ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO..................................................................................................................1

1.1. Objectivos....................................................................................................................1

1.1.1. Objectivo geral.....................................................................................................1

1.1.2. Objectivos específicos..........................................................................................1

1.2. Justificativa..................................................................................................................1

2. METODOLOGIA...............................................................................................................2

3. REVISÃO DA LITERATURA..........................................................................................3

3.1. Conceitos básicos........................................................................................................3

3.2. Modelo de cinco forças de Porter................................................................................3

3.3. Estrutura das cinco forças de Porter............................................................................4

3.3.1. Rivalidade Das Empresas Na Indústria (Entre Os Concorrentes Directos).........4

3.3.2. Poder Negocial Dos Fornecedores.......................................................................5

3.3.3. Poder Negocial Dos Clientes...............................................................................6

3.3.4. Ameaça De Entrada De Novos Concorrentes......................................................7

3.3.5. Ameaça De Produtos Substitutos.........................................................................8

4. DISCUSSÃO DE DADOS DA ANÁLISE DE PORTER..................................................9

5. CONCLUSÃO..................................................................................................................13

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................14
 1. INTRODUÇÃO
Actualmente nota-se que, muitas empresas estão procurando ferramentas mais indicadas para
mensurar o nível de competitividade entre elas. Contudo, Michael Porter apresenta um
modelo utilizado no universo empresarial cujo objectivo é analisar o grau de atratividade de
uma área da economia, identificando os concorrentes e os factores que influenciam na
competitividade. Nessa ordem de ideias, o seguinte trabalho trar-nos-á uma compreensão
detalhada dos aspectos inerentes as cinco forcas de Porter. O mesmo proporcionará
informações sobre “as 5 forças competitivas”: a rivalidade entre empresas concorrentes, o
poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes, a entrada de novos
concorrentes e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos: Com base nos
pontos acima citados, procurar-se-á detalhar de modo a trazer uma transparência sobre
aspectos relacionados com o tema em estudo.
1.1. Objectivos
1.1.1. Objectivo geral:
 Estudar as cinco (5) forcas de Porter.
1.1.2. Objectivos específicos:
 Identificar os conceitos estratégicos relacionados com cinco (5) forcas de Porter;
 Caracterizar o modelo das cinco (5) forcas de Porter;
 Descrever os principais argumentos teóricos que conferem base ao estudo;
 Aplicar os conceitos relacionando a compressão prática no Hotel de Chibuto.

1.2. Justificativa
 Relevância no âmbito Estudantil

O presente trabalho mostra-se importante na medida em que, facultará ao autor/estudante a

aplicação prática dos conhecimentos adquiridos no âmbito da formação e de forma eficiente
procurar aplicá-los na análise e resolução de questões concretas como é o caso da análise
competitiva das indústrias um trabalho.

 Relevância no âmbito Social

A escolha dessa temática subordina-se à perspetiva de proporcionar uma melhor

compreensão sobre o tema chave para o desenvolvimento das organizações, analisando o seu
ambiente e comportamento, conteúdo indispensável para qualquer empresa que espera obter

1
sucesso no mercado, desta forma será enfatizada a teoria de Michael Porter, analisando o
ramo das empresas hoteleiras.

2. METODOLOGIA
Para a elaboração deste trabalho recorreu-se a revisão da literatura onde fez-se a pesquisa
bibliográfica que consistiu no uso de material já elaborado como livros para a obtenção de
alguns conceitos relacionados com o tema em causa que foram encontrados na biblioteca
UEM-ESNEC. Foi também necessário a pesquisa documental que consistiu no uso de
arquivos públicos da internet como documentos já elaborados para reforçar os conceitos e
informações que sustentem o estudo. Esses métodos de uma forma directa nos
proporcionaram o desenvolvimento da temática em abordagem, que de acordo com Gil,
(2007:66) a pesquisa documental é aquela que é desenvolvida com base em material já
elaborado constituído principalmente por documentos.
A escolha desses métodos foi devido a existência de informação do estudo em causa em
manuais como é o caso de livros e sites da internet.

2
 3. REVISÃO DA LITERATURA
3.1. Conceitos básicos
a) Indústria- entende-se como um grupo de empresas fabricantes de produtos que são
substitutos bastante próximos entre si. (Porter, 2004:5)
b) Fornecedores- são aqueles que fornecem os recursos requeridos pela empresas e suas
concorrentes para produzir bens e serviços. (Hector, 1991:66)
c) Compradores- são aqueles que efectuam a compra. (Hector, 1991: 26)
d) Concorrência- é a rivalidade entre os compradores ou entre os vendedores de um
mesmo produto. (Echaudemaison, 2001:68)
e) Economia de Escala- o aumento da produtividade ou decréscimo nos custos médios
de produção que resultam de aumento de todos factores produtivos na mesma
proporção. (Samuelson, 2005:737).

3.2. Modelo de cinco forças de Porter

Este modelo foi desenvolvido por Michael Porter em 1979 que defende que uma empresa,
para melhor competir num determinado segmento estratégico, ou indústria (terminologia
adoptada por Porter), deve decidir a sua estratégia, com base no conhecimento da estrutura do
sector de actividade em que compete e na perfeita identificação dos clientes alvo.
Os principais desenvolvimentos atribuídos a Porter situam-se a três níveis fundamentais:
análise da atractividade das indústrias, fontes genéricas de vantagens competitivas e
vantagens competitivas entre nações.
Ao nível da análise da atractividade das indústrias, Porter criou o denominado modelo das
cinco forças, que tem como objectivo a explicação das razões para o grau de atractividade de
uma indústria a longo prazo, que segundo esse modelo, resulta da acção em conjunto de cinco
factores: potencial de novas entradas, pressão de produtos substitutos, poder negocial dos
fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidade entre concorrentes actuais.
De acordo com Bicho e Baptista (2006), a caracterização de uma indústria, do ponto de vista
estratégico, efectua-se pela caracterização dos factores de competitividade determinantes da
estrutura dessa indústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles. Porter
aponta 5 factores, a que chama “as 5 forças competitivas”: a rivalidade entre empresas

3
concorrentes, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes, a ameaça de
entrada de novos concorrentes e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços
substitutos. Este modelo apresenta um notável dinamismo na caracterização de uma indústria.
3.3. Estrutura das cinco forças de Porter

Potencial de
Novas Entradas

Poder Poder
Rivalidade
entre Negocial dos
Negocial dos
Fornecedores Clientes
Concorrentes

Pressão de
Produtos
Substitutos
Fonte: figura extraída da obra de Michael Porter, (1980:4) Competitive Strategy, Citado por Freire, A.
(1997:80), Estratégia.

3.3.1. Rivalidade Das Empresas Na Indústria (Entre Os Concorrentes Directos)

A rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir directamente
sobre as clientelas, através de medidas agressivas de captação a curto prazo dessas clientelas.
Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um conjunto de interacções que
deterioram a rendibilidade da indústria.
Em geral, a rivalidade, ou pressão competitiva, entre concorrentes directos é mais elevada
quando:
 O número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;
 A indústria tem crescimento baixo;
 Existem custos fixos ou de armazenamento elevados;
 Os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si e/ou os
clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;
 Concorrentes com estratégias, objectivos e culturas heterogéneas;

4
  Existem barreiras à saída importante (fecho/fim do empreendimento);
 Tradições de mercado não colusivas.
Uma grande rivalidade numa indústria é influenciada pela gestão directa dos concorrentes em
disputa, no entanto as principais causas são objectivas e geralmente exteriores à vontade e
capacidade de gestão das empresas.

3.3.1.1. Determinantes da Rivalidade

Rivalidade da Indústria
 Necessidades de Fundo de Maneio
 Crescimento da Indústria
 Custos Fixos de Valor Acrescentado
 Sazonalidade e Sobre capacidade Intermitente
 Diferenciação de Produtos
 Despesas Irreversíveis de Investimento
 Concentração e Equilíbrio
 Barreira à Saída

O principal elemento concorrencial é o esmagamento das margens, através do persistente

corte nos preços e do aumento de descontos de quantidade.

3.3.2. Poder Negocial Dos Fornecedores

O conceito de fornecedor designa aqui fonte de inputs de qualquer tipo, sendo o seu poder
potencialmente elevado quando:
 Existe um número reduzido de fornecedores;
 Não existem produtos substitutos para o nosso input;
 Os compradores desta indústria são pouco importantes para os fornecedores;
 Os produtos fornecidos são muito importantes para o comprador;
 Custos elevados na mudança de fornecedor.
Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um importante factor de
estrangulamento à rendibilidade da indústria, sendo um parâmetro restritivo da sua
atractividade, tornando-se indispensável estudar os factores que o determinam. Estes
agrupam-se em resultantes do processo tecnológico e em consequências externas à indústria.

5
 3.3.2.1. Determinantes do Poder Negocial dos Fornecedores
Poder Negocial dos Fornecedores
 Concentração de Fornecedores
 Existência de Inputs Substitutos
 Diversidade dos Inputs Industriais
 Ligação aos Factores Chave de Sucesso
 Peso Relativo no Total dos Custos da Indústria
 Custos de Ligação ao Fornecedor
 Ameaça de Integração Vertical
 Cadeia Integrada de Indústrias Fornecedoras

Os principais elementos de negociação são o produto e a entrega, devido ao peso decisivo no

preço final e a exclusividade por parte do fornecedor.

3.3.3. Poder Negocial Dos Clientes

É uma situação simétrica à do poder relativo dos fornecedores, considerando-se que o poder
dos clientes é em geral elevado quando:
 A indústria cliente é mais concentrada que a dos seus fornecedores;
 As compras são feitas em grandes volumes;
 Os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes aumenta);
 Os clientes detêm muita informação sobre alternativas de mercado;
 Os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido.
O poder negocial dos clientes não depende apenas de causas objectivas, relacionadas com o
ponto anterior, há um outro factor de relevância primordial, a maior ou menor vontade do
cliente em fazer exercer o seu poder, ou seja, em fazer uma escolha mais criteriosa e
frequente do seu fornecedor, evitando a lealdade. Sobre esta vontade actua a sua sensibilidade
ao preço, por isso, analisar os determinantes do poder negocial do cliente, é estudar sobretudo
os determinantes de uma maior ou menor sensibilidade ao preço.

6
 3.3.3.1. Determinantes do Poder Negocial dos Clientes
Poder Negocial dos Clientes
 Rendibilidade do Cliente
 Relação com a Margem do Cliente
 Peso Relativo do Produto nos Custos do Cliente
 Relação Produto/Qualidade para o Cliente

As empresas têm a possibilidade de escolher os seus clientes através da segmentação de

marketing, com o objectivo de seleccionar clientes menos poderosos, isto é, menos sensíveis
ao preço. Portanto, uma via de segmentação criteriosa da clientela preservando objectivos de
autonomia a longo prazo, pode ser muito eficaz, quer quanto à economia, como à
rendibilidade.
Então, o principal elemento de negociação é o preço, directo e indirecto, devido ao peso
decisivo no leque de clientes e à facilidade de substituição no mercado.

3.3.4. Ameaça De Entrada De Novos Concorrentes

Este ponto é provavelmente o mais crítico, reflectindo a natureza dos factores competitivos
fundamentais do negócio, assumindo, no essencial, barreiras à entrada de novos concorrentes
na indústria. Engloba desde factores ligados a custos, a factores de valor superior, como a
diferenciação:
 Economia de escala e curva de experiência;
 Economia de gama (partilha de recursos);
 Diferenciação dos produtos;
 Requisitos de capital;
 Custos de mudança de fornecedor por parte dos clientes;
 Acesso a canais de distribuição;
 Desvantagens de custo independentes da escala.
A entrada de novos concorrentes na indústria irá ter efeito imediato, diminuindo a procura
disponível para os concorrentes instalados e consequentemente aumentando o nível de
rivalidade.

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 3.3.4.1. Determinantes da Ameaça De Entrada De Novos Concorrentes
Ameaça De Entrada De Novos Concorrentes
 Economias de Escala
 Necessidades de Investimento
 Acesso a Canais de Distribuição
 Diferenciação do Produto
 Política Governamental
 Custos Independentes de Escala

A inovação tecnológica pode ser o factor decisivo do novo concorrente para agir sobre a nova
indústria, pois um novo processo tecnológico, quer de produção, quer de comercialização,
pode tornar obsoletas as barreiras de entrada criadas por ou na indústria e inverter as
condições determinantes de retaliação.
Os principais elementos de entrada são os factores: acessível e imitável, devido à inexistência
de barreiras à entrada e à atractividade presente ou esperada.

3.3.5. Ameaça De Produtos Substitutos

A existência de produtos substitutos deve ser considerada dentro do horizonte temporal do
projecto de investimento e os produtos substitutos devem ser considerados sob pontos de
vista do cliente, e não sob o ponto de vista da indústria.
Todas as indústrias estão sob pressão de produtos ou serviços substitutos, o que constitui uma
limitação à rendibilidade da indústria tanto no curto como no médio prazo. Sendo assim, uma
maior pressão de substitutos conduz a que a atractividade da indústria diminua.

3.3.5.1. Determinantes De Ameaça De Produtos Substitutos

Ameaça De Produtos Substitutos
 Relação Preço/Qualidade dos Substitutos
 Hábitos e Apetências dos Consumidores
 Rendibilidade da Indústria Substituta
 Grau de Obsolescência Tecnológica

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Os factores da maior ou menor pressão de substitutos dependem do estádio de evolução da
indústria produtora de substitutos e do comportamento habitual do consumidor.
Os principais elementos de entrada de substitutos são as novas tecnologias e novos conceitos,
pela substituição de tecnologia e conceitos ultrapassados, o que conduz a potencialidades de
aumento de margens.

4. DISCUSSÃO DE DADOS DA ANÁLISE DE PORTER

I. Ameaças De Novos Concorrentes

O hotel de Chibuto tem ameaças de novos concorrentes, visto que já se encontram a operar
no mercado muitas instâncias hoteleiras.

Mas quanto aos determinantes que formam barreiras para a entrada como concorrente o Hotel
Mar da Zinha observou as seguintes:

Por ser novo no mercado e oferecendo produtos de qualidade no distrito de Chibuto, os

serviços por eles prestados tem sido os mais apreciados e requisitados por hóspedes nacionais
e estrangeiros.
Isto não vem de forma alguma dizer que não enfrentaram barreiras no inicio das suas
actividades, pois entre ela encontram-se as seguintes:
i. Principais concorrentes
 Primeiro por existir o hotel de Chibuto, como um hotel de tradição com seus atributos
que em algum momento serviam de diferenciação em relação ao hotel Mar da Zinha
(pescina);
 O Pamodzi (por ser uma casa de pasto e feito de um material tipicamente Africano e
muito apreciado pelos turista);
 A casa Guevane (um hotel que na epóca era uma forte concorrencia a nivel local); e
 Pensao Josefina e Raúl Cossa.
ii. Segmentação do Mercado

Enfrentou-se grande dificuldade no que concerne a aceitação dos serviços pela população
local, isto por tratar-se de um hotel a um nivel altamente aceitável na hotelaria, mas que em
algum momento o preço praticado é um pouco elevado comparativamente a dos concorrentes
devido a sua categoria que proporciona qualidade desejável.

9
 II. Rivalidade na Indústria
Para manter-se no mercado o Hotel adota a estratégia em relação aos concorrentes, como (por
exemplo o Hotel Mar da Zinha) de modo a fazer a conquistar mais clientes com seus preços.
i. Determinantes da rivalidade

Quanto ao número de concorrentes temos:

Hospedagem:

Quartos Hotel De Mar da Zinha

Chibuto
Solteiro 1800 2800
Casal 3300 4500
Preços/ noite
Suite 4500 5500

Bar:

Bebidas comuns Hotel Chibuto Hotel Mar da Zinha

Cerveja:
2M 70 70
Castle Light 90 95
Heineken 90 95
Refrigerantes:
Água mineral grande 50 55
Refresco a lata 35 40
Sumo em Pacote/ 100 150
litro

Restaurante:

Refeições comuns Hotel de Chibuto Hotel Mar da

Zinha
¼ Frango 150 130
Guisado de vaca 160 _________
Peixe 210 350

III. Poder negocial dos Fornecedores

i. Determinantes do poder negocial dos fornecedores

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Concentração de fornecedores
Os fornecedores do hotel de Chibuto são:
Chibuto:

 Prochem: fornece de produtos para Andares;

 Handling (refrigerantes e bebidas), Niral Pacane, Mercearia Abdul Ramane fornece para
o bar e restaurante;

Neste caso o custo de mudança é elevado pelo facto de já terem estabelecido relações
comerciais fortes, pela acessibilidade dos seus produtos e a preços baixos em relação a outros
fornecedores possíveis.

Xai-Xai:

 SaveRite;
 Super mercado Falcon;
 Shoprite;
Inhambane:
 Jorge Jossai fornecedor de Mariscos.

Custo de mudança por parte do fornecedor

No caso do fornecedor de marisco, o custo de mudança é elevado para o hotel na medida em

que para que possa trocar o actual fornecedor por um outro incorreria custos elevados em
relação aos suportados. Ao mesmo tempo, quanto a fixação de preços, o fornecedor detêm
maior poder negocial visto que é o único fornecedor que responde a essas necessidades.

IV. Poder negocial dos Clientes

i. Determinantes do poder negocial dos clientes
O hotel tem como principais clientes as entidades públicas e privadas (ONG’s), ou seja,
grupos que vem em nome de certas entidades como instituições e empresas.

A aderência aos serviços (restauração) por parte dos clientes no hotel é baixo, pois muita das
vezes os preços aplicados no mesmo são elevados em relação ao poder de compra dos
clientes, fazendo com que estes recorram a outro estabelecimento. Outros factores que
influenciam a não adesão desse serviço é a suposta cultura de que só se frequenta o hotel em
eventos especiais e a concepção de que frequentar um hotel é sinonimo de possuir “muito
dinheiro”.

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O custo de mudança é baixo por parte do cliente pois o mesmo tem a facilidade de trocar uma
empresa/ serviços por outra/o que ofereça um serviço similar.

V. Ameaça de Novos Produtos

i. Determinantes do risco de substituição
Para o caso de produtos e serviços substitutos encontram-se a Casa Guevane, Pensão
Calopinha, Pensão Josefina e Raúl Cossa, Txinini, Dowload, Tximba’ bar, Acapulco, Senta
Baixo (bebidas tradicionais) e todas as barracas que confecionam comidas a preços baixos.
Sendo todas estas possíveis pontos de preferência dos clientes em relação aos serviços
fornecidos pelo hotel.

No caso específico, a Casa Guevane anteriormente ela servia como uma Guest House porém,
actualmente transformou o seu negócio e passou a servir como hotel respondendo a dinâmica
do mercado (indústria).

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 5. CONCLUSÃO
Findo trabalho pôde-se concluir que, o ponto relativo à rivalidade na indústria consiste na
análise interna ao sector, às oportunidades e ameaças que lhe são inerentes. No poder
negocial dos fornecedores e dos clientes pretende-se proceder a uma análise externa
relacionada com o sector, que conjugada com a análise do ponto anterior explica o sistema de
valor actualmente existente na actividade da indústria. Nos pontos restantes pretende-se fazer
uma análise externa, não relacionada actualmente com o sector, e que conjugada com o
primeiro ponto evidencia as ameaças e oportunidades futuras da indústria.
As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da
indústria, a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variáveis descritas. O
posicionamento do negócio, ou seja, a forma como o cliente vê o produto em relação à
concorrência em termos de qualidade e preço, pode levar a empresa a concorrer com base em
preços reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou, pelo contrário, em preços mais
elevados pela via da diferenciação, isto se o cliente estiver disposto a pagar mais por um
produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor, por achar que melhor satisfaz
as suas necessidades.
O conceito de valor é fulcral nesta análise, porque representa o montante que os clientes estão
dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou serviço com as características que
melhor satisfaçam as suas necessidades.
Recorde-se que a análise de Porter não deve ser encarada de modo geral e abstracto, mas
dirigida para uma decisão de investimento concreta, por uma empresa específica, com
horizonte temporal e momento de decisão determinado, relativa a um negócio específico num
contexto geográfico bem definido.

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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Echaudemaison, (2001), Dicionário de Economia e Ciências Sociais;
2. Freire, Adriano, (1997), Estratégia-Sucesso em Portugal, Portugal editoras;
3. Gil, António Carlos, (2006), Métodos e Técnicas de Pesquisa Social, 3ed;
4. Hector, Valência Vivas, (1991), Dicionário de Marketing;
5. Porter, Michael, E. (2004), Administração de Empresa, 2ed, RJ: Elsivier.

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