Manual Tecnico Do Formador Desenvolvimento Organizacional

Manual de
Desenvolviment
o Organizacional
Propriedade Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria
Título Desenvolvimento Organizacional

Manual Técnico do Formador
Coordenação Técnico-Pedagógica Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria
Direcção Editorial Departamento de Recursos Didácticos

Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria
Coordenação do Projecto Departamento de Formação

Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria
Autor ALBERTO FRANK BACELAR FERREIRA
Capa NUFEC
Arranjo Gráfico
Pré-Impressão, Impressão e Acabamento
Tiragem
Depósito Legal
ISBN
Edição 1ª
Copyright, 2006
Todos os direitos reservados
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida, por qualquer forma ou processo, sem o consentimento prévio, por escrito, da NUFEC.
Produção apoiada pelo Programa Operacional do Emprego e Formação para o Desenvolvimento Social , co-financiado pelo Estado Português e pela
União Europeia, através do Fundo Social Europeu
1. NATUREZA E DESAFIOS ACTUAIS DA GESTÃO.............................................................................7
1.1. O GESTOR.............................................................................................................................................9
1.2. A GESTÃO...........................................................................................................................................10
1.3. AS ORGANIZAÇÕES.............................................................................................................................13
1.4. OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS............................................................................................................15
1.5. O PROCESSO DE GESTÃO....................................................................................................................17
1.6. AS COMPETÊNCIAS DO GESTOR..........................................................................................................20
1.7. OS PAPÉIS DO GESTOR........................................................................................................................24
1.8. RESUMO DO CAPÍTULO.......................................................................................................................29
1.9. EXERCÍCIOS.........................................................................................................................................29
1.10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................................32
2. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL.....................................................................................................33
2.1. CONCEITO DE SISTEMAS.....................................................................................................................35
2.2. CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMAS............................................................................................................36
2.3. CONCEITO DE AMBIENTE....................................................................................................................38
2.4. AMBIENTE GERAL...............................................................................................................................38
2.5. AMBIENTE ESPECÍFICO........................................................................................................................40
2.6. DINAMISMO DO AMBIENTE.................................................................................................................44
2.7. HOMOGENEIDADE E HETEROGENEIDADE AMBIENTAL.......................................................................45
2.8. ESTABILIDADE E INSTABILIDADE AMBIENTAL...................................................................................46
2.9. RELAÇÕES ENTRE ORGANIZAÇÃO E O SEU AMBIENTE.......................................................................49
2.10. ADAPTAÇÃO AMBIENTAL...................................................................................................................49
2.11. INFLUÊNCIA AMBIENTAL....................................................................................................................50
2.13. EXERCÍCIOS.........................................................................................................................................52
3. A CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................56
3.1. CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................................59
3.2. OS COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL..........................................................................61
3.3. A ORGANIZAÇÃO FORMAL E A ORGANIZAÇÃO INFORMAL.................................................................63
3.4. AS CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO SEGUNDO A TEORIA Z.....................................................66
3.5. CONCEITO E APLICAÇÃO DE DIVERSIDADE........................................................................................67
3.6. O MULTICULTURALISMO ORGANIZACIONAL......................................................................................69
3.7. CARACTERÍSTICAS DAS CULTURAS BEM SUCEDIDAS.........................................................................70
3.8. CULTURAS CONSERVADORAS E CULTURAS ADAPTATIVAS................................................................72
3.9. O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL..........................................................................................74
3.10. CARACTERÍSTICAS, TÉCNICAS E PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.................76
3.11. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL...................................................................78
3.12. O ESPÍRITO EMPREENDEDOR..............................................................................................................83
3.14. EXERCÍCIOS.........................................................................................................................................88
4. REINVENTANDO AS ORGANIZAÇÕES.............................................................................................92
4.1. AS TENDÊNCIAS DO MUNDO ACTUAL................................................................................................95
4.2. UMA ONDA DE REORGANIZAÇÕES.....................................................................................................96
4.3. MUDANÇA ORGANIZACIONAL............................................................................................................98
4.4. REINVENTANDO AS ORGANIZAÇÕES.................................................................................................101
4.5. O PROCESSO DE MUDANÇA..............................................................................................................106
4.6. COMO PREPARAR AS ORGANIZAÇÕES PARA A MUDANÇA...............................................................115
4.7. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO.............................................................................................................121
4.8. RESUMO DO CAPÍTULO.....................................................................................................................127
4.9. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................127
4.10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................130
4.11. ANEXOS.............................................................................................................................................131
5. OS OBJECTIVOS NA ORGANIZAÇÃO.............................................................................................136
5.1. MISSÃO.............................................................................................................................................138
5.2. VISÃO................................................................................................................................................144
5.3. OBJECTIVOS......................................................................................................................................145
5.4. NATUREZA DOS OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS..............................................................................150
5.5. HIERARQUIA DE OBJECTIVOS............................................................................................................152
5.6. OS NÍVEIS DE OBJECTIVOS E PLANOS................................................................................................153
5.7. GESTÃO POR OBJECTIVOS (GPO).....................................................................................................158
5.8. SISTEMAS DE GPO...........................................................................................................................160
5.10. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................166
6. DESENHO ORGANIZACIONAL.........................................................................................................170
6.1. DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO.......................................................................................................174
6.2. DESENHO ORGANIZACIONAL.............................................................................................................177
6.3. FACTORES QUE AFECTAM O DESENHO ORGANIZACIONAL................................................................186
6.4. QUEM DETERMINA O DESENHO ORGANIZACIONAL?.........................................................................200
6.5. ACTIVIDADE CENTRAL DA EMPRESA OU CORE BUSINESS..................................................................202
6.6. RESUMO DO CAPÍTULO......................................................................................................................209
6.7. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................209
7. DESENHO DEPARTAMENTAL..........................................................................................................214
7.1. DESENHO DEPARTAMENTAL..............................................................................................................215
7.2. ABORDAGEM FUNCIONAL.................................................................................................................217
7.3. ABORDAGEM DIVISIONAL.................................................................................................................221
7.4. ABORDAGEM MATRICIAL.................................................................................................................231
7.5. ABORDAGEM DE EQUIPAS.................................................................................................................239
7.6. ABORDAGEM DE REDES....................................................................................................................244
7.7. ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS................................................................................................................247
7.8. ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS................................................................................................................250
7.9. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................253
8. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO......................................................................................257
8.1. CONCEITO DE DECISÃO ORGANIZACIONAL......................................................................................260
8.2. RACIONALIDADE...............................................................................................................................261
8.3. ELEMENTOS DO PROCESSO DE DECISÃO...........................................................................................263
8.4. O PROCESSO DE DECISÃO.................................................................................................................264
8.5. AMBIENTES DE DECISÃO..................................................................................................................270
8.6. TIPOS DE DECISÕES ORGANIZACIONAIS...........................................................................................273
8.7. TIPOS BÁSICOS DE DECISÃO.............................................................................................................278
8.8. OS EFEITOS DAS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................................281
8.9. A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.............................................................................................................282
8.10. LOCALIZAÇÃO DE PROBLEMAS.........................................................................................................283
8.11. TÉCNICAS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS..........................................................................................283
8.13. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................291
9. OS FUNDAMENTOS ESTRUTURAIS DA ORGANIZAÇÃO..........................................................295
9.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL........................................................................................................300
9.2. ESTRUTURA VERTICAL.....................................................................................................................302
9.4. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................323
10. COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES....................................................327
10.1. A COMUNICAÇÃO E O GESTOR.........................................................................................................329
10.2. CONCEITO DE COMUNICAÇÃO...........................................................................................................330
10.3. O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO........................................................................................................332
10.4. CONSONÂNCIA..................................................................................................................................336
10.5. COMUNICAÇÃO ENTRE PESSOAS.......................................................................................................339
10.6. BARREIRAS À COMUNICAÇÃO...........................................................................................................341
10.7. CANAIS DE COMUNICAÇÃO...............................................................................................................345
10.8. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL...................................................................................................347
10.9. CANAIS FORMAIS DE COMUNICAÇÃO...............................................................................................348
10.10. CANAIS INFORMAIS DE COMUNICAÇÃO.......................................................................................351
10.11. NEGOCIAÇÃO................................................................................................................................357
10.12. RESUMO DO CAPÍTULO................................................................................................................362
10.13. EXERCÍCIOS..................................................................................................................................362
10.14. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................................366
11. LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES............................................................................................367
11.1. A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES.................................................................................................369
11.2. AS BASES DO PODER........................................................................................................................370
11.3. CONCEITO DE LIDERANÇA.................................................................................................................373
11.4. TEORIAS SOBRE LIDERANÇA............................................................................................................374
11.5. APLICAÇÕES PRÁTICAS.....................................................................................................................394
11.7. EXERCÍCIOS.......................................................................................................................................404
12. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES DINÂMICOS E
COMPETITIVOS..............................................................................................................................................408
12.1. O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS............................................................................................411
12.2. CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS..................................................................................................414
12.3. OBJECTIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS..............................................................................................417
12.4. OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS..........................................................................................421
12.5. OS SEIS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS..................................................................................422
12.6. A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS........................................................................424
12.7. OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS....................................................................................432
12.8. A GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO CAPITAL INTELECTUAL.................................................436
12.10. EXERCÍCIOS..................................................................................................................................440
13. PLANEAMENTO E MODELAGEM DE FUNÇÕES....................................................................443
13.1. O MODELOS DE PLANEAMENTO DE RH............................................................................................444
13.2. CONCEITO DE FUNÇÃO......................................................................................................................451
13.3. DESENHO DE FUNÇÕES.....................................................................................................................455
13.4. MODELOS DE DESENHO DE FUNÇÕES...............................................................................................458
13.5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES................................................................................................478
13.6. MÉTODOS DE RECOLHA DE DADOS SOBRE FUNÇÕES.......................................................................482
13.7. AS ETAPAS DO PROCESSO DE ANÁLISE DE FUNÇÕES.......................................................................486
13.8. UTILIZAÇÃO DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES.....................................................................488
13.10. EXERCÍCIOS..................................................................................................................................493
14. DESENVOLVIMENTO E RELACIONAMENTO ENTRE PESSOAS........................................497
14.1. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.....................................................................................................498
14.2. MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS...............................................................................499
14.3. DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS.................................................................................................504
14.4. ESTILOS DE GESTÃO.........................................................................................................................511
14.5. RELAÇÕES COM EMPREGADOS..........................................................................................................514
14.6. PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA AO EMPREGADO...............................................................................517
14.7. DISCIPLINA........................................................................................................................................520
14.8. GESTÃO DE CONFLITOS.....................................................................................................................532
14.10. EXERCÍCIOS..................................................................................................................................543
14.11. Referências Bibliográficas...........................................................................................................546
1. NATUREZA E DESAFIOS ACTUAIS DA GESTÃO
Objectivos de Aprendizagem
Após estudar este capítulo, o formando deve ser capaz de:
1. Definir gestão e dar exemplos de gestores bem sucedidos.
2. Descrever o processo da gestão formado pelas quatro funções fundamentais - PLANEAR, ORGANIZAR,
DIRIGIR E CONTROLAR - e o tipo de actividade associada a cada uma delas.
3. Explicar a diferença entre eficiência e eficácia, e a sua importância no desempenho organizacional.
4. Descrever as diferenças nas funções da gestão, em cada nível hierárquico da organização.
5. Descrever as competências técnicas, humanas e conceptuais ao nível da sua importância para os gestores e os
não gestores.
6. Definir os dez papéis que os gestores desempenham nas organizações.
7. Descrever as características do sucesso da gestão e os assuntos relacionados com o seu futuro.
O Que Veremos Adiante

□ O gestor
□ A gestão
□ As organizações
□ Os níveis organizacionais
□ O processo de gestão
□ As competências do gestor
□ Os papéis do gestor
Manual de Comportamento Organizacional 8 de 447

Manual do Formador
CASO INTRODUTÓRIO
Espírito empreendedor
Xavier deixara a sua terra natal, no interior do Estado de São Paulo-Brasil, onde trabalhava com
um tractor, ordenhava vacas e cuidava da manutenção da fazenda da família, para vir trabalhar
na ComputerField em São Paulo. Terminara o curso de Gestão de Empresas e, num curto
espaço de tempo, passou a ser o primeiro brasileiro a chefiar o laboratório de desenvolvimento
de produtos da empresa, após ter percorrido uma brilhante carreira cheia de promoções em
vários departamentos.
Agora, Xavier é o Gestor-Geral do negócio de multimédia da ComputerField, que representa o

casamento do PC (computador pessoal ou micro) com a televisão doméstica, as teleco-
municações e a electrónica de consumo. A multimédia acoplada ao micro permite armazenar e
rodar uma infinidade de filmes, música em CD, jogos, jornais, livros e revistas. Xavier tem pela
frente o desafio de tornar a vertente multimédia num dos maiores negócios da ComputerField
no país. Esse enorme desafio de gestão requer a aproximação da ComputerField aos seus
clientes, o desenvolvimento de novos produtos e serviços afins, a articulação de novos canais de
distribuição dos produtos e a redução dos custos da sua produção. Para enfrentar esses desafios,
Xavier necessita de muitas competências de gestão. Se estivesse na posição de Xavier, como
procederia? Quais as técnicas de gestão que elaboraria e usaria para conduzir uma nova divisão
de negócios de uma empresa dinâmica e inovadora como a ComputerField?
O trabalho é uma actividade que adiciona valor a algo. O objectivo do trabalho é o de proporcionar
prosperidade às pessoas, às organizações e à sociedade como um todo. A ciência da gestão e do
desenvolvimento organizacional está relacionada com as formas de fazer o trabalho melhor, mais fácil e mais
bem sucedido.

Manual do Formador
1.1. O Gestor
O gestor é o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma organização. O gestor obtém
resultados através da sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tal, ele planeia, organiza, dirige
pessoas, gere e controla os recursos materiais, os financeiros, os de informação e a tecnologia, visando à
realização de determinados objectivos.
Na verdade, o gestor consegue fazer tudo através das pessoas, razão pela qual elas ocupam a posição
primordial nos negócios de todas as organizações. As pessoas são geralmente chamadas de subordinados,
funcionários, colaboradores, parceiros ou empreendedores internos. Todos os gestores assumem uma
responsabilidade básica: ajudar a sua organização a atingir um elevado desempenho através das pessoas e
da utilização de todos os seus recursos – materiais, financeiros, de informação e tecnologia.
O gestor/gestor dá direcção e orientação às suas organizações, proporciona liderança às pessoas e decide como é
que os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os objectivos da organização.
Essas actividades aplicam-se não somente ao Alto Executivo, mas também ao supervisor de primeira linha. Por
outras palavras, aplicam-se ao gestor que se encontra em qualquer nível da organização.
SUGESTÕES DE COMPREENSÃO
Algumas Definições de Gestão

□ Gestão é o processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as acções de outras no sentido de
alcançar objectivos comuns (Massie & Douglas).
□ Gestão é o processo de trabalhar com e através de outras pessoas para alcançar eficientemente
objectivos organizacionais pelo uso eficiente de recursos limitados num ambiente mutável
(Kreitner).
□ Gestão é a coordenação de todos os recursos através dos processos de planear, organizar,
dirigir e controlar no sentido de alcançar objectivos estabelecidos (Silk).
□ Gestão é o estabelecimento de um ambiente eficaz para as pessoas trabalharem em grupos
organizacionais formais (Koontz & O'Donnell).
□ Gestão é o processo de alcançar objectivos organizacionais pelo trabalho com e através de
pessoas e outros recursos organizacionais (Certo).

Manual do Formador
1.2. A Gestão
A gestão constitui a maneira de utilizar os diversos recursos organizacionais humanos, materiais, financeiros,
de informação e tecnologia – para alcançar objectivos e atingir elevado desempenho. Gestão é o processo de
planear, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objectivos
de maneira eficiente e eficaz.
Administrar não significa executar tarefas ou operações, mas sim fazer com que elas sejam executadas por
outras pessoas em conjunto. O gestor não é aquele que faz, mas sim o que faz fazer. A gestão faz as coisas
acontecerem através das pessoas, levando as organizações ao sucesso. Na realidade, a gestão não é uma ciência
exacta, mas uma ciência social, pois, ao lidar com negócios e organizações, ela fá-lo basicamente através das
pessoas.
A gestão visa alcançar objectivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. E o gestor precisa saber utilizar
os recursos organizacionais no sentido de obter eficiência e eficácia, bem como alto grau de satisfação entre as
pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o recebe. Esse triplo sentido de desempenho, obtenção de
resultados e satisfação das pessoas e clientes é o tema central que focaliza o moderno local de trabalho – a
essência de um correcto desenvolvimento organizacional.
Quanto ao desempenho, existem dois critérios: eficiência e eficácia. A eficiência significa fazer as coisas bem
e correctamente, relaciona-se com os meios. É uma medida da proporção dos recursos utilizados para alcançar
os objectivos, ou seja, uma medida de saídas ou resultados comparados com os recursos consumidos. A gestão
pode alcançar um objectivo com um mínimo de recursos ou pode ultrapassar o objectivo com os mesmos
recursos.
As medidas de eficiência podem ser o custo do trabalho, a utilização de equipamento, a manutenção de

máquinas e o retorno do capital investido, por exemplo. Um gestor eficiente é aquele cuja unidade de
trabalho opera diariamente com um custo mínimo de materiais e de trabalho.

Manual do Formador
Quadro 1.1 As diferenças entre eficiência e eficácia
Eficiência Eficácia
 Fazer correctamente as coisas  Fazer as coisas necessárias
 Preocupar-se com os meios  Preocupar-se com os fins
 Aplicar métodos e procedimentos  Aplicar os objectivos e resultados
 Cumprir os regulamentos internos  Atingir os alvos e os objectivos
 Formar e aprender  Saber e conhecer
 Jogar futebol com arte  Ganhar o jogo de futebol
 Saber batalhar  Ganhar a guerra
 Ser pontual no trabalho  Agregar valor e riqueza à organização
Contudo, a eficiência é necessária, mas não é suficiente. Deve haver eficácia, principalmente, e isso significa
atingir objectivos e resultados. A eficácia relaciona-se com os fins e propósitos. É a medida do resultado da
tarefa ou o alcance do objectivo estabelecido. Um gestor eficaz é aquele cuja unidade de trabalho alcança
diariamente as metas de produção em termos de quantidade e qualidade de resultados.
Porém, nem sempre eficiência e eficácia caminham juntas e em sintonia. Muitas vezes, o gestor é eficiente ao
extrair o máximo dos recursos disponíveis, mas não é eficaz porque não atinge os objectivos esperados. Outras
vezes, é eficaz ao atingir os alvos previamente estabelecidos, mas esgota os recursos pelo meio: «ganha a
guerra, mas deixa mortos e feridos ao longo do caminho», devido à sua ineficiência. O ideal é ser eficiente e
eficaz. Isso tem um nome: excelência.
De nada adianta executar tarefas técnicas, muitas vezes difíceis e desafiantes. O importante é verificar se vale a
pena executar essas tarefas e se elas são relevantes para a organização. Muitas vezes, certas pessoas fazem
trabalhos com uma eficiência prodigiosa, mas de uma inutilidade total para a organização. O esforço para ser
eficiente deve ser antecedido por um esforço para ser eficaz.

Manual do Formador
O sucesso da gestão consiste em obter eficiência e eficácia simultaneamente na utilização dos recursos
organizacionais. Isso significa excelência no desempenho.
UTILIZAÇÃO DE RECURSOS
Pobre Boa
Alto Eficaz e eficiente, os

Eficaz, mas não objectivos são atingidos e
efeiciente. os recursos bem
Atinge os objectivos, mas utilizados.
Alcance alguns recursos são
de Alta produtividade e
desperdiçados. elevado desempenho
Objectivos
Eficiente, mas não eficaz.
Os recursos são bem
Baixo
aplicados, mas os
objectivos não são
alcançados.
Nem eficaz nem eficiente. O desempenho é precário.
Os objectivos não são
atingidos, os recursos são
Fonte: Adaptado de John R. Schermerhorn, Jr., Management, Nova York, John Wiley, 1996, p.5
desperdiçados no
processo.
DesempenhoAO
VOLTANDO precário.
CASO INTRODUTÓRIO
Xavier pretende realizar um trabalho eficiente e eficaz como Gestor-Geral da divisão de
multimédia da ComputerField. Em suma, pretende fazer as coisas bem-feitas, fazendo bons
produtos, distribuindo-os adequadamente no mercado e reduzindo custos de produção e de
distribuição. Mas ele quer também atingir objectivos globais como chegar a um volume anual
de vendas, obter uma forte participação no mercado consumidor e proporcionar lucros para a
sua empresa – um olho no painel do carro para utilizar bem o combustível e outro na estrada
para alcançar o destino previsto.

Manual do Formador
1.3. As Organizações
Vivemos numa sociedade de organizações, em que quase tudo o que se produz é feito dentro delas: carros,
roupas, alimentos, livros, revistas, pesquisas, serviços, comunicações etc. Através de recursos como o
conhecimento, as pessoas, o dinheiro, a tecnologia ou a informação, as organizações desempenham tarefas
através do trabalho colectivo que nenhum indivíduo, isoladamente, conseguiria desempenhar.
É provável que muitos estudantes trabalhem numa organização - como uma empresa privada, um banco, uma
loja, um hospital, uma indústria, uma empresa estatal. Muitos estudantes são membros de muitas outras organi-
zações, como universidades, igrejas, clubes desportivos, partidos políticos. São clientes de bancos, de
seguradoras, utilizam planos de saúde, investem em planos de previdência social, têm cartões de crédito. Muitos
estudantes compram alimentos em supermercados, comem em restaurantes fast food, adquirem roupas nas lojas
com pagamento à vista ou em prestações. Os gestores são responsáveis pelas organizações e pelos re cursos que
elas utilizam para alcançar os tais objectivos organizacionais.
Uma organização é uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e deliberadamente
estruturada numa divisão de trabalho para atingir um objectivo comum. Quando dizemos que é uma entidade
social deliberadamente estruturada queremos dizer que as tarefas são divididas entre os seus membros, e a
responsabilidade pelo seu desempenho é atribuída a cada um dos membros da organização.
Quando dizemos que está orientada para objectivos, queremo-nos referir às consequências almejadas como
obter lucro (Volkswagen, McDonald' s, Banco CGD), atender necessidades espirituais (Igreja Católica ou
Presbiteriana), proporcionar entretenimento (Sony, Lusomundo Cinemas, Netcabo, Blockbuster), desenvolver
arte e cultura (Teatro Municipal, Teatro de Cultura Artística), praticar desporto (Benfica, Sporting, F.C. Porto,
Sociedade Ténis de Lisboa) e assim indefinidamente.
Um bom exercício seria listar a infindável variedade de organizações que proliferam em nossa sociedade.
O propósito de qualquer organização é o de produzir um produto ou serviço para satisfazer necessidades dos
clientes, que podem ser consumidores, utilizadores, associados ou contribuintes. Daí a forte ênfase na
qualidade do produto ou do serviço ao cliente como as forças vitais de uma organização e as fontes da sua
vantagem competitiva.
As organizações empregam pessoas e aplicam recursos. Elas podem ser de grandes, como a Volkswagen, a
GALP, a Sonae, EDP. Algumas dedicam-se a produzir produtos de consumo (Fiat Automóveis, Palmolive,
Nestlé, Procter & Gamble, Vila Romana) ou bens destinados à produção (Fiat Camiões e Tractores, Companhia
Siderúrgica Nacional, Lisnave, Lever). Outras prestam serviços, como bancos (CGD, BCP, BES), entidades
financeiras (American Express, UNICRE, BPI), transportadoras aéreas (Portugália, TAP, SATA), cadeias de
restaurantes (McDonalds, KFC, Telepizza, PizzaHut), formas de entretenimento (SIC, Lusomundo, rádios de
FM ou AM) ou ainda hospitais, escolas e universidades, agências de propaganda, consultorias em geral,
empresas de auditoria e contabilidade e um sem-número de outros tipos diferentes.
Muitas das organizações são empresas que actuam como negócios globais, operando em vários países, como
Coca-Cola, Philips, McDonald's, Sony, General Motors, enfrentando problemas e desafios complexos devido às
diferentes culturas, sistemas políticos e condições económicas encontrados em todo o mundo. Existem também
organizações sem fins lucrativos, como as escolas municipais, as Universidades Púbicas, hospitais, museus,
centros cívicos e entidades religiosas, filantrópicas, culturais, sindicatos e associações de classe, que não visam
aos objectivos de lucro. Existem também as chamadas organizações não-governamentais (ONGs), que
perseguem objectivos sociais, educacionais, cívicos ou ecológicos, sem depender de recursos do Governo.
Exercício: Procure identificar em revistas da especialidade, as maiores e melhores organizações do ano
Critérios de classificações para a escolha das melhores empresas do ano

1. Liderança de mercado: Peso 10. Retracta empresas que mais contribuem para a economia e com maiores
participações de mercado no macro-setor em que actuam.
2. Crescimento das vendas: Peso 25. Retracta o dinamismo da empresa no ano analisado, se ela aumentou ou
diminuiu sua participação no mercado, e capacidade de gerar novos empregos...
3. Rentabilidade do património: Peso 30. Mede a eficiência da empresa, controle de custos e aproveitamento das
oportunidades.
4. Liquidez geral: Peso 15. Revela a situação financeira da empresa e se opera com segurança.

Manual do Formador
5. Endividamento: Peso 10. Avalia o risco assumido pela empresa. Quanto menor o endividamento, menor o risco.
Este critério premia os menos endividados.
6. Vendas por empregado: Peso 10. Mede quanto a empresa produz e vende em relação ao número de empregados.
Premia as empresas com maior produtividade dos empregados e não pela margem de lucro das vendas.
7. Transparência: Critério sem nenhum peso. A transparência é factor de excelência empresa rial, prioriza
demonstrações apresentadas em moeda constante (correcção monetária integral) e as empresas que divulgaram os
efeitos da inflação em seus resultados.
Fonte: revista Exame

Manual do Formador
1.4. Os Níveis Organizacionais
O gestor é uma figura essencial e indispensável para as organizações, qualquer que seja o seu tamanho ou tipo.
E dentro das organizações, o gestor pode ser um presidente ou director, um gestor ou um supervisor,
dependendo do nível que ocupa. Por outras palavras, o gestor pode estar situado num dos três níveis
organizacionais: no nível institucional, intermediário ou operacional de uma organização. Em cada um dos
níveis organizacionais, o papel do gestor é diferente.
Nível institucional
É o nível de gestão mais elevado da organização. É constituído pelo Presidente e Directores que compõem a
Alta Administração e tomam as principais decisões da organização. O nível institucional é o nível mais
periférico da organização, pois está em contacto directo com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a
organização, e recebe o impacto das mudanças e pressões ambientais. É também conhecido pelo nome de nível
estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio como um todo. Neste nível, o gestor deve
possuir uma visão estratégica, para definir a missão e os objectivos fundamentais do negócio.
Nível Intermediário
É o nível que articula internamente o nível institucional com o nível operacional da organização. É o nível
composto pelos gestores, sendo conhecido pelo nome de nível de gestão ou táctico. Funciona como uma
camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decisões globais tornadas no nível institucional e
transforma-as em programas de acção para o nível operacional. Interpreta a missão e os objectivos
fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de acção quotidiana, para que o nível operacional possa
executá-los. Neste nível, o gestor deve possuir uma visão táctica.
Nível Operacional
É o nível de gestão mais baixo de todos. É o nível mais íntimo da organização e constitui a base inferior do
organograma. É o nível que executa e realiza as tarefas e actividades quotidianas. Neste nível, o gestor deve
possuir uma visão operacional. Recebe o nome de supervisão de primeira linha, pois tem contacto directo com a
execução ou operação, que é realizada pelos funcionários não administrativos e operários que se incumbem da
realização das tarefas e actividades rotineiras do dia-a-dia da organização.

Manual do Formador
Os três níveis da gestão e a operação / execução
Assim, em qualquer
organização, a
gestão é exercida por
meio destes três
níveis, em estreita coordenação entre si. Cada um deles tem a sua função específica.
VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO
Como Gestor-Geral da divisão multimédia da ComputerField, Xavier ocupa uma posição no

nível intermediário da organização. Reporta-se ao nível institucional e tem abaixo de si vários
elementos de nível operacional. O seu trabalho envolve uma divisão da companhia, os seus
objectivos são formulados a médio prazo, quase sempre por volta de um ano, período que
constitui um exercício contabilístico.
Como o gestor pode trabalhar em qualquer um desses três níveis organizacionais, ele pode ser o
Presidente, o Director, o Gestor ou o Supervisor, dependendo da posição que ocupe. Contudo,
em qualquer um desses níveis ou posições, o trabalho do gestor está sempre voltado para as
tarefas da gestão.

Manual do Formador
1.5. O Processo de Gestão
O que faz o gestor? Quais as funções que exerce em seu quotidiano? Parte da nossa definição de gestão fala do
alcance de objectivos organizacionais através do planeamento, organização, direcção e controle.
Desde meados do século XX, tornou-se prática comum definir a gestão em termos das suas quatro funções
específicas: planeamento, organização, direcção e controlo. Assim, a gestão é o processo de planear,
organizar, dirigir e controlar os esforços dos membros da organização e de utilizar todos os recursos
organizacionais disponíveis para alcançar objectivos organizacionais previamente estabelecidos.
Os recursos organizacionais incluem não somente as categorias económicas, como natureza, capital e trabalho,
mas também informação e tecnologia. Obviamente, as pessoas constituem o elemento inteligente e dinâmico
que manipula, opera e agiliza todos esses recursos.
AMBIENTE EXTERNO
PLANEAMENTO
ENTRADAS SAÍDAS
CONTROLO ORGANIZAÇÃO
Processo significa uma sequência de funções que se sucedem. É um meio, método ou maneira de conduzir
certas actividades. Referimo-nos à gestão como um processo para enfatizar que todos os gestores,
independentemente dos seus níveis ou DIRECÇÃO
funções, se cruzam continuamente em certas actividades inter-
relacionadas – como planear, organizar, dirigir e controlar - para alcançar os objectivos desejados.
Planeamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o
planeamento é a primeira função da gestão, definindo os objectivos para o futuro desempenho organizacional e
decidindo sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. O planeamento produz
planos que se baseiam em objectivos e nos melhores procedimentos para alcançá-los adequadamente. Assim,
planear envolve solução de problemas e tomada de decisões quanto a alternativas para o futuro. O planeamento,
portanto, é o processo de estabelecer objectivos e o curso de acção adequado para alcançar esses objectivos.
Organização é a função da gestão relacionada com a atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas em equipas
As Quatro
ou departamentos e alocação dos recursos Funções
necessários da Gestão
nas equipas e nos departamentos. É, portanto, o processo
de arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma
organização, para que eles possam alcançar os objectivos estabelecidos.
Planeamento
Direcção representa a colocação em marcha daquilo que foi planeado e organizado. Para tanto, a direcção é a
função da gestão que envolve o uso de influência Definir activar e motivar as pessoas a alcançar os objectivos
para
organizacionais. A direcção, portanto, é o processo de influenciar
objectivos e e orientar as actividades relacionadas com as
tarefas dos diversos membros da equipa ou da organização
meios para como um todo.
alcançá-los
Controlo representa o acompanhamento, monitorização e avaliação do desempenho organizacional para
verificar se as coisas acontecem de acordo com o que foi planeado, organizado e dirigido. Controlo
Recursos Desempenhoé a função
da gestão relacionada com a Controlo
monitorização das actividades Organização
a fim de manter a organização no caminho
adequado
Humanos para o alcance dos objectivos e permitir as correcções necessárias para atenuar osObjectivos
desvios.
Financeiros Monitorar as Delegar poder Produtos
Materiais actividades e para corrigir Serviços
Informação fazer as tarefas Eficiência
Tecnologia correcções Eficácia
Cliente
Direcção
Manual do Formador Usar
influência
para motivar
as pessoas
Manual do Formador
Como Gestor-Geral da divisão de multimédia da ComputerField, Xavier deve planear, organi-
zar, dirigir e controlar todas as actividades da sua divisão. A sua função leva-o a ter uma visão
ampla e global do seu departamento.
O processo da gestão apresenta as seguintes características básicas:
1. É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está sempre sendo
completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e
aperfeiçoar-se continuamente.
2. É interactivo: isto é, cada função da gestão interage com as demais, influenciando-as e
sendo por elas influenciada.
3. É interactivo: o processo da gestão é uma sequência de passos que, embora não sejam
rigidamente seguidos, formam um itinerário sujeito a ajustamentos e correcções,
avanços e recuos, ao longo de sua implementação.
4. É sistémico: o processo não pode ser analisado por cada uma de suas partes, tomadas
isoladamente, mas pela sua totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das
funções da gestão, é necessário conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser
administrada sem uma estreita vinculação com as outras.

Manual do Formador
1.6. As Competências do Gestor
Segundo Katz, o sucesso do gestor depende mais do seu desempenho do que dos seus traços particulares de
personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu desempenho é o resultado de certas
competências que o gestor possui e utiliza. Uma competência é a capacidade de transformar conhecimento em
acção e que resulta num desempenho desejado.
Para Katz, existem três tipos de competências importantes para o desempenho bem sucedido na gestão: as
competências técnicas, humanas e conceptuais. As competências técnicas envolvem o uso de conhecimento
especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de
realização. É o caso da competência em contabilidade, programação de computador, engenharia etc. As
competências técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com "coisas", como processos
materiais ou objectos físicos e concretos.
As competências humanas estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de
relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e
resolver conflitos. As competências humanas estão relacionadas com a interacção entre as pessoas.
As competências conceptuais envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a

facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstracções. Um gestor com competências conceptuais
está apto a compreender as várias funções da organização e complementá-las entre si, entendendo como a
organização se relaciona com o seu ambiente e como as mudanças numa parte da organização afectam o
restante dela. As competências conceptuais estão relacionadas com o pensamento, o raciocínio, o diagnóstico
das situações e a formulação de alternativas de solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas
mais sofisticadas do gestor e que lhe permitem planear o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e
perceber oportunidades onde ninguém vê.
As Três Competências do Gestor
Competências
NÍVEL
Conceptuais
INSTITUCIONAL
NÍVEL Competências
INTERMEDIÁRIO Humanas
NÍVEL
OPERACIONAL Competências
Técnicas
AVALIAÇÃO CRÍTICA
Afinal, quais são as empresas boas para trabalhar

EXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES FAZER E EXECUTAR
Como deve ser uma empresa considerada um óptimo lugar para trabalhar? Que práticas ela deve
ter? E que práticas não pode ter? Robert Levering e Milton Moskowitz passaram anos a estudar

Manual do Formador
o assunto e publicaram um livro “The 100 best companies to work in América”. Chegaram a
uma teoria: para ser um lugar realmente bom para trabalhar, uma empresa precisa apenas de ser
boa nalguns aspectos específicos. Dizem eles que a política salarial e de benefícios, as oportuni-
dades de carreira e a qualidade das instalações melhoram a cotação da empresa junto aos fun-
cionários, mas o que pesa mesmo é a confiança que ela inspira: os funcionários precisam de
sentir que os seus dirigentes são pessoas confiáveis e ter a certeza de que não serão demitidos de
repente, arbitrariamente. Eles precisam de sentir que a empresa não comete injustiças. Além
disso, os funcionários têm de sentir que fazem parte do negócio, que podem aceder facilmente
aos chefes e fazer críticas, sugestões e reclamações sem sofrer retaliações. Em resumo, o
ambiente de trabalho tem de ser leve e agradável, pois sem isso não há salário alto capaz de
transformar uma empresa num bom lugar para trabalhar.

Manual do Formador
As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver
assuntos ou problemas – constituem o maior património pessoal do gestor, o seu capital intelectual, a sua maior
riqueza. Porém, num mundo em constante mudança e transformação, a aquisição de uma nova competência
necessária significa, quase sempre, o abandono de outra competência que se tomou velha e ultrapassada. O
segredo está em adquirir competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se
tornam descartáveis e nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o gestor, para ser bem sucedido
profissionalmente, precisa desenvolver três competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.
O conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que se
possui a respeito da especialidade técnica. Como o conhecimento muda a cada instante, em função da mudança
e inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o gestor precisa de actualizar-se constantemente. Isso
significa «aprender a aprender», a ler, a ter contacto com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se
continuamente para não se tomar obsoleto e ultrapassado nos seus conhecimentos.
Todavia, as empresas estão repletas de profissionais com excelentes currículos e um enorme manancial de
conhecimentos, mas que não são capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuições efectivas ao
negócio e de criar valor para a organização. Eles têm o conhecimento para si e não disponível para a organi-
zação. Têm o conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo ou aplicá-lo. O conhecimento é necessário e
fundamental, mas não é suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras
competências duráveis: a perspectiva e a atitude.
A perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em acção, saber transformar a teoria em

prática, aplicar o conhecimento na análise das situações, na solução dos problemas e na condução do negócio.
Não basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se necessário saber
como utilizá-lo e aplicá-lo nas diversas situações e na solução dos diferentes problemas. A perspectiva
representa a capacidade de colocar em acção os conceitos e ideias abstractas que estão na mente do gestor, em
visualizar as oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las em novos
produtos, serviços ou acções pessoais. É a perspectiva que dá autonomia e independência ao gestor, que não
precisa perguntar ao chefe o que fazer e como, a respeito das suas actividades. Contudo, o conhecimento e a
perspectiva são fundamentais, mas carecem de uma terceira competência durável: a atitude.
A atitude significa o comportamento pessoal do gestor frente às situações com que se defronta no seu trabalho.
A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e
levar os projectos adiante. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar
continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas actuais e, sobretudo, a facilidade
de trabalhar com outras pessoas e influenciá-las. É essa competência durável que transforma o gestor num
agente de mudança nas empresas e organizações e não simplesmente num agente de conservação.
Estas três competências duráveis conduzem o gestor ao sucesso nas suas actividades. No decorrer deste manual,
o leitor sentirá a preocupação constante de proporcionar e actualizar o conhecimento, de formular a perspec tiva
e, sobretudo, de formar e impor a sua atitude.
As 3 Principais Competências do Gestor
Conhecimento
Know-how. Informação.
Actualização profissional.
Reciclagem contínua.
Atitude
Perspectiva
Comportamento activo e pró-
Visão pessoal das coisas.
activo. Ênfase na acção e no
Maneira prática de
fazer acontecer. Espírito
aplicar o conhecimento
empreendedor e de equipa.
na solução de problemas
Liderança e comunicação.
e situações.
Manual do Formador
Ao trabalhar na ComputerField, certamente o Xavier terá de reunir as três competências

duráveis – conhecimento, perspectiva e atitude – para poder enfrentar todos os desafios
profissionais à sua frente. Ele deverá reunir o conhecimento actualizado, formular a sua
perspectiva pessoal a respeito da sua aplicabilidade na solução dos problemas e na inovação e,
sobretudo, desenvolver uma atitude positiva e empreendedora para alcançar as metas e
resultados a que se propôs.

Manual do Formador
1.7. Os Papéis do Gestor
E por que estas três competências são tão importantes? Pela simples razão de que o sucesso pessoal do gestor
depende delas. Henry Mintzberg fez uma interessante pesquisa e verificou que as diversas actividades da gestão
podem ser organizadas em dez papéis.
Um papel é um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada
papel representa actividades que os gestores conduzem para cumprir as funções de planear, organizar, dirigir e
controlar. Os dez papéis foram divididos em três categorias: interpessoal, informacional e decisória.
Os papéis interpessoais representam as relações com outras pessoas e estão relacionados com as competências
humanas. Mostram como o gestor interage com as pessoas e influência subordinados.
Os papéis informacionais descrevem as actividades usadas para manter e desenvolver uma rede de informações.
Um gestor no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo falando com outras pessoas.
Mostram como o gestor intercambia e processa a informação. Os papéis decisórios envolvem todos os eventos e
situações em que o gestor deve fazer uma escolha ou opção.
No fundo, os papéis interpessoais, informacionais e decisórios dependem fortemente do conhecimento,

perspectiva e atitude do gestor. Os papéis da gestão constituem o que o gestor "faz", enquanto as três
competências duráveis constituem o que o gestor "é". Fazer e ser: eis as duas questões fundamentais do gestor
eficiente e eficaz.

Como Gestor-Geral do departamento de multimédia da ComputerField, Xavier desempenha
papéis interpessoais para interagir com os seus funcionários, papéis informacionais para
intercambiar e processar informação e também papéis decisórios para utilizar as informações
nos seus departamentos.

Manual do Formador
Categoria Papel Actividade
Assume deveres cerimoniais e simbólicos,

Representação representa a organização, acompanha visitantes e
assina documentos legais.
Interpessoal Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta
e comunica com os subordinados.
Mantém redes de comunicação dentro e fora da

Ligação
organização, usa telefones, e-mails e reuniões.
Manda e recebe informação, lê revistas e

Monitorização
relatórios, mantém contactos pessoais.
Envia informação para os membros de outras

Informacional Disseminação
organizações, memorandos e relatórios, faz
telefonemas e contactos diversos.
Transmite informações para pessoas de fora,

através de conversas, relatórios e memorandos.
Porta-Voz
Inicia projectos, identifica novas ideias, assume

riscos, delega as ideias a outros.
Empreender
Toma acção correctiva em disputas ou crises,

Decisória Resolver Conflitos resolve conflitos entre subordinados, adapta o
grupo a crises e mudanças.
Alocação de Decide a quem atribuir recursos, programa,

Recursos orçamenta e define prioridades.
Representa os interesses da organização em

Negociação
negociações, com sindicatos, vendas, compras ou
financiamentos.
Fonte: Adaptado de Henry Mintzberg. “The Nature of Managerial work, Nova York, Harper & Row, 1972, p.92-93

Manual do Formador
SUGESTÕES
PARA O GESTOR BEM SUCEDIDO
1. Faça investimentos constantes na sua formação profissional: estude com afinco, leia bastante,
faça cursos de aperfeiçoamento, aprenda uma língua (como o inglês, por exemplo), estude
informática, aprenda tudo o que for possível para ser um excelente profissional. Não seja apenas
mais um na sua organização. Em qualquer coisa que faça, não seja medíocre: seja o melhor
possível!
2. Mantenha-se informado: procure ter uma visão global do mundo, dos negócios, das
organizações, das novas tendências que surgem, de assuntos diversos. Mantenha-se informado e
discuta assuntos variados, amplie a sua capacidade de analisar, esteja sempre actualizado.
3. Desenvolva o seu espírito empreendedor: leve o trabalho a sério, como se ele fosse a sua
própria empresa e tenha garra e iniciativa para alcançar metas e resultados. Procure novas ideias:
procure perceber em tudo o que lê ou estuda as ideias que pode aplicar no seu trabalho ou iniciar
uma nova aplicção na empresa ou então um novo negócio particular. Não evidencie o problema;
indique a solução. Seja parte da solução e não do problema.
4. Saiba trabalhar em equipa: aprenda a trabalhar em conjunto com outras pessoas. Torna-se cada
vez mais importante saber trabalhar em grupo. Bons relacionamentos interpessoais são
fundamentais no trabalho do gestor e produzem motivação, satisfação e um óptimo ambiente de
trabalho.
5. Seja flexível: é preciso ter capacidade de adaptação para relacionar-se com pessoas, clientes,
superiores, além de encontrar a solução adequada para os problemas e inovar sempre e sempre.
Saiba lidar com diferentes pessoas e situações de modo criativo e original. Não caia na rotina.
6. Desenvolva a sua capacidade de negociação: seja diplomata e saiba interagir com as pessoas,
resolvendo problemas e intercambiando os benefícios alcançados.
7. Administre conflitos: é necessário compreender opiniões e posições diferentes e, às vezes,

antagónicas e opostas. Saiba conduzir situações difíceis e criar soluções que abranjam interesses
diversos e satisfaçam todas as partes envolvidas.
Trate a sua carreira como se ela fosse uma empresa: seja o empresário de si mesmo. O seu
produto/serviço é a sua própria competência profissional, que deve colocar no mercado a fim de atender o
cliente, que é a organização para quem trabalha. Tenha o espírito de fornecedor do seu produto/serviço.

Manual do Formador
CASO PARA DISCUSSÃO
MICROSOFT
O Presidente e Fundador da Microsoft, William H. Gates, tem recebido vários apelidos pelo
mundo: rapaz mágico, vendedor de ideias, cortador de gargantas, figura «cult» da informática,
capitalista bem sucedido e o homem mais rico dos Estados Unidos. Enquanto muita gente se
preocupa com isso, Gates tem trabalhado muito, tornando a sua empresa na mais importante
força da indústria de informática do mundo. Este aluno desatento de Harvard deixou a escola
para associar-se a Paul Allen e formar a Microsoft. Para ele, o negócio não era produzir compu-
tadores, mas programas. Quando Gates iniciou, em 1978, a Microsoft tinha apenas 73
empregados e vendeu um milhão de dólares de software. Em 1992, empregava mais de 77.800
pessoas em todo o mundo, vendendo 2.760 biliões de dólares de software em 39 línguas
diferentes. A Microsoft tornou-se numa empresa de um enorme dinamismo, liderando a criação
de ferramentas para os utilizadores de microcomputadores, enquanto as outras empresas seguem
atrás de si. A Microsoft vale hoje mais de 150 biliões de dólares, detém metade do mercado
mundial de programas para PC e não existe um único concorrente que ameace a sua posição.
Pelo contrário, a Microsoft é quem avança avidamente sobre os espaços ocupados por outras
empresas".
Apesar do fenomenal crescimento da Microsoft, Bill Gates permanece como o elemento mais
importante na cultura corporativa da empresa, mantendo uma intensa comunicação interna com
os seus funcionários e evitando os problemas tradicionais das grandes empresas. Seja na criação
de novos produtos, como no marketing, programação ou produção, ele adopta equipas de
pequeno porte e que são divididas em subgrupos, assegurando uma perfeita gestão das tarefas e
proporcionando participação total dos membros. Quando desenvolve novos produtos, Bill Gates
selecciona uma equipe de aproximadamente dez pessoas de engenharia e marketing, estabelece
os objectivos e divide o trabalho. Delega autoridade, mas com rédeas curtas. Reúne-se com o
grupo a cada duas semanas para rever o progresso, resolver problemas e incentivar a equipe,
quando se torna incisivo, exigente e muitas vezes até ameaçador. Ele quer resultados!
Bill Gates não adopta as técnicas bem sucedidas de emprego dos seus concorrentes. Aprendeu
com a IBM que as grandes empresas são melhores para desenvolver projecto. Gates segue
também uma outra regra simples: admite apenas pessoas ágeis, desafia-as a pensar; a
envolverem-se nas tarefas e a trabalhar no duro. O resultado é que o funcionário médio da
Microsoft trabalha entre 60 a 80 horas por semana. A empresa recebe normalmente 120 mil
currículos por ano, e muitos candidatos rejeitam melhores salários de outras empresas para
disputar os prémios de desempenho e de gratificações proporcionados pela Microsoft. Gates
soube visualizar o poder do computador para as massas antes do seu tempo. A sua característica
principal é focar o futuro e perceber as oportunidades que os outros não vêem. A sua estratégia
de produto antecipa-se sempre à dos concorrentes e é única. Gates possui uma rara combinação
de características pessoais, como sentido de negócio, profundidade intelectual, espírito
empreendedor e competência técnica. O seu planeamento foca o utilizador, sem deixar de lado a
inovação num mercado dinâmico e caracterizado pela rápida obsolescência dos produtos e
tecnologias.
Algumas das tácticas da Microsoft têm levado os concorrentes a reclamar e espernear. Entre as
várias acusações, o governo americano investigou os procedimentos de licenciamento para o
MS-DOS e acompanha de perto o sistema operacional Windows que domina 85% do mercado
mundial de computadores pessoais. A Microsoft é acusada de tentativa ilegal de monopólio, ao
forçar os fabricantes de PC a configurar os seus produtos com os seus programas. A Microsoft
contrapõe que os produtos rivais são sempre anunciados como sistemas superiores e que os
concorrentes prometem vantagens sobre os produtos Microsoft, fazendo com que os utilizadores
fiquem hesitantes. Por seu lado, os concorrentes rebatem, alegando que a Microsoft utiliza a
técnica de confundir, provocando receio, incerteza e dúvida sobre os produtos rivais. Uma briga
de demónios. E quem é Bill Gates, na opinião das pessoas? Ele não se importa com o que as
pessoas pensam ou dizem a seu respeito. Ele está preocupado com outras coisas.

Manual do Formador
Questões:
1. A que atribui o fabuloso sucesso de Bill Gates?
2. Qual o método de Bill Gates para implementar as quatro funções da gestão quan-
do lança um novo produto?
3. Como é que a Microsoft reflecte as competências de gestão de Bill Gates?
4. Descreva alguns papéis que Bill Gates adopta na Microsoft. São típicos das
actividades da gestão? Discuta.
5. Que outras mudanças na Microsoft chegaram ao seu conhecimento?

Manual do Formador
1.8. Resumo do Capítulo
A gestão tornou-se no principal desafio para o mundo dos negócios e para todas as organizações que dele
participam. O gestor passou a ser o elemento fundamental para a sobrevivência e sucesso das organizações,
qualquer que seja o nível de gestão em que se situa. O gestor desempenha as funções de planear, organizar,
dirigir e controlar a acção organizacional para alcançar resultados (eficácia) e fazer o melhor uso possível dos
recursos disponíveis (eficiência). Para tal, as competências do gestor devem ser aprimoradas para que ele possa
desempenhar todos os papéis dentro da sua organização.
1.9. Exercícios
1. Defina gestão e dê exemplos de gestores bem sucedidos.
2. Descreva a actividade do gestor.
3. Explique o que são as organizações.
4. Descreva os níveis organizacionais e suas principais características.
5. Explique o processo da gestão e os seus componentes.
6. Descreva as capacidades do gestor.
7. Descreva os papéis do gestor.

Manual do Formador
Manual do Formador
GLOSSÁRIO DE CONCEITOS-CHAVE
Gestão é o processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso dos Organizações não governamentais (ONGs) são aquelas
recursos organizacionais para alcançar determinados objectivos de destinadas a um serviço social independentemente de
maneira eficiente e eficaz. recursos do governo.
Gestor é o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas no Organizações não lucrativas são organizações que não
trabalho. perseguem objectivos de lucro.
Administrar é planear, organizar, dirigir e controlar recursos para Perspectiva significa a capacidade de colocar o
atingir objectivos organizacionais. conhecimento em acção, de transformar a teoria em
prática e de resolver problemas.
Atitude significa o comportamento frente às situações, o estilo pessoal e
a determinação de fazer as coisas acontecerem. Planeamento é a função da gestão que define objectivos
e decide sobre os recursos e tarefas necessários para
Competência é a qualidade de quem é capaz de analisar uma situação, alcançá-los adequadamente.
apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas.
Processo é uma sequência ou sucessão de etapas de um
Conhecimento significa o acervo de informações, teorias, conceitos, trabalho.
ideias, experiências e aprendizagem a respeito da área de actuação.
Processo da gestão é o conjunto da sequência das
Controle é a função da gestão que monitora as actividades a fim de funções da gestão, como planear; organizar; dirigir e
manter a organização no caminho para o alcance dos objectivos, controlar.
permitindo as correcções necessárias.
Recursos organizacionais são os meios de que uma
Desempenho é a capacidade de uma organização de atingir seus organização dispõe para poder funcionar e operar
objectivos pelo uso eficiente e eficaz de seus recursos. adequadamente.
Direcção é a função da gestão que utiliza a influência para activar e

motivar as pessoas no sentido de alcançar objectivos organizacionais.
Eficácia significa atingir objectivos e resultados. Um trabalho eficaz é

aquele que resulta proveitoso e bem sucedido.
Eficiência significa fazer as coisas bem e correctamente. O trabalho

eficiente é um trabalho bem executado.
Empreendedor é a pessoa que tem a coragem de assumir riscos para

aproveitar oportunidades em situações onde outras pessoas veriam
problemas ou ameaças.
Competência é a capacidade de transformar o conhecimento em acção,

o que resulta em um desempenho desejado.
Competências conceptuais envolvem o uso de ideias, conceitos, teorias

e abstracções.
Competências humanas estão relacionadas com o trabalho com pessoas

e referem-se à facilidade no relacionamento interpessoal e grupal.
Competências técnicas envolvem o uso de conhecimento especializado

e facilidade na execução de técnicas específicas relacionados com o
trabalho.
Nível institucional é o nível da gestão mais elevado e aberto da

organização, pelo fato de interagir com o ambiente externo.
Nível intermediário é o nível da gestão que serve de ligação entre o

nível institucional e o nível operacional. É geralmente ocupado por
gestores.
Nível operacional é o nível da gestão mais baixo da organização e que

cuida da execução das tarefas e actividades quotidianas.
Organização é a função da gestão de arranjar e alocar o trabalho,

autoridade e recursos entre os membros de uma organização, visando ao
alcance dos objectivos organizacionais.
Organização é uma entidade social composta de pessoas e

deliberadamente estrutura da e orientada para um objectivo comum.

Manual do Formador
1.10. Referências Bibliográficas
1 Henry Mintzberg. "The manager's job: folklore and fact", Harvard Business Review, vol. 53,
Julho/ Agosto de 1975.
2 Michael H. Mescon, Michael Albert & Franklin Khedouri. Management: individual and
organizational effectiveness, Nova York, Harper & Row, 1985.
3 Robert L. Katz. "Skills of an effective administrator", Harvard Business Review, Janeiro /
Fevereiro de 1955.
4 Clayton Netz. "Seja burro (e aguente as consequências) ", Exame, edição 637, 4 de Junho de
1997.
5 Henry Mintzberg. The nature of managerial work, Nova York, Harper & Row, 1973. Adaptado
de Richard L. Daft. Management, Orlando, The Dryden Press, 1994.
2. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Após estudar este capítulo, o formando deverá ser capaz de:
1. Definir o ambiente das empresas, o sistema ambiental e as suas principais características.

2. Descrever o ambiente geral ou macroambiente e as suas variáveis críticas.
3. Descrever o ambiente específico ou microambiente e os seus principais componentes.
4. Reconhecer os tipos de ambiente organizacional – classificação de sistemas.
5. Reconhecer a dinâmica ambiental – a homogeneidade e heterogeneidade ambiental.
6. Conhecer quais as características organizacionais adequadas para confrontar diferentes ambientes de
negócios.
7. Dominar as relações entre a organização e o seu ambiente
O QUE VEREMOS ADIANTE

□ Conceito de sistemas
□ Conceito de ambiente
□ Ambiente geral
□ Ambiente específico
□ Dinamismo do ambiente
□ Relações entre organização e o seu ambiente
CASO INTRODUTÓRIO
Pensar globalmente e agir localmente

Tomás Navarro é o Gestor-Geral da Cooperativa CITRUS, uma empresa totalmente dedicada à
produção de laranja, transformação do sumo e posterior exportação para o mercado
internacional. Tomás é responsável pelas áreas de plantação e colheita, transporte da matéria-
prima para as instalações industriais onde se faz o sumo de laranja e pelo seu acondicionamento
a granel e, por fim, pelo transporte do produto final até aos portos de embarque para exportação.
Qualidade e custo são os parâmetros básicos de toda essa diversificada actividade. A
verticalização constitui o ponto forte da empresa. Os concorrentes da CITRUS não estão apenas
perto de si, em São Paulo – Brasil. Na verdade, eles estão muito mais distantes. Os mais fortes e
bem preparados estão concentrados no Florida – E.U.A. Tomás sabe que não deve apenas
igualar-se ou sobrepor-se aos concorrentes locais. O seu desafio é mais amplo, ou seja,
enfrentar uma acirrada concorrência mundial. Tomás lembra-se muito das ideias de Soichiro
Honda, o fundador da Honda Motors, fabricante de motos e automóveis de classe mundial.
Honda dizia que, para ser um cidadão do seu país, ele precisava antes ser um cidadão do
mundo, um verdadeiro homem cosmopolita. Precisava de primeiro pensar globalmente para
depois saber como agir localmente para conhecer e aprender o que de melhor se faz no mundo
todo e trazer esse “aporte” como contribuição efectiva para o seu país. Tomás procurava seguir
as linhas do velho mestre japonês.
As organizações não existem sozinhas ou num qualquer tipo de vácuo. Vivem e operam num meio
ambiente que lhes serve de nicho e, nesse ambiente, estão muitas outras organizações, algumas em
cooperação, outras em competição e confronto aberto com elas. É precisamente por via do ambiente que
as organizações obtêm os seus recursos, isto é, as suas «entradas» que lhes proporcionam talentos,
energia, materiais e informação. E é também no meio ambiente que as organizações disponibilizam os
seus produtos ou serviços, isto é, as suas «saídas».
Em termos mais práticos, as organizações retiram recursos do ambiente, que retomam a este como
produtos ou serviços através da actividade organizacional. Nesse sentido, as organizações funcionam
como sistemas, isto é, como conjuntos integrados de actividades que agregam valor e criam riqueza.
Mais do que isso, elas servem à sociedade e satisfazem necessidades variadas através da conversão de
inputs em resultados como produtos e serviços.
2.1. Conceito de Sistemas
Um sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente relacionadas, que
desenvolve uma actividade ou função e é destinado a atingir um objectivo específico. Todo e qualquer sistema faz
parte de um sistema maior e é constituído por sistemas menores (subsistemas). É o caso, por exemplo, do sistema
solar que existe dentro de um sistema maior (o universo) e é constituído de subsistemas (os diversos planetas e
satélites). A organização é visualizada como um sistema constituído de subsistemas, que são os seus departamentos,
divisões, equipas, delegações, etc. Todos os sistemas apresentam os seguintes elementos fundamentais:
Entradas (inputs): o sistema importa e recebe recursos do ambiente, como energia e informação, que lhe
proporciona os meios necessários ao seu funcionamento.
Saídas ou resultados (outputs): as entradas devidamente processadas e transformadas como resultado da

actividade produtiva são disponibilizadas novamente para o ambiente, na forma de produtos ou serviços,
energia ou informação.
Subsistemas: são as partes do sistema que processam toda a actividade produtiva ou transformadora e são
partes constituintes do sistema. Numa organização, podem ser os departamentos ou divisões; no corpo
humano, podem ser o sistema digestivo, respiratório etc.
A divisão do trabalho exige a especialização das partes do sistema. Os subsistemas são ligados e
integrados através de uma rede de comunicações.
Feedback (retroacção): é o efeito de retorno da saída sobre a entrada do sistema, no sentido de regulá-la
ou mantê-la dentro de certos parâmetros (aumentá-la através do feedback positivo ou reduzi-la através do
feedback negativo). O feedback realimenta o sistema com informação de retorno.
Limites ou fronteiras: constituem a separação entre o que é a organização e o que é o ambiente que a
envolve externamente. As fronteiras representam a periferia da organização que se relaciona com o
ambiente externo.
Ambiente
Entradas Saídas ou
B C Resultados
D E
Feedback
2.2. Classificação de Sistemas
Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser classificados em físicos e abstractos.
□ Sistemas físicos e concretos: são compostos de equipamentos, instalações e de objectos e, por

fim, de coisas reais. Recebem o nome de hardware e podem ser descritos em termos quantita-
tivos de desempenho.
□ Sistemas abstractos e conceituais: são compostos de conceitos, abstracções, hipóteses e ideias.
Recebem o nome de software e são constituídos de aspectos intangíveis.
Quase sempre, as organizações necessitam de sistemas físicos como base e de sistemas conceituais para
fazê-las funcionar. Assim como é sabido que muitos dos equipamentos (hardware) requerem programas
(software) para poderem funcionar e, enfim, trabalhar.
Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser classificados em fechados e abertos.
□ Sistemas fechados: são os sistemas cujo intercâmbio com o ambiente (entradas e saídas) é
pequeno e conhecido, sendo portanto, inteiramente programados e determinísticos: a uma
determinada entrada corresponde uma única e determinada saída. Na verdade, não existem
sistemas totalmente fechados, mas sim sistemas herméticos a qualquer influência ambiental, cujo
funcionamento é perfeitamente previsível e programado. As suas partes constituem peças de um
todo e combinam-se de maneira rígida e invariável, tendo pouquíssima flexibilidade. São os
chamados sistemas mecânicos, como as máquinas e equipamentos.
□ Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam intensas relações de intercâmbio com o
ambiente, através de múltiplas entradas e saídas. Por essa razão, são inteiramente probabilísticos
e totalmente flexíveis, pois não é possível mapear e conhecer todas as suas entradas e saídas. São
chamados sistemas orgânicos, como todos os organismos vivos e as organizações. As
organizações são sistemas abertos e orgânicos que transformam recursos físicos, materiais e
financeiros recebidos do ambiente em bens e serviços que retomam ao ambiente.
Os sistemas abertos ou orgânicos apresentam uma característica fundamental: a sinergia. A sinergia é o
resultado multiplicador das partes do sistema. Essas partes não se somam, mas ajudam-se mutuamente,
produzindo um efeito amplificado. Assim, a sinergia é um emergente sistémico, uma consequência da
rede de comunicações do sistema que proporciona uma dinâmica incrível. Graças à sinergia, o resultado
de um sistema não é a soma das suas partes, mas um efeito exponencial. A sinergia faz milagres: graças a
ela a relação (1 + 1 + 1) é maior do que 3.
Muitas vezes, a sinergia funciona como efeito multiplicador, no qual o todo é maior do que a soma das
suas partes. Mas também pode ser menor do que 3, se houver entropia. Entropia é o efeito de
desintegração do sistema que ocorre quando a sua rede de comunicações não funciona bem.
Há mais de 60 anos, Hopkins já propunha seis linhas básicas que serviriam para a abordagem sistémica:
1. A totalidade deve ser o foco principal da análise, com as partes recebendo atenção
secundária.
2. A integração é a variável-chave para a análise global. Ela é definida como o inter-
relacionamento das várias partes dentro do «todo».
3. Possíveis modificações em cada parte devem provocar efeitos nas outras partes do «todo».
4. Cada parte tem um papel a desempenhar, para que o «todo» alcance o seu propósito.
5. A natureza e função de cada parte são determinadas pela sua posição no «todo».
6. Toda análise começa com a existência do «todo». As partes e os seus inter-relacionamentos
devem proporcionar o melhor alcance dos propósitos do «todo».
Assim sendo, consegue-se depreender que todos os sistemas têm características próprias. As duas
principais características sistémicas são:
Totalidade ou globalismo: qualquer sistema é um conjunto (globalismo) que prevalece sobre a visão
analítica. Ver um sistema é ver a floresta e não cada uma das suas árvores isoladamente. A totalidade ou
globalismo significa que o «todo» é diferente da soma das suas partes. Por outras palavras, o sistema deve
ser visualizado como uma entidade global, cujas características são peculiares e diferentes das
características de cada uma das suas partes. A água, por exemplo, tem características completamente
diferentes das do hidrogénio e do oxigénio que a formam. A abordagem sistémica significa a visão do
todo, do conjunto e não das partes separadamente. Ela está mais preocupada em juntar do que em separar
as coisas. É a visão molar no lugar da visão molecular.
Abordagem teleológica: todos os sistemas têm um propósito ou objectivo a alcançar. A visão do

propósito (teleológica) mostra que é a função – e não a sua estrutura – que faz o órgão ou o sistema. A
importância do aparelho respiratório no organismo humano é determinada pela sua função, e não pela sua
estrutura. Aliás, é exactamente a sua função que determina a sua estrutura no sentido desta última
conseguir produzir uma resposta à altura da exigência da função a que se propõe actuar.
2.3. Conceito de Ambiente
Assim, as organizações são sistemas abertos, interagindo dinamicamente com os seus ambientes. Um
sistema aberto é aquele que mantém intensa interacção (entradas e saídas) com o seu meio ambiente,
afectando-o e sendo afectado por ele. Como as entradas e saídas são muitas, torna-se difícil conhecê-las
todas nos seus detalhes e compreender exactamente o seu funcionamento. Por outro lado, quanto mais
vasto o ambiente, mais ele pressiona e influencia as organizações e menos ele é pressionado ou
influenciado por elas. É como o universo, em relação às galáxias e aos sistemas que o compõem.
Ambiente
Entradas Saídas ou
Organização Resultados
Recursos, Produtos ou
Materiais, Serviços
Energia,
Informação
Feedback
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Por outras palavras, ambiente é tudo
o que está além das fronteiras ou limites da organização. Como o ambiente é muito amplo, vasto, difuso,
complexo, não é possível apreendê-lo e compreendê-lo na sua totalidade. Torna-se necessário segmentá-
lo a fim de abordá-lo melhor. O ambiente pode ser desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente
geral (ou macroambiente) e o ambiente específico (ou microambiente).
2.4. Ambiente Geral

O ambiente geral é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade, as nações, organizações, empresas,
comunidades etc. Funciona como um contexto abrangente que afecta todos os seus componentes
integrantes de modo genérico, embora alguns deles possam sofrer mais influências e pressões do que
outros. Assim, todas as organizações estão sujeitas ao seu impacto, que é generalizado e amplo e
repercute-se intensamente em todas as decisões administrativas.
Na realidade, o ambiente genérico constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenómenos
económicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam
as organizações.
Os componentes do ambiente geral são:
Condições económicas: representam a parte do ambiente geral que define como é que as pessoas e as
organizações de uma comunidade ou nação produzem, distribuem e utilizam os vários bens e serviços.
Exemplos de importantes assuntos do componente económico são: o estado geral da economia em termos
de inflação, desenvolvimento/retracção do investimento, níveis salariais, produto interno bruto,
emprego/desemprego e outros indicadores relacionados com os fenómenos económicos. A Economia é a
ciência que estuda esse componente ambiental.
Condições tecnológicas: representam a parte do ambiente geral que inclui novas abordagens para a
produção de bens e serviços. Geralmente envolvem procedimentos ou equipamentos, o estado geral do
desenvolvimento e disponibilidade da tecnologia no ambiente, incluindo a pesquisa e o desenvolvimento
de avanços científicos.
Condições sociais: representam a parte do ambiente geral que descreve as características da sociedade em
que a organização opera. Exemplos de importantes assuntos do componente social são: os valores sociais
que prevalecem em questões de direitos humanos, tendências na educação, instituições sociais e padrões
sociais de comportamento.
Condições legais: representam a parte do ambiente geral que contém os códigos legais vigentes.
Envolvem as leis e regulamentos definidos pela sociedade, bem como a forma de governo predominante.
Condições políticas: representam a parte do ambiente geral que contém os elementos relacionados com
assuntos governamentais. Incluem o estado geral da filosofia e objectivos políticos dominantes, partidos
políticos, representações da sociedade, atitudes dos governos locais, regionais e nacional sobre indústrias,
esforços de lobbies políticos, grupos de interesses, movimentos associativos e sindicais, etc.
Condições culturais: representam a parte do ambiente geral que contém os elementos relacionados com
os valores culturais que prevalecem na sociedade – música, teatro, cinema, festivais, feriados locais, lazer,
etc.
Condições demográficas: representam as características estatísticas de uma população. Incluem

mudanças no número de pessoas e a distribuição salariais e de poder de compra entre os vários segmentos
da população. Essas mudanças influenciam a receptividade de bens e serviços dentro do meio ambiente e
reflectem-se na estratégia das organizações.
Condições ecológicas: representam o estado geral da natureza e condições do ambiente físico e natural,
bem como a preocupação da sociedade com o meio ambiente.

Tomás Navarro pretende desenvolver uma visão panorâmica do ambiente de negócios da sua
empresa, mas sabe que precisa de conhecer o macroambiente e ter uma noção de como as
condições económicas, tecnológicas, sociais, legais, políticas, culturais, demográficas e
ecológicas influenciam os negócios da CITRUS. Nesse sentido, desenvolveu uma espécie de
mapa de duas entradas, como um balanço para alinhar, na coluna esquerda, todas as forças e
variáveis ambientais que representam as oportunidades de negócios que a CITRUS pode
aproveitar estrategicamente e, na coluna direita, todas as forças e variáveis ambientais que
representam ameaças, dificuldades, desafios, coacções e restrições que a CITRUS deve
neutralizar ou evitar com razoável «jogo de cintura».
Se estivesse no lugar de Tomás, como é que faria esse balanço de vantagens e desvantagens
ambientais?
2.5. Ambiente Específico

O ambiente específico ou microambiente refere-se ao ambiente mais próximo e imediato de cada
organização. Assim, cada organização tem o seu próprio e particular ambiente de tarefa que constitui o
nicho onde ela desenvolve as suas operações e de onde retira os seus recursos e coloca os seus produtos e
serviços. Isto significa que no ambiente de tarefa estão os mercados utilizados (mercado de fornecedores,
mercado financeiro, mercado de mão-de-obra etc.) e os mercados servidos pela organização (mercado de
clientes). O ambiente específico ou ambiente de tarefa é constituído pelos seguintes elementos que
envolvem directamente cada organização.
Fornecedores
São os elementos que proporcionam entradas na forma de recursos, energia, serviços e informação à
organização. Os fornecedores oferecem recursos como capital, matérias-primas, máquinas e
equipamentos, tecnologia, conhecimentos, propaganda, serviços jurídicos e contábeis, etc. Com a
«terceirização», cada vez mais o trabalho interno que não é essencial para a missão da organização está
sendo transferido para fornecedores externos, transformando os custos fixos em custos variáveis e,
simultaneamente, aumentando a dependência da organização em relação a esses elementos ambientais. O
componente fornecedor é o segmento do ambiente de tarefa que envolve todas as variáveis relacionadas
com indivíduos ou agências que proporcionam os recursos necessários para que as organizações possam
produzir os seus bens e serviços.
Clientes
São os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as saídas e
resultados da organização. Os clientes podem ser chamados de usuários, consumidores, contribuintes ou,
ainda, patrocinadores. O componente consumidor é o segmento do ambiente de tarefa que é composto dos
factores relacionados com aqueles que compram bens e serviços oferecidos pela organização. Servir os
clientes e, sobretudo, encantá-los tornou-se hoje a mais importante tarefa da organização.
Concorrentes
São os elementos que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas saídas (clientes) da
organização. Os concorrentes desenvolvem estratégias que nem sempre são esperadas ou conhecidas para
ganhar espaço e domínio e intervêm no ambiente da tarefa, criando incerteza quanto às suas decisões e
acções. O componente competitivo é o segmento do ambiente de tarefa que é composto por aqueles com
quem a organização se defronta para obter recursos e colocar os seus produtos e serviços no mercado.
Conhecer os concorrentes e saber lidar com eles é tarefa vital para a organização.
Agências Reguladoras
São os elementos que regulam, normalizam, monitorizam, avaliam ou fiscalizam as acções da
organização. São os órgãos fiscalizadores do Governo, os sindicatos, as associações de utilizadores,
associações sectoriais, as associações de protecção ao consumidor, os grupos de interesses e todas as
entidades de cunho regulador. O componente regulador é o segmento do ambiente de tarefa que monitora
o desempenho da organização para cercear, limitar, restringir e balizar as suas acções, reduzindo o seu
grau de liberdade e flexibilidade para operar.

Para obter uma visão panorâmica do ambiente de negócios da sua empresa, Tomás Navarro pretende
mapear todas as entradas e saídas que interligam a sua organização ao meio ambiente em que opera:
fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras. A sua intenção é conhecer
profundamente não só os componentes reais e actuais, como também os componentes potenciais e
virtuais que poderiam ser mais bem explorados pela CITRUS. Trata-se, segundo Tomás, de reduzir a
dissonância e miopia em relação ao contexto ambiental para tornar a organização mais adequada à
totalidade dos componentes externos.
O que é que faria no lugar de Tomás?
É no ambiente específico que se situam os mercados servidos por uma organização: o mercado de
clientes, o mercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada organização possui o seu
próprio e específico microambiente como o nicho das suas operações. Nesse nicho, a organização define
na perfeição o tipo do seu domínio. O domínio representa as relações de poder e de dependência de uma
organização – apresenta relações de poder quando as suas decisões e acções afectam as decisões e acções
dos demais componentes do seu microambiente. E apresenta relações de dependência quando as suas
decisões e acções é que são afectadas pelas decisões e acções dos demais componentes do seu
microambiente. É conveniente lembrar que determinados componentes do microambiente de uma
organização podem estar presentes no microambiente de outras organizações. Por exemplo, um banco
pode ser o prestador de serviços para muitas organizações, mantendo a sua presença em vários
microambientes diferentes.
Dentro desta abordagem, o contexto que envolve uma organização é realmente complicado. Além de
servir a um ambiente específico, em que estão os seus mercados e no qual exerce a sua competitividade,
cada organização também recebe influências, pressões, coacções, contingências, ameaças e oportunidades
do ambiente geral. Torna-se difícil saber exactamente onde termina um contexto ambiental e onde
começa o outro.
GESTÃO MODERNA
O relacionamento da AVON com as suas clientes

A AVON orgulha-se de nunca ter tratado as mulheres como meras consumidoras dos seus
produtos, mas sim como amigas. Prova disso é que em vez de vender os seus produtos em
grandes revistas, catálogos e perfumarias, a AVON prefere ir até à casa de cada uma das suas
clientes e personalizar esse acto de consumo. Com este tipo de atendimento, a AVON
conquistou a confiança das mulheres e, claro, conquistou também uma enorme fatia de
mercado. Quem afirma isso é Ademar Serôdio – presidente da AVON na América do Sul,
dizendo que é a “nossa maneira especial de lidar com os clientes e diferenciar-nos da
concorrência”.
Variáveis
Económicas
MACROAMBIENTE
Variáveis
CONCORRENTES Tecnológicas
Variáveis
Sociais
MICROAMBIENTE
FORNECEDORES CLIENTES
Variáveis
AVON Variáveis
Legais Políticas
AGENCIAS
REGULADORAS
Variáveis Variáveis
Demográficas Culturais
Variáveis
Ecológicas
2.6. Dinamismo do Ambiente
O ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que interagem entre si provocando mudanças e
influências directas e indirectas sobre as organizações. Estas procuram aproveitar as influências positivas
nas oportunidades que surgem e amortecer e absorver as influências negativas ou simplesmente adaptar-
se a elas. A resposta empresarial às diversas forças ambientais reforça o processo de uma maneira
positiva ou negativa, fazendo com que a organização identifique e aprenda a comportar-se face a uma
multiplicidade de forças ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das forças favoráveis
e a evitar o impacto das forças desfavoráveis para manter a sua sobrevivência e o seu crescimento.
DESVANTAGEM VANTAGEM
AMBIENTAL AMBIENTAL
INFLUÊNCIAS INFLUÊNCIAS
NEGATIVAS E NEUTRALIDADE POSITIVAS E
DESFAVORÁVEIS FAVORÁVEIS
Condições Desfavoráveis Condições Neutras Condições Favoráveis

Restrições e Limitações Condições Indefinidas Facilidades
Problemas e Desafios Condições Ambíguas Incentivos
Pressões Contingências Vantagens
Coacções e Ameaças Dúvidas Oportunidades
Hostilidade Ambiental Incertezas Receptividade
Assim, o ambiente é uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organização extrai os elementos
necessários ao seu funcionamento e subsistências, mas é também uma fonte de restrições, limitações,
coacções, problemas, ameaças e contingências para a sua sobrevivência. Se por um lado o ambiente
oferece recursos, clientes e oportunidades, por outro oferece também concorrentes, agências reguladoras e
uma continuidade de problemas e desafios à organização. Por essa razão a análise ambiental
organizacional tem vindo a ganhar maior destaque nas empresas que desejam um maior sucesso no
aproveitamento das oportunidades e vantagens, assim como no «jogo de cintura» em relação às ameaças e
restrições ambientais.
SUGESTÕES
Como anda a imagem da sua organização?
 Como é que os fornecedores vêem a organização?

 Qual a opinião que os clientes têm da organização?
 O que pensam os concorrentes da sua organização?
 Como é que as Agências Reguladoras vêem a organização?
São precisamente as respostas a estas questões globais que definem o grau da vantagem ou
desvantagem ambiental em relação à sua organização.
2.7. Homogeneidade e Heterogeneidade

Ambiental
Quando uma organização tem, de um lado, fornecedores homogéneos, do outro, clientes homogéneos e,
no mercado, concorrentes homogéneos, dizemos que ela actua num ambiente homogéneo. A
homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam as mesmas características e acções
decorrentes das suas necessidades.
A homogeneidade ambiental é a responsável pela simplicidade organizacional.

Por quê? É muito simples. Na medida em que a organização atende fornecedores com características
semelhantes, clientes com necessidades semelhantes e concorrentes com estratégias semelhantes, ela pode
dar-se ao luxo de tratar esses elementos ambientais através de um único padrão de comportamento. Por
outras palavras, a organização utiliza respostas padronizadas e uniformes para tratar os elementos
ambientais, já que todos eles apresentam as mesmas imposições. Desse modo, um só departamento é
suficiente para cuidar de cada elemento ambiental, dada a sua homogeneidade e simplicidade.
Por outro lado, quando a organização tem, de um lado, fornecedores diferenciados e heterogéneos, no
outro, clientes diferenciados e heterogéneos e, no mercado, concorrentes diferenciados e heterogéneos,
dizemos que ela actua num ambiente heterogéneo.
A heterogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam diferentes características e acções

decorrentes das suas necessidades próprias.
A heterogeneidade ambiental é a responsável pela complexidade ambiental.

E o motivo também é simples. Na medida em que a organização atende fornecedores e clientes e enfrenta
concorrentes diferenciados e heterogéneos, ela precisa de tratar esses elementos ambientais através de
vários e diferentes tipos de comportamento. A organização passa a adoptar respostas diferenciadas e
específicas para cada tipo de elemento ambiental, respeitando as suas diferenças próprias. Desse modo,
face à complexidade ambiental, são necessários vários departamentos para que, cada um deles, cuide de
um segmento particular do elemento ambiental.
HOMOGENEIDADE AMBIENTAL HETEROGENEIDADE AMBIENTAL
HOMOGÉNEAS HETEROGÉNEAS
DO AMBIENTE DO AMBIENTE
Fornecedores Homogéneos Fornecedores Heterogéneos

Clientes Homogéneos Clientes Heterogéneos
Concorrentes Homogéneos Concorrentes Heterogéneos
Agências Reguladoras Homogéneos Agências Reguladoras Heterogéneos
Respostas padronizadas Respostas diferenciadas
Reacções uniformes Reacções variadas
Simplicidade Ambiental Complexidade Ambiental
Simplicidade Organizacional Complexidade Organizacional
Unidepartamentarização Pluridepartamentarização
2.8. Estabilidade e Instabilidade Ambiental

A complicação não pára por aqui. Quando os elementos ambientais de uma organização fornecedores,
clientes, concorrentes e agências reguladoras – são estáveis, conservadores, previsíveis e pouco mutáveis
nas suas acções e decisões, dizemos que ela opera num ambiente estável, estático, rotineiro e previsível.
Para tratar de um ambiente estável, a organização mecanicista ou burocrática é suficiente, face à
permanência e imutabilidade dos elementos ambientais.
Porém, quando os elementos ambientais são instáveis, inovadores, imprevisíveis e mudam

constantemente as suas acções e decisões, dizemos que a organização actua num ambiente instável,
mutável, dinâmico e turbulento. Para tratar de um ambiente instável, a organização orgânica e
adaptativa é a mais indicada, face à inovação e mutabilidade dos elementos ambientais.
SUGESTÕES
Como gerir uma organização num ambiente homogéneo?
 Conhecendo melhor os fornecedores de entradas e as suas características.

 Conhecendo melhor os clientes ou utilizadores e as suas características.
 Conhecendo melhor os concorrentes e as suas características.
 Conhecendo melhor as Agências Reguladoras e as suas características.
As respostas a estas sub-questões poderão indicar o grau de homogeneidade necessário para

tratar os diferentes componentes do microambiente.
Como gerir uma organização num ambiente heterogéneo?
 Conhecendo melhor os diferentes fornecedores de entradas.

 Conhecendo melhor os diferentes clientes e utilizadores.
 Conhecendo melhor os diferentes concorrentes.
 Conhecendo melhor as diferentes Agências Reguladoras.
As respostas a estas subquestões poderão indicar o grau de heterogeneidade necessário para

tratar os diferentes componentes do microambiente.
ESTABILIDADE AMBIENTAL INSTABILIDADE AMBIENTAL
CONSERVADORAS MUTÁVEIS
DO AMBIENTE DO AMBIENTE
Fornecedores estáveis Fornecedores instáveis

Clientes estáveis Clientes instáveis
Concorrentes estáveis Concorrentes instáveis
Agências Reguladoras estáveis Agências Reguladoras instáveis
Respostas rotineiras Respostas criativas e mutáveis
Reacções conservadoras Reacções inovadoras
Estática Ambiental Dinâmica Ambiental
Manutenção do Status Quo Inovação e Mudança
Organização Burocrática Organização Orgânica
ESTRUTURA
MECANICISTA
ESTÁVEL,
TRANQUILO
PERMANÊNCIA
E
PREVISÍVEL Departamentos
definitivos e imutáveis
AMBIENTE
ESTRUTURA
INSTÁVEL, ORGÂNICA
DINÂMICO E
MUDANÇA
IMPREVISÍVEL
Departamentos como
Redes Flexíveis e Com
Equipas Internas
Tomás tem a impressão de que o ambiente de tarefa (operativo) da Cooperativa CITRUS é

suficientemente homogéneo e dinâmico. Homogéneo porque tanto os fornecedores e os clientes,
assim como os concorrentes, apresentam características similares. Dinâmico porque é instável e
imprevisível por vários motivos: o primeiro deles é a acirrada concorrência mundial pelo preço
dos produtos agrícolas; o segundo motivo são as medidas reguladoras dos diversos governos
para proteger as suas agriculturas locais; o terceiro motivo são as condições climáticas, que nem
sempre ajudam o agricultor. Para fazer face a estes desafios externos, Tomás está inclinado a
organizar o seu negócio através de estruturas flexíveis, privilegiando equipes de funcionários,
em vez de pensar em estruturas estáveis e definitivas de departamentos e de cargos
permanentes. Concorda com este tipo de decisão?
2.9. Relações entre Organização e o seu Ambiente
Quais as razões pelas quais as organizações estão tão preocupadas com os seus ambientes? A principal
delas é que o ambiente cria incerteza para os gestores das organizações. Na maior parte dos casos, os
gestores aprenderam a trabalhar com certeza e previsibilidade. O difícil é trabalhar com incerteza e
imprevisibilidade. Como os eventos ambientais mudam rapidamente em função das inúmeras variáveis
envolvidas, o gestor não consegue absorver e conhecê-las todas e nem mesmo perceber quais serão as
suas tendências e resultados. A incerteza significa que o gestor não tem informação suficiente sobre os
factores ambientais para compreender e predizer mudanças e necessidades. Quando os factores
ambientais são poucos e relativamente estáveis, como é o caso das empresas que processam alimentos ou
engarrafam refrigerantes, os gestores experimentam um fraco grau de incerteza e podem dedicar menos
atenção aos assuntos ambientais. Mas, quando os factores ambientais mudam rapidamente, as
organizações experimentam um elevado grau de incerteza. E para lidar com a incerteza, as organizações
procuram agir através de duas formas de comportamento: adaptar-se ao ambiente ou influenciá-lo.
2.10. Adaptação Ambiental

As organizações que enfrentam um elevado grau de incerteza no relacionamento com os seus
concorrentes, clientes, fornecedores ou agências reguladoras costumam utilizar várias estratégias para
adaptar-se a essas mudanças como seja: a previsão e planeamento, a estrutura flexível, os papéis de
fronteiras, as fusões e os empreendimentos conjuntos.
Previsão e planeamento. A previsão de mudanças ambientais e o planeamento organizacional são

actividades típicas das grandes organizações. Elas criam departamentos de planeamento quando a
incerteza é elevada. A previsão é um esforço para delinear tendências que permitam aos gestores
predizerem eventos futuros. As técnicas de previsão vão desde serviços de consulta a jornais e periódicos
até modelos económicos quantitativos de actividade de negócios para prever tendências futuras. Muitas
dessas organizações criam órgãos internos de planeamento para evitar erros em situações de mudanças
rápidas ou adversas no seu ambiente.
Estrutura flexível. Uma estrutura organizacional ágil e flexível pode funcionar como um meio de
responder eficazmente às rápidas mudanças externas. Diversas pesquisas têm demonstrado que uma
estrutura achatada, horizontalizada e flexível funciona muito melhor em ambientes mutáveis do que numa
estrutura alta, hierarquizada e rígida. O termo estrutura orgânica caracteriza a organização que tem
fluxos de comunicação mais livres, poucas regras e regulamentos, que encoraja o espírito de equipa entre
os empregados e que descentraliza o processo de tomada de decisões sobre a maneira de realizar o
trabalho. A estrutura orgânica funciona melhor quando o ambiente muda rapidamente. As organizações
orgânicas criam muitas equipes para lidar com mudanças em matérias-primas, produtos novos, marketing,
novos processos, leis novas ou mudanças de hábitos de clientes. Uma estrutura mecanicista é justamente o
contrário, pois é caracterizada pela rigidez das tarefas definidas, muitas regras e regulamentos que
impedem uma maior liberdade das pessoas, centralização das decisões e pouco espírito de equipa. A
organização mecanicista é a ideal para ambientes estáveis e previsíveis. Mas será que eles ainda existem?
Papéis de fronteira. Os órgãos com papéis de fronteira ligam e coordenam a organização com os
elementos-chave do seu ambiente externo. As ligações de fronteira servem dois propósitos para a
organização: detectam e processam informação sobre as mudanças no ambiente e representam os
interesses da organização no ambiente. Departamentos de marketing ou de compras funcionam nos
limites com clientes e fornecedores, face a face ou através de pesquisas de mercado. Os serviços de
inteligência competitiva e actividades de benchmarking são papéis de ligação extrovertidos para melhor
conhecer o que ocorre no ambiente.
Fusões e empreendimentos conjuntos. A fusão ocorre quando duas ou mais organizações decidem
tornar-se numa só. As fusões entre bancos nacionais ou entre os grandes grupos automobilísticos têm sido
exemplos nas últimas duas décadas. A fusão também é um meio de reduzir a incerteza a respeito do
ambiente de negócios da organização. Um empreendimento conjunto (joint-venture) é uma aliança
estratégica cada vez mais em voga que une duas ou mais organizações para constitui um novo negócio ou
dedicar-se em exclusivo ao crescimento e consolidação no mercado de um negócio conjunto, numa
perspectiva organizacional diferente independente daquelas que a formaram. Ocorre quando um projecto
é muito complexo, caro ou incerto para uma única organização.
2.11. Influência Ambiental
A outra estratégia para lidar com a incerteza ambiental é passar por cima e tentar modificar aqueles
elementos ambientais que acusam problemas. As estratégias mais utilizadas pelas organizações para
influenciar e adaptar o ambiente às suas conveniências incluem propaganda e relações públicas,
actividade política e associações de organizações.
Propaganda e Relações Públicas. A propaganda tem sido um meio bem sucedido para administrar a
procura de produtos e serviços de uma organização. As organizações gastam grandes somas de dinheiro
para influenciar o consumidor. A propaganda tem sido um importante meio para reduzir a incerteza sobre
os clientes. Já as relações públicas, similares à propaganda, influenciam a opinião pública sobre a
organização.
Actividade Política. A actividade política representa uma acção organizacional para influenciar a
legislação e regulação do Governo. Muitas organizações pagam aos «lobbistas» para expressar os seus
pontos de vista aos legisladores e, assim, influenciar as suas decisões e acções.
Associações de Organizações. Muitas organizações juntam-se a outras com interesses semelhantes para
constituir associações de interesses próprios. Nesse sentido, as organizações trabalham juntas para
influenciar o ambiente e tentar alterar a legislação e regulações quer a nível nacional, local ou regional.
A visualização das características ambientais representa um esforço importante para as organizações

serem bem sucedidas. É no ambiente que está o cliente, o fornecedor, o concorrente e todos os órgãos e
entidades que afectam directa ou indirectamente a organização. A organização que se retrai e ignora o seu
ambiente está fatalmente destinada ao desaparecimento. O desafio do gestor está em mapear, localizar,
conhecer e interpretar todos esses segmentos ambientais importantes para a organização. Mais ainda: o
gestor precisa de apurar a sua intuição com vista a antecipar para onde esses segmentos estão a caminhar.
O segredo é prever as tendências, antes dos concorrentes, para mover a organização nesse sentido,
também antes dos concorrentes.
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Como o ambiente é vasto, amplo,
difuso e complexo, a sua análise exige uma separação entre o ambiente geral (macroambiente) e o
ambiente mais específico de cada organização, que é o seu ambiente de tarefa (microambiente). O
ambiente geral é constituído de factores económicos, sociais, tecnológicos, legais, culturais, demográficos
e ecológicos que influenciam todas as organizações. O ambiente de tarefa é constituído pelos
fornecedores (entradas), clientes (saídas), concorrentes e agências reguladoras. Em termos de
constituição, o ambiente de tarefa pode ser homogéneo (componentes com as mesmas características de
envolvimento) ou heterogéneo (componentes com diferentes características). Em termos de dinâmica, o
ambiente de tarefa pode ser estável e previsível ou instável e mutável. Para que as organizações possam
ser bem sucedidas, é necessário que elas se ajustem e adaptem aos seus ambientes.
2.13. Exercícios
1. Defina ambiente, macroambiente e microambiente.
2. Explique a necessidade de mudança nas organizações.
3. Defina ambiente geral e explique as suas principais variáveis.
4. Porque é que se fala em ambiente como um campo de forças?
5. Defina ambiente de tarefa e explique os seus componentes.
6. O que é domínio? O que ele diz sobre as relações de poder e de dependência?
7. O que significa dinâmica ambiental? Qual o seu impacto sobre as organizações?
8. Defina homogeneidade e heterogeneidade ambiental. Dê exemplos.
9. Defina estabilidade e instabilidade ambiental. Dê exemplos.
10. Como é que as organizações se adaptam ou procuram influenciar os seus ambientes?
Adaptação ambiental é a estratégia utilizada pela
organização para ajustar-se às exigências e pressões Favorabilidade ambiental é o contexto que oferece
ambientais. influências positivas e favoráveis à organização na forma de
facilidades, vantagens, incentivos e oportunidades.
Agências reguladoras são os elementos do microambiente
que regulam, normalizam, monitorizam, avaliam ou Fornecedores são os elementos do microambiente que
fiscalizam as acções da organização. proporcionam entradas na forma de recursos, energia,
serviços e informação à organização.
Ambiente é tudo o que existe ao redor de um sistema ou
organização. Heterogeneidade ambiental ocorre quando os
componentes do ambiente de tarefa apresentam
Ambiente específico é o meio mais próximo e imediato de características diferentes.
cada organização. Recebe o nome de microambiente ou
ambiente de tarefa. É composto por clientes, fornecedores, Homogeneidade ambiental ocorre quando os componentes
concorrentes e agentes reguladores. do ambiente de tarefa apresentam características
semelhantes.
Ambiente geral é o meio mais amplo que envolve toda a
sociedade humana e que funciona como um contexto Instabilidade ambiental ocorre quando os componentes do
abrangente que afecta a todos os seus componentes de modo ambiente de tarefa são mutáveis, dinâmicos e imprevisíveis,
genérico. Recebe também o nome de macroambiente. com elevado grau de mudança.
Campo dinâmico de forças é a característica do ambiente Macroambiente é a denominação dada ao ambiente geral.
em que as diversas forças interagem dinamicamente entre si
provocando mudanças. Mapeamento ambiental é o levantamento das condições e
componentes do ambiente que são relevantes para a
Clientes são os elementos do ambiente de tarefa que organização.
compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja,
absorvem os resultados ou saídas da organização. Mercado é um segmento específico do microambiente da
organização.
Concorrentes são os elementos do ambiente de tarefa que
disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas Microambiente é o ambiente de tarefa específico de cada
saídas (clientes) da organização. organização.
Condições culturais é o segmento ambiental que contém os Sistema é um conjunto integrado de partes, intimamente
elementos relacionados com os valores sociais e culturais relacionadas entre si, destinado a cumprir algum objectivo.
que prevalecem na sociedade.
Sistema aberto é o sistema que interage intensamente com
Condições demográficas é o segmento ambiental que o ambiente através de múltiplas entradas e saídas, afectando-
descreve as características estatísticas de uma população. o ou sendo afectado por ele.
Condições ecológicas representam o estado geral da

natureza e as condições do ambiente físico e natural, bem
como a preocupação da sociedade com o meio ambiente.
Condições económicas é o segmento ambiental que define

como os recursos são distribuídos e utilizados dentro do
ambiente. Envolvem o estado geral da economia e outros
indicadores relacionados com fenómenos económicas.
Condições legais é o segmento ambiental que contém os

códigos legais vigentes.
Condições políticas é o segmento ambiental que contém os

elementos relacionados com assuntos governamentais.
Condições sociais é o segmento ambiental que define as
características da sociedade em que a organização opera.
Condições tecnológicas é o segmento ambiental que inclui

o desenvolvimento e aplicações da tecnologia na produção
de bens e serviços.
Desfavorabilidade ambiental é o contexto que oferece

influências negativas e desfavoráveis à organização na
forma de pressões, problemas, coerções, ameaças e
hostilidade.
Domínio representa as relações de poder e de dependência

de uma organização.
Estabilidade ambiental ocorre quando os componentes

ambientais são estáticos, rotineiros e previsíveis, com baixo
grau de mudança.
1. L. Thomas Hopkins. Integration: its meaning and application, Nova York, Appleton-Century
Crofts, 1937.
2. Richard L. Daft. Management, Orlando, FI., The Dryden Press, 1994.
3. Tom Burns & G. M. Stalker. The management of innovation, Londres, Tavistock, 1961.
4. Stephen Covey. “The seven habits of highly effective people” Nova York, Simon & Shuster, 1980.
5. Peter Senge. "The leader's new work: building learning organizations", Sloan Management Review, 1990.
6. Kurt Lewin. “Frontiers in group dynamics: concept, method, and reality in social science, human relations,
voI. Nº 1”, 1947.
7. Keith Davis. “Human behaviour at work: organizational behaviour”, Nova York, McGraw-Hill, 1981
3. A CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Definir cultura organizacional

2. Conhecer os diversos componentes e níveis de cultura organizacional
3. Explicar como se pode mudar uma organização através da sua cultura
4. Descrever as diversas técnicas de desenvolvimento organizacional
5. Definir como se realiza um programa de desenvolvimento organizacional
6. Explicar o espírito empreendedor e como criá-lo nas organizações
7. Saber misturar a aplicação do espírito empreendedor com o espírito de equipa

□ Conceito de cultura organizacional
□ A organização formal e a organização informal
□ Conceito e aplicação de diversidade
□ O multiculturalismo organizacional
□ O desenvolvimento organizacional
□ Características, técnicas e processos de desenvolvimento
organizacional
□ O espírito empreendedor
CASO INTRODUTÓRIO
Aços Finos, S.A.
A empresa Aços Finos, S.A. não atravessava um bom período. Os seus negócios passaram a
sofrer uma forte pressão da concorrência, a sua rentabilidade era preocupante e a empresa
despedia pessoal para conseguir reduzir custos operacionais. Entre os funcionários reinava um
estado de pânico pelos recentes episódios na empresa. O ambiente psicológico era
simplesmente aterrador, a rádio interna polarizava as atenções e todo o tipo de boatos
circulavam pela empresa. Neste clima de tensão, Mário Montenegro foi promovido a Director-
Geral, incumbido de desenvolver um ambicioso e urgente programa de reorganização,
reestruturação e modernização para salvar a empresa, antes que fosse tarde demais. Montenegro
convocou uma reuniões de Directores com vista a discutir o que deveria ser feito, estabelecer
prioridades e, sobretudo, verificar quais os meios disponíveis. Depois de muita discussão,
Montenegro percebeu que daquela reunião não sairia a salvação da empresa. A mentalidade
predominante parecia-lhe conservadora, burocrática, rotineira e muito apegada a normas e
regulamentos internos, muito voltada para o passado e, acima de tudo, imensamente elitista e
preconceituosa. Para os seus colegas directores, os operários eram apenas mão-de-obra e ponto
final. Montenegro decidiu criar uma pequena equipa de trabalho para auxiliá-lo directamente.
Ele queria criar um atalho para resolver rapidamente os problemas da empresa. Em vez de
utilizar a gestão de directores, Montenegro pretendia usar vários grupos de pessoas, na tentativa
de trabalhar mais depressa e melhor. A mudança no organigrama ficava para mais tarde.
O primeiro passo para se conhecer uma organização é identificar a sua cultura. Fazer parte de uma
organização é assimilar a sua cultura e conseguir viver nela. De facto, viver numa organização, trabalhar
nela, actuar nas suas actividades e desenvolver uma carreira, tudo isto é participar intimamente numa
cultura organizacional. O modo como as pessoas interagem numa organização, a missão, a filosofia
reinante, os valores sociais, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os
assuntos relevantes nas interacções entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada
organização tem as suas próprias características, a sua personalidade, o seu modo de ser e as suas
peculiaridades. Em resumo, cada organização tem a sua cultura!
A sociedade moderna é, sobretudo, uma sociedade de organizações, já o dizia Robert Presthus em 1965.
As organizações proliferam por todo o mundo para produzir uma infinidade de bens e prestar variados
serviços. Praticamente toda a produção oferecida à humanidade é planeada, organizada, produzida e
controlada através de organizações. O homem moderno vive dentro de organizações e depende delas para
viver, alimentar, sustentar-se, educar-se, informar-se, divertir-se, cuidar da sua saúde, investir, crescer,
etc. Na sociedade moderna, cada pessoa precisa de participar simultaneamente em várias organizações,
desempenhando diferentes papéis em cada uma delas – em algumas é cliente, noutras funcionário,
professor, sócio, atleta, paciente, investidor, etc. Por tudo isto, sabe-se que a cultura é um importante
conceito para se poder compreender as sociedades humanas e os grupos sociais.
3.1. Conceito de Cultura Organizacional
Para Schein, a cultura é “um padrão de assuntos básicos partilhados por um grupo que aprendeu a
resolver os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem a ponto de ser
considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correcta de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas”.
Por outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direccionam as suas acções para a
realização dos objectivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o
nascimento e o estabelecimento dos objectivos da organização, como o planeamento, organização,
direcção e controlo para que se possa conhecer melhor a organização.
Cada organização tem a sua própria cultura que a cultiva e mantém – é por esta razão que as empresas são
conhecidas por algumas peculiaridades. Os gestores da Procter & Gamble fazem memorandos que não
ultrapassam uma página. Todas as reuniões da DuPont são iniciadas com um comentário obrigatório
sobre segurança. O pessoal da Toyota valoriza a perfeição. A 3M tem dois valores fundamentais: um
deles é a regra dos 25% que exige que um quarto das vendas venha de produtos introduzidos nos últimos
cinco anos; outro é a regra dos 15%, que leva todo o funcionário a despender 15% da sua semana de
trabalho para fazer qualquer coisa que prefira, desde que relacionada com algum produto da empresa. A
IBM leva ao máximo a sua preocupação com o profundo respeito aos funcionários como seres humanos.
Assim, a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos através de normas,

valores, atitudes e expectativas, partilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha
a mentalidade que predomina numa organização.
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente, enquanto outros são menos
visíveis e de difícil percepção. A cultura organizacional de facto mostra aspectos formais e facilmente
perceptíveis como as politicas e directrizes, os métodos e procedimentos, os objectivos, a estrutura
organizacional e a tecnologia adoptada. Porém, oculta aspectos informais tais como as percepções, os
sentimentos, as atitudes, os valores, as interacções informais, normas grupais, etc. Esses aspectos ocultos
da cultura organizacional são os mais difíceis não só de compreender e de interpretar, como também de
mudar ou de sofrer transformações.
Na verdade, a cultura é a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma
complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias
que, tomadas juntas, representam o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar. Por essa
razão, diz-se que há uma cultura de segurança na DuPont, uma cultura de serviços na Dell Computer, uma
cultura de inovação na 3M, uma cultura de qualidade na Toyota, pois as pessoas de cada uma dessas
empresas aprenderam uma maneira particular de lidar com uma variedade de assuntos relacionados com a
vida na organização.
3.2. Os Componentes da Cultura Organizacional
Uma outra maneira de abordar a cultura é proporcionada por Schein. Para ele, todas as culturas existem
em três níveis diferentes de apresentação: artefactos, valores partilhados e pressuposições básicas.
1. Artefactos: constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível.
São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura
não lhe é familiar. Artefactos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem e revelam
uma cultura. Incluem produtos, serviços, padrões de comportamento dos membros de uma
organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as
pessoas se vestem, como falam, sobre o que é que conversam, como se comportam, quais as
coisas que lhe são importantes e relevantes. Os artefactos são todas as coisas ou eventos que
podem indicar-nos visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as
histórias, os lemas, as cerimónias anuais são também exemplos de artefactos.
2. Valores partilhados: constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se
tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem.
Funcionam como justificações aceites por todos os membros. Em muitas culturas
organizacionais, os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. Na
DuPont, muitos dos procedimentos e produtos são resultados dos valores atribuídos à segurança.
É que a organização foi criada por um fabricante de pólvora para armas e não é surpresa alguma
que ele tenha procurado fazer esse trabalho com total segurança através de novos membros que
ingressavam no negócio. Os valores de segurança são os traços fortes da cultura da DuPont
desde o tempo em que a pólvora era o centro dos seus negócios.
3. Pressuposições básicas: constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo,
profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes em que os membros da organização acreditam. A cultura prescreve “a maneira certa
de fazer as coisas”, adoptada na organização, muitas vezes, através de pressuposições não
escritas ou sequer faladas.
Estruturas e processos
ARTEFACTOS organizacionais visíveis
(mais fáceis de decifrar)
Filosofias, estratégias e
VALORES PARTILHADOS objectivos
(justificações partilhadas)
Crenças inconscientes,
percepções, pensamentos e
PRESSUPOSIÇÕES sentimentos
BÁSICAS (fontes mais profundas de valores
e acções)
GESTÃO MODERNA
HP Way
Há uma regra que todo o novato logo aprende quando começa a trabalhar na Hewlett-Packard
(HP): ali não há “Senhor” ou “Senhora”. Lewis Platt, o presidente mundial da HP, é
simplesmente Lew. Flávio Sehn, o presidente da HP no Brasil, chama-se apenas Flávio. A
informalidade é uma norma escrita com todas as letras no manual de boas vindas dos novos
funcionários. O tratamento pessoal sem barreiras faz parte do que a empresa chama de HP
Way, um conjunto de valores que norteia o estilo de trabalho e os relacionamentos internos.
“A informalidade aproxima as pessoas. Não quer dizer falta de respeito”, diz Sehn.
O HP Way envolve, além do tratamento informal, ética, confiança e respeito às pessoas,
trabalho em equipa, flexibilidade e inovação. As suas quatro políticas principais são guiadas
por essa filosofia. Primeiro: a HP não discrimina por sexo, raça, idade ou religião. A empresa,
ao contrário, tem como estratégia de negócio montar um ambiente de trabalho com a maior
diversidade possível. Segundo: na HP, ninguém é demitido sem ter a oportunidade de
melhorar a sua performance. Todas as demissões precisam ter o aval de mais de uma pessoa.
Nesses casos, o Director de Recursos Humanos faz o papel de juiz para garantir que o
processo seja justo do ponto de vista do funcionário. Terceiro: a HP não distingue as pessoas
pelo cargo que elas ocupam. Tudo o que a empresa oferece para os executivos (com excepção
do carro) oferece também aos Office-boys. Quarto: na HP, a ética é um valor inegociável. A
sua ausência é a única falta grave que pressupõe demissão imediata.
Os valores e princípios na HP são os seus mais fortes atractivos para os funcionários. É uma
empresa justa, onde todos têm liberdade de expressão.
3.3. A organização Formal e a Organização

Informal
Embora sujeitas a critérios de racionalidade, as organizações são entidades sociais em processo contínuo
de desenvolvimento. Todas as organizações apresentam duas faces distintas e intimamente inter-
relacionadas: a organização formal e a organização informal.
Organização Formal
Dá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas planeadas no
sentido de facilitar a realização dos objectivos globais da organização. A organização formal é a
organização oficialmente adoptada e é geralmente caracterizada pelo organigrama e pelos manuais de
organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são:
 Os órgãos, como departamentos, divisões, secções, sectores, etc.

 Os cargos, de Directores, Gestores, supervisores, funcionários, operários, etc.
 A hierarquia de autoridade, com autoridade e responsabilidade previamente definidas.
 Os objectivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente.
 A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organização.
A organização formal espelha a maneira lógica e racional como a organização se estrutura a fim de
coordenar e integrar os esforços de todos os membros.
Organização Informal
As organizações, apesar da sua natureza lógica e racional, não são entidades totalmente mecânicas. Elas
são dotadas de pessoas que, embora ocupem posições dentro da organização formal e realizem o trabalho
através de tecnologia, desenvolvem o que se conhece por organização informal. Existem padrões de
comportamento e relacionamentos que não constam organigrama. Existem amizades e antagonismos,
indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de
relações no trabalho ou fora dele, que constituem a chama organizacional informal.
A organização informal é a rede de relacionamentos e interacções que se desenvolve espontaneamente

entre as pessoas que ocupam posições na organização formal. Por outras palavras, a organização informal
compõem-se de sentimentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis e desfavoráveis
em relação às práticas da gestão, de cooperação ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada
trama de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que surge, desenvolve-se e
predomina sobre as relações que teoricamente são formais.
As principais características da organização informal são:
 Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a

identificação entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, círculos de amizades,
“grupinhos”, etc. os grupos informais incluem sentimentos de inclusão ou rejeição de certos
membros, sentimentos de hostilidade ou de amizade, comportamento agressivo ou de
afiliação entre pessoas e outros aspectos de origem emocional.
 Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou desfavoráveis às

práticas da gestão. Os grupos informais desenvolvem padrões de relações e de atitudes que
passam a ser aceites e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e as
aspirações do grupo. Nesse sentido, a organização informal pode desenvolver colaboração
espontânea ou oposição à organização formal.
 Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão de desempenho

aceitável nas suas actividades e que são impostas a todos os seus membros,
independentemente das normas formais e oficiais da organização. Também nesse aspecto, a
organização informal pode desenvolver colaboração espontânea ou oposição à organização
formal.
 Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal a certas pessoas,

independentemente da sua posição na organização formal. Por características pessoais ou
circunstâncias, certos indivíduos podem transformar-se em influenciadores de atitudes ou
formadores de opinião. É a chamada liderança informal, que pode ou não coincidir com o
poder formal.
O desafio para o gestor é conciliar e harmonizar as características desses dois fenómenos, ou seja,
adequar o perfil da organização formal e da organização informal para obter o efeito de sinergia e
eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.
Montenegro convocou alguns gestores e funcionários da sua estrita confiança para formar a
sua equipa principal de mudanças: o director de marketing, o gestor de recursos humanos, o
gestor de produção de laminados de aço, o gestor de compras, o supervisor de formação, o
supervisor de orçamento e mais dois carregamentos do sector de laminação. Era uma equipa
multifuncional originária de diversos níveis do actual organigrama. Como não se podia mudar
máquinas, equipamentos, instalações – aquilo que ele denominava tecnologia fixa da empresa –
nem estruturas organizacionais, o caminho era modificar a cabeça dos funcionários e operários
e fazê-los trabalhar mais mentalmente e menos “braçalmente”. Em vez de cortar cabeças,
Montenegro queria usar as existentes, fazendo com que os 1.265 funcionários actuassem
activamente como 1.265 cérebros para livrar a empresa das dificuldades em que se encontrava.
Para tanto, ele precisava de tomar algumas providências imediatas: conquistar a confiança das
pessoas, consciencializá-la a respeito das dificuldades da empresa, conseguir a adesão do
pessoal às suas ideias, obter a participação de todos no processo de salvação da empresa e fazer
tudo isso de maneira rápida e eficaz para obter resultados práticos e igualmente rápidos. Em
suma, Montenegro precisava de modificar alguns artefactos para mostrar a mudança na cultura
da empresa, desenvolver e transmitir novos valores a serem partilhados e, sobretudo, alterar
certas pressuposições básicas que dominavam o sentimento dos funcionários. Ele queria uma
nova empresa na cabeça de todos os funcionários, uma organização informal viva e actuante
dentro da empresa.
3.4. As Características da Organização Segundo
a Teoria Z
TIPO A TIPO Z TIPO J

(Cultura Americana) (Cultura Americana (Cultura Japonesa)
Modificada)
Emprego de curto prazo Emprego vitalício
Emprego de longo prazo
Tomada de decisão individual Tomada de decisão consensual
Tomada de decisão consensual
Responsabilidade individual Responsabilidade colectiva
Responsabilidade individual
Avaliação e promoção rápidas Avaliação e promoção lentas
Avaliação e promoção lentas
Controlo formalizado e explícito Controlo informal e implícito
Controlo moderado e especial
Carreira especializada Carreira não especializada
Carreira especializada
Assuntos fragmentados Assuntos holísticos
Assuntos holísticos (família)
Fonte: Willian Ouchi & Alfred M. Jaeger “Type Z organizations: stability in the midst of mobility”, Academy of Management Review, nº 3
As práticas de gestão japonesas
Nas duas últimas décadas, as práticas de gestão japonesas criaram empresas mais
eficientes e eficazes, enquanto as grandes multinacionais ocidentais passaram a ser
intensamente criticadas. Os produtos nipónicos – como televisores, motocicletas,
automóveis ou electrodomésticos – passaram a ser sinónimos de qualidade e preços
baixos. Como competir com empresas como a NEC, Nissan, SONY, Toyota,
Kawasaki, Sanyo, Mitsubishi ou Toshiba? O sucesso das empresas japonesas é
atribuído à sua orientação grupal. A cultura japonesa focaliza a confiança e a
intimidade dentro do grupo e da família. Nos estados Unidos da América, ao contrário,
a orientação cultural básica é para os direitos e necessidades do indivíduo. Essas
diferenças entre as duas sociedades reflectem-se profundamente na maneira como as
suas empresas são geridas. Da cultura americana e da japonesa surgiu a cultura
americana modificada.
3.5. Conceito e Aplicação de Diversidade
A diversidade no ambiente de trabalho é um aspecto típico do contexto globalizado, dinâmico e
competitivo de hoje em dia. Diversidade significa o grau de diferenças humanas básicas numa
determinada população. É a existência de uma variedade de pessoas de diferentes características que
constituem a força de trabalho: raças, credos, religiões, classes sociais, idades, sexo, capacidade física,
costumes e culturas diferentes misturam-se entre os indivíduos que constituem as organizações. Os novos
modelos de gestão dentro desse contexto não podem deixar de considerar essas diferenças individuais das
pessoas no ambiente de trabalho. As práticas da gestão estão a valorizar as características pessoais no
trabalho, como personalidade, aspirações, motivações, aptidões, interesses, etc. Apesar de ser um aspecto
complexo para ser conduzido na prática, a diversidade pode produzir alguns benefícios para a
organização, como:
 Maior probabilidade de obter soluções originais, criativas e inovadoras, tanto técnica quanto
administrativamente.
 Criação de uma imagem de postura ética ao declarar-se e lutar contra preconceitos e
discriminações internas e externas.
 Maior probabilidade de obter fidelidade e lealdade dos funcionários.
 Maior probabilidade dos funcionários estarem dispostos a empenhar-se pela organização.
 Maior probabilidade de que os funcionários desenvolvam iniciativa, autonomia e
responsabilidade.
 Possibilidade de fomentar um clima de trabalho capaz de estimular o crescimento pessoal
dos funcionários (de forma a que se sintam dignos e colaboradores da sociedade)
 Contribuição decisiva para que a organização actue como um agente de transformação
genuinamente social.
A diversidade realça as diferenças individuais e contrapõe-se à homogeneidade, que procura tratar as

pessoas como se elas fossem padronizadas e despenalizadas. O conceito ampliado de diversidade – no
nível das diferenças individuais entre as pessoas – é o multiculturalismo, no nível das diferenças entre
culturas.
A GESTÃO MODERNA
A diversidade cultural
A Matsushita Electric Company, uma das gigantes da eletrónica moderna de
consumo, produtora das marcas Panasonic, Quasar e National, opera com
mais de 150 fábricas em 38 diferentes países de América do Norte, América
do Sul, Europa, Ásia e África. Para gerir a sua enorme rede de fábricas que
emprega cerca de 99 mil pessoas no mundo todo, a Matsushita adapta as suas
práticas organizacionais à cultura de cada país. Nas suas fábricas na Malásia,
por exemplo, a empresa concilia as diferenças culturais e religiosas de
malaios, hindus e chineses, servindo alimentação chinesa, malaia e hindu nos
seus refeitórios e cantinas, oferecendo também locais para diferentes práticas
religiosas. A cultura da organização ajusta-se às peculiaridades das culturas
locais e nacionais de cada país em que a empresa actua.
3.6. O Multiculturalismo Organizacional
A cultura é difícil de mudar, principalmente no nível dos esquemas mais profundos, como os valores e
pressuposições básicas. Todavia, a natureza da força de trabalho tem vindo a mudar em grandes
proporções, dando azo ao novo fenómeno que é o multiculturalismo: um misto de pessoas provenientes
de diferentes culturas, de várias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organização consiga
adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa de compreender o multiculturalismo e o seu impacto
na organização.
O multiculturalismo significa a existência de muitos e diferentes elementos e factores culturais que são
trazidos às organizações por pessoas provenientes de diferentes culturas e que coexistem e florescem
dentro das organizações. Quase sempre o multiculturalismo refere-se a factores culturais como etnias,
raças, sexo, faixas etárias, credos religiosos e hábitos diferentes. O multiculturalismo está a tornar-se
numa premissa básica da moderna sociedade daí a necessidade das empresas agirem de modo
politicamente correcto para adequar a gestão a uma força de trabalho multivariada e culturalmente
diversificada.
SUGESTÕES
Os seis argumentos para gerir a diversidade cultural
A diversidade cultural pode melhorar o desempenho organizacional. Existem seis argumentos que
argumentam esta ideia:
1. Argumento de custo: quanto mais uma organização se torna diversificada, o custo de integrar
diferentes trabalhadores até poderá aumentar. Mas isso pode criar vantagens de custo sobre as
outras organizações que ainda não sabem fazê-lo.
2. Argumento de aquisição de recursos: as empresas podem adquirir uma reputação favorável
quanto ao emprego de mulheres e de minorias étnicas, principalmente quando conseguem
competir atraindo melhores empregados e promovendo mudanças na composição da sua força
de trabalho.
3. Argumento de marketing: as organizações multinacionais que desenvolvem a sua
sensibilidade cultural adaptando-se às raízes culturais dos países em que operam apresentam
uma maior facilidade nos seus esforços de marketing.
4. Argumento da criatividade: a diversidade de perspectivas e a menor ênfase na conformidade
às normas do passado aumentam o nível de criatividade da organização.
5. Argumento da solução de problemas: a heterogeneidade nas decisões e na solução de
problemas pelos diferentes grupos produz melhores decisões devido à variada perspectiva e à
análise mais crítica dos assuntos.
6. Argumento da flexibilidade de sistemas: o modelo multifuncional para gerir a diversidade é o
sistema menos determinante, menos standardizado e, sobretudo, o mais fluído. O aumento da
fluidez cria maior flexibilidade para reagir às mudanças ambientais a um custo menor.
3.7. Características das Culturas Bem Sucedidas
Alguns autores preocuparam-se em pesquisar os factores que determinam as culturas organizacionais que
conduzem uma organização ao sucesso. Se esses factores de sucesso podem ser isolados, as demais
organizações podem adoptar programas de mudança nas suas culturas para se tornarem mais bem
sucedidas. Kotter e Heskett identificaram dois níveis de cultura. No primeiro, o nível visível estão os
padrões e estilos de comportamento dos funcionários. No segundo, o nível invisível, estão os valores
partilhados e pressuposições que são desenvolvidos em longos períodos de tempo. Esse segundo nível é
mais difícil de mudar. As mudanças no primeiro nível – os padrões e estilos de comportamentos – ao
longo do tempo provocam mudanças nas crenças mais profundas. Nesse sentido, a mudança cultural
emerge a partir do primeiro nível e, gradualmente, afecta o segundo nível.
Os resultados da pesquisa de Kotter e Heskett indicam que a cultura apresenta um forte e crescente no
desempenho das organizações. O estudo apresenta quatro conclusões principais:
1. A cultura corporativa tem um significativo impacto sobre o desempenho económico da

organização a longo prazo. Algumas culturas são excelentes em adaptarem-se às mudanças e em
preservar o desempenho da organização, enquanto outras não.
2. A cultura corporativa pode constituir um importante factor na determinação do sucesso ou

fracasso das organizações na próxima década.
3. As culturas corporativas que inibem fortemente o desempenho financeiro a longo prazo não são
raras. Elas desenvolvem-se facilmente em organizações que são constituídas por pessoas
inteligentes e razoáveis.
4. Embora sujeitas à mudança, as culturas corporativas podem aumentar o desempenho da

organização.
As organizações bem sucedidas estão a adoptar culturas não somente flexíveis, mas sobretudo sensitivas
para acomodar as diferenças sociais e culturais dos seus membros participantes, principalmente quando
elas actuam em termos globais e competitivos, espelhando-se por várias partes do mundo. Por outro lado,
também as pessoas tornam-se igualmente flexíveis e sensíveis pelo facto de participarem em várias
organizações simultaneamente a fim de trabalhar, leccionar, assessorar, consultar, comprar, alugar,
comer, vestir, viajar, etc. Elas têm a necessidade de se integrar nas diferentes culturas organizacionais
para serem bem sucedidas.
Os dois níveis da cultura organizacional, segundo Kotter e Heskett
Normas de Comportamento
Maneiras comuns e partilhadas de agir

que são encontradas na organização e
que persistem porque os membros
tendem a comportar-se do modo como
Visível ensinam essas práticas aos novos Fácil
membros, recompensando aqueles que de
as adoptam e punindo aqueles que não Mudar
o fazem. Exemplo: os funcionários
respondem prontamente às reclamações
dos clientes, os gestores envolvem todos
os subordinados na tomada de decisões.
Valores Partilhados
Assuntos importantes e objectivos que

são partilhados por todas as pessoas
numa organização, que tendem a Difícil
Invisível de
configurar o comportamento e que
persistem ao longo do tempo, mesmo Mudar
com mudanças nos membros da
organização. Ex: os gestores são
atenciosos com os clientes, os
executivos pensam a longo prazo, o
respeito às pessoas.
3.8. Culturas Conservadoras e Culturas
Adaptativas
Existem culturas organizacionais adaptativas e outras desadaptativas. As primeiras caracterizam-se pela
sua maleabilidade e flexibilidade estrutural, enquanto as segundas, pela sua rigidez e conservadorismo.
Cultura Adaptativa Cultura desadaptativa
Os gestores prestam atenção Os gestores tendem a

a todos os aspectos, comportar-se política e
especialmente aos clientes e burocraticamente de modo
iniciam a mudança quando isolado. Como resultado, eles
Normas de precisam de servir os seus não modificam as suas
Comportamento legítimos interesses, mesmo estratégias prontamente para
que isso signifique assumir ajustar ou ganhar vantagens
riscos. com a mudança nos seus
ambientes de trabalho.
Os gestores cuidam Os gestores cuidam

profundamente dos clientes, principalmente de si mesmos,
investidores e empregados. do seu grupo imediato de
Valores Eles atribuem grande valor às trabalho ou de algum produto
Partilhados pessoas e aos processos que (ou tecnologia) associado com
podem criar mudanças úteis o seu grupo de trabalho. Eles
(como a liderança acima e atribuem mais valor à ordem e
abaixo da hierarquia à redução de riscos nos
administrativa) processos administrativos do
que às iniciativas.
Fonte: John P. Kotter & James L. Heskett, “Corporate culture and performance”, Nova York, Free Press, 1992.
Algumas organizações caracterizam-se pela adopção e preservação de culturas conservadoras, em que

predomina a manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem “amarrados” e que não
mudam ao longo do tempo. O perigo é que o mundo muda, o ambiente também e essas organizações
mantém-se totalmente inalteradas como se nada tivesse efectivamente mudado. Outras organizações
caracterizam-se pela constante revisão e actualização de culturas adaptativas. O perigo é que essas
organizações mudam constantemente as suas ideias, valores e costumes e perdem as suas características
próprias que as definem como instituições sociais. Apesar da necessidade de mudança, algum grau de
estabilidade torna-se num pré-requisito para o sucesso a longo prazo da organização.
De um lado, está a necessidade de mudança e adaptação para garantir a identidade da organização e, de

outro, a necessidade de estabilidade para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é
um país que convive com as suas tradições milenares ao mesmo tempo em que cultiva e incentiva a
mudança e a inovação constante. Na verdade, a sobrevivência e o crescimento de uma organização
existem na medida em que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudança são elevadas.
Isto significa que a organização pouco estável e altamente mutável tem tanta probabilidade de
«desaparecer do mapa» quanto uma organização pouco adaptativa, rígida e imutável. Toda e qualquer
organização precisa de encontrar alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento à
mudança. Mudança após mudança sem estabilidade, resulta quase sempre em caos, desordem, confusão e
conflito entre os membros da organização.
A intenção de Montenegro era transformar a sua equipa principal de mudanças no principal

agente multiplicador de mudanças dentro da Aços Finos, S.A. Cada um dos seus elementos
deveria formar e liderar outras equipas multifuncionais, sem levar em conta hierarquias e áreas
funcionais. A ideia básica era transmitir objectivos, metas de trabalho, problemas que careciam
de solução urgente, desafios a vencer e obter apoio e compromisso de todas as pessoas para que
elas ajudassem a empresa a melhorar o seu desempenho. O seu objectivo era fazer uma
verdadeira multidão de ajudas, melhorias, sugestões, soluções e ideias apresentadas por todos
os funcionários e operários. Tudo seria bem recebido: cortar custos, aumentar a produtividade,
melhorar os serviços, acelerar os processos. O director de marketing – um profissional aberto e
motivador – seria o responsável pela definição e discussão dos valores a serem adoptados e
respeitados na organização para proporcionar um clima favorável à ampla participação e
envolvimento das pessoas.
3.9. O Desenvolvimento Organizacional
Os gestores estão constantemente preocupados em planear e implementar mudanças que melhorem o
desempenho da organização, tornando-a mais competitiva num quadro mundial de forte mudança e
competição. Contudo, quase todos eles sabem que a introdução de qualquer mudança significativa no
contexto interno de toda a organização traz como consequência enormes problemas administrativos e
humanos. Para minimizar os problemas relacionados com a introdução de mudanças nas organizações,
existe uma variedade de tecnologias baseadas na aplicação dos conhecimentos das ciências
comportamentais à gestão. Essas tecnologias de mudança são conhecidas pelo nome de Desenvolvimento
Organizacional (DO).
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança planeada cujo foco principal
está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade das suas relações de trabalho . Em suma, o DO
enfatiza a mudança cultural como base para a mudança organizacional – mudar a mentalidade das
pessoas para que elas possam mudar e revitalizar a organização.
French e Bell definem o DO como um “esforço de longo prazo, apoiado pela Alta Direcção, no sentido de
melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através
de um eficaz e colaborativo diagnóstico e gestão da cultura organizacional – com ênfase especial nas
equipas formais de trabalho, equipas temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um
consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências aplicadas ao comportamento,
incluindo acção e pesquisa”. Essa definição inclui vários aspectos importantes, tais como:
 Processos de solução de problemas: referem-se aos métodos através dos quais a

organização tenta resolver as ameaças e oportunidades no seu ambiente.
 Processos de renovação: referem-se aos modos pelos quais os gestores adaptam os seus
processos de solução de problemas ao ambiente. O DO pretende melhorar os processos
organizacionais de auto-renovação, tornando os gestores mais capazes de adaptar
prontamente o seu estilo de gestão aos novos problemas e oportunidades que surgem.
 Gestão participativa: outro objectivo principal do DO é a partilha da gestão com os

funcionários. A gestão participativa significa que os gestores colocam abaixo a estrutura
hierárquica e fazem os funcionários assumir um papel maior no processo de tomada de
decisões. Para alcançar essa mudança, os gestores devem conscientemente mudar a cultura
organizacional através da partilha de atitudes, crenças e actividades.
 Desenvolvimento de equipas e fortalecimento dos funcionários: criar equipas e atribuir

responsabilidades e autoridade aos funcionários são elementos vitais da gestão participativa.
Dar força e autoridade às pessoas faz com que elas se sintam responsáveis pela mudança.
 Pesquisa-acção: refere-se à maneira pela qual os agentes de mudança de DO aprendem

sobre as necessidades organizacionais de melhoria e o modo como a organização pode ser
ajudada a fazer essas melhorias. Isso significa que a acção de intervenção do DO é a
decorrência do diagnóstico efectuado pela pesquisa. A acção é específica para cada
necessidade diagnosticada. A pesquisa-acção envolve:
o Diagnóstico preliminar do problema, feito pela equipa

o Obtenção de dados
Focalização para apoio (oucomo
da organização, rejeição) do diagnóstico
um todo
o Feedback de dados aos participantes da equipa
o Processosdos
Exploração grupais
dados pelos participantes para procura de soluções
o Planeamento da solução-acção apropriada ao diagnóstico
o Orientação
Execução sistémica e abrangente
da solução-acção
 Orientação
A metodologia pesquisa-acção tem sido contingencial
utilizada pelos especialistas em formação das Nações Unidas, em
empresas do sector público e privado de vários países em desenvolvimento, como a estratégia mais
 Utilização de agentes de mudança da organização
completa de mudança organizacional.
 Feedback
As principais imediato dos
características dados
do Desenvolvimento Organizacional
 Ênfase na solução de problemas
 Aprendizagem pela experiência
 Desenvolvimento de equipas
 Enfoque interactivo
3.10. Características, Técnicas e Processos de
Desenvolvimento Organizacional
As principais técnicas de desenvolvimento organizacional conhecidas são:
1. Formação de sensibilidade: constitui a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir
grupos chamados «T-Groups» (grupos de formação) que são orientados por um líder formado
para aumentar a sua sensibilidade em relação às suas competências e dificuldades de
relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos receio dos
outros e menos posição de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor
compreensão dos outros) e maior sensibilidade às influências sociais e psicológicos sobre o
comportamento no trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em
relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da
organização e descendo até aos níveis mais baixos.
2. Análise transaccional (AT): é uma técnica que visa o autodiagnóstico das relações
interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transacções. Uma transacção
significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou relação com os demais. A AT é uma
técnica destinada a indivíduos e não a grupos, porque concentra-se nos estilos e conteúdos das
comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e
ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O objectivo é reduzir os hábitos
destrutivos de comunicação – os chamados “jogos” – em que a intenção ou o significado das
comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para
melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar a sua
inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-la gradualmente.
3. Desenvolvimento de equipas: é uma técnica de alteração comportamental em que várias

pessoas de vários níveis e áreas da organização reúnem-se sob a coordenação de um consultor ou
líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja
mais frutífera e eliminando as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e
compreensão das suas causas. No final, a equipa auto-avalia o seu comportamento através da
abertura de mentalidade e de acção das pessoas. No trabalho em equipa são eliminadas as
diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou consequentemente,
para a criatividade e inovação.
4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipa é coordenada por um

consultor, cuja actuação varia muito. A coordenação permite certas intervenções para tornar a
equipa mais sensível aos seus processos internos de estabelecimento de metas e objectivos, de
participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, de confiança e criatividade. O
consultor trabalha com os membros da equipa para ajudá-los a compreender a dinâmica das suas
relações de trabalho em situações de grupo e a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as
competências de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre os seus
membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar
a sua eficácia.
5. Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um

consultor interno ou externo (terceira parte). Dois grupos antagónicos em conflito (desconfiança
recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade, etc.) podem ser tratados através de uma
reunião de confrontação que dura um dia, em que cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o
comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada
grupo apresenta ao outro os resultados dessas avaliações e é interrogado no que se refere às suas
percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada tendendo a uma posição de
compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O
consultor facilita a confrontação com total isenção de ânimo, ponderando as críticas, moderando
os trabalhos, orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e eliminando as
barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico para
melhorar a saúde da organização, aumentando as comunicações e relações entre diferentes
departamentos ou equipas, e planear acções correctivas ou «profilácticas».
6. Feedback de dados: é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que
quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de
organizá-los e agir criativamente. O feedback proporciona aprendizagem de novos dados a
respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização –
dados que nem sempre são levados em consideração. O feedback refere-se às actividades e
processos que reflectem e espelham a maneira como uma pessoa é percebida ou visualizada
pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de informações para
actualizar os membros e permitir que eles próprios se possam consciencializar das mudanças e
explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização.
As diferentes técnicas de Desenvolvimento Organizacional
TÉCNICAS DE D.O. NÍVEIS DE INTERVENÇÃO
Formação da Sensibilidade Intrapessoal
Análise Transaccional Interpessoal
Desenvolvimento de Equipas
Intragrupal
Consultoria Procedimental
Reunião de Confrontação Intergrupal
Feedback de Dados Intraorganizacional
3.11. O Processo de Desenvolvimento

Organizacional
As técnicas de DO são geralmente aplicadas numa sequência relativa à sua aplicabilidade nos níveis de
intervenção. O ponto de partida é melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas para
posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a
formação e desenvolvimento de equipas com técnicas intragrupais, às quais se seguem as técnicas
intergrupais necessárias para integrar as diferentes equipas entre si e, mais adiante, as técnicas
intraorganizacionais para definir os objectivos organizacionais a serem alcançados mediante o trabalho
conjunto e coordenado das diferentes equipas envolvidas. As evidências mostram que as mudanças que
enfatizam as pessoas e a organização como um todo são mais profundas e eficazes. No fundo, o DO
representa um verdadeiro manancial de esforços conjuntos para mudar a organização através da mudança
de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham – uma verdadeira mudança de mentalidade
como o meio mais eficaz de mudar a organização inteira.
A equipa principal mudanças começou a funcionar imediatamente na Aços Finos, S.A. Afinal,
a urgência era indispensável. O seu papel era: pôr a cabeça a funcionar, comunicar amplamente
os seus planos para todas as pessoas, criar objectivos e divulgá-los para que fossem
perfeitamente compreendidos. O primeiro cuidado foi explicar a todo o pessoal a grave situação
da empresa e as medidas imediatas para reverter a situação. Como Director-Geral, Montenegro
passou a reunir-se diariamente com grupos de cem operários no refeitório da empresa para
conversar com eles durante duas horas ou mais e obter a sua aprovação e comprometimento.
Era deles que Montenegro esperava mais. Eles constituíam a chave da solução dos problemas
da Aços Finos, S.A. A ideia era transformá-los em agentes de melhorias contínuas, não apenas
somando, mas multiplicando ideias e soluções por todo o chão da fábrica. Montenegro queria
extrair dessas reuniões a indicação de equipas multifuncionais de qualidade e produtividade,
envolvendo operários, supervisores e encarregados. Ele colocaria à disposição de cada equipa,
todos os meios e recursos disponíveis: formação, orientação, liderança, motivação, ideias,
conceitos ou objectivos.
Apesar das técnicas expostas de DO, existem diversas limitações. As principais limitações da maioria dos
programas de DO são:
 A eficácia de um programa de DO é difícil de ser avaliada.

 Os programas de DO exigem muito tempo para se concretizarem.
 Os objectivos de DO são, geralmente, muito vagos.
 Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar.
 Os programas de DO são, geralmente, muito caros.
Estas limitações, contudo, não significam que se devem eliminar os esforços de DO. Apenas indicam as
áreas onde o programa deve ser aperfeiçoado. Para melhorar a qualidade dos esforços de DO, os gestores
podem:
 Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades específicas da organização.

 Demonstrar como as pessoas podem mudar o seu comportamento como parte do programa.
 Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os membros que mudam
o seu comportamento de acordo com o programa.
Os seis passos da metodologia pesquisa-acção do Desenvolvimento Organizacional
Diagnóstico
preliminar do
problema
Obtenção de dados
para apoio/rejeição
do diagnóstico
Feedback de dados
à equipa
Exploração dos
dados para procura
de soluções
AVALIAÇÃO CRÍTICA Planeamento da

solução-acção via
O segredo do polichinelo
diagnóstico
A satisfação do cliente está em primeiro lugar. É a chave dos negócios de qualquer futuro
comercial. Tom Peters analisa a forte competição na área automobilística e salienta que a
qualidade dos automóveis ficou tão boa que é realmente difícil encontrar erros grosseiros
Execução da
de produção. A qualidade dos carros está a deixar de ser uma vantagem competitiva para
solução-acção
tornar-se o preço que as fábricas têm de pagar para ingressar nesse mercado imensamente
competitivo. Como a qualidade dos carros é igualmente boa para todas as fábricas - algo
como 7 a 8 pontos numa escala de 1 a 10-, existem mais dois outros aspectos que podem
fazer a diferença. O segundo deles é o índice de novidades lançadas pela indústria que
chega a 5, 6 ou 7 pontos. Mas o terceiro aspecto da tríade que forma a satisfação do
consumidor, o atendimento ao cliente na revenda, é péssimo – algo que fica entre 2, 3 ou 4
pontos apenas. Como a qualidade dos automóveis deverá continuar a melhorar e os
lançamentos também, a possibilidade de uma fábrica se destacar das outras em termos de
qualidade e lançamento de novos produtos é quase nula, pois todas elas seguem quase o
mesmo ritmo. A empresa que se destacar das demais em atendimento ao cliente certamente
que ocupará o topo da lista. A mesma história pode-se repetir sem grandes diferenças nos
sectores bancário e farmacêutico e em vários sectores importantes da economia, como
supermercados, aviação comercial, aluguer de carros etc. Para sanar essa grave situação, a
empresa deverá contar com quatro providências básicas: obsessão, estrutura, sistemas e
pessoas.
1. Obsessão: deve haver uma verdadeira obsessão, isto é, uma missão, uma filosofia
dramática e contagiante que irradie intensamente por toda a empresa e por todos os
funcionários. Foi isso que lançou a McDonald's para a estratosfera em tão pouco tempo. A
mesma coisa pode ser dita do perfeccionismo da Walt Disney. Para que isso ocorra, é
necessário alterar a visão do mundo. Não se trata apenas de uma obsessão com o
atendimento, mas de uma compreensão profunda de que se pode reorientar a empresa
inteira para aperfeiçoar e embelezar a experiência do cliente.
2. Estrutura organizacional: a estrutura da organização deve ser simples, directa, próxima

e rápida em relação ao cliente. As organizações inteligentes fazem-se cada vez mais
transparentes aos seus clientes. Todos os intermediários internos estão a desaparecer, ou
seja, as camadas e os controladores que verificam o que fizeram os outros controladores.
Os consumidores estão a conquistar acesso substancial à empresa e manipulando
directamente as bases de dados dela para os seus próprios fins. A empresa plana, aberta,
reactiva e maleável passou a constituir uma verdadeira "raça" inteiramente nova e
revolucionária, segundo Amo Penzias, o Prémio Nobel, em seu livro Harmony: Business,
technology and life after paperwork.
3. Sistemas e não apenas sorrisos são necessários na construção da lealdade a longo prazo
dos clientes. A chave para isso são os sistemas informatizados, os sistemas de incentivo ao
pessoal, os programas de recrutamento e selecção, um esquema inteligente para
acompanhar o pedido do cliente etc., para assegurar que o compromisso com os clientes
seja efectivamente construído e cumprido.
4. Pessoas: enfim, pessoas cheias de energia e disposição. A Forum Corporation constatou

numa pesquisa que 70% dos clientes perdidos por 13 grandes empresas americanas
industriais e de serviços as abandonaram devido à falta de atenção com que foram
recebidos por funcionários da linha de frente (15% as abandonaram por problemas de
qualidade e os outros 15% por questões de preço). Outra pesquisa paralela do professor
Robert Peterson da Universidade do Texas afirma que o que chama o consumidor de volta
é um vínculo emocional (o amor) e não a mera satisfação. Hal Rosenbluth, presidente da
Rosenbluth International, uma gigante dos serviços de viagem nos Estados Unidos, diz que
quem procura um atendimento de primeira qualidade deve priorizar os funcionários e
colocar os clientes em segundo lugar. E esse é o grande paradoxo da liderança: a empresa
precisa de se esforçar ao máximo para ser uma criadora de padrões no seu mercado. E essa
própria atenção concentrada contém as sementes da sua destruição ou ser surpreendida por
melhores padrões de outras empresas. Mas, antes de ser surpreendida, ela precisa de chegar
lá em primeiro lugar. E se possível mantê-lo. Esse é o segredo principal das empresas bem
sucedidas – um verdadeiro segredo de polichinelo.

Montenegro não planeava melhorar a tecnologia existente na Aços Finos, S.A. – máquinas,
equipamentos, instalações. Pensava antes em extrair o máximo dela através dos
funcionários. Nem considerava em mudar a estrutura organizacional. Pensava antes em fazê-
Ia funcionar de modo diferente e num ambiente mais dinâmico e participativo. A equipa
principal de mudanças começou a desenvolver reuniões de debates e explicações com os
funcionários e operários. Trabalhar era preciso, mas de uma forma mais inteligente e
racional. Trabalhar como antes, jamais. Todos precisavam de se consciencializar-se de que a
cultura organizacional estava a mudar, e para melhor. A mentalidade era outra. Montenegro
queria assegurar emprego e melhores condições para todos, mas precisava do seu apoio para
erguer a empresa. Era a sua palavra. Todo o pessoal de formação foi deslocado para
reuniões e programas de desenvolvimento de equipas, reuniões de confrontação e feedback
de dados e informações. Em pouco tempo, o clima reinante ficou diferente. E para melhor.
3.12. O Espírito Empreendedor
Um aspecto importante da cultura organizacional é o espírito empreendedor. As organizações estão à
procura de pessoas capazes de conduzi-las, de resolver os seus problemas, de gerar novas ideias e
caminhos, de criar novos produtos e serviços, de procurar novos meios para satisfazer o cliente e,
sobretudo, de torná-las competitivas face aos concorrentes. Por outras palavras, as organizações procuram
pessoas com espírito empreendedor.
A principal característica do espírito empreendedor é a competência de assumir os factores de produção –

humanos, materiais, financeiros, comerciais e administrativos – e utilizá-los para produzir novos produtos
ou serviços cada vez melhores. O empreendedor percebe oportunidades onde as outras pessoas não vêem
ou não percebem. Ele assume a responsabilidade pelos riscos envolvidos. Alguns empreendedores usam a
informação disponível a todos para criar algo inteiramente novo, graças à sua intuição.
Um dos mais famosos empreendedores, Henry Ford, não inventou nem o automóvel e nem a divisão do
trabalho, mas conseguiu aplicar a divisão do trabalho na produção de carros através de uma nova maneira,
a linha de montagem. Akio Morita, o presidente da Sony, o gigante japonês de produtos electrónicos de
consumo, percebeu que os produtos já existentes na companhia poderiam ser adaptados para criar um
novo e criativo produto, o walkman pessoal.
Geralmente, o empreendedor percebe uma necessidade e então reúne e coordena pessoas, materiais e
capital necessário para satisfazê-la. Ele cria uma organização como um meio para oferecer algo novo para
os clientes, empregados ou outros parceiros.
O empreendedor é diferente do gestor. Aquele relaciona-se com a introdução de mudanças na produção,

enquanto este relaciona-se com a coordenação do processo de produção. O empreendedor é um fenómeno
descontínuo que aparece para iniciar mudanças no processo de produção, então desaparece até reaparecer
novamente para iniciar outra mudança. Drucker assevera que o empreendedor está relacionado com a
mudança e sempre responde a ela e a explora como uma verdadeira oportunidade. Schumpeter
popularizou o termo empreendedor. Para ele, o processo global da economia depende das pessoas que o
fazem acontecer – os empreendedores. O gestor precisa de saber desenvolver o seu espírito empreendedor
para conduzir a sua organização à competitividade.
Estímulo para Estudar
Há pouco tempo, a IBM fez, nos Estados Unidos, um pequeno anúncio que trouxe
consequências para a educação americana. A empresa revelou que exigiam os
históricos escolares do secundário dos jovens candidatos a empregos nas suas fábricas.
A ideia era convencer os estudantes a levar a escola a sério. A IBM dizia que o
aproveitamento escolar é muito importante e que o diploma, por si só, não basta. Um
dos maiores problemas das escolas é a motivação dos estudantes. Talvez a única
excepção sejam os estudantes que pretendem ingressar em empresas de elite. Nos
Estados Unidos, desde a Segunda Guerra Mundial, o valor económico de um diploma
de secundário vinha perdendo sentido à medida que cada vez mais americanos o
obtinham. Em 1940, apenas 25% dos adultos de 25 anos de idade ou mais eram
formados no secundário. Em 1970, essa percentagem já havia subido para 55% e, em
1995, para 82%. Hoje, o diploma de secundário já não garante um emprego bem
remunerado, como ocorria no passado.
Os economistas Richard Murnane e Frank Levy, no seu livro “Teaching the new basic
skills” (“Ensinando as novas competências básicas”), salientam que, reagindo à queda
nas margens de lucro e ao aumento da concorrência, as empresas vêm-se tornando
mais selectivas na hora de contratar novos funcionários. Trabalhadores pouco
confiáveis ou mal qualificados elevam os custos da empresa e reduzem a qualidade.
Assim, as empresas começaram a dar preferência a universitários formados no
preenchimento de vagas antes ocupadas por pessoas com formação de secundário. Não
se trata de cargos executivos, de engenheiros ou outros profissionais. Tratam-se de
funções qualificadas em fábricas, gestores de escritórios, técnicos e representantes
comerciais.
As empresas preferem universitários formados não porque esses cargos exijam

competências de nível superior, mas porque o diploma de secundário já não implica
que o dono possua as competências necessárias. São essas competências as novas
competências básicas, que incluem conhecimento de leitura e matemática, resolução de
"problemas semi-estruturados em que é preciso formular e testar hipóteses" e boa
comunicação oral e escrita. Muitos empregos requerem competências menores, mas
poucos requerem menos do que isso, dizem os autores.
Porque é que muitos jovens não possuem as competências básicas? Não é porque os
estudantes sejam, na sua maioria, burros ou preguiçosos. A resposta mais acertada é a
pressão sofrida pelos seus companheiros e pares. O economista John Bishop escreve
que “Os jovens trabalham muito duro" nos empregos e nas actividades desportivas que
realizam fora do horário escolar. Mas "nenhum jovem quer ser visto como
«atrasadinho», e é isso o que acontece com os alunos que se esforçam nos estudos". O
aluno que estuda muito realça os pontos fracos dos outros colegas, torna-se alvo de
ressentimentos e perde popularidade na classe. Apenas os jovens com grande força de
vontade conseguem resistir à má vontade dos seus colegas. Nas suas pesquisas, Bishop
demonstrou que as exigências externas que as escolas não podem manipular, como
exames de graduação e exigências feitas para admissão de alunos, elevam o grau de
aproveitamento dos alunos. Esses padrões externos geram consequências para os
estudantes e afectam o seu comportamento.
Pelo facto de poderem contribuir mais para a sociedade, os investigadores procuram analisar as
competências, as atitudes e as características de certos tipos de empreendedores, bem como as condições
em que elas surgem e se desenvolvem. Existem certos factores psicológicos e sociológicos que explicam
o espírito empreendedor.
Factores Psicológicos
A mais importante abordagem a respeito do espírito empreendedor foi desenvolvida por McClelland em
1986. Ele verificou que o empreendedor está voltado para a satisfação de necessidades pessoais de
auto-realização. Pessoas com elevado grau da necessidade de auto-realização são mais inclinadas para
assumir riscos, desde que razoáveis e desde que tais riscos estimulem um esforço maior. McClelland
verificou que certas sociedades tendem a produzir uma percentagem maior de pessoas com alto nível de
necessidade de auto-realização do que outras. O sistema educacional está por trás disso. Outros
investigadores verificaram a presença de certos motivos e objectivos como poder, prestígio, segurança,
auto-estima e serviços para a sociedade como os elementos impulsionadores do espírito empreendedor.
Por volta de 1980, Begley e Boyd verificaram toda a literatura disponível e identificaram cinco dimensões
do espírito empreendedor:
1. Necessidade de auto-realização. Os empreendedores apresentam alto nível de necessidade de auto-

realização, que os leva a tentar atingir o máximo das suas potencialidades individuais. O empreendedor
nunca está satisfeito com o que alcançou. Quer sempre realizar mais e mais.
2. Força de controlo. Os empreendedores – e não os eventos ou a sorte – é que controlam as suas
próprias vidas. Os empreendedores “saltam nas suas próprias cordas”, com total independência das outras
pessoas.
3. Tolerância para riscos. Os empreendedores toleram riscos moderados, desde que eles tragam maiores
lucros para os seus esforços. Coragem e espírito de risco são as suas características.
4. Tolerância para ambiguidade. Muitas decisões precisam de ser tomadas a partir de informação
incompleta, duvidosa ou obscura. Os empreendedores defrontam-se com a ambiguidade com maior
facilidade, desde que consigam fazer as coisas certas na primeira vez.
5. Comportamento do tipo A. Refere-se ao impulso pessoal de fazer mais em menor tempo e, se
necessário, apesar das objecções das outras pessoas. Fundadores de empresas e gestores de pequenos
negócios tendem a possuir maiores graus de comportamento do tipo A do que os executivos vinculados a
outros tipos de negócios. O empreendedor procura diferentes maneiras de fazer a mesma coisa, mesmo
enfrentando oposição e críticas.
Um outro autor analista do comportamento de empreendedorismo, Fagenson, mostra um outro ângulo a

respeito da diferença entre o empreendedor e o gestor. Os empreendedores tendem a valorizar o auto-
respeito, a liberdade, o sentimento de realização e um estilo de vida excitante. Os gestores, por outro
lado, tendem a valorizar amizades verdadeiras, riqueza, salvação e prazer. Os empreendedores querem
algo diferente nas suas vidas.
O certo é que os empreendedores necessitam de autoconfiança, impulso, optimismo e coragem para

arriscar e operar um negócio, sem necessidade da segurança no fim de cada mês (salário). Os
empreendedores são capazes de lançar-se numa nova aventura porque não podem ignorar os seus sonhos,
a sua visão, e são propensos a assumir riscos para obter ganhos financeiros. Muitas vezes, eles são
surpreendidos por reduções de pessoal - fenómeno crescente hoje em dia - ou frustram-se com as
limitadas oportunidades de crescimento profissional existentes nas organizações onde trabalham. Face a
essas circunstâncias, os empreendedores assumem a coragem e a confiança de se dedicar a negócios
próprios.
Factores Sociológicos
Alguns factores sociológicos podem explicar o aparecimento e desenvolvimento do espírito
empreendedor. As minorias sociais – raciais ou religiosas – muitas vezes enfrentam dificuldades na
adaptação a certas culturas diferentes, com decorrentes frustrações, o que as leva a procurar ambientes
capazes de atender às suas necessidades específicas. Quase sempre, isso conduz ao espírito
empreendedor, na procura de situações que ofereçam oportunidades para satisfazer as suas necessidades.
Aspectos que ajudam ou impedem o espírito empreendedor numa organização.
SUPORTES ORGANIZACIONAIS BARREIRAS
Flexibilidade da Organização Rigidez da organização

Espírito de Equipa Individualismo
Cultura Organizacional aberta Cultura organizacional autocrática
Participação nas decisões Centralização das decisões
Delegação de autoridade Centralização da autoridade
Criatividade e inovação Rotina e permanência
Confiança nas pessoas Desconfiança das pessoas
Democracia e igualdade Hierarquia e autocracia
Investimento nas pessoas Pessoas como mão-de-obra
Educação e formação Imposição de regras e normas
Divulgação da informação Sigilo da informação
Partilha de missão e visão Ignorância sobre a visão e missão
Funcionam como Funcionam como limitadores

impulsionadores do do espírito empreendedor
espírito empreendedor
O facto é que os empreendedores inventam organizações, procuram novos padrões de relações com
diferentes características e reagem mais rapidamente às situações apresentadas pelos seus oponentes ou
concorrentes. O espírito de mudança e a coragem de enfrentar o perigo leva-os a assumir posições
totalmente contrárias ao espírito de manutenção, permanência e preservação do status quo. Contudo,
existe um aspecto extremamente importante a ser lembrado. O papel do empreendedor é, quase sempre,
individual, solitário e competitivo. O empreendedor costuma lutar sozinho e o faz independente ou
contrariamente às demais pessoas. Ocorre que, modernamente, as organizações privilegiam muito o
espírito de equipa e a cooperação interna em vez do individualismo e da competição interna. É o espírito
de equipa e a cooperação que proporcionam a sinergia necessária ao sistema. E o papel do
empreendedor é trazer mudança e inovação, assumir responsabilidades e riscos. Assim, esse papel
dentro das organizações precisa de ser devidamente ajustado a essas novas exigências de trabalho em
equipa e cooperação. Trata-se de domar a fera. Aliando-se o espírito empreendedor ao espírito de equipa
e integração, obtém-se o quadro necessário para conduzir as organizações à competitividade.
A cultura organizacional é o primeiro passo para se conhecer uma organização. A cultura define o modo
de comportamento das pessoas na organização. É a maneira tradicional de pensar e fazer as coisas e que
guia o comportamento e a tomada de decisão das pessoas. Cada organização tem a sua cultura, que lhe dá
a identidade própria. A cultura manifesta-se em três diferentes planos: no plano visível dos artefactos, no
plano dos valores partilhados e nas pressuposições básica que se depositam no seu íntimo. A diversidade
de pessoas de diferentes padrões culturais e o multiculturalismo que a globalização traz tornam mais
complexa a identificação da cultura organizacional. Existem culturas bem sucedidas, i.e., que são
flexíveis e inovadoras o suficiente para conduzir organizações para o sucesso, ao lado de culturas que
impedem a renovação organizacional. Assim, pode-se falar em culturas adaptativas que se caracterizam
pela constante revisão e actualização dos seus padrões de conduta ao lado de culturas conservadoras em
que predominam a manutenção e a preservação de ideias, valores, costumes e tradições que não mudam
ao longo do tempo. O Desenvolvimento Organizacional é uma abordagem de mudança planeada da
cultura organizacional, cujo foco principal está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade das suas
relações no trabalho. As principais técnicas de DO são: a formação da sensibilidade, a análise
transaccional, o desenvolvimento de equipas, a consultoria de procedimentos, a reunião de confrontação e
o feedback de dados. O processo de DO envolve seis passos, desde o diagnóstico preliminar do problema
até à execução da solução-acção, tendo por base a pesquisa-acção. O espírito empreendedor é um aspecto
importante da cultura organizacional e pode ser incrementado através dos factores psicológicos e
sociológicos.
3.14. Exercícios
1. Identifique os principais elementos da cultura organizacional.
2. Discuta a ligação entre sucesso organizacional e cultura.
3. Defina a cultura adaptativa e cultura conservadora.
4. Como transformar a cultura sensitiva em multiculturalismo?
5. Explique os mecanismos do desenvolvimento Organizacional.
6. Discuta as várias técnicas de DO.
7. Como é que colocaria em prática um programa de DO na organização?
8. Identifique os principais aspectos do espírito empreendedor.
9. Como conciliar o espírito empreendedor com o espírito de equipa?
10. Explique a noção de pesquisa-acção e solução-acção de DO.
11. Correlacione os níveis de DO com as suas principais técnicas.
Adaptação cultural é o esforço organizacional de rever e
actualizar a cultura da organização em função das mudanças Multiculturalismo significa a existência de muitos e
ambientais. diferentes elementos e factores culturais que são trazidos à
organização por pessoas provenientes de diferentes culturas
Gestão participativa representa o envolvimento de todos os e que coexistem e florescem dentro da organização.
funcionários no processo de tomada de decisões da
organização e a eliminação dos obstáculos organizacionais Normas de comportamento são as maneiras comuns e
(hierarquia) e culturais (autocracia). partilhadas de agir que são encontradas na organização e que
persistem porque os membros tendem a comportar-se da
Análise transaccional é uma técnica de DO que visa o maneira como ensinam essas práticas aos novos membros
autodiagnóstico das relações interpessoais para eliminar que nela ingressam.
barreiras e obstáculos na interacção entre as pessoas.
Pesquisa-acção é o modelo de DO que parte do
Artefactos são as coisas físicas e visíveis que, no seu levantamento de dados (investigação) para definir o
conjunto, definem e revelam a cultura de uma organização. diagnóstico da situação e orientar a acção de intervenção a
ser realizada. A acção é variável dependente da pesquisa
Código de ética é uma declaração formal e escrita que inicial.
estabelece os valores e padrões éticos da organização para
guiar o comportamento dos seus membros. Pressuposições básicas são sentimentos, crenças
inconscientes, percepções e conceitos dominantes numa
Consultoria de procedimentos é uma técnica para organização e nos quais os membros acreditam. Constituem
sensibilizar a equipa quanto aos seus processos internos de o terceiro nível da cultura organizacional.
comunicação, tomada de decisões, estabelecimento de
objectivos, liderança, confiança e criatividade. Processo de DO é a sequência de aplicação de técnicas de
DO para efectuar a mudança organizacional através das
Cultura é um padrão de assuntos básicos de DO partilhado pessoas.
que um grupo aprendeu como maneira de resolver os seus
problemas de adaptação externa e integração interna e que é Processos de renovação referem-se às maneiras pelas quais
transmitido aos novos membros como a maneira correcta de os gestores adaptam os seus processos de solução de
perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. problemas ao ambiente.
Cultura adaptativa é caracterizada pelo esforço de rever e Feedback ou retroacção de dados é uma técnica de DO
actualizar constantemente as ideias, valores e costumes para que parte do princípio de quanto mais dados cognitivos e
ajustar a organização a um ambiente em mudança. informação o indivíduo recebe, tanto maior será a sua
possibilidade de organizá-los e agir criativamente.
Cultura conservadora é caracterizada pelo esforço de
preservar e manter as tradições culturais e a manutenção de Formação de sensibilidade é uma técnica de DO para
ideias, valores e costumes, que não mudam ao longo do aumentar a sensibilidade das pessoas quanto às suas
tempo. competências e dificuldades de relacionamento interpessoal.
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças

estabelecido através de normas, valores, atitudes e
expectativas partilhados por todos os membros da
organização.
Desenvolvimento de equipas é uma técnica de DO que

elimina as barreiras interpessoais de interacção e
proporciona a criação e formação de equipas coesas e
integradas.
Desenvolvimento Organizacional (DO) é o esforço de

longo prazo, apoiado pela Alta Direcção, no sentido de
melhorar os processos de resolução de problemas e de
renovação organizacional com a utilização da teoria e
tecnologia das ciências do comportamento.
Diversidade significa a existência de uma variedade de

pessoas de diferentes características de raças, credos,
costumes e culturas diferentes, que se misturam entre as
pessoas que constituem uma organização.
Empowerment é o fortalecimento do papel faz pessoas e

equipas através da atribuição da autoridade e
responsabilidade pelas suas decisões e acções.
Empreendedor é a pessoa dotada de competência de

perceber oportunidades, tomar os factores de produção e
utilizá-los criativamente para produzir novos produtos ou
serviços, assumindo os riscos do negócio.
Espírito empreendedor é a pessoa que assume

responsabilidade pelos riscos envolvidos.
1. Edgar Schein, “Organizational culture and leadership”, San Francisco, Jossey Bass, 1992.
2. John B. Kotter & James l. Heskett, “Corporate culture and performance”, Nova York, Free Press, 1992.
3. Wendell L. French & Ceci H. bell, Jr. “Organizational development: behavioural science interventions for
organizational improvement”, Englewood Cliffs, HJ, Prentice Hall, 1981.
4. W. J. Heisler, “Patterns of OD programs – What went wrong”, 1974.
5. “O segredo é de polichinelo…”, Exame, ano 30, nº 18, 1996.
6. Paul H. Wilken, “Entrepreneurship: a comparative and historical study”, Norwood, NJ, Ablex Publish, 1979.
7. Peter F. Drucker, “Innovation and entrepreneurship”, NI, Harper & Row, 1986.
8. Joseph A. Schumpeter. “Capitalism, socialism and democracy”, NI, Harper & Row, 1975.
9. Robert J. Samuelson. “Estímulo para estudar”, Exame, ed. 646, 1997.
4. REINVENTANDO AS ORGANIZAÇÕES
8. Definir as tendências que estão ocorrendo no mundo actual.

9. Descrever como inventar as organizações para um mundo novo e diferente.
10. Descrever como reinventar as organizações para adequá-las aos novos desafios.
11. Descrever o processo de mudança.
12. Reconhecer os diferentes tipos de mudanças nas organizações
13. Descrever como fazer acontecer a mudança organizacional.
14. Saber como preparar as organizações para a mudança.
15. Saber como construir suportes de apoio à mudança nas organizações.
16. Compreender a onda de reestruturações rumo à inovação.
17. Empreender um programa de criatividade e inovação.

□ As tendências do mundo actual
□ Uma Onda de Reorganizações
□ Mudança Organizacional
□ Reinventando as organizações
□ O processo de mudança
□ Como preparar as organizações para as mudanças
□ Criatividade e Inovação
CASO INTRODUTÓRIO
Dividir espaço para cortar custos
Está cada vez mais fácil abastecer o carro e o estômago num mesmo lugar. Com a competição
pelo espaço comercial em áreas nobres a intensificar-se, os restaurantes fast-food, as lojas de
conveniência e os postos de gasolina nos Estados Unidos estão a unir-se para comprar ou alugar
imóveis e operar lado a lado. A união serve para reduzir despesas, atrair mais consumidores e
gerar inovações. Um dos resultados é que as empresas testam agora um novo esquema que
permite ao público pedir a comida na bomba de gasolina para “apanhá-la” em seguida numa
janela de «drive-through» (aliás isso já acontece no Drive-In da MacDonald’s). Isso faz parte de
um esforço contínuo para tirar o proveito máximo de uma determinada propriedade comercial.
Em Portugal, a Unibanco, a Blockbuster e a GALP fazem um tipo de parceria semelhante. O
estilo de lojas «Seven Eleven», através das lojas M24 do PINGO DOCE também actua em
vários postos de gasolina. O sucesso não se deve exclusivamente à preocupação em atender
melhor o consumidor. Gasolina e álcool já não dão tanto dinheiro e torna-se necessário montar
autênticos centros comerciais nos postos de gasolina para dividir custos e tornar o
empreendimento mais viável.
As organizações de hoje operam e funcionam num contexto ambiental cada vez mais dinâmico e
complexo. Esse contexto ambiental caracteriza-se por um elevado grau de mudança e de transformação.
O sucesso de cada organização depende da sua capacidade de adequar-se continuamente a essa mudança e
transformação que ocorre ao seu redor. Se isso não ocorre, as organizações tornam-se gradativamente mal
sucedidas e até mesmo inviáveis. Na verdade, as organizações vêm e vão. Tanto nos Estados Unidos da
América como no resto do mundo, muitas organizações de sucesso acabaram por desaparecer. As grandes
organizações desapareceram do mapa com uma incrível rapidez, como a Pennsylvania Railroad, uma das
maiores ferroviárias americanas, e a Pan American World Airways, a maior empresa de aviação
comercial do mundo. Eram empresas gigantescas que tentaram competir utilizando a mesma tecnologia
(comboios ou aviões) e os mesmos tipos de recursos que os seus concorrentes, embora com maiores
volumes e concentrações. No confronto, venceram as empresas menores que utilizaram a mesma
tecnologia e os mesmos recursos, porém apoiando-se em fortes vantagens competitivas. No mundo
globalizado e altamente competitivo, não é mais o peixe grande que engole o peixe pequeno. São as
organizações mais ágeis – qualquer que seja o seu tamanho – que atropelam as organizações mais lentas
– qualquer que seja o seu tamanho. É impressionante o número de novos negócios que são criados e
daqueles que são fechados. O fecho dos pequenos, médios e grandes negócios é uma verdadeira
calamidade. Quase sempre, por problemas de gestão inadequada. Isso também aconteceu muito
recentemente nos E.U.A. aquando a massificação da Internet como meio de comunicação, aparecendo em
Sillicon Valley empresas que de um dia para o outro ganhavam cerca de 2000% de margens de lucro – o
designado «boom» da nova economia – que não passou de uma espécie de febre das novas tecnologias
que, movidos por um efeito de novidade, achavam que investir em processo de organização era uma
perda de tempo e de recursos. Foi exactamente essa ideologia que os fez falir e desaparecer.
4.1. As Tendências do Mundo Actual
O mundo passa por enormes transformações revolucionárias que estão a mudar o modo como as
organizações trabalham. Empresas, produtos, serviços e pessoas que não estiverem sintonizados e
«inseridos» nessas transformações rapidamente vão tornar-se obsoletos e muito provavelmente não mais
irão sirvam para as suas antigas funções. A tecnologia funciona como um verdadeiro desestabilizador das
instituições, face ao seu forte impacto inovador, desequilibrando as estruturas vigentes, solucionando
muitos problemas e criando situações inteiramente novas que, por sua vez, trazem problemas novos e
diferentes. As dimensões de espaço e tempo estão a transformar-se rapidamente em conceitos de
instantaneidade e virtualidade, respectivamente. A informação on-line e em tempo real e o just-in-time
são exemplos da corrida para a instantaneidade. A fábrica familiar e a empresa virtual são exemplos da
corrida para a virtualidade. Tudo para satisfazer a necessidade de maior urgência e de menor tamanho,
condições para aumentar a competitividade.
As duas principais tendências do mundo moderno
INSTANTANEIDADE VIRTUALIDADE
□ Menor Tempo □ Menor espaço e portabilidade

□ Compreensão do tempo □ Compreensão do espaço e do tamanho
□ Just-in-time □ Fábrica familiar e pequena
□ Informação em tempo real □ Escritório virtual
□ Informação on-line □ Organização da informação em redes
□ Flexibilidade organizacional □ Unidades estratégicas de negócio
□ Agilidade nos serviços □ Miniaturização dos produtos
Fonte: Eraldo Montenegro & Jorge Pedro Dalledonne de Barros. “Gestão estratégica: a arte de vencer desafios, S.Paulo, Makron
Books, 1997.
4.2. Uma Onda de Reorganizações
As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizações nas maiores
organizações de todo o mundo. Falou-se muito em reengenharia, downsizing, rightsizing, reestruturações,
fusões, terceirização (outsourcing de primeiro nível), quarteirização (outsourcing de segundo nível) e
coisas do género.
As grandes organizações deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de

estrutura organizacional e de organização do trabalho. E não o fizeram por mera vaidade de ostentar uma
estrutura moderna, mas por uma imperiosa necessidade de se tornarem mais ágeis, flexíveis, inovadoras e
rápidas na reacção. Muitas delas comprimiram a hierarquia, cortaram níveis intermediários e fizeram com
que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os elementos mais importantes da
organização.
Em vez de servirem verticalmente à hierarquia, as pessoas passaram a servir horizontalmente ao cliente,

tendo a organização como rectaguarda ou como ferramenta de trabalho, como foi o caso da SAS –
Scandinavian Airlines System. Nesta onda de reestruturações e reorganizações, as pessoas deixaram de
ser um recurso produtivo ou mero agente passivo da gestão para se tornarem no agente activo e pró-activo
do negócio.
As Organizações Mecanicistas e Orgânicas
Organizações Mecanicistas Organizações Orgânicas

 Ênfase na cadeia de comando.  Despreocupação com a cadeia de comando.
 Divisão funcional do trabalho: problemas e tarefas  Estrutura de trabalho divisionalizada e auto-
relativos à organização como um todo são suficiente. A responsabilidade pelo trabalho não é
decompostos em actividades especializadas. vista como um campo limitado de direitos,
 Os cargos são altamente especializados, definitivos obrigações e métodos.
e permanentes.  Os cargos não são claramente definidos, mas
 Utilização da hierarquia formal como meio de continuamente ajustados e redefinidos às demandas
coordenação. da situação.
 As descrições de cargo são detalhadas para  A comunicação é feita através de uma estrutura
proporcionar uma definição precisa de direitos, matricial ou em redes.
obrigações e métodos técnicos para desempenhar  A comunicação é mais lateral que vertical e há uma
cada cargo. ênfase sobre a consulta mais que sobre o comando.
 A interacção entre funcionários é vertical entre A comunicação transita mais informações e
superior e subordinados. sugestões do que instruções e decisões.
 O comportamento é governado por instruções e  Há um comprometimento que motiva os
decisões tomadas por superiores. funcionários a manter autocontrolo
CASOS DA ACTUALIDADE
Para Quem as Pessoas Trabalham?
O presidente da Asea Brown Boveri (ABB) afirma que defendia que “a empresa não
trabalha para o presidente, mas para o cliente. O presidente está aqui para agregar
valor. O seu papel é olhar o longo prazo". E qual foi a sua maior realização no
comando da ABB? Segundo ele, não foi aumento das vendas. Nem sequer ter lucro
maior. Foi a importância dada às pessoas. Acabou com o cartão de ponto para os
funcionários. A empresa precisa de demonstrar confiança no seu pessoal. O que
importa para a ABB é produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que
horas o funcionário vai trabalhar, não interessa. Mais importante do que o horário
são os resultados do trabalho", diz ele.
4.3. Mudança Organizacional
As mudanças nas organizações podem ocorrer dentro de várias dimensões e velocidades. Elas tanto
podem ser restritas e específicas (um órgão, como uma divisão ou departamento, por exemplo), como
amplas e genéricas (envolvendo a totalidade da organização). Elas tanto podem ser lentas, progressivas e
incrementais, como rápidas, decisivas e radicais. Tudo depende da situação da organização e das
circunstâncias que a cercam e, principalmente, da percepção da urgência e da viabilidade da mudança.
Muitas vezes, os gestores não percebem a necessidade de mudança ou, quando a percebem, não sentem a
sua urgência (se há pressa) ou a sua viabilidade (se ela é possível e exequível). Assim, a mudança
depende muito da maneira como os gestores e as pessoas envolvidas sentem e percebem a sua
necessidade, urgência e viabilidade.
O Impulso para a Mudança
Necessidade
percebida de
mudança
DESCONGELAMENTO
Percepção Percepção
da urgência da urgência
da mudança da mudança
IMPULSO PARA A MUDANÇA
Mudança Fraco Mudança

Forte
contínua e radical e total
incremental
Fonte: Adaptado de J.E.Dutton & R.B. Duncan, “The creation of momentum for change through the process of strategic issue
diagnosis”, Strategic Management Journal, nº 8, 1987.
É a percepção da urgência da mudança por parte dos gestores que determina a velocidade da mudança
organizacional. A mudança lenta, contínua e incremental é geralmente o caminho seguido pelos
programas de melhoria contínua e qualidade total, que costumam receber uma diversidade de nomes. E a
mudança indicada para organizações que pretendem melhorar o seu desempenho de maneira suave e
persistente, sem pressa e de maneira integrada e democrática, envolvendo todas as pessoas num rodopio
de esforços para a mudança.
Por outro lado, a mudança rápida, total e radical é o caminho seguido pela reengenharia de processos. É
a mudança indicada para organizações que têm muita pressa e urgência para mudar e que precisam alterar
inteiramente as suas orientações através de programas de mudança de maior impacto. Nesse caso, a
sobrevivência da organização está quase sempre em jogo.
Tipos de Mudanças Organizacionais

Existem quatro tipos de mudanças dentro das organizações:
1. Mudanças na estrutura organizacional: afectam a estrutura organizacional, os órgãos (como
divisões, departamentos, secções, que são fundidos, criados, eliminados ou terceirizados através
de novos parceiros), as redes de informações internas e externas, os níveis hierárquicos (que
geralmente são reduzidos para horizontalizar as comunicações), etc. Além disso, as mudanças
estruturais também envolvem alterações no esquema de diferenciação e integração existente.
2. Mudanças na tecnologia: afectam as máquinas, equipamentos, instalações, processos
organizacionais, etc. A tecnologia representa a maneira pela qual a organização executa as suas
tarefas e produz os seus produtos e serviços.
3. Mudanças nos produtos ou serviços: afectam os resultados ou saídas da organização.
4. Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: isto é, mudanças que se operam nas
pessoas, nos seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades,
conhecimentos e competências, que afectam a cultura organizacional onde estas se inserem.
ESTRUTURA
TECNOLOGIA PRODUTOS/
SERVIÇOS
PESSOAS/
CULTURA
Os quatro tipos de mudança organizacional

Fonte: Harold J. Leavitt, "Applied organizational change in industry: structural, technical and human approaches", in W. W. Cooper, H. J. Leavitt &
M. W. Shelly, II (orgs.). New perspectives in organizational research, Nova York, John Wiley & Sons, 1964, p. 55-74.
Estas mudanças na organização não ocorrem isoladamente; pelo contrário, ocorrem sistemicamente, umas
afectando as outras e provocando um poderoso efeito multiplicador internamente.
Exemplos dos quatro tipos de mudança organizacional
Mudanças na Redesenho da estrutura de órgãos e cargos

Estrutura Novos paradigmas organizacionais
Organizacional Redução de níveis hierárquicos
Novas redes de comunicações
Mudanças na Redesenho do fluxo de trabalho

Tecnologia Novas máquinas, equipamentos, instalações
Novos processos de trabalho
Novos métodos de trabalho
Mudanças nos Criação e desenvolvimento de novos produtos

produtos ou Criação e desenvolvimento de novos serviços
serviços Melhoria dos produtos/serviços actuais
Melhoria dos serviços ao cliente
Mudanças nas Novos paradigmas culturais

pessoas e na Novos relacionamentos entre as pessoas
cultura Novos conhecimentos, capacidades, competências
Novas expectativas, percepções e motivações
4.4. Reinventando as Organizações
Assim como o mundo muda e o ambiente transforma-se, as organizações não podem ficar à deriva. Elas
também precisam de acompanhar as mudanças que ocorrem no seu contexto operacional. O propósito das
mudanças organizacionais é aumentar a eficácia, ou seja, o nível em que a organização consegue atingir
os seus objectivos. Essas modificações tanto podem envolver algum segmento ou unidade organizacional
como podem estender-se à totalidade da organização e geralmente incluem mudanças nas linhas de
autoridade, os níveis de responsabilidade atribuídos aos vários membros da organização e as linhas
estabelecidas de comunicação organizacional. Na realidade, as mudanças organizacionais não podem ser
feitas ao acaso. Elas precisam de atender aos aspectos de totalidade para incrementar os efeitos sistémicos
e de sinergia da organização.
Para que a organização seja bem sucedida, ela precisa de mudar continuamente as suas respostas aos
desenvolvimentos significativos, como as necessidades dos clientes, os avanços tecnológicos, as
tendências dos ciclos económicas, as mudanças sociais e culturais, os novos regulamentos legais, etc. O
estudo da mudança organizacional é extremamente importante para que os gestores a todos os níveis
organizacionais entendam como tirar proveito de uma série de forças e factores positivos ou negativos
que podem ajudar ou impedir esse esforço de adaptação e ajustamento.
É fácil explicar a atracção exercida pelas parcerias. A divisão do espaço com outras empresas
ajuda a manter um fluxo de clientes em diferentes horas do dia. Restaurantes, por exemplo,
costumam atrair um público maior na hora do almoço, quando os postos de gasolina e lojas de
conveniência se encontram às moscas. E, por uma fracção do custo de construção de um ponto
independente, as redes de restaurantes podem tirar proveito do espaço comercial de uma loja de
conveniência já estabelecida. Os lojistas ganham com a parceria, pois têm mais segurança e não
precisam de se preocupar com o estacionamento para clientes.
Mudando as Organizações a Partir das Mudanças Individuais
Stephen Covey relembra muito bem que, para que as organizações possam ser transformadas, torna-se
necessário fazer antes o mesmo com cada pessoa que faz parte delas. É o mesmo que imaginar que uma
cultura pudesse ser transformada sem que os indivíduos que a compõem se transformassem primeiro. É
isso que gera o seguinte tipo de pensamento: tudo nesta organização precisa de mudar; menos eu. Se
todas as pessoas fizerem o mesmo, a transformação simplesmente nunca vai acontecer.
A transformação tem início no momento em que cada pessoa se compromete intimamente a mudar.
A transformação individual deve acompanhar a transformação organizacional, para não haver o
risco de duplicidade e cinismo.
Tentar mudar uma cultura ou um estilo de direcção sem primeiro transformar os próprios padrões de
hábito é como tentar melhorar o desempenho no futebol sem primeiro desenvolver os músculos que
permitem jogar melhor. Algumas coisas devem necessariamente preceder outras.
Covey acrescenta que nada vai mudar no modo como gostaríamos nas nossas nações, organizações e
famílias até que nós mesmos mudemos e nos tornemos parte da solução que procuramos. Fazer parte da
solução e não parte do problema, a tão famosa frase-chave fez com que Corvey propusesse dez
mandamentos na mudança organizacional para a transformação em qualquer lugar e a qualquer
momento:
1. Consciencialização: a transformação tem somente início com a clara consciência da necessidade

de mudar. Precisamos de ter a perfeita noção de onde estamos em relação a onde queremos estar.
O primeiro passo é convencer as pessoas relativamente à necessidade da mudança e da direcção
desta.
2. Envolvimento: o passo seguinte é entrar num processo de missões conjuntas, alinhando a missão
pessoal e individual com a missão da organização. Este processo é realizado através do
envolvimento e da participação. As pessoas têm de decidir que impacto é que as transformações
exercerão sobre elas e sobre a sua esfera de influências. Quando as pessoas partilham a mesma
missão haverá um reforço (e esforço) na cultura para ajudar a solidificar as transformações. O
segundo passo é envolver as pessoas no processo de mudança.
3. Segurança interior: o terceiro passo é construir uma sensação de segurança interior em relação à
mudança. Quanto menos segurança interior as pessoas tiverem, menor será a capacidade de
adaptação à realidade externa. As pessoas não irão mudar por conta própria a não ser que tenham
segurança de que o tapete não será puxado. Se aquilo que lhes dá segurança é algo que lhes é
exterior, elas verão as mudanças como ameaças. É necessário um profundo sentimento de
permanência e de segurança. O terceiro passo é assegurar segurança às pessoas.
4. Legitimação: o passo seguinte é procurar legitimar as transformações a nível pessoal. As

pessoas precisam de reconhecer a necessidade da mudança e o preço a pagar pela sua satisfação.
É preciso proceder a uma mudança de mentalidade e de competências, e para isso as pessoas
devem pagar o preço em termos de desenvolvimento. Toda a mudança envolve um certo custo
pessoal, e as pessoas devem sentir que vale a pena pagá-lo. O quarto passo é legitimar as
mudanças na mente de cada pessoa.
5. Responsabilidade pelos resultados: as pessoas precisam de assumir a responsabilidade pessoal

pelos resultados a alcançar. A pergunta: Até que ponto esse desenvolvimento deve caber à
organização ou ao indivíduo? A resposta: Cabe a cada indivíduo ser competente. Cada pessoa
deveria considerar a organização como um recurso, um meio, uma ferramenta para desenvolver
as suas competências pessoais. A organização já não é mais vista como reguladora, fiscalizadora
e coerciva, mas como provedora, orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano. Para
conseguir isso, a organização deve oferecer o ambiente adequado, que dê apoio e impulso às
pessoas para que elas adquiram conhecimentos e competências necessárias ao seu sucesso e às
oportunidades para que ponham em prática as novas competências e conhecimentos. O quinto
passo é incentivar, desenvolver e dar oportunidades às pessoas.
6. Enterre o velho: a rejeição ao obsoleto deve ser acompanhada da construção do novo.

Desaprende-se um para se aprender o outro. Essa transição – que deve ser constante – é que
conduz à mudança e à transformação. A aprendizagem representa o abandono dos velhos hábitos
e a incorporação de novos hábitos mais adequados.
7. Abrace o novo caminho com espírito de aventura: o próprio processo de transformação também
precisa de se transformar constantemente. Em primeiro lugar, a organização precisa de ser
centrada em leis naturais e em princípios duradouros. Caso contrário, não terá o fundamento
necessário para dar suporte às iniciativas de reforma e mudança. Os líderes centrados em
princípios criam uma visão comum e reduzem as forças limitadoras.
8. Espírito aberto: é necessário estar sempre aberto e receptivo a novas opções, com imunidade
para a rigidez, ter em mente uma meta final, procurar uma solução sempre melhor do que a
actual e partir sempre para novas alternativas e soluções criativas. A melhoria contínua é
decorrência dessa abertura mental.
9. Sinergia: é necessário procurar sinergia com outros interessados no processo. Quando as pessoas
se sentem compreendidas e valorizadas, podem transformar-se pelo seu próprio modo em vez de
mudar seguindo alguma norma, clone, ordem ou mandato. Quando a diversidade é apreciada, há
lugar para a sinergia, que reforça as transformações.
10. Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre prevalecer aos individuais e
particulares. Quando as pessoas observam o mundo em termos de "nós contra eles", elas entram
num processo de transacções pessoais e não de transformações sociais. Assim, conclui Stephen
Covey, os líderes eficazes são aqueles que "transformam" pessoas e organizações, promovem
mudanças nas suas mentes e nos seus corações, ampliam a sua visão e a sua compreensão,
esclarecem as metas, tornam os comportamentos congruentes e consonantes com as crenças, os
princípios e os valores e implementam transformações permanentes, que se autoperpetuam e
cujo ímpeto e intensidade é cada vez maior.
As Organizações que Aprendem

Muitas organizações estão constantemente preocupadas em estabelecer regras e rotinas necessárias para
dirigir as suas relações internas – com os funcionários do lado de dentro da organização – e externas –
com os clientes, fornecedores, investidores e outros componentes do lado de fora da organização –, tendo
em vista dois propósitos principais:
□ Aproveitar toda a experiência passada adquirida ao longo do tempo com situações precedentes e
semelhantes, fazendo o que as lições do passado ditam. São as organizações voltadas para o
passado.
□ Homogeneizar e estandardizar o seu comportamento face a situações diferenciadas que surgem,

fazendo o mesmo para todos. São as organizações rígidas e inflexíveis que padronizam tudo e
que não têm «jogo de cintura».
Enquanto havia estabilidade e previsibilidade, as organizações podiam dar-se ao luxo de trabalhar com
rotinas e esquemas permanentes e definitivos. Contudo, o paradoxo que as organizações defrontam
actualmente é que a única constante do mundo dos negócios é a mudança. A letargia, a estagnação, a
complacência, a manutenção do status quo e a visão voltada para o passado podem levar qualquer
organização a uma situação de rápida obsolescência e envelhecimento precoce. E isso pode ser fatal.
Peter Senge salienta que qualquer organização precisa de ser inteligente: aprender continuamente para
melhorar o seu desempenho. A organização que aprende é aquela em que todos os membros estão sempre
preocupados em criar sempre novas ideias, produtos e relações. Para Senge, existem dois tipos de
aprendizagem nas organizações:
Aprendizagem adaptativa, decorrente do contacto com a mudança e com diferentes situações de trabalho.
As pessoas aprendem quando trabalham com situações que se tornam diferentes e variadas. O ambiente
de trabalho provoca a aprendizagem de novas ideias, produtos e relações.
Aprendizagem geradora, que é a criatividade que provém do esforço conjunto entre os membros da
organização. As pessoas aprendem ao trocar ideias e experiências entre si. As equipas provocam a
aprendizagem de novas ideias, produtos e relações através da interacção social.
A empresa inteligente baseia-se em pessoas capazes de contribuir com a sua inteligência e talentos para
melhorar continuamente o desempenho da organização. Para isso é necessário que, para trabalhar, as
pessoas utilizem a cabeça, e não simplesmente os músculos.
4.5. O Processo de Mudança
Heráclito, o filósofo sofista grego que viveu por volta do ano 600 a.C., dizia que o mundo se caracteriza
pela mudança. Tudo muda, dizia ele. O rio que observamos muda a cada instante, pois as suas águas
nunca são as mesmas. Para Heráclito, a única constante do mundo em que vivemos é a mudança. Todos
os seres vivos nascem, crescem e morrem numa constante e ininterrupta sequência de mudanças. Do
ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem. Representa uma
transformação, uma variação, uma substituição nas características de uma organização, na sua totalidade
ou nalguma parte dela.
Conceito de Mudança
Mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para
outra diferente. A mudança implica transformação, perturbação, interrupção, ruptura, dependendo
da sua intensidade. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas cidades, nos países, nos hábitos
das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima.
Etapas do Processo de Mudança

Kurt Lewin foi muito feliz ao retratar o processo de mudança como uma sequência de três etapas
distintas:
Descongelamento do padrão actual de comportamento: significa a etapa inicial em que velhas ideias e
práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Ocorre quando a necessidade de mudança se torna
tão óbvia que a pessoa, grupo ou organização pode rapidamente entendê-la e aceitá-la, para que ela possa
ocorrer. Se não houver descongelamento, a tendência será o retorno puro e simples ao padrão habitual de
comportamento. O descongelamento significa que as velhas ideias e práticas são derretidas e
desaprendidas para serem substituídas por novas, que devem ser aprendidas.
Mudança: é a etapa em que novas ideias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre
quando há a descoberta e adopção de novas atitudes, valores e comportamentos. Um agente de mudança
pode conduzir pessoas, grupos ou toda a organização através do processo. Durante o processo, o agente
de mudança deve promover novos valores, atitudes e comportamentos através de processos de
identificação e interiorização. Isto significa que os membros da organização precisam de se identificar
com os valores, atitudes e comportamentos do agente de mudança para então interiorizá-los, desde que
percebam sua eficácia no seu desempenho. Identificação é o processo pelo qual as pessoas desempenham
novos padrões de comportamento após terem conquistado alguma melhoria com eles. A interiorização é
o processo pelo qual as pessoas desempenham novas atitudes para adoptá-las como parte do seu padrão
normal de comportamento. Por outras palavras, as pessoas tentam novos comportamentos úteis ao longo
de um determinado período de tempo. A mudança é a fase em que as novas ideias e práticas são
aprendidas de modo a que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira.
Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente no
comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se torne
a nova norma. Recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado à prática actual. Passa a
ser a nova maneira que a pessoa conhece e como ela faz o seu trabalho. Conhecer meramente a nova
prática não é suficiente. A incorporação ao comportamento (suporte) e a prática bem sucedida (reforço
positivo) são o objectivo final da fase de recongelamento. As recompensas individuais recebidas como o
resultado do desempenho do novo comportamento são instrumentais no recongelamento.
As três fases do processo de mudança estão representadas no processo de mudança elaborado por
Lewin:
DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO
Velhas ideias e Novas ideias e Novas ideias e

práticas são práticas são práticas são
abandonadas e exercitadas e incorporadas ao
desaprendidas aprendidas comportamento
IDENTIFI INTERIORI SUPORTE REFORÇO

CAÇÃO ZAÇÃO
Agente de mudança é a pessoa – de dentro ou de fora da organização – que conduz ou guia o processo
de mudança numa situação organizacional. Pode ser um membro da organização ou um consultor externo.
Geralmente, o consultor externo oferece competências especializadas e não fica absorvido pelas
responsabilidades operacionais e quotidianas e, por ser um elemento de fora, pode ter mais influência e
prestígio do que um elemento interno, além de não sinalizar nenhum interesse pessoal na organização.
Assim, o agente de mudança detém o papel de quem inicia a mudança e ajuda a fazê-la acontecer. O
gestor está-se a tornar um poderoso agente de mudança dentro das organizações. O seu novo papel exige
a aprendizagem dessas novas competências.
Os papeis do Gestor como Agente de Mudanças Organizacionais

FASE DE MUDANÇA TAREFA DO GESTOR ACÇÕES DO GESTOR
Estabelecer boas relações

com as pessoas
Criar um sentimento de envolvidas
DESCONGELAMENTO necessidade de Ajudar as pessoas a
perceber que os
mudança comportamentos actuais
são ineficazes
Minimizar as resistências às
mudanças
Identificar novos e mais

eficazes meios de
Implementar comportamento
MUDANÇA a Escolher as mudanças
adequadas nas tarefas,
mudança pessoas, cultura ou
estrutura organizacional
Agir no sentido de colocar as
mudanças em acção
Criar aceitação e
continuidade dos novos
Estabilizar comportamentos
RECONGELAMENTO a Proporcionar todos os
recursos de apoio
mudança e necessários às pessoas
seus efeitos Utilizar recompensas
relativas ao desempenho
e reforço positivo
O Campo de Forças
Kurt Lewin salienta ainda que as tentativas de mudança geralmente se desenvolvem num campo de forças
que actua dinamicamente em vários sentidos. De um lado estão as forças positivas de apoio e suporte à
mudança e, de outro, as forças negativas de oposição e resistência à mudança. O sistema funciona dentro
de um estado de relativo equilíbrio, que se denomina equilíbrio estacionário. Esse equilíbrio é rompido
de todas as vezes em que se introduzem tentativas de mudança, as quais sofrem pressões positivas e
negativas, criando o tal campo de forças.
Quando as forças positivas são maiores que as negativas, a tentativa de mudança é bem sucedida e a
mudança ocorre efectivamente. Porém, quando as forças negativas são maiores, a tentativa de mudança é
mal sucedida e prevalece a antiga situação. A mudança somente ocorrerá quando se aumentarem as forças
de apoio e suporte ou quando se reduzirem as forças de resistência e oposição. Na realidade, ambas
devem ser influenciadas, afinal a ideia é ajudar a mudança a ser aceite e, consequentemente, integrada nas
novas práticas.
Forças Positivas
(apoio e suporte)
Tentativa de
mudança
Forças positivas à
bem sucedida Nova
mudança são
maiores do que as Situação
forças negativas
VELHA
SITUAÇÃO
Forças negativas à
mudança são Velha
maiores do que as Situação
forças positivas
Tentativa de
mudança mal
sucedida
Forças Negativas
(oposição e resistência)
As forças positivas e negativas no processo de mudança

FORÇAS POSITIVAS FORÇAS NEGATIVAS
(de apoio e suporte) (de oposição e resistência)
□ Necessidades dos clientes □ Acomodação dos funcionários

□ Oportunidades do mercado □ Hábitos e costumes da organização
□ Novas tecnologias mais sofisticadas □ Dificuldades de aprender novas técnicas
□ Concorrência feroz □ Miopia e falta de percepção do ambiente
□ Novas exigências sociais e culturais □ Velhos paradigmas culturais
□ Culturas organizacionais adaptativas □ Culturas organizacionais conservadoras
Até parece que sofremos um choque – não do futuro, mas do passado – quando nos referimos à gestão.
Precisamos, de uma vez por todas, romper com os velhos paradigmas que ainda rondam as nossas
organizações e substituí-los por novos paradigmas adequados aos tempos actuais. Imaginem o que um
mundo sem fronteiras pode nos ensinar:
 Abrir as jaulas mentais e ampliar as janelas para ver o mundo exterior: substituir o
raciocínio introvertido pela abordagem extrovertida e interesse pela realidade que nos cerca.
Substituir a lógica de sistema fechado pela lógica de sistema aberto.
 Expandir horizontes e fronteiras: olhar para fora, para o mundo exterior; acordar para a
complexa realidade em que vivemos. Eliminar, ou pelo menos reduzir, a nossa miopia em
relação ao ambiente. Simplesmente ver mais longe do que estamos acostumados.
 Criar uma nova cidadania empresarial: substituir o provincianismo, o regionalismo, o

paroquialismo e a própria miopia por uma visão cosmopolita e abrangente do mundo. Ser ci-
dadãos do mundo para melhor servir o nosso país. É assim que ele irá para a frente. Ir em
direcção ao melhor que existe no mundo e tentar levar o nosso país exactamente nessa direcção.
 Pensar mundialmente e agir localmente: como dizia o velho Soichiro Honda. A dimensão
espacial da nossa visão é importante na condução das empresas. Transformar as nossas
empresas em empresas do mundo e capazes de abastecer o mundo, ajustando-as aos aspectos
locais.
 Mirar o futuro e não simplesmente copiar o passado que já foi e não volta mais. Não se
restringir ao aqui e agora, mas trabalhar para o amanhã e para o futuro. Criar as organizações de
amanhã, preparar o futuro que pretendemos. A dimensão temporal da nossa visão é igualmente
importante na condução das empresas.
 Preparar-se para a mudança e para a inovação. A mudança e a inovação não constituem uma
acção única e isolada, nem uma simples procura de eficiência, produtividade ou qualidade, mas
algo maior, mais amplo e contínuo: uma constante e permanente revisão da orientação e da
natureza da empresa. Para tanto, é necessário ter uma intensa dose de autocrítica, arriscar, tentar
novas formas de actuação, ver o que as outras empresas do mundo fazem, experimentar, errar e
aprender e, sobretudo, flexibilizar a organização.
Toda e qualquer mudança rompe com a rotina e impõe uma autêntica ruptura em relação ao passado.
Evidentemente, toda a mudança traz uma crise para a organização ao transformar subitamente o que era
certo pelo incerto, o que era adequado pelo ultrapassado e o que era actual pelo desactualizado. Essa crise
afecta e ataca todo o tipo de organização de maneiras diversas.
A experiência tem demonstrado que a crise parece ter maior impacto nas empresas que não estão
preparadas para o futuro e que não discutem para onde pretendem ir nem para onde estão a ir. São
perguntas que não são feitas por parecerem teóricas e por não haver tempo para se perder com
insignificâncias. A maioria dessas organizações sucumbe quando as crises são graves, porque as pessoas
não estão preparadas e perdem a noção do que fazer ou para onde ir. Transformam-se em "empresas que
fogem de", pois são tomadas pelo pânico ou pela surpresa, ou "empresas que vêm de", pois são orientadas
para o passado. São empresas que adoptam uma gestão com fronteiras e que procuram ignorar o que
ocorre ao seu redor no tempo e no espaço.
Toda a mudança numa organização representa alguma modificação nas atitudes quotidianas, nas relações
de trabalho, nas responsabilidades, nos hábitos e comportamentos das pessoas que são os membros da
organização. Enquanto a ausência de mudança requer significativo volume de acomodação e ajustamento
das pessoas à rotina diária, a mudança implica variações e alterações nessa rotina. Contudo, não são todas
as mudanças que afectam as pessoas.
Até um certo limiar de sensibilidade, a mudança é um evento diário e comum nos ambientes
organizacionais e quase sempre passa despercebida pelas pessoas. Essas mudanças ténues podem ocorrer
nos objectivos organizacionais, nas relações de autoridade, nos métodos de trabalho e de operação, nas
relações interpessoais, no ambiente de trabalho e em outros factores intraorganizacionais e quase
sempre são ignoradas quando se processam num nível quase imperceptível às pessoas. Porém, quando a
mudança é grande e intensa, isto é, quando ultrapassa o limiar de sensibilidade das pessoas, ela abala a
atenção e traz um certo impacto aos indivíduos, causando-lhes preocupação, aflição e ansiedade,
principalmente quando a sua natureza e consequências são desconhecidas. Em certos casos mais
marcantes, a mudança pode provocar até medo e pavor diante de uma situação inteiramente nova e
desconhecida. E então as coisas ficam bem diferentes.
Quase sempre, é a mudança percebida pelas pessoas – e não a mudança real e objectiva – que determina
o tipo de reacção que elas irão desenvolver. Nesse aspecto, vale a pena conhecer os motivos do medo e da
resistência das pessoas às mudanças que ocorrem ou precisam ocorrer nas organizações.
Mudança!
Dê um tempo e olhe à sua volta. O que vê? Todas as empresas a dizer que querem mudar. Mas
poucas podem fazê-lo. Todas as novas empresas começam com uma tendência natural para a
mudança. Poucas conseguem mantê-la. Todas as organizações têm pessoas que acreditam ser
agentes de mudança. Poucas sobrevivem a ela. Olhe atentamente para cada um dos desdobramentos
da revolução empresarial que vêm se desenvolvendo nos últimos dez anos, da reestruturação
corporativa à febre aquisitiva, do espírito empreendedor à febre das empresas novas. Há um elo
dinâmico unindo tantas ideias novas e propostas revolucionárias – um elo chamado mudança.
O ambiente empresarial está a mudar? Não é bem assim: o ambiente natural das empresas é a
mudança. E também não é uma questão de se dizer que todas as empresas estão a passar por
mudanças. As mudanças é que estão finalmente a atingir as empresas. Criar a mudança, administrá-
la, dominá-la e sobreviver a ela são passos que precisam ser dados por qualquer pessoa que
pretenda marcar presença no meio empresarial.
Até mesmo a mudança mudou. A ideia de "programas de mudança" é ridicularizada dentro das
grandes empresas. Se alguém anuncia: Aqui está o próximo programa de mudança, é ironizado.
Toda a mudança exige uma estratégia especial de abordagem do ambiente. O ataque frontal torna o
agente da mudança num "alvo" fácil de acertar. Em vez de ser um programa vindo de fora, a
mudança hoje é intrínseca às empresas, é a expressão integral de como funciona uma empresa de
sucesso. Ela já não faz parte dos limites estreitos da área de recursos humanos ou de qualquer outro
departamento ou função - tornou-se numa questão de responsabilidade pessoal.
Com base em sua experiência, Charles Fishman propôs as suas Dez Leis da Mudança:
1. A mudança começa e acaba com a empresa – não com a mudança. Associe o seu projecto
com uma das metas estratégicas da empresa e não se preocupe com que deve fazer, mas com o
modo como as suas realizações afectarão o funcionamento da organização. Pense na mudança
como um meio e não como um fim em si mesmo.
2. A mudança refere-se às pessoas. Elas devem fazer a mudança, e elas vão surpreendê-lo. O
segredo é transformá-las de participantes relutantes em verdadeiros agentes da mudança.
3. Existe informação na oposição. Quando ouvem dizer que alguém vai mudá-las, as pessoas
apresentam uma reacção instintiva: resistem. A resistência é como uma lei da física empresarial.
A resistência costuma fornecer informações. Alguns ficam tão envolvidos em seus esforços para
mudar que, quando encontram resistência, passam a considerar a outra pessoa o problema. Dar
atenção à resistência pode resultar em uma mudança mais inteligente.
4. A rede informal é tão poderosa quanto a cadeia formal de comando. E acaba por criar a sua
rede informal. Cada empresa tem o seu organigrama oficial e também existe a forma pela qual as
coisas realmente funcionam. A rede informal é a fonte de influência dos agentes de mudança.
5. Não se pode convocar as pessoas para a mudança. Elas precisam de se voluntariar. O segredo
para fazer com que as coisas aconteçam é criar um ambiente em que as pessoas possam tomar o
rumo que quer que elas tomem.
6. A mudança não é uma vocação, é uma tarefa. Apesar de exigir muita fé para que aconteça, a
mudança é um trabalho a ser realizado e não uma religião ou um credo.
7. Esqueça-se do equilíbrio e crie a tensão. A maior parte dos gestores fica pouco à vontade com
o que não conhece. Os líderes de mudança trabalham dessa forma sempre. Num mundo que se
transforma a uma velocidade incrível, a ambiguidade é uma constante. É a ambiguidade que
define o trabalho do agente de mudança: não um confortável equilíbrio, mas sim uma tensão
dinâmica entre forças opostas.
8. Nenhum agente de mudança teve sucesso morrendo por causa da sua empresa. O General Patton
dizia que "nenhum soldado ganhou uma guerra morrendo pelo seu país". O segredo é
sobreviver à mudança e manter-se vivo.
9. Não consegue mudar a empresa sem se mudar a si próprio. Em qualquer tentativa de

mudança, deve ser a primeira pessoa a mudar. Assim que começar a trabalhar como agente de
mudança, fica sujeito a um nível mais elevado de análise crítica e a um padrão mais rígido de
julgamento – por parte de quem está acima e abaixo de si. O segredo é desenvolver a capacitação
e a técnica que modificam a sua forma de trabalhar.
10. Mesmo que a empresa não mude, você vai mudar. Mudança e crescimento estão juntos. Não
existe nenhuma pessoa que cresça sem fazer mudanças. As empresas sabem que um dos recursos
mais escassos que existe hoje em dia são aquelas pessoas que possam ajudá-las a atravessar esse
período turbulento de mudança.
No final, conclui Fishman, o negócio é mudar ou morrer. Essa poderia ser a sua 11º Lei da Mudança.
4.6. Como Preparar as Organizações para a
Mudança
Para mudar, a organização precisa se transformar em um verdadeiro ambiente de mudanças, em que as
pessoas se sintam seguras e encorajadas para a inovação e criatividade. E um ambiente de mudanças, por
incrível que pareça, exige um minucioso planeamento. Esse planeamento precisa ser feito em equipa,
através de todas as gerências e, se possível, envolvendo todas as pessoas. Para tanto, a organização
precisa ter antecipadamente uma visão focalizada para alguns objectivos e uma profunda reflexão sobre
seu futuro e seu destino. Tudo isso precisa ser transmitido e comunicado às pessoas para que elas operem
como agentes activos – e não meramente passivos – da mudança que se pretende impulsionar.
A mudança organizacional é importante demais para ser deixada ao acaso, ao sabor das circunstâncias, do
mercado ou da concorrência. Ela também não pode ser atribuída somente a um único órgão ou a algumas
poucas pessoas da organização. Precisa, necessariamente, envolver a totalidade das pessoas. Também não
pode ser improvisada nem negligenciada. Ao contrário, a mudança organizacional deve ser planeada,
organizada, dirigida e controlada. E com muita garra. Em outras palavras, ela precisa ser administrada, e
dentro de uma visão estratégica que privilegie a totalidade da organização e o futuro da empresa e do
negócio.
A McDonald's prefere comprar imóveis e não alugá-los. O gigante do fast-food pretende agora
construir novos pontos em parceria com os seus sócios, em vez de implantar um restaurante
numa loja de conveniência já existente. O rei dos hambúrgueres tentou, no início, adoptar um
esquema "express", fazendo sanduíches somente para entrega e oferecendo um menú reduzido
em balcões montados dentro da própria loja de conveniência, ou abrir balcões para vender
apenas gelados. "Demos conta de que a alteração na experiência de comer num McDonald's
tinha de ser mínima ", conta o gestor de imóveis do McDonald's. A saída, para a empresa, foi
adoptar restaurantes maiores, com o serviço completo da rede, ainda que isso exigisse um
espaço maior. Com 12 mil restaurantes nos EUA, a McDonald's já possui 225 pontos em
parceria com outras empresas, principalmente a Amoco e a Chevron. Noutros pontos do globo,
inclusive em Portugal, já é normal ver que os Postos de Combustível apresentam mini-
shoppings de conveniência, num ambiente que em nada lembra aqueles lugares em que, além de
óleo, gasolina e gasóleo, na melhor das hipóteses se conseguia encontrar refrigerantes ou
cigarros.
Construindo Suportes para a Mudança

O importante é construir suportes para apoiar a mudança. Quase todos eles procuram a aprovação das
pessoas para a mudança. A escolha de uma pessoa que funcione como líder para orientar e incentivar
o processo de mudança é indispensável. Também é vital a escolha de um grupo de pessoas que trabalhe
em equipa para implementar a mudança e que procure a participação e o envolvimento de todos no pro-
cesso de mudança. As recompensas devem ser partilhadas. Isso significa que os benefícios
proporcionados pela mudança não devem ser apropriados exclusivamente pela organização, mas devem
ser repartidos e distribuídos entre a organização e as pessoas que dela participaram em proporções
previamente estabelecidas.
O processo deve iniciar com ampla e detalhada comunicação a respeito da mudança, não somente para
consciencializar sobre a sua necessidade, viabilidade e urgência, como também para angariar cooperação
e participação sem restrições entre todas as pessoas. A preservação do emprego e da segurança das
pessoas é importante para obter a sua aceitação e total apoio. Quando a mudança é muito ampla, convém
obter apoio de entidades externas, como sindicatos, associações de classe, etc.
Maneiras de obter apoio das pessoas para as mudanças organizacionais

 Remoção das barreiras  Remoção das barreiras culturais
 Comunicação a respeito dos rumos das  Liderança para orientar a mudança
mudanças  Utilização de equipas
 Preservação do emprego das pessoas  Participação e envolvimento de todas as
 Procura de apoio de todas as pessoas pessoas
 Envolvimento de todo o sistema  Recompensas partilhadas
É graças a esse esforço colectivo, total, integrado e envolvente de todas as pessoas que se pode reinventar
continuamente as organizações, ajustando-as aos novos desafios e exigências de um mundo de negócios
em constante transformação.
As características das organizações do futuro
Para serem viáveis num mundo de negócios globalizados e altamente competitivos, as organizações do
futuro deverão possuir certas características, tais como:
 Focalização no cliente e no mercado.
 Alianças estratégicas com outras organizações para obter sinergia.
 Flexibilidade, agilidade e adaptação às demandas ambientais mutáveis.
 Poucos níveis hierárquicos e simplicidade organizacional.
 Concentração no core business (nas actividades essenciais ao negócio), transferindo para
terceiros as actividades que não são centrais.
 Substituição de órgãos permanentes e estáveis (como departamentos, divisões) por equipas
autogeridas, flexíveis, ágeis e provisórias.
 Estandardização em massa (personalização do cliente), substituindo a produção em massa e
padronizada.
 Acesso e disseminação da informação para todos os membros da organização. Competência
em disseminar a cultura participativa e democrática, o espírito empreendedor e a melhoria
contínua das actividades organizacionais.
 Investimento em educação, tecnologia e, sobretudo, incentivos pelos resultados alcançados
para motivar as pessoas e transformá-las em parceiros da organização.
Resistência às Mudanças
A resistência das pessoas às mudanças dentro das organizações é tão comum quanto a própria necessidade
de mudança. É o velho princípio da física que diz que a cada acção corresponde uma reacção igual e
contrária. Quando o gestor decide acerca de qualquer tipo de mudança a ser feita dentro da organização,
ele defronta-se naturalmente com a resistência das pessoas. A fim de poder aumentar as possibilidades de
fazer com que as pessoas apoiem a mudança, o gestor precisa de estar atento para conhecer a resistência
das pessoas às mudanças, saber como essa resistência pode ser reduzida e como desenvolver as três
etapas da mudança.
A resistência à mudança significa um comportamento contrário à sua efectivação. Geralmente, a

resistência à mudança pode ser consequência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos de acordo
Keith Davis.
Aspectos lógicos: a resistência "lógica" é decorrente do esforço e do tempo requeridos para a pessoa se
ajustar à mudança, incluindo novos deveres do cargo que precisam de ser aprendidos. Trata-se,
especificamente, dos investimentos pessoais impostos às pessoas pela mudança. Quando elas acreditarem
que a mudança lhes será favorável, certamente aceitarão pagar os investimentos a longo prazo que esse
processo acarreta.
Aspectos psicológicos: a resistência "psicológica" é decorrente das atitudes e dos sentimentos das pessoas
sobre da mudança. Elas podem sentir medo do desconhecido, duvidar da liderança do gestor ou perceber
que a sua segurança pessoal no emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja
justificação para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais e potencialmente
ameaçadores da mudança organizacional.
Aspectos sociológicos: a resistência "sociológica" é decorrente dos interesses de grupos e dos valores
sociais envolvidos. Os valores sociais são poderosas forças no ambiente e devem ser cuidadosamente
considerados. Existem forças políticas e valores de diferentes comunidades que podem afectar o
comportamento das pessoas. As pessoas podem indagar se a mudança é válida ou consistente com os seus
valores sociais quando se apercebem que os colegas de trabalho podem ser demitidos por causa das
mudanças.
Os três tipos de resistência à mudança
Aspectos  Interesses pessoais: desejo de não perder regalias

 Tempo requerido para ajustar-se às mudanças
Lógicos  Esforço extra para reaprender as coisas
(objecções racionais  Custos pessoais da mudança
e lógicas)  Dúvida quanto à viabilidade da mudança
Aspectos  Medo do desconhecido

 Dificuldade de compreender a mudança
Psicológicos  Baixa tolerância pessoal à mudança
(atitudes emocionais  Falta de confiança nas outras pessoas
e psicológicas)  Necessidade de segurança e de status quo
Aspectos  Pressões políticas

 Valores sociais opostos
Sociológicos  Visão estreita e paroquial
(interesses de grupos  Interesses ocultos
e factores sociais)  Desejo de manter os colegas actuais
Fonte: “Human behaviour at work: organizational behaviour”, Nova York, McGraw-Hill, 1981, pag. 207
Algumas mudanças conseguem a proeza de abranger conjuntamente os três aspectos citados, provocando
um enorme potencial de resistência por parte das pessoas envolvidas. Quase sempre, o segredo é evitar
que os três tipos de resistência cresçam juntos, para que se possa actuar sobre apenas um deles.
Existem várias estratégias para contornar essa resistência à mudança e aproveitar a força contrária a favor
da inovação que se pretende instalar.
Como Reduzir a Resistência às Mudanças

Como a resistência geralmente acompanha alguma mudança a ser feita, o gestor precisa de ter a
competência de reduzir os efeitos da resistência para assegurar o sucesso das modificações necessárias.
Hank Williams em “Learning to manage change” propõe os seguintes cuidados:
1. Evite surpresas. As pessoas precisam de tempo para avaliar uma mudança proposta antes que ela
seja implementada. Sempre que possível, as pessoas a serem afectadas devem ser informadas
sobre qual o tipo de mudança a ser considerada e a probabilidade de ser adoptada.
2. Promova uma compreensão real da mudança. Quando o medo de perdas pessoais relacionadas
com a mudança é reduzido, a oposição a ela também é reduzida. A compreensão real da
mudança é o passo principal para a redução do medo. É a compreensão que gera o apoio para
a mudança e que focaliza a atenção sobre os ganhos individuais que podem advir como
resultado dela. As pessoas devem receber informação sobre quaisquer perguntas que
invariavelmente são feitas, como por exemplo:
 Vou perder o meu cargo? E as minhas regalias actuais, vão continuar?

 As minhas actuais capacidades vão tornar-se obsoletas?
 Será que vou ser capaz de produzir eficazmente no novo sistema?
 O meu prestígio e poder sofrerão declínio?
 Será que vou ter mais responsabilidades?
 Trabalharei mais horas?
 Terei de trair ou abandonar os meus colegas?
3. Encoraje a mudança. Provavelmente, a mais poderosa ferramenta para reduzir a resistência à

mudança é a atitude positiva da gestão em relação a ela. Essa atitude deve ser aberta e enfática,
desde o nível institucional até ao nível operacional. A gestão deve assumir e demonstrar a crença
de que a mudança é um impulso fundamental para o sucesso da organização. E mais: a gestão
deve encorajar as pessoas a aumentar a eficácia organizacional. Para tanto, uma certa parte das
recompensas organizacionais a serem ganhas pelos membros da organização devem ser
utilizadas para incentivar e instrumentalizar uma mudança construtiva.
4. Faça tentativas de mudanças. A resistência à mudança pode ser reduzida à medida que se
procura mudar de forma de tentativa. Essa abordagem estabelece um período de tentativa
durante o qual as pessoas passam algum tempo a trabalhar sob condições da mudança proposta
antes de apoiá-la ou não. A tentativa de mudança é baseada na presunção de que um período
prévio de ensaio durante o qual as pessoas vivem sob mudança é o melhor meio para reduzir o
medo de perdas pessoais. Alguns dos benefícios da abordagem de tentativa de mudança são:
 As pessoas envolvidas tornam-se mais aptas a testar as suas reacções à nova situação
antes de comprometer-se com ela definitivamente.
 As pessoas envolvidas são mais capazes de obter factos em que basear as suas atitudes e
comportamento face à mudança.
 As pessoas envolvidas com fortes preconceitos ficam numa melhor posição para avaliar
a mudança com maior objectividade. Assim, podem rever os seus preconceitos e
provavelmente modificá-los.
 As pessoas envolvidas deixam de perceber a mudança como uma ameaça.
 A gestão pode avaliar melhor o método de mudança e efectuar modificações
necessárias antes de colocá-lo em prática.
Finalmente, o gestor deve avaliar as mudanças feitas. O propósito dessa avaliação não é somente obter
uma visão daquilo que foi modificado para aumentar a eficácia organizacional, mas principalmente
verificar se os passos dados em direcção à mudança podem ser modificados a fim de aumentar ainda mais
a eficácia organizacional e colher mais benefícios na próxima vez que forem necessários.
A avaliação implica verificar os sintomas que indicam novas necessidades de mudança: se as
pessoas continuam orientadas mais para o passado do que para o futuro, se elas associam as suas
obrigações com rituais mais do que os desafios dos problemas actuais ou se preocupam-se mais os
objectivos departamentais do que os objectivos globais da organização. Isto indicará que outras mudanças
serão necessárias.
4.7. Criatividade e Inovação
Até há algumas décadas atrás, as organizações mecanicistas exigiam um comportamento burocrático,
repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco concentrava-se na eficiência: fazer as coisas exactamente de
acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas
apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora, as organizações orgânicas estão a impor um novo e
diferente padrão de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador.
Já não basta a eficiência! Nem a repetição continuada na execução das tarefas! Se o mundo mudou, as
empresas também estão a mudar na mesma direcção e cada vez mais rapidamente. Isto requer mudanças
em produtos e serviços, métodos e processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e
cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas. A criatividade está na base disso tudo!
Criatividade significa a aplicação da engenharia e imaginação para proporcionar uma nova ideia, uma
diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Ela é essencial às organizações que
enfrentam as exigências de um ambiente instável e mutável. Em situações complexas e mutáveis de
trabalho, os gestores precisam de utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e
empowerment das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A competência de encorajar
a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades
de gestão. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade é a base para a mudança
construtiva e o seu aspecto mais importante chama-se inovação.
A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas ideias e colocá-las em prática. É
o acto de convergir as novas ideias para aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas
aplicações concretas podem ocorrer sob duas formas: inovação de processos, (com a criação de novas
maneiras de fazer as coisas) e inovação de produtos (que resulta na criação de produtos ou serviços
novos ou melhorados).
A gestão da inovação, tanto de processos como de produtos ou serviços, inclui o apoio intensivo à
invenção – o acto de descobrir – e à aplicação – o acto de usar. A invenção relaciona-se com o
desenvolvimento de novas ideias.
Os gestores estão a ser solicitados para criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o
aparecimento de novas ideias através das pessoas. A aplicação refere-se à utilização das invenções para
tirar vantagem do seu valor. Aqui, os gestores devem assegurar a implementação das boas ideias para
novos ou diferentes processos de trabalho. Eles devem assegurar que o potencial comercial das ideias de
novos produtos ou serviços seja totalmente realizado.
SUGESTÕES
Como criar uma estrutura de criatividade nas organizações
1. Implante e incentive um programa de sugestões na organização.
2. Desenvolva grupos de geração de ideias (brainstorming).
3. Crie oficinas de criação ou de gestão de conceitos.
4. Crie centros de criatividade na organização.
5. Desenvolva círculos de qualidade e criatividade.
6. Elabore programas de formação em criatividade.
7. Implante um programa de melhoria contínua e incremento da inovação.
8. Faça pesquisa e desenvolvimento de ideias com as pessoas.
9. Crie sessões criativas regulares.
10. Desenvolva pessoas que actuem como facilitadores da criatividade.
O Processo Inovador
As profundas mudanças tecnológicas, económicas, políticas e sociais constituem as principais
características do mundo actual. Essas condições de mudança e de transformação influenciam fortemente
as organizações. Nelas, os gestores devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcançar a inovação
através das pessoas.
O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber:
1- Criação de ideias. Proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas, extensões

de conhecimentos actuais ou criatividade espontânea pela invenção das pessoas e comunicação
com as outras.
2- Experimentação inicial. As ideias são inicialmente testadas quanto aos seus conceitos através de
discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos
ou amostras.
3- Determinação da viabilidade. A essência prática e o valor financeiro das ideias são examinados
em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios potenciais, assim como
mercados e aplicações potenciais.
4- Aplicação final. Ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto à venda no
mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte da rotina operacional normal.
A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações. Isto significa que ambas
dependem da cultura organizacional. A 3M, uma das empresas americanas mais inovadoras e mais bem
sucedidas do mundo, atribui o seu êxito à criatividade dos seus funcionários. E como é que ela consegue
isto? Através de uma cultura organizacional extremamente aberta e que privilegia as pessoas. A liberdade
e a franqueza imperam dentro da organização. Para incentivar a criatividade das pessoas, a 3M
proporciona um tempo para o funcionário fazer o que bem entende no seu horário de trabalho. Essa
liberdade interna faz com que a 3M consiga a proeza de lançar um produto novo a cada semana.
Características das Pessoas e Organizações Criativas
A Pessoa Criativa A Organização Criativa
1- Fluência
1. Canais abertos de comunicação, Interacção com fontes externas Territórios sobrepostos.
conceptual.
Sistemas de sugestões, técnicas grupais {brainstorming}
Abertura mental
2. Atribuição de problemas a não especialistas, Atribuições excêntricas, Utilização intensiva

2- Originalidade
de equipas
3- Menor
3. Descentralização. Posições pouco definidas, Controle frouxo. Aceitação de erros, Normas
autoridade, Maior
para assumir riscos
independência
4- Alegria no
trabalho,
4. Liberdade de escolha e busca de problemas, Cultura descontraída e mais flexível,
Curiosidade,
Liberdade para discutir ideias
Exploração não
disciplinada
5- Persistência,
5. Recursos alocados ao pessoal criativo e a projectos sem retorno imediato, Sistema de
Comprometiment
recompensas para a inovação
o, Abordagem
Atribuição de responsabilidades periféricas
focalizada
SUGESTÕES
Sugestões para incentivar a criatividade organizacional
1. Desenvolva a aceitação da mudança. As pessoas da organização devem acreditar
que a mudança trará benefícios a elas e à empresa. Esta crença é incrementada
quando as pessoas participam com os seus gestores na tomada de decisões e nos
assuntos relacionados com as pessoas – como segurança no emprego, por exemplo
– discutidos quando as mudanças são planeadas e implementadas. Isto elimina as
possíveis resistências pessoais às mudanças.
2. Encoraje novas ideias. Os gestores, desde o topo até aos supervisores de primeira
linha, devem assumir claramente, em palavras e actos, que são totalmente abertos a
novas ideias e abordagens. Para encorajar a criatividade, os gestores devem estar
prontos a ouvir sugestões dos seus subordinados e implementar as boas ideias ou
levá-las aos seus superiores.
3. Permita maior interacção . Pode-se promover um clima permissivo e criativo
dando-se às pessoas a oportunidade de interagir com outros membros do seu
próprio grupo de trabalho ou de outros grupos. Essa interacção encoraja o
intercâmbio de informações úteis, o livre fluxo de ideias e novas perspectivas na
resolução dos problemas.
4. Tolere os erros. Muitas ideias novas podem mostrar-se inúteis ou sem qualquer
practicidade. Os gestores eficazes aceitam o facto de que tempo e recursos devem
ser investidos na experimentação das novas ideias, mesmo que posteriormente elas
não conduzam a qualquer solução.
5. Defina objectivos claros e liberdade para alcançá-los. As pessoas devem ter um
propósito e direcção para a sua criatividade. Os gestores devem apontar linhas de
orientação e limites razoáveis para terem algum controlo sobre o volume de tempo
e dinheiro investidos no comportamento criativo.
6. Ofereça reconhecimento. As pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo em
tarefas duras ou que não lhes interessam, quando são recompensadas por um
trabalho bem feito. Ao oferecer reconhecimento de maneira tangível e clara, como
prémios e aumentos salariais, os gestores precisam de demonstrar que o
comportamento criativo é valorizado na organização.
Impondo Barreiras à Inovação
Como impedir a inovação na sua empresa? É muito fácil! Basta seguir as regras abaixo
para eliminar qualquer tentativa de inovar ou criar:
1. Isolamento da gestão de topo. Promover o desentendimento entre as pessoas e criar

um clima de aversão aos riscos e responsabilidades.
2. Intolerância para as diferenças. Negar a diversidade, criar homogeneidade e

rotular como problemáticas todas as pessoas que questionam o status quo.
3. Interesses ocultos. Priorizar as partes e não o todo e enfatizar a defesa de interesses

pessoais contra os interesses gerais e dos clientes.
4. Encurte os horizontes de tempo. Enfatizar os objectivos de curto prazo e não o

potencial das novas ideias capazes de criar ganhos de longo prazo.
5. Imponha o pensamento racional. Tentar tornar a criatividade num processo

burocrático e enfatizar os programas em si e não os resultados.
6. Incentivos inadequados. Utilizar recompensas e controlos para reforçar as rotinas,

desencorajar as surpresas e as diferenças ligadas à inovação.
7. Excessiva burocracia. Dar força às regras, à rotina, aos procedimentos e à
eficiência, frustrando a criatividade e inovação.
As Organizações Que Aprendem
Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizações que aprendem através
de pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente o seu
desempenho através das lições da experiência.
As traves mestras da aprendizagem organizacional são a criatividade e inovação. As

organizações e os seus gestores devem adaptar-se constantemente às novas situações,
para que possam sobreviver e prosperar. Isso requer a gestão progressiva.
Para Peter Senge, autor do livro “Quinta Disciplina”, os gestores devem estimular e
conduzir a mudança para criar organizações que aprendem. As organizações que
aprendem são aquelas que desenvolvem uma capacidade contínua de se adaptarem e de
mudarem.
Isto requer cinco disciplinas:
1. Modelos mentais: as pessoas devem descartar os seus velhos modos de pensar e as
rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar os seus cargos, para
adoptar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar.
2. Domínio pessoal: as pessoas devem expandir continuamente as suas competências
de criar e inovar, comunicar-se abertamente com as outras (ao longo das fronteiras
verticais e horizontais), sem temer críticas ou punições.
3. Sistemas de pensamento: as pessoas devem pensar em termos de processos,
padrões e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema
de relações e não simplesmente em coisas estáticas.
4. Visão partilhada: as pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada daquilo
que pretendem criar.
5. Aprendizagem em equipa: as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar
experiências e conhecimentos dos vários membros da equipa a fim de tornar a acção
coordenada, inovadora e envolta no diálogo.
A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje. A mudança está
em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no
tempo e no clima. A mudança representa a principal característica dos tempos modernos.
O mundo dos negócios continua a passar por grandes transformações e mudanças. As dimensões de
tempo e de espaço sofrem continuamente uma forte pressão e as organizações tentam a todo o custo
acompanhar essas transformações. A competitividade e a globalização forçam as organizações a
reinventarem-se continuamente e, para serem bem sucedidas, as organizações têm de mudar a partir das
mudanças individuais nas pessoas que as constituem.
São as organizações que aprendem. O processo de mudança envolve o descongelamento, a mudança e o

recongelamento de ideias e práticas. E para que a mudança possa ocorrer, é necessário que as forças
positivas à mudança sejam maiores do que as forças negativas. As mudanças organizacionais podem ter
várias dimensões e velocidades e podem ser de quatro tipos: mudanças na estrutura, na tecnologia, nos
produtos ou serviços e nas pessoas, alterando a cultura organizacional. É necessário preparar as
organizações para construir suportes de modo a que as mudanças possam de facto ocorrer, adequando
paradigmas organizacionais e culturais. E o gestor, aqui, precisa de saber como contornar e reduzir a
resistência das pessoas às mudanças dentro da organização.
4.9. Exercícios
1. Quais são as principais tendências que ocorrem no mundo actual?
2. Porque é que há necessidade de reinventar continuamente as organizações?
3. Explique a criatividade e a inovação.
4. Defina o processo inovador.
5. Quais as características das pessoas e organizações criativas?
6. Dê sugestões sobre como incentivar a criatividade organizacional.
7. Explique as cinco disciplinas das organizações que aprendem.
8. Como é que a competitividade vem influenciando as organizações?
9. Como é que a globalização influencia as organizações?
10. Quais são os três desafios que a globalização impõe sempre ao gestor?
11. Qual é o papel do gestor na invenção e reinvenção das organizações?
12. Como mudar as organizações a partir das mudanças individuais?
13. Como é que as organizações que aprendem fazem para lidar com a mudança?
14. Explique o processo de mudança.
15. O que é, para si, um agente de mudança?
16. Como funciona o campo de forças que actuam no processo de mudança?
17. Quais são os tipos de mudanças organizacionais que conhece? Dê exemplos.
18. Como preparar uma organização para as mudanças necessárias?
19. Como contornar e reduzir a resistência às mudanças?
Agente de mudança é a pessoa que conduz ou guia o aspirações, necessidades, conhecimentos e competências e
processo de mudança numa situação organizacional. que afectam a cultura organizacional.
Ambiguidade é a qualidade de ter mais de um sentido, algo Mudanças nos produtos/serviços são as mudanças que
que é equívoco e hesitante. afectam os resultados ou saídas da organização.
Aprendizagem adaptativa é a capacidade de uma Processo de mudança é a sequência de etapas de

organização aprender a mudar através do contacto com descongelamento, mudança e recongelamento em que velhas
problemas e situações diferentes. ideias e práticas são substituídas por novas ideias e práticas
dentro de uma organização.
Aprendizagem geradora é a capacidade de uma
organização aprender através do esforço conjunto dos seus Recongelamento é a etapa final do processo de mudança
membros. em que as novas ideias e práticas são incorporadas
definitivamente no comportamento organizacional.
Barreiras culturais são os obstáculos e restrições às
pessoas criados pela cultura da organização. Reforço constitui a prática bem sucedida dos novos valores,
atitudes e comportamentos na etapa de recongelamento do
Barreiras organizacionais são os obstáculos e restrições às processo de mudança.
pessoas criados pela forma de organização.
Resiliência é a capacidade de enfrentar situações difíceis e
Campo dinâmico de forças é o sistema de forças que de resistir à destruição.
interagem entre si, actuando positiva ou negativamente no
processo de mudança organizacional. Resistência à mudança é o comportamento reactivo e
negativo das pessoas face à mudança organizacional.
Competitividade é a capacidade que uma organização
desenvolve para enfrentar a concorrência num ambiente Suporte é o apoio dado ao processo de mudança pela
dinâmico e mutável. incorporação dos novos valores, atitudes e comportamentos
na etapa de recongelamento.
Consciencialização é a noção clara da necessidade de fazer
ou mudar alguma coisa.
Descongelamento é a primeira etapa do processo de

mudança em que velhas ideias e práticas são abandonadas e
desaprendidas.
E-business ou electronic business ou negócio electrónico

refere-se às transacções comerciais realizadas através da
Internet.
Envolvimento é o processo realizado através da inclusão e

participação das pessoas nas decisões da organização.
Equilíbrio estacionário é o estado de relativo equilíbrio do

campo dinâmico de forças que existe numa organização.
Identificação é a necessidade de que os novos valores,

atitudes e comportamentos sejam aceitos pelas pessoas no
processo de mudança.
Inteligência organizacional é a capacidade de uma

organização de aprender a mudar.
Interiorização é a necessidade de que os novos valores,

atitudes e comportamentos sejam incorporados pelas
pessoas no processo de mudança.
Legitimação é o reconhecimento como certo e legítimo de

algo.
Mudança significa a passagem de um estado para outro,

diferente.
Mudanças na estrutura são as mudanças que afectam a

estrutura organizacional, os órgãos, as redes de informações
internas e externas, os níveis hierárquicos etc.
Mudanças na tecnologia são as mudanças que afectam

máquinas, equipamentos, instalações, processos
organizacionais etc.
Mudanças nas pessoas são as mudanças que afectam as

pessoas nas suas atitudes, comportamentos, expectativas,
1. Raju Narisetti. "IBM lança campanha mundial para promover negócios via Internet", The Wall Street
Journal/O Estado de S. Paulo, 1997.
2. John Naisbitt. “Global Paradox”, Londres, Nicholas Brealey, 1995.
3. James A. F. Stoner; R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert Jr. “Management” Englewood Cliffs, NJ,
Prentice-Hall, 1995.
4. Christopher A. Bartlett & Sumantra GhoshaI “Managing across borders: the transnational solution”,
Boston, Harvard Business School Press, 1989.
5. Stephen Covey. "As dez chaves para uma era de mudanças", Exame, edição 609, 1996.
6. Stephen Covey. “The seven habits of highly effective people” Nova York, Simon & Shuster, 1980.
7. Peter Senge. "The leader's new work: building learning organizations", Sloan Management Review, 1990.
8. Kurt Lewin. “Frontiers in group dynamics: concept, method, and reality in social science, human relations,
voI. Nº 1”, 1947.
9. Charles Fishman. "Mudança", América Economia nº 123, 1997.
10. Keith Davis. “Human behavior at work: organizational behaviour”, Nova York, McGraw-Hill, 1981.
11. Hank Williams. "Learning to manage change", Industrial and Commercial Training, voI. 21, 1989.
12. Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Rita Cunha e Carlos Cardoso, “Manual de Comportamento
organizacional e gestão”, RH Editora, 2003.
13. Tom Burns e G.M. Stajker. “The Management of lnnovation”, Londres, Tavistock, 1961.
14. Warren G. Bennis. “Changing Organizations”, NY, McGraw-Hill, 1966.
4.11. Anexos
QUADROS DE ANÁLISE SISTÉMICA DOS PROCESSOS DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
Quadro 1
Transitando para contextos comportamentais facilitadores/ capacitadores da renovação
Em vez de… Deve haver Ou seja:
Em vez de situações de paternalismo e condescendência face à menor qualidade ou
Condescendência Disciplina empenhamento, as organizações procuram, progressivamente, situações
caracterizadas por níveis elevados de responsabilidade e disciplina
O profissionalismo permite substituir a lógica tradicional de controlo por uma lógica
Controlo Apoio
de apoio. O novo papel dos líderes requer capacidades de tutoria dos subordinados.
Em vez de coagir os empregados para que actuem de acordo com as regras, as
Coacção Confiança
organizações visam ganhar a respectiva confiança.
As três transformações anteriormente focadas decorrem da necessidade de induzir os
Papéis Papéis que empregados a alargarem a sua área de acção para lá dos limites do contrato e a
enquadrados no ultrapassam o adoptarem um papel mais actuante. Fundamentalmente, as organizações tentam
contrato contrato substituir os contratos transaccionais por contratos relacionais. As relações/contratos
de troca económica dão lugar a contratos de troca social.
Os líderes não actuam numa lógica de “toma lá dá cá”, mas num registo que
Liderança Liderança incorpora valores, inspiração para mais elevados desempenhos, identificação dos
transaccional Transformacional colaboradores com organização, confiança, estimulação intelectual, consideração
individualizada pelos colaboradores.
“Negociação” Em vez de se considerar que os interesses da organização só podem ser alcançados a
“Negociação”
colaborativa, custo dos interesses individuais, e vice-versa, assume-se que os interesses mútuos
competitiva
integrativa são compatíveis e se alimentam mutuamente.
Em vez de se enfatizar o elo instrumental entre os colaboradores e organização
Empenhamento Empenhamento (“estou nesta organização porque necessito”), deve ser fomentado o elo
instrumental afectivo afectivo/emocional (“estou nesta organização porque desejo e me sinto
emocionalmente ligado”).
Quadro 2
As etapas da mudança programada
Fases Descrição
1. Estabelecimento de um A análise do mercado deve conduzir à identificação e discussão de crises reais e potenciais, bem
sentido de urgência. como das principais oportunidades.
2. Criação da coligação Deve ser constituído um grupo (que funcione como verdadeira equipa) com poder suficiente
dirigente para pôr a mudança em marcha.
3. Desenvolvimento de uma Articulação de uma visão que ajude a redireccionar o esforço de mudança. Definição de
visão e estratégia estratégias que permitam alcançar essa visão.
A nova visão e as respectivas estratégias devem ser comunicadas continuamente e por todos os
4. Comunicação da visão de
meios possíveis. A coligação dirigente deve funcionar como um modelo de acção para os
mudança
empregados.
Devem ser removidos os obstáculos à mudança, mudadas as estruturas e sistemas que dificultem
5. Passagem à acção
a mudança e encorajada a aceitação do risco e as acções heterodoxas.
6. Geração de ganhos de Deve ser assegurado o alcance de ganhos de curto prazo e recompensados aqueles que facilitam
curto-prazo o seu alcance.
À medida que os sucessos anteriores garantem mais credibilidade, essa credibilidade deve ser
usada para mudar todos os aspectos da organização que não se conformam à visão. Devem ser
7. Consolidação dos ganhos e
recompensados todos aqueles cuja acção melhor contribui para a mudança. O projecto deve ser
criação de mais mudança
revigorado com a introdução de novos temas, objectivos, novidades, sugestões de melhoria
contínua, etc.
8. Ancoragem das novas
A cultura organizacional deve preservar e reforçar (através de histórias e do desenho dos
abordagens na cultura da
sistemas de recompensa, por exemplo), as novas maneiras de pensar e agir.
organização
Quadro 3
Razões pelas quais as pessoas resistem à mudança
Pessoas que têm poder de veto (i.e., que têm

Pessoas que não têm poder de veto
autoridade para aceitar ou rejeitar a mudança)
 Inércia (tendência para desejar fazer as coisas do modo  Surpresa (as pessoas tendem a resistir a mudanças
habitual, para manter o status quo). inesperadas, repentinas, radicais).
 Ausência de informação acerca do modo como a mudança
 Incerteza e medo do desconhecido.
afectará os postos de trabalho.
 Formação deficitária (impedindo que as pessoas
 Insegurança e medo de falhar. compreendam o novo método e aprendam modos
diferentes de actuar).
 Ignorância acerca do que se pretende alcançar com a  Ignorância (pode ser provocada pela ausência de
mudança. explicações por parte dos responsáveis).
 Obsolescência (receio de possuir competências obsoletas  Receio de perda de status (e.g., perda de importância da
para a mudança proposta). posto de trabalho).
 Conflitos de personalidade (e.g., conflito de personalidade  Pressões dos pares (as reacções das pessoas são
entre o proponente da mudança e o alvo que ele pretende influenciadas pelas opiniões - percepcionadas - dos
"demover"). colegas).
 Consultores externos (uma mudança proposta por pessoas
exteriores à organização pode não ser bem aceite pelos  Medo de perder segurança.
membros organizacionais).
 Alteração das relações sociais (e.g., as pessoas podem
resistir devido à perda de interacção social com colegas de
 Medo de perda de poder e/ou status.
longa data ou porque não apreciam os relacionamentos
sociais que presumem que a mudança concitará).
 Antagonismo relativamente ao proponente ou, mesmo, a
 Ausência de participação na definição das propostas de
toda a equipa de gestão. Ausência de confiança nas
mudança.
pessoas que propõem a mudança.
 Consciência de que a mudança é perniciosa ou "não tem
 Ausência de tacto por parte do proponente.
pernas para andar".
 Ausência de participação (as pessoas resistem porque
 O proponente não concita confiança.
sentirem que "não foram ouvidas nem achadas").
 Oportunidade (muito boas ideias são rejeitadas porque as
 Oportunidade (e.g., a mudança pode ser rejeitada porque a
pessoas que se pretende que aceitem a mudança estão
vida organizacional está marcada pela tensão, por eventos
assoberbadas com trabalho, envolvidas na resolução de
recentes desagradáveis, ele.).
problemas difíceis ou emocionalmente alteradas).
Quadro 4
Estratégias de gestão da resistência às mudanças
Situações em que o uso

Método Características Vantagens Inconvenientes
pode ser apropriado
Educar as pessoas sobre a
mudança (e.g., discussões, Ausência ou
Educação e Facilita a adesão ao Pode exigir longos
apresentações públicas, inadequação da
comunicação processo períodos de tempo
memorandos e relatórios, informação
vídeos de simulação)
Os iniciadores não
dispõem de toda a Permite a obtenção de Pode consumir muito
Escutar as pessoas
Participação e informação necessária e informação relevante e o tempo se os participantes
envolvidas e as suas
envolvimento os empregados dispõem empenhamento dos estruturarem uma
sugestões
de um forte poder para empregados mudança desapropriada
resistir
Há resistências devidas a
Pode exigir muito tempo
Transmitir aos subordinados problemas de Ajuda a ultrapassar os
Facilitação e apoio e não resultar no sentido
apoio emocional ajustamento, ansiedade, receios face à mudança
desejado
medo
Oferecer incentivos (e,g., Pode ser muito
Existe um grupo que
incremento salarial, Pode constituir a melhor dispendioso se for
Negociação e perde com a mudança e
oportunidades de carreira) forma de remover percebida a
acordo que denota forte poder
aos activos e presumíveis resistências disponibilidade dos
para resistir
resistentes iniciadores para negociar
Envolver os presumíveis
resistentes, oferecendo-lhes
papéis desejáveis no Quando nenhum dos Pode trazer problemas se
Manipulação e Pode constituir uma
processo, embora sem outros métodos parece as pessoas se sentirem
cooptação solução rápida e barata
almejar a sua participação adequado manipuladas.
activa nem o aproveitamento
das suas sugestões.
Forçar as pessoas a mudar
Quando a mudança tem Arriscada se as pessoas
sob a presença de ameaças Estratégia rápida e capaz
Coerção implícita que ser rápida e os desenvolverem
(e.g., despedimento) ou de ultrapassar vários
ou explícita iniciadores estão numa sentimentos negativos
perda de oportunidades (e.g., tipos de resistências
forte posição de poder face aos iniciadores
promoções)
Quadro 5
"Chaves para o sucesso da mudança"
O título em epígrafe foi publicado recentemente na revista Exame (Lima 2001).

Pese embora o facto de o texto a que se reporta denotar pendor normativo e,
até, receituário, ele aborda dez termos de pertinência indubitável. Eis a
descrição dessas dez chaves:
1. Definir a visão, isto é, os linhas gerais de como mudar. É recomendável

que os gestores sejam capazes de prever as dúvidas das pessoas que serão
afectadas pelo processo.
2. Mobilizar, isto é, criar nos empregados uma dinâmica de mudança e

clarificar-lhes o papel que caberá a cada um.
3. Catalisar, isto é, definir a estrutura do projecto é os modos como a

empresa apoiará e acelerará o processo de mudança.
4. Dirigir, designadamente através de uma equipa de facilitadores que

identifique o caminho crítico das alterações a efectuar e monitorize o grau
em que as etapas são cumpridas correcta e atempadamente.
5. Realizar, isto é, mudar funções e responsabilidades para que as atitudes e

métodos de trabalho mudem no sentido apropriado.
6. Obter a adesão, isto é, procurar que as pessoas participem – seja para
ajustar a visão, criar compromissos ou melhorar a implementação das
mudanças.
7. Lidar eficazmente com as emoções.
8. Lidar com as questões de poder, isto é, identificar rapidamente os pontos

de atrito que podem advir das alterações nas relações de poder e tentar
neutralizá-los ou geri-Ias no sentido desejado.
9. Treinar, isto é, proporcionar formação, tanto em competências técnicas

como interpessoais.
10. Comunicar activamente paro que, as pessoas se envolvam e não seja

meros entes passivos.
5. OS OBJECTIVOS NA ORGANIZAÇÃO
18. Definir e identificar a missão organizacional

19. Definir a visão das organizações
20. Descrever a natureza geral e as funções dos objectivos organizacionais
21. Formular objectivos desafiadores para uma organização
22. Saber como alocar objectivos nas várias áreas da organização
23. Descrever a rede e a hierarquia de objectivos numa organização
24. Explicar a gestão/gestão por objectivos
25. Compreender a compatibilidade entre objectivos
26. Distinguir os sistemas de gestão por objectivos
27. Identificar os benefícios da gestão por objectivos

□ Missão
□ Visão
□ Objectivo
□ Natureza dos objectivos organizacionais
□ Hierarquia de objectivos
□ Gestão por Objectivos (GPO)
CASO INTRODUTÓRIO
O Prefeito Frederico Silva – Um caso Brasileiro

Quando foi eleito Prefeito municipal da sua terra natal, Frederico Silva deparou-se com uma
cidade suja e decadente, deficitária, com serviços paupérrimos, funcionários desmotivados e
cidadãos irritados que se negavam a pagar impostos adicionais. O serviço de distribuição de
água era péssimo, os esgotos não tinham manutenção, os parques públicos estavam arrasados, a
cidade estava feia e a qualidade de vida indicava baixos índices de bem-estar. Frederico
percebeu que a cidade necessitava desesperadamente de objectivos de melhoria. O seu primeiro
cuidado foi definir inicialmente alguns objectivos fundamentais. Na campanha eleitoral,
Frederico havia feito promessas. Queria transformá-las em objectivos colectivos para a cidade.
Portanto, estabeleceu dois objectivos básicos de antemão:
1. Aumentar a receita do município para poder reerguer a cidade.
2. Incrementar a participação dos cidadãos e funcionários na melhoria da cidade.
A partir daí, o novo prefeito procurou definir os problemas específicos nas diversas secretarias
do município na procura de objectivos departamentais. Ele formou uma equipa central para
investigar e levantar os problemas. A equipa central desdobrou-se em várias equipes específicas
que ouviam as queixas dos cidadãos e localizavam os principais problemas, endereçando-os à
equipa central. Após obter todas informações, a equipa central desenvolveu um plano para cada
departamento: finanças, saúde, educação, transporte, saneamento, limpeza etc. Os objectivos
específicos estavam a ser definidos, mas os objectivos básicos eram a receita e a participação e
envolvimento dos munícipes.
Falar de planeamento organizacional é falar do futuro da empresa. E falar de futuro é falar de objectivos.
Os objectivos constituem a mola mestra da gestão, a focalização para onde devem convergir todos os
esforços da organização, o ponto onde as coisas deverão chegar. Os planos constituem os meios para se
chegar até esse ponto. Porém, os objectivos fazem parte de um contexto mais amplo: a missão e a visão
das organizações.
5.1. Missão
A missão de uma organização significa a razão da sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a
organização foi criada e para «o que» ela deve servir. A definição da missão organizacional deve
responder a três perguntas básicas:
Quem somos nós?

O que fazemos?
Porque fazemos o que fazemos?
No fundo, a missão envolve os objectivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da
empresa, ou seja, no atendimento a exigências da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante
conhecer a missão e os objectivos essenciais de uma organização, pois, se o gestor não sabe porque ela
existe e para onde ela pretende ir, ele nunca saberá dizer qual o melhor caminho a seguir.
Cada organização tem a sua missão própria e específica. A missão deve constar de uma declaração formal
e escrita, o chamado credo da organização, para que ela funcione como um lembrete periódico a fim de
que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios. Assim como todo país tem os seus
símbolos básicos e sagrados – como a bandeira, o hino e as armas – a organização deve preservar a sua
identidade, tanto interna como externamente. Para tanto, a missão deve ser objectiva, clara, possível e,
sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve reflectir um consenso interno de toda a organização e
ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora. Para que seja eficaz, a formulação ou declaração da
missão deve descrever de modo claro e conciso:
 Qual é o propósito fundamental do negócio;

 Quais as necessidades básicas que o negócio deve atender e como atendê-las;
 Quem é o cliente ou quais os sectores-alvos ou o mercado a ser servido;
 Qual o papel e a contribuição da organização à sociedade;
 Quais as competências que a organização pretende construir ou desenvolver;
 Quais os compromissos e os valores e crenças centrais que alicerçam o negócio;
 Como criar o contexto adequado para formular os objectivos estratégicos e tácticos e
delinear o planeamento na organização.
GESTÃO MODERNA
A missão da IBM e da DuPont
A IBM Corporation é uma empresa voltada para a aplicação de avançada
tecnologia de informação na resolução de problemas de negócios, Governos,
ciências, exploração espacial, defesa, educação, medicina e outras áreas da
actividade humana. A missão da IBM não é produzir computadores, mas sim
oferecer soluções criativas aos problemas de informação dos seus clientes. A IBM
oferece aos seus clientes soluções que incorporam sistemas de processamento da
informação, softwares, sistemas de comunicações e outros produtos e serviços
para atender a necessidades específicas. Essas soluções são proporcionadas pelas
organizações de marketing da IBM em todo o mundo, bem como por empresas de
negócios que actuam como parceiros, incluindo representantes e distribuidores.
A DuPont é uma companhia multinacional de alta tecnologia que manufactura e
comercializa produtos quimicamente relacionados. A sua missão é fazer os
melhores produtos através da química e servir um diversificado grupo de
mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem
competitiva.
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada pelos seus fundadores ou
criadores através dos seus comportamentos e acções. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais,
que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, a sua
responsabilidade social e as suas respostas às necessidades do ambiente. Os valores e crenças centrais
devem englobar e aplicarem-se aos funcionários, aos clientes, aos fornecedores, à sociedade de um modo
mais amplo e a todos os parceiros directa ou indirectamente envolvidos no negócio. Assim, a missão deve
traduzir a filosofia em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. É a
missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização.
Blau e Scott, dois autores estruturalistas, fizeram em 1970 uma interessante tipologia das organizações.
Todas as organizações existem para proporcionar benefícios ou servir a um ou alguns beneficiários
principais. Segundo eles, a organização bem sucedida é aquela que realmente promove vantagens e
resultados para os seus maiores beneficiários, ou seja, ela serve aos interesses dos seus beneficiários
principais. Os benefícios constituem a essência para a existência da organização. Em cada tipo de
organização, a gestão deve considerar e procurar atender os interesses e expectativas dos beneficiários
que constituem a razão de ser da própria organização.
No entanto, essa abordagem é muito limitada e simplória. Nos dias de hoje, os beneficiários das
organizações não são singulares e nem reduzidos a umas poucas pessoas ou grupos homogéneos. A visão
moderna envolve todos os diferentes parceiros envolvidos no processo produtivo de uma organização. A
recente consagração do cliente – ou consumidor – como o foco principal das organizações é um exemplo
dessa postura.
As Organizações e os Seus Principais Benefícios

Beneficiário Tipo de Exemplos
Principal Organização
Os próprios Associações de Cooperativas, associações de classe,

beneficiários sindicatos, fundos mútuos, consórcios,
membros
mútuos associações profissionais.
Os Organizações de Empresas privadas com intenção de

proprietários interesses lucros, empresas familiares e sociedades
da organização comerciais anónimas.
Organizações de Hospitais, universidades, organizações

Os clientes religiosas, filantrópicas, agências sociais,
serviços
organizações não governamentais.
Organizações Organizações militares, segurança

O público em pública, instituições juríSugestões e
Governamentais
geral penais, correios e saneamento básico.
Independentemente do foco no beneficiário principal, somente há pouco tempo as organizações

compreendem que a sua missão é servir ao cliente, atender às suas necessidades e aspirações e, sobretudo,
encantá-lo e ultrapassar as suas expectativas. O cliente é o principal beneficiário de qualquer tipo de
organização. Recentemente, surgiu um desdobramento do conceito de cliente: há o cliente externo, que
está num determinado mercado, e o cliente interno, que está dentro da organização. E quando se fala em
cliente interno, deve-se levar em conta as pessoas que trabalham na organização e cuja actividade é
interdependente de outras que estão a montante e a jusante do seu trabalho. Nesse sentido, cada
funcionário tem o seu fornecedor e o seu cliente, formando uma cadeia de valor agregado em cuja ponta
está o cliente final: o cliente externo.
Como qualquer organização é um ser vivo em contínuo desenvolvimento, muitas empresas bem sucedidas
estão continuamente a actualizar e a ampliar a sua missão. Embora relativamente fixa, a missão deve ser
actualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanças nos negócios. Em 1914, uma
empresa fabricava relógios de ponto e tabuladores de cartões perfurados e tinha também o seu credo e os
seus princípios. As mudanças vieram, mas os princípios e credos corporativos permaneceram firmes,
embora a missão tivesse mudado.
É o caso da IBM. Se perguntar a algum executivo da IBM se a missão da empresa é fabricar

computadores ou microcomputadores, ele vai responder negativamente. Mais do que isso, ele vai ficar
muito irritado. A missão actual da IBM é "proporcionar soluções criativas de informação e que agreguem
valor aos seus clientes". Aliás, soluções rápidas e inteligentes e, acima de tudo, com muita criatividade.
Os produtos e serviços como os computadores, minicomputadores, microcomputadores etc. – oferecidos
pela companhia constituem os meios, isto é, as pontes adequadas para que isso possa ocorrer. As
modernas via ferroviárias americanas fazem o mesmo (aliás, em Portugal também).
A sua missão não é meramente oferecer comboios e estações ferroviárias - estes são apenas meios - mas
proporcionar transporte rápido, confortável e seguro aos seus utilizadores. David Packard, um dos
fundadores da HP, dizia que "o verdadeiro motivo da nossa existência é fornecer algo singular" ao cliente,
não necessariamente produtos ou serviços. A Philips adopta o lema: "fazendo sempre melhor" (let's make
things better) para oferecer esse algo mais. A Xerox transformou-se na "the document company" para dar
melhor firmeza à sua marca. A Caterpillar orgulha-se de ser "a maior produtora de ferramentas essenciais
para o desenvolvimento, actuando nos sectores de construção, agricultura, mineração, florestal e
industrial, participando de obras que colocam mais qualidade na vida do ser humano".
Theodore Levitt acrescenta que "o primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio".
Inovação nos dias de hoje é imprescindível. Por essa razão, a 3M americana, por exemplo, é uma empresa
que lança no mercado mais de um produto por semana, evoluindo de uma necessidade percebida para
uma solução realmente inovadora. Os produtos e serviços funcionam como meios, e não como fins. É a
missão que agrega identidade à organização.
GESTÃO MODERNA
Focalizando o futuro
A NEC usa como propaganda o slogan: imaginação sem limites. Não importa para
onde o mundo vá, a NEC está preparada. Na sua propaganda, ela diz estar sempre
pronta para receber o futuro de braços abertos.
Dominando as tecnologias de informação, ela sai à frente e já oferece meios para
serviços que ainda não existem. Para se ter ideia do seu potencial, basta saber que a
NEC é a única empresa a estar posicionada simultaneamente entre as cinco maiores
corporações mundiais nos campos das telecomunicações, computadores e
componentes. Todo esse imenso know-how permite que ela produza de microchips a
supercomputadores, de aparelhos celulares a sistemas completos de comunicação via
satélite.
A NEC, em parceria com os seus clientes, está sempre a desenvolver soluções que
aproximam as pessoas e melhoram a nossa qualidade de vida. Não importa para onde o
mundo vá. A NEC está preparada.
Trata-se, então, de uma questão de propósito!
O que é que a sua empresa faz?
Peter Drucker sempre foi um arguto observador da natureza humana. As suas deduções
quase sempre partem do óbvio, mas encantam pela singularidade. Em 1989, o
presidente do conselho da Service-Master, C. William Pollard, levou o seu conselho de
directores para Claremont, Califórnia, para um encontro com Drucker na sua
residência. “Sabem dizer o que a vossa empresa faz?", indagou Drucker, abrindo logo
a reunião.
Cada director deu uma resposta diferente. Um disse que era serviços domésticos em
casas, outro optou pela limpeza doméstica, outro pela desratização, outro pela
jardinagem.
“Estão todos enganados", interrompeu Drucker, bruscamente. “Os senhores não estão
a compreender a natureza da sua empresa. O que ela faz é formar as pessoas menos
qualificadas e transformá-Ias em trabalhadores funcionais." Drucker acertara em
cheio!
A ServiceMaster fornece serviços que os clientes preferem não fazer eles próprios. A
grande maioria desses serviços são tarefas domésticas, e a empresa tem de contratar,
formar e motivar pessoas que, de outra maneira, talvez não encontrassem um papel útil
a desempenhar na sociedade. Com essa nova abordagem proporcionada por Drucker, a
ServiceMaster redireccionou totalmente o seu trabalho, conseguiu um tremendo
sucesso e elevou a sua receita operacional ao patamar de 3,5 milhões de dólares
anuais.
A missão da organização deve ser cultivada com todo carinho pelos dirigentes e precisa de ser difundida
intensamente entre todos os membros para que haja comprometimento pessoal em relação ao seu alcance.
Esse carácter missionário transforma todas as organizações em verdadeiras prestadoras de serviços ao
cliente – mesmo as organizações produtoras de bens, como é o caso da IBM. O cultivo da missão faz
com que os membros da organização procurem não apenas servir ao cliente, mas sobretudo
ultrapassar as suas expectativas e encantá-lo. Nas organizações mais bem sucedidas, a formalização da
missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda participativa dos níveis intermediário e operacional
da organização. No fundo, todos os membros – e não apenas alguns deles, trabalham juntos para a
sustentabilidade da missão da organização.
GESTÃO MODERNA
A definição da missão e valores na Ford
Missão
A Ford Motor Company é uma líder mundial em produtos e serviços relacionados com automóveis, bem
como com novas indústrias, tais como aeroespacial, comunicações e serviços financeiros. A nossa missão
é melhorar continuamente os nossos produtos e serviços para atender às necessidades dos nossos
consumidores, de modo a prosperar como um negócio e proporcionar um razoável retorno para os nossos
accionistas, proprietários dos nossos negócios.
Valores
O modo de cumprir a nossa missão é tão importante quanto a missão em si. Os seguintes valores básicos
são fundamentais para o sucesso da empresa:
Pessoas: As nossas pessoas são a fonte da nossa força. Elas proporcionam a nossa inteligência corporativa
e determinam a nossa reputação e vitalidade. Envolvimento e trabalho em equipa são os nossos valores
humanos básicos.
Produtos: Os nossos produtos são o resultado final dos nossos esforços e eles devem ser o melhor a servir
aos consumidores no mundo todo. Assim como os nossos produtos são vistos, nós somos vistos.
Lucros: Os lucros são a última medida de como proporcionamos eficientemente aos consumidores os
melhores produtos para as suas necessidades. Os lucros são necessários para sobreviver e crescer.
Princípios Orientadores
Os valores são respeitados através dos seguintes princípios orientadores:
Qualidade em primeiro lugar. Para obter a satisfação do consumidor, a qualidade de nossos produtos e
serviços deve ser a nossa prioridade número um.
Consumidores são a razão de tudo o que fazemos. O nosso trabalho deve ser feito com os nossos
consumidores em mente, proporcionando os melhores produtos e serviços que os nossos concorrentes.
A melhoria contínua é essencial ao nosso sucesso. Devemos procurar a excelência em tudo o que
fazemos: nos nossos produtos, na nossa segurança e valor e nos nossos serviços, nas nossas relações
humanas, na nossa competitividade e na nossa rentabilidade.
Envolvimento dos funcionários é nosso modo de vida. Somos uma equipe. Devemos tratar as pessoas
com confiança e respeito.
Revendedores e fornecedores são os nossos parceiros. A empresa deve manter relações mutuamente
benéficas com os seus revendedores, fornecedores e outros associados aos nossos negócios.
Integridade nunca pode ficar comprometida. A conduta da nossa empresa mundial deve perseguir
sempre uma maneira que seja socialmente responsável e que induza o respeito para a sua integridade e a
sua contribuição positiva à sociedade. As nossas portas estão abertas a homens e mulheres que vivam sem
discriminação e sem preconceitos de origem étnica ou de crenças pessoais.
5.2. Visão
A visão é a imagem que a organização tem sobre si mesma e sobre o seu futuro. É o acto de ver a si
própria no espaço e no tempo. Toda e qualquer organização deve ter uma visão adequada de si própria,
dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com os seus clientes e mercados,
do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá
atingir os objectivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, dos seus principais
agentes, das forças que a impelem e das condições em que opera.
Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que
ela realmente é. Dentro dessa perspectiva, muitas organizações colocam a visão como o projecto do que
elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e o caminho futuro que pretende adoptar para
chegar até lá. O termo visão é geralmente utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a
compreensão das acções necessárias para torná-lo rapidamente num sucesso. A visão representa o
destino que se pretende transformar em realidade.
A visão pretende estabelecer uma identidade comum quanto aos objectivos da organização, a fim de
orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja construir. A falta de uma visão
dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto às
suas prioridades num ambiente altamente mutável e fortemente competitivo. A visão somente é atingida
quando todos dentro da organização – e não apenas alguns membros dela – trabalham em conjunto e em
consonância para que isso ocorra efectivamente. Muitas organizações realizam um trabalho integrado e
consistente para divulgar a sua visão. O Grupo BCP (actual MILLENIUM), por exemplo, modificou
recentemente o seu logotipo para enfatizar A sua visão como um banco orientado para a modernização,
agilidade, actualidade e apoio ao cliente.
Exemplo de visão de uma empresa do ramo editorial.

Onde estamos em 2004 Onde queremos estar em 2009
 Somos actualmente a 2ª maior produtora de  Queremos ser a 1ª maior produtora de revistas de
revistas de beleza do país. beleza do país.
 Dominamos 31% do mercado nacional.  Queremos chegar aos 45% do mercado.
 A satisfação dos consumidores atinge 83% dos  A satisfação dos consumidores deverá atingir 95%
assinantes actualmente. dos assinantes.
 Temos 55 mil assinantes actualmente.  Queremos chegar a 100 mil assinantes.
 A nossa tiragem mensal actual é de 100 mil  A nossa tiragem mensal deverá atingir 200 mil
exemplares. exemplares.
 Utilizamos tecnologia de 3ª geração.  Queremos tecnologia de última geração em toda a
 Os nossos funcionários detêm 15% do capital empresa, representantes e fornecedores.
social da empresa.  Os nossos funcionários deverão deter 33% do
capital social da empresa.
5.3. Objectivos
Objectivos e planos são alguns dos conceitos mais comuns na nossa sociedade actual. Um objectivo é um
estado futuro desejado que se tenta tornar realidade . Na verdade, os objectivos são resultados
específicos que se pretende alcançar num determinado período de tempo.
Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão proporciona uma imagem do que a
organização quer ser, os objectivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro
de um específico prazo de tempo.
Um dos grandes dilemas da gestão tem sido a congruência entre objectivos organizacionais e objectivos
individuais. Para muitos autores, eles nunca foram compatíveis. Quase sempre, a realização de um é
conseguida às custas da realização do outro. Quando as pessoas ingressam nas organizações, perseguem
os seus próprios objectivos individuais, como ocupar um cargo, ganhar um salário, receber benefícios
sociais, conquistar status dentro da organização, etc. Porém, as organizações exigem que cada pessoa
contribua para a realização dos seus objectivos organizacionais, como produtividade, rentabilidade,
redução de custos, qualidade e competitividade. Assim, surge o dilema para cada indivíduo: Para onde
seguir? Rumo aos próprios objectivos ou rumo aos objectivos da organização? Do lado da organização,
quanto maiores os salários, maiores os seus custos. Do lado do indivíduo, quanto menores os custos,
menores os seus salários. E então?
Os Objectivos Individuais
Todas as pessoas formulam consciente ou inconscientemente os seus próprios objectivos particulares:
crescer na vida profissional, garantir status e prestígio na comunidade, assegurar estabilidade financeira,
adquirir casa própria, ter um bom automóvel, vestir-se bem, ter boas amizades, ser feliz. Assim, existem
os objectivos individuais que cada pessoa almeja atingir, a curto, médio ou longo prazos.
Os objectivos individuais são situações desejadas que cada pessoa deseja alcançar. À medida que cada
objectivo vai sendo realizado, outros objectivos individuais mais sofisticados e mais avançados são
formulados, numa sequência sem fim. Atinge-se um objectivo e outros vão sendo estabelecidos em
substituição, numa incessante corrida para o futuro.
Os Objectivos Organizacionais
As organizações são entidades igualmente orientadas para objectivos. Quase tudo dentro das organizações
está orientado para uma meta, finalidade, estado futuro ou resultado a alcançar. Cada organização define
os seus próprios objectivos organizacionais. O objectivo organizacional é um estado desejado que a
organização pretende atingir e que orienta seu comportamento em relação ao futuro. Todo e qualquer
objectivo organizacional funciona como uma imagem. Quando um objectivo é alcançado, ele deixa de ser
a imagem orientadora da organização para se incorporar a ela como algo real e actual. Um objectivo
atingido deixa de ser um objectivo e passa a ser parte da realidade.
Compatibilidade entre Objectivos Organizacionais e Individuais

Há algumas décadas, o autor Chester Barnard já visualizava o dilema entre objectivos organizacionais e
objectivos individuais. As pessoas não actuam isoladamente, mas através de interacções com outras
pessoas, para poderem alcançar da melhor maneira os seus objectivos pessoais. Nas interacções humanas,
as pessoas envolvidas influenciam-se mutuamente: são as relações sociais. Graças às diferenças
individuais, cada pessoa tem as suas próprias características, as suas capacidades e as suas limitações.
Para poderem sobrepor as suas limitações e ampliar as suas capacidades, as pessoas precisam de cooperar
entre si para melhor alcançar os seus objectivos. A união faz a força. É através da participação pessoal
e da cooperação entre as pessoas que surgem as organizações.
Segundo Barnard, as organizações são sistemas cooperativos e que têm por base a racionalidade. Por
outras palavras, as organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as pessoas. Para
ele, as organizações somente existem quando ocorrem simultaneamente três condições:
Interacção entre duas ou mais pessoas.

Desejo e disposição para cooperar.
Finalidade de alcançar objectivos comuns.
A cooperação é o elemento essencial da organização e ela varia de pessoa para pessoa. A contribuição de
cada um para o alcance do objectivo comum é variável e depende do resultado das satisfações e
insatisfações obtidas realmente ou imaginariamente percebidas pelas pessoas como resultado da sua
cooperação. Daí decorre a racionalidade. As pessoas cooperam desde que o seu esforço proporcione
vantagens e satisfações pessoais que justifiquem tal esforço. A cooperação é fruto da decisão de cada um
em função dessas satisfações e vantagens pessoais. Quando a organização é composta de poucas pessoas,
os objectivos organizacionais confundem-se com os objectivos individuais de cada uma delas.
Se um grupo de pessoas se reúne para formar um empreendimento, os objectivos desse empreendimento

são decorrentes dos objectivos pessoais que levaram cada um a cooperar nele. Mas, à medida que esse
empreendimento cresce e requer um volume maior de actividades e, consequentemente de pessoas,
tornam-se necessária uma maior divisão do trabalho e um desdobramento da hierarquia. Assim, os
objectivos organizacionais (como produtividade, qualidade, redução de custos, rentabilidade, etc.)
permanecem próximos aos objectivos pessoais daqueles que criaram a organização e que estão na cúpula
da hierarquia, mas distanciam-se gradativamente dos objectivos pessoais daqueles que estão nos níveis
mais baixos da hierarquia.
Barnard conclui que a organização é um sistema de forças ou actividades, conscientemente coordenadas,

de dois ou mais indivíduos. O desejo de cooperar depende dos incentivos oferecidos pela organização
e esta tem a necessidade de influenciar o comportamento das pessoas através de incentivos materiais
(como salários e benefícios sociais), oportunidades de crescimento, prestígio ou poder pessoal,
condições ambientais de trabalho, etc. Por outras palavras, a organização deverá oferecer uma
variedade de incentivos para obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentro
desse esquema, cada pessoa precisa de alcançar simultaneamente os objectivos organizacionais – para se
manter ou crescer na organização – e os seus objectivos individuais – para obter satisfações pessoais.
Usando as palavras de Barnard, cada pessoa precisa de ser eficaz (alcançar objectivos organizacionais) e
eficiente (alcançar objectivos individuais) para sobreviver no sistema.
Eficácia e Eficiência segundo Chester Barnard
Alcance de Objectivos
Organizacionais
Produtividade Eficácia
Qualidade
Redução de Custos
Rentabilidade
Indivíduo
Alcance de Objectivos
Individuais
Maior salário e benefícios Eficiência

Promoção pessoal
Prestígio pessoal
Estabilidade no trabalho
A função do gestor dentro da organização é a de criar e manter um sistema de esforços

cooperativos entre as pessoas. Como a cooperação é essencial para a sobrevivência da organização, essa
função básica consiste na tomada de decisões capazes de incentivar a coordenação de toda a actividade
organizada, fazendo com que as pessoas sejam eficazes e eficientes ao mesmo tempo: que elas consigam
atingir os objectivos organizacionais e simultaneamente se sintam satisfeitas em atingir os seus próprios
objectivos individuais através do seu trabalho.
O admirável novo mundo
O World Future Society (WFS) está a tornar-se numa das mais desafiantes instituições do mundo. Os seus
membros dedicam-se ao complexo e fascinante trabalho de desvendar as grandes tendências mundiais. Luis Nassif
relata as conclusões apresentadas pelo "futurista" Peter Schwartz do WFS.
Ao contrário de visões catastróficas, como as negras projecções do Clube de Roma, Schwartz prevê uma vida
cada vez melhor no planeta: os benefícios do progresso não serão distribuídos igualmente por todos os países, mas
todos se beneficiarão em maior ou menor grau. Estas são algumas das opiniões de Schwartz:
Revoluções que mudaram o mundo: As principais forças que romperam com a linha de continuidade da era
industrial foram:
 O nascimento do PC e a revolução dos computadores.
 O desmembramento da American Telephone & Telegraph (AT& T) em três empresas e a revolução das
telecomunicações.
 A ruptura abrupta e surpreendente do sistema de poder que, de centralizado, passou a ser distribuído entre
milhares de pessoas.
 As revoluções políticas e económicas instituídas pelos governos de Ronald Reagan (EUA) e Margareth
Thatcher (RU).
 A ruptura da União Soviética e os movimentos de abertura e reestruturação instituídos por Mikhail
Gorbachev.
 As mudanças instituídas na China, a partir de 1978, por Deng Xiaoping.
As próximas revoluções que continuarão mudando o mundo:
 O take off da Ásia. O evento mais importante do milénio, com a Ásia a romper com o predomínio das
civilizações de origem europeia, que vinha desde o século XIV.
 A Internet, que constitui uma nova estrutura social. Com o tempo, será formada uma grande rede de pessoas
e instituições que, através de novas tecnologias, conseguirão atingir níveis inimagináveis de produtividade.
 A biotecnologia. Mais importante que os avanços do ADN na medicina humana, será o seu papel na
indústria, alterando a eficiência dos processos industriais.
 O ressurgimento do Japão. Depois das dificuldades vividas nos últimos anos, o Japão introduzirá novos
padrões de competitividade no mundo dos negócios.
 A reestruturação da Europa.
 O fim da máquina de combustão interna. Os automóveis chegarão ao ano 2025 movidos a electricidade. Essa
é uma das forças que levarão o mundo a crescer economicamente de forma limpa e sem poluição.
 A inserção da Rússia na economia global . O renascimento do sistema económico russo levará uma década,
quando então a Rússia poderá constituir uma potência mundial de primeira linha.
 Instituição de uma rede económica global . Futuramente todas as pessoas terão acesso completo à banda larga
de comunicações a um custo quase zero. Essa mudança provocará uma ruptura de enormes proporções, ao
permitir que todos, em qualquer lugar do mundo, estejam ligados de forma integrada e on-line.
 A geração milénio e o aumento da expectativa de vida . A geração milénio, que começou a nascer na década
de 1990, formará líderes a partir dos anos 2020 a 2040. Com o aumento da expectativa de vida, as pessoas
viverão de 120 a 150 anos. E terão bastante interesse em construir um futuro melhor.
 A introdução da nanotecnologia. Esta nova tecnologia permitirá a construção de objectos a partir do átomo.
Com ela, a fotocopiadora XEROX de 2020 reproduzirá novos objectos a partir de um original.
 Desembarque noutros planetas. Os Países montarão consórcios que permitirão desembarcar os primeiros
seres humanos em Marte ou em planetas vizinhos
Factores de risco. Schwartz identifica alguns factores de risco no futuro próximo:
 O crescimento da China pode levar a uma nova guerra-fria.

 A cleptocracia russa pode continuar e perdurar por muito tempo.
 A integração europeia pode não funcionar, visto já haver imensos precedentes.
 Podem ocorrer erros nas previsões tecnológicas.
 Aumento brutal de crimes e de actos terroristas desestabilizando sistemas.
 Surgimento de pragas e doenças altamente contagiosas.
E porquê tanta preocupação com as tendências que apontam para o futuro? Porque são essas tendências que
influenciam os gestores no estabelecimento dos objectivos organizacionais.
5.4. Natureza dos objectivos organizacionais
De um modo geral, as organizações são entidades que perseguem objectivos, procurando melhorar a si
próprias através do tempo e de várias e diferentes maneiras. Os objectivos têm uma importância muito
grande devido às mensagens internas e externas que enviam às pessoas. Essas mensagens afectam as
audiências internas e externas e proporcionam benefícios para a organização, através dos seguintes
aspectos:
Legitimação: os objectivos organizacionais descrevem o que a organização pretende. Simbolizam a

legitimação para públicos externos, como investidores, clientes e fornecedores, e ajudam a comunidade a
visualizar a organização de maneira favorável.
Fonte de motivação e envolvimento: o estabelecimento de objectivos descreve os propósitos da

organização ou das suas sub-unidades aos funcionários. Um objectivo define o "porquê" da existência da
organização ou da sub-unidade. Um plano explica aos funcionários quais as acções a serem executadas,
ou seja, o "como" alcançar o objectivo. Os objectivos e planos facilitam a identificação dos funcionários
com a organização e ajudam a motivá-los pela redução da incerteza e pelo esclarecimento do que eles
devem alcançar.
Guias para a acção: os objectivos proporcionam um senso de rumo e de direcção. Focalizam a atenção
sobre os desafios específicos e dirigem os esforços dos funcionários para os resultados que são
importantes à organização.
Racionalidade para as decisões: através do estabelecimento de objectivos e do planeamento, os gestores

podem aprender como a organização tenta atingi-los. Eles podem tomar decisões para assegurar as
políticas internas, desempenho de papéis, estrutura, produtos e despesas de acordo com os resultados
desejados. As decisões ao longo de toda a organização deverão estar alinhadas com o planeamento.
Padrões de desempenho: como os objectivos definem os resultados desejados para a organização, eles
também servem como critérios de desempenho, pois proporcionam um padrão de execução. Se uma
organização deseja crescer 15%, por exemplo, esse é o padrão que medirá o seu desempenho. O processo
de planeamento evita que os gestores pensem exclusivamente em função das actividades do dia-a-dia.
Para serem úteis, os objectivos devem apresentar determinadas características. Eles devem ser:
 Mensuráveis: capazes de definir quando são atingidos ou não.

 Realistas: que possam ser alcançados no período de tempo estabelecido e com os recursos
disponíveis.
 Desafiadores: que requeiram esforço das pessoas.
 Definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para a sua consecução.
 Relevantes: que cubram as principais áreas de resultados da organização.
 Motivadores: que estejam ligados a recompensas pessoais pelo seu alcance.
Na definição dos objectivos, deve-se também estabelecer a maneira de medir o sucesso de cada um
(técnica do balanced scorecard). Isso torna-se óbvio quando um objectivo é, por exemplo, vender 300
automóveis a mais no ano actual em relação ao ano anterior. Para medir o objectivo, basta subtrair o
número de automóveis vendidos no ano passado do número de automóveis vendidos neste ano. Outras
vezes, não é tão fácil, principalmente quando o objectivo é aumentar a satisfação do cliente no decorrer
do ano. Para medir se o objectivo foi alcançado, deve-se desenvolver uma pesquisa de satisfação do
cliente desde o início até o final do ano e comparar os resultados com a pesquisa do ano anterior.

Com os diagnósticos nas mãos, o novo Prefeito já tinha uma ideia dos rumos específicos a
serem tomados. Mas, acima de todas as especificidades, o Prefeito Frederico visava dois
objectivos básicos, que constituíam o seu lema. Um deles era aumentar a receita do município.
Como não era possível aumentar impostos e taxas, devido à posição contrária da população, a
saída era partir para outras fontes de receitas, como a aplicação de multas no trânsito e em
transgressões, como depósito indevido de lixo, sujidade e má utilização do espaço público.
Outro objectivo básico era conquistar a participação e envolvimento dos cidadãos no governo
da cidade. Frederico queria uma gestão participativa.
5.5. Hierarquia de objectivos
As organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes objectivos e precisam de
estabelecer graus de importância e prioridade para evitar possíveis conflitos e criar condições de sinergia
entre eles. Quase sempre, as organizações usam as hierarquias de objectivos, em que os objectivos
organizacionais – mais amplos e genéricos e que pairam acima de todos os demais – são desdobrados em
objectivos divisionais, estes em objectivos departamentais e, por fim, em objectivos individuais.
Trata-se de conciliar e harmonizar as diferentes áreas e os diferentes níveis de objectivos num todo que
produza efeitos de sinergia.
A Hierarquia dos Objectivos
Empresa Objectivos
Organizacionais
Alpha
Divisão de produtos Divisão de produtos Objectivos

Divisionais
de consumo industriais
Objectivos
Produção Vendas Clientes Marketing I&D Desenvolvimento Departamentais
Objectivos
Individuais
5.6. Os níveis de objectivos e planos
Na realidade, existem três níveis de objectivos organizacionais: estratégicos, tácticos e operacionais.
Todos os três níveis se relacionam com os objectivos da organização: alguns com a organização como um
todo, outros com cada divisão ou unidade da organização e outros ainda com cada tarefa ou operação a
ser executada dentro da organização. A missão da organização paira acima de todos eles.
Mensagem Externa
Missão Legitimidade para os

investidores, consumidores,
fornecedores, comunidade
Objectivos e
Planos
Estratégicos
(Organização
como um todo) Mensagem Interna
Legitimidade, motivação, guia,

racionalidade e padrões
Objectivos e Planos Tácticos
(Cada divisão ou unidade)
Objectivos e Planos
Operacionais
(Cada tarefa ou operação)
Os objectivos diferenciam-se em termos de amplitude (espaço organizacional) e de horizonte (tempo). Os

objectivos estratégicos estão voltados para toda a organização e são estendidos a longo prazo. Os
objectivos tácticos estão voltados para cada unidade específica da organização e são focalizados a médio
prazo, enquanto os objectivos operacionais referem-se a cada tarefa ou operação e são relacionados com
o curto prazo.
Objectivos Estratégicos
São os objectivos globais e amplos da organização e são definidos a longo prazo. Em termos de
horizonte de tempo, os objectivos estratégicos estão focalizados no longo prazo, isto é, entre dois a cinco
ou mais anos pela frente. Os objectivos tácticos estão voltados para um horizonte de médio prazo de um
ano (período fiscal ou contabilístico da maioria das organizações), podendo, em alguns casos, chegar a
dois anos. Os objectivos operacionais quase sempre são imediatos e focalizados no curto prazo. A figura
abaixo apresenta uma visão da dimensão de tempo dos objectivos
Em algumas circunstâncias, um determinado objectivo estratégico é desdobrado em objectivos tácticos e

objectivos operacionais. Esse desdobramento é necessário para permitir a implementação através de
planos tácticos e operacionais.
Hoje 1 ano 2 3 4 5 ou mais
anos anos anos anos
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
Objectivos Objectivos Objectivos

Operacionais Tácticos Estratégicos
O desdobramento dos objectivos maiores em objectivos menores – dos mais amplos aos mais específicos
– recebe o nome de cascata de objectivos. A figura abaixo permite uma visualização do que ocorre numa
organização fictícia: a missão, os objectivos estratégicos, os objectivos tácticos e os objectivos
operacionais.
A Hierarquia de objectivos a partir de um objectivo estratégico
Aumento do retorno
sobre o investimento Objectivos
organizacional Estratégicos
Aumento da Redução de
Produção Custos
Aumento da Redução de
Produção Custos
Objectivos
Tácticos
Utilização Aquisição de
intensiva dos recursos adicionais
recursos actuais
Melhoria de processos Aquisição de novos equipamentos

Melhoria contínua da Captação de recursos financeiros
qualidade Recrutamento e selecção de novos
Formação do pessoal empregados
Melhoria da produtividade Novas tecnologias
Quase sempre, as organizações procuram cumprir três grandes objectivos básicos:
1. Servir a uma necessidade específica da sociedade, do mercado ou do cliente. Toda organização
deve existir para cumprir alguma finalidade. T. Levitt salienta que" a visão de que uma indústria
é um processo de satisfação de consumidores, e não simplesmente um processo de produção de
bens, é vital para todos os homens de negócios. Uma indústria começa com o consumidor e as
suas necessidades e não com uma patente, uma matéria-prima ou um talento para vendas".
2. Gerar riqueza. Como a organização é um sistema aberto, ela apresenta a característica de
sinergia: as matérias-primas são processadas e transformadas em resultados, como produtos ou
serviços, com elevado valor agregado. Isso significa aumentar o valor e criar riqueza.
3. Distribuir a riqueza gerada. A riqueza gerada pela organização deve ser distribuída
proporcionalmente entre os parceiros que contribuíram para a sua criação. Assim, accionistas,
investidores, gestores, funcionários, fornecedores, clientes – todos aqueles que directa ou
indirectamente contribuíram para o sucesso da organização – devem receber uma recompensa
proporcional pela sua contribuição à organização. Esse é o segredo do negócio: saber
compartilhar o sucesso com aqueles que o tornaram possível, de maneira que todos – sem
nenhuma excepção – se sintam motivados a continuar, manter ou incrementar os seus esforços
para o sucesso organizacional.
Objectivos Tácticos
São os objectivos de médio prazo e que cobrem cada unidade específica da organização. São geralmente
objectivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas de produção, finanças, marketing e
recursos humanos da organização.
Objectivos tácticos e operacionais comuns aos gestores:

Rentabilidade: produzir com um determinado lucro líquido no negócio.
Participação no mercado: conquistar e manter uma fatia específica mercado do
produto/serviço.
Talento humano: recrutar e manter uma equipa de trabalho de qualidade
Saúde financeira: adquirir capital e obter retornos financeiros positivos.
Eficiência de custo: utilizar eficientemente recursos para operar a baixo custo.
Qualidade do produto: produzir bens e serviços de elevada qualidade.
Inovação: atingir um nível desejado de desenvolvimento de novos produtos ou processos
de trabalho.
Responsabilidade social: fazer uma contribuição concreta e positiva à sociedade.
Fonte: Adaptado de John R. Schermerhorn, Jr. Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996.
Objectivos Operacionais
São os objectivos específicos e de curto prazo voltados para a execução das operações quotidianas da
organização. Referem-se geralmente a cada tarefa ou operação especificamente.
Objectivos Tácticos Objectivos Operacionais

 Melhorar a qualidade dos produtos  Reduzir rejeições de qualidade em 2%
 Melhorar as comunicações  Reunir semanalmente o pessoal
 Incentivar a responsabilidade social  Admitir 10 pessoas deficientes por ano
 Discutir relatórios contabilísticos  Discutir relatórios contabilísticos a cada
periodicamente mês com gestores e estabelecer correcções.
Fonte: Adaptado de Samuel Certo. “Modern management: diversity, quality, ethics, and the global environment” Boston, Allyn &
Bacon, 1994.
Embora o Prefeito Frederico desejasse a participação e o envolvimento dos cidadãos, o

problema mais sério é que nunca se havia feito nada igual na cidade até então. As
pessoas não estavam habituadas com actividades públicas, com reuniões sistemáticas,
com a participação em equipas e nem mesmo com o hábito de dar ideias ou sugestões.
Frederico resolveu focar a sua atenção na criação de equipas e comissões compostas de
cidadãos voluntários para a apresentação de planos e esforços de solução de problemas,
cada qual com um coordenador da sua confiança, e solicitou a colaboração de algumas
empresas de consultoria do município para a formação e desenvolvimento de equipas e
a condução das soluções de problemas.
GESTÃO MODERNA
A Toyota
Quando Tatsuro Toyoda assumiu a presidência da Toyota, resolveu reorganizar a
empresa que havia adoptado o legendário método de produção com outras mudanças e
inovações. Os principais objectivos foram:
 Aumentar as vendas para seis milhões de carros e camiões até o ano
2000.
 Expandir fábricas e aumentar a automação.
 Melhorar a eficiência.
Em seguida, foram implementados projectos e programas específicos para se obter

sucesso no alcance dos objectivos. Apesar dos lucros baixos e da super-capacidade
global instalada da indústria automóvel em geral, a Toyota vem evitando dispensas de
pessoal através da construção e expansão de seis fábricas e aumento da automação. A
ênfase está no corte de custos em áreas como horas extras do pessoal mensal,
orçamentos de despesas e desenvolvimento de novos produtos. A companhia tem 26
variações de modelos e cada projecto desenvolvido tem um líder chamado "shusa"
que cuida de três grupos – tracção da roda dianteira, tracção da roda traseira e
carroçarias, cada um controlado por um engenheiro-chefe. Dentro dos novos agru-
pamentos, espera-se que os shusas coordenem os esforços com um objectivo de
reduzir em 30% as variações de modelos de carros. A capacidade da Toyota em
adaptar-se e responder aos novos desafios contribuiu para a sua reputação como a
mais eficiente produtora de carros do mundo. Os concorrentes têm um olho voltado
para a Toyota a fim de observar como ela se sai no seu esforço de assumir um papel
de vanguarda na indústria global.
5.7. Gestão por Objectivos (GPO)
A Gestão por Objectivos (GPO) é um estilo de gestão que enfatiza o estabelecimento conjunto de
objectivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Não se trata de uma nova ideia. Peter Drucker, em
1954, já a havia anunciado como um meio de formular e utilizar objectivos para motivar as pessoas, e não
simplesmente para controlá-las. Hoje, quando se fala em gestão, surge sempre uma prévia discussão da
GPO.
De um ponto de vista global, a GPO apresenta a seguinte sequência:
1. Preparação da organização para a GPO. O principal aspecto está na formulação de objectivos

organizacionais pela Alta Direcção e formação de todo o pessoal com ênfase especial na
reformulação e esclarecimento dos objectivos estratégicos da organização. Neste estágio, a
definição da missão ajudará a apontar os rumos estratégicos. A inclusão da Alta Direcção no
processo inicial proporcionará o envolvimento visível do nível institucional. Outro objectivo
subjacente é o de criar um clima receptivo para a implantação da GPO nos níveis inferiores da
organização. A utilização de T-Groups (grupos de formação de sensibilização) facilita o
desenvolvimento de um clima propício capaz de encorajar a formulação de objectivos realísticos,
substantivos e desafiadores e a criação de equipas orientadas para o seu alcance e motivadas para
alcançar também objectivos individuais e grupais. Os níveis envolvidos nesse estágio estão
representados na figura abaixo.
A Implementação dos objectivos na GPO
Missão da
Organização
Objectivos Objectivos do Objectivos

Organizacionais Presidente Estratégicos
Objectivos das Objectivos dos

Divisões Directores
Objectivos
Tácticos
Objectivos dos Objectivos dos

Departamentos Gestores
Objectivos das Objectivos dos Objectivos

Secções Supervisores Operacionais
2. Estabelecimento e revisão constante de objectivos gerais. Quanto mais os gestores do nível

institucional se familiarizam com a GPO, tanto mais os subordinados estarão inseridos no
programa. O estabelecimento de objectivos permite o início de avaliações informais do
desempenho. Neste estágio, os objectivos organizacionais são definidos por escrito para servir de
base aos objectivos divisionais e departamentais que deverão ser formulados pelos respectivos
gestores do nível intermediário. Inicia-se a institucionalização da GPO em toda a organização
através de uma rede de objectivos nas diversas áreas organizacionais.
3. Integração inicial do sistema. Aqui começa a integração dos objectivos organizacionais,

divisionais e departamentais nos sistemas administrativos e as tentativas de articulação,
coordenação e integração, através da modificação e ajustamento entre os diversos objectivos
para que se harmonizem com os objectivos mais amplos da organização. O limite dos objectivos
menores é feito pelos objectivos maiores.
4. Estabelecimento de objectivos em todos os níveis da organização. A gradual formulação dos

objectivos nos níveis mais baixos é feita através do efeito de cascata.
A GPO desloca a ênfase, antes colocada nas "actividades-meios", para os objectivos ou finalidades da
organização, isto é, para as "actividades-fins". O antigo enfoque baseado nos métodos e processos
passou a ser substituído por um enfoque baseado nos resultados e objectivos a serem alcançados.
Antes, a gestão preocupava-se com os meios para chegar aos fins. Agora, preocupa-se com os fins para
estabelecer os meios apropriados para chegar lá.
Na GPO, os gestores e subordinados definem em conjunto as suas metas comuns,

especificam as principais áreas de responsabilidade de cada posição em relação aos
resultados esperados de cada um e utilizam essas medidas como guias orientadoras para
o andamento dos trabalhos e a verificação da contribuição de cada membro. O tempo e
os recursos são elementos fundamentais.
O Prefeito Frederico estava entusiasmado com as suas descobertas. Os cidadãos tinham boa
vontade e, com a ajuda de consultores externos, aprenderam a trabalhar em conjunto, os
diagnósticos foram feitos e os planos começaram a surgir. O novo Prefeito descobriu que a
gestão participativa e envolvente – com a ajuda e colaboração de todos os cidadãos – poderia
transformar-se facilmente numa gestão por objectivos. Ele percebeu que a preservação da
cidade não era uma simples questão de obras de manutenção, mas de educação e
consciencialização das pessoas quanto ao uso dos bens públicos. Era uma questão de prevenir, e
não de remediar, de saber usar, e não apenas consertar. Além disso, o Prefeito Frederico
melhorou os serviços da cidade através de programas de redução ou eliminação de custos.
5.8. Sistemas De GPO

Existem vários sistemas de GPO. Os principais elementos comuns encontrados nesses vários sistemas são
os seguintes:
Estabelecimento conjunto de objectivos entre o gestor e o seu superior, através de uma intensa
negociação. O superior fica incumbido da obtenção dos recursos necessários ao alcance dos
objectivos – como pessoas, equipamentos, recursos financeiros, orientação, formação, capacitação,
liderança, motivação etc. – enquanto o gestor incumbe-se das actividades para alcançar os objectivos
traçados e negociados.
Estabelecimento de objectivos de cada departamento, estabelecendo uma hierarquia de objectivos
em cascata.
Interligação entre os vários objectivos para conseguir efeitos de sinergia.

Revisão periódica e constante, com reciclagem para assegurar o alcance dos resultados esperados.
Ênfase na medição – quantificação dos resultados – e no controle dos resultados.

O Processo de GPO
Passo 1: Passo 2:
Fixar Objectivos Desenvolver
Planos de Acção
Objectivos
Organizacionais
Objectivos
Departamentais
Planos de
Acção
Objectivos
Individuais
Avaliação do Acção Revisão do

Desempenho Correctiva Progresso
Global
Passo 1: Passo 3:
Avaliar o Rever o Progresso
desempenho
Fonte: Adaptado de Richard L. Daft. Management, Orlando, Fl., The Dryden Press, 1994..
Há quatro elementos que são comuns nos programas de GPO: especificação de objectivos, tomada de
decisão participativa, um período definido de tempo e feedback do desempenho. Cada vez mais, a
GPO torna-se numa técnica participativa e de envolvimento dos funcionários, como mostra a figura
abaixo.
Gestão Participativa por Objectivos
Feedback
Acção
individual do
Gestor:
proporcionar Avaliação
apoio, direcção,
Gestor e Formulação orientação e
conjunta do
subordinado conjunta de recursos alcance dos
reúnem-se objectivos objectivos e
consensuais reciclagem do
Acção processo de
individual do GPO
Subordinado:
desempenhar as
tarefas
Feedback
Benefícios Da GPO
A grande vantagem da GPO é a conversão dos objectivos organizacionais em objectivos específicos
para as unidades organizacionais e os indivíduos. A GPO operacionaliza o conceito de objectivo por
provocar um processo de cascata de cima para baixo através da organização.
Todos os objectivos gerais da organização são transformados em objectivos específicos para cada nível
inferior – divisional, departamental, individual. Para que as unidades mais baixas participem
conjuntamente do estabelecimento dos seus próprios objectivos, a GPO funciona simultaneamente de
cima para baixo e de baixo para cima. O resultado é uma hierarquia de objectivos que liga objectivos de
um nível ao outro com aqueles que estão nos níveis inferiores.
Para cada funcionário, a GPO proporciona objectivos específicos de desempenho. Cada pessoa deve ter
uma contribuição específica a fazer à sua unidade organizacional ou à organização. E todas as pessoas
devem alcançar os seus objectivos para que os objectivos da unidade e da organização se possam tornar
realidade.
Os benefícios e os perigos da GPO
Benefícios da GPO Problemas com a GPO

Os esforços do gestor e funcionários Mudanças constantes podem
são focalizados nas actividades que desvirtuar os objectivos e desarranjar o
conduzem ao alcance dos objectivos. sistema.
O desempenho é melhorado em todos Um ambiente de trabalho com

os níveis da organização. relacionamento precário entre os
gestores e funcionários pode reduzir a
Os funcionários são motivados para eficácia da GPO.
alcançar e superar objectivos e metas.
Os valores organizacionais que
Os objectivos departamentais e desencorajaram a participação podem
individuais são sintonizados com os prejudicar o processo de GPO.
objectivos organizacionais.
Muito papel e burocracia podem
O Feedback é intensamente utilizado. sabotar a GPO.
Recompensas são oferecidas para Desconfiança, autocracia, falta de

aqueles que ultrapassarem os cooperação e de espírito de equipa
objectivos fixados. podem prejudicar a GPO.
Porque é que alguns programas de GPO funcionam e outros não?
O sucesso da GPO depende estritamente do apoio recebido da Alta Direcção. A GPO é
positivamente relacionada com a sua contribuição ao planeamento, ao esclarecimento dos
objectivos e às novas expectativas de papéis das pessoas. Ela também apoia o processo de
avaliação do desempenho. A GPO é uma mudança na utilização das pessoas dentro das
organizações.
Um grande esforço de gerir por objectivos provoca uma significativa ruptura na organização,
pois substitui a ênfase nos meios (mera obediência às regras) pela ênfase nos fins (foco nos
resultados a serem alcançados). A GPO desloca a preocupação com regras, regulamentos,
procedimentos e métodos pela preocupação com resultados e metas a atingir.
O processo de GPO precisa de ser institucionalizado antes de se tornar um efectivo processo
de trabalho. A falha em institucionalizar o processo de GPO contribui directamente para a
falha da GPO como programa de trabalho. O processo de GPO precisa de ser legitimado
dentro da organização para que possa ser aceite, funcionar e proporcionar resultados, tanto
para a organização como para as pessoas.
As diferentes condições ambientais afectam a aplicabilidade da GPO. O alcance dos ob-
jectivos deve favorecer a organização e, sobretudo, as pessoas que conseguiram atingi-los.
Isso significa que os benefícios da superação de objectivos devem ser repartidos entre a
organização e as pessoas que conseguiram ultrapassá-los.

Embora fosse um político, o Prefeito Frederico aprendeu que a gestão municipal pode ser
melhor quando se utilizam objectivos para dar orientações adequadas e racionalidade na sua
consecução. Os funcionários do município aprenderam que se deve sempre focalizar os
objectivos para saber qual a melhor maneira de alcançá-los com o seu trabalho. O trabalho é um
meio de alcançar resultados e metas. Acima de tudo, todos aprenderam a trabalhar em equipas,
com um alto grau de integração e comunicação. O município transformou-se em pouco tempo,
os cidadãos voltaram a ter orgulho na sua cidade e os funcionários municipais voltaram a ter
orgulho de trabalhar para a Prefeitura da cidade.

A Empresa Ford Motor
Durante várias décadas a indústria automobilística americana reinou como a suprema glória em
todo o mundo. Era o símbolo do poder económico, o orgulho americano! Mas, ao entrar na déca-
da de 1990, ela apenas desejava sobreviver face a tantos problemas e desafios no seu próprio
quintal. Os automóveis japoneses invadiram o mercado americano e simplesmente derrubaram os
gigantes automobilísticos americanos, provocando enormes perdas e prejuízos. As duas prin-
cipais razões para o forte declínio: preço e características do produto japonês. Indo mais longe na
questão: faltava de competitividade – elevada produtividade e qualidade superior – nas empresas
americanas.
Alguns dos excelentes produtos americanos da década de 1970 deixaram de ser tão bons quanto o
pareciam. Em 1992, a Empresa Ford Motor começou a perceber que os seus produtos eram
inferiores em qualidade aos concorrentes japoneses quando acusou um prejuízo de 2,3 biliões de
dólares. A gestão de cúpula do colosso americano procurou estabelecer objectivos e metas para
os diversos departamentos e serviços ao cliente e começou a trabalhar duro para reverter a
situação e obter melhores resultados.
O primeiro passo foi modificar a percepção dos consumidores americanos, que achavam que os
concorrentes japoneses produziam um carro mecanicamente superior. Portanto, a Ford iniciou
uma campanha publicitária com o nome de "Quality Care" em todas as suas divisões de serviços.
O objectivo era conquistar a satisfação do cliente como base para construir uma vantagem
competitiva sustentável. Com a participação activa da sua rede de concessionárias, a Ford
introduziu um intenso programa de formação e educação técnica para melhorar o atendimento ao
cliente e implantou um moderno serviço com equipamentos de alta tecnologia, como o sistema de
diagnóstico na manutenção de carros. Simultaneamente, melhorou o processo de avaliação das
necessidades de serviços dos clientes e iniciou um plano extensivo de serviços e expedição rápida
de peças para as concessionárias.
Em seguida, a Ford iniciou a implementação de um plano de controlo de qualidade e de

satisfação do consumidor na sua fábrica de Ohio, onde o carro Mercury Villager era co-produzido
através de uma joint-venture com a Nissan japonesa. Para sintonizar e mesmo antecipar-se às
necessidades e desejos do consumidor, a companhia desenvolveu sessões de encontros com
consumidores. Nessas sessões, os participantes davam opiniões sobre o que lhes agradava e o que
lhes desagradava nas mini-vans dos concorrentes e forneciam uma lista de características
adicionais desejadas nesses carros.
Um gestor regional de vendas afirmava que a Ford tinha dez anos pela frente para estudar todas
as mini-vans produzidas pelos concorrentes a fim de decidir o que fazer. Aos poucos, a Ford foi
copiando o melhor, eliminando o pior, até chegar a desenhar a melhor mini-van do mercado.
Tudo foi muito bem feito. Nenhum outro fabricante americano havia ainda compreendido como
articular todas as medidas de controlo de qualidade. Quando as primeiras mini-vans da Mercury
começaram a ser produzidas, eram inspeccionadas através de 125 testes de segurança. Em 1992,
as primeiras duas mil Villagers foram enviadas às concessionárias, e a empresa passou a
acompanhar item por item os questionários preenchidos pelos consumidores para conhecer
melhor o seu grau de satisfação. Os resultados foram animadores: a Ford recebeu respostas
fortemente positivas e poucas reclamações. O objectivo de vendas do Villager, estabelecido em
70 mil unidades para o ano, foi rapidamente ultrapassado.
A Ford queria melhorar a qualidade do produto através da modernização de fábricas. A

engenharia e a manufactura eram os pontos fundamentais do programa. O planeamento foi
desenvolvido com a introdução de novos produtos, como a Explorer. Novas abordagens de como
fazer as coisas incluíram automatização das operações e robotização, reengenharia de processos,
formação de pessoal, melhoria contínua, gestão participativa por objectivos, redes de equipas e,
sobretudo, empowerment, que significava dar mais responsabilidade e autonomia aos grupos de
funcionários.
O retorno ao lucro para a empresa não foi rápido e nem fácil, mas trouxe uma definição
importante: a Ford jamais será uma empresa de perfil alemão ou japonês, mas uma empresa
tipicamente americana. Os planos administrativos cuidadosamente preparados para alcançar
objectivos e motivar o pessoal procuram assegurar um futuro melhor do que o passado.
Questões:
1. Descreva como a Ford reformulou os seus objectivos e como fez planos para alcançá-los.
2. Descreva como as novas estratégias da Ford reflectem a Gestão por Objectivos.
3. As acções tomadas pela Ford na década de 1990 foram tão revolucionárias quanto aquelas
tomadas pelo seu fundador, Henry Ford? Compare.
4. Quais as barreiras que a Ford enfrenta actualmente no mercado de automóveis?
5. Como é que a Ford ainda tenta competir com os seus concorrentes directos?
O planeamento está relacionado com o futuro, e os objectivos constituem a mola mestra da gestão. Os
objectivos fazem parte de um contexto mais amplo: a missão e a visão das organizações.
A missão representa a razão da existência de uma organização; a visão, o que ela pretende para o futuro.
Ambas devem ser cuidadosamente definidas e divulgadas entre todos os membros da organização para
que haja sinergia de esforços. Os objectivos são estados futuros desejados que se tentam tornar realidade.
Um dos grandes dilemas da gestão é conciliar objectivos organizacionais e objectivos individuais
dos participantes. Para que cada pessoa seja eficaz (alcançando objectivos organizacionais) e eficiente
(alcançando objectivos individuais), o gestor precisa de criar e manter um sistema de esforços
cooperativos entre os indivíduos. Os objectivos organizacionais proporcionam benefícios como:
legitimação, fonte de motivação e envolvimento, guias para a acção, racionalidade para as decisões e
padrões de desempenho.
Para serem úteis, os objectivos precisam de ser mensuráveis, realísticos, desafiadores, definidos no
tempo, relevantes e motivadores. Como as organizações perseguem uma infinidade de objectivos, existe
uma hierarquia de objectivos dispostos em três níveis: estratégicos, tácticos e operacionais.
A Gestão por Objectivos (GPO) é um estilo de gestão que enfatiza o estabelecimento conjunto de
objectivos. Ela requer uma preparação da organização para a sua implantação, o estabelecimento e
revisão constante de objectivos gerais, a integração inicial do sistema e o estabelecimento de objectivos
em todos os níveis da organização. Em geral, todos os sistemas de GPO apresentam os seguintes
elementos comuns: estabelecimento conjunto de objectivos, estabelecimento de objectivos para cada
unidade da organização, interligação entre os vários objectivos das unidades, revisão periódica e
constante e ênfase na medição.
5.10. Exercícios
1. Explique a natureza dos objectivos organizacionais.
2. Defina a missão organizacional. Dê exemplos.
3. Explique os tipos de organizações.
4. Defina a visão organizacional. Dê exemplos.
5. Explique o conceito de objectivos através do seu âmbito.
6. Porque é que se fala em compatibilidade entre objectivos organizacionais e individuais?
7. Explique a eficiência e a eficácia da gestão por objectivos numa organização.
8. Defina a organização como um sistema cooperativo.
9. Explique a natureza e os benefícios dos objectivos organizacionais.
10. Como aumentar a utilidade dos objectivos?
11. Explique a hierarquia de objectivos.
12. O que são objectivos estratégicos, tácticos e operacionais?
13. Quais são os três grandes objectivos básicos de todas as organizações?
14. Defina a técnica de desenvolvimento organizacional da Gestão por Objectivos.
15. Explique a sequência na implantação organizacional da GPO.
16. Quais os elementos comuns dos sistemas de GPO?
17. Enumere e explique os principais benefícios da GPO.
18. Quais são os aspectos mais perigosos na GPO?
Gestão por Objectivos (GPO) é o estilo de gestão que deseja atingir.
enfatiza o alcance de resultados e objectivos (eficácia).
Objectivos estratégicos são os objectivos organizacionais
Associações de beneficiários mútuos são as organizações amplos e genéricos estendidos a longo prazo.
cujos beneficiários principais são os próprios membros.
Tipologia de organizações é uma classificação de
Beneficiário é o parceiro que obtém as vantagens e os organizações para efeito de análise e comparação entre elas.
resultados de uma organização.
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si
própria ou do que pretende ser no futuro
Efeito de cascata é o desdobramento dos objectivos
maiores em objectivos menores.
Eficácia é o grau de alcance de objectivos organizacionais

por parte de uma pessoa.
Eficiência é o grau de alcance de objectivos individuais por

parte de uma pessoa.
Objectivos individuais são situações desejadas que cada

pessoa pretende alcançar.
Objectivos operacionais são os objectivos específicos de

cada tarefa ou operação e são focalizados no curto prazo.
Objectivos organizacionais são estados desejados que a

organização pretende alcançar e que orientam o seu
comportamento em relação ao futuro e ao ambiente externo
e interno.
Objectivos tácticos são os objectivos que se aplicam a cada

unidade específica da organização ao longo do médio prazo.
Organizações de interesses comerciais são as organizações

cujos beneficiários principais são os seus proprietários ou
accionistas.
Factores críticos de sucesso são os aspectos condicionantes

do sucesso da organização.
Hierarquia de objectivos é uma ordem ou graduação de

categorias de objectivos.
Legitimação é o acto ou efeito de reconhecer algo como

autêntico ou fundado na razão ou na justiça.
Missão é a razão e filosofia da existência de uma

organização.
Organizações de serviços são as organizações cujos

beneficiários principais são os clientes ou utilizadores.
Organizações governamentais são as organizações cujos

beneficiários principais são o público em geral.
Sistemas de GPO são os diferentes tipos de abordagem da

gestão voltada para o alcance de objectivos.
Negócio é o ramo de actividade da organização.
Objectivos são os resultados específicos ou metas que se

1. Peter Blau & W. Richard Scott. Organizações formais, São Paulo, Atlas, 1970.
2. "Uma bússola para tempos incertos", Exame, 1997.
3. Ford Motor Company. Annual Report, 1984. Citado em Henry Mintzberg & James Quinn.
4. The strategy process: concepts, contexts, cases, upper saddle river, N.J., Prentice-Hall, 1996.
5. Chester Barnard. As funções do executivo, São Paulo, Atlas, 1971.
6. Luis Nassif. "Admirável novo mundo", Gazeta Mercantil, 1997.
7. Philip Kotler. Gestão de marketing: análise, planeamento, implementação e controle, 1994.
8. Theodore Levitt. "Innovative imitation", Harvard Business Review, 1966.
9. Alex Taylor m. "How Toyota copes with hard times", Fortune, 1993.
10. Peter F. Drucker. Post capitalist society, Nova York, Harper Business, 1954.
11. Idalberto Chiavenato. Gestão: teoria, processo e prática, Makron Books, 1994.
6. DESENHO ORGANIZACIONAL
1. Definir os mecanismos de diferenciação e integração das organizações.

2. Descrever o desenho organizacional e as suas características e variações.
3. Definir as organizações burocráticas e os desenhos mecanicistas.
4. Definir as organizações adaptativas e os desenhos orgânicos.
5. Ajustar os factores que afectam o desenho organizacional.
6. Definir a actividade central da organização (“core business”).
□ Diferenciação e integração.
□ Desenho organizacional.
□ Desenhos mecanicistas e organizações burocráticas.
□ Desenhos orgânicos e organizações adaptativas.
□ Factores que afectam o desenho organizacional
□ Quem determina o desenho organizacional?
□ Actividade central da empresa ou core business
CASO INTRODUTÓRIO
A Argonauta
Depois de décadas actuando no mercado nacional de cabos para travões e

embraiagens para carros, a Argonauta estava a passar por uma crise de identidade.
Os negócios estavam estabilizados, as vendas mantinham-se boas, a qualidade dos
produtos permanecia inalterada, porém os lucros escasseavam a cada dia.
A concorrência no mercado de autopeças era violenta, e o mercado exigia preço e

qualidade, impondo sérias restrições à empresa. As fábricas de montagem de
veículos impunham esquemas de produção que a Argonauta conseguia atender. A
tecnologia utilizada pela empresa era a mais adequada: equipamentos semi-
automatizados de estiragem e corte de arames que tinham sido adquiridos em 1994 e
operados por funcionários com mais de 15 anos de casa. Aparentemente, tudo estava
óptimo. Porém, Mariano Sanches, o director administrativo, não pensava assim.
Deveria haver uma maneira, segundo ele, de melhorar a rentabilidade da Argonauta.
O seu problema era descobrir qual o segredo e chegar lá, antes que os concorrentes o
fizessem.
As organizações criam conjuntos de pessoas e actividades integradas para alcançar um objectivo ou

propósito específico. Para funcionar, elas precisam de uma estrutura vertical – a hierarquia – e de uma
estrutura horizontal – as divisões ou departamentos. Contudo, as organizações interagem diariamente com
um mundo composto de todos os tipos de organizações, como produtores de produtos e serviços, bancos,
agências de propaganda, consultores externos, entidades governamentais, etc.
Na verdade, elas são organizações dentro de organizações e operam numa sociedade de organizações. Por
exemplo, a General Motors americana é uma organização composta de divisões que produzem Chevrolet,
Pontiac, Buick, Cadillac. A GM vende carros para uma infinidade de empresas concessionárias e compra
materiais, matérias-primas, componentes, tecnologias e serviços de várias outras organizações. Cada
departamento dentro de cada divisão é uma organização dentro de uma organização.
Muitas organizações modificam as suas estruturas – utilizando redes internas de equipas – para estimular
a criatividade e a inovação a fim de reduzir os seus ciclos operacionais, melhorar a qualidade no
atendimento ao cliente e aumentar a produtividade. O gestor precisa de saber implementar mudanças e
promover a cooperação e a colaboração entre as pessoas para flexibilizar e agilizar a sua organização,
produzir produtos e serviços inovadores e garantir o desempenho futuro. As abordagens de estrutura
vertical e horizontal constituem tentativas para resolver problemas internos e lidar com desafios
complexos do ambiente externo.
As organizações – como as pessoas – são diferentes entre si, pois operam em ambientes diferentes, com
produtos e serviços diferentes, para clientes diferentes e enfrentando desafios e problemas diferentes. O
gestor precisa compreender essas diferenças e saber ajustar as organizações a elas.
Os passos para o desenho organizacional

Missão Definição do tipo de negócio da organização
Objectivos
Formulação de objectivos e metas a alcançar
Determinação do modo como os objectivos

Estratégias serão alcançados
Desenho Determinação da estrutura organizacional, das

Organizacional actividades a serem feitas e das pessoas que
as farão
Adequação de capacidades, competências e

Pessoas conhecimentos necessários
CASO DE APOIO
A Faber-Castell
Na era do computador, em que as crianças podem pintar e criar desenhos directamente
nos monitores, a Faber-Castell continua a vender lápis grafite e lápis de cor em todo o
mundo. É uma das empresas mais antigas do mundo. Foi fundada em 1761 na cidade
alemã de Nuremberga pelo marceneiro Kaspar Faber. No século XIX, Lothar von Faber,
sucessor de Kaspar, estabeleceu os padrões de produção de lápis que são utilizados até
hoje. A empresa ainda é administrada pela família Faber-Castell. Primeira no ranking de
material escolar – com produção anual de 120 milhões de esferográficas, 25 milhões de
canetas, 40 milhões de hidrográficas e mais de um bilião de lápis grafite, a Faber-Castell
não disputa o gosto do consumidor apenas num país – Brasil.
É competitiva no mundo inteiro. Luta com os produtos feitos na China com três
estratégias: preço, qualidade e novidades. "O nosso lápis é feito com madeira de
reflorestamento da própria empresa", diz o presidente da empresa. A empresa investe
US$ 3 milhões anuais para manter duas áreas de reflorestamento em Minas e no Paraná,
ambos no Brasil. Embora esteja na “contra-mão” das tendências actuais do mundo
moderno, pelo facto de estar bem verticalizada, esta foi a maneira de manter o grau de
qualidade nos produtos. Com reflorestamento próprio, a empresa aumentou em 40% o
rendimento das espécies utilizadas na produção de lápis.
A terceira estratégia é o lançamento de novidades: 20 novos produtos a cada semestre, no

regresso às aulas. No Brasil, as suas duas fábricas em São Carlos – Sp, com 2.800
empregados, produzem diariamente seis milhões de lápis grafite, produto que responde
por US$ 84 milhões dos US$ 140 de facturação da subsidiária brasileira, com um lucro
de 12,5%. Perde apenas para a empresa-mãe da Alemanha. No total, o grupo facturou em
1996 cerca de US$ 300 milhões.
6.1. Diferenciação e integração
Uma importante pesquisa foi feita em 1967 por Lawrence e Lorsch, da Universidade de Harvard. Ambos
estudaram dez empresas com actuação em três diferentes indústrias, mercado de fornecedores de
plásticos, bens de consumo e embalagens. As empresas bem sucedidas foram aquelas que se ajustaram às
características e aos desafios dos seus ambientes. Os autores encontraram duas características
fundamentais: a diferenciação e a integração.
Diferenciação
Ao lidar com ambientes externos, as organizações vão segmentando-se em unidades, cada uma com a
tarefa de tratar de uma parte das condições existentes fora da organização. Cada um desses segmentos
trabalha com um segmento do universo exterior à organização. Essa divisão do trabalho entre os
subsistemas provoca a diferenciação. Assim, as organizações apresentam a característica de
diferenciação: é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada qual
desempenhando uma tarefa especializada para atender a um contexto ambiental também
especializado.
A diferenciação mostra o grau de diferenças que existem entre os componentes internos da organização.
Cada subsistema tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria
tarefa especializada. Na medida em que os ambientes específicos diferirem quanto às suas exigências,
tanto mais surgirão diferenciações na sua estrutura organizacional. A diferenciação tende a separar as
pessoas nas organizações, pois os trabalhos, por definição, são conjuntos separados de actividades.
Lawrence e Lorsch identificaram quatro tipos de diferenciação entre os subsistemas:
1. Diferenças nos objectivos: As pessoas nas diferentes unidades desenvolvem a sua própria
perspectiva dos objectivos organizacionais e do modo de alcançá-los. Os contadores vêem o
controlo como o aspecto mais importante do sucesso da organização, enquanto o pessoal do
marketing prioriza os produtos variados e de qualidade.
2. Diferenças na orientação de tempo: As pessoas nas várias unidades diferem quanto à

orientação do tempo. O pessoal da produção tende a resolver rapidamente os seus problemas,
enquanto o pessoal de pesquisa e desenvolvimento preocupa-se com problemas que levam meses
ou anos a serem resolvidos.
3. Diferenças de orientação interpessoal: Na produção, as pessoas precisam de tomar decisões

rápidas e utilizam comunicações abruptas e respostas curtas. O pessoal de pesquisa e
desenvolvimento prefere comunicações longas que encorajam o brainstorming e múltiplas
alternativas. Enquanto as unidades de produção requerem padrões específicos de desempenho, o
departamento de pessoal requer padrões genéricos de comportamento.
4. Diferenças na estrutura formal: Afectam o comportamento dos subsistemas. Pessoas

acostumadas com soluções flexíveis de problemas num ambiente orgânico sentem-se frustradas
quando trabalham com um gestor vindo de um ambiente mecanicista que segue regras estritas.
Integração
Quanto maior a diferenciação, tanto maior a necessidade de integração para promover um esforço
convergente e unificado a fim de atingir os objectivos da organização. A integração é o nível de
coordenação atingido entre os diversos componentes internos da organização.
Enquanto a diferenciação especializa, divide e separa, a integração tenta reunir, agrupar e convergir. Uma
realiza um esforço centrífugo; a outra completa com um esforço centrípeto.
A organização requer coordenação. A coordenação é o processo de integrar as actividades dos

departamentos separados para perseguir os objectivos organizacionais eficazmente. A coordenação
assegura um melhor relacionamento entre pessoas que trabalham em diferentes actividades e que
contribuem para os objectivos organizacionais. Sem a coordenação, as pessoas perdem a visão dos seus
papéis dentro da organização e passam a perseguir os seus próprios interesses departamentais, em
prejuízo dos objectivos organizacionais. Assim, as organizações necessitam de desenvolver mecanismos
de integração, que são meios para assegurar a integridade do sistema total.
Os principais mecanismos de integração são:
 Regras e procedimentos. Especificam claramente as actividades necessárias.
 Hierarquia administrativa. Conduz os problemas ao superior comum.
 Planeamento. Estabelece metas que as pessoas devem atingir na mesma direcção.
 Contactos directos. Os gestores de subunidades coordenam directamente.
 Papéis de ligação. São os coordenadores formais para ligar as subunidades.
 Task forces. São grupos formais e temporários para coordenar actividades e resolver problemas.
 Equipas. São equipas permanentes com autoridade para coordenar e resolver problemas ao longo do
tempo.
 Organizações matriciais. Criam uma estrutura em malha para melhorar a integração e a
coordenação em programas específicos.
Mariano constituiu uma equipa de trabalho e com ela começou a dissecar o processo de
produção da Argonauta. Por mais que examinassem, não estava ali o segredo procurado por
Mariano. A conclusão geral foi que o segredo para aumentar os lucros deveria ser
procurado noutro lugar. Uma noite, ao folhear os livros de gestão dos seus tempos de
estudante.
Mariano concentrou-se nos conceitos de desenho organizacional. Ele percebeu que a

Argonauta utilizava um desenho mecanicista e verticalizado, típico das organizações que
utilizam tecnologia sequencial. Observou também que havia muita diferenciação de
actividades e pouca integração na sua empresa.
6.2. Desenho organizacional
Dá-se no nome de desenho organizacional à determinação da estrutura organizacional mais adequada ao
ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, actividades e tamanho da organização. O desenho
organizacional é o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e
articular os recursos e servir à missão e aos objectivos principais. O propósito principal do desenho
organizacional é colocar a estrutura ao serviço do ambiente, da estratégia, da tecnologia e das pessoas da
organização. A estrutura organizacional deve ser desenhada para identificar a adequação de todas essas
múltiplas circunstâncias que envolvem uma organização ou unidade organizacional. Na verdade, o
desenho organizacional é um tipo de solução de problemas. Varia entre dois extremos de um continuum:
dos desenhos mecanicistas aos desenhos orgânicos.
Desenhos mecanicistas e organizações burocráticas

O exemplo clássico do desenho mecanicista é a burocracia. Os desenhos mecanicistas são formas
burocráticas de organização que operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e
procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitudes da gestão estreitas e meios formais de
coordenação.
Os desenhos mecanicistas representam um dos extremos do continuum. São os desenhos típicos da

abordagem de sistema fechado que predominou na teoria administrativa desde a sua origem até a década
de 1970.
Os desenhos mecanicistas apresentam geralmente uma configuração alta e piramidal, muita

hierarquia, especialização, formalização e muitas regras e procedimentos.
São utilizados em condições de absoluta certeza e regularidade, onde as actividades estão devidamente
metodizadas e estabelecidas e sem excepções às regras. Estão presentes até em organizações modernas e
altamente orientadas para o cliente. Um exemplo disso são os restaurantes McDonald's. O pequeno núme-
ro de operações de cada estabelecimento permanece sob estreita orientação da gestão corporativa do
negócio que coordena as franquias. O pessoal interno de cada restaurante trabalha de maneira ordenada e
disciplinada, seguindo regras e procedimentos detalhados impostos pela gestão corporativa. Os líderes de
equipas com uniformes especiais trabalham entre as pessoas que fazem o atendimento e os cozinheiros
que sabem exactamente o que fazer e que estão sob a coordenação do supervisor. Aliás, a máquina de
fritar batatas do McDonald’s, com temporizador e alarme, torna difícil, mesmo para o empregado
inexperiente, produzir batatas fritas de má qualidade, substituindo totalmente o juízo humano. As
empresas concessionárias de automóveis – sejam as que trabalham para a marca Volkswagen, Ford,
General Motors ou Fiat, etc. – têm as suas oficinas mecânicas totalmente padronizadas em termos de
operações e procedimentos. Os programas de manutenção de carros são rigorosamente estabelecidos
pelos fabricantes através de manuais que garantem a qualidade dos serviços.
A organização mecanicista é o mais antigo formato organizacional. Mintzberg identifica três formas de
organização mecanicista: burocracia de máquina, burocracia profissionalizada e burocracia
divisionalizada.
Burocracia de máquina: é comum em organizações de produção em massa e agências governamentais,

cujos membros executam tarefas especializadas e padronizadas para acompanhar estratégias programadas.
Existe uma hierarquia de autoridade e um nível intermediário bastante ampliado. A departamentalização é
geralmente funcional e o pessoal de linha é assessorado por muitos componentes de staff. A autoridade
para decidir é geralmente concentrada na cúpula, e a descentralização é mínima. A burocracia de máquina
funciona melhor em ambientes simples e estáveis. O uso crescente das novas tecnologias de informação
está a permitir a redução de níveis intermediários para aproximar a base da cúpula da organização.
Burocracia profissionalizada: é utilizada geralmente em organizações com grandes órgãos de staff,

dotados de profissionais altamente formados, como ocorre em hospitais e universidades. Os profissionais
treinados trabalham com relativa autonomia de acordo com as regras e procedimentos impostos, e a
estrutura torna-se descentralizada à medida que esses profissionais tomam decisões dentro das suas áreas
de competência. Há um suporte de staff para assessorar os profissionais e cuidar dos assuntos
administrativos. O nível intermediário é relativamente pequeno. A burocracia profissionalizada funciona
melhor em ambientes estáveis, mas complexos.
Burocracia divisionalizada: utiliza uma forma híbrida de departamentalização com um número de
unidades internas relativamente autónomas operando dentro de um guarda-chuvas organizacional comum.
As divisões são formadas de acordo com o produto, cliente ou áreas geográficas, cada qual operando
como uma burocracia de máquina. Elas são coordenadas pela cúpula com a assessoria de um grande
número de componentes de staff no nível corporativo. As burocracias divisionalizadas são comuns nas
grandes corporações ou conglomerados, como General Electric ou Sony. Funcionam melhor em mercados
diversificados e com ambientes estáveis no nível das divisões. Aqui também a tecnologia da informação
ajuda na redução dos componentes de staff e dos níveis administrativos dentro das divisões e dos níveis
corporativos.
Os três perfis estruturais da organização mecanicista
Burocracia da Máquina Burocracia Burocracia Divisionalizada

Profissionalizada
Agências Governamentais Hospitais Conglomerados de Negócios

- Grande staff de suporte - Grande staff de suporte Corporação central com staff próprio cria
- Hierarquia alta - Hierarquia baixa com muitos “guarda-chuvas” para as operações de
- Verticalização profissionais altamente divisões semi-autónomas com os seus
Grande nível intermediário treinados staff’s.
Fonte: Adaptado de Henry Mintzberg – “The Structuring of organizations”, 1988
A burocracia é uma forma de organização baseada na lógica, na ordem e no uso legítimo da autoridade.
Max Weber descreveu a burocracia como a forma organizacional ideal para a sua época. Posteriormente,
verificou-se que, na realidade, a burocracia é um extremo onde ocorre excesso das seis dimensões e que
as organizações podem situar-se num continuum de diferentes graus de burocratização.
O continuum das seis dimensões da burocracia
Escassez de burocratização Excesso de burocratização
Falta de especialização. Superespecialização.

Divisão do Trabalho
Confusão. Desordem. Ordem. Confinamento.
Falta de Autoridade Autocracia.

Hierarquia
Centralização
Extrema liberdade. Falta de liberdade.

Regras e regulamento
Improvisação. Apego às rotinas
Informalidade.
Inexistência de Formalismo. Excesso
Comunicações Formais
documentos de papelada.
Ênfase nas pessoas Impessoalidade Ênfase nos cargos
Apadrinhamento Admissão e Gestão da Excesso de exigências

Carreira
A organização burocrática constitui um tipo de organização em que todas as dimensões existem em

elevado grau para assegurar estrutura, estabilidade e ordem. Na medida em que as dimensões se
apresentam em baixo grau, a organização é menos burocrática.
Obviamente, na sua época, Weber não conseguiu prever as consequências não desejadas – as chamadas
disfunções da burocracia – e que a tornam ineficiente. Uma disfunção é uma anomalia de funcionamento
que provoca tensões internas e mau funcionamento da organização.
As principais disfunções do modelo burocrático são:

 Visão estreita e míope das pessoas (devido à forte divisão do trabalho e especialização);
 Falta de iniciativa das pessoas (devido ao comando único rígido que leva à autocracia dos chefes);
 Excesso de papelada e de documentação (devido à formalização); corporativismo e introversão

administrativa (devido às regras e regulamentos), provocando resistência a qualquer tipo de
mudança;
 Despersonalização do relacionamento entre as pessoas (devido à impessoalidade e à ênfase nos

cargos, em detrimento das pessoas);
 Necessidade de concursos públicos para candidatar-se a qualquer posição na organização ou à

promoção a um cargo mais elevado (para comprovar e documentar a competência técnica).
As disfunções – essas imperfeições e anomalias do sistema – são responsáveis pelo sentido pejorativo que
o termo burocracia adquiriu junto ao público leigo no assunto. Com tais disfunções, a burocracia torna-se
um sistema social desumano, rígido e mecanicista. Cada disfunção torna-se o resultado de algum desvio
ou exagero em cada uma das dimensões do modelo burocrático.
O modelo burocrático é denominado "teoria da máquina" por tratar a organização como se fosse um
conjunto articulado de peças mecânicas e engrenagens, um sistema fechado e hermético. Daí decorre a
crítica a essa abordagem mecanicista da organização.
A rigidez do modelo burocrático impede qualquer mudança e inovação e nem permite a flexibilidade e
agilidade necessárias para funcionar num ambiente mutável e dinâmico como o da actualidade, além de
tratar as pessoas como se fossem homogéneas e padronizadas.
Uma das características da burocracia é a formalização. A formalização é a imposição de documentação

escrita para dirigir e controlar a organização e os empregados. A documentação escrita inclui regras,
políticas, procedimentos, descrições de cargos e regulamentos internos. Esses documentos geralmente
complementam o organograma, oferecendo descrições de tarefas e definição de autoridade e
responsabilidade.
A utilização de regras, regulamentos e registros escritos das decisões faz parte do modelo burocrático de
organização. O modelo burocrático é uma organização que opera de maneira lógica e racional através de
procedimentos escritos e previamente estabelecidos.
Todavia, apesar de necessária, a documentação escrita pode provocar mais problemas do que resolvê-los.
Se uma organização tenta fazer tudo de maneira formal e escrita, os procedimentos e regras tomam-se
pesados e opressivos. Actualmente, as organizações estão a tornar-se menos formais para obter
flexibilidade e reacção face ao ambiente mutável.
A estrutura burocrática tem sido intensamente criticada, principalmente após a década de 1960, quando
dois pesquisadores ingleses, Bums e Stalker, fizeram uma pesquisa para verificar como diferentes formas
organizacionais poderiam ser bem sucedidas, dependendo da natureza do ambiente externo. Eles
verificaram que as formas burocráticas – denominadas organizações mecanicistas – são bem sucedidas
em ambientes estáveis e com pouquíssimas variações, porém essas formas têm dificuldade de adaptar-se a
mudanças. Em ambientes dinâmicos, onde ocorrem mudanças, as formas menos burocratizadas – as
chamadas organizações orgânicas – funcionam melhor. As organizações mecanicistas e as organizações
orgânicas são opostas e contraditórias, como mostra a figura abaixo.
Alternativas de desenhos organizacionais
Organizações Burocráticas Organizações Adaptativas

Desenhos mecanicistas Desenhos orgânicos
Centralizada e Descentralizada e
Autoridade
única dispersa
Muitas e impostas Poucas e

Regras e Procedimentos
consensuais
Estreita e centrada Ampla e liberal

Amplitude administrativa
Especializadas e Partilhadas e
Tarefas
rotineiras inovadoras
Raras Muitas
Equipas e task forces
Formal e impessoal Informal e pessoal

Coordenação
Desenhos orgânicos e organizações adaptativas

Os desenhos orgânicos são configurações mais recentes na teoria administrativa e são decorrentes da
abordagem de sistema aberto.
Organizações Adaptativas
Num mundo globalizado, mutável e competitivo, as organizações burocráticas não apresentam a menor
condição de sobrevivência. Para ajustar as organizações a um ambiente instável e dinâmico, os gestores
promovem mudanças e alterações na estrutura organizacional. O caminho do sucesso aponta para as
organizações adaptativas, ou seja, as organizações que operam com um mínimo possível de características
burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o empowerment. Quase sempre,
as organizações adaptativas são baseadas na abordagem de equipas ou na abordagem de redes. A
capacidade de responder prontamente aos desafios actuais distingue as organizações bem sucedidas das
demais organizações. Estas são flexíveis, sabem utilizar conjugadamente os seus recursos, reconhecem
rapidamente os novos requisitos e as necessárias capacidades para atendê-los e conseguem um balanço
adequado entre os planos estáticos e uma estrutura flexível.
Desenhos Orgânicos
As organizações adaptativas funcionam com desenhos orgânicos. Os desenhos orgânicos proporcionam
autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes de
gestão amplas e mais meios pessoais de coordenação. São geralmente descritas como organizações
horizontais e redes internas de contactos interpessoais. Os desenhos organizacionais reconhecem e
legitimam esses relacionamentos e proporcionam recursos para que eles operem melhor.
São indicados para as organizações que convivem com ambientes dinâmicos que exigem flexibilidade
para lidar com condições mutáveis, pois baseiam-se na lógica dos sistemas abertos. Os desenhos
orgânicos estão a ficar populares com os programas de qualidade total e da vantagem competitiva que se
baseiam nas equipas internas e no enfoque ao cliente.
Os desenhos orgânicos podem-se apresentar de formas distintas:
Estruturas simples: a estrutura simples consiste de um ou poucos gestores de topo, alguns gestores
intermediários e pessoas não administrativas que executam o trabalho. É a chamada "estrutura poupada"
comum às pequenas organizações empreendedoras. Devido à sua simplicidade e pequeno tamanho, os
gestores de topo exercem controlo central enquanto atribuem um forte grau de liberdade para as pessoas
executarem os seus trabalhos. As tarefas são elaboradas sem muita formalização ou padronização e há
pouco pessoal de staff. A estrutura simples adapta-se facilmente às condições dinâmicas e mutáveis do
ambiente, desde que este não seja muito complexo.
Propriedades dos desenhos mecanicistas e orgânicos
Desenho Mecanicista Desenho Orgânico
Coordenação centralizada no topo Interdependência de esforços

Cargos rígidos, estáveis e definitivos Cargos mutáveis, provisórios e
Interacção padronizada através dos cargos autodefinidos
Capacidade limitada de processar Interacções intensivas entre as pessoas
informação Capacidade expandida de processar
Ideal para tarefas simples, rotineiras e informação
repetitivas Ideal para tarefas únicas, mutáveis e
Adequado para uma maior eficiência da complexas
produção Adequado para uma maior inovação e
criatividade
Adhocracias: a adhocracia enfatiza as relações laterais entre as pessoas e elimina o papel da hierarquia.
Não há distinções de linha e de staff e os membros da adhocracia trabalham estreitamente juntos com um
relacionamento baseado no conhecimento e na competência, e não na autoridade. A adhocracia é o
oposto da burocracia o que significa que é uma forma organizacional livre e solta, totalmente
descentralizada e que utiliza equipas e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas
ou em grupos interfuncionais cruzados. É indicada para organizações que dependem de inovação contínua
para o sucesso em ambientes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis. Um exemplo clássico de
adhocracia foi o da Apple Computer, que criou o famoso micro Macintosh.
Dois perfis de organizações orgânicas

Estrutura Simples Adhocracia
Empresa empreendedora no início

Pequeno ou nenhum staff
Um gestor cuida de todo o pessoal
Variedade de tarefas operacionais
Empresa de engenharia de projectos
Pouca distinção entre linha e staff
Pouca ênfase na hierarquia
Pessoal operacional trabalha em equipas
Fonte: Adaptado de Henry Mintzberg, “The struturing of organizations”, 1988.
SUGESTÕES
O que é uma Organização Adaptativa?
Uma organização adaptativa tem as seguintes características:

 Capacidade de aprender e de adaptar-se às mudanças.
 Flexibilidade da estrutura organizacional e poucos níveis hierárquicos.
 Valorização da inovação e da criatividade.
 Ênfase nas pessoas e valor à capacitação e ao conhecimento.
 Estratégia voltada para o futuro e para o destino.
 Aceitação da diversidade, da tentativa e do erro.
 Incorporação de novas ideias e sugestões.
 Capacidade de aumentar ou diminuir seu quadro de funcionários para se
ajustar às oscilações do mercado e manter sua competitividade. É o conceito
de tamanho certo ou rightsizing.
Mariano chamou o pessoal da equipa e transmitiu-lhe a sua descoberta. O problema

não estava no processo de produção, mas no reorganização interna da organização.
Não seria este o caminho para melhorar a rentabilidade da empresa? A equipa reflectiu
e pôs-se a trabalhar no desenho organizacional da Argonauta, ou melhor, no redesenho
da estrutura organizacional. A ideia que predominou foi a de transformar a actual
organização burocratizada e pesada numa organização adaptativa e ágil. A dificuldade
estava em transformar as ideias em resultados concretos.
6.3. Factores que afectam o desenho
organizacional
O desenho organizacional precisa de satisfazer determinadas exigências situacionais e alocar todos os
recursos utilizados para conseguir a melhor vantagem possível. São os chamados factores
contingenciais. Entre eles estão: o ambiente, a estratégia, a tecnologia, o tamanho e ciclo de vida e as
pessoas.
Ambiente
O ambiente tem a propriedade de determinar a natureza do desenho e do comportamento organizacional.
Embora o chamado "imperativo ambiental" seja um exagero, não podemos deixar de ressaltar a
importância do ambiente na configuração da organização. O ambiente externo à organização e o grau de
incerteza e de heterogeneidade que ele oferece são de grande importância para o desenho organizacional.
Os elementos do macroambiente – ou ambiente geral – como as variáveis económicas, tecnológicas,
sociais, legais, culturais, políticas e demográficas, que precisam de ser considerados no desenho organi-
zacional. Os elementos do microambiente – ou ambiente de tarefa –, como os fornecedores, clientes,
concorrentes e agências reguladoras, também precisam de ser levados em conta.
Ambiente de certeza é composto por elementos ambientais (macroambiente e microambiente)

relativamente estáveis e previsíveis. Como as mudanças não ocorrem, ou ocorrem de maneira estável e
previsível, a organização pode adoptar um desenho mecanicista e uma abordagem burocrática. A
organização pode ser bem sucedida com algumas pequenas mudanças nos produtos ou serviços oferecidos
ou na maneira de produzi-los. As organizações burocráticas e desenhos mecanicistas são alternativas
adequadas para tal situação.
Ambiente de incerteza apresenta elementos ambientais (macroambiente e microambiente) mais

dinâmicos e menos previsíveis. As mudanças ocorrem com frequência e intensidade e podem surpreender
quem toma decisões. Para serem bem sucedidas, as organizações precisam de ser flexíveis e ágeis,
operando com horizontes de tempo de curto prazo. A dinâmica ambiental requer organizações adaptativas
e desenhos orgânicos.
Ambiente homogéneo apresenta elementos ambientais (principalmente o microambiente) com

características similares. As exigências do ambiente são muito semelhantes e podem ser respondidas com
acções organizacionais padronizadas e uniformes. A homogeneidade ambiental requer organizações
pouco diferenciadas, ou seja, com departamentalização simples.
Ambiente heterogéneo apresenta elementos ambientais (principalmente o microambiente) com

características diferenciadas. As exigências do ambiente são diversificadas e heterogéneas e precisam de
ser respondidas com acções organizacionais altamente diferenciadas. A heterogeneidade ambiental requer
organizações muito diferenciadas, ou seja, com ampla departamentalização para dar respostas aos
diferentes segmentos ambientais que a organização precisa de servir.
A influência dos ambientes no desenho organizacional

Ambiente certo e estável Ambiente incerto e imutável
Reacções organizacionais Reacções organizacionais

uniformes e padronizadas no variadas e diferenciadas no
tempo tempo
Estrutura Coacções uniformes do Coacções uniformes do

organizacional ambiente que exigem um ambiente que exigem um
Ambiente simples e desenho organizacional desenho organizacional
Homogéneo centralizada no mecanicista e simples orgânico e simples
espaço
1 3
2 4
Estrutura
Ambiente organizacional Coacções diferenciadas do Contingências diferenciadas do
Heterogéneo complexa e ambiente que exigem um ambiente que exigem um
descentralizada no desenho organizacional desenho organizacional
espaço mecanicista e complexo orgânico e complexo
No 1º estrato, a organização defronta-se com um ambiente certo e estável, que lhe permite adoptar um
desenho mecanicista e burocratizado, e um ambiente homogéneo, que lhe permite simplicidade na
estrutura para servir de modo semelhante aos clientes homogéneos, utilizar fornecedores homogéneos e
enfrentar concorrentes homogéneos. Simplicidade e burocracia são as respostas organizacionais para
esta situação.
No 2º estrato, a organização defronta-se com um ambiente certo e estável, que lhe permite adoptar um
desenho mecanicista e burocratizado, e um ambiente heterogéneo, que lhe impõe complexidade na
estrutura para servir de modo diferente aos clientes heterogéneos, utilizar fornecedores heterogéneos e
enfrentar concorrentes heterogéneos. Complexidade e burocracia são as respostas organizacionais para
esta situação.
No 3º estrato, a organização defronta-se com um ambiente incerto e mutável, que lhe impõe um desenho
orgânico e adaptativo, e um ambiente homogéneo, que lhe permite simplicidade na estrutura para servir
de modo semelhante aos clientes homogéneos, utilizar fornecedores homogéneos e enfrentar concorrentes
homogéneos. Simplicidade e orgânica são as respostas organizacionais para esta situação.
No estrato 4, a organização defronta-se com um ambiente incerto e mutável, que lhe impõe um desenho
orgânico e adaptativo, e um ambiente heterogéneo, que lhe impõe complexidade na estrutura para servir
de modo diferente aos clientes heterogéneos, utilizar fornecedores heterogéneos e enfrentar concorrentes
heterogéneos. Complexidade e orgânica são as respostas organizacionais para esta situação.
Trabalhar num estrato 1 é muito fácil, uma verdadeira tranquilidade. O difícil é trabalhar num estrato 4,
que envolve uma actividade complexa e diferenciada e, ao mesmo tempo, mutável, criativa e inovadora.
Estratégia
A natureza e objectivos da estratégia organizacional foram descritos anteriormente. Um dos primeiros
estudos sobre a influência da estratégia no desenho organizacional foi feito por Chandler, que analisou a
história das grandes empresas como a DuPont, General Motors, Sears e Standard Oil of New Jersey em
profundidade. As suas conclusões indicam que a estrutura segue a estratégia: a estrutura organizacional
funciona na medida em que apoia e suporta a estratégia definida para alcançar os resultados
organizacionais desejados.
Na estratégia orientada para a estabilidade e permanência do negócio, supõe-se que devam existir
pequenas mudanças na trajectória da organização. As operações e os planos são programados e
implementados de forma rotineira. O melhor suporte para essa abordagem estratégica é a organização
burocrática utilizando alternativas mais mecanicistas no desenho organizacional.
Na estratégia orientada para o crescimento ou expansão, a situação como um todo torna-se mais
complexa, fluida e incerta. Os objectivos operacionais incluem inovação e respostas flexíveis para a
competição no ambiente. As operações e planos requerem considerável mudança ao longo do tempo. A
estrutura mais apropriada é aquela que facilita e apoia as modificações inevitáveis. Isto requer maior
descentralização e organizações adaptativas utilizando alternativas de desenho orgânico.
Tecnologia
As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar as suas operações e realizar as suas
tarefas. A tecnologia adoptada poderá ser mais sofisticada (como a utilização da moderna tecnologia da
informação) ou rudimentar (como a limpeza através da vassoura). Contudo, algo é evidente: todas as
organizações dependem de um tipo de tecnologia ou de uma matriz de diferentes tecnologias para poder
operar e atingir os seus objectivos.
A tecnologia constitui a combinação de conhecimentos (know-how), equipamentos (hardware) e métodos

de trabalho (software) utilizados para transformar os recursos em resultados organizacionais. É a maneira
pela qual as tarefas são executadas, utilizando ferramentas, equipamentos, técnicas e conhecimentos. As
tecnologias utilizadas pela organização devem ser consideradas no desenho organizacional.
Por volta de 1960, uma socióloga inglesa, Joan Woodward, conduziu uma pesquisa para conhecer os
factores de êxito dos negócios, classificando as empresas em três grupos de tecnologia de produção:
produção em massa ou mecanizada, produção em processo ou automatizada e produção unitária ou
oficina.
Produção em “massa” ou mecanizada: a produção é feita em grande quantidade. Os funcionários

trabalham numa linha de montagem ou operam as máquinas que podem desempenhar uma ou mais
operações sobre o produto. É o caso da produção que requer máquinas operadas pelo homem e linhas de
produção ou montagem padronizadas, como as empresas de montagem de automóveis. Para ser bem
sucedida, a produção em massa adopta a organização burocrática com alternativas mecanicistas. Quanto
maior a previsibilidade dos resultados, menores serão os níveis hierárquicos utilizados no formato
organizacional.
Produção em processo ou automatizada: a produção em processamento contínuo ocorre quando a

produção é realizada através de máquinas e equipamentos em que um ou poucos funcionários vigiam um
processo total ou parcialmente automático de produção. A participação humana é mínima. É o caso do
processo de produção usado nas refinarias de petróleo, produção química ou petroquímica, cimento,
siderúrgicas, etc. A estabilidade das operações e a previsibilidade dos seus resultados são decorrentes da
automatização dos processos, exigem poucos níveis hierárquicos da organização, e o formato
organizacional é geralmente burocratizado e mecanicista.
Produção unitária ou oficina: a produção é feita por unidades ou pequenas quantidades, cada produto a
seu tempo, sendo modificado à medida que é feito. Os funcionários utilizam uma variedade de
instrumentos e ferramentas. O processo produtivo é menos padronizado e menos automatizado. É o caso
da produção de navios, geradores eléctricos e motores de grande porte, aviões, locomotivas ou edifícios.
A previsibilidade dos resultados é baixa, exigindo a necessidade de aumentar os níveis hierárquicos. Se a
tecnologia for mutável, ela requererá um sistema orgânico mais adaptativo.
Woodward descobriu que a adequada combinação de estrutura e tecnologia é o aspecto mais crítico para o
sucesso organizacional. Segundo ela, parece haver um imperativo tecnológico: é a tecnologia que
determina a estrutura e o comportamento organizacional. Apesar do exagero na afirmação, a estrutura
organizacional é óptima quando permite a plena utilização da tecnologia empregada pela organização.
A influência da tecnologia no desenho organizacional é mais sensível nos serviços ou na manufactura.

Nessas áreas, Thompson distingue três tipos de tecnologia: a sequencial, a mediadora e a intensiva.
Tecnologia sequencial: é baseada na interdependência serial das tarefas necessárias para completar o
produto. É o caso da linha de montagem da produção em massa estudada amplamente pela Gestão
Científica de Taylor.
Tecnologia mediadora: é baseada na intermediação entre partes para identificar um benefício mútuo de
troca de valores – geralmente um vendedor e um comprador. Algumas organizações visam a ligação de
clientes que são ou desejam ser interdependentes. O banco comercial intermedia os depositários com
aqueles que subscrevem empréstimos. A empresa de seguros intermedia aqueles que desejam associar-se
em riscos comuns. A empresa de telefones liga aqueles que querem contactar com os que querem ser
contactados. Os clientes são tratados de acordo com regras e procedimentos burocráticos.
Tecnologia intensiva: concentra os esforços conjuntos de muitas pessoas com competências especiais
para atender às necessidades de cada cliente. Representa a focalização de uma ampla gama de
competências e especialidades sobre um único cliente. Hospitais, universidades e a construção pesada são
exemplos típicos. A organização predominante é por projecto, processo ou mesmo do tipo matricial.
Os três tipos de tecnologia: sequencial, mediadora e intensiva
A B C D E Tecnologia
Sequencial
Cliente
Organização Tecnologia
Mediadora Mediadora
Cliente
Organização Tecnologia
Cliente Intensiva
Mediadora
Ao propor a sua tipologia de tecnologias, Thompson salienta as características de cada uma, tal como
descritas no quadro abaixo:
As características dos três tipos de tecnologia
Interdependência serial entre as diferentes tarefas.

Tecnologia Ênfase no produto.
Sequencial Tecnologia fixa e estável.
Processo produtivo cíclico, rotineiro e repetitivo.
Abordagem típica da Administração Científica
Diferentes tarefas padronizadas distribuídas extensivamente em diferentes locais.

Ênfase em clientes separados, mas interdependentes, que são mediados pela
organização.
Tecnologia Tecnologia fixa e estável, produto abstracto.
Mediadora Processo produtivo e repetitivo, padronizado e sujeito a normas e procedimentos.
Abordagem típica da Teoria da Burocracia.
Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada cliente específico.

Ênfase no cliente e nas suas necessidades.
Tecnologia flexível.
Tecnologia Processo produtivo variável e heterogéneo, cujas técnicas são determinadas pelo
Intensiva feedback fornecido pelo próprio cliente.
Abordagem típica da Teoria da Contingência.
Numa outra obra, Thompson faz uma importante classificação binária: existe a tecnologia fixa e a
tecnologia flexível. A tecnologia fixa é aquela cujas máquinas e equipamentos, conhecimentos técnicos
ou matérias-primas envolvidas não permitem a utilização noutros produtos ou serviços. Com a tecnologia
fixa, a organização restringe-se aos produtos originais e não pode produzir produtos diferentes. Isso limita
as opções da organização. Siderúrgicas, indústrias cimenteiras, petroquímicas e químicas, ferroviárias,
telecomunicações, emissoras de rádio e TV são exemplos de tecnologia fixa. A tecnologia flexível é
aquela que permite que as máquinas e equipamentos, os conhecimentos técnicos e as matérias-primas
possam ser usados para outros produtos ou serviços. Com uma tecnologia flexível, a organização pode
produzir diferentes tipos de produtos, modificá-los e inová-los com extrema facilidade.
A 3M é famosa por ser uma empresa que está sempre a inventar novos produtos e novas aplicações. A sua
tecnologia é flexível: é uma empresa totalmente aberta que se baseia na criatividade e no conhecimento
dos funcionários. As universidades também se caracterizam pela tecnologia flexível: o conhecimento dos
professores é o seu arsenal de produção. Além disso, Thompson propõe dois tipos de produtos: o
concreto e o abstracto.
Produto concreto é aquele que pode ser descrito com grande precisão, identificado com grande
especificidade, medido e avaliado fisicamente. O produto concreto tem as suas características e
qualidades facilmente perceptíveis e mensuráveis, como tamanho, peso, comprimento, etc.
Produto abstracto é aquele que não permite uma descrição precisa, nem identificação e especificação. A
propaganda, o ensino, o atendimento hospitalar, o atendimento ao cliente, a consultoria, as actividades de
relações públicas são exemplos de produtos abstractos, cujas características e qualidades não são
facilmente definidas.
As decorrências dessa abordagem para o desenho organizacional são fáceis de notar. Ambas as
classificações binárias podem ser reunidas numa tipologia de tecnologia e de produtos que permite
considerar as consequências para o formato organizacional. Dessa tipologia resultam quatro combinações:
Tecnologia fixa e produto concreto. É típica de organizações em que as possibilidades de mudanças

tecnológicas são muito pequenas e mesmo difíceis. A preocupação reside na possibilidade de que o
mercado venha a rejeitar ou dispensar o produto oferecido pela organização. A formulação da estratégia
global da organização procura enfatizar a colocação ou distribuição do produto no mercado, com especial
ênfase na área de distribuição de mercadorias. O exemplo típico são as empresas do ramo automobilístico.
Modernamente, a chamada manufactura flexível é um exemplo da influência dos computadores para inte-
grar diferentes operações como desenho, manufactura e marketing a fim de reduzir os tempos de ciclos e
incrementar a rapidez de resposta.
Tecnologia fixa e produto abstracto. É típica das organizações que podem fazer pequenas mudanças,
embora dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexível. A formulação da estratégia global
da organização procura enfatizar a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. Assim, as
partes relevantes do ambiente de tarefa precisam de ser influenciadas para que aceitem novos produtos
que a organização deseja oferecer. O exemplo típico são as instituições educacionais baseadas em
conhecimentos altamente especializados e que oferecem cursos variados.
Tecnologia flexível e produto concreto. É típica das organizações que podem efectuar com relativa
facilidade, mudanças para um produto novo ou diferente através da adaptação das máquinas e
equipamentos, técnicas, conhecimentos, etc. A estratégia global procura enfatizar a inovação através da
pesquisa e desenvolvimento (I&D), isto é, a criação constante de produtos diferentes ou de características
novas para antigos produtos. O exemplo mais comum são as empresas do ramo de plásticos e de
equipamentos electrónicos, extremamente sujeitas a mudanças e inovações tecnológicas, fazendo com que
as tecnologias adoptadas sejam constantemente reavaliadas e modificadas ou adaptadas. As novas
tecnologias flexíveis ajudam a reduzir as tendências das empresas de produção em massa em seguir
estritamente os meios mecanicistas.
Tecnologia flexível e produto abstracto. Encontrada nas organizações com grande adaptabilidade ao
meio ambiente. A estratégia global da organização procura enfatizar a obtenção do consenso externo em
relação ao produto ou serviço a ser oferecido ao mercado (consenso de clientes) e aos processos de
produção (consenso dos empregados), uma vez que as possibilidades de mudanças tecnológicas são
muitas e o maior problema da organização reside na escolha da alternativa mais adequada. O exemplo
típico são as organizações secretas ou mesmo abertas, mas extra-oficiais, as empresas de propaganda e de
relações públicas, as empresas de consultoria e de assessoria empresarial (como contabilidade, auditoria,
consultoria jurídica), etc.
Produto Concreto Produto Abstracto

 Alguma flexibilidade para mudanças
 Pouca flexibilidade para mudanças  Novos produtos dentro dos limites impostos
 Limitação aos produtos actuais pela tecnologia
 Estratégia de colocação do produto no  Estratégia de obtenção da aceitação de novos
Tecnologia
mercado produtos pelo mercado
Fixa  Ênfase na área comercial  Ênfase na área comercial (especialmente
 Receio de ter o produto rejeitado no mercado propaganda)
 Receio de não obter o suporte ambiental
necessário
 Grande flexibilidade
 Adaptabilidade ao meio ambiente
 Flexibilidade para mudanças  Novos produtos e novos serviços
 Adaptação ou mudança tecnológica nos  Estratégia de obtenção do consenso externo
Tecnologia
produtos (quanto aos novos produtos) e consenso interno
Flexível  Estratégia de inovação e criação constante de (quanto aos novos processos de produção)
novos produtos  Ênfase nas áreas de I&D (novos produtos e
 Ênfase na área de I&D processos), comercial (consenso de clientes) e
RH (consenso de empregados)
Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a oportunidade de produzir
determinado produto para outras organizações de tecnologias mais flexíveis, pois à medida que uma
tecnologia torna-se mais especializada, a flexibilidade da organização de passar de um produto para outro
com relativa rapidez tende a decrescer. À medida que uma tecnologia se torna mais complexa, fica mais
difícil a entrada de novos concorrentes num determinado mercado de produtos ou serviços. Essa entrada
ocorre mais facilmente nos casos em que uma organização já existente e dotada de grandes recursos
aplica uma parte deles em um novo campo de actividades ou de produtos ou então nos casos em que uma
nova organização aproveita o aparecimento de uma nova tecnologia, usufruindo a sua vantagem de não
estar condicionada ou aprisionada a uma tecnologia já existente. Também à medida que uma tecnologia
se torna mais complexa, a organização que se utiliza dela passa a ter menos controlo sobre o processo
tecnológico global, tornando-se mais dependente de outras empresas do ambiente de tarefa, o que tende a
diminuir a sua flexibilidade na formulação de objectivos e na gestão dos seus recursos.
As características dos sistemas organizacionais
Dimensões da tecnologia Sistema fechado / mecanicista Sistema aberto / orgânico
Repetitivas, rotineiras e rigidamente Variadas, não rotineiras,

Natureza das tarefas
estabelecidas maleáveis e criativas
Entrada (input) dos

Homogénea e invariável Heterogénea e variável
processos de transformação
Saída (output) dos Não-standardizada, variável e

Standardizada e padronizada
processos de transformação não-padronizada
Generalizados e com base

Tipos de conhecimentos Especializados e com base limitada
ampla
Métodos utilizados Programados e algoritmos Não-programados e heurísticos
Propensão para: Estabilidade e permanência Dinamismo e mudança
Fonte: Adaptado de Fremont E.Kast & James E. Rosenzweig, “Contingency views of organization and management”, 1973
Tamanho e Ciclo de Vida

O tamanho é uma das variáveis que mais afectam o desenho organizacional. O tamanho organizacional
representa o volume de pessoas, recursos, arquitectura e operações de uma organização. Quanto ao
tamanho, as organizações podem ser classificadas em grandes, médias, pequenas e microorganizações. O
aumento do tamanho é, quase sempre, uma decorrência do sucesso da organização. À medida que as
organizações crescem, elas seguem um padrão evolucionário muito similar, ilustrada na figura a seguir.
Os quatro estágios do ciclo de vida das organizações

Estágio de
maturidade
Alto grau de
diferenciação e de
interacção
Estágio de
juventude
Especialização
vertical e
horizontal
Estágio de
infância
Formalização
incipiente Evolução
Estágio de
nascimento
Estrutura simples
O tamanho organizacional é geralmente medido pelo número de funcionários da organização. As

pesquisas indicam que as grandes organizações tendem a ter estruturas mais mecanicistas do que as
pequenas. Na verdade, as organizações tornam-se mais burocratizadas à medida que elas crescem e
passam a ter mais dificuldade em adaptar-se a ambientes mutáveis. Por essa razão, muitas organizações
tentam reverter tal processo, dividindo-se em pequenas unidades estratégicas de negócios para se
beneficiar das características empreendedoras do pequeno porte.
O tamanho geralmente depende da evolução da organização. A evolução ou ciclo de vida das

organizações representa os diferentes estágios de crescimento da organização ao longo do tempo. Apesar
do padrão variar de uma organização para outra, podemos encontrar quatro estágios distintos no ciclo
vital das organizações:
Estágio de nascimento: quando a organização é fundada por um empreendedor. A estrutura é

extremamente simples.
Estágio de infância: quando a organização começa a crescer rapidamente. A estrutura começa a

expandir-se e as responsabilidades se espraiam entre as pessoas. Começam a surgir sinais de stress devido
à mudança. A especialização vertical e horizontal aumentam gradativamente.
Estágio de juventude: quando a organização se torna maior devido ao sucesso. A organização vai
ficando mais complexa e a sua estrutura formal mais fortalecida. Surgem vários níveis administrativos na
cadeia de comando (maior especialização vertical) e o fundador passa a ter dificuldades em manter o
controlo total do negócio.
Estágio de maturidade: quando a organização se estabiliza num tamanho grande, geralmente uma
estrutura mecanicista. Ela passa a correr o risco de tornar-se complacente e lenta nos mercados
competitivos e passa a requerer criatividade e inovação. As tendências burocráticas para a estabilidade
podem levá-la ao declínio se não forem encontrados meios adequados de gerir a maturidade orga-
nizacional. Um dos meios de enfrentar o gigantismo é o downsizing, para reduzir o tamanho da
organização e o número de empregados. Essa resposta é geralmente utilizada quando a gestão de topo é
desafiada a reduzir custos e a aumentar a produtividade. Outra alternativa é enfrentar as desvantagens do
tamanho através da alocação em pequenas unidades para operar com considerável autonomia dentro do
esquema organizacional global. Estruturas simultâneas que combinam desenhos mecanicistas e orgânicos
são utilizadas para atender às necessidades de eficiência e inovação contínua. Esse conceito de “apertar-
soltar”, de “stop-and-go”, mantém a estrutura convencional e encoraja equipas multifuncionais ao longo
dela. Outra maneira de criar eixos criativos é a utilização do espírito empreendedor para incrementar a
iniciativa das pessoas e das subunidades na organização.
Pessoas
Por fim, o factor contingencial mais importante do desenho organizacional são as pessoas, o elemento
fundamental que impulsiona a organização para a acção. O desenho organizacional deve dar o apoio e
suporte de que as pessoas necessitam, tanto para atingir os objectivos organizacionais, como para obter
satisfação no seu trabalho. As teorias modernas de gestão abordam as relações entre a estrutura e as
pessoas de maneira contingente. O argumento que prevalece é de que torna-se fundamental adequar e
conciliar a estrutura organizacional e as pessoas que devem utilizá-la. A estrutura deve funcionar
como o meio através do qual as pessoas obtêm esforços de sinergia e resultados impulsionadores. A
estrutura organizacional deve servir como uma ferramenta operacional para os empregados e não mais
como um elemento dominador que os aprisiona e os reprime através de imposições e coacções internas.
Na verdade, é o grau de conhecimento que as pessoas agregam ao negócio que faz a diferença no
desenho organizacional. Quanto menor o grau de conhecimento agregado como no caso de operários
braçais que trabalham exclusivamente com o esforço muscular – mais mecanicista será o desenho da
organização. Quanto maior o grau de conhecimento agregado – como no caso dos génios do
conhecimento que trabalham em organizações do conhecimento, como a Microsoft, por exemplo – mais
orgânico será o desenho resultante. É o trabalho cerebral que importa, a inteligência a serviço do trabalho,
o stock de conhecimento útil à organização. A figura abaixo fornece uma ideia do grau em que o
conhecimento humano influencia o desenho organizacional.
A influência do conhecimento no desenho organizacional
Maior Baixo valor de conhecimento agregado Alto valor de conhecimento agregado
Dificuldade de reposição das pessoas Dificuldade de reposição das pessoas
Pessoal qualificado Génios do conhecimento
Tendência à informatização Tendência a propor parceria ou

sociedade no negócio
(secretaria, processamento de dados,
cobrança) (administração, I&D, criação e inovação)
Informatização Parceria ou
Sociedade
Dificuldade de
reposição das Robotização Outsourcing
pessoas
Baixo valor de conhecimento agregado Alto valor de conhecimento agregado
Facilidade de reposição das pessoas Facilidade de reposição das pessoas
Pessoal não qualificado Pessoal com conhecimento

especializado
Tendência à robotização e ao descarte
Tendência à transferência para terceiros
(mão-de-obra directa nas fábricas) e outsourcing
(propaganda, contabilidade,
Menor manutenção)
Menor Valor do conhecimento agregado do negócio Maior
A evidência tem demonstrado que todos esses factores – ambiente, estratégia, tecnologia, tamanho e
pessoas – influenciam de modo mais ou menos incisivo o desenho das organizações, cada um actuando à
sua maneira.
Ambiente
Estratégia
Tecnologia
Desenho
Organizacional
Tamanho e
Ciclo de Pessoas
Vida
AVALIAÇÃO CRITICA
As organizações visionárias
Collins e Porras publicaram em 1994 um estudo sobre 18 organizações de destaque, que sobre-
viveram e prosperaram e que foram consideradas as melhores nos seus ramos de negócios. Os
autores utilizam uma metodologia com critérios comparativos para saber porque é que algumas
organizações são superiores às outras. Essas organizações excelentes são denominadas
organizações visionárias, porque não dependem de aspectos específicos, como estratégia, táctica,
programas ou mecanismos, para preservar o essencial e estimular o progresso. O que faz a
diferença é que todos os elementos que formam a organização estão integrados numa totalidade
que funciona bem.
A metodologia da pesquisa baseia-se nas seguintes categorias:

Arranjos organizacionais: como o desenho organizacional, políticas e procedimentos, sistemas de
informação, incentivos e recompensas e estratégias de negócios. Factores sociais: como a cultura
organizacional, o clima existente, as normas e rituais, histórias e mitologia e o estilo de gestão.
Ambiente físico: como a organização utiliza o espaço físico, os arranjos físicos dos escritórios e
fábricas, as facilidades de produção, localização geográfica de partes importantes da organização.
Tecnologia: como a organização utiliza a tecnologia, a tecnologia da informação, os processos

organizacionais, equipamentos modernos e novas configurações de trabalho.
Liderança: como os primeiros idealizadores da organização, as gerações posteriores de líderes, o

tipo de liderança exercido e os processos de escolha dos líderes na organização.
Produtos e serviços: como foram os primeiros produtos e serviços, como surgiram as ideias para
desenvolvê-los, os insucessos em termos de produtos ou serviços, como é que a organização
resolveu tais problemas e o grau de inovação na área.
Visão: como os valores essenciais, a missão e os objectivos visionários. Como esses elementos
surgiram e em que momento, qual o seu papel, como foram fortalecidos ou enfraquecidos ao longo
do tempo.
Análise financeira: como balanços, crescimento das vendas, fluxo de caixa e capital de giro, índice
de liquidez, dividendos e outros indicadores económicos.
Mercados: como é o ambiente externo da organização, mudanças de mercado, eventos nacionais e

internacionais de impacto, regulamentações governamentais e concorrência.
As organizações visionárias são aquelas que atingiram as pontuações mais elevadas.

Contudo, alguns aspectos da pesquisa são relevantes, como:
Continuidade de liderança: as organizações visionárias, como as demais organizações de
comparação, tiveram bons líderes nos anos iniciais da sua evolução. A liderança não parece ser o
diferencial que distingue a melhor e a boa organização. O importante é a continuidade da liderança
ao longo do tempo, a escolha de dirigentes oriundos da casa, um forte desenvolvimento de gestão
através da formação interna e um bom planeamento sucessório.
Ideologia: as organizações visionárias têm, desde cedo, uma definição clara de propósito em forma
de ideologia ou credo que funciona como o guia das decisões políticas por toda a sua vida, com
consonância entre a ideologia e a acção: as decisões estratégicas (produto, mercado ou
investimento) e as decisões sobre o desenho organizacional (estrutura, políticas, sistemas de
incentivos) são consonantes com a missão.
Objectivos audaciosos: as organizações visionárias fixam objectivos ousados e difíceis de serem

alcançados para estimular o progresso num padrão histórico repetitivo.
Devoção: as organizações visionárias procuram construir um profundo sentimento de lealdade e

dedicação dos empregados e influenciam o seu comportamento para que seja consonante com a
ideologia da organização. A doutrina envolve programas de formação de conteúdo ideológico,
utilização de uma terminologia única, histórias de feitos heróicos e um senso de elitismo nos
empregados.
Evolução intencional: as organizações visionárias mostram que cresceram através de um tipo de

variação e selecção evolucionária, com ampla autonomia operacional (entendimento dos
funcionários de como assumir as suas responsabilidades através de estruturas organizacionais
descentralizadas e trabalhos com total liberdade operacional), estimulando as novas ideias,
experiência, senso de oportunidade, falta de penalidades para os erros, recompensas pelas
inovações e novas direcções, iniciativa individual e incentivos para as novas oportunidades.
Auto-melhoria: as organizações visionárias mostram uma consistência em reinvestir ganhos para

crescimento a longo prazo, investimentos em selecção, formação e desenvolvimento de pessoal,
adopção de novas tecnologias e novos métodos de trabalho, constantes mudanças e melhorias
internas.
As organizações visionárias desenvolvem "mecanismos de desconforto" para impedir que fiquem

confortáveis nos seus nichos e percam a disposição para a melhoria. Esses critérios, para os
autores, proporcionam padrões de comparação que o leitor pode utilizar em relação à sua própria
organização. Eles parecem indicar a excelência na gestão e liderança organizacional e as práticas
organizacionais que deverão perdurar. Ao avaliar-se uma organização com tais critérios, pode-se
identificar as suas forças e fraquezas.
6.4. Quem determina o desenho organizacional?
Quando se pretende criar ou modificar o desenho organizacional, surge a pergunta: quem deverá estar
envolvido no assunto? E a resposta correcta é: todas as pessoas da organização. Para envolver-se nesse
processo, é essencial que cada pessoa compreenda perfeitamente qual o seu papel no desenho do projecto
organizacional. Existem vários graus de envolvimento das pessoas:
As pessoas apenas fornecem dados e informações sobre o seu trabalho. As pessoas fazem recomendações
à alta gestão. As pessoas comentam e discutem as propostas da gestão. As pessoas tomam decisões a
respeito dos assuntos de estrutura organizacional.
A figura abaixo fornece uma visualização dessas quatro alternativas de envolvimento das pessoas nas
decisões sobre estrutura organizacional.
As alternativas sobre o envolvimento das pessoas no projecto organizacional
Autocracia Participação
A alta administração A alta administração

impõe a estrutura obtém o apoio e
organizacional que envolvimento das
deseja, através de pessoas para
decisão unilateral desenhar a estrutura
organizacional
através do consenso
1 2 3 4
Pessoas que Pessoas que Pessoas que Pessoas que

apenas fazem discutem as tomam
fornecem dados recomendações propostas da decisões sobre
sobre o seu à cúpula cúpula a estrutura
trabalho organizacional
Nas organizações mais conservadoras, apenas o director trabalha sozinho para desenhar e decidir qual a
estrutura organizacional a ser adoptada. Antigamente, quem decidia o desenho organizacional era a
cúpula da organização. Agora, cada vez mais, as organizações estão a criar equipas, task forces e grupos
de solução de problemas para dar opiniões e ajudá-las a encontrar caminhos alternativos a fim de serem
mais competitivas.
Os funcionários em todos os níveis estão a ser solicitados para fazer contribuições na forma de sugestões
e a participar activamente nos assuntos relacionados com a estrutura organizacional das empresas. Nas
organizações mais bem sucedidas, todas as pessoas participam nessa tarefa. Alguns aspectos devem ser
considerados como:
 Quanto maior o envolvimento das pessoas na criação da estrutura organizacional, tanto maior será o
apoio íntimo de todos na realização do trabalho.
 Para que as ideias façam sentido e possam ajudar a organização, as pessoas envolvidas devem possuir
algum conhecimento sobre a situação dos negócios da organização e estar envolvidas no seu sucesso.
 O envolvimento demora o seu tempo. Se uma decisão de mudar a organização tem de ser tomada sob
pressão, crise ou urgência, deve-se escolher um processo menos democrático, pois o consenso é
demorado.
Certas decisões sobre o arranjo organizacional podem aumentar os custos operacionais ou o tamanho da
força de trabalho indevidamente. É fundamental que os membros que participarão da equipa de desenho
conheçam antecipadamente as alternativas iniciais de propostas de desenho. O desenho organizacional é
uma responsabilidade básica do gestor e de todos os membros da organização, dependendo da cultura
organizacional existente.
É essencial que as decisões sobre o desenho organizacional beneficiem a organização em termos de

melhoria dos seus factores críticos de sucesso e sirvam aos processos do negócio. Deve-se pensar
especialmente na satisfação do cliente, qualidade do produto / serviço, custos de produção, rentabilidade
da organização, satisfação e desenvolvimento dos funcionários. Tudo isso é importante.

Mariano e a sua equipa começaram por delinear o novo desenho organizacional da
Argonauta e a maneira de fazê-lo funcionar na prática. Porém, a equipa considerava que
a implementação deveria ser uma responsabilidade de todos os funcionários, e não
apenas de alguns membros da Argonauta. Haveria necessariamente a extinção de vários
níveis hierárquicos, demissão de gestores e funcionários e provavelmente a terceirização
de algumas actividades não essenciais da empresa, o que implicava consciencialização
ampla a respeito dos problemas e aceitação do plano como condição para garantir a
sobrevivência da empresa. Isto significava redução de custos administrativos e
transformação de alguns custos operacionais fixos em custos variáveis, alterando
totalmente a equação da rentabilidade da empresa.
6.5. Actividade central da empresa ou core

business
Uma das mais fortes tendências na gestão moderna é a focalização e concentração no negócio essencial
da organização (core business). Mas, o que é o negócio essencial? O negócio essencial representa o
actividade central, a essência íntima, a vocação da organização, aquilo que ela sabe fazer melhor do que
ninguém, a sua maior competência, a sua principal competência.
Antigamente, os conglomerados ostentavam com orgulho as suas várias unidades de negócio ou empresas
coligadas, a maioria delas deficitárias ou simples ampliações de departamentos de serviço da unidade
principal. A actividade central da empresa sustentava vários pequenos negócios problemáticos e fora da
vocação da organização, gastando tempo e dinheiro e oferecendo em troca uma ilusória sensação de
tamanho e poder. Como diz Lodi, as crises levaram a uma "poda" generalizada e radical desses galhos
secos. Muitas organizações estão a voltar a concentrar-se na vocação original onde o fundador fez o seu
cliente e onde ele obtém resultado efectivo. É um caminho contrário à estratégia da diversificação tão
enfatizada na década de 1980. As organizações descobriram que não são multivocacionais e retornam ao
seu negócio essencial.
Actualmente, as organizações de sucesso separam todas as funções que não fazem parte do seu negócio
essencial, como os serviços de processamento de dados, cobranças e entregas, segurança patrimonial,
manutenção de máquinas e equipamentos, propaganda, relações públicas, assessoria contabilística e
jurídica e outros sistemas. Para desempenhar essas funções que não essenciais com maior eficiência e
eficácia, com melhor qualidade e custos mais baixos, contratam-se fornecedores externos de serviços
(terceirização ou outsourcing). Outras organizações preferem reestruturar-se em equipas autónomas
capazes de responder aos assuntos dos clientes com maior rapidez e eficácia.
GESTÃO MODERNA
A Walt Disney Company
Walt Disney foi o criador do Rato Mickey. Após ter sido enganado por uma empresa, decidiu
que só trabalharia para si mesmo. Ele achava que uma criação pode ser brilhante, mas torna-se
inútil se não puder servir a muitas pessoas. Disney continuaria a desenhar o seu ratinho de
estimação, caso não tivesse a energia para levá-lo em forma de desenho ao mundo todo. Ele
começou com desenhos animados. Hoje, a Walt Disney é uma organização totalmente voltada
para o entretenimento, operando em telefonia, televisão, cinema, produtos para o consumidor e
parques temáticos.
Na Flórida (Orlando), na Califórnia (Los Angeles) e na França (Paris), funcionam a

Disneyworld, a Disneyland e a EuroDisney integradamente com cadeias de hotéis, viagens de
cruzeiros, marketing, vendas e operações de viagens. A organização conta com 60 mil
funcionários e movimenta anualmente US$ 14 biliões. É a pioneira em inovação: um produto
novo a cada dois dias. E tudo começou com um ratinho, ou melhor, com um sonho.
Os fundamentos da Disney são: "Tudo o que fazemos, realizamos para as pessoas; e também
porque isso nos dá muita satisfação". Os funcionários utilizam uma expressão – pó de
perlimpimpim: é a liderança invisível que rege a magia e o espírito de 60 mil membros na
alegria que criam diariamente. O estilo de gestão da Disney é o "front of line is the bottom of
line", ou seja, as pessoas da linha de frente são ligadas directamente ao sucesso da última linha
do balanço da empresa. Todos os funcionários são encorajados e estimulados a agir em função
dos clientes – os chamados convidados. Não existe punição, existe formação. A intenção é o
principal. “Good show” é a linguagem de mérito, quando alguém faz um belo trabalho. E isso
pode ser reconhecido por qualquer membro da equipa ou por um cliente convidado. Cartões
como o de "fanático por serviços ao cliente são maneiras de estimular a acção e a identificação
de atitudes dos funcionários para servir ao cliente”.
A Qualidade faz as empresas recuarem em relação ao outsourcing
Depois da febre das terceirizações na indústria algumas empresas metalúrgicas calcularam os
custos, mediram a qualidade dos produtos e recuaram – começaram a “desterceirizar" sectores
da produção. A “desterceirização" é tema de estudos de executivos de grandes empresas
particularmente de fábricas de montagem de veículos e indústrias que voltaram a contratar
empregados ou evitaram demissões de excedentes como Pirelli Cabos, Eluma, Scania e
Mercedes-Benz.
O objectivo dos estudos é evitar o que se convencionou chamar de “resserviço", outra palavra
criada no meio empresarial e que significa pagar por um produto ou processo de produção e ter
de refazer tudo, com mão-de-obra própria ou ter o trabalho de devolver e cobrar uma nova
remessa de componentes da empresa que prestou o serviço.
A Pirelli Cabos com unidades em Santo André e Sorocaba (São Paulo-Brasil) acabou por criar
140 vagas com o processo de “desterceirização” da manutenção de máquinas. São vagas de
electricistas e mecânicos, pois as máquinas estão cada vez mais sofisticadas, com controlos que
exigem um elevado nível de especialização. Essa actividade não pode ficar nas mãos de
empresas prestadoras de serviços, propensas a promover a rotatividade dos cargos e funções e
investir pouco em formação. Um dia de paralisação das máquinas por falha na manutenção, gera
um enorme prejuízo. Em serviços gerais e menos especializados, como limpeza a empresa vai
manter os serviços terceiros.
Também a Eluma, fabricante de artefactos laminados e tubos, de Santo André (SP) decidiu
investir em mão-de-obra própria para a manutenção das máquinas, depois de vários anos de
serviços de terceiros. No sector dos serviços, como o financeiro, a experiência da terceirização
tem sido bem sucedida. Os problemas com a qualidade e os custos ocorrem em todo o mundo e
muitas empresas estão a informatizar-se para controlar as tarefas dos serviços terceirizados ou
subcontratados.

Com a aprovação de Mariano a equipa passou a fazer os preparativos para a mudança
organizacional da Argonauta. O primeiro passo foi elaborar um programa de formação para todo
o pessoal, a fim de capacitar os funcionários com as novas competências para a solução de
problemas e tomada de decisão, transmitir-lhes também novos conhecimentos sobre a empresa e
prepará-los para fazer parte integrante do cérebro da organização. Eles deveriam começar a
pensar no futuro da empresa e em como melhorar as suas operações no quotidiano.
O segundo passo foi aproximar a base do topo da organização reduzindo os níveis de gestão
intermediários e eliminando as gerências e as chefias. O terceiro passo foi desenvolver equipas
coesas e integradas no lugar das secções e sectores de produção, com líderes escolhidos
temporariamente. O quarto passo foi criar mecanismos de integração entre as equipas, para que
os esforços pudessem ser devidamente coordenados e harmonizados em direcção aos objectivos
organizacionais da empresa. O quinto passo foi estabelecer metas e objectivos para as equipas e
esquemas de incentivos e recompensas financeiras pela superação das metas e objectivos. O
sexto passo foi avaliar os resultados de toda a mudança organizacional implementada.
Scandinavian Airlines System (SAS)
Quando Jan Carlzon assumiu a presidência da Scandinavian Airlines System (SAS) – uma conhecida
empresa aérea com rotas pela Europa, América do Norte, Ásia e África – a empresa estava numa péssima
situação. A sua primeira preocupação foi visitar outros dirigentes das maiores companhias aéreas do
mundo para trocar informações. Desapontado, ele classificou-os em duas categorias: na primeira, estavam
os dirigentes que só queriam falar sobre as aeronaves, as suas máquinas preferidas; na segunda, estavam
aqueles que não queriam falar de aviões, mas sobre os negócios, mercados, clientes e sobre os seus
funcionários como ferramentas para criar um bom serviço. Quando verificou o desempenho das empresas
visitadas, percebeu que somente aquelas pertencentes à segunda categoria eram repetidamente lucrativas.
Carlzon estava em dúvida quanto à estratégia para tirar a SAS do endividamento e da rotina. O raciocínio
era o seguinte: se todas as empresas concorrentes têm os mesmos aviões, utilizam os mesmos aeroportos,
dispõem de balcões de vendas semelhantes e operam nas mesmas cidades e em horários quase iguais,
como fazer da SAS a melhor de todas? Onde procurar o diferencial competitivo? Carlzon percebeu que o
factor distintivo só poderia estar nas pessoas da sua organização. O que dificultaria os concorrentes de
alcançar a SAS seriam os seus recursos humanos, as suas atitudes de gestão e o tratamento oferecido ao
cliente. Com isso, ele identificou uma visão estratégica de serviços focalizada e consistente: as pessoas
como a base da excelência empresarial e elevada qualidade no atendimento ao cliente.
O primeiro passo foi desenvolver um novo desenho organizacional para a companhia que projectasse essa
nova estratégia competitiva. Isso significava que as pessoas deveriam ter prioridade sobre qualquer outro
aspecto da organização. Carlzon criou uma equipa de gestores de alto nível e solicitou-lhe que
planeassem a mudança, enquanto os outros gestores continuavam a gerir a companhia. A sugestão da
equipa foi virar o organograma de cabeça para baixo: no topo, ficariam os funcionários que mantêm
contacto directo com os clientes, tanto em terra como no ar. O presidente foi colocado na base do
organograma, como o suporte que sustenta toda a companhia. Todo o pessoal de nível institucional e
intermediário – incluindo o presidente assumiu a responsabilidade de "prestar serviços a todos aqueles
que atendem directamente o cliente". Carlzon foi o maior defensor do projecto.
O organograma da SAS em 1991
MERCADO
Sector de Sector de Sector de Sector de Sector de Sector de

rotas Ásia rotas rotas rotas rotas rotas
e África América Europa domésticas doméstica domésticas
Dinamarca Suécia Noruega
Divisão
Comercial
Finanças Vice-
Presidente
Presidente
Planeamento e Unidades de
Controlo Staff
SAS SAS SAS

Dinamarca Dinamarca Dinamarca
RECURSOS
A companhia foi dividida em vários centros de lucro, cujo tamanho variava de uma empresa até uma rota
aérea específica, em que o gestor era considerado um empreendedor, livre para decidir o horário e o
número de voos entre as cidades, dependendo da aprovação dos governos envolvidos, podendo alugar
aviões e alocar pessoal de voo de outras divisões. Isso provocou uma profunda reorganização do sector
operacional em centros de lucro identificados por sectores geográficos de rotas, orientados em relação aos
passageiros domésticos e internacionais. Os centros de lucro ampliaram a responsabilidade e a autoridade
dos gestores operacionais da linha de frente e fizeram com que o desempenho de todos os funcionários da
organização se caracterizasse pelo atendimento aos clientes internos da organização: o pessoal de
atendimento aos clientes externos. A colaboração foi intensificada. O número de níveis hierárquicos foi
fortemente diminuído para encurtar as linhas internas de comunicação e aproximar todo o pessoal. A
figura abaixo mostra aproximadamente a filosofia básica do novo desenho organizacional da SAS:
O desenho organizacional da SAS

Clientes e consumidores
Beneficiários finais dos esforços organizacionais
serve
Nível operacional
O pessoal operacional trabalha directamente com o cliente, afectando a
sua satisfação
apoia
Nível intermediário
Os gestores ajudam o pessoal operacional a executar as tarefas e a
resolver problemas
suporta
Nível institucional
O Presidente e os Directores estabelecem os objectivos
globais e a Direcção geral da empresa
Com todo o redesenho organizacional na SAS, foi preciso muito tempo para que os funcionários
absorvessem todas as mudanças. É que em vez de servir à organização, eles passaram a servir o cliente,
tendo toda a organização como suporte e ferramenta para o seu trabalho, e não mais como controlo e
fiscalização.
Qualquer um pode dar a volta a uma organização, de cabeça para baixo no papel, mas isso deve ser mais
do que um acto simbólico: deve vir acompanhado por outras mudanças na forma como os funcionários
são organizados e motivados. Graças à tecnologia da informação, foi dada plena autonomia às pessoas,
com liberdade de acção, metas e objectivos de desempenho, medidas de avaliação e recompensas
monetárias para encorajar as soluções criativas. A SAS tornou-se numa empresa aérea de elevadíssimo
padrão de serviços e de atendimento ao cliente, aumentando fortemente a sua competitividade no
competitivo mercado aéreo mundial. Para Carlzon, as instruções somente podem ter sucesso quando os
funcionários têm consciência das suas limitações, mas a informação fornece-lhes o conhecimento das
suas oportunidades e possibilidades.
Uma pessoa que não possui informação não pode assumir responsabilidades.
Questões para debate:
1. Por onde é que Carlzon iniciou a mudança da SAS: na estratégia ou na estrutura? Explique o seu
ponto de vista.
2. Na SAS, quais são os factores presentes que determinaram o novo desenho organizacional?
3. Já viu um organograma funcionar do avesso, tal como na SAS? Comente esse aspecto.
4. Comente a estratégia da SAS para vencer a concorrência.
5. Que outras providências foram tomadas no desenho organizacional da SAS?
6. Faça uma pesquisa e avalie a posição económica e de mercado da actual SAS e, se puder, avalie
a opinião que os clientes têm da SAS.
6.6. Resumo do capítulo
As organizações precisam de um aparato vertical (a hierarquia) e de um aparato horizontal (as divisões ou
departamentos) para poder funcionar. Na verdade, as organizações são organizações dentro de
organizações e operam numa sociedade de organizações, daí a importância do desenho organizacional. As
organizações são caracterizadas por dois mecanismos antagónicos: a diferenciação – que divide e
fragmenta a organização em órgãos especializados e em níveis hierárquicos – e a integração – que
coordena e reúne os componentes internos. Quanto maior a diferenciação, tanto maior a necessidade de
mecanismos de integração para obter sinergia e globalismo.
Os desenhos organizacionais variam entre dois extremos: os desenhos mecanicistas típicos das
organizações burocráticas e os desenhos orgânicos típicos das organizações adaptativas. Os
primeiros funcionam como sistemas fechados e herméticos (como a burocracia da máquina, a burocracia
profissionalizada e a burocracia divisionalizada), enquanto os segundos se baseiam na lógica dos sistemas
abertos e interactivos (como as estruturas simples e as adhocracias). Os factores que afectam o desenho
organizacional são: o ambiente (homogéneo ou heterogéneo, estático ou dinâmico), a estratégia
(orientada para a estabilidade ou para o crescimento ou expansão), a tecnologia (produção em massa, em
processo ou unitária, ou ainda, tecnologia sequencial, mediadora ou intensiva), o tamanho ou ciclo de
vida da organização e as pessoas. A determinação do desenho organizacional deve envolver o maior
número possível de membros da organização para obter apoio, consenso e comprometimento das pessoas.
Por fim, o core business deve ser o principal foco de preocupação do desenho organizacional.
6.7. Exercícios
1. Explique a diferenciação e a integração organizacional.
2. Quais são os tipos de diferenciação e quais os mecanismos de integração?
3. Defina o desenho organizacional e o seu continuum de opções.
4. Explique as organizações burocráticas e as disfunções do modelo.
5. Defina os modelos mecanicistas e as formas de organização mecanicista.
6. Defina os modelos orgânicos e as organizações adaptativas.
7. Explique os tipos de modelos orgânicos e suas características.
8. Explique a influência do ambiente como factor do desenho organizacional.
9. Explique os tipos de ambientes e os seus efeitos no desenho organizacional.
10. Explique a influência da estratégia como factor do desenho organizacional.
11. Explique a influência da tecnologia como factor do desenho organizacional
12. Como é que a tecnologia de produção em massa, de processo contínuo ou produção unitária
afectam o desenho organizacional?
13. Como é que a tecnologia sequencial, a mediadora e a intensiva afectam o desenho
organizacional?
14. Explique como a tipologia de tecnologia e de produtos afecta o desenho de uma organização.
15. Explique como é que o tamanho e o ciclo de vida afectam o desenho organizacional
16. Explique como é que as pessoas afectam o desenho organizacional.
17. Quem é que determina o desenho organizacional?
18. O que é que significa o core business?
Adhocracia é o oposto de burocracia. É um modelo que encorajam a participação das pessoas e o empowerment.
enfatiza relações laterais e elimina o papel da hierarquia.
Organização burocrática é aquela em que as dimensões do
Burocracia é o nome dado à organização que adopta todas modelo burocrático estão presentes em elevado grau.
as dimensões do modelo burocrático.
Papéis de ligação são os coordenadores formais indicados
Burocracia de máquina é o modelo utilizado em para interligar e coordenar as diversas subunidades da
organizações cujos membros executam tarefas organização.
especializadas e padronizadas para atender a regras e
procedimentos e acompanhar estratégias programadas. Poder é a capacidade de controlar acções e decisões de
outras pessoas.
Burocracia divisionalizada é o modelo que utiliza uma
forma híbrida de departamentalização com unidades Produção em massa ou mecanizada é a produção feita em
autónomas, funcionando abaixo de um guarda-chuva grande quantidade, em que as pessoas trabalham numa linha
organizacional comum. de montagem ou a operar máquinas que desempenham
operações sobre o produto.
Burocracia profissionalizada é o modelo que utiliza órgãos
de staff, dotados de profissionais formados que trabalham Produção em processo ou automatizada é a produção feita
com relativa autonomia dentro das regras e procedimentos em processamento contínuo através de máquinas e
previamente estabelecidos. equipamentos, em que poucas pessoas vigiam o processo
total ou parcialmente automático.
Ciclo de vida representa os diferentes estágios de
crescimento de uma organização ao longo do tempo. Produção unitária ou oficina é a produção feita por
unidades ou pequenas quantidades, cada produto a seu
Coordenação é o mesmo que integração organizacional. tempo, sendo modificado à medida que é feito.
Corporação modular é uma estrutura simples que funciona Produto abstracto é aquele que não permite descrição
como uma central envolvida por uma rede flexível de precisa, nem identificação e especificação.
fornecedores, cujos módulos podem ser expandidos ou
retraídos em resposta às mudanças ou necessidades. Produto concreto é aquele que pode ser descrito com
grande precisão, identificado, medido e avaliado
Desenho mecanicista é uma forma burocrática de fisicamente.
organização que opera com autoridade centralizada, divisão
do trabalho, regras e procedimentos, amplitudes de gestão Tamanho organizacional representa o volume de pessoas,
estreitas e meios formais de coordenação. recursos, arquitectura e operações de uma organização.
Desenho orgânico é uma forma adaptativa de organização Tecnologia constitui a combinação de conhecimentos
que proporciona autoridade descentralizada, pouca divisão (know-how), equipamentos (hardware) e métodos de
do trabalho, poucas regras e procedimentos, amplitudes de trabalho (software) utilizada para transformar matérias-
gestão amplas e meios pessoais de coordenação. primas em resultados organizacionais.
Desenho organizacional é a determinação da estrutura Tecnologia fixa é aquela cujas máquinas e equipamentos,
organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, conhecimentos técnicos ou matérias-primas envolvidas não
tecnologia, pessoas e tamanho da organização. permitem utilização na produção de outros produtos.
Diferenciação organizacional é a divisão da organização Tecnologia flexível é aquela que permite que as máquinas e
em vários subsistemas, cada qual desempenhando uma equipamentos, os conhecimentos técnicos e as matérias-
tarefa específica para atender a um contexto ambiental. primas possam ser usados para produzir outros produtos.
Disfunções da burocracia são anomalias ou consequências Tecnologia intensiva é baseada na focalização de esforços
não previstas no funcionamento do modelo burocrático e conjuntos de muitas pessoas com competências especiais
que o tornam ineficiente. para atender às necessidades de cada cliente.
Estrutura simples ou estrutura poupada é um modelo que
consiste de um ou poucos gestores de topo, alguns gestores Tecnologia mediadora é baseada na intermediação entre
intermediários e muitas pessoas não administrativas que partes para identificar um benefício mútuo de troca de
executam o trabalho. valores, geralmente um vendedor e um comprador.
Formalização é a imposição de documentação escrita para Tecnologia sequencial é baseada na interdependência serial
dirigir e controlar a organização e os empregados. das tarefas necessárias para completar o produto.
Integração organizacional é o nível de coordenação Teoria da máquina é a denominação dada ao modelo

alcançado entre os diversos subsistemas da organização. burocrático devido à sua lógica de sistema fechado.
Core business é a essência íntima do negócio, a vocação

primária da organização.
Modelo burocrático é a forma de organização que se

aproxima do máximo de aplicação das dimensões da
burocracia.
Organização adaptativa é aquela que opera com um

mínimo de características burocráticas e com culturas que
1. Edilson Coelho. "Faber-Castell factura US$140 milhões com lápis", O Estado de S. Paulo,
Caderno de Economia, 1997.
2. Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch. “As empresas e o ambiente: diferenciação e integração
administrativas”, 1972.
3. Carlos Salles. "Na contramão dos modismos", Exame, edição 629, 1997.
4. Max Weber. “The theory of social and economic organization”, NY, Oxford University Press,
1947.
5. Idalberto Chiavenato. “Introdução à Teoria Geral da Gestão”, SP, Makron Books, 1998,
6. Tom Bums & George M. Stalker. “The management of innovation”, Londres, Tavistock, 1961.
7. Henry Mintzberg, "The structuring of organizations", in Henry Mintzberg & James Brian Quinn.
“The strategy process: concepts, contexts, and cases”, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall,
1996.
8. Rosabeth Moss Kanter. “The changing masters”, NY, Simon & Schuster, 1983.
9. James D. Thompson. “Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria
administrativa”, SP, McGraw-Hill, 1976.
10. Danny Miller. "Configurations of strategy and structure: towards a synthesis", Strategic
Management Journal, voI. 7, 1986.
11. Joan Woodward. “Industrial organizations: theory and practice”, Londres, Oxford University
Press, 1965, e Joan Woodward, “Industrial organizations: behavior and control”, Londres,
Oxford University Press, 1970.
12. James D. Thompson & Frederick L. Bates. “Technology, organization and administration”,
Business and Public Administration School, Cornell University, 1969.
13. Peter M. Blau & Richard A. Schoennerr. “The structure of organizations”, Nova York, Basic
Books, 1971.
14. Robert Tomasko. “Downsizing: reformulando e redimensionando a sua empresa para o futuro”,
SP, Makron Books, 1992.
15. James C. Collins & Jerry I. Porras. “Built to last: successful habits of visionary companies”.
Nova York, Harper Collins Publ., 1994.
16. Liliana Pinheiro. "Qualidade faz empresas recuar da terceirização", O Estado de S. Paulo,
Caderno de Economia, 1997.
17. James L. Heskett; W. Earl Sasser, Jr. & Christopher W. L. Hart. “Service breakthroughs:
changing the sules of the game”. Nova York, The Free Press, 1990.
7. DESENHO DEPARTAMENTAL
1. Definir o desenho organizacional e as suas características.

2. Definir a estrutura funcional, as suas vantagens e limitações.
3. Definir a estrutura divisional, as suas vantagens e limitações.
4. Descrever a estrutura baseada em produtos/serviços, em área geográfica, em clientes e em
processos.
5. Definir a estrutura matricial, as suas vantagens e limitações.
6. Definir a estrutura baseada em equipas, as suas vantagens e limitações.
7. Definir a estrutura em redes, as suas vantagens e limitações.
8. Descrever as organizações híbridas e as organizações virtuais.
□ Desenho departamental
□ Abordagem funcional
□ Abordagem divisional
□ Abordagem matricial
□ Abordagem de equipas
□ Abordagem de redes
□ Organizações híbridas
□ Organizações virtuais
CASO INTRODUTÓRIO
A Gráfica Alpha
A Gráfica Alpha é uma empresa de porte médio que actua no ramo gráfico e produz artigos de
papelaria (como envelopes e papéis de cartas), cadernos e cartões de visitas. A Gráfica Alpha tem
uma equipa de vendas, um grupo de desenhadores e uma oficina gráfica. Vende para empresas de
grande e pequeno porte e para pessoas dentro do país e tem alguns negócios de âmbito
internacional. António Delgado, o director-geral da empresa, está a estudar qual o desenho
departamental que deve adoptar para resolver os problemas operacionais internos e dinamizar os
negócios da empresa.
7.1. Desenho departamental

A departamentalização constitui uma característica fundamental da estrutura organizacional. A
departamentalização significa o agrupamento de actividades em unidades organizacionais e o
agrupamento dessas unidades numa organização total. As unidades organizacionais constituem os
subsistemas do sistema maior e são geralmente chamadas de departamentos, divisões, secções ou
equipes.
A departamentalização é uma forma de utilizar a cadeia de comando a fim de agru par pessoas para que
executem juntas o seu trabalho. Existem cinco abordagens de desenho departamental.
As abordagens tradicionais são a departamentalização funcional, a divisional e a matricial, nas quais a

cadeia de comando define agrupamentos departamentais e relações de subordinação ao longo da
hierarquia. As duas abordagens contemporâneas são o uso de equipas e de redes e surgiram para
atender às necessidades das organizações num ambiente global altamente competitivo. As cinco
abordagens são:
Abordagem funcional: as pessoas são agrupadas em departamentos pelas competências similares e actividades
comuns de trabalho, como num departamento de contabilidade, compras, engenharia ou finanças.
Abordagem divisional: os departamentos são agrupados em divisões separadas e auto-suficientes baseadas num
produto comum, projecto ou programa ou região geográfica. A departamentalização divisional baseia-se em
diferentes competências conjuntas e não em competências similares, como na abordagem funcional.
Abordagem matricial: as cadeias de comando funcional e divisional são implementadas simultaneamente e

sobrepõem-se umas às outras nos mesmos departamentos. As pessoas subordinam-se a dois chefes.
Abordagem de equipas: a organização cria equipas multifuncionais para cumprir tarefas específicas e coordenar
grandes departamentos.
Abordagem de redes: a organização torna-se num pequeno centro intermediário, conectado electronicamente a
outras organizações que desempenham funções vitais ao negócio. Os departamentos são independentes para
contratar serviços ao intermediário e podem estar situados em qualquer lugar do mundo.
SUGESTÕES
Os Quatro Passos Tradicionais para Organizar
1. Divisão do trabalho e especialização. Dividir a carga total de trabalho em

tarefas que possam ser logicamente executadas por indivíduos ou grupos.
2. Departamentalização. Combinar e agrupar as tarefas e pessoas de maneira

lógica e eficiente em unidades organizacionais.
3. Hierarquia. Especificar quem deve se subordinar a quem na organização.

Essa ligação de departamentos resulta na hierarquia organizacional.
4. Coordenação. Estabelecer mecanismos para integrar as unidades departamen-

tais num todo coerente e monitorar a eficácia dessa integração.
Cada abordagem departamental serve um propósito distinto para a organização. A diferença básica entre
essas diferentes estruturas é a maneira como as actividades são agrupadas e a quem elas se subordinam.
Cada uma delas tem as suas vantagens e limitações, podendo ser uma boa alternativa em algumas
situações e uma péssima opção em outras.
7.2. Abordagem funcional
A departamentalização funcional é o agrupamento de actividades baseado no uso de competências,
conhecimentos e recursos similares. Pode ser denominada estrutura funcional ou departamentalização
pelo uso de recursos organizacionais. É o tipo mais comum de departamentalização.
Estrutura funcional de uma organização
Presidente
Director Director Director Director

Financeiro Produção Marketing Pessoal
Departamento Departamento Departamento Departamento

financeiro industrial vendas pessoal

Contabilidade manutenção Propaganda selecção

Tesouraria qualidade estudos salários
Departamento Departamento Departamento

compras assistência formação
Na estrutura funcional, as unidades organizacionais – como divisões e departamentos – são formadas de

acordo com a principal função especializada ou técnica. A função desempenhada geralmente constitui
um aspecto importante para a organização. Nas organizações que adoptam a estrutura funcional está
presente o famoso trio: produção, comercialização e finanças. Esse trio pode ser acompanhado de
outras áreas, como gestão, recursos humanos, informática, etc.
A ênfase é colocada na especialidade da unidade, ou seja, nas atribuições funcionais de cada

departamento. Trata-se de uma abordagem eminentemente voltada para si mesma. É como se a
organização estivesse sempre a olhar para o seu umbigo sem prestar atenção ao que ocorre ao redor.
Numa primeira visualização, António Delgado pensa em adoptar para a Gráfica Alpha
uma estrutura funcional com departamentos de vendas, desenho gráfico e oficina gráfica.
Nessa divisão do trabalho, cada departamento especializa-se numa actividade específica e
passa a cuidar de todos os produtos produzidos pela empresa, tanto para as grandes e
pequenas empresas nacionais e estrangeiras, como para as pessoas.
Director
Geral
Desenho Oficina
Vendas
Gráfico Gráfica
Alternativa de estrutura funcional para a Gráfica Alpha
Vantagens da Estrutura Funcional
Excelente coordenação intra-departamental. A estrutura funcional facilita o trabalho dentro de cada

departamento, pois as pessoas compartilham o mesmo conhecimento técnico relacionado ao trabalho. No
caso da Gráfica Alpha, o gestor de desenho gráfico é um especialista na área e pode orientar e avaliar o
trabalho de cada desenhador.
Especialidade técnica. Cada unidade envolve pessoas que falam a mesma língua e partilham a mesma
especialidade funcional, o que pode constituir uma forte vantagem competitiva. Na Gráfica Alpha, os
desenhadores interagem uns com os outros numa concentração de talentos.
Baixos custos administrativos. Os custos operacionais são mais baixos do que em qualquer outra
alternativa estrutural porque as pessoas trabalham no mesmo tipo de tarefa em conjunto e a carga de
trabalho pode ser balanceada quando a procura cai ou aumenta. A departamentalização funcional evita a
duplicação de recursos e de esforços, que é a desvantagem de quase todos os outros tipos de
departamentalização.
Limitações da Estrutura Funcional
Visão de especialistas. Como cada departamento faz uma parte específica da tarefa organizacional e
depende dos outros, a coordenação e comunicação entre os diferentes departamentos são lentas e
precárias. Sob pressão, os departamentos criam conflitos entre si. Na Gráfica Alpha, se o vendedor
promete a entrega antecipada de um pedido a um cliente, a oficina gráfica pode falhar e não cumprir a
sua promessa.
Limitação dos gestores. Cada gestor de departamento tem autoridade limitada e circunscrita de tomar
decisões. O gestor de vendas da Gráfica Alpha não pode autorizar um pedido diferenciado e urgente de
um cliente sem antes obter a aprovação dos gestores de desenho gráfico e da oficina gráfica.
Sub-objectivação. Cada departamento tem os seus próprios objectivos tácticos e departamentais com
diferentes prioridades, tornando-se isolado dos demais, o que promove barreiras e conflitos. A resolução
dos conflitos pode custar tempo e dinheiro e provocar o distanciamento dos interesses dos clientes. Na
Alpha, a unidade de vendas procura a rapidez nas entregas; a unidade de desenho gráfico procura a
qualidade e a rapidez no trabalho artístico; enquanto a oficina gráfica procura baixos custos operacionais
e um fluxo de trabalho estável e contínuo.
Visão específica. Como cada departamento é voltado para si mesmo, os objectivos da organização ficam
relegados. Ninguém assume a responsabilidade pelos resultados globais. Se o cliente reclama do produto
da Alpha, o pessoal de vendas atribui ao desenho gráfico a interpretação errada do pedido, o desenho
reclama que a oficina gráfica não compreendeu as especificações e a oficina gráfica desculpa-se por ter
trabalhado às pressas para atender ao pedido.
Especialização. Os gestores são especialistas numa área particular e específica e não são gestores
generalistas capazes de tocar a operação inteira. É difícil substituir o director-geral da Gráfica Alpha,
pois cada gestor de unidade tem experiência específica na sua função particular. O gestor da oficina
gráfica, por exemplo, não possui conhecimentos de desenho gráfico ou de vendas.
Falta de coordenação interdepartamental. A integração é proporcionada pela hierarquia. Raramente

existe cooperação ou comunicação mais estreita entre as fronteiras funcionais. Se a Alpha quiser adoptar
uma nova tecnologia de computação, as unidades de oficina gráfica e de desenho gráfico podem resistir
isoladamente à mudança.
Vantagens e limitações da estrutura funcional

Vantagens Desvantagens
 Uso eficiente dos recursos e economia de  Comunicação precária entre os departamentos

escala funcionais
 Forte especialização de competências  Resposta lenta às mudanças externas
 Progresso na carreira a nível interno  Decisões concentradas no topo
 Direcção e controlo pela cúpula  Responsabilidade parcial por problemas
 Boa coordenação intradepartamental  Péssima coordenação interdepartamental
 Boa solução de problemas técnicos  Visão limitada dos objectivos organizacionais

7.3. Abordagem divisional
A abordagem divisional ocorre quando os departamentos são agrupados em divisões com base nos
resultados organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada como uma unidade
autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou serviço. Cada divisão possui
todos os departamentos funcionais necessários para produzir o produto ou serviço ou parte dele.
Enquanto na abordagem funcional todos os compradores são agrupados para trabalhar com todas as
compras da organização, na estrutura divisional existem vários departamentos de compras que são
alocados dentro de cada uma das divisões. Cada divisão produz um determinado resultado ou saída –
produto, projecto ou serviço – e é composta por vários departamentos, que são duplicados nas várias
divisões.
Por essa razão, a estrutura divisional é também chamada de estrutura por produtos, estrutura por
projectos ou unidades autocontidas. Essas denominações significam a mesma coisa: uma unidade
divisional composta de agrupamentos de departamentos para torná-la totalmente auto-suficiente a
fim de produzir um determinado resultado ou saída.
Estrutura Funcional VS Estrutura Divisional
Estrutura Funcional
Presidente
Marketin
Recursos
Produçã ge
Finanças Humanos
o Vendas
Estrutura Divisional
Presidente
Divisão A Divisão B Divisão C
Finanças Finanças Finanças
Produção Produção Produção
Marketing Marketing Marketing
Recursos Recursos Recursos

Humanos Humanos Humanos
Nas grandes organizações com unidades de negócios separadas, a estrutura divisional é a preferida, pois
as diferentes tarefas servem diferentes clientes ou utilizam diferentes tecnologias. Quando a
organização produz diferentes produtos ou serviços para diferentes mercados, a estrutura divisional é a
mais indicada, pois cada divisão focaliza um negócio autónomo. As unidades estratégicas de negócios
(VENs) constituem uma variação da abordagem divisional.
Exemplos de Estrutura Funcional e Divisional

Estrutura Funcional
(American Airlines)
Presidente
Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente

da das relações com dos assuntos das relações de
Administração empregados governamentais internacionais Operações
Vice-Presidente Vice-Presidente Vice-Presidente

Vice-Presidente
de de Finanças e Dos Sistemas de
de Marketing e
Comunicações Planeamento Informação e
Vendas
Corporativas Orçamental Comunicação
Estrutura Divisional
(PepsiCo)
Presidente
Frito Pizza North American Wilson

Taco Bell
Lay Hut Van Lines Sporting Goods
Departamentos Departamentos Departamentos Departamentos Departamentos

Vantagens e limitações da estrutura divisional
Vantagens Limitações
 Resposta rápida e flexível em ambientes instáveis  Duplicação de recursos entre as divisões

e mutáveis
 Menor especialização e menor
 Preocupação com as necessidades do cliente profundidade técnica nas divisões
 Excelente coordenação entre os vários  Coordenação precária entre as várias

departamentos funcionais da divisão divisões
 Atribuição de responsabilidade pelos problemas  Menor grau de controlo da cúpula

com produtos/serviços
 Competição pela obtenção dos recursos da
 Desenvolvimento de competências generalistas organização
Fonte: Adaptado de Richard L. Daft, Management, The Dryden Press, 1994, p.306.
A abordagem divisional apresenta algumas variações: ela pode ser feita por produtos ou serviços, clientes,
área geográfica ou processos.
Estrutura Baseada em Produtos/Serviços

Trata-se de um tipo de abordagem divisional. Na departamentalização por produtos ou
serviços, a organização forma divisões à volta dos seus produtos ou serviços. Cada
divisão desempenha todas as funções necessárias ao seu produto ou serviço específico.
A organização molda-se aos seus diferentes produtos e serviços. Por outras palavras, o
importante é o produto / serviço a ser realizado, e a organização deve existir para que
isto seja possível.
António Delgado pensou também na hipótese de adoptar uma alternativa de departamentaliza ção por
produtos na Gráfica Alpha: uma estrutura composta de uma divisão de papelaria (envelopes e papéis de
carta), uma de cadernos e outra de cartões de visita.
Director
Geral
Cartões de
Papelaria Cadernos Visita
Alternativa de estrutura baseada em produtos/serviços para a Gráfica Alpha
Vantagens da Estrutura Baseada em Produtos/Serviços

Focalização no produto/serviço. A responsabilidade por cada produto/ serviço é totalmente atribuída ao nível de cada divisão. Se
um cliente da Gráfica Alpha não está satisfeito com um pedido de cadernos, o gestor da divisão de cadernos é o responsável e não
pode culpar o outro gestor.
Melhor qualidade e inovação. Ao se concentrar num único produto ou linha de produtos, cada divisão produz com melhor
qualidade ou mais inovação do que um departamento multiprodutos. A divisão de cadernos da Alpha converge para o desenho,
produção e venda de cadernos e faz isso melhor do que se tivesse de dividir esforços entre todos os produtos da empresa.
Espírito de equipa. O espírito de equipa desenvolve-se melhor em torno de cada linha de produtos e a competição entre as divisões
pode impulsionar os negócios da empresa. As divisões de cadernos e de papelaria da Gráfica Alpha competem entre si para
conseguir mais clientes, aumentar as vendas ou elevar a margem de lucro, tornando a empresa mais dinâmica e bem sucedida.
Gestão mais ampla. Cada gestor de divisão aprende a gerir várias funções com maior independência e amplitude para tomar
decisões, tornando-se num bom candidato à Direcção geral. Na Gráfica Alpha, o gestor da divisão de cadernos pode assumir a
gerência de vendas, de desenho gráfico ou da oficina gráfica, dominando totalmente o seu campo de actuação.
Autonomia. Cada divisão tem maior independência na tomada de decisões e pode responder melhor aos requisitos dos clientes. Na
Alpha, se um cliente deseja um caderno de formato diferente, o gestor da divisão de cadernos pode decidir por si mesmo, sem ter de
esperar pela aprovação de outros gestores.
Limitações da Estrutura Baseada em Produtos/Serviços

Duplicação de recursos. Os recursos organizacionais não são partilhados. Cada divisão tem os seus recursos próprios e
independentes, o que exige duplicação de recursos e de esforços, resultando em custos operacionais mais elevados. A Alpha precisa
de três grupos de pessoal de vendas, três grupos de pessoal de desenho gráfico e três grupos de oficina gráfica – um grupo para cada
linha de produtos.
Foco e limitação. As oportunidades de carreira são reduzidas quando a experiência profissional é limitada a uma única linha de
produtos. Ao deixar a organização, os desenhadores da divisão de papelaria da Alpha terão o mercado de trabalho limitado a outras
empresas gráficas.
Especialização no produto. Clientes que desejam múltiplos produtos e serviços precisam de recorrer a várias divisões da
organização. Os clientes da Alpha que desejam diferentes produtos como cadernos, artigos de papelaria e cartões de visita têm de
entrar em contacto com cada uma das três diferentes divisões.
Sub-objectivação. Cada divisão defende o seu próprio produto e os seus próprios objectivos divisionais. A empresa pode demorar
em reconhecer quando um produto precisa de ser modificado, melhorado ou eliminado. O gestor da divisão de papelaria da Alpha
pode forçar a empresa a manter inalterada a sua linha de produtos, mesmo que ela se mostre deficitária ou problemática.
Estrutura Baseada em Clientes

Trata-se de uma outra variante da abordagem divisional. Na departamentalização por clientes, a
organização estrutura-se em unidades ao redor das características dos seus clientes ou mercados. A
organização adapta-se aos seus diferentes clientes, utilizadores ou consumidores. Por outras palavras, o
importante é o cliente, e a organização deve existir para que ele seja atendido da melhor forma possível.

António Delgado pensou também na hipótese de adoptar uma alternativa de departamentaliza-
ção por clientes Gráfica Alpha. Cada divisão teria a sua própria equipa de vendas, de desenho
gráfico e de oficina gráfica para empresas nacionais, estrangeiras e pessoas físicas.
Director
Geral
Clientes Clientes Clientes

Empresas Pessoas Empresas
Nacionais Físicas Estrangeiras
Alternativa de estrutura baseada em clientes para a Gráfica Alpha
Vantagens da Estrutura Baseada em Clientes

Focalização no cliente. As necessidades específicas de cada tipo de cliente são melhor atendidas, pois a organização está
totalmente orientada para ele. No caso da Gráfica Alpha, o atendimento torna-se mais personalizado para cada tipo de clientela.
Visão extrovertida. A focalização externa na clientela torna a organização mais atenta para as mudanças das necessidades e
preferências dos clientes, característica que não ocorre com a introversão da estrutura funcional.
Feedback rápido. As decisões internas são rapidamente tomadas através do retorno proporcionado pelos clientes. Uma linha
deficitária de produtos é facilmente percebida graças a esse feedback.
Limitações da Estrutura Baseada em Clientes

Duplicação de recursos. Tal como na estrutura baseada em produtos, há duplicação de esforços e de recursos para evitar a partilha
de recursos entre as unidades, o que provoca custos operacionais mais elevados.
Complexidade organizacional. Os sistemas internos precisam de ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes
segmentos de clientes. Isso torna a organização mais complexa. A Alpha precisa de adoptar diferentes sistemas ou inventários para
os diferentes tipos de clientes, o que dificulta a comparação de resultados entre os diferentes segmentos.
Estrutura Baseada em Área Geográfica
Trata-se de outra variante da abordagem divisional. Na departamentalização por localização geográfica, a
organização estrutura-se em unidades ao redor da localização de seus mercados ou clientes. A
organização adapta-se à dimensão geográfica do mercado a ser coberto. O importante é servir e defender
o mercado através da cobertura geográfica.
Vantagens da Estrutura Baseada em Área Geográfica

Focalização no mercado territorial. Cada área geográfica é melhor atendida. A organização orienta-se
para o seu mercado de actuação.
Visão extrovertida. A focalização na área geográfica toma a organização mais atenta às mudanças nas
preferências e necessidades do mercado.
Feedback rápido. A organização sente e percebe melhor a reacção do mercado territorial aos seus
produtos e serviços.
Limitações da Estrutura Baseada em Área Geográfica

Duplicação de recursos. Cada divisão tem recursos próprios, havendo duplicidade de esforços e de
recursos para evitar a partilha de recursos entre as unidades, o que provoca custos operacionais mais
elevados.
Complexidade organizacional. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras

para servir os diferentes segmentos territoriais de mercados. Isto torna a gestão geral mais complexa.
Estrutura Baseada em Processos

Trata-se de outra variante da abordagem divisional. Na departamentalização por processos, a organização
estrutura-se em unidades ao longo da sequência de execução dos seus principais processos. A
organização adapta-se ao processo organizacional que deve completar. O importante é desenvolver o
processo da melhor maneira para obter aumento da eficiência, qualidade e redução de custos.
Um processo é a transformação de um conjunto de entradas – como acções, métodos e operações –

em saídas que satisfazem as necessidades e expectativas do cliente, na forma de resultados, como
produtos, informação ou serviços.
António Delgado pensou também na hipótese de adoptar uma alternativa de departamentaliza-

ção por processos na Gráfica Alpha.
Director
Geral
Grupo de
Grupo de Grupo de Processos
Processos Processos de
de Venda de Desenho Produção
Fluxo do processo
Alternativa de estrutura baseada em processos para a Gráfica Alpha
Vantagens da Estrutura Baseada em Processos

Focalização no processo. A estrutura por processos segue o fluxo natural do trabalho dentro da
organização. A sequência do processo facilita o trabalho, desde o seu início até à sua finalização. Cada
unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do trabalho. No caso da Alpha, o gestor de
vendas efectua todas as vendas e entrega-as ao desenho gráfico. Este, por sua vez, prepara todo o trabalho
e entrega-o à oficina gráfica. Torna-se fácil saber onde está o pedido de um cliente.
Cadeia de valor. Cada unidade tem um fornecedor e um cliente em cada uma das suas pontas. O
intercâmbio é horizontal, formando uma verdadeira cadeia de valor ao longo da organização, se houver
coordenação entre as unidades. Na Alpha, os vendedores conhecem os problemas dos desenhadores, e
estes, os problemas da oficina. Se cada um procurar melhorar o seu serviço para que a unidade seguinte
tenha o seu trabalho facilitado, o resultado será que o cliente, na ponta final, irá tornar-se no maior
beneficiário do sistema. Essa preocupação interna de prestar um serviço melhor para a unidade seguinte
traduz-se numa preocupação externa de prestar um serviço melhor ao cliente.
Custos operacionais baixos. Os custos operacionais são relativamente mais baixos, porque as pessoas
trabalham focalizadas no andamento do processo num conjunto de departamentos.
Limitações da Estrutura Baseada em Processos
Coordenação interdepartamental. Como na estrutura funcional, não há boa coordenação entre as
diferentes unidades organizacionais. A interdependência sequencial é a base desse sistema, mas a
coordenação e a comunicação entre os departamentos são precárias. Os conflitos podem surgir entre os
departamentos, se estes forem submetidos a pressões. Na Alpha, se o vendedor promete a entrega
antecipada de um pedido a um cliente, a oficina gráfica pode não cumprir.
Fragmentação. Cada departamento executa uma fracção do processo. Cada gestor tem autoridade
limitada e circunscrita para tomar decisões. Novamente, ocorre o mesmo problema da estrutura
funcional: o gestor de vendas da Alpha não tem condições de autorizar um pedido diferenciado e urgente
sem antes obter aprovação prévia dos gestores de desenho gráfico e da oficina gráfica.
Isolamento das unidades. Existe pouca comunicação e pouca cooperação entre as diversas unidades,
podendo haver dificuldade de desenvolver novas formas integradas de gerir o negócio. Se a Alpha tentar
uma nova tecnologia de computação, as unidades de desenho técnico e oficina gráfica podem resistir
isoladamente à mudança e fazê-la perder oportunidades no mercado.
Sub-objectivação. Cada departamento tem os seus diferentes objectivos e prioridades. A resolução de

conflitos entre os departamentos pode custar tempo e dinheiro à organização e provocar o distanciamento
dos interesses dos clientes. Novamente, ocorre a mesma limitação da estrutura funcional.
Indefinição da responsabilidade geral. A fragmentação dificulta a responsabilidade pelos resultados

globais. Cada departamento pode transferir a culpa dos erros para o outro, como ocorre na estrutura
funcional. Se o cliente reclama do produto da Alpha, o pessoal de vendas atribui ao desenho gráfico a
interpretação errada do pedido, este reclama que a oficina gráfica não compreendeu as especificações, e a
oficina gráfica desculpa-se por ter trabalhado às pressas para atender ao pedido. Ninguém assume a
culpa.
Especialização. Cada gestor é especialista numa parte do processo e não é capaz de lidar com o processo
inteiro. Torna-se difícil substituir o Director-geral, pois cada gestor de unidade tem experiência específica
numa etapa particular do processo. O gestor da oficina gráfica não tem conhecimentos de desenho gráfico
ou de vendas. Como na estrutura funcional, existem especialistas, e não generalistas.
GESTÃO MODERNA
Reengenharia
A reengenharia é uma técnica de mudança organizacional, drástica e dramática, que procura
substituir a focalização nas funções – a velha estrutura funcional e hierárquica – pela
focalização nos processos.
O segredo da reengenharia está em acentuar os processos organizacionais mais importantes e

que integram blocos de trabalho que a organização precisa de realizar para atender ao
cliente.
Um processo como o atendimento de pedidos envolve, na maioria das organizações fun-

cionais, vários departamentos funcionais como: vendas, facturação, armazém de produtos
acabados, expedição, transporte, cobrança, etc. Quase sempre esses diferentes órgãos
funcionais não se coordenam bem entre si, e perde-se muito tempo quando um assunto
precisa de transitar através deles. Para resolver o problema, muitas organizações estão a
formar gestores de processos, cujo trabalho é obter uma integração maior das funções
separadas, mas envolvidas no cumprimento de um mesmo processo.
Geralmente, o gestor de processos trabalha com uma equipa multidisciplinar ou

interdisciplinar para cuidar de todo o processo. Se a equipa é responsável pelo processo de
desenvolvimento de novos produtos, ela deve incluir um cientista, um engenheiro, um
elemento do sector de manufactura, um do sector de marketing, um do sector de vendas, um
agente de compras e um elemento da área financeira, para representar todas as funções
envolvidas no processo, de ponta a ponta. À medida que se multiplicam as equipas de
processo, o pessoal das unidades funcionais pode passar menos tempo no seu próprio
departamento e mais tempo como membro da equipa, realizando projectos e trabalhando em
conjunto.
Na departamentalização por processo, cada unidade trabalha numa fase específica do pro-
cesso. Cada processo exige vários departamentos. A diferença é que, na reengenharia, cada
processo é administrado de ponta a ponta por uma única equipa autónoma e auto-suficiente,
com utilização intensiva da tecnologia da informação. Daí o seu carácter horizontalizado.
A reengenharia elimina as barreiras departamentais funcionais e coloca o organograma

tradicional de lado, transformando a organização funcional numa organização focalizada nos
seus principais processos.
As principais metas de mudança relacionadas com a reengenharia são:
1. Redireccionar a operação para melhorá-Ia.

2. Reduzir os custos:
a. de mão-de-obra;
b. da informação;
c. materiais e de suprimentos;
d. administrativos;
e. de capital.
3. Melhorar a qualidade.
4. Aumentar a receita.
5. Incrementar a orientação para o cliente.
6. Ajudar na aquisição ou fusão de empresas.
7.4. Abordagem Matricial
A abordagem matricial é a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma
estrutura organizacional. É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de
comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização.
A matriz tem duas linhas de autoridade; cada unidade reporta-se a dois superiores e cada pessoa tem
dois chefes: um para atender à orientação funcional (finanças, vendas, etc.) e outro para atender à
orientação divisional (para o produto / serviço, cliente, localização geográfica, processo ou para o
projecto específico que está a ser desenvolvido). A organização adapta-se simultaneamente às suas
funções internas e aos produtos e serviços a serem realizados.
É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja obter os benefícios divisionais e manter a
especialidade técnica das unidades funcionais.
Esta bipolaridade vem introduzir uma inovação na estrutura matricial: o princípio da unidade de
comando cede lugar à duplicidade de comando. Isso significa que cada subordinado passa a atender a
dois chefes, simultaneamente: um chefe funcional e outro divisional. O subordinado precisa de saber
resolver conflitos de exigências dos chefes matriciais, reunindo-se com eles para encontrar as soluções
adequadas. Daí a necessidade de formação em relações humanas.
A estrutura funcional e a estrutura matricial
Organização Funcional Organização Matricial
Director
Director
Produção Vendas Finanças RH

Produção Produto A
Vendas Produto B
Organização Divisional
Finanças Produto C
Director
RH Produto D
Produto Produto Produto Produto

A B C D Órgãos Órgãos
Funcionais Divisionais
Com isso, a estrutura matricial funciona como uma tabela de dupla entrada – vertical e horizontal. A
hierarquia funcional de autoridade situa-se na coluna vertical, enquanto a hierarquia divisional de
autoridade situa-se na coluna horizontal.
O Inter-relacionamento entre órgãos funcionais e de produtos/projectos

Áreas Funcionais
Gestor de Gestor Gestor de Gestor de
Produção de Finanças RH
Produtos Vendas
Gestor do Produção Vendas Finanças RH

Produto A A A A A
Produto B B B B B

Produto C C C C C

Produto D D D D D
Vantagens da Estrutura Matricial
Maximização de vantagens e minimização de desvantagens. A estrutura em matriz permite obter as

vantagens das estruturas funcional e de produto, enquanto procura reduzir as fraquezas e as limitações
de ambas. A estrutura funcional privilegia a especialização, mas não enfatiza o negócio, enquanto a
estrutura de produto enfatiza o negócio, sem deixar a especialização das funções. A matriz permite usar
os recursos da organização (mão-de-obra, capital, equipamentos) com maior eficiência, em relação aos
produtos, com flexibilidade para alocar os recursos conforme os requisitos de cada produto a fim de
realocá-los rapidamente quando tais requisitos sofrem mudanças ou alterações. A matriz permite uma
organização integrada, e não simplesmente uma «manta de retalhos».
Inovação e mudança. A estrutura matricial permite à organização fazer pleno uso das pessoas e das
competências que elas possuem, enquanto mantém a especialidade técnica nas funções críticas. As
pessoas subordinam-se a mais de um gestor para poder desenvolver melhor o seu trabalho.
Coordenação intensiva. Há algo sem o qual uma estrutura matricial dificilmente sobrevive: informação
maciça. Ela reforça a comunicação entre os gestores e permite às pessoas a oportunidade de trabalhar
com outras pessoas de diferentes competências e especialidades, enquanto mantêm as suas próprias espe-
cialidades técnicas.
Cooperação. Requer gestores capazes de cooperar uns com os outros e de moderar o seu poder sobre os
subordinados. Os gestores deixam de ser chefes absolutos para compartilhar a autoridade com outros
gestores.
Especialização com coordenação. É particularmente indicada quando a organização é multi-produtos ou

multi-serviços, pois permite sobrepor o gestor do produto com responsabilidade pelo lucro aos gestores
funcionais que gerem os recursos da empresa através dos seus departamentos. O desenho matricial
permite satisfazer as duas necessidades da organização: especialização e coordenação. Foi em função da
estrutura matricial que nomes como Citibank, e Kodak refizeram os seus organogramas nos últimos anos.
Numa organização matricial, pode-se dar atenção aos produtos, às regiões e às funções ao mesmo tempo.
Pode-se unir uma série de especialistas para resolver um só problema, como também se pode alocar
recursos para a pesquisa e desenvolvimento (I&D) de forma mais racional.
Na realidade, a estrutura matricial é uma solução híbrida, uma espécie de um remendo na velha estrutura
funcional a fim de torná-la mais ágil e mais flexível às mudanças.
Limitações da Estrutura Matricial
Confusão. A estrutura matricial é controversa devido à dualidade do comando. Ao reportar-se a dois

chefes diferentes, as pessoas podem confundir-se no atendimento a diferentes decisões. A coordenação
lateral melhora, mas em prejuízo da coordenação vertical. Nem todas as organizações ou pessoas se
adaptam à estrutura matricial.
Conflito e tensão. Cada pessoa tem mais de um chefe, o que significa receber exigências e ordens
conflituosas ao mesmo tempo. Isso pode conduzir ao stress pessoal e à redução da qualidade do trabalho.
Disputa de recursos. Como os recursos são alocados flexivelmente numa organização matricial, e os
recursos de cada gestor aumentam e diminuem de acordo com o trabalho em andamento, podem ocorrer
disputas pelo poder entre os gestores. Isto prejudica o trabalho e afecta o bom atendimento ao cliente.
Antagonismos. Os subordinados podem colocar um chefe contra o outro.
Necessidade de definições claras. Para funcionar bem, a responsabilidade e autoridade de cada pessoa
devem ser claramente definidas, de preferência por escrito. Regras muito claras são imprescindíveis na
abordagem matricial
Vantagens e limitações da estrutura matricial

Vantagens Limitações
 Uso eficiente dos recursos e economia de  Comunicação precária entre os departamentos

escala funcionais
 Forte especialização de competências  Resposta lenta às mudanças externas
 Progresso na gestão da carreira  Decisões concentradas no topo
 Direcção e controlo pela cúpula  Responsabilidade parcial por problemas
 Boa coordenação intradepartamental  Péssima coordenação interdepartamental
 Boa solução de problemas técnicos  Visão limitada dos objectivos organizacionais
Fonte: Adaptado de Richard L. Daft, Management, The Dryden Press, 1994, p.312.
CASO DE APOIO
Um modelo eficiente de gestão
A Elida Gibbs é a Divisão de Produtos Pessoais da Gessy Lever. Para

acompanhar a bem sucedida estrutura matricial da Unilever, a subsidiária
brasileira começou a investir desde 1994 numa transformação organizacional
para ficar mais atenta aos processos de inovação e mais voltada para a satisfação
dos seus clientes e consumidores. A empresa optou por um modelo de gestão
por processos e uma estrutura matricial. O líder do processo de recursos
humanos, João Carlos Wiziack, relata que a implantação do projecto contou com
a participação de toda a gerência e a liderança da divisão. "Começamos a
organizarmo-nos por categorias e por equipas multifuncionais, com uma visão
dos processos-chave. Após uma experiência de um ano", diz ele, "fizemos um
workshop externo para reposicionar a experiência e dar um novo passo".
O workshop foi precedido por uma pesquisa, através de entrevistas individuais

para ouvir várias opiniões, culminando com um seminário de avaliação com três
fases: diagnóstico, aprendizagem e redesenho. A organização hierárquico-
funcional foi modificada para uma organização por processos, em que os quatro
processos-chave são:
1. Desenvolvimento de Marcas – Brand Development;

2. Gestão de Clientes – Customer Management;
3. Cadeia de Distribuição – Supply Chain;
4. Planeamento Estratégico de Negócios – Strategic Business
5. Planeamento
Os quatro processos-chave são constituídos de sub-processos. Existem outros

processos que são os impulsionadores desses quatro processos-chave como:
 Finanças
 Recursos Humanos
 Informação Tecnológica
Embora a organização privilegie os processos, o nosso negócio é dividido por

categorias (produtos), dentro de uma estrutura matricial. As categorias são creme
dental (oral care), cabelo (hair), desodorizante (personal wash) e perfume e pele
(skin). Cada categoria tem um líder. O negócio é gerido pelos líderes de processo
mais os líderes de categoria, que se reúnem num comité liderado pelo director-
geral. Cada líder de processo aglutina e lidera todas as funções que se juntam para
fazer o processo-chave. O líder de categoria lidera a equipa da categoria que é
formado pelos representantes dos processos-chave. Cada categoria trabalha com
metas (targets) específicas e com estratégias claramente definidas e altamente
sinérgicas entre si na utilização dos recursos. O resultado final é a divisão Elida
Gibbs – uma unidade de negócios da Gessy Lever.
O Desenvolvimento de Marcas (Brand Development) é um processo-chave com

vários sub-processos. Um deles é a própria Gestão de Marcas, onde existem
gestores de produto que trabalham na inovação das marcas, pessoas que
trabalham com pesquisas, tecnologia, no atendimento e no entendimento de
consumidores, desenvolvimento de formulações, desenvolvimento de produtos e
embalagens, enfim – todas essas pessoas juntam-se a fim de desenvolver as
competências necessárias para o fortalecimento e inovação das marcas. A
inovação vai chegar ao consumidor convertida em marcas e produtos e qualidade
pela cadeia de distribuição e através do processo de Gestão de Clientes.
No nosso modelo, diz ele, "este processo é o responsável pelo desenvolvimento

de operações, venda e entrega ao cliente. Complicado? O que importa é que, hoje,
as equipas fazem as suas tarefas com muito mais velocidade, qualidade,
participação e motivação. Aliás, motivação é um factor altamente percebido, pois
as pessoas sentem que «fazem acontecer»; que gerem o negócio, procurando
resultados. O processo de decisão está mais nos comités, mais horizontalizado e
mais discutido. Tudo é feito em equipas. A Elida Gibbs ganhou muito e teve um
enorme salto em termos de resultados. A satisfação dos clientes aumentou. Agora,
trabalhamos na melhoria desse modelo para definir a disciplina estratégica,
fazendo a monitorização dos processos com entradas e saídas, medidas de
desempenho claramente estabelecidas para que possamos trabalhar com
concentração e com medição de resultados".
GESTÃO MODERNA
Terceirização ou Outsourcing
Terceirização ou outsourcing pode ser definida como a contratação de terceiros para
executar parte ou a totalidade de determinadas funções da organização. Na
realidade, trata-se de uma transferência de actividades de uma organização para
outra ou para pessoas que passam a ser fornecedores. Em muitos casos, os
funcionários são desligados e transformados em fornecedores externos através de
formação e assistência técnica fornecidos pela organização, substituindo-se os
custos fixos por custos variáveis e efectuando-se desinvestimentos em activo fixo.
São três as justificativas para o outsourcing. Em primeiro lugar; o argumento do

custo. As economias de escala permitem que as organizações sejam capazes de
fornecer determinadas actividades especializadas com custos unitários mais baixos.
Em segundo lugar; o argumento da qualidade. As organizações fornecedoras de
determinadas actividades especializadas podem fazê-lo da melhor maneira. Uma
organização que pretende realizar todas as coisas diferentes ao mesmo tempo jamais
conseguiria fazê-lo com a qualidade adequada.
Em terceiro lugar; o argumento do “core business”. O “core business” de uma

organização representa as suas actividades essenciais e ligadas directamente à sua
missão e objectivos organizacionais. Muitas organizações preferem concentrar-se
exclusivamente no seu “core business”, transferindo para outras organizações as
actividades que não são centrais na empresa que estas poderiam fazer melhor e a
custos mais baixos. Isso significa «livrar a carga» da supervisão e diminuir a
amplitude das actividades organizacionais diferenciadas, reduzindo o leque das
múltiplas atenções do nível institucional e permitindo à organização dedicar-se
exclusivamente às suas actividades essenciais.
Porém, o outsourcing pode trazer alguns riscos. A organização deixa de ter o

controlo que tinha sobre a actividade terceirizada e que antes era internalizada. Ela
fica à mercê dos fornecedores externos. O produto ou serviço produzido
internamente transforma-se em matéria-prima a ser adquirida no mercado
fornecedor.
Uma das primeiras estratégias da terceirização foi o contrato que a Eastman Kodak
fez com a IBM e com a Businessland para assumir algumas partes fundamentais das
suas operações de telecomunicações e computação. A Chrysler sempre comprou
porcas e parafusos de terceiros, mas actualmente terceiriza a produção de motores
dos seus carros e, em alguns casos, os carros inteiros. A Dell produz computadores,
mas é uma "empresa de parafusos", ou seja, ela constrói computadores do mesmo
modo como qualquer audiófilo monta os seus sistemas de som: ela procura os
melhores componentes pelos melhores preços. Em alguns casos, as actividades de
departamentos inteiros ou de divisões completas são transferidas para terceiros que
se tornam fornecedores, a fim de reduzir a especialização horizontal ou a dimensão
lateral da organização.
Trata-se, muitas vezes, de eliminar a dispersão e aumentar a concentração do

enfoque das actividades da organização. A divisão do trabalho é transferida para
além das fronteiras da organização. O segredo é avaliar e ponderar as vantagens e os
riscos decorrentes da terceirização/outsourcing.
7.5. Abordagem de Equipas
Uma das mais fortes tendências actuais da gestão tem sido o esforço de muitas organizações no sentido de
implementar os conceitos de equipa. A cadeia vertical de comando sempre foi um poderoso meio de
controlo, mas tem a inconveniência de transferir todas as decisões para cima, o que provoca demora e
consequente concentração da responsabilidade no topo da hierarquia. Desde a década de 1990, as
organizações vêm tentando encontrar meios de fazer o empowerment: delegar autoridade e transferir a
responsabilidade para os níveis mais baixos através da criação de equipas participativas capazes de obter
o compromisso dos trabalhadores. Essa abordagem torna as organizações mais flexíveis e ágeis no
ambiente global e competitivo. A estrutura em equipas é especialmente indicada quando:
1. Existe uma necessidade intensa de flexibilidade e/ou rapidez no andamento de certos projectos
ou tarefas para atender a requisitos especiais dos clientes, desenvolver novos produtos ou
implementar campanhas de marketing.
2. É importante obter simultaneamente participações de diferentes partes da organização para

completar uma parte do trabalho.
A abordagem de rede de equipas faz com que a principal característica da organização seja uma
configuração predominantemente horizontal. A “organização horizontal” apresenta uma estrutura em que
o trabalho é realizado ao longo dos seus principais processos de trabalho e não repousa sobre a hierarquia
vertical necessária para coordenar as diferentes actividades. As unidades de trabalho funcionam
horizontalmente ao longo das tradicionais funções hierarquizadas que cortam e fragmentam os processos
– daí o seu carácter horizontalizado. Nesse tipo de abordagem, existem dois tipos de equipas:
multifuncionais e permanentes.
Equipas Multifuncionais
As equipas multifuncionais, ou equipas cruzadas, consistem na existência de empregados de vários
departamentos funcionais que são agrupados numa equipa para resolver problemas mútuos. Os membros
geralmente subordinam-se aos seus departamentos funcionais e também reportam-se ao líder escolhido
pela equipa, em duplicidade de comando. Organizações «hightech», como a Compaq Computer
Corporation e a Quantum Corporation, são obcecadas em criar uma atmosfera de equipas, utilizando
grupos cruzados e multifuncionais. Na Compaq, esses grupos laterais são denominados "equipas
espertas" e representam uma abordagem interdisciplinar de gestão pela sua intensa comunicação interna e
enorme flexibilidade no trabalho. Nessa nova abordagem estrutural, todas as pessoas devem contribuir
com ideias para a produção, o marketing, as finanças e os RH. Geralmente, as equipas têm sido utilizadas
pelas organizações para cumprir tarefas ou projectos específicos e temporários que envolvem pessoas
com diferentes competências e conhecimentos.
Equipas Permanentes
As equipas permanentes funcionam como um departamento formal dentro da organiza ção. Os
empregados trabalham juntos no mesmo local e subordinam-se ao mesmo supervisor.
Em algumas organizações, como na Ford, as equipas permanentes existem desde o topo – onde são
chamadas equipa do escritório do presidente – e dois ou três altos executivos trabalham como uma
equipa. Nos níveis mais baixos, as equipas permanentes assemelham-se à abordagem divisional, com
excepção das equipas menores. As equipas consistem em 20 a 30 membros, com todas as especialidades
necessárias do grupo. A Kodak adoptou equipas para cada um dos seus produtos específicos. As equipas
chamadas “Zebras” coordenam as actividades de todos os departamentos necessários para produzir o
produto com maior rapidez e qualidade.
Características da Abordagem de Equipas

Todas as formas tradicionais de organização – a abordagem funcional e a abordagem divisional –
fundamentam-se sobre as funções principais, os produtos ou serviços, os clientes, os mercados regionais,
respectivamente. Com excepção da estrutura por processos, todas as demais esquecem-se dos processos
organizacionais necessários para produzir os produtos/ serviços e encaminhá-los aos clientes ou aos
mercados. O que ocorre é que, ao longo do fluxo do trabalho, os processos são interrompidos para sair de
uma unidade organizacional e entrar na outra, e assim por diante, até que cheguem ao cliente final ou ao
mercado. Enquanto na abordagem funcional e divisional cada departamento ou divisão tem um
"proprietário" – o director, gestor, chefe, etc. – ninguém é proprietário de um processo ao longo do fluxo
de trabalho, isto é, desde o seu início até chegar ao cliente ou mercado.
Em consequência, os processos são lentos, demorados, cheios de interrupções e esperas, mesmo que
cada unidade separada ao longo do fluxo do trabalho faça o melhor possível. Assim, melhorar
internamente cada uma das unidades não resolve o problema que reside basicamente na falta de
coordenação e integração entre elas. Por outro lado, todas as formas tradicionais de organização fazem
com que as unidades sejam organizadas como se fossem definitivas, estáveis e permanentes, quando o
mundo à volta – e tudo o que está contido nele, como as organizações, produtos/serviços, clientes e
mercados – está a mudar com uma rapidez incrível.
A solução tem sido a adopção de equipas interdisciplinares em vez das tradicionais unidades
organizacionais para, de um lado, flexibilizar a organização e torná-la maleável e, de outro, assumir
integralmente cada processo organizacional de ponta a ponta e sem interrupções ou transferências. A
ênfase nas equipas está a substituir a ênfase nos órgãos definitivos, permanentes e estáticos. Essa tem
sido a contribuição da reengenharia: substituir os órgãos funcionais e especializados por equipas
multifuncionais que cuidam de todos os processos organizacionais.
Cada equipa é proprietária do processo como um todo e responde inteiramente por ele, uma vez que os
seus membros desempenham todas as actividades necessárias ao processo. Na ponta inicial do processo,
a equipa lida com um fornecedor externo: uma outra organização que lhe fornece os meios e recursos
necessários para iniciar o processo. Na ponta final do processo, a equipa lida com um cliente externo, que
recebe o resultado do trabalho para utilizá-lo nas suas necessidades. Entre o início e o fim, o processo
caracteriza-se por uma sequência de fornecedores e clientes internos: cada membro da equipa é cliente do
membro anterior e fornecedor do membro posterior.

António Delgado passou a imaginar que os negócios da Gráfica Alpha assentam em dois
processos básicos: atender a pedidos de cadernos para o mercado nacional e atender a pedidos
de papelaria para as grandes empresas. Para organizar a Alpha por processos de negócios, ela
deve ter duas equipas, cada uma concentrada num desses processos. Cada equipa reporta ao
director-geral e é constituída por um líder e por membros com competências em vendas,
desenho gráfico e oficina gráfica, para completar todo o processo. Cada equipa deve executar
cada etapa do processo, desde a recepção do pedido inicial até a expedição do pedido completo
ao cliente.
Alternativa de estrutura baseada em equipas para a Gráfica Alpha
Director
Geral
Equipa 1 Equipa 2
Cadernos para o Papelaria para as

mercado nacional grandes empresas
A equipa 1 inclui o A equipa 2 inclui o

líder, o pessoal das líder, o pessoal das
vendas, desenho vendas, desenho
gráfico e a oficina gráfico e a oficina
gráfica. gráfica.
Vantagens da Estrutura Baseada em Equipas
Focalização externa. A focalização da organização é para fora, isto é, dirigida ao cliente, e não dirigida
para dentro, isto é, ao chefe. A pessoa focaliza o cliente na linha horizontal, e não o chefe na linha
vertical.
Comunicações directas. A organização economiza tempo e dinheiro devido à pouca necessidade de

passar informação para cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais. Na
Gráfica Alpha, o cliente faz o pedido directamente à equipa que executa o processo relacionado. Todas
as pessoas que necessitam de tomar decisões sobre o pedido estão dentro da própria equipa.
Autogestão. As equipas promovem a autogestão pelos próprios funcionários, o que produz maior
satisfação com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas.
Auto-suficiência. Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e competências para
trabalhar juntas e dotar a equipe de auto-suficiência para realizar completamente o trabalho. Isso amplia
as competências de cada indivíduo. Na Alpha, os desenhistas das equipes de processos adquirem
conhecimentos sobre vendas e oficina gráfica. Todas as pessoas se tornam capacitadas a falar com os
clientes sobre todos os aspectos do trabalho.
Agilidade. Com a maior rapidez nas decisões, os tempos de ciclos operacionais são reduzidos, o que
proporciona uma pronta resposta aos clientes.
Menores custos administrativos. A estrutura por equipas tende a compactar a organização, reduzindo o
número de níveis hierárquicos e os custos administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenação
e integração.
Envolvimento das pessoas. A filosofia da organização horizontal é: todas as pessoas envolvidas num
processo de trabalho devem compreender o processo total, como ele serve ao cliente e como elas podem
contribuir pessoalmente para o trabalho. Isso é vital para a sobrevivência das organizações de hoje. As
pessoas tornam-se responsáveis solidariamente pelo trabalho feito e pela satisfação do cliente.
Limitações da Estrutura Baseada em Equipas
Necessidade de nova mentalidade das pessoas. O redesenho para uma estrutura por equipas envolve
uma grande transformação na organização, na cultura e mentalidade das pessoas envolvidas. Essa
mudança consome muito tempo e dinheiro, exigindo nova formação, remuneração e avaliação de cargos
até sistemas de inventários, contabilidade e informação.
Necessidade de suporte de staff. A estrutura por equipas funciona melhor quando cada equipa possui
todas as especializações necessárias e interacção de competências para executar o processo. Isso significa
auto-suficiência para proporcionar autogestão. Nesse caso, a organização deve manter alguns
especialistas funcionais para prestar assessoria adequada.
Dupla subordinação. Na estrutura horizontal, cada equipa deve ter um líder e, em muitos casos, os
membros da equipa podem vir de outros departamentos da organização. Neste caso, cada membro tem
dois chefes: o líder da equipe e o chefe do departamento funcional, como ocorre na organização matricial.
7.6. Abordagem de Redes
O mais recente tipo de departamentalização recebe o nome de organização em "rede dinâmica". A
estrutura em rede (network structure) significa que a organização desagrega as suas principais funções
em empresas separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Em vez de juntar as
funções de produção, marketing, finanças, RH num mesmo tecto, esses serviços são proporcionados por
organizações separadas que trabalham sob contrato e que são interligadas electronicamente ao escritório
central.
A abordagem de rede representa uma recente modalidade de organização e articulação das unidades
organizacionais. O seu organograma assemelha-se a um organograma circular ou estrelado, tendo, ao
centro, a unidade central que interliga as demais unidades.
A abordagem em rede é revolucionária, pois torna-se difícil saber exactamente onde está a organização
nos termos tradicionais. Uma empresa americana pode ter um produto desenhado na Suécia, projectado
na Inglaterra, manufacturado na Coreia e distribuído no Canadá por uma empresa japonesa de vendas
através de contratos e de coordenação electrónica, criando uma nova forma de organização.
As grandes organizações de alta tecnologia (high-tech), como IBM e Digital Equipment, que antes
produziam internamente os seus produtos, agora contratam fornecedores em todo o mundo para isso.
Organização em Estrela
Organizações Organizações
Primárias Secundárias
Empresa
Nacional
Vantagens da Estrutura em Rede
Competitividade global. A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo

nas pequenas organizações, permite utilizar recursos em qualquer lugar e alcançar melhor qualidade e
preço, bem como distribuir e vender os produtos e serviços no mundo todo.
Flexibilidade da força de trabalho. A flexibilidade decorre da capacidade de obter e contratar serviços

quando necessários, como o desenho e projecto ou a manutenção e mudá-los em pouquíssimo tempo sem
quaisquer restrições. Como a organização não tem activos fixos como fábricas, equipamentos ou
instalações, ela pode continuamente redefinir-se e procurar novos produtos e novas oportunidades de
mercado. Para os funcionários que trabalham permanentemente na organização, o desafio está na maior
variedade do trabalho, e a satisfação, em executar uma actividade que muda incessantemente.
Estrutura poupada. É a abordagem mais simples e poupada de todas as formas de organização. Os

custos administrativos são baixos. Não requer hierarquia, nem grandes equipas de especialistas de staff e
de gestores. Pode ter apenas dois ou três níveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais níveis nas
organizações tradicionais.
Limitações da Estrutura em Rede
Falta de controlo local. A gestão não tem o controle de todas as operações nas suas mãos, pois depende
de contratos, coordenação, negociação e mensagens electrónicas para reunir todas as partes.
Riscos de perdas. Existe a possibilidade de perder negócios se uma organização subcontratada falha ou
deixa de entregar o trabalho planeado.
Incerteza. Existe elevada incerteza quanto aos serviços contratados às outras organizações que estão fora
do controlo da empresa.
Fraca lealdade dos funcionários. Os empregados podem imaginar que poderiam ser substituídos por
novos contratos de serviços. A organização em redes necessita de desenvolver uma cultura corporativa
coesa e obter o compromisso das pessoas.
Necessidade de actualização do pessoal. Como os produtos e mercados mudam, a organização precisa

de se actualizar e capacitar continuamente os seus funcionários para adquirir as novas competências e
capacidades.
SUGESTÕES
A Coca-Cola
Não há quem não conheça o refrigerante Coca-Cola. Trata-se do mais popular produto de consumo do
mundo. Ele é encontrado em qualquer lugar do planeta, seja num bar de esquina de um bairro pobre da
periferia, seja na Sibéria, China, Nigéria ou Nepal. Para conseguir o prodígio de ser encontrado em
qualquer lugar do mundo, a ideia que vem à mente é a de que a Coca-Cola deve ter uma organização de
gigantescas proporções de âmbito mundial.
Puro engano! A Coca-Cola é uma empresa de proporções pequenas e simples e tem pouco mais de dois
níveis hierárquicos para operar. Ela é uma organização em rede (networking organization), com sede em
Atlanta, nos Estados Unidos. E aí vem a pergunta: quem produz, quem distribui e quem comercializa os
produtos da Coca-Cola no mundo todo?
Não é a Coca-Cola. São as empresas concessionárias locais que produzem e vendem os refrigerantes em
todas as partes do mundo. A Coca-Cola apenas cuida dos aspectos essenciais e estratégicos do negócio
(“core business”), deixando para as empresas locais e de capital próprio a produção, distribuição e
comercialização dos seus produtos na sua área de actuação. Uma intensa força de propaganda e qualidade
está presente no mundo todo para garantir a padronização, a cobertura e a excelência nos serviços ao
cliente através de uma formidável rede de concessionários – produtores e distribuidores – espalhada por
todos os cantos do mundo.
Marketing e Assuntos
Propaganda Estratégicos
Finanças e Empresa
Contabilidade Coca-Cola Qualidade
Produzem,
Recursos Rede de distribuem e
Básicos Concessionários vendem
Coca-Cola
7.7. Organizações Híbridas
Nas grandes organizações, nem sempre é possível adoptar um único tipo de estrutura departamental para
todos os níveis hierárquicos. Na realidade, as grandes organizações têm uma mistura de formas
estruturais; elas são organizações híbridas, pois adoptam diferentes tipos de departamentalização: a
funcional, divisional, matricial, etc. As grandes organizações quase sempre apresentam estruturas
híbridas com um ou mais tipos de estrutura no nível institucional, outros no nível intermediário e outros
ainda no nível operacional.
CASO DE APOIO
A General Motors Corporation
A General Motors (GM), a gigantesca organização americana, passou por uma profunda reestruturação em 1993. A figura abaixo
mostra como ficou um dos segmentos do primeiro nível da maior corporação organizacional do mundo.
Parte do Organograma do nível institucional

da General Motors americana
Presidente
Plataformas de Camiões
Vice-Presidente Executivo
Estados Unidos
Plataformas de Carros
Estados Unidos
Marketing, Vendas e
Serviços – Estados Unidos
General Motors
Europa
A actual estrutura daGrupo
GM éde Componentes
híbrida e está parcialmente baseada em:
 ProdutosAutomóvel - Estados
(plataformas Unidosplataformas de carros de passageiros, locomotivas etc.) e
de camiões,
 Mercados ou clientes (Estados Unidos, Europa).
Grupo de tracção ferroviária
O grupo de marketing, vendas GM
e serviços nos Estados Unidos, situado no segundo nível hierárquico da corporação, passou a adoptar
o seguinte organograma:
Parte do organograma do nível intermédio da General Motors americana
Marketing, Vendas
e Serviços
E.U.A.
Divisão Buick Operações de Marketing e

Propaganda – América do
Norte
Divisão Cadillac
Divisão Pontiac Desenvolvimento de

mercados consumidores
Divisão Chevrolet
Rede de Concessionários
Divisão Oldsmobile I&D
GM do Canadá
Rede de Concessionários
e Política de Vendas
Divisão de Camiões
GM
Vendas e Exportação
Nesse segundo nível, a organização é híbrida, com divisões baseadas em:do Norte
América
Serviço de
Operações
Autopeças
Grupo de Serviços de
tecnologia e serviço de
operações – América do
Operações de Frota
Norte
 Produtos (como Buick, Cadillac, Pontiac, Chevrolet);
 Serviços (serviço operações autopeças);
 Funções (operações, marketing e propaganda, vendas e exportação);
 Mercado (vendas e exportação América do Norte, GM do Canadá).
Em cada uma das suas unidades fabris e manufacturarias, a GM tem vindo a migrar para uma estrutura por equipas.
Actualmente, em fase de transição, os componentes das equipas ainda guardam os seus antigos nomes funcionais, mas
já trabalham com o espírito de equipa. A ideia é fazer com que as equipas administrem tudo ou quase tudo o que ocorre
em cada fábrica da GM.
A organização por equipas na fábrica da Delco-Remy da GM
Computadores de área
Equipas de Suporte
Director da Fábrica
Gestor de Pessoal
Director Administrativo
Gestor de Compras
Engenheiro de Produção
Supervisores de:
Produção
Equipas de Serviços Manutenção Equipas Operacionais da
Técnicos Fábrica
Controlo de Qualidade
Manutenção, expedição, Cerca de 25 equipas. Cada uma

pessoal, laboratório, com o seu líder, porta-voz e
contabilidade. membros
7.8. Organizações Virtuais
Estamos na era da empresa virtual, do banco virtual, do escritório virtual, do dinheiro virtual e coisas do
género. Com a moderna tecnologia, as dimensões de tempo e de espaço estão a tender respectivamente à
instantaneidade e à virtualidade.
Virtual significa algo que é possível ou susceptível de se realizar, algo em potencial, existente apenas
como faculdade. As organizações virtuais são chamadas de não-territoriais ou não-físicas pelo facto de
dispensarem escritórios convencionais, prédios e instalações físicas. A organização virtual é
extremamente simples, flexível e ágil e totalmente assentada na tecnologia da informação . Ela não tem
fronteiras definidas, e o seu campo de actuação pode ser alterado rápida e facilmente. É o caso da
amazon.com, a maior livraria virtual do mundo.
Com o desenvolvimento da moderna tecnologia da informação (TI), algumas organizações não

necessitam de escritórios convencionais com funcionários, secretárias, salas, mesas, telefones, arquivos,
estacionamentos, etc. As pessoas trabalham nas suas casas interagindo directamente com o sistema de
informação da organização através de microcomputadores dotados de modem, fax, etc. Trata-se de uma
rede virtual de comunicações que “amarra” e integra o sistema, aproximando electronicamente pessoas
fisicamente distantes e separadas.
GESTÃO MODERNA
As tendências organizacionais no mundo moderno
Cadeias de comando mais curtas: A cadeia de comando liga todas as pessoas através
dos níveis sucessivos de autoridade maior. A tendência actual é de reduzir níveis hie-
rárquicos intermediários. As estruturas achatadas constituem uma vantagem competi-
tiva por aproximar a base do topo e agilizar a organização.
Menos unidade de comando: O princípio de que uma pessoa só pode reportar-se a

um único superior está a ser questionado. A tendência actual é a de utilizar estruturas
horizontais, equipas funcionais cruzadas e task forces para aproximar o funcionário do
cliente, seja ele interno ou externo.
Amplitudes de controlo mais amplas: Muitas organizações vêm adoptando

amplitudes largas, o que significa maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que
passam a trabalhar com um mínimo de supervisão directa. As amplitudes amplas
facilitam a delegação e o empowerment.
Mais delegação e empowerment: um processo de distribuir e confiar o trabalho a

outras pessoas. Os gestores estão atribuindo mais recursos para fortalecer as pessoas
em todos os níveis a fim de que elas possam tomar as decisões relativas ao seu tra-
balho.
Redução de componentes de staff: O staff especializado desempenha serviços técni-

cos especializados ou proporciona assessoria na resolução de problemas para os
gestores de linha da organização. A tendência actual é de redução do staff e de
aumento da sua eficiência.
Aumento substancial de equipas de trabalho. Os antigos departamentos estão

gradativamente a ceder lugar às equipas de trabalho, definitivas ou transitórias. Essa
aparente "desorganização" do trabalho indica uma direcção para a mudança e inova-
ção, agilidade e flexibilidade.
O desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e ao seu desdobramento

em unidades organizacionais, denominadas de departamentos ou divisões.
A departamentalização significa o agrupamento de actividades em unidades organizacionais e o

agrupamento dessas unidades numa organização total. Existem cinco abordagens de departa-
mentalização: funcional, divisional, matricial, de equipas e de redes.
A abordagem funcional é a mais utilizada e constitui o agrupamento de actividades baseado nas

competências, conhecimentos e recursos similares.
A abordagem divisional ocorre quando os departamentos são agrupados em divisões com base nos
resultados organizacionais. Cada divisão é autónoma e auto-suficiente para produzir um determinado
produto ou serviço. A abordagem divisional pode ter variações como: estrutura baseada em
produtos/serviços, em localização geográfica, em clientela ou em processos.
A abordagem matricial é a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma

estrutura organizacional. Funciona como uma grade ou matriz no sentido de promover a bipolaridade de
actuação e de comando para proporcionar inovação e agilidade.
A abordagem de equipas constitui uma maneira de fazer o empowerment, substituir os órgãos definitivos
por equipas e promover a horizontalização da estrutura organizacional. Existem equipas multifuncionais
e equipas permanentes.
A abordagem de redes significa que uma organização desagrega as suas principais funções em
companhias separadas, que são interligadas por uma pequena organização central, funcionando como
uma teia de organizações. Frente a tantas complexidades, as organizações geralmente utilizam esquemas
híbridos com diferentes tipos de departamentalização. Mais recentemente, estão a surgir as organizações
virtuais ou não-físicas, que dispensam escritórios convencionais, graças à tecnologia da informação.
7.9. Exercícios
1. O que significa departamentalização?
2. Explique a estrutura funcional e as suas características.
3. Quais as vantagens e limitações da estrutura funcional?
4. Explique a estrutura divisional e as suas características.
5. Quais as vantagens e limitações da estrutura divisional?
6. Explique a departamentalização por produtos/serviços.
7. Explique a departamentalização por localização geográfica.
8. Explique a departamentalização por clientela.
9. Explique a departamentalização por processos.
10. Explique a estrutura matricial e as suas características.
11. Quais as vantagens e limitações da estrutura matricial?
12. Explique a estrutura em equipas e suas características.
13. Quais as vantagens e limitações da estrutura em equipas?
14. Explique a estrutura em rede e as suas características.
15. Quais as vantagens e limitações da estrutura em rede?
16. Explique as estruturas híbridas.
17. O que são organizações virtuais?
Abordagem de equipas é a organização que cria equipas tem dois chefes diferentes.
multifuncionais para cumprir tarefas específicas e
coordenar grandes departamentos. Equipa autónoma é aquela que executa todas as fases
de um processo com auto-suficiência e que não requer
Abordagem de redes é a organização que se torna num intervenção de outras unidades.
pequeno centro intermediário, conectado electronicamente
a outras organizações que desempenham funções vitais para Equipa interdisciplinar é um grupo de pessoas de várias
o negócio. especialidades que trabalham juntas para resolver
problemas comuns.
Abordagem divisional é aquela em que os departamentos
são agrupados em divisões separadas e auto-suficientes. Equipa semi-autónoma é aquela que completa as fases
de um processo, requerendo alguma intervenção periódica
Abordagem funcional é aquela em que as actividades são ou eventual de outras unidades.
agrupadas em departamentos pelas competências similares e
tarefas comuns de trabalho. Estrutura baseada em equipas é o mesmo que
abordagem de equipas.
Abordagem matricial é a organização baseada em cadeias
simultâneas de comando funcional e divisional que se Estrutura baseada em produtos ou serviços é uma
sobrepõem nos mesmos departamentos. variação da abordagem divisional que se concentra nos
produtos ou serviços da organização.
Autogestão é a tomada de decisões pelos próprios
membros da equipa sem necessidade de envolvimento da Estrutura funcional é o mesmo que abordagem
hierarquia. funcional.
Cadeia de valor é o intercâmbio horizontal entre as Estrutura matricial é o mesmo que abordagem
unidades organizacionais ou pessoas que participam num matricial.
processo como fornecedoras e clientes e que estão
preocupadas em prestar um serviço melhor umas às Estrutura organizacional é a maneira pela qual o
outras. trabalho é dividido dentro de uma organização. É
representada pelo organograma.
Cliente, usuário ou consumidor é a pessoa ou organização
que utiliza os produtos ou serviços para satisfazer as suas Fornecedor é a pessoa ou organização que proporciona
necessidades. um produto ou serviço para que a organização possa
operar.
Cliente externo é a pessoa ou outra organização que utiliza
o produto ou serviço oferecido por uma empresa. Fornecedor externo é uma pessoa ou organização que
proporciona um produto ou serviço para uma empresa.
Cliente interno é a pessoa ou unidade situada dentro da
própria organização que utiliza o produto ou serviço Fornecedor interno é uma pessoa ou unidade
oferecido por outra unidade. organizacional que proporciona um produto ou serviço para
uma outra pessoa ou unidade dentro da organização.
Coordenação interdepartamental é a facilidade de
contactos e comunicações entre diferentes departamentos. Hierarquia é o conjunto dos vários escalões
administrativos que detêm a autoridade dentro da
Coordenação intradepartamental é a facilidade de organização.
contactos e comunicações dentro de um mesmo
departamento. Organização horizontal é a organização de poucos níveis
hierárquicos e que apresenta uma configuração achatada.
Departamentalização é a constituição de departamentos É o nome dado geralmente à abordagem de equipas.
ou divisões na organização.
Organizações híbridas são aquelas que adoptam vários
Departamentalização baseada em localização tipos de estrutura organizacional.
geográfica é o mesmo que estrutura baseada em área
geográfica. Poupança ou downsizing é o processo de redução de
níveis organizacionais e descentralização do processo de
Departamentalização funcional é o mesmo que decisão.
abordagem funcional.
Processo é a transformação de um conjunto de entradas em
Departamentalização por clientela é o mesmo que saídas que satisfazem as necessidades e expectativas do
estrutura baseada em clientes. cliente.
Departamentalização por processos é o mesmo que Recursos partilhados ocorrem quando duas ou mais
estrutura baseada em processos. diferentes unidades da organização dependem do mesmo
recurso para poder trabalhar.
Departamentalização por produtos ou serviços é o
mesmo que estrutura baseada em produtos ou serviços. Rede de equipas é um conjunto integrado de várias equipas
interligadas por redes de comunicação.
Desenho departamental significa o agrupamento de
actividades em unidades organizacionais e o Reengenharia é uma técnica de mudança organizacional
agrupamento dessas unidades numa organização total. drástica que substitui a focalização nas funções pela
focalização nos processos organizacionais com a
Dualidade de comando ocorre quando cada pessoa intervenção da tecnologia da informação.
Sub-objectivação ocorre quando cada departamento Unidade estratégica de negócio (UEN) é uma variação da
concentra-se exclusivamente nos seus próprios objectivos abordagem divisional.
departamentais, omitindo os objectivos organizacionais
globais. Unidade organizacional é o nome dado a divisões,
departamentos, secções que formam uma estrutura
Terceirização ou outsourcing é a contratação de terceiros organizacional em função da divisão do trabalho
para executar parte ou a totalidade de determinadas funções organizacional.
da organização.
1. Richard L. Daft. “Management”, Orlando, Fl., The Dryden Press, 1994.

2. Raymond E. Miles. "Adapting to technology and competition: a new industrial relation system
for the 21st Century", California Management Review, 1989.
3. Jay R. Galbraith. “Designing complex organizations”, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1977.
4. John S. Oakland. “Total Quality Management”. Londres, Butterworth - Heinemann Ltd., 1989.
5. Idalberto Chiavenato. “Manual de reengenharia: um guia para reinventar a sua empresa com a
ajuda das pessoas”, São Paulo, Makron Books, 1995.
6. Idalberto Chiavenato. “Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as
empresas”, São Paulo, Atlas, 1998.
7. Lawton R. Burns. "Matrix management in hospitaIs: testing theories of matrix structure and
deveIopment", Administrative Science Quarterly, 34, 1989.
8. Joel Kotkin. "The 'smart-team' at Compaq Computer", INC, 1986.
9. Charles C. Snow; Raymond E. Miles & Hemy J. Coleman, Jr. "Managing 21st Century network
organizations", Organizational Dynamics, 20, 1992.
10. Raymond E. Miles & Charles C. Snow. "Organizations: new concepts for new forms",
California Management Review, 28, 1986.
11. G. Pascal Zachary. "High-tech firms find it's good to line up outside contractors", The Wall
Street Journal, 1992.
8. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
28. Descrever o processo de decisão

29. Definir a racionalidade e a racionalidade limitada das decisões
30. Reconhecer o processo de decisão como uma percepção da realidade
31. Descrever os ambientes de decisão que rodeiam o gestor
32. Explicar o processo racional de tomada de decisões
33. Distinguir entre decisões programadas e não programadas
34. Melhorar o seu processo de tomada de decisões
35. Identificar e localizar os problemas na organização
36. Aplicar técnicas de solução de problemas

□ Conceito de decisão organizacional
□ Racionalidade
□ Elementos do processo de decisão
□ O processo de decisão
□ Ambientes de decisão
□ Tipos de decisão organizacionais
□ Os efeitos das decisões nas organizações
□ A solução de problemas
CASO INTRODUTÓRIO
“F. Serpa Transportes”
Como qualquer empreendedor corajoso, Francisco Serpa sentiu um gosto amargo ao saber que o
seu maior concorrente, a “Transporte Pesado Flecha Dourada”, encerrara subitamente. A
empresa que Francisco tinha fundado, a “F. Serpa Transportes”, crescera rapidamente com o
seu trabalho e lhe dera uma fortuna como compensação: um património de centenas de camiões,
trailers, depósitos, áreas de estacionamento, oficinas mecânicas e uma infinidade de clientes.
Mas a notícia a respeito do seu antigo rival mais parecia-lhe um pesadelo pela frente.
Um dia após o encerramento da “Flecha Dourada”, a “F. Serpa” foi absolutamente inundada
com pedidos de clientes do seu antigo concorrente. "Eles vieram até nós e pediram-nos que
ficássemos com os seus serviços de transporte. Como somos decididos, aceitamos
prontamente", alegava Francisco. Mas isso seria realmente bom para a “F. Serpa”? Francisco
decidiu aceitar o desafio. Uma decisão corajosa, sem dúvida, baseada mais na oportunidade
súbita do que na racionalidade.
Nas nossas vidas, a qualquer momento, tomámos decisões. A cada dia, desde a hora em que o despertador
toca de manhã até à hora de dormir, a nossa vida quotidiana é uma interminável sequência de decisões,
muitas delas tomadas despercebidamente e nem sequer conscientes.
Ao conduzir o carro, por exemplo, as decisões sucedem-se: conduzir mais rapidamente ou devagar,
avançar ao sinal amarelo ou parar o carro, usar a faixa da direita ou permanecer à esquerda, ultrapassar o
carro da frente ou permanecer atrás dele. Em boa verdade, estamos sempre a tomar decisões sobre qual a
roupa a vestir, qual o prato escolher, qual a bebida a beber, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe, o
que fazer de manhã, à tarde, à noite, etc. E isso nunca acaba!
A decisão ocorre sempre quando nos deparamos com cursos alternativos de comportamento, ou seja,
quando podemos fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de alternativas conduz à
decisão. Quando só existe uma única maneira para fazer as coisas, não há decisão a tomar. Assim, a
decisão é a escolha entre várias alternativas de acção.
Decisão envolve sempre opção e escolha.
Ao nível individual, todas as pessoas estão continuamente a perceber e analisar situações e tomar
decisões relativamente a si mesmas. Ao nível organizacional, a situação complica-se, pois todos os
gestores tomam decisões nos vários níveis organizacionais e incentivam as pessoas a fazê-lo também,
sobretudo em relação às tarefas a realizar e às metas a alcançar. Não seria exagero dizer que uma
organização é um sistema complexo de tomada de decisões dos vários membros envolvidos.
Na realidade, a organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa consciente e

racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes
apresentam, de acordo com a sua personalidade, motivações e atitudes.
Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do comportamento
humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que ela vê e interpreta,
assim como o que ela vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Por outros termos, cada pessoa
decide em função da sua interpretação das situações. Geralmente, é essa interpretação da situação – e não
a situação real em si mesma – que determina as decisões das pessoas. Daí o seu forte componente
psicológico.
SUGESTÕES
Ver a floresta e não as árvores
Os subordinados esperam sempre pelas melhores decisões e respostas por parte dos seus
chefes e que estas decisões tragam alguma «luz ao fim do túnel». Quase sempre – apesar
de todas as mudanças organizacionais e culturais já feitas – algumas das decisões mais
importantes ficam concentradas nas mãos dos chefes e responsáveis departamentais.
Nessa suprema hora de solidão do poder, o decisor deve procurar manter a clareza e a
objectividade face às variáveis envolvidas, às opiniões discordantes, aos jogos de
interesses, às pressões políticas, à premência do tempo, aos riscos envolvidos e todos os
outros eventuais entraves que, muitas vezes, complicam o «meio-do-campo» e
transformam o processo decisivo numa verdadeira batalha mental capaz de extenuar
qualquer ser humano. O importante é “visualizar a floresta do alto e não cada árvore
isoladamente”. A visão global e sistémica é a base fundamental para o processo de
tomar decisões inteligentes e racionais.
O insight, isto é, a apreensão do todo, é o segredo de qualquer boa decisão.

8.1. Conceito de Decisão Organizacional
A gestão é a prática de configurar consciente e continuadamente as organizações. E a arte de tomar
decisões é fundamental nessa prática. Tomar decisões é identificar e seleccionar um curso de acção para
lidar com um problema específico ou extrair vantagens duma oportunidade. A tomada de decisão é o
processo de escolher um curso de acção entre várias alternativas para se defrontar com um problema ou
oportunidade.
Muitos autores fazem a distinção entre tomar decisões e resolver problemas. É que resolver problemas
pode requerer mais do que uma decisão a tomar. E a tomada de decisões lida sempre com problemas.
Problema é tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados .
Um problema surge quando um estado actual de assuntos difere do estado desejado ou quando ocorre
algum desvio entre o que percebemos e as nossas expectativas.
Em muitos casos, um problema pode ser uma oportunidade a ser aproveitada. O problema de uma queixa
dos clientes sobre atrasos de entregas pode constituir uma oportunidade para redesenhar os processos de
produção e melhorar os serviços ao consumidor. Oportunidade é uma situação que ocorre quando as
circunstâncias oferecem uma hipótese para a organização exceder os seus objectivos estabelecidos . Como
os gestores se defrontam com muitos problemas e oportunidades, eles têm a necessidade de reconhecer
realmente quais são os problemas e quais são as oportunidades e distingui-las. Geralmente, reconhecer a
existência de um problema é o primeiro passo para se reconhecer a existência de uma
oportunidade.

Já sobrecarregada com os seus próprios negócios, a “F. Serpa” – uma empresa de transporte
regional com vários terminais e depósitos, que cobre várias regiões do país – tentou acolher os
clientes aflitos da rival mal sucedida para impedir que outra concorrente o fizesse. A tentativa
trouxe uma enorme sobrecarga de trabalho e começou a apresentar uma série de problemas,
deixando os clientes tradicionais em estado de fúria. A crise forçou a filial principal a adoptar
medidas de emergência, pagando custos adicionais para alugar mais trailers. Como resultado, a
empresa apresentou o primeiro resultado negativo desde que Francisco fundara a firma, em
1990. O número de clientes estava além da capacidade de operação da empresa.
8.2. Racionalidade
Decidir implica quase sempre uma certa racionalidade pessoal decisor.
Racionalidade significa a capacidade de seleccionar os meios necessários para atingir os objectivos que
se pretende; representa a adequação dos meios aos fins desejados.
Para um indivíduo seguir um determinado curso de acção, ele deve abandonar os restantes cursos que se
lhe apresentem como alternativas. Esse processo de selecção pode ser tanto uma simples acção reflexa ou
condicionada (como o facto de um cibernauta digitar as teclas do computador ou um motorista accionar a
direcção ou o travão do carro) ou um produto de uma cadeia complexa de actividades chamada
planeamento ou previsão. Em qualquer caso, porém, todo o curso de acção é orientado para um objectivo
a ser alcançado. A racionalidade está implícita nesta actividade de escolha.
O decisor escolhe uma alternativa entre várias outras: se ele escolhe os meios apropriados para
alcançar um determinado fim, a sua decisão é considerada racional.
A racionalidade reside, portanto, na escolha dos meios (estratégia) mais apropriados para o alcance
de determinados fins (objectivo), no sentido de obter os melhores resultados. Porém, as pessoas
comportam-se racionalmente apenas em função daqueles aspectos da situação que conseguem perceber e
ter conhecimento (cognição). Os restantes aspectos da situação que não são percebidos ou não são
conhecidos pelas pessoas – embora existam na realidade – não interferem nas suas decisões. A esse
fenómeno dá-se o nome de racionalidade limitada: as pessoas tomam decisões racionais (adequação dos
meios-fins) apenas em relação aos aspectos da situação que conseguem perceber e interpretar.
Para aumentar a racionalidade do processo decisivo, devem ser incluídos os seguintes elementos
essenciais:
 A procura de toda a informação relevante para o assunto a ser decidido.

 A capacidade de determinar preferências, utilizando algum tipo de medição (dinheiro ou
tempo, por exemplo).
 A capacidade de seleccionar a alternativa que maximize a utilidade do decisor (satisfação) e
minimize as consequências negativas.
Contudo, todos os decisores quase sempre decidem envolvidos por forças externas ou internas que
influenciam as suas interpretações da situação em que se encontram. E nem sempre o decisor tem
condições de obter informação suficiente, como também não consegue determinar preferências ou
seleccionar a alternativa mais adequada entre as opções disponíveis. E ele nem sempre tem tempo e
dinheiro para compilar as informações ou tomar certas decisões. Face a estas condições, não é possível a
total racionalidade das decisões, mas apenas uma racionalidade limitada. E torna-se impossível também
alcançar a maximização dos seus resultados. Com todas estas limitações e restrições, as decisões devem
ser satisfatórias e nem sempre óptimas.
A optimização é quase sempre substituída pela satisfação, até que seja alcançada a melhor decisão
possível. Isso significa que o decisor eficaz deve aprender a tomar decisões satisfatórias com um
claro sentido dos objectivos da sua organização em mente.
8.3. Elementos do Processo de Decisão
O Processo decisivo é o caminho mental que o gestor utiliza para chegar a uma decisão. Em todas as
decisões, existem certos elementos que sempre estão presentes. Com base nesses aspectos, podemos
adoptar um modelo genérico e descritivo que explica o processo decisivo e que pode ser aplicável a todos
os problemas dentro do domínio organizacional.
Os principais elementos presentes no processo decisivo são:
 O estado da natureza, ou seja, as condições de incerteza, risco ou certeza que existem no

ambiente que o decisor deve enfrentar.
 O decisor, que é o indivíduo ou grupo que faz uma opção entre várias alternativas. O decisor é
sempre influenciado pela situação em que está envolvido, pelos seus valores pessoais e o
envolvimento social, bem como pelas forças políticas e económicas que estão presentes.
 Os objectivos, ou seja, os fins ou resultados que o decisor deseja atingir com as suas acções. Há
muita variação no grau em que os objectivos organizacionais são estáveis e facilmente
identificados ou mensurados.
 Preferências são os critérios que o decisor usa para fazer a sua escolha.
 A situação são os aspectos do ambiente que envolve o decisor, muitos dos quais fora do seu
controlo, conhecimento ou compreensão, e que afectam a sua escolha.
 Estratégia é o curso de acção que o decisor escolhe para melhor atingir os objectivos. Depende
dos recursos que ele pode utilizar ou dispor.
 Resultado é a consequência ou resultante de uma determinada estratégia.
O processo decisivo ocorre num determinado ambiente que o influencia profundamente. Todo o decisor
está inserido numa determinada situação, pretende alcançar objectivos, tem preferências pessoais e segue
estratégias (cursos de acção) para obter resultados. Com estes elementos, pode-se considerar um modelo
genérico que mostre as relações entre eles.
8.4. O Processo de Decisão
O processo decisivo é complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas
1. Identificar a situação. Este primeiro estágio de investigação procura mapear e identificar a

situação, o problema ou a oportunidade. Apresenta três aspectos: definição do problema,
diagnóstico das causas e identificação dos objectivos da decisão.
 Definição da situação: geralmente a confusão sobre a definição da situação ou do

problema reside em parte nos eventos ou assuntos que atraem a atenção do gestor e que
podem ser sintomas de outras dificuldades maiores. A definição da situação sob o ponto
de vista dos objectivos organizacionais pode ajudar a evitar a confusão de sintomas com
problemas.
 Diagnóstico das causas: quais as mudanças dentro ou fora da organização que

provocaram a situação ou o problema? Quais as pessoas envolvidas? Quais as
perspectivas que poderão esclarecer o problema? Quais as acções que contribuíram para
provocar o problema?
 Identificação dos objectivos da decisão: após definir a situação e circunscrever as suas

causas, o próximo passo é decidir o que constituirá uma solução adequada. Se a solução
favorece o alcance dos objectivos organizacionais, ela é eficaz! Todavia, muitos
objectivos ambíguos podem ser utilizados. O problema imediato pode ser um indicador
de futuras dificuldades que o gestor tem condições de prevenir ou pode oferecer
oportunidade para melhorar, e não apenas restaurar, o desempenho organizacional.
2. Obter informação sobre a situação. Este segundo estágio, também de investigação, é a procura
de informação sobre a situação, problema ou oportunidade. O gestor ouve as pessoas, pede
relatórios, observa pessoalmente, lê sobre o assunto, verifica antecedentes e factos passados. O
levantamento de dados e informações é fundamental para se reduzir a incerteza sobre a situação
ou o problema;
3. Criar soluções ou cursos alternativos de acção. É o estágio para desenvolver alternativas de

solução, sem contudo avaliá-las ou verificar a sua viabilidade. Quando as decisões são
programadas, torna-se fácil criar alternativas. Contudo, as decisões não programadas tornam este
estágio bastante complicado, especialmente quando existem restrições e limitações a
determinadas escolhas. Em todos os casos, quanto maior o número de alternativas desenvolvidas,
melhor. Alguns gestores utilizam o brainstorming, uma técnica de tomada de decisão e de
solução de problemas em que as pessoas ou membros de grupos tentam melhorar a sua
criatividade, propondo espontaneamente alternativas sem nenhuma preocupação com a realidade
ou tradição. No brainstorming, o senso crítico é totalmente afastado, para se gerarem ideias e
soluções criativas e inovadoras, mesmo que completamente malucas.
4. Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de acção preferido. Neste quarto estágio,
as alternativas são avaliadas e comparadas, a fim de escolher a mais adequada à solução. A
alternativa escolhida deverá ser a solução mais satisfatória e a que provoque o mínimo de
consequências negativas para a organização. Muitas vezes, uma solução pode resolver os
problemas de um departamento e criar outros para os restantes departamentos da organização.
5. Transformar a solução ou curso de acção escolhido em acção efectiva . É o estágio para

implementar a solução escolhida. Implementar uma decisão envolve mais do que simplesmente
dar ordens. Os recursos devem ser adquiridos e alocados; o gestor deve estruturar o seu
orçamento de despesas e programar as suas acções que decidiu, bem como preparar os meios
para medir o progresso e tomar as medidas correctivas, se novos problemas aparecerem. Ele
precisa de delegar responsabilidade para as tarefas específicas envolvidas. Assim, os recursos,
orçamentos, os programas e os relatórios de progresso são aspectos essenciais para implementar
a solução de muitos problemas.
6. Avaliar os resultados obtidos. É o sexto e último estágio, durante o qual os resultados da solução
são monitorizados e avaliados. Todas as acções para implementar uma decisão devem ser
monitorizadas. O que ocorre no ambiente interno e externo como resultado da decisão? O
desempenho das pessoas está de acordo com as expectativas? Quais as respostas que os
concorrentes fornecem? O problema foi resolvido definitiva ou parcialmente?
As seis etapas do processo decisivo
 Qual é a essência do problema ou da oportunidade?

1 Identificar a  Quais os sub-problemas ou aspectos da oportunidade?
Situação
 Veja a situação global e não apenas uma parte dela.
 Procure factos e informações a respeito.

2  Procure informação interna e externa.
Obter  Envolva o cliente ou usuário.
Informação
 Desenvolva várias alternativas de solução.
3  Use criatividade e inovação.
Criar soluções  Avalie a relação de custo/benefício de cada alternativa.
alternativas
 Avalie as alternativas geradas: custo, tempo, eficácia.
4  Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas.
Avaliar e escolher a  Escolha a alternativa mais adequada para a situação.
melhor alternativa
 Implemente a solução escolhida.
5  Pense no global e não apenas no detalhe.
Transformar a  Seja prático para colocar a solução em acção.
solução em acção
 Monitore o andamento das coisas.
6  Verifique se o problema foi realmente resolvido.
Avaliar os
 Avalie os resultados e as consequências.
resultados
Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo. E nem sempre essas etapas são
seguidas à risca na sua sequência. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas 2 e 3
podem ser abreviadas ou mesmo suprimidas. Quando não há muita pressão, algumas etapas podem ser
ampliadas ou estendidas.
Na verdade, a tomada de decisão é um processo contínuo e ininterrupto e, sobretudo, um constante

desafio para o gestor lidar com pessoas e com o tempo, no sentido de utilizar os recursos organizacionais
de maneira eficiente e eficaz.
Cada decisão geralmente conduz a um curso de acção que exige outra decisão e assim por diante, até
chegar ao objectivo proposto. O resultado é a chamada árvore de decisões. Uma árvore de decisões é
uma figura que mostra a sequência do processo decisivo e o desdobramento das alternativas de cursos de
acção e as decisões seguintes.
O processo de tomar decisões numa organização ocorre sob várias condições e circunstâncias que o
tornam desafiante e complexo. É o que chamamos de ambiente de decisão.
A árvore de decisões na avaliação das alternativas

Descartar a
Não
alternativa?
Descartar a
A alternativa é Não
alternativa?
viável?
A alternativa Descartar a
Sim é Não
alternativa?
satisfatória?
A alternativa
resolve o
Sim
problema?
Levar a
Sim outras
avaliações
Árvore de decisões e respectivas probabilidades

Níveis anteriores
Probabilidade = 35% 15% de exigência
Expandir a 15% Níveis anteriores

fábrica de exigência
actual
70%
Níveis anteriores
de exigência
Probabilidade = 25% Níveis anteriores

15% de exigência
Como Construir
aumentar os uma nova 15% Níveis anteriores
lucros? fábrica de exigência
70%
Níveis anteriores
de exigência
Níveis anteriores
Probabilidade = 40% 35% de exigência
Não 25% Níveis anteriores

construir de exigência
40%
Níveis anteriores
de exigência
AVALIAÇÃO CRITICA
Erros espertos
A revista americana “Fast Company” publicou um artigo sobre os chamados erros inteligentes.
São pequenos erros que não chegam a ser catastróficos, não tiram o emprego de ninguém e não
afectam negativamente os resultados de uma empresa. Prepare-se para conviver com eles: numa
era em que é preciso tomar decisões rápidas e dar respostas imediatas a problemas novos, au-
mentaram as hipóteses da ocorrência de pequenos erros no dia-a-dia dos negócios. Eles não
chegam a ser exactamente um problema.
Para alguns especialistas citados pela revista, elas podem até ser consideradas como um sinal de
vitalidade de uma empresa. "Se não comete erros, então não assume riscos, e isso significa que não
vai a lugar nenhum", diz John W Holt Jr., um dos autores do livro “Celebrate your mistakes”. "O
segredo é cometer os erros mais rapidamente do que os concorrentes, pois aí terá mais chances de
aprender e vencer”. Melhor ainda: aprender a errar cada vez menos.
Uma das piores ilusões é pretender construir uma empresa em que não ocorram erros (ou em que
eles sejam raros). O problema é que uma cultura desse tipo pode fazer com que as pessoas se
acostumem a escondê-los, fugir às responsabilidades em relação a eles ou tentar transferi-las a
outras pessoas. Elas perceberiam se soubessem que pequenos erros podem transformar-se em
grandes oportunidades de aprendizagem.
O artigo propõe seis exemplos de como consertar, evitar e aprender com alguns passos em falso
que costumam ocorrer no quotidiano organizacional.
1. Encobrir e acobertar é sempre pior do que o crime cometido . Não espere para falar sobre
um erro ao seu chefe. Quanto mais rapidamente, melhor; afinal, mais cedo ou mais tarde,
ele ficará a saber. Se for por intermédio de terceiros, pior para si!
2. Se o erro for da sua equipa, também é um erro seu . Não aja como certos treinadores de
futebol que costumam dizer "eu ganhei, nós empatamos, eles (os jogadores) perderam".
Tentar esquivar-se pode causar má impressão aos seus superiores, além de trair a
confiança dos subalternos em si. Portanto, mesmo que não tenha participado directamente,
assuma a responsabilidade.
3. Acompanhar o pós-venda é tão importante quanto acompanhar o desenvolvimento de um

produto. Se estiver atento, muitos erros poderão ser corrigidos antes que outras pessoas os
percebam. Se surgir algum problema no primeiro lote de um produto recém lançado, por
exemplo, e estiver atento, poderá resolvê-lo rapidamente e evitar que ele chegue aos
consumidores, onde as reclamações são ouvidas por todos.
4. Aproveite o momento da verdade. É aquele instante em que o seu pessoal da linha de

frente (vendedores, recepcionistas etc.) têm de tomar decisões rápidas e minimizar os
efeitos do erro que prejudicou um cliente – a mala perdida num voo, a mesa reservada no
restaurante que não está disponível etc. Aja com soluções rápidas e não com desculpas.
5. Vale a pena cometer erros. Errar é, às vezes, a melhor coisa que se pode fazer face a
situações extremamente delicadas. Fazer sempre a coisa certa pode ter consequências
imprevisíveis quando muitas susceptibilidades estão em jogo. Uma «gafezinha» elegante
pode ser mesmo a melhor saída.
6. “Seja rápido no gatilho”. Muita gente diz que tem falta de tempo para avaliar os próprios
erros. Na verdade, o segredo é conseguir perceber o erro assim que ele for cometido. Com
agilidade na percepção e na correcção, a aprendizagem é também mais veloz e os efeitos,
mais leves.

Foi uma loucura! Em questão de poucos dias, o volume de operações da “F. Serpa” aumentou em
25%. A empresa não estava preparada para isso. Os negócios extras trouxeram uma facturação
adicional inesperada, mas Francisco percebeu logo que tinha ido além da conta. A sua decisão fora
precipitada. Metade da frota tinha conseguido manter as suas expedições dentro da programação,
mas, no Porto e Algarve, duas das cidades com terminais críticos, as expedições passaram a ser
feitas à noite, para não atrasar ainda mais as entregas. Dizia Francisco: "Nós nunca havíamos
experimentado nada igual antes: estávamos a vender as nossas almas ao trabalho! Francisco
resolveu alugar cem trailers e decidiu trabalhar também com motoristas autónomos e tentar utilizar
o transporte ferroviário em alguns percursos. Os empregados foram convocados a trabalhar em
regime de horas extras até que a empresa pudesse admitir mais 70 trabalhadores para ajustar-se à
nova situação. O pessoal do escritório, incluindo os executivos, ajudavam nas docas, enquanto os
trabalhadores da estiva transformavam-se em motoristas.
8.5. Ambientes de Decisão

Ao tomar decisões, o gestor deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos
futuros que são difíceis de prever, como o comportamento dos consumidores, a reacção dos concorrentes,
as taxas de juros para os próximos anos, a confiança num novo fornecedor. O processo decisivo nas
organizações ocorre geralmente dentro de três diferentes condições ou ambientes: certeza, risco e
incerteza.
Ambiente de Certeza
Existe quando a informação é suficiente para prever os resultados de cada alternativa de curso de acção.
O gestor conhece o seu objectivo e tem informação mensurável e confiável sobre as consequências ou
resultados das várias alternativas dos cursos de acção para resolver o problema.
É a decisão mais fácil de tomar, pois cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode
produzir. Quando uma pessoa investe dinheiro num fundo financeiro, ela tem certeza absoluta quando os
juros são prefixados num dado período de tempo. A certeza é uma condição ideal para resolver problemas
e tomar decisões. O desafio reside simplesmente em localizar a alternativa que oferece a solução ideal ou
satisfatória. Infelizmente, o ambiente de certeza é uma excepção para o gestor tomar as suas decisões. Ele
é mais encontrado no nível operacional das organizações.
Ambiente de Risco
O risco ocorre quando não se pode prever os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com
uma certa dose de probabilidade. O decisor tem informação suficiente sobre os diferentes estados da
natureza, mas a quantidade dessa informação e a sua interpretação pelos outros gestores podem variar
amplamente e cada um pode atribuir diferentes probabilidades conforme a sua crença ou intuição,
experiência anterior, expectativas, etc. Uma probabilidade é um grau de possibilidade de um evento
ocorrer. As probabilidades podem ser atribuídas através de procedimentos estatísticos ou de intuição
administrativa. O ambiente de risco é comum no nível intermediário das organizações.
Ambiente de Incerteza
Sob condições de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas e dos seus resultados. A
incerteza existe quando o decisor tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar
como base para atribuir probabilidades a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em
casos extremos de incerteza, não é possível estimar o grau de probabilidade de que o evento venha a
ocorrer. É o mais difícil dos três ambientes. A incerteza força o gestor a utilizar a sua criatividade
individual ou grupal para a solução dos problemas. Requer alternativas inovadoras, singulares e
novas para os padrões existentes de comportamento, exigindo intuição, adivinhação, suposições e
muita percepção. É a situação típica com que se defronta o nível institucional das organizações, exigindo
um planeamento contingencial que permita alternativas variadas e flexíveis. A incerteza pode vir de duas
fontes principais. A primeira ocorre quando o gestor defronta-se com condições externas sobre as quais
tem pouco ou nenhum controle, como a satisfação do cliente em relação a um produto da sua empresa. A
segunda é quando o gestor não tem acesso à informação, como a falta de pesquisa de mercado sobre a
satisfação dos consumidores.
SUGESTÕES
Pode melhorar suas decisões?
O melhor caminho para tomar boas decisões (aquelas que poderão conduzi-lo aos seus objectivos) é adoptar uma
série de cuidados como:
 Ouça as pessoas ao redor. Se possível, crie um grupo ou equipa para ajudá-lo nas diversas etapas do processo
decisivo. Mais: se puder, delegue a esse grupo ou equipa a incumbência de apresentar as alternativas. Mais
ainda: se puder, peça ao grupo ou equipa que apresente uma alternativa já escolhida. Se conseguir esse
intento, verá como as pessoas aceitarão plenamente as decisões e lutarão para que elas funcionem.
 Não tome decisões sozinho. Não seja autocrata. Se possível, tome decisões consensuais. Isto significa que
deve discutir as alternativas e chegar a um consenso – uma decisão que satisfaça gregos e troianos – com as
pessoas envolvidas na decisão. Se conseguir esse intento, as pessoas carregarão o fardo das suas decisões com
mais satisfação, como se fossem decisões delas.
 Foque os objectivos que deseja alcançar. Todo o processo decisivo é um caminho para chegar a algum fim:
resolver um problema ou aproveitar alguma oportunidade. As decisões são boas ou más na medida em que
alcançam ou não os objectivos pretendidos. Na hora da decisão, veja primeiro onde quer chegar para depois
começar a conjecturar como deverá fazê-lo.
 Não pense em definitivo. Poucas são as decisões irreversíveis ou definitivas se souber monitorá-Ias e avaliá-
Ias constante e continuamente. Tomada uma decisão, ela faz parte de um processo que deve continuar na sua
tarefa de monitorização e terminar na sua avaliação em termos de alcance dos objectivos pretendidos. Isso
significa que toda decisão pode ser ajustada e reajustada continuamente, à medida que as acções
correspondentes sejam implementadas na prática. O follow-up sistemático da decisão permite melhorá-Ia e
ajustá-Ia continuamente aos factos reais para a obtenção de melhores resultados. A correcção e os ajustes
sequenciais ajudam muito.
 Use também a sua intuição. O sexto sentido (intuição/percepção) é algo formidável quando se lida com
eventos futuros ou com a realidade externa que não podemos compreender na sua totalidade e complexidade.
Muito do sucesso dos grandes empreendedores foi resultado da sua intuição, quando todos os factos
demonstravam justamente o contrário. De vez em quando, é bom tomar decisões singulares e totalmente não
programadas, principalmente quando as circunstâncias as solicitarem.
Algumas soluções propostas por Francisco geraram novos problemas. O embarque de mais
mercadorias em cada expedição implicava a necessidade de trailers maiores para carregar e
espaço livre nos camiões. Os contentores alugados requeriam manutenção diferenciada e eram
mais largos do que o tipo que a empresa normalmente utilizava, aumentando o tempo
necessário para o carregamento. A empresa levou cinco meses para superar tais obstáculos, mas
a “F. Serpa” conseguiu seguir o seu rumo. Nesse ponto, Francisco afirmava que 97% das suas
expedições já chegavam no tempo programado, com a ajuda de um computador central que
fornecia uma análise diária da actividade de cada um dos 116 terminais da empresa. O lucro
também foi restaurado. “Mas”, lembra Francisco, "quando aquela empresa fechou as suas
portas, nós realmente tivemos um verdadeiro terramoto."
8.6. Tipos de Decisões Organizacionais
Diferentes problemas exigem diferentes tipos de decisão. Os assuntos rotineiros e quotidianos de menor
importância, como entregas a clientes, devolução de mercadorias ou pagamentos de contas, são definidos
através de um conjunto de procedimentos previamente estabelecidos: as chamadas decisões
programadas.
As decisões mais importantes, como a localização de uma nova fábrica, as características de um novo
produto, uma estratégia organizacional diferente, requerem uma decisão não programada, ou seja, uma
solução específica criada através de processos menos estruturados de tomada de decisão e de solu ção de
problemas.
Resumindo, dentro das três condições ou ambientes, existem dois tipos básicos de decisão administrativa
que são respectivamente aplicados para problemas rotineiros e não rotineiros: as decisões programadas e
as não programadas.
Características das decisões programadas e das não programadas.
Decisões Programadas Decisões Não Programadas
 Decisões em dados adequados  Baseadas em dados inadequados
 Baseadas em dados repetitivos  Baseadas em dados únicos e novos
 Tomadas em condições estáticas e  Tomadas em condições dinâmicas e

imutáveis mutáveis
 Sob condições de previsibilidade  Sob condições de imprevisibilidade
 Baseadas na certeza  Baseadas na incerteza
 Podem ser computacionais  Devem ser tomadas sob julgamento

pessoal
Decisões Programadas
São as decisões rotineiras utilizadas para resolver problemas quotidianos e repetitivos que ocorrem
regularmente e que podem receber respostas padronizadas. As respostas envolvem soluções oferecidas
pela experiência passada e que excluem ou limitam alternativas. É o caso da reposição automática de
stock quando algum item cai abaixo de um determinado nível no inventário. As decisões programadas
envolvem condições de certeza. Podem ser tomadas através de técnicas tradicionais ou de técnicas
modernas.
Técnicas Tradicionais Técnicas Modernas
 Hábito e costume  Programas de computador
 Objectivos e sub-objectivos  Objectivos e sub-objectivos

impostos às pessoas negociados com as pessoas
 Rotina burocráticas, como regras e  Análise matemática e modelos de

procedimentos, padrões de operação simulação por computador
 Estrutura organizacional rígida para  Desenvolvimento organizacional para

definir os canais de comunicação desenvolver redes livres de
comunicação
Fonte: Adaptado de Herbert A. Simon. “The shape of automation for men and managemen”t, NY, Harper & Row, 1964.
Por um lado, as decisões programadas limitam a liberdade das pessoas, pois reduzem o seu poder de
decisão, mas, por outro, permitem libertar as pessoas para fazer outras coisas. As políticas, regras e
procedimentos que funcionam como decisões programadas economizam bastante tempo e dinheiro para
que as pessoas se possam dedicar a outras actividades mais importantes. Decidir numa base individual e
particular uma reclamação de cliente consome mais tempo e custos, daí a necessidade de estabelecer
políticas que simplifiquem consideravelmente o processo através de um serviço ao consumidor. As deci-
sões programadas predominam no nível operacional das organizações.
Decisões Não Programadas

São as decisões baseadas em julgamentos, novas e não repetitivas, tomadas para solucionar problemas
não rotineiros ou excepcionais. Certas situações de crise ou de emergência requerem decisões não
programadas. São decisões mais complexas e necessárias quando as respostas padronizadas não
funcionam e são requeridas soluções criativas e inovadoras de problemas. São decisões especificamente
definidas para cada situação. As decisões não rotineiras envolvem circunstâncias de risco e de incerteza.
Podem ser tomadas através de técnicas tradicionais ou de técnicas modernas.
Técnicas Tradicionais Técnicas Modernas
 Julgamento, intuição e criatividade  Técnicas heurísticas de solução de

aplicadas a novas situações problemas aplicadas a situações
 Estrutura organizacional de recursos novas
e órgãos, através da divisão do  Criação de redes capazes de lidar
trabalho organizacional com tarefas novas e soluções
inovadoras
Problemas não rotineiros, como linhas de produtos problemáticas, alocação de recursos financeiros,
relações com a comunidade, lançamento de novos produtos, geralmente requerem decisões não
programadas. O caso inicial da KODAK é exemplo disso. Quanto mais se ascende na hierarquia
administrativa, mais as decisões não programadas se tornam importantes. Por essa razão, muitos dos
programas de desenvolvimento ao nível da gerência tentam melhorar a capacidade de decisão dos
gestores para tomar decisões não programadas, ensinando-os a analisar problemas sistematicamente e a
tomar decisões lógicas.
As várias Dimensões da Tomada de Decisão
Ambiente
Estável Mutável
Processos Gerais
Programados Não Programados
Técnicas Específicas
Computacionais Baseadas em Julgamentos
Fonte: Adaptado de Fremont Kast & James Rosenzweig. “Organization and Management: a systems approach”, NY, McGraw-
Hill, 1976.
Heurística
A heurística é um método de perguntas e respostas para encontrar a solução de problemas.
Uma pesquisa feita por Tversky e Kahneman demonstrou que as pessoas adoptam certos princípios
heurísticos para simplificar a sua tomada de decisões. Ambos salientam que as pessoas utilizam três
regras heurísticas que servem de guias de conhecimento para pensar intuitivamente e tomar decisões:
1. Disponibilidade: as pessoas geralmente julgam um evento actual a partir das suas memórias e
experiências anteriores. É mais fácil recordar tais eventos que se tornam rapidamente disponíveis
na memória, para serem aplicados mais tarde, quando ocorrerem outros eventos no futuro. Uma
solução que demos num caso anterior serve de disponibilidade para casos futuros.
2. Representatividade: as pessoas tendem a aceder ocorrências semelhantes para tentar compará-

las com uma categoria pré-existente. Muitos empregadores fazem comparações com estereótipos
de grupos sexuais, raciais ou étnicos para prever o desempenho de candidatos ao trabalho.
Muitos gestores também tentam prever o desempenho de um novo produto comparando-o com
outros produtos que já foram lançados.
3. Âncora e ajustamento: as pessoas não tomam decisões sem terem algum tipo de referência
como base de comparação. Geralmente, partem de algum valor inicial, ou âncora, depois fazem
ajustes ou referências a esse valor para então chegar a uma decisão final. Decisões sobre salários
são normalmente calculadas em relação a algum valor de referência, como o salário do ano
passado ou do emprego anterior, para que algum ajustamento seja feito em relação a ele.
GESTÃO MODERNA
A NIKE
Em 1993, Michael Jordan, a fulgurante estrela do basquete americano, que jogava no
Chicago Bulls, decidiu abandonar as competições, após a morte súbita do pai. O
presidente e fundador da Nike, Philip Knight, ficou preocupado com a decisão de
Jordan, um jovem atleta com 30 anos de idade que contribuiu para o tremendo sucesso
da sua empresa como «miúdo-propaganda» dos famosos ténis desportivos. Ele tinha as
suas razões.
Quando fazia a sua tese de mestrado na Stanford University, em 1962, Knight teve a
ideia de criar uma empresa para fabricar calçados desportivos. Em 1964, ele criou com
um amigo a Blue Ribbon Sports, uma empresa de calçados atléticos. Naquele ano,
Knight vendeu 1.300 pares de sapatos num carro improvisado pelas ruas, mas
continuava como professor de contabilidade. Em 1969, ele decidiu devotar-se
inteiramente à empresa e, em 1972, mudou o nome da companhia para NIKE, em
homenagem à deusa mitológica da vitória. Entre 1972 e 1990, a NIKE viveu um intenso
crescimento. As vendas em 1972 foram de US$ 2 milhões. Em 1982, chegaram a US$
694 milhões, com um crescimento médio de 82% ao ano.
Por volta de 1985, a NIKE percebeu que poderia alcançar a posição de líder no mercado
americano de calçados para atletismo e destronar a REEBOK do primeiro lugar. À
medida que a NIKE fazia inovações, a REEBOK respondia com sapatos especializados.
Foi então que surgiu o relacionamento entre Jordan e NIKE. Jordan era uma figura
celebrada e trouxe a sua forte imagem para a NIKE, o que a ajudou na estratégia de
focalizar produtos para o basquete.
Surgiu a linha "Air Jordan", intimamente relacionada com a estrela do basquete, com
forte impacto promocional nas lojas e na televisão. Jordan mudou o jogo
completamente – não do basquete, mas da competitividade da NIKE. Knight esperava
vender cem mil pares da linha no primeiro ano. As vendas beiraram os quatro milhões
de pares. "Foi a melhor coisa que aconteceu com a NIKE", diz Knight.
Para ressaltar a energia e vitalidade da empresa, foi criada a “Nike Town”, um conceito
que incluía um museu de desportos, lojas e um parque de diversões, inicialmente em
Chicago e, posteriormente, noutras cidades americanas. Isso fazia parte da criação de
uma nova imagem da empresa para começar a diversificar as suas operações. A ideia
era criar uma heurística que os atletas poderiam relacionar-se com a imagem e o
logotipo da NIKE. Os gestores queriam que os consumidores escolhessem os produtos
da NIKE com base na heurística: por razões de disponibilidade (“eu lembro-me das
características da NIKE”), representatividade (“NIKE vende calçados, então
provavelmente deve também vender meias e calções desportivos") e ancoramento (“eu
tenho um bom par da NIKE”).
A decisão de Jordan de se afastar do negócio e do desporto afectará fatalmente o

desempenho da NIKE.
8.7. Tipos Básicos de Decisão
Thompson preocupou-se em estabelecer os tipos básicos de decisão, oferecendo um modelo baseado na
interacção de duas variáveis básicas: as crenças a respeito das relações de causa-efeito e as
preferências sobre possíveis resultados para mostrar os tipos de decisão. Os gestores podem concordar
ou discordar tanto sobre as possíveis relações de causalidade como também sobre as preferências a
respeito de possíveis resultados a serem alcançados. Daí as quatro células de possíveis situações de
tomada de decisão para os gestores. A figura abaixo permite uma visão sintética desses tipos básicos de
decisão.
Os quatro tipos de decisão podem ser assim descritos:
1. Computação: quando há certeza em relação à causalidade e aos resultados, a estratégia

computacional é a indicada para a tomada de decisão. Torna-se num assunto técnico e mecânico.
É a chamada decisão programada, em que a máquina e o computador prestam excelentes
resultados.
2. Julgamento: quando as causas são incertas e discutíveis, mas as preferências em relação aos
resultados são claras e certas, a tomada de decisão traz dificuldades e complexidades que
desafiam a análise objectiva. Trata-se de uma decisão não programável e, quando se repete
frequentemente, pode ser tratada através de estimativas probabilísticas.
Os Tipos Básicos de Decisão
Preferências sobre
Possíveis Resultados
Certas Incertas
(Concordância) (Discordância)
Certas
(Concordância)
Computação Compromisso
Crenças sobre
Relações de
1 2
Causa-Efeito
3 4
Incertas
(Discordância) Julgamento Inspiração
Fonte: Adaptado de James D. Thompson. “Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa”, SP,
McGraw-Hill, 1976.
3. Compromisso: quando há certeza quanto às causas das alternativas disponíveis, mas
ambiguidade e incerteza quanto às preferências dos resultados esperados, surge a estratégia de
decisão pelo compromisso ou pela transigência. É o caso das organizações com múltiplos
objectivos não mensuráveis, em que o alcance de um dos objectivos pode levar ao insucesso no
alcance dos demais. Se os recursos são escassos ou limitados, como geralmente o são, os cursos
alternativos de acção são escolhidos em função do sucesso em alguma direcção, mas como as
preferências são incertas e ambíguas, deve-se acomodar as preferências concorrentes dos
decisores da organização através do compromisso e do apoio em relação à escolha feita. Trata-se
também de uma decisão não programável.
4. Inspiração: é a situação em que ocorre incerteza tanto quanto às causas como quanto às
preferências de resultado. É o caso das situações caracterizadas por confusão ou caos, em que as
pessoas não concordam com causas ou preferências e as decisões ocorrem por inspiração, muitas
vezes sem lógica nenhuma.
Empresários como Francisco Serpa, o director-geral da “F. Serpa Transportes”, precisam de
saber como o foco dos seus objectivos organizacionais pode ser ampliado sem causar efeitos
colaterais ou problemas organizacionais sérios. Com a lição, Francisco Serpa aprendeu a ter
uma ideia mais ampla de como utilizar os seus objectivos mais adequadamente com vista a
dirigir a sua organização rumo ao sucesso.
Quantas listas tem uma zebra?
Quando precisava de contratar engenheiros, Thomas Edison, o inventor da lâmpada
eléctrica e de outras 1.092 engenhocas, costumava fazer todas as perguntas de praxe do
final do século XIX, incluindo experiência anterior, capacidade técnica, histórico familiar,
etc. Depois, ele entregava ao candidato o bolbo de uma lâmpada e perguntava quanta água
cabia ali dentro. Geralmente, o engenheiro analisava e media os ângulos do bolbo, ajustava
equações de área, descontava a espessura estimada do vidro, projectava o volume e pronto.
Em pouco mais de meia hora, lá estava o sujeito, com ar vitorioso, estendendo na mão
firme um pedaço de papel com a resposta tão acurada quanto possível para uma questão
daquela natureza. Edison agradecia e indicava-lhe o caminho da rua. Outros candidatos, ao
depararem-se com aquela estranha pergunta, pediam licença, pegavam no bolbo, enchiam-
no de água e depois despejavam o líquido num copo graduado. Com uma certa insegurança
em relação ao método utilizado e à sanidade mental do entrevistador, davam a resposta em
menos de um minuto. Eram imediatamente contratados.
O que Edison queria dos seus empregados, além das qualificações técnicas essenciais, era
bom senso. Da mesma forma, as organizações querem pessoas que pensem rápido e saibam
pesar os vários aspectos de uma questão, priorizar os mais importantes, apontar os
caminhos para uma possível solução, comunicar-se com clareza. Enfim, elas querem
pessoas de raciocínio rápido e capazes de aplicar o bom senso em todas as situações.
Por isso, não se assuste se durante uma entrevista defrontar-se com uma pergunta
aparentemente absurda como: "Qual a área das listas negras de uma zebra?" ou "Quantos
barbeiros existem em Roma?" São perguntas para as quais não adianta recorrer à memória:
nem o veterinário do jardim zoológico lisboeta sabe quantas listas tem uma zebra e nem o
sindicato de barbeiros e cabeleireiros masculinos consegue dizer quantos salões há na
cidade italiana. Mas não importa. São números que não têm a menor utilidade para o
entrevistador. O que ele quer saber é como encaminha o seu raciocínio face a um obstáculo.
No caso citado, ele quer que estime a população de São Paulo-Brasil (uns dez milhões de
habitantes), separe a parte masculina (uns cinco milhões), imagine quantas vezes cada
cidadão corta o cabelo por ano (cerca de seis), calcule quantos cortes/ano são feitos em São
Paulo (30 milhões, portanto), estime quantos cortes um barbeiro faz em média (algo como
dez por dia, digamos, ou 250 por mês, ou três mil por ano) e finalmente divida o número de
cortes pela capacidade de cada profissional. E aí está: assumindo uma série de hipóteses
razoáveis, chegou a uma resposta – São Paulo deve ter por volta de dez mil barbeiros. Há
outros métodos. Pode saber que todos os barbeiros da cidade do seu cunhado, que tem dez
mil habitantes, uniram-se para fazer uma equipa de futebol de salão. Ora, se lá há sete
barbeiros, São Paulo, mil vezes maior, deve ter sete mil. O número é diferente? Não
importa, a resposta é tão válida quanto a outra.
A táctica é possuir o raciocínio que envolve uma certa lógica e um alto grau de flexibili-
dade na abstracção e na sua aplicação. É preciso criar modelos, fazer suposições. A
modelagem para tudo isso é o bom senso. Sem essa modelagem, não adianta ter tácticas. É
disso que as organizações precisam: não apenas preencher vagas mas encontrar pessoas
versáteis, capazes de adicionar valor à empresa.
8.8. Os Efeitos das Decisões nas Organizações
A Teoria Clássica da gestão sustentava que as organizações, ao procurarem alcançar racionalmente os
seus objectivos, procuravam indefinidamente um comportamento racional óptimo, ou seja, o melhor
padrão possível de organização, só parando quando o conseguiam.
Contudo, hoje verifica-se que as organizações não dispõem de tempo nem recursos para isso. Procuram
uma solução satisfatória e não uma solução óptima: o comportamento de procura cessará quando a
organização encontrar um padrão considerado aceitável ou razoavelmente bom. Quando a realização da
organização cair abaixo desse nível, uma nova procura de soluções será tentada. Assim, o processo
decisivo nas organizações caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
 O decisor evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as decisões.
 Ele mantém as regras e as redefine somente quando está sob pressão.
 Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas aparecem no processo decisivo, a

organização é relativamente lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo actual para lidar
com as condições modificadas.
Contudo, algumas organizações dispõem de órgãos especializados (como pesquisa e desenvolvimento,

por exemplo) que desenvolvem intencionalmente actividades de descoberta e inovação, mesmo quando a
organização funciona bem. Esses órgãos não levam a organização para a sua capacidade óptima, nem se
detêm quando ela funciona bem, mas procuram níveis gradativamente elevados de satisfação para a
organização, melhorando os seus padrões de desempenho. Isso explica a criação de mecanismos internos
das organizações que as tornam racionalmente insatisfeitas, procurando continuamente o seu aper-
feiçoamento.
Assim, o planeamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a
acção seja necessária. É basicamente um sistema aberto e dinâmico de decisões: o nível institucional
encarrega-se das decisões baseadas em compromisso e em inspiração, preferencialmente; o nível
intermediário cuida das decisões baseadas em compromisso e em julgamento; enquanto o nível
operacional pode adoptar diferentes tipos de decisão, quase sempre programadas, conforme as
actividades ou situações envolvidas.
8.9. A Solução de Problemas
A necessidade de decisão ocorre quando surge um problema que exige uma escolha ou uma mudança. O
processo de localizar e perceber problemas nem sempre é muito racional. Pelo contrário, muitas vezes, é
um processo informal e intuitivo. Outras vezes, é meramente casuístico, funcionando quando o pior
acontece. Além disso, os gestores diferem profundamente em relação àquilo que cada um considera um
problema e à capacidade de lidar pessoalmente com ele. Alguns gestores utilizam o chamado método
inquisitório e dialéctico, um método de análise em que o decisor determina e nega os seus pontos de
vista e então cria uma "contra-solução" baseada na negação dos seus pontos de vista – uma espécie de
advogado do diabo que passa a contestar todas as coisas.
Na verdade, o gestor determina possíveis soluções e pontos de vista que são baseados no oposto de todos
os seus pontos de vista normais e, a partir daí, desenvolve soluções invertidas ou negativas. Esse processo
de antagonismos permite gerar alternativas de solução úteis e identificar oportunidades ocultas. A
formação e a experiência de cada gestor influencia aquilo que ele vê e percebe como problemas ou
oportunidades.
Um estudo desenvolvido por Dearborn e Simon mostra que os gestores de diferentes departamentos
tendem a definir o mesmo problema em diferentes termos. Nesse estudo, cada executivo tende a ser mais
sensível com aqueles aspectos do assunto que estão relacionados ao seu próprio departa mento, definindo
oportunidades e problemas de acordo com as suas perspectivas particulares. Executivos de marketing, por
exemplo, desejam um elevado stock de produtos acabados e percebem um problema quando ele está
baixo. Os executivos de finanças, ao contrário, percebem uma situação de stock elevado como um
problema, preferindo um stock baixo em muitos casos.
O conjunto de valores e a formação pessoal afectam profundamente o reconhecimento de problemas e

de oportunidades. Aspectos como: Qual a diferença entre o estado actual e o estado deseja do dos
assuntos? Como fazer com que essa diferença afecte as nossas hipóteses de alcançar ou ultrapassar os
objectivos para a organização? Se essa diferença é um problema, como poderemos resolvê-lo? Como
resolver rapidamente um problema e transformá-lo numa vantagem ou oportunidade?
Estas são algumas das questões que os gestores levantam quando definem se uma situação é um problema
ou uma oportunidade. Para resolver essas questões, o gestor deve usar o seu julgamento baseado no
conhecimento do ambiente para a sua organização. É por essa razão que existem sistemas de recolha de
informação para melhorar o papel de decisão do gestor. Contudo, a obtenção de informação é filtrada
através dos valores e formação pessoal de cada gestor. Esses valores e formação também influenciam os
tipos de problemas e oportunidades que ele escolhe para trabalhar. Se o gestor é motivado principalmente
para valores económicos, ele naturalmente tomará as suas decisões de maneira prática, como as que
envolvem produção, marketing ou os lucros. Se ele está particularmente interessado no ambiente natural,
ele procurará problemas e oportunidades com implicações ambientais ou ecológicas. Se a sua orientação é
política, ele estará mais interessado em competir com outras organizações ou pelo seu sucesso pessoal.
8.10. Localização de Problemas

Muitas vezes, o gestor desatento precisa de ser alertado para a existência de problemas. Existem quatro
situações que alertam o gestor para a existência de possíveis problemas:
1. Um desvio da experiência passada: significa que um padrão prévio do desempenho da

organização foi quebrado. A queda de vendas deste ano em relação ao ano passado, custos que
aumentam fortemente, rotatividade do pessoal mais elevado – eventos como esses são sinais de
que algum problema desenvolve-se dentro da organização.
2. Um desvio de um conjunto de planos: significa que as projecções ou expectativas do gestor

não estão a ser alcançadas. Níveis de lucro mais baixos que o previsto, um departamento que
ultrapassa o seu orçamento de despesas, um projecto com a programação em atraso – eventos
como esses indicam que algo está a ficar fora do planeamento em andamento.
3. Problemas trazidos por outras pessoas: reclamações de clientes sobre qualidade, directores
que impõem novos padrões de desempenho aos gestores, demissões de funcionários, pressões
dos fornecedores – muitas decisões que o gestor toma diariamente envolvem problemas
apresentados por outras pessoas.
4. O desempenho dos concorrentes: pode também criar situações de solução de problemas.

Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou melhorias nos procedimentos
operacionais, é preciso rever os processos ou procedimentos na organização.
8.11. Técnicas de Solução de Problemas

O processo de solução de problemas é no fundo um processo de tomada de decisões, pois segue
aproximadamente as mesmas etapas da decisão. Existe uma variedade de técnicas para solucionar
problemas. As técnicas mais importantes são:
1. O Método Cartesiano
O filósofo Platão utilizava o método dialéctico e socrático, denominado maiêutica, para formular per-
guntas e obter respostas sobre problemas. As suas perguntas eram essencialmente:
 O quê?
 Porquê?
 Como?
 Quando?
 Quem?
 Onde?
Em 1637, o filósofo René Descartes publicou um livro, O discurso do método, apresentando uma
metodologia sistemática para a solução de problemas. O método cartesiano assenta em quatro princípios:
1. Princípio da dúvida sistemática: não aceitar nada como verdadeiro enquanto não for conhecido
como tal pela nossa razão. A evidência está acima de tudo.
2. Princípio da análise: dividir todos os problemas em elementos, os mais simples, para resolvê-
los um a um.
3. Princípio da síntese: ordenar o pensamento iniciando pelos elementos mais simples, fáceis de
compreender, e subindo gradualmente até aos mais complexos, reunindo-os num todo.
4. Princípio da enumeração: fazer anotações completas e gerais de todos os elementos tratados,

não omitindo nenhuma das partes ou componentes.
Hoje em dia, os roteiros traçados por Platão e de Descartes são utilizados para a solução dos mais
variados tipos de problemas nas organizações modernas.
2. Brainstorming
A técnica da tempestade cerebral traz-nos à memória chuvas e trovoadas (ideias e sugestões) seguidas da
bonança (solução). É uma técnica utilizada para gerar ideias criativas ou inovadoras que possam resolver
problemas da organização. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer crítica ou censura, o
maior número de ideias sobre determinado assunto ou problema.
O brainstorming visa a obter a máxima quantidade de contribuições em forma de ideias e que constituirão
o material de trabalho para a segunda etapa, quando haverá a preocupação de seleccionar as mais
promissoras.
A primeira etapa chama-se criação de ideias e pode ser feita de modo estruturado (um participante de
cada vez em sequência) ou não-estruturado (cada um fala da sua ideia quando quiser e sem nenhuma
sequência). O modo estruturado permite a obtenção da participação de todos. As ideias são anotadas num
quadro ou flip chart, sem nenhuma preocupação de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda
etapa, as ideias serão discutidas e reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilidade de ser
aplicadas e de gerar soluções para o problema em questão.
O brainstorming é uma técnica que se estrutura em quatro princípios básicos:

1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
2. Quanto mais extravagante, ou menos convencional, for a ideia, tanto melhor.
3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição, qualidade,
acerto e implementação.
4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras serão as ideias.
Embora elimine totalmente qualquer tipo de regra, o brainstorming assenta nos seguintes aspectos:
1. É proibida a crítica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.

2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias.
3. Quanto mais ideias, melhor.
4. Devem ser encorajadas a combinação ou a modificação de ideias
3. Técnica de Análise do Campo de Forças

Kurt Lewin definiu o conceito de que em toda situação há um campo dinâmico de forças e que é afectada
por dois grandes conjuntos de forças: de um lado, as forças positivas que tendem a impulsionar para a
mudança e, de outro lado, as forças negativas que tendem a manter a permanência da situação actual.
Quando as forças positivas são maiores do que as forças negativas, a situação tende a sofrer mudanças.
Mas se as forças negativas são mais fortes, a tendência é a manutenção do “ status quo”. Muitas vezes, a
situação pode envolver algum problema. Se as forças positivas de mudança predominam, o problema
tende a ser resolvido e eliminado. E se prevalecem as forças negativas e antagónicas, o problema será
mantido e fortalecido. Assim, toma-se necessário eliminar as forças negativas do sistema, ao mesmo
tempo que se agregam forças positivas para remover o problema.
Para um diagnóstico da situação, Lewin propõe a análise do campo de forças para mapear tanto as forças
positivas (que solucionam e eliminam o problema, devendo ser reforçadas), como as forças negativas
(que mantém o problema, devendo ser eliminadas) numa dada situação. Na análise do campo de forças,
deve-se realçar as forças positivas que tendem a eliminar o problema e atacar as forças negativas que
tendem a sustentá-lo.
4. Princípio de Pareto
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valores maioritários (80% do seu
valor) de um determinado grupo são decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns dos
seus componentes (20% do seu número). Na prática, o seu princípio recebeu o nome de regra de 80 por
20. Para ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos causadores. Na
economia, por exemplo, 80% da riqueza está concentrada nas mãos de 20% da população. Na gestão de
materiais, a tendência genérica é de que 80% do capital empatado refere-se apenas a 20% dos itens em
stock. Na gestão de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos é dirigido para 20% de fornecedores.
Se se pretender reduzir custos, a abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens em stock ou
esses 20% de fornecedores.
O Princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através do histograma, um diagrama de
barras verticais para chamar a atenção sobre os problemas mais importantes e prioritários que estão
localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para uma constatação posterior. O
Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou de problemas e
verificar onde estão os mais importantes e prioritários.
O Histograma de Pareto
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Metais Aço Químicos Gases Plásticos Borracha
Ferrosos
5. Gráfico de Ishikawa
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o gráfico de
Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades
de causas que provocam esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda
para a direita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas são colocados no
lado direito do gráfico, onde estaria situada a cabeça do peixe, enquanto suas causas são dispostas no lado
esquerdo.
A utilidade do diagrama de espinha de peixe é identificar as causas que geram os efeitos e, sobretudo,
as causas das causas. A metodologia do diagrama baseia-se em quatro grandes categorias de problemas,
os chamados 4M: método, mão-de-obra, material e máquina. Na parte operacional da produção, essas
categorias são analisadas da seguinte maneira:
O diagrama de espinha de peixe
Método Mão-de-Obra
Qualidade
Material Máquinas
 Métodos: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de executar cada trabalho.
 Mão-de-obra: quais os conhecimentos e competências necessários para o bom desempenho das

pessoas.
 Materiais: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização no processo.
 Máquinas: quais as condições e capacidade das instalações e recursos físicos.

Na parte operacional das áreas administrativas são utilizadas quatro grandes categorias, os 4P:
políticas, procedimentos, pessoal e planta (layout). Essas quatro categorias são analisadas de maneira
livre e criativa pelas pessoas
O Diagrama de espinha de peixe e a localização dos problemas

CAUSAS EFEITOS
Método Mão-de-Obra
Falta de Falta de
coordenação capacidade
Elevado
absentismo
Baixa
Produtividade
Matéria-prima
inadequada
Equipamento
obsoleto
Stocks
insuficientes
Material Máquinas Manutenção

inadequada
A BOIENG criou o seu próprio pesadelo
A Boeing é a maior fabricante de aviões comerciais do mundo e uma das mais admiradas
companhias áreas americanas. Como o sector aeroespacial apresenta turbulências de altas e
baixas bastante frequentes, a empresa resolveu efectuar, em 1994, uma grande reestruturação
no seu processo de produção, apelando para a reengenharia para proporcionar resultados no
longo prazo. Como estava em ciclo de baixa, a Boeing cortou o número de fornecedores,
demitiu milhares de trabalhadores e reduziu de 18 para 10 meses o período entre a
encomenda e a entrega de um avião. Quando viesse o próximo ciclo de alta, a empresa achava
que estaria preparada para funcionar prontamente e sem grandes problemas. Na verdade, a
Boeing, naquele momento, confiava tanto na sua competência para evitar os erros do passado
que chegou a baixar os preços para incentivar as companhias aéreas a assinar contratos de
compra de longo prazo.
Erros do Passado
No final da década de 80, durante o “boom” anterior na encomenda de aviões, a Boeing não
havia sido capaz de cumprir as suas ambiciosas metas de produção. Os resultados foram
onerosos atrasos na entrega e muita confusão na linha de montagem. Agora, está cada vez
mais claro que o actual plano da Boeing de evitar erros como esses não está a ir conforme o
esperado. Algumas estratégias parecem servir para aumentar ainda mais os seus problemas de
produção.
Na origem do último conjunto de problemas está uma boa notícia: a explosão sem igual de
encomendas de aviões. A resposta da Boeing à explosão da procura foi tentar elevar a sua
produção para 43 aviões por mês. Em 1996, eram 18. No processo, a empresa chegou perto
do seu limite. Segundo fornecedores, analistas e executivos da Boeing, a empresa calculou
mal a capacidade dos fornecedores em atender com rapidez às encomendas. No começo da
fase de alta, muitos fornecedores não expandiram a sua produção, esperando a confirmação
de que o “boom” tinha vindo para ficar. Como a Boeing havia cortado o número de
fornecedores, ficou agora sem flexibilidade para encontrar fontes alternativas para muitas
partes.
Com a mão-de-obra, a história é parecida. Em 1995, quando as encomendas de aviões caíram

temporariamente, a Boeing demitiu sete mil dos 117 mil trabalhadores em Puget Sound,
Washington, e chegou a cortar a produção de algumas aeronaves. De lá para cá, a empresa
contratou outros 32 mil empregados, muitos com menos experiência.
A Boeing também pode ter superestimado a capacidade dos seus engenheiros e operários de
assimilar mudanças na linha de montagem, cujo objectivo era aumentar a eficiência no longo
prazo. A reengenharia tenta reduzir os custos de quase todas as etapas no processo de
produção. Até o momento, no entanto, essas mudanças só produziram dores de cabeça. Todos
os dias, entre 5% e 10% da força de trabalho nas fábricas recebem formação sobre os novos
métodos de produção, incluindo os gestores mais qualificados.
Sem Saída
Alguns clientes sentiram imediatamente na pele os problemas causados pelas mudanças. O
presidente da International Lease Finance Corp., divisão da American International Group
Inc., que faz o leasing de aviões Boeing 757 para várias companhias aéreas, recebeu duas
aeronaves entregues com atraso e com mais de cem detalhes a serem corrigidos. Um dos
banheiros do avião não tinha sequer electricidade. As linhas dos jactos 747 e 737 estão com
atrasos. A Boeing sempre reconheceu os riscos de tentar atrair possíveis clientes do seu arqui-
inimigo europeu, o consórcio Airbus Industrie. A Airbus também aumentou a sua produção,
mas não tão acentuadamente como a Boeing. Em 1998, o grupo europeu planeou produzir
mais de 220 aviões, ou seja, cerca de 20% a mais do que em 1997, comparados com a
produção de mais de 440 aviões que a Boeing planeava para 1998. Será que a Boeing não
quer voar alto demais?
Questões:
1. Explique o processo de tomada de decisões da Boeing.

2. Quais os aspectos que mais orientaram as decisões da Boeing?
3. Como explica a fixação de objectivos da Boeing?
4. Como é que os concorrentes influenciaram as decisões da Boeing?
5. Como é que compara o que se decide e o que se consegue fazer na Boeing?
6. Como melhorar o processo decisivo numa empresa desta dimensão?
Todas as pessoas – especialmente os gestores – tomam decisões em todos os momentos. A tomada de
decisão é um processo de escolher um curso de acção para se defrontar com um problema ou
oportunidade.
A tomada de decisões lida com problemas, e a solução de um problema pode exigir várias decisões. O
processo de localizar problemas varia muito conforme a motivação, valores e características de cada
gestor.
A tomada de decisões é um processo composto de vários elementos e quase sempre segue uma
racionalidade limitada, já que não pode abordar todos os factos e informações sobre cada problema. O
processo decisivo compõe-se de etapas, cada qual influenciando as demais do conjunto, e ocorre em
ambientes de certeza, risco ou incerteza. Assim, o gestor pode assumir decisões programadas e decisões
não programadas, além da heurística, para solucionar problemas. Além disso, existem quatro tipos de
decisão – computação, julgamento, compromisso e inspiração.
8.13. Exercícios
1. Defina decisão, problema e oportunidade.
2. Como é o processo de localização de problemas?
3. Como é que o gestor pode ser alertado para a existência de problemas?
4. Quais os elementos do processo de decisão?
5. O que é racionalidade? E a racionalidade limitada?
6. Qual a diferença entre optimização e satisfação?
7. Explique o processo de decisão.
8. Quais os elementos que constituem uma decisão?
9. Quais os ambientes de decisão?
10. Como é que ocorre a decisão em cada um deles?
11. Quais os tipos de decisão do gestor?
12. O que é heurística?
13. Quais os tipos básicos de decisão segundo Thompson?
Ambiente de certeza ocorre quando a informação é Heurística é um método de perguntas e respostas para
suficiente para prever os resultados de cada alternativa de encontrar a solução de problemas.
curso de acção.
Informação é o conjunto de dados que tem um significado e
Ambiente de decisão são as circunstâncias dentro das quais que reduz a incerteza a respeito de algo.
ocorre a tomada de decisão.
Inspiração é a decisão tomada quando ocorre incerteza
Ambiente de incerteza ocorre quando se conhece pouco ou tanto quanto às causas como quanto às preferências de
nada a respeito das alternativas e dos seus resultados. resultado.
Ambiente de risco ocorre quando não se pode prever os Julgamento é a decisão quando as causas são incertas e
resultados das alternativas com certeza, mas apenas com discutíveis, mas as preferências com respeito aos resultados
certa probabilidade. são claras e certas.
Árvore de decisões é o gráfico que apresenta a explosão das Monitorização é o acompanhamento e avaliação do
alternativas possíveis de cursos de acção. desempenho ou resultado de um sistema.
Brainstorming é a técnica de tempestade cerebral utilizada Oportunidade é uma situação que ocorre quando as
para criar alternativas de solução de problemas, através de circunstâncias oferecem uma hipótese para a organização
reuniões em que cada pessoa propõe espontaneamente ideias exceder seus objectivos estabelecidos.
e sugestões sem nenhum senso crítico.
Optimização significa a maximização dos resultados de
Cognição é o conhecimento de alguma realidade exterior ou uma determinada decisão.
situação.
Preferências são os critérios que o decisor usa para fazer a
Compromisso é a decisão quando há certeza quanto às sua escolha.
causas das alternativas disponíveis, mas ambiguidade e
incerteza quanto às preferências dos resultados esperados. Problema é uma situação que ocorre quando ela difere do
seu estado desejado.
Computação é a decisão quando há certeza em relação à
causalidade e aos resultados. É uma decisão programada. Processo de decisão é a sequência de etapas que formam
uma decisão.
Curso de acção é a orientação ou sequência para alcançar
um determinado objectivo. Racionalidade é a escolha dos meios (estratégia) mais
apropriados para o alcance de determinados fins (objectivo),
Decisão é a escolha ou opção entre várias alternativas de no sentido de obter os melhores resultados.
cursos de acção.
Racionalidade limitada é a escolha restrita unicamente aos
Decisão optimizada é a decisão que visa ao alcance de aspectos da situação que o decisor consegue perceber e
resultados máximos. interpretar para adequar meios (estratégias) aos fins
(objectivo) desejados.
Decisão racional significa adequação de meios aos fins
visados. Reconhecimento de problema é a percepção da existência
de algum problema e da necessidade da sua solução.
Decisão satisfatória é a decisão que procura resultados
meramente satisfatórios. Resultado é a consequência ou resultante de uma
determinada estratégia ou curso de acção escolhido.
Decisões não programadas são decisões baseadas em
julgamentos, novas e não repetitivas, tomadas para Satisfação significa o alcance de resultados meramente
solucionar problemas não rotineiros ou excepcionais. satisfatórios (e não óptimos) numa determinada decisão.
Decisões programadas são decisões rotineiras utilizadas Situação é o conjunto de aspectos do ambiente que envolve
para resolver problemas quotidianos e repetitivos que o decisor, muitos deles fora do seu controle, conhecimento
ocorrem regularmente e que podem receber respostas ou compreensão e que afectam a sua escolha.
padronizadas.
Solução é a resolução de um problema.
Diagrama de Pareto é uma representação gráfica através de
diagrama de barras para chamar a atenção sobre os Técnica de análise do campo de forças é uma técnica para
problemas mais importantes (que constituem 20% deles) e mapear as forças positivas (que solucionam e eliminam o
que se localizam nas barras mais altas (e que constituem problema devendo ser reforçadas) e as forças negativas (que
80% do tempo despendido). mantêm problema, devendo ser eliminadas) que gravitam ao
redor de um problema.
Estado da natureza refere-se às condições de incerteza,
risco ou certeza que existem no ambiente de decisão. Técnicas modernas de decisão não programada são
Estratégia é um plano amplo, abrangente, desenvolvido aquelas que utilizam redes capazes de lidar com tarefas
para alcançar objectivos organizacionais de longo prazo. novas e soluções inovadoras, bem como a heurística.
Gráfico de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe ou Técnicas modernas de decisão programada são aquelas
de causa e efeito é um gráfico utilizado para identificar que utilizam computador e modelos de simulação, análise
todas as possibilidades de causas que podem provocar os matemática, redes de comunicação e objectivos negociados.
efeitos, indo das causas iniciais até aos seus efeitos finais.
Técnicas tradicionais de decisão não programada são as
que utilizam o julgamento, a intuição e a criatividade, a
estrutura organizacional na base da divisão do trabalho.
Técnicas tradicionais de decisão programada são aquelas

que utilizam o hábito, costume, rotinas burocráticas,
estruturas organizacionais rígidas e objectivos impostos.
Decisor é a pessoa ou grupo que faz uma escolha ou opção

entre várias alternativas de cursos de acção.
1. Samuel C. Certo. “Modern management: diversity, quality, ethics, and the global environment”,
Boston, Allyn & Bacon, 1994.
2. Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Gestão, São Paulo, Makron Books, 1993.
3. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, Jr. “Managemen”, Englewood
Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1995.
4. George P. Huber. “Managerial decision makin”, Glenview, n., Scott, Foresman, 1980.
5. John R. Schermerhorn, James G. Hunt & Richard N. Osborn. “Basic organizational behaviour”,
Nova York, John Wiley & Sons, 1995.
6. Fremont E. Kast & James E. Rosenzweig. “Organization and Management: a Systems
Approach”. Nova York, McGraw-Hill, 1976.
7. A. Tversky & D. Kahneman. "Avaliability: A heuristic for judging frequency and probability",
Cognitive Psychology 5,1973, e "Judgement under uncertainty - Heuristics and biases", Science
18, 1974.
8. James D. Thompson. “Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria
administrative”, São Paulo, McGraw-Hill, 1976.
9. David Cohen. "Quantas listras tem uma zebra?", Exame, edição 647, 1997.
10. Amitai Etzioni. “Modern organizations”. Nova York, The Free Press, 1975.
11. Frederic M. Biddle. "A Boeing criou seu próprio pesadelo", The Wall Street Journal Americas,
1997.
9. OS FUNDAMENTOS ESTRUTURAIS DA ORGANIZAÇÃO
1. Definir a organização como uma função da gestão.

2. Entender o conceito de organização.
3. Descrever a estrutura organizacional.
4. Definir a estrutura vertical.
5. Compreender a amplitude da gestão e os seus efeitos.
6. Descrever as organizações altas e as organizações achatadas.
7. Salientar as vantagens da centralização e da descentralização.

□ Estrutura organizacional
□ Estrutura vertical
□ Hierarquia administrativa
□ Amplitude da gestão
□ Centralização / Descentralização
CASO INTRODUTÓRIO
O Quartel-General da Centrum
Antigamente, muitas empresas inspiravam-se no modelo militar de organização centralizada e
hierarquizada, em que todas as estratégias e decisões eram formuladas e tomadas exclusivamente
pela cúpula da organização. Tudo era decidido confidencialmente no QG da empresa, e todas as
pessoas eram meras executoras dessas decisões, sem saber exactamente quais os destinos desejados
para a organização.
Contudo, o mundo mudou rapidamente, e José Monteiro percebeu que o modelo burocrático e
hierarquizado adoptado pela sua empresa tinha sido totalmente ultrapassado pelas mudanças,
principalmente nas últimas décadas. Apesar da sua idade avançada – Monteiro tem mais de 75
anos, ele dirige com mão-de-ferro a empresa que fundou e que conseguiu fazer crescer ao longo de
muitos desafios e dificuldades de todos os tipos.
Não se pode dizer que a Centrum seja mal administrada. Na verdade, ela é extremamente
centralizada e verticalizada para uma época em que a maioria das organizações bem sucedidas é
horizontalizada e descentralizada. Monteiro sabe que precisa de mudar. Apenas não sabe exacta-
mente onde e como. Ele precisa de ajuda e de orientação para os tempos modernos.
Todas as organizações – sejam indústrias, bancos, supermercados, empresas de serviços, hospitais,

universidades etc. – caracterizam-se por uma estrutura interna que lhes garante coordenação interna e
integração. Todas elas defrontam-se com o problema de como se devem organizar internamente para
operar melhor. Cada uma à sua maneira, todas as organizações precisam estruturar-se e organizar-se
internamente para funcionar de modo adequado.
Como a actividade organizacional é complexa e envolve uma diversidade de tarefas que precisam de ser
coordenadas e integradas, a estrutura assume uma importância fundamental. O sucesso da organização
repousa em grande parte na maneira como ela se consegue organizar para funcionar e proporcionar
resultados.
A organização (do grego, organon = ferramenta) significa o arranjo e disposição dos recursos
organizacionais para alcançar objectivos estratégicos. Esse arranjo manifesta-se na divisão do trabalho em
unidades organizacionais, como divisões ou departamentos e cargos, a definição de linhas formais de
autoridade e a adopção de mecanismos para coordenar as diversas tarefas organizacionais.
Toda organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-
relacionam intimamente para actuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determinado objectivo
com sucesso. Contudo, organizar não é algo que se faça apenas uma só vez.
A estrutura organizacional não é permanente e nem definitiva, pois deve ser ajustada e reajustada
continuamente, sempre que a situação e o contexto ambiental sofram mudanças. Assim, à medida que
enfrenta novos e diferentes desafios gerados por mudanças externas, a organização precisa responder
adequadamente para ser bem sucedida. As mudanças externas que ocorrem no ambiente trazem novas
oportunidades, provocam novas ameaças, proporcionam novas tecnologias e novos recursos, incentivam a
concorrência, condicionam as novas regulações legais e governamentais, e todas essas influências passam
a afectar directa ou indirectamente os negócios da organização. E é aí que reside o segredo: a organização
precisa de ser suficientemente maleável e adaptável para se ajustar às exigências ambientais, não só para
poder sobreviver num contexto mutável mas, principalmente, para acompanhar a realidade externa e
garantir o sucesso do negócio. A reorganização sempre se revela ser absolutamente necessária para o
ajustamento a tais mudanças.
Reorganização significa a acção de alterar a estrutura organizacional para ajustá-la às novas condições
ambientais. Muitas organizações reestruturam-se continuamente para se tornar mais ágeis, simples,
eficientes, eficazes e competitivas num ambiente global de forte e acirrada concorrência. A IBM, General
Motors, Xerox e outras grandes organizações utilizam conceitos fundamentais de organização para se
manterem sempre sólidas e firmes.
A organização é uma importante função da gestão por servir como base para a estratégia organizacional.
A estratégia define o “que fazer”, enquanto a organização define o “como fazer”. A estrutura
organizacional é uma ferramenta para o gestor utilizar com vista a harmonizar os recursos para que tudo
seja feito através da estratégia estabelecida.
SUGESTÕES
 Organizar é o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os recur-

sos de uma organização (Samuel C. Certo).
 Organizar é o processo de articular duas ou mais pessoas para trabalhar juntas

de uma maneira estruturada a fim de alcançar algum objectivo específico ou um
conjunto de objectivos (James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel R.
Gilbert, Jr.).
 Organizar é o desmembramento dos recursos organizacionais para atingir ob-

jectivos estratégicos (Richard L. Daft).
 Organizar é o processo de assumir tarefas, alocar recursos e arranjar

actividades coordenadas para implementar planos; é o processo de mobilizar
pessoas e outros recursos para executar tarefas que sirvam a um propósito
comum (John R. Schermerhorn, Jr.).
A organização é uma função da gestão que se distribui entre todos os níveis organizacionais, como mostra
o quadro abaixo. Assim, quando falamos de organização, queremos dizer que o nível institucional
estabelece o desenho organizacional de toda a organização, o nível intermediário estabelece o desenho
departamental para cada uma das unidades organizacionais e o nível operacional estabelece o desenho dos
cargos e tarefas de cada actividade, cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é
exactamente o mesmo para todos: estruturar as diferentes actividades que conduzem aos objectivos da
organização. Cada gestor no seu nível organizacional coordena o trabalho de várias pessoas e estrutura
equipes para processar a produção do trabalho.
Nível
Organização Conteúdo Amplitude
Organizacional
Macroorientado.
Institucional Desenho Genérico e Aborda a
Organizacional Sintético organização
como totalidade
Aborda cada
Intermediário Desenho Menos genérico e unidade
Departamental mais detalhado organizacional
separadamente
Microorientado.
Operacional Desenho de Detalhado e Aborda cada
Cargos e Tarefas analítico operação
separadamente
A tarefa básica da organização é estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos para
se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A
primeira conduz aos níveis de hierarquia, e a segunda, a áreas de departamentalização. Chamaremos a
primeira de estrutura vertical e a segunda de departamentalização.
Especialização horizontal
Áreas de Departamentalização
Recursos
Finanças Produção Marketing
Humanos
Especialização
Vertical Directores
Director Director de Director de
Director de RH
Financeiro Produção Marketing
Níveis
Hierárquicos Gestores
Gestores da Área Gestores da Área Gestores da Área Gestores da Área
Financeira de Produção de Marketing de RH
Supervisores da Supervisores da Supervisores da Supervisores da

Supervisores
Área Financeira Área de Produção Área de Marketing Área de RH
Funcionários da Funcionários da Funcionários da Funcionários da

Funcionários
Área Financeira Área de Produção Área de Marketing Área de RH
9.1. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é a maneira como as actividades da organização são divididas, organizadas e
coordenadas. Constitui a arquitectura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das
actividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha
dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes integrantes. Nesse sentido, a
estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela refere-se à
configuração dos órgãos e equipas da organização.
Dá-se o nome de unidade à cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos,
secções, grupos de trabalho e equipas são considerados unidades organizacionais. De um lado, cliente
significa pessoas ou instituições que utilizam o produto ou serviço proporcionado pela organização. O
cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou serviço proporcionado por outra
pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou instituição que utiliza o
produto ou serviço oferecido pela organização.
Os factores envolvidos no desenho organizacional
Desenho
Entradas Organizacional Saídas
(matérias-primas) (resultados)
Divisão do trabalho
organizacional para
Fornecedores transformar as Clientes
matérias em
Materiais resultados Produtos
Matérias-primas Serviços
Energia
Informação
Numa empresa, o cliente pode ser o consumidor do produto ou usuário do serviço. Na outra ponta,
fornecedor significa as pessoas ou instituições que proporcionam um produto ou serviço para que a
organização possa funcionar. O fornecedor externo é uma outra organização, enquanto o fornecedor
interno representa uma unidade organizacional.
A função da gestão de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional. A

estrutura organizacional pode ser definida como:
 O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou

departamentos – e às pessoas.
 As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões,
número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo.
 O desenho de sistemas para assegurar coordenação eficaz entre as pessoas ao longo das unidades
organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem para

assegurar o controle vertical da organização.
Uma estrutura organizacional é eficaz quando facilita o alcance dos objectivos pelas pessoas e é eficiente
quando o faz com os mínimos recursos ou custos.
O organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. É composto de rectângulos
(que são as unidades organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são
as relações de autoridade e de responsabilidade). Os rectângulos representam como as actividades são
agregadas em unidades, como divisões, departamentos, secções e equipas. As linhas mostram a estrutura
administrativa, isto é, como as pessoas se reportam umas às outras e como os rectângulos se relacionam
entre si com a hierarquia.
A Figura abaixo ilustra o organograma de uma empresa têxtil:

9.2. Estrutura Vertical
Director
Presidente
Director Director Director Director Director

Financeiro Pessoal Industrial Técnico Marketing
Gestor Tesoureiro Gestor de Gestor de Engenheiro Gestor de

Financeiro Chefe RH Manutenção Têxtil Propaganda
Gestor de Chefe de
Analista de Tesoureiro Gestor de Controlo de Laboratório Gestor de
Orçamento Formação Qualidade Vendas-Z1
Modelista
Gestor de Centro de Gestor de Gestor de

Fornecedores Informação Produção Vendas-Z2
Supervisor
de Fiação
Gestor de Gestor de
Clientes Vendas-Z3
Supervisor
de
Analista Tecelagem Gestor de
Financeiro Vendas-Z4
A estrutura vertical envolve três factores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de

controlo e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da
organização. Esses três factores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona
mais um nível administrativo, a sua amplitude de controlo tornar-se-à mais estreita, a estrutura
administrativa ficará mais elevada, e o grau de centralização/descentralização será afectado. Se ela reduz
um nível administrativo, a sua amplitude de controlo tornar-se-à mais larga, a sua estrutura administrativa
ficará mais achatada e o grau de centralização/descentralização será afectado. São três factores
interligados que precisam de ser considerados de maneira interdependente.
Hierarquia Administrativa
Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres existe a hierarquia
administrativa. A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem as suas tarefas e
deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de gestão
que uma organização adopta para assegurar a realização das tarefas e o alcance dos seus objectivos. Uma
estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis
hierárquicos. A hierarquia administrativa é uma consequência da divisão do trabalho, ou seja, ela existe
para assegurar que o trabalho distribuído entre os diversos componentes da organização seja devidamente
executado. É predominantemente um esquema de controlo.
Divisão do Trabalho
As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado
durante várias décadas nas organizações do mundo inteiro averbava que o trabalho é executado com mais
eficiência através da especialização dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também
o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas
em actividades separadas.
A divisão do trabalho segue a tradição cartesiana sobre as técnicas de solução de problemas. No
organograma da empresa têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em finanças, pessoal,
produção (industrial), tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade
organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a espe-
cialização do trabalho é exagerada, os empregados especializam-se em tarefas simples e repetitivas. Os
cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. A especialização do trabalho é
facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, onde cada empregado executa sempre a
mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel inteiro,
provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão a abandonar esse princípio.
Com tanta especialização, os empregados mantêm-se isolados e fazem apenas uma tarefa simples,
repetitiva e monótona, o que provoca fadiga psicológica e alienação. A fim de modificar esse quadro,
muitas organizações estão a ampliar os cargos, para proporcionar maiores desafios, e atribuindo tarefas a
equipas para que os empregados se revezem entre as várias tarefas desempenhadas.
Cadeia de Comando
A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que interliga todas as pessoas de uma
organização e que indica quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela
Teoria Clássica da gestão: o princípio da unidade de comando e o princípio escalar.
Unidade de comando significa que cada empregado deve reportar-se ou subordinar-se a apenas um
chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a base
da organização e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem saber a
quem se reportar e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo. No organograma da
empresa têxtil o gestor financeiro subordina-se ao director financeiro, que por sua vez subordina-se ao
director presidente, que está no topo da organização, reportando-se ao conselho administrativo ou aos
accionistas.
Autoridade, Responsabilidade e Delegação

Poder numa organização é a capacidade de afectar e controlar as acções e decisões das outras pessoas,
mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa um alto posto numa organização tem poder
pelo facto da sua posição apresentar o que chamamos de poder de posição.
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar re cursos para alcançar
objectivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através
do poder legitimado. A cadeia de comando reflecte a hierarquia de autoridade que existe na organização.
A autoridade apresenta três características principais:
 A autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os gestores

possuem autoridade em função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter
a mesma autoridade.
 A autoridade deve ser aceite pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base
da hierarquia, os subordinados aceitam-na porque acreditam que os gestores têm o direito
legítimo de dar ordens. A teoria da aceitação da autoridade argumenta que um gestor tem
autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados
se recusam a obedecer porque a ordem está fora da sua competência, a autoridade simplesmente
desaparece.
 A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierarquia são
investidas com mais autoridade formal do que as posições abaixo delas.
A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a

tarefa ou actividade atribuída a um funcionário. Os gestores recebem autoridade compatível com a sua
responsabilidade. Quando os gestores têm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o
trabalho é possível, porém difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Quando os gestores têm autoridade
que excede a responsabilidade, eles tornam-se tiranos, utilizando a autoridade para resultados frívolos.
Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e a responsabilidade são distribuídas entre as

pessoas ou órgãos da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e
responsabilidade, sujeitando-se a reportar-se e a justificar os resultados das suas actividades aos seus
superiores na cadeia de comando. A atribuição pode ser construída dentro da estrutura organizacional
através de programas de incentivos e recompensas. Os gestores passam a ter o seu desempenho
monitorizado e recebem pagamentos de bónus pelos resultados bem sucedidos.
Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o gestor
transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados. Muitas organizações encorajam os
gestores a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade
para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve.
Contudo, muitos gestores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade. As técnicas de delegação
de autoridade são discutidas nas Sugestões a seguir.
SUGESTÕES
Como Delegar?
As tentativas da gestão de cúpula para descentralizar o processo de decisão esbarram muitas
vezes na inabilidade dos gestores em delegar.
Alguns gestores são muito dependentes das suas responsabilidades e retêm as decisões. As
dificuldades em delegar ocorrem por várias razões:
 Os gestores ficam mais confortáveis quando tomam decisões rotineiras;

 Sentem que perdem status quando delegam aos subordinados;
 Acreditam que fazem melhor do que os outros ou têm aversão ao risco.
E, assim, eles não delegam e mantém consigo a responsabilidade pelo desempenho.
A descentralização oferece muitas vantagens à organização. As decisões são tomadas no nível

adequado; os empregados nos níveis mais baixos ficam mais motivados; as pessoas têm
oportunidade de desenvolver competências de tomar decisões. As barreiras para a delegação
precisam de ser ultrapassadas para se obterem essas vantagens.
Daft sugere a seguinte abordagem para que cada gestor delegue mais eficazmente:
1. Delegue a tarefa integral. O gestor deve delegar a tarefa inteira a uma só pessoa e
não dividi-Ia e fragmentá-Ia entre várias pessoas. Deve proporcionar a
responsabilidade completa e incentivar a iniciativa da pessoa, enquanto permanece
com o controlo dos resultados.
2. Seleccione a pessoa certa. Nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e

motivação. Para delegar eficazmente, o gestor deve saber identificar os subordinados
que tomaram decisões independentes no passado e que mostram desejo de assumir
responsabilidades.
3. Delegue autoridade e responsabilidade. Atribuir meramente uma tarefa não é

delegação. A pessoa deve ter a responsabilidade de completar a tarefa e trazer
resultados e a autoridade para desempenhar da maneira que julgar melhor.
4. Proporcione instrução completa. A delegação bem sucedida inclui informação

sobre o que, quando, por que, onde, quem e como. O subordinado deve compreender
claramente a tarefa e saber dos resultados esperados, anotando os recursos
necessários e quando e como os resultados deverão ser relatados.
5. Mantenha Feedback. Feedback significa linhas abertas de comunicação entre as

perguntas do subordinado e a orientação, sem exercer controle demasiado. Linhas
abertas de comunicação facilitam a confiança do subordinado. Feedback conduz o
subordinado na direcção correcta.
6. Avalie e recompense o desempenho. O gestor deve avaliar os resultados da tarefa

quando completada, e não os métodos. Quando os resultados não atingem a
expectativa, o gestor deve apontar as consequências. Quando atingem a expectativa,
o gestor deve recompensar o subordinado por um trabalho bem feito, com
cumprimentos, recompensas financeiras e delegação de novas actividades.
Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária
da organização. Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objectivos principais da
organização. Numa organização industrial e comercial, os departamentos de linha (como produção e
vendas) fazem e vendem o produto. Os órgãos de staff têm a função de complementar e apoiar os órgãos
de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff é o responsável pela assessoria e
consultoria interna dentro da organização.
O staff proporciona os seguintes serviços e actividades especializadas para toda a organização:
 Serviços: actividades especializadas como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e
desenvolvimento, informação, propaganda, etc.
 Consultoria e assessoria: assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista
etc., como orientação e recomendação.
 Monitorização: é o acompanhamento e avaliação de actividades ou processos, sem intervir
neles ou influenciar. Inclui levantamento de dados, pesquisas, relatórios, acompanhamento
de processos, etc.
 Planeamento e controlo: seja na área das finanças, orçamento, produção, qualidade,
manutenção de máquinas e equipamentos, são actividades desenvolvidas pelo staff.
Estrutura de Linha e Staff
Director
Geral
Departamento Departamento Departamento

de Produção de Produção de Produção
Divisão Divisão Divisão

Metalúrgica Metalúrgica Metalúrgica
= Órgão de linha = Autoridade de linha
= Órgão de Staff = Autoridade de Staff
Como a estrutura organizacional é a alocação de recursos necessários para o alcance de objectivos

organizacionais, um aspecto interessante é saber qual a percentagem de recursos que é atribuída às
actividades de linha versus os recursos atribuídos às actividades de gestão e de staff. É o que geralmente
se denomina custo administrativo ou overhead administrativo e que pode ser medido pelos seguintes
índices:
 Índice de trabalho indirecto/directo. Mede a proporção do pessoal de staff e de linha. O

trabalho directo inclui os empregados que trabalham directamente no produto ou serviço da
organização. É o trabalho de linha. Os empregados indirectos incluem todos os demais
empregados – contadores, engenheiros, funcionários – na organização. É o trabalho de staff.
Esse índice é também denominado índice de linha/staff.
 Índice de gestores de topo. Mede a percentagem do total de empregados pelo número de

gestores de topo. Para uma organização achatada e com amplitude da gestão ampla, esta
percentagem deverá ser baixa
Num ambiente de competição global, a redução dos custos administrativos tem sido prioridade na maior
parte das organizações. Em 1993, a SEARS americana anunciou cortes de 50 mil funcionários e a
eliminação da divisão de catálogos para reduzir os seus elevados custos administrativos, que eram de
29,9% das vendas comparados com 15,3% da Wal-Mart. Outra distinção importante é a autoridade de
linha e de staff. A autoridade de linha significa que as pessoas em posições administrativas têm
autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. A autoridade de staff refere-se ao
direito de aconselhar, recomendar e assessorar dos especialistas de staff. A autoridade de linha é uma
autoridade de comando, de direcção e de decisão, enquanto a de staff é mais estreita e representa
basicamente uma relação de comunicação e de assessoria e assistência.
Amplitude da Gestão
A amplitude da gestão ou amplitude de controlo significa o número de empregados que se devem reportar
a um gestor. Determina o quanto um gestor deve monitorar estreitamente os seus subordinados. Quanto
maior a amplitude de controlo, tanto maior é o número de subordinados para cada gestor. Quanto menor,
tanto menor o número de funcionários.
Durante muito tempo, o problema central da gestão – nos idos da Teoria Clássica da gestão – foi saber
qual o número de subordinados mais adequado para cada gestor. De 1930 até bem recentemente, os
teóricos recomendavam uma amplitude de controlo ideal que se situava entre quatro a sete subordinados.
A partir da década de 1980, a preferência recaiu sobre amplitudes mais largas e organizações mais
achatadas.
Existem factores que estão associados com o menor envolvimento do gestor e que proporcionam
amplitudes de controlo mais largas:
 O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro.

 Os subordinados executam tarefas similares.
 Os subordinados estão concentrados numa única localização física.
 Os subordinados estão formados e requerem pouca direcção para a execução das tarefas.
 Existem regras e procedimentos que definem todas as actividades.
 O gestor conta com sistemas de apoio e de pessoal.
 As actividades não administrativas, como o planeamento ou a coordenação com outros
departamentos, exigem pouco tempo.
 As preferências e o estilo pessoal do gestor favorecem uma amplitude larga.
Amplitude de Controlo
Estreita Larga
Trabalho criativo e inovador Trabalho rotineiro e previsível

Tarefas diversificadas Tarefas similares
Dispersão física das pessoas Concentração física das pessoas
Necessidade de orientação Pessoal formado e preparado
Ausência de regras e procedimentos Regras e procedimentos
Poucos sistemas de suporte Sistemas de apoio e suporte
Muitas actividades não Poucas actividades não
administrativas administrativas
Preferências pessoais Preferências pessoais
Custo administrativo maior Custo administrativo menor
A amplitude da gestão estreita provoca um custo administrativo maior, porque existem mais gestores
para cuidar de um número menor de pessoas. Cada gestor tem poucos subordinados a supervisionar e,
portanto, mais tempo e energia para os deveres de gestão e o trabalho não administrativo. Com a
supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas têm menos
autonomia e menos oportunidade para autodirecção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas
organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e maior
dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.
A amplitude de controlo ampla permite custos administrativos menores, porque existem menos gestores
para cuidar de um número maior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa de gerir
é mais difícil, pois o gestor deve dispersar os seus esforços entre um maior número de pessoas. Isso
significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenação, comunicação e outros
trabalhos que a organização atribui aos gestores. Os funcionários são encorajados a desenvolver mais
competências e maior iniciativa, pois têm maior oportunidade para exercitar o seu próprio julgamento na
tornada de decisões a respeito do seu trabalho. Essa é a maior fonte de satisfação das pessoas. A
amplitude de controlo mais ampla tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas,
onde o número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação directa entre as pessoas
situadas nos níveis mais baixos e mais altos da organização. Na base inferior, as pessoas que necessitam
de apoio directo e intensivo do seu chefe certamente não o receberão.
As Três dimensões da amplitude de controlo
Amplitude Amplitude Amplitude

1:4 1:8 1:12
Presidente
1 1
1
4 8 12 Directores
Gestores
16 64 144
64 Supervisores
512 1728
Funcionários não
256 3096 20736
administrativos
Na verdade, a natureza do trabalho e a competência e experiência dos funcionários não administrativos

influenciam as decisões sobre a amplitude da gestão. Outro ponto a considerar é que muitos gestores são
também trabalhadores com considerável responsabilidade além da tarefa de gerir. Um gestor de vendas
pode vender directamente aos seus clientes e ter um pequeno volume de tempo para gerir o pessoal de
vendas. Um engenheiro pode trabalhar em projectos juntamente com outros engenheiros, enquanto
supervisiona as suas actividades. Para ambos os casos, uma amplitude da gestão estreita seria mais
apropriada.
Organizações Altas e Organizações Achatadas

A amplitude de controlo média utilizada por uma organização determina se a sua estrutura organizacional
será alta ou achatada. Uma estrutura alta tem uma amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquicos,
apresentando uma formação verticalizada. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla e
dispersa e poucos níveis hierárquicos, apresentando uma formação horizontalizada.
Quase sempre, as organizações acrescentam ou eliminam níveis hierárquicos na sua estrutura
organizacional para ajustar-se a situações ou novos desafios.
CASO DE APOIO
Empreendus: acréscimo de um nível hierárquico
A Empreendus é uma pequena empresa que ilustra bem o que ocorre quando uma organização
inclui um nível administrativo adicional. A empresa começou com o proprietário, Homero Ma-
deira, e mais quatro funcionários: um para gerir o escritório e três operadores de máquinas, A, B e
C. Como o negócio expandiu, Homero admitiu mais dois operadores de máquinas, E e F. Com o
tempo aplicado na gestão geral do negócio, Homero tinha menos tempo para resolver os assuntos
do quotidiano da produção. A solução foi promover o operador de máquina A para supervisor dos
demais operadores. A Empreendus passou de uma organização de dois níveis hierárquicos para
três níveis.
O impacto da inclusão de um nível hierárquico foi o seguinte:
1. Homero livrou-se do dia-a-dia dos assuntos de produção e dispõe de mais tempo para tratar
de novos negócios e contactar clientes, fornecedores, bancos e outras entidades financeiras.
2. O operador de máquinas A aprende competências de supervisão e toma algumas decisões,
familiarizando-se com assuntos de pessoal, programação de trabalho, manutenção e controlo
de qualidade, que antes eram tratados exclusivamente por Homero.
3. Os quatro operadores de máquinas têm o supervisor disponível para ajudar a resolver
problemas, o que Homero não podia fazer, pois tinha outras responsabilidades. Em
contrapartida, os operadores ficam distanciados em relação ao patrão. Os seus contactos com
Homero dependem do novo supervisor.
Homero
Chefe de Operador Operador Operador

Escritório A B C
2 níveis hierárquicos
Homero
Chefe do Supervisor
Escritório da
Produção
Operador Operador Operador Operador Operador

B C D E F
3 níveis hierárquicos
4. O novo supervisor, na sua posição intermediária, pode atrasar ou apressar, distorcer ou

esclarecer as comunicações entre Homero e os operadores de máquinas e vice-versa. Pode
facilitar o trabalho de Homero, reduzindo o volume de informação que ele deve receber ou
levando-lhe os problemas de produção, se ele estiver interessado.
Cada nível administrativo adicionado ou removido da organização aumenta ou reduz o custo

administrativo, afecta a maneira como as tarefas são realizadas e o modo como as pessoas se relacionam e
se sentem a respeito do seu trabalho.
Organizações Altas
As organizações altas e verticalizadas caracterizam-se por muitos níveis administrativos e hierarquia
alongada, o que resulta numa configuração que se assemelha a uma pirâmide. Era o modelo tradicional de
organização. As suas principais características são:
 Como a média da amplitude de controlo é mais estreita, a carga de supervisão é menor para cada
gestor. Isto significa maior contacto com os subordinados e promove unidades de trabalho com
mais produtividade e qualidade, resultantes da perfeita compreensão dos procedimentos de
trabalho pelos funcionários.
 Há mais oportunidades para promoções, pois existem mais degraus na escada hierárquica a
serem “galgados”.
 A comunicação é mais lenta e tende a ser mais imprecisa, devido aos pontos intermediários na
cadeia de comunicação que provocam distorções. Além disso, a informação tende a ser mais
filtrada e censurada na medida em que se sobe ou se desce nos diferentes níveis hierárquicos.
Muitos gestores omitem factos dos funcionários porque imaginam que eles não precisam
conhecê-los, quando é importante que tais factos lhes sejam comunicados.
 As decisões são mais demoradas porque a estrutura alongada requer maior coordenação entre as
fronteiras funcionais.
O downsizing
O termo downsizing significa um processo de passagem de uma geração de tecnologia de
informação (TI) para uma nova geração. Na realidade, isto representa uma solução de
distribuição e descentralização de processamento de dados numa organização. O
downsizing substituiu os antigos centros de processamento de dados (CPO’s) das grandes
organizações por redes de microcomputadores, trocando os mainframes por uma infinidade
de micros interligados entre si. Na outra ponta, o termo upsizing representa a utilização de
uma TI com aplicações mais sofisticadas que ainda não foram automatizadas nas
organizações. No meio disso tudo, o termo rightsizing representa uma combinação óptima
de sistemas de TI centralizados e descentralizados.
Na prática, o termo downsizing ultrapassou o campo da TI e passou a significar duas coisas

distintas: um processo de descentralização do processo de decisão rumo aos níveis mais
baixos da organização acompanhado de uma forte redução de níveis hierárquicos.
“Emagrecimento” e “corte de gorduras”. Com a preocupação pelo “emagrecimento”,
muitas organizações tentam reduzir o número de empregados. Um dos fundamentos do
“emagrecimento” é a busca de maior eficiência: obter os mesmos resultados com menores
recursos. Isso significa uma preocupação em procurar oportunidades de alargar a amplitude
de controlo e reduzir o número de níveis hierárquicos para obter os mesmos resultados
finais: redução de custos administrativos e aumento da produtividade organizacional
simultaneamente.
Organizações Achatadas
As organizações achatadas e horizontalizadas caracterizam-se por poucos níveis administrativos,
hierarquia baixa e pelo facto da base estar próxima do topo da organização. As suas características
principais são:
 A comunicação que circula pela organização é mais rápida e sofre menos distorções.
 As decisões são tomadas mais prontamente, o que possibilita uma maior rapidez nas respostas
aos clientes.
 As pessoas dos níveis mais baixos sentem-se mais próximas da cúpula.
 O suporte que poderia ser proporcionado por mais níveis administrativos deve ser obtido através
de outros meios, como pessoas mais auto-suficientes no nível em que o trabalho é executado.
 Nos níveis mais baixos, há poucas oportunidades para promoção, pois existem poucos níveis a
serem alcançados.
O primeiro cuidado de Monteiro está em definir exactamente qual a missão da Centrum,

projectar uma visão da empresa para os próximos cinco anos e estabelecer os objectivos
organizacionais básicos.
Posto isto, o segundo cuidado de Monteiro é divulgar entre todos os funcionários – dos
directores ao funcionário de limpeza – essas directrizes para que todos saibam onde a
empresa pretende chegar. O passo seguinte é realizar com a ajuda de consultores
externos, um amplo programa de sensibilização e de formação do pessoal para que todos
possam absorver as novas responsabilidades como empreendedores.
Contudo, Monteiro quer aumentar a descentralização na sua empresa. Será que ele deve
fazê-lo através do achatamento da hierarquia?
SUGESTÕES
Como Lidar Com Amplitudes de Controlo Amplas e Hierarquias Achatadas?
1. Quais são os incentivos e oportunidades de actuação lateral que poderia oferecer às

pessoas nos níveis inferiores da organização se elas não têm oportunidades de
promoção vertical? Pense em desenvolvimento de carreira horizontal e não apenas
vertical.
2. Como é que se poderia evitar que gestores com largas amplitudes de controlo não
fiquem sobrecarregados com os seus deveres de gestão? Pense em delegação.
3. Como é que se poderiam ajudar os novos funcionários relativamente inexperientes

numa organização achatada e proporcionar suporte aos seus gestores sobre-
carregados? Pense em formação.
4. Como é que se poderia organizar o trabalho para que seja necessária menor super-
visão para alcançar os mesmos resultados? Pense em participação.
Centralização / Descentralização
O grau de centralização / descentralização refere-se à quão concentrada está a autoridade para tomar
decisões no topo ou dispersa na base da organização. A centralização significa que a autoridade para
decidir está localizada no topo da organização. A descentralização significa que a autoridade para decidir
está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos.
Geralmente, as organizações empreendem várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais
adequado para tomar as decisões. Há uma tendência nítida para a descentralização. Todavia, algumas
grandes organizações vêm tentando exactamente o oposto: a centralização de funções que antes eram
descentralizadas. E elas também têm boas razões para fazê-lo. Os estudos de caso a seguir mostram
algumas delas.
Graus de centralização e descentralização
Organização Centralizada
(A coloração mais escura representa a autoridade para tomar decisões)
Organização Descentralizada
Centralização
A centralização promove a retenção do processo de decisão na cúpula da organização. As três principais
vantagens que a centralização pode trazer são:
 Controlo: a centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as actividades e

recursos da organização, principalmente quando:
 A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou reguladores que são
difíceis de interpretar;
 As decisões tomadas a nível local podem afectar toda a organização. Uma interpretação
distorcida de um contrato colectivo de trabalho por uma divisão local pode trazer
problemas para toda a organização;
 Tudo o que ocorre numa parte da organização poderá afectar as outras partes.
 Custos: devido às economias de escala, a função centralizada pode ser gerida com menos
recursos do que uma função descentralizada. A função de compras numa grande organização é
geralmente um departamento centralizado para que a organização consiga melhores descontos e
condições de pagamento, o que não ocorreria se a função fosse dispersa. Quando um número
grande de tarefas similares é desempenhado num único lugar, as "economias" são possíveis
porque o equipamento e as facilidades podem ser partilhados e geralmente poucas pessoas são
necessárias para o trabalho.
 Novas tecnologias: nas décadas recentes, o grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal.
As novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralização e
vice-versa, sem afectar o seu funcionamento ou o processo de decisão, pois a informação é
rapidamente transmitida e recebida.
Descentralização
A ênfase e a agilidade no atendimento das necessidades do cliente têm levado muitas organizações a
migrar definitivamente para a descentralização. Muitas empresas bem sucedidas adoptam essa filosofia
como base do sucesso dos seus negócios. As três principais vantagens que a descentralização pode trazer
são:
 Agilidade: quando o processo de decisão é levado para o nível local, a organização

responde mais rapidamente aos clientes e às condições locais.
 Independência: a descentralização estimula a criatividade e independência nas pessoas

dos níveis mais baixos, ajuda a construir um espírito de equipa e a preparar candidatos para
posições mais elevadas.
 Novas tecnologias: a tecnologia da informação permite maior descentralização da

autoridade. Uma das principais razões para centralizar autoridade é assegurar que a gestão de
cúpula saiba como vai o negócio e seja influenciada pelo que ocorre dentro da organização. A
tecnologia da informação permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto
a alta gestão recebe informação em tempo real. Descentralizam-se as decisões de operação e
centraliza-se o controle dos resultados.
Factores de Centralização/Descentralização
As decisões tomadas devem ficar o mais próximas quanto possível da fonte de informação e do campo de
acção para que sejam rápidas e bem informadas. Algumas decisões podem ser centralizadas para o bem
de toda a organização.
Em muitas grandes organizações, existe um sistema de delegação formal da autoridade que especifica as
pessoas responsáveis por determinadas decisões. Este é um assunto que requer cuidadosa atenção. Alguns
factores devem ser considerados na delegação de autoridade, tais como:
 Duração: quais as consequências que uma decisão projecta para o futuro da orga-
nização? Quanto pode ela ser rapidamente revertida? Considere que quanto mais a
longo prazo envolvam e quanto mais difíceis de serem revertidas, tanto mais as deci-
sões devem ser tomadas pelo nível institucional. Decisões de longo prazo devem ser
tomadas no topo da hierarquia.
 Impacto: qual o efeito da decisão sobre os outros departamentos ou divisões ou sobre a

organização como um todo? Quanto mais uma decisão afecta toda a organização ou os
demais departamentos, tanto mais deverá ser tomada pelo nível institucional. Decisões
de impacto devem ser tomadas no topo da hierarquia.
 Custos: qual é o custo de uma decisão? Deve-se levar em conta não apenas o custo dos
recursos envolvidos – como mão-de-obra, capital, materiais etc. – mas também alguns
factores importantes, como a possível perda da confiança de clientes ou a redução do
moral dos funcionários. Qual seria o custo de se reverter a decisão e as suas
consequências? Quanto mais alto o custo, tanto mais a decisão deverá ser tomada pelo
nível institucional.
Monteiro quer modificar a cultura organizacional da Centrum para transformar os

funcionários em verdadeiros parceiros do negócio. Como parceiros, as pessoas deverão
tomar decisões a respeito das suas actividades, tendo como prioridade o cliente da empresa.
O passo a seguir será a descentralização da organização, um passo que Monteiro nunca

havia dado na sua vida profissional.
CASO DE APOIO
A famosa descentralização da General Motors
Um dos exemplos mais bem sucedidos de descentralização ocorreu na General Motors, por
volta da década de 1920, época em que Alfred Sloan jr. foi o seu presidente. Aliás, Sloan foi o
primeiro presidente profissional de uma grande organização. Ao contrário da Ford, que come-
çara como uma pequena indústria individual e extremamente centralizada, a GM foi criada em
1910 por William C. Durant como uma organização composta de vários negócios e em-
preendimentos adquiridos que continuaram a ser geridos pelos seus antigos proprietários.
Ao assumir a presidência da companhia, em 1921, Sloan decidiu substituir os antigos donos

por gestores profissionais, desenvolvendo um programa de organização descentralizada, que
levou a GM à posição de maior indústria automobilística americana nos seus primeiros cinco
anos. Estava a surgir o moderno conceito de corporação. Essa filosofia de descentralização é
descrita em detalhes em dois livros clássicos. Drucker a baptizou de "ensaio de federalismo",
pelo facto de Sloan procurar a autoridade e operações totalmente descentralizadas, mas
conservar um controlo centralizado e coordenado, nas suas mãos. Por outros termos, ele
procurava fazer com que cada divisão da companhia tomasse as suas próprias decisões dentro
dos limites de certas directrizes e políticas gerais.
Com isso fortalecia a alta gestão e concentrava-se nas tarefas mais importantes da
organização, ao mesmo tempo em que concedia certo grau de liberdade e independência às
suas divisões operacionais. Sloan partiu do pressuposto de que uma liderança ditatorial em
uma grande indústria causava profundos problemas para o moral interno da organização. Era
exactamente a antítese do estilo autocrático e centralizador exercido por Henry Ford nos seus
últimos anos de gestão. O primeiro passo de Sloan foi transformar as antigas indústrias em
divisões de uma corporação.
General Motors
Corporation
Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão Divisão

Chevrolet Buick Oldsmobile Cadilac Delco-Remy Frigidaire
Cada divisão era totalmente auto-suficiente em termos de recursos organizacionais, tendo

ampla liberdade nos seus negócios. Embora submetida ao controlo de directrizes e políticas
corporativas, cada divisão projectava, desenvolvia, fabricava e comercializava os seus
produtos independentemente, fazendo concorrência com as demais. Cada divisão efectuava as
suas próprias compras das outras divisões da empresa ou de outras empresas, tendo por base o
melhor preço e a qualidade necessária, e estabelecia a sua própria organização de linha e staff,
tomando as suas decisões internas e visando alcançar resultados para submetê-los à Gestão
Central.
Com isso, a GM estabeleceu uma centralização na formulação de directrizes na alta gestão e

um controlo centralizado (de contabilidade, de finanças e de auditoria etc.), mas permitiu uma
total descentralização da autoridade no âmbito das operações de cada divisão. De um lado,
havia princípios orientadores para toda a corporação e, de outro, estilos de liderança voltados
para resultados. Com isso, a GM fazia frente à sua principal concorrente da época, oferecendo
uma variedade de modelos e cores de automóveis ao mercado, enquanto a Ford teimava em
oferecer o seu Modelo T exclusivamente de cor preta.
A GM empreendeu uma profunda mudança organizacional a fim de conquistar mercados. O

impacto do desempenho da GM e a influência do livro de Drucker provocaram a
reorganização de muitas grandes organizações, como a General Electric, a própria Ford, a
Imperial Chemical lnd. etc.
EXERCÍCIOS
Delegação de Responsabilidades na Old Fashion
Imagine que o gestor de modelagem da Old Fashion tenha pedido demissão e você foi
convidado a ser o novo gestor. O departamento de modelagem é constituído por uma equipe
de designers de alta moda feminina, bastante conhecidos pela sua natureza temperamental e
padrões próprios de comportamento, motivo pelo qual os demais gestores os denominam
"funcionários difíceis ou esquisitos". Embora tenha excelentes conhecimentos de moda
feminina, a equipa tem pouca experiência em assuntos administrativos. Antes de se reunir
com o grupo para uma sessão inicial de planeamento, precisa de identificar quais os assuntos
que podem ser delegados aos designers, os que envolvem autoridade compartilhada e os que
deverão permanecer sob a sua exclusiva responsabilidade como novo gestor, preenchendo a
figura abaixo. Precisa de fazer uma listagem desses assuntos. Os possíveis assuntos são:
 Determinar o tipo de equipamento para desenhar blusas, calças, saias etc. escolher
cores, padrões, tamanhos, tipos de tecidos etc.
 Assessorar a equipe de design em questões de produtividade e qualidade assessorar
no esclarecimento de padrões de direcção ou gerência
 Criar conjuntos ou itens simples de vestuário
 Promover design individual versus design grupal
 Fazer relatórios à gestão
 Identificar problemas que prejudicam programas ou objectivos
Responsabilidade Delegada Autoridade Autoridade do gestor

Partilhada
Ocorre que um talentoso membro da equipa pede-lhe para conversar reservadamente. Ele
explica que deseja liberdade artística e latitude para inovação. Deseja direcção para moda e
não para o mercado. Como artista, quer autonomia criativa e controlo dos seus próprios
projectos. Não quer as suas ideias diluídas ou alteradas e nem deseja compromisso para
trabalhar juntamente com outros designers. Sabe que a sua resposta servirá como o tom para
as futuras relações entre si e a equipa. Como é que agiria?

A Pirelli
O Grupo Pirelli desembarcou em Santo André, no ABC paulista, em 1929, apenas meio
século após a sua fundação em Milão, Itália. A Pirelli Pneus e a Pirelli Cabos são as
expoentes no Brasil. Além da fábrica no ABC, a Pirelli brasileira tem fábricas em Sorocaba
(fibras ópticas) e em Gravataí-RS (que será a maior das 71 fábricas de pneus que o grupo
tem no mundo). Em 1997, a receita com o segmento de pneus superou a receita das demais
unidades. Esta é uma das principais faces da revolução interna que a Pirelli empreendeu
nos últimos cinco anos para sair das dificuldades em que se encontrava. Protagonista de
peso num mercado repartido durante décadas com a Goodyear e a Firestone, a Pirelli viu a
Michelin chegar ao Brasil para produzir pneus de camiões e sentiu a dura concorrência dos
importados no mercado de reposição no segmento de outros veículos. Quando Leopoldo
Pirelli era o presidente, ele decidiu, como sócio minoritário, comprar a Continental, outra
grande produtora de pneus, à revelia do sócio maioritário, o Deutsche Bank.
A disputa durou dois anos e meio e trouxe um rombo de US$ 279 milhões de despesas
extraordinárias para indemnizar parceiros na malograda tentativa de aquisição. Resultado
final: prejuízo de mais de meio bilião de dólares lançado no balanço contabilístico de 1991.
Com esse insucesso, Leopoldo Pirelli cedeu o lugar ao seu genro, o ousado Marco
Tronchetti Provera.
O plano mundial de reestruturação de Provera cortou drasticamente 20% dos empregos,

eliminou níveis hierárquicos e fechou 19 fábricas nos países em que o grupo operava.
Provera eliminou tudo o que não era pneus e cabos, mantendo apenas algumas empresas
comerciais e financeiras que dão suporte à actividade industrial. Hoje, o Grupo Pirelli actua
em 16 países, fabricando pneus em nove deles. A Pirelli reduziu o seu pessoal de 75.726
funcionários em 1991 para 36.534 em 1996, aumentando a sua produtividade em 53%.
A Pirelli do Brasil reduziu pela metade a sua mão-de-obra – emprega sete mil funcionários
– e é o «filé mignon» do seu negócio. "Além da produtividade, modernizamos e
racionalizamos tudo, pesando dramaticamente os nossos constantes custos elevados. Mas o
produto tornou-se na nossa principal prioridade de atenção", diz Giorgio Della Setta Ferrari
Corbelli Greco, presidente da Pirelli brasileira. Foi assim que a empresa avançou na
exportação. A clientela concentrada no Primeiro Mundo – Japão e Estados Unidos,
principalmente – é exibida como atestado de qualidade dos seus pneus. "Somos de facto os
líderes no segmento dos premium. Além disso, no mundo das duas rodas, o grupo é
precursor e líder", afirma Greco. Em tempos de preços declinantes e competição acirrada,
manter 35% de participação num mercado crescente transforma qualquer progresso num
trunfo imprescindível.
Questões:
1. Como é que a Pirelli se adaptou aos novos tempos?
2. Qual é a estratégia para colocar a casa em ordem?
3. Como a Pirelli passou a priorizar os seus negócios?
4. Como foi o plano de reestruturação da companhia?
5. Até que ponto a estrutura vertical foi afectada?
Organização significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objectivos
estratégicos. Organizar é o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os recursos de uma
organização. A organização é uma função da gestão que se distribui entre todos os níveis organizacionais.
O desenho organizacional cuida da determinação da estrutura mais adequada à estratégia, pessoas,
tecnologia e tarefas da organização. A estrutura organizacional é a maneira pela qual as actividades da
organização são divididas, organizadas e coordenadas. Na estrutura organizacional prevalecem a
especialização vertical e a horizontal. A primeira é chamada de estrutura vertical e refere-se à
hierarquia administrativa, envolvendo a divisão do trabalho vertical e a cadeia de comando.
A hierarquia assenta na autoridade, na responsabilidade e na delegação. Por outro lado, existe a

autoridade de linha (realização da missão organizacional) e a de staff (assessoria interna). Nesse quadro,
sobressai a amplitude da gestão: o número de pessoas que devem se subordinar a um gestor.
A amplitude estreita tende a formatar organizações verticalizadas e altas, enquanto a larga tende a
formatar organizações horizontalizadas e achatadas. A tendência moderna é horizontalizar as
organizações. O grau de centralização ou de descentralização refere-se ao quanto a autoridade de
decidir está concentrada no topo ou dispersa na base da organização. A tendência moderna é
descentralizar o processo de decisão.
9.4. Exercícios
1. Defina organização formal e organização informal.
2. Defina organização como função da gestão.
3. O que é desenho organizacional?
4. Explique a estrutura organizacional.
5. Explique a estrutura vertical.
6. O que é hierarquia administrativa?
7. Defina divisão do trabalho e cadeia de comando.
8. Explique a autoridade e a responsabilidade.
9. Explique a delegação e o modo de fazê-la.
10. Qual a diferença entre autoridade de linha e autoridade de staff?
11. Defina amplitude da gestão.
12. Compare a amplitude da gestão estreita e a larga.
13. Compare organizações altas e organizações achatadas.
14. Explique as características da centralização.
15. Explique as características da descentralização.
16. Quais os factores que determinam o grau de centralização/descentralização?
Amplitude da gestão ou amplitude de controlo refere-se ao organizacionais.
número de pessoas que se subordinam a um gestor.
Autoridade de linha é a autoridade formal para dirigir e
Amplitude da gestão ampla ocorre quando um gestor tem controlar os subordinados imediatos.
muitos subordinados abaixo de si.
Autoridade de staff é o direito de aconselhar, recomendar e
Amplitude da gestão estreita ocorre quando um gestor tem assessorar dos especialistas de staff.
poucos subordinados abaixo de si.
Cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que
Atribuição é o mecanismo através do qual se distribui a vai do topo até a base e que indica quem se subordina a
autoridade e a responsabilidade entre as pessoas. quem.
Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, Centralização ocorre quando as decisões são concentradas
dar ordens e alocar recursos para alcançar resultados no topo da hierarquia.
Descentralização ocorre quando as decisões são Organização é uma unidade ou entidade social em que as
dispersadas na base da hierarquia. pessoas interagem entre si para alcançar objectivos comuns.
Divisão do trabalho é o grau em que as tarefas Organização achatada ou horizontalizada é a estrutura

organizacionais são divididas e fragmentadas em actividades organizacional com hierarquia baixa e com poucos níveis
separadas. hierárquicos.
Downsizing é o processo de redução de níveis da hierarquia Organização alongada ou verticalizada é a estrutura

administrativa. organizacional com hierarquia alta e com muitos níveis
hierárquicos.
Especialização é o grau de divisão do trabalho numa
organização. Organização formal é a organização baseada numa divisão
racional de trabalho e representada através do organograma.
Especialização horizontal é a divisão do trabalho em
unidades organizacionais como departamentos ou divisões. Organização informal é a organização que emerge
espontânea e naturalmente entre as pessoas e surge a partir
Especialização vertical é a divisão do trabalho em escalões de relações de amizades e antagonismos.
hierárquicos determinando a hierarquia administrativa.
Organograma constitui a representação gráfica da estrutura
Estrutura organizacional é a maneira pela qual as organizacional.
actividades da organização são divididas organizadas e
coordenadas. Poder é a capacidade de controlar acções e decisões de
outras pessoas.
Estrutura vertical refere-se ao aparato da hierarquia
administrativa amplitude de controlo e grau de Princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de
centralização/descentralização das decisões. autoridade desde a cúpula até a base da organização.
Formalização é a documentação escrita utilizada para Reorganização significa a acção de alterar a estrutura
dirigir e controlar os funcionários. organizacional para ajustá-la às novas condições ambientais.
Delegação é o processo de transferir autoridade e Responsabilidade é o dever de executar a tarefa atribuída e

responsabilidade aos subordinados. de prestar contas pelos resultados do trabalho.
Hierarquia é o número de escalões de autoridade numa Staff é a denominação dos órgãos incumbidos de funções de
estrutura organizacional. assessoria, recomendação e consultoria interna.
Hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis Unidade de comando é o princípio pelo qual cada
administrativos que uma organização adopta para assegurar funcionário deve subordinar-se a um e apenas um chefe.
a realização das tarefas e o alcance dos objectivos
organizacionais. Unidade organizacional é cada subdivisão dentro de uma
organização, como departamentos ou divisões.
Hierarquia alta é a estrutura organizacional com muitos
níveis hierárquicos.
Hierarquia baixa é a estrutura organizacional com poucos

níveis hierárquicos.
Índice de gestores de topo é a relação percentual entre

gestores de topo e o total de empregados de uma
organização.
Índice de trabalho indirecto/directo é a relação entre o

número de especialistas de staff e o de empregados de linha.
Influência é a capacidade de afectar aquilo que as outras

pessoas fazem ou em que acreditam.
Linha é a denominação dos órgãos incumbidos de realizar a

missão primária da organização.
Monitorização é o acompanhamento e avaliação de

actividades ou processos, sem intervir neles ou influenciar.
Nível institucional é o nível administrativo mais elevado da

organização, em que se situam o presidente e os directores.
Nível intermediário é o nível administrativo situado no

meio da organização, em que se encontram os gestores.
Nível operacional é o nível administrativo mais baixo da

organização, em que se situam os supervisores.
Organização é o acto de organizar, integrar e estruturar os

recursos e órgãos incumbidos de sua gestão e estabelecer as
relações, entre eles e as atribuições de cada um.
1. John Child. “Organization: A guide to problems and practice”, Londres, Harper & Row, 1984.
2. Adam Smith. “The wealth of nations”, Nova York, Modern Library, 1937.
3. Richard L. Daft. Management, Orlando, The Dryden Press, 1994.
4. Carrie R. Leana. "Predictors and consequences of delegation", Academy of Management Journal,
1986.
5. Margareth R. Davis & David A. Weckler. “A practical guide to organization design”, Menlo Park,
Crisp Pub., 1996.
6. "Downsizing compensa?” Exame, edição 632, 1997.
7. Peter F. Drucker. “Concept of corporation”, Nova York, John Day, 1946, e Alfred Sloan, Jr. Minha
vida na General Motors, Rio de Janeiro, Record, 1963.
8. Samuel C. Certo. “Modern management: diversity, quality, ethics, and the global environment”,
Boston, Allyn & Bacon, 1994.
10. COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
1. Explicar a comunicação como meio essencial para a organização eficaz.

2. Definir os elementos básicos do processo de comunicação.
3. Entender como melhorar o processo de comunicação.
4. Explicar a consonância e os meios de alcançá-la.
5. Entender como melhorar a comunicação interpessoal.
6. Descrever as barreiras à comunicação e como ultrapassá-las.
7. Descrever as comunicações organizacionais e os meios de melhorá-las.
8. Explicar a negociação e como aperfeiçoá-la.

□ A comunicação e o gestor
□ Conceito de comunicação
□ O processo de comunicação
□ Consonância
□ Comunicação entre pessoas
□ Barreiras à comunicação
□ Canais de comunicação
□ Comunicações organizacionais
□ Negociação
CASO INTRODUTORIO
A compreensão é o limite
Uma empresa que pretende ser dinâmica e competitiva precisa de ser ágil e capaz de
responder de imediato às necessidades e exigências dos clientes e aos desafios dos
concorrentes. Acima de tudo, precisa de reagir adequadamente às oportunidades e às
ameaças ambientais.
Eduardo Câmara, o presidente da Gama Total, tem consciência disso. Ele sabe que a
sua empresa vem navegando em mares turbulentos e que precisa de um experiente
navegador no comando. Porém, Eduardo sabe também que somente um navegador
não basta para conduzir a complicada nave de negócios. A equipa coesa e integrada
distribuída nos diferentes postos é vital para isso. E para que fique bem encaminhada
e atenta, ela depende e muito, das comunicações.
A direcção é o processo de guiar as actividades dos membros da organização para os caminhos adequados
e que conduzam ao alcance dos objectivos organizacionais e, de preferência, que atendam também aos
objectivos pessoais dos membros. A direcção concentra-se nos membros organizacionais como pessoas e
lida com assuntos relacionados com liderança, motivação e, sobretudo, comunicação.
Nos dias de hoje, em ambientes competitivos, as organizações estão a melhorar as suas comunicações
internas e externas. Muitos presidentes de empresas tomam diariamente o seu café com vários
funcionários, com o intuito de transmitir e obter informação, além, obviamente, de manter relações
humanas. Outros dirigentes fazem reuniões semanais de uma hora com empregados para lhes dar a
oportunidade de discutir o que ocorreu durante a semana ou apresentar e resolver problemas de outros
departamentos. Outros presidentes fazem questão de almoçar com os funcionários para comunicar com
eles. As comunicações internas e externas não se podem reduzir a relatórios formais e escritos.
O presidente da Apple Computer, John Scully, insiste que os presidentes devem ouvir as queixas
directamente pelos clientes através de linhas telefónicas gratuitas, como faz o presidente da TAM, o
comandante Rolim. O empresário moderno deve configurar toda a sua organização em direcção às
pessoas e aos clientes e incrementar fortemente as comunicações com e entre eles.
10.1. A Comunicação e o Gestor

Uma pesquisa feita por Mintzberg indica que os gestores passam cerca de 80% do seu dia de trabalho em
comunicação directa com outras pessoas. Isto representa 48 minutos de cada hora gastos em reuniões, em
conversas pessoais, ao telefone ou falando informalmente com outras pessoas. Os outros 20% do tempo
do gestor são gastos em trabalhos escritos, muitos dos quais incluindo também comunicação em forma de
leitura e escrita.
A comunicação permeia cada uma das funções de gestão. Quando o gestor desempenha a função de
planeamento, ele solicita informação, escreve cartas, memorandos e relatórios e reúne-se com outros
gestores para explicar o planeamento. Quando o gestor organiza, ele solicita informação sobre o estado da
organização e comunica a nova estrutura aos outros. Quando o gestor dirige, ele comunica-se com os
subordinados para motivá-los, liderá-los e comunicar com eles. Quando o gestor desempenha a função de
controlo, ele utiliza intensamente a comunicação para obter informação, compará-la com os padrões e
estabelecer as medidas correctivas, quando necessárias. Em suma, as competências de comunicação
constituem uma parte fundamental em cada actividade da gestão.
Sem exagero algum, cerca de 90% dos problemas das organizações giram à volta da comunicação, ou
melhor, da sua ausência ou inadequação. A tendência que se nota é de um forte aumento nessa
percentagem à medida que as organizações crescem. Os problemas de comunicação não são facilmente
constatáveis, embora estejam na base dos principais conflitos que ocorrem dentro das organizações,
sabotando decisões, acções e o alcance de metas e objectivos organizacionais e individuais.
10.2. Conceito de comunicação
Comunicar significa tornar algo comum. Esse algo pode ser uma mensagem, uma notícia, uma
informação, um significado qualquer. Assim, a comunicação é uma ponte que transporta esse algo de uma
pessoa a outra ou de uma organização a outra.
Dado é o registo ou anotação de algum evento ou ocorrência. Uma base de dados, por exemplo, é um
meio de acumular e armazenar conjuntos de dados para serem posteriormente combinados e processados.
Os dados em si são destituídos de sentido ou de significado, pois na realidade são grupos de símbolos não
aleatórios representando quantidades, acções, coisas, etc. Quando um conjunto de dados possui um
significado (um conjunto de números que formam uma data ou um conjunto de letras que formam uma
frase significativa), temos uma informação.
Informação é um conjunto de dados com um determinado significado. Os números 25, 12 e 75 são

simplesmente dados sem significado algum que, quando reunidos, significam uma informação: a data de
nascimento de uma pessoa muito querida. O significado reduz a incerteza a respeito de algo ou aumenta o
conhecimento a respeito de algo. O conceito de informação envolve um processo de redução da incerteza.
Na linguagem popular, a ideia de informação está ligada à de novidade e de utilidade, pois a informação é
o conhecimento disponível para uso imediato e que permite orientar a acção, ao reduzir a margem de
incerteza que cerca as decisões quotidianas. À medida que a sociedade se torna mais avançada e
complexa, cresce proporcionalmente à importância da disponibilidade da informação, ampla e variada.
Do ponto de vista científico, a informação é tudo aquilo que efectua um trabalho lógico sobre a orientação
da pessoa em relação ao ambiente circundante. A informação permite uma certa organização do
comportamento da pessoa no seu relacionamento com o ambiente externo que a envolve. Nesse sentido, a
informação é obtida pelos órgãos sensoriais, por meio de um mecanismo denominado percepção e é
encaminhada através do sistema nervoso ao cérebro humano, onde é devidamente processada.
Bill Gates diz que a informação é algo que alguém deseja saber e pelo qual está disposto a pagar. A
informação não é tangível nem mensurável, mas é um produto valioso no mundo contemporâneo porque
proporciona poder. O controlo da informação é o alvo dos governos, empresas e pessoas. Peter Drucker
vai mais longe e argumenta que, na era da informação, o recurso realmente controlador, o factor de
produção absolutamente decisivo, não é mais o capital ou a terra ou a mão-de-obra. É o conhecimento.
Chegamos à sociedade do conhecimento. O conhecimento é uma forma organizada de informações
consolidadas pela mente humana ou por meio dos mecanismos cognitivos da inteligência, memória e
atenção.
Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa a outra ou de uma organização a outra.
A comunicação é o fenómeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso,
comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e partilhada por duas
ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento. Assim, comunicação não
significa apenas enviar uma informação, mas torná-la comum entre as pessoas envolvidas. Essa diferença
apenas enviar ou partilhar – é crucial para a comunicação eficaz. Um gestor que não ouve os funcionários
ou outras pessoas actua como o vendedor de automóveis usados que diz "eu vendo carros", mas ninguém
os compra. Falar nem sempre corresponde a ser ouvido. Escrever nem sempre corresponde a ser lido. A
comunicação é uma estrada de duas vias que inclui a ida – enviar a mensagem – e a volta – ouvir e obter
feedback para chegar a um entendimento comum.
10.3. O processo de comunicação
A comunicação aparenta ser um processo muito simples, porque as pessoas comunicam-se sem fazer
nenhum esforço ou sequer tomar consciência disso. Na realidade, a comunicação é um processo
complexo, e as possibilidades de enviar ou receber mensagens de maneira errada ou distorcida são
numerosas. Frequentemente, as pessoas perguntam-se "o que significa isso ou o que é que isso quer
dizer?" quando a comunicação não é eficiente ou eficaz.
Um modelo para compreender o processo de comunicação está representado na figura abaixo.

Os dois elementos básicos estão nas duas pontas do processo: a fonte e o destinatário. Entre eles existem
outros quatro elementos adicionais.
O processo de comunicação
Ambiente
Envia a Recebe a
mensagem mensagem
desejada percebida
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Codifica o Descodifica o
significado significado
desejado Ruído percebido
Feedback
Os seis elementos fundamentais no processo de comunicação são:
Fonte é a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma ideia ou informação através de uma
mensagem. A fonte dá início ao processo e a mensagem pode comunicar informação, atitudes,
comportamento, conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. A fonte codifica a sua ideia – através
de palavras, gestos, sinais, símbolos etc. – escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. A
mensagem é a formulação tangível da ideia que é enviada ao destino. A mensagem é enviada através de
um transmissor, que é o transportador da comunicação.
Transmissor é o meio ou aparelho utilizado para codificar a ideia ou significado através de uma forma de
mensagem. O transmissor codifica ou traduz a ideia ou significado através de meios verbais, escritos ou
não verbais (como símbolos, sinais ou gestos) ou através de uma combinação dos três. A codificação é
feita para colocar a informação numa forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatário. A
codificação permite fazer a mensagem atravessar o canal e alcançar o receptor do destino, transmitindo-
lhe o significado desejado. Assim, o transmissor permite mandar a mensagem até o receptor através de
um sinal que atravessa o canal que os separa fisicamente. A informação codificada constitui uma
mensagem. E a mensagem transmitida de uma pessoa a outra constitui um sinal.
Canal é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou
ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. Pode ser também o meio
escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem.
Receptor é o meio ou aparelho que descodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado
percebido. Codificação e descodificação são as fontes potenciais para erros de comunicação, porque
conhecimentos, atitudes e experiências filtram e criam ruído na tradução de símbolos para significados.
Nesse sentido, o conhecimento e a experiência são importantes para que a mensagem possa ser
adequadamente interpretada. Todavia, a mensagem desejada pela fonte e a mensagem percebida pelo
destino podem diferir, resultando em distorção, pelas seguintes razões:
 O receptor não conhece a codificação e não sabe descodificá-Ia;

 O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação;
 O receptor não está exactamente sintonizado no canal (por ansiedade, cansaço, desatenção ou
desinteresse).
Destino é a pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e partilhar o seu significado.
Para confirmar a comunicação, o destino ou o destinatário devem proporcionar feedback ou retro-
informação.
Ruído é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que
afecta a mensagem enviada pela fonte ao destino. A informação também sofre uma perda ao ser
transmitida. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência para a entropia. Daí
decorre o conceito de ruído. Quando nenhum ruído é introduzido na transmissão, a informação permanece
constante. Enquanto a entropia determina o grau de desordem no sistema, a informação reduz a incerteza
e determina o grau de ordem no sistema. Quanto maior a entropia, tanto maior a desordem e
desorganização do sistema; quanto maior a informação, tanto maior a ordem e organização do sistema.
O feedback ou retro-informação – ou ainda informação de retorno – é o processo pelo qual o

destinatário recebe e assimila a comunicação e retorna o que ele percebe sobre a mensagem desejada. O
feedback ocorre quando o destinatário responde à fonte com uma mensagem de retorno – a segunda via
da estrada. O feedback é uma poderosa ajuda para a eficácia da comunicação porque permite que a fonte
verifique se o destinatário recebeu e interpretou correctamente a mensagem. Se a reacção do destinatário
não é adequada, a fonte pode concluir que a comunicação não foi bem sucedida e que outra mensagem
deverá ser transmitida – o que chamamos de redundância. Se a reacção do destinatário foi apropriada, a
fonte pode concluir que a comunicação ficou completa. O gestor deve encorajar o feedback sempre que
possível e avaliá-la cuidadosamente.
Exemplos de dois sistemas de comunicação
Componentes Sistema Telefónico Programa de Televisão
Fonte Voz humana Palcos e Actores
Transmissor Aparelho telefónico Câmara, vídeo e transmissores
Antenas transmissoras e
Canal Fio condutor que liga um antenas receptoras
aparelho a outro
Aparelho doméstico de TV
Receptor O outro aparelho telefónico
Telespectador
Destino Ouvido humano
Estática, circuitos defeituosos,

Ruído Estática, linha cruzada, interferências, mau sinal.
interferências, etc.
O processo de comunicação é sistémico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do
conjunto. Na prática, a comunicação deve ser considerada um processo bi-direccional para que seja
eficaz. Isto significa que a comunicação é um processo que caminha em duas vias: da fonte ou emissor
para o destino, e vice-versa. No processo de comunicação, o destinatário deve desempenhar a operação
inversa da fonte para reconstruir o estímulo recebido e assim daí derivar um significado. Uma
comunicação eficaz ocorre quando o destinatário descodifica a mensagem e agrega-lhe um significado
que se aproxima da informação ou ideia que a fonte tentou transmitir.
O processo de comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência está relacionada com os meios
utilizados para a comunicação, enquanto a eficácia está relacionada com o objectivo de transmitir uma
mensagem com significado.
A eficiência e a eficácia na comunicação
Comunicação Eficiente Comunicação Eficaz
O emissor fala bem A mensagem é clara e objectiva

O significado é consonante
O transmissor funciona bem O destinatário compreende a
mensagem
O canal tem pouco ruído A comunicação é completada
A mensagem torna-se comum
O receptor funciona bem O destinatário fornece feedback
ao emissor, indicando que
O destinatário ouve bem compreendeu perfeitamente a
mensagem enviada
Não há ruídos ou interferências
internas ou externas
Após exaustivas reuniões com gestores e vários elementos da equipa, Eduardo conseguiu
chegar a um acordo sobre a missão da empresa. Também chegou ao consenso de uma
visão do que a empresa pretende ser nos próximos cinco anos.
Os principais objectivos organizacionais foram estabelecidos, e a estratégia empresarial

para chegar lá foi também definida. Agora, o problema de Eduardo é comunicar e obter
consonância. Ele quer obter efeito de sinergia da actuação conjunta de todas as pessoas
da sua empresa. O seu problema fundamental agora é a comunicação.
SUGESTÕES
Como Obter Feedback:
 Através de confiança e calor humano no relacionamento;
 Através da preocupação em relação às pessoas;
 Através de um comportamento aberto;
 Através da disponibilidade para as mudanças;
 Quando o objectivo é ajudar, e não penalizar ou destruir;
 Quando o feedback não causa nenhum problema a ninguém;
 Através de um bom relacionamento com as pessoas;
 Através da percepção do impacto da comunicação sobre as pessoas.
10.4. Consonância
O processo de comunicação está intimamente relacionado com o sistema cognitivo de cada indivíduo. A
cognição – ou conhecimento – representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si próprias e do
ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo de cada pessoa compreende os seus valores pessoais e
experiências psicológicas passadas e presentes e é profundamente influenciado pelas características de
personalidade, pela estrutura física e fisiológica e pelo ambiente físico e social que a envolve
externamente. Todas as acções de cada pessoa são guiadas pela sua cognição, isto é, pelo que ela pensa,
acredita e sente. O sistema cognitivo funciona como um padrão de referência – o campo de experiência
ou campo psicológico – que filtra ou amplifica as comunicações da pessoa com o seu ambiente.
O sistema cognitivo cria o ambiente psicológico de cada pessoa. Assim, o ambiente psicológico – ou
ambiente comportamental – é a situação que a pessoa percebe e interpreta sobre o seu ambiente externo.
É o ambiente moldado pelas suas necessidades e aspirações e, principalmente, pela sua maneira de ver e
sentir as coisas externas. Nesse ambiente psicológico, os objectos, pessoas ou situações podem adquirir
valências, determinando um campo dinâmico de forças psicológicas. A valência é positiva quando os
objectos, as pessoas ou as situações podem ou prometem satisfazer as necessidades presentes do
indivíduo. A valência é negativa quando pode ou promete ocasionar algum prejuízo ou dano ao indivíduo.
Os objectos, pessoas ou situações carregados de valência positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto
os de valência negativa tendem a causar-lhe repulsa. A atracção é a força dirigida para o objecto, pessoas
ou situações, enquanto a repulsa é a força que o leva a afastar-se, tentando fugir, evitar ou escapar. Assim,
o comportamento é a função da interacção entre a pessoa e o seu ambiente, ou seja, os objectos, pessoas
ou situações que a rodeiam.
Um mesmo objecto, pessoa ou situação podem adquirir valências diferentes e até opostas para diferentes
indivíduos. É a experiência vivida pela pessoa, os seus sucessos ou fracassos, as suas facilidades ou
dificuldades, que determina o grau de valência que cada objecto, pessoa ou situação terá. De certa forma,
a maneira como cada pessoa percebe e interpreta o seu meio ambiente depende – além das suas
características de personalidade – das valências que objectos, pessoas ou situações adquirem ao longo da
sua experiência de vida. Além disso, cada pessoa esforça-se para estabelecer um estado de consistência ou
de coerência consigo mesma. Se uma pessoa tem cognições sobre si própria e sobre o seu ambiente que
são inconsistentes entre si, isto é, se uma cognição implica o oposto da outra, então ocorre um estado de
inconsistência ou de conflito interno, a que se dá o nome de dissonância cognitiva. Ela é uma das
principais fontes de inconsistência do comportamento humano. As pessoas não toleram a inconsistência e,
quando ela ocorre, tentam reduzir a dissonância.
O termo consonância é utilizado quando o significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao
significado da mensagem percebida pelo destino. Consonância significa que a mensagem enviada e a
mensagem percebida são perfeitamente iguais. Boa parte das comunicações dentro das organizações
procuram construir consonâncias – e reduzir as dissonâncias – entre as pessoas sobre a missão, a visão e
os objectivos organizacionais.
Os programas de formação e desenvolvimento de pessoal são exemplos de alguns esquemas para alcançar
a consonância dentro de uma organização. A comunicação proporciona consonância e reduz a
dissonância. A dissonância ocorre quando o significado percebido pelo destino é diferente do significado
transmitido pela fonte.
A comunicação é um processo altamente subjectivo nas relações humanas, razão pela qual existem as
dissonâncias. O processo de comunicação das pessoas é basicamente composto de:
Órgãos sensoriais: são os receptores dos estímulos que provêm do ambiente, como a visão, a audição, o
tacto, o paladar e o olfacto. Recebem as sensações que são codificadas como percepções dos fenómenos
ambientais.
Órgãos linguísticos: são os transmissores de mensagens para o ambiente – a linguagem humana falada e
escrita, os gestos, a mímica, a expressão corporal, etc.
Centro de comunicação: constitui o local de origem e de destino de todas as mensagens. O cérebro e o

sistema nervoso não funcionam como um sistema lógico, mas como um campo psicológico. A
comunicação humana é contingencial, pois é submetida ao padrão de referência de cada pessoa, que é o
seu campo de experiência próprio. O campo de experiência funciona como um poderoso filtro
constituído pelo sistema cognitivo e pelo sistema emocional que submete todas as mensagens ao padrão
de compreensão e de interpretação da pessoa.

A Gama Total é uma empresa com 628 pessoas espalhadas por várias lojas em
diferentes locais da cidade que prestam serviços de informática. A descentralização
representa um desafio para a integração do pessoal e uma enorme dificuldade para
obter consonância de esforços e de compreensão dos objectivos da organização.
Eduardo considera que a comunicação organizacional deve ser o ponto alto da sua
empresa para conduzir a estratégia desejada.
A confusão do eclipse do sol
O coronel ao major: Amanhã, às 9 horas, haverá um eclipse do sol, algo que não ocorre
todos os dias. Providencie para que os homens se dispersem no pátio em uniformes de
exercício, para que possam ver esse fenómeno raro, que eu vou explicar-lhes de que se
trata. Se chover, não conseguiremos ver coisa alguma, nesse caso, leve-os para o
ginásio.
O major ao capitão: Por ordem do coronel, amanhã às 9 horas haverá um eclipse do

sol. Se chover, não o conseguirá ver do pátio. Portanto, então, em uniforme de
exercício, o eclipse ocorrerá no ginásio, algo que não acontece todos os dias.
O capitão ao tenente: Por ordem do coronel, em uniforme de exercício amanhã às 9

horas, a inauguração do eclipse do sol terá lugar no ginásio. O coronel dará a ordem se
chover, algo que ocorre todos os dias.
O tenente ao sargento: Amanhã às 9 horas, em uniforme de exercício, o coronel

eclipsará o sol no ginásio, se for um dia bonito; se chover; ele fará isso directamente do
pátio.
O sargento ao cabo: Amanhã às 9 horas, o eclipse do coronel em uniforme de exercício

vai ocorrer por causa do sol. Se chover no ginásio, algo que não ocorre todos os dias,
irão se dispersar no pátio.
Um soldado para o outro: Amanhã, se chover; parece que o sol vai eclipsar o coronel
no ginásio. É uma pena que isso não ocorra todos os dias.
10.5. Comunicação entre pessoas
A comunicação pode ocorrer entre as pessoas. A comunicação interpessoal é um processo de enviar e
receber símbolos aos quais são agregados significados de uma pessoa para outra. O processo de
comunicação humana é contingencial pelo facto de cada pessoa ser um microssistema diferenciado dos
restantes por causa da sua constituição genética e pelo seu histórico psicológico. Cada pessoa tem as suas
características de personalidade próprias que funcionam como padrão pessoal de referência para tudo
aquilo que acontece no ambiente e dentro de si mesma. Por força disso, o processo de comunicação
depende, em grande parte, do grau de homogeneidade de significados entre a fonte e o destinatário, o que
nem sempre ocorre. Schramm dá o nome de campo de experiência ao conjunto de atitudes, experiências,
conhecimentos, ambiente e base sociocultural de um indivíduo.
Na sua teoria de campo, Lewin denomina campo psicológico o espaço de vida que contém a pessoa e o
seu ambiente psicológico. O ambiente psicológico ou comportamental é o que a pessoa percebe e
interpreta sobre o seu ambiente externo. Mais do que isso, é o ambiente relacionado com as suas actuais
necessidades. Isso explica porque é que um mesmo objecto, pessoa ou situação podem ser percebidos e
interpretados diferentemente por cada indivíduo.
A figura a seguir ilustra a comunicação entre duas pessoas e os seus respectivos padrões de referência
pessoais. Quanto maior a homogeneidade entre os padrões de referência de ambas, tanto maior a
probabilidade de uma comunicação bem sucedida. Pessoas que têm algo em comum apresentam melhor
comunicação entre si. Pessoas com diferentes bases culturais e linguísticas precisam fazer um esforço
muito maior para assegurar uma comunicação que nunca deixará de ser apenas razoável.
Os padrões de referência pessoais na comunicação
Padrões de referência do emissor Canal Padrões de referência do receptor
Significado Codificação Descodificação Descodificação Descodificação
Feedback
Pessoas com diferentes idiomas ou bases culturais possuem diferentes padrões de referência que
provocam sérias dificuldades na comunicação interpessoal.
EXERCÍCIOS
O Dia de Portas Abertas
Daniel Ventura, o presidente de uma grande empresa multinacional, reservava todas as tardes das
quartas-feiras para o seu "dia de portas abertas". Nesses dias, Daniel não agendava compromissos e
ficava à disposição para conversar com os seus 1.200 funcionários a respeito do que eles quisessem. As
pessoas marcavam horário com a sua secretária, vinham até à sua sala e Daniel tentava fazer com que
cada entrevista não durasse mais do que 15 minutos. Ocasionalmente, alguns funcionários falavam mais
de uma hora. Muitas das entrevistas tinham pouco a ver com os negócios da empresa. Nenhuma posição
fazia a diferença para Daniel, e todos os funcionários recebiam o mesmo tratamento. Um certo dia,
Daniel recebeu um memorando dos seus quatro directores solicitando que encerrasse o "dia de portas
abertas" pelas seguintes razões:
 O programa tomava muito tempo de Daniel.

 Muitos funcionários abusavam do tempo falando sobre assuntos pessoais.
 A prática tendia a reduzir a autoridade dos directores.
 Alguns funcionários inventavam os problemas dos quais falavam.
 Alguns funcionários queixavam-se injustificadamente dos seus chefes.
Daniel sentia que o "dia de portas abertas" era salutar para a empresa, mas também percebia os fortes
sentimentos dos directores e gestores contra essa política. A sua intenção era responder com outro
memorando aos directores.
1. Se fosse o Daniel, como responderia ao memorando? Porquê?

2. Explique outros meios pelos quais Daniel poderia alcançar os benefícios do "dia de portas
abertas".
3. Concorda com as reclamações dos directores? Porquê?
4. Como é que poderia aproveitar essas reclamações e encontrar uma alternativa integrada que
pudesse satisfazer a todos – directores e funcionários?
10.6. Barreiras à Comunicação
Dificilmente a comunicação ocorre sem problemas. Quase sempre existem factores que reduzem a
probabilidade da comunicação ser bem sucedida. São as chamadas barreiras à comunicação. Barreiras
são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo
com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra livremente o processo, de modo a chegar incólume ao
seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções, como também ruídos, interferências e,
ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo típico da comunicação distorcida, ampliada e,
muitas vezes, desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida sejam
diferentes entre si. O conhecimento desses obstáculos pode ajudar o gestor nas suas tentativas de
maximizar o sucesso das comunicações.
As barreiras provocam perdas na comunicação entre as pessoas, impedindo o trânsito livre e aberto das
mensagens. Daí as dificuldades no intercâmbio de comunicações em muitas organizações. A remoção das
barreiras e dos ruídos é o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicação aberta e franca
entre as pessoas. Portanto, o gestor deve incentivar a comunicação aberta e franca entre o seu pessoal.
As barreiras ao processo de comunicação
Barreiras à comunicação
(Fontes de Ruídos)
Entrada Ideias pré-concebidas Saída

Interpretações pessoais
Preconceitos pessoais
Incapacidade de comunicação
Dificuldade com o idioma
Mensagem Pressa ou urgência Mensagem
tal como é Desatenção ou negligência tal como é
enviada Desinteresse recebida
Outros interesses prioritários
Emoção ou conflito
Laconismo ou superficialidade
Motivação
Percepção Selectiva
A percepção é o processo pelo qual cada pessoa selecciona, organiza e dá um sentido ao mundo que a
rodeia. Toda a informação que ela recebe do mundo exterior é percebida, classificada e organizada de
acordo com os seus padrões de referência. Daí o conceito de organização perceptiva: a categorização de
um objecto ou estímulo de acordo com os padrões de referência pessoais. Em função disso, cada pessoa
espera ver um comboio quando ouve um apito ou torna-se defensiva quando é chamada à sala do chefe. A
percepção selectiva é o processo pelo qual cada um escolhe e selecciona os vários objectos e estímulos
que chamam a sua atenção.
Alguns estímulos chamam a atenção e outros não. A percepção selectiva ocorre porque a percepção
humana é muito limitada: as pessoas não podem apreender a totalidade da realidade num determinado
espaço de tempo. As partes que são focadas servem um qualquer propósito imediato. As necessidades, as
influências sociais e culturais, as atitudes e vontades de cada pessoa interagem para determinar quais os
estímulos que são importantes para serem efectivamente percebidos. Quando uma pessoa conduz o carro
da sua casa até o trabalho, ela apenas percebe aquilo que a interessa em todo o trajecto. Um acidente na
empresa é visualizado de maneira diferente pelas diferentes pessoas que o viram. Isso é o resultado da
percepção selectiva.
A forma mais comum de organização perceptiva é a estereotipagem. Um estereótipo ocorre quando

alguém é identificado com um grupo ou categoria e os seus atributos são super-simplificados para
associá-lo a um grupo ou categoria familiar à pessoa. É uma generalização sobre um grupo de pessoas
que têm atributos limitados a categorias como idade, raça ou ocupação. Os jovens pensam que os mais
velhos são conservadores e «demodés». Os estudantes estereotipam os seus professores como autoritários
ou teóricos. O estereótipo decorre da tendência de estruturar o mundo numa configuração
previsível. A selectividade e a organização perceptiva influenciam o comportamento do gestor e de todos
os membros nas empresas. As diferenças perceptivas ocorrem quando os indivíduos percebem os mesmos
objectos de maneiras diferentes. Elas influenciam de forma poderosa as comunicações, distorcem as
mensagens e criam ruídos e interferências.
Uma outra forma de organização perceptiva é o efeito de generalização, também chamado efeito de
Hallo A generalização ocorre quando um atributo é usado para desenvolver uma impressão geral de uma
pessoa ou situação. Quando conhecemos uma pessoa, o efeito de generalização pode levar-nos a lembrá-
la como agradável em função de uma primeira impressão positiva. Ou, ao contrário, um penteado horrível
pode criar uma má impressão geral. Da mesma forma, um gestor pode catalogar certos subordinados em
função da falta de pontualidade.
SUGESTÕES
Os Dez Mandamentos da Boa Comunicação
1. Esclareça as suas ideias antes de comunicar. Analise o problema ou ideia a ser comunicado. Este é
o primeiro passo para uma comunicação eficaz. Muitas comunicações falham por falta de
planeamento. Considere os objectivos e atitudes daquele que receberá a mensagem e como ele
poderá ser afectado pela comunicação.
2. Examine o propósito de cada comunicação. Antes de comunicar, verifique o que é que realmente
pretende com a sua mensagem – obter informação, iniciar acção, mudar atitudes de outra pessoa?
Identifique os objectivos principais e então adapte a linguagem, tonalidade e abordagem para atender
esses objectivos. Não tente alcançar muito com cada comunicação. Quanto mais específico for o
conteúdo da sua mensagem, maior a hipótese de sucesso.
3. Considere o conjunto físico e humano onde vai comunicar. Significado e intenção são importantes,
mas outros factores influenciam o impacto de uma comunicação. O gestor deve ser sensível ao
ambiente onde deverá comunicar, atentando para o senso de oportunidade, o clima social, as práticas
e costumes, as expectativas dos outros. A comunicação deve adaptar-se e ajustar-se ao ambiente.
4. Consulte outras pessoas para planear as suas comunicações. Desenvolva com elas os factos sobre
os quais a comunicação se baseará. A consulta proporciona uma visão adicional e objectividade às
suas mensagens.
5. A maneira de comunicar é tão importante quanto o conteúdo da mensagem. O tom de voz, a

expressão, o humor, a receptividade às perguntas têm, todos, um efeito significativo e afectam a
reacção do ouvinte tanto quanto o conteúdo da mensagem. Tanto a forma como o conteúdo são
importantes na comunicação.
6. Aproveite a oportunidade, quando surgir, para ajudar ou valorizar o ouvinte. A consideração

pelos interesses e necessidades das pessoas (ver as coisas sob o ponto de vista do ouvinte) produz
benefícios imediatos ou agrega valor às outras pessoas. Leve em conta os interesses dos
subordinados.
7. Acompanhe a sua comunicação. O melhor esforço para comunicar pode ser desperdiçado se não
souber se foi bem sucedido na sua mensagem. Pergunte, encoraje o ouvinte a expressar as suas
reacções, faça contactos de acompanhamento, ouça sugestões, verifique o desempenho posterior.
Assegure-se, através do feedback, de que houve entendimento e acção resultante adequada.
8. Comunique para o amanhã tão bem como para o hoje. A comunicação não deve restringir-se às
necessidades da situação actual, mas deve ser planeada de modo a manter consistência com
objectivos a longo prazo. É como falar apenas do desempenho actual fraco a um funcionário leal e
dedicado à empresa
9. Assegure-se de que as suas acções suportam a sua comunicação. O tipo mais persuasivo de
comunicação não é aquilo que diz, mas o que faz. Quando as suas acções ou atitudes contradizem as
suas palavras, as pessoas tendem a fazer descontos. Boas práticas administrativas – como atribuição
clara de autoridade e responsabilidade, recompensas pelo esforço e reforço do bom desempenho
comunicam mais do que todas as pérolas do dicionário. Na comunicação, o discurso e a prática
devem ser congruentes.
10. Procure fazer-se compreendido, mas compreenda também, como um bom ouvinte. Enquanto fala,
ouça também e analise as reacções e atitudes das pessoas. Ouvir é a mais importante, a mais difícil e
a mais negligenciada das competências na comunicação. Ela requer que se concentre nos
significados, nas palavras não ditas e nas expressões das pessoas. Isso ajuda a compreender melhor
as coisas.
EXERCÍCIOS
A Transmissão da Informação
Um grupo de seis alunos voluntários deverá ficar isolado, fora da sala de aula. A classe
deverá escolher o coordenador do exercício. O coordenador deve mandar chamar o 1º do
grupo, fechar a porta da sala e, na presença dos demais alunos, transmitir-lhe pausadamente a
seguinte informação e sem repeti-la:
"A Companhia Metalúrgica Martinelli colocou um anúncio no Diário do Minho no dia 4 de
Setembro para recrutar analistas de sistemas que estejam na Universidade no 1º ano de
Gestão Pública ou Economia ou Ciências Contabilísticas ou Processamento de Dados. Os
candidatos deverão apresentar-se no escritório da Praça da República, nº 563, entre as 9 e 11
horas de segunda a quinta-feira e procurar o Sr. Antunes, mencionando a referência Analistas
do Futuro. O salário oferecido é de € 1.200,00 iniciais e a admissão será imediata".
A seguir,
a) O coordenador do exercício mandará chamar o 2º do grupo para que o 1º lhe
transmita a informação recebida diante da turma.
b) Depois, chamará o 3º para receber do 2º a informação.
c) Em seguida, o 4º para receber a informação do 3º;
d) O 5º para receber a informação do 4º e, finalmente,
e) O 6º para receber a informação do 5º.
f) O 6º deverá explicar a informação recebida, e o coordenador do exercício deverá
compará-la com a informação original que transmitiu ao 1º.
10.7. Canais de Comunicação
O canal de comunicação é o meio escolhido para fluir a mensagem do emissor ao destino. O gestor pode
escolher vários canais de comunicação com outros gestores ou subordinados. Pode discutir um problema
frente-a-frente com alguém, usar o telefone, escrever uma carta ou memorando ou escrever um artigo
numa revista, dependendo da natureza da mensagem.
A capacidade de um canal de informação é influenciada por três características.
1. A capacidade de manipular múltiplos assuntos simultaneamente.

2. A capacidade de facilitar o feedback.
3. A capacidade de estabelecer atenção pessoal para a comunicação.
A discussão frente-a-frente é o meio mais rico e eficaz para a comunicação, porque permite experiência
directa, assuntos múltiplos, feedback imediato e atenção pessoal. Ela facilita a assimilação de assuntos
diferentes e compreensão profunda e emocional da situação. A selecção de canais de comunicação
depende do tipo da mensagem que se pretende transmitir.
Geralmente, os canais de comunicação dependem do tipo da mensagem – se ela é rotineira ou não. As

mensagens não rotineiras são aquelas que envolvem assuntos ambíguos, eventos novos, e impõem um
enorme potencial de distorções. São geralmente caracterizadas por pressão de tempo e pela surpresa. Por
essas razões, devem ser transmitidas através de canais mais amplos e ricos. Podem incluir comunicações
não verbais, como acções e comportamentos, emoções e sentimentos. Também permitem que o emissor
ouça pessoalmente o destinatário. Ouvir envolve a capacidade de receber mensagens através de factos e
sentimentos capazes de interpretar o seu genuíno significado.
Canais de comunicação e o seu grau de amplitude e riqueza
Canais de Canais de
comunicação comunicação
amplos estreitos
Presença física Canais interactivos Canais pessoais Presença física

(conversa (telefone, media, estáticos (cartas, (conversa
frente-a-frente) internet) memorandos) frente-a-frente)
Canais Canais
indicados para indicados para
mensagens mensagens
difíceis, simples, claras
ambíguas e não e rotineiras
rotineiras
Fonte: Richard L. Daft, “Management”, Orlando, The Dryden Press, 1996
Por outro lado, as mensagens rotineiras são simples e rápidas, contendo estatísticas ou meros registos
que são facilmente compreendidos e interpretados. As mensagens rotineiras podem ser comunicadas
através de canais menos ricos e menos amplos, muitas vezes, sem necessidade de feedback. A chave é
escolher o canal mais apropriado para a mensagem.
Para manter a Gama Total integrada e coesa na sua dispersão geográfica, Eduardo
pretende incrementar um sistema interno de comunicação capaz de juntar e "amarrar"
todos os funcionários. Mas existem barreiras à comunicação dentro da empresa que
Eduardo pretende ultrapassar: a distância entre as lojas, a dispersão do pessoal, a
dificuldade de falar uma mesma língua a todos os funcionários, a impossibilidade de
visitar pessoalmente cada loja em períodos curtos de tempo, a dificuldade de se reunir
com cada gestor pelo menos uma vez por semana.
Como transformar todos esses “limões em uma boa limonada”?

10.8. Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional constitui o processo específico através do qual a informação se
movimenta e é intercambiada entre as pessoas dentro de uma organização. Algumas comunicações flúem
na estrutura formal e informal, outras descem ou sobem ao longo da hierarquia, enquanto outras
movimentam-se na direcção lateral ou horizontal. Modernamente, com a tecnologia do computador, os
fluxos de comunicação estão a intensificar-se em todos os sentidos.
Da mesma forma que o processo de comunicação humana é contingencial, também as comunicações

dentro das organizações não são perfeitas. Elas são alteradas ou transformadas ao longo do processo, o
que faz com que o último elo – o receptor da mensagem quase sempre receba algo diferente do que foi
originalmente enviado, transformando a intenção do processo de comunicação. Existem três problemas
principais de transformação da comunicação: a omissão, a distorção e a sobrecarga.
Omissão: significa a supressão de aspectos das mensagens, mantendo o sentido da mensagem íntegro e
inalterado. Pode ocorrer quando o receptor não tem capacidade suficiente para captar o conteúdo inteiro
da mensagem e somente recebe ou passa o que pode captar. É intencional quanto ele tem capacidade, mas
pretende passar apenas uma parte da mensagem. A omissão é mais frequente nas comunicações
ascendentes, devido ao seu enorme volume.
Distorção: significa uma alteração no sentido da mensagem na sua passagem pelos diversos agentes do
sistema. Pode ser causada pela chamada "percepção selectiva" das pessoas: cada um selecciona
consciente ou inconscientemente os estímulos e informações que lhe interessam e passa a percebê-los
selectivamente, omitindo os demais. Pode ocorrer também devido às diferenças de interesses e de pontos
de vista. Nesse sentido, a distorção ocorre, frequentemente, tanto nas comunicações horizontais como nas
verticais (ascendentes ou descendentes), devido aos diferentes objectivos e valores das unidades
organizacionais e dos níveis organizacionais.
Sobrecarga: ocorre quando os canais de comunicação conduzem um volume de informações maior do

que a sua capacidade de processá-las. A sobrecarga provoca omissão e contribui enormemente para a
distorção.
10.9. Canais Formais de Comunicação
Os canais de comunicação formal são aqueles que flúem dentro da cadeia de comando ou
responsabilidade da tarefa definida pela organização. Existem três tipos de canais formais: as
comunicações descendentes, as ascendentes e as horizontais.
Comunicações Descendentes
São os canais mais familiares que fazem fluir a comunicação dentro das organizações. Comunicações
descendentes referem-se às mensagens e informações enviadas do topo para os subordinados, isto é, de
cima para baixo, numa direcção descendente. É o tipo de comunicação vertical feita para criar empatia e
gerar um clima de trabalho conjunto para a procura de soluções de problemas na organização.
O gestor pode comunicar para baixo da hierarquia através de conversas, reuniões, mensagens em
publicações da organização, correio electrónico, telefonemas, memorandos, vídeos, seminários, cartas e
manuais de políticas e procedimentos. As comunicações descendentes geralmente englobam os seguintes
assuntos:
□ Implementação de objectivos, estratégias e metas. A comunicação descendente proporciona

direcção para os níveis mais baixos da organização. Exemplo: "O programa de qualidade total deve
melhorar a qualidade do produto, se quisermos que a nossa organização consiga sobreviver".
□ Instruções no trabalho e racionalidade. São directivas sobre como fazer o trabalho e como
relacioná-lo com as outras actividades organizacionais. Exemplo: "As compras devem ser planeadas
agora para serem entregues daqui a dois meses".
□ Práticas e procedimentos. São mensagens que definem as políticas, regras, regulamentos,

benefícios e estrutura organizacional. Exemplo: "Após 90 dias de experiência, terá direito ao nosso
plano de seguro de vida em grupo".
□ Feedback de desempenho. São mensagens que avaliam como as pessoas estão a desempenhar as
suas tarefas. Exemplo: "O seu trabalho na rede de informações melhorou a eficiência do nosso
processo de facturação".
Comunicações Ascendentes
As comunicações formais ascendentes referem-se às mensagens que flúem dos níveis mais baixos para os
níveis mais elevados da hierarquia organizacional. Existem cinco tipos de informações ascendentes:
□ Problemas e excepções. São mensagens que descrevem os problemas com desvios ou anormalidades
em relação ao desempenho diário, a fim de chamar a atenção do topo para as dificuldades. Exemplo:
"A impressora ficará inoperacional durante dois dias devido a um defeito interno".
□ Sugestões para melhoria. São mensagens com ideias para melhorar procedimentos relacionados
com a tarefa, a fim de aumentar a qualidade ou eficiência. Exemplo: "Sugerimos a eliminação da fase
3 do procedimento de auditoria porque ela gasta tempo e não produz resultados".
□ Relatórios de desempenho. São mensagens que incluem relatórios periódicos que informam a
gestão sobre o desempenho de pessoas ou unidades organizacionais. Exemplo: "Completamos o
relatório de auditoria do departamento de compras cinco dias antes da programação estabelecida".
□ Greves e reclamações. São mensagens sobre queixas e conflitos que os funcionários enviam para o
alto da hierarquia, a fim de providenciar uma possível resolução. Exemplo: "O gestor de pesquisa não
pode colaborar no projecto da fábrica por estar ocupado com a pesquisa de novos materiais".
□ Informação contabilística e financeira. São mensagens relacionadas com os custos, recebimentos

de contas, volume de vendas, lucros projectados, retorno sobre o investimento e outros assuntos de
interesse da gestão. Exemplo: "Os custos operacionais estão 3% acima do orçamento e podem reduzir
o lucro em 1 %".
Comunicações Horizontais
A comunicação horizontal é o intercâmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas. Pode
ocorrer dentro ou ao longo das unidades organizacionais. O seu propósito não é somente informar, mas
também solicitar actividades de suporte e de coordenação. A comunicação horizontal ocorre em três
categorias:
□ Solução de problemas intradepartamentais. São as mensagens trocadas entre os membros do

mesmo departamento sobre o cumprimento das tarefas. Exemplo: "Peço-lhe para explicar como se
pode completar este relatório de despesas de viagens".
□ Coordenação interdepartamental. As mensagens interdepartamentais facilitam o cumprimento de

projectos ou tarefas conjuntas. Exemplo: "Solicito entrar em contacto com a produção e vendas para
marcar uma reunião para discutir as especificações do novo produto".
□ Assessoria de staff para os departamentos de linha. São as mensagens que vão dos especialistas
de staff para os gestores de linha para ajudá-los nas suas actividades. Exemplo: "Podemos ajudá-lo a
interpretar o relatório contabilístico do mês passado".
Comunicação para baixo
INTERPRETA Implementação de
objectivos e metas
Instruções de trabalho
Práticas e procedimentos
Orientação
Feedback de desempenho
COORDENA
Comunicação horizontal
Solução de problemas intradepartamentais
Coordenação interdepartamental
Assessoria de staff para os departamentos de linha
Comunicações para cima
Problemas e excepções INFLUÊNCIA

Sugestões de melhoria
Relatórios de desempenho
Reclamações e queixas
Informação financeira
10.10. Canais Informais de Comunicação
Os canais informais de comunicação funcionam fora dos canais formalmente autorizados e nem sempre
seguem a hierarquia de autoridade. As comunicações informais coexistem com as comunicações formais,
mas podem ultrapassar níveis hierárquicos ou cortar as cadeias de comando verticais para ligar
virtualmente qualquer pessoa da organização. O presidente da Tandem Computer, Jim Treybig, utiliza os
canais informais de comunicação quando acede a qualquer funcionário através de um terminal de
computador. Treybig costuma beber uma cerveja nas tardes de sextas-feiras em cada um dos 132
escritórios da Tandem à volta do mundo. Afirma que, entre uma cerveja e uma pipoca, os funcionários
gostam de falar abertamente com ele. A sua ideia é criar e manter um canal informal de comunicação com
os empregados.
Existem dois tipos de canais informais de comunicação são intensivamente utilizados pelas organizações:
Passeando pela organização. É uma técnica utilizada por dirigentes de organizações que falam
directamente com empregados enquanto andam ou passeiam pela organização. Eles desenvolvem
contactos informais com empregados e ficam a conhecer como andam as suas unidades organizacionais.
O presidente da ARCO tem o hábito de visitar cada um dos escritórios da empresa. Sem programar
reuniões, ele prefere falar com o supervisor ou com os operários do nível mais baixo. Essa técnica
melhora as comunicações ascendentes e descendentes na organização, pois o gestor pode descrever ideias
e valores aos funcionários e, em contrapartida, aprender como eles pensam a respeito de problemas e
assuntos da organização.
Cachos de uva. É uma rede de comunicação informal, de pessoa a pessoa e que não é oficialmente
sancionada pela organização. A rede em cachos de uva interliga os empregados em todas as direcções e
em todos os níveis. Ela tende a ser mais activa em tempos de mudança, ansiedade, excitação e em épocas
de crises ou condições económicas difíceis.
Cadeia do boato
(um conta a muitos)
Cadeia de cachos
(alguns contam a outros escolhidos)
Comunicação em Equipas
O trabalho em equipa envolve uma intensa comunicação. Os membros da equipa trabalham juntos para
cumprir tarefas e a estrutura de comunicação da equipa influencia o seu desempenho e a satisfação das
pessoas envolvidas. As pesquisas sobre comunicação em equipa focalizam duas grandes características:
□ a medida em que as comunicações da equipa são centralizadas e
□ a natureza da tarefa da equipa
Numa rede centralizada, os membros da equipa devem comunicar-se através de um indivíduo para
resolver os problemas ou tomar as decisões. Numa rede descentralizada, os membros podem comunicar-
se livremente com os restantes membros da equipa. Todos os membros processam informação até chegar
a um consenso sobre uma decisão.
A rede centralizada de comunicação proporciona soluções mais rápidas para problemas simples. Os
membros passam as informações relevantes a uma só pessoa para que ela tome as decisões. A rede
descentralizada é mais lenta para problemas simples porque a informação passa por diferentes pessoas até
que elas coloquem as peças juntas e resolvam o problema. Todavia, os problemas complexos são mais
rapidamente resolvidos pela rede descentralizada, porque todas as informações necessárias não ficam
restritas a uma única pessoa. As decisões são mais rápidas e melhores.
O outro aspecto pesquisado, a solução de problemas, está intimamente relacionado com a complexidade
desses mesmos problemas. A rede centralizada produz poucos erros em relação aos problemas simples e
muitos erros em relação a problemas complexos. A rede descentralizada, o oposto é o que se verifica.
Num ambiente globalizado e competitivo, as organizações utilizam grupos e equipas para lidar com
problemas complexos. Quando as actividades das equipas são complexas e difíceis, todos os membros
devem partilhar as informações numa estrutura descentralizada para resolver os problemas. Nessas
condições, as equipas necessitam de um fluxo livre de comunicações em todas as direcções. Os membros
devem dedicar grande parte do seu tempo para processar informações e discutir problemas. Porém,
quando a equipa executa tarefas rotineiras e passa menos tempo a processar informações, a rede de
comunicações pode ser centralizada. Os dados podem ser canalizados para um líder ou supervisor,
libertando os membros para uma maior dedicação de tempo às actividades das tarefas.
A eficácia de uma rede de comunicações numa equipa
Descentralizada Centralizada
Natureza
das
Coisas
Centralizada Descentralizada
D
Lenta e Solução Rápida e

pouco dos muito
assertiva Problemas assertiva
Fonte: Adaptado de Alex Bavelas & D. Barret – “Na experimental approach to organization communication”, 1951.
Reuniões
As reuniões constituem um importante meio de comunicação organizacional. Uma reunião é um encontro
de pessoas para discutir algum assunto ou resolver algum problema. Fazem parte do dia-a-dia do gestor.
Uma reunião é uma forma de intercâmbio de ideias entre as pessoas e, por isso, uma poderosa ferramenta
de trabalho.
As reuniões podem ser realizadas para alcançar vários objectivos:
□ Informações: o propósito da reunião é transmitir informações sobre assuntos ou decisões

tomadas, como as reuniões de formação ou de transmissão de dados e informações.
□ Consulta: o propósito da reunião é saber a opinião das pessoas sobre determinados assuntos,
recolher informações e sugestões, pontos de vista e pareceres pessoais.
□ Decisão: o propósito é envolver as pessoas no processo de tomada de decisões a acerca de

alguma coisa, reunir “cabeças” para obter consenso sobre determinadas decisões.
□ Solução de problemas: o propósito da reunião é apresentar um problema e solicitar que todos

participem na sua solução. Cada um dos participantes traz o seu conhecimento e especialidade
técnica para, em conjunto, solucionar problemas complexos e que envolvam várias áreas
diferentes.
□ Inovação: o propósito é estimular a criatividade do grupo, libertando-o para que os seus

membros apresentem ideias e sugestões criativas e inovadoras. Uma reunião de brainstorming,
por exemplo, é realizada para apresentar ideias inovadoras e criativas sobre um produto ou
serviço.
A actuação de um gestor nas reuniões
Revisão dos factos e sintomas, esclareça problemas e objectivos.

Antes Encoraje a obtenção de todos os dados necessários
Assessore na selecção dos participantes da equipa
da Estimule o raciocínio, proporcione informação
Submeta uma agenda prévia aos participantes
Reunião Incentive as interacções entre os participantes
Faça os arranjos físicos necessários
Faça uma breve introdução e desenvolvimento social

Durante Ajude os participantes a assumirem responsabilidades de grupo
Dê informação relacionada com essas responsabilidades
a Conduza o grupo para discutir problemas
Ajude nas soluções alternativas e na selecção da melhor opção
Reunião Verifique as recompensas para as contribuições pessoais
Proporcione feedback e relacione o apoio de todos os membros
Comunique os resultados do desempenho do grupo a todos

Após
Verifique se as ideias estão a ser praticadas
a Conduza a monitorização e avaliação dos resultados dos esforços
Continue a proporcionar feedback aos participantes
Reunião
Como esforço inicial para desenvolver vários canais de comunicação na Gama Total,
Eduardo definiu vários funcionários como os elementos multiplicadores do processo de
comunicação na empresa. Cada um actuaria como um representante de vários grupos e
teria uma abrangência determinada de actuação.
Todas as semanas, Eduardo reunir-se-ia pessoalmente com eles para trocar informações
acerca das mudanças na empresa: de um lado, mostraria os seus planos e projectos e, de
outro, recolheria opiniões.
Cada um dos representantes teria a tarefa de conversar com os seus grupos de actuação e
trazer o feedback na reunião seguinte. Outros canais de comunicação poderiam ser
desenvolvidos através de consenso dentro da empresa.
SUGESTÕES
Como fazer uma reunião funcionar
O coordenador deve:
 Exercer liderança participativa
 Actuar como facilitador e impulsionador
 Balancear a participação de todos os membros
 Ser claro e comunicativo
 Prestar atenção ao horário de início e de conclusão
 Mostrar confiança nas pessoas
Os participantes devem:
 Utilizar regras de consenso e feedback
 Ser estimulados a contribuir e a colaborar
 Ser motivados e incentivados
As empresas realmente ouvem seus funcionários?

Quando se implementa um programa de qualidade nas empresas, uma das preocupações
é transmitir novos conceitos que as pessoas jamais haviam percebido: o cliente interno, o
cliente externo, a melhoria contínua, etc.
A transmissão de informações é feita geralmente de cima para baixo, numa avalanche

que depende da urgência em implementar o novo sistema. Quando a implementação é
feita somente nesses termos, o resultado, na maior parte das vezes, é frustrante e
desanimador. É que, sem ouvir as bases operacionais ou conhecer o que pensam os
funcionários, o processo de comunicação permanece numa “via de sentido único” e deixa
de ser completo.
De nada adiantam os cartazes pela fábrica ou uniformes e etiquetas com bonitas

inscrições. A verba despendida inutilmente em programas desse género é fantástica. A
comunicação estritamente formal, vertical, de cima para baixo, trazendo ordens e
comandos já está ultrapassada.
As organizações que não ouvem os seus funcionários não serão ouvidas por eles.
10.11. Negociação
Grande parte das comunicações dentro das organizações envolve uma razoável competência de
negociação por parte do gestor. As partes envolvidas precisam de chegar a alguma forma de acordo ou
consenso sobre assuntos que as afectam directa ou indirectamente. Negociação é o processo de tomar
decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes. A negociação apresenta as
seguintes características principais:
 Pelo menos duas partes envolvidas.

 As partes envolvidas apresentam um conflito de interesses sobre um ou mais tópicos.
 As partes estão, ao menos temporariamente, unidas num tipo especial de relacionamento
voluntário.
 A actividade no relacionamento considera a divisão ou troca de um ou mais recursos específicos
e/ou a resolução de um ou mais assuntos intangíveis entre as partes ou entre aqueles que as
representam.
 Geralmente, a actividade envolve a apresentação de exigências ou propostas por uma parte e a
avaliação delas pela outra parte, seguida por concessões e contrapropostas. Assim, a actividade é
sequencial e não simultânea.
Quase sempre o gestor trabalha em situações de negociação. Para conduzir com eficácia uma negociação,
o gestor precisa de ter a competência de planeamento, conhecimento do assunto a ser negociado,
competência para pensar clara e objectivamente sob pressão e incerteza, capacidade para expressar
verbalmente as ideias, competência de ouvir, competência de julgamento, inteligência geral, integridade,
competência para persuadir os outros e muita paciência. Tudo isso ajuda a saber quando e como negociar.
A negociação visa ao alcance de uma zona ou área de acordo, conforme a figura abaixo ( “A Zona de
Acordo”). Uma zona de acordo existe quando há simultaneidade de resultados aceitáveis justapostos
para as partes envolvidas. Ela reflecte uma amplitude de negociação entre as partes.
Zona de Acordo
Excedente Excedente
de A de B
Tópico
A X B
Acordo Final
Posição de Posição de
Reserva de A Reserva de B
(A quer mais) (B quer mais)
A quer mover X para a direita B quer mover X para a esquerda
Na figura, as partes A e B negociam acerca de um determinado tópico. Cada uma delas tem uma posição
de reserva, que é o mínimo aceitável.
Qualquer valor de X que seja inferior a A impossibilitará o acordo. Para qualquer valor de X maior do
que A, a parte A receberá um excedente. Obviamente, A deseja obter o maior excedente possível,
contanto que tenha um bom relacionamento com B.
Por sua vez, B tem a sua posição de reserva, B, que é o máximo que ele pretende conceder. Qualquer
valor de X maior do que B impossibilitará o acordo. Para qualquer valor de X menor do que B, a parte B
receberá um excedente.
Se a posição de reserva de B for menor do que a posição de reserva de A, isto é, a menor do que B, então
existirá uma zona de acordo e o acordo final será determinado através de negociação.
Existe uma forte vantagem quando se conhece a posição de reserva da outra parte envolvida. Quase
sempre, as partes envolvidas fazem com que ela se pareça mais alta (parte A) ou mais baixa (parte B),
como se fossem comprador e vendedor, discutindo o preço de uma mercadoria. A clareza com que as
partes revelam as suas posições de reserva depende de vários factores, como personalidades,
circunstâncias da negociação e expectativa sobre relacionamentos futuros.
Estratégia de Negociação
A negociação envolve a preparação de um plano estratégico para direccionar e orientar o seu início e as
decisões tácticas no decorrer do processo de negociação. A Estratégia de negociação é um compromisso
amplo para atingir os objectivos do negociador. Alguns negociadores adoptam uma estratégia "dura" com
os seus oponentes, enquanto outros utilizam uma estratégia "suave" para obter resultados mais favoráveis.
Fisher e Ury propõem a chamada estratégia da "negociação honrosa", que veremos a seguir.
GESTÃO MODERNA
A abordagem de negociação honrosa
Fisher e Ury adoptam quatro pontos para a condução de "negociações honrosas", no chamado
programa Projecto de Negociação de Harvard:
1. Separe as pessoas do problema: a negociação deve ser um processo de solução de

um problema conjunto e não um teste de vontades ou de emoções subjectivas. Separar
as pessoas do problema significa:
 fazer percepções exactas para entender o ponto de vista do oponente;

 as emoções são legítimas e devem ser discutidas abertamente, desde que contro-
ladas;
 as comunicações entre as partes devem ser claras: ouvir atentamente e entender o
problema, e não discutir sobre as fraquezas do oponente.
2. Focalize-se sobre os interesses e não sobre as posições: os interesses levam as

pessoas a adoptar posições. O reconciliamento de interesses funciona melhor, pois
para cada interesse existem diversas posições possíveis que podem satisfazê-los.
4. Crie muitas alternativas antes de decidir: para ajudar a identificar os interesses co-
muns. Procure um “bolo” maior em vez de discutir sobre o tamanho de cada “fatia”.
5. Os resultados devem basear-se em critérios objectivos: a intransigência em

argumentar sobre a sua posição em vez dos seus interesses precisa de ser substituída
por critérios objectivos justos para ambas as partes e que conduzam a um acordo.

A Volkswagen
Em busca de competitividade, produtividade e redução de custos, algumas empresas já estão a
agir para modificar a maneira de se relacionarem com os seus funcionários. O modelo tradicional
que coloca em lados opostos "patrão e empregados" dá lugar a novos paradigmas em que estão em
alta conceitos como parceria e colaboração.
Nessa direcção, a Volkswagen abriu duas frentes de trabalho: a capacitação da mão-de-obra e a

troca de informações permanentes com representantes dos empregados. Todos os assuntos são
discutidos nesses encontros, e a prática tem contribuído para elevar a credibilidade da empresa
junto dos funcionários.
Ao adoptar a negociação directa para tratar de todos os assuntos na área de recursos humanos, a
empresa procura o envolvimento dos empregados dentro de um enfoque de gestão participativa. O
próprio director de RH da VW coordena as reuniões regulares com os funcionários do quadro que
são responsáveis por grupos de pessoas, para que eles actuem como multiplicadores nesse
processo de comunicação.
A VW decidiu apostar no fortalecimento do sistema de comunicação com os empregados a partir

de 1995, quando houve a dissolução da Autolatina, uma parceria da VW com a Ford. Hoje, os
funcionários têm 53 representantes eleitos na fábrica da Via Anchieta em São Bernardo do Campo
(SP) e 32 em Taubaté (SP). É com essas lideranças que são discutidos temas como outsourcing,
adequação da mão-de-obra e produção adicional, por exemplo.
Com 30 mil empregados, dos quais 450 são executivos e três mil são contratados sem vínculo, a
VW utiliza instrumentos variados para a comunicação interna. Com os efectivos, o meio é o
correio electrónico; para os não efectivos, são afixados painéis próximos aos postos de trabalho
com mensagens em letras grandes e linguagem simples; além disso, há um sistema de rádio
interno com transmissão nos refeitórios da empresa. Para dar sugestões ou fazer críticas, os
funcionários têm uma e, no caso dos não efectivos, eles podem utilizar o correio electrónico. Os
canais de comunicação são, portanto, variados.
Esse sistema de comunicação melhorou sensivelmente as relações com os empregados. Nas
últimas negociações, foi definida a flexibilização da jornada de trabalho, cujo padrão é de 42
horas semanais; caso as exigências da produção elevem esse período até 44 horas, o funcionário
recebe um crédito que vai para o “banco de horas”; acima das 44 horas, ele recebe a hora extra
integral; se superar 48 horas, além de receber as horas extras, a quantidade de horas trabalhadas
vai para o “banco de horas”.
Questões:
1. O que acha dos canais de comunicação da VW?
2. Quais as sugestões que daria para melhorá-los ainda mais?
3. Como funciona o esquema dos representantes do pessoal?
4. Como funciona a troca de informações entre empresa e funcionários?
Como função administrativa de guiar as actividades dos membros da organização, a direcção depende da
comunicação e da negociação. O gestor passa 80% ou mais do seu tempo em comunicação directa com
outras pessoas. Por outro lado, 90% dos problemas das organizações giram ao redor da comunicação, ou
melhor, da sua ausência ou inadequação.
Comunicar significa tornar algo comum. Um conjunto de dados com significado é uma informação.
Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa a outra ou de uma organização a outra.
A comunicação é um processo composto de seis elementos: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e
ruído. O feedback funciona como a via dupla da comunicação para confirmar a interpretação da
mensagem. O processo pode ser eficiente e eficaz.
A comunicação está relacionada com o sistema cognitivo de cada indivíduo, que funciona como um
padrão de referência. Daí a sua subjectividade, principalmente nas comunicações entre pessoas. A
consonância ocorre quando o significado da mensagem enviada é semelhante ao significado da mensagem
percebida pelo destino.
Existem obstáculos à comunicação, como barreiras e a percepção selectiva, que produz estereótipos ou
efeitos de generalização. Para evitar transformações nas comunicações – como omissão, distorção e
sobrecarga – as organizações adoptam vários canais formais e informais de comunicação. Os canais
formais envolvem comunicações descendentes, ascendentes e horizontais.
A negociação é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências
diferentes. A negociação utiliza uma zona ou área de acordo e estratégias e tácticas variadas.
10.13. Exercícios
1. Qual é a importância da comunicação para o gestor?
2. O que é comunicar?
3. Qual é a diferença entre dado, informação e comunicação?
4. Defina comunicação.
5. Explique o processo de comunicação como um sistema. Dê exemplos.
6. O que é ruído e como se pode evitá-lo?
7. Explique o feedback ou retroinformação.
8. Como é que a comunicação pode ser eficiente e eficaz?
9. Explique o sistema cognitivo e o aparato de comunicação das pessoas.
10. O que é consonância e dissonância?
11. Explique o campo psicológico ou os padrões de referência pessoais.
12. Comente as barreiras à comunicação.
13. Explique a percepção selectiva, os estereótipos e o efeito de generalização.
14. Comente os canais de comunicação e o seu grau de amplitude.
15. Explique os três problemas de transformação da comunicação.
16. Explique os canais formais de comunicação: descendentes, ascendentes e horizontais.
17. Explique os canais informais de comunicação.
18. Comente a comunicação em equipas.
19. Explique o que é negociação e as suas características.
20. Explique a zona de acordo e as estratégias de negociação
Área de acordo ocorre quando há simultaneidade de Dado é o registo ou anotação de algum evento ou
resultados aceitáveis justapostos para as partes envolvidas ocorrência.
numa negociação.
Descodificação é o processo mental que o receptor de uma
Barreiras à comunicação são restrições ou limitações que mensagem usa para poder decifrá-la.
ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de
comunicação, fazendo com que nem todo o sinal emitido Destino ou destinatário é a pessoa, grupo ou organização
pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar que deve receber a mensagem e partilhar o seu significado.
incólume ao destino.
Dissonância cognitiva é o estado mental que ocorre quando
Boato é uma rede de comunicação informal existente nas há falta de consistência ou de harmonia entre as várias
organizações e que produz um curto-circuito nos canais cognições da pessoa.
formais.
Distorção significa uma alteração no sentido da mensagem
Cachos de uva é uma forma de comunicação informal em na sua passagem pelos diversos agentes do sistema.
rede, de pessoa a pessoa e que não é oficialmente Geralmente é causada pela percepção selectiva.
sancionada pela organização.
E-mail é o correio electrónico através da Internet.
Campo de experiência é o mesmo que padrões de
referência pessoais. Efeito de generalização ou Efeito de Hallo ocorre quando
um único atributo é utilizado para desenvolver uma
Campo psicológico é o mesmo que padrões de referência impressão geral de uma pessoa ou situação.
pessoais.
Estereótipo ocorre quando alguém é identificado com um
Canais formais de comunicação são aqueles que flúem grupo ou categoria e seus atributos são simplificados para
dentro da cadeia de comando ou responsabilidade da tarefa associá-lo a um grupo ou categoria familiar à pessoa.
definida pela organização.
Estratégia de negociação é um compromisso amplo para
Canais informais de comunicação funcionam fora dos atingir os objectivos do negociador.
canais formalmente autorizados e nem sempre seguem a
hierarquia de autoridade. Fonte é a pessoa, grupo ou organização que deseja
transmitir alguma ideia ou informação através de uma
Canal é o meio escolhido através do qual a mensagem flui mensagem.
entre a fonte e o destino. Pode ser o meio escrito ou falado
utilizado para fluir a mensagem. Grupo é o conjunto de duas ou mais pessoas que interagem
entre si de tal modo que a conduta ou desempenho de um
Codificação é a conversão de uma ideia em mensagem membro são influenciados pela conduta ou desempenho dos
inteligível pelo comunicador. outros membros.
Código é o vocabulário convencional ou secreto ou o Informação é um conjunto de dados com um determinado

conjunto de símbolos que transmitem significados. significado.
Cognição é o processo consciente de aquisição de Processo de comunicação é o sistema formado pela fonte,
conhecimento. É o que as pessoas sabem sobre si mesmas e transmissor, canal, receptor e destino, sendo influenciado
sobre o seu ambiente e que funciona como um padrão de pelo ruído.
referência.
Receptor é o meio ou aparelho que descodifica ou interpreta
Comunicação é o processo de transmissão e compreensão a mensagem para oferecer um significado percebido.
da informação mediante o uso de símbolos comuns.
Mensagem é uma comunicação verbal ou escrita.
Comunicação ascendente é a que flui das pessoas situadas
nos níveis mais baixos da estrutura organizacional para as de Negociação é o processo de tomar decisões conjuntas
nível mais elevado. quando as partes envolvidas têm preferências diferentes.
Comunicação em equipa é a rede centralizada ou Omissão significa a supressão de aspectos das mensagens,
descentralizada de processamento da informação pela mantendo o seu sentido íntegro e inalterado.
equipa.
Comunicação horizontal é a que se dá quando o Órgãos efectores são os transmissores de mensagens para o
comunicador e o receptor estão no mesmo nível, dentro da ambiente, como a linguagem humana falada e escrita,
organização. gestos, mímica, expressão corporal, etc.
Conhecimento é a forma organizada de informações Órgãos sensoriais são os receptores dos estímulos
consolidadas pela mente humana ou por meio de ambientais, como visão, audição, tacto, paladar e olfacto.
mecanismos cognitivos da inteligência, memória e atenção. Recebem as sensações que são codificadas como percepções
dos fenómenos ambientais
Consenso é a concordância dos membros quanto a
determinados assuntos ou decisões. Padrões de referência pessoais é o espaço de vida que
contém a pessoa e o seu ambiente psicológico.
Consonância ocorre quando o significado da mensagem
enviada pela fonte é semelhante ao significado da Percepção é a maneira pela qual cada pessoa interpreta a si
mensagem percebida pelo destino. própria e ao seu meio ambiente.
Percepção selectiva é a categorização de um objecto ou
estímulo de acordo com os padrões de referência de cada
pessoa.
Reuniões são encontros de pessoas para discutir algum

assunto ou resolver algum problema.
Ruído é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável

dentro do processo de comunicação e que afecta a
mensagem enviada pela fonte ao destino.
Sistema cognitivo compreende valores pessoais e

experiências psicológicas passadas e presentes, sendo
influenciado pelas características de personalidade, estrutura
física e fisiológica e ambiente físico e psicológico,
provocando um padrão de referência.
Sobrecarga ocorre quando os canais de comunicação

conduzem a um volume de informações maior do que a sua
capacidade de processá-las.
Tácticas de negociação são manobras adoptadas em fases e

aspectos específicos do processo de negociação.
Task Forces é um grupo de pessoas que trabalham como

uma unidade para completar um projecto ou tarefa com total
independência.
Transmissor é o meio ou aparelho usado para codificar a

ideia ou significado através de uma forma de mensagem.
Valência é a força da preferência da pessoa por um objecto,

situação ou pessoa particular.
Zona de acordo é o mesmo que área de acordo.

1. Henry Mintzberg. “The nature of managerial work”, NY, Harper & Row, 1973.
2. Bill Gates. “The road ahead”, Nova York, Viking Press, 1995.
3. Peter F. Drucker. Post capitalist society. Nova York, Harper Business, 1994.
4. Maria José Pereira & João Gabriel Fonseca. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o
poder da decisão, SP, Makron Books, 1997.
5. Kurt Lewin. “PrincipIes of topological psychology”, NY, McGraw-Hill, 1936.
6. Leon Festinger. A theory of cognitive dissonance, Stanford, Stanford University Press, 1937.
7. Idalberto Chiavenato. “Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a gestão participativa”, SP,
Makron Books, 1997.
8. Richard L. Daft. “Management”, Orlando, The Dryden Press, 1996.
9. John R. Schermerhom, Jr. “Management”, Nova York, John Wiley & Sons, 1996.
10. Howard Raiffa. “The art and science of negociation”, Cambridge, Harvard University Press,
1982.
11. Philip Kotler. “Gestão de marketing: análise, planeamento, implementação e controlo, 1996.
12. Roger Fisher & William Ury. “Getting to yes: negotiating agreement without giving in”, Boston,
Houghton Miff1in, 1981.
11. LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
1. Mostrar a influência da liderança nas organizações.

2. Definir as bases do poder nas organizações.
3. Definir o que é liderança e como exercê-la nas organizações.
4. Explicar as várias teorias sobre liderança.
5. Explicar as teorias de traços de personalidade.
6. Explicar as teorias sobre estilos de liderança.
7. Explicar as teorias situacionais ou contingenciais de liderança.
8. Mostrar como a liderança pode ser desenvolvida pelo gestor.

□ A liderança nas organizações
□ As bases do poder
□ Conceito de liderança
□ Teorias sobre liderança
□ Teorias de traços de personalidade
□ Teorias sobre estilos de liderança
□ Teorias situacionais de liderança
□ Aplicações práticas
CASO INTRODUTÓRIO
Corra que a concorrência vem aí

Quando António Menezes assumiu a direcção da Alpha Beta Lda., a empresa era
conhecida como uma grande empresa que estava a perder mercado e a sofrer uma
forte deterioração na sua imagem. António constituiu um grupo de trabalho e pediu-
lhe um diagnóstico da situação e uma análise interna das forças e fraquezas da
empresa.
A sua ideia era obter dados suficientes de forma a desenvolver um plano estratégico
para interromper o mais depressa possível a queda da empresa. A Alpha Beta era
uma empresa tipicamente tradicional e conservadora. Apesar de oferecer bons
produtos, a sua estrutura organizacional era baseada na divisão do trabalho e na
especialização.
O esquema básico de departamentalização era funcional, e a hierarquia servia como

a principal base de coordenação interdepartamental. António reclamava
frequentemente da acomodação e do conformismo das pessoas, da enorme atenção
dada às regras e procedimentos e da negligência em relação aos objectivos
organizacionais. A sua vontade era romper com tudo isso e dinamizar a empresa.
As amarras eram fortes, e os nós, gigantescos. Tudo indicava que ele teria um
enorme trabalho pela frente.
As organizações são constituídas por muitas pessoas que trabalham juntas, actuando em diferentes
actividades e em diferentes níveis organizacionais. Muitas dessas pessoas ocupam posições nos diversos
níveis administrativos como directores, gestores ou supervisores – para controlar o trabalho de outras
pessoas, tornando-se, assim, responsáveis pela actividade conjunta de vários indivíduos. Isso implica,
necessariamente, liderança. A liderança é um processo-chave em toda organização e tem sido uma
preocupação constante, tanto das organizações que dela necessitam, como também de teóricos e
pesquisadores.
Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das organizações. Por essas razões, a
complexidade do assunto tem levado a uma infinidade de teorias e tentativas de explicações sobre o que é
a liderança. A conclusão é que não existe ainda uma abordagem ampla e universalmente aceita a respeito.
11.1. A Liderança nas Organizações
Liderança não é sinónimo de gestão. O gestor é responsável pelos recursos organizacionais e por
funções como planear, organizar, dirigir e controlar a acção organizacional para alcançar objectivos. Isso
inclui muita coisa. A rigor, o gestor deveria ser também um líder, para lidar adequadamente com as
pessoas que trabalham com ele. O líder, por seu lado, pode actuar em grupos formais e informais e nem
sempre é um gestor. O gestor pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou adoptar um estilo
de comportamento mais participativo que envolva decisão conjunta com os seus subordinados.
Em resumo, o gestor pode adoptar um estilo autocrático e impositivo ou democrático e participativo, para
fazer com que as tarefas sejam realizadas pelas pessoas. Dois conceitos emergem dessa situação: o poder
e a sua aceitação por parte dos liderados.
11.2. As Bases do Poder
A liderança é, de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança, uma pessoa influencia
as outras em função dos relacionamentos existentes. A influência é uma transacção interpessoal em que
uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira
intencional. Assim, sempre se encontra um líder – aquele que influencia – e os liderados – aqueles que
são influenciados.
A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade. O poder significa o potencial de

influência de uma pessoa sobre outra ou outras, que pode ou não ser exercido. O poder numa organização
é a capacidade de afectar e controlar as acções e as decisões das outras pessoas, mesmo quando elas
podem resistir.
A autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição
que exerce numa estrutura organizacional. É o poder legal e socialmente aceite. Uma pessoa que ocupa
uma alta posição numa organização tem poder pelo facto da sua posição ter o que chamamos de poder de
posição. O poder do presidente é maior do que o do gestor, devido à autoridade formalmente atribuída
pela sua posição hierárquica, e não devido às suas características pessoais que certamente o levaram até o
cargo. A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está muito ligada ao poder que se
percebe no líder. Existem cinco diferentes tipos de poder que um líder pode possuir:
Poder coercivo: é o poder baseado no medo e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender
às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar a
todo o custo.
Poder de recompensa: é o poder que se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou
reconhecimento que o liderado pretende obter.
Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ocupado pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia
organizacional. Numa organização formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que
tem mais poder do que os operários, o gestor tem mais poder do que o supervisor e o director tem mais
poder do que o gestor. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da
organização.
Poder de competência: é o poder baseado na especialidade, nas aptidões ou no conhecimento técnico da

pessoa. Os liderados percebem o líder como alguém que possui certos conhecimentos ou conceitos que
excedem os seus próprios conhecimentos.
Poder de referência: é o poder baseado na actuação e no apelo. O líder que é admirado por certos traços
de personalidade possui poder referencial. É um poder conhecido popularmente como carisma. Dá-se o
nome de carisma à faculdade excepcional e sobrenatural de uma pessoa que a diferencia das demais.
Segundo o dicionário, carisma é uma espécie de forma mágica, oriunda de poderes divinos ou diabólicos.
O carisma está sempre por trás das pessoas cujo desempenho vai muito além da competência – não
importa a profissão. Um líder carismático é aquele que possui características pessoais marcantes e um
certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. O mundo foi marcado por líderes
carismáticos, como Moisés, Jesus, Gandhi, Napoleão, Vargas, Kennedy, etc. Quando falta carisma, torna-
se mais difícil colocar os funcionários a serviço da organização. O carismático utiliza símbolos, analogias,
metáforas e exemplos para ilustrar o que diz, de forma surpreendentemente original.
Existem poderes que decorrem da posição ocupada pelo gestor, como o poder legitimado, o poder de
recompensa e o poder de coerção. O poder de competência e o poder de referência, ao contrário, são
decorrentes da própria pessoa, como mostra a figura abaixo.
Poder do
líder apoiado
Coercivo
na
(medo)
organização
Recompensa
(necessidades)
Comportamento
Legitimado Seguidores Objectivos
(cargo)
Competência
(especialidade)
Poder do
Referência líder apoiado
(carisma) nas próprias
qualidades
A verdadeira liderança decorre geralmente do poder de competência e do poder de referência do líder,

ou seja, ela baseia-se no poder da pessoa do líder.
Quando a liderança funciona na base do poder de recompensas, do poder de coerção ou do poder

legitimado, ela baseia-se exclusivamente no poder da posição que a organização confere ao líder.
O desafio do gestor está em saber migrar decisivamente para o poder de competência e de referência para
exercer uma liderança baseada no seu poder pessoal.
Fontes de Poder
Poder da Posição Poder da Pessoa
Baseado no que o gestor pode oferecer Baseado na maneira pela qual o gestor é
aos outros visto pelos outros
Recompensas: “Se fizer o que mando,

eu vou compensá-lo”. Competência: como fonte de
conhecimento e de informação especial
Coerção: “Se não fizer o que mando, eu
vou puni-lo”.
Referência: como uma pessoa com a
Legitimado: “Como sou o chefe, tem de qual as pessoas gostam de se identificar
fazer o que eu mando”.
Fonte: Adaptado de John R. Schermerhorn, Jr. “Management”, NY, 1996

11.3. Conceito de liderança
A liderança não deve ser confundida com direcção nem com gestão. Um bom gestor deve ser
necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um gestor. Na verdade, os líderes
devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas as
organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de actuação.
A liderança é um fenómeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada
situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objectivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a
situação, o processo de comunicação e os objectivos a alcançar.
Fleishman salienta que a liderança é uma tentativa, no âmbito da esfera interpessoal, dirigida por um
processo de comunicação, para a consecução de alguma ou algumas metas. Essa definição indica que a
liderança envolve o uso da influência e todas as relações interpessoais podem envolver liderança. Todas
as relações dentro de uma organização envolvem líderes e liderados: as comissões, os grupos de trabalho,
as relações entre linha hierárquica e assessoria, supervisores e subordinados, etc.
Outro elemento importante no conceito de liderança é a comunicação. A clareza e a exactidão da

comunicação afectam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma
deficiência que prejudica a liderança. O terceiro elemento é a consecução de metas. O líder eficaz terá de
lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em termos de grau de
realização de uma meta ou combinação de metas. Mas, por outro lado, os indivíduos podem considerar
o líder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfação decorrente da experiência total de trabalho. De
facto, a aceitação das directrizes e comandos de um líder apoia-se muito nas expectativas dos liderados de
que as suas respostas favoráveis levá-los-ão a bons resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como
um instrumento para ajudar a alcançar objectivos.

António Menezes percebeu que a sua liderança na Alpha Beta dependia fortemente da
estrutura formal de poder vigente na empresa. Só mandava quem detinha alguma
posição de direcção ou gerência.
O resto do pessoal tinha de obedecer cegamente. As pessoas tinham-se acostumado a

seguir as ordens dos gestores, como se estivessem com viseiras. O poder coercivo
imperava dentro da empresa.
11.4. Teorias Sobre Liderança
Existem três diferentes abordagens teóricas a respeito da liderança:
 as teorias de traços de personalidade,
 as teorias sobre estilos de liderança e
 as teorias situacionais de liderança.
Teorias de traços de Quais as características de personalidade

personalidade possuídas pelo líder
Teorias sobre estilos Quais as maneiras e estilos de se

de liderança comportar adoptados pelo líder
Teorias situacionais Como adequar o comportamento do líder

de liderança às circunstâncias da situação
Teorias de Traços de Personalidade

As mais antigas teorias sobre liderança preocupavam-se em identificar os traços de personalidade capazes
de caracterizar os líderes. O pressuposto era de que se poderia encontrar um número finito de
características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso, como
por exemplo:
 competência em interpretar objectivos e missões;

 competência em estabelecer prioridades;
 competência em planear e programar actividades da equipa;
 facilidade em solucionar problemas e conflitos;
 facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
 competência em delegar responsabilidades nos outros.
As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro é que as
características de personalidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa.
O segundo é que essa teoria não considera a situação dentro da qual actua a liderança, ou seja, os
elementos do ambiente que são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de
personalidade são importantes em certas situações, mas não noutras. Um líder de empresa pode ser o
último a falar em casa. Muitas vezes, é a situação que define o líder. Quando a situação se modifica, a
liderança passa para outras mãos.
Alguns traços de personalidade desejáveis no líder
Inteligência Optimismo Calor humano Comunicabilidade Mente aberta
Empreendedor Empatia Entusiasmo Criatividade Tolerância
Bom Ouvinte Responsável Confiante Maturidade Curioso
Perspicaz Visão de futuro Impulso para a acção Assunção de riscos
GESTÃO MODERNA
Liderança em tempo de tempestade
A empresa de sucesso conta com vencedores: os seus líderes desempenham papéis chave, porque
cabe a eles a criação da competência nas suas equipas. Eles têm muito pouco a ver com os chefes
do passado. Líderes criam novos líderes; chefes criam subordinados. Os líderes trabalham para um
objectivo comum; chefes agem de acordo com os seus próprios interesses. Líderes criam o prazer
da performance; chefes criam o medo da punição.
Os pontos fracos das organizações, segundo Shinyashiki, são:
Liderança despreparada: Muitos empresários afirmam que esse é o verdadeiro ponto fraco de
uma organização; todas as outras dificuldades derivam dele. É o líder que contrata e demite,
determina o padrão dos projectos que serão implantados, delega ou centraliza, além de determinar
os critérios de promoção. A liderança despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos
de poder e, principalmente, desmotiva a equipa. Se os líderes não tiverem consciência do seu
desafio, a empresa transforma-se num navio sem rumo.
Separação entre líderes e colaboradores: No Banco Sumitomo, japonês, antes de um gestor

conceder um empréstimo a uma empresa, ele visita-a, verificando principalmente o refeitório e o
WC dos empregados. Se eles forem mal cuidados, o empréstimo pode não ser aprovado; uma
empresa que não privilegia o cuidado com os seus empregados não conta com o compromisso
deles para realizar a revolução que um novo projecto exige. A separação física entre as hierarquias
enfraquece uma organização. Quando chefes e trabalhadores não se integram, pequenos
problemas transformam-se em perigosas ameaças.
Falta de ousadia: Numa empresa de sucesso, há sempre pessoas que gostam de ousar. O seu
estímulo predilecto é o desafio. O verdadeiro líder sabe que é preciso abandonar as velhas
fórmulas de sucesso para construir a empresa dos seus sonhos.
Expectativas de soluções mágicas: Esperar que uma grande jogada do destino salve a empresa é
o mesmo que acreditar no Pai Natal. Aqueles que esperam por soluções mágicas são os mesmos
que se desesperam quando as dificuldades começam a surgir. Não estão preparados para lidar com
as dificuldades, que fazem parte das grandes conquistas. Milagres existem: são o resultado da
actuação de pessoas e equipas motivadas e conscientes dos seus desafios.
Gestão amadora: Abrir espaço para o amadorismo é permitir que ele se alastre rapidamente,
atinja todos os escalões e provoque conflitos, stress e improvisação. Se cada empregado quiser
resolver os problemas à sua maneira, os esforços colectivos anulam-se em razão das posturas
contraditórias. Uma empresa campeã usa indicadores, análise de custos, planeamento estratégico e
pesquisas.
Distanciamento do mercado: Há uma procura cada vez mais significativa por empresas e
profissionais competentes, que ofereçam melhores serviços a um custo menor e mais eticamente.
A saída é ser competente para ser competitivo. Manter-se afastado do mercado representa morte
certa.
Metas que não se realizam: Se a empresa iniciar um novo projecto e abandoná-lo a meio do
caminho, desperdiça-se o projecto e deita-se fora a confiança dos seus colaboradores. Ter metas e
cumpri-Ias até o fim é importante, porém saber estabelecê-Ias com precisão e senso de
oportunidade é característica das empresas de sucesso. Se as metas não se concretizarem,
provavelmente é porque as ideias e estratégias não eram claras e objectivas.
CASO DE APOIO
Promoções de vendas Delta
A Promoções de Vendas Delta é uma empresa de serviços que estava a sofrer um forte impacto
com a retracção e a queda de pedidos. A sua área de actuação é o estado de Santa Catarina, no
Brasil. O pessoal de vendas é predominantemente universitário, na maioria possuidores de
diploma de engenharia. Na filial de Blumenau, o pessoal andava a queixar-se da desigualdade de
remuneração, da avaliação do desempenho e, principalmente, das restrições aplicadas às despesas
operacionais. O pessoal queria que a empresa concedesse aumentos por mérito pela concretização
dos objectivos de venda no decorrer do ano.
Dois vendedores fizeram um pedido de mudança do sistema actual, que foi prontamente rejeitado
pelo gestor de vendas local, Nicanor Nogueira. Nicanor argumentou que a situação da empresa
não o permitia e que, se não houvesse mais pedidos, fatalmente haveria cortes de pessoal. Um
memorando assinado por Nicanor irritou ainda mais os vendedores mais antigos. Dizia o seguinte:
Caros colegas:
Como é do vosso conhecimento, estamos a atravessar um período de retracção nas encomendas e

devemos reduzir as despesas mais do que nunca. Devo pedir que façam o possível para diminuir
as despesas, algo que nunca solicitei nos últimos 10 anos de gerência. Eliminem todos os almoços
potencialmente não produtivos com os clientes e submetam a quilometragem semanal a uma
rigorosa prestação de contas. Se não tivermos mais encomendas e maior controlo de despesas,
haverá novos cortes nos vossos orçamentos. Preciso da vossa ajuda para cumprir o objectivo da
empresa, que é o de manter as vendas estáveis e baixar as despesas em 18%. Se quiserem mais
explicações, por favor, entrem em contacto comigo imediatamente.
Nicanor Nogueira
Gestor de Vendas de Blumenau
Todas as sextas-feiras pela manhã, o grupo de vendedores de Blumenau reunia-se com Nicanor
para traçar a estratégia e os planos para a semana seguinte e avaliar os resultados da semana
passada. Essas reuniões ofereciam a oportunidade para os vendedores trocarem ideias
informalmente entre si. Após a reunião semanal, o pessoal mais antigo pediu a João Fernandes
que levasse as suas reclamações a Nicanor. João era o melhor vendedor da equipa, um líder infor-
mal que apresentava sempre as opiniões do grupo. Tinha 32 anos, era engenheiro electricista e o
principal candidato à liderança de vendas no Estado. João procurou Nicanor, no final da reunião
de sexta-feira, para discutir o memorando. Explicou que o pessoal de vendas estava a dar o
máximo e que os clientes potenciais deveriam ser cultivados com cuidado, e isto exigia verba para
almoços e jantares. Nicanor ouviu atentamente e replicou que esta era a política da empresa, e não
ideia dele. Conversaram por mais uma hora sobre a empresa e a situação dos negócios. Na
segunda-feira, pela manhã, João foi chamado à sala de Nicanor e informado de que os seus
serviços não eram mais necessários à empresa. João recebeu um envelope com o pagamento da
sua indemnização e a notificação da sua demissão. O rumo dos acontecimentos chocou-o
profundamente, pois ele acreditava no seu futuro na empresa.
A notícia da demissão de João espalhou-se pelo grupo de vendas e angustiou toda a equipa.
Questões:
1. Porquê o João era o líder informal do grupo de vendas?
2. Que tipo de impacto acha que terá a demissão de João sobre as vendas imediatas e o
nível de satisfação do grupo?
3. Por que o memorando sobre as restrições de despesas causou problema dentro do grupo
de vendas?
4. Acha que Nicanor poderia ter melhorado a comunicação que expressava a preocupação
da empresa com as despesas? Como?
5. Como é que agiria nessa situação?
Teorias sobre Estilos de Liderança
As teorias sobre estilos de liderança prescrevem um estilo particular de conduta do líder que provoca
resultados finais do tipo alta produção e satisfação das pessoas. Os estilos ou abordagens sobre liderança
mais divulgados são: os três estilos de liderança, a liderança orientada para tarefas ou pessoas e a
hierarquia (grade) de gestão.
Os Três Estilos de White e Lippitt

O famoso estudo pioneiro sobre liderança, de White e Lippitt, procurava verificar a influência causada
por três diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Os
autores abordaram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a
democrática.
Liderança autocrática: o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm
nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e
cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de
trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo
grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder.
Liderança liberal: o líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais,
participando nelas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem
firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à quantidade nem
quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação,
agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza
somente o grupo.
Liderança democrática: o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e

preocupa-se igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder actua como um facilitador para orientar o
grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando actividades e sugerindo
ideias. Os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e
qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal,
responsabilidade e comprometimento das pessoas.
Os três estilos de liderança
Aspectos Liderança Autocrática Liderança Liberal Liderança Democrática
Tomada de Apenas o líder decide e Total liberdade ao As directrizes são

Decisões fixa as directrizes, sem grupo para tomar debatidas e decididas
nenhuma participação do decisões, com a pelo grupo, que é
grupo. mínima intervenção do estimulado e orientado
líder. pelo líder.
O líder aconselha e dá
Programação O líder dá ordens e Participação limitada orientação para que o
dos determina providências do líder. Informações e grupo esboce objectivos e
Trabalhos para a execução de orientação são dadas acções. As tarefas
tarefas, sem explicá-las desde que solicitadas ganham perspectivas com
ao grupo. pelo grupo. os debates.
Divisão O líder determina a tarefa A divisão das tarefas e O grupo decide sobre a
do a cada um e qual o seu escolha dos colegas divisão das tarefas e cada
trabalho companheiro de trabalho. são do grupo. membro tem liberdade
Nenhuma participação para escolher os colegas.
do líder.
Comportamento O líder é dominador e O líder assume o papel O líder é objectivo e

do pessoal nos elogios e nas de membro do grupo e limita-se aos factos nos
Líder críticas ao grupo. actua somente quando elogios ou críticas.
é solicitado. Trabalha como orientador
da equipa.
Na liderança autocrática, o líder centraliza o poder e mantém o controlo de tudo e de todos nas suas mãos.
Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação fluir à vontade, sem intervir ou tentar mudar o
rumo dos acontecimentos. Na liderança democrática, o líder trabalha e toma decisões em conjunto com os
subordinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros. Em cada um desses três estilos de
liderança, a actuação do líder promove uma cadeia de comunicação no grupo. A partir desta pesquisa, o
papel da liderança democrática foi intensamente defendido pelo facto de ser compatível com a gestão
participativa e com o espírito democrático.
Na prática, o gestor utiliza os três estilos de liderança de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e
a situação. O gestor tanto manda cumprir ordens como sugere aos subordinados a realização de certas
tarefas, ou ainda consulta-os antes de tomar alguma decisão. O desafio está em saber quando aplicar cada
estilo, com quem e em que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.
Os três estilos de liderança
Líder Autocrático Líder Liberal Líder

Democrático
L L
L
António verificou que os directores e gestores da Alpha Seta praticavam exclusivamente um

estilo autocrático de liderança que amarrava não somente as mãos das pessoas, mas principal-
mente as suas cabeças.
Talvez esse tipo de actuação de gestão tivesse tido as suas boas razões no passado mas, nas
circunstâncias actuais, isto significava uma forte desvantagem competitiva para a empresa.
As funções do líder
Para Hicks e Gullett, a liderança é uma subclasse da gestão. Muitas das funções do líder são
mais especializadas e tangíveis do que as de um gestor. A maneira como um líder desem-
penha as suas funções determina o sucesso ou fracasso da sua organização. As funções de um
líder incluem:
Arbitragem: quando os membros da organização se desentendem quanto ao curso de acção a

ser seguido, o líder deve resolver o problema arbitrando ou decidindo a melhor solução. Em
qualquer situação, a solução deve ser encontrada de forma consensual e rápida para evitar
conflitos ou interrupções.
Sugestões: o líder deve sugerir ideias e meios aos seus subordinados, evitando ordens ou
comandos. Deve fazer com que os subordinados tenham senso de participação e sejam
tratados com dignidade.
Objectivos: os objectivos organizacionais não são automáticos, mas devem ser definidos e
fornecidos pelo líder. Para que a organização seja eficaz, os objectivos devem ser viáveis e
levar os membros a trabalhar juntos.
Catalisação: para iniciar ou aumentar o movimento de uma organização, torna-se necessária

uma certa força, que é fornecida pela acção do líder como um catalisador que conduza os
membros à acção colectiva.
Segurança: para manter uma atitude positiva e optimista face aos problemas, o líder deve
garantir a segurança aos seus seguidores. Essa segurança quanto ao emprego é importante
para elevar o moral da equipa.
Representação: o líder geralmente representa a organização diante dos outros e serve como
um símbolo da organização. As pessoas de fora vêem a organização através das atitudes do
líder e da sua impressão a respeito dele. Uma impressão favorável do líder garante uma
impressão favorável da organização.
Inspiração: ao fazer com que os seus seguidores sintam que o seu trabalho é imprescindível
e importante, o líder inspira-os a aceitar os objectivos organizacionais de forma entusiástica e
a trabalhar eficazmente em direcção ao seu alcance.
Orgulho: a necessidade de reconhecimento e de estima das pessoas pode ser satisfeita através
de um orgulho sincero do líder quanto aos seus subordinados. É importante que ele aprecie e
festeje o trabalho das pessoas.
A liderança Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas

Segundo essa abordagem, existem dois tipos de liderança:
Liderança centrada na tarefa (job centered): é um estilo de liderança preocupado estritamente com a
execução da tarefa e com os seus resultados imediatos. É típica de organizações ou unidades que
costumam concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, super-especializados, com
procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. É a liderança preocupada
exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas de acordo com os métodos
preestabelecidos e os recursos disponíveis. Lembra algo da teoria X.
Liderança centrada nas pessoas (employee centered): é um estilo de liderança preocupado com os
aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipa de trabalho actuante, com maior
participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e
ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, mais com os
objectivos, sem descurar-se o nível de desempenho desejado. Lembra a teoria Y.
Diferenças entre a orientação para as tarefas e a orientação para as pessoas
Líder orientado para as tarefas Líder orientado para as pessoas

 Comportamento orientado para a finalização  Comportamento orientado para apoiar e
do trabalho. suportar as pessoas no seu trabalho.
 Planeia e estabelece como será feito o  Actua como apoio e retaguarda aos
trabalho. subordinados.
 Atribui responsabilidade pelas tarefas a cada  Desenvolve relações sociais com os
subordinado. subordinados.
 Define claramente os padrões de trabalho.  Respeita os sentimentos das pessoas.
 Procura completar o trabalho.  É sensível quanto às necessidades.
 Monitoriza os resultados do desempenho.  Mostra confiança nos seguidores.
 Preocupa-se com o trabalho, os métodos, os  Preocupa-se com as pessoas, os seus
processos, as regras e os procedimentos. sentimentos, aspirações, necessidades e
emoções.
Os resultados das pesquisas revelaram que, nas unidades organizacionais com baixa eficiência, o estilo de
liderança era orientado para a tarefa. A alta pressão para que as pessoas trabalhem provoca atitudes
desfavoráveis para com o trabalho e os superiores, por parte dos subordinados. A curto prazo, esse tipo de
liderança pode promover melhores resultados de eficiência e de produtividade. Porém, a médio prazo, a
liderança centrada na tarefa provoca insatisfação, rotatividade do pessoal, elevado absentismo, alto nível
de desperdício, reclamações trabalhistas contra a organização, queixas frequentes e redução do ritmo de
trabalho. Quanto maior a sensação de conflito, menor o nível de produção. Contudo, essa teoria peca
pela simplificação e pela redução da liderança a uma única dimensão: orientação para o trabalho ou para
as pessoas.
CASO DE APOIO
Só um Toyota é made in Toyota
A Toyota é um exemplo clássico de uma organização eminentemente participativa, que

enfatiza a qualidade e focaliza o cliente. Existe há 59 anos e está presente em 170 países.
Já produziu mais de 90 milhões de carros e é a terceira maior fabricante de automóveis
do mundo. E isso é somente consequência de fazer um carro de cada vez.
Diz o slogan da empresa que todas as pessoas que trabalham na Toyota são movidas pela
perfeição. Fazer tudo ficar melhor é um objectivo baseado na filosofia kaizen, que ensina
que o aperfeiçoamento deve ser constante e que cada dia é uma oportunidade para
realizar um trabalho superior. Dessa maneira, não existe nada na produção de um carro
Toyota – em qualquer lugar do mundo em que ele seja produzido – que não seja tomado
em consideração.
Todos os funcionários, do operário ao presidente, têm o direito de parar a linha de

produção (ou mesmo antes) se achar que algo merece ainda um pouco mais de atenção.
Em 1995, os funcionários da Toyota deram cerca de 764.402 sugestões de como me-
lhorar o produto final, numa média de 17 sugestões por funcionário. E a direcção acatou
cada uma delas, cada detalhe. Até porque, na Toyota, o detalhe faz parte de um todo que
mesmo você vai dirigir na rua. Por isso, a empresa alega que só um Toyota é made in
Toyota.
Calcule quantas mudanças diárias são feitas nos métodos e processos, produtos e serviços
da Toyota por via das sugestões dos funcionários. É só fazer as contas, dividindo 764.402
sugestões pelos dias úteis do ano.
A Toyota produz carros exactamente com a mesma qualidade, com o mesmo nível de
exigência para consumidores e com o mesmo sorriso superior no rosto em qualquer país
do mundo. A Toyota possui 35 unidades industriais espalhadas pelo mundo. Em todas
elas, o método, a dedicação e o rigor são os mesmos. E, principalmente, o objectivo é o
mesmo: oferecer aos consumidores um carro que vai lhes trazer satisfação, e não
aborrecimentos, porque só um Toyota é produzido na república perfeccionista da Toyota.
Haja liderança!
A Hierarquia (Grade) de Gestão (Managerial Grid)
A grade de gestão baseia-se na suposição de que, na mente da maioria dos líderes, existe uma falsa
dicotomia entre a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas. Blake e Mouton criaram
uma rede de gestão para mostrar que a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são
aspectos complementares e não mutuamente exclusivas. Para os autores, os líderes devem unir essas
duas preocupações a fim de conseguir resultados eficazes das pessoas.
A rede de gestão é formada por dois eixos: o eixo horizontal que se refere à preocupação com a
produção, isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical refere-se à preocupação com
as pessoas, isto é, com a sua motivação, liderança, satisfação, comunicação etc.
Cada eixo está subdividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima
preocupação por parte do gestor; a graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A
figura ilustra a grade de gestão.
A grade de gestão ou grade gerencial
9 1,9 9,9
Alta 8
7
6
5 5,5
Preocupação
com as
4
pessoas 3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa
Na grade de gestão, existe uma incrível variedade de estilos administrativos. Tomemos como referência
os cantos e o centro da grade para melhor explicá-los.
O gestor deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está situado
Baixa Alta na grade de gestão. O
objectivo é tentar gradativamente movê-lo para atingir o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência de
Preocupação com a produção
gestão: a ênfase na produção e nos resultados, simultaneamente com a ênfase nas pessoas e nas suas
atitudes e comportamentos.
As várias teorias sobre estilos de liderança apresentam alguns aspectos comuns. Em primeiro lugar, cada
uma delas procura isolar certas dimensões principais da conduta de liderança para trabalhar com
multidimensionalidade, o que pode confundir a interpretação do comportamento. Em segundo lugar,
cada uma dessas teorias tem defensores que acreditam que a sua abordagem é a melhor. Em terceiro, as
pesquisas do estilo de liderança em cada uma dessas teorias baseiam-se em medidas através de
questionários, método bastante limitado e controvertido.
Na verdade, trata-se de um campo de pesquisa com um enorme potencial de estudos. De todas elas, a
grade de gestão é a mais completa e aplicável.
Os estilos principais da grade de gestão
Estilo Significado Participação Fronteiras Intergrupais
Mínima preocupação com a Pouco envolvimento e pouco Isolamento. Falta de coordenação

1,1 produção e com as pessoas comprometimento intergrupal
Comportamento superficial e
Enfatiza as pessoas, com mínima Coexistência pacífica. Grupos evitam
1,9 preocupação com a produção
efémero. Soluções do mínimo
problemas para manter a harmonia
denominador comum
Hostilidade intergrupal. Suspeita e

Ênfase na produção, com mínima
9,1 preocupação com as pessoas
Não há participação das pessoas desconfiança mútuas. Atitude de
ganhar/perder
Estilo do meio-termo. Atitude de

Meio caminho e acomodação Trégua inquieta. Transigência e
5,5 conseguir alguns resultados sem
que deixa todos descontentes acomodação para manter a paz
muito esforço
Elevada participação e Comunicações abertas e francas.

Estilo de excelência. Ênfase na
9,9 produção e ênfase nas pessoas
envolvimento. Flexibilidade e atitude para o
Comprometimento das pessoas tratamento construtivo dos problemas

António verificou que os directores e gestores da Alpha Beta estão quase sempre
debruçados sobre os relatórios e preocupados com o trabalho. Quase nunca se preocupam
com as pessoas e quais razões de elas não alcançarem os objectivos propostos. Liderança
é palavra desconhecida.
Até então, os directores e gestores preocupavam-se apenas com resultados, ignorando
que eles são obtidos através das pessoas.
GESTÃO MODERNA
A Imation
A 3M americana – uma das companhias mais inovadoras do mundo – promoveu o maior
spin-off (desmembramento) da sua história. As áreas ligadas a processamento de imagem
(armazenamento de dados e de imagens, produtos fotográficos e sistemas de impressão) e
informação deram lugar à Imation, uma nova empresa que já nasce com um facturação
anual de 2,3 biliões de dólares e presença em mais de 60 países. A separação deu-se por
necessidade de agilidade e agressividade, que não era possível obter na antiga estrutura
da 3M.
A solução para a criação da empresa independente foi formar uma equipa de trabalho em
cada país e uma estrutura nova para cada subsidiária, a fim de tornar mais ágil o processo
de decisões estratégicas, como o de formar parcerias com outras empresas. A Imation
promete centrar-se em primeiro lugar no cliente e comprometer-se com ele para
encontrar as melhores soluções de imagem e informática, adequadas às suas
necessidades. Agora, há muito mais enfoque sobre as áreas de imagem e informação,
pois não se disputam mais recursos com 50 outros negócios: a equipa só tem de se
preocupar com a Imation.
William Monhahan, o presidente da empresa, salienta que “tivemos de mudar

agressivamente a cultura da empresa. Fizemos isso de várias maneiras. Em primeiro
lugar, trouxemos pessoas de fora para assumir cargos importantes. Segundo: mudamos
nossa perspectiva com relação a benefícios. Hoje, todos os nossos funcionários têm
opções de acções. Não é preciso ser director para ser accionista. Reduzimos quatro níveis
de gestão. Assim, ficamos muito mais próximos dos clientes. Vivemos num ambiente
aberto e informal. Trabalhamos todos juntos, cara a cara. Tudo isso tem muito a ver com
o mercado em que actuamos. Modificamos a cultura, mas fizemos questão de manter
tudo de bom que aprendemos na 3M. Sempre tivemos como concorrentes as Kodak e as
Fuji da vida. Queremos ser agressivos e, por meio da nossa política de aquisições,
estamos a agregar tecnologia de soluções que faz com que tenhamos mais valor aos olhos
do mercado. Podemos projectar sistemas, cadeias de suprimentos voltadas para o usuário.
Não precisamos preocuparmo-nos com a estrutura antiga. Isso é uma vantagem
competitiva imensa. Na 3M, o tempo de desenvolvimento de um produto pode levar até
cinco anos, enquanto conseguimos colocar um produto à venda em, no máximo, 12
meses”.
A Imation é um novo nome para os produtos 3M de armazenamento de dados. É mais do

que uma simples troca de nome. É uma fantástica mudança para uma empresa nova. A
Imation assume os negócios de armazenamento de dados, antes dirigidos pela 3M,
trazendo junto a qualidade da 3M. Trata-se de uma empresa direccionada exclusivamente
para o mundo de sistemas de imagem e informação. Ela pode ser visitada no website no
endereço: www.imation.com . Um novo enfoque virado para uma nova geração de
produtos e serviços.
Teorias Situacionais de Liderança

As teorias situacionais de liderança procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre,
levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objectivos, etc. Constituem um avanço em
relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderança.
As principais teorias situacionais são: a escolha dos padrões de liderança, o modelo contingencial e a
teoria dos meios-objectivos ou voltada para os objectivos.
A Escolha dos Padrões de Liderança

Tannenbaum e Schmidt consideram que o líder deve escolher os padrões de liderança mais adequados
para cada situação em que se encontra. Para os autores, a liderança é um fenómeno situacional, pois se
baseia em três aspectos:
 Forças no gestor: ou seja, a motivação interna do líder e outras forças que agem sobre ele.
 Forças nos subordinados: ou seja, a motivação externa fornecida pelo líder e outras forças que
agem sobre os subordinados.
 Forças na situação: ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida.

A figura abaixo sintetiza essas três forças que caracterizam a liderança como um fenómeno diferente para
cada situação diferente.
As forças que condicionam os padrões de liderança
Forças na situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições

Eficiência e eficácia do grupo de subordinados
A tarefa ser executada
Tempo disponível para executá-la.
Estilo de liderança a
ser adoptado
Forças no gestor Forças nos subordinados
Sistema de valores do gestor Necessidade de autonomia

As suas convicções pessoais Desejo de assumir responsabilidades
Confiança nos subordinados Tolerância para a incerteza
Inclinações sobre como liderar A sua compreensão do problema
Tolerância para a ambiguidade Os seus conhecimentos e experiências
Facilidade de comunicação Desejo de participar nas decisões
Face a estas três forças, o líder pode escolher um padrão de liderança adequado para cada situação, de
modo a ajustar as suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças da situação. Trata-se de
encontrar a sintonia certa entre essas três forças interactivas.
Existe um continuum de padrões de liderança à escolha do gestor. O gestor que actua à esquerda da
figura que abaixo se encontra é influenciado por forças pessoais, grupais e situacionais que resultam num
estilo autocrático. Esta poderá ser a abordagem correcta para enfrentar as forças do momento. O gestor
que actua à direita é influenciado por forças que resultam num estilo democrático e participativo.
O continuum dos padrões de liderança

Liderança centralizada no Liderança descentralizada nos
gestor subordinados
Uso da autoridade pelo

gestor
Área de liberdade dos

subordinados
1 2 3 4 5 6 7
Impõe Vende Ouve Consulta Participa Atribui Delega
Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor

toma a “vende” a apresenta apresenta apresenta define os permite
decisão e sua as suas uma decisão problema, limites e que o
a decisão ideias e e consulta recebe pede ao grupo
comunica pede para sugestões e grupo que decida
perguntas modificações toma a sua tome a dentro de
decisão decisão certos
limites
Dessa abordagem situacional da liderança, podemos inferir algumas proposições:
 Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente cerrada e feita na

base dos constantes controlos pelo líder, que passa a utilizar um padrão próximo ao extremo
esquerdo do gráfico da figura acima.
 Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual adequado e específico para
cada subordinado ou tarefa, de acordo com as forças envolvidas.
 Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo
do tempo e conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta
um alto nível de eficiência, o líder pode conceder-lhe maior liberdade nas decisões; se o
subordinado apresenta erros graves e seguidos, o líder pode impor-lhe provisoriamente
maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

António chegou à conclusão de que deveria alterar o balanço das forças, na situação, nos
gestores e nos subordinados, dentro da sua empresa a fim de proporcionar as condições básicas
para uma liderança impulsionadora e democrática.
Para isso ele pretende aumentar as forças nos subordinados através de mais formação e
orientação, ao mesmo tempo que também aumenta as forças na situação, removendo regras e
procedimentos antigos para permitir que as pessoas pensem e decidam mais sobre as suas
actividades.
SUGESTÕES
Nove Posturas Fundamentais para a Liderança Eficaz
 Delegue responsabilidades e defina caminhos a seguir e metas a alcançar.

 Focalize os processos, e não as tarefas das pessoas.
 Dê orientação, informação e feedback às pessoas.
 Proporcione formação e novas competências às pessoas.
 Promova oportunidades para as pessoas.
 Fixe metas e objectivos de maneira consensual.
 Estabeleça as prioridades a atender.
 Encoraje a inovação e a criatividade.
 Reconheça e recompense o desempenho excepcional.
O Modelo Contingencial de Fiedler

Fiedler desenvolveu um modelo contingencial de liderança eficaz a partir da ideia de que não existe um
estilo único e melhor de liderança, que seja válido para toda e qualquer situação. Pelo contrário, os estilos
eficazes de liderança são situacionais: cada situação requer um diferente estilo de liderança. O modelo
contingencial baseia-se em três factores situacionais:
□ Poder de posição do líder: refere-se à influência inerente à posição ocupada pelo líder, isto é, ao
volume de autoridade formal atribuído ao líder, independentemente do seu poder pessoal.
□ Estrutura da tarefa: refere-se ao grau de estruturação das tarefas, ou seja, ao grau em que o trabalho
dos subordinados é rotineiro e programado (num extremo) ou é vago e indefinível (no outro
extremo). A eficácia da liderança depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira ou
variada. Algumas tarefas são fáceis de definir, desempenhar, medir e avaliar objectivamente. Outras,
como actividades criativas ou cargos de assessoria, são mais difíceis de definir, e os seus resultados
são mais difíceis de medir. A estrutura da tarefa é um factor importante no estilo de liderança.
□ Relação entre líder e membros: refere-se ao relacionamento que existe entre o líder e os membros do
grupo. O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitação mútuos, confiança e
lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de desconfiança, reprovação, falta de
lealdade e amizade entre as partes.
O modelo de liderança eficaz de Fiedler
Factores Vantagem Desvantagem

situacionais situacional situacional
Poder de posição Maior poder de posição Menor poder de posição

do líder Muita autoridade formal Pouca autoridade formal
Alto nível hierárquico Baixo nível hierárquico
Estrutura da tarefa Tarefa estruturada, Tarefa não estruturada,

rotineira e programada variada e não programada
Fácil de desempenhar, de Difícil de desempenhar, de

executar e de aprender executar e de aprender
Relações entre Bom relacionamento Mau relacionamento entre o

entre o líder e os líder e os membros do grupo
líder e membros membros do grupo
Quanto maiores o poder da posição, a estruturação da tarefa e o nível das relações entre líder e membros,
tanto maior a vantagem situacional para a liderança eficaz. Estas três dimensões podem ser combinadas
em diferentes proporções, produzindo diferentes graus de vantagem situacional para o líder alcançar bons
resultados.
Fiedler não afasta os estilos de liderança orientados para a tarefa ou para as pessoas. A sua conclusão
genérica é de que, quando as variáveis situacionais são muito desfavoráveis ou muito favoráveis, o estilo
de liderança mais eficaz e, portanto, mais indicado, é o voltado para a tarefa. O estilo de liderança
orientado para as pessoas é o mais eficaz e, portanto, o mais indicado quando a vantagem situacional é
relativamente média.
SUGESTÕES
Os Cinco Princípios da Liderança Visionária
 Desafio do processo: seja um pioneiro. Encoraje a criatividade e a inovação e apoie as
pessoas com ideias e sugestões. Oriente, norteie, impulsione as pessoas, faça-as cometer
erros e aprender com eles. Faça com que saiam da monotonia e da rotina e agreguem valor
à organização.
 Seja entusiasta: inspire as pessoas com o seu entusiasmo pessoal e procure partilhar uma
visão comum. Transforme o trabalho em algo agradável e produtivo, que traga orgulho e
entusiasmo às pessoas. Que elas comemorem e festejem quando marcam um objectivo ou
meta alcançados.
 Ajude as pessoas a agir: seja um criador de equipas e apoie os esforços e talentos das
pessoas. Participação é a palavra-chave. Apoie-se fortemente na equipa, transfira para ela as
discussões sobre objectivos e metas, as decisões importantes, a escolha dos meios e
métodos, o feedback dos resultados. Consulta e comunicação são fundamentais. O consenso
é o segredo do sucesso. Faça com que as pessoas se sintam importantes, e elas o farão mais
importante ainda.
 Dê o exemplo: utilize um modelo de papel consistente que as pessoas possam e desejam

desempenhar. Transparência e objectividade são os meios principais para isso. Total
abertura quanto à abordagem dos problemas e soluções, franqueza e sinceridade.
 Celebre as realizações: traga emoção ao local de trabalho e junte a mente e o coração nas
tarefas diárias. Reconheça, festeje e congregue as pessoas. Faça da sua equipa um
verdadeiro clube integrado e coeso que participa de todo o negócio. A missão e a visão
devem ser discutidas frequentemente à medida que os objectivos vão sendo definidos,
alcançados e redefinidos
A Teoria dos Meios-objectivos ou Teoria Voltada para os Objectivos

É uma teoria contingencial que se preocupa em estudar como é que o líder influencia a percepção das
metas de trabalho dos subordinados, das suas metas de autodesenvolvimento e os caminhos para atingir
tais metas.
A teoria voltada para os objectivos (ou meios-objectivos) afirma que a responsabilidade do líder é
aumentar a motivação dos subordinados para atingir objectivos individuais e organizacionais. O seu
fundamento reside na teoria da expectância – as atitudes, a satisfação, o comportamento e o esforço de
um indivíduo no trabalho podem ser previstos a partir dos seguintes aspectos:
 o grau em que o trabalho ou o comportamento é percebido pela pessoa como o caminho que leva
a resultados (expectativas);
 as preferências da pessoa por esses resultados (valências).
As pessoas estão satisfeitas com o seu trabalho se acreditam que ele levará a resultados desejáveis, e
trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores.
A consequência destes pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo
comportamento ou pelo estilo do líder, à medida que esse estilo ou esse comportamento influenciam as
expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atractividade da meta).
As pesquisas revelaram que os líderes são eficazes quando fazem com que as recompensas estejam ao
alcance dos liderados e dependam da realização de metas específicas, por parte dos subordinados.
Grande parte do trabalho do líder é mostrar ao liderado o tipo de comportamento que tem maior
probabilidade de levar à consecução da meta. Essa actividade é conhecida como esclarecimento do
caminho a seguir.
Os papeis do líder no modelo de meios-objectivos
O líder define o que o subordinado deverá O líder aprende acerca das necessidades do
fazer para obter as recompensas do trabalho subordinado
O líder esclarece o papel do trabalho do O líder ajusta as recompensas do trabalho

subordinado com as necessidades do subordinado
O subordinado recebe reconhecimento e O líder aumenta o valor das recompensas

confiança quanto ao alcance das para o subordinado
recompensas
O subordinado apresenta maior esforço e

motivação
O trabalho organizacional é adequadamente

cumprido
Fonte: Adaptado de Bernard M. Bass, “Leadership: good, better, best”, Organizational Dynamics, 1985.

António quer inspirar-se na liderança visionária para livrar a Alpha Beta da situação
em que se encontra. O caminho pela frente é encorajar a criatividade e inovação
entre os funcionários, apoiar as ideias e sugestões, impulsionar as pessoas, inspirá-
Ias com o seu entusiasmo pessoal, criar equipas, ajudá-Ias a agir; procurar o
consenso, dar o exemplo, proporcionar abertura e celebrar e comemorar as
realizações das pessoas.
11.5. Aplicações Práticas
Neste manancial de teorias acerca da liderança surgem algumas conclusões de ordem prática para o gestor
dirigir as pessoas. House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança:
□ Líder apoiante: é o líder que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O
comportamento do líder é aberto, e ele cria um clima de equipa e trata os subordinados como iguais.
□ Líder directivo: é o líder que comunica aos subordinados exactamente o que pretende fazer. O
comportamento do líder inclui planeamento, programação de actividades, estabelecimento de
objectivos de desempenho e padrões de comportamento, além da aderência às regras e
procedimentos.
□ Líder participativo: é o líder que consulta os subordinados a respeito das decisões. Ele valoriza as
opiniões e sugestões, a participação na tomada de decisões e as reuniões com os subordinados nos
seus locais de trabalho. O líder participativo encoraja a discussão em grupos e as sugestões escritas e
utiliza as ideias dos subordinados nas decisões.
□ Líder orientado para metas ou resultados: é o líder que formula objectivos claros e desafiadores
aos subordinados. O comportamento do líder enfatiza o desempenho de alta qualidade e as melhorias
sobre o desempenho actual. Demonstra confiança nos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de
como alcançar objectivos elevados para melhorar continuamente o desempenho.
Esses quatro tipos de liderança podem ser praticados pelo mesmo líder, em várias situações, conforme o
resultado da pesquisa. Essas descobertas são contrárias às ideias de Fiedler referentes à dificuldade de
mudança de estilo. A abordagem voltada para a meta sugere mais flexibilidade do que o modelo
contingencial. A teoria voltada para os objectivos levou ao desenvolvimento das duas proposições
importantes:
 O comportamento do líder é aceitável e satisfatório na medida em que os subordinados sentem tal

comportamento como fonte imediata de satisfação e como instrumento de satisfação futura.
 O comportamento do líder será motivacional na medida em que torna a satisfação das necessidades
dos subordinados dependente do desempenho eficaz e em que completa a situação fornecendo
orientação, clareza de direcção e as recompensas necessárias a um desempenho eficaz.
Situação de meios-objectivos e comportamentos adequados de liderança
Situação Comportamento do Impacto sobre o Resultado

líder subordinado
Aumentar a confiança dos

Subordinado não Liderança de subordinados para
tem autoconfiança suporte alcançar as recompensas
do trabalho
Esclarecer os caminhos Maior

Trabalho Liderança
para obter as esforço,
ambíguo directiva
recompensas melhor
desempenho
e maior
Esclarecer os caminhos satisfação
Falta de Liderança para obter as
desafio do participativa recompensas
trabalho
Recompensas Liderança Estabelecer objectivos

inadequadas orientada para elevados e desafiadores
resultados
Fonte: Adaptado de Gary A. Yuki. “Leadership in organizations”, Prentice-Hall, 1981

Segundo a teoria dos meios-objectivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de
recompensas aos subordinados. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para
mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o líder deve ajudar os
subordinados a ter expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.
A teoria dos meios-objectivos considera dois tipos de variáveis importantes: as características pessoais
dos subordinados e as pressões e exigências do meio que devem ser enfrentadas pelos subordinados
para que possam atingir as metas. De um lado, uma característica pessoal dos subordinados é a percepção
quanto à sua própria capacidade e competência. Quanto mais o subordinado percebe a sua capacidade
relativa às exigências da tarefa, tanto menos aceitará o estilo de liderança directivo.
As variáveis ambientais incluem factores que não estão sob o controlo do subordinado, mas que são
importantes para a satisfação ou um desempenho eficaz. Entre esses factores, estão as tarefas, o sistema
de autoridade formal da organização e o grupo de trabalho. Qualquer um desses factores ambientais pode
motivar ou restringir o subordinado. O comportamento do líder será motivacional na medida em que
ajudar os subordinados a aceitar as incertezas ambientais. O líder capaz de reduzir as incertezas do
trabalho é tido como um motivador porque aumenta a expectativa dos subordinados de que os seus
esforços levarão às recompensas procuradas.
Liderança e visão são dois componentes interrelacionados. Cada vez mais, a visão do futuro está a
constituir um ingrediente essencial para a liderança eficaz. Daí a nossa velha e obstinada pregação aos
gestores: mandem menos e liderem mais. Os resultados serão impressionantes.
SUGESTÕES
Tire o seu Diploma em Liderança
Ser líder não é uma herança genética, nem determinação do destino. Existem cinco
componentes que aumentam o seu poder de influência. Imagine um anúncio de emprego,
em que se lê: "Procura-se: indivíduo com competências de treinador, professor, líder de
clube, herói, visionário, gestor, artista, ser humano sensível e atento para com as pessoas
que o rodeiam, segundo o que as circunstâncias exigem. Precisa de ter facilidade para
experimentar mudanças culturais. Uma qualidade essencial é o compromisso profundo
com a nossa missão e o nosso pessoal, mas o candidato também deve conseguir
distanciar-se, para não perder a sua visão objectiva da realidade".
É por essa razão que há falta de líderes empresariais. Num estudo sobre a natureza da
liderança, Robert J. Thomas concluiu que os líderes utilizam um conjunto
surpreendentemente pequeno de competências básicas. Na verdade, são cinco
competências básicas:
Percepcionar. Os líderes eficientes percepcionam possibilidades que outras pessoas nem

vêem. Eles percebem a realidade não só da sua própria perspectiva, mas também da
perspectiva daqueles que eles pretendem liderar. A psicologia dá o nome de empatia a
essa competência de se sentir no lugar dos outros. Max De Pree, ex-presidente do
conselho de gestão da Herman Miller, uma das empresas mais admiradas segundo a
revista Fortuna, diz: "O líder precisa de ter a capacidade de olhar através da lente de um
seguidor". De Pree demonstrou essa competência convidando os funcionários a participar
na criação de uma visão da empresa, em vez de impor essa visão de cima para baixo.
Essa capacidade de perceber significa poder assumir o papel do outro e identificar e
distinguir aquilo que nós desejamos que seja.
Monitorar-se. Os líderes assumem, negociam ou são obrigados a desempenhar uma

série de papéis diferentes. Para poder avaliar essas situações e dispor da gama mais
ampla possível de opções, os líderes eficientes são, ao mesmo tempo, insiders
(participantes sinceros e comprometidos) e outsiders (capazes de distanciar-se de uma
situação ou papel para avaliar a gama de acções à sua disposição). Por outras palavras, o
líder efectivo aprende a monitorar-se em acção e a rever, criticar e modificar
continuamente o seu comportamento.
Trabalhar com valores. Os líderes efectivos experimentam os seus próprios valores,

ajudam as outras pessoas a formular os seus, lidam com conflitos de valores de maneira
directa e tomam decisões com base em valores. Eles reconhecem o facto de que os
valores fornecem estabilidade e rumo à organização. Os valores são a liga que une a
organização. O líder sabe diferenciar o que é apropriado daquilo que é certo. As duas
posturas nem sempre coincidem. Os valores estão acima de tudo.
Confiar. Os líderes efectivos sabem confiar e inspirar confiança. Como demonstrou

Robert Levering, na sua pesquisa sobre" As 100 melhores empresas para se trabalhar nos
Estados Unidos", os líderes eficazes criam um clima de confiança que permeia a empresa
inteira. Mas confiança não é apenas um ambiente agradável ou um sentimento caloroso.
É, ao mesmo tempo, uma actividade e um resultado, uma condição prévia e uma
consequência.
Desafiar. Os líderes efectivos perseguem a criação de metas e objectivos como parte de

um processo por meio do qual as possibilidades são, mais do que impostas, reveladas ao
longo do tempo. Eles questionam continuamente as normas e os pressupostos, visando a
acabar com as restrições desnecessárias e irreais impostas às pessoas e às organizações
que lideram. O desafio não precisa assumir a forma de confronto. Na verdade, os líderes
efectivos muitas vezes extraem novas ideias das pessoas lideradas, em lugar de inventá-
Ias eles próprios. Eles fazem muitas perguntas e muitas vezes não sabem as respostas.
Porém, ao formular as perguntas, ajudam as pessoas a encontrar as respostas.
A liderança, é algo que se pode aprender e aperfeiçoar pela prática. Para dominar esses
cinco passos, é preciso possuir algo de cada uma dessas qualidades. O método consiste
em identificar onde existem, ou como podem ser criadas, as oportunidades no contexto
do desempenho quotidiano e fazer delas o seu campo de formação. E, com a prática,
poder até transformar a liderança num novo modo de vida.
Já ouviu falar de inteligência emocional?
A Primeira Revolução do Saber ocorreu como consequência do impacto da Revolução

Industrial, que provocou uma necessidade intensa de qualificação da mão-de-obra para
realizar a alfabetização racional e ensinar as pessoas sem preparação a ler, escrever e
fazer contas, para que elas saíssem da fase agrícola anterior e ingressassem na fase de
industrialização.
A alfabetização racional foi o passo para tirar a humanidade do circuito da pobreza da

fase agrícola e chegar aos privilégios da riqueza por meio das fábricas e das profissões
liberais. A Primeira Revolução do Saber foi a responsável pela criação da classe média.
A Segunda Revolução do Saber está a começar agora e está voltada para a alfabetização
emocional. Ocorre que o ser humano tem múltiplas inteligências, e a alfabetização
racional estimula a utilização de apenas duas delas: a lógico-matemática e a linguística.
Daniel Goleman salienta que uma das inteligências não exploradas é a inteligência
interpessoal, que está associada à inteligência intrapessoal.
A inteligência intrapessoal representa o grau em que a pessoa sabe conviver consigo

mesma e ter responsabilidade pela auto-liderança. A inteligência interpessoal é o grau em
que a pessoa sabe conviver com as outras pessoas e, quando necessário, ter
responsabilidade para liderar.
O segredo é saber desenvolver e aplicar tanto a inteligência racional como a inteligência

emocional; tanto o quociente intelectual (QI) como o quociente emocional (QE). O QI
pode dar-lhe o emprego, mas é o QE quem lhe dará a promoção. Para Goleman, o QE é
uma tábua de cinco mandamentos:
1. O auto-conhecimento. É a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos,
usando-os para tomar decisões que resultem em satisfação pessoal. Quem não
entende os seus verdadeiros sentimentos fica à mercê deles. Quem os
compreende pode dirigir melhor a sua vida.
2. A gestão das emoções. É a competência de controlar impulsos, de dispersar a

ansiedade ou de direccionar a raiva para a pessoa certa, na medida certa e na
hora certa.
3. A auto-motivação. É a competência de persistir e de se manter optimista

mesmo diante de problemas.
4. A empatia. É a capacidade de se colocar no lugar do outro, de entender esse

outro e de perceber sentimentos que não são verbalizados num grupo.
5. A arte do relacionamento. É a capacidade de lidar com as reacções emocionais

dos outros.
Segundo Goleman, cada pessoa tem uma pitada a mais ou a menos em cada um destes
itens; mas é certo que o líder precisa ter um elevado QE.
EXERCÍCIOS
É um líder?
Se está numa posição de gestão numa organização, verifique como as actividades

seguintes são importantes para si, anotando sim ou não:
1. Ajudar os subordinados a esclarecer objectivos e como alcançá-los.

2. Proporcionar às pessoas um sentido de missão e propósitos globais.
3. Ajudar a executar os trabalhos dentro do tempo necessário.
4. Localizar novos produtos e oportunidades de serviços.
5. Utilizar políticas e procedimentos como guias para solução de problemas.
6. Promover crenças e valores que não são convencionais.
7. Oferecer recompensas monetárias pelo elevado desempenho dos subordinados.
8. Impor respeito entre as pessoas.
9. Trabalhar sozinho para cumprir tarefas importantes.
10. Sugerir novos e únicos caminhos para fazer as coisas.
11. Confiar nas pessoas que fazem bem o seu trabalho.
12. Inspirar lealdade para si mesmo e para a organização.
13. Estabelecer procedimentos para ajudar a unidade organizacional a trabalhar
bem.
14. Utilizar ideias para motivar as pessoas.
15. Impor limites razoáveis nas novas abordagens.
16. Demonstrar inconformismo com a mediocridade e o desperdício.
Os itens com números pares representam comportamentos e actividades de líderes

carismáticos, que são pessoas envolvidas em ideias, objectivos e direcção de mudança.
Esses utilizam uma abordagem intuitiva para desenvolver novas ideias para velhos
problemas e procurar novas direcções para a sua unidade organizacional.
Os itens com números ímpares são considerados actividades mais tradicionais típicas dos
líderes transaccionais. São gestores que respondem aos problemas organizacionais de
maneira impessoal, tomando decisões racionais, coordenando e facilitando o trabalho das
pessoas.
Se respondeu sim a mais itens pares do que ímpares, é um potencial líder carismático.
Lee lacocca
Uma das figuras mais conhecidas nos meios automobilísticos, Lido Anthony Lacocca era
estudante de engenharia quando ingressou na Ford Motor Company como estagiário em
vendas.
Em 1960, já era o mais jovem gestor geral da Divisão Ford. Em 1964, como vice-
presidente da empresa, lançou o bem sucedido Mustang com um orçamento de apenas
US$ 75 milhões.
Em 1970, foi nomeado presidente da Ford, sendo despedido sumariamente após oito
anos. "O que ocorreu comigo foi uma adversidade inesperada", comenta Lacocca.
Convidado a assumir a presidência da Chrysler, à beira da falência, conseguiu convencer
o governo americano a autorizar um empréstimo de US$ 1,5 bilhão para evitar a
bancarrota da empresa. Em pouco tempo, introduziu uma nova dinâmica à empresa e
reconfigurou totalmente os seus produtos, ligando intimamente o seu nome ao da
Chrysler. Foi um inabalável vendedor de carros e advogado de todas as coisas em que os
americanos acreditavam.
Comenta-se que, no início da sua actividade na Chrysler, quando se decidia a nova linha
de veículos para o ano, Lacocca percebeu que faltava nela um carro médio conversível.
Chamou o vice-presidente de projecto e engenharia e pediu-lhe que preparasse um
projecto para o carro o mais rapidamente possível. Ficou irritado quando este lhe pediu o
prazo de seis meses apenas para desenhar o projecto. Chamou o vice-presidente de
marketing e solicitou-lhe uma pesquisa de mercado para analisar a viabilidade de um
carro médio conversível. Ficou mais irritado quando este lhe pediu quatro meses para
realizar a pesquisa. Lacocca queria o novo carro em questão de dias.
Inconformado com a lentidão da burocracia da Chrysler, Lacocca chamou o gestor de

produção e pediu-lhe que serrasse a capota de um carro médio naquele mesmo dia e que
o pusesse à sua disposição. Estarrecido, o gestor cumpriu a ordem e, intrigado, viu o
chefe sentar-se no carro e guiar vagarosamente pelas ruas de Detroit, sem seguranças por
perto, observando como as pessoas olhavam para o automóvel. Após rodar duas semanas
pela cidade, Lacocca havia feito a sua própria pesquisa de mercado.
Satisfeito com os resultados dos olhares dos transeuntes, mandou que aquele "protótipo"
constituísse o novo modelo de conversível para a linha do ano. O sucesso alcançado foi
invulgar. O comportamento de Lacocca pode ser chamado de inconformismo
sistemático: a não-aceitação da mediocridade, da complacência e da irresponsabilidade
burocrática. As descrições mostram um Lacocca brutalmente honesto, autoritário,
inspiracional, cáustico, carismático, arrogante e extremamente tímido. Muitos dos que
trabalharam com ele o tomam como um génio.
Em 1983, sete anos antes do fim do seu vencimento, Lacocca devolveu aos burocratas de
Washington o empréstimo concedido à Chrysler com um lucro de US$ 350 milhões ao
Tesouro americano, transformando a empresa num negócio altamente rentável. A
rentabilidade retomou com a diversificação das operações, a compra da American
Motors Corporation e da Gulfstream Aerospace Corporation e o relançamento do Jeep. A
imagem da Chrysler – de fabricante de carros enormes e luxuosos – foi substituída pela
imagem de uma empresa revolucionária de vans e de carros tecnologicamente bem
desenhados. O Jeep Grand Cherokee lançado em 1991 e a introdução de pick-ups
modificaram totalmente o negócio da empresa.
Após 46 anos na indústria automobilística, Lacocca aposentou-se em 1992,

permanecendo como conselheiro e consultor e com o seu nome ligado definitivamente ao
da grande corporação americana.
Questões:
1. Identifique algumas características pessoais em Lacocca que o marcam como um
líder eficaz.
2. Lacocca teria sido mais um líder ou gestor?
3. Como é que imagina que a liderança inspiracional de Lacocca influenciou a
Chrysler?
4. Dentro da teoria dos meios-objectivos, em qual dos quatro tipos de estilos de
liderança classificaria Lacocca?
5. Comente o inconformismo sistemático e as suas implicações
A liderança é um processo fundamental em todas as organizações. O gestor deverá ser um líder para lidar
com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência.
A influência é uma transacção interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o
comportamento de uma outra, de maneira intencional. O poder é a capacidade de afectar e controlar as
acções e decisões das pessoas, mesmo quando elas podem resistir.
Existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir: poder coercivo, poder de recompensa, poder
legitimado, poder de competência e poder de referência, este último também denominado carisma.
A liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de
comunicação para a consecução de um ou mais objectivos específicos. Existem três abordagens teóricas
sobre a liderança: teorias de traços de personalidade, teorias sobre estilos de liderança e teorias
situacionais de liderança.
A primeira pressupunha a existência de características pessoais, intelectuais e físicas que identificam o

líder. A segunda refere-se a teorias como os três estilos de liderança (liderança autocrática, liberal e
democrática), a liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas e a rede (grade) de gestão. A
terceira refere-se à escolha dos padrões de liderança, ao modelo contingencial e à teoria dos meios-
objectivos.
Na prática, o líder pode optar por quatro tipos específicos de liderança: o líder apoiante, o directivo, o
participativo e o orientado para metas ou resultados, Enfim, reafirma-se: mandem menos e liderem
mais. Liderança e visão são dois componentes que se complementam.
11.7. Exercícios
1. Porque é que a liderança é fundamental nas organizações bem sucedidas?
2. Defina influência, poder e autoridade.
3. Explique os quatro tipos de poder.
4. Defina liderança.
5. Quais são os aspectos principais no conceito de liderança?
6. Explique as três abordagens sobre liderança.
7. Explique a teoria dos traços de personalidade.
8. Explique a teoria dos três estilos de liderança: autocrática, liberal e democrática.
9. Explique a teoria da liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas.
10. Explique a grade de gestão.
11. Quais os aspectos comuns das teorias sobre estilos de liderança?
12. Explique a teoria da escolha dos padrões de liderança.
13. Quais as forças envolvidas na escolha dos padrões de liderança?
14. Explique o modelo contingencial de liderança.
15. Explique a teoria meios-objectivos.
16. Quais são os papéis do líder no modelo de meios-objectivos?
17. Em termos de aplicação prática, quais os quatro tipos específicos de liderança?
Abordagem situacional de liderança indica que a se de modo comunicativo, encorajando a participação dos
liderança depende das forças no gestor, nos subordinados e membros, orientando o grupo e ajudando-o na solução dos
na situação. problemas.
Carisma é uma faculdade ou qualidade excepcional ou Liderança liberal é o estilo em que o líder participa apenas
sobrenatural de uma pessoa que a diferencia das demais. quando solicitado pelo grupo e comporta-se de modo
evasivo e sem firmeza.
Estilo de liderança é um comportamento específico do líder
para melhor influenciar as pessoas. Meios-objectivos é o mesmo que teoria orientada para os
objectivos.
Estrutura da tarefa refere-se ao grau de estruturação das
tarefas, ou seja, se elas são rotineiras e programadas. Modelo contingencial indica que a liderança eficaz depende
de três factores situacionais: o poder de posição do líder, a
Expectativa é a maneira como a pessoa percebe o caminho estrutura da tarefa e a relação entre líder e os membros.
que a leva a alcançar resultados.
Poder é a capacidade de afectar e controlar as acções e
Forças na situação são as características na situação onde a decisões das pessoas, mesmo quando estas possam resistir.
liderança é exercida.
Poder coercivo é o poder baseado no medo e na coerção.
Forças no gestor são as características impulsionadoras de
liderança que o gestor possui. Poder de competência é o poder baseado na especialidade,
nas aptidões ou no conhecimento técnico da pessoa.
Forças nos subordinados são as características
impulsionadoras que os liderados possuem. Poder de posição do líder refere-se à influência inerente à
posição ocupada pelo líder na hierarquia organizacional.
Grade de gestão (managerial grid) é um esquema
bidimensional para mostrar a preocupação simultânea com a Poder de recompensa é o poder que se apoia na esperança
produção e com as pessoas. de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento
que o liderado pretende obter.
Influência é uma transacção interpessoal, em que uma
pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de Poder de referência é o poder baseado na actuação e no
uma outra, de maneira intencional. apelo pessoal do líder.
Líder é a pessoa que exerce liderança ou influência sobre as Poder legitimado é o poder que decorre do cargo ocupado
demais. no grupo ou na hierarquia organizacional.
Líder apoiante é aquele que se preocupa com os assuntos, Teoria do meios-objectivos indica que a função do líder é
bem-estar e necessidades dos subordinados. aumentar a motivação dos subordinados para atingir
objectivos individuais e organizacionais.
Líder carismático é aquele que possui características
pessoais marcantes e que influenciam fortemente as pessoas. Teorias de traços de personalidade são aquelas que
procuram identificar os traços de personalidade que
Líder directivo é aquele que conta aos subordinados caracterizam os líderes bem sucedidos.
exactamente o que pretende fazer.
Teorias situacionais de liderança são aquelas que
Líder orientado para metas ou resultados é aquele que relacionam o comportamento do líder com a situação em
formula objectivos claros e desafiadores para os que ocorre a liderança.
subordinados e motiva-os a alcançá-los.
Teorias sobre estilos de liderança são aquelas que
Líder participativo é aquele que consulta os subordinados procuram identificar o comportamento específico capaz de
sobre as decisões, encoraja-os a participar delas e utiliza as influenciar as pessoas.
ideias dos liderados.
Traço de personalidade é uma característica pessoal que
Liderado é a pessoa que segue e obedece ao líder por marca o líder.
alguma razão ou motivo.
Liderança é uma influência interpessoal exercida numa Valências são preferências da pessoa por determinados
dada situação e dirigida através do processo de comunicação resultados.
para a consecução de um ou mais objectivos.
Liderança autocrática é o estilo em que o líder centraliza

totalmente a autoridade e as decisões e comporta-se de
maneira dominadora sobre as pessoas.
Liderança centrada nas pessoas (employee centered) é o

estilo preocupado com os aspectos humanos dos
subordinados e que procura a participação das pessoas.
Liderança centrada na tarefa (job centered) é o estilo

preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os
seus resultados imediatos.
Liderança democrática é o estilo em que o líder comporta-

1. Ralph M. Stogdill, “Handbook of leadership”, Nova York, Free Press, 1974.
2. John R. P. French & Bertram Raven. "The bases of social power", in Darwin Cartwright & A. F.
Zander (orgs.), 1960.
3. Maria Luisa Mendes. "Você tem carisma?", Revista Exame, edição 610, 1996.
4. Edwin A. Fleishman & James G. Hunt (orgs). “Current developments in the study of leadership”,
Carbondale, Southem Illinois University, 1973.
5. Ralph M. Stogdill. "Historical trends in leadership theory and research", Journal of Contemporary
Business, 1974.
6. Roberto Shinyashiki. "Liderança em tempo de tempestade", Trevisan, nº 111, 1997.
7. James L. Gibson; John M. Ivancevich & James H. Donnelly Jr. “Organizações: comportamento, es-
trutura, processos.” SP, Atlas, 1981.
8. Ronald Lippitt & Ralph K. White. “Autocracy and Democracy: an Experimental Inquiry”, NY,
Harper & Row, 1960.
9. Herbert G. Hicks & C. Ray Gullett. “Organizations: theory and behaviour”, Tóquio, McGraw-Hill
Kogakusha, 1975.
10. Rensis Likert. “New Patterns of Management”. NY, McGraw-Hill, 1972.
11. Robert Blake & Jane S. Mouton. “The managerial grid”, Houston, Tex., 1964.
12. Cláudia Vassallo. "A lebre gigante que nasceu da 3M", Exame, edição 641, 1997.
13. Robert Tannenbaum & Warren H. Schmidt. "How to choose a leadership pattern", Harvard
14. Business Review, 1973.
15. Fred E. Fiedler. “A theory of leadership effectiveness”, NY, McGraw-Hill, 1967.
16. Fred E. Fiedler, "Engineering the job to the manager", Harvard Business Review, 1965.
17. John R. Schermerhorn, Jr. “Management”, NY, John Wiley & Sons, 1996.
18. Robert J. House. "A path-goal theory of leadership effectiveness", Administrative Science Quarterly,
1971.
19. Martin G. Evans. "The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship", Organizational
Behavior and Human Performance, 1970.
20. Robert J. House & G. Dessler, "the path-goal theory of leadership: some post hoc and a priori tests",
in James G. Hunt (org.). 1974.
21. Robert J. Thomas. "Tire o seu diploma em liderança", Revista Exame, edição 624, 1996.
22. Robert J. Thomas. What machines can't do: politics and technology in the industrial enterprise,
University of California Press, 1996.
23. Daniel Goleman & Joel Gurin (orgs.). “Emotional intelligence: Why it can matter more than I.Q.”,
NY, Bantam Books, 1994.
24. Richard L. Daft. “Management”, Orlando, Fl., The Dryden Press, 1994.
12. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES
DINÂMICOS E COMPETITIVOS
 Definir a Gestão de Pessoas e as suas características fundamentais.

 Descrever o contexto no qual funciona a Gestão de Pessoas.
 Compreender os Processos de Gestão de Pessoas.
 Entender os objectivos da moderna Gestão de Pessoas.
 Avaliar o que as empresas bem sucedidas tem estado a fazer.
 Definir as características da Gestão de Pessoas nas organizações de sucesso.
 Compreender como se gerem talentos e o capital intelectual nas organizações modernas.

 O Contexto da Gestão de Pessoas
 Conceito de Gestão de Pessoas
 Objectivos da Gestão de Pessoas
 Os Processos da Gestão de Pessoas
 Os novos papéis da Gestão de Pessoas
 A gestão de talentos humanos e do capital intelectual
CASO INTRODUTÓRIO
O DRH da “Brasil Cosmopolita, S.A.”
Como Directora de Recursos Humanos da “Brasil Cosmopolita S.A.”, Márcia Guerreiro
tinha pela sua frente um desafio: transformar o Departamento de Recursos Humanos (DRH)
num órgão tradicional, burocrático e operacional, num componente estratégico da empresa.
Para tal, era necessário assumir três orientações iniciais:
 Focalizar o DRH no negócio da empresa,

 Reforçar as actividades estratégicas e essenciais e
 Alienar algumas das suas actividades burocráticas e operacionais, como
processamento de salários, controlo de ponto do pessoal, medidas disciplinares,
segurança industrial e refeitórios.
Estas actividades deveriam ser subcontratadas para que pudessem ser operacionalizadas por
outras empresas especializadas que as fizessem de forma melhor e mais barata do que o
próprio DRH. Tratava-se de localizar no mercado empresas que garantissem um menor
custo e uma melhor qualidade nesses serviços subsidiários.
A ideia básica era reduzir o DRH a fim de torná-lo mais ágil e flexível para que fosse
possível concentrar-se no essencial: lidar com assuntos estratégicos relacionados com
pessoas. Com isso, o DRH descentralizaria as suas operações e centralizaria as suas
actividades de controlo de resultados.
Márcia convocou todos os funcionários do seu departamento para troca de ideias, definir
objectivos e desenhar projectos para atingir esses tais objectivos. Ela queria que todos
participassem activamente nessa transformação. O que é que faria se estivesse no lugar da
Márcia?
Quando as organizações são bem sucedidas, elas têm tendência a crescer ou, no mínimo, sobreviver. O
crescimento acarreta uma maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, como o
aumento de capital, a melhoria de tecnologia, actividades de apoio operacional, etc., além disso, provoca
o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de se intensificar a aplicação dos seus
conhecimentos, competências e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio.
Com tudo isto se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com a
eficiência e a eficácia ao nível das suas necessidades de adaptação e adequação ao mercado onde actua. E
as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantêm e promovem o sucesso
organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem
competitiva num mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas nas suas actividades profissionais, as organizações tem
vindo a mudar os seus conceitos e alterando as suas práticas de gestão. Em vez de investirem
directamente nos produtos e serviços, elas tem estado a investir nas pessoas que os entendem e que sabem
como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem directamente nos
clientes, as empresas têm estado a investir nas pessoas que atendem e servem os seus clientes e que
sabem, sobretudo, como satisfazê-los.
As pessoas passaram a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. Fala-se hoje em estratégia de
recursos humanos como a utilização deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma
vantagem auto-sustentada da organização em relação aos concorrentes que disputam o mercado. A
estratégia constitui o plano global ou a abordagem geral que a organização adopta para assegurar que as
pessoas possam cumprir adequadamente a missão organizacional – que é de todos e para todos.
12.1. O Contexto da Gestão de Pessoas
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte das
suas vidas a trabalhar dentro das organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e
alcançar o sucesso no mercado onde actuam.
Por um lado, o trabalho toma um considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele
dependem para a sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito
difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas
dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objectivos pessoais e individuais. Crescer
na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações.
Por outro lado, as organizações dependem directa e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir
os seus bens e serviços, atender os seus clientes, competir nos mercados e atingir os seus objectivos
globais e estratégicos. Com toda a certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão
vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra.
Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura
simbiose entre pessoas e organizações.
Dentro desse contexto, é muito difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o
das organizações. As organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que
decidem e agem em seu nome.
Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações: funcionários,
empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos humanos, colaboradores, associados, talentos
humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Quase sempre esses termos são utilizados de maneira
vaga e imprecisa para se referirem às pessoas que trabalham nas organizações. Muitas organizações
classificam os funcionários em efectivos e não efectivos para separar o pessoal que trabalha em
determinadas operações e actividades empresariais, respectivamente.
Também é facto que as organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias,
comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços, etc. Podem ser
grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto à sua
propriedade. Quase tudo o que a sociedade necessita é produzido através das organizações. Vivemos
numa sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos
nelas e passamos a maior parte das nossas vidas dentro delas.
Até há pouco tempo atrás, o relacionamento entre as pessoas e as organizações era considerado
antagónico e conflituoso. Acreditava-se que os objectivos das organizações – como lucro,
produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos
– eram incompatíveis com os objectivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no
trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.
A solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte fica com tudo, a outra fica sem nada.
Numa situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela fá-lo à custa da outra. Sem
dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer
alcançar os seus objectivos da melhor maneira possível, ela necessita de saber canalizar os esforços das
pessoas para que também estas atinjam os seus objectivos individuais e que ambas as partes saiam a
ganhar.
Hoje em dia, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de
uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços. Assim, o contexto em que se
situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas.
Objectivos Organizacionais Objectivos Individuais
Sobrevivência Melhores Salários

Crescimento sustentado Melhores Benefícios
Lucro / Rentabilidade Estabilidade no Emprego
Produtividade Segurança no Trabalho
Qualidade (Produtos/Serviços) Qualidade de Vida no Trabalho
Redução de Custos Satisfação no Trabalho
Participação nos Mercados Respeito e Reconhecimento
Novos Mercados Oportunidades de Crescimento
Novos Clientes Liberdade para Trabalhar
Competitividade Liderança Liberal
Imagem no Mercado Orgulho da Organização
Em resumo, as organizações são constituídas por pessoas e dependem delas para atingir os seus
objectivos e cumprir as suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas
podem alcançar vários objectivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos
objectivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As
organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em
conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como
empregabilidade e empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de
conquistar e manter os seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e
utilizar as competências intelectuais e competitivas dos seus membros.

Márcia Guerreiro, a Directora de RH da “Brasil Cosmopolita S.A.” reuniu-se com todos os
funcionários do seu departamento para dar início à transformação desejada.
O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa que o DRH tinha cumprido os seus
antigos objectivos: executar serviços de recrutamento e selecção, formação e remuneração,
higiene e segurança do trabalho e relações sindicais.
Nos tempos actuais isto é necessário, mas não é o suficiente. A finalidade da reunião era
mostrar as mudanças no mundo moderno e definir novos objectivos para o DRH a partir das
novas exigências feitas à organização. A nova ordem agora é a competitividade da empresa
através da qualidade e da produtividade das pessoas. E, na ponta, a inovação necessária à
melhoria contínua na organização. Márcia queria que o DRH fosse o impulsionador de todas
essas mudanças na empresa. Para tal, as mudanças deveriam começar na própria casa: no
próprio DRH.
O que é que faria se estivesse no lugar da Márcia?

12.2. Conceito de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada
organização, a estrutura organizacional adoptada, as características do contexto ambiental, o negócio da
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis
importantes.
As Pessoas como Parceiros da Organização

Nos tempos que correm, as organizações tem vindo a ampliar a sua visão e actuação estratégica. Todo o
processo produtivo é somente realizado com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual
contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, produtos básicos,
serviços e tecnologias. Os accionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que
permitem o suporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com os seus
conhecimentos, capacidades e competências, proporcionando decisões e acções que dinamizam a
organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo os seus bens ou
serviços colocados no mercado.
Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua
contribuição. As alianças estratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém a
inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar os seus negócios e expandir as suas
fronteiras.
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipas

Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e partilhadas
Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados
Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente
Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão
Dependência da chefia Interdependência entre colegas e equipas
Alienação em relação à organização Participação e comprometimento
Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade
Executores de tarefas Fornecedoras de actividade
Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento
Mão-de-obra Inteligência e talento
Cada parceiro está disposto a continuar a investir os seus recursos na medida em que obtém retornos e
resultados satisfatórios dos seus investimentos. Graças ao efeito de sinergia da organização, esta consegue
reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alcançar os seus resultados. Através destes
resultados, a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efectuadas e manter a
continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes
– os accionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e
apropriação dos resultados organizacionais. Essa assimetria tem vindo a ser substituída por uma visão
sistémica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos são indispensáveis para o sucesso da
empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro
dela e que lhe dá vida e dinamismo.
As Pessoas como Recursos ou como Parceiros da Organização

Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais
ou como parceiros da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das
organizações: os chamados recursos humanos.
Como recursos, eles precisam de ser geridos, o que envolve planeamento, organização, direcção e
controlo das suas actividades, já que são considerados sujeitos passivos da acção organizacional. Daí a
necessidade de gerir os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível Neste sentido,
as pessoas constituem parte do património físico na contabilidade da organização.
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são
fornecedoras de conhecimentos, competências, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte
para as organizações – a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e
orientação face aos objectivos globais. Deste modo, as pessoas constituem o capital intelectual da
organização. As organizações que são bem sucedidas deram-se conta disso e tratam os seus funcionários
como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados.
Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas

Assim, a Gestão de Pessoas baseia-se em três aspectos fundamentais:
As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes

entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos,
competências, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
As pessoas como activadores inteligentes dos recursos organizacionais: como elementos

impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e experiências
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade num mundo de mudanças e desafios.
As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes
passivos, inertes e estáticos.
As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como

parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. – na expectativa de colher retornos desses
investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc.
Qualquer tipo de investimento somente se justifica quando permite um retorno razoável. Na
medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou
aumento do investimento. Daí o carácter de reciprocidade na interacção entre pessoas e
organizações. E também o carácter de actividade e autonomia e não mais de passividade e
inércia das pessoas. Pessoas como parceiros activos da organização e não como meros
sujeitos passivos.
Doravante utilizaremos o termo Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos (GRH) de acordo com os conceitos anteriores,
para maior facilidade de exposição e entendimento.
SUGESTÕES
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
a. Gestão de Recursos Humanos (GRH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias
para conduzir os aspectos da posição da gestão, relacionados com as "pessoas" ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, selecção, formação, recompensas e
avaliação de desempenho.
b. GRH é a função da gestão devotada à aquisição, formação, avaliação e remuneração

dos empregados. Todos os gestores são, em um certo sentido, gestores de pessoas,
porque todos estão envolvidos em actividades como recrutamento, entrevistas,
selecção e formação.
c. GRH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que

influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
d. GRH é a função na organização que está relacionada com a provisão, formação,

desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
12.3. Objectivos da Gestão de Pessoas
As pessoas constituem o principal activo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações
mais conscientes e atentas aos seus funcionários. As organizações bem sucedidas estão a perceber que
somente podem crescer, prosperar e manter a sua continuidade se forem capazes de optimizar o retorno
sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos seus empregados.
Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e a sua cultura
organizacional passam a reflectir essa crença. A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que
permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer
denominação utilizada – para alcançar os objectivos organizacionais e individuais. Os nomes como
departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital
humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipa
relacionada com a gestão das pessoas. Cada qual reflecte uma maneira de lidar com as pessoas. O termo
Gestão de Recursos Humanos (GRH) ainda é o mais comum de todos eles.
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira
como elas são tratadas. Para que os objectivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que
os gestores tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional.
Os objectivos da Gestão de Pessoas são variados. A GRH deve contribuir para a eficácia organizacional
através dos seguintes meios:
□ Ajudar a organização a alcançar os seus objectivos e realizar a sua missão : A função de RH

é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no
«fazer correctamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários e, assim,
obter eficiência». O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objectivos e
resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer os negócios de uma
organização. Cada negócio tem diferentes implicações na GRH. O principal objectivo desta é
ajudar a organização a atingir as suas metas, objectivos e realizar a sua missão.
□ Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber utilizar/aproveitar as

competências e capacidades da força de trabalho. A função da GRH é fazer com que as forças
das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a
crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas próprias pessoas. Ao nível
macroeconómico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e
justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceites nos mercados internacionais,
enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais dos seus cidadãos. Nesta
definição, a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e a palavra cidadãos por
empregados.
□ Proporcionar à organização empregados bem formados e bem motivados : Quando um

executivo diz que o propósito da GRH é "construir e proteger o mais valioso património da
empresa: as pessoas", ele está a referir-se a este objectivo da GRH. Dar reconhecimento às
pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana.
Para melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber a justiça das e nas recompensas
que recebem. Recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não tenham um
bom desempenho. Tornar claros os objectivos e o modo como eles são medidos. As medidas de
eficácia da GRH – e não apenas a medida do chefe – é que devem proporcionar as pessoas certas
na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organização.
□ Aumentar a auto-actualização e a satisfação dos empregados no trabalho : Antigamente, a

ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, apesar dos computadores e dos
balanços contabilísticos, os empregados precisam de se sentir felizes. Para que sejam produtivos,
os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo
tratados equitativamente. Para os empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal.
As pessoas despendem a maior parte das suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita
identidade com o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais
produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a desligar-se da empresa, ausentarem-se
frequentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na
organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional.
□ Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho : Qualidade de vida no trabalho (QVT)
é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão,
liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no
emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT
procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais do empregado e tornar a organização um local desejável e atraente.
A confiança do empregado na organização também é fundamental para a retenção e fixação do
pessoal.
□ Gerir a mudança: Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais,
tecnológicas, económicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas
abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
organizações. Os profissionais de GRH devem saber lidar com as mudanças, se querem
realmente contribuir para a sua organização. São mudanças que se multiplicam
exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, programas, procedimentos e
soluções.
□ Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável : Toda a actividade de

GRH deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas e os seus
direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as
actividades da GRH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de
responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita somente às
organizações, mas também, e principalmente, às pessoas que nelas trabalham.
Márcia procurou estabelecer, em parceria com os seus funcionários, dois objectivos

para o DRH da “Brasil Cosmopolita SA”, a saber:
1. Agregar valor à organização e aos seus membros e clientes. Isto significa que o
DRH deve ser um órgão de enriquecimento de talentos e não mais um órgão de
controlo e fiscalização. A tarefa básica do DRH passa a ser investir no capital
intelectual, transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar as
condições para que elas utilizem eficazmente as suas competências,
principalmente as mentais.
2. Gerir com as pessoas e não mais gerir as pessoas. Isto significa que o DRH deve
ser um órgão que incentive a participação das pessoas nas decisões e que
transforme os gestores de chefes autocratas em líderes orientadores e
incentivadores. Utilizar ao máximo a inteligência e o talento das pessoas para
obter sinergia de esforços e ampliação de conhecimentos.
Como é que acha que a Márcia poderia alcançar esses dois objectivos?
Código de Ética da Sociedade para a GRH
Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a:
Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.

Incentivar o crescimento das pessoas no campo da gestão de RH.
Apoiar os objectivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de gestor de
recursos humanos.
Fazer com que o meu empregador trate de maneira aberta e equitativa todos os empregados.
Ajudar o meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e
encorajamento de práticas eficazes de emprego.
Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as
intenções do meu empregador.
Manter lealdade ao meu empregador e perseguir os seus objectivos através dos meios
coerentes com os interesses públicos.
Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as actividades do meu empregador.
Evitar usar a minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais.
Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.
Melhorar a compreensão do público sobre o papel da administração de RH.
Este Código de Ética dos membros da SHRM – SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT é adoptado para promover e manter os mais altos padrões de conduta
pessoal e profissional nos seus membros. A adesão a este código é solicitada a todos os
membros para assegurar a confiança pública na integridade e serviço dos profissionais de RH.
12.4. Os Processos da Gestão de Pessoas
A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias actividades, como descrição e análise de cargos,
planeamento de RH, recrutamento, selecção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do
desempenho, remuneração, formação profissional, relações sindicais, segurança higiene e saúde no
trabalho e bem-estar, etc.
Os Papéis de RH na empresa IBM
Pessoal Corporativo
Manter o papel estratégico e global, com a responsabilidade de definir os princípios de RH na

IBM, cuidar das comunicações externas e da imagem da empresa
Unidade de Negócios de RH Soluções de Força de Trabalho
Proporcionar pesquisa e consultoria

Desenvolver políticas para a unidade
Desenvolver e desenhar programas
Elaborar programas de RH
Recolher e analisar dados e recomendar
Proporcionar assessoria e consultoria para os
acções adequadas
gestores de linha
Proporcionar perspectivas corporativas e
Manter programas coerentes com as práticas
internacionais
geográficas e de mercado
Implementar e coordenar programas e
Gerir contratos de serviços com os
serviços para assegurar a satisfação do
fornecedores de RH
cliente
O que é a Gestão de Pessoas?

No seu trabalho, cada gestor – seja ele, um director, gestor, chefe ou supervisor desempenha as quatro
funções da gestão: planear, organizar, dirigir e controlar. A GRH está relacionada a todas essas
funções do gestor. A GRH refere-se às políticas e práticas necessárias para se gerir o trabalho das
pessoas, a saber:
1. Análise e descrição de cargos.
2. Desenho de funções.
3. Recrutamento e selecção de pessoal.
4. Admissão de candidatos seleccionados.
5. Orientação e integração de novos funcionários.
6. Gestão de cargos e salários.
7. Incentivos salariais e benefícios sociais.
8. Avaliação do desempenho dos funcionários.
9. Comunicação aos funcionários.
10. Formação profissional de pessoal.
11. Desenvolvimento organizacional
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho
13. Relações com empregados e relações sindicais
Estas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos.
12.5. Os Seis Processos da Gestão de Pessoas

Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e selecção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as actividades que as
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de funções, análise e descrição de funções, orientação das pessoas
e avaliação do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e

satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração,
benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem formação e desenvolvimento técnico-
profissional das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicação.
5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as actividades das pessoas. Incluem gestão da disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as

actividades das pessoas e verificar resultados. Incluem base de dados e sistemas de informações
de gestão.
Todos estes processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se influenciam
reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou a prejudicar os demais, quando bem ou mal
utilizados. Um processo de agregar pessoas mal feito, passa a exigir um processo mais intenso de
desenvolver pessoas, para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas falha, ele
exige um processo mais intenso de manter pessoas.
Além disso, todos estes processos são desenhados de acordo com as exigências das influências
ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização
entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnóstico de RH, como mostra a figura abaixo:
Modelo de Diagnóstico de RH
Influências Ambientais
Influências Ambientais Internas
Externas
Leis e Regulamentos Legais Missão Organizacional

Sindicatos Visão, Objectivos e Estratégias
Condições Económicas Cultura Organizacional
Competitividade Natureza das Tarefas
Condições Sociais e Culturais Estilo de Liderança
Processos de RH
Processos Processos Processos de Processos de Processos Processos de

de Agregar de Aplicar Recompensar Desenvolver de Manter Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas
Disciplina
Higiene e
Desenhos de Base de Dados
Remuneração Formação Segurança
Recrutamento Cargos Sistema de
Benefícios e Mudanças Qualidade de
Selecção Avaliação de Informação de
Serviços Comunicações Vida
Desempenho Gestão
Relações
Sindicais
Resultados Finais Desejáveis
Produtos e serviços
Práticas éticas e Qualidade de vida no
competitivos e de
socialmente responsáveis trabalho
alta qualidade
Márcia quer que os seus funcionários deixem de dar prioridade às tarefas e passem
a priorizar os processos como, agregar pessoas, aplicar pessoas, desenvolver
pessoas, recompensar pessoas e assim por diante. Devem olhar a floresta e não
cada árvore. Deixar de executar tarefas especializadas e separadas como recrutar,
seleccionar, integrar, comunicar, formar, remunerar, avaliar o desempenho, para
actuar de maneira global e estratégica. Devem perspectivar horizontalmente os
clientes internos e não apenas verticalmente os chefes; saber as necessidades e
expectativas dos clientes internos e como satisfazê-las. Devem priorizar as metas e
os resultados a alcançar, e não apenas os métodos de trabalho: quais os objectivos
a atingir e como atingi-los da melhor maneira.
Como é que procederia no caso?
12.6. A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas

Antigamente, os órgãos de GRH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de
departamentalização funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a
especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz consequências indesejáveis
como a sub-objetivação (os objectivos departamentais tornam-se mais importantes que os objectivos
globais e organizacionais), que funciona como uma força centrífuga de esforços, e a enorme dificuldade
de cooperação interdepartamental (os departamentos separam-se mais e centram em conflito do que
cooperam entre si) que impede a visão sistémica e a obtenção de sinergia.
No exemplo introdutório, cada divisão aglutina profissionais especializados nas suas funções específicas.
Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Mas
essas vantagens são moldadas pela orientação para objectivos de cada função. O resultado é uma
acentuada sub-objetivação: privilegiam-se os objectivos divisionais e departamentais em detrimento dos
objectivos empresariais.
Embora a estrutura funcional favoreça a coordenação intradepartamental, ela dificulta a coordenação

interdepartamental. Torna-se difícil obter a cooperação e colaboração dos diversos departamentos em
assuntos mais amplos, e cada órgão funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente,
separada das demais numa rígida divisão do trabalho global.
Com a abordagem sistémica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por
uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco
não está mais nas tarefas, mas nos processos. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não
mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito por
equipas autónomas e multidisciplinares.
Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a

substituição da organização funcional pela organização em rede de equipas voltadas para processos.
Isto também tem vindo a ocorrer na Gestão de Pessoas.
Os Principais Processos de Gestão de Pessoas

Quem deve trabalhar na organização:
Agregando
Recrutamento de Pessoal
Pessoas
Selecção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:

Aplicando
Desenho de funções
Pessoas
Avaliação de Desempenho
Como recompensar as pessoas:

Recompensando
Recompensas e Remuneração
Pessoas
Benefícios e Serviços
Moderna Como desenvolver as pessoas:

Desenvolvendo
Gestão Pessoas
Formação profissional
de Programas de Mudanças e Comunicações
Pessoas
Como manter as pessoas no trabalho:
Procedimentos, boas práticas e disciplina
Mantendo
Motivação, Reconhecimento e Liderança
Pessoas
Qualidade Vida no Trabalho e Segurança
Como saber o que fazem e o que são:

Monitorizando
Sistema de Informação de Gestão
Pessoas
Base de Dados
CASO DE APOIO
Gestores VS Profissionais de RH
A Sands Corporation é uma empresa americana de média dimensão que produz equipamento
especializado de computação utilizado em carros, servindo como subcontratada para fábricas
montadoras de automóveis e empresas fornecedoras de produtos militares.
Em 1965, a Sands tinha 130 funcionários e o Departamento de Pessoal (DP) tinha um director e
um funcionário. O DP era responsável pelos arquivos de pessoal, recrutamento nos jornais
conforme as requisições dos gestores, atendimento aos candidatos e pagamento de salários ao
pessoal e tarefas rotineiras. Os gestores de linha eram responsáveis pelos assuntos de pessoal,
como quem admitir, quem promover, quem despedir e quem formar.
Hoje, a Sands emprega 700 funcionários. O antigo DP tornou-se Departamento de RH e tem um

director, três especialistas licenciados (em selecção, remuneração e formação além de quatro
assistentes de pessoal. A directoria da Sands acredita que um DRH forte com um staff
qualificado pode fazer um trabalho melhor do que os gestores de linha, evitando que estes
criem, inadvertidamente, problemas legais oneroso à empresa.
Um concorrente perdeu US$ 5 milhões com uma acção judicial trabalhista, o que levou a Sands
a atribuir novas responsabilidades básicas ao DRH como:
 Admissões. O DRH aprova todas as solicitações, aplica testes e entrevista candidatos. Os

gestores de linha recebem uma lista limitada de candidatos (não mais do que três) por
posição para que possam escolher.
 Diversidade da força de trabalho. O DRH assegura que a composição da força de trabalho

da Sands mantenha certa diversidade de pessoal.
 Remuneração. O DRH estabelece os níveis salariais para cada cargo com base em estudos
de classificação de cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. O DRH
assume todas as decisões sobre salários.
 Avaliação dos funcionários. Os gestores de linha preenchem os formulários de avaliação do

desempenho de seus subordinados. O DRH analisa os resultados e solicita aos gestores que
justifiquem suas avaliações quando eles são muito elevados ou baixos.
 Formação. O DRH conduz os programas de formação aos funcionários, incluindo melhoria

das relações humanas, gestão da qualidade e o uso de pacotes de software de computação.
 Pesquisas de atitudes. O DRH conduz pesquisas anuais solicitando aos funcionários que
avaliem como se sentem em relação a seu trabalho, ao gestor, salário, às condições
ambientais e à organização.
Os gestores de linha não gostaram e reclamaram à alta gestão que o DRH absorveu muitos das
suas responsabilidades e direitos, a saber:
3. O DRH avalia os candidatos unicamente através dos resultados nos testes e critérios de
selecção. Muitos candidatos são rejeitados pelas notas, quando poderiam tornar-se
excelentes funcionários ou colaboradores.
4. Excelentes funcionários estão a deixar a empresa porque o DRH não aprova aumentos
salariais acima de um certo limite fixado pela classificação do cargo, mesmo quando a
pessoa está capacitada a desempenhar tarefas acima daquelas especificadas na descrição do
cargo.
5. O processo de admissão é demorado, exige enorme tempo e papelada, fazendo com os

candidatos fujam para os concorrentes.
6. Parte da formação solicitada pelos funcionários não é focalizada no cargo em si, mas em
frivolidades genéricas. São programas “enlatados” que desperdiçam o tempo do funcionário
e proporcionam um baixo retorno à empresa.
7. Os gestores receiam ser realistas nas avaliações de desempenho por receio de serem
investigados e questionados pelo DRH.
8. As pesquisas de atitude são guardadas confidencialmente no DRH, principalmente quando

acusam baixos níveis. Alguns gestores sentem que a pesquisa de atitude penaliza
exactamente aqueles que tomam as medidas mais duras e necessárias à empresa, mas de
carácter impopular.
O Director do DRH rejeita todas estas acusações, argumentando que os gestores desejam fazer
as coisas à sua maneira e não levam em consideração o que é melhor para a empresa como um
todo. O conflito está armado.
Questões
18. Qual é a principal fonte de conflito entre os gestores e o DRH? Explique.
19. Acredita que os gestores deveriam ter mais autonomia para tomar decisões sobre os seus
funcionários, como admissão, avaliação e remuneração dos seus subordinados? Se acha que
sim, quais os possíveis problemas em descentralizar essa autoridade? Explique.
20. Como poderiam os directores da Sands lidar com as reclamações dos gestores?
21. Como poderia o Director de RH resolver essa situação? Explique.
EXERCÍCIO DE GRUPO
O Presidente da Sands Corporation convocou os quatro gestores de linha para uma reunião,
todos eles com as reclamações anteriores, e quatro membros do DRH (o Director de RH e os
três especialistas).
O professor deve funcionar como o Presidente nessa reunião e oito alunos são escolhidos para
actuar nos papéis citados, da seguinte maneira:
5. O Presidente deve agir como moderador na reunião.

6. Cada gestor apresenta a sua reclamação.
7. Os quatro membros do DRH apresentam a sua posição.
8. Os dois grupos devem tentar um acordo sobre como o DRH e os gestores podem partilhar
uma melhor relação de trabalho no futuro. Os dois grupos e o Presidente devem conduzir
este exercício à frente da turma.
Capital Intelectual é o Activo Mais Valioso
Em 1494, um monge veneziano conhecedor da matemática, Luca Pacioli, publicou o Summa de

Arithmetica, Geometrica, Proportioni et Proportio na Jità, o primeiro livro sobre contabilidade.
Pacioli criou um sistema de registros financeiros (entradas e saídas de capital, compra e venda,
etc.) num modelo de dupla entrada, permitindo a gestão contabilística nos moldes actuais.
Agora, passado meio milénio, está a surgir um paradigma que diz que o esquema de Pacioli não
mais funciona nos dias que correm. Ele foi elaborado para lidar com créditos e débitos relativos
a bens físicos mensuráveis quantitativa ou financeiramente. Todavia, nas modernas
organizações baseadas em conhecimentos actualizados – onde o conhecimento é o principal
recurso produtivo – a contabilidade tradicional não funciona. A premissa é que as velhas
aferições de medidas numéricas e quantitativas não são mais suficientes.
A razão: hoje, os principais componentes de custo de um produto são I&D (investigação e

desenvolvimento), activos inteligentes e serviços. O velho sistema de contabilidade que nos
aponta o custo do material e da mão-de-obra no trabalho não tem aplicabilidade nestas
situações.
As coisas mudaram e o que perturba os contabilistas é a dificuldade de medir o principal

ingrediente da nova economia: o capital intelectual, o activo intangível que envolve
competência, experiência, conhecimento e informação.
O capital intelectual está na cabeça das pessoas e não no bolso do patrão. E como medir o
capital intelectual, a nova riqueza do mundo actual? A moeda do futuro certamente não será a
financeira, mas a intelectual. E como ficará a contabilidade do futuro? A nova realidade é que a
maioria dos bens mais valiosos das organizações bem sucedidas é intangível, como o são a
competência organizacional, o know-how tecnológico, o conhecimento do mercado, a
lealdade do cliente, a moral das pessoas, a cultura corporativa, o comportamento dos
parceiros de alianças estratégicas, etc.
Empregabilidade em Tempos de Crise
As pessoas e as organizações estão preocupadas com a alta taxa de desemprego. Na verdade, ele
constitui a ponta de um iceberg que oculta um fenómeno menos visível, porém mais grave: a
erosão do coeficiente de empregabilidade dos que estão ocupados. Essa erosão provém da
diferença entre a velocidade das mudanças tecnológicas (que requerem novos
conhecimentos e competências da força de trabalho) e a velocidade da reaprendizagem.
O desenvolvimento dos conhecimentos e das competências é o melhor antídoto contra o

desemprego e a precariedade das relações de trabalho (evidenciada pelo trabalho
temporário e pelo trabalho parcial).
No ambiente de hipercompetitividade, só sobreviverão as empresas ágeis e capazes de se

antecipar às mudanças que ponham a seu favor o factor surpresa. Essas vantagens não são
permanentes e precisam de ser criadas de forma contínua. Nesse sentido, é necessária uma visão
e antecipação do futuro dos negócios do sector e o comprometimento dos colaboradores nessa
construção.
Deste ponto de vista, a única vantagem competitiva e auto-sustentada são os activos humanos.
Somente irão sobreviver as empresas que considerarem o trabalho humano não apenas
utilização de braços e músculos, mas desenvolvimento da mente e da emoção. Cada vez mais
o conhecimento constitui um ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos, da sociedade
e das empresas.
Isto requer organizações de aprendizagem capazes de gerir a mudança a seu favor. A

intensidade com que as pessoas e as organizações aprendem vai tornar-se fundamental para a
criação contínua de vantagens competitivas. E quem faz isso acontecer? As pessoas, e somente
as pessoas. Só o conhecimento e o potencial humano criam essa condição.
O que é, afinal, uma organização de aprendizagem senão um grupo de pessoas aperfeiçoando

constantemente a sua capacidade de criar o futuro, um futuro que tenha significado para as
empresas e para os seus funcionários? Dentro dessa filosofia, a empresa deve desenvolver uma
cultura que coloque a pessoa como factor crítico de sucesso. A principal missão dos seus
dirigentes será desenvolver o potencial humano, os seus conhecimentos, as suas competências,
com autodisciplina decorrente da autonomia e da responsabilidade. A realização das metas e
estratégias da empresa deverá ser cada vez mais dependente da expansão do conhecimento dos
funcionários e da sua capacidade de actuar como empreendedores dentro da própria empresa
(entrepreneurship).
Com isto, aumentam os requisitos para a admissão das pessoas, paralelamente ao maior esforço
da empresa em investir em educação e formação. Os tipos de conhecimento abrangem conceitos
de gestão, formação técnica, educação comportamental e educação em padrões de serviço em
benefício dos clientes.
A Elevadores Sür, por exemplo, investiu em 1997 mais de 4% das horas trabalhadas em
educação e formação. A dupla consequência desse esforço foi a maior competitividade da
empresa e maior empregabilidade para os seus funcionários. O maior desafio para a Sür é
manter a empregabilidade do seu pessoal e dar condições para o desenvolvimento do seu
potencial. Os resultados da pesquisa sobre o que motiva os funcionários da Sür, em ordem de
importância, foram desenvolvimento pessoal, progresso na empresa, relações interpessoais e
de trabalho, auto-realização, reconhecimento, o trabalho em si, política administrativa e,
por último, segurança no emprego.
Esta é a resposta à questão do desemprego e da precariedade do trabalho. O poder da

negociação da força de trabalho crescerá à medida que este novo cenário for construído. O
capital humano difere dos activos físicos, não é possuído pelo proprietário do capital, nem
gerido como equipamento ou dinheiro. Os proprietários do conhecimento, se insatisfeitos, vão-
se embora. E é deles que depende a inovação de produtos, processos e serviços e a satisfação
dos clientes.
12.7. Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas
Com todas as transformações no mundo inteiro, a área de RH tem estado a passar por inúmeras profundas
mudanças. Nos últimos tempos a área passou por uma forte transição. A figura abaixo dá uma ideia
simplificada e resumida dos novos papéis da função de RH.
PARA
Operacional e Burocrático Estratégico
Policiamento e Controlo Parceria e Compromisso
Curto Prazo e Imediatismo Longo Prazo
Administrativo Consultivo
Prioridade do Negócio
Foco Interno e Introvertido Foco Externo e no Cliente
Reactivo e Solucionador de
Pró-activo e Preventivo
Problemas
Foco na Actividade e nos Foco nos Resultados e nos

Meios Fins
Na verdade, os papéis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos. Eles devem desempenhar
papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Precisam de ser polícias e parceiros em simultâneo.
Por outras palavras, para que a área de RH possa adicionar valor à organização, precisa de desempenhar
papéis cada vez mais múltiplos e complexos.
Ulrich salienta que, para criar valor e obter resultados, a área de RH deve priorizar não apenas as
actividades ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir daí, estabelecer os papéis e as
actividades dos parceiros da organização. As metas estão definidas na figura que se segue, juntamente
com os quatro papéis principais da área.
Foco no Futuro
Estratégico
Gestão da
Gestão de Transformação e
Estratégias de RH Mudança
Foco nos Foco nas

Processos Pessoas
Gestão da Infra-
estrutura da Gestão da
Empresa Contribuição dos
Funcionários
Foco no Quotidiano
Operacional
Os eixos vertical e horizontal representam o foco (prioridades) e as actividades de RH. O foco vai do
estratégico de longo prazo ao operacional de curto prazo. Os profissionais de RH precisam de
aprender a ser estratégicos e operacionais ao mesmo tempo, priorizando o longo e o curto prazo. As
actividades espalham-se transversalmente da gestão de processos (ferramentas e sistemas de RH) à gestão
de pessoal.
Os dois eixos definem quatro papéis principais de RH, a saber:
1. Gestão de estratégias de recursos humanos: como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia

organizacional.
2. Gestão da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base de serviços à

organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3. Gestão da contribuição dos funcionários: como RH pode ajudar no envolvimento e

comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores para a organização.
4. Gestão da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na criação de uma organização

criativa, renovadora e inovadora.
EXEMPLO ACTUAL
Que Não Existe Empresa Perfeita, Nós Sabemos!
O consultor americano Robert Levering diz que desde menino cresceu a ouvir o seu pai,
tios e vizinhos reclamarem das empresas onde trabalhavam. Quando se tornou adulto,
percebeu que os seus irmãos e amigos também reclamavam do mesmo. Chegou à
conclusão de que não conhecia ninguém que falasse bem do lugar onde trabalhava.
Em 1984, em parceria com Milton Moskowitz, fez uma pesquisa e lançou um livro sobre
felicidade no ambiente de trabalho: “The 700 Best Companies to Work for in América”.
Em 1994 actualizou o livro e em 1998 coordenou uma pesquisa sobre o assunto para a
revista Fortune. Que não existe empresa perfeita todos nós sabemos, mas algumas são
menos imperfeitas do que as outras.
Para Levering e Moskowitz, as duas principais características de uma empresa boa onde
trabalhar, são:
1. Respeito: A melhor empresa para trabalhar é aquela em que se sente respeitado e
sente que pode ser você mesmo e crescer. A um nível mais prático, significa que a
empresa demonstra respeito pelo seu potencial e que pode crescer e progredir nela. A
um nível mais subtil, o tratamento entre as pessoas é amigável, elas ouvem-se umas
às outras e tratam-se com respeito. A pior empresa é aquela em que a pessoa sente-se
na obrigação de representar um papel quando está no trabalho. Um papel que não é o
seu, ou seja, que o obriga a ser uma pessoa que não é.
2. Credibilidade: A melhor empresa promove um clima interno no qual os funcionários

sentem-se à vontade para fazer perguntas e dispostos a receber uma resposta franca.
Os melhores locais de trabalho possuem mecanismos de feedback para que todas as
pessoas tenham a oportunidade de fazer perguntas directamente à direcção, inclusive
ao próprio presidente. É importante trabalhar num ambiente onde pode confiar no
que lhe dizem. Alguns dirigentes nunca querem discutir francamente os problemas
com os seus funcionários e agem como se tudo estivesse perfeito.
Levering também se refere às piores empresas para trabalhar. Aquelas em que sente que
não vai receber um tratamento justo. Afaste-se de qualquer empresa que promova o seu
pessoal mais na base da política do que do desempenho. As melhores empresas dizem às
pessoas que, mais do que um simples emprego, o que oferecem é uma carreira
profissional. Nelas, as perspectivas são mais importantes do que o salário. Mas não é
uma boa ideia trabalhar numa empresa na qual se sinta explorado. Evite empresas que
pagam mal e que prometem promoções irreais, baseadas no seu desempenho passado.
Um bom lugar para trabalhar é aquele em que confia nas pessoas para quem trabalha,
sente orgulho do que faz e gosta dos colegas de trabalho. A confiança existe quando a
direcção da empresa é digna de crédito, respeita-o e trata-o de maneira justa. Também é
importante sentir orgulho do seu trabalho. Nalgumas empresas os funcionários sentem-se
especiais pelo simples facto de estarem ligados a uma empresa que tem fama pela
qualidade do que faz ou pela contribuição que dá à sociedade. Por fim, é importante
haver um clima de camaradagem com os colegas de trabalho. Nos melhores locais de
trabalho as pessoas parecem realmente divertir-se na maior parte do tempo.
Definição de Papéis de RH
Característica
Papel de RH Resultado Actividade
Principal
Ajuste das estratégias de RH à estratégia
Parceiro estratégico para
Gestão de Estratégias de Recursos empresarial:
Execução da estratégia ajudar a alcançar objectivos
Humanos Diagnóstico organizacional para detectar
organizacionais
forças e fraquezas da organização
Gestão da Infra-Estrutura da Especialista administrativo Reengenharia dos processos da

Construção de uma Infra –
Empresa para reduzir custos e organização:
estrutura eficiente
aumentar valor Serviços em comum para a melhoria contínua
Defensor dos funcionários Ouvir e responder aos funcionários:

Gestão da Contribuição dos Aumento do envolvimento e
para treinar e incentivar as Fornecer recursos aos funcionários para
Funcionários capacidade dos funcionários
pessoas incentivar as contribuições
Agente de mudança e Gerir a transformação e a mudança:

Gestão da Transformação e da Criação de uma organização
inovação para melhorar a Assegurar capacidade para mudança e
Mudança renovada
capacidade de mudar identificação e solução de problemas
12.8. A Gestão de Talentos Humanos e do Capital
Intelectual
Na Era da Informação – em que já estamos a aprender a viver – as mudanças que ocorrem nas empresas
não são somente estruturais; são, sobretudo, mudanças culturais e comportamentais, transformando o
papel das pessoas que delas participam. E essas mudanças não podem passar despercebidas à GRH. Aliás,
elas ocorrem também na área da GRH e provocam uma profunda transformação nas características da
área.
Para que essa transformação seja plenamente possível e para que a GRH possa situar-se na dianteira e não
simplesmente acompanhar de longe e com significativo atraso o que ocorre nas demais áreas da empresa,
torna-se crucial que se assume uma nova estrutura e desenvolva novas posturas a fim de dinamizar
intensamente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa.
As Novas Características da GRH
ANTES AGORA
Concentração na Função de RH Apoio no “core business” da área

Especialização das Funções Gestão de processos
Vários Níveis Hierárquicos Eficiência e downsizing
Introversão e Isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina Operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objectivos e resultados
Procura de eficiência interna Procura da eficácia organizacional
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e destino
Gerir recursos humanos Assessoria na gestão de pessoas
Fazer tudo sozinho Ajudar os gestores e as equipas
Ênfase nos controlos operacionais Ênfase na liberdade e na participação
A conclusão a que se chega é de que a GRH está a deslocar-se rapidamente do antigo contexto industrial
clássico e neoclássico que provocou o surgimento do movimento das relações industriais que lhe serviu
de origem para situar-se num novo contexto que será o seu futuro nicho de operações: a Era da
Informação.
Mais do que isso, a GRH tem vindo a deixar de ser a área voltada para trás, para o passado e para a
tradição, e algumas poucas vezes para o presente, para constituir-se em área aprumada para a frente, para
o futuro e para o destino da empresa. Não mais a área que privilegia a tradição, mas a área que prioriza o
seu destino. Não mais a área que "vem de" e que anda de costas, mas a área que "vai para" e que corre em
direcção ao futuro que está a chegar. Esta será a GRH de hoje e de amanhã.
Disto tudo resulta uma completa reorientação da área de RH – nos aspectos organizacionais e culturais –
para se adequar à era da informação.
Dentro deste novo contexto estrutural e cultural, os gestores passam a assumir novas responsabilidades.
E, para cumpri-las, devem aprender as novas competências conceptuais e técnicas. Ao lado delas, os
gestores precisam de desenvolver também competências humanas para lidar com as suas equipas de
trabalho.
AS NOVAS NECESSIDADES DA GRH
Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa.

Estrutura plana, horizontalizada, eficiente e de poucos níveis hierárquicos.
Organização voltada para os processos e não para funções especializadas e isoladas.
Necessidade de atender ao utilizador interno ou externo.
Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais.
Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.
Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, às empresa e ao cliente.
Criação de condições para uma gestão participativa e baseada em equipas.
Agilidade, flexibilidade e dinamismo.
Compromisso com a qualidade e com a excelência dos serviços.
Procura da inovação e da criatividade.
CASO DE APOIO
O Clube do Trilião
Pela primeira vez na história do capitalismo, a economia americana precisou de juntar apenas as
dez maiores empresas americanas para totalizar um PIB de US$ 1 trilião redondos. Em facturação
bruta, as dez mais somaram, em 1997, US$ 976 biliões, em base anual.
A liderança do megabloco continua com a General Motors (US$ 178 biliões), que factura
exactamente metade do PIB da Rússia. Em segundo, a Ford (US$ 154 biliões), que factura o
dobro do PIB do Chile. Em terceiro, a Exxon (US$ 122 biliões), ou 12 vezes mais que o PIB do
Paraguai. Completam o clube das dez mais: Wal-Mart, General Electric, IBM, Chrysler, Mobil,
Philip Morris e AT&T (American Telephone & Telegraph).
Além da facturação, há um outro ranking na listagem anual da Fortune: o do valor de mercado

(stock accionário) das 500 maiores empresas dos EUA. Nessa classificação, a coisa muda de
figura. Quem desponta como a empresa mais valiosa dos Estados Unidos (e do mundo) é a
General Electric. Tendo passado por uma reengenharia, a GE factura US$ 91 biliões por ano, mas
vale US$ 260 biliões.
Porque é que a GE vale mais do que o seu património tangível? A resposta está no capital
intelectual. Com um detalhe: a pesquisa do Financia/ Times, de 1997, com mais de cinco mil
executivos europeus, apontou a GE como a melhor empresa do mundo para trabalhar, e em
segundo, a multinacional europeia Asea-Brown Boveri (ABB).
Em valor de mercado, o segundo lugar, com US$ 216 biliões, é da Microsoft (que ocupa o 102º
lugar em facturação). Em terceiro, a centenária Coca-Cola. Quem quiser comprá-la vai ter de
emitir um cheque de US$ 184 biliões. Em facturação, ocupa a 68º posição, com US$ 19 biliões. A
lista das dez mais em valor de mercado é completada, por ordem, pela Exxon, Merck, Intel, Wal-
Mart, Procter & Gamble, Bristol-Myers, Squibb e a AT&T. Cada uma delas vale mais de US$
100 biliões. E todas têm mais uma característica em comum: são campeãs de RH.
O gigantismo das grandes empresas ganha o reforço do processo de fusões, incorporações e

alianças estratégicas. Uma enorme concentração de recursos, agora estimulada pela flexibilização
das leis anti-trust e pelo desmanche dos monopólios estatais em escala global. Um estudo da
Merryl Lynch mostra que as 500 maiores já esgotaram o processo de reestruturação. Acabou o
êmbolo da compressão dos custos. Agora, pelo contrário, desenha-se pela frente um regime de
quase pleno emprego e forte recarga salarial. Isto faz parte do jogo.
Questões
1. Quem nasceu primeiro: o ovo ou a galinha? Por outras palavras, porque é que as empresas
mais valiosas do mercado ficaram tão valiosas? Ou, porque é que são também campeãs em RH?
2. Porque razão a Ford Motor vale quase um quarto da sua facturação anual e a Microsoft vale
quase 20 vezes o que factura num ano?
A Hewlett-Packard
A Hewlett-Packard (HP) é uma empresa com uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. Em 1990, Peter
Peterson, o executivo de RH tornou-se vice-presidente da empresa.
Peterson foi o responsável por mudanças que redefiniram os processos de RH e distribuíram a responsabilidade da
Gestão de Pessoas para os gestores de linha. A sua primeira providência foi solicitar à equipa de pessoal de âmbito
mundial que criasse um "ambiente adequado" capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, o
fornecimento de serviços de melhor qualidade para os funcionários e a utilização mais eficiente dos recursos
humanos. Os membros de cada equipa ao redor do mundo todo deveriam ser parceiros empresariais e tornar as suas
unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em acção, os profissionais de RH da HP receberam quatro
metas específicas:
9. O RH deve avaliar, facilitar e melhorar a qualidade da gestão e do trabalho de equipa.
10. O RH deve contribuir para a estratégia empresarial, identificar as implicações dos recursos humanos e facilitar a
mudança em consonância com os valores básicos da empresa.
11. O RH deve acelerar o aprendizado individual e organizacional em toda a HP.
12. O RH deve gerir processos associados ao pessoal, ou seja, as funções internas ao departamento de RH.
Com estas quatro metas específicas em mente, as equipas de RH da HP passaram a dedicar-se a quatro papéis
diferentes: priorização nos processos, priorização nas pessoas, priorização no futuro estratégico e priorização no
quotidiano operacional.
Aplicação dos Papeis da Função de RH na HP
Foco no Futuro Necessidade do cliente: eficácia

Necessidade do cliente: estratégias
Estratégico organizacional.
empresariais e de RH eficazes. Autoridade: 51% da linha e 49% do RH
Autoridade: 85% da linha e 15% do RH Função de RH: alinhamento
Função de RH: alinhamento Papel do Gestor de Pessoal: agente de
Papel do Gestor de Pessoal: gestão das mudança.
estratégias de RH Competências do Gestor de Pessoal:
Competências do Gestor de Pessoal: Competências para a mudança
Conhecimento da empresa Consultoria / Formação
Formulação de estratégias de RH Competência em Análise de Sistemas
Competência para influenciar
Foco nos Foco nas

Processos Pessoas
Necessidade do cliente: eficiência dos

processos administrativos. Necessidade do cliente: dedicação do
Autoridade: 5% da linha e 95% do RH. funcionário.
Função de RH: execução de serviços. Autoridade: 98% da linha e 2% do RH.
Papel do Gestor de Pessoal: gestão da Função de RH: apoio administrativo.
função de RH. Papel do Gestor de Pessoal: defensor
Competências do Gestor de Pessoal: dos funcionários.
Conhecimento do conteúdo Competências do Gestor de Pessoal:
Melhoria dos processos Avaliação do ambiente de trabalho
Informatização Desenvolvimento da relação entre
Relações com clientes Foco no Quotidiano Administração e funcionário
Avaliação das necessidades do serviço Operacional Gestão do desempenho
de RH

As pessoas constituem o mais importante activo das organizações. O contexto da Gestão de Pessoas é
representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as
pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflituoso, hoje é
baseado na solução do tipo ganhar-ganhar. Cada uma das partes tem os seus objectivos: objectivos
organizacionais e objectivos individuais.
A Gestão de Pessoas depende da mentalidade predominante na organização. Actualmente, as

organizações ampliaram o seu conceito de parceria incluindo nele os funcionários, passando a tratá-los
como parceiros. Cada parceiro está disposto a investir os seus recursos na organização na medida em que
obtiver retornos adequados. Assim, as pessoas deixaram de ser consideradas recursos (humanos) para
serem tratadas como parceiros. Os objectivos da Gestão de Pessoas ou GRH passaram a ser estratégicos e
os seus processos são: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
12.10. Exercícios
 Defina os três significados do termo RH.
 Qual é o contexto da Gestão de Pessoas?
 Comente a compatibilização entre objectivos organizacionais e individuais.
 Pessoas como recursos ou como parceiros. O que isto significa?
 Dê duas definições da Gestão de Pessoas.
 Quais os principais objectivos da Gestão de Pessoas?
 Quais são os processos da Gestão de Pessoas?
 Explique os processos de agregar pessoas.
 Explique os processos de aplicar pessoas.
 Explique os processos de remunerar pessoas.
 Explique os processos de manter pessoas.
 Explique os processos de desenvolver pessoas.
 Explique os processos de monitorar pessoas.
 Como estruturaria um órgão de Gestão de Pessoas?
 Explique a dificuldade da contabilidade em medir o capital intelectual.
 Explique o que significa empregabilidade e empresabilidade.
 Por que se fala na nova era do capital intelectual?
 Quais os novos papéis da função de RH?
 Quais as novas características da GRH?
 Quais as novas necessidades da GRH?
Alianças estratégicas constituem meios através dos quais a Processos de Monitorar Pessoas: são os processos
organização obtém a inclusão de novos e diferentes utilizados para acompanhar e controlar as actividades das
parceiros para consolidar e fortificar os seus negócios e pessoas e verificar resultados.
expandir as suas fronteiras.
Estratégia de recursos humanos é a utilização deliberada

das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem
auto-sustentada da organização em relação aos concorrentes
que disputam o mercado.
Empregabilidade é a capacidade das pessoas de conquistar

e manter os seus empregos
Empresabilidade é a capacidade das empresas para

desenvolver e utilizar as competências intelectuais e
competitivas dos seus membros.
Estrutura funcional - privilegia a especialização de cada

órgão e a cooperação intradepartamental.
Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade

que predomina nas organizações. Ela é contingencial e
situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura
que existe em cada organização, a estrutura organizacional
adoptada e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Gestão de estratégias de recursos humanos: como RH

pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
Gestão da infra-estrutura da empresa: como RH pode

oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a
ser eficiente e eficaz.
Gestão da contribuição dos funcionários: como RH pode

ajudar no envolvimento e comprometimento dos
funcionários, transformando-os em agentes empreendedores,
parceiros e fornecedores para a organização.
Gestão da transformação e da mudança: como RH pode

ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e
inovadora.
Moderna Gestão de Pessoas consiste em várias

actividades, como descrição e análise de cargos,
planeamento de RH, recrutamento, selecção, orientação e
motivação das pessoas, avaliação do desempenho,
remuneração, formação profissional, relações sindicais,
segurança higiene e saúde no trabalho e bem-estar.
Parceiros das organizações – colaboradores, fornecedoras

de conhecimentos, competências, capacidades e, sobretudo,
o mais importante aporte para as organizações.
Processos de Agregar Pessoas são os processos utilizados

para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de
pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas são os processos utilizados

para desenhar as actividades que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas: processos utilizados

para incentivar as pessoas e satisfazer as suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração, benefícios e serviços sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas: processos utilizados

para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal.
Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados

para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias
para as actividades das pessoas.
1. José Roberto Saviani. “Empresabilidade”, SP, Makron Books, 1997.
2. Gary Dessler. “Human Resource Management”, NJ, Prentice Hall, 1997.
3. Gary Dessler. “Management, Leading People and Organizations in the 21 Century”, NJ, Prentice
Hall, 1998.
4. George T. Milkovich e John W. Boudreau. “Human Resource Management”, Burr Ridge, 1994.
5. David A .De Cenzo e Stephen P. Robbins. “Human Resource Management”, NY, John Wiley &
Sons, 1996.
6. John M. Ivancevich. “Human Resource Management”, Chicago, Richard D. Irwin, 1995.
7. HR Magazine, publicado pela Society for Human Resource Management, 1996.
8. Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin e Robert L. Cardy. “Managing Human Resources”,
Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995.
9. Giancarlo Pereira, "Capital Inteligente é o Activo Mais Valioso", SP, Caderno de Empregos,
1997.
10. Carlos Walter Aumond, "A Empregabilidade em Tempos de Crise", SP, Caderno de Empresas,
1998.
11. Henry Mintzberg. “The Nature of Management Work”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall,
1980.
12. Robert Saltonstall. "Who' s Who in Personnel Administration", Harvard Business Review, 1983.
13. Dave Ulrich. “Human Resource Champions”, Harvard Business School Press, 1997.
14. Thomas A. Stewart. "A Nova Era do Capital Intelectual", Revista Exame, Edição n2 642, 1997.
15. Maria Amália Bernardi. "Que Não Existe Empresa Perfeita Nós Sabemos", Revista Você S.A.
1998.
16. Alberto R. Levy. “Competitividade Organizacional: Decisões Empresariais para uma Nova
Ordem Económica Mundial”, SP, Makron Books, 1992.
17. Joelmir Beting, "Clube do Trilião", Caderno de Economia, O Estado de SP, 1998.
18. Fortune, "America's Largest Corporations", 1998.
13. PLANEAMENTO E MODELAGEM DE FUNÇÕES
1. Compreender os diversos modos de planeamento de RH.

2. Definir desenho de funções, análise, descrição e especificação de funções.
3. Entender como o desenho das funções afecta as práticas de RH.
4. Descrever os métodos de obter e coligir informações sobre as funções.
5. Identificar as cinco dimensões profundas das funções.
6. Comparar as várias abordagens no desenho de funções.

□ O Modelos de Planeamento de RH
□ Conceito de Função
□ Desenho de Funções
□ Modelos de Desenho de Funções
□ Descrição e Análise de Funções
13.1. O Modelos de Planeamento de RH
O planeamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isoladamente ou integradamente,
com o planeamento estratégico da empresa.
Quando o planeamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planeamento estratégico da

empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para a sua implementação, recebendo assim o
nome de planeamento adaptativo de RH. Por outro lado, quando o planeamento estratégico de RH é
feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação com o
planeamento estratégico da organização, como um planeamento introvertido e auto-orientado para a
função de RH, recebendo por isso o nome de planeamento autónomo e isolado de RH.
Ambos – planeamento adaptativo e planeamento autónomo – não funcionam bem pelo facto de não
estarem perfeitamente integrados no plano maior. O ideal é o planeamento estratégico de RH integrado
ao planeamento estratégico da organização.
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa de ter as pessoas adequadas
disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática, isto significa que todos os gestores devem estar
seguros de que as funções sob a sua responsabilidade estão ocupadas por pessoas capazes de
desempenhá-los adequadamente. Isto requer um cuidadoso planeamento estratégico de RH.
Existem vários modelos de planeamento de RH. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização,
enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais. Vejamos alguns
deles.
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço

Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto (quando se
refere à indústria) ou do serviço (quando se refere à organização não industrial).
A relação entre as duas variáveis – número de funcionários e procura do produto / serviço – é

influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de
recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização.
Qualquer acréscimo de produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de pessoal
por unidade adicional de produto / serviço ou uma redução do preço do produto / serviço, de tal maneira que resulte num aumento
das vendas e, consequentemente, o aumento das necessidades de pessoal.
Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está orientado predominantemente
para o nível operacional da organização. Não leva em consideração possíveis factos imprevistos, como
estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-prima, etc.
Modelo Baseado em Segmentos de Funções

Focaliza também o nível operacional da organização. É o modelo de planeamento de pessoal operacional
utilizado por empresas de grande porte, como a Standard Ail.
O modelo consiste em:
1. Escolher um factor estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano de

expansão) cujas variações afectam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
2. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada factor estratégico.
3. Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade.
4. Projectar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a
projecção dos níveis (históricos e futuros) do factor estratégico correspondente.
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular as suas necessidades totais de pessoal operacional
com base em projecções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de funções da sua força
de trabalho que apresentam variações maiores.
Modelo de Substituição de Postos-Chave
É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição para o planeamento de funcionários.
Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura
dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo
sistema de informação de gestão.
Cada rectângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada
funcionário é classificado em três alternativas de promoção:
A: funcionário pronto para promoção imediata;
B: funcionário que requer maior experiência no cargo actual;
C: funcionário com substituto já preparado.
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:
1. Desempenho excepcional.
2. Desempenho satisfatório.
3. Desempenho regular.
4. Desempenho fraco.
Cada rectângulo do organograma de substituição apresenta o nome e a idade do funcionário no segmento

superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, com os seus nomes e idades,
antecedidos pela classificação de promoção e avaliação do desempenho.
Este modelo considera a informação mínima para uma tomada de decisão sobre as futuras substituições
dentro da organização em função do status dos vários candidatos internos. Esse status depende de duas
variáveis: desempenho actual e promoção.
 O desempenho actual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais
gestores, pares e subordinados.
 A promoção futura é baseada no desempenho actual e nas estimativas de sucesso futuro nas
novas oportunidades.
Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados através da tecnologia da informação com inventários e
registos que oferecem amplas informações como a formação escolar, a experiência profissional anterior,
os cargos ocupados, o desempenho, as aspirações e também os objectivos pessoais, etc.
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal

É um modelo que «mapeia» o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização.
A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite
uma predição a curto prazo das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo
vegetativo e conservador, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a
preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao quotidiano.
Este modelo pode antecipar as consequências de contingências, como a política de promoções da

organização, aumento da rotatividade ou as dificuldades de recrutamento, etc. É muito útil na análise das
consequências do sistema de carreiras, quando a organização adopta uma política coerente nesse sentido.
Modelo de Planeamento Integrado

É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de recursos humanos, o
planeamento de pessoal leva em conta quatro factores ou variáveis intervenientes, a saber:
1- Volume de produção planeado pela organização.

2- Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.
3- Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
4- Planeamento de carreiras dentro da organização.
Do ponto de vista do fluxo interno, o planeamento de RH leva em conta a composição mutável da força
de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua
movimentação dentro da organização.
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistémico e abrangente de planeamento de pessoal que

permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões.
CASO DE APOIO
A Construbase
A Construbase, uma empresa mundial de engenharia e construção, enfrentou um período
terrível. Durante dois anos passou por uma queda radical, trocando 200 milhões de dólares
de lucro por 500 milhões de dólares em prejuízos. A situação crítica levou à decisão de
colocar uma nova equipa de directores no comando da empresa. O novo presidente
empenhou-se na reestruturação para redirigir os esforços e retornar ao lucro.
Após dois anos a Construbase voltou a ser lucrativa. Nesta altura, a direcção pediu ao
presidente para reavaliar a estratégia da empresa, o seu objectivo global e o conjunto de
produtos, serviços e clientes. No decorrer de um ano, a estratégia foi reavaliada e os ajustes
efectuados.
A direcção solicitou então ao presidente que verificasse se a empresa possuía a tecnologia

adequada e os sistemas internos em condições de apoiar e manter a sua estratégia. Após
uma análise da tecnologia disponível na empresa, os sistemas foram aprimorados e
ajustados à estratégia. A direcção pediu ao presidente uma terceira providência. Queria
saber se a empresa era dotada da estrutura organizacional adequada para implementar e
manter a sua estratégia.
Para realizar a auditoria organizacional, o comité executivo solicitou ao vice-presidente de

RH que verificasse quais as forças e as fraquezas da organização, avaliasse se a estrutura
existente era a correcta para implementar a estratégia e recomendasse as melhorias
necessárias. O vice-presidente de RH nomeou uma equipa de assessoria de gestores que,
por sua vez, criou um processo de avaliação utilizando dados recolhidos de funcionários,
clientes e fornecedores. As recomendações resultantes foram entregues à direcção e as
mudanças organizacionais foram implementadas.
Questões
1. Como é que se comportaria no lugar do presidente para atender às três solicitações da
direcção?
2. Se estivesse no lugar do VP de RH, como orientaria a equipa de assessoria?
3. Como é que agiria nos contactos com a direcção?
CASO DE APOIO
Mário Esteves tinha doze anos de casa na Tintas ABC. Ingressara na empresa como
supervisior de RH e fora promovido para Gestor de RH. Na realidade, a sua função apenas
mudara de nome, pois nada havia sido acrescentado às suas antigas responsabilidades.
Fazia as mesmas coisas e reportava-se ao Director Geral, como antes.
Olhando à volta na empresa, Mário percebia que nada mudara dentro dela naqueles doze
anos. Todos os seus colegas e subordinados faziam exactamente o mesmo – ou algo menos
do que haviam aprendido quando ingressaram na empresa. O mundo mudara rapidamente,
mas a Tintas ABC continuava a mesma empresa, com algumas denominações diferentes
para as mesmas coisas. Era uma empresa estática, parada no tempo, conservadora e intra-
orientada. E as pessoas faziam sempre as mesmas coisas, desempenhando as mesmas
funções, realizando as mesmas tarefas e as mesmas responsabilidades.
Mário pensava que, se as empresas concorrentes também fizessem o mesmo, tudo seria
uma maravilha. Ainda mais se o mercado permanecesse sempre o mesmo. No entanto, lia
nos jornais que as demais empresas seguiam bem à frente, com inovações nos produtos,
elevada qualidade nos serviços e com intensa participação dos funcionários.
Mário não se conformava com a preguiça e o isolamento na empresa.
Modelagem de Funções
A estrutura de funções é condicionada pelo desenho organizacional em que ela foi criada. As funções
fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Este condiciona e determina a distribuição,
configuração e o grau de especialização das funções.
O desenho organizacional representa a arquitectura da organização: como é que os seus órgãos e funções
estão estruturados e distribuídos, quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está definido
e como as coisas deverão funcionar.
Se a estrutura organizacional é rígida e imutável, as funções também serão fixas, permanentes e

definidas, fechadas, individualizadas e delimitadas.
Se a estrutura é flexível e adaptável, as funções também serão maleáveis, ajustáveis e abertas, com
elevado índice de interacção com o ambiente que circunda. Quanto mais a estrutura organizacional for
maleável e flexível, tanto mais as funções serão mutáveis e tanto mais forte a presença de equipas
multidisciplinares e autogeridas no lugar de órgãos permanentes e definitivos.
Para os autores clássicos, a estrutura organizacional nada mais é do que a arquitectura de funções disposta
de uma maneira racional e lógica a fim de proporcionar uma adequação entre a especialização vertical
(níveis hierárquicos), de um lado, e a especialização horizontal (departamentalização), de outro.
Cada departamento ou divisão é formado por um conjunto de funções. Para se analisar uma organização
deve-se decompor cada órgão nos seus cargos constitutivos. Essa visão tradicional, linear e cartesiana tem
vindo a ser substituída por uma visão sistémica e contingencial, que procura integrar e juntar ao invés
de separar e fragmentar as funções.
As Novas Tendências quanto ao Trabalho
Os Velhos Meios Aspectos Os Novos Meios
Altas, com muitos Achatadas, com poucos

Estruturas níveis administrativos
níveis administrativos
Descentralizada em
Centralizada na cúpula
Autoridade todos os níveis:
da administração
empowerment
Amplo e diversificado Papel do Staff Pequeno e concentrado
Simplificado e estreito. Multifuncional e amplo. As

Desenho das
Os gestores pensam e pessoas pensam e
funções
as pessoas executam melhoram continuamente
Como sistemas
Importantes como
Grupos de Trabalho sociotécnicos
unidade administrativa
integrados e equipas
formal
amplamente utilizadas
Salário conforme a
classificação do cargo Salário flexível por metas
Compensação e pelo desempenho
e o desempenho
individual individual e grupal
Amplo e conceptual.
Limitado apenas ao Ocupante valioso e é
cargo. Ocupante é Formação Técnica encorajado a aprender
descartável novas competências e
muitas tarefas
13.2. Conceito de Função
As pessoas trabalham nas organizações desempenhando uma determinada função. Em geral, quando se
pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é a função que desempenha. Com
isto, sabemos o que ela faz na organização e temos uma ideia da sua importância e do nível hierárquico
que ocupa.
Para a organização, a função constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais.
Para a pessoa, a função constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na
organização. Quando as pessoas ingressam na organização, assim como através de toda a sua trajectória
profissional, elas sempre são ocupantes de alguma função.
A função corresponde a um tipo de actividade laboral que se pode identificar e diferenciar de qualquer
outra. É uma composição de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser
englobadas num todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. A
função financeira, a função comercial e a função de marketing, constituem exemplos de actividades que
podem ser identificadas e distinguidas umas das outras.
Assim, para desempenhar as suas actividades, a pessoa que desempenha uma função deve ter uma posição
definida no organograma. A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico, a
subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o
departamento ou divisão em que está localizado. Por essa razão as funções são representadas no
organograma através de rectângulos, cada qual com dois terminais de comunicação: o superior, que o liga
à função acima e define a sua subordinação, e o inferior, que o liga com as funções abaixo e define os
seus subordinados.
 Sob o prisma horizontal, cada função está emparelhada a outras funções do mesmo nível
hierárquico, que, em geral, recebem uma titulação equivalente (como directores, gestores,
chefes, operadores, etc.).
 Sob o prisma vertical, cada função está incluída em algum departamento, divisão ou área da
empresa.
E assim se compõe o organograma de funções. Sob este enfoque, as funções não existem ao acaso. Elas
são intencionalmente desenhadas, projectadas, delineadas, definidas e estabelecidas dentro de uma certa
racionalidade: a procura da eficiência da organização.
A figura abaixo dá uma ideia do posicionamento de uma função no organograma da empresa.
Áreas de Actuação
Níveis
Hierárquicos
Responsabilidade
Autoridade
Olhando sob outro prisma, uma função constitui uma unidade da organização e consiste num conjunto de
deveres e responsabilidades que a tornam separada e distinta das demais funções.
Na realidade, as funções constituem os meios através dos quais a empresa aloca e utiliza os seus
recursos humanos para alcançar objectivos organizacionais por meio de determinadas estratégias.
Por outro lado, as funções constituem os meios através dos quais as pessoas executam as suas tarefas
dentro da organização para alcançar determinados objectivos individuais. Em resumo, as funções
representam a pedra de toque entre a organização e as pessoas que nela trabalham.
“Limpando” a Organização
As empresas precisam de manter uma relação adequada entre o tamanho da sua estrutura
de funções e o volume dos seus negócios. Ou seja, uma proporção adequada entre as suas
operações e a estrutura organizacional para realizá-las. Essa proporção corresponde à
razão entre estatura e peso que as pessoas precisam de manter para conservar a sua saúde
e bem-estar. A década de 1990 trouxe uma série de imposições externas que
pressionaram as empresas a serem mais leves, ágeis e “limpas”.
Produzir cada vez mais com cada vez menos para serem competitivas dentro de um
mercado global é um desafio extremamente difícil. Portanto, as empresas diminuíram as
suas estruturas tanto no sentido horizontal, através de fusão ou extinção de
departamentos, como no sentido vertical, através da redução de níveis hierárquicos. Peter
F. Drucker já observara que cada nível adicional de gerência tende a cortar pela metade a
possibilidade das informações serem transmitidas correctamente, enquanto tende a
dobrar a quantidade de ruído no sistema. Observou que os níveis de gestão constituem
elos de uma cadeia: cada um deles acrescenta um certo reforço, mas infelizmente todos
eles são fontes de inércia, atrito e relaxamento. Uma faca de dois gumes, sem se saber
qual deles corta mais.
Por outro lado, Edwards Deming, o guru dos métodos estatísticos de qualidade, do cimo
da sua experiência, notou que 80% dos gestores americanos não conseguem responder
com o mínimo de confiança a três questões extremamente simples:
1. Qual é o meu trabalho?

2. O que realmente importa nele?
3. Como é que o estou a desempenhar?
Se assim trabalham e agem os gestores, o que dizer dos seus subordinados? O importante
é perguntar a cada pessoa o que ela realmente faz para criar valor agregado e abrir a
gerência para torná-la mais democrática e consultiva. Muitas empresas reforçaram os
seus programas de formação para ensinar competências necessárias ao trabalho e
acrescentar uma cultura forte e partilhada, em substituição a uma gerência estreita e
fechada. Foi o caso da Disney University, da McDonald's Hamburger University, e dos
programas de formação da IBM, em que os funcionários aprendem não apenas o que
fazer, mas como fazer segundo as normas da empresa.
O objectivo é substituir os controlos explícitos (como supervisão, manuais de

procedimentos, organização e métodos, manuais de regras e regulamentos, rotinas e
procedimentos, auditorias) por controlos implícitos da formação (conhecimento). São
empresas que tornam a formação obrigatória e não uma recompensa ou algo eventual.
Outras empresas “limparam” a organização para aproximar o nível operacional do nível
institucional e dar responsabilidades às pessoas para comprometê-las com o negócio.
Planos de carreira ascendentes e sistemas de remuneração concentrados na gestão

constituem as causas do «inchaço» da média gerência na maior parte das empresas. São
polarizadores do aumento de volume de pessoas nos níveis hierárquicos intermediários.
Se não houver uma mudança na maneira como as empresas são geridas, elas retornarão
rapidamente ao «inchaço» da média gerência e à tendência de verticalização hierárquica.
E esse é um dos assuntos da gestão de pessoal que exige uma função de RH bastante
fortalecida. Isto não significa um DRH maior, mas que os altos executivos e os gestores
de linha devem dedicar mais atenção à gestão dos seus subordinados.
13.3. Desenho de Funções
O desenho de funções (job design) envolve a especificação do conteúdo de cada função, dos métodos de
trabalho e das relações com as demais funções.
SUGESTÕES
Definições de desenho de funções
Desenho de funções é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que
são necessárias para desempenhar um cargo específico.
Desenho de funções envolve o conteúdo da função, as qualificações do ocupante

e as recompensas para cada função no sentido de atender às necessidades dos
empregados e da organização.
Desenho de funções é a informação utilizada para estruturar e modificar os

elementos, deveres e tarefas de determinadas funções.
Cada função exige certas competências do seu ocupante para que seja bem desempenhado. Essas
competências variam conforme o cargo, nível hierárquico e a área de actuação. Elas exigem que o
ocupante saiba lidar com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas e tecnologia em diferentes
graus de intensidade, conforme a figura abaixo o ilustra.
As cinco competências básicas necessárias no local de trabalho
Recursos Tempo: selecciona actividades relevantes com os objectivos, prioriza, aloca o tempo, prepara
e segue programas.
Identifica, Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registos e ajustamentos para
organiza, planeia alcançar objectivos.
Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência.
e aloca recursos Recursos humanos: ensina competências e distribui o trabalho, avalia o desempenho e
assegurar feedback.
Interpessoal Participa como membro de uma equipa: contribui para o esforço grupal.
Ensina novas competências aos outros.
Trabalha com Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes.
outras pessoas Exercita a liderança: comunica ideias, persuade e convence outros, assume desafios.
Negoceia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve vários interesses.
Trabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.
Informação Obtém e avalia a informação.

Organiza e mantém a informação.
Obtém e utiliza Interpreta e comunica a informação.
informação Utiliza computadores para processar a informação.
Sistemas Compreende os sistemas: sabe como funcionam os sistemas sociais, organizacionais,

tecnológicos e como operá-los eficazmente.
Compreende Monitoriza e corrige o desempenho: distingue as tendências, prevê impactos sobre as
inter-relações operações, diagnostica desvios nos sistemas e corrige os erros ou soluciona
problemas.
complexas Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas actuais e desenvolve
sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho.
Tecnologia Selecciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusive

computadores ou tecnologias relacionadas.
Trabalha com Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objectivos e ajusta os procedimentos ou
uma outra operações do equipamento.
Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos,
variedade de inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.
tecnologias
O desenho de funções constitui a maneira como cada função é estruturada e dimensionada. Desenhar uma
função significa definir quatro condições básicas:
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (qual é o conteúdo da

função).
2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (quais são os métodos e processos
de trabalho).
3. A quem o ocupante da função deverá se reportar (responsabilidade), isto é, quem é o seu
superior imediato.
4. Quem o ocupante da função deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, quem são os
seus subordinados.
O desenho de funções é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com as
demais funções, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem
como os requisitos pessoais do seu ocupante.
No fundo, o desenho das funções representa o modo pelo qual os gestores projectam os cargos individuais
e combina-os em unidades, departamentos e organizações. Neste sentido, o desenho de funções define o
grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante: se o cargo oferece compromisso
pessoal com o negócio ou com o cliente ou se o cargo «amarra» o indivíduo a condições humilhantes
ou a regras burocráticas.
O desenho dos funções na organização não tem um dono definido. Dificilmente é uma função de staff do
DRH. Na maior parte das vezes, " fica nas mãos do órgão de engenharia industrial (que desenha as
funções tipicamente fabris) ou de organização e métodos (que desenha as funções típicas de escritório)
que se incumbem do planeamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da
organização. As demais funções – das áreas administrativa, financeira e comercial – quase sempre são
desenhadas pelas respectivas gerências num processo contínuo de resolução de problemas e melhoria
contínua.
Isto significa que os cargos não são estáveis, nem estáticos ou definitivos, mas que estão sempre em
evolução, inovação e mudança para se adaptarem às contínuas transformações que envolvem a
organização. O que tem vindo a acontecer actualmente é uma completa revolução no conceito de função
devido às exigências do mundo moderno e da globalização da economia. Para melhor entendermos isso,
devemos conhecer os diferentes modelos de desenho de funções.
13.4. Modelos de Desenho de Funções
O desenho de funções é tão antigo quanto o próprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de
dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu, através da sua experiência acumulada ao longo dos
séculos, a modificar o seu desempenho para melhorá-lo continuamente. E quando a tarefa foi
aumentando, exigindo um número maior de pessoas para realizá-la, a coisa complicou-se. Mas a situação
básica de um homem que desempenha tarefas sob a direcção de outro jamais foi alterada, apesar de todas
as mudanças sociais, políticas, económicas, culturais e demográficas ocorridas durante a longa história da
humanidade.
Existem três modelos de desenho de funções: o clássico, o humanístico e o contingencial.
Modelo Clássico uu Tradicional

É o desenho de funções apregoado pelos engenheiros da Gestão Científica no início do século XX.
Taylor, Gantt e Gilbreth utilizaram certos princípios de racionalização do trabalho para projectar
funções, definir métodos padronizados e formar as pessoas para obter a máxima eficiência possível.
Além disso, ofereciam incentivos salariais (prémios de produção) para assegurar a adesão aos métodos de
trabalho. A partir da divisão do trabalho e fragmentação das tarefas definiam as funções. Estabeleceram
uma separação rígida entre o pensar (gerência) e o executar (operário). O gestor manda e o operário
obedece e executa as tarefas simples e repetitivas. A eficiência era a preocupação máxima.
Os aspectos principais do modelo clássico de desenho de funções são:
1. A pessoa como apêndice da máquina: A racionalidade é técnica, lógica e determinística. A

tecnologia vem antes e as pessoas depois. É a tecnologia (como o equipamento, máquinas,
ferramentas, instalações, arranjo físico) que serve de base para o desenho das funções. Por outras
palavras, o desenho de funções serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção.
A pessoa é um mero recurso produtivo. Com a introdução do modelo burocrático, o homem
passou a ser um apêndice da estrutura organizacional.
2. Fragmentação do trabalho: Para servir à racionalidade técnica, o trabalho é dividido e

fragmentado a fim de que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva, ou seja,
uma incumbência parcial e fragmentada para executar de maneira rotineira e monótona, tendo
em vista o tempo padrão para realizá-la e os ciclos de produção que precisam ser atendidos. No
conjunto, o trabalho das pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenada.
Esse é o conceito de linha de montagem ou linha de produção: ao longo do processo
produtivo, tudo deve funcionar com a regularidade e cadência de um relógio, e cada pessoa deve
fazer um pequeno acréscimo no produto que vai seguindo ao longo da linha de produção. Toda a
actividade humana é padronizada.
3. Ênfase na eficiência: Cada operário trabalha segundo o método e segue as regras e

procedimentos estabelecidos. O trabalho é cadenciado e medido através de estudos de tempos e
movimentos (tempo padrão = 100% de eficiência). O operário que consegue maior eficiência
recebe prémios de produção, dentro do conceito de homo economicus. A lógica fria dessa
abordagem é que o método trará eficiência e esta aumentará os lucros da organização; e os
ganhos dos trabalhadores serão maiores em função dos incentivos salariais.
4. Permanência: O desenho clássico repousa na presunção de estabilidade e de permanência a

longo prazo do processo produtivo. É definitivo e feito para durar sempre. Não se cogitam
mudanças.
O desenho clássico funciona dentro da abordagem de sistema fechado: excluem-se as variáveis no

sistema para que as restantes funcionem dentro de uma relação determinística de causa e efeito. É a
teoria da máquina: a organização e as pessoas funcionam dentro de uma lógica simples e mecânica. O
trabalhador e a função cargo recebem o mesmo tratamento das máquinas.
O desenho clássico foi projectado para alcançar as seguintes vantagens:

1. Redução de custos: Operários com qualificações mínimas e salários menores para facilitar a
selecção e reduzir os custos de formação.
2. Padronização das actividades: A homogeneização das tarefas facilita a supervisão e o controlo,

permitindo uma amplitude de gestão maior, com grande número de subordinados para cada
supervisor.
3. Apoio à tecnologia: A aplicação do princípio da linha de montagem era a maneira de se obter o

melhor rendimento da tecnologia da época.
Na realidade, o desenho clássico trouxe desvantagens e limitações, a saber:

1. Funções simples e repetitivas tornam-se monótonas e chatas: Provocam apatia, fadiga
psicológica, desinteresse e perda do significado do trabalho para o ocupante. Em casos mais
graves trazem efeitos negativos como ressentimento, desmotivação e resistência activa dos
operários. Esses efeitos negativos provocam rotatividade de pessoal, absentismo e precária
dedicação das pessoas. São efeitos que pesam muito na pretendida redução de custos, chegando
mesmo a ultrapassá-la em alguns casos. Além do mais, o desenho clássico utiliza apenas as
competências manuais e físicas das pessoas, desprezando o seu maior tesouro: a inteligência.
2. Desmotivação pelo trabalho: Pela falta de motivação intrínseca, as pessoas tendem a

concentrarem-se nas reivindicações e expectativas por maiores salários e melhores condições de
trabalho como meio de compensar a insatisfação, o descontentamento e a frustração com a
tarefa.
3. Trabalho individualizado e isolado: O trabalho é realizado numa situação de confinamento

social do ocupante. Mesmo trabalhando com outras pessoas na linha de montagem, cada operário
tem a sua tarefa específica e nenhum contacto interpessoal ou social com os colegas. A
interdependência é da tarefa e não dos contactos pessoais. As pessoas estão fisicamente juntas
mas socialmente distantes.
4. Monopólio da chefia: A relação de trabalho de cada trabalhador é diádica: cada ocupante

relaciona-se apenas com o seu superior. O gestor monopoliza os contactos do trabalhador com o
restante da organização. Tudo passa por ele e nada ocorre sem o seu conhecimento. A
programação e o fluxo sequencial do trabalho são da responsabilidade do gestor. O trabalhador
apenas executa e não pensa. Dentro deste modelo, o trabalhador não está interessado e nem é
capaz de exercer auto-direcção e auto-controlo. Daí a organização ter de controlar, fiscalizar e
monitorar o seu comportamento.
5. Era da Informação: As rápidas transformações sociais, culturais e económicas mostram que o

desenho clássico tende a criar ou transferir problemas para o futuro, por quatro razões
fundamentais:
a) Os jovens de hoje recebem melhor educação e informação e deverão compor uma força
de trabalho futura que certamente desejará cargos mais significativos, desafiadores e
coerentes com o seu padrão de formação e de conhecimentos.
b) As atitudes quanto à autoridade tem vindo a mudar a cada geração e as pessoas de hoje
estão menos propensas do que os seus antecessores a aceitar cegamente as ordens dadas
pelos seus superiores.
c) Com o gradual movimento da sociedade em relação ao bem-estar social e à qualidade

de vida, certas funções rotineiras e cíclicas estão a tornar-se indesejáveis e a ser
atribuídas a robôs ou equipamentos electrónicos. A tecnologia está a exterminar os
cargos rudimentares, sujos e fracos, ao mesmo tempo que cria funções mais inovadoras
e criativas.
d) Com o advento da era da informação, está a haver uma migração dos empregos
industriais para os empregos na área de serviços. Enquanto no sector industrial
«murcham» de ano para ano as oportunidades de emprego, crescem as ofertas de
trabalho no sector de serviços.
A prática tem demonstrado que as vantagens esperadas pelos autores clássicos do modelo burocrático
foram ultrapassadas pelas desvantagens, pelo facto de terem apostado num raciocínio lógico e racionalista
totalmente distanciado do comportamento psicológico e social das pessoas.
O modelo clássico proporcionou o conceito tradicional de função e provocou um enorme avanço no
desenho de funções, já que antes nada havia sobre isso. Contudo, não acompanhou as mudanças sociais,
culturais e tecnológicas do mundo moderno desde a sua implementação. Embora seja ainda utilizado em
muitas organizações, o desenho tradicional representa uma abordagem ultrapassada e obsoleta que precisa
de ser urgentemente repensada.
As vantagens esperadas e os resultados do desenho clássico

Vantagens Esperadas Resultados Reais
 Funções simples requerem pouca formação e  A economia no custo da selecção e formação
facilitam a selecção. pode não existir devido à rotatividade do
 Funções simples requerem pessoas com poucas pessoal.
competências e salários baixos.  Elevados absentismo e rotatividade requerem
 Funções simples permitem troca rápida e fácil trabalhadores extras, o que elevam os custos
de ocupantes. de produção.
 Devido à mecanização, o ocupante não fica  Devido à monotonia do trabalho em linha, a
fisicamente cansado. produtividade cai, exigindo incentivos
 A padronização facilita o controlo e permite a salariais mais elevados.
supervisão mais ampla, com muitos  A monotonia do trabalho traz alienação e falta
subordinados. de compromisso, o que provoca problemas de
 A padronização e a mecanização facilitam a produtividade e de qualidade.
previsibilidade da produção.  A rotatividade e o absentismo elevam os
 A gestão tem controlo absoluto sobre os custos de recrutamento e selecção, além de
trabalhadores. elevar os custos de produção.
 A supervisão aumenta a distância entre o
trabalho e a gestão.
Modelo Humanístico
O modelo humanístico é também denominado modelo de relações humanas pelo facto de ter surgido com
a Experiência de Hawthorne. Foi a partir dela que surgiu a Escola de Relações Humanas, em 1930. O
movimento humanista foi uma reacção pendular ao mecanicismo da gestão tradicional da época e tentou
substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais, a organização formal pela organização
informal, a chefia pela liderança, o incentivo salarial pelas recompensas sociais e simbólicas, o
comportamento individual pelo comportamento em grupo e o organograma pelo sociograma.
O conceito de homo economicus (a pessoa motivada exclusivamente por recompensas salariais) foi
substituído pelo conceito de homo social (a pessoa motivada por recompensas sociais). A Escola de
Relações Humanas foi uma tentativa de ajustar a gestão autocrática e impositiva ao espírito democrático
tipicamente americano. Com ela, surgem os primeiros conceitos sobre liderança, motivação,
comunicações e assuntos relacionados com as pessoas e a sua supervisão. A abordagem humanística
substituiu a ênfase antes colocada nas tarefas (Gestão Científica) e na estrutura organizacional (Teoria
Clássica e da Burocracia) pela ênfase colocada nas pessoas e nos grupos sociais.
Na verdade, o desenho humanístico preocupa-se mais com o contexto da função do que propriamente
com o conteúdo da função. Por esta razão, o desenho de funções em si não é diferente do modelo clássico.
Os autores humanistas deslocam a sua atenção para as condições sociais sob as quais a função é
desempenhada, deixando de lado o conteúdo da função, que é totalmente negligenciado.
O modelo humanista procura incrementar a interacção das pessoas entre si e superiores como meio
de satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal. Contudo, a consulta e
participação não afectam o cumprimento da tarefa e nem o fluxo ou sequência do trabalho. Estes dois
aspectos permanecem intocáveis no modelo humanista. O gestor deve criar e desenvolver um grupo de
trabalho coeso e integrado, promover uma atmosfera psicológica amigável e cooperativa, estabelecer
intervalos de lazer e descanso agradáveis com interacção social e incrementar a rotação das pessoas entre
cargos similares como oportunidades ocasionais para interagir com as outras unidades e departamentos.
Para reduzir a monotonia e a «chatice» da tarefa, o modelo procura momentos de escape nas horas de
lazer e em momentos esporádicos através da interacção social. Apenas o envolvimento externo é
cogitado, e sempre nas horas fora do trabalho.
Diferenças entre o Modelo Clássico e Humanístico
de Desenho de Funções
MODELO CLÁSSICO MODELO HUMANÍSTICO
 Ênfase na tarefa e na tecnologia.  Ênfase na pessoa e no grupo social.
 Fundamentado na estrutura organizacional.  Fundamentado na interacção e na dinâmica de
 Procura da eficiência através do método e grupo.
racionalização do trabalho.  Procura da eficiência através da satisfação e
 Preocupação com o conteúdo da função. interacção das pessoas.
 Baseado em ordens e imposições.  Preocupação com o contexto da função, isto é,
 Trabalhador executa e obedece. com seu envolvimento social.
 Conceito de homo economicus.  Baseado em comunicações.
 Recompensas salariais e materiais.  Trabalhador participa nas decisões.
 Conceito de homo social.
 Recompensas sociais e simbólicas.
Modelo Contingencial
O modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo facto de considerar três
variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. O nome contingencial
decorre da adequação do desenho da função a essas três variáveis. Como essas três variáveis assumem
características diferentes, o resultado é relativo e contingente e não fixo ou padronizável.
Tanto o modelo clássico como o modelo humanista prescrevem que a função deve ser projectada como
algo definitivo e permanente: a expectativa de um ambiente estável e previsível permitia métodos e
procedimentos padronizados e repetitivos, já que a tecnologia utilizada deveria permanecer constante
durante muito tempo. Nestes dois modelos, a ênfase é colocada na estabilidade dos objectivos
organizacionais, da tecnologia e dos factores ambientais e, portanto, também nos processos e
produtos da organização. Daí a característica típica do desenho tradicional: o carácter definitivo e
permanente das funções. Como se as funções fossem perfeitas e não devessem ser modificadas ou
melhoradas.
No modelo contingencial, o desenho de funções não se baseia na presunção de estabilidade e

permanência dos objectivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e baseia-
se na contínua mudança e revisão da função como uma responsabilidade básica colocada nas mãos
do gestor ou da sua equipa de trabalho.
Assim, o modelo contingencial é mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do

desenvolvimento tecnológico da tarefa. Num mundo globalizado e de forte concorrência, em que tudo
muda, os cargos não podem ser estáticos ou permanentes. A organização moderna exige produtividade e
qualidade para alcançar altos níveis de desempenho através da melhoria contínua na aplicação dos
talentos criativos e da capacidade de autodirecção e de auto-controlo dos seus membros, enquanto
proporciona oportunidades de satisfação das suas necessidades individuais.
O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodirecção e auto-controlo das pessoas e,
sobretudo, objectivos definidos conjuntamente entre o ocupante e o seu gestor para tornar o cargo um
verdadeiro factor motivacional. O gestor deve criar mecanismos através dos quais as contribuições das
pessoas possam melhorar o desempenho departamental e não simplesmente consultar os subordinados
para satisfazer apenas as suas necessidades de participação e de consideração. Essas necessidades passam
de fins para meios. A satisfação das necessidades individuais de participação e de consideração torna-se
um subproduto desejável, mas não o objectivo principal das actividades de gestão.
O modelo contingencial baseia-se em cinco dimensões essenciais que todas funções devem possuir em
maior ou menor grau, a saber:
1- Variedade: Refere-se ao número e variedade de competências exigidas pela função. Existe

variedade quando a função apresenta uma vasta gama de operações ou o uso de uma diversidade
de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono. A
variedade significa a utilização de diversas competências e conhecimentos do ocupante, de
diversos equipamentos e procedimentos e a execução de diversas tarefas diferentes. Uma função
com variedade elimina a rotina, a «chatice» e a monotonia e torna-se desafiante, porque o
ocupante deve utilizar várias das suas competências e capacidades para completar o trabalho
com sucesso. Não existe variedade quando a função é sequencial e monótona, quando a pessoa
não pode conversar com os colegas, quando o seu trabalho é rigidamente programado por
terceiros, quando a sua área de trabalho é limitada e quando os recursos do seu trabalho
dependem totalmente do gestor. A variedade é introduzida à medida que o ocupante consome os
seus recursos, utiliza diferentes equipamentos, ambientes, métodos de trabalho e diferentes
operações, com criatividade e diversidade.
2- Autonomia: Refere-se ao grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para
planear e executar o seu trabalho. Refere-se à liberdade e independência do ocupante para
programar o seu trabalho, seleccionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que métodos
ou procedimentos deverá seguir. A autonomia está relacionada com o lapso de tempo de que o
ocupante dispõe para receber supervisão directa do seu gestor. Quanto maior a autonomia, tanto
maior a extensão de tempo em que o ocupante deixa de receber supervisão directa e maior a
auto-gestão do próprio trabalho. Ocorre falta de autonomia quando os métodos de trabalho são
previamente determinados, os intervalos de trabalho são rigidamente controlados, a mobilidade
física da pessoa é restrita, os recursos do seu trabalho dependem da gerência ou de outros. A
autonomia proporciona liberdade de métodos, de programar o trabalho, intervalos de repouso e
mobilidade física ilimitada quando a pessoa deixa de depender da gerência ou de outras pessoas.
3- Significado das tarefas: Refere-se ao conhecimento da influência que a função provoca em

outras pessoas ou no trabalho organizacional. Nada mais é do que a noção das interdependências
da função com as demais funções da organização e da contribuição do trabalho na actividade
geral do departamento ou da organização como um todo. Quanto mais o ocupante tem noção do
significado das tarefas que executa, tanto maior a importância que percebe no seu trabalho, tanto
maior a sua contribuição e mais elevada a responsabilidade. Quando a função é significativa, o
ocupante pode distinguir o que é mais importante e o que é menos importante, o que é essencial
e o que é acidental nas coisas que faz para atingir os objectivos organizacionais. Com isto, o
ocupante pode criar condições para adequar o seu cargo às necessidades da organização e do
cliente interno ou externo. Há falta de significado das tarefas quando a pessoa recebe apenas
ordens e comandos para cumprir e nenhum esclarecimento sobre a finalidade ou objectivos do
trabalho. A significância das tarefas requer uma explicitação completa do trabalho, dos
objectivos, da sua utilidade e importância, da sua interdependência com as demais funções da
organização e, principalmente, do cliente, interno ou externo, para quem deve ser direccionado o
trabalho.
4- Identidade com a tarefa: Refere-se a que grau a função requer que a pessoa execute e complete
uma unidade integral do trabalho. A identidade relaciona-se com a possibilidade da pessoa
efectuar um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados dos seus
esforços. O ocupante da função identifica-se com a tarefa na medida em que a executa
integralmente como produto final da sua actividade, o que lhe dá uma noção da totalidade,
extensão e do objectivo a alcançar. A montagem total de um produto em vez da realização de
apenas uma simples etapa da operação estabelece uma identidade com o trabalho. Há falta de
identidade com a tarefa quando o ocupante executa actividades fragmentadas, parciais e
incompletas, que ele ignora para que servem, e quando o ambiente de trabalho é determinado
pela gerência. A pessoa que aperta parafusos todo o dia não consegue saber exactamente para
que serve o seu trabalho.
5- Feedback: Refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar a
eficiência dos seus esforços na produção de resultados. O feedback funciona como uma
informação de retorno que a pessoa recebe enquanto trabalha e que lhe revela como está a
desempenhar a sua tarefa ou como está a decorrer a sua actividade. O feedback deve ser
fornecido pelo próprio resultado do trabalho. É ele que permite uma contínua e directa auto-
avaliação do desempenho sem necessidade de julgamento periódico do seu superior ou de
qualquer órgão externo. O feedback constitui um problema de informação. Quando a produção
do ocupante é misturada com a produção de outras pessoas ou quando a produção é removida ou
retirada com frequência, não há conhecimento dos resultados do trabalho pessoal. A retro
informação ocorre apenas quando o ocupante tem conhecimento dos resultados do seu próprio
trabalho ou quando a sua produção horária ou diária é perfeitamente visível e palpável.
As cinco dimensões essenciais ou dimensões profundas criam condições para a satisfação intrínseca como
resultado do cumprimento da tarefa que o ocupante realiza. Essas condições fazem com que a função seja
impregnada dos chamados factores motivacionais ou de satisfação, permitindo que:
1- A pessoa utilize várias das suas capacidades e competências pessoais na execução das tarefas.
2- A pessoa tenha certa autonomia, independência e auto-direcção na execução das tarefas.
3- A pessoa faça algo significativo e que tenha um certo sentido ou razão de ser.
4- A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas em função dos
seus próprios esforços.
5- A pessoa perceba e avalie o seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem
intervenção de terceiros ou da chefia.
Na verdade, as dimensões essenciais afectam intrinsecamente a qualidade das funções, produzem

satisfação pessoal e envolvimento humano e geram maior produtividade. Como as mudanças
desactualizam rapidamente o conteúdo e a estrutura das funções e impõem novas posturas e competências
aos seus ocupantes, surge a necessidade de redesenhar as funções e actualizá-las face às alterações
ocorridas no contexto organizacional e nas características das pessoas. É que também as pessoas sofrem
mudanças: elas aprendem novas competências, absorvem novos conceitos, desenvolvem atitudes e
enriquecem o seu comportamento face ao trabalho que executam.
Assim, a principal mudança a ser considerada é a modificação do comportamento humano em função

da contínua actualização do seu potencial. A abordagem contingencial de desenho de funções
antecipa-se à mudança e aproveita os seus benefícios proporcionando flexibilidade e adaptação
criativa a novos problemas e objectivos, quando o ambiente é dinâmico e mutável e as mudanças são
constantes e intensas.
Enriquecimento de Funções
O desenho contingencial de funções é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento
pessoal do ocupante. Por outras palavras, permite a adaptação da função ao potencial de desenvolvimento
pessoal do ocupante. A adaptação contínua é feita através do enriquecimento de funções.
Enriquecimento de funções significa a reorganização e ampliação da função para proporcionar

adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de
variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e feedback.
As Cinco Dimensões Essenciais do Desenho Contingencial

BAIXO GRAU ALTO GRAU
Trabalho sequencial, uniforme, parcial,, Trabalho variado e diversificado. As

monótono e repetitivo. As operações, operações são diferentes e os
equipamentos e competências são equipamentos e competências variados.
sempre os mesmos, sem qualquer VARIEDADE Diversidade e desafio, nas quais a pessoa
mudança ou variação. Rotina pela rotina. executa várias actividades diferentes e
inovadoras
Trabalho rigidamente programado, com Ampla liberdade para planear e programar

local e equipamentos definitivos e o trabalho, escolher o equipamento, local
métodos pré-estabelecidos. O Chefe e método de trabalho. O ocupante
determina o que, quando, onde e como AUTONOMIA programa o seu trabalho, escolhe o local,
fazer. o método e o equipamento.
Desconhecimento do impacto e das Conhecimento amplo da repercussão do

interdependências da tarefa sobre as SIGNIFICADO trabalho sobre os demais da empresa.
outras da empresa. Visão estreita, DAS TAREFAS Visão abrangente das suas
confinada, isolada e míope da actividade. consequências e das suas
interdependências.
Trabalho específico, fragmentado e Trabalho integral, global e com

parcial, sem qualquer sentido psicológico IDENTIDADE significado para a pessoa e que lhe
para a pessoa, que se frustra e se aliena. COM AS permite identificar-se com ele. O local e o
Trabalho estranho e vazio. trabalho “pertencem” à pessoa.
TAREFAS
Nenhuma informação sobre o Informação clara sobre o desempenho e o

desempenho ou resultado do trabalho. resultado do trabalho. Perfeita e imediata
Ignorância sobre a performance. FEEDBACK noção sobre a performance. Senso de
Necessidade de avaliação externa e de auto-avaliação, auto-direcção e auto-
incentivo salarial como reforço. realização.
Segundo a teoria dos dois factores de Herzberg, o enriquecimento de funções constitui a maneira de obter
satisfação intrínseca através da função. É que a função é pequena demais para o espírito de muitas
pessoas. Por outras palavras, os cargos não são suficientemente grandes para a maioria das pessoas e
precisam de ser redimensionados.
O enriquecimento da função – ou ampliação da função, torna-se a maneira prática e viável para a

adequação permanente da função ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar
deliberada e gradativamente os objectivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-
los às características do ocupante.
O enriquecimento da função pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a adição de novas
responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga vertical com a adição de novas responsabilidades
mais elevadas).
 O enriquecimento vertical adiciona tarefas mais complexas ou atribuições de gestão do cargo

como planeamento, organização e controlo, ao mesmo tempo em que transfere para outro
cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples.
 O enriquecimento horizontal adiciona tarefas variadas com a mesma complexidade das

tarefas actuais, ao mesmo tempo em que transfere para outras funções do mesmo nível algumas
das tarefas actuais.
O enriquecimento vertical procura tarefas mais complexas e maiores responsabilidades, enquanto o

horizontal procura variar as tarefas de igual complexidade e responsabilidade.
As alternativas para o enriquecimento das funções
Carga Vertical
Aumenta a complexidade do cargo
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
Aumenta a variedade do cargo

Para enriquecer
Incluir o trabalho um cargo deve- Incluir o trabalho
anterior se reordenar os posterior
seus elementos
Atribuir a outros ou
automatizar tarefas
simples
A adequação da função ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho,

incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional e de
melhorar a qualidade de vida no trabalho.
O que se espera do enriquecimento de funções é não apenas uma melhoria das condições de
trabalho, mas, sobretudo, um aumento da produtividade e redução das taxas de rotatividade e de
absentismo do pessoal.
Uma experiência deste tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fábrica
como no escritório: reeducação da gerência e da chefia, descentralização da Gestão de Pessoas,
delegação de responsabilidades, maiores oportunidades de participação, etc. O enriquecimento de
funções oferece:
1. Elevada motivação intrínseca do trabalho.
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3. Elevada satisfação com o trabalho.
4. Redução de faltas (absentismo) e de reformas (rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais satisfeitas do que as que
executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando estão presentes três
estados psicológicos críticos nas pessoas que executam o trabalho, a saber:
A. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor.
B. Quando a pessoa sente-se responsável pelos resultados do trabalho.
C. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.
Apesar dos aspectos positivos e motivacionais, o enriquecimento de funções pode eventualmente trazer
consequências indesejáveis e negativas. É que as pessoas reagem de maneiras diferentes às mudanças
que ocorrem no seu contexto. O enriquecimento de funções pode provocar uma sensação de ansiedade e
de angústia nas pessoas e até o sentimento de serem exploradas pela organização. Por outro lado, o
ambiente de trabalho influencia as expectativas das pessoas.
Se a organização é tradicional e conservadora nas suas políticas e procedimentos, é de se esperar que o

espírito de mudança e inovação esteja bloqueado e as pessoas sintam-se inseguras em relação a toda a
novidade, porque não estão preparadas para ela. Quem vive sempre em organizações conservadoras e
voltadas para o passado dificilmente tem condições de criar e de inovar. Ou, como diz o ditado: “quem
vive eternamente em terreno de ovelha nunca aprenderá a voar como uma águia”. E talvez nem
saiba que existem águias a voarem pelo espaço, ou que é possível voar às alturas. Assim, o
enriquecimento de funções pode levar a alguns efeitos indesejáveis, principalmente em organizações que
privilegiam a conservação do status quo.
O dilema do enriquecimento de funções reside na resistência à mudança das tarefas e às atribuições

aumentadas. A ansiedade experimentada pelo medo de falhar e a insegurança quanto à possibilidade de
não aprender o novo trabalho, podem criar sérios obstáculos. Os sindicatos têm explorado a questão do
enriquecimento de funções, acusando as empresas de o fazerem exclusivamente para proveito próprio,
com a exploração das pessoas. Quando feito de maneira exagerada e com excessiva velocidade, pode
provocar intensa concentração do indivíduo no trabalho, reduzindo as suas relações interpessoais, por
falta de tempo ou de condições pessoais.
As Abordagens no Desenho de Funções

Filosofia / Abordagem Técnicas Vantagens Desvantagens Objectivo
Cria funções simples, seguras e

Simplificação do confiáveis.
Gestão Cientifica Monotonia, «chatice» e alienação Eficiência
trabalho Minimiza as necessidades mentais do
trabalho
Trabalho em Reconhece a importância das Proporciona pouca orientação

Relações Humanas Satisfação
grupos necessidades sociais dos empregados técnica
Reduz tempo de espera entre tarefas, Sacrifica as vantagens da

Ampliação da
melhora a flexibilidade da organização, simplificação sem reduzir as Eficiência
função
reduz necessidades de suporte de staff desvantagens
Características do Trabalho
Custo. Aumenta o potencial de
Cria funções que envolvem o empregado, erros e de acidentes.
Enriquecimento da
aumenta a motivação, satisfação e Requer empregados adicionais. O Satisfação
função
produtividade controlo permanece com os
gestores.
Requer desenho organizacional

compatível e cuidadosa
Dá maior dose de auto-controlo sobre o
estruturação das equipas.
trabalho.
Alto Desempenho no Trabalho Equipes Relações entre equipas devem ser Eficiência
Ideal para fábricas novas, onde é
administradas.
compatível com a tecnologia adoptada
Tempo devotado a assuntos não
produtivos.
Aspectos motivacionais do desenho de funções
As dimensões profundas tendem a criar três estados psicológicos críticos nos ocupantes de funções, a
saber:
1- Percepção do significado do trabalho: é o grau em que o ocupante sente que o seu trabalho é
importante, valioso e que contribui para a organização.
2- Percepção da responsabilidade pelos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante sente-

se pessoalmente responsável pelo trabalho e que os resultados do trabalho dependem dele.
3- Conhecimento dos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante toma conhecimento do

seu trabalho e auto-avalia o seu desempenho.
A íntima relação entre as dimensões profundas do cargo e os estados psicológicos críticos produz
resultados como: elevada motivação para o trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho,
alta satisfação com o trabalho e baixo absentismo e rotatividade.
Os Seis Conceitos Implementadores
Dimensões Conceitos
Estados Psicológicos Críticos
Profundas Implementadores
Variedade Tarefas Combinadas
Percepção do Formação de
Autonomia
significado do Unidades Naturais de
Trabalho
trabalho
Significado das Relações Directas

Tarefas com o cliente ou
Percepção da utilizador
responsabilidade
pelos resultados
Identidade com Abertura de Canais
as Tarefas de Feedback
Conhecimento dos
resultados Criação de Grupos
Feedback Autónomos
A aplicação prática das cinco dimensões essenciais e dos três estados psicológicos críticos pode ser feita
através dos seis conceitos implementadores seguintes:
1- Tarefas combinadas: Para aumentar a variedade e a identidade com a tarefa deve-se combinar e
juntar várias tarefas agregadas numa só. O desenho clássico caracterizava-se por dividir e fragmentar
o trabalho em tarefas especializadas e menores. Agora a tendência é reunir essas partes divididas em
módulos maiores de trabalho integrados. A linha de montagem tradicional é substituída por uma
célula de produção ou pela montagem do produto por uma só pessoa, que passa a ser generalista ou
gestor de tarefa.
2- Formação de unidades naturais de trabalho: A unidade natural de trabalho é o conjunto de partes

funcionalmente especializadas que formam um processo, o qual permite uma noção integral do
trabalho. A formação de unidades naturais de trabalho consiste em identificar diferentes tarefas,
agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a uma só pessoa. Isto produz significado da tarefa
e identidade com a tarefa, proporcionando no ocupante da função um sentimento de propriedade
em relação àquilo que faz.
3- Relações directas com o cliente ou usuário: A ideia é dar a cada função um cliente (saída) e um
fornecedor (entrada). O cliente pode ser interno ou externo. As relações directas consistem em
estabelecer relações directas entre o ocupante do cargo e os vários utilizadores internos ou clientes
externos do seu serviço, numa ponta, bem como com os seus fornecedores, na outra. O primeiro
passo é saber quais são os seus clientes (saídas) e fornecedores (entradas) imediatos e quais são os
seus requisitos ou exigências. Relacionar-se com os clientes e os utilizadores aumenta a variedade,
pois os assuntos são encaminhados directamente ao ocupante. Isto envolve maior responsabilidade e
autonomia, bem como favorece o feedback através do cliente ou utilizador.
4- Carga vertical: Consiste no enriquecimento vertical com a adição de tarefas mais elevadas ou
actividades de gestão. O ocupante recebe mais autoridade, responsabilidade e critério para planear,
organizar e controlar o seu próprio trabalho. A autonomia é acrescentada quando o ocupante passa a
estabelecer objectivos de desempenho com liberdade suficiente para resolver sozinho os seus
problemas e tomar decisões sobre como e quando executar as tarefas.
5- Abertura de canais de feedback: A tarefa pode proporcionar informação sobre como o ocupante está
a realizar o seu trabalho, sem que tenha de depender da avaliação do seu desempenho por parte do
gestor ou de terceiros. A abertura de canais de feedback atribui ao ocupante o controlo do seu
desempenho, criando uma tarefa total e completa, com conhecimento pleno dos resultados. Isso
aumenta a re-alimentação por meio do próprio cargo e faz fluir o feedback directamente entre os
utilizadores e os fornecedores, sem a inclusão de gestores ou de pessoal de staff.
6- Criação de grupos autónomos: Consiste em transferir trabalhos individuais para grupos interactivos
ou equipas de trabalho. A dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois
o trabalho torna-se uma actividade social e o grupo influencia o comportamento individual, criando
soluções de trabalho com maior eficácia do que isoladamente. O ideal na criação de grupos
autónomos é a atribuição de uma tarefa completa e total com autonomia para o grupo decidir sobre a
sua execução. O sistema de recompensas deve ser grupal, isto é, coerente com o desenho grupal. Essa
abordagem envolve grupos multifuncionais, equipas auto-geridas, células de produção, círculos de
controlo de qualidade (CCQ), equipas transitórias, task forces, etc. A interacção grupal proporciona
recursos sociais capazes de estimular a motivação, o desempenho no trabalho e a produtividade.
Se as dimensões profundas e os conceitos implementadores forem aplicados, a expectativa é uma

melhoria considerável nas atitudes dos funcionários face ao cargo ocupado e face à empresa, como
mostra a figura abaixo.
Atitude do funcionário face à função e à empresa

Actividades variadas e inovadores
Identificação com as tarefas
Compreensão do significado
Autonomia e independência
Feedback dos resultados
Atitude Percepção da responsabilidade
Face à Satisfação com a função
Função Trabalho em equipa
Boa remuneração
Benefícios adequados
Qualidade de vida no trabalho
Participação nos resultados
Atitude do
Funcionário
Clima organizacional positivo
Cultura democrática e participativa
Reconhecimento e status
Ambiente psicológico agradável
Receptividade a sugestões e ideias
Atitude Liberdade e autonomia
Face à Comunicação intensa
Empresa Oportunidades de crescimento
Liderança inovadora
Orgulho da empresa
Qualidade de vida
Participação nos resultados
Mário Esteves achava que a Tintas ABC tinha um desenho de funções ultrapassado.
Como Gestor de RH, achava que deveria incluir algumas inovações, mas não tinha
intenção de mexer no organograma, pois isto necessitaria que ele enfrentasse os
demais directores da empresa, conservadores e apáticos. Achava melhor fazer uma
revolução silenciosa, mas eficaz, por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos
gestores de linha. O seu trabalho deveria ser proporcionar intensa assessoria de staff
para que eles pudessem trazer a inovação para a empresa através de um total
redesenho das funções.
SUGESTÕES
Como fazer o empowerment funcionar
Empowerment significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipas com
total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões. O
empowerment exige pessoas formadas e capacitadas. Além do mais, o empowerment
impõe as seguintes condições para funcionar:
1- Envolva as pessoas na escolha das suas responsabilidades e na definição
dos métodos para executar as tarefas.
2- Crie um ambiente de cooperação, de partilha das informações, discussão e
de estabelecimento conjunto dos próprios objectivos.
3- Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e colocar em uso
os seus conhecimentos e competências.
4- Peça a opinião das pessoas; quando surgirem os problemas, veja o que elas
pensam e faça com que elas ajudem a desenhar as soluções.
5- Saia do meio do caminho; deixe as pessoas colocarem suas ideias e
soluções em prática.
6- Mantenha a equipe com moral alto e confiança, reconhecendo os sucessos,
recompensando resultados e encorajando um elevado desempenho.
SUGESTÕES
Principais atributos das equipes de alto desempenho
1- Participação: os membros comprometem-se com o empowerment e o sistema de
auto-ajuda.
2- Responsabilidade: os membros são responsáveis pelos resultados.
3- Clareza: os membros compreendem e apoiam os objectivos da equipa.
4- Interacção: todos os membros comunicam entre si dentro de um ambiente aberto e
confiável.
5- Flexibilidade: os membros querem mudar e melhorar o desempenho.
6- Focalização: os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho.
7- Criatividade: os talentos e ideias são usados para beneficiar a equipa.
8- Rapidez: os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades.
CASO DE APOIO
A Asea Brown Boveri (ABB)
A Asea Brown Boveri (ABB), a colossal produtora de equipamento eléctrico, é um
interessante exemplo de corporação que, para competir no mercado global e mutável,
procurou a desorganização. A ABB fez quatro coisas para tornar-se super ágil:
organizou-se à volta de mini-unidades, fortaleceu os seus empregados com o
empowerment, «achatou» a sua hierarquia e eliminou o staff central da matriz. Como é
que a ABB o conseguiu?
Em primeiro lugar, após ter assumido a presidência da empresa que facturava anualmente
US$ 30 biliões, Percy Barnevik "desorganizou" os seus 215.000 funcionários em 5.000
mini-empresas, cada qual com apenas 50 funcionários em média. Cada uma das unidades
de 50 funcionários da ABB tem o seu próprio gestor e três ou quatro assistentes
centrados no cliente. Cada unidade é mais fácil de gerir do que gerir um negócio com
1.000, 5.000 ou 10.000 funcionários.
Em segundo lugar, a tomada de decisão torna-se mais rápida, fazendo com que as 5.000
mini-empresas sejam autónomas e fortalecidas. Os seus empregados têm autoridade para
tomar decisões acerca do seu próprio negócio, sem precisar do consentimento da gestão
de topo. Se um cliente tem uma queixa acerca de um equipamento de US$ 50.000, o
empregado de uma mini-empresa pode aprovar a sua substituição sem ter de pedir
permissão para os vários níveis hierárquicos. Dar autoridade aos funcionários significa
que os 5.000 negócios da ABB precisam ser geridos por equipas com membros de
elevado desempenho, funcionários capacitados e comprometidos com as decisões da
cúpula. Em terceiro lugar, a ABB tem apenas três níveis hierárquicos (comparados com
sete a oito níveis em organizações de tamanho equivalente).
Há uma equipa executiva de 13 membros da alta gestão sedeada em Zurique na Suíça.
Abaixo dela, um nível executivo de 250 membros que inclui os gestores e executivos de
vários países no comando dos seus negócios. No terceiro nível estão os gestores das
5.000 mini-empresas e as suas equipas administrativas. A empresa «emagreceu» a
hierarquia e a cadeia de comando para deixar aos funcionários as decisões, de modo a
responderem mais rapidamente às necessidades dos clientes e aos movimentos dos
concorrentes.
Em quarto lugar, como as decisões foram empurradas para a linha de baixo, a ABB pôde
reduzir o seu staff. Quando Barnevik tornou-se presidente em 1980, havia 2.000 pessoas
a trabalharem na matriz para rever e analisar as decisões dos funcionários do nível mais
baixo. Em poucos meses Barnevik reduziu o staff para apenas 200 pessoas. Quando a
ABB adquiriu outras empresas, Barnevik fez o mesmo.
A agilidade foi o resultado directo de toda essa reorganização: uma organização «magra»
e ágil, com funcionários altamente capacitados, comprometidos e organizados em
pequenas equipas fortalecidas, cada qual hábil para responder prontamente aos
movimentos dos concorrentes e às necessidades dos clientes sem necessidade de
aprovação da matriz.
Questões
1. Explique a “desorganização" da ABB e quais os seus objectivos.
2. Como é que se obteve maior agilidade nas decisões na ABB?
3. Explique o «emagrecimento» da hierarquia e da cadeia de comando na ABB.
4. Como é que se obteve o empowerment na ABB?
EXERCÍCIO DE GRUPO
Quais são as suas preferências quanto ao desenho de funções?
As funções são desenhadas para proporcionar condições de elevado desempenho e
satisfação aos respectivos ocupantes. Ou seja, alcançar os resultados para a organização,
de um lado, e para o ocupante, de outro. Utilize a coluna direita, abaixo, para avaliar as
características de trabalho que julga mais importantes, atribuindo notas de 1 (baixo grau
de importância) até 10 (alto grau de importância).
Importância
Variedade de tarefas e de competências __________
Autonomia e liberdade de trabalho __________
Trabalho em equipa __________
Responsabilidade quanto a metas e resultados __________
Relacionamento com pessoas __________
Trabalho integral e não fragmentado __________
Importância do trabalho para os outros __________
Planeamento dos recursos necessários __________
Programação flexível de trabalho __________
Cada grupo designado pelo professor deve fazer as avaliações. Partilhe as suas avaliações
pessoais com os outros membros do grupo. Discuta como são diferentes as suas
preferências individuais e como as suas impressões diferem das preferências dos colegas.
Veja quais são os padrões que prevalecem no grupo. Desenvolva o consenso do grupo
numa outra coluna. Designe um porta-voz para apresentar os resultados do grupo para os
outros elementos, com as razões das escolhas.
13.5. Descrição e Análise de Funções
Nem sempre é o gestor de linha ou o profissional de RH quem desenha as funções. Muitas vezes, outros
órgãos são os responsáveis pelo desenho de funções - como O&M ou engenharia industrial. Assim,
muitas vezes o gestor de linha ou o especialista em RH precisam saber como as funções foram
desenhadas e estruturadas. Daí a necessidade de descrever e analisar as funções.
O Conteúdo da Função segundo a Descrição das Funções
O que faz Tarefas e actividades a executar
Periodicidade: diária, semanal,

Quando faz mensal, anual, esporádica.
Através de: pessoas, máquinas e

Conteúdo
Como faz equipamentos, materiais, dados e
da Função
informações
Onde faz Local e ambiente de trabalho
Objectivos da função.
Porque faz Metas e resultados a atingir
Conceito de Descrição de Funções

Descrever uma função significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condições faz e
porque faz. A descrição da função é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades da função.
O formato comum de uma descrição de funções inclui o título do cargo, o sumário das actividades a
serem desempenhadas e as principais responsabilidades da função. Muitas vezes, inclui também as
relações de comunicação com outras funções, como mostra a figura abaixo.
SUGESTÕES
Definições de descrição de funções
 Descrição de funções é uma definição escrita do que o ocupante da função faz,
como faz e porque faz.
 Descrição de funções é um documento escrito que identifica, descreve e define
uma função em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e
especificações.
 Descrição de funções é uma definição escrita do que o ocupante faz, como faz
e em que condições o cargo é desempenhado. Esse conceito é utilizado para
definir as especificações da função, a qual relaciona os conhecimentos,
competências e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório da função.
A descrição de funções relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. Ela é
narrativa e expositiva e preocupa-se com os aspectos intrínsecos da função, isto é, com o seu conteúdo.
Feita a descrição, vem a análise de funções. Esta aborda os aspectos externos da função, isto é, quais os
requisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
TÍTULO DA FUNÇÃO
Enfermeira
SUMÁRIO DA FUNÇÃO
Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a sua admissão até à
transferência ou saída do processo de enfermagem, bem como da avaliação, planeamento e
implementação. A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de
enfermagem e para projectar as futuras necessidades do paciente e/ou da família. Dirige e guia os
cuidados ao paciente e as actividades do pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de
enfermagem profissional.
RELAÇÕES
Reporta-se à Enfermeira-Chefe.
Supervisiona: responsáveis pelos cuidados, prescrições e transcrições méSugestões.
Trabalha com os departamentos de apoio ao paciente.
Relações externas com médicos, pacientes e famílias de pacientes.
QUALIFICAÇÕES
Educação: graduação em escola superior de enfermagem.
Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgica.
Requisitos de licença ou registro.
RESPONSABILIDADES
1- Avaliar as dimensões físicas, emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o paciente por
escrito após a sua admissão e comunicá-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas
do hospital.
2- Formular um plano escrito de cuidados com o paciente desde a sua admissão até à saída.
Desenvolver objectivos de curto e longo prazos após a admissão. Rever e actualizar o plano.
3- Implementar o plano de cuidados. Demonstrar competência em desempenhar procedimentos
comuns de enfermagem. Completar as actividades de cuidado com o paciente, de maneira
organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.
Conceito de Análise de Funções

Analisar uma função significa detalhar o que a função exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, competências e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é
feita a partir da descrição de funções. Embora a descrição e a análise de funções estejam intimamente
relacionadas, a diferença é que, enquanto a descrição de funções focaliza o conteúdo do cargo (O que o
ocupante faz, quando faz, como faz e porque faz), a análise de funções procura determinar quais os
requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as
condições em que o trabalho deve ser feito.
SUGESTÕES
Definições de análise de funções
 Análise de funções é uma informação acerca do que o ocupante da cargo faz
e os conhecimentos, competências e capacidades que ele precisa de ter para
desempenhar a função adequadamente.
 Análise de funções é um processo sistemático de colectar informação para
tomar decisões acerca dos cargos. A análise de funções identifica as tarefas,
deveres e responsabilidades de um cargo particular.
 Análise de funções é o procedimento que determina os requisitos, deveres e
responsabilidades de uma função e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo.
Assim, a análise de funções preocupa-se com as especificações do cargo em relação à pessoa que deverá
preenchê-lo. A análise de funções funciona como uma análise comparativa de quais as exigências
(requisitos) que o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob o ponto de vista mental, físico, de
responsabilidades e de condições de trabalho. Para que a análise de funções tenha uma base concreta de
comparação, ela precisa de se fundamentar em factores de especificações. A figura embaixo mostra os
principais factores de especificações utilizados nas empresas.
Factores de especificações na análise de funções
Instrução necessária
Experiência anterior
Requisitos
Iniciativa
Mentais
Aptidões
Esforço físico
Requisitos Concentração visual ou mental
Físicos Destrezas ou competências
Conteúdo Compleição física
da Função
Supervisão de pessoas
Responsabilid Material, equipamento ou instrumental
ades Dinheiro, títulos ou documentos
Contactos internos ou externos
Condições de Ambiente físico de trabalho

Trabalho Riscos de acidente
A descrição e análise de funções são da responsabilidade da linha e função de staff. Por outras palavras, a
responsabilidade pelas informações acerca das funções é unicamente dos gestores de linha, enquanto que
a prestação de serviços ou de consultoria interna é da responsabilidade dos especialistas em RH. A pessoa
que trata dos dados e informações acerca das funções a serem descritas e analisadas pode ser o gestor, o
próprio ocupante da função ou um especialista de RH, que geralmente é denominado de analista de
funções. Cada vez mais os gestores tem vindo a assumir a responsabilidade de linha pela análise e
descrição das funções que lhes estão subordinados, a fim de redesenhá-los e adequá-los às características
dos seus funcionários e, com isto, aumentar a eficácia e a satisfação das pessoas. Portanto, torna-se
necessário conhecer os métodos de recolha de dados para a descrição e análise de funções.
13.6. Métodos de Recolha de Dados sobre Funções

Existem três métodos para obtenção de dados a respeito das funções: entrevista, questionário e
observação. Vejamos cada um desses métodos.
Método da Entrevista
A obtenção de dados sobre as funções pode ser feita através de entrevistas. Existem três tipos de
entrevistas para tal finalidade: as entrevistas individuais com cada funcionário; entrevistas grupais com
grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo; e entrevistas com o supervisor que conhece as
funções a serem analisadas.
As entrevistas grupais são usadas quando há um grande número de ocupantes do mesmo cargo, como nos
casos de caixas de bancos, operadores de máquinas similares, escriturários, vendedores, etc. O supervisor
imediato deverá conduzir as sessões dos grupos ou então o supervisor será entrevistado separadamente,
para proporcionar aos funcionários uma perspectiva pessoal sobre os deveres e responsabilidades da sua
função.
A entrevista é o método mais utilizado para procurar os dados acerca das funções e determinar os seus
deveres e responsabilidades. As principais questões abordadas numa entrevista típica sobre funções são:
1. Qual é a função que desempenha?

2. O que faz?
3. Quando faz: diariamente, semanalmente e mensalmente?
4. Como faz? Quais os métodos e processos utilizados?
5. Porque faz? Quais os objectivos e resultados do seu trabalho?
6. Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
7. Em que condições físicas trabalha? Quais as necessidades de saúde e de segurança?
8. Qual é a escolaridade, a experiência e a competência que a sua função requer?
9. Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais os requisitos mentais?
10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno (saídas)?
11. Quem é o seu superior imediato? O que lhe reporta?
12. Quem são os seus subordinados? Explique.
Muitas entrevistas são estruturadas através de uma listagem de questões que é preenchida pelo
entrevistador no acto da entrevista.
PRÓS E CONTRAS
Método da Entrevista
Prós
1- É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.
2- Permite que o ocupante do cargo relacione as suas actividades e comportamentos que os
outros não conseguiriam definir.
3- Proporciona a oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que
o supervisor não percebe.
4- É um método simples e rápido para obter informação.
Contras
1- Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.
2- O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.
3- O ocupante pode legitimar a sua visão da função para obter vantagens pessoais quanto à
remuneração ou importância da sua função.
SUGESTÕES
O vocabulário da análise de funções
O US Employment Service e o US Office of Personnel Management utilizam os seguintes con-
ceitos básicos sobre análise de funções:
Análise de Funções: é um processo sistemático e propositado para recolher informações sobre os
aspectos mais importantes relacionados com a actividade de um cargo.
Descrição de Funções: representa um sumário escrito das funções como uma unidade
organizacional identificável.
Especificações de Funções: é uma descrição escrita dos conhecimentos, competências,

capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de uma
determinada função.
Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir
um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente).
Posição: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa.
Função: é um agrupamento de posições que são similares nos seus deveres, como um programador
ou vendedor.
Família de Funções: um grupo de duas ou mais funções com deveres similares.
Método do Questionário
A recolha de dados acerca de um cargo pode ser feita através de questionários que são distribuídos aos
seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com
a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em
conjunto. Alguns questionários são bem estruturados para facilitar o seu preenchimento e utilização. A
principal vantagem do questionário é que ele proporciona um meio eficiente e rápido de tratar informação
de um grande número de funcionários. O seu custo operacional é menor do que a entrevista. Em
contrapartida, o seu planeamento e montagem requerem tempo e testes preliminares.
QUESTIONÁRIO PARA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA FUNÇÃO
Nome: _____________________________________ Título da Função: _______________________________
Departamento: ______________________________ Superior Imediato: _____________________________
1- Sumário dos deveres: escreva com as suas próprias palavras tudo o que faz
________________________________________________________________________________________
2- Qualificações profissionais: relacione os conhecimentos que utiliza no seu trabalho

________________________________________________________________________________________
3- Equipamentos: relacione as máquinas ou instrumentos (calculadora, computador, motor, etc.) que opera como parte
do seu trabalho.
________________________________________________________________________________________
4- Responsabilidades: relacione todas as suas responsabilidades por ordem decrescente de importância e a

percentagem de tempo a elas dedicadas por mês.
________________________________________________________________________________________
5- Contactos: liste os contactos com os outros departamentos ou empresas. Defina os deveres e responsabilidades
envolvidos nesses contactos internos ou externos.
________________________________________________________________________________________
6- Supervisão exercida: a seu função tem responsabilidade pela supervisão de pessoas? Sim ( ) Não ( ) Se a resposta é
sim, relacione abaixo as funções sob a sua supervisão directa.
________________________________________________________________________________________
7- Supervisão recebida: qual a frequência da supervisão que recebe do seu superior? Frequentemente ( ) Às vezes ( )
Raramente ( ) Nunca ( )
8- Decisões: explique abaixo as decisões que toma no desempenho das suas funções.
________________________________________________________________________________________
9- Condições de Trabalho: descreva as condições sob as quais trabalha, como ruídos, temperaturas quentes ou frias,
trabalho externo, condições desagradáveis.
________________________________________________________________________________________
10- Requisitos exigidos pela função: indique os requisitos mínimos necessários ao cargo.
Escolaridade:_____________________________________________________________________________
Experiência: ______________________________________________________________________________
Conhecimentos Específicos: _________________________________________________________________
Competências: ______________________________________________________________________________
11- Informação adicional: descreva abaixo toda a informação adicional não incluída nos itens anteriores.
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Método da Observação
A observação directa daquilo que o ocupante da função está a fazer constitui um outro método de recolher
informação. O método da observação é aplicável em funções simples, rotineiras e repetitivas, como
operadores de linha de montagem, operadores de máquinas, escriturários, etc. É comum o método da
observação utilizar um questionário para ser preenchido pelo observador a fim de assegurar a cobertura
de todas as informações necessárias.
Participação dos envolvidos na recolha de dados

Métodos de Participação do Participação do
Recolha de Analista do Cargo Ocupante da Função ou do
Dados Supervisor
Participação activa. O Participação activa. O

Entrevista analista recolhe dados ocupante fornece dados
através da entrevista através da entrevista
Participação passiva. O Participação activa. O

Questionário analista recolhe dados ocupante fornece dados
através do questionário através do questionário
Participação activa. O Participação passiva. O

Observação analista recolhe dados ocupante apenas trabalha
através da observação enquanto o analista observa
13.7. As Etapas do Processo de Análise de Funções

O processo de analisar funções envolve seis etapas ou fases que estão representadas na figura abaixo. O
processo deve considerar que a organização não é uma entidade imóvel e parada no tempo, mas que está
em constante e dinâmica mudança. As funções devem ser constantemente descritas, analisadas e
redefinidas para acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo.
Um programa de descrição e análise de funções deve ser desenvolvido de maneira planeada e

cuidadosa. Os principais cuidados são os seguintes:
 Seja claro. A descrição de funções deve ser um retrato do trabalho da posição com deveres
claramente definidos.
 Indique o nível de autoridade. Defina a posição e indique os objectivos e a natureza do trabalho

utilizando frases simples, incluindo todas as relações importantes da função.
 Seja específico. Utilize frases para mostrar:

1. O tipo de trabalho;
2. O grau de complexidade;
3. O grau de competências requeridos;
4. O grau em que os problemas são padronizados;
5. A responsabilidade por cada fase do trabalho;
6. O grau e tipo de atribuição.
Utilize verbos de acção como: analisa, monta, planeia, transmite, mantém, supervisiona, executa,
controla, procura, aprova, recomenda, inspecciona, etc. As funções situadas em níveis mais baixos da
organização requerem deveres ou tarefas mais detalhadas, enquanto as posições mais elevadas lidam com
aspectos mais amplos.
 Seja breve. Definições curtas e acuradas são mais indicados.
 Verifique. Finalmente, veja se a descrição está adequada, fazendo a pergunta: "Será que um
funcionário compreenderia o seu trabalho lendo esta descrição?"
Os Seis Passos no Processo de Análise de Funções
PASSO 1 PASSO 2 PASSO 3 PASSO 4 PASSO 5
Examinar a Definir quais Seleccionar Tratar os Preparar as

estrutura da as as funções a dados descrições
organização informações serem necessários de funções
total e cada requeridas analisadas para as
função pela análise análises das
de funções funções
Utilizar as informações dos

passos 1 a 6 para: PASSO 6
Planeamento de RH Preparar as
Desenho de Funções especificações
Recrutamento e Selecção das funções
Formação Contínua
Avaliação de desempenho
Remuneração e benefícios
Avaliação dos resultados
Procedimentos Gerais na Análise e Descrição das Funções

Passos Aspectos a Considerar
1. a) Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão da função, a sua missão, os
Desenvolver principais deveres ou funções padrões de trabalho.
informações
preliminares b) Preparar uma lista preliminar de deveres para servir como referência para conduzir a entrevista.
sobre as c) Anotar os principais itens que são obscuros ou ambíguos ou que requerem maior esclarecimento.
funções
a) Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global da função e os seus principais
deveres, como o supervisor ou funcionário experiente.
2.
b) O ocupante da função deverá ser um funcionário típico que conhece a função (nunca un trainee
Conduzir as
ou recém-admitido).
entrevistas
c) Os entrevistados devem ser experientes (ocupantes) ou responsáveis pelo trabalho feito
(supervisor)
a) Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes numa descrição compreensiva e
3. coerente da função.
Consolidar a
b) Um ocupante experiente da função deve ser um recurso acessível ao analista de funções, durante
informação
a fase de consolidação.
sobre a
função c) Verificar se todos os itens da lista inicial e preliminar de deveres e questões foram respondidos ou
confirmados.
a) A fase de verificação deve ser conduzida numa situação de grupo. Devem ser distribuídas cópias
4. escritas da função (descrição narrativa mais a lista de tarefas) ao supervisor e aos ocupantes da
Verificar a função.
descrição da
b) A finalidade é verificar se a descrição está apurada e completa.
função
c) O analista deve anotar omissões, ambiguidades, esclarecimentos e observações.
13.8. Utilização da Descrição e Análise de Funções

A descrição e análise de funções funcionam como o «mapear» daquilo que se faz dentro da organização.
Um programa de descrição e análise de funções produz contributos para o recrutamento e selecção de
pessoas, para a identificação das necessidades de formação, elaboração de programas de formação, para o
planeamento da força de trabalho, avaliação de funções e critérios de salários, avaliação do desempenho,
etc. Quase todas as actividades de RH estão baseadas em informações proporcionadas pela descrição e
análise de funções.
Na verdade, os objectivos da descrição e análise de funções são os seguintes:
 Contributos ao recrutamento: definição do mercado de RH no qual se deverá recrutar e dados para

a elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento.
 Contributos à selecção de pessoas: perfil e características do ocupante da função, requisitos

exigidos, definição da bateria de provas e testes de selecção, etc.
 Material para a formação: conteúdo dos programas de formação, conhecimentos e competências

exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.
 Base para a avaliação e classificação de funções: factores de especificações para serem utilizados
como factores de avaliação de funções, definição de faixas salariais, escolha de referenciais para
pesquisa de salários, etc.
 Avaliação do desempenho: definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os

ocupantes, metas e resultados a serem alcançados, etc.
 Base para programas de higiene e segurança: informações sobre condições de insalubridade e

periculosidade comuns a determinadas funções.
 Guia para o gestor: informações sobre o conteúdo das funções e desempenho dos ocupantes.
A figura abaixo mostra os diferentes usos da informação proporcionada pela descrição e análise de
funções.
Utilização da Informação da Análise de Funções
Função Informação Resultado
Tarefas, qualificações, Estrutura

Desenho da
resultados esperados, organizacional de
função
recompensas. funções
Padrões de selecção e
Recrutamento e Qualificação requerida de promoção
Selecção
Análise
Tarefas, competências,
da Formação Programas de formação
comportamentos,
Contínua
atitudes
Função
Padrões de Critérios de avaliação
Avaliação do
comportamento ou de desempenho
Desempenho
resultados esperados
Tarefas, competências, Descrição de funções,

Remuneração comportamentos, avaliação e
prémios e incentivos classificação de cargos
e faixas salariais
EXERCÍCIO DE GRUPO
Qual o desenho organizacional mais adequado para si?
Cada organização tem a sua própria estrutura organizacional, que representa sua divisão de traba-
lho interna e a maneira como suas unidades estão inter-relacionadas para o alcance dos objectivos
globais. Neste exercício, escreva em cada pergunta a sua preferência pessoal utilizando a escala de
valores abaixo:
5 = Prefiro plenamente / 4 = Prefiro parcialmente / 3 = Estou indeciso
2 = Discordo parcialmente / 1 = Discordo plenamente
Gostaria de trabalhar numa organização com as seguintes características:
1. Os objectivos são definidos somente pela cúpula da organização.
2. Os métodos e procedimentos de trabalho são previamente especificados.
3. Apenas a alta gestão toma as decisões mais importantes.
4. A minha lealdade conta mais que a minha competência para executar o trabalho.
5. A organização apresenta linhas claras de autoridade e responsabilidade.
6. A alta gestão é firme e decidida.
7. A minha carreira é planeada por mim.
8. Eu posso especializar-me em qualquer tipo de actividade.
9. O meu tempo de serviço é tão importante quanto o meu nível de desempenho.
10. A empresa oferece-me apenas a informação necessária para o meu trabalho.
11. A empresa tem uma cadeia de comando bem estabelecida.
12. As regras e procedimentos da empresa são aceites igualmente por todos.
13. As pessoas aceitam a autoridade hierárquica dos chefes.
14. As pessoas são leais aos seus chefes
15. As pessoas fazem exactamente o que lhes foi instruído e ordenado.
16. As pessoas orientam-se com os seus chefes antes de fazerem as suas tarefas.
O total de pontos para todas as questões acima foi de:_______.
Este questionário mede as suas preferências pessoais para trabalhar numa organização mecânica
ou orgânica. Quanto maior o total de pontos (acima de 64), mais confortável será para si um
desenho mecânico. Quanto menor o total de pontos (abaixo de 48), melhor para si um desenho
orgânico. Um total de pontos entre 48 e 64 permite relativa adaptação em qualquer um dos
desenhos organizacionais. A preferência organizacional é um aspecto importante na sua escolha
de trabalho. Lembre-se de que as organizações modernas estão migrando para as características
orgânicas.

A NUMMI
A General Motors americana descobriu que fazer parceria com as empresas japonesas produz boas
fontes de benchmarking sem a necessidade de ir a Tóquio para examiná-las de perto. Assim, a
GM fez um empreendimento conjunto com a Toyota para construir uma fábrica de carros na
Califórnia, EUA: a NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc., uma empresa de alta
tecnologia e com estilo “magro” e empreendedor. Ambas, GM e Toyota, estabeleceram uma
filosofia formal básica para a nova empresa que incluía os seguintes elementos:
1. Kaizen, a eterna busca da perfeição.

2. O desenvolvimento exaustivo do potencial humano.
3. Jikoda, a superação da qualidade.
4. A cimentação da confiança mútua.
5. O desenvolvimento de equipas de trabalho.
6. A premissa de que todo empregado é um director.
7. Proporcionar um meio de vida estável a todo o pessoal.
Apoiando-se em sistemas simples, um sólido formação do pessoal e outras providências similares,

esses sete elementos produziram uma extraordinária melhoria do rendimento a curto prazo. O
segredo da NUMMI não foi outro senão a interacção e o funcionamento simultâneo de todos esses
elementos, visando criar flexibilidade através da participação das pessoas, proporcionando
excelentes lições tanto em organização como em retornos e lucros.
Para criar flexibilidade através da intensa participação das pessoas, Tom Peters fornece algumas
sugestões que são sintetizadas na figura abaixo.
As Premissas Básicas
Comprometa todos em
tudo através de:
Escute, reconheça, festeje. Simplifique, facilite a vida das

pessoas, reduza estruturas.
Não economiza o tempo ao
seleccionar o pessoal. Redesenhe cargos e o papel
dos quadros médios.
Forme, forme e volte a formar.
Elimine regras burocráticas e
Ofereça incentivos a todas as condições humilhantes.
pessoas.
Proporcione qualidade de vida
às pessoas.
Os Cinco Activadores Os Três Inibidores

(a incrementar) (a eliminar)
Essas sugestões são importantes para que se incremente os cinco activadores da conduta humana e
suprima os três inibidores que a restringem e limitam.
Questões
1. Como é que uma empresa pode aprender com a fusão com outras empresas?
2 O que entende por benchmarking?
3. Discuta a filosofia da NUMMI.
4. Como criar condições para alcançar o empowerment?
5. Explique os cinco activadores e os três inibidores.
6. Explique como o desenho de funções pode afectar os activadores e inibidores.

A estrutura de funções é condicionada pelo desenho organizacional em que está contida. As funções
fazem parte integrante do formato estrutural da organização.
Função é a composição de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante – e que são
englobadas num todo unificado, que figura numa posição formal do organograma.
O desenho de funções envolve a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com
as demais funções. O mais antigo modelo de desenho de funções é o clássico ou tradicional, apregoado
pela Gestão Científica e pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à
teoria da máquina, pois dá às pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. O
desenho clássico trouxe vantagens e desvantagens.
O segundo modelo é o humanístico, desenvolvido a partir da experiência de Hawthorne. Na verdade,

cuidou apenas dos aspectos de contexto e não de conteúdo das funções. O terceiro modelo é o
contingencial, que representa a abordagem mais ampla e actual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais
da função: variedade, autonomia, significado, identidade e feedback. Estas cinco dimensões provocam
três estados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do significado, percepção das
responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados do trabalho.
O modelo contingencial permite o enriquecimento de funções, seja lateral ou horizontal, para manter o
ajustamento da função às demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo um factor
motivacional intrínseco. A aplicação das cinco dimensões e dos três estados psicológicos é feita através
de seis conceitos implementadores: tarefas combinadas, unidades naturais de trabalho, relações
directas com o cliente, carga vertical, feedback e grupos autónomos.
Para saber como a função foi desenhada, existe a descrição e análise de funções. A descrição define o que
o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e porque faz, enquanto a análise preocupa-se em
determinar os factores de especificações (requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de
trabalho).
Os métodos de análise de funções são: entrevista, questionário e observação. A descrição e análise de

funções servem de base para todas as actividades de RH
13.10. Exercícios
1. Como é que a estrutura organizacional afecta as funções de uma organização?
2. Defina desenho de funções.
3. Explique o modelo tradicional de desenho de funções e características.
4. Quais são as vantagens e limitações do desenho clássico de funções?
5. Explique o modelo humanístico e as suas características.
6. Explique o modelo contingencial e as suas características.
7. Descreva as cinco dimensões profundas e as suas características.
8. Explique os três estados psicológicos críticos.
9. Explique os seis conceitos implementadores no desenho de funções.
10. O que é enriquecimento de funções? E quando é lateral ou horizontal?
11. O que significa empowerment?
12. Explique a reestruturação da Asea Brown Bover (ABB).
13. Defina descrição de funções e dê exemplos.
14. Faça uma descrição da função que ocupa actualmente ou gostaria de ocupar.
15. Defina análise de funções e dê exemplos.
16. Faça uma análise da função que ocupa actualmente ou gostaria de ocupar.
17. Quais são os principais factores de especificações utilizados?
18. Explique o método da entrevista na recolha de dados sobre funções.
19. Explique o método do questionário.
20. Explique o método da observação.
21. Descreva as etapas de um programa de descrição e análise de funções.
22. Quais são os principais usos da descrição e análise de funções?
23. Explique o caso da NUMMI.
Adaptação cultural é o esforço organizacional de rever e
actualizar a cultura da organização em função das mudanças Multiculturalismo significa a existência de muitos e
ambientais. diferentes elementos e factores culturais que são trazidos à
organização por pessoas provenientes de diferentes culturas
Gestão participativa representa o envolvimento de todos os e que coexistem e florescem dentro da organização.
funcionários no processo de tomada de decisões da
organização e a eliminação dos obstáculos organizacionais Normas de comportamento são as maneiras comuns e
(hierarquia) e culturais (autocracia). partilhadas de agir que são encontradas na organização e que
persistem porque os membros tendem a comportar-se da
Análise transaccional é uma técnica de DO que visa o maneira como ensinam essas práticas aos novos membros
auto-diagnóstico das relações interpessoais para eliminar que nela ingressam.
barreiras e obstáculos na interacção entre as pessoas.
Pesquisa-acção é o modelo de DO que parte do
Artefactos são as coisas físicas e visíveis que, no seu levantamento de dados (investigação) para definir o
conjunto, definem e revelam a cultura de uma organização. diagnóstico da situação e orientar a acção de intervenção a
ser realizada. A acção é variável dependente da pesquisa
Código de ética é uma declaração formal e escrita que inicial.
estabelece os valores e padrões éticos da organização para
guiar o comportamento dos seus membros. Pressuposições básicas são sentimentos, crenças
inconscientes, percepções e conceitos dominantes numa
Consultoria de procedimentos é uma técnica para organização e nos quais os membros acreditam. Constituem
sensibilizar a equipa quanto aos seus processos internos de o terceiro nível da cultura organizacional.
comunicação, tomada de decisões, estabelecimento de
objectivos, liderança, confiança e criatividade. Processo de DO é a sequência de aplicação de técnicas de
DO para efectuar a mudança organizacional através das
Cultura é um padrão de assuntos básicos de DO partilhado pessoas.
que um grupo aprendeu como maneira de resolver os seus
problemas de adaptação externa e integração interna e que é Processos de renovação referem-se às maneiras pelas quais
transmitido aos novos membros como a maneira correcta de os gestores adaptam os seus processos de solução de
perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. problemas ao ambiente.
Cultura adaptativa é caracterizada pelo esforço de rever e Feedback ou retroacção de dados é uma técnica de DO
actualizar constantemente as ideias, valores e costumes para que parte do princípio de quanto mais dados cognitivos e
ajustar a organização a um ambiente em mudança. informação o indivíduo recebe, tanto maior será a sua
possibilidade de organizá-los e agir criativamente.
Cultura conservadora é caracterizada pelo esforço de
preservar e manter as tradições culturais e a manutenção de Formação de sensibilidade é uma técnica de DO para
ideias, valores e costumes, que não mudam ao longo do aumentar a sensibilidade das pessoas quanto às suas
tempo. competências e dificuldades de relacionamento interpessoal.
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças

estabelecido através de normas, valores, atitudes e
expectativas partilhados por todos os membros da
organização.
Desenvolvimento de equipas é uma técnica de DO que

elimina as barreiras interpessoais de interacção e
proporciona a criação e formação de equipas coesas e
integradas.
Desenvolvimento Organizacional (DO) é o esforço de

longo prazo, apoiado pela Alta Direcção, no sentido de
melhorar os processos de resolução de problemas e de
renovação organizacional com a utilização da teoria e
tecnologia das ciências do comportamento.
Diversidade significa a existência de uma variedade de

pessoas de diferentes características de raças, credos,
costumes e culturas diferentes, que se misturam entre as
pessoas que constituem uma organização.
Empowerment é o fortalecimento do papel faz pessoas e

equipas através da atribuição da autoridade e
responsabilidade pelas suas decisões e acções.
Empreendedor é a pessoa dotada de competência de

perceber oportunidades, tomar os factores de produção e
utilizá-los criativamente para produzir novos produtos ou
serviços, assumindo os riscos do negócio.
Espírito empreendedor é a pessoa que assume

responsabilidade pelos riscos envolvidos.
1. Dave Ulrich. “Human Resource Champions”, Harvard Business School Press, 1997.
Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995.
3. John R. Schermerhorn, Jr. “Management”, Nova York, John Wiley & Sons, 1996.
Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995.
5. Keneth R. Andrews. “The Concept of Corporate Strategy”, Homewood, Dow Jones Irwin, 1978.
6. Bruce D. Henderson. "The Origins of Strategy", in: Cynthia A. Montgomery e Michael E. Porter.
“Strategy: The Search of Competitive Advantage”, Harvard Business School Press, 1991.
7. Idalberto Chiavenato. “Como Transformar RH - de um Centro de Despesa - em um Centro de
Lucro”, SP, Makron Books, 1996.
8. Luís R. Gómez-Mejía, David B. Balkin e Robert L. Cardy. “Managing Human Resources”,
Englewoof Cliffs, NJ, Prentice Ha11, 1995.
9. George T. Milkovich e John W. Boudreau. “Human Resource Management”, NY, Richard D. Irwin,
1994.
10. Secretary' s Commission on Achieving Necessary Skills: What Work Requires of Schools,
Washington, DC, U.S. Department of Labor, 1991.
11. Frederick Herzberg. “The Work and Nature of Man”, Cleveland, Ohio, The World PubI. Co., 1966.
12. J. Richard Hackman e Greg R. Oldham. "Motivation Through the Design of Work: Test of a
Theory", Organizational Behavior and Human Performance, 1976.
13. Tom Peters. “Liberation Management”, Nova York, Alfred Knopf, 1992.
14. John M. Ivancevich e Michael T. Matteson. “Organizational Behavior and Management”,
Homewood, 1990.
15. David A. de Cenzo e Stephen P. Robbins. “Human Resource Management”, Nova York, John Wiley
& Sons, 1996.
16. Gary Dessler. “Human Resource Management”, Upper Saddle River, NJ, Prentice-Ha11, 1997.
17. George T. Milkovich e John W. Boudreau. “Human Resource Management”, Nova York, Richard D.
Irwin, 1994.
18. Ernest Dale. “Organizations”, Nova York, American Management Association, 1967.
19. Adaptado de: Carol Hymowitz. "Which Corporate Culture Fits You?” The Wall Street Journal, 1989.
20. Tom Peters. “Del Caos a La Excelencia: Manual para una Revolución en la Dirección y
Administración de Empresas”, Barcelona, Ed. Folio, 1989.
14. DESENVOLVIMENTO E RELACIONAMENTO ENTRE PESSOAS
2- Definir as necessidades de mudanças pessoais e organizacionais.

3- Definir os métodos de desenvolvimento de pessoas.
4- Descrever as relações da organização com os empregados.
5- Definir os programas de assistência ao empregado.
6- Explicar a gestão de conflitos nas organizações.
□ Desenvolvimento de Pessoas
□ Estilos de Gestão
□ Relações com Empregados
□ Programas de Assistência ao Empregado
□ Disciplina
□ Gestão de Conflitos
14.1. Desenvolvimento de Pessoas
A formação e desenvolvimento (F&D) estão na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas está mais
relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que a formação.
Por educação queremos significar sobretudo as actividades de desenvolvimento pessoal que estão
relacionadas com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade
de compreender e interpretar o conhecimento, e menos a repartição de um conjunto de factos e
informações acerca das competências motoras ou executoras. O desenvolvimento está mais focado no
crescimento pessoal do empregado e visa a carreira futura e não apenas ao cargo actual.
Todos os funcionários podem e devem desenvolver-se. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento da

gestão era reservado apenas a uma pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais elevados. Com a
redução de níveis hierárquicos e a formação de equipas de trabalho, os empregados passaram a ter uma
maior participação nos objectivos dos seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os
clientes. Hoje, as organizações estão a exigir novas competências, conhecimentos e capacidades de todas
as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários.
SUGESTÕES
Definição de desenvolvimento, formação e educação
Desenvolvimento de RH: é o conjunto de experiências organizadas de aprendizagem
(intencionais e propositadas) proporcionadas pela organização, dentro de um período
específico de tempo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do
crescimento humano. Inclui três áreas de actividades: formação, educação e
desenvolvimento.
Desenvolvimento: são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo
actual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento
profissional.
Formação: são as experiências organizadas de aprendizagem centradas na posição actual
da organização. A formação deve aumentar a possibilidade de o funcionário
desempenhar melhor as suas actuais responsabilidades.
Educação: são as experiências de aprendizagem que preparam o funcionário para
desenvolver futuros deveres do cargo.
14.2. Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento de
competências pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de
comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e formação fora da
empresa). Vejamos os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo actual.
1. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição
mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto
prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação
de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da
organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências
individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mesmo tempo que proporciona
oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do funcionário.
2. Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial
possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gestor bem sucedido em diferentes áreas
da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipas de assessoria directa, a
pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiante de um gestor.
3. Aprendizagem prática: é uma técnica de formação através da qual o formando dedica-se a um
trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projectos ou noutros
departamentos. Geralmente é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos formandos
trabalham juntos para desenvolver projectos que requeiram cooperação.
4. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar em comissões de
trabalho, partilhando da tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar
problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza temporária e
efémera, actuando como task-forces desenhadas para resolver um problema específico, propor
soluções alternativas e recomendações sobre a sua implementação. Atribuições temporárias são
interessantes e desafiantes, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da
organização, ampliam a sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.
5. Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento
através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos
conhecimentos e desenvolver competências conceptuais e analíticas. Pode ser feita através de
cursos ou seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores, etc. Modernamente, as
organizações estão a utilizar a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a
distância, em que o facilitador pode estar noutro lugar, enquanto sua apresentação é transmitida
simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência. A British Airways
utiliza o ensino à distância para formar os seus funcionários para posições de supervisão.
Funcionários localizados em diferentes países têm a oportunidade de receber formação de
diferentes organizações sem terem a necessidade custear viagens, deslocamentos e hospedagens.
6. Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a selecção de pessoal e tornou-se também
numa técnica de formação e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de
casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role playing), etc. Nas análises de estudo de caso
utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os
problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, seleccione aquela que julga
a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discussões estimulantes entre os
participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas
competências analíticas e de julgamento. Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização
colocam a pessoa no papel de actor ou participante de problemas de gestão. Os exercícios de
simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações reais em
que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em acções reais indesejáveis. Contudo, é
difícil simular todas as situações reais da vida quotidiana.
7. Formação (outdoor) fora da empresa: uma recente tendência é a utilização de formação
externa, muitas vezes relacionado com a procura de novos conhecimentos, atitudes e
comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam de ser obtidos fora dela.
A formação fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em F&D e
que oferecem esquemas integrados.
8. Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa defronta-se com uma
descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma
técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução,
desenvolvendo competências de análise, comunicação e persuasão.
9. Jogos de empresas: também denominados management games ou business games, são técnicas
de desenvolvimento nas quais as equipas de funcionários ou de gestores competem umas com as
outras tomando decisões informatizadas acerca de situações reais ou simuladas de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos: ou in-house development centers, são métodos baseados
em centros localizados na empresa para expor os gestores e as pessoas a exercícios realísticos
para desenvolver e melhorar competências pessoais. É o caso das universidades corporativas.
Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: a tutoria e o

aconselhamento.
1. Tutoria: na qual funcionários que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização
recebem assistência e advocacia de executivos da cúpula. A progressão na carreira requer que
tenham o favorecimento de grupos dominantes da organização que definem os objectivos
corporativos, prioridade de padrões.
Dá-se o nome de tutoria (mentoring/coaching) quando um gestor exerce um papel activo ao guiar e
orientar uma pessoa na sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta melhorar o
desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha,
dá críticas e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário. Tutores ou mentores são executivos
que se oferecem para assistir os funcionários juniores para lhes proporcionar um sistema de apoio e
suporte profissional e político. As empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem
internamente os gestores que fazem tutoria e são bem sucedidos no sistema corporativo de suporte a
funcionários. Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos
círculos mais altos da organização. Esta técnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas
oportunidades de intensa interacção e rápido feedback no desempenho de tarefas. As maiores
desvantagens são: a tendência para perpetuar os actuais estilos e práticas da organização e a capacidade
do mentor/tutor de ser um bom formador. A eficácia desta técnica repousa na capacidade do tutor. A
tutoria pode ocorrer em qualquer nível da organização. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente
executivo sem que haja a criação de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tal.
2. Aconselhamento de funcionários: o gestor proporciona aconselhamento no sentido de assistir

funcionários no desempenho de seu cargo. O aconselhamento aproxima-se da abordagem de
tutoria, mas difere num aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de
desempenho e a prioridade da discussão é relacionada com o processo de disciplina. Quando o
funcionário apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências,
atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o
gestor deve intervir. Porém, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gestor identifique
claramente o problema. Se o problema de desempenho está relacionado com a capacidade do
funcionário, o esforço de gestão passa a ser o de facilitador de formação ou de desenvolvimento.
O processo de aconselhamento de funcionários exige do gestor grande capacidade para ouvir e
para persuadir.
Ampliar Conhecimentos Evita o Desemprego
Face à actual situação socioeconómica, as pessoas e as organizações de modo geral estão
mais preocupadas com os índices de desemprego do que com um fenómeno menos
visível, mas muito mais grave: a erosão provocada pela diferença entre a velocidade com
que as mudanças tecnológicas estão a requerer novos conhecimentos e competências da
força de trabalho e a velocidade da reaprendizagem.
O desenvolvimento rápido dos conhecimentos e competências é o melhor antídoto

contra o desemprego e a precarização das relações de trabalho (trabalho temporário,
trabalho em tempo parcial). É a velha negentropia. No ambiente de hipercompetitividade
só sobreviverão as empresas mais ágeis e que sejam capazes de se antecipar no processo
de mudanças e que ponham a seu favor o factor surpresa. Essas vantagens competitivas
não são permanentes e necessitam de ser criadas de forma contínua. As pré-condições
para tal são uma visão e antecipação do futuro dos negócios do sector e o compromisso
das pessoas nesta construção. Deste ponto de vista, a única vantagem competitiva auto-
sustentável são os activos humanos. Só vão sobreviver ou tornar-se-ão líderes de
mercado as organizações que considerarem o trabalho não apenas uma utilização de
braços e músculos, mas acima de tudo o desenvolvimento da mente e da emoção.
O conhecimento é, cada dia mais, um ponto de apoio para a sobrevivência dos

indivíduos, da sociedade e das empresas, o que supõe criar organizações de
aprendizagem capazes de gerir a mudança a seu favor.
A aprendizagem das organizações torna-se a questão-chave para a criação contínua

da vantagem competitiva. Quem faz isto acontecer? Pessoas, somente as pessoas. Só o
desenvolvimento do potencial humano cria essa condição. O que é, afinal, uma
organização de aprendizagem senão um grupo de pessoas aprimorando constantemente a
sua capacidade de criar o futuro? Um futuro que tenha significado para as empresas e
para os seus funcionários. Dentro dessa filosofia, surge a necessidade de desenvolver nas
empresas uma cultura que tem a pessoa como factor crítico de sucesso.
O desenvolvimento do potencial humano, do seu conhecimento e das suas competências,

com autodisciplina decorrente da autonomia e da responsabilidade, é a principal missão
dos seus dirigentes. A realização das metas e estratégias da empresa devem ser cada vez
mais dependentes da expansão do conhecimento dos seus funcionários. Como
consequência, os requisitos para admissão estão cada vez mais altos, paralelamente ao
grande esforço da empresa em investir em educação e formação. Os conhecimentos
abrangem conceitos de gestão, formação técnica, educação comportamental e educação
em padrões de serviço em benefício dos seus clientes.
A consequência desse esforço é uma maior competitividade da empresa e, para os seus

funcionários, um maior nível de empregabilidade. O legítimo poder de negociação da
força de trabalho também crescerá na medida em que este novo cenário for sendo
construído. O "capital humano" difere dos activos físicos, pois não pode ser possuído
pelo proprietário do capital nem gerido como equipamento ou dinheiro. Os proprietários
de conhecimento, se insatisfeitos, vão embora. E é deles que depende a inovação de
produtos, processos e serviços.
14.3. Desenvolvimento de Carreiras
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento das suas carreiras.
Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da sua vida
profissional.
A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e

complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e sequencial que focaliza o
planeamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O
desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com
outros programas de RH, como avaliação do desempenho, F&D e planeamento de RH.
Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adoptados pelas organizações eram rigidamente

formalizados e estavam orientados unicamente para as necessidades organizacionais, como um
planeamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados e outras
mudanças organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a
abranger tanto as necessidades da organização como as das pessoas envolvidas.
Hoje algumas organizações estão a atribuir gradativamente a responsabilidade pela gestão da carreira aos
seus próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis para que eles façam
escolhas adequadas e sejam bem sucedidos. Isto envolve alguns problemas nas organizações achatadas de
hoje, em que as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas
organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários precisam de alguma orientação quanto aos
passos que deverão dar para desenvolver as suas carreiras, seja dentro ou fora da organização.
O Sistema de Desenvolvimento de Carreiras
Necessidades das Necessidades Individuais de

Organizações Carreira
Quais são os principais itens Como posso encontrar

estratégicos para os oportunidades de carreira
próximos anos? dentro da organização que:
Quais são as necessidades Consequência: Utilizem as minhas forças e

críticas e desafios com que competências.
a organização se defrontará Os funcionários estão a
nos próximos anos? desenvolverem-se de maneira Atendam às minhas
a juntar a sua eficácia e necessidades de
Que conhecimentos, satisfação com o alcance dos desenvolvimento.
competências e objectivos estratégicos da
experiências serão organização? Proporcionem desafios.
necessárias para enfrentar
tais desafios? Atendam aos meus interesses.
Que níveis de pessoas serão Utilizem o meu estilo pessoal.

requeridas?
Quais as forças necessárias à

organização para enfrentar
esses desafios?
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são:

1. Centros de avaliação: técnicas de selecção de talentos humanos, como as entrevistas, exercícios
dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizadas no
desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação proporcionam feedback sobre as forças e
fraquezas dos candidatos e a compreensão das suas competências, ajudando-os a desenvolver
objectivos e planos de carreira adequados e realísticos.
2. Testes psicológicos: utilizados na selecção de pessoal, servem para ajudar os funcionários a

compreender melhor os seus interesses e competências.
3. Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de

carreira.
4. Projecções de promoção: são julgamentos feitos pelos gestores quanto ao avanço potencial dos
seus subordinados. Essas projecções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam
grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar os seus conhecimentos e
experiências.
5. Planeamento de sucessão: prioriza a preparação das pessoas para preencher posições mais
complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph
(AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção. Os funcionários
recebem novas responsabilidades que servem para prepará-los para assumir responsabilidades
crescentes. Os candidatos são seleccionados para o LCP na base de três critérios: excelente
desempenho sustentado, elevada avaliação entre os seus colegas e potencial demonstrado para
desempenhar quatro níveis salariais no mínimo acima do seu actual nível.
Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos funcionários:
A. Aconselhamento individual de carreiras: tem como objectivo de ajudar cada funcionário a

examinar as suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo
actual, interesses e objectivos de carreira do funcionário. Na Coca-Cola e na Disney, o
aconselhamento é feito por especialistas. Quando o gestor departamental conduz as sessões de
aconselhamento, o staff de RH geralmente monitoriza a eficácia e proporciona assistência na
forma de formação e formatos de aconselhamento. A vantagem é que o gestor departamental tem
maior proximidade e avalia melhor as suas forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do
subordinado.
B. Serviços de informação aos funcionários: servem para oferecer aos funcionários informação a
respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer diversidade de interesses e
aspirações da organização que possam servir às pessoas. Os mais comuns são:
 Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas: nos quais a organização

anuncia a oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização promove a partir
de dentro dela própria.
 Inventários de competências: é um banco centralizado de informações acerca das

competências, capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é
utilizado para proporcionar uma ideia das necessidades de F&D da força de trabalho e
identificar os talentos existentes. Na verdade, é uma base de dados sobre talentos.
 Mapas de carreiras: trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis

direcções e oportunidades de carreira disponíveis na organização; as etapas e degraus
existentes e os meios para se lá chegar.
 Centro de recursos de carreira: é uma colecção de materiais para o desenvolvimento

de carreira como biblioteca, casos, CD-ROMs, DVDs, filmes e software. A Kodak tem
na sua sede em Rochester, NY, três centros internos de carreira conhecidos como
Kodak Career Services que oferecem conselheiros profissionais de carreira, biblioteca,
recursos instrutivos e programas formais de F&D.
Programas bem sucedidos de Gestão de Carreira
Desde a década de 1980, a 3M prioriza a avaliação do desempenho e o planeamento de RH
para alcançar maior equilíbrio entre as necessidades da organização e as dos seus
funcionários através de um departamento de recursos de carreira. O departamento
sistematiza e coordena o desenvolvimento de carreiras através de programas como
workshops de supervisores e funcionários, aconselhamento de carreiras e re-alocações para
carreiras duais.
A gigantesca empresa aeroespacial Boeing iniciou um estilo de gestão directo e controlador

aliado a uma abordagem participativa e orientada para equipas a partir da década de 1980
para mudar o seu programa de desenvolvimento de carreiras. A empresa proporciona todos
os tipos de recursos para oferecer um programa multifacetado de carreiras chamado
“Careers”, que inclui acesso directo dos funcionários a terminais com programas
informatizados de descrições de cargos e avanço na carreira e workshops. Além disso, o
“Careers” tem um intenso envolvimento dos gestores departamentais nos vários programas.
A British Petroleum (BP) encoraja os seus funcionários a desenvolver as suas próprias

carreiras, oferecendo-lhes um programa de desenvolvimento para melhorar as suas
competências, desempenho e satisfação nos cargos. O processo de autodesenvolvimento de
carreiras tem cinco etapas:
1. Na primeira fase, cada funcionário completa o exercício de auto-avaliação que ajuda a
determinar quais as competências, interesses e valores em torno dos quais ele pretende
desenvolver-se.
2. Na segunda fase, o funcionário é encorajado a solicitar feedback do seu gestor e
supervisores, pares, subordinados, família e amigos.
3. Na terceira fase, o funcionário estabelece objectivos tanto para o seu cargo actual
como para futuras posições, para decidir se melhora o seu desempenho no cargo actual
ou assume novas responsabilidades para melhorar as suas principais competências ou
ainda se se movimenta horizontalmente. Assim, ele pode criar uma estrutura real sobre
a qual poderá desenvolver e melhorar acções, definir metas e datas para completar tais
acções e identificar os recursos necessários para completá-las.
4. Na quarta fase do processo «faça-por-si-mesmo», o funcionário e o seu gestor devem
chegar a um consenso sobre avaliação, objectivos e planos de acção. Juntos, devem
fazer uma listagem de verificação para saber se o funcionário poderá alcançar os seus
objectivos dentro da BP ou quais as qualificações que o funcionário deverá conquistar.
5. Na quinta fase, funcionário e gestor concordam com um curso de acção no qual o
planeamento de desenvolvimento pessoal é agendado a fim de que o funcionário possa
incrementar as suas competências e conhecimentos, bem como completar os seus
planos de acção.
CASO DE APOIO
A Cadeia de Hotéis Hyatt
Darryl Hartley Leonard, o presidente do grupo hoteleiro Hyatt, reconhece a importância dos
programas de formação para o sucesso da sua empresa. Para que a sua organização seja bem
sucedida no competitivo mercado hoteleiro, ele sabe que todos os empregados, desde o
presidente da empresa até à mais modesta arrumadeira de quartos, devem ter uma perfeita e
completa compreensão da operação diária do hotel para que, através das suas acções
conjuntas, seja possível a satiafação do cliente.
O grupo Hyatt instituiu o programa "um dia de toque", uma formação diária destinada a
habilitar a Gestão a compreender melhor as actividades diárias executadas em cada hotel. O
objectivo é trazer os gestores para a proximidade da experiência directa e do contacto directo
com os clientes. Um gestor de compras, por exemplo, foi designado a passar o dia de trabalho
como empregado de limpeza no hotel de Chicago. Durante o dia, ele encontrou um enorme
obstáculo: não tinha lençóis suficientes para trocar as camas. Porquê? Porque os gestores
corporativos não costumam solicitar a compra de lençóis adicionais. O gestor de compras
levou um dia inteiro para conseguir aprovar a aquisição de lençóis e toalhas para poder
retornar aos quartos. Quanta perda de tempo e quanta experiência de aprendizagem!
Leonard dá uma importância especial ao "dia de toque" para os funcionários do Hyatt, pois
sabe que, proporcionando «insights» aos executivos nas suas acções que afectam os
funcionários e, na ponta final, os clientes, as relações com os empregados e com os clientes
tornam-se muito melhores.
Questões
1. Utilize o processo de diagnóstico de necessidades de formação para descrever como
Leonard chegou à conclusão de que deveria desenvolver o seu programa de "um dia de
toque" para o Hyatt Hotéis.
2. Como é que poderia avaliar a eficácia desse programa do Hyatt? O que avaliaria? Como
avaliaria?
3. Como visualiza o programa como parte de um sistema maior? Como integrá-lo ao
processo de formação?
CASO DA ACTUALIDADE
Empregabilidade
A crise do emprego transborda no Brasil, ameaça Portugal e quase todo o mundo
industrializado para a crise da empregabilidade. Que “bicho mau” é esse?
Resumidamente, é a falta de qualificação profissional dentro de um mercado de trabalho

em ebulição. Não raras vezes, há vagas oferecidas que não são preenchidas devido ao
"analfabetismo profissional" dos pretendentes. As profissões (e as qualificações) estão
sempre a mudar. Quem não mudar juntamente com elas perde a oportunidade de emprego.
Isso vale para o chão da fábrica ou para o comando da empresa.
O Grupo Catho, maior consultoria de RH do Brasil, entrevistou 520 profissionais de média e
alta gerências em São Paulo e Rio de Janeiro. Um em cada quatro deles estava desempregado.
Até aí, nenhuma surpresa em tempos de downsizing (extinção de cargos e funções na
hierarquia de gestão das empresas). O susto da pesquisa começa pela descoberta de um elo
perdido da economia global: 54% dos executivos desempregados não falam inglês. Bastaria
essa limitação para barrá-los, como nunca antes, em todos os processos selectivos das
empresas inteligentes. Ou seja: estão com a empregabilidade gravemente danificada. E mais:
são desempregados com diploma universitário, mas 41% nunca tiveram, por conta própria,
algum curso de desenvolvimento ligado à sua profissão. E 29% não leram qualquer livro de
interesse profissional nos últimos seis meses. Dois terços dos entrevistados confessaram não
saber lidar com micros e muito menos com a Internet. O desenvolvimento profissional por
conta própria é necessário para a preservação da empregabilidade pessoal, principalmente nas
empresas que praticam o "máximo de transparência nos critérios de promoção". Mas, para
melhorar a própria empregabilidade, recomenda-se que o profissional de qualquer nível deve:
1. Utilizar critérios adequados de auto-avaliação permanente;

2. Relevar a identificação contínua de oportunidades na empresa e fora dela;
3. Estabelecer os seus objectivos de carreira, definindo um planeamento estratégico para
alcançá-los.
14.4. Estilos de Gestão
A gestão é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da
natureza das pessoas. A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. Há mais de três
décadas, McGregor identificou dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria
Y.
A Teoria X – a abordagem tradicional – envolve convicções negativas a respeito das pessoas e

influencia o estilo de gestão dos gestores, moldando-o em características autocráticas e impositivas. Ao
contrário, a Teoria Y – a abordagem moderna – envolve convicções positivas que levam os gestores a
assumir uma postura democrática e consultiva. A figura abaixo permite uma visão comparativa e
resumida de ambas essas pressuposições.
As Pressuposições das Teorias X e Y a Respeito da Natureza Humana

TEORIA X TEORIA Y
 As pessoas médias têm um desprazer  A aplicação de esforço físico ou mental no
inerente em trabalhar e procuram evitar o trabalho é tão natural como jogar ou
trabalho a todo custo. descansar.
 Como as pessoas não gostam de trabalhar,  As pessoas gostam de exercitar auto-direcção
muitas delas precisam de ser coagidas, e autocontrolo no alcance de objectivos com
controladas, dirigidas e ameaçadas com os quais estão comprometidas.
punições para se esforçarem para o alcance
 Compromisso com os objectivos é uma
de objectivos organizacionais.
função das recompensas associadas com o
 As pessoas médias preferem ser dirigidas, seu alcance.
desejam evitar responsabilidades, têm pouca
 As pessoas médias aprendem, sob condições
ambição e desejam segurança, acima de tudo.
adequadas, não somente a aceitar, mas a
buscar responsabilidades.
 A capacidade de exercer alto grau de
imaginação, inovação e criatividade na
solução dos problemas organizacionais é
amplamente, e não estreitamente, distribuída
na população.
Na Teoria X predomina a manipulação das pessoas, a coacção e o temor. As pessoas são

consideradas indolentes e preguiçosas e, portanto, precisam de ser dirigidas, coagidas e ameaçadas para
trabalhar. Elas representam recursos inertes que precisam de ser explorados pela gestão. Trata-se de uma
visão míope, negativista e estereotipada. Na Teoria X, o trabalho é imposto e precisa ser motivado
extrinsecamente através de pagamento e medidas de controlo e segurança. As recompensas cobrem
apenas as necessidades humanas de baixo nível (Maslow e Herzberg). A monitorização e o controlo
devem ser rigorosos e as pessoas não podem ser deixadas sem supervisão nem os subordinados devem
ficar entregues às suas próprias deliberações. A cautela deve prevalecer sobre a confiança. Em geral, as
pessoas são consideradas incompetentes, interesseiras e procurarão tirar vantagens se puderem. Por
conseguinte, o trabalho deve ser esquematizado e fragmentado para proporcionar a simplificação das
tarefas, a «rotinização» de decisões e linhas claras de autoridade e comando hierárquico. O relógio e o
cartão de ponto são essenciais para o controlo. A hierarquia é a ordem natural. As regras são severas. O
temor à punição é o estímulo primordial.
Na Teoria Y predomina o respeito às pessoas e às suas diferenças individuais. As pessoas gostam de

trabalhar quando o trabalho é agradável e principalmente se puderem ter voz activa na sua definição e em
formular os objectivos da organização. Elas podem ser criativas e gostar de assumir responsabilidades.
Cada indivíduo representa uma riqueza de recursos que podem ser explorados por uma adequada gestão.
Na Teoria Y predomina uma visão mais aberta e humana das pessoas e da actividade laboral. As
recompensas cobrem todas as necessidades humanas, principalmente as de alto nível. A vida
organizacional é estruturada de modo a proporcionar condições para a auto-realização e a satisfação das
pessoas. A ordem natural é a democracia. O reconhecimento é o estímulo primordial. A autenticidade e os
valores sociais são básicos. A liberdade e autonomia são sagradas. A contribuição é o resultado esperado.
EXERCÍCIO DE GRUPO
Qual é sistema de gestão que predomina na sua organização?
Ao estudar a gestão das pessoas nas organizações, Rensis Likert propõe quatro estilos de
gestão, progressivamente abertos, a saber:
1. Sistema autoritário-coercitivo: estilo de gestão que se baseia na absoluta falta de
confiança nos subordinados. Estes não se sentem livres para discutir os seus trabalhos
com os seus superiores e são motivados pelo medo, ameaças, punições e raras
recompensas. O fluxo de informação é verticalizado, de cima para baixo, enquanto a
informação de baixo para cima é vista com muita desconfiança. Todas as decisões são
rigidamente centralizadas na cúpula da organização. É o modelo mais fechado de gestão.
2. Sistema autoritário-benevolente: estilo de gestão que envolve uma confiança

condescendente nos subordinados. Os subordinados não se sentem livres para discutir os
seus trabalhos com os superiores e são motivados por recompensas e algumas punições
reais ou potenciais. O fluxo de informação é ainda vertical, descendente e ascendente, e
pode ou não ser visto com desconfiança. As políticas são definidas primariamente no
topo da organização e as decisões específicas, desde que previamente prescritas, são
atribuídas aos níveis mais baixos da hierarquia.
3. Sistema consultivo: em que o estilo de gestão envolve substancial, mas não completa,
confiança nos subordinados. Os subordinados sentem-se relativamente livres para
discutir os seus trabalhos com os superiores e são motivados por recompensas, punições
ocasionais e algum envolvimento. O fluxo de informação flui no sentido descendente e
ascendente. A comunicação de baixo para cima é aceite, algumas vezes com alguma
desconfiança. As políticas genéricas e as decisões gerais são feitas no topo da
organização, enquanto as decisões específicas são delegadas aos níveis mais baixos.
4. Sistema participativo: em que o estilo de gestão envolve total confiança nos

subordinados. Estes sentem-se à vontade para discutir os seus trabalhos com os
superiores e são motivados por factores económicos, como recompensas baseadas em um
sistema de compensação através da participação e envolvimento na fixação de
objectivos. O fluxo de informação é descendente, ascendente e horizontal. A
comunicação ascendente é aceite plenamente. A tomada de decisões é espalhada
amplamente através de toda a organização e coordenada adequadamente. É o modelo
mais aberto de gestão.
Para Likert, na medida em que o sistema de gestão se movimenta do 1 para o 4, as

necessidades humanas das pessoas dentro da organização tendem a ser mais eficazmente
satisfeitas a longo prazo. Na medida em que a organização tende ao sistema 4, ela torna-se
mais produtiva a longo prazo. O sistema 4 repousa sobre o princípio das relações de apoio: as
interacções humanas com uma organização são construídas e mantidas na base da excelência
e da importância das pessoas.
Utilize o gráfico a seguir, anotando como é que poderia avaliar o departamento em que
trabalha (a cor vermelha) e a sua empresa (a cor preta).
SISTEMAS
VARIÁVEIS
1 2 3 4
Processo de Decisão
Sistema de Comunicações
Relações Interpessoais
Recompensas e Punições
14.5. Relações com Empregados

Os gestores departamentais supervisionam os seus subordinados como parte integrante do seu trabalho.
Os subordinados requerem atenção e acompanhamento, pois enfrentam várias contingências internas e
externas e estão sujeitos a uma multiplicidade de problemas pessoais, familiares, financeiros, de saúde,
preocupações diversas, dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos, problemas com
drogas, fumo ou álcool.
São problemas variados que afectam o desempenho das pessoas. Algumas pessoas conseguem lidar com
eles sozinhas. Outras não, e tornam-se funcionários problemáticos. Lidar com funcionários problemáticos
com justiça e equidade exige considerável tempo dos gestores. Os problemas pessoais podem afectar o
comportamento de trabalho dos funcionários. É de interesse da organização motivar e proporcionar
assistência aos funcionários nestas situações.
Muitas organizações oferecem assistência a funcionários problemáticos ou tentam modificar o seu

comportamento negativo. As actividades de relações com funcionários têm por objectivo a criação de
uma atmosfera de confiança, respeito e consideração e procuram maior eficácia organizacional através da
remoção de barreiras que inibem a plena participação dos funcionários e o cumprimento das suas políticas
organizacionais. Essas barreiras decorrem de factores organizacionais ou pessoais.
Qualquer que seja a sua fonte, as actividades de relações com funcionários procuram estabelecer
comunicação directa das duas vias para proporcionar assistência mútua e envolvimento. Na realidade, as
relações com empregados devem fazer parte integrante da filosofia da organização: a organização deve
tratar os seus empregados com respeito e deve oferecer meios de atender às suas necessidades pessoais e
familiares.
Desenho de Um Programa de Relações com Empregados

Para Milkovich e Boudreau, as principais decisões dos gestores departamentais para desenhar um
programa de relações com empregados devem incluir:
1. Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e solicitar-lhes

sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho.
2. Cooperação: a organização deve partilhar a tomada de decisões e o controlo das actividades

com os funcionários para obter a sua cooperação.
3. Protecção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionários e proporcionar
protecção contra possíveis retaliações ou perseguições.
4. Assistência: a organização deve responder às necessidades especiais de cada funcionário dando-

lhes assistência para tanto.
5. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e o
conflito.
Programas de Sugestões
O programa de sugestões é geralmente desenhado para solicitar, avaliar e implementar sugestões
oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que forneceram ideias que tenham aplicações e
gerem resultados para a organização. Quase sempre as recompensas são monetárias e o reconhecimento é
público, podendo incluir também férias extras ou algum benefício especial. Os sistemas de sugestões têm
sido implementados com sucesso em muitas organizações.
As linhas básicas de um programa de sugestões são as seguintes:

1. Deve haver uma comissão de avaliação das sugestões para analisar objectivamente cada sugestão
e proporcionar uma razoável explicação aos funcionários do porquê das suas ideias terem sido
rejeitadas.
2. A implementação das sugestões aceites e a recompensa ao funcionário devem ser feitas

imediatamente. O jornal interno da organização deve publicar o reconhecimento ao funcionário e
o resultado da melhoria sugerida.
3. Deve ser avaliado o valor do benefício ou economia proporcionado à organização pela sugestão
oferecida. Algumas organizações chegam a dar ao funcionário até 10% da vantagem ou
economia decorrente da sua sugestão.
Programas de Reconhecimento
Os prémios de reconhecimento são créditos concedidos a empregados ou equipas que proporcionaram
contribuições extraordinárias à organização. A ideia é comunicar o que fizeram e torná-los modelos para
os demais funcionários da organização.
O famoso "funcionário do mês" da McDonald's consiste numa notícia com a fotografia colocada em todos
os restaurantes para todos os funcionários e clientes tomarem conhecimento. Os funcionários da IBM que
fazem contribuições à empresa são reconhecidos de várias formas, indo desde uma carta de
agradecimento do gestor ou director até um prémio que pode chegar a US$150.000. Os programas de
qualidade total utilizam intensivamente os programas de reconhecimento.
O prémio de reconhecimento pode ser iniciado pelo gestor ou cliente interno de um funcionário ou
equipa comunicando à direcção o reconhecimento pela contribuição. O prémio de reconhecimento pode
envolver uma celebração do sucesso do funcionário ou equipa para encorajar todos os demais a trabalhar
em direcção aos objectivos da organização. Além do mais, os programas de reconhecimento
proporcionam um feedback positivo aos funcionários.
As Políticas da HP – Hewlett-Packard
Ao longo dos anos, a principal força da Hewlett-Packard (HP) foi a eficácia da comunicação tanto
descendente como ascendente – dentro da organização. Dois ingredientes básicos permitiram que isso
acontecesse:
1. Gestão por Caminhadas pela Empresa

Para uma operação bem administrada, é essencial que os gestores e supervisores estejam atentos ao que
acontece nas suas áreas, não apenas no nível imediato, mas em todos os níveis abaixo. “Os nossos
funcionários constituem o nosso mais importante recurso e os gestores têm responsabilidade directa pela
sua formação, desempenho e bem-estar geral”. Para fazer tudo isso, os gestores devem ir até as pessoas
para verificar como elas se sentem acerca das suas actividades e para que elas se sintam impulsionadas a
fazer o seu trabalho de modo mais produtivo e mais significativo.
2. Política de Portas Abertas

Os gestores e supervisores devem promover um ambiente de trabalho dentro do qual os empregados se
sintam livres e confortáveis, seja para obter aconselhamento individual, expressar assuntos gerais ou
oferecer ideias e sugestões.
Todos os empregados têm o direito de discutir os seus problemas com os gestores de nível mais
elevado, se em sua opinião sentem que isso é necessário. Todo o esforço, deve ser efectuado para evitar
que um empregado sinta ou perceba intimidação por parte dos gestores ou qualquer outra atitude
contrária às políticas da companhia.
A intenção da política de “portas abertas” é encorajar os empregados a encarar de maneira apropriada o

nível da gestão. Isto quer dizer que o nível da gestão é o que melhor pode actuar face a uma informação
recebida do empregado. A política de “portas abertas” não deve influenciar de maneira alguma a
avaliação do empregado quando a utiliza por algum motivo adverso. Os empregados também têm
responsabilidades – particularmente em discutir assuntos importantes de maneira objectiva com os seus
gestores.
14.6. Programas de Assistência ao Empregado

Frequentemente, os gestores departamentais defrontam-se com problemas de comportamento dos seus
subordinados e podem responder a eles de maneiras variadas. Uma delas é deixar que o próprio
subordinado resolva os seus problemas por si próprio. Outra é assistir o subordinado através de programas
internos ou pondo o subordinado em contacto com a assistência profissional promovida pela empresa. As
pesquisas mostram que a utilização de fontes externas de assistência é a maneira mais comum de resposta
da organização, mas alguns tipos de aconselhamento in-house são usados. O aconselhamento pode variar
desde uma breve conversa com o gestor até reuniões privativas com consultores profissionais no local de
trabalho.
A assistência ao empregado com problemas pessoais não é nova. A Ford Motor Company, nos EUA,
instituiu o Departamento de Ajuda Legal em 1916 para assistir os seus empregados, gratuitamente, em
questões legais, de seguro, investimentos, disputas judiciais, documentação etc. O seu departamento
médico tinha instalações próprias e a Escola de Inglês ensinava leitura, redacção e conversação para
centenas de empregados. A partir de 1920, com o fenomenal crescimento da empresa, a complexidade e
os custos dos programas e a perda da influência dos gestores de topo, esses programas foram suspensos.
Em geral, os programas de assistência aos empregados (PAE) são estruturados para lidar com
empregados que enfrentam problemas. Os PAE são programas apoiados pelas organizações que ajudam
os funcionários a lidar com os seus problemas pessoais que interferem no desempenho do seu trabalho.
São muito comuns em organizações americanas.
Os principais sintomas de um funcionário problemático são:

1. Elevado absentismo, maior nas segundas e sextas-feiras, antes e após feriados.
2. Faltas não justificadas.
3. Faltas frequentes.
4. Atrasos e saídas antecipadas.
5. Alterações com colegas.
6. Criação de problemas para outros funcionários devido a negligências.
7. Julgamento precário e decisões erradas no trabalho.
8. Muitos acidentes estranhos no trabalho.
9. Danos e interrupções de máquinas devido a negligências.
10. Conflitos com a lei, como multas no trânsito, embriaguez, etc.
11. Má aparência pessoal.
Quase sempre, os PAEs apresentam dois componentes:
1. Uma política escrita: Os primeiros a ter conhecimento dos problemas das pessoas são os colegas e
os superiores. Mas eles não têm a motivação suficiente para enfrentar o problema nem estão em
condições de proporcionar o apoio emocional. Uma política escrita serve para ajudá-los neste sentido
e demonstrar que existe o apoio total da organização.
2. Um coordenador para o programa: Os programas devem ter um coordenador que assegure que os
procedimentos e políticas sejam conhecidos e aplicados no local de trabalho. O coordenador promove
a assessoria aos gestores departamentais, encorajando-os a lidar com funcionários com problemas e
proporcionar-lhes serviços de natureza confidencial.
Árvore de Decisões de um PAE – Programa de Assistência a Empregados
Etapa 3
O problema é
resolvido e o
funcionário
continua no Etapa4
trabalho
Etapa 2
O problema é
resolvido e o
Etapa 1 Aconselhamento funcionário
do PAE regressa ao
trabalho
Identificar
funcionários
problemáticos: Tratamento
Auto-identificação
Identificação do O tratamento é
supervisor O funcionário mal sucedido e
recusa-se a o funcionário é
procurar ajuda e é demitido
demitido se o
problema tem
impacto negativo
sobre o trabalho
SUGESTÕES
Exemplo de Programa de Assistência ao Empregado – PAE
Política
O PAE deve funcionar dentro da seguinte abordagem:
1. Vários problemas podem afectar negativamente o desempenho do funcionário no trabalho,
como o uso de álcool e drogas, dificuldades familiares e distúrbios emocionais. O PAE
pode assistir empregados para resolver tais problemas, desde que eles procurem ajuda.
2. O trabalho do empregado e o seu futuro progresso não devem ser prejudicados pelo facto
de utilizar serviços do PAE.
3. Os registos sobre saúde e situação pessoal devem ser confidenciais.
4. Os afastamentos por doença devem ser seguidos por tratamento e reabilitação, como em
qualquer problema de saúde.
5. Os empregados são responsáveis pelo cumprimento da orientação recebida do PAE, como
recomendações e planos de tratamento.
Os serviços do PAE estão disponíveis para as famílias dos empregados.
Procedimentos
1. Os empregados que requerem assistência ou que têm problemas pessoais que afectam ne-
gativamente o seu trabalho devem ser encorajados a procurar voluntariamente os serviços
de aconselhamento do PAE.
2. Os supervisores são responsáveis pelo atendimento a empregados com desempenho
insatisfatório para ajudá-los a melhorar o seu trabalho.
a) Os supervisores devem encorajar os seus subordinados com desempenho insatisfatório
a resolver os seus problemas pessoalmente ou com a ajuda dos serviços de
aconselhamento do PAE. Empregados com desempenho insatisfatório continuado
devem receber a disciplina formal.
b) Se o desempenho melhorar, nenhuma acção disciplinar será tomada.
c) Se o desempenho continuar insatisfatório, devem verificar se o subordinado aceita a
ajuda, acção disciplinar regular ou demissão.
14.7. Disciplina
A palavra disciplina significava antigamente a conformidade pura e simples das pessoas às regras e
normas que a organização estabelecia porque eram adequadas ao alcance dos objectivos organizacionais.
Dentro desse antigo conceito, havia necessidade de um controlo externo intenso e rígido para monitorar o
comportamento das pessoas. Esse controlo externo assentava-se exclusivamente nos meios (como
horários de trabalho, proibições, comportamentos disciplinados, etc.) e quase nunca se preocupava com os
fins (como o alcance de metas e de resultados). Ao fiscalizar comportamentos como pontualidade,
assiduidade, obediência ao chefe e ordem as organizações deixavam de lado a eficiência, a eficácia, o
alcance de metas e objectivos, a adição de valor à organização, a melhoria da qualidade e da
produtividade, o atendimento ao cliente e outros aspectos de real valor para a organização.
Hoje em dia, o termo disciplina refere-se a como as pessoas conduzem-se a si próprias de acordo com as
regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. É o que denominamos auto-
disciplina ou autocontrolo. Por outras palavras, é o controlo exercido pelas próprias pessoas envolvidas,
sem necessidade de monitorização externa. As pessoas ajustam os seus comportamentos às regras
organizacionais, enquanto a organização monitoriza as metas e o alcance de objectivos. Os meios ficam
por conta das pessoas, enquanto os resultados são cobrados pela organização.
Desde que possam saber o que delas se espera, as pessoas predispõem-se a alcançar os padrões ou regras definidos pela organização,
desde que estes lhes pareçam razoáveis e adequados às suas expectativas. Assim, o desejável é que as organizações negociem com
os seus funcionários os parâmetros de comportamentos a adoptar.
Todavia, nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela auto-disciplina nem aceitam as normas do
comportamento responsável. São estas pessoas que requerem algum grau de acção disciplinar extrínseca,
frequentemente denominada de punição. Trata-se de uma necessidade de impor acção disciplinar externa
para estabelecer claramente os limites do comportamento aceitável pela organização.
Punição é a apresentação de uma consequência indesejável do comportamento ou a remoção de uma

consequência desejável que diminui a vontade de continuar o comportamento. No caso de pontualidade,
os gestores podem punir funcionários que continuam a chegar atrasados ao trabalho, expondo-lhes
algumas consequências indesejáveis (como advertência verbal), ou a eliminação de consequências
desejáveis (como aumentos salariais por mérito). Contudo, as punições podem ser seguidas de efeitos
negativos a longo prazo, como altos níveis de absentismo e rotatividade.
Factores Relacionados com a Disciplina
A disciplina envolve vários factores importantes, a saber:
1. Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema, como desonestidade,

agressão física ou verbal, etc.
2. Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou violação.
3. Frequência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou a continuidade

de alguma infracção disciplinar. Uma infracção frequente e continuada requer uma acção
disciplinar mais severa do que uma infracção isolada e descontínua.
4. Factores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema. A

morte de um parente próximo pode ser um elemento de leniência. O plano decidido de agredir
alguém é um elemento de maior gravidade.
5. Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infractor tem acerca das regras e
procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos escritos e
divulgados. Quando as regras são vagas e informais e há pouco conhecimento delas, a situação é
diferente.
6. História das práticas disciplinares da organização: quais as infracções similares que a

organização puniu no passado e o tratamento equitativo a ser dado.
7. Apoio de gestão: os gestores devem apoiar totalmente a acção disciplinar e aplicá-la na gestão
dos seus subordinados.
Procedimentos de Disciplina
Existem alguns padrões básicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as violações de regras da
organização, sejam leves ou graves. Todas as acções disciplinares devem incluir os seguintes
procedimentos padrão:
1. Comunicação das regras e critérios de desempenho: Os empregados devem ser avisados

acerca das regras e padrões da empresa e das consequências da sua violação. Cada empregado e
cada supervisor devem compreender perfeitamente as políticas e os procedimentos de disciplina.
2. Documentação dos factos: O supervisor deve registrar as evidências que justifiquem a acção
disciplinar. Essas evidências devem ser cuidadosamente documentadas para evitar qualquer
dúvida, subjectividade ou arbitrariedade. Se o problema é atraso, os cartões de ponto ou de
presença são necessários. A videocassete pode documentar um roubo. Uma testemunha ocular
pode fundamentar um caso de insubordinação. Toda a pessoa deve ter a oportunidade de refutar
a evidência e apresentar documentação para a sua autodefesa.
3. Resposta consistente à violação das regras: O empregado deve sentir que a aplicação da
disciplina é consistente, previsível e sem qualquer discriminação ou favoritismo. Isto não
significa que todos os empregados devam ser tratados exactamente da mesma maneira. Um
empregado com vários anos de casa e excelente folha de serviços que viola uma regra pode ser
punido mais brandamente do que um novo funcionário que violou a mesma regra. Mas, se dois
recém-admitidos violaram a mesma regra, deverão ter a mesma punição.
A acção disciplinar deve seguir três linhas fundamentais, a saber:
1. A acção correctiva deve ser preferida à acção punitiva. O objectivo da acção disciplinar deve
ser corrigir o comportamento indesejável do funcionário e não simplesmente puni-lo. A punição
deve ser a acção final e última de qualquer acção disciplinar. A acção correctiva está dirigida ao
futuro desempenho, enquanto a acção punitiva está relacionada com o passado.
2. A acção disciplinar deve ser progressiva. Embora toda acção disciplinar deva variar de acordo
com a situação, ela deve ser sempre progressiva. Deve começar com uma advertência verbal,
seguida por uma advertência escrita, suspensão e, nos casos mais sérios e incorrigíveis, demissão
do funcionário.
3. A acção disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal e informativa. A acção

correctiva deve também ser preventiva. A sua resposta deve ser rápida, compatível com a
infracção cometida, impessoal e de impacto directo.
SUGESTÕES
Como desenvolver uma política disciplinar
1. Desenvolva uma política disciplinar por escrito.
2. Procure o apoio da alta gestão e obtenha a sua inteira aprovação.
3. Comunique a política a todos os empregados utilizando múltiplos meios de comunicação.

A inclusão apenas no manual do empregado não é suficiente. A comunicação activa,
formação sobre ética, reuniões departamentais e seminários com empregados devem
aumentar a atenção sobre a política e focar o compromisso da empresa em relação ao
comportamento ético.
4. Proporcione um sistema de relatórios aos supervisores para acompanhar os empregados que

requerem atenção. Designe uma pessoa para ouvir as queixas iniciais dos empregados e
faça o sistema funcionar.
5. Faça com que os empregados se reportem anonimamente. Dê garantias aos empregados de

que eles serão protegidos de retaliação por qualquer membro da organização. Faça essa
garantia valer.
6. Desenvolva um processo formal de investigação e comunique ao empregado as

informações exactas dos relatórios.
7. Se a investigação sobre o empregado suspeito é positiva, tome uma pronta acção para
corrigir o comportamento errado. Após o resultado da investigação, comunique-a
imediatamente ao empregado faltoso. Os empregados podem perder a confiança na política
se perceberem que ela não tem continuidade.
8. Proporcione um processo de apelo para o empregado insatisfeito com o resultado da

investigação inicial. Ofereça um advogado (do DRH) para assistir o empregado que quer
apelar de um resultado desfavorável a ele.
9. Uma política disciplinar bem sucedida requer mais do que um simples procedimento
escrito. Ela requer comprometimento de toda a organização, do topo até a base. É esse
compromisso que cria um ambiente ético de trabalho.
Disciplina Progressiva
A disciplina progressiva é a forma mais utilizada de procedimento disciplinar. Consiste numa série de
intervenções progressivas e paulatinas que dão ao funcionário a oportunidade de corrigir o seu
comportamento antes que seja demitido da organização. O procedimento de disciplina progressiva tem
vários passos de advertência, cada um dos quais envolvendo uma punição que aumenta em severidade
conforme o comportamento indesejável persista.
Se o funcionário não responde adequadamente a essas advertências progressivas, a penalidade será a sua
demissão por justa causa. Geralmente, o sistema de disciplina progressiva utiliza de três a cinco etapas.
Pequenas violações das políticas da organização – como fumar em locais proibidos, atrasos constantes ao
trabalho, negligência no trabalho – requerem intervenções do supervisor directo, que aplica os passos
iniciais do processo.
Disciplina Progressiva Em Quatro Etapas

Advertência Verbal Advertência Escrita Suspensão Demissão
O funcionário comete O funcionário comete
O funcionário comete O funcionário comete outra
mais outra falta grave mais outra falta grave
uma falta grave. falta grave semelhante.
semelhante. semelhante.
Recebe uma advertência Recebe uma advertência Recebe uma suspensão do É demitido da
trabalho, sem
remuneração, por uma
verbal do seu superior
semana.
para que não repita outra escrita a qual adverte que a
Recebe também outra empresa por justa
falta semelhante, senão repetição da falta grave terá
advertência escrita de que causa.
terá uma punição mais punição mais severa.
mais uma falta grave
severa.
semelhante provocará a
sua demissão da empresa
O procedimento de disciplina progressiva mais comum é o de quatro etapas, e inclui:
1. Advertência verbal: o funcionário que comete uma infracção pequena às regras da organização
recebe uma advertência verbal do seu supervisor e é avisado de que, se o problema continuar
dentro de um determinado período de tempo (uma semana ou um mês), haverá uma punição
mais severa para a violação.
2. Advertência escrita: o funcionário que comete a mesma infracção num certo período de tempo
recebe uma advertência escrita do seu supervisor. Esta advertência é arquivada nos registos da
pasta individual do funcionário, como documentação. Se o funcionário não conseguir corrigir o
seu comportamento dentro de um certo período de tempo, poderá receber um tratamento mais
severo, como uma segunda advertência escrita mais contundente.
3. Suspensão: o funcionário que não consegue corrigir o seu comportamento indesejável num certo
período de tempo ou comete novamente a mesma infracção recebe uma suspensão do trabalho,
sem remuneração, por um determinado tempo, como uma semana. Recebe uma advertência
escrita final do seu supervisor comunicando a suspensão e avisando que uma nova violação
redundará em demissão sumária por justa causa.
4. Demissão: o funcionário volta a cometer a mesma violação à regra, dentro de um determinado

período de tempo, e é demitido por justa causa.
Todo o procedimento é feito pelo supervisor, que dá ao funcionário a oportunidade de corrigir o seu
comportamento antes de puni-lo mais severamente com a demissão. As infracções podem ser catalogadas
em duas categorias: as violações leves e as violações graves, conforme o quadro abaixo.
Categorias de Infracções
Faltas Leves Faltas Graves
 Atrasos  Uso de drogas no trabalho
 Faltas ao trabalho  Desonestidade
 Fumar em locais proibidos  Furto ou roubo
 Incompetência  Desrespeito ao supervisor
 Violação de regras de segurança  Sabotagem das operações da empresa
 Dormir no trabalho  Alcoolismo exagerado
 Violação do código de vestuário  Insubordinação
 Falta de atenção ao trabalho  Desempenho precário
 Agressão verbal  Agressão física
Disciplina Positiva
Em muitas situações, a punição não consegue motivar o empregado a mudar o seu comportamento
indesejável. Ao contrário, a punição pode provocar ressentimento ou medo no funcionário. Como a
disciplina progressiva coloca ênfase na punição, ela pode encorajar o empregado a enganar o seu
supervisor em vez de corrigir as suas acções. Para evitar isso, algumas organizações adoptam a disciplina
progressiva juntamente com a disciplina positiva.
A disciplina positiva é um procedimento que encoraja o empregado a monitorar o seu próprio

comportamento e assumir responsabilidade pelas consequências das suas acções. Ela é similar à disciplina
progressiva no sentido de que ambas utilizam uma série de passos ou etapas que aumentam em termos de
urgência e severidade até que a última etapa termina com a demissão sumária. Na prática, a disciplina
positiva substitui a punição da disciplina progressiva por sessões de aconselhamento entre empregado e
supervisor. Essas sessões, focam que o empregado deve aprender com os erros passados e iniciar um
plano pessoal para fazer uma mudança positiva no seu comportamento.
Em vez de depender de ameaças e punições, o supervisor utiliza as suas competências de aconselhamento

para motivar o empregado a mudar. Em vez de atribuir culpa ao empregado, o supervisor enfatiza a
solução colaborativa de problemas. Assim, a disciplina positiva transforma o papel do supervisor de
adversário em conselheiro. Para preparar adequadamente os supervisores para aconselhar os empregados,
as organizações complementam a disciplina positiva com programas de formação desenvolvidos pelo
próprio DRH ou organizações externas.
A Union Carbide começou a utilizar a disciplina positiva a partir de 1970 nas suas fábricas. Os
supervisores receberam um programa de dois dias de formação para se familiarizarem com as políticas e
práticas de disciplina positiva e com as competências e a autoconfiança para utilizá-la eficazmente. A
formação fez com que os supervisores deixassem a sua tendência a reagir aos problemas de desempenho
de maneira punitiva. Os supervisores receberam formação para documentar as suas discussões de maneira
a se basear em factos e permitir defesa hábil.
O procedimento de disciplina positiva de quatro etapas começa com uma primeira sessão de
aconselhamento entre empregado e supervisor, que termina com uma solução para o problema, feita
verbalmente e que seja aceitável por ambas as partes. Se a solução não funcionar, o supervisor e
empregado reúnem-se novamente para discutir porque a solução falhou e desenvolver um novo plano e
esquema de tempo para solucionar o problema. Na segunda etapa, uma nova solução de consenso é feita
por escrito. Se não ocorrer melhoria no comportamento, a terceira etapa é uma advertência final ao
empregado, sob o risco de ser demitido. Em vez de suspender o empregado sem remuneração – como
acontece na disciplina progressiva, esta terceira etapa dá ao empregado algum tempo para avaliar a sua
situação e pensar numa nova solução. Ao fazê-lo, o empregado é encorajado a examinar porque a solução
actual e anterior não funcionaram. A quarta etapa é a demissão do empregado.
Padrões de Mau Comportamento
Estágio Absentismo Comportamento Genérico Desempenho
Queixas dos colegas pelo outro

Atrasos. Saídos antecipados. Comete erros
não fazer a sua parte. Reacções
Ausência das situações de frequentemente. Falha
Inicial exageradas. Queixas por não se
trabalho. "Bebo para reduzir nos prazos. Baixa
sentir bem. Faz afirmações não
tensão." eficiência no trabalho.
verdadeiras.
Mudanças perceptíveis. Faz
Críticas do chefe.
Faltas frequentes por razões afirmações inseguras. Evita
Deterioração geral.
vagas ou implausíveis. colegas. Empresta dinheiro de
Médio Falta de concentração.
"Sinto culpa por beber" colegas. Hospitalização
Lapsos de memória.
"Tenho tremores." frequente. Pequenos acidentes
Advertências do chefe.
repetidos.
Médio Faltas prolongadas e Comportamento beligerante e Poucas expectativas.
agressivo. Problemas
domésticos interferem no
trabalho. Dificuldades
frequentes. Não retorna após o
financeiras. Hospitalização Acção disciplinar
Avançado almoço. "Não tenho vontade de
mais frequente. Resignação: punitiva.
comer." "Não quero falar."
não quer discutir os seus
problemas. Problemas com a
lei na sua comunidade.
Provavelmente bebe no
trabalho. Completamente Desequilibrado.
Ausências imprevistas
Quase dependente. Hospitalização Incompetente.
prolongadas. "O meu trabalho
Terminal repetida. Sérios problemas Enfrenta a demissão ou
interfere na minha bebida."
financeiros. Sérios problemas hospitalização.
familiares.
Algumas organizações dão ao empregado um dia de decisão fora do trabalho, com remuneração, para que
ele desenvolva um plano pessoal para melhorar o seu desempenho.
Este aspecto cria resistências nos supervisores, pois muitos deles acham que isso recompensa o
empregado com mau desempenho. Alguns suspeitam que certos empregados até provocam
intencionalmente um dia de folga remunerado. A Union Carbide acredita que um dia de folga pago é mais
eficaz e barato do que a suspensão sem remuneração usada na disciplina progressiva por três razões, a
saber:
1. Quando o empregado retoma da suspensão, sente raiva ou apatia, o que pode reduzir a sua
eficácia no trabalho ou levá-lo a fazer sabotagem contra a empresa.
2. O pagamento de um dia de decisão evita que o empregado pareça um mártir aos olhos dos
colegas e que o problema individual se transforme em um problema grupal.
3. O pagamento do dia de decisão mostra a boa fé do supervisor e reduz as probabilidades de que o

empregado adopte uma solução errada que poderá causar sua demissão.
As duas principais limitações da disciplina positiva são:
1. Custos de formação das competências de aconselhamento dos supervisores.

2. Tempo de trabalho dedicado às sessões de aconselhamento entre supervisor e empregado.
Os empregados preferem a disciplina positiva à disciplina progressiva, pois sentem-se tratados com mais
respeito e consideração. O aconselhamento resulta numa maior boa vontade para corrigir o
comportamento indesejável. Os supervisores também a preferem por que ela afasta o papel de
disciplinador. Além disso, o aconselhamento produz relações de melhor qualidade com os
subordinados do que a disciplina e o supervisor pode fazer intervenções mais rápidas e prontas
para corrigir um problema, pois ele não precisa evitar uma confrontação até que o problema tenha
sido resolvido através da disciplina progressiva. Na Union Carbide, General Electric e Procter &
Gamble, a disciplina positiva reduziu o absentismo e evitou que os empregados entrassem em greve.
SUGESTÕES
Aconselhamento de funcionários
1. Documente o problema de desempenho. Registe os comportamentos específicos de
trabalho (como absentismo, atrasos, baixa qualidade) em termos de datas, tempos e o que
aconteceu. Isto proporciona dados objectivos.
2. Lide com o funcionário com objectividade, justiça e equidade. Trate cada funcionário
como todos os demais. Os assuntos discutidos devem focalizar o comportamento do
desempenho e não a pessoa em si.
3. Confronte o desempenho apenas com os factos. Foque apenas as coisas que afectam o
desempenho. Se o problema é pessoal, conduza-o a um especialista no assunto.
4. Ofereça assistência para ajudar o funcionário. Indicar o problema apenas não é um
propósito útil, pois aguça a autodefesa do funcionário. Faça um esforço para que ele
perceba que está do lado dele.
5. Espere pela autodefesa e resistência ao feedback. É da natureza humana apresentar
feedback construtiva ou negativa. Se a discussão pode ser desconfortável para o
funcionário, seja bastante objectivo e claro.
6. Faça o funcionário ver o problema. O funcionário deve assumir a responsabilidade do
seu comportamento e procurar meios de corrigir o problema.
7. Desenvolva um plano de acção para corrigir o desempenho. Se o funcionário assumiu
o problema, desenvolva com ele um plano de acção para corrigi-lo. Seja específico
acerca do que fazer e de quais recursos são necessários para isto.
8. Identifique resultados para corrigir o problema. Deve informar quais são as
consequências se o funcionário não seguir o plano de acção.
9. Monitore e controle o progresso. Avalie o progresso do funcionário. Forneça feedback
do que está a observar. Reforce esforços positivos.
Direito de Apelo
Em princípio, todo funcionário é bom até que se prove o contrário. E todo o funcionário deve ter o direito
de apelar de uma decisão injusta. Muitas organizações que mantêm uma política de abertura com os seus
funcionários proporcionam um mecanismo para que eles tenham condições de falar a respeito das suas
reacções às decisões superiores que porventura causem a percepção de que sejam injustas. Portanto,
existem procedimentos de apelo que permitem que os funcionários falem sobre as suas reacções às
decisões e políticas que a organização adopta.
Os procedimentos variam de uma organização para outra. Em muitas delas existe o programa de portas
abertas, que são mais informais. Mas o aspecto comum é que todo funcionário tem o direito de ter acesso
directo a algum gestor ou executivo na organização. A política de “portas abertas” da IBM é muito
admirada e copiada. Qualquer funcionário pode aceder qualquer dirigente ou ao seu supervisor directo,
incluindo o presidente, e pedir a sua opinião sobre uma queixa ou qualquer problema que preocupe o
funcionário. O executivo consultado deve conduzir uma investigação aberta sobre o assunto e
providenciar uma resposta dentro de um determinado período de tempo. Um funcionário insatisfeito com
a sua avaliação de desempenho, por exemplo, pode pedir uma segunda opinião de outro gestor. A política
de “portas abertas” tem duas grandes vantagens: faz o funcionário sentir-se mais seguro e integrado à
IBM e torna os gestores menos arbitrários nas suas decisões. Outras organizações utilizam os programas
mais flexíveis e informais.
SUGESTÕES
Ombudsman
A palavra ombudsman, de origem sueca, designa o funcionário que actua como advogado do
público nos conflitos entre o cidadão e o Estado. Tal função estendeu-se também, nos últimos
tempos, às empresas (públicas e privadas) nas quais o ombudsman funciona como canal de
comunicação e fiscalização entre os consumidores, empregados e directores da empresa.
A figura do ombudsman emerge como um “ouvidor” ou um mediador entre o público em

geral e o Estado ou empresas, etc. Para exercer essa posição, o funcionário deve ter
estabilidade (cuja forma varia) que lhe garanta o livre exercício da crítica e fiscalização dos
poderes constituídos. No E.U.A., tal figura é bastante disseminada, principalmente em jornais
e cadeias de comunicação.
EXERCÍCIO DE GRUPO
O trabalho esporádico e o contingencial
O trabalho esporádico e o trabalho em tempo parcial estão em alta na percentagem de
empregos. Faça um diagnóstico do trabalho em tempo parcial nas empresas, através de
consultas a jornais, revistas, estatísticas do IEFP e dados do governo, Internet, etc. Com
esses dados, forme um grupo de trabalho em sala de aula, mostre aos seus colegas o
resultado e discuta as informações obtidas, obtenha e analise as ideias do grupo, as
implicações pessoais e sociais e prepare uma sessão de diálogo com a turma, na qual o
grupo será dividido em quatro subgrupos, cada qual defendendo as seguintes posições:
Grupo 1. Como Director de RH de uma grande empresa retalhista de roupas que pretende
admitir trabalhadores esporádicos.
Grupo 2. Como proprietário de uma loja de discos e CD’s que precisa admitir empregados
esporádicos para o último trimestre do ano.
Grupo 3. Como gestor recém-formado na universidade e convidado a trabalhar

temporariamente numa empresa retalhista de roupas.
Grupo 4. Como pessoa casada e com dois filhos e que trabalha como empregado
esporádico numa loja de discos e CD’s.
As questões a serem respondidas são:

 Para os grupos 1 e 2: O que a força de trabalho esporádica representa para a minha
empresa?
 Para os grupos 3 e 4: O que o trabalho esporádico significa para mim?

14.8. Gestão de Conflitos
As pessoas nunca têm objectivos e interesses idênticos. As diferenças de objectivos e de interesses
pessoais produzem sempre alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e
faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. A
palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou
antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objectivos e interesses, deve haver
necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas.
O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar os seus próprios
objectivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua procura de atingir os objectivos. A
interferência pode ser activa (mediante acção para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou
passiva (mediante omissão). Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência:
constitui uma interferência activa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de
outra parte de alcançar os seus objectivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre
duas ou mais partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizações. Também pode ocorrer
entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
A vida de uma pessoa ou de um grupo é um constante confronto com conflitos, muitos dos quais são
tratados de uma maneira saudável até a sua completa resolução. Outros conflitos infernizam a vida da
pessoa ou do grupo durante muito tempo. A resolução de um conflito conduz a novos e diferentes
conflitos e assim, indefinidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução é verificar qual é o
carácter dos novos conflitos que dela decorrem.
Há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno (intrapessoal) envolve
dilemas de ordem pessoal. O externo envolve vários níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal,
intra-organizacional e inter-organizacional.
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade, a saber:
1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque
sentem que os seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e que existem oportunidades para
interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe
potencialmente.
2. Conflito experimentado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não
manifestado externamente com clareza.
3. Conflito manifestado: quando o conflito é expressado e manifestado através de um comportamento,

que é a interferência activa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que
se manifesta sem dissimulação.
Como o conflito é inevitável, o gestor precisa de conhecer as suas possíveis soluções ou resoluções. A
solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram.
Condições Antecedentes dos Conflitos

Existem, dentro das organizações, certas condições que tendem a gerar conflitos. São condições inerentes
à natureza das organizações e tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, as quais predispõem ao
conflito. Recebem o nome de condições antecedentes por constituírem as razões dos conflitos.
Basicamente, existem quatro condições antecedentes dos conflitos:
1. Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras

incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão a trabalhar
para propósitos incompatíveis.
2. Objectivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização, cada grupo

especializa-se cada vez mais na procura dos seus objectivos. Por força da especialização, cada
grupo realiza tarefas diferentes, prioriza objectivos diferentes, relaciona-se com diferentes partes
do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua própria
linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objectivos a atingir. Surge a diferenciação:
objectivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização. Daí a percepção de
objectivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
3. Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa

quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização,
salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar a sua
quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus.
Isso provoca a percepção de objectivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e
incongruentes.
4. Interdependência de actividades: as pessoas e grupos de uma organização dependem uns dos

outros para desempenhar as suas actividades e alcançar os seus objectivos. A interdependência
ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa ou alcançar o seu objectivo a menos que
outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de uma organização são
interdependentes de alguma maneira. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem
oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
As Condições Antecedentes do Conflito e as Percepções Resultantes
Condições Antecedentes: Processo de Conflito: Resultado:
Ambiguidade do
Papel Percepção da
Incompatibilidade
Objectivos de Objectivos
Concorrentes
Conflito Resultado
Recursos
Partilhados Percepção da
Oportunidade de
Interdependência Interferência
das Actividades
O Processo de Conflito
O conflito desenrola-se num processo dinâmico no qual as partes influenciam-se mutuamente. As
condições antecedentes (diferenciação, recursos partilhados e interdependência) criam as condições para a
ocorrência de conflitos. Uma das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito
(incompatibilidade de objectivos e a oportunidade de interferência) passa a desenvolver sentimentos de
conflito em relação à outra e envolve-se num comportamento de conflito. A acção de uma das partes
conduz a alguma forma de defesa ou de reacção da outra. Dessa reacção (que pode ser positiva ou
negativa), pode haver uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução.
Episódio de conflito refere-se às etapas do processo em que as partes interagem conflituosamente, como a
percepção do conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a resolução e o comportamento da
outra parte. De entre essas etapas do processo, o comportamento de conflito merece uma explicação
melhor.
O Processo de Conflito
Condições
Antecedentes
Percepção do
Conflito
Comportamento Comportamento Episódio de

de Conflito de da Outra Parte Conflito
uma das Partes
Resolução
Resultado
Gestão de Conflitos
Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o gestor deve saber desactiva-los a tempo e evitar
a sua eclosão. Uma qualidade importante no gestor é a sua capacidade de gerir conflitos. O gestor tem à
sua disposição três abordagens para gerir os conflitos:
1. Abordagem estrutural: O conflito surge das percepções criadas pelas condições de

diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos
puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se
de actuar sobre uma das três condições que predispõem ao conflito, a saber:
 Reduzir a diferenciação dos grupos: Minimizar as diferenças entre os grupos identificando

objectivos que possam ser compartilhados por eles. O gestor pode mostrar aos grupos certos
interesses em comum para que deixem de perceber a incompatibilidade de objectivos. A
ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar um objectivo
partilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o reagrupamento de
indivíduos, de maneira que os grupos conflituantes se tornem parte de uma unidade maior.
O pessoal de produção e de vendas – que vivem muitas vezes em conflito nas organizações
– pode ser colocado junto a uma equipa de produto, com a responsabilidade de produzir e
vender determinado produto, e ser recompensado na base do desempenho global, em vez do
desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor
compreensão de outras perspectivas, visualizando objectivos comuns existentes entre as
partes.
 Interferir nos recursos partilhados: Outro mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas
de recompensas formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e
combinado de dois ou mais grupos e criar um objectivo comum. Se o bolo de recursos a ser
distribuído não é fixo, isto permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro
perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.
 Reduzir a interdependência: Para reduzir a interdependência e as suas oportunidades de
interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a
incompatibilidade dos seus objectivos, o baixo nível de interdependência das actividades
torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos através da modificação do

processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes
em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte (como um consultor, um gestor neutro ou
um director da organização). Pode ser realizada de três maneiras diferentes:
 Desactivação do conflito: Ocorre quando uma parte reage cooperativamente e não

agressivamente – ao comportamento de conflito da outra, encorajando um comportamento
menos conflituoso ou desarmando o conflito. Enquanto a reacção conflituosa de uma parte
provoca idêntico comportamento da outra, a reacção cooperativa tende a provocar idêntica
reacção cooperativa da outra.
 Reunião de confrontação entre as partes: Ocorre quando o ponto de desactivação já foi
ultrapassado e as partes preparam-se para um conflito aberto via confrontação directa e
hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face a face as partes conflituosas,
exteriorizar as suas emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções
do tipo ganhar-ganhar antes de qualquer solução beligerante.
 Colaboração: É utilizada após ultrapassada a oportunidade de desactivação e de reunião de
confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas,
identificar soluções do tipo ganhar-ganhar ou procurar soluções integradoras capazes de
conjugar os objectivos de ambas as partes.
 Abordagem mista: É a gestão do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de
processo e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflituoso. A
abordagem mista permite duas maneiras diferentes:
o Adopção de regras para resolução de conflitos: Utiliza meios estruturais para
influenciar o processo de conflito (como a adopção de regras e regulamentos
para a resolução de conflitos). Determina previamente os procedimentos e os
limites para trabalhar o conflito para que este seja contido e controlado,
conduzindo as partes para a solução do problema.
o Criação de papéis integradores: Consiste em criar terceiras partes (equipas de
papéis integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre
disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar-ganhar dos conflitos que
surgem. Uma parte em conflito pode comunicar-se com a outra através dessas
equipas responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes conflituosas.
São os chamados "papéis de ligação" feitos através de pessoal de ligação ou de
equipas de trabalho intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos
potencialmente conflituosos em direcção aos objectivos globais da
organização.
Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores
são permanentes na organização. O gestor pode assumir um papel integrador sempre que surja a
necessidade de intervir nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.
É interessante ressaltar que a maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o
conflito é solucionado produzem uma influência poderosa sobre as percepções, sentimentos e
comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.
O procedimento de solução de problemas da Honeywell Defense
Passo 1: Primeiro, o assunto deve ser discutido integralmente com o seu supervisor para que
haja uma mútua compreensão. Deve discutir com toda franqueza. O seu supervisor tem a
responsabilidade de ouvir, investigar, avaliar e responder de maneira completa e justa.
Passo 2: Se há algum conflito de personalidade entre si e o seu superior ou um assunto que
perceba que o seu superior é incapaz de resolver ou não deseja fazê-lo, pode levá-lo
directamente ao Representante de Relações com Empregados (RRE), que o assistirá na
solução do problema. Nesta etapa, o RRE entrevistá-lo-à a si e ao seu supervisor. As cópias
das entrevistas estarão disponíveis desde que solicitadas pelas partes. O DRH deverá ouvir,
investigar e ajudar a encontrar a solução para o problema.
Passo 3: Se sentir que o seu assunto não foi resolvido após as discussões com o RRE e o seu
supervisor, o seu próximo passo será uma revisão formal do assunto com o seu Gestor
Departamental. Esta reunião será marcada pelo seu supervisor e pelo RRE. O gestor deverá
examinar os factos apresentados, conduzir as entrevistas necessárias, avaliar as soluções
possíveis e dar a sua posição. Se, por qualquer razão, ainda não estiver satisfeito com a
solução apresentada, prossiga com o passo 4.
Passo 4: Tem a oportunidade de discutir o seu assunto com o Gestor de Relações com
Empregados (GRE). Se após esta discussão, não se encontrar nenhuma solução razoável, o
GRE pedirá que apresente o seu assunto ao Comité de Apelos. Essa apresentação poderá ser
feita das seguintes maneiras:
 Você próprio apresenta o seu assunto ao Comité de Apelo.
 Você escolhe o RRE para fazer a apresentação.
 Você e o RRE apresentam o assunto em conjunto.
 Você e uma terceira parte da sua escolha apresentam o assunto.
 Você também tem a opção de incluir o RRE.
Estilos de Gestão de Conflitos
Há vários estilos de gestão de conflitos. Num extremo, existem estilos que dão ênfase ao desejo de
satisfazer os próprios interesses (assertividade) e, num outro extremo, estilos que levam em conta os
interesses da outra parte (cooperação). De um lado, uma dimensão assertiva (tentativa de satisfazer os
próprios interesses e objectivos) e, de outro, uma dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer os
interesses de outras pessoas). A partir dessas duas dimensões, Thomas propõe um modelo que retrata
cinco estilos de gerir conflitos.
1. Estilo de Evitar: reflecte uma postura nem assertiva nem cooperativa, na pretensão de evitar ou
fugir ao conflito. É uma atitude de fuga em que o gestor procura evitar as situações de conflito,
procurando outra saída ou deixando as coisas como estão para que, com o tempo, o conflito se torne
menos intenso. É usado quando o problema é trivial, quando não há hipótese de ganhar, quando
requer tempo para obter informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.
2. Estilo de acomodação: reflecte alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia.
Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para a frente.
Funciona quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é muito importante, quando se
pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o
mais importante.
3. Estilo competitivo: é o comando autoritário que reflecte forte assertividade para impor o seu próprio
interesse. É utilizado quando uma acção decisiva deve ser rapidamente imposta em situações
importantes ou impopulares, em que a urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis. É a
atitude de confronto e de dominação em que uma parte se envolve numa competição do tipo ganhar-
perder forçando o uso da autoridade.
4. Estilo de compromisso: reflecte uma combinação de ambas as características de assertividade e de

cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita
ganhos e perdas na solução. Ocorre quando os componentes têm igual poder e ambos os lados
querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam de chegar a uma solução temporária,
sem pressão de tempo.
5. Estilo de colaboração: ou de solução de problemas. Reflecte elevado grau de assertividade e de

cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociação e
o intercâmbio para reduzir diferenças. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são
importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais
ampla e quando o compromisso requer consenso. O objectivo é que ambas as partes ganhem e se
comprometam com a solução encontrada.
As Três Abordagens de Gestão de Conflitos

Abordagens Estruturais Abordagens Mistas Abordagens de Processo
 Objectivos comuns  Regras e regulamentos  Desactivação
 Sistemas de recompensas  Grupos e equipas de  Confrontação directa
grupais trabalho  Colaboração
 Reagrupamento  Papéis de ligação
 Separação  Papéis integradores
 Rotação
Os estilos de gestão dos conflitos podem criar diferentes resultados.
1- Evitar ou acomodação: Pode criar um conflito do tipo perder-perder, no qual nenhuma parte
alcança aquilo que pretende e as razões do conflito permanecem intactas. Embora o conflito
pareça desaparecer, na realidade ele voltará no futuro. Evitar é uma forma extrema de não dar
atenção.
2- Acomodação ou suavização: Destaca as diferenças, similaridades e as áreas de possível acordo.

A coexistência pacífica e o reconhecimento de interesses comuns é o seu objectivo. Na prática, a
suavização pode ignorar a essência real do conflito.
3- Competição ou comando autoritário: Tende a criar um conflito do tipo ganhar-perder. Uma
das partes ganha às custas da outra. Em casos extremos, uma parte alcança o que deseja com a
completa exclusão da outra. Os métodos de ganhar-perder podem não atingir as causas
profundas do conflito e possíveis conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a
outra, como o gestor que dá ordens aos subordinados.
4- Compromisso: Tende a criar um conflito do tipo ganhar-perder. Ocorre quando cada parte dá
algo e ganha algo de valor. Como nenhuma parte fica totalmente satisfeita, os antecedentes para
futuros conflitos ficam mantidos.
5- Colaboração ou solução de problemas: Tende a reconciliar diferenças entre as partes. É o

estilo mais eficaz de gestão de conflitos. É uma forma de ganhar-ganhar, na qual os assuntos são
discutidos e resolvidos para benefício mútuo das partes. É alcançada através da confrontação dos
assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e que merece atenção. Os
assuntos relevantes são discutidos abertamente.
Efeitos do Conflito
O conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Alguns dos resultados positivos e construtivos do
conflito são:
A. O conflito desperta sentimentos e energia nos membros do grupo. Esse estado de espírito
alimenta o interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções
criativas e inovadoras.
B. O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão intragrupal.
C. O conflito é um meio de chamar a atenção para os problemas existentes e funciona como

mecanismo de correcção para evitar problemas mais sérios.
Alguns dos resultados negativos e destrutivos do conflito são:
1. O conflito apresenta consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, pois

indivíduos e grupos vêem os seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de
frustração, hostilidade e tensão. Isso prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar
das pessoas.
2. Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida para o próprio conflito e gasta nele
mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o
conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho.
3. A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o funcionamento da

organização e influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
O conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e grupos e, sobretudo, para a
organização como um todo. A questão primordial é como gerir o conflito de forma a aumentar os efeitos
construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Essa tarefa cabe ao gestor. Embora muitas vezes seja um
actor envolvido até o pescoço em muitos conflitos, o gestor deve sempre procurar uma solução
construtiva. Portanto, deve saber escolher as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens
estruturais são mais fáceis de utilizar e exigem menos competências humanas do que as abordagens de
processo.
Num mundo caracterizado por um ambiente instável e sujeito a mudanças imprevisíveis, as organizações
precisam de ser ágeis e flexíveis. Uma onda de reorganizações aconteceu nas últimas décadas. A mudança
impõe novas práticas e novas soluções e exige o desenvolvimento das pessoas. Existem métodos de
desenvolvimento de pessoas relacionados com o cargo actual e fora do cargo, além do próprio
desenvolvimento de carreiras.
As relações com empregados dependem do estilo de gestão que predomina na organização. O desenho de um programa de relações
com empregados deve atender aos objectivos da GRH, dos gestores departamentais e dos funcionários.
Programas de sugestões e de reconhecimento sempre são bem-vindos. Programas de assistência ao

empregado (PAE) requerem uma política escrita e um coordenador actuante. A disciplina envolve vários
factores e exige procedimentos e critérios claros. A política disciplinar geralmente envolve disciplina
progressiva, disciplina positiva e direito de apelo.
A gestão de conflitos faz parte integrante da actividade de RH e dos gestores departamentais. Torna-se
importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos e o processo de conflito para geri-los
adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou destrutivos,
dependendo de como são administrados.
14.10. Exercícios
1. Defina o conceito de desenvolvimento de pessoas.
2. Quais são os métodos de desenvolvimento de pessoas ligados ao cargo actual?
3. Quais são os métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo?
4. Explique o desenvolvimento de carreiras.
5. Como conciliar interesses?
6. Quais as ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de carreiras?
7. Quais os esquemas de orientação aos funcionários?
8. Explique alguns programas bem sucedidos de gestão de carreiras.
9. Como funciona o programa da cadeia de Hotéis Hyatt?
10. Defina os estilos e sistemas de gestão. Explique-os.
11. Defina o conceito de relações com empregados.
12. Como se desenha um programa de relações com empregados?
13. Explique o programa de sugestões.
14. Explique o programa de recompensas.
15. Como são as políticas da HP quanto às relações com empregados?
16. O que significa política de portas abertas?
17. Conceitue os programas de assistência ao empregado (PAE).
18. Quais os dois principais componentes do PAE?
19. Explique os conceitos tradicionais e modernos de disciplina. Compare-os.
20. Quais os factores relacionados com a disciplina? Explique-os.
21. Explique os procedimentos e critérios de disciplina.
22. Quais as três linhas fundamentais da acção disciplinar?
23. Como é que desenvolveria uma política disciplinar?
24. O que é a disciplina progressiva? Como funciona?
25. O que é a disciplina positiva? Como funciona?
26. O que é o direito de apelo?
27. O que é um ombudsman? Como poderia ser utilizado o conceito em RH?
28. Defina conflito e os seus três níveis de gravidade.
29. Quais são as condições antecedentes do conflito? Explique.
30. Explique o processo de conflito e o episódio de conflito.
31. Explique a abordagem estrutural na gestão de conflitos.
32. Explique a abordagem de processo na gestão de conflitos.
33. Explique a abordagem mista na gestão de conflitos.
34. Como é o procedimento de solução de problemas da Honeywell Defense?
35. Quais os estilos de gestão de conflitos e seus resultados?
36. Explique os efeitos construtivos e destrutivos dos conflitos.
Aconselhamento de funcionários é um método de competem umas com as outras tomando decisões

desenvolvimento de pessoas fora do cargo no qual o gestor informatizadas acerca de situações reais ou simuladas de
proporciona aconselhamento no sentido de assistir empresas.
funcionários no desempenho de seu cargo.
Posições de assessoria significa dar a oportunidade para
Aprendizagem prática é uma técnica de formação através que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar
da qual o formando dedica-se a um trabalho de tempo provisoriamente sob a supervisão de um gestor bem
integral para analisar e resolver problemas em certos sucedido em diferentes áreas da organização.
projectos ou noutros departamentos.
Atribuição de comissões significa uma oportunidade para a Prémios de reconhecimento são créditos concedidos a
pessoa participar em comissões de trabalho, partilhando da empregados ou equipas que proporcionaram contribuições
tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e extraordinárias à organização.
pesquisar problemas específicos da organização.
Programa de sugestões é geralmente desenhado para
Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados solicitar, avaliar e implementar sugestões oferecidas pelos
por uma pessoa ao longo da sua vida profissional. empregados e recompensar aqueles que forneceram ideias
que tenham aplicações e gerem resultados para a
Centros de desenvolvimento internos ou in-house organização.
development centers, são métodos baseados em centros
localizados na empresa para expor os gestores e as pessoas a Rotação de cargos significa a movimentação das pessoas
exercícios realísticos para desenvolver e melhorar em várias posições na organização no esforço de expandir as
competências pessoais. suas competências, conhecimentos e capacidades.
Conflito é uma situação em que além da diferença de Tutoria é um método de desenvolvimento de pessoas fora
objectivos e interesses, deve haver necessariamente uma do cargo na qual funcionários que aspiram subir a níveis
interferência deliberada de uma das partes envolvidas. mais elevados dentro da organização recebem assistência e
advocacia de executivos da cúpula.
Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que os Teoria X – a abordagem tradicional – envolve convicções
seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de
que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. gestão dos gestores, moldando-o em características
autocráticas e impositivas.
Conflito experimentado: quando o conflito provoca
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre Teoria Y – a abordagem moderna – envolve convicções
uma parte e outra. positivas que levam os gestores a assumir uma postura
democrática e consultiva.
Conflito manifestado: quando o conflito é expressado e
manifestado através de um comportamento, que é a
interferência activa ou passiva por pelo menos uma das
partes.
Desactivação do conflito: Ocorre quando uma parte reage

cooperativamente e não agressivamente – ao
comportamento de conflito da outra, encorajando um
comportamento menos conflituoso ou desarmando o
conflito.
Disciplina refere-se a como as pessoas conduzem-se a si

próprias de acordo com as regras e procedimentos de um
comportamento aceitável pela organização
Disciplina positiva é um procedimento que encoraja o

empregado a monitorar o seu próprio comportamento e
assumir responsabilidade pelas consequências das suas
acções.
Disciplina progressiva consiste numa série de intervenções
progressivas e paulatinas que dão ao funcionário a
oportunidade de corrigir o seu comportamento antes que
seja demitido da organização.
Estudo de casos é um método de desenvolvimento no qual

a pessoa defronta-se com uma descrição escrita de um
problema organizacional para ser analisado e resolvido.
Exercícios de simulação a simulação extrapolou a selecção

de pessoal e tornou-se também numa técnica de formação e
desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem
estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis
(role playing).
Jogos de empresas: também denominados management

games ou business games, são técnicas de desenvolvimento
nas quais as equipas de funcionários ou de gestores
1. B.O'Reilly. "How Executives Learn Now", Fortune, 1993.
2. James A. Stoner, R. Edward Freeman e Daniel R. Gilbert Jr. Management, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice-Hall, 1995.
3. Peter Senge. The Fifth Discipline: “The Art and Practice of the Learning Organization”, NY,
Doubleday, 1990.
4. Kurt Lewin. "Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method, and Reality in Social Science",
Human Relations, 1947.
5. David A. de Cenzo e Stephen P. Robbins. “Human Resource Management”, NY, John Wiley &
Sons, 1996.
6. Commerce Clearing House. "Should Your Company Encourage Mentoring?” Human Resources
Management: Ideas and Trends, 1994.
7. Carlos Walter Aumond. "Ampliar Conhecimentos Evita Desemprego". Caderno de Empresas, O
Estado de SP, 1998.
8. T.G. Gutteridge, Z.B.Leibowitz e J.E.Shore. “Organizational Career Development: Benchmarks for
Building a World-Class Workforce”, San Francisco, Jossey-Bass, 1993.
9. R. Tucker e M. Moravec. "Do-it-yourself Career Development", Training Magazine, 1992.
10. Joelmir Beting. "Empregabilidade". Caderno de Economia, O Estado de São Paulo, 1998.
11. Thomas Cummings e Christopher Worley. “Organization Development and Change”, Minneapolis,
West Publishing Co., 1993.
12. John R. Schermerhorn, Jr. “Basic Organizational Behavior”, NY, John Wiley & Sons, 1995.
13. Stephen P. Robbins. “Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications”, Englewood
Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1996.
14. John R. Schermerhorn, Jr. “Management for Productivity”, NY, John Wiley & Sons, 1993.
15. James Shonk. “Team-Based Organizations”, Chicago, Irwin, 1997.
16. Gary Dessler. “Management: Leading People and Organizations in the 21st. Century”, Upper Saddler
River, NJ, Prentice-Hall, 1998.
17. Tracy Daniel Connors. “The Non Profit Management Handbook: Operating Policies and
Procedures”, NY, John Wiley & Sons, 1993.
18. D.L. Bradford e A.R. Cohen. “Managing for Excellence”, NY, Wiley & Sons, 1984.
19. Tom Peters. “Thriving on Chaos”, NY, Alfred A. Knopt 1987.
20. Tom Peters. “Liberation Management”, NY, Alfred Knopt 1992.
21. John M. Ivancevich. “Human Resource Management”, NY, Richard D. Irwin, 1995.
22. C.A. Filipowicz. "The Troubled Employee: Whose Responsibility?", 1979.
23. Luís R. Gómez-Mejía, David D. Balkin e Robert L. Cardy. “Managing Human Resources”,
Englewood Cliffs, NJ, 1995.
24. David J. Reed. "One Approach to Employee Assistance", Personnel Journal, 1983.
25. David A. De Cenzo e Stephen P. Robbins. Human Resource Management, NY, John Wiley & Sons,
1996.
26. A.W. Bryant. "Replacing Punitive Discipline with a Positive Approach", Personnel Administrator,
1984.
27. Commerce Clearing House. "The Do's and Don'ts of Confronting a Troubled Employee", Topical
Law Reports, Chicago, Commerce Clearing House, 1990.
28. Kenneth Thomas. "Conflict and Conflict Management", Handbook of Industrial and Organizational
Behavior, NY, John Wiley, 1976.

Manual Tecnico Do Formador Desenvolvimento Organizacional

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual Tecnico Do Formador Desenvolvimento Organizacional

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual de

Título Desenvolvimento Organizacional

Coordenação Técnico-Pedagógica Nufec – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria

Direcção Editorial Departamento de Recursos Didácticos

Coordenação do Projecto Departamento de Formação

Autor ALBERTO FRANK BACELAR FERREIRA

Pré-Impressão, Impressão e Acabamento

O Que Veremos Adiante

Manual de Comportamento Organizacional 8 de 447

Agora, Xavier é o Gestor-Geral do negócio de multimédia da ComputerField, que representa o

Manual de Comportamento Organizacional 9 de 447

Algumas Definições de Gestão

Manual de Comportamento Organizacional 10 de 447

As medidas de eficiência podem ser o custo do trabalho, a utilização de equipamento, a manutenção de

Manual de Comportamento Organizacional 11 de 447

Manual de Comportamento Organizacional 12 de 447

Alto Eficaz e eficiente, os

Manual de Comportamento Organizacional 13 de 447

Exercício: Procure identificar em revistas da especialidade, as maiores e melhores organizações do ano

Critérios de classificações para a escolha das melhores empresas do ano

Manual de Comportamento Organizacional 14 de 447

Manual de Comportamento Organizacional 15 de 447

Manual de Comportamento Organizacional 16 de 447

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO

Como Gestor-Geral da divisão multimédia da ComputerField, Xavier ocupa uma posição no

Manual de Comportamento Organizacional 17 de 447

Manual de Comportamento Organizacional 20 de 447

As competências conceptuais envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a

As Três Competências do Gestor

Afinal, quais são as empresas boas para trabalhar

Manual de Comportamento Organizacional 21 de 447

Manual de Comportamento Organizacional 22 de 447

A perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em acção, saber transformar a teoria em

As 3 Principais Competências do Gestor

Ao trabalhar na ComputerField, certamente o Xavier terá de reunir as três competências

Manual de Comportamento Organizacional 24 de 447

No fundo, os papéis interpessoais, informacionais e decisórios dependem fortemente do conhecimento,

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO

Manual de Comportamento Organizacional 25 de 447

Assume deveres cerimoniais e simbólicos,

Mantém redes de comunicação dentro e fora da

Manda e recebe informação, lê revistas e

Envia informação para os membros de outras

Transmite informações para pessoas de fora,

Inicia projectos, identifica novas ideias, assume

Toma acção correctiva em disputas ou crises,

Alocação de Decide a quem atribuir recursos, programa,

Representa os interesses da organização em

Manual de Comportamento Organizacional 26 de 447

PARA O GESTOR BEM SUCEDIDO

7. Administre conflitos: é necessário compreender opiniões e posições diferentes e, às vezes,

Manual de Comportamento Organizacional 27 de 447

Manual de Comportamento Organizacional 28 de 447

Manual de Comportamento Organizacional 29 de 447

Manual de Comportamento Organizacional 30 de 447

Direcção é a função da gestão que utiliza a influência para activar e

Eficácia significa atingir objectivos e resultados. Um trabalho eficaz é

Eficiência significa fazer as coisas bem e correctamente. O trabalho

Empreendedor é a pessoa que tem a coragem de assumir riscos para

Competência é a capacidade de transformar o conhecimento em acção,

Competências conceptuais envolvem o uso de ideias, conceitos, teorias

Competências humanas estão relacionadas com o trabalho com pessoas

Competências técnicas envolvem o uso de conhecimento especializado

Nível institucional é o nível da gestão mais elevado e aberto da