teria, juntamente com seus hábitos de consumo e qual seria o volume de vendas
necessário para a atividade da empresa. A identificação prévia das empresas
concorrentes e seus produtos e serviços oferecidos e de quem seriam seus
fornecedores e como eles trabalhavam em termos de preço, prazo de pagamento,
também foram analisados antes da abertura da empresa. O proprietário da empresa
extinta C mantinha outra atividade paralela.
Os impostos, salários e encargos, matérias primas e outros custos
foram analisado pelo proprietário, juntamente com uma prévia do tipo de instalação
mais adequada para seu negócio.
Observou-se que a empresa C estimou sua a produtividade e calculou o
capital de giro para melhor obter um conhecimento da atividade, além de uma real
preocupação com os aspectos legais que abrangeria a empresa.
Os produtos e serviços eram constantemente aperfeiçoados as
necessidades dos clientes, não deixando de lado o investimento em propaganda e
divulgação da empresa.
A empresa extinta C não respondeu as questões se ela conseguia
sincronizar o pagamento das despesas com a entrada das receitas, e se calculou com
freqüência a margem de lucro do seu negócio.
Para a empresa o planejamento/administração eficiente é o mais
importante fator para o sucesso de uma pequena empresa. Tanto que em sua trajetória
procurou assessoria de pessoas que conheciam o ramo, de contador e do SEBRAE na
condução/gerenciamento da empresa.
Tanto a empresa A como a B não tiveram a preocupação de se informar
quanto à empresa gastaria com impostos, salários e encargos, matéria prima e outros
custos. No boletim apresentado pelo SEBRAE no primeiro trimestre deste ano a
segunda maior razão para o encerramento das atividades foi o imposto alto/tributos,
onde 16,0% responderam como sendo favorável ao fechamento da empresas.
 Outro ponto comum a ser destacado é que em todas as três empresas,
seus proprietários não possuíam nenhuma experiência anterior no ramo do negócio
escolhido, sancionando as maiores causas do fracasso levantadas por Longenecker et
al (1997), onde afirma que 10,5% dos fracassos são relativos a experiência.
As três micro empresas selecionadas responderam questões que
identificaram como foi o gerenciamento e as principais dificuldades encontradas na
gestão do negócio durante a atividade das empresas, e fatores importantes para o
sucesso do empreendimento.
Quadro 10: Principais dificuldades encontradas na condução das atividades da sua
empresa
Falta de clientes
Empresa A Carga tributária elevada
Recessão econômica no país

Problemas financeiros
Empresa B Concorrência muito forte
Ponto inadequado

Maus pagadores
Empresa C
Outra, qual? Aluguel muito
Fonte: Elaboração própria

As três empresas extintas analisadas encontraram deficiência na

gestão empresarial após a abertura do negócio, confirmado com a pesquisa realizada
pelo SEBRAE (2004), onde foram citados fatores como: falta de clientes, carga
tributária elevada, recessão econômica do país, problemas financeiros, inadimplência e
outros.
Quadro 11: Visão dos fatores mais importantes para o sucesso de uma empresa
Bom conhecimento do mercado onde atua
Empresa A Reinvestimento dos lucros na própria empresa
Outro, qual? Sempre trazer novidades
Ter um bom administrador
Empresa B Uso de capital próprio
Reinvestimento dos lucros na própria empresa
Ter um bom administrador
Empresa C Bom conhecimento do mercado onde atua
Boa estratégia de vendas
Fonte: Elaboração própria

Na visão da empresa B e C ter um bom administrador é um dos mais

importantes fatores para o sucesso de uma empresa, vindo a confirmar a pesquisa do
SEBRAE (2004) que levantou os principais fatores de sucesso nos negócios apontando
as habilidades gerenciais em primeiro lugar.
Quadro 12: Áreas de conhecimentos mais importantes no primeiro ano de atividade
da empresa
Planejamento
Empresa A Vendas
Relações Humanas
Análise financeira
Empresa B Processo decisório
Vendas
Análise financeira
Empresa C Marketing
Vendas
Fonte: Elaboração própria

A área mais importante de conhecimento no primeiro ano de atividade

das empresas citada pelas três empresas extintas foi a área de vendas, tanto que a
empresa A e C se preocupou em fazer um planejamento prévio de cálculo do volume
de vendas necessário para o conhecimento do negócio.

Quadro 13: Tipo de assessoria útil para auxiliá-las

Empresa A Consultoria Empresarial

Empresa B Auxilio útil

Empresa C Não respondeu

Fonte: Elaboração própria

A empresa A e B responderam que o auxilio de uma consultoria ou de

um auxilio útil teria sido importante para evitar o fechamento da empresa, pois as três
empresas extintas enfrentaram dificuldades no gerenciamento das atividades.

Quadro 14: Razão pela qual a empresa foi fechada ou deixou de funcionar

Falta de capital de giro

Empresa A Falta de clientes
Outra, qual? Fim do casamento e estresse

Falta de capital de giro

Empresa B Problemas financeiros
Concorrência muito forte

Maus pagadores
Empresa C
Outra, qual? Mudança de cidade
Fonte: Elaboração própria

Quanto à dificuldade enfrentada, a causa mais significativa para o

fechamento das empresas apontadas pelas empresas extintas A e B foi a falta de
capital de giro, citada também pela pesquisa do SEBRAE (2005) com 24% das
escolhas, ocupando o primeiro lugar no Ranking das dez principais razões para o
encerramento das pequenas empresas, aparecendo também o fator inadimplência com
6,1% dos votos o que confirma uma das razões escolhida pela empresa C como
responsável pelo fechamento da empresa.
A análise de dados colhidos comprova dados levantados pelo SEBRAE
e autores que há muito tempo estudam as micro e pequenas empresas e as causas de
sua mortalidade prematura, onde foi detectado que muitas causa do fechamento do
negócio são devido a falta de habilidades gerenciais, visto que seus proprietários ou
sócios desconhecem de técnicas essenciais para a administração das micro e
pequenas empresas.
 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As micro e pequenas empresa são digna de apreço para a evolução

nacional, não se limitando somente a países desenvolvidos, mas também em países
em desenvolvimento, como o Brasil. O papel que ela desempenha na economia e na
sociedade nos leva a uma reflexão do porque dessa modalidade empresarial ser tão
prejudicada, e por apresentar altas taxas de mortalidade.
Pela sua significância as micro e pequenas empresas necessitam se
ajustar a atual realidade econômica do país, porque contribuem para a riqueza do país
inquestionavelmente.
As dificuldades enfrentadas pelas mesmas merecem atenção, pois
além dessa questão levantada, também percebi que o microempresário apresenta
características e dificuldades em comum, onde foi detectado uma carência de
conhecimento, relevantes para o desempenho da sua função empresarial.
Com base nesse estudo preconizado e nos dados coletados conclui
que o gerenciamento oferece ferramentas importantes no combate a mortalidade
prematura da maioria das micro e pequenas empresas, onde através de informações e
desenvolvimento das habilidades gerenciais o pequeno empreendimento poderá ter
maiores condições de competir e obter sucesso no mercado onde atua, e essa
afirmação permite um direcionamento mais efetivos nas ações de auxílio dessa
modalidade de empresa.
O gerenciamento foi apresentado como instrumento fundamental ao
pequeno empresário, uma vez que este empresário se encontra em um ambiente muito
concorrido e em constante e exasperadas mudanças.
Pela sua relevância esse trabalho tem compromisso de consignar uma
continuidade aos estudos desse segmento, visto que foi comprovada a importância das
micro e pequenas empresas para o país, pois, conclui que ter noções básicas de
gerenciamento para qualquer empreendedor é importante, pois as ferramentas
oferecidas pelas áreas da administração são necessárias para um planejamento prévio
e desenvolvimento da organização independente do seu tamanho.
 Os índices de mortalidade sempre existirão, contudo, condicionar as
micro e pequena empresas a um gerenciamento mais formalizado através de
planejamentos e controle e o desenvolvimento das habilidades gerenciais, com certeza
irá prolongar mais a sua vida e proporcionará condições para alcançar o sucesso do
negócio.
 5 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBUQUERQUE, A. F. Gestão Estratégica das informações Internas na Pequena

Empresa: estudo comparativo de casos em empresas do setor de serviços
(hoteleiro) da região de Brotas-SP. Dissertação de mestrado em Engenharia de
Produção – USP/EESC, 2004.

As micro e pequenas empresas comerciais e de serviços no Brasil 2001.

Disponível no site < www.ibge.com.br> Acesso 17. ago. 2005.

Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas. Disponível no site

<www.sebrae.com.br>. Acesso 02 jul. 2005.

BORTOLI n, Adelino de (1980). Tipologia de problemas das pequenas e médias

empresas. São Paulo. Dissertação (mestrado).

CALLADO, Aldo Leonardo; MIRANDA, Luis Carlos; CALLADO, Antônio André. Fatores
característicos da gestão de custos: um estudo nas micro e pequenas empresas
na indústria de confecções. Universidade Federal da Paraíba, Biblioteca On line -
Sebrae.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração, 6ª ed., v. II, Rio de Janeiro,

ed. Campus, 1999.

COELHO, Enio Wellington. O perfil do Microempresário Ilhense e a Relação da

Microempresa com a estratégia: um estudo de caso. FAISA, Faculdade de Ilha
Solteira-SP, Trabalho de Conclusão de Curso, 2004.

DOLABELA, Fernando Celso Chagas. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 1999,
Ed. SEBRAE, 1995.

Estudos e Pesquisas do Sebrae. Disponível em: <http:// www.sebrae.com.br>.

Acesso em: 18 mar 2005.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho

científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório,
publicações e trabalhos científicos. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.

LONGENECKER, JUSTIN G., MOORE, CARLOS W., PETTY, J. W – Administração

de Pequenas Empresas. Ênfase na Gerencia Empresarial, revisão técnica, São
Paulo: Editora Makron Books, 1997, pág. 27 e 34.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração, 2. ed. São Paulo:
Editora Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouça. Planejamento Estratégico, 19. ed, São Paulo,
ed. Atlas S.A, 2003.

RAUEN, Fábio J. Roteiro de Investigação Cientifica, Tubarão – SC, ed. Unisul, 2002.

Revista Fae Bussiness. As micro e pequenas empresas no contexto econômico

brasileiro: pequenos empreendimentos geram emprego e renda, apesar do insuficiente
apoio governamental, numero 8, maio de 2004.

ROBBINS, Stephen P. Administração Mudanças e Perspectivas, 1. ed e 2. tiragem,

São Paulo, ed. Saraiva, 2001.

Sobrevivência e Mortalidade das empresas Paulistas de 1 a 5 anos. Disponível no

site < www.sebraesp.com.br>. Acesso 16 jul. 2005.

SOUZA, M.C.A.F. Pequenas e médias empresas na reestruturação industrial.

Brasília:

TERENCE, Ana Claudia F., Planejamento Estratégico como Ferramenta de

Competitividade na Pequena Empresa: desenvolvimento e Avaliação de um
Roteiro prático para o Processo de Elaboração do Planejamento. Dissertação de
mestrado em Engenharia de Produção - USP/EESC, 2002. UNIVERSIDADE
ESTADUAL PAULISTA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS

YIN, Robert K. Case study research: design and methods. Tradução: Ricardo Lopes
Pinto. Disponível em http://www.eac.fea.usp.br/metodologia/estudo_caso.asp. Acesso
em: 6 dez. 2002

YIN, Robert K. Estudo de Caso - Planejamento e Métodos, 2. ed. Porto Alegre:

Editora Bookman, 2001- Reimpressão 2004.