Gerenciamento de Projeto e Organização

Gerenciamento de Projeto e Organização
Brasília-DF.
Elaboração
Erika Queiros Furlan
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
CONTEXTUALIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS...................................................................... 9
CAPÍTULO 1
EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................................................................... 9
CAPÍTULO 2
PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES.................................................................................... 11
CAPÍTULO 3
PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS................................................................................. 15
CAPÍTULO 4
O QUE É PROJETO.................................................................................................................. 17
CAPÍTULO 5
GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................................................................. 19
CAPÍTULO 6
PROGRAMA E PORTFÓLIO....................................................................................................... 21
CAPÍTULO 7
IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA AS ORGANIZAÇÕES......................... 23
UNIDADE II
ORGANIZAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................................................... 27
CAPÍTULO 1
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI................................................................................ 27
CAPÍTULO 2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMI.................................................................. 28
CAPÍTULO 3
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................ 30
CAPÍTULO 4
INTRODUÇÃO À GESTÃO POR PROCESSOS............................................................................. 41
CAPÍTULO 5
RELACIONAMENTO ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS................................................................ 47
CAPÍTULO 6
PRINCIPAIS ARTEFATOS DO PROJETO........................................................................................ 55
UNIDADE III
IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO.......................................... 57
CAPÍTULO 1
ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................. 57
CAPÍTULO 2
PRINCÍPIOS E FORMAS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS.............................................. 62
CAPÍTULO 3
TÉCNICAS DE CONTROLE DE PRODUTIVIDADE......................................................................... 65
CAPÍTULO 4
SELEÇÃO DE APLICATIVO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS.............................................. 67
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 73
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos
da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional
que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-
tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
6
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
O material, baseado em grande parte no Guia do Conjunto de Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos – PMBOK, editado pelo Project Management
Institute – PMI, tem por finalidade apresentar as primeiras informações sobre Gestão
de Projetos.
O curso não tem a pretensão de discorrer exaustivamente sobre o tema. Como atividade
humana, o gerenciamento é, em verdade, algo dinâmico, assim como os negócios
humanos. O próprio Instituto reconhece que seu Guia é apenas um subconjunto
de um conjunto maior, em constante evolução. A nova versão PMBOK ainda está
sendo considerada pelos profissionais em Gestão de Projetos e será tratada em outra
oportunidade. Por essas razões, foram planejados reexames periódicos deste material.
O intuito maior de todos os facilitadores é fazer pensar o que é projeto, sua relação
com pessoas e sua importância na moderna ciência do gerenciamento. Compreendem
que a técnica é dominada na experiência, e, assim, planejaram um curso mais prático
nos Cadernos seguintes.
Objetivos
»» Aprofundar os conhecimentos teóricos sobre a disciplina em pauta.
»» Ampliar a compreensão das diversas concepções acerca da disciplina.
»» Desenvolver uma concepção curricular do ensino pretendido, no que se

refere ao tema.
»» Refletir sobre as questões pertinentes ao ensino do assunto.
»» Estimular a reflexão crítica e a produção discente na área em questão.
»» Favorecer a formação crítica e criativa do educando.
»» Construir habilidades e competências na área específica.
8
CONTEXTUALIZAÇÃO
DO GERENCIAMENTO UNIDADE I
DE PROJETOS
CAPÍTULO 1
Evolução do gerenciamento de projetos
A noção de planejamento remonta aos primórdios da História, quando o homem

primitivo, diante da incerteza na obtenção de alimentos por meio da caça, da pesca e
da coleta, fixou-se na terra e desenvolveu a agricultura e o pastoreio (Período Neolítico
– 10.000-4.000 a.C). Ele já tinha a consciência de que plantar significava segurança
nos dias vindouros, de que se tratava de atividade a ser planejada e de que necessitava
de algum instrumento. Da mesma forma, o aperfeiçoamento das ferramentas de caça
e a domesticação de animais possibilitaram-lhe o aprovisionamento de mais alimentos
e de peles para vestuário. Assim, os ancestrais humanos começaram a despertar para
a possibilidade de transformar o meio em seu proveito, fazendo surgir, com isso, uma
tecnologia rudimentar cujo desenvolvimento o induziu, por reflexo, a pensar sobre seu
futuro e, portanto, a planejá-lo.
A História Antiga (4.000 a. C. – 476 d.C) levou à posteridade grandes monumentos que
atestam a evolução do planejamento e do gerenciamento. As pirâmides do Egito antigo,
as muralhas da China, os templos da Grécia clássica, entre outros, são exemplos de
grande sofisticação na concepção de um projeto e na sua execução.
A guerra é outro exemplo do desenvolvimento da ideia de planejamento, pois essa

instituição está ligada, historicamente, os preparativos para consecução de objetivos
futuros. Há 2.500 anos, Sun Tzu já teorizava na China sobre preparativos de guerra,
materiais, táticas e condução do confronto com vistas à derrota do inimigo.
É no século XX, no entanto, que o planejamento e o gerenciamento passaram a ser

buscados mais substancialmente, sendo seguidos de esforços teóricos e práticos para
seu desenvolvimento como técnica, de modo a responder positivamente ao grande
desenvolvimento tecnológico que se verificava. A ideia de projeto logo foi incorporada
à de gerenciamento, o que deu ensejo ao gerenciamento por projetos.
9
UNIDADE I │ CONTEXTUALIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Na década de 1950, foi desenvolvida para a marinha norte-americana uma técnica,

denominada de PERT – Program Evaluation and Review Technique, que se destinava
à estimativa de tempo no programa de mísseis balísticos Navy’s Polaris. A ferramenta,
assim como outra similar da mesma época, a Critical Path Method – CPM, ou método
do caminho crítico, é baseada em estimativas estatísticas e no conceito de rede e foi
largamente incorporada ao gerenciamento por projetos, vez que diz respeito a objetivos,
incertezas e tomadas de decisão.
O marco teórico na sistematização do gerenciamento de projetos surgiu em 1969, com

a criação, nos Estados Unidos da América, do Project Management Institute – PMI
ou Instituto de Gerenciamento de Projetos, com o intuito de pesquisar e organizar o
gerenciamento de projetos por áreas de conhecimento e processos. Inicialmente, foi
empreendida a delimitação e a estruturação de um conjunto de disciplinas que estariam
relacionadas ao desenvolvimento de projetos nas organizações, como gestão do tempo,
tomada de decisões, marketing e comunicações, entre outros. Em seguida, verificou-se
que os projetos eram elaborados, executados, controlados e encerrados, de acordo com
o entendimento dos líderes, sem que houvesse um modelo padrão de gerenciamento.
Justificava-se, assim, o estabelecimento de uma sistemática única, que servisse de guia
para segurança na obtenção de resultados, hoje representada pelo PMBOK ou Guia do
Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido
como norma orientadora para o gerenciamento de projetos.
Existe, ainda, outra ferramenta também bastante difundida, sobretudo nos organismos
internacionais de financiamento de programas, denominada Project Cycle Management
– PCM, que se alicerça no conceito de Quadro Lógico (Logical Framework ou Log
Frame) e diz respeito ao ciclo de vida de projetos, agrupado em quatro fases: concepção,
planejamento, implementação e finalização, semelhante aos grupos do PMI. O Quadro
Lógico, atinente ao planejamento, ao monitoramento ou à avaliação de projetos, tem
por escopo a reunião, em uma única matriz, da visão geral e dos principais elementos
da estrutura de um projeto.
O gerenciamento de projetos, hoje, é de grande interesse para as organizações, públicas

ou privadas. Instituições de pesquisa e ensino, entre outras, estão buscando cada vez
mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e fazer evoluir o conhecimento,
as metodologias, as práticas e as ferramentas empregadas na área, pois se concluiu que
o grande diferencial competitivo das organizações está ligado a inovações geradas por
projetos alinhados a um planejamento estratégico.
Como puderam os egípcios antigos, sem a tecnologia que se conhece hoje, erigir
suas grandes pirâmides?
Se você tem objetivos para o futuro, planeja meios de alcançá-los?
Como você gerencia suas finanças?
10
CAPÍTULO 2
Planejamento nas organizações
No cenário competitivo atual, a sobrevivência, o crescimento e a liderança das

organizações estão ligados a posicionamento adequado no mercado, decorrente do
atendimento satisfatório ao cliente. Para isso, é necessário que elas busquem sempre
a inovação, considerada o elemento crucial de vantagem competitiva e, portanto, de
retorno de investimentos. A inovação ocorre, por exemplo, no lançamento de novos
produtos ou de novos serviços, os quais garantem, por sua vez, a captura de novas
parcelas de mercado, bem como a manutenção de clientes antigos. Ocorre, também, no
interior das empresas, quando novos processos são criados ou antigos são otimizados,
com impacto em custos, recursos e cronograma. O Grupo Citibank, pioneiro nos
serviços por caixas eletrônicos, e a Benetton, pioneira no uso de sofisticados sistemas
de tecnologia de informação, são clássicos exemplos de empresas que conseguiram
vantagens significativas ao se dedicarem à busca do novo.
A inovação pode ser um processo induzido por planejamento, que se tem revestido,
atualmente, de caráter estratégico para as empresas. Planejar é uma modalidade de
intervenção a priori relacionada a antevisão de resultados, a objetivos que se deseja
alcançar, e que requer metodologia adequada, de modo que os recursos empregados
sejam otimizados e os resultados, condizentes com as metas traçadas.
Historicamente, o planejamento estratégico encontra suas raízes na guerra. No livro

Da Guerra1, o militar alemão Carl Von Clausewitz definiu o planejamento em três
níveis: o estratégico, o tático e o operacional. O primeiro estaria ligado às finalidades
políticas da guerra, em longo prazo; o segundo, ao planejamento dos combates, e o
terceiro, às operações sobre o terreno de batalha. Postulava o general que os três níveis
eram intrinsecamente correlacionados e que, na estratégia, repousava o maior risco,
por envolver o desconhecimento do movimento também estratégico do opositor e,
assim, a incerteza do futuro.
Atualmente, as organizações têm buscado delinear, a partir da análise do cenário

em que se encontram, uma visão de seu futuro e traduzi-la em resultados concretos,
para a realização do quais utilizam os três níveis de planejamento, hoje rotulados
diferentemente. Assim, a estratégia, atendo-se à visão de futuro traduzida em missão,
formula as metas, os planos e a metodologia de ação. A tática, de caráter endógeno,
corresponde ao desenvolvimento de produtos, de serviços e de processos internos,
ao estudo dos meios de obtenção de recursos e ao detalhamento das ações. O nível
operacional, por sua vez, diz respeitos às atividades rotineiras e continuadas.

1
CLAUSEWITZ, C. Da Guerra. São Paulo: Martins Fontes, 1996.
11
Planejamento estratégico pode ser definido, assim, como o trabalho relativo ao uso
dos meios disponíveis (capital humano, capital financeiro, tecnologia, entre outros),
segundo metodologia determinada (roteiro, procedimentos, normas), com vistas à
concretização dos objetivos delineados para o futuro.
Condizente com a gestão estratégica, a gestão de projetos, ainda que não signifique
garantia de êxito, inscreve-se como metodologia de alta confiabilidade para se atingir
objetivos, por dotar a organização de uma consistência em sua ação.
Encontra-se, a seguir, o esboço de uma metodologia de gestão de projetos de forma

simplificada. O início é a de definição do projeto, que é subdividido em uma base de
referência técnica, uma base de referência funcional e gerencial e uma base de referência
financeira. A primeira compreende, no mínimo:
»» Escopo (apresentação) do projeto (Statement of Work – SOW);
»» Especificações;
»» Estrutura desmembrada do trabalho (Work Breakdown Structure –

WBS);
»» Curva de gastos (Curva S).
Figura 1: Estruturação da metodologia GESTÃO DE PROJETOS
Processo de Base de referência técnica Base de referência Base de referência

definição do projeto funcional e gerencial financeira
»» SOW »» Curriculos
»» Especificações »» Políticas
»» WBS »» Procedimentos
»» Prazo »» Organização do projeto
»» Cruva S »» RAMs
Monitoramento e controle
»» Desempenho versus base de referência

»» Validade das suposições
(Harold Kerzner Ph.D.).
A base de referência funcional e gerencial indica como será administrada a base da

referência técnica. Ela inclui:
»» Currículo dos participantes principais;
»» Procedimentos e políticas do projeto;
12
CONTEXTUALIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE I
»» A organização para o projeto;
»» Matrizes de atribuição de responsabilidades (RAMs).
A base de referência financeira identifica o modo como os custos são coletados,

analisados, explicados e quando os relatórios serão preparados.
Uma vantagem do gerenciamento de projetos aliado a planejamento estratégico é a

possibilidade da comunicação das metas globais para todos os níveis da organização,
proporcionando um circuito vertical de feedback do topo à base, da base ao topo e
entre as unidades funcionais da organização, pois um projeto é compreendido grosso
modo como uma interdependência de processos. É corrente o entendimento de que
a comunicação eficaz conduz a resultados positivos. Outra vantagem, e talvez a mais
importante, consiste no processo de raciocínio exigido, pois a gestão por processos é
uma função racional ordenada logicamente. Assim, as metodologias deverão ter por
base decisões lógicas e confiáveis.
Normalmente, as decisões nas organizações são tomadas todos os dias sem planejamento,
o que pode dar ensejo a política de crescimento descontínua e inconsistente. Quando,
porém, a organização dispõe de um plano estratégico e de metodologia clara na seleção
de projetos – o que se dá pela implantação da gerência por projetos –, os objetivos,
traduzidos em projetos, têm maiores chances de realização.
A Figura 2 mostra o processo lógico de tomada de decisões, em que se considera o

caráter estratégico do projeto, ou seja, ilustra esquematicamente o processo de decisão
de se levar ou não um projeto adiante.
Figura 2: Processo competitivo da escolha de oportunidades GESTÃO DE PROJETOS
Definição do Objetivos do
projeto projeto
Situação
ambiental Oportunidades
e ameaças
Análise de impacto Identificar Riscos Decisões
Situação as potencialidades necessárias Curso/Programação
competitiva »» Apostar no projeto
Desenvolver os benefícios Técnicos »» Não apostar no
Pontos fortes e pretendidos
pontos fracos projeto
Recursos e
capacidades
Análise do Especificações
desempenho do projeto atual
passado
(Harold Kerzner Ph.D.).
13
O que é planejamento estratégico?
Qual a vantagem de se ter planejamento estratégico na organização?
Caracterização de empreendimentos
Conforme já mencionado, as instituições mais dinâmicas têm implantado o planejamento

estratégico com o propósito de se tornarem mais competitivas. A gestão por projetos
é uma decorrência, não significando, porém, que todos os projetos tenham a mesma
prioridade ou importância.
Em verdade, o planejamento estratégico é uma cadeia racional, que se inicia com

a consciência de que a organização não se encontra na posição que é a melhor. Ela
formula, então, uma declaração de missão inspiradora do que gostaria de ser no futuro,
como uma criança que pensa em uma profissão quando adulta. Esta é a ponta de uma
pirâmide que se estrutura em níveis de organização estratégica, a ser consolidada
mediante tomada de decisões racionais: missão inspira objetivos estratégicos, que
apontam, por sua vez, programas e metas, e a base se conclui em projetos. Assim, os
empreendimentos ou os projetos apenas são caracterizados como estratégicos quando
são alinhados nessa cadeia. Disso resulta que a instituição deve dispor de instrumentos
capazes de avaliar as muitas propostas de projetos apresentadas por seu pessoal ou
por seus departamentos. Isso inclui gerenciamento eficiente de programas ou portfólio
(a serem estudados mais adiante), diretrizes de estudos de viabilidade, análise de
mercado, entre outros.
14
CAPÍTULO 3
Planejamento em ondas sucessivas
Os refinamentos sucessivos no planejamento do projeto, que ocorrem quando se

verificam distorções, erros, desvios ou quando novas informações pertinentes devem
ser agregadas, são denominados planejamento em ondas sucessivas.
O PMI conceitua planejamento em ondas sucessivas como “uma forma de planejamento

de elaboração progressiva em que o trabalho que será realizado em curto prazo é
planejado em detalhe em um nível baixo da estrutura analítica do projeto, enquanto
o trabalho distante no futuro é planejado em um nível relativamente alto da estrutura
analítica do projeto”. Isso quer dizer que o planejamento do futuro distante é menos
detalhado, por falta de informações mais precisas, e que, à medida que o processo
avança, vão-se conhecendo os resultados, que darão subsídios para o refinamento do
planejamento e, portanto, para melhorias.
Assim, as atividades do cronograma podem existir em vários níveis de detalhes no ciclo

de vida do projeto. Durante o planejamento inicial, quando as informações são menos
conhecidas, as atividades podem ser mantidas no nível de marcos. O planejamento
detalhado do trabalho a ser realizado dentro de mais um ou dois períodos no futuro
próximo é feito conforme o andamento no período anterior.
A Estrutura Analítica de Projetos – EAP e o dicionário da EAP refletem a evolução do

escopo do projeto, conforme ele se torna mais detalhado, até chegar ao nível de pacote
de trabalho.
A EAP é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis.

Os níveis mais baixos e mais altos se referem ao detalhamento das atividades e tarefas
que compõem o empreendimento. O primeiro significa maior detalhamento do projeto
em atividades, tarefas e componentes, que são os pacotes de trabalho, enquanto o outro
mais alto se refere às atividades com menor grau de detalhamento.
Conforme a Figura 3, no início de cada fase, são feitas duas estimativas: um planejamento
detalhado de cada fase e outro, em níveis altos da EAP, para o resto do projeto.
15
Figura 3: Planejamento em Ondas Sucessivas
GERENCIAMENTO DO TEMPO (FGV).
Quando se inicia um projeto, tem-se pouco conhecimento sobre a estrutura da

organização e, até mesmo, sobre o próprio projeto. Ainda assim, conseguem-se delinear
as macroatividades ou etapas de desenvolvimento, sem conhecimento aprofundado das
tarefas e dos componentes mais específicos. Nesse primeiro momento, as necessidades
do projeto ainda não estão completamente clarificadas, uma vez que o próprio cliente e
os envolvidos não possuem conhecimento do que é exatamente necessário à entrega do
produto ou serviço contratado.
Desta forma, é gerado, no início do projeto, um plano macro, em que se mostram as

grandes etapas a serem vencidas. As etapas de curto prazo são mais bem especificadas,
uma vez que elas passam a ser do domínio da equipe de projeto, pelo entendimento
inicial das necessidades. No decorrer dos trabalhos, vai-se aumentando o conhecimento
das necessidades e das restrições existentes, de tal forma que as etapas subsequentes
podem ser mais bem detalhadas. Esse processo continuado de melhor entendimento
dos requisitos do projeto possibilita à equipe de planejamento aprimorar o nível de
detalhamento do projeto para suas etapas seguintes.
Você considera que seria possível, ainda que dispusesse de muitas informações
no início, planejar definitivamente um projeto?
O que significa planejamento em ondas sucessivas?
16
CAPÍTULO 4
O que é projeto
Oriundo do latim projectus, projeto significa ação de lançar para frente, de se estender,
extensão. O conceito tem evoluído ao longo dos últimos anos, no entanto, a partir de
várias discussões teóricas.
A norma ISO 10006 (1997), por exemplo, define projeto como sendo “um processo
único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas
para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo, conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
Para o Project Management Institute – PMI, um projeto pode ser definido, em termos
de suas características distintivas, como sendo “um empreendimento temporário feito
para criar um produto ou serviço único”. (PMBOK, 2000)
Outra definição dispõe que um projeto é uma organização de pessoas dedicadas, visando
a atingir um propósito e um objetivo específico. Projetos envolvem gastos, ações únicas
ou empreendimentos de riscos; têm de ser concluídos em período dado, com recursos
estipulados e apresentar desempenho satisfatório.
Observa-se nos conceitos que projeto circunscreve-se ao desenvolvimento de atividades

envolvendo pessoas e recursos, com vistas a produzir alguma coisa inexistente. Observa-
se, ainda, a ênfase em marco temporal. Assim, pode ser dito que projeto é um esforço
ou uma ação com objetivo claro de gerar produtos, serviços ou resultados únicos, em
uma temporalidade bem definida. Isso significa que há um início e um fim delimitados
e que as atividades e as tarefas são inter-relacionadas dentro de um contexto sistêmico.
Produto, serviço ou resultado exclusivo, por sua vez, referem-se à singularidade desses
elementos, pois o que é produzido corresponde a uma necessidade única, satisfeita por
um projeto específico, gerido por uma equipe também única, em determinado prazo e
contexto.
O êxito de um projeto dá-se quando ele alcança os objetivos para os quais foi criado,
nos moldes ou nas especificações traçados. Certamente, muitos deles são abortados
a meio termo, seja por falta de recursos de toda ordem, seja por desnecessidade ou
outro motivo qualquer. Existem projetos simples, planejados, executados, controlados
e terminados mentalmente; outros, monumentais como um túnel sob o mar, requerem
planejamento e execução minuciosa ao longo de anos.
17
Distinção entre Projeto e Operações Continuadas
O trabalho nas organizações é executado em forma de atividades e tarefas, para atingir

um conjunto de expectativas traduzidas em objetivos e metas. De acordo com o PMI, o
trabalho pode ser categorizado como projetos ou operações, embora haja similaridades
entre esses elementos conceituais:
»» Projetos e operações são operados por pessoas;
»» Projetos e operações são restringidos por recursos limitados, tais como

recursos humanos, financeiros, tecnológicos, entre outros;
»» Projetos e operações são planejados, executados e controlados.
Projetos e operações diferem-se, no entanto, quanto à continuidade e à repetição.

Projetos são limitados por tempo; operações são, em geral, continuadas. Os primeiros
são empreendimentos únicos, realizados em vários níveis da organização, podendo
envolver muitas pessoas, e têm por finalidade atingir objetivos claros; assim, são
encerrados quando atingem o objetivo. As operações continuadas possuem um caráter
repetitivo e dizem respeito ao prosseguimento dos negócios da empresa. Também
podem levar anos para serem executadas, porém só deixam de ser repetitivas à medida
que o processo é completamente alterado ou melhorado.
Uma fábrica de calçados ilustra exemplarmente a diferença dos conceitos. Para uma
nova coleção, é desenvolvido um projeto no qual se determinam os estilos, os modelos,
os materiais, o volume da produção, entre outros itens. No chão de fábrica, após
aprovado e encerrado o projeto de concepção, começam as operações continuadas de
fabricação, as mesmas para todos os sapatos que serão levados ao mercado consumidor.
Ocorre, ademais, que os clientes têm direitos quando verificam defeitos de fabricação.
Assim, as atividades de apoio ao cliente, a manutenção e a garantia, quando pertinentes,
constituem operações continuadas.
O que é projeto?
O que é operação continuada?
Quais as diferenças e similitudes entre esses conceitos?
18
CAPÍTULO 5
Gerenciamento de projetos
Para se compreender o que é gerenciamento de projetos, é preciso que o conceito de

projeto esteja bem fixado. Conforme definido pelo PMI, projeto é “um empreendimento
temporário feito para criar um produto ou serviço único” (PMBOK, 2000). Assim, o
gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de aplicar conhecimentos,
habilidades, métodos e ferramentas de forma a garantir que o projeto seja concluído em
conformidade com os objetivos e suas especificações, dentro do prazo e dos orçamento
previstos.
Correlacionando-se os dois conceitos, pode-se extrair que o gerenciamento de projeto

está intrinsicamente ligado aos objetivos do projeto. Numa tautologia, posta, no entanto,
de modo simples, gerenciar projeto é buscar o objetivo do projeto. Isso pressupõe a
identificação e a total compreensão das necessidades que geraram o empreendimento.
O esforço “de se lançar à frente” envolve, também, a chamada “restrição tripla” de
escopo, tempo e custo, aliada a considerações sobre qualidade. Infere-se, ainda, a
importância do tratamento das expectativas dos patrocinadores e as questões atinentes
a colaboradores.
As instituições que estudam a ciência do gerenciamento de projetos delinearam,

inicialmente, dezesseis disciplinas importantes para um eficaz gerenciamento de
projetos nas organizações, as quais podem ser reorganizadas de forma a se obter uma
plataforma mais simples de implementar.
»» Escopo de projetos
»» Desempenho técnico de projetos
»» Cronogramas
»» Custos de projetos
»» Recursos necessários ao projeto
»» Comunicação em projetos
»» Planejamento em projetos
»» Gerenciamento de configuração de projetos
19
»» Análise de riscos de projetos
»» Relacionamento com clientes
»» Contratação de produtos e serviços
»» Liderança em projetos
»» Marketing de projetos
»» Conflitos pessoais
»» Tomada de decisão
»» Negociação em projetos
As metodologias organizacionais estão fortemente alicerçadas em processos e, entre

as plataformas de gerenciamento de projetos, a mais prestigiada mundialmente
é a descrita no Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos,
PMBOK, editado pelo Project Management Institute – PMI, foco deste curso.
A proposta do Instituto, declaradamente não exaustiva, está circunscrita, também, a

áreas de conhecimento identificadas como boa prática na gestão de projetos, as quais se
juntam ao domínio de ferramentas e técnicas reconhecidamente aceitas como eficazes e
a um vocabulário padrão, considerado essencial ao gerente de projetos. Estabelece que
o projeto de alta qualidade é aquele que cumpre seus objetivos, não desconfigurando,
portanto, o escopo no qual são delineados os pressupostos de qualidade, e observando
adequadamente as restrições de tempo e custo. O arranjo exitoso dessas variáveis é
competência do gerente, que deve dominar bem a metodologia, isto é, o conjunto de
conhecimento em gerenciamento de projetos, as normas e os regulamentos da área em
que se aplica o processo, e ter habilidades gerais de gerenciamento, além de habilidades
interpessoais. Compete a ele, ainda, compreender o ambiente sociocultural onde o
projeto se desenvolverá, de modo a saber interagir.
Desenvolver um projeto não deixa de ser a gestão de algo. O que seria, então, a
gestão do próprio projeto?
20
CAPÍTULO 6
Programa e portfólio
As instituições privadas e públicas cada vez mais apóiam suas políticas de

desenvolvimento e de crescimento no planejamento estratégico, a partir de uma
visão de futuro e do estabelecimento de uma missão e de objetivos. Nesse sentido,
o gerenciamento de projetos representa a continuidade dessas políticas, ao lidar
com as ações concretas que tornarão a visão de futuro uma realidade. É comum que
as metas estratégicas se traduzam em vários programas, projetos e subprojetos,
os quais, agrupados, constituem o portfólio da instituição. Verifica-se, assim, um
escalonamento hierárquico, que se inicia com o plano estratégico e se traduz no
portfólio.
O PMI define portfólio como um conjunto de projetos ou programas (considerando-os,

a princípio, portanto, como sinônimos) e outros trabalhos, interdependentes ou não,
agrupados para facilitar a coordenação, que fica sob responsabilidade, em algumas
instituições, do Escritório de Projetos, a ser estudado mais adiante. A necessidade
de gerenciamento do portfólio justifica-se pela visão abrangente de conjunto que
deve alinhar os programas e os projetos aos objetivos estratégicos da instituição. De
outro modo, isto é, prevalecendo a falta de controle, é factível que os projetos visem a
resultados, no mínimo, de importância relativa. Assim, o gerenciamento de portfólio bem
consistente tem a competência de selecionar e direcionar as decisões da administração
para aqueles programas mais pertinentes, inclusive canalizando os recursos vários e
gerindo os riscos envolvidos em todo o programa.
Considerada sua abrangência maior, o programa alcança objetivos maiores que o

escopo de projetos individuais. O exemplo da construção de uma nova aeronave ilustra
os conceitos. O princípio dá-se com a decisão estratégica da companhia de dominar
maior parcela do mercado consumidor por meio de aeronave maior e mais eficiente.
Assim, ela cria um programa que agrupa os vários projetos pertinentes: entre outros, o
estudo de viabilidade, inclusive sobre a capacidade de aeroportos receberem aviões de
maior porte; a construção de protótipo, o que, por si, dispara inúmeros outros projetos
ou subprojetos individualmente geridos; e a sustentabilidade do produto pós-venda,
como o demonstrou,recentemente, o lançamento, pela companhia europeia Airbus,
do maior avião de passageiros jamais fabricado. Uma vez aprovado, o modelo passa à
etapa de fabricação em série, na linha de montagem, tornando-se operação continuada.
Um programa tem, portanto, a característica de coordenar projetos, seus subprojetos,
21
quando existem, e de envolver as operações continuadas deles decorrentes. Com isso,

delonga-se no tempo mais que os projetos individuais, que, como visto, têm marcos
temporais bem definidos.
Considerada a ideia de hierarquia, como são entendidos portfólio, programa,

projetos e subprojetos?
Qual a correlação desses conceitos com o plano estratégico das instituições?
22
CAPÍTULO 7
Importância do gerenciamento de
projetos para as organizações
Diante das pressões de toda ordem, sejam econômicas, políticas, sociais ou

ambientais, as instituições, sobretudo as da iniciativa privada, estão-se voltando
para a gestão por projetos na busca de excelência para seus negócios, de modo a se
posicionarem satisfatoriamente em ambientes cada vez mais competitivos. A técnica
de gerenciamento por projetos certamente não oferece garantias de êxito nos negócios;
possibilita, no entanto, maior controle de resultados, por se basear em processos
lógicos, que abrangem, entre outros aspectos, o controle da reconhecida restrição tripla
de tempo, escopo e custo. Por concentrar grande energia no planejamento, tem, ainda,
grandes possibilidades de monitorar os riscos, seja potencializando os positivos, seja
minimizando os negativos.
A eficácia da gestão por projetos está estreitamente ligada ao tipo de instituição no qual
ela é implantada. Assim, são de grande pertinência a cultura, o clima organizacional e
a ideologia da instituição, na qual se inserem considerações a respeito da política de
poder. No desenvolvimento de suas atividades, o gerente de projetos necessita auscultar
o ambiente em que se encontra, para dimensionar seu real poder de atuação, a despeito
da autoridade formal que lhe é conferida no Termo de Abertura do Projeto. Contam o
perfil dos empregados, dos futuros colaboradores e da alta direção. Naquelas instituições
mais tradicionais, hierarquicamente escalonadas, o partilhamento do poder é mais
restrito e o gerente de projetos terá, em decorrência, menores possibilidades de manejo
de recursos. Nas outras, de estrutura mais horizontal – uma tendência contemporânea
–, poderá contar com maior liberdade. As primeiras são mais avessas a riscos, portanto
não se envolvem com processos mais audaciosos. As outras encontram na gerência por
projetos um diferencial competitivo.
Existem três tipos de estrutura organizacional, a funcional, a por projetos e a matricial,

nas quais a gestão por projetos pode ser implantada com maior ou menor facilidade.
A organização funcional é o tipo mais comum, historicamente influenciada pela

organização militar ou eclesiástica, ou seja, uma estrutura hierarquizada composta por
departamentos especializados – produção, finanças, compras, marketing, recursos
humanos etc. –, chefiados por um gerente funcional com atribuições bem delineadas
e que se reporta a um superior imediato, que presta contas, por sua vez, a outro de
graduação mais elevada. No topo, encontra-se o executivo-chefe, conhecido nos países
23
de língua inglesa como Chief Executive Office – CEO, como demonstra o quadro abaixo.
Nessa estrutura rígida de departamentos estanques, a comunicação acontece apenas
oficialmente entre os gerentes, sem que os membros de equipe de posições diversas se
comuniquem; as decisões seguem o padrão top-down, isto é, vêm de cima para baixo, e
a organização tende a ser mais burocrática. Por consequência, o poder não é partilhado
e a autoridade oficial do gerente de projetos é limitada (ver Tabela 1). A gestão de
projetos, quando existente, acontece no nível gerencial, com pouco envolvimento da
equipe, não significando, com isso, que projetos não sejam levados adiante e encerrados
com relativo êxito.
Figura 4: Organograma de uma organização funcional
CEO
Recursos Humanos Finanças Marketing TI Produção
Pessoal efetivo Pessoal efetivo Pessoal efetivo Pessoal efetivo Pessoal efetivo
Pessoal efetivo Pessoal efetivo Pessoal efetivo Pessoal efetivo Pessoal efetivo
GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).
Tabela 1: Organizações Funcionais
Vantagens Desvantagens
Estrutura organizacional duradoura. O gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade oficial.
Carreira profissional transparente, com separação de funções, permitindo
Vários projetos disputam recursos limitados.
destacar as habilidades específicas.
Os funcionários têm um supervisor, dentro de uma clara cadeia de
Os integrantes da equipe do projeto são leais ao gerente funcional.
comando.
A estrutura organização por projetos é o oposto da anterior. Mais horizontalizada,

esse tipo é verificado, normalmente, em empresas que trabalham exclusivamente com
projetos, como escritórios de engenharia e arquitetura. Nela, os gerentes de projeto
dispõem de maior autonomia e autoridade, oficialmente a eles atribuídas no contrato
ou no Termo de Abertura do Projeto. Há interdependência entre os membros – uma das
características de projetos – que são leais ao gerente de projetos, a quem se reportam.
Como é de se esperar, a comunicação é mais fluida, a informação é partilhada e os
recursos são exclusivos para o projeto (Figura 5).
24
CONTEXTUALIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE I
Figura 5: Organograma estruturado por projetos
CEO
Gerente de
Gerente de projeto Gerente de projeto Gerente de projeto Gerente de projeto
projeto
Membros/
Membros/funcionários Membros/funcionários da funcionários Membros/funcionários da Membros/funcionários da
da equipe do projeto equipe do projeto da equipe do equipe do projeto equipe do projeto
projeto
As organizações estruturadas por projeto são identificadas por várias características:
»» Os gerentes de projeto têm autoridade máxima sobre o projeto;
»» O enfoque da organização é o projeto;
»» Os recursos da organização são destinados ao projeto e à sua execução;
»» A lealdade é cultivada em torno do projeto;
»» As equipes são dissolvidas quando o projeto é concluído.
Por derradeiro, existem as organizações matriciais, que surgiram como contraponto às

funcionalmente estruturadas e diante da dificuldade de se cambiar toda a administração
de funcional para a de projetos. Em verdade, procuram conciliar o melhor dos dois tipos.
Ao mesmo tempo em que se mantém a estrutura hierárquica da organização, técnicas
de gerenciamento de projetos são aplicadas e projetos são desenvolvidos eficazmente.
As organizações matriciais podem ser classificadas em três subtipos, a matricial fraca,

a matricial balanceada e matricial forte. A perspectiva varia, de acordo com o grau de
autoridade do gerente. O primeiro tende a se assemelhar à estrutura de organização
funcional. O gerente tem, aí, uma função de coordenador ou facilitador, como pontua
o PMI. A forte, ao contrário, tem muitas características da estrutura por projetos, em
especial a grande margem de manobra do gerente, porém não chegam a ser equiparadas.
A balanceada, por fim, reconhece a necessidade de desenvolvimento de projetos, mas
não os coloca sob autoridade total do gerente (Figuras 6 e 7).
25
Figura 6: Organograma de organização matricial forte
CEO
Gerente de gerentes
Finanças Marketing TI Produção
de projetos
Gerente de projeto Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários
Gerente de projeto Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários
Figura 7: Organograma de organização matricial fraca
CEO
Recursos Humanos Finanças Marketing TI Produção
Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários
Funcionários/
Coordenador de Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários
projetos
A importância do gerenciamento de projetos para as organizações está, contudo,

relacionada com a efetividade com que será implementada, uma vez que cada empresa
possui suas singularidades, diferenciações e características que as tornam únicas no
universo empresarial.
26
ORGANIZAÇÕES DE
GERENCIAMENTO UNIDADE II
DE PROJETOS
CAPÍTULO 1
Project Management Institute – PMI
Os métodos, as técnicas e as ferramentas ligadas ao gerenciamento de projetos começaram

a se desenvolver em meados do século XX, sobretudo a partir da criação do Project
Management Institute – PMI, que tem por intuito teorizar, sistematizar as melhores
práticas e difundir globalmente um modelo único de gerenciamento de projetos sob uma
mesma terminologia. Hoje, é uma instituição mundialmente reconhecida, formada por
milhares de gerentes de projetos com certificação Project Management Professional –
PMP por ela expedida, e que busca valorizar a profissão de gerente de projetos, tornando
essa modalidade de gestão algo indispensável no mundo dos negócios.
O trabalho do PMI consolida-se em seu Guia do Conjunto de Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK, uma norma técnica que trata de nove áreas
de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos, quais sejam: integração,
escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições,
consolidadas em forma de processos.
É necessário mencionar que, além das normas estabelecidas pelo PMI, existem
outras que são pertinentes ao gerenciamento por projetos. Destaca-se a Project Cycle
Management – PCM, que é um conjunto de ferramentas de concepção e gestão de
projetos baseados na metodologia do Quadro Lógico ou ciclo do projeto e que têm
por escopo a formulação de objetivos precisos para projetos, a análise da qualidade
envolvida em todas as variáveis e da contribuição dos projetos para políticas e objetivos
mais abrangentes. Considera seis fases, o programa (ou princípios indicadores de
ação), a identificação (de problemas, necessidades e interesses), a preparação (estudo
de viabilidade, de recursos, de projetos a serem implementados, entre outros), o
financiamento, a implementação e a avaliação. Assim, o Project Cycle Management
guarda algumas linhas de similaridades com o PMI, sobretudo quando o Instituto trata
do gerenciamento de programas. A técnica é bastante usada em avaliações de grandes
projetos de organismos internacionais que lidam, por exemplo, com ajuda humanitária
ou políticas mundiais de desenvolvimento.
27
CAPÍTULO 2
Gerenciamento de projetos segundo o
PMI
De acordo com a definição do PMI no Guia PMBOK, gerenciamento de projetos é “a

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto,
a fim de atender os requisitos [ou necessidades das partes interessadas]”. Assim, para
que um projeto seja exitoso, ele deve, antes de mais nada, ser bem selecionado, inclusive
com estudos de viabilidade, caso pertinente, pois os interessados (stakeholders) muitas
vezes não têm, inicialmente, a definição clara do que desejam – e a clareza do objetivo
é refletida no escopo do projeto –, ou não têm a dimensão do que pode ser factível.
Certamente, objetivos irrealistas levam ao fracasso do projeto e não atendem, portanto,
às necessidades.
No conceito acima, infere-se, também, a necessidade de escolha de uma metodologia

cuja especificidade própria ao gerenciamento de projetos está justamente embasada
nas áreas de conhecimento delimitadas pelo PMI, as já mencionadas integração,
escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições,
consideradas pelo Instituto como um subconjunto do abrangente conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos. O gerente deve dominar, ademais, normas
e regulamentos das áreas de aplicação do projeto (por exemplo, na área de engenharia,
os códigos de obras; no de meio ambiente, as leis ambientais; no de informática, as
normas e os procedimentos específicos), e ter competência em gerenciamento geral e
em relacionamentos interpessoais (inteligência emocional e social), além da visão clara
do ambiente em que o projeto é concebido e executado. Esse todo formado, o gerente
de projetos fecha o conjunto de conhecimentos na área.
Entre as várias ferramentas e técnicas disponíveis, o PMI ateve-se àquelas reconhecidas

como boa prática, ou seja, as que são largamente conhecidas como ações que levam
normalmente a resultados satisfatórios.
Por fim, pode-se interpretar o termo “requisitos” como a observância de especificações,

de tempo, de custos, de escopo, além das expectativas daqueles que patrocinaram ou
que são interessados no projeto.
O gerenciamento de projetos faz-se por processo, definido como um conjunto de

ações inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos,
resultados e serviços. Produto, por sua vez, significa o resultado mensurável e verificável
do trabalho. Esses processos formam um ciclo, conhecido como PCDA, sumariamente
composto de quatro ações inter-relacionadas: planejar, fazer verificar, agir (plan-
do-check-act), em que uma é consequência da outra. O PMI, entretanto, agrupa os
processos em cinco grupos, geralmente aplicados a todos os processos, independente
do setor: iniciação (definição e autorização do projeto), planejamento (definição de
objetivos e estabelecimento de ações), execução (a ação), monitoramento e controle
(acompanhamento do produto da ação) e encerramento (entrega do produto). O ciclo
28
ORGANIZAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE II
em movimento é a existência do processo, ou ciclo de vida do processo, como se verifica

na Figura 8.
Figura 8: Arcabouço estrutural do gerenciamento de projetos do PMI.
São essas as considerações do PMI postas no seu Guia PMBOK, que é, assim, uma
normatização de processos e procedimentos.
O que você entende por processo?
Qual a correlação entre processo e integração?
29
CAPÍTULO 3
Áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos
Conforme já mencionado, o PMBOK trata de nove áreas atinentes ao gerenciamento de

projetos. A seguir, elas serão tratadas mais detalhadamente.
Gerenciamento da integração do projeto

O Gerenciamento da Integração do Projeto é a área de conhecimento que, certamente,
demanda maior capacidade de gerenciamento do gerente, porquanto é nela que se
coordenam todas as ações do projeto. Como projeto, significa interação de processos
– didaticamente estanques, porém sobrepostos na prática, É por meio dessa área que
se pode visualizar o projeto no seu conjunto. Sob esse prisma, é possível fazer opções
acertadas, para privilegiar uma variável em detrimento de outra, quando surgem
complicações. Por exemplo, pressões para o aumento do escopo comprometem tempo
ou recursos, mas o gerente pode atender à demanda, se obtiver compensações no item
aquisições ou aval de colaboradores no estreitamento de prazos em algumas entregas.
De acordo com Kim Heldman, conhecido gestor de projetos, a área compreende três
processos-macro: o Desenvolvimento do Plano do Projeto, a Execução do Plano do
Projeto e o Controle Integrado de Mudanças, que se traduzem, simplesmente, em
planejar, executar e controlar (Figura 9).
Figura 9: Gerenciamento da Integração do Projeto
Gerenciamento da Integração do Projeto
Desenvolvimento do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Controle Integrado de Mudanças
pertence a: pertence a: pertence a:
Planejamento Execução Controle
O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto será executado, monitorado,

controlado e encerrado. Nele, estão embutidos todos os outros planos de gerenciamento
atinentes a escopo, custos, qualidade, aquisições, pessoal, comunicações, cronograma,
entre outros. Trata-se do plano dos planos. É preciso esclarecer que o plano de
30
gerenciamento do escopo não é o escopo propriamente dito; ele dirá como o escopo
será gerido e nele poderá constar, por exemplo, o registro do pacto havido entre
patrocinadores, interessados e gerente, Qualquer mudança que venha a ser solicitada
poderá ser atendida, desde que não tenha impactos sobre os custos. Por essas razões,
o plano do projeto é um documento abrangente, que dispõe sobre “as regras do jogo”.
É natural que o planejamento de um projeto sofra pressões durante a execução, seja

por força de novas demandas dos patrocinadores ou dos clientes, o que tem impactos
na restrição tripla, seja por conta da redução de recursos ou por outros motivos de
toda ordem. Essas situações devem ser consideradas adequadamente no processo
Controle Integrado de Mudanças, que é um conjunto de atividades que dizem respeito
exatamente ao tratamento das mudanças nos vários aspectos do projeto. Esse processo
identifica, revisa, aprova as mudanças e estuda seus impactos, certifica que somente
aquelas aprovadas serão implementadas e mantém sob guarda o controle de qualidade.
No PMBOK, a integração envolve os seguintes processos: Desenvolver o Termo de

Abertura do Projeto, Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto,
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, Orientar e Gerenciar a Execução do
Projeto, Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, Promover o Controle Integrado
de Mudanças e Encerrar o Projeto.
O gerente de projetos pode contar com ferramentas para auxiliá-lo na integração de

processos do projeto: o Gerenciamento de Valor Agregado, que é uma metodologia de
integração e mensuração de desempenho do projeto ao longo de seu ciclo de vida, de
acordo com os gastos financeiros, e os programas de informática, como o Microsoft
Project e o Dotproject, entre outros.
Gerenciamento do Escopo do Projeto
O Gerenciamento do Escopo do Projeto define quais serão os limites do projeto em

termos de trabalho a ser realizado. Conforme sublinha o PMBOK, é preciso não haver
confusão entre “escopo do projeto”, de cujo gerenciamento agora se trata, e “escopo do
produto”, que descreve as especificidades do produto a ser entregue após a execução do
projeto. Também não pode haver dúvidas, como esclarecido no tópico acima, de que o
gerenciamento do escopo não é o escopo propriamente dito.
Existem cinco processos no gerenciamento do escopo: Iniciação, Planejamento

do Escopo, Definição do Escopo, Verificação do Escopo e Controle de Mudanças do
Escopo, que são separados tão-somente em termos didáticos, já que, na prática, eles se
superpõem (Figura 10).
31
UNIDADE II │ ORGANIZAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Planejamento, a Definição, a Verificação e o Controle de Mudanças do Escopo

compreendem:
»» A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto e das

atividades que, em última instância, constituirão o plano do projeto;
»» A verificação desses detalhes, com técnicas de mensuração;
»» O controle das modificações desses processos.
O gerenciamento do escopo pressupõe claro entendimento das necessidades dos

patrocinadores e interessados que deram ensejo ao projeto. Isso possibilitará a correta
definição dos requisitos funcionais e técnicos a serem desenvolvidos e a decomposição
do trabalho em atividades e tarefas (atribuição da Estrutura Analítica do Projeto –
EAP, a ser elaborada nessa fase), de maneira a facilitar o manejo do cronograma, dos
recursos, dos custos e da qualidade. É certo, todavia, que não se pode burilar ou definir
precisamente o escopo no início. Somente à medida que se desenvolve o projeto, é que
mais conhecimento vai sendo adquirido sobre os objetivos, o que pode gerar mudanças
a serem tratadas. Vê-se, aí, o planejamento em ondas sucessivas.
Figura 10: Gerenciamento do Escopo do Projeto
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Iniciação Planejamento do Escopo Definição do Escopo
Iniciação Planejamento Planejamento
Verificação do Escopo Controle de Mudanças do Escopo
pertence a: pertence a:
Controle Controle
Observe-se, na Figura 10, que os processos do gerenciamento do escopo foram

relacionados aos processos-macro propostos pelo PMP Kim Heldman. O mesmo
procedimento foi realizado nas outras áreas que seguem abaixo.
32
Gerenciamento do tempo do projeto
O Gerenciamento do Tempo do Projeto (Figura 11) é a área que envolve a estimativa

da duração das atividades do plano do projeto, a elaboração do cronograma do
projeto e o monitoramento e o controle dos desvios do cronograma, ou seja, trata da
condução do projeto na linha do tempo e tem por fim o seu encerramento no prazo
estipulado. É área fundamental, porquanto está estreitamente ligada à restrição tripla,
que inclui, ainda, custo e escopo. Também é composto por cinco processos: Definição
de Atividades, Sequenciamento de Atividades, Estimativa de Duração das Atividades,
Desenvolvimento do Cronograma e Controle do Cronograma.
Inicia-se o gerenciamento do tempo a partir da relação das atividades já definidas na

Estrutura Analítica do Projeto – EAP. Em seguida, estabelece-se o sequenciamento
lógico dessas atividades e estimam-se os recursos para cada uma delas e, por fim,
a duração. De posse dessas informações, fica mais simplificada a elaboração do
cronograma do empreendimento. O sequenciamento das tarefas refere-se à definição
das precedências entre elas, sendo factível que uma atividade se inicie antes que a
anterior esteja concluída. Essa sobreposição de fases é denominada paralelismo, e cabe
ao gerente tratá-las no processo de integração do projeto. Em projetos menores, os
processos de gerenciamento do tempo são tratados como uma única atividade.
Figura 11: Gerenciamento do Tempo do Projeto
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Definição das atividades Sequenciamento das atividades Estimativa de Duração das atividades
Planejamento Planejamento Planejamento
Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma
pertence a: pertence a:
Planejamento Controle
Gerenciamento dos custos do projeto
O Gerenciamento dos Custos do Projeto lida com os custos e com sua orçamentação,
isto é, tem por escopo planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar custos, para que o
projeto seja encerrado satisfatoriamente dentro do orçamento aprovado.
33
Os processos que formam essa área de conhecimento são: Planejamento de Recursos,

Estimativas de Custos, Elaboração de Orçamentos de Custos e Controle de Custos
(Figura 12).
Duas técnicas são utilizadas para aprimorar o levantamento de custos: a determinação

dos custos do ciclo de vida e a engenharia de valor. A primeira considera os custos
em conjunto (aquisição, operações, descarte etc.), ao comparar ou decidir entre
alternativas. Já a segunda ajuda a aprimorar a utilização de cronogramas, lucros,
qualidade e recursos e a aperfeiçoar os custos do ciclo de vida, entre outros. Podem ser
utilizadas, ainda, outras técnicas de análise financeira, tais como a análise de retorno, o
retorno sobre o investimento e o desconto dos fluxos de caixa projetados. No plano de
gerenciamento de custos, podem constar vários elementos, como unidades de medida,
níveis de precisão, limites de controle, entre outros.
Figura 12: Gerenciamento dos Custos do Projeto
Gerenciamento dos Custos do Projeto
Planejamento de Recursos Estimativa de Custos Elaboração de Orçamento de Custos
Controle de Custos
pertence a:
Controle
A partir do orçamento, é possível obter uma linha de base dos custos, representada por
uma função cumulativa de custos que torna mais simplificada a tarefa de gerenciamento
dessa área, na medida em que facilita a visualização de desvios e de variações ocorridas
durante a execução dos trabalhos. Como custos são estimativas, torna-se fundamental
um bom planejamento de recursos para desenvolvimento das atividades do projeto. O
processo de estimativa de recursos da atividade pertence ao gerenciamento do tempo,
enquanto a estimativa de custos da atividade pertence ao gerenciamento de custos, o
que gera interdependência entre esses processos.
34
Gerenciamento da qualidade do projeto
Qualidade diz respeito à excelência e é uma área em evolução contínua desde o

início do século XX, quando Shewhart publicou o livro Economic Control of Quality
of manufactured product (1931). Em 1947, surgiu a International Organization for
Standardization (ISO), com o objetivo de normatizar procedimentos, técnicas e
produtos. Na década de 1950, foi criado o conceito de Qualidade Total, de inspiração
japonesa, que buscava considerar a qualidade desde a concepção do produto até as fases
finais, envolvendo os aspectos funcionais, os atributos de desempenho e a importância
de empregados e clientes. Em seguida, surgiram outros conceitos, como engenharia
de confiabilidade, zero defeito, “fazer certo pela primeira vez”, certificação e gestão
estratégica da qualidade. Hoje, a área da qualidade abrange, inclusive, responsabilidades
com o meio ambiente, com a qualidade de vida e com a ética.
Segundo a American Society for Quality (citado pelo PMBOK), qualidade é “o grau
até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”. Em
relação ao projeto, a qualidade acontece quando as necessidades e as expectativas
dos patrocinadores e do interessados são traduzidas em produtos ou serviços. Os
princípios que norteiam o gerenciamento da qualidade incluem a satisfação do cliente,
a prevenção sobre a inspeção, a responsabilidade da gerência e a melhoria contínua.
Como postulado no Guia, a melhor qualidade é aquela planejada, incorporada, e não
a inspecionada, e o projeto exitoso é aquele encerrado com observância da restrição
tripla, ou seja, escopo, prazo e orçamento, sem declinar, seguramente, da qualidade e
com o foco sempre na satisfação do cliente.
Os três processos do gerenciamento da qualidade, Planejamento da Qualidade, Garantia

da Qualidade e Controle da Qualidade, são responsáveis pelo plano da qualidade,
pela avaliação do desempenho geral e pelo monitoramento dos resultados, que são
comparados com os padrões estabelecidos, a fim de garantir a satisfação do cliente
(Figura 13).
Figura 13: Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade
35
O planejamento da qualidade está associado ao estabelecimento de padrões e métricas,

além da maneira de consegui-los. Eles podem ser quantitativos ou qualitativos, todavia
precisam ser suficientemente bem delineados, para que possam ser aferidos. O padrão
mais aceito refere-se ao “fazer certo sua primeira vez”.
Outra técnica importante para tratar da qualidade, amplamente utilizada pelas

organizações nos processos de controle e avaliação de empreendimentos, visando,
essencialmente, à melhoria contínua, é o denominado ciclo PDCA ou plan-do-check-act
(planejar-fazer-verificar-agir), idealizado por Shewhart e desenvolvido por Edward
Deming. O ciclo inicia-se pela definição de metas e métodos (planejar); em seguida,
busca educar, treinar, executar e coletar dados (fazer). Depois, verifica os resultados
e, por fim, age corretivamente ou padroniza o procedimento. O PMBOK menciona,
ainda, outras técnicas para rastrear a qualidade, como o Diagrama de Causa e Efeito, os
gráficos de controle, os fluxogramas, o histograma, o Diagrama de Pareto, entre outros.
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto abrange todos os aspectos relativos

a pessoas, pois um projeto, a despeito de ferramentas várias, é realizado por seres
humanos. Assim, trata da contratação, da atribuição de funções e responsabilidades,
da resolução de conflitos, entre outros. Como os projetos são únicos e temporários, as
equipes dos projetos também são formadas para um projeto específico, a despeito da
possibilidade de serem mantidas para outros trabalhos. Considerada a hierarquia, há
uma divisão entre equipe de gerenciamento do projeto e equipe do projeto. A primeira,
na qual se encontra o gerente, é responsável por levar o projeto a bom termo, e é com ela
que tratam os patrocinadores. A outra corresponde a todo o pessoal que desempenha
tarefas no empreendimento.
Na área de recursos humanos, são de grande relevância os tópicos competência e

experiência, treinamento e interação social. Para a equipe, o gerente deve selecionar
aquelas pessoas que tenham a competência para realizar as tarefas necessárias ou, na
falta de profissionais capacitados, prover ou planejar treinamento, o que pode fazer,
inclusive, parte do projeto. Os riscos no projeto, tanto os positivos quanto os negativos,
têm estreita relação com a experiência da equipe. No que concerne a relações humanas
– um tópico que foge ao escopo do PMBOK –, o gerente de projeto deve estimular a
inteligência social, conceituada como a capacidade de se relacionar, fazendo com que as
pessoas cooperem na perseguição dos objetivos, e a comunicação interpessoal, que não
se confunde com a área de gerenciamento das comunicações em projetos. É importante,
ainda, a compreensão e a implementação de princípios éticos.
36
O Plano de Gerenciamento de Pessoal do Projeto é composto pelos seguintes processos:

Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe e Desenvolvimento da Equipe
(Figura 14).
Figura 14: Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
»» Planejamento Organizacional »» Montagem de Equipes »» Desenvolvimento de Equipe
»» pertence a: »» pertence a: »» pertence a:

»» »» »»
»» Planejamento »» Execução »» Execução
Gerenciamento das comunicações do projeto
O PMBOK dispõe que a área de comunicações em projetos é responsável pela geração,

coleta, distribuição, armazenamento e destinação das informações. O êxito do projeto
está bastante relacionado com a qualidade da comunicação, porquanto é necessário
disponibilizar adequadamente a informação para aquele que dela necessita no
desempenho de sua função. Hoje, é corrente o entendimento de que a informação não
pode ser entesourada. Os patrocinadores e os interessados precisam ser informados
do andamento do projeto e em períodos estipulados no plano de gerenciamento da
comunicação.
Os processos que abrangem o Gerenciamento das Comunicações do Projeto são os

seguintes: Planejamento de Comunicações, Distribuição de Informações, Relatório
de Desempenho e Encerramento Administrativo (Figura 15). Eles visam a garantir
que todas as informações do projeto – planos, avaliações de risco, notas de reuniões
etc. – sejam coletadas, documentadas, arquivadas e descartadas quando apropriado.
Asseguram, também, a distribuição e o compartilhamento das informações com os
stakeholders, gerência e os integrantes do projeto nos momentos adequados. Ao
término do projeto, as informações são arquivadas e usadas como referência nos
próximos projetos.
37
Figura 15: Gerenciamento das Comunicações do Projeto
Gerenciamento da Comunicação do Projeto
Planejamento de Comunicações Distribuição de Informações Relatório de Desempenho
Encerramento Administrativo
pertence a:
Encerramento
Gerenciamento dos riscos do projeto
Usualmente, risco traduz-se por perigo, inconveniente ou coisa ruim. No entanto,

pode significar, também, uma oportunidade. Conforme definido pelo PMBOK, “risco
é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou
negativo nos objetivos do projeto.” Isso, porque as implicações terão impacto sobre o
cronograma, o escopo, o custo ou a qualidade do projeto.
O risco possui quatro componentes: o evento em si, a probabilidade de ocorrência

(relacionada às causas), o impacto sobre o projeto (as consequências) e o valor esperado
ou severidade. Gerenciá-lo significa identificá-lo, analisá-lo, desenvolver respostas e
monitorá-lo, para mitigar as causas e os impactos dos eventos ruins e potencializar a
ocorrência dos positivos, em processo de constante revisão. Na área Gerenciamento dos
Riscos do Projeto (Figura 16), constam seis processos: Planejamento do Gerenciamento
de Riscos, Identificação de Riscos, Análise Qualitativa de Riscos, Análise Quantitativa
de Riscos, Planejamento de Respostas e Monitoramento e Controle de Riscos. Os
benefícios do gerenciamento de riscos são a minimização de surpresas e problemas,
a prevenção, em vez do enfrentamento dos riscos sob crise, a otimização de vantagens
competitivas, a redução de perdas e o aumento das chances de êxito.
Assim como as pessoas, as organizações têm diferentes percepções do risco: umas são
mais atiradas, outras são mais conservadoras. Ao gerente, cabe identificar o perfil da
instituição no momento do planejamento do projeto, sobretudo na definição do escopo,
pois a sistemática de tratamento de risco é aí mais efetiva. Pertinente é a consulta
nos ativos de processos organizacionais ou arquivos, para se verificar os históricos da
organização em relação aos riscos.
38
O gerenciamento de risco pode dispor de várias ferramentas: por exemplo, o

brainstorming, a Técnica Delphi e a análise SWOT (do inglês strenghts, weakness,
opportunities, threats – força, fraquezas, oportunidades e ameaças), para identificação,
e a EMV (expected monetary value – valor monetário esperado), para análise.
As respostas dependem das características do risco. Se o evento é uma ameaça, as

respostas podem ser aceitar, transferir, prevenir ou mitigar. A primeira é tomada
quando o risco não causa estragos ao projeto. A transferência dá-se, por exemplo,
quando a gerência do projeto faz seguro ou terceiriza uma atividade e, com isso,
contorna a responsabilidade do enfrentamento, sem, contudo, eliminá-lo. Prevenir
é a diminuição da probabilidade ou do impacto do risco planejada antecipadamente.
A derradeira é contingenciamento, quando o evento já ocorreu. Por outro lado, se o
evento é uma oportunidade, há, também, quatro possibilidades de respostas: aceitação,
melhoria, exploração ou compartilhamento, esta última acontecendo quando empresas
que trabalham juntas, como o caso das joint ventures, transferem uma para a outra
benefícios de riscos positivos.
O gerenciamento de risco utiliza bastante o conceito de reserva, entendido normalmente

como provisão de recursos extras para casos de desnecessidade inesperada.
Figura 16: Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Gerenciamento de Riscos do Projeto
Planejamento da Gerência de Riscos Identificação de Riscos Análise Qualitativa de Riscos
Análise Qualitativa de Riscos Planejamento de Respostas aos Riscos Monitoramento e Controle de Riscos
Planejamento Planejamento Controle
Gerenciamento de aquisições do projeto
O Gerenciamento de Aquisições do Projeto abrange os processos relacionados à

obtenção de produtos, de serviços ou de resultados externamente à organização em que
se desenvolve o projeto. Assim, ela se torna cliente de um fornecedor externo e, portanto,
39
parte interessada nos processos que gerarão os produtos que lhe são necessários. A área
envolve, ainda, decisões sobre qualidade, quantidade e se os recursos serão adquiridos,
daí a análise das possibilidades de fornecimento, ou produzidos internamente, e,
também, a administração dos contratos advindos da relação fornecedor-cliente.
Os processos que formam essa área de conhecimento, conforme mostrado na Figura 17,
são: Planejamento de Aquisições, Planejamento de Solicitação, Solicitação, Seleção de
Fornecedores, Gerenciamento de Contratos e Encerramento de Contratos.
Figura 17: Gerenciamento de Aquisições do Projeto
Gerenciamento de Aquisições do Projeto
Planejamento de Aquisições Planejamento de Solicitações Solicitação de Propostas
Planejamento Planejamento Execução
Seleção de Fornecedores Gerenciamento de Contratos Encerramento de Contratos
Execução Execução Encerramento
A partir da ideia de um projeto de construção de obra pública, como, por

exemplo, uma ponte sobre um rio, procure identificar os aspectos estudados
atinentes a escopo, custo, tempo, qualidade, recursos humanos, aquisições e
riscos, considerando as seguintes implicações.
»» A cidade é turística, a área sofre alagamentos e a ponte antiga já havia

caído antes.
»» Os cidadãos estão mais conscientes da necessidade de supervisão dos

gastos públicos.
»» Houve diminuição da receita pública; os recursos são liberados de

acordo com a arrecadação.
»» É ano eleitoral.
»» A obra será licitada.
Em seguida, procure visualizar o projeto a partir do todo, segundo o

gerenciamento da integração. Você se desafiaria a gerenciar esse projeto?
40
CAPÍTULO 4
Introdução à gestão por processos
O que é processo
Processo tem muitas definições, e nelas se encontram comumente três ideias: o início
a partir de algo, a transformação, e o término, em que se verifica um valor agregado.
Segundo Chiavenato, “é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar
em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e
entradas e saídas claramente identificadas”2. A norma NBR ISO 9000:2000 apresenta
processo como: “Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos
(entradas, input) em produtos (saídas, output)”. O PMBOK o tem como um “conjunto
de ações e de atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-
especificado de produtos, resultados ou serviços”.
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos organizam e descrevem a realização

do projeto e são interligados, de modo que a saída de um dá início ao outro, ou seja, o
produto de uma tarefa é a entrada para outra. Assim, o grupo de planejamento fornece
o plano de gerenciamento do projeto, o que será o norte para o grupo de execução e o
parâmetro para o grupo de encerramento.
Os processos podem ser representados por diversas formas, dependendo do nível de

detalhamento. Em geral, pode-se fazê-lo com diagramas de nível de topo, diagramas de
cima para baixo (top-to-button) ou por diagramas detalhados de processos, conforme
as Figuras 18, 19 e 20.
Figura 18: Diagramação de processos de nível de topo
Fornecedor Gestor CLIENTES
Entradas Processo
Saída
O que é necessário Ações realizadas sobre as
Produtos que serão
para realizar o entradas (métodos, técnicas
entregues
trabalho e ferramentas)
Mediação
(Elaboração: Francisco Eduardo de O. Morais).
2
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7. ed. p. 218.
41
A Figura 18 é bastante descritiva visualmente, vez que ilustra em detalhes as entradas,

as ações a serem realizadas, representadas por métodos, técnicas e ferramentas, e as
saídas, representadas pelos produtos, serviços e resultados.
Figura 19: Diagramação de processos de cima para baixo (top-to-botton).
Diagramação dos Processos

De Cima para Baixo
Processo Principal Análise Desenvolvimento Implementação Operação
Desenvolvimento do material
Subprocesso I Análise de desempenho Preparação da apresentação Treinamento
de treinamento
Subprocesso n Análise de processo Avaliação do material Entrega da apresentação Avaliação do treinamento
A Figura 19 mostra o processo de uma forma, também detalhada, com o processo

principal, suas fases e os subprocessos associados. Em geral, essa forma possui variantes,
entre as quais a ficha de processo (Figura 20), que é utilizada para documentar o ciclo
de um processo desde o início até o seu encerramento, partindo do topo para a base.
A diagramação da Figura 20 é utilizada em conjunto com as anteriores, para demonstrar

graficamente os passos dentro do fluxo de execução do processo.
Figura 20: Diagramação de processos na forma detalhada.

Diagramação dos Processos
INÍCIO
PREENCHE PEDIDO
APRESENTA
RECEBE – ANALISA PROCESSA RECLAMAÇÃO
DEVOLVE PEDIDO OK
ENVIA PRODUTO
RECEBE PRODUTO RECLAMA
OK
FIM
42
Por fim, outra forma de representação gráfica de processos é a adotada pelo PMI, no
exemplo sobre o processo desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Figura 21).
Figura 21: Exemplo de representação de processo segundo o PMI.
ENTRADAS
1. Contratos (quando aplicável)
2. Declaração do Trabalho do Projeto
3. Fatores ambientais da empresa
4. Ativos de processos organizacionais
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Métodos de Seleção de Projetos
2. Metodologia de Gerenciamento de Projetos
3. Sistema de Informação do Gerenciamento de projetos
4. Opinião especializada
SAÍDAS
1.Termo de Abertura do Projeto
A primeira parte identifica as entrada ou os insumos, a segunda, os métodos, as

ferramentas e as técnicas que serão utilizadas na transformação, e a terceira, o produto
obtido com o processo.
Elementos de processos
Conforme postulado anteriormente, todo processo possui três elementos distintos e
interligados: entradas, processamento e saída. O segundo diz respeito às ações que
possibilitam executar o processo, transformar insumos em produtos ou resultados,
mediante métodos, técnicas e ferramentas. Entretanto, um processo bem definido e
implementado compreende os seguintes elementos.
»» Entrada – o que é necessário para executar o trabalho.
»» Saída – produtos, serviços ou resultados.
»» Ações – métodos, técnicas e ferramentas aplicáveis às entradas para

obtenção dos resultados desejados.
»» Fornecedor – provedor de recursos.
»» Cliente – qualquer pessoa ou grupo afetado pelo produto.
»» Gestor do processo – pessoa que pode alterar o processo.
»» Medidas – diferenças de entradas e saídas, conforme requisitos.
»» Variação do processo – qualquer desvio em relação aos objetivos.
43
De acordo com o PMI, um produto pode ser caracterizado como bens tangíveis,
enquanto serviços e resultados nem sempre o são. Resultados são componentes gerados
por processos intermediários, que possuem utilidade para outros processos.
O que é gestão por processos
A gestão por processos, originária do inglês Business Process Management – BPM é uma
alternativa à função clássica de gestão por funções, utilizada para estruturar as ações
empresariais. Trata-se de um enfoque administrativo centrado na busca da excelência
em processos e produtos, mediante otimização sistêmica e no uso de recursos, com vistas
à maximização de acertos e, em decorrência, a satisfação dos clientes. Compreende
esforços para planejar, organizar, gerir e monitorar processos e neles intervir quando
necessário, para aprimorá-los. Para isso, faz uso de tecnologia e de mapeamento de
processos. Desse modo, complementa-se e harmoniza-se perfeitamente com a gestão
de projetos, também baseada em processos. A maior eficiência é apontada como uma
das grandes vantagens desse modelo de gestão. No Brasil, passou a ser estudada e
implantada em meados dos anos de 1990.
A implantação da gestão por processos requer algumas condições, em especial o empenho

da alta administração, que interferem na cultura organizacional das organizações. Entre
elas, destacam-se a adequação da estrutura organizacional para sistema de processos,
o estímulo a mudanças de atitudes das pessoas, a garantia da capacitação continuada
como política organizacional, a valorização da qualidade e da inovação contínua.
Como técnica, a gestão por processos tem por foco a análise dos processos utilizados, o
rastreamento de imperfeições, o monitoramente, o controle e a avaliação de resultados,
produtos e serviços, a documentação de procedimentos e o uso de técnicas estatísticas.
Assim, utiliza alguns conceitos importantes:
»» Análise de processo (técnica utilizada para melhoria de processos).
»» Capacidade do processo (nível de desempenho de longo prazo).
»» Diagrama do processo (ferramenta para definição gráfica do processo).
»» Controle do processo (conjunto de atividades empregadas para detectar e

remover causas especiais de variação, visando ao retorno do processo ao
estado de estabilidade).
»» Gerenciamento de processos (abordagem gerencial que compreende

qualidade e otimização de processos).
44
»» Otimização de processos (busca de melhoria da eficiência e da

produtividade do processo).
»» Desempenho do processo (medida da satisfação do atendimento aos

requisitos dos clientes, referenciados com eficiência e efetividade).
Mapeamento e diagramação de processos
Para a implantação da gestão por processos, ou seu aperfeiçoamento, é necessário

que os processos sejam mapeados. A técnica de mapeamento possibilita levantar os
processos, os subprocessos, as atividades e as tarefas, com o intuito de documentá-los,
medi-los, entendê-los e aprimorá-los. Assim, é possível decompor uma série complexa
de processos, identificar sua hierarquia, seus objetivos, suas fronteiras e suas interfaces,
suas entradas e saídas, além de apontar os fornecedores e os clientes, ou seja, aqueles
que oferecem o produto do processo e aqueles que o recebem.
O mapeamento inicia-se com a observação dos processos vigentes, consolida-se no

fluxograma e encerra-se na análise crítica, que pode levar a propostas de mudança.
Fluxograma ou diagramação é um método de descrever graficamente um processo,
ilustrando como os elementos internos se relacionam (Figura 20). Já a análise crítica
visa a responder se determinados processos são necessários, se o desempenho é eficaz,
se existem entraves, se agregam valor e, portanto, se estão satisfazendo as expectativas
dos clientes.
Estados de um processo
Os processos podem se encontrar em vários estados em determinado tempo, dependendo

de sua variação (desvio em relação ao alvo desejado) e capacidade (nível de desempenho
do processo em longo prazo). São estes.
»» Desconhecido. Não possui medição e nem objetivo a ser alcançado.
»» Fora de controle. Possui objetivo determinado, porém não há previsão.
»» Com controle e sem capacidade. Sob controle, todavia sem capacidade,

isto é, por não haver predição, não consegue atingir o objetivo desejado.
»» Com controle e com capacidade. Possui predição dentro do alvo.
»» Em melhoria. Atinge o objetivo, possui variabilidade baixa, no entanto

pode, ainda, ser melhorado.
»» Em melhoria contínua. É constantemente melhorado.

45
Os três primeiros inspiram cuidados, e os três seguintes referem-se a processos que estão
sob controle, porém precisam ser trabalhados, para melhoria contínua. Um processo
com controle e capacidade não deve receber pouca atenção da equipe do projeto.
A medição de eficiência e eficácia está diretamente relacionada a um conjunto de

indicadores, entre os quais se podem delinear:
»» Qualidade.
»» Custos.
»» Quantidades produzidas.
»» Tempo.
»» Confiabilidade.
»» Flexibilidade.
»» Precisão que se refere a pontualidade e exatidão.
»» Satisfação dos clientes.
Como o desempenho deve ser medido em relação às expectativas dos clientes, uma
das mais importantes técnicas para avaliação de processos é a denominada de voz do
processo e voz do cliente. Essa técnica estatística tenta obter o alinhamento das vozes,
isto é, o que diz o processo e o que diz o cliente em relação a suas expectativas que busca
ver traduzidas em produtos ou serviços. A voz do processo possui limites de controle
durante seu funcionamento e pode ser exibida em gráfico de controle. A do cliente
possui limites de especificação e pode ser representada em gráficos de aceitação. O
alinhamento das vozes é obtido à medida que as necessidades do cliente são atendidas
plenamente pelo processo em funcionamento. A técnica é importante, uma vez que
o desalinhamento das vozes significa que as expectativas do cliente não estão sendo
atendidas.
O gráfico de controle, os intervalos de confiança, os histogramas, a carta radar e os

diagramas de Pareto são técnicas utilizadas para análise de desempenho de processos.
46
CAPÍTULO 5
Relacionamento entre grupos de
processos
Inicialmente, é pertinente sublinhar que os grupos de processos não são fases de um

projeto. Trata-se, antes, de uma visualização teórica do ciclo de vida de um projeto e, por
isso, pode ser aplicada a diversas áreas em que projetos são desenvolvidos. Necessário
alertar, ainda, que esses processos são interdependentes e que possuem, eles próprios,
os seus processos, normalmente designados com um verbo inicial no infinitivo. Desse
modo, o estudante verificará a repetição da palavra processo, o que pode dar ensejo a
confusões. Quando se deparar, por exemplo, com a expressão processo “Desenvolver
o Termo de Abertura do Processo de Iniciação”, compreenderá que um processo, por
relações de pertinência, está contido no outro. Para facilitar a clareza, usar-se-á fonte
em itálico, para distinção entre uns dos outros.
Retomando o esquema de processo – entrada ou input “ação transformadora” saída

ou output –, deve haver clareza de entendimento de que os processos são interligados
pelos objetivos que buscam alcançar, são sobrepostos, de modo que as saídas de uns
são as entradas de outros. Neste curso, o apontamento de entradas, de ferramentas e
técnicas e de saídas será feita na segunda parte do aprendizado, por meio de artefatos
(templates), dado o caráter prático desses elementos.
Grupo de processos de iniciação

O Grupo de Processo de Iniciação diz respeito ao reconhecimento de que um projeto,
ou um sub-projeto desmembrado de um projeto maior, foi autorizado, que contará com
o empenho de recursos pela organização e que os trabalhos devem ser iniciados.
Um projeto é iniciado a partir de um problema, de uma oportunidade ou de uma

necessidade. O iniciador pode ser uma pessoa, um cliente, um departamento, uma
organização etc, que demanda um produto, serviço ou resultado e que tem o poder
de patrocinar (sponsor, sponsorship, patrocinador, patrocínio, em inglês) ou não o
desenvolvimento de trabalhos. Todos aqueles que sofrerão o impacto dos resultados
do projeto são os interessados (stakeholders) e os que contribuirão para a entrega das
tarefas são os membros da equipe. Muitas vezes um projeto é iniciado a partir de um
contrato, pactuado para o fornecimento de um produto ou serviço, como ocorre, por
exemplo, em empresas de consultoria. Outras vezes, a iniciação se dá tão somente após
estudos de viabilidade ou de seleção pelos responsáveis pelo programa ou portfólio
47
da organização, de acordo com o planejamento estratégico da organização, ou quando

projetos concorrentes em recursos disputam prioridade.
Ao se iniciar um novo empreendimento, o gerente deve atentar para o que se denomina

fatores ambientais da empresa, concernentes ao clima e a cultura organizacionais,
às políticas de poder de decisão, à infraestrutura disponível, à legislação, quando
pertinente, às condições de mercado, à tolerância a riscos e à gestão de recursos.
Deve buscar, também, os chamados ativos de processos organizacionais, em que
se encontram informações sobre procedimentos, normas, diretrizes, critérios
administrativos, registros de dados a respeito de projetos já concluídos, enfim, tudo
que possa servir de subsídio para compreensão da organização, pois esses elementos
podem ser facilitadores ou limitadores do projeto (Figura 22).
Figura 22: Grupo de processos da iniciação, segundo o PMBOK.
Cultura, Si, RH, recursos,... Declaração de trabalho

Fatores ambientais da Iniciador ou patrocinado do
empresa projeto
Políticas, diretrizes, procedimentos, normas, Contrato

informações
Grupo de Processos de
-
Iniciação
Processos organizacionais
existentes
Neste Grupo, são descritos os objetivos do projeto, seus limites, a indicação dos recursos,
a delimitação do escopo e o tempo de duração, e nele o gerente é designado e a equipe é
formada. Aí se encontram dois processos: desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
e desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto.
O Termo de Abertura do Projeto, que liga o projeto ao trabalho a ser desenvolvido, deve
tratar, entre outras, das seguintes informações, conforme referenciado pelo PMBOK.
»» Requisitos que satisfazem a necessidade que originou o projeto.
»» Necessidade de negócios.
»» Objetivos ou justificativa do projeto.
»» Designação do gerente e sua autoridade.
»» Cronograma e orçamento sumarizado.
»» Premissas e restrições.
48
O processo Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto tem por objetivo

redigir o documento Declaração de Escopo do Projeto, que aborda – posto em simples
termos – o que vai ser feito. Inclui vários elementos que constituirão a “espinha dorsal”
do projeto.
»» Objetivos ou metas do projeto (que devem ser específicos, mensuráveis,

acurados, realistas e limitados no tempo) e seus limites.
»» Características do produto ou do serviço e critérios de sua aceitação.
»» Entregas e requisitos (itens ou produtos específicos que devem ser

produzidos, para que as metas do projeto sejam atendidas, mais as
especificações ou características).
»» Restrições (tudo o que limita ou dita as ações da equipe do projeto).
»» Premissas (eventos, ações ou condições tidos como certos).
»» Organização preliminar do projeto.
»» Riscos inicialmente percebidos.
»» Cronograma sumarizado (nesse momento, os prazos e as datas ainda são

incertos).
»» EAP inicial (lista das entregas, ordenada hierarquicamente).
»» Estimativas iniciais de custos.
»» Requisitos de aprovação.
Para a elaboração do documento, os problemas ou as necessidades que deram ensejo

à abertura do projeto precisam ser muito bem compreendidos, para que os resultados
sejam aqueles demandados pelo patrocinador ou pelos principais interessados, obtidos
dentro dos prazos e com os custos estipulados.
Grupo de processos do planejamento
O planejamento é o âmago do gerenciamento de projetos. A despeito de não ser aí gasto a

maior parte dos custos e do tempo de vida de um projeto – é na execução que isso acontece
–, o planejamento demanda grande esforço de gerenciamento. É nele que o escopo é
burilado, aperfeiçoado com as novas informações que são trazidas a conhecimento e
empregadas no refinamento dos requisitos, das premissas, das restrições, dos custos,
49
do cronograma, entre outros. Como a vida é dinâmica, as mudanças também afetam o

planejamento, incidindo, desta forma, as ondas sucessivas de reexame, que precisam
ter, porém, um fim a ser bem delimitado nas atividades de monitoramento e controle.
Os documentos oriundos do planejamento, em especial o Plano de Gerenciamento

do Projeto, produto ou saída do processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do
Projeto, que, por sua vez, define, prepara, integra e coordena todos os planos auxiliares
(plano de comunicações, plano de gerenciamento do escopo, de riscos etc.), são o
“norte” do projeto no seu ciclo de planejamento, execução, monitoramento, controle
e encerramento. Por essas razões, o Grupo em comento possui o maior número de
processos (21), que necessitam ser bem elaborados e documentados com redação
objetiva e clara (Figura 24).
No planejamento, há de ser estimulada a participação dos patrocinadores, dos

interessados e dos colaboradores, tanto pelas informações e pelos conhecimentos que
todos eles podem aportar ao projeto quanto pelo envolvimento e pela interação, que
propiciarão o melhor entendimento do projeto em sua amplitude e profundidade e a
“luta pela causa”.
Figura 24: Processos que integram o Grupo de Processos de Planejamento.
Desenvolver o Plano de Definição de Escopo

Planejamento do Escopo
Gerenciamento
Criar a EAP Definição de Atividade
Planejamento do Estimativa de Recurso da

Sequenciamento da Atividade
Gerenciamento de Riscos Atividade
Estimativa de Duração da
Identificação de Riscos Estimativa de Custos
Atividade
Análise Qualitativa de Riscos Planejamento de Custos
Orçamento
Planejamento das
Análise Quantitativa de Riscos
Comunicações
Planejamento de Respostas Planejamento de Desenvolvimento do

a Riscos Recursos Humanos Cronograma
Planejar Compras e
Planejar Contratações
Aquisições
50
Grupo de processos de execução

É durante os processos do Grupo de Processos de Execução que o planejamento é posto
em prática na persecução dos resultados. Com base no escopo, envolve a coordenação
geral, a supervisão de pessoas, o uso de recursos, o planejamento de atividades. A
qualidade também deve permanecer aí sob os olhos da equipe, assim como a ocorrência
de desvios ou de defeitos. Planos, normalmente, sofrem algumas distorções durante sua
execução, sobretudo no que concerne ao cronograma, aos recursos e à produtividade,
o que demanda análise das mudanças, com vistas à proposição de replanejamento.
Consideradas e aprovadas, as mudanças reformulam o plano de gerenciamento do
projeto. Ações preventivas também são implementadas.
O Grupo é composto por sete processos, envolvendo cinco áreas de conhecimento do

gerenciamento de projetos, segundo o PMI (Figura 25).
»» Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto (Gerenciamento da

Integração).
»» Realizar a Garantia da Qualidade (Gerenciamento da Qualidade, realizada em

conjunto com processos do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle).
»» Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto (Gerenciamento de Recursos

Humanos).
»» Desenvolver a Equipe do Projeto (Gerenciamento de Recursos Humanos).
»» Distribuição das Informações (Gerenciamento das Comunicações).
»» Solicitar Respostas de Fornecedores (Gerenciamento de Aquisições).
»» Selecionar Fornecedores (Gerenciamento de Aquisições).
Figura 25: Grupo de Processos de Execução.

Realizar a Garantia de
Qualidade
Controlar ou Mobilizar a
Equipe do Projeto
Orientar e Gerenciar a
Execução do Projeto
Desenvolver a Equipe do
Distribuição das Informações
Projeto
Solicitar Respostas de
Selecionar Fornecedores
Fornecedores
51
Grupo de processos do monitoramento e controle
A observação dos trabalhos sendo executados pertence a este grupo de processos, em

que problemas e desvios em relação aos planos originais são detectados, quando os
riscos são monitorados e o desempenho avaliado por meio de medições, com vistas
ao estabelecimento de ações corretivas ou preventivas. Sob enfoque, estarão mais
atentamente submetidos o escopo, o cronograma, os custos, a qualidade. Os interessados
precisam ser informados do andamento dos trabalhos e, quando as mudanças são
propostas, elas devem, necessariamente, ser tratadas; uma vez pactuadas e aprovadas,
são implementas pelo processo Controle Integrado de Mudanças. Isso se dá, porque as
mudanças interferem no plano de gerenciamento do projeto, como já mencionado.
O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle é composto por doze processos,

compreendendo as nove áreas do gerenciamento de projetos (Figura 26). Os dois
processos orientadores do Grupo pertencem à área de conhecimento do Gerenciamento
da Integração, sendo o primeiro o de Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
e o segundo o Controle Integrado de Mudanças. Os dez outros restantes estão
intrinsecamente ligados a elementos de acompanhamento, controle e avaliação de
produtos, tarefas, serviços, resultados ou pessoas. Por exemplo, o processo Gerenciar as
Partes Interessadas está ligado à informação a ser prestada aos principais interessados
e impactados pelo projeto, particularmente no que se refere ao andamento do projeto,
à negociação de mudança e, em decorrência, à satisfação nos resultados.
O Controle Integrado de Mudanças é o processo para o qual convergem todos os

demais desse Grupo. Os de Verificação do Escopo e Controle do Escopo concentram-
se na comparação entre o escopo e o desempenho dos trabalhos, relacionando-se,
desta forma, com o processo Monitoramento e Controle de Riscos. O de Controle dos
Custos persegue os gastos do projeto, para verificar a adequação entre o orçamento
e as despesas, ação para qual pode ser usado o método, recomendado pelo PMI,
do Gerenciamento do Valor Adquirido ou Agregado do projeto. O de Controle do
Cronograma observa o cumprimento de prazos. O de Realizar o Controle da Qualidade
é essencial à observância dos requisitos e à melhoria constante, para a qual deve ser
adotado o método antes mencionado do PDCA (planejar-fazer-verificar-agir). O de
Gerenciar a Equipe do Projeto diz respeito a motivação, a resolução de conflitos, a
feedback e a relacionamentos interpessoais. O processo Relatório de Desempenho,
compreendido na área de conhecimento Gerenciamento das Comunicações, visa a
coletar e a difundir informações sobre o desempenho, relacionando-se, assim, com
o gerenciamento das partes interessadas. Por fim, há o processo Administração de
Contratos, que se incumbe do gerenciamento de contratos pactuados, para garantir
que cláusulas contratuais sejam cumpridas (Figura 26).
52
Figura 26: Grupo de Processos do Monitoramento e Controle.
Verificação do Escopo
Controle do Escopo
Monitorar e Controlar o Trabalho
do Projeto
Controle de Cronograma
Controle de Custos
Realizar o Controle de Qualidade
Gerenciar a Equipe do Projeto
Relatório de Desempenho
Gerenciar as Partes Interessadas
Monitoramento e Controle
Controle Integrado de Mudanças de Riscos
Administração de Contratos
Grupo de processos de encerramento
Os processos do Grupo de Encerramento fecham o ciclo de vida do projeto iniciado

pelo planejamento e desenvolvido pela execução. Nele, finalizam-se todas as atividades
formalmente ou cancela-se um projeto abortado e desmobiliza-se a equipe. O mais
importante, todavia, é que neste Grupo se documenta tanto o fechamento de todos os
processos quanto o aceite formal do produto ou serviço, o que se dá, inclusive, pelo
encerramento de contrato (Figura 27). Por derradeiro, o gerente de projetos faz registros
do projeto que serão arquivados, para compor os ativos de processos da organização
a serem consultados em projetos vindouros. É factível, no entanto, que o projeto se
desdobre em outras atividades, quando seu escopo contempla suporte ao cliente ou
garantia de produto.
O Grupo de Processos de Encerramento é integrado por dois processos, sendo o primeiro

pertencente à área de conhecimento do gerenciamento da integração e o segundo à área
de gerenciamento de aquisições. A figura, a seguir, mostra os processos deste Grupo de
Processos do Gerenciamento de Projetos.
53
Figura 27: Grupo de Processos de Encerramento.
Grupo de Processos de Planejamento
Encerrar o projeto
Grupo de Processos de Execução
Encerramento do contrato
Grupo de Processos de
Monitoramento e Controle
Baseado no exercício anterior, sobre a construção de uma ponte, procure

visualizar os cinco grupos de processos em interação nesse projeto.
54
CAPÍTULO 6
Principais artefatos do projeto
Os principais artefatos de um projeto bem definido são:
»» O Termo de Abertura do Projeto;
»» A Declaração do Escopo do Projeto;
»» O Plano de Gerenciamento do Projeto.
O Termo de Abertura do Projeto é o documento que dá existência oficial ao

empreendimento. Normalmente, é publicado pelo patrocinador, o que significa apoio
explícito ao projeto no que concerne à destinação de recursos e à autoridade do gerente.
Contém informações gerais e relevantes. Entre elas, constam a Declaração de Trabalho,
descrevendo concisamente os produtos ou os serviços que serão produzidos, algumas
vezes já constantes do contrato que ensejou o projeto; a descrição do escopo do produto
(especificações e detalhes); o resumo do projeto e seus objetivos, alinhados com o plano
estratégico da organização, quando existente; as estimativas superficiais de recursos e
custos; e as atribuições de funções e responsabilidades.
A Declaração do Escopo do Projeto, mais detalhada do que o Termo de Abertura,

documenta, como mencionado alhures, as metas e as entregas do projeto, mencionando
a visão geral do empreendimento e itens como requisitos, premissas, restrições,
exclusões, funções e responsabilidades e critérios de aceitação do produto ou serviço.
O documento funciona, assim, como o guia do projeto, como o orientador de todas as
ações futuras, e é redigido a partir de uma declaração preliminar e da licença do projeto.
O terceiro artefato, por sua vez, é essencial, por delinear o desenvolvimento do projeto
com seus planos auxiliares, que tratam das nove áreas de conhecimento mencionadas
pelo PMI.
Os Processos Constantes do PMBOK – Quarta

Edição
A quarta edição do PMBOK, ainda não traduzida para o português, traz várias
e boas alterações para uma maior precisão, relevância e clareza dos processos.
Como o objetivo desta apostila é apenas apresentar as primeiras lições sobre
55
gerenciamento de projetos, observem-se, apenas, algumas delas, por área de

conhecimento.
»» Integração – Excluído o processo Desenvolver a Declaração de Escopo

Preliminar.
»» Escopo – Excluído o processo Planejamento de Escopo e inserido o

processo Coletar Requisitos.
»» Comunicações – Inserido o processo Identificação de Stakeholders.
»» Aquisições – Os processos Planejar Compras e Aquisições e Planejar

Contratações foram consolidados no processo Planejar as Aquisições;
e os processos Solicitar Respostas de Fornecedores e Selecionar
Fornecedores foram consolidados no processo Conduzir as Aquisições.
Assim, o número de processos passou de 44 para 42. A quarta edição do PMBOK

está com lançamento previsto para o quarto trimestre deste ano.
Com certeza, o lançamento dessa nova edição modifica, também, o conteúdo

das provas de certificação. Porém, mesmo após o lançamento, o PMI deverá
estabelecer um tempo para que as alterações sejam incorporadas às provas de
certificação.
56
IMPLEMENTAÇÃO DO
GERENCIAMENTO UNIDADE III
DE PROJETOS NA
ORGANIZAÇÃO
Conforme pontuado anteriormente, as estruturas administrativas das organizações foram

classificadas em funcionais, por projetos e matriciais, a depender, entre outros, do critério
de autoridade e liberdade do gerente de projetos. A implantação do gerenciamento por
projetos será mais fácil e eficaz, se a empresa dispuser de histórico ou de experiências
prévias com projetos. As corporações mais competitivas, normalmente, perseguem seus
objetivos mediante o desenvolvimento de projetos.
CAPÍTULO 1
Estratégias de implementação do
Por onde começar

Caso haja a decisão estratégica de se implantar a gestão por projetos, será necessário
forte apoio da alta administração e substancial trabalho de sensibilização e capacitação
de pessoal, em especial, se a estrutura for a funcional ou a matricial fraca, a fim de
que se proceda à reengenharia da estrutura administrativa. Em seguida, devem
ser mapeados os processos existentes, colocados em diagrama e estudados, para a
propositura de melhorias. Na hipótese de não existirem, a gestão por processos deve
ser implantada, assim como métodos de monitoração e controle. A administração
pode implantar o novo modelo em departamento ou atividade estratégico ou, ainda,
optar pelo Escritório de Projetos.
Independentemente da opção, decisões precisam ser tomadas no que concerne a alguns

tópicos: o modelo de seleção de projetos, de forma a alinhá-los com o plano estratégico
(caso exista), a importância do gerente de projetos no contexto sistêmico, a definição de
padrões de medição ou de condições de aceitação de produtos.
57
UNIDADE III │ IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO
A implantação do gerenciamento por processos implica mudança e, portanto, mobilização

de pessoas. Esse movimento pode causar grandes transtornos ou mesmo traumas para
muitos funcionários, sobretudo para aqueles, mesmo os dirigentes, que se encontram na
chamada zona de conforto. São factíveis, ainda, impactos nos negócios da empresa. Por
essas razões, é indicada a contratação de consultoria especializada, que elaborará, entre
outras ações, um plano de comunicação para o envolvimento das pessoas.
Ciclo de vida de projetos na organização
O estabelecimento de qual ciclo de vida terão os projetos é um excelente orientador para

a implementação do gerenciamento de projetos em uma organização. O PMI reconhece
a existência de vários ciclos, embora sejam eles bem similares, por se concentrarem
na iniciação, no planejamento, na implementação e no encerramento. Porém indica
os cinco Grupos de Processos já estudados como uma forma eficiente de levar a cabo
projetos exitosos, pois esses grupos e seus processos constituintes representam as
melhores práticas de gestão.
Após a compreensão dos propósitos do PMI, desenvolvida neste estudo, é pertinente,

agora, visualizar os grupos de processos de forma esquemática, como um modelo, a fim
de correlacioná-los com o tópico ora tratado. É o que se propõe na Tabela a seguir.
Tabela 2: Grupos de Processos.
Fase Processo Chave Atividades Mandatárias Produtos e Serviços

1. Expressão de 1. Entendimento das necessidades Documento de comprometimento ou
necessidades 2. Descrição das necessidades Termo de Abertura do Projeto
Documento para decisão de continuar ou
2. Análise de viabilidade 1. Seleção de projeto
não continuar
Iniciação do Projeto 1. Elaboração do plano de comunicação do projeto Plano de comunicação implantado
3. Organização dos trabalhos 2. Montagem da equipe de projeto Forma de trabalhar da equipe definida
do projeto
3. Distribuição de responsabilidade para os Matriz de responsabilidades
membros da equipe
1. Elaboração e detalhamento dos requisitos do Declaração do Escopo do Projeto
1. Definição do escopo do projeto e seus produtos
projeto Declaração do Escopo Atualizada
2. Definição das principais atividades a desenvolver
1. Decomposição das atividades do projeto em
Estrutura Analítica do Projeto
tarefas
2. Elaboração do cronograma 2. Sequenciamento das atividades do projeto Diagrama de rede do projeto
do projeto Matriz de riscos do projeto e impactos no
Planejamento do 3. Identificação e análise dos riscos do projeto
cronograma e nos custos
Projeto
4. Estimativa de duração das atividades Cronograma do projeto
3. Elaboração do orçamento 1. Estimativas de custos dos recursos do projeto Orçamento de custos sem reservas
do projeto 2. Estimativas das reservas para o projeto Orçamento geral do projeto
1. Delineamento dos métodos e das técnicas a
4. Elaboração do plano de serem utilizadas Plano de Gerenciamento do Projeto
gerenciamento do projeto 2. Marcos de controle e de entregáveis aprovado
3. Requisitos de qualidade
58
IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO │ UNIDADE III
Fase Processo Chave Atividades Mandatárias Produtos e Serviços

1. Obtenção de resultados esperados e reuniões
de acompanhamento de tarefas
Execução do 1. Execução das atividades Produtos, serviços e resultados entregues
2. Distribuição de informações sobre o projeto
Projeto do projeto e aceitos
3. Marcos de controle de entregáveis
4. Análise dos resultados
1. Gerenciamento do Valor Adquirido Plano de projeto revisado
2. Gerenciamento de mudanças do projeto Ações corretivas aprovadas
Monitoração, 3. Relatórios de desempenho
Controle e 1. Controle geral do projeto 4. Gerenciamento de riscos do projeto Ações preventivas aprovadas
Avaliação
5. Auditorias para avaliação de variações e da Mudanças aprovadas
qualidade do projeto Reparos de defeitos aprovados
Produtos, serviços e resultados entregues
1. Aceitação de produtos, serviços e resultados
1. Encerramento de contratos e aceitos
Encerramento do 2. Nada Consta Nada Consta
Projeto Manuais, procedimentos e outros
1. Recomendação para utilização
2. Encerramento do projeto documentos necessários
2. Lições aprendidas Lições aprendidas cadastradas
Ressalte-se, ainda, a importância, para o gerenciamento de projetos, de se definirem

modelos básicos de documentos, para uniformização e padronização dos trabalhos,
e facilidades, na sistematização de procedimentos, de regras e no armazenamento de
informações.
Comunicação institucional
O conceito de burocracia proposto pelo sociólogo Max Weber, diferentemente da

ideia que hoje se tem de órgão público com excesso de regras, papéis e procedimentos
inúteis, considerava as organizações burocráticas as mais eficientes, por contar, entre
seus vários elementos, com um sistema de comunicação formal escrito, no qual todas as
informações ou normas eram claramente descritas para que a execução das atividades
se desse eficazmente. De fato, grande parte da comunicação institucional dá-se por meio
da redação de documentos, que circulam nos vários níveis, provendo informação sobre
o que se deve fazer e sobre o modo como se deve proceder na execução de trabalhos.
É corrente o entendimento sociológico de que a comunicação bem realizada – quer

dizer, a informação clara, transmitida sem ruídos, mediante um código, a um receptor
apto a decifrá-lo –, proporciona a interação social mais fácil. Em verdade, as pessoas se
comunicam à medida que extraem algo valioso da interação, cuja existência requer que
a necessidade de atenção das partes seja satisfeita. É certo, ainda, que as pessoas filtram
as mensagens e as interpretam, de acordo com seus próprios interesses, experiências e
valores.
Essas considerações teóricas propõem uma reflexão sobre a comunicação institucional

e, mais especificamente, sobre a comunicação entre interessados e colaboradores no
desenvolvimento de projetos, abandonada, neste momento, a visão do tema como
59
área técnica do corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Na teoria da

Administração, postula-se que a comunicação é responsável pelo melhor desempenho
e pelo estímulo, nas pessoas, de atitudes positivas de cooperação e, portanto, de
motivação e satisfação.
Por essas razões, além da elaboração do plano de gerenciamento de comunicações, que

deve dispor, entre outras coisas, sobre que informações serão produzidas e a quem
serão prestadas, duas abordagens devem ser levantadas sobre a comunicação.
Da perspectiva da instituição, uma decisão crucial consistirá na elaboração de um plano

de comunicação interna para divulgar aos empregados, na totalidade, os objetivos
estratégicos, nos quais a execução de projetos pode estar inserida. Fazendo-se um
paralelo com a ideia de país, tido, também, como uma comunidade imaginada por
seu povo, isto é, um todo construído pela imaginação de uma coletividade a partir de
recursos territoriais, humanos, econômicos, ambientais etc., ideia para o qual ajudam
os meios de comunicação em massa, um plano de comunicação eficiente, ético, que
disponha sobre as fontes e o fluxo de informações no microcosmo da instituição é capaz
de cimentar e unir todos os empregados, facilitando melhor desempenho e, no caso, o
êxito em projetos. Um plano nesses moldes é pertinente, ainda, para dar fim a boatos,
que são afirmações distorcidas sobre a realidade ou sobre a forma de comunicação em
que as pessoas tentam construir uma interpretação significativa de fatos com base em
informações ambíguas.
Na abordagem mais concernente ao inter-relacionamento das pessoas envolvidas com

projetos e, em especial, ao gerente, a comunicação torna-se ainda mais estratégica,
dado que processos só operam eficientemente, se o fluxo de informações não for
obstruído. Nesse aspecto, vem à frente a necessidade de se partilhar informação, de
se conhecer e dominar técnicas de comunicação verbal e não verbal e de escuta ativa
(saber ouvir), de se ter competência linguística na redação e na oralidade em público
e de se desenvolver inteligência social. Esse saber, no final, é o aprofundamento das
habilidades interpessoais mencionadas pelo PMBOK.
Apresentando o gerente de projetos
Conforme já se discorreu em várias partes deste estudo, o gerente tem a função primordial
em um projeto, por ser aquele que fixa definições, planeja, coordena, controla, motiva,
informa. Como metáfora, ele é o regente de uma orquestra, que interpreta a peça,
escolhe os instrumentos, indica os momentos, dá o tom, faz a harmonia. Não é de se
desprezar, portanto, a necessidade de seu conhecimento, de sua capacitação e de sua
experiência.
60
Escritório de projetos
Diante da impossibilidade de se cambiar toda a estrutura organizacional para o tipo

de gestão por projetos, especialmente aquelas organizações funcionais ou matriciais
fracas, tem-se optado pela implantação do Escritório de Projetos, conceituado pelo
PMI como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento
de projetos sob seu domínio.
As atividades de um Escritório de Projetos podem variar segundo as instituições. No

entanto, o PMBOK aponta algumas delas que são essenciais a todos os escritórios. Em
primeiro lugar, a função de acompanhar os projetos sob uma perspectiva global, tendo
em vista os objetivos estratégicos da instituição. Assim, cabe-lhe o gerenciamento do
portfólio e de programas e seus escopos. Em decorrência, deve se concentrar no estudo
de viabilidade de projetos, no gerenciamento de riscos compartilhados e globais, na
distribuição de recursos e na comunicação entre os empreendimentos.
O Escritório de Projetos tem, ainda, importantes atribuições, no que concerne a

metodologia, a melhores práticas e ao aperfeiçoamento do gerenciamento dos projetos.
Nesse sentido, pode ser de grande apoio na análise e na reengenharia institucional relativa
a processos, e competente na seleção, contratação, treinamento e aconselhamento
de gerentes nos vários departamentos em que se desenvolvem projetos. Por fim,
consolidaria os ativos organizacionais da empresa a respeito de projetos, por meio do
registro das experiências oriundas de projetos na instituição levados a cabo.
61
CAPÍTULO 2
Princípios e formas para o
»» Limites bem definidos. Em inglês, diz-se que a metas de um processo

devem ser SMART (specific, measurable, accurate and agreed to,
realistic, time bound), ou seja, devem ser específicas, mensuráveis,
acuradas e acordadas (pactuadas), realistas e de tempo limitado. Isso
significa que não se devem iniciar projetos não propensos a êxito, dada
a proposta de um largo escopo que a organização não terá condições de
transformar em resultados positivos. Assim, é aconselhada a concepção
de projetos menores.
»» Equipes menores, porém mais capacitadas. As pessoas naturalmente

têm visões diferenciadas, porque cada ser humano é único. Reunidas
em equipe, um maior número de pessoas tende a levar ao conflito e
à divergência de opiniões. Por essa razão, o gerente deve preferir a
capacitação de poucas pessoas a um número maior de funcionários com
poucas habilidades.
»» Dedicação é o diferencial. Dedicar-se é ser responsável por algo ou

alguém, é comprometer-se. O gerente será exitoso, portanto, se conseguir
imbuir seus patrocinadores e colaboradores com o prazer do desafio e da
realização de objetivos, o que dará ensejo ao comprometimento de todos.
»» Responsabilidade do comitê de acompanhamento. O estabelecimento de

um corpo técnico com responsabilidade especial de acompanhar todas
as fases do projeto e interagir em todos os meios é grande diferencial de
êxito. Dele farão parte aqueles mais caprichosos e com visão ampla.
»» Valorização da qualidade de vida da equipe. As pessoas produzem mais

quando se sentem satisfeitas com seu trabalho e com suas vidas. Não é
adequado, portanto, que o excesso de trabalho ou o estresse influenciem
negativamente o projeto. Ao gerente, também cabe a responsabilidade
pela harmonia entre os interesses do projeto e os interesses individuais
de seus colaboradores.
»» Humildade para pedir ajuda. O gerente e a equipe são contribuintes

para a obtenção dos resultados positivos do projeto. Por vezes, devem
62
assumir que não dispõem de todo cabedal de informação, conhecimento

ou experiência ou, ainda, da energia necessária ao empreendimento.
Assim, devem se permitir aceitar ajuda de especialistas ou de outros
colaboradores.
»» O poder efetivo é o partilhado. O desenvolvimento de um projeto é mais

profícuo quando a equipe tem liberdade para agir, decidir e resolver
questões. Isso motiva as pessoas. Assim, o gerente deve empenhar-se
em conseguir autoridade real para a equipe e ele próprio deve partilhar
poder com seus colaboradores.
»» Ferramentas de gerenciamento de projetos são importantes. O

gerenciamento de projetos é uma habilidade humana de planejar e
acompanhar processos. Não se deve, no entanto, declinar o uso da
tecnologia especializada, como os softwares de gerenciamento de
projetos.
»» O êxito é para ser reconhecido. O ser humano constrói-se também, pela

interação com seus semelhantes. A valorização de seu trabalho deve
ser feita e os resultados positivos de um projeto devem ser atribuídos à
participação de todos.
»» O “jeitinho brasileiro” é deletério a projetos. Projeto é um esforço racional

na persecução de objetivos. Por isso, não se deve usar de improvisão
amadora à queima-roupa. Certamente, crises demandam respostas
rápidas e criativas, porém não se declina de profissionalismo.
Formas gerenciais para conduzir projetos

O PMI aponta que o objetivo de seu Guia PMBOK é “identificar o subconjunto do conjunto
de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como
boa prática”. Circunscreve o significado de identificar a visão geral e amplamente
reconhecida ao campo semântico de aceitação, reconhecimento, consenso, utilidade.
A boa prática é concernente a um acordo tácito de que as normas prescritas no Guia
têm demonstrado eficiência na obtenção de resultados positivos nos projetos. Por fim,
remete ao gerente a responsabilidade para escolher o que é apropriado a determinado
projeto. Com essas premissas em vista, infere-se que o Guia PMBOK não é exaustivo.
De fato, o PMI declara que o gerenciamento de projetos requer habilidades em cinco
áreas – conhecimento em gerenciamento de projetos, conhecimento de normas e de
regulamentos da área de aplicação, entendimento do ambiente do projeto, conhecimento
63
e habilidades de gerenciamento geral e habilidades interpessoais –, e delimita o escopo

de seu trabalho à primeira habilidade, das outras tratando en passant.
Disso resulta que a adoção de modelos, métodos, técnicas e ferramentas, inicialmente,

deve se pautar pelo princípio da boa prática, por levar à possibilidade de melhores
resultados. Nesse sentido, o gerente há que se cercar de conhecimento geral de gestão
e, especificamente, de gestão de projetos, além do PMBOK. E, mais, deve ser hábil na
adequação do método ao perfil da organização que desenvolve o projeto, pois o método
não é, em si, o fim – método é meio pelo qual se chega a algum ponto. Assim, dará
ensejo a três princípios básicos da administração, quais sejam, o da satisfação, o da
otimização e o da adaptação.
É necessário afirmar, por fim, que as formas de gerenciar projetos estão relacionadas
ao perfil do gerente e a suas habilidades como gestor. Em organizações de estruturas
funcionais, em que sua autoridade real não é de longo alcance, precisará de maior
habilidade humana, quer dizer, inteligência social, para obter a contribuição de
empregados treinados a obedecer tão somente a ordens emanadas dos chefes superiores.
Inteligência social foi definida como a capacidade de fazer com que as pessoas se tornem
colaboradores. Nas organizações matriciais e nas que trabalham por projetos, por outro
lado, há de haver valorização do princípio democrático e vale, aí, instigar a motivação
e o desafio. Considere-se, também, o temperamento do gerente: mais autoritário, a
contribuição da equipe pode acontecer, porém sob o medo; pouco diretivo, o projeto
pode fugir ao rumo.
64
CAPÍTULO 3
Técnicas de controle de produtividade
Os resultados positivos de um projeto não se verificam apenas no produto da

entregas. Como bem demonstrou o modelo de gerenciamento de inspiração japonesa,
produtividade e qualidade dos processos inter-relacionam-se estreitamente. De modo
a serem produtivos, processos ou pessoas devem ser eficientes, eficazes e efetivos –
guardadas as adaptações conceituais a uns e outros. Ser eficiente é proceder de maneira
adequada, é resolver problemas, é salvaguardar recursos, é cumprir o dever e reduzir
custos. Ser eficaz é fazer a coisa certa, é produzir alternativas criativas, é maximizar a
utilização de recursos, é obter resultados positivos. Mais aplicado a instituições, ser
efetivo é manter-se nos negócios com resultados globais positivos.
A despeito das várias técnicas de controle de produtividade, das quais se destacam as

ferramentas estatísticas, existem aspectos que contribuem para a maior produtividade.
»» Fixação de objetivos claros e adequados.
»» Racionalização dos processos.
»» Comunicação eficiente e eficaz.
»» Consciência do executor de sua responsabilidade.
»» Planejamento participativo (melhor se engaja aquele que ajudou a

decidir).
»» Motivação.
»» Uso de tecnologia adequada.
»» Competência técnica e habilidades interpessoais.
Envolver o cliente no projeto
Tecnicamente, um projeto exitoso é aquele que entrega um produto ou serviço

demandado, com a observância da restrição tripla de escopo, cronograma e custos. No
entanto, a moderna ciência do gerenciamento tem enfatizado a satisfação do cliente
como elemento essencial aos negócios, indicando, com isso, certo caráter abstrato na
relação produto-cliente. De fato, a demanda do cliente é a razão de ser do projeto e da
existência das organizações.
65
Como tratado nos tópicos acima, a Declaração do Escopo é um dos artefatos mestres
do projeto, por dizer respeito ao resultado do empreendimento. Para sua elaboração,
devem ser muito bem compreendidas as demandas daquele que deu ensejo ao projeto,
ou seja, o cliente, patrocinador ou interessados. Ocorre muitas vezes, porém, que o
cliente, os interessados e, em decorrência, o gerente, não têm de forma clara a real
dimensão do produto desejado, ainda mais nos primórdios das negociações. Dessa
forma, há de ser feito, pelo gerente e por sua equipe, um trabalho de envolvimento do
cliente, sobretudo durante os processos do Grupo de Iniciação, como forma de auscultar
seus desejos e traduzi-los em formas descritivas objetivas. Dado o planejamento em
ondas sucessivas decorrente de mudanças, o cliente deve estar sempre a par de desvios
ao plano do projeto original, até mesmo porque precisa aprová-los, a fim de que não se
surpreenda com o resultado final – muitas vezes dissimilar do planejado inicialmente.
Cabe pontuar, ainda, que no desenvolvimento dos processos, os colaboradores em um

grupo são clientes do anterior e fornecedores para outro grupo. Assim, aplicam-se,
parcialmente, as razões acima expendidas.
66
CAPÍTULO 4
Seleção de aplicativo para
Existem, no mercado, hoje, inúmeras ferramentas que auxiliam no gerenciamento de

projetos, entre elas, destacam-se o dotProject e a Microsoft Projetc.
DotProject
O dotProject é um sistema de gerência de projetos em software livre de fácil utilização,
com um conjunto de funcionalidades e características que o tornam indicado para
implementação em ambientes corporativos, pois atende a diversas necessidades de
gerentes e de Escritórios de Projetos.
O dotProject é uma aplicação web e seu acesso é feito por meio de um navegador. Logo,
sua utilização independe de sistema operacional e de instalação na máquina do usuário,
pois é executado em um servidor. Em termos mais técnicos, o dotProject é um sistema
escrito em PHP, que utiliza banco de dados MySQL.
O dotProject unifica isto.
»» Informações de empresas.
»» Informações de projetos de cada empresa.
»» Todas as tarefas necessárias à execução de cada projeto.
»» Conhecimento sobre quanto de cada tarefa já foi realizado.
»» Diagrama de Gantt.
»» Informação de usuários e colaboradores de cada tarefa.
»» Um modo fácil de informar usuários de suas associações a tarefas (via

e-mail).
»» Lembretes pop up sobre prazos próximos ao fim.
»» Uma lista de contatos relacionados.
»» Calendários com visões diferentes: mensal, semanal e diária.
67
»» Fóruns relacionados a projetos.
»» Repositório de arquivos relacionados a projetos.
Essa ferramenta utiliza uma interface gráfica com o usuário, comumente chamada GUI,
que inclui links de imagem e de texto para a navegação. Para compreendê-la melhor e
aumentar a proficiência, é preciso conhecer seus componentes de interface e navegação,
pois existem várias maneiras de acessar os recursos mais populares.
Na interface do dotProject, ao fazer o login, surge por padrão a tela Hoje no modo
Agenda do Dia. A página padrão real que se vê, depois do login, será diferente, se o seu
administrador de sistema mudar a configuração padrão.
Os links de navegação reais que se consegue ver dependerão dos direitos do usuário
atribuídos pelo administrador do aplicativo. A maioria dos usuários verá os seguintes
itens do menu na barra de navegação: Empresas, Projetos, Tarefas, Arquivos, Contatos,
Fóruns e Chamados. Usuários com direitos administrativos também verão os itens de
menu Administração de Usuários e Administração do Sistema.
O dotProject assemelha-se a um site Web, existindo uma área de cabeçalho ou banner

da empresa, uma área de navegação na parte superior e uma área de conteúdo conhecida
como painel de trabalho na parte central da página, que muda dependendo da seção do
dotProject em que o usuário esteja.
Há, ainda, um menu dinâmico abaixo da área do cabeçalho do painel de trabalho de

cada página, que muda dependendo da página em que o usuário se encontra ou dos
direitos de acesso que ele recebeu.
A área tarefa é a área ativa exibida, que contém um conteúdo dinâmico, que vai da parte
inferior do cabeçalho de título da página Agenda do Dia ao final da janela da área de
conteúdo.
Os usuários podem visualizar as tarefas que lhes foram atribuídas e controlar quais
serão exibidas utilizando as caixas de seleção. As tarefas podem ser editadas, clicando no
ícone de lápis à esquerda de cada uma. As tarefas ou empresas podem ser visualizadas,
clicando nos seus títulos.
O menu do usuário fornece um caminho rápido, para que os usuários acessem

diferentes telas que contêm informações somente para eles. O sistema de navegação
principal é para áreas centrais a todos os usuários, enquanto o menu do usuário
exibe especialmente informações relacionadas a determinado assunto desse usuário.
68
Com a exceção do link Ajuda, todos os outros links de menu do usuário dão acesso a
informações personalizadas do sistema.
A tela de ajuda (online) aparece como uma janela pop up ou como uma página de
conteúdo dentro do dotProject. Ela lista diferentes recursos online disponíveis aos
usuários do aplicativo. A tela Ajuda está disponível a partir do menu de navegação
principal, a partir do menu do usuário ou clicando-se no ícone salva-vidas, um pouco
abaixo do menu do usuário.
Na tela Meus Dados ou Visualizar Usuários são mostradas as informações específicas

do usuário, como nome, empresa, departamento, sistema de mensagens instantâneas,
e-mail e outras informações de contato.
Os usuários também podem alterar suas preferências pessoais, desde que o administrador
de sistema tenha lhe dado acesso de edição.
Na lista de tarefas, existem duas abas principais a fazer: a aba Minhas Tarefas e a aba
My Gantt. As duas dão aos usuários uma maneira rápida de ver quais tarefas lhes foram
atribuídas, para quando estão agendadas e se estão no prazo.
O dotProject fornece aos usuários um local central para compartilhar e gerenciar todas
as informações relacionadas ao projeto. Para nele criar um projeto, é necessário que
tenha, pelo menos, uma empresa externa adicionada para, então, relacionar a um
projeto.
Projetos podem ser criados com vários detalhes e entradas de campo opcionais ou com
o mínimo possível de informações. Essa seção abrangerá as melhores práticas para
criar e editar projetos. Normalmente, o foco principal das tarefas é um objetivo, por
exemplo, criar documentação para a nova versão de um produto.
As melhores práticas para criar projetos ajudarão a trabalhar de maneira ágil e a

economizar tempo. Eis alguns passos.
»» Utilize um nome único de projeto.
»» Insira seus contatos e a empresa associada no dotProject.
»» O código sugerirá um nome curto. Ele pode ser alterado no campo de

texto.
»» Clique no link alterar cor ou na caixa de cores ao lado dele, para escolher
uma cor única para seu projeto ou grupo de projetos. É útil configurar
69
um esquema de cores para projetos que são parte de um objetivo de uma

empresa maior.
»» Se já tiver uma lista de tarefas padrão em um projeto, poderá copiá-las

para outro projeto, a fim de reutilizá-las.
A administração do dotProject utiliza um sistema altamente centralizado. Exceto pelas

informações de conexão de banco de dados, todas as outras áreas do aplicativo são
controladas a partir da Administração do Sistema e Preferências do Usuário. Isso dá ao
administrador melhor controle sobre o ambiente do dotProject.
Administrar usuários no dotProject é bem simples. O ponto mais importante a lembrar

é que os usuários devem receber perfil ou permissões especializadas antes de serem
considerados ativos no dotProject. As permissões podem ser criadas com perfis pré-
configurados ou utilizando um sistema de permissões bem detalhado. Elas precisam
ser configuradas para cada usuário, que deve ter, pelo menos, um perfil a ele atribuído,
sem o qual não podem fazer o login. O dotProject utiliza uma filosofia de permissões
que concede acesso de usuário em uma base individual ou grupal.
Alterar os valores na área de Configuração do Sistema pode causar problemas sérios no

ambiente do dotProject, se isso não for feito cuidadosamente.
A administração de riscos é uma parte essencial de qualquer projeto. As coisas nem

sempre saem como planejado: catástrofes naturais, falhas de hardware e outras
circunstâncias não previstas podem ocorrer. Um administrador do dotProject que
prefere gerenciar e minimizar potenciais riscos deve tomar medidas para evitar a perda
dos dados.
O processo real para fazer o backup de arquivos e banco de dados dependerá da

arquitetura de sistema em que o dotProject está instalada. É uma maneira pomposa de
dizer que, se um painel de controle, como o cPanel ou Plesk, é utilizado, o controle tem
aplicativos que realizam o trabalho difícil para os administradores e tem um ambiente
de GUI amigável. Administradores avançados podem utilizar interfaces de linha de
comando, para criar backups automáticos.
MS-Project
Microsoft Project é um software de gestão de projetos ou de gerência de projetos criado
pela Microsoft em 1985 (primeira versão). Nos anos posteriores, sofreu profundas
mudanças, de layout e funcionais, aumentando a oferta de serviços e de recursos
relacionados à gestão de projetos. São vários os focos do Ms-Project: tempo (datas,
duração do projeto, calendário de trabalho), Gráfico de Gantt, modelo probabilístico
70
(para cálculos relacionados a planejamento), Diagrama da Rede, Custos (fixos, não

fixos, outros) e uma gama de relatórios. A última versão, Microsoft Project Professional
2007, ainda possui mais recursos. Um ótimo software para gestores, administradores
e coordenadores. A interface padronizada da Microsoft, similar a outros produtos da
empresa, facilita para os iniciantes a familiarização com o produto. Ainda carece de
maior conhecimento dos profissionais envolvidos com gestão de negócios.
Existem algumas novidades que diferenciam a última versão das demais versões do
programa, como estes.
»» Gerenciamento mais eficiente de recursos.
»» Visualização das alterações realizadas.
»» Novo formato de configuração do período útil.
»» Alteração no acesso à opção de exibição de relatórios.
CPM e PERT são a base do MS-Project 2007, considerados as primeiras técnicas

utilizadas para gestão de projetos.
O CPM (Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico) tem esse nome, porque,
após o desenho, é possível identificar uma sequência de atividades que não possui folga
para execução, ou seja, tarefas que não podem ser atrasadas; caso contrário, todo o
projeto também se atrasa.
A PERT é uma técnica de base probabilística, ou seja, não há um valor claro de consumo
dos recursos materiais e/ou humanos a serem utilizados em cada tarefa do projeto.
Normalmente, utilizam-se como referência para sua elaboração diferentes estimativas
de durações, que podem ser fixadas com uma perspectiva otimista, mais provável ou
pessimista.
O Diagrama de Gantt, cujo nome foi tomado de seu criador, o engenheiro mecânico
Henry Laurence Gantt, nascido em 1861, foi criado por volta de 1910. Gantt desenvolveu
o cronograma ou diagrama de barras, largamente utilizado em planejamento de
atividades.
O MS-Project pode ser acessado pelo seguinte caminho: Botão Iniciar –> Todos os
programas –> Microsoft Office Project 2007. Ao ser acessado, abre a área de trabalho
do MS-Projet, que é dividida em três áreas principais.
»» Barra de Modos
»» Tabela de Entrada de Dados
»» Gráfico de Gantt
71
O MS-Project é ideal para o gerenciamento de empreendimentos de qualquer natureza.

O programa permite a construção de diagramas de Gantt, como também a vinculação
de tarefas e o cálculo do caminho crítico. Possibilita definir os recursos humanos, os
equipamentos, os materiais e os custos e atribuí-los às tarefas do projeto.
Muitos desses recursos têm um custo associado, portanto é possível determinar

facilmente o custo do projeto, de forma a facilitar a identificação de possíveis tarefas
que merecem atenção, para que tais custos não saiam do controle de seu gestor.
Em outras funcionalidades, verifica se algum recurso foi atribuído em excesso a uma

determinada tarefa e realiza procedimentos de nivelamento de recursos, para distribuir
de maneira mais uniforme o recurso atribuído. Finalmente, possibilita a escolha de
diversas formas de apresentação do planejamento do projeto de maneira a facilitar seu
entendimento.
Para iniciar um novo projeto, denominado Desenvolvimento de Sistema Computacional,

é preciso configurar o calendário para trabalhar das 8:00 às 12:00 e das 14:00 às 18:00.
Isso resulta em trabalho diário de oito horas, 40 horas por semana e 20 dias por mês.
Para vincular atividades, inicialmente é preciso apresentar os modos de vinculação

possíveis do MS-Project. As formas existente são: término para início, início para início,
término para término e início para término.
O MS-Project possui um vasto número de barras de ferramentas, para facilitar o

trabalho com as informações do projeto. Dispõe de diferentes formas de apresentação
de relatórios necessários ao acompanhamento do projeto. Houve uma alteração
substancial na forma de acesso aos relatórios, que anteriormente era feita pelo menu
Exibir. A versão 2007 criou um menu específico para relatórios.
O recurso do MS-Project que permite a análise simultânea de projetos afins é denominado

Consolidação de Projetos e deve ser utilizado em diferentes projetos que apresentam
uma vinculação entre si. Consolidar projetos significa integrar dois ou mais projetos em
uma única tela, de forma a facilitar uma análise de possíveis integrações.
72
Referências
ARAÚJO, L. C. G. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São

Paulo: Atlas, 2006.
CARBONE, P. P. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2. ed.

Rio de Janeiro: FGV, 2006.
CAVALCANTI, V. L. Liderança e motivação. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
CHAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 8. ed. São

Paulo: Atlas, 2004.
DALLARI, D. Viver em sociedade: direito à vida. Disponível em: <http://www.

dhnet.org.br/inedex.htm>. Acesso em: 26 jun. 2007.
DAVENPORT, Thomas H.; MARCHAND, Donald A.; DICKSON, Tim et al. Dominando
a Gestão da Informação. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
DINSMORE, Paul Campbell (Supervisão); CAVALIERI, Adriane (Coordenação).

Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base
de “Preparação para Certificação PMP – Project Management Professional”. 1. ed. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2003.
FREIRE, P. Pedagogia da Autonomia: saberes necessários à prática educativa. 29.

ed. São Paulo: Paz e Terra, 2004.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
_____. Gerência de Projetos: fundamentos – um guia prático para quem quer

certificação em Gerência de Projetos. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
HOLTZ, M. I. M. Lições de Pedagogia Empresarial. Revista Ampliada. Sorocaba,

SP, 2006.
JORDAN, Lee; Tradução Edson Furmankiewicz e Carlos Schafranski. Gerenciamento

de Projetos com dotProject: guia de instalação, configuração, customização e
administração do dotProject. Revisão técnica Diego Viegas. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2008.
73
REFERÊNCIAS
MOREIRA, Mauricio; BERNARDES, Silva et al. Microsoft Project 2007: Gestão e

Desenvolvimento de Projetos. 1. ed. São Paulo: Érica Ltda., 2007.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por

Projetos. 1. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
74

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Figura 1: Estruturação da metodologia GESTÃO DE PROJETOS

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(Harold Kerzner Ph.D.).

A base de referência funcional e gerencial indica como será administrada a base da

»» Currículo dos participantes principais;

»» Procedimentos e políticas do projeto;

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»» Matrizes de atribuição de responsabilidades (RAMs).

A base de referência financeira identifica o modo como os custos são coletados,

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