ALAN WEISS

Como alcançar o sucesso em uma

atividade atraente e rentável
W429c Weiss, Alan.
Coach de ouro [recurso eletrônico] : como alcançar o
sucesso em uma atividade atraente e rentável / Alan Weiss ;
tradução: Roberto Cataldo Costa ; revisão técnica: Cássio
Sclovsky Grinberg. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre :
Bookman, 2012.

Editado também como livro impresso em 2012.

ISBN 978-85-407-0111-3

1. Administração – Liderança. 2. Gestão de pessoas.

I. Título.

CDU 658.3

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052

Capítulo 5

Metodologias, tecnologias e analogias

O kit de ferramentas do coaching de ouro

 Técnicas interpessoais
Aprofundemos a discussão sobre os tipos de alternativas que existem entre as
metodologias que você escolhe. Elas não pretendem abranger tudo, e sim re-
presentar uma seção transversal dos tipos de ajuda pragmática que não exigem
diplomas nem certificações especiais e que você pode criar e customizar para
os clientes, aumentando o valor que você tem para eles.
Começaremos por uma categoria que eu chamo de “técnicas interpes-
soais”, ou seja, você está interagindo fisicamente com seu cliente.

Observação e feedback
Observar alguém é muito instrutivo, desde que você saiba o que está procuran-
do! Na observação, não se busca tanto o padrão geral de conduta da pessoa, e
sim aqueles casos que estão relacionados aos objetivos de desenvolvimento que
você estabeleceu.

Por exemplo, se o objetivo é desenvolver melhor os subordinados, seu

interesse é observar:

Solicitações de ajuda por parte desses subordinados. Seu cliente fornece técni-
cas e ideias para solucionar os problemas deles ou os resolve por eles?
Opções de investimento em desenvolvimento. Seu cliente evoca ativamente as
necessidades de seus subordinados ou simplesmente determina que sejam
treinados (ou deixa que o departamento de RH faça isso)?
Reações a reclamações sobre subordinados. O cliente pune a pessoa envolvida
ou pergunta o que ela pretende fazer para atender a quem quer que tenha
reclamado?
66 Coach de Ouro

A chave para as observações é providenciar o tempo para que você tenha

probabilidade de ver as ocasiões e exemplos do comportamento em questão.

Avaliação
Nesses casos, você está observando um evento ou uma dinâmica específicos.
Você pode estar assistindo uma apresentação à administração, a sessão de ava-
liação de um subordinado ou ligações feitas a clientes. Você está avaliando as
situações específicas que estão causando um problema ou para as quais se quer
mais crescimento. É semelhante a observação e feedback, mas difere porque
pode ser altamente localizada, específica e organizada.

Ensaios e dramatizações
Nesses casos, tanto você quanto o cliente estão praticando. Ele pode estar pro-
duzindo a apresentação a ser feita em uma reunião com funcionários, simulan-
do estar em uma chamada de vendas ou lidando com uma reclamação.
Essas dramatizações podem ser baseadas em eventos reais que estejam
se aproximando ou se podem criar exemplos baseados em cenários prová-
veis ou passados. A vantagem das dramatizações é que elas podem ser re-
petidas em um período de tempo bastante breve, não dependem de certos
eventos e possibilitam que você e o cliente troquem de papéis segundo as
necessidades.

Pare! Não espere o “momento perfeito” para observar e interagir com

seu cliente. Observe com frequência suficiente para que certos eventos
tenham mais probabilidade de ocorrer e recrie os que forem prontamente
replicáveis.

Avaliações de 360 graus

Incluí essas avaliações aqui, em vez de em “Técnicas instrumentadas”, porque
acho que você deve criá-las e não se basear em versões eletrônicas prontas.
Uma avaliação de 360 graus é simplesmente uma série de entrevistas com
os contatos normais do cliente, a partir de um acordo entre ele e você (e o com-
prador, se necessário). Geralmente, elas incluem uma combinação de pares,
subordinados, superiores, clientes, fornecedores e quaisquer outras relações
normais no trabalho.
 Metodologias, tecnologias e analogias 67

Mais uma vez, para desenvolver uma avaliação de 360 graus eficaz, você
deve saber qual é a informação desejada. Por exemplo, se estiver tentando de-
terminar como o cliente define prioridades, suas perguntas devem ser coeren-
tes, mas não óbvias. Em vez de perguntar “como ele define suas prioridades”,
você faria perguntas do tipo “como ele escolhe o que fazer por conta própria e
o que delegar” ou “perdem-se prazos? Por quê?”
Em termos ideais, você deve:

Elaborar sua lista de entrevistados.

Marcar entrevistas, explicando sua natureza:
– pessoas e temas
– confidencialidade total
– duração
Em geral, leve de 20 a 40 minutos, dependendo da loquacidade do entrevis-
tado.
Faça anotações com cuidado e as releia para verificar sua precisão no final.
Tenha entre seis e oito perguntas, e perguntas de seguimento quando ouvir
as respostas.
À medida que surgem os primeiros padrões, acrescente-os como perguntas
para outras entrevistas.
Oculte qualquer coisa que possa trair a confidencialidade.1
Informe ao cliente quando tiver completado a avaliação e obtido um pa-
drão de resultados – nunca use opiniões isoladas ou desconectadas em
seu feedback.

Quando estiver fazendo coaching com uma equipe, você pode com-
binar perguntas sobre todos os membros em cada entrevista e pode esco-
lher fazer relatórios individuais ou à equipe coletivamente. (Recomendo
que você faça ambos, guardando o feedback mais delicado para reuniões
privadas.)

Sorte
Um dos benefícios do coaching privado e individual é que as coisas acontecem
em tempo real. Você pode observar coisas que o cliente não informou, não
porque esteja ocultando, e sim porque elas não são visíveis a ele – o cliente
tem um ponto cego. Elas podem ou não estar dentro dos objetivos de desen-
volvimento, mas não constituem “inchaço na exigência” – ou seja, é seguro e
68 Coach de Ouro

é uma boa ideia mencionar o fato de que o cliente se esquece de dizer “muito
obrigado” ou estaciona na vaga errada.
Se tiver seu foco nos objetivos de desenvolvimento, você evitará um feedback
confuso e poderá acrescentar algumas coisas que achar que são do interesse de seu
cliente.
Todos queremos que nos digam que tendemos a ficar com alface nos den-
tes para que possamos evitar a salada verde quando estivermos almoçando
com o chefe no restaurante dos executivos. Também é bom saber quando se
erra o nome de alguém repetidas vezes!

 Técnicas remotas
Em função da tecnologia e de nossa aceitação de suas limitações, a oportunida-
de de fazer coaching à distância é aceitável e eficaz. Parte desse coaching à dis-
tância pode ser intercalada com as técnicas interpessoais discutidas na seção
anterior: você dá continuidade por telefone, o cliente lhe manda um email e
assim por diante. Hoje se podem fazer trabalhos inteiros de coaching à distân-
cia, e eles podem ser muito eficazes.
O que eu quero dizer com “técnicas remotas” é que elas podem ser usadas
em articulação com caminhos mais pessoais ou isoladamente. Esta última op-
ção se tornou muito mais comum com o crescimento sinérgico das economias
globalizadas e da tecnologia.

Estudo de caso: O coach à distância

Minha principal compradora na Hewlett-Packard me pediu que ajudasse com
uma necessidade breve de coaching, e ambos concordamos que deveria levar
cerca de um mês e que os honorários seriam de 50.000 dólares.
“Quando você virá?” ela perguntou. (A sede da HP em questão era em
Mountain View, Califórnia, e eu moro em Rhode Island.)
“Não vou”, eu disse.
“Você não vai vir aqui NENHUMA VEZ?”
“Não.”
“Por que não?”
“A quem você responde?”
“Você sabe a quem eu respondo: ao George, em Bruxelas.”
“E a quem ele responde?”
“Ao Carl, em Hong Kong.”
“Vocês alguma vez se reúnem pessoalmente?”
“Não.”
“Bom, eu estou tentando me adequar.” O trabalho foi realizado à distância.
 Metodologias, tecnologias e analogias 69

Estas são as técnicas remotas que estão disponíveis a você no momento

em que escrevo isto, mas consulte o material complementar a este livro na mi-
nha página na internet (indicada no Apêndice) para ver atualizações:

E-mail:
Vantagens: interações em diferentes fusos horários funcionam bem; pode-se
usar anexos, incluindo áudio e vídeo.
Desvantagens: Não há inflexões nem entonações; pode ser enviado com
pressa e não ser bem lembrado;2 às vezes não é seguro nem privado.
Telefone
Vantagens: pode-se usar e ouvir o tom de voz; interação rápida, em tempo
real; útil para dramatizações; pode ser espontâneo.
Desvantagens: Não há comportamento não verbal; inadequado quando há
grandes diferenças de fuso horário; tedioso para conversas longas; pode ha-
ver interrupções. (Os telefones celulares continuam muito ruins para este
tipo de trabalho, e eu sugiro uma linha fixa.)
Skype® e tecnologias relacionadas
Vantagens: Combina telefones com contato visual; muito barato; pode ser
espontâneo
Desvantagens: o funcionamento da tecnologia é irregular; há problema de
fusos horários; só se vê o rosto da pessoa.
Escritórios virtuais (tecnologia de vídeo que coloca o ambiente do outro
próximo ao seu)
Vantagem: altamente realista; interações físicas virtuais.
Desvantagens: Muito caro, requer equipamento especial; deve-se estar em
lugares especialmente preparados para usá-lo.

Pare! Não assuma o coaching pessoal ou remoto como prática-padrão.

Descubra o que é do interesse do cliente e escolha o meio ou a combinação
mais eficazes e práticos.

As situações ideais para o coaching pragmático, relevante e abrangente

combinam medidas interpessoais e à distância. Quanto melhor for a relação,
melhor funcionarão as medidas à distância, porque existe a confiança necessá-
ria para superar os ruídos e problemas na comunicação. Raramente há dúvidas
sobre “o que ela realmente quis dizer com aquilo?”
70 Coach de Ouro

No mundo ideal, minha experiência é que um grande trabalho de coaching

incluiria cerca de 40% de trabalho interpessoal e 60% de trabalho à distância.
Quanto mais você passa do segundo ao primeiro, mais reduz a necessidade de
mão de obra, mas não pode fazer isso à custa da velocidade de melhoria de seu
cliente.
Quando o cliente diz: “Onde você esteve? Precisei de você”, é um alerta
de que aquilo que você considerou comunicação à distância não foi percebido
assim pelo cliente.
Quando o coaching exclusivamente à distância funciona? Nas condições a
seguir ou em combinações delas.

 Critérios de Alan para coaching à distância

As questões não são abrangentes, e sim direcionadas; por exemplo, o cliente
pede ajuda para redigir relatórios mais breves ou lidar com organização,
em vez de melhores técnicas de fechamento de vendas com clientes diver-
sificados.
As circunstâncias tornam o coaching interpessoal inadequado e/ou caro de-
mais: distância, horários de viagem, orçamentos, etc.
Sua marca é tão forte que as pessoas estão dispostas a aceitá-lo à distância,
em função da reputação de seu trabalho e de seus resultados.
Você está lidando com um mercado que tem pouco dinheiro e apenas ne-
cessidades situacionais, como pequenas empresas, organizações sem fins
lucrativos, educação, etc.
Os grupos de clientes estão acostumados e preferem assistência à distância,
por exemplo, pessoal de vendas, de manutenção ou militares.
Você prefere não viajar se não for necessário.
Você é dono ou tem acesso a tecnologia que pode maximizar sua eficácia à
distância.
A privacidade é tão importante que até mesmo as reuniões fora da empresa
podem ser arriscadas demais para o cliente.

Discutiremos, no capítulo sobre honorários, como diferenciar e cobrar

por essas várias modalidades mas, por agora, tenha em mente que o coaching
interpessoal geralmente é melhor, mas pode não ser sempre possível, e que o
coaching à distância tem se tornado bastante comum e é cada vez mais eficaz,
à medida que a tecnologia avança.
 Metodologias, tecnologias e analogias 71

 Internet e técnicas eletrônicas

Tratemos um pouco da internet e de sua incrível capacidade de proporcionar
uma impressionante ajuda à distância ou de causar um dano enorme à distância.
Cada vez mais, os coaches conseguem interagir com os clientes que estejam
perto ou longe, sem necessidade de presença física. Como se tira o melhor
proveito disso e se evita o pior?
Primeiramente, tenha em mente os critérios e as diretrizes a seguir.

Uma parte de sua conexão vai se perder

Não há fundamento nas afirmações aleatórias de que mais de metade de nossa
comunicação vem de comportamentos não verbais – as palavras são as ferra-
mentas da profissão de coaching – mas é inegável que o comportamento não ver-
bal é o tempero do alimento. Coaching por telefone, correio eletrônico, fax e mes-
mo as alternativas em vídeo mencionadas anteriormente, como Skype, nunca
vão possibilitar as nuanças de “linguagem corporal” que acentuam o que é dito.
Consequentemente, você deve ter muito cuidado para testar o entendi-
mento, e tem que estar disposto a ouvir atentamente. Um coach trabalhando
in loco pode ficar à espreita, esperando para atacar depois de observar deter-
minados comportamentos. Um coach à distância deve ser mais paciente e ter
uma abordagem mais suave.
Quando o cliente usa um comportamento e você o observa (principal-
mente de forma repetida), você tem evidências inequívocas desse comporta-
mento, mas quando o cliente simplesmente explica o que acha que ocorreu,
você tem o problema dos vários filtros e interesses que intervêm.
Sendo assim, faça perguntas como:

O que, especificamente, os outros disseram? Por favor, seja o mais preciso
possível.
O que você os observou fazendo? Descreva suas ações exatas.
Por que você chegou a essa conclusão? Quais são suas evidências?
Quando e onde isso ocorreu? Em que condições?

Faça perguntas de teste como:

Em que você mudará seu comportamento nessa situação em uma próxima vez?
O que dirá de diferente no futuro?
Como evitará essa situação na semana que vem?
O que você vai usar para “desencadear” ou lembrar de novas respostas?
72 Coach de Ouro

Pare! Não use os mesmos comportamentos em pessoa e à distância. Ajus-

te-se para compensar as desvantagens de não estar presente e acentuar as
vantagens de trabalhar à distância.

Você conseguirá interagir com mais frequência

O coaching em “tempo real” é potencializado pelo uso da tecnologia, já que
o cliente consegue entrar em contato com você e (pode) obter feedback em
situações importantes. (Independentemente de você estar trabalhando apenas
à distância ou em combinação com presença interpessoal, isso é muito útil).
Eu já estive na posição de poder ajudar alguém com mensagens de texto ou
emails trocados em iPhones pouco antes de uma reunião fundamental ou
de um desafio de algum tipo. Pessoas já me mandaram mensagens durante
reuniões, embora eu não estimule isso por razões óbvias. Não existe muito
mais “tempo real” do que isso!3
Você deve tomar cuidado para não criar codependência. Coaching signi-
fica transferência de habilidades e modificação de comportamentos, mas a co-
dependência se cria quando o cliente procura você para tratar de praticamente
todas as questões importantes, incluindo as que você já discutiu e resolveu no
passado, o que indica que não ocorreu transferência de habilidades. Em outras
palavras, você se transformou num Google em vez de num guia. (Eu não tenho
que aprender a soletrar essa palavra; sempre posso procurar na internet. Não
preciso aprender a criar uma agenda de reuniões, posso mandar um email ao
meu coach para que ele a melhore.)
Mantenha as sessões à distância relativamente breves. Crie regras sobre o
tempo de respostas que se espera de ambos, por exemplo:

Telefonemas respondidos dentro de três horas (pressupondo um fuso horá-

rio comum).
Emails respondidos dentro de um dia.
SMSs respondidos dentro de uma hora.
O acesso é em horário comercial.
Telefonemas marcados uma vez por semana, por 30 minutos, às sextas-fei-
ras às 10 horas da manhã.
Avisos de mudanças na rotina (férias, viagens) com uma semana de antece-
dência.
Exceções segundo a necessidade, por exemplo, domingos à noite antes de
reunião da diretoria.
 Metodologias, tecnologias e analogias 73

Deu pra entender. Você pode providenciar “regras de envolvimento à dis-

tância” que criam uma relação personalizada, mesmo que você possa nem estar
fisicamente presente com seu cliente.

Você vai ter acesso livre ao ambiente e aos outros

Talvez o maior problema seja você estar dependendo quase que totalmente de
seu cliente (e/ou do comprador) para criar uma imagem do entorno e de outras
partes envolvidas, ambos os quais afetam em muito seu cliente e o comporta-
mento dele. Há técnicas a considerar para mitigar esse problema:

Obtenha permissão para falar com pessoas relevantes, de preferência por

telefone, mas, pelo menos, por email. Isso pode incluir pares, subordinados,
clientes e assim por diante. Faça o cliente ou comprador “apresentar” você e
seu papel pessoalmente a essas pessoas.
Não ria: peça que o cliente mande fotos e mesmo vídeos do ambiente e das
pessoas relevantes. Ajuda muito se você tiver uma imagem mental de onde
seu cliente está operando e, com a tecnologia atual, esse é um pedido fácil de
atender. Inclua a área de trabalho de seu cliente.
Examine cuidadosamente a página da organização do cliente na internet,
seus materiais escritos e seus recursos. Tente ter uma ideia da cultura.
Teste com seu cliente quaisquer pressuposições que tenha:
– A reunião é em torno de uma mesa ou em um auditório?
– Como os participantes estão vestidos?
– Os participantes estão concentrados ou estão olhando o relógio?
– A que hora do dia isso acontece?

Pode ser útil pensar um pouco como um investigador de polícia. Obtenha

uma visão da “cena”, para poder testar suas próprias conclusões e desenvolver
hipóteses.
O trabalho à distância por meio da tecnologia pode ser uma benção se
você maximizar as vantagens, mas também se for esperto o suficiente para mi-
nimizar as desvantagens. (Vamos tratar das diferenças de preços mais tarde,
quando falarmos de honorários.)
Pense no email que enviou e que, um nanosegundo depois, desejou ja-
mais ter escrito. Pense nas impressões equivocadas que corrigiu quando che-
gou a algum lugar sobre o qual tinha uma imagem muito diferente na cabeça.
Pense nas vezes que interpretou mal, para melhor ou para pior, uma comuni-
cação tecnológica com parceiros de trabalho.
74 Coach de Ouro

Você não pode deixar que esses problemas surjam quando as carreiras e
os futuros de outras pessoas estiverem em jogo. Você não pode permitir isso
tecnologicamente, nem com testes e avaliações.

 Técnicas instrumentadas
Agora, entramos em águas perigosas, portanto, siga as instruções de segurança.
Há testes e testes. Eles vão desde instrumentos psicológicos de grande
reputação e de longo prazo até horóscopos cáusticos que visam apenas a dar
aos coaches fontes extras de renda. (Também há pessoas que me dizem que são
paranormais ou “intuidores” e que me contam coisas muito perspicazes, que
ninguém mais conseguiria imaginar, como que eu gosto de nadar na minha
piscina ou dirigir o meu Bentley.)
Historicamente, ao validar testes, a American Psychological Association
usa padrões como:

Validade de critério. Até onde as variáveis do teste predizem um resultado

descrito?
Validade de conteúdo. Até onde uma medida representa o construto social
como um todo; por exemplo, algumas dimensões estão presentes ou são
ignoradas no teste?
Validade concorrente. Os resultados do teste têm correlação com resultados
validados anteriormente? (Em outras palavras, quem tem desempenho ex-
celente terá resultados melhores em um teste que diz medir esse desempe-
nho?)
Confiabilidade teste-reteste. Os resultados do teste se mantêm basicamente
constantes para a mesma pessoa que o faz nas mesmas circunstâncias, ou os
resultados variam sem razão aparente?

Vou parar com a introdução à psicologia, mas indicarei a APA e lembrarei

que a validação de testes – não apenas para o teste genericamente, mas também
para o teste dentro de vários contextos culturais (organizações) – é um proces-
so longo e caro. Os estudos longitudinais são formulados para avaliar a eficácia
dos testes ao longo de vários períodos.
Mesmo os testes altamente respeitados têm origens estranhas. O famoso
Minnesota Multiphasic Personality Inventory foi projetado para ver quem servia
para lutar na Segunda Guerra Mundial, e seu teste se baseia em agricultores.
 Metodologias, tecnologias e analogias 75

O Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) foi elaborado por uma mulher

sem qualquer formação em psicologia. Deixando tudo isso de lado, indicarei
várias questões fundamentais.

1. Os testes mais tradicionais foram formulados para separar comporta-

mento disfuncional, e não para discriminar e rotular vários tipos de com-
portamento saudável. Portanto, o estereótipo dos resultados em quatro
quadrantes (por exemplo, “Antena”, “Impulsionador”, “Alto Eu”, “Verme-
lho”, “Terra”) são categorias bastante arbitrárias, baseadas em critérios
simplistas.
2. Qualquer rótulo cria imediatamente um conjunto de preconcepções por
parte do rotulador. A pergunta “o que se esperaria de um Analítico?” não
ajuda a entender ou influenciar a outra pessoa, e sim a relega a uma cate-
goria redutora. (E muito próxima de crenças como “O que se esperaria de
uma mulher nesse cargo?”)
3. A maioria dos testes de “escolha única” tem falhas inerentes porque força
uma escolha mesmo quando você acha honestamente que todas as op-
ções são igualmente atrativas ou igualmente repulsivas. Se houver esse
tipo de pergunta em quantidade suficiente, os resultados serão notoria-
mente imprecisos.
4. Muitos testes têm vieses horríveis em termos de gênero, etnicidade e cultura.
5. Qualquer teste que custe 12 dólares e você puder vender por 24 dólares
terá sido formulado exclusivamente para proporcionar mais uma fonte de
renda, e não uma análise abrangente.
6. Os testes que não exigem amplos estudos pessoais e padrões de desempe-
nho do usuário (geralmente incluindo formação em psicologia) são sem-
pre suspeitos.

Pare! Você não vai ajudar as pessoas rotulando-as. Isso se aplica a Gera-
ção X, os do “Milagre Econômico”, Surfistas ou os Grandes Transforma-
dores. Talvez você se surpreenda, mas os coaches devem considerar que
as pessoas são indivíduos, antes de tudo.

Os testes e seus “resultados” muitas vezes também servem como emolientes,

racionalizando e suavizando certos comportamentos e resultados. Eles comparam
as pessoas a outras ou a normas arbitrárias, ignorando o indivíduo e seu contexto.
Certa vez, assisti a um cliente com dificuldades de elevar “quocientes de liderança”
76 Coach de Ouro

de todos os ocupantes de seus 12 cargos mais importantes, em uma dúzia de

categorias. As conversas tratavam exclusivamente de “passar de 6,1 a 6,4” – o
mínimo para uma “resposta aceitável” naquela categoria. Ninguém se importava
com o comportamento propriamente dito, apenas com os décimos nos resultados
dos testes. Tive que usar dinamite para interromper tudo aquilo.
Se você escolher usar testes, sua melhor aposta é se aliar a profissionais da
psicologia que sejam devidamente licenciados e treinados (a menos que você
mesmo seja clínico). Por exemplo, ao fazer coaching com um indivíduo em
um jornal importante, que estava tendo problemas crônicos em cada trabalho
de que era encarregado, suspeitei que ele estivesse deprimido. Pedi permissão
para usar um colega que era terapeuta licenciado para testá-lo e minha suspeita
de confirmou. Foi um choque para ele e sua família, mas eles aceitaram o tra-
tamento sugerido em função da legitimidade da avaliação. E não se pode tirar
alguém da depressão com coaching.
Lembre-se de que você não é terapeuta, e mesmo se tiver essas creden-
ciais, não está nessa função quando cumpre o papel de coach. Apesar de algu-
mas pessoas acharem que têm “vocação” para esse papel, coaching e terapia são
duas atividades diferentes.
Quando você começar a perguntar às pessoas o que a mãe delas fez para
causar seu comportamento atual, estará caminhando na corda bamba, com um
maçarico ligado e apontando para baixo.
Esses abusos realmente podem acontecer? Bom, quando eu trabalhava
em um grande banco de Nova York, encontrei um “analista” diplomado de
uma empresa de testagem (ele era “diplomado” por ter participado de alguns
dias de treinamento) fazendo um conjunto de perguntas dos instrumentos de
testagem a um vice-presidente executivo. Mas este estava respondendo como
sua falecida mãe responderia! Por quê? Porque os dois estavam tentando solu-
cionar “conflitos mal resolvidos entre ele e sua mãe.”
Eu os denunciei. Seria o mesmo que fazer uma sessão espírita.
Meus conselhos de coaching a você:

Não use testes da internet ou que você comprar barato de “fornecedores”.

Não use testes para cuja administração, interpretação e feedback não tiver
muita formação.
Tente encontrar fontes legítimas que estejam disponíveis em aliança com
administradores qualificados e profissionais.
Use seu julgamento e suas observações, e apenas observe categorias e rótulos
sugeridos por um instrumento.
 Metodologias, tecnologias e analogias 77

Na melhor das hipóteses, os testes são simplesmente uma fonte de

feedback para potencializar muitas outras que apenas você pode criar a
aplicar. Na pior, são horóscopos para satisfação própria, que raramente ou
nunca proporcionam ajuda e melhorias verdadeiras ao cliente.

 Técnicas tradicionais
Não tenha receio de usar sua criatividade para elaborar técnicas e intervenções
de coaching. Se seu objetivo for puro – determinar qual é o comportamento e
os resultados reais e melhorar a partir deles – pode usar mecanismos conhe-
cidos, desconhecidos ou pouco conhecidos, desde que sejam éticos e legais.
Os puristas e aqueles que levam os “seis passos fundamentais” em seus kits de
pensamento vão reagir, mas podemos deixá-los falando sozinhos.

Jogos
Há excelentes jogos no mercado, que podem testar a resposta de um indivíduo
ou de um grupo a situações altamente realistas e proporcionar concorrência e
resultados objetivos. Eu trabalhei com um deles em uma empresa de consulto-
ria, em que o diretor-executivo e o pessoal de direção foram divididos em oito
equipes competindo para recrutar profissionais, encontrar clientes, conduzir
atividades lucrativas e pagar investidores. Levou cerca de três horas e os resul-
tados foram reveladores para os indivíduos, as dinâmicas e as estratégias. Seis
equipes faliram.

Diagnósticos customizados
Crie um diagnóstico simples que possibilite ao cliente e a você chegar a um
acordo sobre onde ele está atualmente e onde gostaria de estar. Você pode ava-
liar conjuntamente o comportamento depois de qualquer evento em particular.
Por exemplo, se seu objetivo é melhorar a forma de correr riscos pruden-
temente ou tomar decisões mais equilibradas entre risco e recompensa, você
pode criar algo como a escala mostrada na Figura 5.1.
Ajude seu cliente a entender as calibragens da escala (inclusive peça a
contribuição dele), e depois use isso para avaliar se ele está tomando decisões
sem demasiado risco (por exemplo, –5 de risco para apenas +2 de recompensa)
ou com demasiado conservadorismo (por exemplo, não agir a partir de +4 de
recompensa e apenas –1 de risco).
78 Coach de Ouro

Figura 5.1 Relações entre riscos e recompensa.

Você também pode criar qualquer número de sistemas semelhantes para

possibilitar que o cliente faça autodiagnósticos em sua ausência. (Obviamente,
muitos desses são ideais para o coaching à distância.)

Alterando o ambiente
Tenho levado vários administradores que estavam tentando melhorar suas
habilidades de apresentação em reuniões de associações profissionais e mes-
mo salas de aula universitárias à presença de “grupos de estranhos.” Isso evita
qualquer constrangimento por ter pares na sala, mas também oferece a pressão
necessária para um bom desempenho.
Você pode fazer a mesma coisa, não importa o objetivo – leve alguém
que esteja tentando melhorar habilidades de vendas a uma visita para obter
uma contribuição para uma entidade beneficente, ou alguém que esteja bus-
cando melhores habilidades de trabalho em rede a um jantar de homenagem
(e veja quantas pessoas ela consegue conhecer enquanto obtém informações
de contato).
 Metodologias, tecnologias e analogias 79

Crie um “painel” para desempenho

Você pode tentar estabelecer um painel de controle de fatores críticos para o
cliente observar e refletir a respeito. Por exemplo, o gráfico na Figura 5.2 indica
o que você pode fazer por um cliente que não aja com a rapidez suficiente em
função de uma busca indevida por perfeição.
Tendo esse gráfico à vista, o cliente pode ser lembrado de que mais ou
menos na marca dos 80%, está bem “lançar” a iniciativa ou tomar a decisão,
ciente de que não fazê-lo criará uma redução indevida de retorno (e que sem-
pre é possível fazer as pequenas correções inevitáveis).

Crie ensaios formais

Se o cliente tem um importante evento que se aproxima (como uma apresen-
tação à diretoria, uma reunião de aquisição ou uma viagem ao exterior), você
pode reunir pessoas para recriar o cenário. Os “julgamentos simulados” são
comuns nas faculdades de direito e mesmo durante a preparação para casos
importantes em grandes firmas.

Figura 5.2 Momento ideal para agir.

80 Coach de Ouro

Você pode escolher usar pessoas da empresa se o cliente não tiver proble-
mas com isso ou, caso contrário, usar recursos externos. Essa técnica é diferen-
te da de alterar o ambiente no sentido de que busca simular especificamente
um evento ou circunstância que se aproxima.

Traga especialistas na situação em questão

Não se considere um “coach de 360 graus” – ou seja, que tem que saber tudo
sobre tudo. Seu cliente pode ter algumas questões específicas com imagem e
etiqueta nos negócios – vestuário adequado ou refeições apropriadas. Encontre
alguém com essa expertise para ajudá-lo. (É por isso que as alianças podem ser
bastante gratificantes quando os negócios estiverem realmente “na mesa”.)
Você pode ajudar o cliente em 70% de suas questões, mas outros podem
atendê-lo com os outros 30%. (Você terá que prever essas necessidades no iní-
cio das discussões e montar os honorários necessários para pagar esses espe-
cialistas.)

Crie autoavaliações permanentes

Com indivíduos, e certamente com equipes, permitir que o cliente avalie a si
mesmo antes de você dizer alguma coisa costuma ser uma ótima abordagem.
A aprendizagem mais eficaz sempre se origina naquele que aprende, por-
tanto, dê ao cliente a chance de fazer algumas observações e análises.
Você sempre pode estender as avaliações, mas muitas vezes vai descobrir
que elas se dão no ato, o que acelera a aprendizagem e reduz a demanda por
seu trabalho. Não se esqueça, isso faz parte da transferência de habilidades e
contribui para evitar a codependência.
Não tenha receio de experimentar suas próprias técnicas e usar sua cria-
tividade. Isso pode gerar clientes muito satisfeitos, que vão começar a fazer
marketing por você.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.