UNIVERSIDADE LUEJI A´NKONDE

◊ LUNDA-NORTE ◊ LUNDA-SUL ◊ MALANJE ◊

ESCOLA SUPERIOR POLITÉCNICA DA LUNDA-SUL

PLANO DE NEGÓCIOS E CADERNO DE ENCARGO DE UMA OFICINA

MECÂNICA NO BAIRRO TERRA NOVA

SAURIMO
2022
 GELSON IXINGUINHECA MATIAS SAMAQUEMBE

MASSINDA FAUSTINO CELESTINO ERNESTO

PLANO DE NEGÓCIOS E CADERNO DE ENCARGO DE UMA OFICINA

MECÂNICA NO BAIRRO TERRA NOVA

Trabalho apresentado como parte de

requisitos para obtenção de uma
classificação nas cadeiras de GTEN,
GOE I e GOE II, na universidade Lueji
A`nkonde, curso de Engenharia
Electromecânica

Orientador: Prof Engº Nuno Robalo

SAURIMO
2022
RESUMO
O presente estudo tem por objetivo avaliar a viabilidade de um empreendimento a
ser constituído em Saurimo. Trata-se de um plano de negócios associado a um
caderno de encargo, estruturado conforme metodologia já estudada e pelo
conhecimento empresarial acadêmico. Trata-se de uma oficina mecânica, com foco
em prestar serviços com qualidade diferenciada e preços levemente superiores aos
da concorrência. Desenvolve-se o trabalho por meio de planos estruturados em
áreas de conhecimento: estratégia, marketing, operações e avaliação geral. Como
resultados do estudo, pode-se observar a conclusão pela viabilidade do negócio,
uma vez que suas projeções econômico-financeiras, sociais e ambientais são
condizentes e superam as expectativas de seus sócios.
1. INTRODUÇÃO
A proposta Deste plano de negócios é a criação de uma oficina
mecânica com serviços diferenciados e credibilidade. A oportunidade é
percebida pois mesmo tendo muita oficina, a imagem desse ramo de negócio é
manchada pelas empresas ruins.
O nome fantasia proposto é PJ2 Serviços Automotivos, constituído sob
a forma de sociedade empresarial sendo tocado por dois irmãos que
compartilham a visão de um negócio de excelência.
Os serviços prestados serão serviços de mecânica automotiva geral,
incluindo elétrica e excluindo lanternagem e pintura, pois requer instalações
dedicadas e exclusiva.
1.1. Metodologia
O trabalho é uma pesquisa do tipo aplicada, pois será usada para
aplicação a solução de problemas práticos de imediato. Como se sabe a
pesquisa aplicada gera conhecimentos que visam a solução de problemas
práticos sendo que podem fazer uso do conhecimento desenvolvido na pesquisa
básica que gera conhecimentos, mas sem que eles sem sejam usados em uma
aplicação prática imediata (GOHR, 2008).
Quanto à abordagem do problema, será da forma qualitativa, pois existe
uma relação entre o mundo real (objeto) e o sujeito (pesquisador). Essa relação
nem sempre pode ser quantificada, dependendo da interpretação subjetiva do
pesquisador (GOHR, 2008).
Com relação ao tratamento dos objetivos, será descritiva, procura
descrever as características de um objeto de pesquisa já conhecido, mas sem
manipular os dados além da descrição (GOHR, 2008).
Quanto ao procedimento de coleta de dados, será utilizada a pesquisa-
ação, que é quando o pesquisador não somente participa da atividade que está
sendo pesquisada, mas também procura dirigir essa atividade e ter influência na
maneira pela qual ela é conduzida (GOHR, 2008).
A unidade de análise é a organização e seus setores/departamentos,
funcionários/colaboradores, fornecedores e clientes.
Serão utilizados os instrumentos observação e análise documental. Na
Observação – participante: O pesquisador participa de alguma forma da
atividade que está sendo pesquisada. Análise documental: utiliza os
documentos disponíveis como fontes de dados secundários para pesquisa
(relatórios, documentos, arquivos, etc.) (GOHR, 2008).

2. FICHA TÉCNICA
Denominação da empresa: PJ2 Serviços Automotivos
Porte: EPP – Empresa de Pequeno Porte
Localização: Brasília-DF
Ramo de atividade: Serviços de manutenção automotiva
Área de atuação: mercado regional
Setor da economia: terciário
Produtos: manutenção preventiva e corretiva
Número de funcionários: 07
Investimento total: R$ 51.600,00
Receita mensal prevista: R$ 28.000,00
Ponto de Equilíbrio: 60 serviços/mês
Taxa anual do retorno do investimento (ROI): 433% por ano
Situação do mercado: dinâmico
Parecer final sobre a viabilidade do empreendimento: viável

3. Descrição do Negócio

A proposta é a criação de uma oficina mecânica com serviços

diferenciados e credibilidade. A oportunidade é percebida pois mesmo tendo
muita oficina, a imagem desse ramo de negócio é manchada pelas empresas
ruins.
3.1. Proprietários e constituição legal
Para a constituição legal da empresa, juntaram-se dois irmãos que
possuem alguma experiência como mecânicos, aliados a uma visão
empreendedora que vai evoluindo. Os sócios têm igual participação na empresa
e poder de decisão, cada um com cinquenta por cento do capital e direitos da
empresa.
A empresa será constituída como sociedade empresária, do tipo
microempresa, enquadrando-se no SIMPLES como medida de economia
tributária.
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Foi elaborado para o plano de negócios a seguinte análise do macro-
ambiente com base no modelo PEST - fatores políticos, sociais, econômicos e
tecnológicos.

Segundo Kotler (2000), a Análise PEST é uma ferramenta estratégica

útil para auxiliar no entendimento de crescimento e decrescimento de mercado,
posição de negócio e na definição de potencial e direção das operações.
4.1. ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE
Fatores Aspectos analisados
O cenário econômico geral no Brasil neste momento não está tão
Econômicos favorável, embora haja uma pequena recuperação, porém para o
ramo de manutenção de veículos isso pode até ser um atrativo, pois
com a redução da compra de veículos novos as pessoas vão consertar
e manter os seus já usados. Com relação às linhas de crédito, o
investimento e o capital de giro para esse ramo é relativamente
baixo, e por ser uma empresa de pequeno porte ou micro-empresa o
acesso ao crédito pode ser facilitado por incentivos governamentais.

Tratando-se de micro-empresa ou empresa de pequeno porte, a

Político-legais empresa poderá aderir ao SIMPLES, bem como ter outros
favorecimentos por políticas públicas de incentivo. Existe um
desafio quanto ao tratamento de resíduos, pois os insumos utilizados
em mecânica são potencialmente poluentes.

Em Brasília existe uma cultura de cuidado com veículos, existindo

Socioculturais até clubes de carros “clássicos”. Pelo bom estado das vias (sobretudo
na região do plano-piloto) os carros tendem a estar em um bom
estado, o que até aumenta o valor de venda em outras regiões do
país. Grande parte da população local vive em torno do serviço
público, com nível de renda constante, mas não tão alto.

Há necessidade de algum investimento em equipamentos, mas todos

Tecnológicos amplamente disponíveis no mercado, até mesmo de segunda mão,
quando alguma oficina compra um novo. Alguns equipamentos
eletrônicos de diagnóstico são diferenciais no serviço.
 4.2. ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL
Em seguida foi realizada uma análise da empresa com base do modelo
de Porter (1998). Segundo esse modelo as forças que determinam a intensidade
da competição ou atratividade de um mercado são: ameaças de novos
entrantes, empresas novas que entram no mercado e trazem nova capacidade e
vem dividir o mercado; rivalidade entre os concorrentes existentes,
disputando por posições, normalmente vinculada a concorrência de preços,
publicidade, inovações; produtos substitutos, que reduzem os retornos
potenciais de um mercado; poder de negociação dos compradores ou clientes
e, por fim, poder de negociação dos fornecedores.

Força 1 – POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE NOVOS

CONCORRENTES:
FATORES NOTA
A. É possível ser pequeno para entrar no negócio. 5
B. Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas, ou os clientes não 3
são fiéis.
C. É necessário baixo investimento em infraestrutura, bens de capital e 4
outras despesas para implantar o negócio.
D. Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores. 5
E. Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não 5
é necessário investimento em pesquisa.
F. O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento. 5
G. Não há exigências do governo que beneficiam empresas existentes ou 3
limitam a entrada de novas empresas.
H. Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio ou custos 2
altos.
I. É improvável uma guerra com os novos concorrentes. 3
J. O mercado não está saturado. 3
TOTAL 38

Intensidade da FORÇA 1 = ((38 – 10)/40) x 100 = 70

Força 2 – RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES NO

SETOR:
FATORES NOTA
A. Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em 3
termos de tamanho e recursos.
B. O setor em que se situa o negócio mostra um lento crescimento. 5
Uns prosperam em detrimento de outros.
C. Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o máximo para 4
cobrir estes custos.
D. Acirrada disputa de preços entre os concorrentes. 2
E. Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos 3
concorrentes.
F. É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do 2
negócio.
TOTAL 19

Intensidade da FORÇA 2 = ((19 – 6)/24) x 100 = 54

Força 3 – AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS:

FATORES NOTA
A. Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos. 2
B. Produtos substitutos têm custos mais baixos que os das empresas 2
existentes no negócio.
C. Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para 4
promover sua imagem e dos produtos.
D. Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão, 3
aumentando a concorrência.
TOTAL 11

Intensidade da FORÇA 3 = ((11 – 4)/16) x 100 = 43

Força 4 – PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS

COMPRADORES:
FATORES NOTA
A. Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte 1
pressão por preços menores.
B. Produto vendido pelas empresas do setor representa muito nos custos 2
do comprador.
C. Produtos que os clientes compram das empresas do setor são 3
padronizados.
D. Clientes não têm custos adicionais significativos, se mudarem de 5
fornecedores.
E. Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos 1
adquiridos no setor.
F. Produto vendido pelas empresas do setor não é essencial para 2
melhorar os produtos do comprador.
G. Clientes são muito bem informados sobre preços, e custos do setor. 3
H. Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. 1
 TOTAL 18

Intensidade da FORÇA 4 = ((18 – 8)/32) x 100 = 31

Força 5 – PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES:

FATORES NOTA
A. O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é 3
concentrado em poucas empresas fornecedoras.
B. Produtos adquiridos pelas empresas do setor não são facilmente 2
substituídos por outros.
C. Empresas existentes no setor não são clientes importantes para os 2
fornecedores.
D. Materiais / serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para 2
o sucesso dos negócios no setor.
E. Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados. 2
F. Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 2
G. Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no negócio do setor. 3
TOTAL 16

Intensidade da FORÇA 5 = ((16 – 7)/28) x 100 = 32

De modo geral, pode-se considerar que a atratividade do setor é boa, pois

as forças que regulam a intensidade de modo geral são baixas ou médias,
sendo que a mais alta é a possibilidade de novos entrantes no mercado, o
que torna o setor de oficina mecânica um mercado atrativo.
4.3. SÍNTESE DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: A MATRIZ SWOT
Ambiente interno
Pontos fortes Pontos fracos
Cultura de credibilidade e Empresa nova no ramo, falta de
qualidade nos serviços; experiência;
Baixo custo de investimento total Capacidade de serviço limitada
pela estrutura de pessoal enxuta.

Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
Cultura de conservação do carro Facilida de entrada de novos
como um bem de longa duração; concorrentes no setor, ou união
Imagem do ramo prejudicada entre os concorrentes para
prejudicar a nova empresa.
 Com base na matriz SWOT, foram definidos os OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS para o futuro empreendimento, quais sejam:
- Atingir uma carteira de clientes compatível com as empresas do
mesmo porte em 1 ano;
- Alcançar um padrão de qualidade capaz de garantir credibilidade
com erro mínimo nos serviços;

- Alcançar um grau de satisfação para os funcionários de forma

que mesmo sondados pela concorrência com salários melhores prefiram ficar
na empresa.
5. PLANO DE MARKETING
5.1. CARACTERÍTICAS DOS PRODUTOS/ SERVIÇOS
Descrição: Serviços de Manutenção preventiva e corretiva de veículos
automotores, incluindo mecânica geral e eletrônica; Atendimento remoto
(socorro mecânico);
Utilização: Proprietários de veículos, pessoas físicas ou jurídicas, sendo
possível oferecer o serviço esporadicamente ou por meio de contratos;
Atratividade: Esse serviço permite que o usuário tenha seu veículo com
o máximo de disponibilidade e confiança, entretanto os gastos com manutenção
não aumentam o valor do veículo, mas a falta dela o diminui.
Tecnologias Necessárias: Conhecimento em mecânic a e infraestrutura
com ferramental adequado no ramo;
A impressão do serviço se dá após a conclusão com sucesso dos reparos
e do fim das panes identificadas pelo cliente ou pela equipe.
5.2. DIFERENCIAL
Os serviços oferecidos nesse ramo sempre carregam o estigma de
desonestidade e desconfiança. A proposta é trabalhar com o máximo de
transparência com o cliente, cobrando preços justos e evitando serviços
desnecessários, conquistando credibilidade junto ao mercado. Limpeza,
organização e atendimento cortês são pouco encontrados na concorrência.
Existe baixa diferenciação entre os serviços oferecidos por cada prestador, na
essência com relação ao resultado final esperado. Por exemplo, troca de um kit
de embreagem será feito de maneira similar quanto aos meios e aos resultados,
alguns detalhes é que poderão fazer diferença, mas não significativa.
 5.3. PRODUTOS SUBSTITUTOS E COMPLEMENTARES
Serviços oferecidos pelas concessionárias têm maior confiabilidade que
oficinas autônomas, porém são mais caros. Possuindo conhecimento e
ferramental, o proprietário pode fazer os serviços por si só.
5.4. MERCADO CONSUMIDOR
Cliente alvo é de proprietários de veículos com utilização superior a 3
anos, uma vez que até esse período os proprietários levam para revisões nas
concessionárias e autorizadas.

A abrangência é a área do Distrito Federal, sobretudo o plano piloto,

considerando os custos de deslocamento e a logística de transporte dos
equipamentos.
É previsto manutenção semanal de corretiva de 20 veículos, ou
preventiva de 10. O crescimento desse setor é baixo, porém constante, pois
varia conforme o envelhecimento da frota de usados sem que os antigos saiam
do mercado.
5.5. FORNECEDORES
Existem “clusters” de fornecedores de peças mecânicas e serviços nos
“Setores de Oficinas” em Brasília, sendo bem diversificado ou ainda há
possibilidade de aquisição dos insumos por grandes distribuidores nacionais,
porém em quantidades maiores, o que de início não parece possível. Alguns
fornecedores vendem insumos para pagamento a prazo, porém incidindo taxas
de acréscimo sobre os valores à vista. Não existe contrato de exclusividade para
peças de seminovos, exceto algumas marcas de importados. Existem grandes
fornecedores de peças, como a Comando autopeças, com maior variedade e
preços também. É um dos grandes fornecedores locais. Na mesma área existem
outras lojas menores e mais especializadas em elétricas, pneus, baterias, entre
outros.
5.6. PRINCIPAIS CONCORRENTES
Item PJ2 Concorrente A Concorrente B Concorrente C
Produto Serviços de Serviços de Serviços de Serviços de
manutenção manutenção manutenção manutenção
veicular veicular veicular veicular
Participação 0,05 % 20% 5% 5%
do mercado
(em vendas)
Atendiment Ótimo/Excelen Excelente Bom Bom
o te

Atendiment Ótimo/Excelen Ótimo Bom Bom

o pós-venda te

Localização Boa Excelente Ótima Boa

Divulgação Boa Boa Boa Ruim

Garantias 90 dias, 90 dias, 90 dias, 90 dias,

oferecidas conforme CDC conforme CDC conforme CDC conforme CDC

Política de crédito Possibilidade Possibilidade de Desconto de Mesmo preço

de parcelamento 10% em á vista no
parcelamento em até 6 x pela dinheiro ou crédito ou
5% em cartão
em até 3 x pela loja ou desconto débito.
loja ou de 10% à vista Desconto em
dinheiro
desconto de
5% à vista
Preços Levemente Acima da media Média do Abaixo da
abaixo do do Mercado Mercado media do
Mercado Mercado
Qualidade dos Ótima/ Excelente Muito boa Boa
produtos Excelente

Reputação Credibilidade Oficina Boa loja, mas Alguns

e confiança premium pouca problemas de
credibildiade confiança,
bons preços

Tempo de entrega Até 2 dias Até 1 dia Até 3 dias Até 2 dias
 Canais de venda Atendimento Atendimento Atendimento Atendimento
utilizados presencial / presencial / presencial presencial

Redes sociais Redes sociais

para para orçamentos
orçamentos

Capacidade de 5 carros/dia 20 carros/dia 10 carros/ 5 carros /dia

produção dia

Recursos humanos Equipe Equipe grande, Equipe Equipe

pequena, capacitada e media, pequena,
capacitada e
motivada e motivação motivada desmotivada
capacitada regular e
capacitação
regular
Métodos Profissionaliza Profissionalizad Familiar Incipiente
gerenciais da a com
diferenciais

Métodos de Tecnologia de Tecnologia de Tecnologia Tecnologia

produção baixo custo alto custo e de médio de baixo
rendimento custo custo

Estrutura Inicial / Robusta e Equilibrada Em

econômicofinanceira Conservadora equilibrada, dificuldades
boas margens de equilíbrio

Flexibilidad e Ótima Razoável Boa Boa

Formas de Boa qualidade Agressiva em Moderada em Liderança em

competição e custos diferenciação custo e custos
diferenciação

5.7. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Corporativo: Empresas que possuem frotas para manutenção e já
consideram os gastos como custos fixos da atividade.
Segmento PF A - premium, proprietários de veículos que sempre
fizeram manutenção em autorizadas, porém o custo nesses prestadores se
tornou elevado demais. Estão dispostos a algum gasto com manutenção
preventiva;
 Segmento PF B - conservador: Veículos com mais de seis anos, não
gastam tanto com manutenção, mas não esperam chegar o veículo a quebrar;
Segmento PF “C e D”: Só procuram a oficina para conserto, desejam
gastar o mínimo necessário para manter o veículo funcionando o essencial.
5.8. OBJETIVOS DE MARKETING
Atingir um mix de clientes de pelo menos: 35% corporativo; 35% Premium;
20% Conservador e 10% “C e D”
5.8.1. Estratégias
Produto: Serviço com a qualidade esperada, com segurança e confiabilidade;
Preço: Levemente abaixo da média do mercado, como estratégia de penetração,
posteriormente atuar nem preços mais compatíveis com a qualidade, mas sem
destacar dos preços médios.
Promoção: Divulgação em redes sociais pelo baixo custo e utilização de wi-fi
para “checkin” por meio das redes sociais.

Distribuição: No início apenas atendimento na loja matriz, com possibilidade

de expansão em outras cidades-satélite.
5.8.2. Ações e Responsabilidades

Objetivo(s) de Estratégia Ações Responsável Prazo Mecanism

marketing (s) de de de os de
controle
marketing marketi execuçã
ng o

Composição de um Captação Divulgar Gerente Intensiv Número

mix de clientes na de Clientes o perfil Administrati o de 2 de
por meio vo meses e
proporção de 35% de redes da loja por meio Inscritos/
PJ; 35% A; 20% B e sociais no de Seguidore
publicaç
10% C e D Faceboo s nas redes
ões
k; diárias sociais.
Instagra Obter dos
m; clientes
informaçã
Linkedin o de como
e conheceu
a oficina
Youtube
 Captação Oferecer Gerente Intesivo Obter do
de clientes ao Administrati de 3 cliente
por vo meses e
indicação cliente a cada quem o
desconto visita indiciou.

prévio
caso ele
indique
cliente
da
mesma
categoria

6. PLANO OPERACIONAL
6.1. TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA)
A oficina terá capacidade para atendimento simultâneo de até 3 veículos
por dia. Esse dimensionamento ocorre em função de algumas variáveis,
principalmente:
- Possuir capacidade instalada maior pode gerar mão de obra
ociosa e despesas fixas;
- A área normal dos imóveis destinados a oficinas não permitem
uma alocação de mais do que 3 pontos para elevador automotivo, não sendo
interessante nem correto atender na calçada como se vê frequentemente.
- Com essa capacidade instalada inicialmente, poderá ser
projetada alguma ampliação, embora não seja interessante investir em
demasia sem um retorno seguro.
- O espaço da oficina precisa estar disponível para outras
movimentações como passagem de pessoal, materiais, clientes, visitantes,
entre outras destinações.
6.2. TECNOLOGIA E OPERAÇÃO
Serão utilizados os seguintes equipamentos e materiais aplicados em
oficina mecânica geral:
 Elevador automotivo
 Cofre de ferramentas completo
 Morsa
 Bigorna
  Prensa
 Cavaletes
 Macaco Jacaré
 Scaner
 Lâmpada estroboscópica
 Bancada
 Manômetro
 Cabo de socorro (chupeta)
 Pneumática
 Compressor
 EPIs (óculos/luvas)
 Máquina de lavar peças
 Ferro de solda
 Coletor de óleo
 Carrinho
A tecnologia será mecânica de veículos em geral (suspensão, motor,
transmissão e elétrica. Não será feito serviço de lanternagem e pintura devido à
necessidade de instalações exclusivamente dedicadas para esse fim (sala com
estufa não compartilhada). Os serviços de mecânica geral compartilham o
ambiente sem limitações.
Além desses itens, será necessário mobiliário básico para escritório e sala de
espera.
6.3. PROCESSO OPERACIONAL
O serviço será prestado baseado no modelo tradicional de serviço
mecânico, compreendendo inicialmente o diagnóstico da pane, sempre que
possível na presença do cliente ou com o consentimento deste.
A seguir será informado ao cliente os custos do serviço, compreendendo
as peças de reposição e o custo da hora técnica, sendo solicitada a aprovação do
cliente para a realização do serviço. Serão neste momento informadas as
possíveis formas de pagamento disponíveis, conforme será apresentado no
plano financeiro oportunamente.
Os serviços serão priorizados por ordem de chegada e aprovação do
cliente, sendo informado o prazo para conclusão e a partir daí inicia-se o
trabalho propriamente. A ordem dos serviços só será alterada mediante
autorização do gerente geral ou do proprietário da loja, em casos extremos de
urgência ou motivo de força maior.
Caso não estejam disponíveis as peças de reposição no estoque, será
feita ordem de compra e solicitado ao fornecedor previamente escolhido a
entrega dos itens necessários. Se houver em estoque e forem peças de uso
constante, solicitar a reposição do estoque.
Os serviços serão executados pelo técnico encarregado com ajuda do
auxiliar de mecânica, sendo informado ao cliente sobre qualquer imprevisto ou
defeito não verificado inicialmente para que o mesmo autorize o serviço
adicional. Também será informado nesse momento se houver custo adicional
nesse caso.
Após o término do serviço, será informado ao cliente e realizado teste
na presença do mesmo, que dará o aceite na ordem de serviço concluída,
prosseguindo para o pagamento e emissão de garantia do serviço.
Posteriormente deverá ser feito contato com o cliente para saber se o problema
foi resolvido definitivamente ou o defeito persistiu.

6.4. EQUIPE GERENCIAL E OPERACIONAL

Gerente Geral

Gerente Técnico 1 Técnico 2 Técnico 3

Administrativo

Aux Serviços Aux Mecânica Aux Mecânica

Gerais
 6.5. LOCALIZAÇÃO
No aspecto da macrolocalização, os fatores que preponderam são
determinados a seguir, sendo escolhida a região que mais satisfez os interesses
dos sócios, pontuando de 1 a 3 para os itens de maior atratividade:
Critério Setor H SOF Sudoeste SOF Norte
Proximidade ao público alvo 1 2 3
Referência como “cluster” 2 1 2
Proximidade dos fornecedores 2 2 2
Custos de Instalação 2 1 2
Facilidade de acesso 1 2 2
Necessidade de adequações 1 2 2
Somatório 9 10 13

Desse modo, dadas as condições gerais, foi escolhida a região do Setor

de Oficinas (SOF) Norte como alvo para instalação do empreendimento.

Quanto à microlocalização, foi utilizado o checklist qualitativo para análise de

localização, assim temos que:
 O valor do aluguel é compatível com o espaço
que será utilizado, já que a
oficina mecânica necessita de galpão com vão para pelo menos três veículos.
 O espaço físico é adequado, uma vez que já
funcionou nesse ponto outra
oficina.
 O local é movimentado e próximo a uma via de
grande circulação (BR- 020);
 O ramo de atividade não só é permitido como é
uma área destinada a esse
fim;
 O local é de fácil acesso e próximo a grandes
centros de trabalho dos
moradores da cidade;
 O imóvel é bem conservado, passou por reformas
recentes e possui
vigilância com empresa que faz rondas noturnas na região.
7. PLANO FINANCEIRO
Nesta seção são tratados os aspectos financeiros da empresa PJ2 Serviços
Automotivos, seu investimento necessário, receitas, despesas e fluxos
financeiros previstos
7.1. INVESTIMENTO INICIAL
O investimento inicial estimado é de R$ 51.600,00 reais incluindo capital
de giro.
7.2. FORMAS DE FINANCIAMENTO
Incialmente, devido à dificuldade que se tem de obter financiamentos para
abertura de empresas, o empreendimento será financiado com capital 100%
próprio. Tal dificuldade é demonstrada por Lopes e Castelo (2005) ao
estudarem três diferentes ramos de mercado.
Posteriormente com aberturas de linhas de crédito, a intenção é que o
financiamento seria sobretudo de capital de giro junto a fornecedores por meio
de compras a prazo.
7.3. RECEITAS
A previsão de receitas mensais é de 40.000,00 (quarenta mil reais). O preço
médio dos serviços mecânicos, incluindo as peças de reposição é de 250,00
reais. Com base na receita média mensal, a projeção é faturar anualmente
480.000 a 500.000,00 reais.
7.4. CUSTOS
Aqui são descritos os custos operacionais mensais/ anuais do futuro
empreendimento:
Item de custo operacional Tipo de custo (fabricação, administração, Valor ($) *
vendas ou financeiros?)

Aluguel Produção/Serviço 3.000,00

Pessoal e Encargos Produção/Serviço 9.100,00
Manutenção de maquinas Produção / Serviço 200,00
Segurança Administrativo 200,00
Material de consumo Administrativo 300,00
administrativo

Materia Prima (peças) Produção / Serviço 1.600,00

Agua/Luz/Telefone/Internet Administrativo 1.200,00

Classificação dos custos operacionais mensais/ anuais em fixos e variáveis:

 Item de custo Custo fixo ($) * Custo variável ($) *
Aluguel 3.000,00
Pessoal e Encargos 9.100,00
Manutenção de maquinas 200,00
Segurança 200,00
Pró-labore 3.000,00
Material de consumo 300,00
administrativo

Comissões 2.000,00
Materia Prima (peças) 1.600,00
Agua/Luz/Telefone/Internet 1.200,00
Total 17.000,00 3.600,00

7.5. PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

Neste tópico foi elaborada a projeção do fluxo de caixa mensal/anual do futuro
empreendimento.:

Jan. Fev. Mar. Outros meses Total

Recebimentos 40.000,00 40.000,00 40.000,00 360.000,00 480.000,00
Receitas à vista 28.000,00 28.000,00 28.000,00 252.000,00 336.000,00
Receitas a prazo 12.000,00 12.000,00 130.000,00 132.000,00
(a) Receita total 28.000,00 40.000,00 40.000,00 382.000,00 468.000,00
(vendas)

Pagamentos
Custos operacionais
Variáveis
Compras à vista 600 600 600 5.400,00 7.200,00
Compras a prazo 1000 1000 9.000,00 11.000,00
Comissão de vendas 2.000,00 2.000,00 2.000,00 18.000,00 24.000,00
Tributos (PIS, ISS, 2.100,00 2.100,00 2.100,00 18.900,00 2.100,00
etc.)

Atividades 1.000,00 1.000,00 1.000,00 9.000,00 12.000,00

terceirizadas

Outros custos
variáveis

Total de custos 5.700,00 6.700,00 6.700,00 60.300,00 68.400,00

operacionais
variáveis

Custos operacionais
Fixos
Aluguel 3.000,00 3.000,00 3.000,00 27.000,00 36.000,00
Pró-labore 3.000,00 3.000,00 3.000,00 27.000,00 36.000,00
Tributos (IPVA, 0 0 0 0 0
IPTU, etc.)
Despesas bancárias 100,00 100,00 100,00 100,00 1.200,00
Mensalidade internet 100,00 100,00 100,00 100,00 1.200,00
Salários 7.000,00 7.000,00 7.000,00 63.000,00 72.000,00
Outros custos fixos 400,00 400,00 400,00 3.600,00 4.800,00
Total de custos 13.600,00 13.600,00 13.600,00 122.400,00 163.200,00
operacionais fixos

(b) Custo Total (CF 19.300,00 20.300,00 20.300,00 259.600,00 231.600,00

+ CV)
(c) Investimentos 0 0 0 0 0
Saldo de caixa (a-b- 9.700,00 19.700,00 19.700,00 122.400,00 236.400,00
c)
 7.6. PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE)
Foi elaborado também a projeção do Demonstrativo do Resultado do Exercício
anual do negócio
Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) – em Reais
Receita Total (RT) 480.000,00
(-) Custo Variável (CV) 68.400,00
(=) Lucro Bruto (LB) 411.600,00
(-) Custo Fixo (CF) 163.200,00
(=) Lucro Operacional (LO) 248.400,00
Simples Nacional 24.840,00
(IR+CSL+PIS+COFINS)
(=) Lucro Líquido 223.560,00

8. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

8.1. AVALIAÇÃO ECONÔMICA
8.1.1. Ponto de equilíbrio
Devido à diversidade de produtos e serviços, optou-se por utilizar a
função matemática que considera a receita tota (RT) e os custos variáveis totais
(CV), como se segue:
PE = CF x 100
RT- CV
Assim, tem-se os dados da empresa PJ2:
CF = R$ 13.600,00 ; RT = R$ 28.000,00; CV = R$ 5.700,00
Logo,
PE = 13.600 x 100 =
28.000-5.700
Desse modo, a empresa precisará prestar 60 serviços para cobrir todos os
custos. A partir desse ponto, haverá lucro marginal sobre cada serviço a
mais que for prestado.
8.1.2. Taxa de lucratividade
A taxa de lucratividade é dada pela relação entre o lucro líquido e a
receita total de vendas. Assim temos que, em valores anuais, no caso da PJ2:
Taxa de lucratividade = 223.560 x 100 = 46,57%
4
80.000
 Isso significa dizer que 46,57% da receita de vendas se converte em lucro
líquido.
8.1.3. Taxa do retorno do investimento
A taxa de retorno ou ROI é um grande indicador de viabilidade do
negócio. Ela é a relação percentual entre o lucro líquido e o investimento.
Na PJ2 essa relação é dada por:
TRI= 223.560 x 100 /51.600 = 433%
Nota-se que por esse ponto de vista o negócio parece bastante atrativo, pois
dado o valor investido, o próprio giro do negócio parece perpetuar os ganhos.
8.1.4. Prazo de retorno do investimento (payback)
O payback do empreendimento é o período necessário para que
investimento “se pague”. Assim, na PJ2, esse período é dado pelo lucro líquido
anual em função do investimento inicial:

Payback = 51.600 / 223.560 = 0,23 = 2,7 meses

8.1.5. Taxa Interna de Retorno
Considerando o investimento inicial de 51.600, bem como os fluxos de
caixa a seguir, em meses, a TIR é calculada para um ano, utilizando planilha
eletrônica excel, em 32%.
M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8
-
51.600,0 19.700,0 19.700,0 19.700,0 19.700,0 19.700,0 19.700,0
0 9.700,00 0 0 0 19.700,00 0 0 0
Quadro 1:Fluxos de caixa
Fonte: O autor,2018

8.1.6. Valor Presente Líquido

Utilizando o fluxo de caixa do quadro 1 tem-se o valor presente líquido
projetado do empreendimento, utilizando como taxa de referência a SELIC
(2018):
-51600 + (19700) +(19700) +(19700) + (19700) +(19700) +(19700) + (19700) +(19700) +
(19700) + (19700) +(19700) +(19700)
VPL =
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12
(1+0,065)(1+0,065)(1+0,065)(1+0,065) (1+0,065)(1+0,065)(1+0,065) (1+0,065)(1+0,065)
(1+0,065)(1+0,065)(1+0,065)
 O VPL é dado em R$ 93.649,97.
8.2. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
Em função da variabilidade dos serviços em oficina mecânica, a
projeção é estimada em percentuais, dadas as projeções econômicas no cenário
brasileiro para os próximos anos.
Projeção Volume Perspectiva de crescimento
de
vendas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Otimista 600.000 10% 10% 10% 10% 10%

Mais 480.000 2% 3% 2% 3% 2%
provável

Pessimista 400.000 1% 0,5% 1% 0% 1%

Análise em diferentes cenários

Indicador Cenários
Pessimista Mais provável Otimista
TIR (%) 30% 32% 35%
VPL (R$) R$ 86.544,94 R$ 93.649,97 R$ 107.860,04
Payback 4 meses 2,7 meses 2 meses
PE (%) 60 60 53

Percebe-se que, mesmo em um cenário menos provável, trata-se de um

negócio interessante pois a TIR é superior à taxa mínima de atratividade,
SELIC, bem como seu valor presente líquido é positivo e o período de payback
é relativamente curto para o investimento dado.
8.3. AVALIAÇÃO SOCIAL
A instalação da oficina mecânica PJ2 tem alguns benefícios sociais e
ambientais decorrentes de sua visão de negócio e de sua atividade, entre os
quais podem ser listados:
Geração de empregos: espera-se gerar em torno de 11 empregos
diretos no negócio, o que significa um benefício social imediato, alimentando
famílias e melhorando sua qualidade de vida. Segundo dados do IBGE citados
por Machado (2013), o setor de serviços no ramo de manutenção (incluindo
alojamentos, alimentação e reparação) já respondia por 13% (treze por cento)
de toda a geração de emprego da atividade econômica onde 44% seria o setor
de serviços. Então essa subclasse representa aproximadamente de 30% de todo
o setor de serviços. Espera-se ainda gerar empregos indiretos, por meio dos
contratos que a empresa terá com outras pessoas jurídicas como clientes ou
fornecedores;
Ambientais – Tradicionalmente, oficinas mecânicas são consideradas
Atividades Potencialmente Poluentes (APP), entretanto com a visão da PJ2
como empresa sustentável, espera-se minimizar esse impacto e levar essa
cultura a outros players do ramo, mostrando que é possível ser viável
economicamente e ao mesmo tempo ser sustentável por meio de destinação
adequada dos resíduos, bem como reutilização de materiais possíveis e mesmo
retorno dos materiais para a cadeia produtiva por meio de remessa às fabricas,
dentro de um cenário viável.

Segundo a pesquisa de Donato et al (2016), os clientes estariam dispostos a

pagar um pouco mais a partir de uma percepção de que os serviços em oficina
têm responsabilidade socioambiental, contribuindo com a competitividade da
empresa.

9. CONCLUSÃO

Após o que foi exposto neste estudo, percebe-se, por alguns fatores, que o
empreendimento aqui proposto trata-se de um negócio viável, rentável e
socialmente justo, pelos motivos a seguir:
Financeiramente, tem-se uma boa lucratividade, rentabilidade e retorno
sobre o investimento mesmo sob cenários econômicos desfavoráveis.
Economicamente, justifica-se o negócio pois em um ambiente instável reduz-se
a aquisição de veículos novos e se gasta com manutenção dos já existentes. Por
outro lado, em um ambiente de economia aquecida, as pessoas que antes não
tinham como consertar seu veículo buscarão a oficina para fazê-lo.
Na ótica socioambiental, o negócio traz a geração de emprego e renda
direta e indiretamente, crescimento econômico à região onde será instalado,
bem como a inserção de uma visão de sustentabilidade no ramo, a qual se
pretende dar mais publicidade e conhecimento aos demais atuantes no ramo.
 Na perspectiva acadêmica, foi possível testar, pelos mecanismos teóricos,
alguns pressupostos já pensados empiricamente em uma proposta de negócio
que já existia na mente e em alguns rascunhos do autor, o que traz agora mais
segurança a lançar-se sobre a empreitada.

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REFERÊNCIAS
DONATO, Edilaine Lovatto et al. A responsabilidade ambiental como
vantagem competitiva em uma oficina de reparação de veículos. Revista
Organizações em Contexto, v. 12, n. 24, p. 131-163, 2016.
GOHR, Claudia Fabiana. Trabalho de conclusão de curso em administração
I: livro didático/ Cláudia Fabiana Gohr; design institucional Leandro
Kingeski Pacheco – Palhoça: UnisulVirtual, 2008. 197p.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. 2000.

LOPES, Lúcio Eugênio Cerqueira; CASTELO, Lise Alcântara. DESAFIOS

DOS MICROEMPREENDEDORES NA OBTENÇÃO DE
FINANCIAMENTO: UM ESTUDO DE TRÊS SEGMENTOS DO
MERCADO. Revista Gestão em Análise, v.
4, n. 2, p. 102-118, 2015.

MACHADO, Jéssica Teles. Geração de empregos no setor de serviços da

economia brasileira: uma análise do período 2006/2012. 2013. Monografia.
UFRJ. 2013

PORTER, Michael E. Como as forças competitivas moldam a estratégia.

Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, v. 7,
p. 11-27, 1998.

SELIC. Disponível em https://www.bcb.gov.br/htms/selic/selicdiarios.asp.

Acesso em 10/11/2018.