Estudo de Viabilidade Mercadologica e Economico Financeira Best Western Eretz Copacabana RJ Ituna Construoes e Incorporaao

Estudo de Viabilidade Mercadológica e
Econômico-Financeira
Best Western Eretz Copacabana (RJ)
Ituna Construções e Incorporação

Dezembro de 2014
Realização:
Cliente:
Estudo de Viabilidade
Mercadológica e Econômico
Ituna Construções e Incorporação Financeira
Projeto:
Dezembro de 2014
Eretz Copacabana
Termo de Entrega do Estudo
Este objeto trata-se de estudo de viabilidade mercadológica e econômico-financeira desenvolvido para a empresa Ituna Construções e
Incorporação em dezembro de 2014, conforme metodologia da publicação Hotels & Motels Valuation and Market Studies do Appraisal Institute e o
Manual de Melhores Práticas para Hotéis de Investidores Imobiliários Pulverizados.
A CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING , localizada na Av. Angélica, 2100 – cjs 51 e 52, São Paulo, SP, inscrita no CNPJ sob o nº 01.498.265/0001-
24 realizou este trabalho com o objetivo de atualizar a viabilidade mercadológica e econômico-financeira para empreendimento hoteleiro situado
na esquina entre a R. Tonelero e a R. República do Peru, no bairro de Copacabana – Rio de Janeiro (RJ).
O estudo foi elaborado pela equipe da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING sob a supervisão diretor e proprietário da empresa Caio Sergio
Calfat Jacob, Engenheiro Civil pela Universidade de Mogi das Cruzes e do diretor de projetos Alexandre Pereira Mota, Tecnólogo em Hotelaria pelo
SENAC- SP, Mestre em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi.
Todas as informações de dados gerais do mercado e da localidade, além da oferta hoteleira atual e futura da foram colhidas e analisadas até o
momento de fechamento deste relatório. Não nos responsabilizamos pela inserção ou alteração de informações adicionais após a entrega deste
estudo. Estas informações estão sujeitas a imperfeições, variações e alterações do cenário social e econômico analisado que poderão modificar os
resultados estimados neste estudo.
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Termo de Entrega do Estudo
O modelo econômico criado para analisar a viabilidade do empreendimento, apresenta valores básicos médios de mercado, praticados por hotéis do mesmo
padrão do analisado. Como esses valores poderão sofrer variações devido a diversos fatores fora de nosso controle e por se tratar de material de uso restrito aos
profissionais da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING e das empresas proprietárias do projeto, sem qualquer compromisso relativo a seus resultados, não
poderão ser, em nenhum momento, referência para justificar lucros ou perdas em qualquer situação, destacando-se mais uma vez as possíveis alterações nas
variáveis dos cenários que foram definidos para as estimativas de mercado e desempenho.
As informações contidas neste relatório tem consentimento da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING para divulgação, desde que mencionada a fonte
São Paulo, Dezembro de 2014.
4
A Caio Calfat Real Estate Consulting
Fundada em 1996, a CAIO CALFAT atua na área imobiliária e hoteleira com planejamento imobiliário, urbano e
hoteleiro de forma integrada, o que proporciona ampla visão na avaliação de novos empreendimentos no
mercado, identificação de tendências de desenvolvimento e vetores de crescimento urbano.
No setor hoteleiro, considerando o período posterior a 2010, a empresa já realizou mais de 150 estudos de
mercado e viabilidade econômico financeira, seguindo a metodologia sugerida pelo Appraisal Institute –
instituição mundial que congrega profissionais do mercado imobiliário e tem como missão melhorar o nível
profissional do setor por meio de cursos, publicações e ações educacionais.
A CAIO CALFAT tem como clientes e parceiros as principais empresas do setor imobiliário e hoteleiro do país, das
quais destacamos alguns na página seguinte:
Mais informações: www.caiocalfat.com

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A Caio Calfat Real Estate Consulting
ATUAÇÃO
 Planejamento e
Desenvolvimento
Hoteleiro e Imobiliário
 Diagnósticos e
Retrofit Hoteleiro
 Planejamento e
Desenvolvimento de
Imobiliário Turístico
 Flat para estudantes
 Comunidades
Planejadas
 Gestão Patrimonial
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Índice
1. Sumário Executivo
2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas
3. Análise da Localização e Entorno
4. O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva
5. Análise de Desempenho
6. Definição e recomendações em relação ao produto
7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira
8. Anexos
7
Índice
8. Anexos
8
Este trabalho teve como objetivo realizar o estudo de viabilidade

mercadológica e econômico-financeira para planejamento de um hotel
econômico localizado em Copacabana, Rio de Janeiro – RJ.
O objeto de estudo conta com a bandeira Best Western da Best Western

Internacional, com 64 UHs entre 15 m² e 17 m².
Eretz Copacabana
A metodologia para o estudo mercadológico atendeu as orientações do
Manual de Melhores Práticas para Hotéis de Investidores Imobiliários
Pulverizados – SECOVI – SP e às orientações metodológicas do Hotels &
Motels Valuations and Market Studies – Appraisal Institute. A elaboração
das projeções operacionais e financeiras do hotel em estudo foi realizada
conforme o modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging
Industry. MA. Copacabana
Copacabana– Rio dede
– Rio Janeiro (RJ)
Janeiro (RJ)
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1.1. O projeto e os critérios de escolha da rede hoteleira
O projeto foi concebido como um hotel econômico, contará com a bandeira Best
Western e será administrado pela Hotelaria Brasil.
A marca Best Western é de propriedade da Best Western International, que

conta com mais de 4.000 hotéis e está presente em mais de 100 países.
A Hotelaria Brasil, que administrará o empreendimento, é uma empresa brasileira

que atua na gestão hoteleira e de condomínios das marcas Matiz, Unna e Best
Western; a empresa administra 8 hotéis no país, e está envolvida em mais 11
projetos futuros.
O Best Western Copacabana terá 64 UHs ofertadas ao mercado por meio de

aquisição de cota de fração ideal e estará averbado como um bem imobiliário,
sendo lastreado Lei de Incorporação 14961/64.
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1.1. O projeto e os critérios de escolha da rede hoteleira 1 2
A rede hoteleira foi definida pelos critérios que se descrevem abaixo, desta
forma, a escolha da marca e administradora se mostraram adequadas para o
empreendimento:
Reconhecimento de Marca: Best Western pertence a Best Western

International. Atualmente a rede conta com mais de 4.000 no mundo sendo 15
hotéis localizados no Brasil.
Canais de Distribuição: a Best Western é uma rede internacional que atua e 3 4

possui canais de distribuição e comunicação mundiais. Soma-se a essa força o
conhecimento do mercado nacional por parte da Hotelaria Brasil.
Presença de mercado no Estado do Rio de Janeiro: a Best Western Internacional

está presente com projetos futuros na cidade do Rio de Janeiro, Niterói e
Itaguaí: Best Western Plus Copacabana Design Hotel (1), Best Western Plus
Arpoador Fashion Hotel (2), Best Western Plus Icaraí Design Hotel (3) e Best
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1.2. Localização
O terreno em estudo está localizado na esquina entre a R. Tonelero e a R.

República do Peru, no bairro de Copacabana e possui fácil acesso, boa Terreno em Estudo
visibilidade por estar em uma das principais vias do bairro, além de estar
próximo de 2 estações de metrô, a Siqueira Campos e a Cardeal Arcoverde da
Linha 1 Laranja, que liga o bairro de Ipanema ao bairro da Tijuca.
Copacabana é um bairro nobre e é considerado um dos mais famosos da Metrô Cardeal
Arcoverde
cidade do Rio de Janeiro e a região ao entorno será uma das áreas que mais se
beneficiará com a realização das Olimpíadas de 2016, pelas obras de
infraestrutura e melhorias na mobilidade urbana.
Metrô Siqueira Campos
O terreno está localizado a 3 quarteirões da praia de Copacabana, onde há
grande concentração de bares e restaurantes.
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1.3. O Hotel x Mercado
Para definição da Cesta Competitiva, foram mapeados os hotéis classificados com categoria econômica no Guia Quatro Rodas,
localizados no bairro de Copacabana.
No geral, o parque hoteleiro considerados na cesta competitiva é formado por hotéis antigos, com poucas unidades
administradas por redes hoteleiras que abrangem nível nacional e internacional. Dos 16 hotéis considerados na cesta competitiva,
apenas 3 estão relacionados a marcas internacionais: o Augusto's Best Western Rio Copa, da Best Western; o Copacabana Suites da
rede Atlantica Hotels e o Ibis Copacabana da rede Accor. Os demais hotéis são independentes ou pertencem a redes locais.
Por estarem localizados em região litorânea, os hotéis com localização mais próxima da orla da praia praticam tarifa superior aos
hotéis com localização mais afastada, apesar da categoria ser a mesma.
Após contato com diretores de desenvolvimento de redes hoteleiras, não foi identificado oferta futura com categoria econômica,
que concorra com o empreendimento em estudo. Porém, a Best Western Internacional possui dois empreendimentos próximos ao
terreno em estudo: Best Western Plus Copacabana Design Hotel que foi 100% vendido no lançamento, com previsão de abertura
para Setembro de 2015 e o Best Western Plus Arpoador Fashion Hotel, com 81% vendido e previsão de abertura para Março de
2016.
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Ano de
1.3. O Hotel x Mercado Nº Hotel Rede UHs
Inauguração
Maior sala
1 Premier Copacabana Independente 110 1995 120

2 Windsor Copa Windsor Hotéis 146 2012 0
3 Ibis Copacabana Accor 164 2012 0
4 Mar Palace Independente 103 2005 140
5 Windsor Martinique Windsor Hotéis 116 2004 0
6 Best Western Augusto's Rio Copa Hotel Best Western 109 1977 100
Diária Média R$ 328,87
7 Astoria Palace Rede Atlântico de Hotéis 116 2007 0
Taxa de ocupação 69,3% 8 Mirador Rio Independente 138 1992 220
9 Vilamar Copacabana Independente 70 2002 0
Hotéis Categoria Econômico
10 Copacabana Mar Independente 96 1991 150
11 Copacabana Suites Atlantica Hotels 76 1984 100
12 Majestic Rio Palace Independente 89 1993 80
13 Acapulco Copacabana Independente 120 1971 60
14 Augusto's Copacabana Augusto's Hotéis 102 1998 80
15 Windsor Palace Windsor Hotéis 85 1987 0
16 Real Palace Independente 59 1983 0
Total de Uhs: 1.699
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1.3. O Hotel x Mercado: Projeção de demanda
PONDERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

 Para a projeção de demanda do hotel em estudo, consideramos o Item Taxa Peso
Cresc. Dem. Hoteleira 5,53% 10
crescimento da demanda hoteleira, calculado a partir dos estatísticos 5,53% 10
anuais publicados pela Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
PROJEÇÃO DA DEMANDA
do Estado do Rio de Janeiro (ABIH RJ), entre os anos de 2008 a 2013.
Desta forma chegou-se a uma taxa estimada de crescimento de Ano TOTAL
demanda hoteleira de 5,53%. 2014 1.177

2015 1.216
2016 1.257
 Aplicamos esta ponderação na demanda identificada nos hotéis do 2017 1.299
2018 1.327
set competitivo com o empreendimento em estudo. 2019 1.357
2020 1.387
2021 1.406
Obs: Da projeção ao lado, serão utilizados dados apenas dos cinco 2022 1.425
primeiros anos de operação previstos para o hotel em estudo 2023 1.445
15
1.3. O Hotel x Mercado
PROJEÇÃO DA OFERTA
 Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Copacabana, Rio
Ano Inicial Entrada Saída TOTAL
de Janeiro (RJ) e nas projeções de demanda do slide anterior, estimou-se a 2014 1699 1699
2015 1699 1699
projeção da oferta do mercado hoteleiro da cidade. Desta forma é possível 2016 1699 300 1999
concluir que há espaço para novas unidades hoteleiras para a categoria 2017 1999 1999
2018 1999 150 2149
econômica. 2019 2149 150 2299
2020 2299 2299
Conforme descrito, o parque hoteleiro considerado na cesta competitiva é 2021 2299 2299
formado por hotéis antigos, com poucas unidades administradas por redes 2022 2299 2299
2023 2299 2299
hoteleiras que abrangem nível nacional e internacional. Com esse cenário, o Entradas:
2016: Hotéis localizados no
hotel em estudo entrará com grande competitividade, além de atender a Centro do Rio de Janeiro e no
Porto Maravilha
demanda reprimida existente, e que por falta de oferta acaba se deslocando 2018: Margem de Segurança
2019: Margem de Segurança
para outros bairros da cidade.
Obs: Da projeção acima, serão utilizados dados apenas dos cinco
primeiros anos de operação previstos para o hotel em estudo
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1.4. Desempenho
 O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante, atinge níveis satisfatórios de taxa de
ocupação com base na categoria econômica, onde o ideal é de aproximadamente 65%.
Legenda:
2016 2017 2018 2019 2020 Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel em
Oferta 1999 1999 2149 2299 2299 Estudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo;
Hotel em estudo 64 64 64 64 64 Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; Fair
Oferta Total 2063 2063 2213 2363 2363 Share: Percentual que divide proporcionalmente a demanda
entre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é a
Fair Share 3% 3% 3% 3% 3%
proporção da demanda que cabe ao hotel em estudo;
Penetração 105% 110% 110% 110% 110% Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo em
Demanda Estimada Hotel 41 44 42 40 41 relação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação do
Pick up 8 8 8 9 9 Fair Share e da taxa de penetração na demanda estimada
para o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa de
Demanda total 49 52 51 49 50
taxa de ocupação para o hotel em estudo.
Taxa de ocupação média Pick up: Demanda captada devido ao posicionamento do
76,5% 82,0% 79,0% 76,5% 78,1%
do mercado hotel em estudo, em relação aos hotéis considerados na
Projeção de diária média 300,00 321,00 337,05 353,90 371,60 cesta competitiva. Apesar da boa localização, os hotéis são
Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se antigos e poucos estão relacionados a marcas internacionais.
estabilidade operacional nos níveis do 5° ano de operação, adotando-se apenas um Assim, o hotel em estudo entrará no mercado com maior
crescimento vegetativo no FC do empreendimento para os anos seguintes . competitividade.
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1.5. Grandes Números
2016 2017 2018 2019 2020
Receita Bruta 6.256.603 7.162.323 7.244.810 7.359.172 7.880.529
Receita Líquida 5.704.193 100,0% 6.530.154 100,0% 6.605.385 100,0% 6.709.702 100,0% 7.185.123 100,0%
Lucro ou Prejuízo do Departamento
Habitações 4.115.967 72,2% 4.798.811 73,5% 4.857.501 73,5% 4.940.406 73,6% 5.328.440 74,2%
Alimentos e Bebidas 442.132 7,8% 501.540 7,7% 505.763 7,7% 511.475 7,6% 548.649 7,6%
Departamentos Menores 56.333 1,0% 64.878 1,0% 65.640 1,0% 66.726 1,0% 71.637 1,0%
Total 4.614.432 80,9% 5.365.230 82,2% 5.428.904 82,2% 5.518.607 82,2% 5.948.726 82,8%
Despesas não distribuídas
Administração e Geral 698.588 12,2% 755.321 11,6% 765.702 11,6% 775.506 11,6% 796.187 11,1%
Marketing e Vendas 247.180 4,3% 270.911 4,1% 273.091 4,1% 276.145 4,1% 289.751 4,0%
Manutenção e Conservação 238.495 4,2% 263.364 4,0% 266.908 4,0% 270.617 4,0% 279.662 3,9%
Gastos com Água e Energia 250.264 4,4% 270.881 4,1% 276.998 4,2% 285.230 4,3% 302.559 4,2%
Royalties 125.132 2,2% 143.246 2,2% 144.896 2,2% 147.183 2,2% 157.611 2,2%
Total 1.559.659 27,3% 1.703.724 26,1% 1.727.595 26,2% 1.754.681 26,2% 1.825.771 25,4%
Lucro Operacional Bruto 3.054.773 53,6% 3.661.506 56,1% 3.701.308 56,0% 3.763.925 56,1% 4.122.955 57,4%
Seguro 21.898 0,4% 22.336 0,3% 22.665 0,3% 22.884 0,3% 22.993 0,3%
Taxa de Incentivo 305.477 5,4% 366.151 5,6% 370.131 5,6% 376.393 5,7% 412.295 5,7%
Fundo de Reposição 62.566 1,1% 107.435 1,6% 144.896 2,2% 183.979 2,8% 197.013 2,7%
Total 389.941 6,8% 495.922 7,6% 537.692 8,1% 583.255 8,7% 632.302 8,8%
Lucro antes do IR 2.648.831 46,4% 3.149.264 48,2% 3.147.057 47,6% 3.163.950 47,2% 3.473.853 48,3%
Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se estabilidade nos níveis do 5° ano de operação. 18
1.6. Cenários de Rentabilidade: Best Western Copacabana
O hotel em estudo será comercializado através de cotas, cujo valor de venda sugerido está apontado na tabela
abaixo, com os valores das taxas hoteleiras por fração:
Taxas Hoteleiras por Fração

Valor de Valor de
Qnt Frações Pré-
Área das UHs (M²) Qnt UHs Total Frações Venda Base Venda Total
p/ UHs Decoração Operacional e
Fração Fração
Capital de Giro
Entre 15 m² e 17 m² 64 4 256 R$ 248.093,75 R$ 24.218,75 R$ 4.687,50 R$ 227.000,00
•A comercialização será de frações ideais do imóvel hoteleiro, desta forma, a totalidade das frações será equivalente a
100% (cem por cento) do empreendimento, por isso, embora a diferença de área de apartamentos, há somente um
valor de venda referencial .
•Valor referencial à vista. Pode haver variação conforme plano de pagamento escolhido pelo investidor.
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1.6. Cenários de Rentabilidade: Retorno ao Comprador da Unidade
Rentab.
Investimento -227.000
2016 10.347 4,6%
Considerando os grupos de unidades 2017 12.302 5,4%
2018 12.293 5,4%
habitacionais, o preço total de venda 2019 12.359 5,4%
2020 13.570 6,0%
(unidade + FF&E e taxas hoteleiras) e 2021 13.841 6,1%
2022 14.118 6,2%
o fluxo de caixa para o investidor
2023 14.400 6,3%
(antes do IR mas retido Fundo de 2024 14.688 6,5%
2024 14.982 6,6%
Reinvestimento). FC Perpetuidade 237.811
Média 10 anos 5,9%
Média ano 3 a10 6,1%
TIR Com Perpetuidade 6,1%
Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1- Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de
outubro de 2014; 2) – Rentab.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10:
rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; 5) FC da Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 8,47% e considerando o
crescimento do FC em 2% a.a. 6) TIR com Perpetuidade: Cálculo da TIR com o FC de Perpetuidade somado ao FC 10. A estimativa de resultados
operacionais foi realizada entre os anos de 2016 e 2020, a partir de 2021 foi considerado crescimento vegetativo de 2% ao ano do fluxo de caixa.
– Memória de Cálculo da Perpetuidde e TIR no ANEXO.
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1.7. Atratividade, Rentabilidade e CapRate para o setor Rentabilidade Operação
Mensal Acumulada Projeção Ano
A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil e interesse
do investidor, porém, usualmente, o mercado realiza suas contas dez/14 0,68% 7,16% 8,47%
de viabilidade com médias de rentabilidade ao investidor nov/14 0,59% 6,44% 7,31%
imobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m. out/14 0,55% 5,82% 6,80%
set/14 0,54% 5,24% 6,7%
ago/14 0,54% 4,67% 6,7%
jul/14 0,54% 4,11% 6,7%
jun/14 0,55% 3,55% 6,8%
Detalhemai/14 0,67%
da Área do 2,98%
Porto Maravilha 8,3%
abr/14 0,66% 2,30% 8,2%
Outra fonte de análise é o Fundo Imobiliário Hotel Maxinvest, que mar/14 0,61% 1,63% 7,6%
operava em dezembro de 2014, 320 unidades e registrou para um fev/14 0,56% 1,01% 6,9%
ano de análise (novembro de 2013 a dezembro de 2014) a jan/14 0,45% 0,45% 5,5%
rentabilidade anual de 8,47% a.a., resultado somente da operação.
Observações:
•Dados de Rentabilidade obtidos pelo fundo FII Hotel Maxinvest – HTMX11B que
em dezembro de 2014 operava com 320 unidades habitacionais.
•Coluna Mensal: Rentabilidade do fundo mensal, baseada somente nos dados de
operação das unidades, sem considerar lucro com a venda das unidades.
• Coluna Acumulada: Rentabilidade Acumulada mês a mês – base nov/2013
•Projeção do Ano: Cálculo de CapRate Anual tendo como base a rentabilidade
mensal obtida.
•Fonte: http://www.ourinvest.com.br/pt/fundos-imobiliarios/fii-hotel-
maxinvest/relatorios 21
Atratividade e Rentabilidade - CapRate para o setor – Taxas de Referência para Análise do
Empreendimento :
Com os dados do perfil médio do investidor imobiliário e com os dados do fundo FII HOTEL MAXINVEST, pode-se estimar a atratividade do setor ,
rentabilidade e CapRate:
1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): entre 6% a.a. a 12% a.a., a tendência atual está entre 6% a.a a
7%a.a. – percepção de mercado.
2. Rentabilidade do Setor: o FII Hotel Maxinvest registrou rentabilidade com os resultados da operação do hotel de aproximadamente 7,16% a.a., (janeiro
de 2014 – dezembro 2014) uma ponderação de pelo menos 320 unidades habitacionais que compunham o fundo em dezembro de 2014.
3. CapRate Operacional: foi adotado a taxa de 8,47%, a maior projeção anual a partir Detalhe da Área
da rentabilidade do Porto
operacional Maravilha
mensal de dezembro de 2014 do FII
Hotel Maxinvest .
4. Cálculo da TIR: A TIR foi calculada com o acréscimo da Perpetuidade no último ano; tal metodologia foi adotada pois o perfil de investimento de hotelaria
é de longo prazo, não exaurindo a capacidade de geração de caixa no décimo ano de operação. Assim, utilizou-se o CapRate de 8,47% e considerou-se o
crescimento vegetativo de 2% a.a. do FC do hotel nos últimos cinco anos, complementando a projeção de resultado para os primeiros cinco anos de
operação. A TIR representa a máxima rentabilidade que um fluxo de caixa determinado pode gerar em relação ao investimento realizado. (Ver Anexo:
Cálculo da Taxa Interno a de Retorno).
5. Projeções operacionais e fluxo de caixa: As projeções de operação foram realizadas para os primeiros 5 anos de funcionamento do hotel, as projeções
de fluxo de caixa foram realizadas para os primeiros 10 anos, sendo que os primeiros 5 anos foram estimados conforme os dados apresentados no
estudo e os anos seguintes, tomando por base o resultado do ano 5 foram acrescidos na base de 2% ao ano.
22
1.8. Preços Praticados em Produtos Similares e Mercado Imobiliário no Entorno
Os valores de venda por fração de área privativa para o Best Western Copacabana estão dentro da média praticada pelo mercado
de condo-hotéis encontrados em lançamento mais recente.
Best Western Plus Best Western Plus Best Western Eretz
Empreendimento
Arpoador Fashion Hotel Copacabana Design Hotel Copacabana
Tipo do Empreendimento Hotel Hotel Hotel
Esquina entre a Rua
Rua Bulhões de Carvalho, Rua Barata Ribeiro, 173,
Localização Detalhe da Área do Tonelero
PortoeMaravilha
a R. República
337, Ipanema Copacabana
do Peru, Copacabana
m² UHs 24 m² a 28 m² 20 m² 15 m² a 17 m²
Qtde UHs 89 121 64
Qtde de Fração p/ UH 5 4 4
Qtde de Fração Total 445 484 256
Valor de venda p/ Fração R$ 220.000,00 R$ 165.000,00 R$ 227.000,00
Objeto do presente
Qtde vendida 82% 100%
estudo
23
1.9. Parecer sobre a qualidade do Empreendimento para Investidores em HIIP
Localização – ADEQUADA: O terreno em estudo possui fácil acesso e boa visibilidade por estar localizado em uma das
principais vias do bairro, além de estar próximo de 2 estações de metrô. O terreno está localizado a 3 quarteirões da praia de
Copacabana, onde há grande concentração de bares e restaurantes. Copacabana é um bairro nobre e é considerado um dos
mais famosos da cidade do Rio de Janeiro e a região ao entorno será uma das áreas que mais se beneficiará com a realização
das Olimpíadas de 2016, a longo prazo.
Mercado – EM CRESCIMENTO: No geral, o parque hoteleiro de categoria econômica do bairro de Copacabana é formado por
hotéis antigos, com poucas unidades administradas por redes hoteleiras que abrangem nível nacional e internacional. Dos 16
hotéis considerados na cesta competitiva, apenas 3 estão relacionados a marcas internacionais: o Augusto's Best Western Rio
Copa, da Best Western; o Copacabana Suites da rede Atlantica Hotels e o Ibis Copacabana da rede Accor. Os demais hotéis
são independentes ou pertencem a redes locais. Não foi identificado oferta futura com categoria econômica, que concorra
com o empreendimento em estudo, porém, a Best Western Internacional possui projeto para dois novos empreendimentos
próximos ao terreno em estudo.
24
1.9. Parecer sobre a qualidade do Empreendimento para Investidores em HIIP
Absorção do Hotel em Estudo – VIÁVEL: apontada como adequada para hotel de categoria econômica. Especificamente o
hotel em estudo com 64 UHs, chega a superar a taxa ideal de 65% no 1° ano de operação, chegando a taxa de ocupação de
75,5%, a uma diária média inicial de R$ 300,00 sem café da manhã. As estimativas operacionais e financeiras para o hotel em
estudo e os preço sugerido apontam retorno ao investidor em HIIP dentro da média atual de mercado.
Retorno para o Investidor Imobiliário: ADEQUADO - segundo as projeções de resultado para o hotel e os preços sugeridos
de venda, os investidores imobiliários pulverizados devem obter retornos dentro das expectativas de mercado (pag. 20).
Investir em uma unidade HIIP traz riscos, como qualquer negócio. Esses riscos podem ser de ordem interna, capacidade de
administração e concorrência da Operadora, quanto externa, como mudanças no ambiente sócio econômico estudado.
25
Índice
8. Anexos
26
 Rio de Janeiro
A cidade do Rio de Janeiro é a capital do
Região Metropolitana do Rio de Janeiro
Estado do Rio de Janeiro, localizada na região
metropolitana de mesmo nome.
A cidade entre os anos de 1808 e 1964 foi a
capital do país e hoje se destaca no cenário
nacional como:
O principal destino turístico do país;
Rio de Janeiro
A sede de importantes empresas estatais,
com destaque para a Petrobrás;
O segundo polo empresarial do país, atrás
somente de São Paulo.
27
 Rio de Janeiro – Dados Socioeconômicos
A economia da região é voltada para o setor de serviços e, segundo a agência de investimento do
município, a Rio Negócios, cerca de 50% das empresas com capital aberto na BM&FBovespa estão
sediadas na cidade do Rio de Janeiro.
* O crescimento
médio real é
calculado com base
nos valores trazidos
para o valor
presente, com
atualização de
inflação pelo índice
IPCA.
Fonte: IBGE 28
 Rio de Janeiro – Dados Socioeconômicos
A cidade do Rio de Janeiro ocupa área de 1.200,3 km² de extensão e, segundo o IBGE, a população
estimada em 2014 é de 6.453.682 habitantes.
Os dados socioeconômicos da cidade são regulares, na última década vários índices que avaliam o
desenvolvimento social e econômico da cidade foram positivos. Os índices que mais se destacam são:
PESSOAL ÍNDICE
CIDADE ANO EMPRESAS TCM* ANO TCM* ANO IDHM TCM* ANO TCM*
OCUPADO FIRJAN
2006 177.103 2006 2.190.526 2000 0,716 2007 0,763

Rio de
1,75% 4,61% 1,10% 1,05%
Janeiro
2012 196.515 2012 2.870.096 2010 0,799 2011 0,804
Fontes: IBGE, N° de Empresas Atuantes, Pessoal Ocupado, IDHM: IBGE

Índice FIRJAN: FIRJAN 29
 Rio de Janeiro – Aeroportos
Aeroporto do Rio de Janeiro – Santos Dumont (10,2 km do terreno em estudo)
O aeroporto foi inaugurado em 1936 e recebe vôos nacionais das companhias aéreas Avianca,
Azul, Gol, Tam e Trip. Em uma entrevista publicada na revista Exame (Outubro de 2014), o ministro
da Secretaria de Aviação Civil Moreira Franco anunciou o investimentos de R$ 58 milhões
destinados à reforma e ampliação do pátio de aeronaves, das áreas de alimentação e para a
melhoria do sistema de refrigeração do terminal. A entrega da obra está prevista para 2015.
RIOgaleão – Aeroporto Internacional Tom Jobim (22,9 km do terreno em estudo)

O aeroporto foi inaugurado em 1952 e desde Agosto de 2014 passou a ser administrado pelo
RIOgaleão, grupo formado pela Odebrecht TransPort, Changi Airports International (CAI) e
Infraero. O RIOgaleão possui projeto de melhoria e ampliação, com investimento de R$ 2
bilhões para até 2016. O projeto prevê a 47 novas posições de estacionamento de aeronaves,
26 novas pontes de embarque, 68 novos balcões de check-in e mais 2.700 vagas de
estacionamento. Fonte: Portal Revista Exame, Infraero, RIOgaleão 30
 Rio de Janeiro – Aeroportos
Aeroporto do Rio de Janeiro – Santos Dumont RIOgaleão – Aeroporto Internacional Tom Jobim
Conforme gráfico abaixo, o aeroporto Santos Dumont Já o RIOgaleão apresenta Taxa de Crescimento Médio do
apresenta Taxa de Crescimento Médio do número de número de passageiros de 9,7% ao ano, conforme gráfico
passageiros de 20,46 % ao ano: abaixo:
Fonte: Infraero 31
 Rio de Janeiro – Turismo
O segmento de lazer é realizado pelas belezas naturais da cidade e pelos
atrativos culturais e de entretenimento. Segundo levantamento da ABIH – Rio de Janeiro (RJ)
Associação Brasileira de Hotéis – Rio de Janeiro realizado em 2013, cerca de

35% dos turistas hospedados nos hotéis estavam na cidade por lazer.
A grande concentração de empresas do ramo de serviços, o qualificado
parque hoteleiro, o acesso e oferta de espaços adequados para realização de
eventos atraem o outro seguimento, o MICE – Meetings, Incentives,
Congresses and Exhibitions.
A cidade conta com dois grandes espaços para congressos e exposições, e
uma considerável oferta de espaços de médio porte (500 a 1500 pessoas) em
hotéis para atender esse fluxo. Segundo a ABIH – RJ, em 2013, cerca de 10%
dos hóspedes estavam ligados a esse segmento.
Os dois principais espaços para receber feiras e grandes eventos são o
SulAmérica Centro de Convenções (9,4 km ) e o Riocentro (34,4 km).
Fonte: ABIH – Associação Brasileira de Hotéis – Rio de Janeiro 32
 Rio de Janeiro – Novos Projetos
Olimpíadas 2016
O Rio de Janeiro será sede dos
Jogos Olímpicos e dos Jogos
Paralímpicos, ambos a serem
realizados no segundo semestre de
2016.
Abaixo os dados referente a
realização dos dois eventos:
N° de Locais de Competição
Jogos Modalidades N° de Atletas N° de Países
Esportivas Deodoro Maracanã Barra Copacabana
Olímpicos 42 10.500 205 9 5 14 5

Paralímpicos 23 4.350 176 4 2 11 4
Fonte : Portal Rio 2016 33

 Rio de Janeiro – Novos Projetos
Segundo matéria publicada no Jornal Estadão, as obras para construção dos
Rio de Janeiro parques,
ginásios, (RJ) acomodações de atletas e
transportes público movimentam cerca de R$ 37,6 bilhões. O investimento para a região de Copacabana envolve cerca de R$
45 milhões, destinados a revitalização e ampliação da Marina da Glória. Outra obra na região é a implantação da linha Linha 4 do
Metrô, que ligará Barra da Tijuca à Ipanema. Serão seis estações distribuídas em 16 km de extensão.
A expectativa com a entrega das

obras é que circule cerca de 300 mil
pessoas por dia e o início da operação
está previsto para o primeiro
semestre de 2016. A Linha 4 fará
integração com a Linha 1 do Metrô,
que dá acesso ao terreno em estudo.
Fonte : Portal Jornal Estadão – Dezembro de 2014 e Portal Metrô Linha 4 34

Considerações
Rio de Janeiro (RJ)
Como descrito, a cidade do Rio de Janeiro já atrai turistas de diversas segmentações, a nível
nacional e internacional. A cidade dispõe de infraestrutura de lazer, parque hoteleiro e espaços de
eventos qualificados, o que a consolida como o principal destino turístico do país.
Como a realização das Olimpíadas de 2016, a cidade se beneficiará pelo legado das construções e
pelas melhorias na mobilidade urbana necessárias para a viabilização, além de ganhar maior
visibilidade.
Assim, a cidade já apresenta indicadores que demonstram a qualificação, o potencial e o

desenvolvimento previsto para os próximos anos.
35
Índice
8. Anexos
36
 Macrolocalização
Praia de Copacabana - Rio de Janeiro (RJ)
Copacabana Rio de Janeiro (RJ)
Está localizado na zona sul, e é um dos bairros mais famosos da
cidade.
 O bairro possui parque hoteleiro expressivo e restaurantes de
diversas especialidades com maior concentração na Av. Atlântica,
que contorna a orla de Copacabana.
Um dos eventos mais conhecidos é o Réveillon de Copacabana.
Réveillon de Copacabana 2013
A edição da virada para 2015 contará com 16 minutos de
espetáculo de fogos de artifício e com 3 palcos de shows sendo o
principal localizado em frente ao Copacabana Palace. Segundo a
RIOTUR, a expectativa é que a festa atraia mais de 2 milhões de
pessoas só em Copacabana.
Fonte: Portal RIOTUR (Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro S.A.) 37

 Microlocalização
O terreno em estudo está localizado na esquina entre a R. Tonelero e a R. República
Terreno em Estudo
do Peru, no bairro de Copacabana.
Ao longo da R. Tonelero há 2 estações de metrô da Linha 1 Laranja que liga o bairro
de Ipanema ao bairro da Tijuca. No sentido da estação Siqueira Campos, distante 450
m do terreno em estudo (5 min), estão localizados os hotéis Royalty Copacabana, o
Premier Copacabana e o Atlântico Copacabana. Há prédios residenciais ao longo do Metrô Cardeal
Arcoverde
percurso e alguns pontos de comércio popular próximos da estação. No sentido do
Metrô Cardeal Arcoverde, distante 270 m do terreno em estudo (3 min), também há
prédios residenciais, duas escolas e uma academia.
Metrô Siqueira Campos
Já na R. República do Peru que dá acesso à praia de Copacabana, distante 450 m do
terreno em estudo (3 quarteirões - 5 min), além de prédios residenciais há maior
Obs.: Ambas as ruas possuem sentido único e as
concentração de pontos comerciais como padarias, bares, restaurantes e lojas.
distâncias a partir do terreno em estudo até os
Devido a proximidade com a praia e as estações do metrô, as vias possuem grande pontos de interesse foram calculados a pé.
movimento de veículos com maior intensidade no horário de pico.

Fonte : Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting e Google Maps 38
 Pontos de Interesse Ponto de Interesse Distância e tempo*
Metrô Cardel Arcoverde** 270 m (3 min)
Metrô Siqueira Campos** 450 m (5 min)
Aeroporto do Rio de Janeiro - Santos Dumont 10,2 km (22 min)
RIOgaleão – Aeroporto Internacional Tom Jobim 22,9 km (1h16 min)

Ao lado, as distâncias do terreno em Shopping RioSul 2,7 km (21 min)
estudo aos principais pontos de Botafogo Praia Shopping 4,3 km (24 min)
Shopping da Gávea 6,3 km (30 min)
interesse:
Shopping Leblon 5,3 km (15 min)
Sambódromo da Marquês de Sapucaí 8,1 km (16 min)
Parque Olímpico da Barra 28,1 km (49 min)
SulAmérica Centro de Convenções 9,4 km (19 min)
*Trajeto calculado de carro
** Trajeto calculado a pé Riocentro 34,4 km (54 min)
Corcovado 15,3 km (35 min)
Pão de Açúcar 4,3 km (13 min)
Parque Tecnológico UFRJ 19,5 km (32 min)
Região Central 9,4 km (15 min)
Maracanã Imagem 2
12,6 km (22 min)
Fonte: Google Maps 39
 Pontos de Interesse
SulAmérica Centro de Centro
Convenções
Maracanã
Aeroporto - Santos Dumont Aeroporto
Internacional - Galeão
Sambódromo da
Parque Marquês de Sapucaí
Tecnológico UFRJ
Botafogo Praia Pão de Açúcar
Corcovado Shopping
Shopping Leblon
Metrô Cardeal
Parque Olímpico da Metrô Siqueira Campos Arcoverde
Barra
Shopping da Gávea
Riocentro Terreno em Estudo
Shopping Leblon
Imagem 2
Delimitação do Bairro de Copacabana Fonte: Google Maps 40
 Considerações sobre o terreno
O terreno em estudo possui fácil acesso e boa visibilidade por estar localizado em uma das principais
vias do bairro, além de estar próximo de 2 estações de metrô.
Copacabana é um bairro nobre e é considerado um dos mais famosos da cidade do Rio de Janeiro.
O terreno está localizado a 3 quarteirões da praia de Copacabana, onde há grande concentração de
bares e restaurantes.
Copacabana e a região ao entorno será uma das áreas que mais se beneficiará com a realização das
Olimpíadas de 2016. Como descrito no capítulo anterior, a região possui investimento de R$ 45
milhões para obras de revitalização e melhoria na mobilidade urbana.
Desta forma damos como adequada a localização do terreno para empreendimento hoteleiro.
Imagem 2
41
Índice
8. Anexos
42
 Cesta Competitiva
Ano de
Nº Hotel Rede UHs Maior sala
Para definição da Cesta Competitiva, Inauguração
1 Premier Copacabana Independente 110 1995 120
foram mapeados os hotéis localizados 2 Windsor Copa Windsor Hotéis 146 2012 0
no bairro de Copacabana. Como filtro, 3 Ibis Copacabana Accor 164 2012 0
4 Mar Palace Independente 103 2005 140
considerou-se os hotéis classificados
5 Windsor Martinique Windsor Hotéis 116 2004 0
como econômico pelo Guia Quatro 6 Best Western Augusto's Rio Copa Hotel Best Western 109 1977 100
Rodas, com diárias inferior a R$ 400,00 7 Astoria Palace Rede Atlântico de Hotéis 116 2007 0
8 Mirador Rio Independente 138 1992 220
e superior a R$ 250,00, o que totaliza
9 Vilamar Copacabana Independente 70 2002 0
1.699 UHs. 10 Copacabana Mar Independente 96 1991 150
11 Copacabana Suites Atlantica Hotels 76 1984 100
Diária Média 12 Majestic Rio Palace Independente 89 1993 80

R$ 328,87
13 Acapulco Copacabana Independente 120 1971 60
Taxa de ocupação 69,3% 14 Augusto's Copacabana Augusto's Hotéis 102 1998 80
15 Windsor Palace Windsor Hotéis 85 1987 0
Hotéis Econômicos 16 Real Palace Independente 59 1983 0
Total de Uhs: 1.699
Fonte: Pesquisa de Campo Caio Real Estate Consulting 43

N° Hotel
9 1 Ibis Copacabana
2 Copacabana Mar
11 10 3 Real Palace
12 4 Copacabana Suites
1
5 Windsor Copa
13 6 Mar Palace
2 3
4 7 Windsor Palace
14 15
8 Astoria Palace
Terreno em
Estudo 9 Best Western Augusto's Rio Copa Hotel
16
5 10 Acapulco Copacabana
11 Premier Copacabana
6 8
12 Mirador Rio
13 Majestic Rio Palace
7
14 Augusto's Copacabana
15 Vilamar Copacabana
Delimitação do Bairro de 16 Windsor Martinique

Hotéis Categoria Econômico Terreno em Estudo
Copacabana
Fonte: Google Maps 44
Diária - Abaixo os valores da diária média ponderada, calculada com base nos valores efetivos de 2ª a 5ª feira, 6ª a
domingo, além das tarifas aplicadas em sites de reservas como Booking.com e Decolar.com. Conforme gráfico
abaixo, apesar da categoria econômica, há variação de até R$ 120,00 nas diárias. Os hotéis que estão localizados
próximos da orla de Copacabana possuem tarifa mais elevada.
Hotéis mais próximos da orla Diária Média (R$)

390 390 375 375 341 331 330 325 320 313 312 307 301 300 282 270
45
De acordo com os dados publicados pela Associação Brasileira da Indústria de Hotéis do Rio de Janeiro (ABIH RJ), entre
os anos de 2010 e 2013 a Taxa de Crescimento Médio (TCM) da diária média com maior variação positiva ocorreu entre os
anos de 2010 e 2011, conforme tabela abaixo.
Se ponderada a diária média de 2014, pode-se observar que a TCM em relação a 2013 é de 25%, devido ao período da
Copa.
Diária Média - Categoria Econômica
Ano 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Diária
R$ 123,27 R$ 137,00 R$ 151,64 R$ 210,00 R$ 196,21 R$ 215,06 R$ 268,87*
Média
11,1 % 10,7 % 38,5 % -6,6 % 9,6 % 25 %
* A Diária Média de 2014 foi calculada com dados entre Janeiro e Setembro.
Fonte: Associação Brasileira da Indústria de Hotéis do Rio de Janeiro (ABIH RJ) 46
 Considerações
No geral, o parque hoteleiro considerado na cesta competitiva é formado por hotéis antigos, com poucas unidades
administradas por redes hoteleiras que abrangem nível nacional e internacional. Dos 16 hotéis considerados, apenas 3
estão relacionados a marcas internacionais: o Augusto's Best Western Rio Copa, da Best Western; o Copacabana Suites
da rede Atlantica Hotels e o Ibis Copacabana da rede Accor. Os demais hotéis são independentes ou pertencem a redes
locais.
Por estarem localizados em região litorânea, os hotéis com localização mais próxima da orla da praia praticam tarifa
superior aos hotéis com localização mais afastada, apesar da categoria ser a mesma.
Após contato com diretores de desenvolvimento de redes hoteleiras, não foi identificado oferta futura com categoria
econômica, que concorra com o empreendimento em estudo. Porém, a Best Wester Internacional possui dois
empreendimentos próximos ao terreno em estudo: Best Western Plus Copacabana Design Hotel que foi 100% vendido no
lançamento, com previsão de abertura para Setembro de 2015 e o Best Western Plus Arpoador Fashion Hotel, com 81 %
vendido e previsão de abertura para Março de 2016.
Fonte: Pesquisa de Campo Caio Real Estate Consulting 47

Índice
8. Anexos
48
A viabilidade de um novo hotel no mercado deve ser medida a partir da premissa que novas entradas não
desequilibrem a oferta e demanda. No caso de hotelaria, o equilíbrio de mercado é indicado em níveis que todo
o mercado possa brigar de forma justa por bons resultados e não force, entre os competidores, uma guerra de
preços.
Foi projetada a demanda e testada a absorção de um empreendimento futuro de categoria econômica,

conforme projeto. A projeção foi realizada com base no inventário atual da cesta competitiva da mesma
categoria, e a nova entrada concorrente.
49
O Hotel x Mercado: Projeção de demanda
PONDERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

 Para a projeção de demanda do hotel em estudo, consideramos o Item Taxa Peso
Cresc. Dem. Hoteleira 5,53% 10
crescimento da demanda hoteleira, calculado a partir dos estatísticos
5,53% 10
anuais publicados pela Associação Brasileira da Indústria de Hotéis do
Estado do Rio de Janeiro (ABIH RJ), entre os anos de 2008 a 2013. Desta PROJEÇÃO DA DEMANDA
forma chegou-se a uma taxa estimada de crescimento de demanda Ano TOTAL

hoteleira de 5,53%.
2014 1.177
 Aplicamos esta ponderação na demanda identificada nos hotéis do set 2015 1.216
2016 1.257
competitivo com o empreendimento em estudo.
2017 1.299
2018 1.327
2019 1.357
2020 1.387
2021 1.406
Obs: Da projeção ao lado, serão utilizados dados apenas dos cinco 2022 1.425
2023 1.445
50
O Hotel x Mercado
PROJEÇÃO DA OFERTA
 Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Copacabana e
Ano Inicial Entrada Saída TOTAL
região e nas projeções de demanda do slide anterior, estimou-se a projeção 2014 1699 1699
2015 1699 1699
da oferta do mercado hoteleiro da cidade. Desta forma é possível concluir 2016 1699 300 1999
que há espaço para novas unidades hoteleiras para a categoria econômica. 2017 1999 1999
2018 1999 150 2149
Conforme descrito, o parque hoteleiro considerados na cesta competitiva é 2019 2149 150 2299
2020 2299 2299
formado por hotéis antigos, com poucas unidades administradas por redes 2021 2299 2299
hoteleiras que abrangem nível nacional e internacional. Com esse cenário, o 2022 2299 2299
2023 2299 2299
hotel em estudo entrará com grande competitividade, além de atender a Entradas:
2016: Hotéis localizados no
demanda reprimida existente que por falta de oferta acaba se deslocando Centro do Rio de Janeiro e no
Porto Maravilha
para outros bairros da cidade. 2018: Margem de Segurança
2019: Margem de Segurança
Obs: Da projeção acima, serão utilizados dados apenas dos cinco
51
1.4. Desempenho
 O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante, atinge níveis satisfatórios de taxa de
ocupação com base na categoria econômica, onde o ideal é de aproximadamente 65%.
Legenda:
2016 2017 2018 2019 2020 Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel em
Oferta 1999 1999 2149 2299 2299 Estudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo;
Hotel em estudo 64 64 64 64 64 Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; Fair
Oferta Total 2063 2063 2213 2363 2363 Share: Percentual que divide proporcionalmente a demanda
entre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é a
Fair Share 3% 3% 3% 3% 3%
proporção da demanda que cabe ao hotel em estudo;
Penetração 105% 110% 110% 110% 110% Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo em
Demanda Estimada Hotel 41 44 42 40 41 relação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação do
Pick up 8 8 8 9 9 Fair Share e da taxa de penetração na demanda estimada
para o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa de
Demanda total 49 52 51 49 50
taxa de ocupação para o hotel em estudo.
Taxa de ocupação média Pick up: Demanda captada devido ao posicionamento do
76,5% 82,0% 79,0% 76,5% 78,1%
do mercado hotel em estudo, em relação aos hotéis considerados na
Projeção de diária média 300,00 321,00 337,05 353,90 371,60 cesta competitiva. Apesar da boa localização, os hotéis são
Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-se antigos e poucos estão relacionados a marcas internacionais.
estabilidade operacional nos níveis do 5° ano de operação, adotando-se apenas um Assim, o hotel em estudo entrará no mercado com maior
crescimento vegetativo no FC do empreendimento para os anos seguintes . competitividade.
52
Índice
8. Anexos
53
Hotel Best Western Copacabana
O produto definido conta com 64 UHs, contará com a Eretz Copacabana

marca Best Western e e será administrado pela Hotelaria
Brasil.
A área das UHs varia entre 15 m² e 17 m².
A rede Best Western International Inc. possui mais de 4.200
hotéis e está presente em mais de 100 países.
A Hotelaria Brasil é uma empresa brasileira que atua na
gestão hoteleira e de condomínios. Atualmente administra 8
hotéis no país e está envolvida em mais 11 projetos futuros.
Copacabana – Rio de Janeiro (RJ)
54
O empreendimento foi planejado com
Eretz Copacabana orientações das redes hoteleiras
desenvolvidas e o resultado deste hotel
como produto está alinhado com as
atuais premissas de mercado elencados
ao longo do estudo.
Nesse caso, não se verificam

recomendações relevantes a serem
feitas.
55
Índice
8. Anexos
56
7. Estudo de Viabilidade Econômico – Financeira
Composição do Preço de Venda e Valor Geral do Empreendimento:
O hotel em estudo será comercializado através de cotas, cujo valor de venda sugerido está apontado na tabela abaixo,
com os valores das taxas hoteleiras por fração:
Taxas Hoteleiras por Fração
Valor de Valor de
Qnt Frações Pré-
Área das UHs (M²) Qnt UHs Total Frações Venda Base Venda Total
p/ UHs Decoração Operacional e
Fração Fração
Capital de Giro
Entre 15 m² e 17 m² 64 4 256 R$ 248.093,75 R$ 24.218,75 R$ 4.687,50 R$ 227.000,00
•A comercialização será de frações ideais do imóvel hoteleiro, desta forma, a totalidade das frações será equivalente a 100% (cem
por cento) do empreendimento, por isso, embora a diferença de área de apartamentos, há somente um valor de venda
referencial .
•Valor referencial à vista. Pode haver variação conforme plano de pagamento escolhido pelo investidor – Base Dezembro 2014.
•Considerando os preços de venda das cotas, pode-se apresentar o as estimativas de custo de construção, FF&E -Montagem e
Taxas hoteleiras do hotel:
Fonte: Incortel 57
Cenário de Rentabilidade: Retorno ao Comprador da Unidade
Rentab.
Investimento -227.000
2016 10.347 4,6%
Considerando a quantidade de cotas, 2017 12.302 5,4%
2018 12.293 5,4%
o preço total de venda (unidade + 2019 12.359 5,4%
2020 13.570 6,0%
FF&E e taxas hoteleiras) e o fluxo de 2021 13.841 6,1%
2022 14.118 6,2%
caixa para o investidor (antes do IR
2023 14.400 6,3%
mas retido Fundo de 2024 14.688 6,5%
2024 14.982 6,6%
Reinvestimento). FC Perpetuidade 237.811
Média 10 anos 5,9%
Média ano 3 a10 6,1%
TIR Com Perpetuidade 6,1%
Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1- Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de
outubro de 2014; 2) – Rentab.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10:
rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; 5) FC da Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 8,47% e considerando o
crescimento do FC em 2% a.a. a partir de 2021 6) TIR com Perpetuidade: Cálculo da TIR com o FC de Perpetuidade somado ao FC 10. A
estimativa de resultados operacionais foi realizada entre os anos de 2016 e 2020, a partir de 2021 foi considerado crescimento vegetativo de 2%
ao ano do fluxo de caixa.
58
Atratividade, Rentabilidade e CapRate para o setor Rentabilidade Operação
Mensal Acumulada Projeção Ano
A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil e interesse
do investidor, porém, usualmente, o mercado realiza suas contas dez/14 0,68% 7,16% 8,47%
de viabilidade com médias de rentabilidade ao investidor nov/14 0,59% 6,44% 7,31%
imobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m. out/14 0,55% 5,82% 6,80%
set/14 0,54% 5,24% 6,7%
ago/14 0,54% 4,67% 6,7%
jul/14 0,54% 4,11% 6,7%
jun/14 0,55% 3,55% 6,8%
Detalhemai/14 0,67%
da Área do 2,98%
Porto Maravilha 8,3%
abr/14 0,66% 2,30% 8,2%
Outra fonte de análise é o Fundo Imobiliário Hotel Maxinvest, que mar/14 0,61% 1,63% 7,6%
operava em dezembro de 2014, 320 unidades e registrou para um fev/14 0,56% 1,01% 6,9%
ano de análise (janeiro de 2014 a dezembro de 2014) a rentabilidade jan/14 0,45% 0,45% 5,5%
anual de 8,47% a.a., resultado somente da operação.
Observações:
•Dados de Rentabilidade obtidos pelo fundo FII Hotel Maxinvest – HTMX11B que
em dezembro de 2014 operava com 320 unidades habitacionais.
•Coluna Mensal: Rentabilidade do fundo mensal, baseada somente nos dados de
operação das unidades, sem considerar lucro com a venda das unidades.
• Coluna Acumulada: Rentabilidade Acumulada mês a mês – base janeiro/2014
•Projeção do Ano: Cálculo de CapRate Anual tendo como base a rentabilidade
mensal obtida.
•Fonte: http://www.ourinvest.com.br/pt/fundos-imobiliarios/fii-hotel-
maxinvest/relatorios 59
Atratividade e Rentabilidade - CapRate para o setor – Taxas de Referência para Análise do
Empreendimento :
Com os dados do perfil médio do investidor imobiliário e com os dados do fundo FII HOTEL MAXINVEST, pode-se estimar a atratividade do setor ,
rentabilidade e CapRate:
1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): entre 6% a.a. a 12% a.a., a tendência atual está entre 6% a.a a
7%a.a. – percepção de mercado.
2. Rentabilidade do Setor: o FII Hotel Maxinvest registrou rentabilidade com os resultados da operação do hotel de aproximadamente 7,16% a.a., (janeiro
de 2014 – dezembro 2014) uma ponderação de pelo menos 320 unidades habitacionais que compunham o fundo em dezembro de 2014.
3. Detalhe
CapRate Operacional : foi adotado a taxa de 8,47%, a maior projeção anual a partir do resultadoda Área
obtido do Porto Maravilha
de rentabilidade mensal em dezembro de 2014
do FII Hotel Maxinvest .
4. Cálculo da TIR: A TIR foi calculada com o acréscimo da Perpetuidade no último ano; tal metodologia foi adotada pois o perfil de investimento de hotelaria
é de longo prazo, não exaurindo a capacidade de geração de caixa no décimo ano de operação. Assim, utilizou-se o CapRate de 8,47% e considerou-se o
crescimento vegetativo de 2% a.a. do FC do hotel nos últimos cinco anos, complementando a projeção de resultado para os primeiros cinco anos de
operação. A TIR representa a máxima rentabilidade que um fluxo de caixa determinado pode gerar em relação ao investimento realizado. (Ver Anexo:
Cálculo da Taxa Interno a de Retorno).
5. Projeções operacionais e fluxo de caixa: As projeções de operação foram realizadas para os primeiros 5 anos de funcionamento do hotel, as projeções
de fluxo de caixa foram realizadas para os primeiros 10 anos, sendo que os primeiros 5 anos foram estimados conforme os dados apresentados no
estudo e os anos seguintes, tomando por base o resultado do ano 5 foram acrescidos na base de 2% ao ano.
60
Receitas Estimativa de Vendas - Hospedagem
2016 2017 2018 2019 2020
Disponibilidade 23.360 23.360 23.360 23.360 23.360
Taxa de Ocupação 76,5% 82,0% 79,0% 76,5% 78,1%
Diárias Vendidas 17.863 19.159 18.462 17.871 18.240
Diária Média 300 321 337 354 372
Receita 5.358.974 6.150.014 6.222.685 6.324.481 6.778.003
Número de Hóspedes 26.795 28.738 27.693 26.806 27.360
RevPar 229,41 263,27 266,38 270,74 290,15
Receita de Alimentos e Bebidas
2016 2017 2018 2019 2020
Receita com Hóspedes 830.641,02 935.434,36 944.341,54 955.634,98 1.017.801,37
Alimentos 581.448,72 654.804,05 661.039,08 668.944,48 712.460,96
Obs.: O Bebidas 249.192,31 280.630,31 283.302,46 286.690,49 305.340,41
desempenho do # Couverts 26.794,87 28.738,38 27.693,30 26.806,03 27.360,25
empreendimento Valor Médio por Venda 31,00 32,55 34,10 35,65 37,20
foi estimado em 5
Departamentos Menores
anos, a partir do 6°
2016 2017 2018 2019 2020
projeta-se o FC do
Taxa de Ocupação 30% 35% 40% 45% 45%
hotel com
Valor do m² 21,00 22,05 23,10 24,15 25,20
crescimento de 2%
Lavanderia 53.589,74 61.500,14 62.226,85 63.244,81 67.780,03
a.a. nas análises
Outros 13.397,44 15.375,03 15.556,71 15.811,20 16.945,01
financeiras .
Total de Receitas 66.987,18 76.875,17 77.783,56 79.056,01 84.725,04
61
Folha de pagamento
Obs.: O Estimativa de Folha de Pagamento

desempenho do Funcionários 2016 2017 2018 2019 2020
empreendimento Hospedagem 11 196.800 198.768 201.720 204.672 206.640
foi estimado em 5 Alimentos e Bebidas 2 17.280 19.392 19.680 19.968 20.160
anos, a partir do 6° Administração e Segurança 2 83.160 93.324 94.710 96.096 97.020
projeta-se o FC do Manutenção 2 41.040 46.056 46.740 47.424 47.880
hotel com Subtotal 17 338.280 357.540 362.850 368.160 371.700
crescimento de 2% + Encargos e Benefícios 100% 338.280 357.540 362.850 368.160 371.700
a.a. nas análises Total de Folha de Pagamento 676.560 715.080 725.700 736.320 743.400
financeiras . Salário Médio Ano 1 1.658
62
DRE: 1/2 Receita Bruta 2016
6.256.603
2017
7.162.323
2018
7.244.810
2019
7.359.172
2020
7.880.529
Receita Líquida 5.704.193 6.530.154 6.605.385 6.709.702 7.185.123
Habitações
Receita Bruta 5.358.974 100% 6.150.014 100% 6.222.685 100% 6.324.481 100% 6.778.003 100%
Receita Líquida 4.895.423 91% 5.618.038 91% 5.684.422 91% 5.777.413 91% 6.191.706 91%
Gastos Gerais 385.856 7% 421.691 7% 423.482 7% 427.664 7% 449.986 7%
Folha de Pagamento 393.600 7% 397.536 6% 403.440 6% 409.344 6% 413.280 6%
Lucro ou Prejuízo do Departamento 4.115.967 77% 4.798.811 78% 4.857.501 78% 4.940.406 78% 5.328.440 79%
Alimentos e Bebidas
Receita Bruta 830.641 100% 935.434 100% 944.342 100% 955.635 100% 1.017.801 100%
Receita Líquida 747.577 90% 841.891 90% 849.907 90% 860.071 90% 916.021 90%
Custos de A&B 204.338 25% 230.117 25% 232.308 25% 235.086 25% 250.379 25%
Gastos Gerais 66.547 8% 71.450 8% 72.476 8% 73.574 8% 76.673 8%
Lucro ou Prejuízo do Departamento 442.132 53% 501.540 54% 505.763 54% 511.475 54% 548.649 54%
Obs.: O
desempenho do Departamentos Menores
Receita Bruta 66.987 100% 76.875 100% 77.784 100% 79.056 100% 84.725 100%
empreendimento Receita Líquida 61.193 91% 70.225 91% 71.055 91% 72.218 91% 77.396 91%
foi estimado em 5 Gastos Gerais 4.860 7% 5.347 7% 5.416 7% 5.492 7% 5.760 7%
anos, a partir do 6° Lucro ou Prejuízo do Departamento 56.333 84% 64.878 84% 65.640 84% 66.726 84% 71.637 85%
projeta-se o FC do
L/P dos Centros de Receita 4.614.432 74% 5.365.230 75% 5.428.904 75% 5.518.607 75% 5.948.726 75%
hotel com
crescímento de 2% Administração e Geral Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
a.a. nas análises Gastos Gerais 532.268 9% 568.673 8% 576.282 8% 583.314 8% 602.147 8%
financeiras . Folha de Pagamento 166.320 3% 186.648 3% 189.420 3% 192.192 3% 194.040 2%
Resultado 698.588 11% 755.321 11% 765.702 11% 775.506 11% 796.187 10%
Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting 63
DRE: 2/2 Marketing e Sales
Gastos Gerais 247.180 4% 270.911 4% 273.091 4% 276.145 4% 289.751 4%
Resultado 247.180 4% 270.911 4% 273.091 4% 276.145 4% 289.751 4%
Manutenção e Conservação
Gastos Gerais 156.415 3% 171.252 2% 173.428 2% 175.769 2% 183.902 2%
Resultado 238.495 4% 263.364 4% 266.908 4% 270.617 4% 279.662 4%
Gastos com Água e Energia

Total de Utilidades UHs 125.132 2% 143.246 2% 144.896 2% 147.183 2% 157.611 2%
Total de Utilidades Áreas Comuns 125.132 2% 127.635 2% 132.102 2% 138.046 2% 144.949 2%
Resultado 250.264 4% 270.881 4% 276.998 4% 285.230 4% 302.559 4%
Resultado Antes Fees Gerenciamento 3.179.905 51% 3.804.752 53% 3.846.205 53% 3.911.109 53% 4.280.565 54%
Obs.: O Royalties 125.132 2% 143.246 2% 144.896 2% 147.183 2% 157.611 2%

Basic Fee 125.132 2% 143.246 2% 144.896 2% 147.183 2% 157.611 2%
desempenho do
empreendimento Lucro Operacional Bruto - GOP 3.054.773 49% 3.661.506 51% 3.701.308 51% 3.763.925 51% 4.122.955 52%
foi estimado em 5
anos, a partir do 6° Gastos de Capital Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Seguros 21.898 0% 22.336 0% 22.665 0% 22.884 0% 22.993 0%
projeta-se o FC do Taxas da Propriedade 16.000 0% 16.320 0% 16.560 0% 16.720 0% 16.800 0%
hotel com Incentive Fee 305.477 5% 366.151 5% 370.131 5% 376.393 5% 412.295 5%
crescimento de 2% Fundo de Reposição 62.566 1% 107.435 2% 144.896 2% 183.979 3% 197.013 3%
a.a. nas análises Resultado 405.941 6% 512.242 7% 554.252 8% 599.975 8% 649.102 8%
financeiras .
L/P Antes do IR e Depreciação 2.648.831 42% 3.149.264 44% 3.147.057 43% 3.163.950 43% 3.473.853 44%
Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting 64
Índice
8. Anexos
65
Anexo - Glossário
É a área que pode ser utilizada em comum por todos os hóspedes do hotel, sendo livre o acesso e o uso, de forma
Área Comum
comunitária. Por exemplo: lobby, áreas de lazer, corredores de circulação e escadas.
Mesmo que área útil. No mercado imobiliário, é a área do imóvel da qual o proprietário tem total domínio. Em hotéis, é a
Área Privativa unidade habitacional, à qual somente o hóspede que a alugou tem acesso. É composta pela superfície limitada da linha que
contorna externamente as paredes das dependências.
Mesmo que área privativa. É a área individual. É a soma das áreas dos pisos do imóvel, sem contar as paredes, ou seja,
Área Útil restrita aos limites. Também é conhecida como área de vassoura. É a área mais importante no momento da compra do imóvel,
devendo ser item a ser questionado durante a transação do negócio.
Detalhe da Área do Porto Maravilha

B2B Sigla que define atuação do hotel com outras empresas, não o consumidor final.
B2C Sigla que define atuação do hotel com o consumidor final.
Taxa básica de administração e incentivo a vendas, calculada sobre a Receita Bruta (receita líquida mais impostos).
Basic Fee
Normalmente esta taxa é de 5%.
Hotéis que compõem a base do mercado. São extremamente enxutos (geralmente são do tipo cama e café e as áreas comuns
Budget resumem-se à circulação somente) e ocupam-se em prestar serviços voltados às necessidades estritamente básicas do
hóspede. Muitos deles apresentam configurações e serviços amadores.
66
Anexo - Glossário
Demanda Hoteleira Utilização efetiva das unidades habitacionais oferecidas e disponíveis em um hotel.
Em hotelaria, os grandes geradores de receita são os setores de hospedagem e alimentos e bebidas (restaurantes e
Departamentos menores banquetes). Outros setores, com menor estrutura e pessoal alocado são geralmente agrupados sob a nomeclatura
Departamentos Menores.
Despesas de implantação do sistema hoteleiro realizadas antes da abertura oficial do hotel. Inclui despesas de salários,
Despesas Pré-Operacionais
treinamento, compras de estoque, mkt de lançamento e etc.
Total da receita gerada pela venda de apartamentos em um determinado período dividido pelo número de apartamentos
Diária Média
vendidos no mesmo período. É um dos índices operacionais
Detalhe damais usados
Área para avaliar
do Porto a produtividade do hotel.
Maravilha
Estudo que simula o impacto da entrada de novos hotéis no mercado (oferta futura) e se há espaço para novos hotéis
Estudo de Absorção
conforme uma taxa de ocupação definida como adequada para o mercado.
Termo mercadológico que mede a participação proporcional de um produto em relação ao mercado geral ou em mercado
Fair Share ou Market Share
concorrente definido.
Liquidação de uma despesa mediante apresentação das respectivas notas de débito a elas referentes. Em hotelaria, costuma-
Faturamento se usar o sistema de faturamento para empresas, geralmente em períodos de quinze a trinta dias depois de encerrada a
hospedagem.
Sigla em inglês que significa "Furniture, Fixtures and Equipments". A sigla faz menção aos móveis, equipamentos, máquinas
FF&E e instalações que não fazem parte da construção mas que completam o produto hoteleiro, por exemplo: cama ou o carrinho de
malas.
67
Anexo - Glossário
Tipo de meio de hospedagem onde as unidades habitacionais são geralmente compostas por uma sala de estar, apartamento
e uma pequena cozinha, destinados a hóspedes permanentes ou não. A administração pode ser equivalente à de um
Flat
condomínio, ou mista entre condomínio e hotel. São regidos pela Lei de Condomínio: “edifícios constituídos por unidades
autônomas e correspondentes áreas comuns”.
Tipo de administração também usado em hotelaria, na qual o franqueador atribui ao franqueado o direito de utilização de sua
Franquia marca ou dos seus produtos ou serviços, cabendo ao franqueado a venda e o pagamento do uso da marca, denominado
royalties.
Fundo de Reposição de Destinado à reposição dos ativos fixos imobilizados das áreas comuns do hotel (como caixilhos, instalações elétricas,
Ativos (FRA) hidráulicas e mecânicas etc.). Normalmente é calculado sobre a Receita Líquida, variando entre 3% e 7%
Grupo contábil que consolida as informações de gastos e receitas não operacionais e aquelas especificamente relacionadas à
Gastos de Capital Detalhe
propriedade daex:Área
(hotel), IPTU.do Porto Maravilha
Termos contábil e financeiro para os gastos realizados em uma empresa que não podem ser alocados diretamente em um
Gastos não distribuíveis centro de receita, pois são gastos que impactam toda a organização; por exemplo salário do gerente geral ou gastos com
marketing e vendas.
Grupo Competitivo ou
Grupo Referencial ou Cesta Definição de participantes de um mercado em que o hotel em estudo deverá atuar diretamente.
Referencial
Funcionário encarregado do exercício da administração central de um hotel, e pela coordenação de todos os setores da casa.
Gerente Geral
Tem sob sua responsabilidade gerentes setoriais e assistentes, de acordo com a filosofia da empresa.
Gross Operational Profit É o lucro operacional bruto, e representa um ótimo indicador de rentabilidade do investimento hoteleiro, já que leva em
(GOP) consideração todas as receitas do hotel (e não só a de hospedagem) e todos os custos e despesas operacionais.
68
Anexo - Glossário
Sigla de Hotel para Investidores Imobiliários Pulverizados, uma outra denominação para condo-hotel: empreendimento
HIIP
aprovado nos orgãos público como hoel e submetido ao regime de condomínio edilício.
Profissional contratado pelos investidores para representar seus interesses frente à gerenciadora hoteleira, sua atuação pode
ocorrer de várias maneiras, porém o escopo do trabalho geralmente tem como objetivo: analisar monitorar a operação,
Hotel Asset Manager
monitorar e, se preciso, incentivar melhorias nas condições físicas do empreendimento e dos serviços da gerenciadora e
orientar os investidores quanto a situação atual e futura do investimento.
Sigla de Índice de Desenvolvimento Humano Municipal: mede a qualidade de vida com dados de longevidde, educação e
IDHM
renda.
Incentive Fee Taxa de incentivo de administração,

Detalhe calculada
da Áreasobre
doo Lucro
PortoOperacional.
Maravilha
Em hotelaria, refere-se ao preenchimento total ou parcial das disponibilidades de hospedagem oferecidas por um
Ocupação estabelecimento. Índice determinado pela comparação da oferta com a ocupação das unidades habitacionais, calculado
dividindo-se o total de unidades habitacionais vendidas pelo número de unidades habitacionais disponíveis.
Oferta Hoteleira Número total de unidades habitacionais, ou de leitos, disponíveis anualmente em um hotel ou localidade.
Empresa especializada na administração de empreendimentos hoteleiros. Pode ser proprietária de hotéis, mas, na maioria dos
casos, recebe dos proprietários uma participação no faturamento do hotel (basic fee) e no resultado líquido do hotel (incentive
Operadora Hoteleira fee) como remuneração pelos seus serviços. Contratando uma operadora hoteleira, os proprietários asseguram-se de uma
administração profissional e afiliam sua propriedade a uma marca de reconhecimento nacional ou internacional, além de
beneficiarem-se dos esforços de marketing e vendas realizados por essas empresas em grande escala.
69
Anexo - Glossário
Sigla que significa Produto Interno Bruto: a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa
PIB
determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc).
Conceito Mercadológico que mede a eficiência de captação de demanda de um produto comparado aos seus concorrentes. Se
Penetração de Mercado maior que 1, o produto tem penetração positiva e está ganhando mercado em relação aos seus concorrentes; se menor que
um, o produto está perdendo mercado em relação aos seus concorrentes.
Dentro da modalidade de flats existem unidades que podem ou não estar dentro do pool hoteleiro. Unidades dentro do pool
Pool Hoteleiro fazem parte do inventário para venda de diárias, funcionando como hotelaria normal. Enquanto que unidades fora do pool não
fazem parte da oferta hoteleira.
Pax Termo usado internacionalmente para designar pessoas em trânsito, fazendo turismo.
Considera que o fluxo de caixa do período analisado estende-se infinitamente. O valor residual neste caso seria o valor
Perpetuidade
presente deste fluxo de caixa perpétuo, calculado para o último ano do período de análise.
Pick-up (de demanda) Termos que aponta a capacidade de absorver demanda de fora do mercado em análise.
Receita Bruta Receita total obtida pelo hotel antes de descontados os impostos.
Receita gerada pela venda de apartamentos em um hotel. Normalmente, equivale a mais de 50% da receita total e pode incluir
Receita de Hospedagem
a receita gerada pela venda de café-da-manhã.
70
Anexo - Glossário
Receita Líquida Receita bruta menos os impostos.
Conjunto de estabelecimentos hoteleiros vinculados a uma mesma empresa operadora, que dita as regras de operação e se
Rede Hoteleira encarrega da administração dos estabelecimentos. Os estabelecimentos não necessariamente pertencem aos mesmos
proprietários.
Conceito que mede o retorno de um investimento, geralmente expresso em percentual sendo calculado pelo resultado da
Rentabilidade
operação do negócio comparado com o valor investido no negócio.
Reposicionamento de
Quando produtos e serviços são direcionados para públicos alvos diferentes do que eram originalmente direcionados.
Mercado
Termo mercadológico que é o resultado de filtros aplicados a um determinado mercado consumidor que divide em grupos
Segmento de Demanda
relativamente homogênios os consumidores, orientando esforços de vendas e posicionamento de produto.
Significa a taxa de rentabilidade que orienta investidores na escolha de seus investimentos. No mercado afirma-se que um
Taxa de Atratividade
investimento está adequado a determinado tipo de investidor se a taxa de atratividade (rentabilidade estimada) está atendida.
Taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial de um projeto, resultando, assim,
Taxa Interna de Retorno
em um VPL=0. Sinaliza a rentabilidade máxima que um fluxo de caixa pode gerar em relação ao investimento relacionado a
(TIR)
este fluxo de caixa.
UH ou unidade habitacional Unidade autônoma - área privativa do apartamento que forma o hotel.
71
Anexo – Fórmula da Taxa Interna de Retorno
Legenda:
F: Fluxo de Caixa
Números que Acompanham a letra F: Correspondem ao período do fluxo de caixa correspondente
TIR: Taxa de desconto que permite descontar os fluxos de caixa e que o resultado da soma, considerando os valores dos fluxos
de caixa descontados, incluindo o valor de investimento, seja 0.
No caso do estudo atual, no FC 10 soma-se a perpetuidade ao valor correspondente ao FC 10. Essa metodologia é utilizada
uma vez que o hotel é um investimento de longo prazo e a capacidade de geração de caixa não se exaure no décimo ano de
operação.
O Fluxo de Caixa da Perpetuidade é calculado da seguinte maneira: FC 10 / (CapRate Operacional – 2% a.a.) – 2% ao ano é a
taxa de crescimento do FC média entre o FC 6 FC 10.
72
Av. Angélica, 2100 – conjs. 51 e 52 – Higienópolis
São Paulo – SP – Brasil – 01228-200
Fone – fax (55.11) 3034.2824
www.caiocalfat.com.br info@caiocalfat.com

Estudo de Viabilidade Mercadologica e Economico Financeira Best Western Eretz Copacabana RJ Ituna Construoes e Incorporaao

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Estudo de Viabilidade Mercadológica e

Best Western Eretz Copacabana (RJ)

Ituna Construções e Incorporação

São Paulo, Dezembro de 2014.

Mais informações: www.caiocalfat.com

 Flat para estudantes

Este trabalho teve como objetivo realizar o estudo de viabilidade

O objeto de estudo conta com a bandeira Best Western da Best Western

A marca Best Western é de propriedade da Best Western International, que

A Hotelaria Brasil, que administrará o empreendimento, é uma empresa brasileira

O Best Western Copacabana terá 64 UHs ofertadas ao mercado por meio de

Reconhecimento de Marca: Best Western pertence a Best Western

Canais de Distribuição: a Best Western é uma rede internacional que atua e 3 4

Presença de mercado no Estado do Rio de Janeiro: a Best Western Internacional

O terreno em estudo está localizado na esquina entre a R. Tonelero e a R.

1 Premier Copacabana Independente 110 1995 120

PONDERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

demanda hoteleira de 5,53%. 2014 1.177

Taxas Hoteleiras por Fração

Entre 15 m² e 17 m² 64 4 256 R$ 248.093,75 R$ 24.218,75 R$ 4.687,50 R$ 227.000,00

2006 177.103 2006 2.190.526 2000 0,716 2007 0,763

Fontes: IBGE, N° de Empresas Atuantes, Pessoal Ocupado, IDHM: IBGE

RIOgaleão – Aeroporto Internacional Tom Jobim (22,9 km do terreno em estudo)

Associação Brasileira de Hotéis – Rio de Janeiro realizado em 2013, cerca de

Olímpicos 42 10.500 205 9 5 14 5

Fonte : Portal Rio 2016 33

A expectativa com a entrega das

Fonte : Portal Jornal Estadão – Dezembro de 2014 e Portal Metrô Linha 4 34

Assim, a cidade já apresenta indicadores que demonstram a qualificação, o potencial e o

Fonte: Portal RIOTUR (Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro S.A.) 37

movimento de veículos com maior intensidade no horário de pico.

Aeroporto do Rio de Janeiro - Santos Dumont 10,2 km (22 min)

RIOgaleão – Aeroporto Internacional Tom Jobim 22,9 km (1h16 min)

Diária Média 12 Majestic Rio Palace Independente 89 1993 80

Fonte: Pesquisa de Campo Caio Real Estate Consulting 43

Delimitação do Bairro de 16 Windsor Martinique

Hotéis mais próximos da orla Diária Média (R$)

Ano 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

11,1 % 10,7 % 38,5 % -6,6 % 9,6 % 25 %

Fonte: Pesquisa de Campo Caio Real Estate Consulting 47

Foi projetada a demanda e testada a absorção de um empreendimento futuro de categoria econômica,

PONDERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

forma chegou-se a uma taxa estimada de crescimento de demanda Ano TOTAL

Hotel Best Western Copacabana

O produto definido conta com 64 UHs, contará com a Eretz Copacabana

Nesse caso, não se verificam

Obs.: O Estimativa de Folha de Pagamento

Gastos com Água e Energia

Obs.: O Royalties 125.132 2% 143.246 2% 144.896 2% 147.183 2% 157.611 2%

Detalhe da Área do Porto Maravilha

B2C Sigla que define atuação do hotel com o consumidor final.

Incentive Fee Taxa de incentivo de administração,

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