INTRODUÇÃO

Por diversas décadas, observamos a necessidade de transformação, por

parte das organizações, de qualquer negócio ou segmento em função dos
efeitos provocados por fatores externos, hoje em dia, associado não somente à
globalização mas também à era da informação. Passamos por invenções e
descoberta disruptivas, como o surgimento da eletricidade (1753), lâmpada
(1879), aviação (1906) e penicilina (1928), e alguns movimentos importantes,
como a Revolução Industrial (1760 a 1820/1840) e a transformação digital
do mundo contemporâneo, que gerou mudanças e impactos e, em um futuro
bem próximo, irá conduzir as nações de todo o mundo a outros patamares
tecnológicos.
O que esses marcos têm em comum? Podemos citar algumas
características: visão integrada, foco no resultado, inovação e transformação.
Além disso, todos são suportados por projetos.
As organizações têm o desafio de, cada vez mais, implementar projetos
para a transformação imposta pela tecnologia, globalização, necessidade de
revisão do modelo de gestão organização e da forma de fazer negócios. Nesse
contexto, o papel do profissional de projetos se torna ainda mais importante.
É preciso assumir um protagonismo de liderança sem autoridade e conduzir
um time com foco na entrega de resultados que irão suportar tal
transformação.
Sob essa ótica, analisaremos a importância e o valor da gestão de
projetos para as organizações, além de estudarmos algumas práticas
recomendadas para aplicação, de forma que se elevem as chances de sucesso
dos seus projetos, ilustrando o desafio imposto aos profissionais da atualidade.
Nesse sentido, esta disciplina oferece reflexões e possibilidades de aplicação de
melhores práticas de gerenciamento de projetos recomendadas de para a maior
parte do tempo, na maioria dos projetos e de qualquer natureza. Para tal, a
disciplina tem como objetivo:
 identificar os conceitos fundamentais sobre o valor do
gerenciamento de projetos;
 identificar os conceitos e as definições de gerenciamento de projetos;
 conhecer os princípios e domínios do gerenciamento de projetos;
 relacionar as melhores práticas referenciadas por 10 áreas de
conhecimento e do modelo de 5 grupos de processos do guia
PMBOK® 7ª edição e
 consolidar um plano de projeto.

Seja bem-vindo ao mundo dos projetos!

SUMÁRIO
MÓDULO I – VALOR DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................. 9

CONCEITOS E DEFINIÇÕES .............................................................................................................. 10

O que é o PMI? ......................................................................................................................... 11
O que é o guia PMBOK® ......................................................................................................... 11
Estrutura do guia PMBOK® 6ª edição ............................................................................. 12
Estrutura do guia PMBOK® 7ª edição e o padrão do gerenciamento de projetos ... 14
PRINCÍPIOS E DOMÍNIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................. 14
O que são princípios do gerenciamento de projetos? ........................................................ 14
O que são domínios do gerenciamento de projetos?......................................................... 15
Estrutura do gerenciamento de projetos ............................................................................. 16
Projeto .................................................................................................................................. 16
Programa ............................................................................................................................. 17
Portfólio ............................................................................................................................... 17
Projeto versus operações ................................................................................................... 19
Gerenciamento de projetos organizacional ................................................................... 21
Ciclo de vida do produto versus ciclo de vida do projeto .............................................. 23
Tipos de ciclo de vida de projeto ...................................................................................... 24
Tailoring ..................................................................................................................................... 24
Documentos de negócio ......................................................................................................... 25

MÓDULO II – AMBIENTES DE OPERAÇÃO DOS PROJETOS ............................................................... 27

INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS .................................................................................................. 27

Sistemas organizacionais ........................................................................................................ 28
Estruturas organizacionais ..................................................................................................... 28
Escritório de gerenciamento de projetos ............................................................................. 31
PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS ................................................................................................ 32
Responsabilidades do gerente de projetos.......................................................................... 33
Habilidades comportamentais ............................................................................................... 34
Partes interessadas ................................................................................................................. 35
Gerenciamento de projetos ................................................................................................... 35

MÓDULO III – ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................... 37

GRUPOS DE PROCESSOS ................................................................................................................. 37

ÁREAS DE CONHECIMENTO ............................................................................................................ 38
Gerenciamento da integração do projeto ............................................................................ 38
Gerenciamento do escopo do projeto .................................................................................. 38
Gerenciamento do cronograma do projeto ......................................................................... 38
Gerenciamento dos custos do projeto ................................................................................. 38
 Gerenciamento da qualidade do projeto ............................................................................. 38
Gerenciamento dos recursos do projeto ............................................................................. 39
Gerenciamento das comunicações do projeto .................................................................... 39
Gerenciamento dos riscos do projeto .................................................................................. 39
Gerenciamento das aquisições do projeto .......................................................................... 39
Gerenciamento das partes interessadas do projeto .......................................................... 39
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................ 40
Processos – grupo de iniciação .............................................................................................. 40
Processos – grupo de planejamento ..................................................................................... 41
Processos – grupo de execução ............................................................................................. 42
Processos – grupo de monitoramento e controle............................................................... 43
Processos – grupo de encerramento .................................................................................... 44
VISÃO CONSOLIDADA ...................................................................................................................... 46

MÓDULO IV – PRÁTICAS DE PROJETOS E OUTROS PADRÕES .......................................................... 47

PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................ 47

Plano de projeto ....................................................................................................................... 47
Declaração de escopo ............................................................................................................. 48
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ...................................................................................... 49
Cronograma de projeto .......................................................................................................... 53
Determinação do sequenciamento das atividades ............................................................. 55
Orçamento ................................................................................................................................ 55
Planejamento de custos.......................................................................................................... 57
Ferramentas da qualidade ..................................................................................................... 57
Matriz da comunicação e análise de partes interessadas ................................................. 59
Matriz de recursos ................................................................................................................... 61
Análise de riscos....................................................................................................................... 62
Respostas aos riscos identificados ........................................................................................ 63
Processo de contratação ......................................................................................................... 65
Administração de contrato ........................................................................................................ 66
Planejamento ágil de projetos................................................................................................... 66
Execução, controle e encerramento ..................................................................................... 67
OUTROS PADRÕES ........................................................................................................................... 67
ISO 21.500 ................................................................................................................................. 67
PRINCE2® ................................................................................................................................. 68
IPMA ........................................................................................................................................... 70
Certificação .......................................................................................................................... 70
Scrum Alliance® ....................................................................................................................... 71
Scrum.org .................................................................................................................................. 71
Aplicação dos dias de hoje ..................................................................................................... 74

CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................................................... 75

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................... 76

SÍTIOS ELETRÔNICOS ....................................................................................................................... 77

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 78
MÓDULO I – VALOR DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS

Neste módulo, vamos refletir sobre o valor do gerenciamento de projetos para as organizações
e destacaremos a apresentação de conceitos, definições e terminologia de gestão de projetos na visão
do Guia PMBOK®.
O ponto de partida para o profissional de projetos é conhecer o básico do conhecimento
(melhores práticas), referência para a disciplina de fundamentos de projetos. A partir desse ponto,
será possível compreender outros padrões, métodos, abordagens, ferramentas e técnicas.
Um dos fatores que mais influenciam de forma negativa, segundo estudos do PMI®, é a falta
de conhecimento em gerenciamento de projetos, ou seja, existem muitas pessoas que gerenciam
projetos sem ter conhecimento mínimo para isso – o que compromete o resultado desejado pela
organização executora.
Conceitos e definições
Projeto não é algo novo e tem sido usado por centenas de anos. Vejamos alguns exemplos:

Figura 1 – Exemplos ilustrativos de projetos

10
O que é o PMI?
Fundado em 1969 (USA), o Project Management Institue – PMI® – agrega valor a mais de
2,9 milhões de profissionais que trabalham em quase todos os países do mundo por meio de
advocacy, colaboração, educação e pesquisa globais (acesse PMI.org). Sobre o Instituto (em 2018),
podemos destacar:
 possui representação em mais de 120 países/282 capítulos, dos quais 15 capítulos estão no
Brasil);
 Programa de certificação internacional1 – 8 credenciais (as maiores são PMP® e
CAPM®):
 Certified Associate in Project Management (CAPM)®;
 Project Management Professional (PMP)®;
 Program Management Professional (PgMP)®;
 Portfolio Management Professional (PfMP)®;
 PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®;
 PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®;
 PMI Scheduling Professional (PMI-SP)® e
 PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®.
 é responsável pelo Guia PMBOK® (base e referência de todo o conteúdo da nossa
disciplina e que estaremos estudando mais à frente) e outros padrões;
 possui mais de 1.000.000 de profissionais, estudantes e pesquisadores filiados ou
cerificados em todo o mundo;
 possui um modelo de filiação profissional e de estudantes com uma taxa a ser paga
anualmente e
 oferece oportunidade de trabalho voluntário em todo o mundo, inclusive no Brasil,
localmente e internacionalmente (saiba mais em VRMS.pmi.org).

O que é o guia PMBOK®

O Guia de conhecimento de gerenciamento de projetos – Guia PMBOK® (Project
Management Body of Knowledge) – é um conjunto de melhores práticas aplicadas na maior parte do
tempo, na maioria dos projetos de qualquer natureza. O PMBOK® é atualizado de quatro em quatro
anos por voluntários e praticantes de gerenciamento de projetos de todo o mundo. O guia encontra-
se na 7ª edição, lançada em agosto de 2021. Abaixo será apresentada uma análise da 6ª edição
(PMI,2017) e da atual edição.

1
Cada certificação requer uma série de requisitos determinadas pelo PMI® para tornar-se aspirante habilitado para realizar
o exame de certificação profissional reconhecido internacionalmente e específico para cada tipo de credencial. Esse
processo é chamado de elegibilidade e tem um custo associado. Além disso, existe o processo de renovação de certificação
em acordo com o período determinado pelo processo CCRS – Continuos Certification RS – do instituto. Para saber mais
sobre o programa de certificação, acesse o site oficial do PMI®.

11
 É importante destacar que o PMBOK® (1) é um guia, e (2) não uma metodologia de
gerenciamento de projetos. Nesse sentido, quando falamos de melhor prática, isso significa:
 reconhecimento geral – o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos
projetos, na maior parte das vezes, e existe um consenso em relação ao seu valor e à sua
utilidade, e
 boa prática – existe um acordo geral de que a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos em
entregar o valor de negócio e os resultados esperados.

O PMBOK® é um padrão de gerenciamento de projetos suportado pela ANSI – American

National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de Padrões) nos EUA.

Estrutura do guia PMBOK® 6ª edição

O Guia PMBOK® é dividido em três partes:

Parte 1 – Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK®)

1. Introdução
2. Ambiente em que os projetos operam
3. Papel do gerente de projetos
Áreas de conhecimento (capítulos de quatro a 14)

Parte 2 – Padrão do gerenciamento de projetos

1. Introdução
2. Grupo de processos de iniciação
3. Grupo de processos de planejamento
4. Grupo de processos de execução
5. Grupo de processos de monitoramento e controle
6. Grupo de processos de encerramento

Parte 3 – Apêndices, glossário e índice remissivo

Apêndice X1 – Mudanças da 6ª edição
Apêndice X 2 – Colaboradores e revisores do guia PMBOK® – sexta edição
Apêndice X 3 – Ambiente de projeto ágil, iterativo, adaptativo e híbrido
Apêndice X 4 – Resumo dos conceitos essenciais para áreas de conhecimento
Apêndice X 5 – Resumo das considerações sobre adaptação para áreas de conhecimento
Apêndice X6 – Ferramentas e técnicas
Glossário

12
 Na nossa disciplina, abordaremos o conteúdo por meio de uma visão didática e simplificada,
com objetivo da compreensão da estrutura do gerenciamento de projetos, do ambiente em que os
projetos operam e das melhores práticas de gerenciamento de projetos.

Figura 2 – Evolução do guia PMBOK® (da sexta para sétima edição)

Guia PMBOK® - sexta edição Guia PMBOL® - sétima edição

Guia do conhecimento em Padrão de gerenciamento de projetos:
gerenciamentode projetos: • Introdução
• Introdução, ambiente do projeto e papel • Sistema de entrega de valor
do gerente de projeto • Princípios de gerenciamento de projetos
• Áreas de conhecimento • Intendência • Tailoring
• Integração • Equipe • Qualidade
• Escopo • Partes interessadas • Complexidade
• Cronograma • Valor • Risco
• Custo • Visão sistêmica • Adaptabilidade e resiliência
• Qualidade • Liderança • Change
• Recursos
• Comunicações Guia do conhecimento em
• Risco gerenciamento de projetos:
• Aquisições • Domínios de desempenho de projetos
• Partes interessadas
• Partes interessadas • Planejamento
• Equipes • Trabalho do projeto
Padrão de gerenciamento de projetos:
• Abordagem de • Entrega
• Iniciação desenvolvimento • Medição
• Planejamento e ciclo de vida • Incerteza
• Execução
• Tailoring
• Monitoramento e controle
• Modelos, métodos e artefatos
• Encerramento

Apêndices, glossário e índice remissivo Apêndices, glossário e índice remissivo

Plataforma de conteúdo digital PMIstandards+tm

• A plataforma vincula-se ao Guia PMBOK® através da seção Modelos, métodos e artefatos, expandindo ainda mais esse
conteúdo.

para a plataforma.

Revisão do Padrão de Gerenciamento de Projetos e a migração da sexta para a sétima edição do

Guia PMBOK®, e a plataforma de conteúdo digital do PMIstandards+tm

13
Estrutura do guia PMBOK® 7ª edição e o padrão do gerenciamento de
projetos

O Guia PMBOK® 7ª edição é dividido em duas partes:

Parte 01 – Padrão de gerenciamento de projetos

1. Introdução
2. Um sistema de entrega de valor
3. Princípios de gerenciamento de projetos

Parte 02 – guia do conhecimento em gerenciamento de projetos

4. Introdução
5. Domínios de desempenho de projetos
6. Tailoring
7. Modelos, métodos e artefatos
8. Apêndice x1 – Colaboradores e revisores do Guia PMBOK® 7ª edição
9. Apêndice x 2 – Patrocinador
10. Apêndice x 3 – Escritório de gerenciamento de projetos
11. Apêndice x 4 – Produto
12. Apêndice x 5 – Pesquisa e desenvolvimento para gerenciamento de projetos
13. Glossário

Princípios e domínios do gerenciamento de projetos

Os princípios e os domínios (re)definirão o padrão de gerenciamento de projetos!

O que são princípios do gerenciamento de projetos?

Os princípios têm as seguintes características:
 são verdades fundamentais;
 possuem norma, regra ou valor fundamental e
 tornam-se um guia para o comportamento ou a avaliação no projeto.

E são:
 acionáveis;
 culturalmente neutros;
 aplicados de diferentes maneiras;
 um meio de determinar um “guardrail” claro e
 aplicados em todo e qualquer cenário de entrega de valor.

14
 De acordo com o PMBOK® 7ª edição, os princípios podem refletir a moral. Um código de
ética está relacionado à moral. O código de ética e conduta profissional do PMI® tem em sua base
os quatro valores:
 responsabilidade;
 respeito;
 equidade e
 honestidade.

Os princípios são apresentados abaixo sem nenhuma ponderação de ordem:

 seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso;
 crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto;
 envolva-se de fato com as partes interessadas;
 concentre-se no valor;
 reconheça, avalie e reaja às intereações do sistema;
 demonstre comportamentos de liderança;
 faça a adaptação de acordo com o contexto;
 crie qualidade nos processos e nas entregas;
 navegue pela complexidade;
 otimize as respostas ao risco;
 adote a capacidade de adaptação e resiliência;
 aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto.

O que são domínios do gerenciamento de projetos?

Os domínios são um agrupamento de conceitos e de práticas com o objetivo de formar uma
combinação de ferramentas e de técnicas, elevando as chances de sucesso do projeto.
Exitem oito domínios de desempenho de projetos:
 partes interessadas;
 equipe;
 abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida;
 planejamento;
 trabalho do projeto;
 entrega;
 medição e
 incerteza.

15
Estrutura do gerenciamento de projetos
Nos dias atuais, em estudo realizado sobre Projetos pelo Project Management Institute –
PMI® –, a pesquisa The Pulse of the Profession® sugere uma mudança positiva na forma como as
organizações estão gerenciando projetos e programas. Pela primeira vez em cinco anos, mais
projetos estão reunindo objetivos originais e intenção de negócios, sendo concluídos dentro do
orçamento. Também houve um declínio significativo em dólares perdidos: as organizações estão
desperdiçando uma média de US $ 97 milhões para cada US $ 1 bilhão investido, devido ao baixo
desempenho do projeto – isso representa um declínio de 20% um ano atrás.
As empresas empregam, cada vez mais, o conceito de Gerenciamento de Projetos com o
objetivo de organizar e estruturar o cumprimento de demandas para o negócio, seja:
 inovação tecnológica;
 desenvolvimento de um novo produto ou serviço;
 responsabilidade social ou sustentabilidade;
 construção de um prédio ou veículo;
 aquisição de carteira, entre outras.

Projeto
Qual seria o conceito de projetos nessa história? “Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (PMBOK, 2017).
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. Nesse
sentido, um projeto constrói entregas exclusivas, mas uma característica importante é que todos os
projetos serão únicos. Desse modo, podemos construir dois prédios iguais com mesmo escopo, mas
cada terá as suas respectivas caraterísticas. Vejamos:
 possui início e fim;
 é único;
 necessita de práticas adaptadas a partir do guia PMBOK®;
 é elaborado progressivamente e
 é feito por pessoas.

Todo projeto é elaborado progressivamente. Á medida que o projeto avança, adquirimos mais
conhecimento sobre ele. Por exemplo, o escopo do projeto pode ser definido, de maneira geral, no
início do projeto e é detalhado conforme aumentamos o entendimento sobre ele, ou seja, é uma
característica que integra os conceitos de temporário e exclusivo.
Os resultados de um projeto:
 alteram as naturezas das operações;
 impulsionam mudanças;
 geram benefícios e
 permitem a criação de valor de negócio.

16
 Há também o conceito de subprojetos, considerados uma divisão de projetos visando facilitar
o gerenciamento e o controle. Esse conceito é normalmente usado quando há serviços contratados
por uma empresa externa ou outra unidade funcional na organização.
Subprojetos:
 divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento e
 normalmente, contratados por uma empresa externa ou outra unidade funcional na
organização.

Programa
Um programa é um conjunto de múltiplos projetos coordenados que podem possuir ou não
uma relação entre si. Já os projetos constituintes de um programa são necessariamente relacionados
e, dessa forma, conseguem obter sinergia. Como são geridos de forma coordenada, os projetos que
compõem o programa alcançam mais facilmente os seus objetivos. Atendendo aos objetivos
individuais, eles conseguirão atender, eventualmente, aos objetivos do programa maior, que são os
próprios objetivos e benefícios estratégicos da organização.

Figura 3 – Gestão de programas

Portfólio
Podemos definir portfólio como:
 coleção de projetos ou programas e outros trabalhos que sejam agrupados de forma a facilitar
o gerenciamento efetivo daquele trabalho para atender objetivos empresariais estratégicos.

17
 Para exemplificar a gestão de portfólio, vamos definir um cenário clássico de uma grande
organização que deseja determinar o orçamento para o próximo ano. A diretoria financeira ou a
área responsável solicita a todas as áreas que apresentem as suas necessidades para o próximo ciclo
de execução. A lista com as necessidades de todas as áreas da empresa que são candidatas a receberem
(ou não) o recurso necessário para a sua execução. O que a gestão de portfólio faz?
Com os recursos disponíveis aprovados para o próximo ciclo de execução pela alta
administração e uma avaliação com base em critérios alinhados com a estratégica da organização
(com pesos definidos), é definida uma lista priorizada por grau de relevância e impacto no negócio.
A gestão de portfólio responde a seguinte pergunta: “Se pudéssemos fazer somente um projeto por
vez, qual seria a ordem?”.
Ao longo do clico de execução – no nosso exemplo, de um ano – a lista precisa ser revisada e
atualizada por conta das tendências de mercado, do grau de viabilidade das iniciativas e da
velocidade (constante da mudança).

Figura 4 – Gestão de portfólio

Fonte: shutterstock.

18
 Para refletirmos sobre a integração de projetos, programas e portfólio, vamos analisar a figura
a seguir do Guia PMBOK®:

Figura 5 – PMBOK® – Interação entre projetos, programas e portfólio

Sintetizando, o portfólio responde à pergunta “Se eu pudesse fazer um projeto por você qual
seria a ordem?”. Tal ordem seria definida com base em critério e objetivos estratégicos de maior
impacto para o negócio, e considera os recursos disponíveis.
Uma das principais diferenças entre programas e projetos, que pode causar confusão em como
e quando aplicar um ou outro, é bem simples. Vejamos:
 Programa - libera benefícios durante a sua execução. A visão de programas, ou seja, gestão
de múltiplos projetos é mais ampla e extensa do que a visão do projeto.
 Projeto – libera benefícios somente após o seu término.

Projeto versus operações

Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos: projetos e operações. A principal
diferença entre elas é que projetos são temporários e únicos, enquanto operações são contínuas e
repetitivas.

19
 Por exemplo:
1. as atividades de desenvolvimento ou construção de um sistema são consideradas projeto e
2. a manutenção pós-implantação do sistema é considerada operação contínua.

Atenção! A visão de gestão das operações de uma organização não é contemplada pelo Guia
PMBOK®. É importante apenas compreendermos a diferença entre atividades de um projeto (algo
temporário) e das operações (contínuas e repetitivas).
Quando falamos da criação de cultura do gerenciamento de projetos de uma organização,
existem diversos fatores que influenciam a aplicação dessas práticas, além do fator humano
(estudaremos isso mais a frente). No entanto, as operações têm alta influência considerando (mas
não se limitando):
 atenção da organização;
 foco do executivo;
 prioridade no momento de crise e
 impacto na cultura de projetos;

Por que isso acontece? É bem simples: porque o dinheiro vem de lá. Lembre-se disso!
É importante compreendermos que os profissionais de projetos precisam ter habilidades para lidar
com essas características no momento de aplicação de práticas de gerenciamento de projetos.

Figura 6 – Portfólio, programas, projetos e operações

Fonte: PMBOK® 6ª edição Figura 1-3.

20
Gerenciamento de projetos organizacional
Podemos considerar ciclos desde a tomada de decisão até a implementação dos projetos
estratégicos. Observe que, quanto maior a empresa, maior a complexidade e os atores envolvidos.
Na figura a seguir, o PMBOK® apresenta a estrutura do gerenciamento de projetos
organizacional:

Figura 7 – Gerenciamento de projetos organizacionais

Fonte: PMBOK® 6ª edição Figura 1-4.

Usando a visão de uma grande empresa, por exemplo, podemos considerar um grupo de
partes interessadas de alto poder versus influência que tomam da decisão do caminho a ser seguido
pela organização no que diz respeito à estratégia. Essa estrutura necessita ser desdobrada até o nível
de execução, ou seja, é um desafio imposto às organizações para manter a real essência da sua
estratégica na execução e com práticas que visam priorizar (portfólio), organizar múltiplas demandas
(programa), executar (projetos) e atingir o sucesso pleno da transformação.
Observe a figura a seguir, que ilustra o fluxo do processo decisões uma organização. Nesse
caso, temos uma grande empresa (lembrando que, quanto menor for a empresa, a quantidade de
atores envolvidos do processo também se reduz). Por exemplo: em uma startup, os sócios poderiam
fazer o papel de decidir e executar projetos, devido à limitação de recursos.

21
 Figura 8 – Processo de decisão organizacional

Fonte: autor.

O Guia PMBOK® 6ª edição determina cinco conceitos-chave importantes para compreender

as práticas (a serem estudadas mais à frente):

Tabela 1 – Conceitos-chave do PMBOK®

ciclo de vida do projeto Série de etapas que um projeto passa, do início até o término.

fases de um projeto Série de fases que um projeto passa, do início até o término.

Análise no final de uma fase em que uma decisão é tomada em

revisão de fase relação a passar para a fase seguinte ou iniciar uma nova fase,
continuar com modificações ou finalizar um programa do projeto.

processos de Série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um

gerenciamento de resultado final, de forma que se aja em relação a uma ou mais
projetos entradas a fim de criar uma ou mais saídas.

grupos de processos de Área de conhecimento de gerenciamento de projetos definida pelos

gerenciamento de seus requisitos e descrita em termos dos processos que a
projetos compõem: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.

Atenção! As fases de um projeto estão associadas diretamente à natureza do produto final

previsto pelo projeto, e não são os cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução,
monitoramento & controle e encerramento).

22
 Exemplo 1: em um projeto de desenvolvimento de um sistema de informação, poderíamos
ter as seguintes fases:
 requisitos;
 desenvolvimento;
 homologação e
 implantação.

Exemplo 2: em um projeto de construção de um prédio, poderíamos ter as seguintes fases:

 desenho básico;
 desenho executivo;
 obra e
 entrega das chaves.

Ciclo de vida do produto versus ciclo de vida do projeto

Conforme estudamos anteriormente, o ciclo de vida do projeto constitui as etapas que o
processo passa desde a sua concepção até o seu encerramento. Quando falamos de ciclo de vida do
produto, podemos considerar desde o dia em que nasce a ideia até o dia que o produto é
descontinuado do mercado para sempre. Observe a imagem a seguir:

Figura 9 – Ciclo de vida produto

Fonte: shutterstock.

Ao longo do ciclo de vida de um produto, existirão diversos (N) projetos que irão suportar as
principais etapas de período – da ideia à descontinuidade.
Para cada projeto, haverá as respectivas fases e entrega. Observa a figura 9 a seguir:

23
 Figura 10 – Ciclo de vida projeto

Fonte: shutterstock.

Tipos de ciclo de vida de projeto

As melhores práticas de gerenciamento de projetos devem ser adaptadas em acordo com
a cultura organizacional, ou seja, cada organização determinará a forma como irá gerenciar os
seus projetos. No entanto, o PMBOK, em sua 6ª edição (2017), afirma que há dois tipos de ciclo
de vida de projeto: o preditivo e o adaptativo. O primeiro é também chamado de ciclo de vida
clássico, pois os esforços seguem uma ordem pré-definida até a conclusão do projeto. O ciclo de
vida adaptativo, de forma diversa, é mais desenvolvido à medida que se desenrola o dia a dia do
projeto, ou seja, as iterações sucessivas é que dão o ritmo do projeto e das suas entregas.
Dentro do ciclo de vida de cada projeto, há geralmente uma ou mais fases associadas com o
desenvolvimento do produto, serviço ou resultado planejado pelo projeto. Elas são chamadas de
ciclo de vida de desenvolvimento. Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser preditivos,
iterativos, incrementais, adaptativos ou um modelo híbrido.

Tailoring
Normalmente, os profissionais de projetos aplicam metodologias de gerenciamento de
projetos nas organizações. De acordo com o PMBOK®, uma metodologia é um sistema de práticas,
técnicas, procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham em uma disciplina. Reiterando,
o guia PMBOK® não é uma metodologia. Nesse sentido, o guia PMBOK® determina o que fazer
e a metodologia determina como fazer.
As metodologias de gerenciamento de projetos podem ser desenvolvidas por especialistas de
gerenciamento de projetos da organização, ou adquiridas de fornecedores, associações profissionais
ou governamentais.

24
 A adaptação das melhores práticas é necessária porque cada projeto é único. Não é uma
verdade que todos os processos recomendados pela guia PMBOK® são necessários para cada projeto.
Ao adaptar as práticas, o profissional de projetos deve considerar diversos fatores que irão influenciar
no modo como a prática será aplicada dentro de uma organização.

Documentos de negócio
O gerente de projetos deve assegurar que o gerenciamento de projetos esteja alinhando com
a estratégia da organização. Existem documentos recomendados para essa ação. Vejamos:
 Business case – documento de viabilidade técnica e econômica que visa definir e sustentar
benefícios, avaliar a contribuição do resultado final para o negócio e suportar a tomada de
decisão ao longo da execução do projeto.
 Plano de gerenciamento de benefícios – plano que determina como medir os benefícios,
ou seja, avaliar o pós-projeto e medir o resultado.

25
MÓDULO II – AMBIENTES DE OPERAÇÃO
DOS PROJETOS

Neste módulo, faremos uma reflexão sobre o ambiente no qual os projetos estão inseridos.
Devemos considerar a cultura, os fatores ambientais e ativos que influenciam diretamente as
organizações na aplicação de melhores práticas de gestão de projetos.
Conhecer o ambiente que um projeto está inserido torna-se crítico para a aplicação
(adaptação) das práticas de gerenciamento de projetos, uma vez que elementos que fazem parte de
um sistema organizacional – algo muito maior do que o projeto – influenciam, diretamente, o seu
desempenho. É importante compreender os tipos de estrutura, as suas características e limitações
para determinação de como serão usadas e aplicadas as práticas de gerenciamento de projetos que
melhor se ajustam, considerando a necessidade e a cultura organizacional.

Influências organizacionais
Podemos considerar duas importantes categorias de influência, que são:
1. Ativos de processos organizacionais (APOs) – são planos, processos, políticas,
procedimentos e bases de conhecimento específicos da organização e por ela usados. São
internos à organização.
2. Fatores ambientais da empresa (FAES) – referem-se às condições fora do controle da
equipe que influenciam, restringem ou direcionam o projeto, ou seja, originam-se do
ambiente externo do projeto. Nesse contexto, podemos considerar:
 cultura, estrutura e governança organizacional;
 distribuição geográfica de instalações e recursos;
 normas governamentais ou do setor;
  infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações):
 administração de pessoal;
 sistema de autorização da empresa;
 condições de mercado e
 canais de comunicação.

Sistemas organizacionais
Projetos operam dentro das restrições impostas pela organização por meio da sua estrutura e
governança. Tal estrutura irá influenciar diretamente em como uma prática de gerenciamento de
projetos deve ser aplicada, considerando a FAEs e após.

Estruturas organizacionais
Inicialmente, a visão considera três tipos de estruturas organizacionais – funcional, matricial
e projetizada. Para estudarmos os conceitos de cada estrutura, vamos considerar duas características
que um projeto possui em cada uma destas, a saber: grau de autonomia do gerente de projetos e
membros de equipe do projeto.

Tabela 2 – Tipos de estrutura de projetos (visão inicial)

característica ou funcional matricial projetizada

tipo de estrutura

autonomia do baixa ou quase baixa a moderada alta ou quase total

gerente de projetos nenhuma

membro de equipe Após o término do Tempo divido em Recurso dedicado ao

projeto, retorna para a atividades de projeto projeto. Após o seu
sua atividade funcional ou de operações. término, não tem “um
(por exemplo, analista lar” garantido, ficando
de sistemas, na dependência de
engenheiro, advogado, outros novos projetos.
entre outros).

observação Estrutura clássica Estrutura clássica, Estrutura orientada a

orientada a hierarquia: mas com atividades projetos.
presidente, vice- de gerenciamento de
presidente, diretores, projetos permeando
gerentes, as áreas funcionais,
coordenadores, com profissionais
analistas e técnicos. desempenhando a
função de gerente de
projetos.

28
 Com o passar do tempo, o avanço e o aprimoramento de práticas, ferramentas e técnicas,
observou-se novos tipos de estrutura. A evolução da visão inicial passa para os seguintes tipos
de estrutura:
 orgânico ou simples;
 funcional (centralizado);
 multidividsional;
 matriz (forte);
 matriz (fraca);
 matriz (equilibrada);
 orientado a projetos;
 virtual;
 híbrido e
 EGP.

Para analisar melhor cada uma das estruturas, observe a imagem a seguir, com a respectiva
características e configuração para o gerenciamento de projetos. É importante ressaltar que qualquer
empresa tem projetos acontecendo em uma ou diversos tipos de estrutura organizacional. Tudo está
relacionado em tamanho, porte, complexidade e maturidade da organização em gerenciamento de
projetos.

29
 Tabela 3 - Influências das estruturas organizacionais nos projetos

30
 Fonte: PMBOK® Tabela 2-1.

Escritório de gerenciamento de projetos

A sigla PMO significa Project Management Office (PMO) – em língua portuguesa, Escritório
de Gerenciamento de projetos (EGP).
Podemos considerar que o PMO é uma célula ou núcleo com um ou N profissionais, cujo
principal objetivo é apoiar área, setor, departamento ou organização na gestão de projetos,
programas e portfólio por meio de práticas consolidadas no mercado. Desse modo:
 Os gerentes de projetos não devem, OBRIGATORIAMENTE, ficar subordinados ao
PMO.
 Os gerentes de projetos não devem, OBRIGATORIAMENTE, ser especialistas técnicos.
 O PMO não CONTROLA e AVALIA pessoas, e sim MONITORA e AVALIA os
processos de gerenciamento de projetos para melhoria contínua.
 O PMO não deve, OBRIGATORIAMENTE, gerenciar projetos operacionais versus
estratégicos ou simples versus complexos.

31
 Tabela 4 – Funções previstas para um PMO

Fonte: (HILL, 2014).

Papel do gerente de projetos

Atualmente, o papel e a importância do gerente de projetos são reconhecidos em todo o lugar,
segundo pesquisa do PMI® e outras associações. É importante ressaltar que cada organização define,
em acordo com a sua cultura e maturidade, como será a formalização (ou não) do gerente de
projetos. Esse papel pode ser uma função comprovada em carteira (em acordo com a CLT, por
exemplo) ou uma função acumulada – por exemplo, um engenheiro, analista de sistemas ou
advogado que assume o papel de gerente de projetos. A nomenclatura também varia.
Vejamos a alguns exemplos de tipos de funções e nomenclaturas que definem o profissional
responsável pelo gerenciamento de projetos:
 gerente de projetos;
 coordenador de projetos;
 líder de projetos;
 diretor de projetos;
 analista de projetos;
 coordenador técnico de projetos etc.

O papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou de um gerente de

operações.
Atenção! O profissional especialista em gerenciamento de projetos está apto a gerenciar
qualquer tipo de projeto, em qualquer área, segmento, porte ou complexidade. O fator experiência
na função (gerente de projetos) impacta, diretamente, o desempenho de tal profissional.

32
 Uma característica importante a se avaliar ao definir a contratação ou a promoção de um
profissional para desempenhar o papel do gerente de projetos é “O profissional deve ser generalista
ou especialista?”
Generalista – profissional de projetos que irá gerenciar projetos cujo produto final do mesmo
seja de uma área diferente de sua formação. Exemplo: Um engenheiro gerenciamento projetos de
Tecnologia da Informação
Especialista – profissional de projetos que irá gerenciar projetos cujo produto final do mesmo,
seja da área de sua formação. Exemplo: Um engenheiro gerenciamento projetos de OBRA.
Vamos avaliar quais são as vantagens e desvantagens de cada um. Vejamos a tabela a seguir:

Tabela 5 – Profissional de projetos: especialista versus generalista

perfil características habilidades importantes

não influenciado pelos
generalista
“vícios da experiência”
 capacidade de delegar;
 usar opinião especializada e
 desenvolver técnica de validação de
entrega por evidência.

influenciado pelos “vícios  apoio a tomada de decisão técnica e

especialista
da experiência  apoio a validação do produto do projeto.

Responsabilidades do gerente de projetos

Podemos considerar três elementos essenciais para o profissional que gerencia projetos:
 Conhecimento – refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre o gerenciamento de
projetos, ou seja, compreender o PMBOK®, metodologias, e ferramentas e técnicas de
gerenciamento de projetos.
 Desempenho – refere-se à capacidade de aplicar conhecimento em gerenciamento de
projetos e está relacionado à experiência em gerenciamento de projetos.
 Pessoal – refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou
atividade relacionada. Desenvolvimento de habilidades comportamentais (soft skills).

É recomendado, pelo guia PMBOK® e pelo processo de (re)certificação profissional do PMI®,

o desenvolvimento em três tópicos:
 gerenciamento técnico de projetos (práticas, ferramentas e técnicas);
 liderança (comportamental) e
 gerenciamento estratégico e de negócios (visão do negócio).

33
 O desafio do profissional de projetos é integrar, ou seja, a capacidade de entender o que
realmente deve ser feito, organizar a visão, colocar todos os envolvidos “na mesma página”,
desenvolver pessoas e seguir a estrutura prevista para as melhores práticas de gerenciamento de
projetos. De fato, é um profissional integrador.

Habilidades comportamentais
A seguir, observe algumas habilidades comportamentais importantes para o desempenho do
profissional de projetos:
 liderança;
 construção de equipes;
 motivação;
 comunicação;
 influência;
 tomada de decisões;
 consciência política e cultural;
 negociação;
 ganho de confiança;
 gerenciamento de conflitos;
 coaching etc.

É importante compreender que um profissional, como qualquer pessoa, possui pontos fortes
e pontos de melhoria que requerem desenvolvimento. A capacidade de delegar e usar o potencial
de membros de equipe se torna um diferencial para o sucesso do projeto.
Observe a figura do PMBOK® com as características de gerenciamento versus liderança:

Figura 11 – Comparação entre gerenciamento e liderança da equipe

gerenciamento liderança

guiar, influenciar e colaborar usando poder

direta usando poder posicional
relacional

manter desenvolver

administrar inovar

foco em sistemas e estrutura foco em relacionamentos com pessoas

apoiar-se em controle inspirar confiança

foco em metas de curto prazo foco em visão de longo alcance

34
 gerenciamento liderança

perguntar como e quando perguntar o que e por quê

foco nos resultados foco no horizonte

aceita o status quo questiona o status quo

age corretamente faz o que é necessário fazer

foco em questões operacionais e solução de foco em visão, alinhamento, motivação e

problemas inspiração

Fonte: PMBOK® Tabela 3-1.

Partes interessadas
São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser
afetados como resultado da execução ou do término do projeto.
As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Enquanto
os interessados que exercem influência positiva veem um resultado bem-sucedido dos projetos, os que
exercem influência negativa consideram que o projeto produzirá resultados negativos.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem (mas não se limitam a):
 gerente de projetos;
 cliente ou usuário;
 organização executora;
 membros da equipe do projeto;
 equipe de gerenciamento de projetos;
 patrocinador e
 PMO.

Gerenciamento de projetos
Quando falamos da definição do que é o gerenciamento de projetos, consideramos que é a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto de forma a
garantir que os seus objetivos sejam atingidos. O gerente de projetos é o responsável pelo sucesso ou
fracasso do projeto. Além disso, existe uma responsabilidade do time do projeto pelo seu desempenho.
Entre algumas tarefas do gerente de projetos, podemos citar:
 identificar necessidades;
 estabelecer objetivos claros e alcançáveis;
 aplicar as práticas de gerenciamento de projetos;
 comunicar de maneira objetivo com as principais partes interessadas;
 desenvolver o time e
 integrar.

35
 O gerente de projetos contemporâneo possui desafios relacionados a:
 aplicabilidade e adaptação das melhores práticas de forma simples;
 habilidades comportamentais para lidar com pessoas de forma clara e efetiva;
 conhecimento de tecnologia e
 visão e conhecimento do negócio.

A integração, ou seja, estabelecer uma visão integrada e alinhada entre todos os envolvidos se
torna um dos maiores desafios, ou seja, é preciso colocar todos os envolvidos, seja do nível técnico
ou do nível executivo, “na mesma página”.

36
 MÓDULO III – ESTRUTURA DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Neste módulo, apresentaremos a estrutura de gerenciamento de projetos na visão do Guia

PMBOK® do Project Management Institute – PMI®.
O guia PMBOK® é o ponto de partida de para aplicação prática do gerenciamento de
projetos. É importante conhecermos sua estrutura, baseada em melhores práticas, para sermos
capazes de adaptar na prática, ou seja, criar métodos, sistemáticas ou mesmo uma solução de gestão
de projetos para uma organização, considerando todas as características estudadas no módulo
anterior. É importante ressaltar que a sequência das práticas que serão apresentadas neste módulo
não representa um passo a passo (método) a ser seguido íntegra, e sim um conjunto de processos,
ferramentas e técnicas que devem ser avaliados para adaptação e aplicação no dia a dia.

Grupos de processos
Na visão do Guia PMBOK®, temos a seguinte estrutura:
 05 grupos de processos;
 10 áreas de conhecimento e
 49 processos de gerenciamento de projetos.

Aqui, iremos começar apresentando os grupos de processo. O PMBOK® determina cinco

(05) grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento. Vejamos cada um deles:
1. iniciação – formaliza o início de um novo projeto ou fase junto com as principais partes
interessadas;
2. planejamento – estrutura o plano do projeto e os seus componentes auxiliares;
 3. execução – executa o plano com objetivo de concluir o trabalho definido para construção
das entregas do projeto;
4. monitoramento e controle – acompanha as ações em execução e avalia o desempenho com
base no plano – avaliar o “planejado” versus “realizado” – e
5. encerramento – formaliza o término do projeto, fase ou contrato junto com as principais
partes interessadas.

Áreas de conhecimento
O PMBOK® possui, na sua estrutura, dez (10) áreas de conhecimentos: integração, escopo,
cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas.

Gerenciamento da integração do projeto

O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é definir, unificar, agrupar, bem como
coordenar vários processos e atividades de gerenciamento de projetos. A integração é o maior desafio
do gerente de projetos.

Gerenciamento do escopo do projeto

O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é assegurar que o projeto inclua todo o
trabalho do projeto, e somente o necessário, para que termine com sucesso.

Gerenciamento do cronograma do projeto

O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é estruturar, organizar e gerenciar as
atividades de todo o trabalho a ser feito para que o projeto seja concluído com sucesso.

Gerenciamento dos custos do projeto

O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é estimar, determinar e gerenciar os
custos de todo o trabalho a ser feito.

Gerenciamento da qualidade do projeto

O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é determinar e garantir a conformidade
dos processos de gerenciamento de projetos e produto final do projeto.

38
Gerenciamento dos recursos do projeto
O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é determinar, mobilizar, desenvolver e
gerenciar todos os recursos necessário para todo o trabalho a ser feito pelo projeto. Podemos
considerar recursos como: pessoas, equipamento, material, dinheiro, tempo e tudo aquilo que for
necessário para realizar o trabalho a ser feito.

Gerenciamento das comunicações do projeto

O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é definir, organizar, coletar, distribuir
e gerenciar todas as comunicações determinadas para o projeto.

Gerenciamento dos riscos do projeto

O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é identificar, organizar, analisar,
implementar as respostas e monitorar os riscos conhecidos do projeto.

Gerenciamento das aquisições do projeto

O objetivo dos processos dessa área de conhecimento é determinar, conduzir e gerenciar as
aquisições necessário para realização do trabalho a ser feito pelo projeto.

Gerenciamento das partes interessadas do projeto

O objetivo dos processos desta área de conhecimento é identificar, engajar e gerenciar as
partes interessadas do projeto.
Na figura a seguir, podemos observar a visão integrada das dez áreas de conhecimentos.

Figura 12 – Visão das dez áreas de conhecimento

Fonte: (Freitas, 2017).

39
Processos de gerenciamento de projetos
Agora, iremos apresentar os 49 processos previstos pelo Guia PMBOK® 6ª edição em duas visões
– por área de conhecimento e por grupo de processos. A apresentação dessas visões é importante para
compreender como o PMBOK® 6ª edição está estruturado e como os processos estão conectados entre
si.
Os processos serão apresentados com um código identificador no início, que representa duas
informações: capítulo do PMBOK® 6ª edição e número do processo da área de conhecimento. Por
exemplo:

4.1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

4 = Capítulo 04 do PMBOK® 6ª edição - Gerenciamento da Integração

1 = Primeiro processo ou processo 01 da área de conhecimento de Integração.

Cada processo possui as respectivas entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. O detalhamento

desses processos não será apresentado nesta apostila. Conforme estrutura apresentada no item 1.2.1
Estrutura do guia PMBOK® 6ª edição desta apostila, temos os seguintes capítulos:
 capítulo 04 – gerenciamento da integração do projeto;
 capítulo 05 – gerenciamento de escopo do projeto;
 capítulo 06 – gerenciamento do cronograma do projeto;
 capítulo 07 – gerenciamento dos custos do projeto;
 capítulo 08 – gerenciamento da qualidade do projeto;
 capítulo 09 – gerenciamento de recursos do projeto;
 capítulo 10 – gerenciamento das comunicações do projeto;
 capítulo 11 – gerenciamento de riscos do projeto;
 capítulo 12 – gerenciamento das aquisições do projeto e
 capítulo 13 – gerenciamento das partes interessadas do projeto.

Processos – grupo de iniciação

4.1 – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (área Integração)
13.1 – Identificar as partes interessadas (área Partes Interessadas)

O principal objetivo desses dois processos é produzir o termo de abertura do projeto com as
principais informações (em alto nível) para o patrocinador aprovar, ou não, o projeto. Além desse
documento, a lista das partes interessadas também será elaborada.

40
 A título de adaptação das práticas, no próprio documento (TAP), pode existir um tópico
específico sobre partes interessadas. Observe que fizemos a otimização de dois processos em um
único documento.
As informações de um TAP estão em alto nível, simplesmente, porque o projeto ainda não
foi aprovado e, com isso, não existem informações detalhadas. Após a aprovação, passamos para o
grupo de processos de planejamento, no qual, a partir das informações do termo de abertura, iremos
detalhar os itens para definir o plano de projeto e os seus componentes auxiliares.
Vejamos exemplos de tópicos que podem constar em um termo de abertura do projeto. (TAP)2:
 descrição, objetivo ou justificativa do projeto;
 principais entregas;
 tempo (estimado) ou lista de marcos;
 custo (estimado);
 benefícios (numérico);
 premissas;
 restrições;
 riscos (geral) do projeto3;
 critérios de aceitação;
 gerente de projetos;
 considerações e
 aprovação do patrocinador (campo para assinatura).

Processos – grupo de planejamento

A seguir, vejamos os processos do grupo de planejamento:

4.2 – Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (área Integração)

5.1 – Planejar o gerenciamento do escopo (área Escopo)
5.2 – Coletar os requisitos (área Escopo)
5.3 – Definir escopo (área Escopo)
5.4 – Criar EAP (área Escopo)
6.1 – Planejar o gerenciamento do cronograma (área Cronograma)
6.2 – Definir atividades (área Cronograma)
6.3 – Sequenciar atividades (área Cronograma)
6.4 – Estimar as durações das atividades (área Cronograma)

2
Esses tópicos são apenas exemplos de uma adaptação. Não se limite a essa estrutura. Cada organização pode trabalhar
de acordo com a sua necessidade de informação para a decisão de aprovação de um projeto.
3
Observe que estamos falando de riscos de maneira geral, uma vez que o detalhamento e as práticas de gerenciamento
de riscos somente iniciarão no grupo de processos de planejamento.

41
 6.5 – Desenvolver cronograma (área Cronograma)
7.1 – Planejar o gerenciamento de custos (área Custos)
7.2 – Estimar custos (área Custos)
7.3 – Determinar orçamento (área Custos)
8.1 – Planejar o gerenciamento da qualidade (área Qualidade)
9.1 – Planejar o gerenciamento dos recursos (área Recursos)
9.2 – Estimar os recursos das atividades (área Recursos)
10.1 – Planejar o gerenciamento das comunicações (área Comunicações)
11.1 – Planejar gerenciamento de riscos (área Riscos)
11.2 – Identificar riscos (área Riscos)
11.3 – Realizar análise qualitativa de riscos (área Riscos)
11.4 – Realizar análise quantitativa de riscos (área Riscos)
11.5 – Planejar respostas para riscos (área Riscos)
12.1 – Planejar o gerenciamento das aquisições (área Aquisições)
13.2 – Planejar o engajamento das partes interessadas (área Partes Interessadas)

O principal objetivo desses processos é estrutura o plano do projeto e os seus respectivos

componentes auxiliares, para formar as “regras do jogo” ou o “como fazer o projeto”. É importante
ressaltar que precisamos avaliar bem o ambiente no qual o projeto está inserido para a adaptação
desses processos recomendados como melhores práticas. Sendo assim, podemos considerar (mas
não nos limitarmos somente):
 No caso de a organização possuir uma metodologia de gerenciamento de projetos –
própria ou de alguma associação profissional –, muitos desses processos estarão definidos
pelo método em si.
 No caso de desenvolver o processo, é preciso avaliar os APOs e FAEs para adaptação dos
processos.
 Como o PMBOK® não é metodologia, tais processos não devem ser seguidos como passo
a passo, e sim com referência para adaptação.
 Ao estruturar o plano do projeto, as linhas de base serão definidas para o projeto e
utilizadas como referência para medição ao longo da execução do projeto, ou seja, avaliar
o planejado versus realizado.

Processos – grupo de execução

A seguir, vejamos os processos do grupo de execução:

4.3 – Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (área Integração)

4.4 – Gerenciar o conhecimento do projeto (área Integração)
8.2 – Gerenciar a qualidade (área Qualidade)

42
 9.3 – Adquirir recursos (área Recursos)
9.4 – Desenvolver a equipe (área Recursos)
9.5 – Gerenciar a equipe (área Recursos)
10.2 – Gerenciar as comunicações (área Comunicação)
11.6 – Implementar respostas aos riscos (área Riscos)
12.2 – Conduzir aquisições (área Aquisições)
13.3 – Gerenciar o engajamento das partes interessadas (área partes interessadas)

O principal objetivo desses processos é executar o plano de forma simples e objetiva. Seguem
algumas observações:
 Não são todas as áreas de conhecimento que possuem processos no grupo de execução.
 A partes de mobilização de recursos (inclusive pessoas), de desenvolvimento e de gerência
de pessoas ocorre nesse grupo de processos.
 Na execução, ocorre o maior envolvimento humano do projeto, uma vez que as entregas
serão construídas pelos membros da equipe técnica do projeto.
 Nesse grupo, também ocorre a contratação (aquisições) determinadas pelo plano do projeto.

Processos – grupo de monitoramento e controle

A seguir, vejamos os processos do grupo de monitoramento e controle:

4.5 – Monitorar e controlar o trabalho do projeto (área Integração)

4.6 – Realizar o controle integrado de mudanças (área Integração)
5.5 – Validar o escopo (área Escopo)
5.6 – Controlar o escopo (área Escopo)
6.6 – Controlar o cronograma (área Cronograma)
7.4 – Controlar os custos (área Custos)
8.3 – Controlar a qualidade (área Qualidade)
9.6 – Controlar os recursos (área Recursos)
10.3 – Monitorar as comunicações (área Comunicações)
11.7 – Monitorar os riscos (área Riscos)
12.3 – Controlar as aquisições (área Aquisições)
13.4 – Monitorar o engajamento das partes interessadas (área Partes Interessadas)

O principal objetivo desses processos é realizar as medições ao longo da execução do projeto,

comparando planejado versus realizado, analisando as suas variações e propondo ações preventivas,
corretivas ou mudanças que visam manter o projeto conforme as linhas de base estabelecidas.
Seguem algumas observações:

43
  Esses processos são o meio de identificar problemas antes de eles ocorrerem, levando a
uma abordagem proativa, e não reativa.
 Cada área de conhecimento possui a sua base para medição. Vamos a alguns exemplos:
 escopo – linha de base – declaração de escopo, estrutura analítica do projeto (EAP) e
dicionário da EAP;
 cronograma – linha de base – cronograma versão 0 (ou versão mais atualizada)
aprovada pelo cliente e
 custos – linha de base – orçamento versão 0 (ou versão mais atualizada) aprovado
pelo cliente.

Essas linhas de bases serão a referência para o monitoramento e controle. O resulta da

medição leva a três possíveis cenários:
1. acima do planejado;
2. conforme o planejado e
3. abaixo do planejado.

O alinhamento do projeto é mantê-lo conforme o planejado. É importante ressaltar que

atrasar (por exemplo, atraso de 3 meses no projeto) ou adiantar (entrega do projeto com 4 meses
de antecedência), com grande variação, não é uma boa prática, uma vez que o seu planejamento
não foi feito de maneira adequada, comprometendo recursos da organização que poderiam estar
sendo utilizados em outras áreas ou projetos.

Processos – grupo de encerramento

A seguir, vejamos os processos do grupo de encerramento:

4.7 – Encerrar o projeto ou a fase (área Integração)

O principal objetivo desse processo é formalizar o encerramento do projeto. É importante

ressaltar que esse processo é importante considerando dois cenários: projeto ser cancelado e projeto
ser concluído com sucesso.
Caso um projeto seja encerrado por qualquer motivo – por exemplo, inviabilidade técnica-
financeira, mudança de estratégica, perda de relevância – é preciso encerrá-lo da mesma maneira
como quando ele for encerrado com sucesso. É importante realizar:
 encerramento e pendências contratuais;
 aprovação do cliente de entregas relacionadas a uma fase ou ao projeto;
 desmobilização de recursos e
 registro de informações importantes para arquivamento do projeto e uso, como
aprendizado para projetos futuros.

44
 Um documento recomendado é o Termo de Encerramento do Projeto (TEP).
A orientação é de que um projeto faça a implementação desses cinco grupos de processos,
considerando que processos são grupos de ações e atividades inter-relacionadas e sobrepostas. Os
processos pertencerão sempre a um dos cinco grupos ou naturezas, porém, na prática, eles serão
realizados de forma interativa, conforme esboçado pelas duas imagens a seguir:

Figura 13 – Grupos de Processos de gerenciamento de projetos

45
Visão consolidada
A seguir, observe a figura que mostra a relação entre grupos de processos, áreas de
conhecimento e os 49 processos do guia PMBOK® 6ª edição:

Figura 14 – Visão consolidada estrutura de projetos – guia PMBOK®.

46
MÓDULO IV – PRÁTICAS DE PROJETOS E
OUTROS PADRÕES

Neste módulo, faremos uma reflexão sobre algumas práticas aplicadas do dia a dia,
metodologias de gerenciamento de projetos de outras instituições dedicadas à disseminação do
gerenciamento de projetos no mundo, bem como outros padrões que suportam a determinação e
adaptação de práticas de gestão de projetos a serem aplicadas nas organizações.
As práticas apresentadas neste módulo representam exemplos práticos de alguns processos
estudados no módulo anterior. É importante ressaltar que não devem ser aplicadas como um
método ou passo a passo, e sim como exemplos para apoiar o dia a dia da organização.
Na segunda parte do módulo, apresentaremos exemplos de outros padrões que ilustram visões
complementares ao guia PMBOK®, constituindo exemplos para aplicações práticas do
gerenciamento de projetos.

Práticas de gerenciamento de projetos

Serão apresentados alguns exemplos de adaptação e aplicação de práticas de gerenciamento
de projetos relevantes para a composição do plano de projeto. É importante ressaltar que não se
trata de uma metodologia, e sim de alguns exemplos práticos.

Plano de projeto
O plano do projeto determina todas as regras do jogo, ou seja, como o projeto deverá ser
gerenciado considerando todas as áreas de conhecimento utilizadas.
 A seguir, observe a figura com a visão do plano do projeto.

Figura 15 – Visão do plano de projeto

Declaração de escopo
A declaração de escopo do projeto (DEP) é o documento descritivo que, a partir do termo de
abertura do projeto aprovado, inicia o desdobramento e detalhamento do produto final do projeto.
Por isso mesmo, a DEP é um dos documentos tidos como chave em toda a história de um projeto
e do seu gerenciamento até a conclusão.
A seguir, vejamos alguns tópicos que podem constar do documento de declaração de escopo
do projeto:
 nome do projeto;
 objetivo do projeto;
 produto final do projeto;
 escopo funcional do projeto;

48
  documentação técnica (por exemplo: em um projeto de obra ou desenvolvimento de um
sistema de informação, podem ser utilizados manuais técnicos relacionados ao escopo
do projeto);
 documentação de referência (por exemplo: em um projeto de obra ou desenvolvimento
de um sistema de informação, pode ser utilizada documentação de referência com normas
da área para reforçar as informações do escopo do projeto);
 exclusões do escopo do projeto;
 fatores críticos de sucesso;
 análise preliminar dos riscos e
 critérios de aprovação do produto final.

A DEP dever ser elaborada de maneira colaborativa com os principais envolvidos com o
objetivo de levantar informações importantes para o entendimento do produto final do projeto,
com base em informações confiáveis e na visão técnica consolidada. Ao ser completada, essa
declaração servirá de input para a confecção da ferramenta da EAP, conforme veremos a seguir.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Umas das ferramentas mais poderosas recomendadas pelo guia PMBOK® é a Estrutura
Analítica do Projeto (EAP) ou WBS (Work Breakdown Structure). A ferramenta ilustra, de forma
simples, a visão de todo o trabalho a ser feito, pois pormenoriza os componentes mais elementares
do projeto. A EAP divide o produto do projeto em partes lógicas e inter-relacionadas
hierarquicamente.
Apesar de estar na área de conhecimento de escopo, a EAP também é usada como ferramenta
de comunicação, uma vez que qualquer pessoa, ao observar uma EAP, deve ser capaz de ver todo o
trabalho a ser feito. Caso haja algo não contemplado, ou seja, que falta ser entregue pelo projeto, a
estrutura estará malfeita, o que ocasiona diversos problemas, impactando, inclusive, o resultado
final previsto para o projeto. Como a EAP divide os componentes do todo, discriminando os
elementos de escopo, ela evita que qualquer trabalho seja esquecido.
A primeira técnica a ser utilizada para a composição da EAP é a decomposição, ou seja,
assumir a visão do projeto e “quebrar” ou “estruturar” em pedaços – são as famosas “caixinhas”. No
entanto, existem algumas dicas para se estruturar a composição da estrutura, por exemplo usando
as fases do ciclo de vida do projeto em questão na decomposição da ferramenta. Outra opção
amplamente aceita é usar as entregas do projeto na 1ª decomposição. O último nível de
decomposição ou desmembramento de uma EAP chama-se pacote de trabalho.

49
 A seguir, observe uma estrutura analítica de um projeto simples. Nesse caso, um projeto de
quatro fases, em que a fase 1 está decomposta em quatro entregas, a fase 2 está decomposta em
quatro entregas, a fase 3 está decomposta em duas entregas (com a entrega 10 decomposta em dois
pacotes de trabalho), e a fase 4 mantém-se somente com um único nível.

Figura 16 – Exemplo fictício de estrutura analítica do projeto (EAP)

Ao elaborar uma EAP, uma das principais dúvidas é qual o limite de decomposição. Como
dica, podemos considerar que:
 ao decompor o nível superior, serão necessários pelo menos “dois filhos”, ou seja, o
mínimo de “duas caixinhas”;
 no menor nível, cada caixinha deve ter, no mínimo, oito horas de atividades e, no máximo,
80 horas de atividade. Essa prática, conhecida como regra 8/80h, é recomendada pelo
PMBOK®. No entanto, pode ser adaptada para 8/120h ou 8/200h, ou seja, de acordo com
a sua necessidade;
 se o menor nível, por exemplo, estiver usando a regra 8/80h e possuir 240 horas de
atividades, significa que será necessário decompor em três pacotes de trabalho de 80 horas.
Esse é o ponto de atenção e

50
  para saber a quantidade necessária em horas, dias ou a forma de medição a ser utilizada
para a realização das atividades, será necessário elaborar o cronograma de atividades (vamos
estudá-lo no próximo item).

Vamos analisar alguns exemplos de EAPs – lembrando que são projetos fictícios e que a cada
projeto deve ser avaliada a melhor forma de decomposição.

a) Exemplo 1 – projeto de seminário de empreendedorismo

Na figura a seguir, observe a forma como a EAP está estruturada. O projeto possui quatro fases:
Definição dos autores e temas, Escolha do local e data, Divulgação do evento e Montagem do evento.
Na prática, o desenho de uma EAP é iniciado pela decomposição do escopo-macro do projeto,
em blocos cada vez menores, e de entregas progressivamente diminutas. Esses desmembramentos
chegam a um ponto ideal ou ao nível de detalhamento desejado de fim, chamados de pacotes de
trabalho. Portanto, os pacotes de trabalho são os menores níveis de uma EAP.

Figura 17 – Exemplo fictício EAP (projeto construção prédio)

b) Exemplo 2 – projeto de mapeamento de processos de negócio:

Na figura a seguir, observe a forma como a EAP está estruturada. O projeto possui quatro
(04) fases: entrevistas, consolidação de processos (AS-IS), consolidação de processo (TO-BE) e
treinamento.

51
 Observe que, na fase 1, haverá três grupos a serem entrevistados para o entendimento dos
processos e, na última entrega (documentação), será consolidado o material das entrevistas dos três
grupos.
Na fase 2, ocorrerá o desenho do processo como está atualmente, chamado de AS –IS. No
final da entrega da integração, será produzido um mapa de processos na visão da integração das
áreas de negócio da organização.
Na fase 3, ocorrerá o (re)desenho dos processos de como será o futuro dos processos de negócio,
considerando melhorias e otimização, chamado de TO-BE, com a entrega final do mapa de processos.
Por fim, na fase 4, haverá o treinamento de todos os envolvidos nos processos mapeados e
desenhados. Observe que todo o fluxo previsto para o trabalho a ser feito foi contemplado

Figura 18 – Exemplo fictício EAP (projeto mapeamento de processos de negócio)

52
 Como dica, apresentamos o método proposto por Vargas (2009):
DECOMPOSIÇÃO
 para FASES, tudo em letras maiúsculas (exemplo: FASE I – ESTRUTURAÇÃO);
 para ENTREGAS, uso de substantivo em letra maiúscula (exemplo: HARDWARE)
 para pacotes de trabalho, uso de substantivos com primeira letra em maiúsculo (exemplo:
Servidor de Aplicação);
 para atividades, uso verbos no infinitivo (exemplo: Configurar o Servidor de Aplicação) e
 para marcos (milestones), uso verbo no particípio passado (exemplo: Servidor de Banco de
Dados Configurado).

Cronograma de projeto
O cronograma é uma ferramenta que apoia a aplicação de algumas práticas e técnicas. Como
exemplo, um cronograma de uma grande obra com 3.000 atividades. O software de cronograma
apoia a estruturação e organização dessas atividades, considerando:
 relacionamento lógico entre as atividades;
 recursos envolvidos em cada atividade;
 orçamento e
 outros itens.

Como dica, devemos considerar que o ponto de partida para estruturação do cronograma é a
EAP. Isso é muito importante!
A estrutura inicial tem como base a estrutura analítica do projeto. Vamos a um exemplo:

1. PROJETO
1.1 FASE 1
1.1.1 ENTREGA 1
1.1.1.1 PACOTE DE TRABALHO
1.1.1 ATIVIDADE 01
1.1.2 ATIVIDADE 02
1.1.3 ATIVIDADE 03
1.1.4 ATIVIDADE 04
1.1.5 ATIVIDADE 05
1.1.6 ATIVIDADE 06
(…)

53
 Cada atividade deve determinar a data de início e a data de término, os recursos envolvidos e
outras informações relevantes para o plano do projeto. Observe que, nesse momento, é definida a
quantidade de horas de um pacote de trabalho da EAP. É um momento importante para a
decomposição da EAP e do CRONOGRAMA. Lembrando que é importante criar um equilíbrio
no grau de detalhamento das atividades, relacionado diretamente ao tipo, porte e à complexidade
do projeto. Exemplo de atividades:

ATIVIDADE 01: realizar instalação de sistema do data center.

RECURSOS – ATIVIDADE 01:
 tempo: 01 dia;
 recursos: 02 analistas de sistemas e
 custo: R$ 900,00.

ATIVIDADE 02: realizar validação da fundação da obra.

RECURSOS – ATIVIDADE 02:
 tempo: 01 dia;
 recursos: 01 engenheiro e
 custo: R$ 1.200,00.

ATIVIDADE 03: submeter documento final para aprovação do cliente.

RECURSOS – ATIVIDADE 03:
 tempo: 04 horas;
 recursos: 01 gerente de área e
 custo: R$ 1.500,00

Para reflexão: sobre o grau de detalhamento de um plano, é importante criar equilíbrio para
justificar o esforço de gerenciamento. Se for pouco, você ganha velocidade, mas não ganha controle.
Se for muito, você ganha controle, mas não ganha velocidade.

54
Determinação do sequenciamento das atividades
Após a elaboração da lista de atividades, é importante estabelecer o relacionamento lógico
entre elas. Isso significa sequenciar essas atividades. Na figura a seguir, observe as sete atividades e
os relacionamentos lógicos entre elas. Porém, é importante ressaltar que, atualmente, os
cronogramas são feitos via ferramentas (softwares), ou seja, concebidos de forma muito mais
automatizada que antes.

Figura 19 – Sequenciamento de atividades

Orçamento
O orçamento do projeto deve compor o valor (recurso financeiro) para todo o trabalho a ser
feito, considerando: custos de todos os recursos envolvidos – pessoas, equipamento, material,
capacitação, contratação etc. – e reservas para o tratamento de riscos.
Uma técnica simples para determinar o orçamento é feita a partir da EAP, determinando os
custos dos componentes menores para os componentes maiores, até determinar o custo total do
projeto. Vejamos um exemplo:

55
 Passo 1 – determinar o custo dos componentes menores

Figura 20 – Elaboração orçamento

Passo 2 – determinar o custo dos componentes maiores

Observe que, a partir da determinação do custo dos pacotes de trabalho, temos uma visão
agrupada de baixo para cima. Por exemplo:
 O custo da fase 1 será a soma de todos os pacotes de trabalho nela associados (nesse caso,
03 pacotes).
 O custo do projeto será a soma de todas as fases nele definidos.

Figura 21 – Elaboração orçamento

56
Planejamento de custos
O orçamento do projeto deve compor o valor (recurso financeiro) para todo o trabalho a ser
feito, considerando (mas não se limitando a) elementos ligados as áreas de qualidade, riscos, reservas
orçamentárias, aquisições.
Após a aprovação do orçamento de um projeto, é importante determinar o fluxo de caixa. O
fato de um orçamento de R$ 1.000.000,00 estar aprovado não significa que o valor estará disponível
em caixa no outro dia. É preciso provisionar o desembolso para os pagamentos previstos para o
projeto. Por exemplo:

orçamento aprovado: R$ 1.000.000,00

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5
R$ 200.000 R$ 250.000 R$ 150.000 R$ 200.00 R$ 200.00

Ferramentas da qualidade
Quando falamos de qualidade em projetos, precisamos visualizar dois elementos: o produto
final do projeto e os processos de gerenciamento de projetos aplicados. É preciso definir ferramentas
que visam atestar conformidade com os itens acima. Por exemplo:

Ferramenta – check list – definir uma lista de itens (técnicos) a

serem verificados para aprovar uma entrega.

No momento da avaliação, os itens serão checados e validados por alguém – talvez, um

responsável técnico ou mesmo o cliente. Uma vez validado e aprovado, a entrega estará concluída
ou uma solicitação de mudanças será enviada para eventuais correções, ajustes ou alterações
necessárias para atestar a conformidade do produto.
Além dos check-list, existem outras ferramentas recomendadas. A seguir, observe alguns
exemplos:
 diagramas de causa e efeito;
 fluxogramas;
 listas de verificação;
 diagramas de Pareto;
 histogramas;
 gráficos de controle e
 gráficos de dispersão.

57
 Para alguns projetos, o gerente de projetos deve utilizar a opinião especializada para
inspecionar, validar e aprovar uma entrega antes de enviar para o cliente realizar a validação final.
Esse processo requer atenção, já que impacta, diretamente, as expectativas das partes interessadas.
É importante ressaltar que a qualidade se torna uma grande oportunidade para as
organizações, por conta de itens como desperdício, retrabalho, perdas e outros fatores que
ocasionam perda de dinheiro nas empresas, anualmente, pela negligência da qualidade.
Na figura a seguir, observamos um fluxo (proposto) para a qualidade do projeto, desde a
definição de itens críticos para aprovação, passando pela inspeção e validação da equipe técnica,
antes de enviar para o cliente realizar a aprovação final da entrega ou produto final do projeto,
considerando alguma reprovação ao longo do processo que leva o item avaliado ao passo anterior
do fluxo, até que se obtenha conformidade com o planejado.

Figura 22 – Fluxo de qualidade do projeto

O gerenciamento de projetos é extremamente colaborativo, e a melhoria contínua se torna um

fator importante para o desenvolvimento da cultura e maturidade do tema na organização. Buscar
melhorias e itens que ajudam ainda mais a agilizar, simplificar e tornar a gestão eficiente é esperado
pela etapa do processo. Por exemplo: a organização ainda não trabalha práticas de gestão de riscos.
Uma vez que os processos básicos relacionados a escopo, tempo e custo estão em condições mínimas
necessárias, ou seja, fazendo bem o básico, é possível trabalhar os itens premissas e restrições como
riscos identificados e, com isso, evoluir a aplicação da gestão dos riscos ao longo do tempo.

58
Matriz da comunicação e análise de partes interessadas
As partes interessadas determinam o caminho a seguir do projeto. Principalmente, as partes
interessadas de alto poder e influência. Como exemplo, apresentamos o gráfico de poder versus
influência, que pode auxiliar a identificar as partes interessadas mais crítica e que devem ser
gerenciadas, já que, para um projeto, o número de partes interessadas pode ser tão grande a ponto
de se tornar inviável gerenciar todas. No entanto, para aquelas de maior criticidade, é importante
serem gerenciadas.

Figura 23 – Gráfico de poder versus influência

Após a identificação e categorização das principais partes interessadas, a matriz de comunicação é

elaborada. A matriz de comunicação determina uma série de eventos sobre como comunicação do
projeto deve ser gerada, coletada, armazenada, distribuída e rastreada durante o projeto.
Podemos considerar que a informação a ser contemplada neste processo deve gerar valor ao
projeto. A base para esta matriz são as principais partes interessadas do projeto. Muitas vezes o
gerente de projeto fala a mesma coisa, porém, de forma diferente. Informação para o nível técnico
do projeto e informação para o nível executivo, ou seja, cada um tem sua linguagem específica.

59
 É importante ressaltar que, comunicação em excesso prejudica da mesma forma que pouca
informação.

Tabela 6 – Exemplo de matriz de comunicação

60
Matriz de recursos
Os recursos de um projeto devem ser determinados para atender todo o trabalho a ser feito
pelo projeto. Nem mais nem menos. Durante a elaboração do cronograma e orçamento, os recursos
devem ser determinados. Observe a integração dessa área de conhecimento como as áreas de tempo
e custos. Nesse processo, é importante considerar:
 Quantidade de recursos, já que, quanto mais recursos, grande é a probabilidade de redução
de tempo e aumento de custos.
 Sob a ótica de recursos humanos, deve-se considerar experiência do profissional para
dimensionar o tempo estimado para realização de atividades técnicas.
 Em uma visão integração (organização), os projetos acabam concorrendo entre si pelos
mesmos recursos. Uma visão de mapa de recursos que prevê alocação ao longo de um ano
nos diversos projetos deve apoiar o planejamento.

Observe o mapa de recursos a seguir. Para cada recurso, pode existir uma quantidade (unidade
– número de pessoas, madeira, aço) e custos associado a cada um para apoiar a composição de
orçamento do projeto.

Figura 24 – Mapa de recursos

61
Análise de riscos
Riscos são incerteza que podem gerar impacto de forma positiva (oportunidade) ou negativa
(ameaça) no projeto. Temos riscos conhecidos, ou seja, aqueles que são identificados ao longo de
todo o projeto, e os riscos desconhecidos, ou seja, aqueles que não são mapeados por falta de
conhecimento.

Tipos de riscos
a) Conhecidos, que podem:
 ser antecipados;
 ser avaliados com relação à probabilidade e ao impacto, e
 ter contramedidas.

b) Desconhecidos – não planejados e, até então, não conhecidos. É importante:

 reservar contingências (esforço e custo) para, posteriormente, auxiliar no tratamento
do mesmo e
 aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos, e diminuir a
probabilidade e o impacto de eventos negativos no projeto.

A partir da EAP, os riscos devem ser identificados pela equipe do projeto. Após a lista de
risco, é necessário realizar análise, que pode ser do tipo qualitativa ou quantitativa.

Técnicas de identificação de riscos

 brainstorming – técnica utilizada para geração de ideias sobre o risco do projeto sob a
liderança de um facilitador, na qual participam, além da equipe do projeto, especialistas
externos ao projeto;
 técnica Delphi – especialistas participam anonimamente, buscando um consenso
imparcial sobre os riscos do projeto sem influência da equipe interna;
 entrevistas – Realizadas com participantes experientes do projeto, stakeholders e
especialistas no assunto para identificação de riscos;
 identificação da causa raiz – investigação das causas essenciais dos riscos do projeto
possibilitando o agrupamento de riscos por causas e
 design thinking – conjunto de técnicas de incentivo à criação, análise e ao levantamento de
informações como apoio visual com objetivo de solucionar um problema.

62
 Para a etapa 1 – identificação de riscos – pode usar a ferramenta Estrutura Analítica de Riscos,
muito parecida com a EAP. O objetivo é organizar a visão dos riscos conhecidos. Observe a figura
a seguir.

Figura 25 – Exemplo de estrutura analítica de riscos

Respostas aos riscos identificados

O orçamento do projeto deve compor o valor (recurso financeiro) para todo o trabalho a ser
feito, considerando que, para cada risco identificado, será necessário:
 descrição;
 oportunidade e ameaça;
 probabilidade;
 impacto;
 estratégia;
 plano de resposta ao risco e
 responsável.

63
 A seguir, observe os tipos de estratégia de resposta aos riscos positivos (oportunidade) e
negativo (ameaças).

a) Estratégia para riscos positivos

Tabela 7 – Respostas para riscos positivos

escalar repassar os riscos para o nível acima

explorar adicionar trabalho ou mudar o projeto para garantir que as

oportunidades ocorram

compartilhar atribuir propriedade dos riscos a terceiros que são mais

capazes de capturar a oportunidade

melhorar aumentar a chance, probabilidade e os impactos positivos de

um evento de risco

aceitar aceitar a ocorrência do risco positivo

b) Estratégia para riscos negativos

Tabela 8 – Respostas para riscos negativos

escalar repassar os riscos para o nível acima

prevenir ação para a eliminação da causa do risco

transferir ação para transferência total ou parcial a terceiros, das

consequências do risco

mitigar ação para reduzir a probabilidade ou as consequências de um

risco negativo

aceitar aceitar a ocorrência do risco negativo

64
 Priorização dos riscos: o objetivo dessa matriz, além de detalhar a lista de riscos identificados, é
realizar uma priorização, ou seja, avaliar quais os riscos devem ser tratados por conta da probabilidade
versus impacto nos objetivos do projeto e de acordo com a reservas financeiras para o tratamento de
riscos. Observe o modelo para tratamento e priorização de riscos a seguir.

Tabela 9 – Exemplo de matriz de riscos

código descrição oportunidade probabilidade impacto estratégia plano de responsável

do risco ou ameaça? resposta ao
risco

R1 (descrever alto/médio/baixo descrever (descrever

risco) e... (descrever tratamento nome do
impacto) de risco) responsável

R2 (descrever
risco)

R3 (descrever
risco)

Cada Risco deve ter sua resposta que estará relacionado diretamente a atividades de cronograma
e um custo que deve ser avaliado junto ao orçamento.

Processo de contratação
A partir da EAP, é identificado para qual (ou quais) entrega(s) do projeto serão necessárias
aquisições, ou seja, terceiros para proverem serviços ou produtos que irão contribuir para o produto
final do projeto. É importante ressaltar que muitas organizações possuem processo formalizado para
compras ou contratação. Nesses casos, é preciso seguir o processo de acordo com o procedimento ou
política interna.
O tempo do processo deve ser considerado no cronograma como atividades previstas, ou seja,
o ciclo de contratação deve ser considerado no tempo do projeto.
Existem alguns tipos documentos que podem apoiar o processo de contratação do projeto, por
exemplo:
 carta-convite;
 memorando de entendimento;
 RFP – Request For Proposal e
 edital técnico.

Deve-se ressaltar que o que um determinado fornecedor suprirá para o projeto é apenas uma
parte de um todo. O gestor do projeto terá que estabelecer inúmeras contratações com os diversos
fornecedores necessários para os insumos do projeto. Ademais, observe que o ciclo de contratação está
previsto para a entrega, desde a cotação até a aquisição e entrega do produto contratado. Vejamos:

65
 Fase 2 – Projeto
 cotação/10 dias;
 contratação/15 dias;
 aquisição/5 dias e
 desenvolvimento produto final contratado/30 dias.

Administração de contrato
Quando um projeto conta com aquisições, ou seja, o uso de serviços e produtos de terceiros, é
importante alinhar as atividades do(s) terceiro(s) às atividades de projeto, ou seja, no cronograma.
Administrar um contrato é seguir e assegurar que o que está sendo entregue é exatamente o previsto pelo
contrato assinado, de forma que relacionamento entre ambas as partes será próspero, e reiterando a visão
projeto na visão do comprador e o projeto na visão do fornecedor.

Planejamento ágil de projetos

Para exemplificar, podemos citar o SCRUM que trata, inicialmente, de uma abordagem ágil,
originalmente criada para suportar projetos de desenvolvimento de software. Atualmente, é fato que outras
áreas o aplicam, integralmente ou parcialmente, os seus processos.

Figura 26 – Método SCRUM (exemplo)

A SCRUM trata de, a partir do produto desejado, particionar pequenas entregas que serão
priorizadas por ordem de valor e importância pelo cliente. A equipe técnica constrói testa e entrega dentro
de um ciclo iterativo previsto chamado de SPRINT, que pode durar de 2 a 4 semanas. A evolução da
construção dessas pequenas entregas é acompanhada diariamente em reuniões de 10 minutos em que
todos ficam em pé (o nome em inglês seria stand-up meeting). Além disso, ocorrem as reuniões de
planejamento do próximo ciclo e lições levantadas do último ciclo, como a proposta de aumentar a
eficiência do time. Com papéis e responsabilidades bem definidas e o envolvimento das pessoas certas, o
método apoia a comunicação entre equipe e cliente reduzindo possíveis “ruídos”. Trata-se de uma
aplicação prática que traz ganhos e agilidade nos processos de gestão.

66
 O método poderia ser aplicado a um pacote de trabalho da EAP, em que a visão seria por
sprints, em nosso exemplo de 15 dias. Ao de final desse ciclo, algo seria entrega ao cliente com a
percepção de valor.

Execução, controle e encerramento

Ao compor o plano do projeto, estabelecemos a linha de base que será a referência para a
medição ao longo da execução do projeto. Observe que foram levantadas informações importantes
sobre cada área de conhecimento relevante para o projeto para alinhar o entendimento sobre os
objetivos e o produto final do projeto entre todos os envolvidos, e o principal: ter condições de
tomar decisão de forma ágil ao ser observado desvios.
Após aprovação do plano junto às principais partes interessadas, inicia-se a execução de todo o
trabalho a ser feito com base no planejado. Periodicamente, medições serão necessárias para decisão e
reavaliação do projeto, além de propor mudanças para os desvios identificados. Lembre-se de que o
plano de projeto é o ponto de partida e ele será versionado diversas vezes até o final do projeto.

Outros padrões
ISO 21.500
De acordo com Krause (2014), a norma ABNT ISSO 21.500 foi criada para ajudar as
organizações no desenvolvimento das melhores práticas em gerenciamento de projetos. As normas
ISO são desenvolvidas nos seus comitês técnicos (ISO/TC), que são organizados em uma base
temática com representantes dos seus membros
No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é uma entidade privada, sem
fins lucrativos, considerada de utilidade pública, fundada em 1940 e reconhecida pelo governo
federal como Fórum Nacional de Normalização. A ABNT é a representante, no Brasil, da
Organização Internacional de Normalização (ISO).
A Estrutura da Norma ABNT NBR ISO 21500 é:
 Capítulo 1 – Escopo – cobre a abrangência da norma e a sua aplicação nas organizações.
 Capítulo 2 – Termos e definições – contém dezesseis termos e definições relacionados a
gerenciamento de projetos. São termos que não estão claramente apresentados na norma
e não têm definição no dicionário Oxford English Dictionary.
 Capítulo 3 – Conceitos do gerenciamento de projetos – descreve conceitos que
representam uma importância relevante durante a execução dos projetos:
 projeto;
 gerenciamento de projeto;
 estratégia organizacional e projetos;
 ambiente dos projetos;

67
  governança de projetos;
 projetos e operações;
 partes interessadas e a organização do projeto;
 competências da equipe do projeto, ciclo de vida do projeto;
 restrições dos projetos;
 relacionamento entre os conceitos do gerenciamento de projetos e os processos, e
 os conceitos estão centrados na geração de valor para as organizações.

 Capítulo 4 – Processos do gerenciamento de projetos – identifica os processos

recomendados, que devem ser aplicados em todo o projeto ou fases do projeto. Os
processos são genéricos e podem ser utilizados por qualquer projeto ou organização. O
gerente de projeto ou patrocinador podem escolher como aplicar os processos e em que
sequência, de acordo com a cultura, os recursos e as necessidades do projeto e da
organização. Os processos de gerenciamento de projeto podem ser vistos por duas
perspectivas: por grupo de processos, no ponto de vista do gerenciamento de projetos; por
grupo de assuntos, no ponto de vista de temas específicos.

PRINCE2®
De acordo com a AXELOS, o PRINCE2® é um dos métodos de gerenciamento de projetos
mais amplamente adotado no mundo. É usado por pessoas e organizações em vários setores
diferentes. PRINCE2® é composto por:
 manual do PRINCE2®;
 programa de certificação (níveis de Foundation and Practitioner);
 serviço de assinatura de suporte e
 outros manuais, como o PRINCE2® Agile, que combina as melhores práticas comprovadas
do PRINCE2® com conceitos ágeis, permitindo a entrega perfeita de produtos e projetos.

Os princípios, temas e processos existentes do PRINCE2® permanecem consistentes, mas

enfatizamos alguns elementos em todas as orientações e exames. A atualização coloca uma ênfase
maior na adaptação do PRINCE2® às necessidades de organizações e ambientes de projeto,
permitindo que qualquer pessoa que esteja gerenciando um projeto obtenha o melhor da
metodologia PRINCE2®.
Esses são os requisitos orientadores e as boas práticas que determinam se o projeto está sendo
gerenciado genuinamente, usando o PRINCE2®. Existem sete princípios e, a menos que todos
sejam aplicados, não é um projeto PRINCE2®. Os princípios do PRINCE2® são:
 Justificativa continuada de negócios – também deve haver uma razão justificável para estar
executando e gerenciando o projeto. Caso contrário, o projeto deve ser fechado.

68
  Aprenda com a experiência – as equipes de projeto do PRINCE2® devem procurar e
aproveitar, continuamente, as lições aprendidas em trabalhos anteriores.
 Papéis e responsabilidades definidos – a equipe do projeto PRINCE2® deve ter uma
estrutura organizacional clara e envolver as pessoas certas nas tarefas certas.
 Gerenciar por etapas – os projetos do PRINCE2® devem ser planejados, monitorados e
controlados passo a passo.
 Gerenciar por exceção – as pessoas que trabalham no projeto devem receber a quantidade
certa de autoridade para trabalhar, efetivamente, no ambiente.
 Foco nos produtos – os projetos do PRINCE2® se concentram nos requisitos de definição,
entrega e qualidade do produto.
 Adaptar para se adequar ao ambiente do projeto – O PRINCE2® deve ser adaptado para se
adequar ao ambiente, tamanho, complexidade, importância, capacidade e risco do projeto.

Esses princípios descrevem aspectos do gerenciamento de projetos que devem ser abordados
em paralelo ao longo do projeto. Os sete temas explicam o tratamento específico exigido pelo
PRINCE2® para várias disciplinas de gerenciamento de projetos e porque eles são necessários.
O PRINCE2® ajuda as pessoas a aplicarem os temas, mas informando o requisito mínimo
necessário para cada tema, e fornece orientações específicas sobre como adaptar a determinados
ambientes. Os temas do PRINCE2® são os seguintes:
 business case – criação e manutenção de um registro da justificativa comercial do projeto;
 organização – definição dos papéis e das responsabilidades individuais de toda a equipe do
projeto;
 qualidade – requisitos e medidas de qualidade, e como o projeto os entregará;
 planos – etapas necessárias para o desenvolvimento dos planos e as técnicas do PRINCE2®
que devem ser usadas;
 risco – efetiva identificação dos riscos e das oportunidades que possam impactar o projeto;
 mudança – como o gerente de projeto avaliará e agirá em mudanças no projeto, e
 progresso – viabilidade e desempenho contínuos dos planos, e como e se o projeto deve
prosseguir.
Esses temas descrevem as etapas do ciclo de vida do projeto, desde a ideia inicial até o
fechamento do projeto (e a medição dos benefícios). Cada processo fornece listas de verificação de
atividades recomendadas, responsabilidades relacionadas e orientação sobre como adaptar a um
ambiente específico. Os benefícios do PRINCE2® são:
 um prático guia passo a passo para gerenciar com sucesso qualquer projeto;
 um método flexível que pode ser adaptado a qualquer organização ou função envolvida
no gerenciamento de projetos e
 uma certificação acessível e globalmente reconhecida que agrega valor ao seu currículo.

69
 As certificações PRINCE2® foram criadas para qualquer pessoa que gerencia projetos. Isso
varia do gerente de projeto dedicado aos profissionais que gerenciam projetos como parte do seu
trabalho diário. Eles também são relevantes para os envolvidos no projeto, desenvolvimento e
entrega de projetos. As certificações são:
 PRINCE2® Foundation;
 PRINCE2® Praticioner e
 PRINCE2® Agile.

IPMA
A IPMA – International Project Management Association – é uma associação internacional que
congrega mais de 60 países. Sediada na Holanda, a IPMA foi criada em 1965, em Viena, na Áustria.
Atualmente, a sua fica na Holanda. Representa associações de membros no nível global,
desempenhando um papel de liderança no desenvolvimento e promoção da profissão de
gerenciamento de projetos, fornecendo padrões e diretrizes para o trabalho de uma gama de talentos
de gerenciamento de projetos por meio do IPMA Competence Baseline. Possui um sistema de
certificação de quatro níveis baseado em competências para gerentes de programas e projetos, que
é único no mundo e amplamente reconhecido pela sua qualidade.
A visão do IPMA é “Promover competência em toda a sociedade para possibilitar um mundo
em que todos os projetos sejam bem-sucedidos”. Desse modo, o IPMA definiu um padrão mundial
para competências nas áreas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Para os
indivíduos, definimos o IPMA Individual Competence Baseline®, ICB versão 4; definimos o padrão
para projetos excelentes, o IPMA Project Excellence Baseline® ou o PEB e definimos o padrão para
organizações, o IPMA Competência Organizacional Baseline® ou OCB. Com base no ICB4,
também definimos a linha de base de competências do IPMA para coaches, treinadores e consultores
no campo de projetos, programas e portfólios – o ICB4CCT.

Certificação
Enquanto o IPMA gerencia o esquema de certificação de 4 níveis (4LC) para indivíduos, os
organismos de certificação das associações-membro do IPMA são responsáveis pelas avaliações
individuais e pela certificação. O processo de certificação envolve várias etapas para a avaliação de
um candidato e é descrito em detalhes no International Certification Regulations (ICR), que você
pode baixar na parte inferior da página. Aqui, apresentamos uma visão geral.
As etapas de avaliação para indivíduos são aplicadas a cada nível de competência A, nível B,
nível C e nível D do IPMA. Quando os candidatos atendem aos requisitos de competência, eles
podem se inscrever diretamente para o nível desejado. Você não precisa começar no nível D e
avançar para C e B e A.

70
 Os fluxos de processos descrevem os caminhos oficiais, que são seguidos em todo o mundo:
 Certified Projects Director (Level A);
 Certified Senior Project Manager (Level B);
 Certified Project Manager (Level C) e
 Certified Project Management Associate (Level D).

Scrum Alliance®
Fundada em 2001, a Scrum Alliance® é a maior e mais estabelecida e influente organização
profissional de associação e certificação da comunidade Ágil. Essa associação sem fins lucrativos
certificou mais de 750.000 profissionais em todo o mundo e a sua visão da associação resume-se no
lema “Transforme o mundo do trabalho”, com a missão de orientar e inspirar indivíduos, líderes e
organizações com práticas, princípios e valores que criem locais de trabalho que sejam alegres,
prósperos e sustentáveis. Desse modo, busca-se:
 Inspirar – buscam inspirar indivíduos, líderes e organizações a adotarem mentalidades
Ágeis, apoiando as suas transformações com treinamento e compartilhando histórias de
mudança e inovação em empresas em todo o mundo.
 Habilitar – procuram habilitar o trabalho dos profissionais certificados e membros por
meio de uma rede global de parceiros ágeis, treinadores e treinadores, desenvolvendo
oportunidades de conteúdo e aprendizado, incluindo webinars, eventos globais e regionais,
grupos de usuários locais etc.
 Guiar – objetivam orientar a aplicação de práticas, princípios e valores ágeis por meio de
caminho de certificação de longa duração, por meio de uma comunidade de treinadores e
treinados focada em fornecer conhecimento, habilidades e experiência que suportam
transformações ágeis para indivíduos e organizações.

Scrum.org
Baseado nos princípios do SCRUM e do Manifesto Ágil, o Scrum.org fornece treinamento
abrangente, avaliações e certificações para melhorar a profissão de entrega de software. Em todo
o mundo, as suas soluções e a comunidade de instrutores profissionais do SCRUM capacitam
pessoas e organizações a obter agilidade por meio do SCRUM. Ken Schwaber, o cocriador do
SCRUM, fundou a Scrum.org, em 2009, como uma organização global, dedicando-se a melhorar
a profissão de entrega de software, reduzindo as lacunas para que os produtos de trabalho e
trabalho sejam confiáveis.
Inicialmente, Ken Schwaber tentou desenvolver os programas do Scrum.org em outros
lugares. No entanto, no final, descobriu que, para atingir o seu objetivo de melhorar o
conhecimento, o treinamento e as implementações do Scrum, ele precisaria se separar e começar o
Scrum.org.

71
 A seguir, você pode encontrar um trecho de uma carta de Ken Schwaber para os treinadores
e parceiros do Scrum.org que descreve por que ele começou o Scrum.org. A carta foi escrita em 30
de março de 2010 e publicada em 15 de junho de 2010:

Por quê?
Por que você encontrou o Scrum.org? Eu tenho feito essas perguntas
inúmeras vezes desde que criei o Scrum.org no outono passado. Essa é a
história da minha jornada com o SCRUM, começando com a sua criação,
passando pelo estabelecimento e evolução, e terminando com o meu
trabalho com Scrum.org. Essa jornada foi moldada por duas forças opostas:
o desejo de fazer a coisa certa e o desejo de ganhar dinheiro. Eu formei o
Scrum.org para reorientar os meus esforços em fazer a coisa certa.

Criando SCRUM
A história do começo do SCRUM é bastante conhecida, de forma que não
vou gastar muito tempo aqui. Jeff Sutherland e eu usamos o SCRUM, há
dez anos, antes da reunião no Snowbird, onde nós e outros assinamos o
Manifesto Ágil. Esse manifesto, junto com o meu primeiro livro sobre
SCRUM (Desenvolvimento Ágil de ‘software’ com SCRUM) e o surgimento
de ambientes modernos de desenvolvimento integrado (IDEs), ajudou o
SCRUM a se espalhar como um incêndio no início dos anos 2000.

Alguns anos depois, Martin Fowler e eu estávamos voando de volta para

Boston em uma conferência sobre o dimensionamento de projetos ágeis na
Universidade de Calgary. Ficamos desanimados porque muitos de nossos
clientes não entenderam o que eram o Agile e o SCRUM. Martin e eu
decidimos que algum tipo de instrução e, até mesmo, certificação seriam
necessárias para remediar a situação. Eu desenvolvi um curso ScrumMaster
de dois dias, o primeiro dos quais foi conduzido no ObjectMentor, em
Chicago, em 2002. Eu atestei os participantes como apenas isso – os
participantes – e listei os seus nomes no meu site, controlchaos.com.
Conduzi muitas dessas sessões de treinamento em 2002 e 2003. O curso se
tornou mais refinado e baseado em experiência. Começou a distinguir entre
o que é SCRUM e como o SCRUM deve ser usado. Eu considerei a aula
um sucesso porque, no meu trabalho de consultoria, pude ver o quanto os
melhores alunos da classe eram capazes de usar o SCRUM. Recebi um ótimo
feedback dos participantes do curso e, quando a notícia se espalhou, os cursos
se tornaram extremamente populares.

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No início de 2009, mais organizações estavam usando processos ágeis do
que processos em cascata, e aqueles que empregavam Agile 84% estavam
usando o SCRUM. No entanto, menos de 50% dos que usam o SCRUM
estavam desenvolvendo iterações incrementais, que são a pulsação do
SCRUM. Martin Fowler escreveu em seu blog que ele estava encontrando
muitos exemplos de flaccid scrum. As equipes estavam usando o vocabulário
do SCRUM, mas não conseguiram criar um incremento de funcionalidade
potencialmente disponível em um único Sprint.

Eu lancei três iniciativas para remediar estes problemas: criando o

programa Scrum Developer. Um dos maiores desafios de usar o SCRUM
sempre foi a curva de aprendizado para os desenvolvedores da equipe. No
entanto, como o SCRUM é uma prática de gerenciamento, a maioria das
pessoas que ensinaram o SCRUM não eram desenvolvedores atuais e
estavam mal qualificadas para ensinar práticas de engenharia como
desenvolvimento orientado a testes ou arquitetura emergente. Eu queria
criar um curso específico para abordar os desenvolvedores do SCRUM,
então entrei em contato com três organizações especializadas em ensinar
aos outros como arregaçar as mangas e construir software usando o
SCRUM: Accentient, Conchango e Microsoft. Nós desenvolvemos um
curso para desenvolvedores SCRUM, visando à pilha de tecnologia .NET.
Trabalhar com a Microsoft nos deu acesso a uma base sólida de treinadores
e treinadores: Microsoft MVPs e Inner Circle Partners. Começando com
a Microsoft, também pudemos começar com uma pilha de tecnologia
totalmente integrada. Depois de lançarmos esse curso na primavera de
2010, juntamente com o Visual Studio 2010, trabalharíamos com outros
parceiros para desenvolver cursos semelhantes direcionados a outras pilhas
de tecnologia.

Formalizar o corpo de conhecimento do SCRUM e medira sua compreensão.

Como o SCRUM se espalhou, também a confusão e o mal-entendido do
SCRUM. Jeff Sutherland e eu compilamos o corpo de conhecimento do
SCRUM (também conhecido como o Guia do SCRUM).

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Aplicação dos dias de hoje
A SCRUM se tornou uma abordagem ágil popular aplicada em todo o mundo por ser um
método sofisticado, orientado ao que é mais importante, focado em comunicação efetiva, bem
como no engajamento e no comprometimento de todos os envolvidos, considerando os membros
da equipe técnica, o cliente e o facilitador do processo, conhecido como SCRUM master.
É importante ressaltar que o método é orientado para desenvolvimento de produto e deve ser
uma ferramenta usada na gestão de projetos. Atualmente, outras áreas além da tecnologia da
informação (software – segmento no qual nasceu a abordagem) aplicam técnicas e ferramentas do
SCRUM nos seus projetos. Lembre-se de que a adaptação é fator chave de sucesso! O seu projeto
pode não usar todo o método na íntegra, mas pode usar algumas partes da abordagem, mesmo não
sendo da área de tecnologia.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

É importante lembrar que apresentamos somente alguns (os mais utilizados no mundo)
exemplos de outros padrões de gerenciamento de projetos como referência e informação. Para o
profissional de projetos, é importante compreender que quanto mais frameworks, métodos,
ferramentas e técnicas conhecer, maior será a sua liberdade de aplicação.
Atualmente, o desafio está relacionado, diretamente, com compreender e conhecer bem o
ambiente ao qual o projeto está inserido, e modelar o conjunto de práticas da melhor maneira
possível, considerando todos os fatores que influenciam o projeto e os desafios da organização, de
forma simples e objetiva, ou seja, criar soluções de gestão em projetos. Se a sua organização possui,
por exemplo, uma metodologia, lembre-se de que há sempre espaço para melhoria contínua dos
processos que visam simplificar e agilizar os processos, aumentando a eficiência e (ainda mais) as
chances de sucesso do projeto da sua empresa. Projetos são o meio para qualquer transformação
organizacional. Pense nisso!
Desejo ótimos projetos de sucesso a você!
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AXELOS. Managing successful projects with PRINCE2® 2017 Edition, AXELOS, 2017.

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Disponível em: <http://www.abnt.org.br/cee-

93> Acesso em 15 de nov. 2018.

BARCAUI, André et all. PMO: Escritórios de projetos, programas e portfólio na prática. 1. ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2012.

FREITAS, Carlos Augusto. Certificação CAPM: para membros de equipes e novos gerente de
projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

FREITAS, Carlos Augusto. Gestão estratégica por meio de projetos, programas e portfólio. 1. ed. Rio
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International Organization for Standardization. Disponível em: < https://www.iso.org/standard/

50003.html > Acesso em 15 de nov. 2018.

PMI – Project Management Institute. Project manager competence development framework. 3. ed.
Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 2017.

PMI – Project Management Institute. The standard for program management. 4. ed. Pensylvannia,
USA: Project Management Institute, 2017.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK® Guide: guia do Conhecimento em

gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 2017.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK® Guide: guia do Conhecimento em

gerenciamento de projetos. 7 ed. Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 2021.

SOURCE: HILL, Gerard. The complete project management office handbook. 3. ed. [s.l.]: ESI Series,
2014.

VARELLA, Lélio; ANICETO, Cirléa; MOURA, Graciele. Aprimorando competências de gerente de

projetos: o sucesso no desempenho gerencial. V. 1. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.

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VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 9. ed. Rio
de Janeiro: Brasport, 2018.

VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto. 5. ed. Brasport, 2014.

Sítios eletrônicos
Project Management Institute: www.pmi.org

PMI Brasil: http://brasil.pmi.org

Brightline Initiative: https://www.brightline.org

Axelos – Global Best Practice: https://www.axelos.com

IPMA: https://www.ipma.world

Manifesto Ágil: http://www.manifestoagil.com.br

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PROFESSOR-AUTOR
Carlos Augusto Freitas é mestrando em Sistemas de Gestão
pela Universidade Federal Fluminense, formação superior em
Gerência de Redes e Tecnologia de Sistemas e especialista em
Docência do Ensino Superior em Ambientes Tecnológicos. Possui
diversos cursos de atualização e especialização, como: Redes de
Telecomunicações (PUC Rio), Gerenciamento de Projetos de
Software (PUC Rio), Gerenciamento de Projetos e CMMI (UNI-
Rio) e Ensino Superior a Distância (Fundação Getulio Vargas).
Possui mais de 13 anos de experiência em Gestão de Projetos,
Programas e Portfólio, e implantação de Escritório de Projetos
(PMOs) em diferentes segmentos. Também possui mais de 10 anos
de experiência em educação, treinamento e desenvolvimento
gerencial em Gerenciamento de Projetos.
Nos últimos anos, implantou mais de dez Escritório de Projetos (PMOs) em áreas
como Oil&Gas, Logística, TI, Telecomunicações, Engenharia e Industria Química, em empresas
de pequeno, médio e grande porte, aplicando gestão estratégica e suporte à governança de
organizações por meio de práticas de projetos, programas e portfólio.
É fundador e diretor executivo da CAF – Facilities Management (CAFFM®) – empresa com
foco em gestão estratégica com clientes em diversos portes e segmentos, como Tecnologia da
Informação, Engenharia, Indústria, Turismo, Serviços e Start-ups. Também, é professor da FGV
desde 2008.
No PMI RIO, foi vice-presidente de desenvolvimento de projetos do PMI RIO (2010-2011).
Em 2012, foi eleito vice-presidente executivo do PMI RIO (2012-2014), além de integrar o Comitê
Mundial de Tradução do PMBOK® 5a edição (PMI, 2013). Foi presidente do PMI RIO, de 2015
a 2017. Além disso, participa, junto à ABNT (ISO), no Comitê Brasileiro da norma ISO 21.500.

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