UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC

CURSO: ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DA EMPRESA

DGGG

APS - GM - 2023/2 - SDE - NOT - T: 1

SÃO PAULO

2023
DOUGLAS MARCAL FERREIRA - F251AE8

GABRIEL CARVALHO LIMA - F13FCJ7

GABRIEL DAMSTADTER RAVELLI - F265900

GABRIEL TOSHIO R MIZUTANI - N633557

TÍTULO: DGGG

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS -

APS – RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DOS 7º/8º
SEMESTRES, DO CURSO DE

ADMINISTRAÇÃO - UNIVERSIDADE
PAULISTA.

SÃO PAULO

2023
INTRODUÇÃO

Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Gestão

Mercadológica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.

O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e

aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.

Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações

finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.

1.1 Caracterização geral da empresa dirigida pela equipe na simulação

Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.

1.1.1 Dados Gerais

A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza privada. Está sendo
constituída pelos empreendedores como uma DGGG LTDA. A origem do empreendimento está
associada a origem do próprio produto. Portanto, o ramo de atividade específico da empresa é o
ramo eletroeletrônico. Pelo capital inicial estabelecido pode-se considerar que a empresa é de
porte médio.

1.1.2 Força de trabalho

Foram contratados no início 32 Operários, 3 Supervisores de produção, 48 Vendedores e 6

Supervisores de vendas todos treinados e capacitados para exercer a função. Todas as etapas
foram um sucesso, apenas no período 8 houve 1 demissão.

1.1.3 Processo Produtivo

A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de

produção são apresentados a seguir.

O RPB foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um protótipo,
concedeu a investidores o direito de exploração. O produto é uma inovação com características
de bem de consumo durável e será o único produzido pelas empresas. Para produzir o RPB, as
empresas do SDE construirão apenas 1 fábrica. A tecnologia de processo é inovadora e um único
fornecedor de instalações está habilitado e será contratado pelas empresas do setor. Decidimos
então instalar a fábrica na região 3 para custear os custos de frete para as outras regiões e
acompanhar a demanda, a partir disso aplicar os investimentos e cobrir os custos para obter a
melhor qualidade em nosso produto.

1.2 Ambiente operacional da empresa

Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados

e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.

1.2.1 Mercados e clientes

Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita" e nível cultural mais
elevado, além de intensivo uso de tecnologia na compra.
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada
intermediária em relação às demais.
Região escolhida 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às
demais regiões e uso de tecnologia, no processo de compra, bastante incipiente. A alta
densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda
quantitativa.
A demanda na região 1 é menor que as das demais regiões, porém, mais estável. Na região 2, a
demanda pode ser considerada média em relação às demais e com variação sazonal
característica, com volumes maiores nos períodos 2 e 3 (2º e 3º trimestres). Finalmente, com a
maior demanda entre as três regiões do mercado global, a região 3 tem sazonalidade igual a
verificada na 2, com aumento da demanda também nos períodos 2 e 3.

1.2.2 Ambiente competitivo

Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta

sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
A DGG encerrou em 4° lugar com um patrimônio líquido de R$ 7.195.130,18 com 145,5 pontos,
concorreu diretamente com outras quatro empresas, são elas: RBD S.A. obteve a liderança com
226,5 pontos. A Empresa Inovare LTDA encerrou o jogo em 2°lugar com 186 pontos. A Empresa
METALUNOS EXPORTAÇÕES terminou o jogo em 3º lugar com 185 pontos. A empresa
KravMagax finalizou em 5° lugar com 131 pontos. Restando o 6° lugar para a empresa Kagrec
que obteve apenas 88 pontos. A DGG teve como objetivo estratégico o atendimento de todos os
públicos, com foco especial na região 3, instalando a fábrica com o intuito de diminuir os custos
com frete para todas as regiões.
O nosso planejamento e as nossas tomadas de decisões foram baseados na missão, visão e
valores da empresa.

2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO

Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados

observados.

2.1 Desempenho geral obtido pela equipe

A DGGG ficou em 4º lugar no ranking geral, com 145,5 pontos, ficamos 81 pontos atrás da
empresa RDB S.A. que ficou em 1ºlugar, no geral, conseguimos uma boa pontuação, além de
conseguir com que a empresa tivesse lucro no final do 8º período, a empresa não conseguiu uma
boa pontuação em liderança de vendas na região 1º e na região 2º, porém na região 3º
conseguimos compensar os valores perdidos nas outras duas regiões, conseguimos uma boa
pontuação em liderança de faturamento com $ 12.032.961,16, a liderança acumulada da empresa
foi de 17,2546 %, conseguimos um bom patrimônio liquido ($ 4.576.236,86), obtivemos (36.910
Erro de previsão acumulado), a DGGG teve a melhor liquidez corrente com (5,0568), em
LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL conseguimos bons resultados que nos
colocaram na 4º posição.

2.2 Análise do foco e consistência estratégica

Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu

desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.

Baseado nos pesos distribuídos na etapa de implementação, a empresa DGGG conseguiu

entregar um bom resultado visto que ficou acima da expectativa do conselho, e com uma
empresa funcionando para gerar mais caixa e aumentar com o tempo melhorias nas entregas de
resultados para seus clientes.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão

A equipe compreendeu bem as necessidades dos processos de programação e compra de

insumos frente ao processo de produção, além de manter uma boa politica de marketing frente a
demanda das regiões, com isso conseguimos entregar da melhor forma os resultados esperados
pelo conselho e ter uma empresa sólida com forte inclinação para os valores e missão definidas
pelos diretores.

3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre

o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à estratégia empresarial. Além disso, deve apresentar algumas
recomendações para ações futuras da empresa.

3.1 Conclusões

Em virtude do aprendizado em aula e a experiência adquirida no simulador SDE, ficamos

satisfeitos em vivenciar na prática toda a programação estratégica da empresa voltada para a
produção de oferta e demanda. No entanto, todo o
aprendizado referente a missão, visão e valores foram de extrema importância para a
organização iniciar e se manter no mercado.

3.2 Recomendações

A informação é insumo valioso para a gestão, qualifica a tomada de decisão e reduz o nível de
incerteza do ambiente. Diversas fontes de informações estão disponíveis sobre os mercados, a
concorrência e as tendências em relação ao ambiente de negócios. com essas informações a
empresa teve um melhor desempenho em relação aos objetivos definidos no inicio da simulação.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base no trabalho elaborado tivemos a oportunidade de desenvolver conhecimentos

absorvidos nas aulas de forma com que agregasse novas experiências e habilidades, ao longo
dos períodos, o trabalho em equipe sempre foi essencial para que conseguíssemos chegar nos
resultados, cada etapa dessa dinâmica ambiental foi um aprendizado, conseguimos vivenciar o
real funcionamento de uma empresa e montar uma estratégia para mantê-la ajustada conforme
as demandas do ambiente.
ANEXOS

A - Análise qualitativa do desempenho

Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.

Estratégia

Análise do foco estratégico nos objetivos

A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.

A empresa estabeleceu foco no faturamento com pesos elevados e superiores à lucratividade e

patrimônio líquido. Muito boa definição do ponto de vista econômico financeiro, o que irá facilitar a
definição de uma série de estratégias e políticas meios. Como exemplos a política de capacidade
e localização.

Análise da consistência interna entre os objetivos

Definição de pesos, em relação aos objetivos estratégicos, bem adequada. A empresa combina
bem o foco no grande mercado da região 3 e, eventualmente, com grande atenção em outras
regiões de mercado, com a busca do giro dos estoques, no nosso exercício caracterizada pela
liderança em faturamento. São objetivos que se auto reforçam naturalmente. Ambos objetivos
dependem, por exemplo, de maiores volumes de produção e venda, o que favorece políticas com
efeito sinérgico.

Análise do dimensionamento da planta

A capacidade produtiva inicial da empresa foi subdimensionada. Independentemente dos

objetivos estratégicos estabelecidos, o volume de produção é muito reduzido para atender os
mercados e gerar uma rentabilidade satisfatória. Mesmo com uma boa gestão das
disponibilidades, que provavelmente seriam significativas em decorrência do capital disponível,
dos reduzidos investimentos e dos baixos níveis de despesas, o resultado global da empresa em
relação aos objetivos estabelecidos fica bastante comprometido. Há, portanto, neste aspecto da
capacidade, baixa consistência na relação meio X fim.

No total as expansões foram médias, mostrando alinhamento com a conjuntura da demanda da

indústria. Obviamente, outros fatores podem ter influenciado os resultados, mas, levando-se em
conta a demanda reprimida existente na maioria dos períodos, as expansões foram justificadas.
Análise da localização da fábrica

Sua decisão de localização foi adequada, no planejamento. Construiu a fábrica na região de

maior interesse estratégico, zerando os custos logísticos na distribuição dos produtos naquela
região. Além disso, planejou e implementou volumes de vendas nas regiões de mercado que
minimizaram os custos logísticos totais da empresa. Há muita racionalidade na decisão de
localização. Se não conseguiu liderar o mercado desejado, as causas foram outras, sem relação
com a localização da fábrica.

Produção

Análise da programação da produção

Política de programação de produção excelente. A empresa mantem programação que busca

otimizar a ocupação da planta produtiva, planejando operar em plena capacidade em todos os
períodos.

Análise das compras e estoques

A política de compras e estoques da empresa é muito segura e regular, entretanto, bastante

conservadora. Não obstante eventuais crises na oferta de MP, por parte do fornecedor, se
considerados os custos de armazenagem o nível de segurança dos estoques superior a 20%
parece ser bastante alto, podendo comprometer a lucratividade. Poderia ter trabalhado com
estoques de matéria prima um pouco mais reduzido.

Marketing

Análise do investimento em P&D

A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &
Desenvolvimento. Porém, contou com fatores aleatórios favoráveis na resposta da qualidade e
obteve índice de qualidade igual ou superior à média. A qualidade também foi obtida mais
rapidamente, com tempo médio de resposta menor que a média da concorrência. Essa
combinação de efeitos favoráveis gerou excesso de demanda e perda de vendas por falta de
estoque. Embora a perda de venda tenha sido inferior ou na média da indústria, muito
provavelmente provocou perdas na lucratividade.
Análise do investimento em propaganda

Política de investimentos em propaganda razoavelmente consistente. Do ponto de vista do

mercado, realiza investimentos em propaganda acima da média da indústria na região 3 e com
muito boa distribuição entre as mídias online e tradicional. Totalmente aderente ao objetivo de
liderança daquele mercado e onde mais pode fortalecer seu outro objetivo de liderar em
faturamento. Porém, o relativamente alto investimento em propaganda na região 1,
independentemente da qualidade da mídia utilizada, parece não ter coerência. Observe que a
região 1 não é o principal objetivo de mercado, tem demanda relativamente pequena e baixa
sensibilidade relativa à propaganda. Por tudo isso, gastos elevados lá não contribuem
decisivamente para os objetivos estratégicos da empresa.

Análise da política de preços

Em todas as regiões, os preços médios equivalentes praticados pela empresa estão acima da
média da indústria. Do ponto de vista do mercado, essa política de preço pode ser considerada
inefetiva, independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos
objetivos de mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por
outros fatores de marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em
faturamento ou em lucratividade.

Pessoas

Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)

O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito
consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi totalmente ajustado à
programação de produção, com nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade
e/ou quebra na produção por falta de operários.

Análise dos vendedores (equipe de vendas)

A política em relação à força de vendas foi razoavelmente agressiva. Em duas regiões, o número
médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Observe
que, de maneira consistente, a empresa alinhou agressividade em vendedores com a região onde
tinha interesse estratégico prioritário. Outro aspecto bastante positivo da política foi a consistência
interna, na relação entre número de supervisores e número de vendedores. Em termos médios os
supervisores atenderam 100%, ou muito próximo, a necessidade de supervisão dos vendedores.
Além disso, em nenhum período do jogo houve escassez de supervisores, assegurando a
produtividade dos vendedores.
Finanças

Análise da gestão financeira

A empresa apresenta uma boa gestão de caixa. Ao longo dos períodos realizou operações que
podem ser consideradas adequadas ao contexto demonstrado pelo fluxo de caixa projetado.
B - Análise Quantitativa do desempenho

Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.

1 Desempenho de Liderança nos Objetivos

1.1 Liderança na Região 1

Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.

METALUNOS EXPOR 7,3647% 3 2 6 6

DGGG 0,66% 1 5 5 5

KravMagax 1,4164% 2 2 4 4

Inovare LTDA 21,8978% 5 2 10 10

RDB S.A. 39,716% 6 2 12 12

Kagrec 12,2784% 4 4 16 16

1.2 Liderança na Região 2

Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.

METALUNOS EXPOR 9,205% 3 4 12 18

DGGG 0,2502% 1 2 2 7

KravMagax 21,0179% 4 8 32 36

Inovare LTDA 34,1002% 6 8 48 58

RDB S.A. 33,5234% 5 8 40 52

Kagrec 1,9033% 2 3 6 22

1.3 Liderança na Região 3

Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.

METALUNOS EXPOR 21,4376% 6 8 48 66

DGGG 14,5443% 3 8 24 31

KravMagax 7,2701% 1 6 6 42

Inovare LTDA 16,9677% 5 5 25 83

RDB S.A. 15,7373% 4 2 8 60

Kagrec 7,3764% 2 5 10 32

1.4 Liderança em Faturamento

Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.

METALUNOS EXPOR $ 17.366.320,00 4 8 32 98

DGGG $ 12.032.961,16 2 8 16 47

KravMagax $ 13.772.848,00 3 8 24 66

Inovare LTDA $ 22.184.474,00 5 7 35 118

RDB S.A. $ 25.560.288,19 6 2 12 72

Kagrec $ 8.571.330,00 1 5 5 37
1.5 Liderança em lucratividade acumulada
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.

METALUNOS EXPOR 13,967 % 4 4 16 114

DGGG 17,2546 % 5 2 10 57

KravMagax 12,2412 % 3 3 9 75

Inovare LTDA 11,1024 % 2 4 8 126

RDB S.A. 18,8277 % 6 8 48 120

Kagrec -3,6096 % 1 5 5 42

1.6 Liderança em patrimônio líquido

Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.

METALUNOS EXPOR $ 4.925.550,95 4 4 16 130

DGGG $ 4.576.236,86 3 5 15 72

KravMagax $ 4.185.961,92 2 3 6 81

Inovare LTDA $ 4.963.019,31 5 4 20 146

RDB S.A. $ 7.312.421,79 6 8 48 168

Kagrec $ 2.190.607,90 1 6 6 48

1.7 Liderança em qualidade de previsões de venda

Empresa Erro de previsão acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.

METALUNOS EXPOR 55.023 3 5 15 145

DGGG 36.910 5 5 25 97

KravMagax 59.066 2 5 10 91

Inovare LTDA 73.494 1 5 5 151

RDB S.A. 36.474 6 5 30 198

Kagrec 53.197 4 5 20 68

1.8 Liderança em maior liquidez corrente

Empresa Liquidez corrente PONTOS PESO TOTAL ACUM.

METALUNOS EXPOR 4,7974 5 5 25 170

DGGG 5,0568 6 5 30 127

KravMagax 3,682 4 5 20 111

Inovare LTDA 1,879 2 5 10 161

RDB S.A. 2,8942 3 5 15 213

Kagrec 1,5584 1 5 5 73
 1.9 Liderança em sustentabilidade empresarial
Empresa Produção Propaganda Caixa SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.

METALUNOS EXPOR 5 3 1 9 3 5 15 185

DGGG 5 1 5 11 3,7 5 18,5 145,5

KravMagax 5 2 5 12 4 5 20 131

Inovare LTDA 5 5 5 15 5 5 25 186

RDB S.A. 3 4 1 8 2,7 5 13,5 226,5

Kagrec 5 3 1 9 3 5 15 88

2. RANKING FINAL

POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL

1 5 - RDB S.A. 226,5

2 4 - Inovare LTDA 186

3 1 - METALUNOS EXPORTAÇÕES 185

4 2 - DGGG 145,5

5 3 - KravMagax 131

6 6 - Kagrec 88