EcoTaxi - Vesão Final (GP 18)

PROJETO ECO TÁXI
BEATRIZ TEIXEIRA SOUZA

LUIZA GUARACIABA
MARÍLIA AZEVEDO
Brasília-DF
2014
2
RESUMO
O presente trabalho demonstra o desenvolvimento de um projeto de prestação de

serviço de táxis ecológicos para curtas distâncias, os Eco-Taxis, cuja definição é o
transporte de pessoas por meio de triciclos guiados por um condutor devidamente
habilitado dentro da cidade de Brasília. Este estudo engloba o planejamento, a
execução e a operação deste serviço, perpassando por todas as áreas de
conhecimento do PMBOK (Project Management Body of Knowledge). A motivação da
escolha por este projeto teve como fator principal a experiência adquirida por um
membro da equipe em outro projeto similar a este em Fort Lauderdale, Califórnia, onde
obteve reconhecimento e sucesso. A equipe envolvida neste projeto entendeu, por
meio de análises críticas e estudos diversos, que o serviço poderia, com algumas
adaptações, ser prestado com eficiência e rentabilidade para a realidade das cidades
brasileiras. Portanto, espera-se que o planejamento ora apresentado possa servir
como uma importante ferramenta para a materialização e manutenção do negócio
proposto.
Palavras-chave: Eco-Táxi, Gerenciamento de Projetos, Plano do Projeto,

Sustentabilidade, Mobilidade Urbana, Marketing, Brasília.
3
ABSTRACT
This paper demonstrates the development of an ecological taxi service project for
transporting people through tricycles driven by a certified driver in the city of Brasilia,
the Eco-Taxis. This study includes the planning, execution and operation of this
service, documented by using the project management practices defined by the
PMBOK (Project Management Body of Knowledge). The motivation for choosing this
project had as key factor, the previous experience of one of our team members on a
similar endeavor in Fort Lauderdale, California, where it achieved recognition and
financial success. After critical analysis and research,the team involved in this project
realized that the Eco-Taxis could also, with some adjustments, become an efficient
and profitable business in most Brazilian cities. It is expected that this paper could
serve as an important tool for achieving this goal.
Palavras-chave: Eco-Taxi, Project Management, Project Plan, Sustainability, Urban

Mobibility, Marketing, Brasilia.
4
SUMÁRIO EXECUTIVO
Em 2014, O Brasil foi considerado pelo ICCA (International Congress and

Convention Association) como o 7º país que mais recebeu turistas de negócios no
mundo, devendo superar, nos próximos dois anos, Itália, França e Reino Unido.
Dentro do cenário brasileiro, Brasília se destacou como o 4º lugar no ranking das
cidades brasileiras, o que confere a essa modalidade de turismo o maior número de
investimentos no setor.
Dos turistas que visitam a capital, 60% tem como motivação principal
estabelecer contatos de ordem profissional e comercial, ocupando em quase 80% os
hotéis executivos da cidade durante os dias úteis da semana, quando a cidade se
depara com inconvenientes engarrafamentos em suas áreas centrais, gerando
entraves à sua mobilidade urbana, também sentidos pelos moradores da cidade, que
em sua maioria reside em áreas periféricas.
O Eco-Táxi surge para atender, em parte, esta demanda. Ao prover um

serviço barato, ecológico, criativo e inovador, o projeto propõe uma alternativa de
transporte para curtas distâncias. A proposta consiste no transporte de pessoas sobre
triciclos pelas áreas centrais da cidade proporcionando além de locomoção, uma
alternativa de turismo sustentável.
A receita do negócio provém da concessão de espaço publicitário a empresas

interessadas em associar sua marca a uma ideia inovadora com apelo ecológico a um
público específico. Estes espaços possuem diferentes tamanhos e estão
estrategicamente posicionados para permitir a diversificação de patrocínio, o que
amplia as possibilidades de interesse e adesão por parte de diferentes marcas.
É importante pontuar que a operação do serviço não constitui, em si, uma

fonte de receita. No entanto, é estratégica do ponto de vista mercadológico. Os
condutores dos triciclos traduzem a imagem das marcas ali representadas, e,
portanto, deverão possuir habilidades minimamente exigidas para tal.
A operação deverá iniciar com um número mínimo de 20 veículos distribuídos

em locais de potenciais interesses do público alvo. Com isto, a expectativa é de
5
retorno do capital inicialmente investido após dois anos do lançamento do serviço,

período que deverá trazer maturidade e aprofundamento de expertise para futuras
expansões em outras capitais do país. Para este cenário, foi considerada inflação
média de 6% a.a e Taxa Selic de 8% a.a, obtendo-se uma taxa de retorno de 114,26%.
Além de sua atratividade financeira, outro fator que incide positivamente neste
investimento é a minimização dos riscos detectados. O conhecimento e a experiência
de um membro da equipe em projeto similar, na Califórnia, agrega confiabilidade ao
negócio, lembrando que ele se mantém até hoje após seis anos de operação. Seu
caráter inovador também agrega vantagem competitiva, visto a falta de concorrentes
diretos que poderiam buscar maior participação no mercado, o que implicaria em
investimentos mais agressivos e contundentes.
Além disso, após as recentes mudanças do cenário político nacional, espera-se que
sejam feitos ajustes importantes com vistas à retomada do crescimento econômico
do país, o que poderá alavancar algumas oportunidades encontradas para o
sucesso do projeto. Acredita-se que, a depender do andamento das medidas e
decisões do Governo Federal, é possível traçar outros cenários para o projeto,
melhores ou piores, sem contudo inviabilizá-lo.
6
SUMÁRIO
ANÁLISE ESTRATEGICA ......................................................................................... 15
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL ....................................................................................................... 15

Core Business ................................................................................................................................ 15
Core Competence .......................................................................................................................... 15
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ..................................................................................................... 15
Análise de Cenário Econômico ...................................................................................................... 15
Análise do Ambiente Externo ........................................................................................................ 17
Análise da Arena Competitiva de Porter ....................................................................................... 18
Rivalidade entre concorrentes ...................................................................................................... 20
Barreiras aos entrantes ................................................................................................................. 20
Ameaça de serviços substitutos .................................................................................................... 20
Poder dos fornecedores (Poder de Barganha) .............................................................................. 21
Poder dos clientes (Poder de Barganha) ....................................................................................... 22
Forças Ampliadas .......................................................................................................................... 22
Governo e intervenção reguladora ............................................................................................... 22
Mudança tecnológica .................................................................................................................... 23
Crescimento e volatilidade da demanda do mercado .................................................................. 24
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ..................................................................................................... 25
ANÁLISE CRUZADA (MATRIZ SWOT) ................................................................................................. 28
Pontos Fortes/ Oportunidades ...................................................................................................... 28
Pontos Fortes/ Ameaças. .............................................................................................................. 32
Pontos Fracos/ Oportunidades. .................................................................................................... 34
Pontos Fracos/ Ameaças ............................................................................................................... 35
Pontos Fortes/ Pontos Fracos ....................................................................................................... 35
Oportunidades/ Ameaças ............................................................................................................. 36
POSTURA ESTRATÉGICA .................................................................................................................... 38
Perfil de Liderança ......................................................................................................................... 38
Posicionamento de Valor .............................................................................................................. 38
Missão Empresarial ....................................................................................................................... 38
Visão Empresarial .......................................................................................................................... 38
Valores Organizacionais ................................................................................................................ 38
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................................................ 39
GESTÃO ESTRATÉGICA....................................................................................................................... 46
7
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ......................................................... 47
Objetivo ............................................................................................................................................. 47
Definição do escopo .......................................................................................................................... 47
Declaração do Escopo ....................................................................................................................... 47
EAP – Estrutura Analítica do Empreendimento ................................................................................ 48
Dicionário da EAP .............................................................................................................................. 48
Controle do Escopo ........................................................................................................................... 49
Responsabilidades da Equipe do Projeto .......................................................................................... 50
Descrição do Projeto ......................................................................................................................... 51
Objetivo do Projeto ........................................................................................................................... 51
Produto do Projeto............................................................................................................................ 52
Processo de Gerenciamento de Mudanças....................................................................................... 52
Estimativas de Tempo e Custo .......................................................................................................... 54
Premissas e Restrições ...................................................................................................................... 54
Impacto do Gerenciamento do Escopo ............................................................................................. 56
Dicionário da EAP .............................................................................................................................. 58
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO – STAGE GATE ........................ 67
Pesquisa de Mercado ........................................................................................................................ 67

Clientes .............................................................................................................................................. 67
Concorrência Observada ................................................................................................................... 68
Especificação dos Produtos e Serviços .............................................................................................. 70
Manutenção ...................................................................................................................................... 72
Estágio de Desenvolvimento ............................................................................................................. 73
Previsão de Vendas ........................................................................................................................... 74
Vendas por cliente......................................................................................................................... 76
Vendas por serviço ........................................................................................................................ 78
Vendas por período ....................................................................................................................... 79
Market Share ..................................................................................................................................... 80
Desenvolvimento Stage-Gate. .......................................................................................................... 83
GATE 1: Filtro de Ideias (Idea Screen) ........................................................................................... 83
Stage 1: Investigação Preliminar (Scoping) ................................................................................... 83
GATE 2: Segundo Filtro .................................................................................................................. 85
Stage 2: Elaboração do Caso de Negócios .................................................................................... 85
GATE 3: Decisão............................................................................................................................. 86
8
Stage 3: Desenvolvimento ............................................................................................................ 86

GATE 4: Revisão Pós-Desenvolvimento......................................................................................... 87
Stage 4: Teste e Validação ............................................................................................................ 87
GATE 5: Pré-Comercialização ........................................................................................................ 88
Stage 5: Produção e Lançamento.................................................................................................. 88
RPI: Revisão Pós-Lançamento ....................................................................................................... 89
PLANO FINANCEIRO ............................................................................................... 90
Objetivo ............................................................................................................................................. 90
Estratégia financeira.......................................................................................................................... 90
Premissas........................................................................................................................................... 90
Investimentos .................................................................................................................................... 91
Investimento em Registros ........................................................................................................... 91
Custos Fixos e Custos Variáveis ..................................................................................................... 91
Investimento em Equipamentos ................................................................................................... 91
Fluxo de Caixa Projetado ............................................................................................................... 92
Análise do Valor Agregado (Ernead Value). ................................................................................ 101
PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO .......................................................... 104
Objetivo ........................................................................................................................................... 104

Definição das atividades.................................................................................................................. 104
Sequenciamento das atividades...................................................................................................... 104
Estimativa de recursos .................................................................................................................... 105
Estimativa de duração das atividades ............................................................................................. 105
Desenvolvimento do cronograma ................................................................................................... 105
Política de Gestão de Tempo - “Buffers” ........................................................................................ 105
Para o projeto, não foram previstos criação, determinação de folga ou margem de atraso no
término do projeto, conforme diretrizes da corrente crítica, uma vez que a sistemática adotada
para desenvolvimento do cronograma foi baseada no conceito do caminho crítico. .................... 105
Controle do cronograma ................................................................................................................. 105
Priorização das mudanças nos prazos............................................................................................. 106
PLANO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................... 109
Estrutura Organizacional ................................................................................................................. 109

Matriz de responsabilidades do projeto ......................................................................................... 110
Plano de gestão de pessoas ............................................................................................................ 113
Recrutamento e seleção.............................................................................................................. 113
9
Treinamento e desenvolvimento ................................................................................................ 114

Avaliação e recompensas ............................................................................................................ 115
PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE .................................................. 117
Objetivo ........................................................................................................................................... 117

Método............................................................................................................................................ 117
Ferramentas .................................................................................................................................... 117
Garantia de Qualidade do Projeto .................................................................................................. 118
Frequência da Avaliação ................................................................................................................. 119
Reserva financeira das mudanças nos requisitos de qualidade ...................................................... 119
PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES ......................................... 121
Stakeholders .................................................................................................................................... 121

Plano de Comunicação .................................................................................................................... 122
Controle e monitoramento da comunicação .................................................................................. 127
Documentos de projeto .................................................................................................................. 127
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ........................................................ 128
Objetivo ........................................................................................................................................... 128

Processos de gerenciamento de custos .......................................................................................... 128
Frequência e avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais ................................. 128
Orçamento ...................................................................................................................................... 128
Orçamento ...................................................................................................................................... 129
Administração do Plano de Gerenciamento de Custos................................................................... 130
Outros Custos não relacionados neste Plano.................................................................................. 130
FLUXO DE CAIXA DE ELABORAÇÃO DO PROJETO ............................................................................ 132
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES .............................................. 137
Decisão Make-or-Buy ...................................................................................................................... 137

Seleção e qualificação de fornecedores .......................................................................................... 139
Tipos de contrato ............................................................................................................................ 141
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ......................................................... 142
Objetivo ........................................................................................................................................... 142

Identificação dos Riscos .................................................................................................................. 144
Qualificação dos Riscos (probabilidade x impacto)......................................................................... 145
O impacto varia de acordo com a área impactada: ........................................................................ 147
10
Quantificação dos Riscos (custo dos riscos) .................................................................................... 148

Planejamento de Respostas a Riscos .............................................................................................. 151
Monitoramento e Controle dos Riscos ........................................................................................... 154
Reservas de Contingência ............................................................................................................... 154
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Levantamento dos ambientes interno e externo. .................................................................................. 27
Tabela 2 - Relação dos Objetivos Estratégicos ..................................................................................................... 45
Tabela 3 - Responsabilidades da equipe de Projeto.............................................................................................. 51
Tabela 4 - Dicionário da EAP ................................................................................................................................. 66
Tabela 5 - Valores do aluguel por tipologia de patrocínio ...................................................................................... 76
Tabela 6 - Vendas por cliente (2015-2019)............................................................................................................ 77
Tabela 7 - Média mensal das receitas mínima e máxima por condutor ................................................................. 79
Tabela 8 - Vendas por período (2015-2019) .......................................................................................................... 80
Tabela 9 - Orçamento para registro de empresas ................................................................................................. 91
Tabela 10 - Custos fixos e variáveis conforme orçamento .................................................................................... 91
Tabela 11 - Valores dos equipamentos conforme orçamento ................................................................................ 92
Tabela 12 - Fluxo de caixa 2015 ............................................................................................................................ 93
Tabela 17 - Balanço Patrimonial ............................................................................................................................ 98
Tabela 18 - Demonstrativo de Resultado DRE ...................................................................................................... 99
Tabela 19 - Indicadores Financeiros .................................................................................................................... 100
Tabela 20 - Análise de Valor Agregado ............................................................................................................... 102
Tabela 21 – Cronograma de Projetos .................................................................................................................. 108
Tabela 23 - Matriz de Responsabilidades ............................................................................................................ 112
Tabela 24 - Critérios de aceitação das entregas.................................................................................................. 120
Tabela 25 - Identificação e priorização de stakeholders ...................................................................................... 121
Tabela 26 - Plano de Comunicações: métodos e frequência (ano 214) .............................................................. 125
Tabela 27 - Plano de Comunicações: métodos e frequência (ano 2015) ............................................................ 126
Tabela 28 - Fluxo de caixa de elabloração do projeto ......................................................................................... 136
Tabela 29 - Decisão Make or Buy ........................................................................................................................ 138
Tabela 30 - Fornecimento: orçamento, prazo e periodicidade ............................................................................. 139
Tabela 31 - Responsabilidades por riscos identificados ...................................................................................... 143
Tabela 32 - Probabilidade x impacto .................................................................................................................... 145

12
Tabela 33 - Análise qualitativa ............................................................................................................................. 146
Tabela 34 – Priorização de riscos ........................................................................................................................ 147
Tabela 35 - Impacto sob Planos de Custo, Tempo e Escopo .............................................................................. 147
Tabela 36 - Análise Quantitativa ......................................................................................................................... 150
Tabela 37 - Respostas a riscos............................................................................................................................ 153

13
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Mapa Estratégico ................................................................................................................................... 40
Figura 2 - Fluxo de Informações do Processo de Mudança (Fonte: elaborado pelos autores) .............................. 53
Figura 3 - EAP - Estrutura Analítica de Projeto ...................................................................................................... 57
Figura 4 - EcoTaxi - Fotos cedidas por Steve Meyer ............................................................................................. 71
Figura 5 – Materiais de propaganda - Imagens de referência ............................................................................... 72
Figura 6 - Modelo de estrutura projetizada .......................................................................................................... 109
Figura 7 – Custo Total do Projeto ........................................................................................................................ 129
Figura 8 - Decomposição do orçamento do projeto por atividade ........................................................................ 131
Figura 9 - Risk Breakdown Structure ................................................................................................................... 145

14
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Vendas por cliente (2015-2019) ........................................................................................................... 77
Gráfico 2 - Performance da receita dos condutores durante o ano........................................................................ 79
Gráfico 3 - Participação no mercado de transportes alternativos (turismo de negócios) ....................................... 82
Gráfico 4 - Participação no mercado de turismo de lazer ...................................................................................... 82

15
ANÁLISE ESTRATEGICA
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL
Core Business
A empresa atua no segmento de transporte alternativo, especificamente

transporte para trechos de curta distancia e passeios turísticos em triciclos guiados
por um condutor.
Core Competence
Know-how em serviços de transporte alternativo.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Análise de Cenário Econômico
Para a economia de qualquer país, não há desenvolvimento econômico que

possa manter-se ou expandir-se sem os devidos investimentos em infraestruturas,
sejam elas econômicas (transportes, telecomunicações e energia) ou não econômicas
(educação, saneamento, habitação, meio ambiente, etc).
Segundo artigo da Folha de São Paulo1, o Fórum Econômico Mundial pontuou

o Brasil no 33º lugar no ranking dos países que mais se destacaram na área de
infraestrutura, perdendo para Indonésia (1º lugar), Geórgia, Albânia, Itália, Suriname,
Peru e México, entre outros. Comparados a estes países, os investimentos no país
ocorrem de forma lenta, ou seja, aquém do que é desejável para o seu
desenvolvimento econômico.
Nestes últimos anos que configuraram o atual governo brasileiro, constata-se

que muitos avanços foram feitos para melhoria destas infraestruturas não
econômicas. No entanto, a eficácia dos projetos desenvolvidos é duramente
questionada, visto que as ações foram pautadas muito mais pela quantificação do que
pela qualificação.
1
Disponível em: < http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2014/03/1420011-avanco-do-brasil-em-
infraestrutura-e-lento.shtml > Acesso em: 03 jun. 2014
16
Em relação à infraestrutura econômica, o que se percebe é lentidão das ações

necessárias na busca por avanços de efeito, cujas obras geralmente são financiadas
pelo BNDES (O Banco Nacional de Desenvolvimento), que não possui expertise
técnica para análise da eficiência dos projetos que serão financeiramente viabilizados.
Segundo o economista Claudio Frischtak, ainda neste artigo, um dos artifícios

utilizados por muitos países é a adoção de diferentes mecanismos de mercado,
envolvendo, por exemplo, seguradoras com experiência no ramo de atuação, o que
reduz os riscos de fracassos, inoperâncias e retrabalhos.
Outro fator importante a ser mencionado é que as infraestruturas econômicas

devem priorizar a melhoria e expansão das capacidades já instaladas, e devem
antecipar-se à demanda. Neste sentido, o Brasil esbarra em um entrave de ordem
cultural, qual seja, a incapacidade de planejamento. A análise antecipada de
estratégias, atividades e planos de ação norteiam importantes decisões e etapas ao
longo dos projetos a serem executados, bem como a priorização entre eles. Em alguns
casos, infelizmente, esbarra-se na total falta de planejamento.
Mais especificamente, no que diz respeito à mobilidade urbana, a atuação do

Governo tem sido pautada por atropelos incorrigíveis. Um dos exemplos que podem
ser citado é a criação da CIDE (Contribuição sobre Intervenção no Domínio
Econômico), que tinha como objetivo principal financiar investimentos em
infraestrutura de transporte. Ela foi eliminada em 2011 para conter a inflação e
estimular o consumo, alimentado pela redução do IPI (Imposto sobre Produtos
Industrializados), o que gerou um aumento do número de veículos particulares.
Portanto, o impacto que se esperava positivo sobre a economia brasileira não

surtiu efeito. Ao contrário, gerou um passivo financeiro para a Petrobrás, além de ter
contribuído ainda mais para o colapso da infraestrutura viária, visto que as ruas e
avenidas das grandes cidades receberam mais automóveis sem que se permitisse um
escoamento do fluxo na mesma proporção, gerando aumento do tráfego e
congestionamentos.
Esta é a realidade de muitas cidades brasileiras. Os impactos gerados pela

falta de planejamento e inoperância do Estado têm ainda como consequências
17
indiretas outros transtornos à população, tais como stress, fadiga e outros distúrbios
de saúde, sem contar o tempo reduzido de sono que incide diretamente na
produtividade do trabalhador comum.
Para o caso específico de Brasília e entorno, o grande desafio em termos de

infraestrutura incide sobre a necessidade de integrar estas áreas por meio de um
transporte público eficiente. A dispersão gerada pela ocupação da terra desde o início
de sua construção traz para Brasília o ônus de ter as tarifas de ônibus mais caras do
Brasil. Soma-se a isto o fato das licitações para concessão das linhas disponíveis
estarem sempre nas mãos das mesmas empresas, dificultando a entrada de outras
companhias no setor.
Segundo matéria do portal G12, o investimento em infraestrutura no eixo

Brasília-Goiânia poderia alavancar atividades industriais facilmente absorvidas pelo
crescente movimento populacional que continua ocorrendo desde a inauguração da
“nova capital”. Segundo o economista Julio Miragaya, esta seria uma estratégia para
ampliar o PIB (Produto Interno Bruto) da região, que passaria de US$ 120 bilhões para
US$ 385 bilhões até 2030.
Estas potenciais oportunidades de crescimento econômico na região,

embasada por uma política governamental de incremento à infraestrutura conjunta e
integrada, podem ampliar demandas e consumos ainda não explorados. Portanto, é
possível imaginar um cenário favorável à comercialização de novos produtos e
serviços inovadores, principalmente àqueles com forte apelo ecológico, cujo tema
também tem sido foco de importantes e grandes marcas.
Análise do Ambiente Externo
Com o crescimento populacional acelerado, Brasília tem uma população

estimada em 2,7 milhões de pessoas em 2013, conforme dados do Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE). No Plano Piloto onde a empresa pretende atuar,
moram cerca de 220 mil pessoas, e aproximadamente 700 mil pessoas circulam em
dias úteis segundo a Companhia de Planejamento do Distrito Federal (Codeplan) em
2
Disponível em: < http://g1.globo.com/distrito-federal/noticia/2012/07/pib-da-regiao-entre-brasilia-e-
goiania-poderia-triplicar-ate-2030-diz-estudo.html> Acesso em: 04 jun.2014
18
2012. Este cenário vem acompanhado pela necessidade de alternativas para

mobilidade urbana que vem de encontro com a proposta da Empresa.
Por sua vez, o turismo apresenta um crescimento anual de 10%, conforme os

dados do Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR) e mesmo com esse aumento
significativo, Brasília ainda enfrenta problemas de infraestrutura que dificultam a vida
do turista. A falta de mobilidade é nítida na capital.
Outro aspecto importante que merece ser mencionado é a inclusão de Brasília

no circuito de grandes shows devido a recente inauguração do Estádio Nacional de
Brasília Mané Garrincha. A cidade irá sediar grandiosos eventos. Neste ano de 2014
será a Copa do Mundo FIFA, em 2018 o Fórum Mundial das Águas e em 2019 a
Universíade (Olímpiadas Universitárias de Verão). A capital foi escolhida também
como uma das cidades que irão receber os jogos pré-olímpicos em 2016, abrigando
delegações internacionais no Ginásio Nilson Nelson e no Complexo Esportivo Ayrton
Senna.
Análise da Arena Competitiva de Porter
Também conhecida como as “Cinco Forças de Porter”, são as forças que

influenciam o mercado:
 Rivalidade entre concorrentes (Barreiras de saída)
 Ameaça de entrantes, novas empresas (Barreiras de entrada)
 Ameaça de serviços substitutos
 Poder dos fornecedores (Poder de Barganha)
 Poder dos clientes (Poder de Barganha)
 Concorrentes
19
20
Rivalidade entre concorrentes
Considerando a característica inovadora do serviço de transporte em questão,

ainda não consta na cidade de Brasília um concorrente direto que ofereça um serviço
similar neste segmento tornando a intensidade da rivalidade fraca.
A taxa de crescimento do mercado é alta tendo em vista o crescimento

demográfico acelerado e a falta de mobilidade urbana.
A diferenciação do produto é muito grande: a tecnologia para produção dos

veículos no Brasil ainda inexiste. O protótipo do triciclo escolhido pela empresa foi
criado por um engenheiro americano que se interessou na parceira para trazer a
tecnologia para o Brasil.
O número de concorrentes é relativamente pequeno, diminuindo a rivalidade

entre empresas. O mercado tende a permanecer estável com poucos líderes impondo
uma nova disciplina coordenando o novo mercado.
Barreiras aos entrantes
Os fatores que dificultam o surgimento de novos concorrentes são a falta de

know how do sistema operacional das possíveis seguidoras, as mesmas também
estão passivas de sofrerem alguma forma de rejeição ao copiar o pioneirismo da
desbravadora.
O ideal para dificultar a chegada eminente dos concorrentes, seria o

Departamento de Trânsito emitir um número de licenças limitadas e em caráter
probatório ao bom funcionamento para regulamentar o tráfego dos veículos pelas ruas
da cidade. Outra medida seria assegurar a garantia de exclusividade no fornecimento
dos triciclos pelo fornecedor através de um contrato.
Ameaça de serviços substitutos
A ameaça à entrada de novos concorrentes diretos pode ser considerada

baixa. Apesar de em 2010, a Secretaria de Transportes do Distrito Federal ter lançado
um edital de concorrência para a instalação de cinquenta estações de auto
atendimento para locação de 10 a 20 bicicletas cada, o serviço só foi implementado
21
recentemente em áreas muito pontuais, sendo pouco abrangente. O Instituto de

Políticas de Transporte e Desenvolvimento, ITDP, lançou no final de 2013 um guia
para o planejamento dos Sistemas de Bicicletas compartilhadas que será usado para
melhorar o edital já lançado pelo Governo do Distrito Federal, onde estão previstas
estações na Asa Sul, Asa Norte, Parque da Cidade e Esplanada dos Ministérios.
No Rio de Janeiro, o jornal O Globo3, publicou que desde a inauguração do

serviço, foi registrado 500 mil viagens na cidade. Com 55 estações espalhadas em
pontos estratégicos de muita circulação de gente.
A diferenciação do produto é grande considerando que a tecnologia será

trazida de fora; o capital inicial é relativamente alto; o controle dos canais de
distribuição será enorme.
Poder dos fornecedores (Poder de Barganha)
Pesquisas recentes apontam poucos fabricantes de triciclos de boa qualidade,

e todos fora do país. No Brasil ainda não foi identificado nenhum fornecedor local.
Esses triciclos são fabricados em pouca escala na Europa e nos Estados

Unidos. Existe certa variedade de estilos, com muitas opções de componentes e uma
enorme diferença de preços. Na hora de escolher a frota da empresa o propósito da
compra é o diferencial, pois os veículos têm funções específicas, podem ser utilizados
como veículos de propaganda, para o transporte e passeio de pessoas ou para os
dois propósitos na mesma proporção.
A distância geográfica do fornecedor aponta dificuldades na importação, um

alto custo no frete e na manutenção especializada.
Diante de todas as questões levantadas o poder de barganha da empresa é

baixo.
3
Disponível em: < http://oglobo.globo.com/rio/aluguel-de-bicicletas-bate-500-mil-viagens-empresa-
quer-estender-sistema-toda-cidade-4749773> Acesso em: 12 dez.2013
22
Poder dos clientes (Poder de Barganha)
A primeira análise a ser feita sobre este tópico é diferenciar quem são os
clientes da empresa. O cliente primário, se considerarmos o ponto de vista financeiro,
serão os patrocinadores que contratarão os espaços reservados nos veículos para a
propaganda móvel. Esses clientes são de extrema importância para o sucesso do
negócio. O alvo será definitivamente a contratação de campanhas exclusivas, de
produtos ou serviços socialmente e ecologicamente corretos para vir de encontro a
filosofia da empresa, a cultura do serviço oferecido.
O poder de barganha desse cliente é baixo tendo em vista a inovação da

proposta dos triciclos.
Como cliente secundário, temos os condutores dos veículos. Eles irão locar
esses veículos da empresa para operarem nas áreas designadas pela empresa, com
custo baixo de forma a garantir que ele tenha uma boa fonte de renda gerada pelas
viagens, transportando passageiros diariamente.
O poder de barganha desse cliente é alto tendo em vista a necessidade que

a empresa tem em ter seus veículos todos locados e circulando nas ruas da cidade
garantindo para o cliente primário o máximo de visibilidade. Vale lembrar que o
consumidor final, os passageiros, também são clientes em potencial.
Forças Ampliadas
Governo e intervenção reguladora
São antecipadas muitas negociações com a agência reguladora do trânsito de

Brasília - DETRAN devido à necessidade da regulamentação sobre os veículos que
circularão pelas ruas da cidade. Atualmente não existe nenhuma análise estrutural
específica para esse segmento do mercado e essa análise se extremamente no
processo de regulamentação. Será crucial o encaixe dos veículos dentro das leis de
trânsito. Perguntas como estas terão que ser respondidas pelas autoridades do
governo: estarão os triciclos permitidos a operar como carros ou bicicletas? Será
possível transitar nas ruas ou nas ciclovias? Para o motorista, quais leis se aplicarão?
As infrações irão estar refletidas na carteira de motorista?
23
Em 1996, quando uma empresa do mesmo nicho se instalou na cidade de

Fort Lauderdale, no estado da Flórida, para que a prefeitura da cidade pudesse
conceder as licenças obrigatórias para operarem, primeiramente houve o requisito da
apresentação de um plano de integração dos serviços de transporte sinalizando
benefícios e riscos para comunidade local. Para que este plano fosse aprovado, o
Corpo de Bombeiros, a Polícia Militar e o Departamento de Trânsito local se reuniram
para avaliarem as rotas, os impactos que poderiam causar no trânsito da cidade e o
número de licenças que poderiam ser concedidas. A primeira concessão cedida pela
prefeitura limitou a frota a seis veículos por um período de teste de seis meses antes
da concessão das licenças permanentes. Esse tempo foi calculado como o tempo
necessário para avaliar o impacto causado pelos triciclos.
Hoje, na mesma cidade, trafegam cerca de 40 veículos todos devidamente

regulamentados. Os condutores dos triciclos, precisam obrigatoriamente ter uma
carteira de motorista e devem obedecer as leis de trânsito do estado, podendo ser
punidos de acordo com essas leis. Os veículos precisam de permissão para circular
nas ruas e nas ciclovias de toda a cidade.
Mudança tecnológica
Segundo a teoria de Joseph A Schumpeter, as inovações na tecnologia são o

principal gerador de mudanças na economia e no desenvolvimento de um país. Ele
ressalta também a relevância do empreendedor como o responsável pelas inovações
técnicas. É o agente que arrisca com novas combinações (SCHUMPETER, 1982).
O surgimento do Eco Taxis nada mais é que uma inovação na tecnologia da

mobilidade urbana. As novas combinações que o empreendedor responsável pelo
futuro da empresa poderá implementar, são inúmeras. O empreendedor ousado
encontrará diversas maneiras de inovar sua tecnologia. A introdução do motor elétrico
para a cobertura de trechos mais longos já é prevista. A tecnologia para a
implementação de propaganda em painéis eletrônicos nos veículos poderá ser
estudada. Em um futuro próximo, o sistema de agendamento de corridas poderá ser
feito através do telefone celular monitorado pelo sistema GPS.
24
“As empresas não terão êxito se não se basearem suas estratégias na

melhoria e na inovação, numa disposição de competir e no conhecimento realista de
seu ambiente nacional e de como melhorá-lo” (PORTER, 1993 p. 31).
Crescimento e volatilidade da demanda do mercado
A mensuração da demanda atual e a previsão da demanda futura são

essenciais na análise de oportunidades e ameaças do ambiente organizacional. O
atual crescimento acelerado da economia na região onde a empresará atuará aponta
uma enorme demanda do serviço proposto e as previsões são ainda melhores
considerando a ênfase que Brasília está ganhando no cenário mundial.
25
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Analisando os pontos fortes da empresa, a Eco Táxis oferece uma solução

ambientalmente amigável para os desafios do atual sistema de transporte urbano nas
grandes capitais. Uma alternativa viável para o mundo moderno com necessidades
de transporte sustentável. O apelo do triciclo não é só sua conveniência ao morador
local, mas relaciona-se a inovação de um entretenimento de valor para os turistas e
foliões em uma noite de diversão. A variedade de serviços que poderão ser prestados
é imensa. Dentre as várias opções de uso do triciclo, vale mencionar os passeios mais
elaborados com duração de 2 ou 3 horas onde o condutor com um pouco mais de
embasamento teórico, pode fazer várias paradas em monumentos da cidade
aprofundando o conhecimento histórico do cliente, tirando fotografias e dividindo dicas
de entretenimento.
Ainda como ponto forte e elemento-chave da estratégia de marketing será

criar uma brochura colorida de alta qualidade com uma mapa bem elaborado da área
de alcance dos triciclos, uma espécie de folheto devidamente projetado para ser
dobrável em terços para a colocação nos balcões dos concierges nos hotéis da região,
divulgando o comércio local. Os cartões da empresa serão distribuídos em
restaurantes, pubs, clubes e hotéis criando assim uma rede de parcerias locais que
se complementam entre si, um divulga o outro simultaneamente.
Já como ponto fraco, o primeiro e mais crítico da lista é o desconhecimento

de um fabricante local para fabricação dos triciclos. A possibilidade de ter que se obter
esses veículos no exterior é muito grande, essa opção implica em mais custos aferidos
ao investimento inicial e poderá também atrasar o início das operações por causa dos
prazos de liberação da importação.
A ausência de um laço com as pessoas certas que trabalharam na área de

projetos de mobilidade urbana no atual governo também apresenta dificuldades na
tramitação legal de aprovação do plano de negócios. E se considerarmos que
estamos no fim do mandato do governo atual, o esforço nesse momento seria em vão,
pois novos contatos no próximo governo eleito só poderão ser estabelecidos quando
os governantes tomarem posse de seus cargos públicos.
26
A limitação física dos condutores poderá apresentar dificuldades no dia-a-dia

das operações, como as distâncias entre um ponto ao outro são consideráveis, exigirá
que o condutor esteja em boa forma. Uma solução prática que já está sendo avaliada
será o uso de motores elétricos para auxiliar nas subidas e nos trechos mais longos
dos percursos.
Avaliando os pontos fortes e fracos da empresa, conclui-se que o fato dela

ser uma entrante desbravadora, com grande possibilidade de ser a pioneira no
segmento de um mercado ainda não explorado, apresenta maiores riscos para vencer
as barreiras de entrada. Por ela proporcionar uma inovação na mobilidade urbana com
a proposta de oferecer transporte sustentável e o amplo conhecimento do
funcionamento operacional por parte de um membro da equipe do projeto alavancam
forças para o sucesso da empresa.
Posto isto, segue quadro com relação de pontos importantes a serem

considerados para análise e futura identificação dos riscos envolvidos, tanto no que
diz respeito aos fatores internos quanto aos fatores externos ao projeto.
27
AMBIENTE DIMENSÕES FATORES

1. Crescimento do turismo no Brasil.
2. Grandes eventos internacionais confirmados.
3. Tombamento de Brasília.
OPORTUNIDADES
4. Condições naturais favoráveis (topografia e clima).
5. Apelo ecológico dentro do atual cenário favorável às questões ambientais.
6. Necessidade de alternativas para melhoria da mobilidade de turistas que visitam a capital.
EXTERNO
1. Possível necessidade de importação dos veículos.
2. Possíveis limitações legais impostas por órgãos governamentais.
3. Resistência por parte do público alvo devido ao desconhecimento do serviço a ser prestado.
AMEAÇAS
4. Não aceitação da atividade de condutor como profissão valorizada.
5. Aumento do uso individual da bicicleta como meio de locomoção.
6. Precariedade das ciclovias já existentes.
1. Serviço inovador.
2. Meio de transporte sustentável.
3. Conhecimento técnico aprofundado de um membro da equipe.
PONTOS FORTES 4. Espaço publicitário nos Eco Taxis permitindo parcerias privadas.
5. Maior rapidez no transporte de pessoas para distâncias curtas e/ ou ruas congestionadas.
6. Diversificação do turismo por meio de passeios lúdicos.
INTERNO
7. Baixo custo e conveniência para o usuário.
1. Desconhecimento de um fabricante local para a produção dos veículos.
2. Falta de contatos estratégicos dentro do Governo do Distrito Federal.
PONTOS FRACOS 3. Altos riscos envolvidos em função de seu pioneirismo.
4. Limitação física do condutor.
5. Falta de espaços físicos para apoio ao condutor.
Tabela 1 - Levantamento dos ambientes interno e externo.

28
ANÁLISE CRUZADA (MATRIZ SWOT)
Pontos Fortes/ Oportunidades
Brasília nasceu com um propósito específico, e por este motivo traz em si

peculiaridades que lhe conferem aspectos positivos e negativos muito acentuados.
Trata-se da única cidade moderna do mundo declarada como Patrimônio Histórico da
Humanidade pela UNESCO (Organização das Nações Unidades para a educação, a
ciência e a cultura), cujo reconhecimento se deu em 1987, e que levou o Governo
Federal instituir seu tombamento em 19904.
Por ser uma cidade planejada, Brasília recebe muitos turistas interessados
não só na especificidade de sua arquitetura, mas também no partido urbano adotado
por Lucio Costa, cuja concepção é vivenciada pelos raros pedestres que tentam
caminhar pelas precárias calçadas da capital. De fato, a cidade vive a dinastia do
automóvel particular, e conta com um sistema de transporte público ineficiente e pouco
abrangente, o que dificulta a mobilidade urbana naturalmente requerida não só pela
população local, mas também pelo turista.
Segundo o ADF (Anuário do DF)5, 60% dos turistas que visitam Brasília viajam
em turismo de negócios6, enquanto menos de 7% deles visitam a cidade para lazer.
A maior parte destes turistas viaja desacompanhada e recomenda a cidade para
familiares e amigos por sua arquitetura e por abrigar a sede do poder político federal.
O Anuário ainda apresenta alguns dados importantes. O turista de negócio é,

em sua maioria, proveniente de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro, possui
curso superior completo e pós-graduação, sendo “bastante exigentes e atentos à
qualidade dos serviços”. Geralmente, este turista “se locomove de táxi e não procura
4 O Decreto N 10.829 de 14 de outubro e a Portaria N 314/92 do IPHAN (Instituto do Patrimônio Histórico

e Artístico Nacional), tendo como base as Cartas Patrimoniais, definem os critérios de proteção do
conjunto urbano construído em decorrência do Plano Piloto vencedor do concurso nacional para a nova
capital do Brasil, de autoria do arquiteto Lúcio Costa.
5 Disponível em: <http://www.anuariododf.com.br/turismo/indices/turismo-de-negocios-e-eventos/perfil-
do-turista-de-negocios-de-brasilia.html > Acesso em: 22 abr. 2014.

6 Turismo de Negócios e Eventos compreende o conjunto de atividades turísticas decorrentes dos
encontros de interesse profissional, associativo, institucional, de caráter comercial, promocional,

técnico, científico e social. (Marcos Conceituais – Ministério do Turismo, 2014).
29
atividades de lazer, atendo-se às visitas comumente oferecidas para conhecimento

da Catedral e Praça dos Três Poderes”.
A EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo) aponta que o turismo

resultante das viagens motivadas por interesses comerciais, negócios e convenções
foi o que mais cresceu no Brasil na última década7. Um dos indicativos que
comprovam este crescimento é a participação do país na 7º posição do ranking da
ICCA (Intenational Congress and Convention Association), devendo superar, nos
próximos dois anos, Itália, França e Reino Unido.
Neste cenário Brasília se destaca como 4º lugar no ranking das cidades

brasileiras, tendo recebido vários eventos internacionais nos últimos três anos.
Somente em 2013, recebeu cinco importantes eventos: o Plone Conference 2013, o
Congresso Brasileiro de Psiquiatria, o Congresso Brasileiro de Neurocirurgia, o Annual
International Symposia of the IASS e o Ironman. Em 2014, além do Mundial de
Futebol, deverá sediar o 68º International Federation of Bodybuilding (IFBB); em 2016
o 20º World Congress on Information Technology (WCIT) e em 2019, os Jogos
Olímpicos Universitários.
Portanto, estes eventos, e outros ainda a serem confirmados, constituem

grandes oportunidades de exploração do serviço oferecido pelo Eco Taxi. Poderão ser
avaliadas algumas parcerias com estabelecimentos específicos, tais como agências
de turismo, hotéis, bares e restaurantes a fim de incrementar suas possibilidades de
atuação, ampliando-se também as possibilidades de aumentar a constância e
perpetuidade do negócio.
As rotas a serem disponibilizadas, bem com a conexão entre os

estabelecimentos em parceria, deverão ainda ser beneficiadas pela topografia local,
que facilita a locomoção do Eco Taxi por quase toda a região abrangida. Outro fator
natural que favorece o projeto são os longos períodos de seca que chegam a se
estender por até 120 dias entre os períodos de junho a setembro, evitando-se os
7
Economist destaca crescimento de turismo de negócios no Brasil. Disponível em:
<http://www.embratur.gov.br/piembratur/opencms/salaImprensa/noticias/arquivos/economist-destaca-
crescimento-do-turismo-de-negocios-no-brasil.html> Acesso em: 08 fev. 2014.
30
inconvenientes das chuvas intermitentes que podem inibir o pleno funcionamento do

serviço.
O hábito de utilização da bicicleta como meio de locomoção tem se

apresentado como uma solução eficaz e barata para os crescentes problemas de
mobilidade urbana não só no Brasil, mas principalmente nos países mais
desenvolvidos, os quais já contam com sistemas integrados de vias e calçadas
independentes, visando à segurança e o ordenamento no tráfego deste dispositivo.
Em Brasília, além do acelerado crescimento demográfico responsável pelo

incremento dos veículos particulares nas ruas, a cidade conta com uma especificidade
que impulsiona a busca por soluções alternativas de locomoção. Desde a sua
inauguração, ela vem passando por um processo de ocupação urbana desigual e
extremamente excludente, encabeçando o segundo lugar de cidade mais dispersa do
mundo8, perdendo apenas para Mumbai.
A Esplanada dos Ministérios abriga 40% dos empregos de todo o Distrito

Federal. Esta descentralidade entre moradia e trabalho promove intensos
engarrafamentos na área tombada do Plano Piloto. Portanto, assim como a bicicleta,
o triciclo vem se apresentando como uma excelente solução para estas questões, por
que além de não emitir gases nocivos ao ambiente, possui um forte apelo cultural ao
incluir passeios turísticos pela área tombada.
O Eco Taxi é também um serviço inovador, pois não há registros de nenhum

serviço similar a este implantado no Brasil; é também original e criativo, pois os
triciclos contam com espaços destinados à publicidade. As marcas interessadas em
atrelar sua imagem à sustentabilidade e vida saudável possuem uma grande
oportunidade de obter eficácia na divulgação de seus produtos. Por outro lado, estes
espaços constituem forte fonte de receita para o projeto, cujo retorno poderá exceder
os valores recebidos com o pagamento do serviço em si.
No estado da Florida, mais precisamente em Fort Lauderdale, um projeto

similar de taxis sobre triciclos é um case de sucesso a ser mencionado, lembrando
que em sua implantação esteve presente um membro desta equipe, Luiza
8 SOUZA, BEATRIZ. Dispersão Urbana no DF. Brasília, 2009.

31
Guaraciaba. A experiência adquirida ao longo de cinco anos lhe confere um

conhecimento aprofundado sobre as dificuldades a serem enfrentadas ao longo da
implantação e operação do serviço, o que traz a este projeto grandes possibilidades
de sucesso.
32
Pontos Fortes/ Ameaças.
O promissor cenário acima mencionado, bem como a experiência adquirida

de um membro da equipe constituem fatores muito positivos para o sucesso do
projeto. No entanto, não garantem o seu exito. Ao contrário, é possível vislumbrar
alguns desafios internos a serem enfrentados.
O maior deles está na aquisição dos triciclos. Como não há registro do

fornecimento deste serviço no Brasil,(demanda), também não há fornecimento do
produto. Seria necessário buscar, internamente, empresas fabricantes de bicicletas
interessadas em desenvolver um novo produto no mercado brasileiro, o que poderá
acarretar na remodelação do parque fabril destas empresas. Esta negociação, caso
não ocorra em momento oportuno, poderá reduzir os fatores positivos relativos à ideia
inovadora do projeto em função da entrada de novos players. Deve ser considerada
também a perda da visibilidade permitida pelos iminentes eventos internacionais, os
quais deverão ocorrer nos próximos anos.
Por outro lado, o know-how já adquirido pela equipe permite vislumbrar a

possibilidade de promover a construção e montagem dos triciclos dentro do Distrito
Federal, aproveitando mão de obra local e empresas já existentes, buscando-se, se
for o caso, um processo mais artesanal do que industrial. Isto não isenta o fato de que
esta produção deve trabalhar com um projeto de execução claro e objetivo, que
poderá ser adquirido por meio dos contatos já estabelecidos com fabricantes
estrangeiros.
Outra solução possível seria importar estes triciclos do exterior, visto o

conhecimento e interação já existente de Luiza Guaraciaba com um destes
fabricantes, o qual fornecia os triciclos do projeto implantado em Fort Lauderdale.
Neste caso, ainda não é possível auferir o acréscimo financeiro resultante de impostos
e outras taxas desta transação comercial para análise do impacto no orçamento inicial
do projeto, o que poderá inviabilizá-lo.
Outros desafios ainda deverão ser enfrentados. A inovação do projeto, para

a realidade brasiliense, é positiva do ponto de vista mercadológico, pois propõe um
33
novo serviço que pretende agregar valor por meio de um sistema simples, barato e
ecológico no transporte de pessoas.
Por outro lado, não se pode ignorar o fato de que o desconhecimento do

serviço prestado por parte dos usuários poderá implicar em um aumento no custo de
investimento em marketing para divulgar o serviço entre os possíveis usuários e
promover parcerias viáveis e duradouras com os patrocinadores. Além disso, deve-se
considerar também o desconhecimento dos órgãos governamentais, que deverão se
posicionar perante um fato novo, que carece de um histórico legal apesar das
tratativas já contempladas no Código Brasileiro de Trânsito9.
Espera-se, portanto, que as limitações legais impostas sejam claras e

transparentes, de forma que o projeto possa direcionar suas ações da melhor forma
para o pleno cumprimento das exigências requeridas. Espera-se ainda que a
comunicação entre os entes do governo envolvidos neste processo seja eficaz,
evitando-se assim ambiguidades na condução das atividades, bem como da
fiscalização que porventura possa surgir após o início da operação.
Outro fator a ser trabalhado são as recentes intervenções do governo distrital

para melhoria das ciclovias e calçadas de Brasília, as quais não foram eficazes na
integração de seus diversos espaços. Infelizmente, perdeu-se a oportunidade gerada
pelos eminentes eventos internacionais de implantar um sistema integrado de
conexão entre vias, calçadas e ciclovias, permitindo ao condutor trafegar com
segurança, liberdade e fluidez.
O fato é que parte destas ciclovias já demonstra buracos e outras falhas,

promovendo acidentes. Para o sucesso do projeto, este é um ponto extremamente
sensível, pois envolve a segurança dos usuários do Eco Taxi, bem como de pedestres
e outros ciclistas. Assim, as parcerias com outras empresas interessadas em divulgar
a marca nos triciclos podem contribuir no sentido de aliar forças para pressionar o
Governo do Distrito Federal na busca pela integração desta malha cicloviária, bem
9
“Art.21. Compete aos órgãos e entidades executivos rodoviários da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios, no âmbito de sua circunscrição:
(...)
II- planejar, projetar, regulamentar e operar o trânsito de veículos de pedestres e de animais, e promover
o desenvolvimento da circulação e segurança de ciclistas.”
34
com na correção de falhas já existentes. De fato, estas parcerias tendem a aumentar

o poder de barganha junto aos órgãos governamentais envolvidos.
Pontos Fracos/ Oportunidades.
A malha cicloviávia pretendida pelo Governo Distrital, objeto de visibilidade

política, conta com um projeto abrangente e integrador. No entanto, esta malha requer
melhorias para o trânsito seguro dos triciclos10. A falta de contatos estratégicos dentro
do Governo poderá retardar ou mesmo dificultar a busca por estas melhorias.
A carência destes contatos reflete também na atuação do corpo técnico

envolvido nas aprovações legais que porventura serão exigidas. O poder de barganha
adquirido com parcerias privadas poderá perder força caso as imposições legais
sejam arbitrárias ou inconsistentes. No plano governamental, há que se considerar
uma interpretação única entre as diferentes competências dos órgãos a serem
consultados.
De fato, estes contatos poderiam alavancar o uso dos triciclos para expandir
as possibilidades oferecidas pelos atrativos turísticos da cidade junto à SETUR
(Secretaria de Estado de Turismo do Distrito Federal), cuja atuação envolve a o
fortalecimento da indústria turística local, tendo como visão estratégica “consolidar
Brasília como destino de excelência no turismo”.
Neste ponto, é interessante para o projeto que os condutores usufruam da

infraestrutura destes pontos turísticos como apoio, tais como sanitários, água, espaço
para repouso e guarda dos equipamentos, bem como dos triciclos, lembrando que
estes são movidos por meio de esforço humano. Apesar da topografia relativamente
plana, o clima favorável à prestação do serviço não é favorável ao condutor, que
deverá ser jovem dotado de boa condição física. Principalmente para os períodos de
seca, estes condutores precisarão de pontos de parada estrategicamente localizados.
O pioneirismo de qualquer projeto geralmente vem acompanhado de muito

desconhecimento, e com ele, altos riscos a serem gerenciados. Além dos riscos que
envolvem as questões legais, ressaltam-se ainda as condições a serem impostas
10Disponível em: < http://www.rodasdapaz.org.br/transparencia/analise-da-contrucao-das-ciclovias-

do-distrito-federal > Acesso em: 22 abr. 2014.
35
pelas companhias de seguro. Portanto, a análise de custos para o orçamento inicial

deverá ser criteriosa e agressiva, atentando-se para itens não regulares no fluxo de
caixa pretendido, bem como para o período de payback a ser alcançado.
Vale frisar ainda que este capital deverá ser captado por meio de parceria
societária com patrocinadores interessados no projeto. Financiamentos adequados à
realidade do projeto poderão ainda ser consultados. O BNDES (Bando de
Desenvolvimento Nacional) possui alguns planos facilitados para pessoas físicas,
média e micro empresas, cujas taxas são atraentes e competitivas.
Pontos Fracos/ Ameaças
O cruzamento dos fatores negativamente incidentes, sejam eles internos

ou externos, leva-nos a crer que o projeto torna-se praticamente inviável. A aquisição
dos triciclos constitui um ponto frágil. De um lado, há uma preocupação sobre a
incapacidade técnica dos fornecedores locais para a produção do produto; de outro,
a preocupação reside no fato do desconhecimento dos custos a serem envolvidos na
importação da tecnologia ou do próprio triciclo.
Outros fatores de ordem técnica, econômica e política incidem negativamente.

Espera-se que a mitigação destes fatores por meio de um planejamento estratégico
adequado possibilite ampliar as chances de sucesso para que o projeto possa atingir
satisfatoriamente sua proposta de visão, qual seja, expandir este conceito de
mobilidade urbana para todas as grandes capitais do Brasil em até quatro anos de
operação.
Pontos Fortes/ Pontos Fracos
Após análise dos fatores elencados para o ambiente interno, é possível

perceber que aqueles não relacionados às condições do condutor, ou à aquisição do
triciclo, são os que mais requerem atenção no Plano de Gerenciamento de Riscos do
projeto, pois esbarram em questões alheias à atuação direta da equipe.
O fato de possuir um membro capacitado na equipe do projeto, com profundo

conhecimento sobre a operação do serviço, garante a ele boas chances de sucesso
na mitigação de alguns pontos fracos detectados, quais sejam: limitação física dos
36
condutores, falta de espaços físicos para apoio e fabricação dos triciclos. Isto quer
dizer que este processo exigirá muito trabalho da equipe, bem como um processo de
aproximação a contatos estratégicos muito pontuais. No entanto, após a identificação
destas questões, elas tendem a ser mais facilmente solucionadas.
A maior preocupação reside exatamente nos pontos em que a incerteza da

equipe é muito alta, isto é, não se pode mensurar o nível de exigência que deverá ser
requerido pelos órgãos governamentais a serem envolvidos no processo legal para a
implantação e operação do serviço, visto seu pioneirismo e exclusividade.
Como já mencionado, uma maneira de minimizar este fator é prover parcerias

que visem o fortalecimento do projeto para que o poder de barganha frente ao governo
seja producente e eficaz. É possível concluir, portanto, que a busca pelos parceiros é
um ponto sensível a ser analisado, sendo desejável, apesar de não fundamental, que
eles possam ter alguma permeabilidade estratégica junto ao governo.
Oportunidades/ Ameaças
Dentre as oportunidades e ameaças encontradas, é possível verificar que

alguns fatores se relacionam de forma complementar para um mesmo cenário. Ao
mesmo tempo que o apelo ecológico do projeto é favorável perante à difusão da
sustentabilidade em seu sentido mais amplo, é nela que se encontra também um fator
de ameaça, isto é, o crescente uso de bicicletas como meio de transporte. É
importante mencionar aqui que o projeto de aluguel de bicicletas do banco Itaú já se
encontra implementado e com boa aceitação do público.
Neste aspecto é importante apontar, ainda, a precariedade das ciclovias já

existentes, cuja intervenção do governo deverá ser requerida em breve frente à
pressão dos próprios usuários e sociedade em geral, que encontra nestas soluções
uma boa opção para a locomoção urbana.
Além disso, os grande eventos internacionais já confirmados no Brasil e para

Brasília tendem a impulsionar e pressionar os órgãos envolvidos no sentido de buscar
a legalidade do negócio, ou seja, é necessário que se obtenha parâmetros factíveis e
objetivos claros para que possam ser, efetivamente, exigidos e cumpridos em sua
plenitude.
37
A resistência do público alvo devido ao desconhecimento do serviço constitui

outra ameaça que poderá ser extinguida com a divulgação que precederá a operação,
bem como o próprio crescimento do turismo no país, em decorrência de sua
visibilidade no cenário internacional.
38
POSTURA ESTRATÉGICA
Perfil de Liderança
O perfil estratégico de liderança do Eco Taxis quando os recursos e esforços

são direcionados por meio de alinhamento estratégico, se encaixa no perfil de
liderança por produto. Oferece um serviço diferenciado, desenvolvido com tecnologia
de ponta e equipamento da melhor qualidade.
Posicionamento de Valor
Alinhando o posicionamento em termos do que é oferecido e o que é o valor,

a Eco Taxis se encaixa no seguinte posicionamento à Liderança: Mais por mais. A
empresa pretende se destacar no nicho que irá atuar, oferecendo qualidade cobrando
um preço elevado pela sua diferenciação no mercado.
Missão Empresarial
Oferecer aos clientes e consumidores uma experiência inovadora, um novo

conceito de transporte urbano alternativo e politicamente correto.
Visão Empresarial
Trazer esse novo conceito de mobilidade urbana para todas as grandes

capitais do Brasil em até quatro anos de operação.
Valores Organizacionais
 Responsabilidade socioambiental;
 Segurança, conforto e entretenimento a cada passeio oferecido;
 Divulgação de produtos e serviços alinhados com a filosofia da

empresa.
39
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Após análise e verificação das interfaces entre os cenários expostos, é

possível a definição e mensuração de objetivos estratégicos, os quais deverão nortear
decisões e atividades a serem implantadas durante a fase de operação na busca pela
perpetuidade do negócio, bem como ampliações futuras. Estes objetivos são os
resultados que a empresa precisa alcançar para cumprir sua Missão em um
determinado prazo.
Os objetivos mensuráveis podem ser classificados pelos resultados

qualitativos e quantitativos. Os objetivos qualitativos são conceitos mais elevados que
a empresa almeja alcançar, que podem ser ousados, mas ao mesmo tempo realistas.
Os objetivos quantitativos são objetivos codificados em números que permitem
mensurar o fracasso ou sucesso de uma empresa em um tempo específico.
Abaixo segue o mapa estratégico, cuja representação gráfica demonstra a

relação existente entre os pontos de atenção requeridos e os objetivos gerais mais
elevados traçados como meta, o que deverá tornar possível o desejo da empresa de
alcançar a visão estabelecida.
Vale frisar que o mapa constitui um instrumento de comunicação da empresa,

pois permite orientá-la em decisões estratégicas de relevante importância, bem como
a identificação de prioridades a serem perseguidas por toda a equipe, que deverá
trabalhar na busca de objetivos comuns. Assim, são abordadas quatro perspectivas,
ou seja, quatro dimensões que se inter-relacionam por meio de objetivos os mais
claros possíveis, visto que constituem pontos críticos para o sucesso da organização.
40
Figura 1 - Mapa Estratégico

41
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS QUALITATIVOS PERSPECTIVA

OBJETIVO Tornar-se referência na prestação do serviço.
1.
Indicador Índice de satisfação do cliente.
META Implantar sistema de Gestão da Qualidade em até 6 meses a partir da data de início da operação.
1.1 Plano de
Treinamento de equipe.
ação
META Obter no mínimo 70% de aprovação dos usuários no quesito conforto. OPERACIONAL
1.2 Plano de e
Investir em dispositivos agregados ao triciclo, como capotas para proteção da chuva. MERCADOLÓGICA
ação
META Evitar obsolescência dos triciclos.
1.3 Plano de
Treinamento dos condutores para manutenção e limpeza permanentes.
ação
META Auferir aceitação do serviço no mercado.
1.4 Plano de
Aplicação de pesquisas de satisfação, semestrais, aos clientes externos (usuários e acionistas).
ação
OBJETIVO Fidelizar clientes (locatários dos espaços de marketing).
2.
Indicador Aumento do número de contratos renovados por ano (%).
META Garantir a permanência dos patrocinadores correntes por 2 anos. MERCADOLÓGICA
2.1 Plano de e
Reduzir em 5% o custo de locação do espaço mídia após 1 ano de contrato.
ação FINANCEIRA
META Expandir as possibilidades de divulgação das marcas dos patrocinadores correntes.
2.2 Plano de Promover 1 evento esportivo/ ano em espaços públicos, podendo haver sorteio de brindes e distribuição de folhetos
ação informativos.
42
OBJETIVO Fidelizar clientes (usuários).

3.
OBJETIVO Aumento do número de agendamentos de viagens por condutor por mês (%).
META Oferecer serviço de guia turístico.
3.1
Plano de ação Treinamento de condutores e investimento em materiais de divulgação dos pontos turísticos mais relevantes. MERCADOLÓGICA
META Obter nível de credibilidade e segurança acima de 80%.
3.2
Iniciativa Treinamento dos condutores em direção defensiva antes de sua atuação nas ruas.
META Aumentar a procura pelo serviço em seis meses de operação.
3.3
Iniciativa Investir na assertividade da publicidade e marketing.
OBJETIVO Sensibilizar a sociedade para a sustentabilidade na mobilidade urbana.

4.
Indicador Índice de confiabilidade (%).
META Em até cinco anos, tornar-se referência para o transporte de pessoas em distâncias de até 500m.
4.1 MERCADOLÓGICA
Plano de ação Divulgação e campanha pela utilização do serviço.
META Obter aprovação de 90% da opinião pública (sociedade e governo).
4.2 Promover 1 evento esportivo/ ano em espaços públicos, podendo haver sorteio de brindes e distribuição de
Plano de ação
folhetos informativos.
OBJETIVO Atingir metas financeiras em conformidade com o Plano de Custos.

5.
Indicador Índice de estabilidade financeira (%)
META Em um ano, conquistar contratos com pelo menos 10 patrocinadores locais.
5.1
Plano de ação Prever espaços diferenciados em tamanho e forma par diversificar os patrocinadores.
FINANCEIRA
META Aumentar, periodicamente, a procura pelos espaços de marketing dos triciclos.
5.2
Plano de ação Divulgação do serviço entre lojistas e empresas que queiram associar a marca a um propósito ambiental.
META Não exceder limites financeiros estipulados no plano financeiro da empresa.

5.3
Plano de ação Controle de gastos futuros a curto e longo prazos (de 1 a 5 anos).
43
OBJETIVO Configurar-se como opção de transporte no circuito de grandes eventos e locais turísticos.
6.
Indicador Aumento do número de condutores ocupados em dias de eventos e finais de semana.
Obter concessão para operar nas mediações do Estádio Nacional Mané Garrincha, Centro de Convenções
META
6.1 Ulysses Guimarães e Ginásio Nilson Nelson.
MERCADOLÓGICA
Plano de ação Aprovação nos órgãos competentes e obtenção de documentação legal. e
Estabelecer parcerias com comerciantes locais do Pontão do Lago Sul e proximidades da Ponte Juscelino FINANCEIRA
META
6.2 Kubitschek, desde que não conflitantes com as marcas patrocinadoras.
Plano de ação Divulgação dos serviços prestados por estes estabelecimentos aos usuários do Eco Taxi.
Obter autorização do DETRAN para transitar na pista juntamente com os carros em momentos de intenso
META
6.3 tráfego (congestionamentos).
Iniciativa Levantar dados e documentação para formalização legal.
OBJETIVO Atingir excelência na gestão operacional.

7.
Indicador Índice de customização (%)
META Adotar o método PDCA nos processos internos.
7.1
Iniciativa Treinamento de equipe.
META Adotar equipes de condutores jovens e entusiasmados com a filosofia da empresa.
7.2 OPERACIONAL
Plano de ação Divulgação de vagas em universidades e academinas locais.
META Manter equipe motivada, coesa e atuante.
7.3 Executar os planos de recuros humanos no que diz respeito a treinamentos e oportunidades, bem como
Plano de ação
distribuir gratificações em forma de ingressos para shows e outros eventos culturais.
META Reduzir custo operacionais.
7.4
Plano de ação Informar e educar a equipe para customização de gastos diários.
44
OBJETIVO Manutenção de conhecimento e know-how dentro da empresa.

8.
Indicador Redução de rotatividade de pessoal por ano (%)
META Manter colaboradores por no mínimo 2 anos dentro da empresa.
8.1 APRENDIZAGEM E
Plano de ação Promover encontros e reuniões para obtenção de feedback dos colaboradores.
CRESCIMENTO
META Manter a equipe motivada e interessada.
8.2
Plano de ação Promover encontros e debates internos para divulgação de problemas e soluções.
META Divulgar e nivelar conhecimentos entre os membros da equipe.
8.3
Plano de ação Manter periodicidade de treinamentos e qualificação de funcionários.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS QUANTITATIVOS PERSPECTIVA
OBJETIVO Dobrar receitas em até dois anos de operação.
9.
Indicador Índice de receitas ao ano (%)
META Adquirir know-how e expertise do processo produtivo em um ano. FINANCEIRA
9.1
Plano de ação Visita a fábricas que já produzem o produto.
META Configurar-se como principal opção de meio de transporte a curtas distâncias (500m).
9.2
Plano de ação Divulgação e campanha.
OBJETIVO Expansão do negócio para duas capitais em 2016 e para outras duas até 2018.
10.
Indicador Índice de potencialidade (%)
META Iniciar um plano de negócio específico para a realidade de cada cidade. FINANCEIRA
10.1
Plano de ação Identificação de potencialidades por meio de análise SWOT.
META Buscar parcerias de investidores locais interessados.
10.2
Plano de ação Pesquisa de mercado.
45
OBJETIVO Produzir 100% dos triciclos localmente (mercado interno).

11.
Indicador Índice de capacidade produtiva (%)
META Identificar o melhor fornecedor segundo critérios financeiros e técnicos.
11.1 APRENDIZAGEM E
Plano de ação Levantamento de possíveis fornecedores locais.
CRESCIMENTO
META Produzir protótipo em até 1 ano após início da operação.
11.2
Plano de ação Firmar parceria com o fornecedor em até seis meses de operação.
META Aquisição de conhecimento técnico em até um ano de operação.
11.3
Plano de ação Firmar parceria com produtor americano em até seis meses de operação.
Fechar um contrato para campanha publicitária com uma multinacional em até seis meses
OBJETIVO
12. de operação.
Indicador Aumento do número de visitas realizadas a potenciais clientes por mês (%).
META Obter assertividade na divulgação dos serviços para potenciais marcas interessadas. FINANCEIRA
12.1
Plano de ação Promover visitas para demonstração, montagem de portfólio e criação de site com fotos ilustrativas.
META Permitir diferenciação na divulgação do produto.
12.2
Plano de ação Customizar uniformes dos condutores.
Tabela 2 - Relação dos Objetivos Estratégicos

46
GESTÃO ESTRATÉGICA
Os indicadores acima mencionados resultam de um esforço que visa a

administração dos processos e maximização dos resultados. Eles se encaixam em
quatro perspectivas, a saber:
 Perspectiva financeira (retorno financeiro).

Visto que o retorno do capital investido constitui o principal objetivo a ser
atingido, é de se esperar que todas as ações, ou seja, estratégias, tenham como
princípio a busca pela melhor rentabilidade, produtividade. Portanto, esta perspectiva
encontra-se no topo do mapa estratégico.
 Perspectiva mercadológica (foco no cliente).

O cliente, como um dos principais piares de sustentação de qualquer negócio,
deve ser cativado e mantido sempre em observação. Pesquisas de satisfação e
marketing são ferramentas que devem ser utilizadas neste processo, sem ignorar o
fato de que o modelo da empresa deverá ofertar a cada de seus clientes diferentes
respostas frente às peculiaridades de suas necessidades, sejam eles patrocinadores,
usuários ou condutores.
 Perspectiva operacional (processos internos).

O desempenho da empresa perante seus clientes também constitui um fator
importante, e por isso requer atenção. A percepção e a identificação de competências
e processos desenvolvidos podem gerar vantagem competitiva, permitindo a
diferenciação do serviço prestado. Ressalta-se ainda a importância do
acompanhamento de toda a cadeia produtiva embutida no processo que terá papel
fundamental na geração de valor.
 Perspectiva do aprendizado e crescimento (pesquisa e know-how).

Esta perspectiva é a base para a empresa traçar objetivos mais ambiciosos,
sem perder de vista o valor agregado ao seu produto. Aqui são traçadas estratégias
ligadas à motivação de equipe, bem como incentivo a ações criativas. Qualificação de
pessoas e investimento em tecnologias são algumas iniciativas que devem ser
exploradas.
47
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Objetivo
Estabelecer a metodologia para gerenciar e controlar o escopo do projeto, de

forma a assegurar que todas as mudanças solicitadas na linha de base do escopo
sejam analisadas e, aquelas aprovadas, sejam processadas e integradas aos demais
planos auxiliares e processos. Esses processos devem estar integrados com os das
outras áreas de conhecimento de forma que o resultado esperado seja alcançado.
Definição do escopo
O escopo deverá compreender todo o trabalho necessário que assegure que

o resultado do projeto atenda as características e funções especificadas (resultado
esperado). Deverá definir todos os requisitos que fazem e que não fazem parte do
projeto.
A Declaração do Escopo juntamente com a EAP – Estrutura Analítica do

Projeto e dicionário da EAP corresponderão à linha de base para o escopo do projeto,
que deverá ser monitorada, verificada e controlada ao longo do ciclo de vida do
projeto.
Os requisitos, que compreendem o escopo do projeto e que correspondem às

necessidades das partes interessadas, serão coletados semanalmente através de
reuniões com os patrocinadores.
Declaração do Escopo
A Declaração do Escopo do Empreendimento tem como objetivo informar às

partes interessadas, o escopo, as principais entregas, os objetivos, as premissas, as
restrições e os limites do projeto.
É emitida e mantida atualizada pela Gerente de Projetos, com o apoio das

demais Gerências.
48
EAP – Estrutura Analítica do Empreendimento
A EAP tem como objetivo apresentar, de forma organizada, o escopo total do

Projeto. A EAP apresenta o detalhamento das fases do ciclo de vida do Projeto. Cada
nível descendente da EAP apresenta uma definição mais detalhada do trabalho
relacionado. A seguir é apresentada a estruturação da EAP.
A EAP é emitida e mantida atualizada pela Gerência de Planejamento, tendo

como referência a Declaração do Escopo do Projeto.
Para estabelecer a EAP, a Gerência de Planejamento pode solicitar o apoio

das demais Gerências do Projeto.
O nível de desdobramento e de detalhe das entregas e dos pacotes de

trabalho deve assegurar o entendimento, planejamento e controle da evolução do
Projeto.
Segundo o Engenheiro Flávio Yoshino, em seu projeto de circulação interna

da Odebrecht Infraestrutura, intitulado Plano de Gerenciamento do Escopo:
“A EAP é também utilizada como base para o estabelecimento das

responsabilidades, esforços e atividades, bem como dos custos e prazos a
serem despendidos para a realização das principais entregas. A apuração
dos custos será realizada através da definição de um código de contas
exclusivo para cada fase, sendo este código desmembrado para as
respectivas entregas e pacotes de trabalho. Este desmembramento permitirá
a sumarização hierárquica dos custos, do cronograma e recursos.”
Dicionário da EAP
Ainda sobre a citação acima, recomenda-se que o Dicionário da EAP

contemple:
 Definição sucinta do escopo;
 Identificação da conta relativa a cada fase, através da utilização de um

código;
 Relação das entregas e atividades associadas a cada uma delas;
 Lista dos marcos do cronograma relacionada aos componentes.

49
O Dicionário da EAP é emitido e mantido atualizado pela Gerência de

Planejamento, tendo como referência a EAP.
Para estabelecer o Dicionário da EAP, a Gerência de Planejamento pode

solicitar o apoio das demais Gerências do Projeto.
Controle do Escopo
O processo do controle do escopo corresponde ao processamento das

entradas (informações e documentos) através do controle de mudanças do escopo e
controle do impacto que essas mudanças podem gerar no projeto. Este processo deve
assegurar que toda e qualquer mudança requerida, bem como ações corretivas
recomendadas, sejam efetivamente controladas.
Através da linha de base do projeto, estabelecida ao final do planejamento e

replanejamento (quando necessário), será feito o controle do escopo.
Quinzenalmente, serão estabelecidos Planos de Ação os quais serão

monitorados pelo Comitê e avaliados em reuniões específicas o cumprimento dos
mesmos. As saídas destas reuniões serão registradas em atas, onde serão
contempladas as ações realizadas e as necessidades de replanejamento.
Caso surjam eventos não esperados, o escopo será avaliado pelo Comitê do
Projeto de forma a assegurar o fiel cumprimento do mesmo.
50
Responsabilidades da Equipe do Projeto
Nome/Função/Contato Responsabilidades
 Emitir e manter atualizadas a Declaração de Escopo do

Projeto, a EAP e o Plano de Gerenciamento do Escopo;
 Controlar todas as Solicitações de Mudança de Escopo
recebidas;
 Revisar, analisar criticamente e, se apropriado aprovar,
todas as Solicitações de Mudança relacionadas à
alteração da Linha de Base do Escopo do Projeto;
 Documentar, de forma completa, o impacto das
Solicitações de Mudança de Escopo do Projeto;
 Submeter à aprovação do Sponsor, todas as Solicitações
de Mudança do Escopo identificadas e aprovadas no nível
da Gerência e que impactem a Linha de Base do Escopo
Luiza Guaraciaba
do Projeto, antes de submetê-las aos patrocinadores;
Gerente do Projeto
lguaraciaba@gmail.com  Manter a integridade da Linha de Base do Escopo,
assegurando que apenas mudanças aprovadas sejam
incorporadas ao Plano de Gerenciamento do Projeto e
aos documentos auxiliares a ele relacionados;
 Analisar criticamente todas as ações corretivas e
preventivas relacionadas às mudanças no escopo do
Projeto e definir sobre sua aprovação e ações
decorrentes;
 Gerenciar, através do Plano de Gerenciamento do
Escopo, a implementação das Solicitações de Mudança
de Escopo aprovadas;
 Atuar e influenciar junto às Gerências para que somente
mudanças aprovadas sejam implementadas.
 Identificar, nos processos sob sua responsabilidade, toda

e qualquer entrega ou atividade não contemplada na
Linha de Base do Escopo do Projeto;
 Documentar e submeter para avaliação, análise crítica e
aprovação da Gerência de Projeto, toda e qualquer
entrega ou atividade não contemplada na Linha de Base
do Escopo;
Marília Azevedo
 Somente implantar mudanças relacionadas ao escopo do
Gerente de Planejamento e
Projeto, após terem sido as mesmas aprovadas pela
Finanças
Gerência de Projeto ou pelo Sponsor/ Patrocinadores,
mariliacazevedo@hotmail.com
conforme apropriado;
 Nos processos sob sua responsabilidade, gerenciar a
implantação das mudanças aprovadas e relacionadas à
“Linha de Base do Escopo”;
 Fornecer subsídios para a Gerência de Projeto, na análise
e avaliação de Solicitações de Mudança de Escopo por
ela recebidas.
51
 Identificar, nos processos sob sua responsabilidade, toda

e qualquer entrega ou atividade não contemplada na
Linha de Base do Escopo do Projeto;
 Documentar e submeter para avaliação, análise crítica e
aprovação da Gerência de Projeto, toda e qualquer
entrega ou atividade não contemplada na Linha de Base
do Escopo;
Beatriz Teixeira  Somente implantar mudanças relacionadas ao escopo do
Gerente de Marketing e Rh Projeto, após terem sido as mesmas aprovadas pela
teixeirasbia@gmail.com Gerência de Projeto ou pelo Sponsor/ Patrocinadores,
conforme apropriado;
 Nos processos sob sua responsabilidade, gerenciar a
implantação das mudanças aprovadas e relacionadas à
“Linha de Base do Escopo”;
 Fornecer subsídios para a Gerência de Projeto, na análise
e avaliação de Solicitações de Mudança de Escopo por
ela recebidas.
Tabela 3 - Responsabilidades da equipe de Projeto
Descrição do Projeto
Consiste no projeto para criação de uma empresa que oferecerá a turistas e

moradores da cidade de Brasília-DF um meio de transporte alternativo e
ecologicamente correto: taxis de bicicleta.
Buscar-se-á, através de pesquisas no mercado nacional, estudos e apoio de

consultores internacionais, definir as especificações dos veículos, bem como,
identificar fabricantes para os veículos e desenvolvimento de parcerias com
fornecedores locais.
Objetivo do Projeto
Com o crescimento populacional e turístico em Brasília, a inclusão da cidade

nos circuitos de grandes shows, por ser uma das cidades sede da Copa do Mundo
FIFA em 2014, e em 2016 ingressará no roteiro olímpico recebendo os jogos pré-
olímpicos, identifica-se uma necessidade de alternativas para mobilidade urbana, uma
vez que a falta de mobilidade é nítida na capital.
Desta forma, propõe-se a criação de um Plano de Gerenciamento de Projeto

para a criação de uma empresa na cidade de Brasília-DF que busque atender esta
52
crescente demanda, oferecendo um transporte ecologicamente correto, eficiente e

agradável, além de gerar uma nova fonte de trabalho e renda para moradores locais,
aliviar o trânsito local para a comunidade e incluir serviços de sublocação de espaços
nos veículos para propagandas.
Produto do Projeto
Projeto completo para implantação da empresa contemplando: Análise

Estratégica da fase Pré-projeto, Plano de Gerenciamento de Escopo, Cronograma
Completo, Plano de Desenvolvimento de Produto, Plano Financeiro, Plano de
Gerenciamento de Tempo, Plano de Gerenciamento de Custos, Plano de
Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento da Qualidade, Plano de
Gerenciamento das Comunicações, Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos,
Plano de Aquisições e Recomendações para Implantação.
Processo de Gerenciamento de Mudanças
As necessidades de mudanças no escopo podem ser identificadas pela

equipe do Projeto ou pelos stakeholders.
Independente de quem identificou a necessidade de serem promovidas

alterações no escopo do Projeto, esta deve ser registrada em formulário específico -
Solicitação de Mudança do Escopo - estabelecido no Plano de Gerenciamento das
Comunicações - e encaminhada para análise do comitê composto pela equipe do
projeto, avaliação do Sponsor e validação do Patrocinador.
As Solicitações de Mudança do Escopo recebidas pela equipe do Projeto são

cadastradas na planilha de Controle de Solicitação de Mudanças do Escopo (anexa
ao Plano de Gerenciamento das Comunicações) e por ela analisadas considerando,
no mínimo, os impactos e demais temas referenciados no formulário Solicitação de
Mudança do Escopo (anexo ao Plano de Gerenciamento das Comunicações).
Em decorrência da análise crítica realizada pelo comitê (equipe do Projeto),

as Solicitações de Mudança do Escopo podem ser aprovadas ou não.
53
As Solicitações de Mudança do Escopo aprovadas são, após preparação da

documentação técnica de suporte, submetidas pela Gerência do Projeto a avaliação
do Sponsor.
Cabe ao Sponsor em decisão final, decidir pela submissão ou não da

Solicitação de Mudança do Escopo ao Patrocinador. O parecer do Sponsor deve ser
registrado, em campo específico, no formulário Solicitação de Mudança do Escopo
(anexo ao Plano de Gerenciamento das Comunicações).
Caso a Solicitação de Mudança do Escopo seja aprovada pelo Patrocinador,

segue para implementação e, caso contrário, é arquivada.
Análise da Avaliação do
Solicitação de Solicitação S Sponsor
Aprovada
Mudança pelo Comitê
N
Aprovada
Validação do
Patrocinador
Arquivamento
da Solicitação N Aprovada
S
Implementação
Figura 2 - Fluxo de Informações do Processo de Mudança

54
As Solicitações de Mudanças serão analisadas pelo comitê composto pela

equipe do projeto, através de reuniões específicas, e registradas através de atas que
irão contemplar: itens abordados, decisões estabelecidas, novas solicitações (caso
ocorram) e ações a serem adotadas.
O Plano de Gerenciamento das Comunicações contemplará todos os

documentos e registros relacionados às atividades do processo de Gerenciamento do
Escopo.
Estimativas de Tempo e Custo
As estimativas de prazo e custos estão descritas nos Planos de

Gerenciamento de Tempo e Custos respectivamente.
Premissas e Restrições
São consideradas as seguintes premissas do projeto:
 Haverá total comprometimento dos membros da equipe do projeto;
 Haverá patrocínio de 100% do projeto;
 Haverá parceiros para seleção dos condutores;
 Existe interesse de empresas e/ ou investidores na fabricação dos

veículos;
 Existe interesse da população de um meio de transporte alternativo e

ecologicamente correto;
 Existe interesse de jovens “Geração Saúde” como possíveis

condutores.
São consideradas as seguintes restrições do projeto:
 O orçamento está limitado em R$ 300.000,00 para iniciar a operação

com 20 unidades;
 O projeto terá que ser finalizado em até 10/12/2014;

55
 Cumprimento da regulação do Governo;
 Mão de obra qualificada e apropriada para condução dos veículos.

56
Impacto do Gerenciamento do Escopo
O Gerenciamento do Escopo torna-se necessário para assegurar o

cumprimento do trabalho requerido, controlar o escopo do projeto, garantindo que
todas as alterações solicitadas na linha de base sejam apreciadas e, aquelas que
foram consideradas aprovadas, sejam integradas aos demais planos auxiliares e
processos. O processo de controle destas alterações, parte integrante do Plano de
Gerenciamento do Escopo, precisa estar bem definido, uma vez que através dele é
possível avaliar os impactos que as alterações propostas e aprovadas podem
provocar no atendimento aos custos, prazos, qualidade, riscos do projeto, e,
consequentemente no sucesso do mesmo.
57
Figura 3 - EAP - Estrutura Analítica de Projeto

58
Dicionário da EAP
ITEM PACOTES DESCRIÇÃO CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO
1.1.1.1 Termo de Documento a ser elaborado pelo Gerente do Projeto e que deve contemplar no mínimo:  O Termo de Abertura deverá ser
Abertura aprovado pelo Sponsor.
 Indicação do Gerente de Projeto, bem como sua autoridade e responsabilidade  Deverá conter os itens mínimos
no projeto; requeridos.
 A finalidade e justificativas de negócio que o projeto deve obedecer;
 Descrição do projeto e principais requisitos;
 Objetivos e metas do projeto quantificáveis;
 Principais riscos;
 Principais marcos do projeto;
 Critérios para aprovação do projeto.
1.1.1.2 Declaração do Documento a ser elaborado pelo Gerente do Projeto e que fará parte do Plano de  Declaração do Escopo deverá fazer
Escopo Gerenciamento do Escopo. Ela deve delimitar o escopo do projeto, bem como estabelecer parte do Plano de Gerenciamento
o que deve ser feito para alcançar os objetivos propostos do projeto. Deve contemplar, no do Escopo e deverá ser aprovado
mínimo: pelo Sponsor.
 Deverá conter os itens mínimos
 Descrição do Projeto; requeridos.
 Restrições e Premissas;
 Equipe do projeto e responsabilidades.
59
1.1.2.1 Plano de Documento a ser elaborado pelo Gerente do Projeto e que fará parte do Plano de  O plano deverá ser aprovado pelo
Gerenciamento do Gerenciamento do Projeto. Deve contemplar, no mínimo: Sponsor.
Escopo  Deverá conter os itens mínimos
 As diretrizes de como o escopo do projeto será estabelecido, documentado, requeridos.
verificado, gerenciado e controlado;
 Sistemática para controle de mudanças do escopo;
 EAP apresentada de forma gráfica utilizando o software WBS CHART PRO e
contemplando todas as entregas do projeto;
 Dicionário da EAP com a definição dos pacotes de trabalho;
 Definição e apresentação do Cronograma com os marcos principais.
1.1.2.2 Plano de Documento que definirá todos os processos necessários para que o projeto seja concluído  Deverá conter os itens mínimos
Gerenciamento do dentro do prazo determinado. Ele deverá contemplar: requeridos.
Tempo  Garantir critérios de desempenho e
 Cronograma apresentado de forma gráfica através do software MS Project; medição quanto ao atendimento
 Descrição da base line; dos prazos;
 Declaração dos pacotes de trabalho e atividades.  Estabelecer aplicação de ações
corretivas e preventivas para
controle da base line.
1.1.2.3 Plano de Documento que definirá todos os processos necessários para planejar, controlar e  Deverá conter os itens mínimos
Gerenciamento gerenciar os custos com eficácia em relação à base line de desempenho de custos. Ele requeridos.
dos Custos deverá contemplar:  Garantir critérios de desempenho e
medição quanto ao atendimento
 Especificações sobre como as estimativas devem ser informadas; aos custos previstos;
 O nível de exatidão necessário para as estimativas;  Estabelecer regras para medir o
 Formatos de relatório que serão usados; desempenho de custos.
 Se os custos incluirão custos diretos e custos indiretos; e
 Limites de controle.
60
1.1.2.4 Plano de Documento que fornecerá orientação sobre como os recursos humanos do projeto serão  Deverá conter os itens mínimos
Gerenciamento de definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Ele deverá requeridos.
Recursos contemplar:  Garantir critérios manter o
Humanos desempenho adequado da equipe
 Organograma do projeto e descrição de cargos; do projeto com foco no
 Histograma dos recursos alocados para o projeto; cumprimento das metas
 Plano de reconhecimento e competências; estabelecidas.
 Sistemática para identificação das necessidades de treinamento dos integrantes
da equipe;
 Sistemática para mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do
projeto.
1.1.2.5 Plano de Documento que descreverá como serão alcançados os requisitos de qualidade requeridos  Deverá conter os itens mínimos
Gerenciamento da pelo cliente, processos e atividades que serão estabelecidas para garantir que as entregas, requeridos.
Qualidade produzidas pelo projeto, atenderão o nível de qualidade pactuado, além de estabelecer as  Permitir compreender quando as
métricas de qualidade. Ele deverá contemplar: entregas estão concluídas e como
saber que as mesmas atendem os
 Papéis e responsabilidades; requisitos do cliente.
 Critérios de precisão e de conclusão;
 Processo de descobrimento e validação dos requisitos da qualidade;
 Atividades de Garantia da Qualidade;
 Atividades de Controle da Qualidade;
 Padrões da Qualidade;
 Ferramentas da Qualidade.
61
1.1.2.6 Plano de Documento que descreverá como os riscos do projeto serão identificados e gerenciados,  Deverá conter os itens mínimos
Gerenciamento além dos processos e técnicas que serão usadas no gerenciamento dos riscos. Ele deverá requeridos.
dos Riscos contemplar:  Permitir aumentar a probabilidade e
o impacto das oportunidades e
 Planejamento dos riscos; reduzir a probabilidade e o impacto
 Identificação dos riscos; das ameaças.
 Análise qualitativa e quantitativa dos riscos;
 Panejamento de respostas aos riscos;
 Monitoramento e Controle dos riscos.
1.1.2.7 Plano de Documento que contemplará os processos necessários para garantir que as informações do  Deverá conter os itens mínimos
Gerenciamento projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de requeridos.
das Comunicações maneira correta e adequada. Ele deve contemplar:  Facilitar e aprimorar um trabalho
em equipe, através da colaboração
 As informações que serão distribuídas às partes interessadas, inclusive conteúdo e cooperação;
e nível de detalhes;  Fornecer uma sistemática exclusiva
 Objetivo da distribuição das informações; para reporte e resolução e conflitos;
 Frequência de distribuição das informações;  Assegurar a entrega de informações
 Prazo para a distribuição das informações; importantes às partes interessadas
 Formato/meio físico das informações e o método de transmissão. dentro dos prazos pactuados;
 Responsabilidade do membro da equipe encarregado da distribuição das  Facilitar o controle de mudanças e o
informações. processo de tomada de decisões.
1.1.2.8 Plano de Documento que descreverá como serão gerenciados os processos de aquisição de bens e  Deverá estabelecer critérios para
Gerenciamento de serviços no projeto até o encerramento dos contratos, bem como sistemática para avaliação das propostas e
Aquisições qualificação e avaliação de fornecedor. fornecedores de bens e serviços;
 Deverá estabelecer sistemática para
avaliação e reavaliação de
fornecedores.
62
1.1.2.9 Plano de  Deverá estabelecer critérios para

Documento que descreverá a sistemática de como serão gerenciadas as partes interessadas
Gerenciamento de identificação dos stakeholders,
do projeto (stakeholders) buscando atender suas expectativas e promover o seu
Stakeholders planejamento do gerenciamento de
engajamento com o projeto.
stakeholders, gerenciamento e
controle do engajamento.
1.2.1 Análise de Setor  Pesquisa de dados e informações como foco em transportes alternativos;  Foco nas áreas do público alvo dos
 Identificar melhores rotas para prestação dos serviços; serviços a serem prestados.
 Analisar dados do IBGE como fonte de estudo da atual demanda de clientes
potenciais para utilização dos serviços.
1.2.2 Análise de  Identificação dos concorrentes potenciais diretos e indiretos no mercado de  Apresentação de planilha com o
Concorrentes Brasília. levantamento dos dados e
percentuais de participação no
mercado de cada concorrente.
1.2.3 Análise dos  Identificação de potenciais fornecedores nacionais e internacionais dos veículos;  Apresentação de planilha com
Fornecedores  Cotação para a fabricação e manutenção dos veículos. cadastros dos fornecedores
potenciais para fabricação e
manutenção dos veículos.
1.2.4 Análise dos  Identificação de parceiros (hotéis e restaurantes) para divulgação dos serviços e  Apresentação de planilha com
Parceiros apoio na identificação de condutores (academias de ginástica). cadastros dos parceiros potenciais.
1.2.5 Clientes  Levantamento de dados fornecidos pelo IBGE, no Censo de 2013, buscando  Apresentação de estudo através de
identificar os clientes potenciais. relatório dissertativo,
 Aprofundar conhecimento sobre o público alvo, levantando idade, grau de contemplando o perfil dos clientes
instrução e renda familiar. que compõem o público alvo.
63
1.3.1 Definição do  Descrição detalhada dos serviços e definição da demanda e público alvo, obtidos  Apresentação do Plano através de
Negócio através de pesquisas de mercado e análise estratégica. relatório dissertativo,
contemplando dados das pesquisas
e planilhas.
1.3.2 Análise do  Análise e identificação dos concorrentes diretos e indiretos, bem como  Apresentação do Plano através de
Ambiente Externo substitutos e o nível de influência dos mesmos sobre os serviços a serem relatório dissertativo.
oferecidos.
 Identificação de potenciais fornecedores e clientes com foco no market share.
1.3.3 Análise do  Identificação e análise dos pontos fortes e fracos do projeto e sua atual posição  Apresentação do Plano através de
Ambiente Interno no mercado. relatório dissertativo.
1.3.4 Matriz SWOT  Identificação de dados importantes que caracterizam o ambiente interno (forças  Apresentação da Matriz SWOT em
e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) do projeto. uma planilha, com os quatro
quadrantes preenchidos.
1.3.5 Análise das 5  Identificação de dados que permitam a compreensão do ambiente externo e  A análise deverá contemplar:
forças de Porter análise da atratividade do negócio tendo como base o modelo das 5 forças Rivalidade entre os concorrentes,
competitivas de Porter. barreiras à entrada de
concorrentes, poder de barganha
dos compradores, poder de
barganha dos fornecedores e
ameaça de produtos e/ou bens
substitutos.
64
1.4.1 Investimentos  Apresentação do Orçamento Básico para implantação do projeto e operação  Apresentação de Planilha
iniciais durante o 1º ano. Orçamentária contemplando todos
os itens e custo estimados
necessários para a implantação do
projeto.
1.4.2 Fluxo de caixa  Apresentação do fluxo de entradas e saídas (desembolsos) previsto para  Apresentação de Planilha
implantação do projeto e operação durante o 1º ano. contemplando o fluxo de entradas e
saídas (desembolsos) necessários
para a implantação e operação do
projeto no 1º ano.
1.4.3 Payback  Apresentação do Payback do projeto, que corresponde ao tempo transcorrido  O valor do Payback deverá ser
entre o investimento inicial e o momento em que o lucro líquido acumulado se menor ou igual a 1,5 anos.
equipara ao valor desse investimento.
1.4.4 TIR e VPL  Apresentação do cálculo da TIR do projeto - taxa interna de retorno que  O valor da TIR deverá ser maior que
corresponde a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor a taxa mínima de juros das
presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. aplicações indexadas ao CDI;
 Apresentação do cálculo do VPL do projeto – serve para determinar o valor  O valor do VPL deverá ser maior que
presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, zero para que o projeto seja
menos o custo do investimento inicial. considerado atrativo.
 Análise comparativa dos resultados obtidos com relação aos principais tipos de
investimentos disponíveis no mercado financeiro.
1.5.1 Especificação de  Identificação e apresentação dos requisitos básicos necessários para os serviços a  Apresentação de dados consistentes
produtos e serem oferecidos. e justificáveis
serviços
65
1.5.2 Teste de validação  Apresentação dos critérios e parâmetros a serem obedecidos para a realização  Atendimento de, no mínimo, 95%
dos testes e validação dos veículos. dos testes de validação.
1.5.3 Lançamento e  Definição da apresentação dos serviços;  Apresentação de projetos de

Promoção  Criação da propaganda para o público alvo; campanhas publicitárias.
 Promoção e eventos para divulgação e lançamento dos serviços.
1.5.4 Feedback e  Analisar continuamente o feedback formal e/ ou informal dos clientes atuando  Apresentação de planilha com
Avaliação diretamente nos desvios apontados; registros de feedbacks dos clientes,
 Realizar avaliação mensal estruturada dos feedbacks recebidos com foco no bem como plano de ação com
desempenho e resultado final do projeto. responsáveis e prazos para os
desvios relatados e que forem
considerados de grande impacto
para o bom desempenho dos
serviços;
 Apresentação de relatório mensal
dissertativo, contemplando a
avaliação do desempenho e
resultados obtidos no período.
1.6.1 Seleção e  Estabelecimento de critérios para identificação e seleção de profissionais que  Contratação de profissionais em
Contratação possuam competências condizentes com as atividades que irão desempenhar. atendimento aos critérios
estabelecidos.
66
1.6.2 Plano de  Planejamento de treinamentos necessários para os membros da equipe do  O Plano deverá contemplar a
Treinamento projeto buscando o desenvolvimento das competências, bem como alinhamento identificação das necessidades de
às diretrizes do projeto e às necessidades dos clientes. treinamento, bem como as ações
para melhoria das competências de
cada integrante;
 O Plano deverá ainda conter o
planejamento de cursos e
treinamentos para cada integrante.
1.7.1 Encerramento dos  Efetuar o recebimento e verificação dos entregáveis;  Assinatura do termo de entrega dos
contratos  Efetuar os pagamentos dos contratados; serviços;
 Elaboração do relatório de entrega/ aceite.  Pagamento de fornecedores que
não tiverem pendências de
fornecimento;
 Realização de check-list de cada
contrato para realização dos
pagamentos.
1.7.2 Relatórios das  Realização de reunião para debate das lições aprendidas;  Apresentação do relatório final
lições aprendidas  Compilação das lições em um relatório. contemplando as lições aprendidas;
 Apresentação e avaliação dos
indicadores de desempenho de
todas as etapas do projeto.
1.7.3 Encerramento do  Celebração com os membros da equipe a conclusão do projeto e o recebimento  Participação de todos os envolvidos
Projeto do aceito do cliente. no projeto.
Tabela 4 - Dicionário da EAP

67
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO – STAGE GATE
Pesquisa de Mercado
Seria um grande erro de um empreendedor, na fase de implementação,

ignorar a relevância da pesquisa de mercado. Esse recurso permite que a equipe
reconheça seus concorrentes e identifique seus potenciais clientes. A coleta de dados
e a análise dos resultados agregam na hora de definições estratégicas.
No estágio do desenvolvimento do serviço, onde o projeto necessitava ser

claramente definido, e já tomando por base a Análise Estratégica concluída numa fase
anterior, foi preparada a pesquisa primária e a pesquisa secundária. O intuito da
pesquisa primária era ouvir a preferencia dos potencias consumidores, bem como
suas necessidades e desejos.
A ferramenta utilizada para enquete básica, foi o SurveyMonkey, atual líder no

setor de questionários online. Uma plataforma simples e sem nenhum custo para
equipe, mas de grande eficácia para o projeto.
Uma lista com cerca de 40 pessoas, na sua maioria composta por moradores
da região onde a empresa pretende atuar, foram abordadas por intermédio de correio
eletrônico. No questionário constam fotos dos veículos e pessoas com semblantes
muito alegres passeando por grandes capitais que já oferecem o mesmo tipo de
serviço. Foram elaboradas perguntas bem simples com o objetivo de saber qual será
o grau de aceitação do serviço na capital do país. Foi observado o seguintes
resultados: 85% dos consumidores pesquisados declararam que utilizariam o serviço,
12% declararam que não utilizariam o serviço e 3% ficaram indecisos.
Foi utilizado também, o processo de pesquisa secundária, muitos dados foram

coletados na internet, em sites especializados, sites de empresas no mercado e sites
do governo local.
Clientes
Para utilização dos serviços, os clientes em potencial da Eco Taxi são:

68
 Moradores locais (Plano Piloto e cidades satélites) e
 Turistas que visitam a cidade.
Os moradores locais utilizarão o serviço pela oferta da comodidade. Em

situações onde eventos acontecem nas imediações do Centro de Convenções,
Parque da Cidade e Estádio Mané Garrinha, os veículos circularão oferecendo
transporte rápido no estilo porta a porta. O cliente estaciona seu carro e ao invés de
percorrer distancias enormes caminhando, por um valor inexpressivo será levado com
todo conforto, rapidez e segurança até a porta do evento. O mesmo ocorrerá na porta
dos restaurantes, o cliente que vai a um jantar no Pontão do Lago Sul ou próximo ao
pólo comercial da ponte JK também usufruirá deste serviço.
O turista que visita a capital pode agendar seu passeio turístico na Esplanada
dos Ministérios. O veículo se encontrará na porta dos principais hotéis ou o concierge
pode ligar agendando o serviço. A visita os levará para conhecer a Catedral, o Museu
do Índio, a Praça dos Três Poderes, o Mastro da Bandeira (o maior do mundo), o
Congresso Nacional, a Torre de TV (a maior da América Latina), o Parque da Cidade
(o maior parque urbano do mundo) e o Memorial JK.
Para venda dos espaços de propaganda nos veículos, o mercado alvo é:
 Comerciantes locais; restaurantes, bares, e hotéis da região
 Grandes multinacionais; tais como Coca-Cola, Budweiser, Heineken,

Brahma entre outras.
 Governo do Distrito Federal.
Concorrência Observada
Voltado para o turismo, só foi encontrada uma opção. A empresa Brasília City
Tour oferece um passeio de duas horas pelos principais pontos turístico da cidade,
com narração em três línguas, português, inglês e espanhol a bordo de um ônibus de
dois andares, sendo o segundo andar descoberto. Com saídas da Torre de TV, ao
custo de R$25 (vinte e cinco reais).
69
Conforme mencionado anteriormente, as bicicletas laranja do Itaú estão

prestes a chegar, e possivelmente serão uma forma de concorrência direta.
Como meio de transporte, existem os taxis normais, e vans que podem ser
locadas, mas não apresentam concorrência direta porque o serviço da Eco Taxis será
único. Com uma proposta completamente diferenciada. Não é meramente um meio
de transporte e sim uma atração de serviço especializado.
70
Especificação dos Produtos e Serviços
A empresa oferecerá a turistas e moradores um serviço de transporte

alternativo e ecologicamente correto, feito por de taxis de bicicleta. Esses taxis são
triciclos guiados por um condutor atendendo clientes que buscam um encantador
passeio turístico nas margens do Lago Paranoá (no Pontão do Lago Sul e próximo a
Ponte JK), a turistas que se hospedam nas proximidades dos monumentos localizados
na Esplanada do Ministério que podem utilizar o serviço para apreciar a paisagem
local sem a dificuldade de caminhar longas distâncias.
Caso os veículos tenham como principal objetivo o transporte de passageiros,

deve se considerar os triciclos mais robustos, com opcionais de boa qualidade para
que prevaleça o menor custo de manutenção. O custo de desenvolvimento é elevado
sendo geralmente o resultado de pesquisas de engenheiros qualificados que fazem
muitas pesquisas e testes e utilizam material de boa qualidade na construção do
equipamento. A reposição de peças pode ser um assunto delicado. Geralmente quem
possui essas peças em estoque é o próprio fabricante, podem ser caras e de difícil
reposição. Portanto é de extrema importância a avaliação do fornecedor considerando
a capacidade que ele possui de produzir essas peças. Um veículo parado significa
dinheiro perdido.
O preço do veículo novo pode variar entre 1.000 (um mil) a 4.000 (quatro mil)
dólares. Visando a qualidade do produto que a Eco-taxi pretende oferecer a seus
consumidores. O fornecedor apontado como ideal fabricante do veículo para atender
as necessidades da empresa está sediado em Denver, no Colorado. O protótipo
avaliado em questão custa atualmente 3.600 (três mil e seiscentos) dólares sem
adição de frete e das taxas de importação. A parceria com o representante dessa
marca está sendo negociada no sentido de viabilizar a importação da tecnologia de
fabricação de ponta para o Brasil.
A distância geográfica do fornecedor aponta certas dificuldades na

importação, um alto custo no frete e na necessidade de manutenção especializada.
O veículo considerado é o ilustrado abaixo:

71
Figura 4 - EcoTaxi - Fotos cedidas por Steve Meyer
Este veículo é construído em estrutura forte e eixos pesados de aço sólido

onde uma carroceria de fibra de vidro se encaixa para os pedestres se sentarem em
estofados de vinil durável. Capacidade máxima de 180 quilos (2 ou 3 passageiros).
Para parar maior segurança, vem de fábrica com freio hidráulico traseiro. Possuem
refletores, luzes de pisca e de freio onde à energia é gerada por uma bateria
relativamente pequena (recarregável) localizada abaixo do assento do passageiro. As
bicicletas são compostas por 21 marchas e peças da Shimano, líder na fabricação de
componentes. A capota é feita em lona, a mesma usada na fabricação de barcos, mas
é um item opcional na compra do veículo.
Para a campanha de propaganda móvel nos veículos, o objetivo será atrair

campanhas publicitarias de diversos tipos de produtos, considerando as dimensões
72
do espaço disponível para fixar anúncios nas laterais e na traseira do banco de

passageiros.
O material para a propaganda pode ser oferecido nas seguintes formas:
Figura 5 – Materiais de propaganda - Imagens de referência
 Painéis aficionados na traseira e nas laterais do veículo;
 Adesivos em vinil colados diretamente na fibra do veículo,
 Caixas iluminadas (exclusivamente para a um veículo sem pedestre);
 Capotas customizadas (como o da Target mostrado na ilustração

acima).
Manutenção
Para manter o triciclo em bom funcionamento, é necessário que ele passe por
30 minutos de manutenção a cada 15 horas de uso. Esse tempo é para verificar
parafusos, garfos nos pneus e freios. No dia-a-dia, é importante que o motorista
antes de sair da garagem, limpe seu veículo, verifique se a bateria está devidamente
carregada para durar as horas que ele pretende estar em funcionamento e que ele se
73
certifique que dentro da carroceria existe um kit para consertar um eventual pneu
furado.
Estágio de Desenvolvimento
Quase ao fim da elaboração do projeto, avalia-se uma tremenda perda de

oportunidade a Copa do Mundo FIFA de 2014, em junho e julho o evento trouxe ao
país sede cerca de 700 mil turistas (número divulgado pelos Ministérios dos Esportes).
Foi ressaltado também o índice elevado índice do uso de transporte público no
deslocamento do público para os estádios nos dias de jogos11.
Só a capital recebeu sete importantes jogos que atraiu cerca de 1 milhão de

torcedores ao Estádio Mané Garrincha. Oportunidade única de estrear o serviços da
Eco Táxis.
Com o tremendo sucesso que foi a Copa, agora o foco da empresa será as
Olimpíadas em agosto de 2016. Brasília irá sediar os jogos pré-olímpicos e a vinda de
turistas para o evento que acontecerá no Rio de Janeiro também trará curiosos para
conhecer a Capital Federal na época dos jogos.
O projeto atualmente conta com a colaboração de três pessoas, a mais

recente adição foi à entrada da Gerente de Marketing e Recursos Humanos, a Sra.
Beatriz Teixeira de Souza.
11
Disponível em: < http://www.valor.com.br/brasil/3612926/cerca-de-700-mil-turistas-vieram-ao-brasil-
para-copa-diz-ministerio#ixzz3DyTbkqUr> Acesso em: 21 set. 2014.
74
Previsão de Vendas
Buscando-se obter um panorama mais abrangente dos aspectos financeiros

do projeto, faz-se necessário o levantamento das vendas esperadas, as quais
possuem três análises distintas, porém interdependentes. Para o Eco Taxi, elas são
assim definidas:
 Vendas por serviço: refere-se ao valor mensal e fixo pago pelo

condutor à Eco Taxi para usufruto do triciclo, lembrando que o preço
repassado ao usuário poderá ser negociado mediante acordo prévio
entre este e àquele, mantendo-se os limites mínimos e máximos de
cobrança estipulados em tabela a ser divulgada para manutenção da
coerência dos preços praticados.
 Vendas por cliente: refere-se ao valor mensal e fixo pago pelo

patrocinador, ou patrocinadores, que buscam neste conceito uma
oportunidade adequada à divulgação dos seus produtos nos espaços
destinados à publicidade especialmente projetados para este fim.
 Vendas por período: refere-se ao valor mensal e fixo apurado pela

soma das vendas por serviço e por cliente em um determinado período,
o qual foi considerado aqui como sendo de (5) cinco anos.
Esta previsão de vendas conta, ainda, com importantes premissas a serem

mencionadas, as quais foram embasadas nas pesquisas da equipe de projeto bem
como em experiências já adquiridas em projeto anterior. Assim:
 O aluguel dos triciclos é de R$400,00 (quatrocentos reais).
O aluguel dos espaços publicitários é de R$600,00 (seiscentos reais).
 O custo de aquisição de cada triciclo é de R$8.000,00 (oito mil reais).
 O projeto deverá entrar em operação com 20 triciclos.
 O prazo para entrar em operação é janeiro de 2015.

75
Somado a isto, vale frisar que nos seis primeiros meses de atividade não são
considerados valores provenientes das vendas por cliente, visto que este ativo
somente poderá ser computado a partir do contrato com uma grande marca que tenha
interesse no espaço publicitário. As vendas por cliente, nos seis primeiros meses de
operação são, portanto, nulas.
Ainda, para efeito desta análise, o crescimento das vendas foi considerado
constante e crescente, levando-se em conta que os riscos identificados serão
evitados, tanto para as condições extremamente positivas, como é o caso da
iminência de grandes eventos na cidade, quanto para as condições extremamente
negativas relacionadas com as ameaças já detectadas.
Assim, os gráficos abaixo demonstram similaridade das curvas de

desempenho entre as vendas, pois não estão sujeitos às oscilações que
inevitavelmente deverão ocorrer ao longo da operação do projeto. O Gráfico 1, relativo
às vendas por período, deverá corresponder à realidade do projeto quando na fase de
monitoramento e controle, pois demonstrará a interdependência da venda por serviço
sobre a venda por cliente e vice-versa.
Neste momento, o que se pode verificar é que as curvas dos anos de 2015 e
2019 são atípicas em relação aos outros anos. Isto se deve ao fato de que deverá
ocorrer um aumento nas vendas por cliente, cujo patrocinador principal deverá entrar
no projeto no mínimo após os seis primeiros meses de operação. Após quatro anos,
em 2019, espera-se ampliar as possibilidades de contrato com outra grande marca ou
mesmo a expansão do negócio para outra capital, fator que potencialmente
alavancará as vendas neste período, lembrando que esta movimentação deverá ser
precedida de uma redução no caixa da empresa para aquisição de mais 20 triciclos a
serem operacionalizados em outra localidade, incidindo aí outros custos operacionais.
Observa-se também, entre os interstícios anuais, variação crescente nas

vendas. Este crescimento considera aquisições parciais de novos triciclos para
aumento da frota e ampliação das possibilidades de locação dos espaços publicitários,
bem como a própria expansão do serviço, que poderá contemplar nichos ainda não
explorados na fase de implantação do projeto.
76
Vendas por cliente
Na venda por cliente, foram consideradas todas as possibilidades de ocupação

no triciclo para exposição e visibilidade das marcas patrocinadoras. Há dois tipos de
patrocínio, os quais engloba um pacote de espaços que não poderão ser dissociados:
 Tipo A: considera os melhores e maiores espaços possíveis, como a

traseira e laterais da cabine e uniforme do condutor;
 Tipo B: que considera os menores espaços disponíveis, como a capota,
o guidom e sobre rodas.
A tabela a seguir demonstra que, havendo 20 patrocinadores locais

interessados no patrocínio tipo B, é possível obter uma receita de 8.000,00 reais ao
mês com estas vendas. É desejável que o patrocínio do tipo A seja único,
permanecendo como o patrocinador mais importante do negócio. Esse fator também
é importante para a manutenção da estética, coesão e identificação dos triciclos, uma
vez que a marca do tipo A dará ao triciclo características próprias.
Patrocínios Espaço alugado Valor unitário Quantidade Total Parcial Total Geral
traseira 800,00 1 800,00
Tipo A uniforme 200,00 1 200,00 1.600,00
laterais da cabine 300,00 2 600,00
sobre rodas 75,00 2 150,00
Tipo B capota 150,00 1 150,00 400,00
guidom 100,00 1 100,00
Valor total por triciclo 2.000,00
Tabela 5 - Valores do aluguel por tipologia de patrocínio
Conforme demonstrado no plano financeiro, outro fator importante a ser

mencionado é que, independentemente da combinação entre os tipos de patrocínio,
busca-se minimamente uma receita de 8.000,00 reais no primeiro semestre de 2015,
o que representa, no total das possibilidades de receita, apenas 20%. Assim, segue
abaixo tabela com expectativas das vendas dos espaços publicitários, demonstrando
as alterações referentes a 2015, quando o perfil e a composição dos patrocínios
deverão ser definidos.
77
2015 2016 2017 2018 2019

JANEIRO 8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
FEVEREIRO 8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
VENDAS POR CLIENTE
MARÇO
ABRIL 8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
MAIO 8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
JUNHO 8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
JULHO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
AGOSTO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
SETEMBRO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
OUTUBRO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
NOVEMBRO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
DEZEMBRO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
Total 288.000,00 960.000,00 960.000,00 960.000,00 960.000,00
Tabela 6 - Vendas por cliente (2015-2019)
90.000,00
80.000,00
70.000,00
60.000,00 2015
50.000,00 2016
40.000,00 2017
2018
30.000,00
2019
20.000,00
10.000,00
0,00
0 2 4 6 8 10 12 14
Gráfico 1 - Vendas por cliente (2015-2019)
A partir do ano de 2016, foi considerado o acréscimo de número de veículos,

cuja aquisição está atrelada ao patrocínio do tipo A. Portanto, as vendas dobram a
receita esperada, independentemente da combinação entre os tipos de patrocínio.
Esse contrato é, de fato, estratégico e importante para a expansão do negócio, e
poderá alavancar outras vendas futuras.
78
Vendas por serviço
As vendas por serviço não implicam, diretamente, em receitas monetárias. A

importância destas vendas está mais intimamente ligada a fatores subjetivos,
implícitos à prestação o serviço, pois incidem na percepção que os clientes possuem
em relação a ele, fazendo com que repitam a experiência e permaneçam como
clientes cativos, principalmente quando se trata de turistas de negócios.
Como já mencionado no plano de recursos humanos, bem como nas diretrizes

estratégicas, os condutores deverão estar preparados para receber clientes exigentes,
que porventura poderão utilizar o serviço para fazer turismo de lazer. Habilidades
como facilidade de comunicação e empatia são fatores que agregarão valor, propondo
um serviço diferenciado. A proposta é tornar o Eco Taxi uma empresa referência no
segmento.
Portanto, define-se que todo o valor arrecadado com o transporte deverá ser
recolhido pelo próprio condutor, não havendo taxas ou quantias a serem repassadas
à empresa. No entanto, é necessário definir parâmetros de cobrança para que se
mantenha a unicidade do preço praticado, evitando-se preços abusivos ou muito
abaixo de um valor minimamente atrativo. O preço do serviço é consensual, acordado
previamente entre cliente e condutor.
Por meio de análises comparativas com serviços similares em outros locais do

país, ficou estabelecido que o valor mínimo é de 5,00 reais, e o valor máximo de 10,00
para distâncias a serem percorridas até 3,50Km, cuja referência pode ser considerada
como o percurso que se faz entre a Torre de TV e a Praça dos Três Poderes.
Partindo de uma jornada de trabalho de 6 horas diárias, o condutor poderá

percorrer, em média, 4 viagens de 1,5 hora. Por se tratar de uma média, não estão
sendo consideradas as performances de cada condutor, que poderá variar bastante
em função da disposição e saúde física.
Assim, levando-se em consideração cinco dias úteis de trabalho, e
contabilizando-se os dia de sábado, chega-se aos seguintes valores mínimos e
máximos a serem recebidos pelos condutores:
79
Público Valor da viagem Quantidade Total Parcial Dias Total/ mês

mínimo 5,00 4 20,00 21 420,00
Turista de negócios
máximo 10,00 4 40,00 21 840,00
mínimo 5,00 4 20,00 4 80,00
Turista de lazer
máximo 10,00 4 40,00 4 160,00
Receita mínima 500,00
Receita máxima 1.000,00
Tabela 7 - Média mensal das receitas mínima e máxima por condutor
Segundo dados da Secretaria de Turismo do DF, a margem de lucratividade do

setor hoteleiro em Brasília cai até 40% entre os meses de novembro a fevereiro,
quando o expediente público, em geral, encontra-se em recesso. Portanto,
independentemente dos valores praticados, mínimo ou máximo, a receita dos
condutores deverá ser afetada por essa sazonalidade, e o gráfico que demonstra esse
comportamento é demonstrado a seguir.
Gráfico 2 - Performance da receita dos condutores durante o ano
Vendas por período
Considerando que os valores pagos pelo serviço são diretamente absorvidos

pelos condutores, e que nenhuma quantia será repassada à empresa, pode-se
80
concluir que as vendas por período equivalem-se às vendas por cliente. Portanto, a
performance dos valores auferidos na venda por período equipara-se à venda por
cliente.
2015 2016 2017 2018 2019

JANEIRO 8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
FEVEREIRO 8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
VENDAS POR CLIENTE
MARÇO
ABRIL 8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
MAIO 8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
JUNHO 8.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
JULHO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
AGOSTO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
SETEMBRO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
OUTUBRO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
NOVEMBRO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
DEZEMBRO 40.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00
Total 288.000,00 960.000,00 960.000,00 960.000,00 960.000,00
Tabela 8 - Vendas por período (2015-2019)
Market Share
Conforme demonstrado na pesquisa de mercado, é possível distinguir dois

tipos de clientes: o turista de lazer e o turista de negócios. Estes dois segmentos
possuem nichos variados, os quais devem ser identificados para que o projeto tenha
uma atuação mais assertiva quanto ao serviço prestado para o seu potencial cliente.
De fato, eles possuem expectativas diferentes, o que requer da equipe uma análise
investigativa sobre as necessidades esperadas.
Infere-se que o turista de lazer disponha de mais tempo para um passeio de

triciclo do que o turista de negócio ou o próprio morador durante os dias úteis da
semana. O turista de lazer poderá utilizar o serviço a qualquer momento e em qualquer
horário do dia. Como já mencionado, para este público poderá ser ofertado passeios
turísticos específicos por meio de agendamento prévio nos próprios hotéis ou
restaurantes da cidade.
O turista de negócios, por sua vez, deverá utilizá-lo basicamente no período

noturno, quando enfim poderá fazer um breve reconhecimento da cidade, ou mesmo
fazer uma refeição ou buscar outra atividade de lazer. Levando-se em consideração
81
a pouca luminosidade da cidade, o triciclo deverá ser uma boa opção. Ao menos que
este turista já conheça a cidade, dificilmente ele deverá utilizar o serviço para se
locomover até o local de trabalho ou reunião, até porque deve-se levar em conta as
diversas restrições de horário no decorrer do dia, pautado por compromissos e
agendamentos.
A situação do morador assemelha-se ao do turista de lazer. No entanto, a

utilização do serviço, neste caso, poderá ser muito limitada pelo uso da bicicleta
individual como meio de locomoção. É possível prever, no entanto, que este serviço
deva atingir, principalmente, idosos e crianças por oferecer uma oportunidade de lazer
descompromissada e divertida.
Diante das amplas oportunidades oferecidas, é possível que o Eco Taxi tenha
que conviver com novos players já no segundo ano de operação. Além disso, outras
opções de transporte poderão surgir ao longo do processo, reduzindo a atuação da
empresa no mercado, como é o caso do já instalado sistema de bicicletas
compartilhadas do Banco Itaú12.
No entanto, considerando que Brasília é a segunda cidade mais dispersa do

mundo, e que para a integração dos seus diversos centros urbanos será necessário
um investimento maciço por parte do governo, cuja realidade somente será possível
em alguns anos, seria possível vislumbrar a garantia de uma moderada participação
no segmento de transportes alternativos durante os cinco primeiros anos de operação.
Particularmente em 2015, espera-se obter no mercado uma aceitação acima

da média frente às bicicletas compartilhadas, uma vez que o lançamento do negócio
trará com ele a novidade e interesse do público.
A partir de 2016, no entanto, acredita-se que poderá haver uma redução na

procura do serviço como meio de transporte, o que poderá ter como efeito a
estabilização do Eco Taxi em 40% de participação neste segmento. Esta percentagem
deverá se manter constante visto a expectativa de surgimento de novas soluções no
mercado e portanto, de novos players.
12
Disponível em: < http://www.mobilicidade.com.br/bikebrasilia/> Acesso em: 20/08/2014.
82
40%
60%
Eco Taxi Concorrentes diretos
Gráfico 3 - Participação no mercado de transportes alternativos (turismo de negócios)
Em contrapartida, para o serviço oferecido ao turista de lazer, e aos

moradores da cidade, a expectativa de partilha desse mercado é muito pequena, visto
a unicidade da prestação do serviço por sua qualidade e condição diferenciada. Afora
a entrada de concorrentes diretos, espera-se dominar este mercado nos próximos
cinco anos.
100%
Eco Taxi
Gráfico 4 - Participação no mercado de turismo de lazer

83
Desenvolvimento Stage-Gate.
GATE 1: Filtro de Ideias (Idea Screen)
A equipe do projeto, já com um projeto formal aberto, mesmo antes da

nomeação oficial de um gerente de projetos, a partir de várias ideias discutidas por
meio de brainstorming, definiu quais seriam as características mais importantes para
selecionar o tipo de projeto a ser detalhado. Neste primeiro filtro, foram analisados o
alinhamento estratégico; alguns riscos técnicos e a importância da oportunidade. Para
isto foi utilizada uma matriz de priorização para definição do produto a ser
desenvolvido com as seguintes características:
 Magnitude da oportunidade;
 Média tecnologia aplicada;
 Atratividade do mercado;
 Vantagem competitiva.
Stage 1: Investigação Preliminar (Scoping)
Neste estágio, as ideias consideradas promissoras foram trabalhadas

minimamente, durante duas semanas, para que fosse definido por realizar ou não um
estudo mais aprofundado:
 Ideia 01: Projeto de prestação de serviços de transporte público por via

de táxis de bicicletas para atender o turista e o morador da cidade de
Brasília-DF.
Foram consultadas as seguintes fontes:
Internet: realizadas buscas em 13 sites de matérias relacionadas ao tema.

Como é um serviço ainda inédito no Brasil, verificou-se que existe um mercado
promissor para implantação deste projeto.
Especialista da indústria de transportes: Jay Alexander, pioneiro na

implantação dos serviços na região sul da Flórida, USA (Ocean View Rickshaw).
84
 Ideia 02: Criação de empresa de Engenharia de Segurança do

Trabalho e Medicina Ocupacional na cidade de Taguatinga-DF.
Observou-se que esta possuía alta complexidade, escopo e extensa

legislação, falta de contextualização do grupo e falta de expertise, o que prejudicaria
o envolvimento de todos. Assim optou-se por interromper o processo de investigação
preliminar. Portanto, seguiu-se com a investigação preliminar da ideia 01.
Os requisitos e especificações referentes ao tipo de serviço são de extrema

importância para o processo de implantação. Verificou-se que a tecnologia que seria
utilizada no processo de desenvolvimento e fabricação dos veículos poderia ser
importada dos Estados Unidos em parceria com a empresa americana Ocean View
Rickshaw, que este modelo de transporte possui um apelo ecológico de grande
aceitação do público, e que o prazo estimado para a conclusão do projeto seria de
doze meses considerando um capital inicial de R$ 200.000,00 reais.
Este serviço atenderia as seguintes áreas: Lago Paranoá (Pontão do Lago Sul
e Pier 21), proximidades da Ponte JK, proximidades dos monumentos localizados na
Esplanada dos Ministérios e arredores do Estádio Mané Garrincha, Ginásio de
Esporte Nilson Nelson e Centro de Convenções. Por sua localização em áreas
estrategicamente turísticas, estima-se que a aceitação do público é de três a seis
meses de operação após a sua implantação.
Verificou-se também que não existe nenhuma legislação específica que

garanta seguridade e confiança no trânsito para veículos não motorizados. Foi iniciada
consulta junto ao DETRAN-DF (Departamento de Trânsito do Distrito Federal) para
identificar todos os requisitos necessários e possibilidades de adequação da
legislação atual em vigor.
Após consulta ao INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial),

constatou-se a inexistência de patentes para este tipo de serviço.
Nesta fase, foram identificados alguns riscos técnicos:
 Dificuldade na identificação de um fornecedor local para fabricação dos

veículos (táxis de bicicletas).
85
 Dificuldades de implantação dos serviços devido à falta de legislação

de trânsito específica para este tipo de transporte.
GATE 2: Segundo Filtro
Já nesse Gate, exigiu-se um processo mais elaborado e robusto, uma

avaliação rigorosa de detalhes foi executada para que se pudesse avaliar se o projeto
teria prosseguimento ou não. Entrou em cena pela primeira vez uma análise
financeira.
Tendo em vista que no Gate 1 foram selecionados dois projetos, nesta etapa
foi analisado qual dos dois seria o mais viável através do Gate 2. Os critérios de
avaliação foram: imagem do produto perante o mercado consumidor local, a demanda
pelo produto no mercado, o preço final que o produto poderia ser comercializado (de
acordo com o custo de produção) e a praticidade diante o mercado atual.
Desta forma, além do atendimento aos critérios mencionados, optou-se por

desenvolver a ideia 01 por todos os critérios avaliados, mas principalmente visando o
grande apelo sócio ambiental que esta proposta emprega em sua concepção.
Stage 2: Elaboração do Caso de Negócios
Nesta fase, buscou-se detalhar alguns pontos do tema. Foram envolvidas

diversas funções para a elaboração de um plano que descrevesse como o projeto será
desenvolvido e implantado. Foi estabelecida uma estimativa inicial dos custos e
receitas associados a todo o ciclo de vida do projeto desde o início até a retirada de
operação do serviço.
Embora os resultados obtidos aqui ainda tenham um significativo grau de

incerteza, eles foram considerados suficientes para avaliar a realização de
investimentos mais expressivos para a execução do projeto. Assim, seguem algumas
análises e conclusões obtidas nesta fase.
Definição do Produto: Prestação de serviços de transporte alternativo.
Características essenciais do produto (serviço): meio de locomoção por

meio de triciclos que serão guiados por um condutor qualificado.
86
Mercado alvo: turistas e moradores locais.
Pesquisa de mercado: pesquisa realizada com público de 100 consumidores

potenciais, ocasião em que foram apresentados e explicitados os serviços a serem
ofertados. Obteve-se o seguinte resultado: 85% dos consumidores declaram-se
potenciais consumidores; 12% não utilizariam o serviço e 3% demonstraram-se
indecisos.
Proposição de valor: gerar novas oportunidades de trabalho com apelo

ecológico ao mesmo tempo que amplia as possibilidades de ganhos financeiros
advindos da divulgação de grandes marcas pela cidade.
Viabilidade econômica: o investimento inicial previsto era de R$500.000,00

reais para compra dos táxis, implantação administrativa e divulgação do serviço. A
receita mensal estimada com a venda das passagens e aluguel dos espaços era de
R$40.000,00 reais. Utilizando-se a técnica de payback simples, pretendia-se
recuperar o capital investido em um período de 12,5 meses.
GATE 3: Decisão
Este é o último Gate antes do desenvolvimento do projeto, é onde acontece a

decisão final se o projeto deve ou não ser descartado antes de empregar recursos
para desenvolver o produto já tendo em mão a análise financeira aprofundada.
Baseado no retorno financeiro previsto e na aceitação positiva do público alvo

decidiu-se por investir no seu desenvolvimento.
Stage 3: Desenvolvimento
Esta fase requer maior atenção ao projeto, visto que as análises deverão ser
aprofundadas. Os planos das etapas anteriores são finalmente executados por meio
de ações planejadas.
Primeira ação: contato com o Sr.Steve Mayer, engenheiro residente do

estado do Colorado nos Estados Unidos e criador do primeiro protótipo do triciclo para
táxis na América do Norte. Seu apoio é de fundamental importância para trazer esta
tecnologia, altamente bem sucedida, para o Brasil.
87
Segunda ação: identificar empresa que possa fabricar o modelo desenvolvido

com recursos brasileiros para redução do investimento inicial para aquisição de uma
frota com 20 veículos. Em momento oportuno, este protótipo deverá ser testado nas
ruas de Brasília para encantamento do público e comprovação de performance.
Terceira ação: correndo paralelamente, o estudo de mercado será

aprofundado. Comerciantes locais serão convidados a conhecer o produto e o serviço
a ser oferecido para ampliar as possibilidades de parcerias.
Quarta ação: como a iniciativa é extremamente inovadora, as questões

relativas à propriedade intelectual terão que ser bem pontuadas nesta fase. Durante
o processo de regulamentação, será importante garantir algum tipo de monopólio
inicial das licenças concedidas pelo Departamento de Trânsito do Distrito Federal até
que a empresa se estabeleça sem pressão de concorrência imediata.
Quinta ação: atualização de análise financeira. O aprofundamento do projeto

permite melhor definição do valor do investimento inicial e demais despesas e fatores
supervenientes.
GATE 4: Revisão Pós-Desenvolvimento
No Gate 4 ocorre uma etapa de testes com o protótipo e uma análise da

qualidade das propostas do estágio anterior.
A proposta elaborada nesta fase foi lançar um test drive (testes de campo)
com cinco veículos. Estes seriam colocados em funcionamento nas áreas que se
pretende atuar para prestação do serviço sem custos para os usuários. A intenção
desses testes é avaliar técnicos desenvolvidos para o projeto e também alguns
requisitos originalmente identificados: espaço para alojamento dos triciclos e
convocação de condutores.
Stage 4: Teste e Validação
Para verificar a aceitação do produto, foram escolhidos dois locais da rota

planejada: estacionamento do Estádio Mané Garrincha em dias de evento e Pontão
do Lago Sul. Em conjunto com a prestação do serviço, é importante executar uma
pesquisa de aceitação pelo potencial consumidor.
88
Nesta fase também serão distribuídos folders informativos sobre o serviço em

hotéis e restaurantes da área central da cidade.
Novas estimativas de custos serão levantadas para aperfeiçoamento da

análise financeira de forma a contemplar todos os custos até então não esperados.
Após estas ações, deverá ser realizada reunião com toda a equipe para definir
se o projeto possui condições satisfatórias para lançamento.
GATE 5: Pré-Comercialização
Última etapa antes do lançamento, o Gate 5 foca nos ajustes finais antes de
lançar o produto no mercado. Mudanças maiores não são mais bem vindas, pois
podem causar grandes prejuízos.
Grande concentração nos retornos financeiros esperados e nos planos de

lançamento do serviço. É necessário proceder com uma revisão geral de tudo o que
foi feito e focar no desenvolvimento da campanha de lançamento, prevendo-se uma
data limite para esta atividade.
É desejável nesta etapa, que contratos com os comerciantes locais do Pontão

do Lago Sul e com os hotéis da região da Esplanada para locação dos espaços de
publicidade já estejam firmados.
Stage 5: Produção e Lançamento
Tudo deverá estar pronto para ser lançado para atendimento às expectativas
de todos os envolvidos. Deverá ser executada pós-lançamento para constatar:
Forças: produto projetado para ter excelente aceitação no mercado. Deverá

ter 20 veículos circulando pelas ruas para divulgação nos coméricos locais e em áreas
da cidade de maior evidência.
Ameaças: regulamentação fiscalizando e/ou proibindo os táxis em

determinados locais previamente acordados.
Efeito colateral negativo: necessidade de mais veículos para atender ao

grande número da procura.
89
Efeito colateral positivo: grande procura dos comerciantes locais por espaços
nos billboards móveis.
RPI: Revisão Pós-Lançamento
Após 12 meses de lançamento do produto, será executada pesquisa para

avaliar a consolidação do serviço na cidade para posterior definição de expandir ou
não o serviço em Brasília ou em outras cidades.
Nova análise financeira será conduzida para se traçar novas, principalmente

no que diz respeito ao Plano de Marketing da empresa.
90
PLANO FINANCEIRO
Objetivo
Descrever o comportamento da empresa ao longo do tempo sob a ótica

financeira e deverá contemplar: Estratégia financeira, Premissas, Investimentos,
Fluxo de Caixa Projetado para os próximos 5 anos, Indicadores de Liquidez,
Indicadores de Investimento e Indicadores de Progresso do Projeto (earned
value).
Estratégia financeira
Para o cálculo dos valores apresentados foi utilizada, como base, a operação
com frota de 20 veículos nos primeiros 6 meses e, posteriormente, dobrar a frota em
até 1 ano de operação, sem a necessidade de novos investimentos.
A princípio, a meta é a consolidação deste tipo de serviço no mercado de

Brasília e, posteriormente, nos 5 próximos anos atingir mais 4 capitais brasileiras:
Salvador, Fortaleza, Rio de Janeiro e São Paulo.
O projeto torna-se viável e interessante financeiramente, partindo-se das

seguintes premissas: haverá patrocínio de 100% do projeto em até 6 meses após seu
lançamento e 100% dos veículos (20 unidades) estarão em operação no lançamento.
Além disso, diante do atual cenário econômico do país e da política monetária

adotada e levando-se em consideração os principais índices vigentes na economia
nacional, para a elaboração deste plano foram previstos para os próximos 5 anos:
Inflação média anual de 6%, PIB de 2% em média e Taxa Selic média de 8% a.a.
Premissas
 Haverá patrocínio de 100% do projeto em até 6 meses após seu

lançamento;
 100% dos veículos (20 unidades) estarão em operação no lançamento;
 Inflação média anual de 6% para os próximos 5 anos;

91
 PIB de 2% em média, para os próximos 5 anos;
 Taxa Selic média de 8% a.a para os próximos 5 anos.
Investimentos
Investimento em Registros
Descrição Unid. Quant. P. Unitário (R$) P. Total (R$)

Escritório de vb 1 R$ 724,00 R$ 724,00
Registros
Contabilidade
Taxas e emolumentos vb 1 R$ 724,00 R$ 724,00
Registro de marcas vb 1 R$ 400,00 R$ 400,00
Total R$ 1.848,00
Tabela 9 - Orçamento para registro de empresas
Custos Fixos e Custos Variáveis
Os custos fixos e variáveis relacionados na tabela 2 foram levantados tendo

como base a operação com frota de 20 veículos (triciclos) nos primeiros 6 meses e,
posteriormente, dobrar a frota em até 1 ano de operação, sem a necessidade de novos
investimentos.
Assim, para operação com frota de 20 veículos (triciclos) nos primeiros 6

meses e, posteriormente, 40 veículos (triciclos) em até 1 ano de operação será
necessário realizar desembolsos mensais no valor de R$ 14.683,33.

Capital de
Custos fixos vb 1 R$ 12.683,33 R$ 12.683,33

Giro
Custos variáveis vb 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00

Total R$ 14.683,33
Tabela 10 - Custos fixos e variáveis conforme orçamento
Investimento em Equipamentos
No Brasil não existem opções de fabricantes para o tipo de veículo em

questão. Desta forma, diante dos possíveis fabricantes interessados, faz-se
necessário o desenvolvimento e capacitação daquele com maior potencial com
contrato de exclusividade no fornecimento por, no mínimo, 12 meses.
92
Após levantamento dos equipamentos necessários para a plena realização

dos serviços e, tendo com base o orçamento realizado no período entre Abril e Maio
de 2014, foi estimado um valor total de R$ 194.500,00, conforme pode ser observado
na Tabela 3.

Equipamentos
Veículos (triciclos) un. 20 R$ 8.000,00 R$ 160.000,00

Veículo pick-up semi-novo un. 1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
Móveis e utensílios vb 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
Computadores e impressoras vb 1 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
Total R$ 194.500,00
Tabela 11 - Valores dos equipamentos conforme orçamento
Fluxo de Caixa Projetado
Segue abaixo o fluxo de caixa projetado, o qual apresenta resultados para o

período de 2015 a 2019. Neste fluxo estão contempladas as entradas e saídas da
empresa, além dos resultados mensais e acumulados.
Pode-se observar que em alguns meses o resultado apresentou-se negativo,

mas isso não impactou no resultado acumulado no decorrer do período.
Para efeito de reajustes de preços, foi adotado um percentual de 6%

correspondente à inflação anual estimada no período e 8% para reajuste de salários
da Mão de obra indireta (M.O.I.).
93
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7 MÊS 8 MÊS 9 MÊS 10 MÊS 11 MÊS 12
DESCRIÇÃO (ANO 2015)
jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
ENTRADAS
Capital Inicial 300.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Rendimento Poupança 0,00 1.180,55 956,24 723,31 496,72 299,49 108,78 1.026,47 1.020,33 705,06 697,31 693,16
Receitas 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 64.000,00 64.000,00 64.000,00 64.000,00 64.000,00 64.000,00
Receita Patrocínio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 300.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
SAÍDAS
Registros -1.848,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Compra de materiais escritório -200,00 -200,00 -200,00 -200,00 -200,00 -200,00 -200,00 -200,00 -200,00 -200,00 -200,00 -200,00
Despesas com telefonia -150,00 -150,00 -150,00 -150,00 -150,00 -150,00 -150,00 -150,00 -150,00 -150,00 -150,00 -150,00
Compra de móveis e utensílios -1.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Compra de computadores e
-3.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
impressoras
Aluguel de galpão -3.800,00 -3.800,00 -3.800,00 -3.800,00 -3.800,00 -3.800,00 -3.800,00 -3.800,00 -3.800,00 -3.800,00 -3.800,00 -3.800,00
Compra de veículo pick-up -15.000,00 -5.000,00 -5.000,00 -5.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Seguro veículo pick-up -300,00 -300,00 -300,00 -300,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Compras de triciclos -32.000,00 -32.000,00 -32.000,00 -32.000,00 -32.000,00 -32.000,00 -32.000,00 -32.000,00 -32.000,00 -32.000,00 -32.000,00 -32.000,00
Seguro triciclos -2.300,00 -2.300,00 -2.300,00 -2.300,00 0,00 0,00 -2.300,00 -2.300,00 -2.300,00 -2.300,00 0,00 0,00
Despesas Manutenção e Peças -2.000,00 -2.000,00 -2.000,00 -2.000,00 -2.000,00 -2.000,00 -4.000,00 -4.000,00 -4.000,00 -4.000,00 -4.000,00 -4.000,00
MO Indireta -7.000,00 -7.000,00 -7.000,00 -7.000,00 -7.000,00 -7.000,00 -7.000,00 -7.000,00 -7.000,00 -7.000,00 -7.000,00 -7.000,00
Treinamento dos Condutores -1.500,00 0,00 -1.500,00 0,00 -1.500,00 0,00 -1.500,00 0,00 -1.500,00 0,00 -1.500,00 0,00
Impostos -1.292,00 -1.292,00 -1.292,00 -1.292,00 -1.292,00 -1.292,00 -129.620,50 -16.805,50 -77.123,00 -16.805,50 -16.877,50 -17.204,00
Resultado 236.110,00 -44.861,45 -46.585,76 -45.318,69 -39.445,28 -38.142,51 183.538,28 -1.229,03 -63.052,67 -1.550,44 -830,19 339,16
Resultado Acumulado 236.110,00 191.248,55 144.662,79 99.344,11 59.898,83 21.756,32 205.294,60 204.065,58 141.012,90 139.462,47 138.632,28 138.971,44
Tabela 12 - Fluxo de caixa 2015

94
DESCRIÇÃO (2016)
ENTRADAS
Capital Inicial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Rend. Poupança 694,86 838,55 982,95 997,87 1.143,07 1.317,49 1.347,35 1.488,51 1.637,61 1.663,61 1.813,59 1.968,18
Receitas 67.840,00 67.840,00 67.840,00 67.840,00 67.840,00 67.840,00 67.840,00 67.840,00 67.840,00 67.840,00 67.840,00 67.840,00
Receita Patrocínio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
SAÍDAS
Registros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Compra de móveis e utensílios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
impressoras
Compra de veículo pick-up 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Compras de triciclos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
MO Indireta -7.560,00 -7.560,00 -7.560,00 -7.560,00 -7.560,00 -7.560,00 -7.560,00 -7.560,00 -7.560,00 -7.560,00 -7.560,00 -7.560,00
Treinamento dos Condutores 0,00 0,00 -1.590,00 0,00 0,00 0,00 -1.590,00 0,00 0,00 0,00 -1.590,00 0,00
Impostos -20.842,21 -20.842,21 -45.294,36 -20.842,21 -17.900,47 -46.987,53 -20.727,73 -20.870,83 -45.640,98 -20.870,83 -20.947,15 -46.754,33
Resultado 28.737,65 28.881,34 2.983,59 29.040,66 34.883,60 5.970,96 28.232,62 29.820,68 5.199,63 29.995,78 30.917,44 6.854,85

95
DESCRIÇÃO (2017)
ENTRADAS
Capital Inicial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Rend. Poupança 2.002,45 2.160,23 2.318,80 2.346,12 2.505,62 2.679,21 2.710,15 2.873,00 3.036,66 3.068,19 3.232,83 0,00
Receitas 71.910,40 71.910,40 71.910,40 71.910,40 71.910,40 71.910,40 71.910,40 71.910,40 71.910,40 71.910,40 71.910,40 0,00
SAÍDAS
Registros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
impressoras
MO Indireta -8.164,80 -8.164,80 -8.164,80 -8.164,80 -8.164,80 -8.164,80 -8.164,80 -8.164,80 -8.164,80 -8.164,80 -8.164,80 -8.164,80
Treinamento dos Condutores 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -1.685,40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -1.685,40
Impostos -22.095,67 -22.095,67 -48.502,60 -22.095,67 -22.358,58 -49.375,98 -22.126,00 -22.126,00 -48.718,28 -22.126,00 -22.358,58 -49.437,76
Resultado 31.555,76 31.713,54 5.465,18 31.899,43 34.717,30 6.188,09 32.570,13 32.732,98 6.304,36 32.928,17 35.444,51 6.857,15

96
DESCRIÇÃO (2018)
ENTRADAS
Capital Inicial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Rend. Poupança 3.444,33 3.617,35 3.791,23 3.825,87 4.000,79 4.190,67 4.229,23 4.407,80 4.587,25 4.626,52 4.807,07 5.000,98
Receitas 76.225,20 76.225,20 76.225,20 76.225,20 76.225,20 76.225,20 76.225,20 76.225,20 76.225,20 76.225,20 76.225,20 76.225,20
SAÍDAS
Registros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
impressoras
MO Indireta -8.817,98 -8.817,98 -8.817,98 -8.817,98 -8.817,98 -8.817,98 -8.817,98 -8.817,98 -8.817,98 -8.817,98 -8.817,98 -8.817,98
Impostos -23.426,34 -23.426,34 -51.447,98 -23.426,34 -23.705,03 -52.373,76 -23.458,49 -23.458,49 -51.676,60 -23.458,49 -23.705,03 -52.439,25
Resultado 34.602,80 34.775,82 6.928,06 34.984,34 37.977,13 7.711,76 35.712,77 35.891,34 7.852,68 36.110,06 38.783,41 8.456,58
Resultado Acumulado 723.469,63 758.245,45 765.173,51 800.157,85 838.134,98 845.846,74 881.559,51 917.450,85 925.303,53 961.413,59 1.000.197,00 1.008.653,58

97
DESCRIÇÃO (2019)
ENTRADAS
Capital Inicial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Rend. Poupança 5.043,27 5.216,28 5.406,60 5.449,23 5.640,71 5.848,08 5.894,96 6.090,39 6.286,80 6.334,51 6.532,14 6.743,97
Receitas 80.798,80 80.798,80 80.798,80 80.798,80 80.798,80 80.798,80 80.798,80 80.798,80 80.798,80 80.798,80 80.798,80 80.798,80
SAÍDAS
Registros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
impressoras
MO Indireta -9.523,42 -9.523,42 -9.523,42 -9.523,42 -9.523,42 -9.523,42 -9.523,42 -9.523,42 -9.523,42 -9.523,42 -9.523,42 -9.523,42
Impostos -24.837,19 -24.837,19 -54.563,19 -24.837,19 -25.132,60 -55.544,52 -24.871,27 -24.871,27 -54.805,53 -24.871,27 -25.132,60 -55.163,93
Resultado 37.889,71 38.062,72 8.527,04 38.295,67 41.474,09 9.375,83 39.085,97 39.281,40 9.543,55 39.525,52 42.365,52 10.652,31
Resultado Acumulado 1.046.543,29 1.084.606,01 1.093.133,05 1.131.428,72 1.172.902,81 1.182.278,64 1.221.364,61 1.260.646,01 1.270.189,56 1.309.715,08 1.352.080,60 1.362.732,91

98
BALANÇO PATRIMONIAL 2015 2016 2017 2018 2019

ATIVO CIRCULANTE
Circulante
Disponibilidade Caixa 35.000,00 50.000,00 50.000,00 60.000,00 70.000,00
Duplicatas a receber
Bancos 3.971,44 40.490,94 48.866,83 48.653,58 49.446,00
Realizável à Longo Prazo
Investimentos 100.000,00 310.000,00 590.000,00 900.000,00 1.240.000,00
Imobilizado
Equipamentos 194.500,00 194.500,00 194.500,00 194.500,00 194.500,00
Ativo 333.471,44 594.990,94 883.366,83 1.203.153,58 1.553.946,00
PASSIVO CIRCULANTE
Circulante Fornecedores
Salário a pagar 7.000,00 7.560,00 8.164,80 8.817,98 9.523,42
Circulante (outros)
Impostos a recolher 17.204,00 46.754,33 49.437,76 52.439,25 55.163,93
Exigível à Longo Prazo
Empréstimos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Patrimônio Líquido
Capital Social 300.000,00 309.267,44 570.676,61 870.764,27 1.201.896,35
Lucro acumulado 9.267,44 261.409,17 300.087,66 331.132,08 377.362,30
(-) Distribuição de Lucro 0,00 -30.000,00 -45.000,00 -60.000,00 -90.000,00
Passivo 333.471,44 594.990,94 883.366,83 1.203.153,58 1.553.946,00
Tabela 17 - Balanço Patrimonial

99
ITEM/ANO 2015 2016 2017 2018 2019

Receita Bruta 432.000,00 814.080,00 862.924,80 914.702,40 969.585,60
(-) Deduções 73.060,00 236.707,68 254.260,24 269.339,92 284.859,68
Receita líquida 358.940,00 577.372,32 608.664,56 645.362,48 684.725,92
(-) CPS 45.000,00 55.650,00 57.303,60 60.741,76 64.386,22
Lucro Bruto 313.940,00 521.722,32 551.360,96 584.620,72 620.339,70
(-) Despesas com Vendas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(-) Despesas Administrativas 94.080,00 101.606,40 109.734,96 118.513,68 127.994,76
(+/-) Resultado Financeiro 7.907,44 15.893,64 32.343,30 50.529,10 70.486,93
(+/-) Outras receitas/ Despesas Operacionais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(+/-) Equivalência Patrimonial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Lucro Operacional 227.767,44 436.009,56 473.969,30 516.636,14 562.831,87
(+/-) Outras receitas/ Despesas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Lucro Líquido antes do IR/CS 227.767,44 436.009,56 473.969,30 516.636,14 562.831,87
Tabela 18 - Demonstrativo de Resultado DRE

100
INDICADORES FINANCEIROS 2015 2016 2017 2018 2019

Indicadores de Liquidez
Liquidez Imediata 1,61 1,67 1,72 1,77 1,85
Liquidez Corrente 1,61 1,67 1,72 1,77 1,85
Liquidez Seca 1,61 1,67 1,72 1,77 1,85
Liquidez Geral 13,78 10,95 15,34 19,64 24,02
Estrutura de Capital/ Endividamento
Endividamento Geral 7,26% 9,13% 6,52% 5,09% 4,16%
Composição do Endividamento 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Imob. do Patrimônio Líquido 62,89% 35,97% 23,55% 17,03% 13,06%
Lucratividade
Margem Bruta 87,46% 90,36% 90,59% 90,59% 90,60%
Margem Operacional 63,46% 75,52% 77,87% 80,05% 82,20%
Margem Líquida 63,46% 75,52% 77,87% 80,05% 82,20%
Rentabilidade
Retorno do Ativo 68,30% 73,28% 53,65% 42,94% 36,22%
Retorno do Patrimônio Líquido 73,65% 80,64% 57,40% 45,24% 37,79%
Indicadores de Investimento
Payback 1,46 1,36 1,86 2,33 2,76
ROI 68,30% 73,28% 53,65% 42,94% 36,22%
IMC 56,16% 73,57% 73,33% 73,12% 72,90%
Ponto de Equilíbrio 273.160,76 223.303,97 240.229,79 258.069,13 277.275,20
VPL (considerando TMA=10%) R$ 2.207.910,16
TIR (considerando TMA=10%) 114,29%
Tabela 19 - Indicadores Financeiros

101
Análise do Valor Agregado (Ernead Value).
A análise de valor agregado é de extrema relevância para a evolução do

projeto, visto que permite identificar os custos incidentes das horas trabalhadas para
execução das tarefas previstas até o momento presente. Trata-se de um conceito
prático que relaciona os custos reais consumidos e o trabalho realizado no projeto.
Para mensuração deste indicador foi utilizado o MS-Project, cuja ferramenta

tem sido amplamente utilizada pela equipe para o gerenciamento de outras áreas do
projeto. A partir da alimentação de dados relativos aos recursos utilizados, bem como
a identificação da linha de base do projeto, é possível extrair deste software as
informações requeridas para o valor agregado automaticamente.
Portanto, são identificadas as siglas utilizadas pelo MS-Project para

acompanhamento da planilha abaixo ilustrada.
 VP (Valor Planejado)13: é o orçamento autorizado para o trabalho a ser

executado para uma atividade.
 VA (Valor Agregado)14: é o valor do trabalho realizado até o momento

calculado sobre o valor planejado.
 CR (Custo Real)15: é o valor gasto até o momento para realização da

atividade.
 IDC (Índice de Desempenho de Custo): avalia como está a utilização do

orçamento do projeto.
 IDP (Índice de Desempenho de Prazo): avalia como está a utilização do

tempo do projeto.
 VC (Variação de Custo): avalia se o custo está acima ou abaixo do

orçamento.
13
Nomenclatura no MS-Project: COTA (Custo Orçado do Trabalho Agendado)
14
Nomenclatura no MS-Project: COTR (Custo Orçado do Trabalho Realizado)
15
Nomenclatura no MS-Project: CRTR (Custo Real do Trabalho Realizado)
102
 VPR (Variação de Prazo): avalia se o projeto está adiantado ou atrasado.
Nome da Tarefa VA (R$) CR (R$) VP (R$) IDC IDP VC (R$) VPR (R$)
PROJETO ECO-TAXIS 942.000,00 930.000,00 930.000,00 1,01 1,01 0,00 12.000,00
Gerenciamento do Projeto 568.000,00 568.000,00 568.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Documentos Iniciais 36.000,00 36.000,00 36.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Termo de Abertura 20.000,00 20.000,00 20.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Declaração do Escopo 16.000,00 16.000,00 16.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano de Gerenciamento do Projeto 532.000,00 532.000,00 532.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano de Gerenciamento do Escopo 142.000,00 142.000,00 142.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano de Gerenciamento do Tempo 60.000,00 60.000,00 60.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano de Gerenciamento dos Custos 60.000,00 60.000,00 60.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano de Gerenciamento de Recursos
1,00 1,00
Humanos 30.000,00 30.000,00 30.000,00 0,00 0,00
Plano de Gerenciamento da Qualidade 40.000,00 40.000,00 40.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano de Gerenciamento dos Riscos 40.000,00 40.000,00 40.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano de Gerenciamento das Comunicações 80.000,00 80.000,00 80.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano de Gerenciamento de Aquisições 40.000,00 40.000,00 40.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano de Gerenciamento de Stakeholders 40.000,00 40.000,00 40.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Análise de Mercado 50.000,00 50.000,00 50.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Análise de Setor 10.000,00 10.000,00 10.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Análise de Concorrentes 10.000,00 10.000,00 10.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Análise dos Fornecedores 10.000,00 10.000,00 10.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Análise dos Parceiros 10.000,00 10.000,00 10.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Clientes 10.000,00 10.000,00 10.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Análise Estratégica 92.000,00 92.000,00 92.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Definição do Negócio 10.000,00 10.000,00 10.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Análise do Ambiente Externo 20.000,00 20.000,00 20.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Análise do Ambiente Interno 20.000,00 20.000,00 20.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Matriz Swot 20.000,00 20.000,00 20.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Análise das 5 forças de Porter 22.000,00 22.000,00 22.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano Financeiro 110.000,00 110.000,00 110.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Investimentos Iniciais 30.000,00 30.000,00 30.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Fluxos de Caixa 30.000,00 30.000,00 30.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Payback 20.000,00 20.000,00 20.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
TIR e VPL 30.000,00 30.000,00 30.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano de Desenvolvimento do Produto 90.000,00 90.000,00 90.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Especificação do Produto e Serviço 30.000,00 30.000,00 30.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Teste de Validação 20.000,00 20.000,00 20.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Promoção/ Sensibilização 20.000,00 20.000,00 20.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Feedback e Avaliação 20.000,00 20.000,00 20.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Recursos Humanos 20.000,00 20.000,00 20.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Seleção e Contratação 10.000,00 10.000,00 10.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Plano de Treinamento 10.000,00 10.000,00 10.000,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Encerramento dos Contratos 12.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 12.000,00
Encerramento do Projeto 12.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 12.000,00
Relatório das Lições Aprendidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Encerramento do Projeto 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tabela 20 - Análise de Valor Agregado
103
Para a baseline considerada (total do projeto), os números apresentados

permitem inferir que:
1. O projeto possui uma economia financeira até o presente momento,

pois seu IDC > 01.
2. O projeto possui adiantamentos no cronograma até o presente

momento, pois seu IDP > 01.
Importante ressaltar que o valor negativo identificado no campo VPR refere-

se a última etapa do projeto a ser concluída, qual seja, relatório de lições aprendidas
e encerramento do projeto.
104
PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
Objetivo
Estabelecer a metodologia para gerenciar e controlar o atendimento dos

prazos de cada atividade do projeto, de forma a assegurar que o término do mesmo
atenda ao prazo planejado.
Este plano definirá a sistemática necessária para se definir e sequenciar as

atividades envolvidas no projeto, estimar recursos e duração para o cumprimento dos
prazos de cada atividade e consolidação de todas estas informações em um
cronograma.
Para que se consiga êxito no Gerenciamento do Tempo e,

consequentemente, atendimento aos prazos pactuados, faz-se necessário o
acompanhamento do cronograma estabelecido, atentando-se a utilização adequada
dos recursos alocados e duração previstas para cada atividade.
Definição das atividades
Inicialmente, todas as atividades necessárias para produzir as entregas do

projeto devem ser identificadas. As entregas ou deliverables correspondem aos
pacotes de trabalho que estão contemplados na EAP – Estrutura Analítica do Projeto
apresentadas anteriormente no Plano de Gerenciamento de Escopo.
Sequenciamento das atividades
O sequenciamento das atividades, necessárias a execução do projeto, deve

ser estabelecido após identificação das relações entre essas atividades, garantindo
assim um sequenciamento adequado e realista.
A principal finalidade desta etapa consiste na obtenção de um diagrama de

rede completo, contemplando todas as atividades do projeto e suas inter-relações
(predecessores e sucessores).
105
Estimativa de recursos
Nesta etapa devem ser estabelecidos os recursos (recursos humanos,

equipamentos e materiais) envolvidos no projeto, bem como as suas quantidades e
disponibilidade para o projeto. Ressaltando a importância de mantê-los compatível
com o plano de gerenciamento de custos.
Estimativa de duração das atividades
Através de estimativas, deverão ser definidas as durações de cada atividade

levando em consideração ameaças e oportunidades que podem aparecer durante a
realização do projeto, bem como a competência e produtividade dos recursos que
serão alocados para o mesmo.
Por utilizar estimativas ao estabelecer a duração das atividades, esta fase é

considerada bastante complexa e seu resultado não poderá ser entendido como uma
certeza absoluta.
Desenvolvimento do cronograma
Após o estabelecimento da sequência de atividades, estimativa provável de

duração de cada uma e definição de recursos, foi elaborado, através da ferramenta
Microsoft Project, o cronograma do projeto.
Política de Gestão de Tempo - “Buffers”
Para o projeto, não foram previstos criação, determinação de folga ou margem

de atraso no término do projeto, conforme diretrizes da corrente crítica, uma vez que
a sistemática adotada para desenvolvimento do cronograma foi baseada no conceito
do caminho crítico.
Controle do cronograma
Esta fase deve ser realizada de forma contínua buscando reduzir os impactos
negativos diante de possíveis variações no resultado do projeto.
Através da análise constante da Gerente de Planejamento e Finanças,

responsável pelo acompanhamento semanal do cronograma e pela elaboração e
106
atualização do Plano de Gerenciamento do Tempo, são identificadas causas e efeitos

sobre as durações estabelecidas para as atividades do projeto e feita uma avaliação
se os desvios obtidos atendem as margens estabelecidas. Caso contrário, durante as
reuniões quinzenais de Planejamento, são estabelecidas ações preventivas e
corretivas buscando atuar diretamente sobre as causas para que se obtenha sucesso
no cumprimento dos prazos pactuados.
A Gerente de Projetos é responsável por analisar, aprovar e acompanhar a

implementação das ações propostas durante as reuniões. Após compilar os
resultados oriundos destas reuniões, a Gerente de Projetos comunica ao Sponsor
para que este, além de manter-se informado, possa auxiliá-la e apoiá-la na tomada de
decisões que se façam necessárias. Esses resultados também poderão ser
apresentados ao comitê (equipe do projeto), conforme previsto no Plano de
Gerenciamento das Comunicações.
Priorização das mudanças nos prazos
Foram estabelecidos quatro categorias de prioridade para classificação das

mudanças nos prazos. São elas:
Prioridade 0 (zero): Esta categoria corresponde a atrasos que podem

provocar grande impacto no projeto e que requerem ações urgentes por parte da
equipe. Neste caso, o Sponsor deve ser informado de imediato para auxiliar a equipe
na análise e proposta para solução do problema, uma vez que, inicialmente, não foi
identificada.
Prioridade 1 (um): Esta categoria corresponde a atrasos, pouco menores que

os de prioridade 0, mas que podem também provocar grande impacto no projeto, e
que necessitam de ações imediatas, buscando restabelecer o caminho original do
projeto. Para recuperação do prazo, devido aos atrasos, o Gerente de Projeto pode
utilizar algumas técnicas como: Fast Tracking, crashing, banco de horas, trabalho em
horas-extras e mutirão. Os custos oriundos das ações adotadas devem ser
contemplados nas reservas gerenciais.
107
Prioridade 2 (dois): Esta categoria corresponde a atrasos que acontecem

antes do projeto completar 25% de conclusão e que necessitam apenas de um
replanejamento das atividades futuras.
Prioridade 3 (três): Os atrasos correspondentes a esta categoria são

considerados de baixo impacto no prazo do projeto e que não requerem,
necessariamente, um replanejamento, podendo apenas adotar alguma ação para
recuperação do prazo.
108
Tabela 21 – Cronograma de Projetos

109
PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Estrutura Organizacional
O projeto, por sua própria condição e natureza, possui uma estrutura

projetizada, isto é, o gerente do projeto (neste caso, Luiza Guaraciaba) tem alto
nível de autoridade para gerenciar e controlar os recursos alocados, os quais são
utilizados por um período definido na busca pela viabilização do projeto em
questão. A equipe, multidisciplinar, conta ainda com mais duas pessoas, cujas
experiências e formação profissionais agregam conhecimentos diferentes por
meio de suas competências e aprendizados individuais.
A maior vantagem deste tipo de estrutura é que os esforços da equipe

estão concentrados no próprio projeto, ainda que o tempo dedicado a ele seja
compartilhado com outras atividades profissionais. A figura que se segue
demonstra didaticamente o organograma de uma estrutura projetizada.
Figura 6 - Modelo de estrutura projetizada

110
Matriz de responsabilidades do projeto
A matriz de responsabilidades constitui uma importante ferramenta de

trabalho, pois auxilia na distribuição das tarefas entre a equipe, auxilia na
rastreabilidade de informações e permite que as pessoas envolvidas no projeto
participem, sejam consultadas ou apenas informadas sobre o andamento e
conclusão das atividades.
A matriz abaixo representa uma adaptação da ferramenta R.A.C.I16, uma

vez que associa as atividades ao papel desempenhado por cada uma das
integrantes do projeto, sem contudo explorar todas as suas possibilidades de
uso. Pela dimensão e nível de complexidade, a matriz apresentada se ateve a
apenas duas atribuições, lembrando que como a estrutura organizacional é
projetizada, a Gerente do Projeto possui alto nível de autoridade:
 R: Responsável por executar a atividade (o executor).
 A: Apoio ao executor. Subtende aqui todo e qualquer suporte da

equipe dada à pessoa responsável pela atividade, seja por meio
de idéias, comentários, análises, correções ou ainda como
executora em menor nível.
16
A Sigla RACI significa: R (Responsável por executar uma atividade – o executor); A (Autoridade, quem deve
responder pela atividade, o dono); C (Consultado, quem deve ser consultado e participar da decisão ou atividade
no momento que foi executada); I (Informado, quem deve receber a informação de que uma atividade foi
executada).
111
Gerente de Marketing e RH
LUIZA GUARACIABA
Gerente do Projeto
MARÍLIA AZEVEDO
BEATRIZ TEIXEIRA
ITEM DA EAP
RESPONSÁVEIS
Finanças
ATIVIDADES
1.1 GERENCIAMENTO DO PROJETO

1.1.1 Documentos iniciais
1.1.1.1 Termo de abertura R A A
1.1.1.2 Declaração de escopo A R A
1.1.2 Plano de gerenciamento do projeto
1.1.2.1 Plano de gerenciamento do Escopo A R A
1.1.2.2 Plano de gerenciamento de Tempo A R A
1.1.2.3 Plano de gerenciamento de Custo A R A
1.1.2.4 Plano de gerenciamento de RH A A R
1.1.2.5 Plano de gerenciamento de Qualidade R A A
1.1.2.6 Plano de gerenciamento de Riscos R A A
1.1.2.7 Plano de gerenciamento de Comunicações A A R
1.1.2.8 Plano de gerenciamento de Aquisições A A R
1.1.2.9 Integração do plano do projeto R A A
1.2 ANÁLISE DE MERCADO
1.2.1 Análise do setor R A A
1.2.2 Análise de concorrentes R A A
1.2.3 Análise dos fornecedores R A A
1.2.4 Análise dos parceiros A R A
1.2.5 Clientes A R A
1.3 ANÁLISE ESTRATÉGICA
1.3.1 Definição do negócio atual R A A
1.3.2 Análise do ambiente externo A A R
1.3.3 Análise do ambiente interno R A A
1.3.4 Matriz SWOT A A R
1.3.5 Análise das 5 forças de Porter R A A
1.3.6 Análise do cenário econômico A A R
1.3.7 Forças ampliadas A R A
1.3.8 Postura estratégica A R A
1.3.9 Objetivos estratégicos A A R
1.3.10 Estratégias empresariais R A A
112
Gerente de Marketing e RH
LUIZA GUARACIABA
Gerente do Projeto
MARÍLIA AZEVEDO
BEATRIZ TEIXEIRA
ITEM DA EAP
RESPONSÁVEIS
Finanças
ATIVIDADES
1.4 PLANO FINANCEIRO

1.4.1 Investimentos iniciais A R A
1.4.2 Fluxos de caixa A R A
1.4.3 Payback A R A
1.4.4 TIR e VPL A R A
1.4.5 Estratégia financeira A R A
1.4.6 Premissas A R A
1.4.7 Análise de valor agregado A A R
1.5 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
1.5.1 Especificação do produto e serviço R A A
1.5.2 Pesquisa de mercado R A A
1.5.3 Previsão de vendas A A R
1.5.4 Market Share A A R
1.5.5 Desenvolvimento do Stage-Gate R A A
1.5.6 Teste de validação R A A
1.5.7 Lançamento A A R
1.5.8 Feedback e avaliação A A R
1.6 RECURSOS HUMANOS
1.6.1 Seleção e contratação A A R
1.6.2 Plano de treinamento A A R
1.7 ENCERRAMENTO DO PROJETO
1.7.1 Encerramento dos contratos R A A
1.7.2 Relatório das lições aprendidas R A A
1.7.3 Encerramento do projeto R A A
Tabela 22 - Matriz de Responsabilidades

113
Plano de gestão de pessoas
A equipe é formada por pessoas com alto nível de comprometimento ao

projeto, ainda que a dedicação a ele seja compartilhada com outras atividades
profissionais. A disponibilidade destes recursos para o projeto é, portanto,
parcial, havendo flexibilização de horários, períodos e locais.
O desempenho da equipe é auferido em períodos regulares de

aproximadamente quinze dias por meio de reunião presencial ou virtual. Pontos
de controle intermediários poderão ser definidos ao longo das atividades para
fins de nivelamento das informações e compartilhamento de dúvidas e soluções,
registradas no Plano de Gerenciamento de Comunicações.
Vale frisar que a identificação de aptidões e interesses individuais do

projeto constitui um importante fator a ser mencionado, visto que a gestão das
competências deverá nortear os processos de seleção e contratação futuros,
lembrando que o desligamento ou a inclusão de novos recursos ao projeto deverá
ser validado pelo sponsor por meio de documentação formal com expressa
autorização.
Recrutamento e seleção
A equipe de projeto desenvolveu-se a partir da disponibilidade de

pessoas com iguais interesse na produção deste projeto, bem como da afinidade
do grupo, cujo compartilhamento de idéias e experiências permite a formação de
uma time multidisciplinar e coeso. A sua dissolvência e desmobilização ocorrerá
imediatamente após aprovação dos Planos de Gerenciamento pelo Sponsor,
ficando a cargo de cada integrante do grupo a decisão de permanecer em
atividade na fase de execução.
Especial atenção deverá ser dada à equipe de operação (produção).

Deverão ser previstos requisitos mínimos de habilidades e competências, visto o
alto nível de interação e proximidade dos operadores dos triciclos com os
usuários do serviço, principalmente quando se trata do relacionamento com os
114
turistas de lazer. Portanto, no momento de recrutamento e seleção desta equipe,

devem ser observadas:
 Competência na transmissão da informação e na comunicação.
- Habilidade de se expressar corretamente em língua

materna (português) e estrangeira (inglês).
- Habilidade de se expressar bem por meio da linguagem

não-verbal (corporal).
 Competência no relacionamento interpessoal.
- Habilidade de se relacionar bem com as pessoas.
- Habilidade de minimizar conflitos e controlar emoções.
Além disso, é imprescindível que o condutor possua boa saúde física,

comprovada por meio de atestado médico, e disposição para pedalar. A aptidão
no manuseio do triciclo poderá ser adquirida por meio de treinamento interno.
Treinamento e desenvolvimento
A equipe deverá ser informada e atualizada com os propósitos da

empresa, seus valores, missão e visão, por meio de treinamentos internos que
visem relacionar as atividades desenvolvidas com o plano estratégico definido
previamente, alinhando objetivos e metas a serem atingidas. O Gerente de
Projeto é responsável pela efetividade destas informações à equipe do projeto,
as quais também deverão ser disseminadas à equipe de operação.
Alguns treinamentos para os condutores dos triciclos são previstos no

Plano de Gerenciamento de Custos com o intuito de transcender o serviço de
simples transporte de pessoas. Como meio de posicionamento estratégico, é
desejável que esta equipe adquira conhecimentos além do minimamente
requerido para a função a ser desempenhada. Portanto, são eleitos alguns
cursos para agregar valor ao serviço prestado:
115
 Turismo cultural e patrimônio histórico. Tem como objetivo permitir

à equipe identificar pontos de interesse turístico, cultural e artístico
da cidade. Deverá também capacitar os condutores para
discorrer, de forma abrangente, fatos de relevância histórica.
 Cursos e aperfeiçoamento de línguas. Tem como objetivo ampliar

os conhecimentos já adquiridos para a língua inglesa ou propiciar
um novo aprendizado em outra língua de relevante interesse para
a empresa.
Avaliação e recompensas
A avaliação deverá ocorrer de forma periódica e constante levando-se

em conta duas perspectivas: a primeira delas refere-se ao cumprimento de
requisitos mínimos exigidos, tais como pontualidade, assiduidade, apresentação
pessoal, bem como a devida manutenção dos triciclos conforme diretrizes de
limpeza e segurança. A utilização do uniforme é imprescindível, e sua não
utilização é considerada falta grave, impedindo que o triciclo entre em atividade
até que o condutor reestabeleça esta condição.
A segunda perspectiva refere-se ao atendimento de metas a serem

definidas em conjunto entre toda a equipe e a empresa. Aqui deverão ser
avaliados o desempenho e interesse de cada colaborador nas reuniões
periódicas de feedback, bem como o esforço empregado nos treinamentos
oferecidos, os quais são considerados estratégicos na busca por vantagens
competitivas perante o mercado.
Além destas avaliações, a autoavaliação também será incentivada como

forma de análise de desempenho. Ao final de cada trimestre, toda a equipe
deverá responder a um check list, cujo conteúdo deverá ser formatado
juntamente com a equipe. Dessa forma, espera-se evitar o descompasso
usualmente encontrado entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais
de cada colaborador.
116
Quanto às premiações e recompensas, estas poderão ser oferecidas aos

condutores dos triciclos como forma de incentivo na busca por bons resultados
na divulgação das marcas expostas nos veículos. Como índice de desempenho,
poderá ser também avaliado o aumento pela procura do serviço, o que deverá
ser confirmado pelas pesquisas de satisfação do usuário.
Paralelamente, o Gerente de Projeto deverá prover a equipe de operação

com feedbacks que visem a construção de pessoas mais capazes não só pela
busca da aquisição de conhecimentos técnicos, explícitos, mas também, e
principalmente, pelos bons relacionamentos interpessoais criados e pelo
desenvolvimento de compromissos e responsabilidades adquiridos.
Assim, poderão ser contempladas dois tipos de remuneração:
 Remuneração por habilidades: remuneração focada na pessoa.

Remunera-se conhecimento ou habilidades certificadas.
 Remuneração variável: complementa a remuneração fixa

relacionando-se desempenho com recompensa, compartilhando –
se o lucro da empresa e transformando o custo fixo em variável.
117
PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
Objetivo
O Plano de Gerenciamento de Qualidade descreve como os requisitos de

qualidade e seus processos serão definidos para garantir que as entregas irão atender
o padrão de qualidade exigido. Através desse plano será possível perceber quando
as entregas estão completas e saber se estas atingiram o nível de qualidade
acordado.
Os principais objetivos são:
 Atingir metas em conformidade com os requisitos.
 Aprimorar a integração entre os serviços.
 Aumentar a eficiência reduzindo custos.
 Adquirir a confiança dos usuários.
Método
O plano de gerenciamento de qualidade identificará os padrões de

qualidade importantes para o projeto, determinará como alcança-los e definirá as
responsabilidades de cada membro da equipe. Quando foram necessárias mudanças
nos padrões de qualidade, serão integradas ao plano de gerenciamento de qualidade
através do sistema de controle utilizando um formulário específico.
Ferramentas
Para identificar os requisitos dos padrões de qualidade e suas soluções serão

utilizadas as seguintes ferramentas:
 Benchmarking: técnica utilizada para identificar as melhores práticas

do mercado e avaliar a posição da empresa em relação a outras
semelhantes, mesmo fora do país como no caso da Eco-taxi. É um
processo de melhoria que para manter a empresa competitiva. As
empresas alvo serão as norte-americanas Ocean View Rickshaw, em
118
funcionamento desde 1998 e a Main Street Pedicabs, fundada em

1992. Elas servirão de parâmetro na avaliação de desempenho.
 Brainstorming ou tempestade cerebral: técnica utilizada em outros

planos durante o planejamento estratégico do projeto que consiste em
explorar, sem censura, as ideias potenciais da equipe. Sempre no início
de uma reunião, são reservados 15 a 20 minutos para que todos
possam contribuir com sugestões para solução de problemas de forma
livre, as ideias de maior peso são avaliadas e aprofundadas.
 Fluxograma: gráfico demonstrativo que apresenta a sequencia lógica

das etapas, diagrama que permiti uma melhor visualização para
identificar as causas possibilitando a priorização dos problemas.
Garantia de Qualidade do Projeto
Como a empresa atua no segmento de transporte alternativo, especificamente

transporte para trechos de curta distancia e passeios turísticos, é de extrema
importância, para garantir a qualidade na entrega dos serviços, o investimento em
treinamentos para os condutores dos triciclo. Não basta ser um treinamento focado
nas regras do transito e operacional técnico do veículo, para evitar falhas e prevenção
de custos com incidentes e clientes insatisfeitos, será necessária a capacitação de
boas maneiras para com clientes e aprimoramento do conhecimento turístico da
cidade.
O ambiento externo, as condições que a cidade apresenta é muito propício

para receber a inovação que a Eco-Taxi oferece e integrá-la como parte do cotidiano
das pessoas que frequentam as áreas de alcance do serviço. Identificar um
Coordenador de Qualidade para testar as habilidades dos condutores será essencial
para o bom andamento da empresa. Este, não sendo identificado, pode solicitar o
serviço como um cliente comum e ao longo do persurso observar se todas as
orientações inicialmente ministradas estão sendo seguidas. O profissional pode
reportar os resultados e implantar ações corretivas citando anonimamente exemplos
de má conduta para correções durante o treinamento dos condutores. As ações
corretivas são todas para incentivar a padronização do serviço e entrariam nos Custos
119
de Avaliação (testes e inspeções). Estes custos serão executados para evitar os

custos de não conformidade gerados por retrabalho com ações corretivas, tratamento
de reclamações de clientes, desgaste da imagem e perda de negócios.
Frequência da Avaliação
A avaliação dos requisitos de qualidade será efetuada em reuniões

mensais em encontros com a equipe do projeto e o Coordenador de Qualidade.
Reserva financeira das mudanças nos requisitos de qualidade
Para os custos relacionados ao gerenciamento da qualidade foram

consideradas as despesas administrativas.
120
EAP Pacote de Entrega Critério de Aceitação, Precisão e Conclusão

Deverá contemplar todos os documentos inicias necessários.
1.1 Gerenciamento de Projeto Apresenta o Termo de Abertura aprovado pelo sponsor.
Entrega a Declaração de Escopo que será revista diante todas as solicitações de mudança.
Apresenta a Analise do Setor através de profundo estudo.
Identifica os concorrentes diretos, indiretos e eminentes levantando a porcentagem de participação no mercado.
1.2 Análise de Mercado Faz uma busca por fornecedores locais em todos os estados do Brasil e caso não os encontre busca alternativas no exterior.
Estuda a possibilidade de parcerias locais.
Identifica e mapeia os usuários em potencial.
Apresenta a definição do negócio.
Avalia o ambiente externo, as condições que a cidade apresenta e como a empresa se encaixa no contexto atual da economia.
1.3 Análise Estratégica Avalia o ambiente interno citando as condições em que a equipe se encontra.
Apresenta a planilha da Matriz SWOT em 4 quadrantes com as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças do ambiente interno.
Em forma de relatório explicativo, apresenta a Análise das 5 Forças de Porter que englobe os poderes de barganha de fornecedores e usuários.
Apresenta a estratégia financeira, premissas, investimentos, fluxo de caixa projetado para os próximos 5 anos com indicadores de liquidez,
1.4 Plano Financeiro
indicadores de investimento e indicadores de progresso do projeto (earned value).
Detalha a especificações do protótipo e apresenta imagens para melhor visualização dos Stakeholders.
Define os critérios e parâmetros a serem obedecidos para a realização dos testes e validação dos veículos exigindo qualidade total.
Plano de Desenvolvimento
1.5 Apresenta de projetos de campanhas publicitárias.
do Produto
Fornece relatório mensal dissertativo, contemplando a avaliação do desempenho e resultados obtidos no período e planilha com feedback de
pesquisa feita junto ao usuário do serviço.
Defini os processos de seleção dos condutores e como serão contratados de acordo com as normas da empresa.
1.6 Recursos Humanos Apresenta o plano de treinamento que capacita de maneira a garantir um bom serviço prestado alinhado às diretrizes do projeto e às necessidades
dos usuários.
Apresenta o termo de entrega dos serviços;
Efetua o pagamento de fornecedores que não tiverem pendências de fornecimento;
1.7 Encerramento do Projeto
Realiza check-list de cada contrato para realização dos pagamentos.
Conta com a participação de todo equipe do projeto.
Plano de Gerenciamento Apresenta a EAP apresentada de forma gráfica utilizando o software WBS CHART PRO e contemplando todas as entregas do projeto.
1.1.2.1
de Escopo Apresenta as diretrizes a sistemática para o controle de mudanças.
Plano de Gerenciamento Define o cronograma aprovado pelo sponsor.
1.1.2.2
de Tempo Apresenta o base line indicando as ações corretivas necessárias após o início do projeto.
Tabela 23 - Critérios de aceitação das entregas

121
PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
Stakeholders
O planejamento da comunicação deve buscar, em sua essência, a eficácia

das mensagens transmitidas pelos diversos emissores e recebidas com o menor ruído
possível pelos receptores, lembrando que estes entes constituem os stakeholders do
projeto, cujos interesses e envolvimento divergem em conteúdo e grau de importância.
Para uma breve análise, foram considerados apenas os principais envolvidos,

o grau de poder exercido por cada um deles (ou seja, a influência no projeto), e o
respectivo grau de interesse. Por meio da combinação destes dois fatores, é possível
identificá-los e pontuá-los segundo o grau de atenção requerido pelo gerente em todo
o processo de comunicação do projeto.
Vale frisar que o critério utilizado para esta pontuação é meramente ilustrativo,
sendo arbitrado 5 (cinco) pontos para o grau “alto” e 1 (um) ponto para o grau “baixo”,
sendo que a pontuação final corresponde à média aritmética do somatório dos graus
correspondentes. Abaixo segue tabela com pontuação para identificação dos
stakeholders do projeto.
STAKEHOLDER Grau de Poder Grau de Interesse Identificação Pontuação

Entidades alto alto aliado 5
governamentais alto baixo bloqueador 2
Sponsor alto alto aliado 5
alto alto aliado 5
Patrocinadores
baixo alto membro da rede 2
Equipe do projeto alto alto aliado 5
baixo baixo desacelerador 0
Concorrentes
alto baixo bloqueador 2
Condutores baixo alto membro da rede 2
Turistas de negócios baixo alto membro da rede 2
Turistas de lazer baixo alto membro da rede 2
baixo baixo desacelerador 0
População local
baixo alto membro da rede 2
Tabela 24 - Identificação e priorização de stakeholders

122
Assim, é possível inferir que para o stakeholder com pontuação 5 (cinco), o

gerente do projeto deverá estar mais atento à sua posição hierárquica, sua força na
tomada de decisão, sua força para formação de opinião ou ainda em sua capacidade
para reduzir riscos potenciais. Este fatores deverão influenciar sobremaneira no
planejamento da comunicação, pois para cada parte interessada identificada, haverá
um método diferenciado de abordagem na transmissão e/ou recepção de uma mesma
mensagem. Para cada identificação dos stakeholders relacionados, deve-se
considerar:
1. Aliado: stakeholders interessados no projeto com recursos para

comprometê-lo e influenciá-lo positivamente;
2. Membros da rede: stakeholders interessados no projeto, porém com

poucos recursos para comprometê-lo e influenciá-lo.
3. Bloqueadores: stakeholders desinteressados no sucesso do projeto

com recursos para comprometê-lo e influenciá-lo negativamente;
4. Desaceleradores: stakeholders desinteressados no sucesso do

projeto, porém com poucos recursos para comprometê-lo e influenciá-
lo.
Plano de Comunicação
Segundo o PMBOK (2008:210), o “Planejamento das Comunicações é o

processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no
projeto e definir uma abordagem de comunicação”. O Plano de Comunicação deve, a
priori, obter colaboração de todos os stakeholders para alinhamento das expectativas
em relação ao tipo de mensagem a ser reportada, seus objetivos, métodos e
frequência.
Portanto, o Plano de Comunicação que se segue poderá, a qualquer tempo,

sofrer alterações em decorrência da melhor definição dos stakeholders ao longo da
implantação do projeto, ou ainda, em decorrência do feedback de cada um deles em
relação à forma como a informação é percebida. Este Plano possui três componentes
importantes que devem ser esclarecidos: propósito, método e frequência.
123
1. Propósito.
O objetivo do Plano é:
 Permitir que a comunicação seja eficaz e que seja recebida em

momento oportuno.
 Reportar o andamento do projeto e riscos correspondentes.
 Gerar entusiasmo e empolgação junto à equipe.
 Facilitar o gerenciamento das mudanças.
 Oferecer condições apropriadas para reporte de feedbacks.
 Facilitar a cooperação e interação.
2. Métodos e Frequência.
Visto o nível de complexidade do projeto, bem como a composição e

disponibilidade dos componentes da equipe, a comunicação interna do projeto poderá
ocorrer a qualquer momento por meio dos seguintes canais:
 E-mails (correio eletrônico): utilizado para os casos de consultas

entre os membros da equipe, nivelamento de informações e
reporte de desempenho das atividades. Ao enviar uma
mensagem, o emissor deverá receber feedback da equipe em
um prazo máximo de 48 horas.
 Skype (conexão de voz via internet): utilizada nos casos em que

os membros da equipe se encontram impossibilitados de se
reunirem fisicamente. As decisões destas reuniões deverão ser
disponibilizadas pelo gerente do projeto no Dropbox, serviço de
armazenamento e partilha de arquivos “em nuvem”.
 Reuniões presenciais: utilizada nos casos em que o debate e a

análise conjunta são fatores essenciais para o enriquecimento
do projeto e nivelamento das informações. As decisões destas
124
reuniões deverão ser registradas em ata lavrada e

posteriormente disponibilizadas no Dropbox.
A comunicação com o sponsor ocorrerá por meio de reuniões presenciais

trimestrais, quando então será discutido o andamento do projeto. Esta reunião tem
também como objetivo receber feedback do sponsor em relação ao desempenho da
equipe após análise dos documentos previamente entregues, bem como se suas
expectativas em relação ao projeto estão sendo atendidas.
Para melhor visualização e controle no gerenciamento das comunicações com

stakeholders externos, é proposto uma matriz de frequência de acordo com o grau de
interação de cada uma das partes interessadas, lembrando que os métodos deverão
ser diversificados conforme o nível de importância da informação gerada ou recebida.
Optou-se por desenvolver duas tabelas, uma para o ano de 2014 e outra para o ano
de 2015, visto a diversidade das interações que ocorrem durante a elaboração do
projeto e sua implementação.
125
Tabela 25 - Plano de Comunicações: métodos e frequência (ano 214)

126
Tabela 26 - Plano de Comunicações: métodos e frequência (ano 2015)

127
Controle e monitoramento da comunicação
O relatório de desempenho do projeto deverá adotar a análise de valor

agregado, pois esta ferramenta abrange as informações requeridas e
necessárias relativas ao cronograma, escopo e recursos utilizados. Uma vez que
os dados de entrada são devidamente imputados, esta análise permite obter uma
visão abrangente e objetiva em relação ao progresso do projeto.
Deverá ser adotado também relatório de desempenho de atendimento

ao produto (serviço) oferecido por meio de questionário (pesquisa de satisfação)
a ser colhido diretamente dos clientes e usuários. Este relatório é de extrema
importância para o sucesso do projeto, pois visa auferir o quê e como o serviço
está sendo percebido, podendo haver implicações no gerenciamento da
qualidade.
Documentos de projeto
A fim de viabilizar o processo de comunicação planejado, deve-se obter,

como forma de formalizá-las, uma documentação padronizada de forma a torná-
la mais produtiva e eficaz. Portanto, seguem anexos a este Plano alguns
modelos:
 ANEXO I - Atas de reuniões.
 ANEXO II - Lições aprendidas.
 ANEXO III - Solicitação de mudanças.

128
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Objetivo
Estabelecer a metodologia para gerenciar e controlar os custos do

projeto, de forma a assegurar que o mesmo possa ser concluído respeitando o
orçamento aprovado.
Processos de gerenciamento de custos
 Todos os custos do projeto serão gerenciados tendo como

referência o orçamento aprovado e o fluxo de caixa do projeto.
 Toda necessidade de atualização do orçamento será feita pela

Gerente do projeto, que, além de mantê-lo atualizado,
disponibilizará fisicamente ao Sponsor. Para tal, a Gerente de
Projetos utilizará a ferramenta Microsoft Project.
 Caso haja mudanças no orçamento, as mesmas devem ser

previamente submetidas à aprovação do Sponsor.
Frequência e avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais
A frequência para avaliação e atualização do orçamento do projeto

(alterações de escopo, tempo, recursos e outros) e das reservas gerenciais será
mensal e, neste processo, é imprescindível a participação e aprovação do
Sponsor.
A gerente do projeto será responsável por realizar as alterações

necessárias, bem como a disponibilizar as atualizações do documento físico.
Orçamento
Foi estimado o custo total para elaboração do Projeto em R$ 238.000,00

(Duzentos e trinta e oito mil reais). Neste estão contemplados os custos
referentes a todas as entregas previstas na EAP (conforme Plano de
Gerenciamento do Tempo), além dos custos referentes a Reservas Gerenciais,
aprovadas pelo Sponsor e dividas da seguinte forma:
129
 Reservas de Contingência: correspondem aquelas alocadas

exclusivamente para viabilizar a execução das ações previstas no
Plano de gerenciamento de riscos;
 Outras Reservas: correspondem aquelas alocadas para financiar
todos os eventos que não foram previstos para o projeto.
Assim, o custo total do projeto estará representado pela figura a seguir:
Figura 7 – Custo Total do Projeto
Através da Decomposição do Orçamento por Atividade e do Fluxo de

caixa de elaboração do projeto, itens contemplados neste Plano, é possível
verificar o detalhamento dos custos de cada etapa de elaboração do projeto.
Orçamento
Foi estimado o orçamento para elaboração do Projeto em R$ 198.000,00

(Cento e noventa e oito reais). Neste estão contemplados os custos referentes a
todas as entregas previstas na EAP (conforme Plano de Gerenciamento do
Tempo), além dos custos referentes a Reservas Gerenciais, aprovadas pelo
Sponsor (reservas de contigências e outras) compondo assim o custo final de
elaboração do projeto.
130
Através da Decomposição do Orçamento por Atividade e do Fluxo de

caixa de elaboração do projeto (itens 7 e 8 deste Plano) é possível verificar o
detalhamento dos custos de cada etapa de elaboração do projeto.
Administração do Plano de Gerenciamento de Custos
A responsabilidade pela elaboração, revisão e alterações neste plano é

da gerente de Planejamento e Finanças e a aprovação do mesmo fica a cargo
da gerente de Projetos, sob a supervisão do Sponsor. Isto deve ocorrer
mensalmente.
A gerente do projeto responderá ainda pelo gerenciamento dos custos

do projeto sob a supervisão do Sponsor.
Marília Azevedo, gerente de Planejamento e Finanças, responderá

pelo gerenciamento dos custos na ausência da gerente do Projeto, Luiza
Guaraciaba.
Outros Custos não relacionados neste Plano
Os custos que não foram contemplados neste plano serão analisados e

avaliados junto a gerente do projeto e o Sponsor. Caso haja a aprovação do
Sponsor, deverão ser incluídos no orçamento e efetuada a atualização do plano
de Gerenciamento de Custos.
131
Figura 8 - Decomposição do orçamento do projeto por atividade

132
FLUXO DE CAIXA DE ELABORAÇÃO DO PROJETO

133
134
135
136
Tabela 27 - Fluxo de caixa de elabloração do projeto

137
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Decisão Make-or-Buy
A decisão make-or-buy (fazer ou comprar) traduz o primeiro passo no

processo de aquisições de qualquer projeto, e implica em definir se os pacotes de
trabalho alencados na EAP serão executados internamente, ou seja, pela equipe do
projeto, ou se serão adquiridos de terceiros.
Muitos são os fatores que influenciam nesta decisão. Para Ricardo Viana
Vargas17, existem cinco fatores de extrema relevância que devem ser considerados.
1. Disponibilidade de fornecimento do serviço ou produto.
2. Expertise própria ou de um fornecedor.
3. Confiabilidade.
4. Custo.
5. Criticidade estratégica.
Como já mencionado anteriormente, os triciclos constituem um ponto crítico a

ser analisado, visto que o produto é exclusivo e exige mão-de-obra especializada, bem
como domínio da tecnologia empregada. Em princípio, o projeto deverá recorrer a um
fornecedor estrangeiro para aquisição do know-how. É desejável, e estrategicamente
importante, que o projeto desenvolva um fornecedor local para produção exclusiva
dos triciclos. Isto também deverá facilitar futuras manutenções que exijam expertise e
conhecimento da fabricação do triciclo.
A expertise deverá ser aprimorada ao longo da fase de execução do projeto,

e constitui um processo gradual de aprendizagem e experiência da equipe de
operação (condutores e fornecedores). O treinamento dos condutores, além de incluir
noções gerais de turismo e história da cidade de Brasília, engloba também
17
VARGAS, RICARDO. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009.
138
conhecimentos técnicos para manutenções periódicas do triciclo, o que implica na

redução de custos com profissionais externos ao projeto.
Diante do exposto, é possível traçar um mapa com as principais aquisições

do projeto, considerando que esta tarefa deverá ser realizada de forma centralizada,
ou seja, deverá ser focada em apenas uma pessoa da equipe.
Item Aquisição Make or Buy Motivação

1 Triciclos buy Expertise externa à equipe
2 Treinamento de fornecedor make Criticidade estratégica/ fornecimento limitado
3 Treinamento de condutores make Expertise própria
4 Veículos pick-up buy Criticidade estratégica
5 Aluguel de galpão/ escritório buy Criticidade estratégica
6 Seguros (triciclo/ veículo) buy Custo
7 Manutenção (mão de obra) make Expertise interna/ custo/ Confiabilidade
Tabela 28 - Decisão Make or Buy
É importante lembrar que, para este projeto, o processo centralizado para as

aquisições fornece algumas vantagens importantes18:
1. Estabelecimento de práticas-padrão.
2. Menor custo administrativo.
3. Maior controle sobre o processo.
Estas aquisições deverão ser conduzidas e administradas em momentos

diferentes conforme necessidades e prioridades do projeto. Algumas delas deverão
ser renovadas ao longo do período de operação, podendo haver outras aquisições
ainda não contempladas neste planejamento.
De forma geral, é possível traçar, para as principais aquisições identificadas

até o momento, uma tabela referenciando o valor considerado no orçamento para
cada uma delas, bem como o prazo limite para sua execução e a periodicidade com
18XAVIER, CARLOS MAGNO DA SILVA, et alii. Gerenciamento de aquisições em projetos. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2010.
139
que a ela ocorre. A tabela 18 relaciona uma lista genérica com possíveis fornecedores
para cada aquisição demonstrada na tabela 17.
Item Lista de fornecedores Orçamento (R$) Prazo (2015) Periodicidade

1 Jay Alexander 8.000,00 30-jan anual (única vez)
2 Equipe do projeto 0,00 30-jan anual (única vez)
3 Técnico em turismo 1.500,00 15-fev semestral
4 Terceiros (veículo usado) 15.000,00 15-jan anual (única vez)
5 Corretoras de imóveis 3.800,00 15-jan anual
6 Instituições bancárias/ corretoras 2.600,00 30-jan anual
7 Equipe do projeto 0,00 15-jan mensal
Tabela 29 - Fornecimento: orçamento, prazo e periodicidade
Seleção e qualificação de fornecedores
Por se tratar de aquisições simples e de baixo custo em relação ao valor global

do projeto, os fornecedores poderão ser selecionados por meio de pesquisas
informais por meio de sites, telefonemas e e-mails. As propostas recebidas deverão
conter um critério mínimo de aceitação para nivelamento da qualidade minimamente
requerida para determinado serviço ou produto adquirido.
A etapa de seleção de fornecedores não cabe para a aquisição da tecnologia

dos triciclos por se tratar de um fornecedor único, com competências e habilidades
específicas. Esta etapa também não se aplica aos itens identificados como execução
de tarefas da equipe de projeto, como o treinamento do possível fornecedor
(fabricante nacional) do triciclo e o fornecimento de manutenção periódica dos
triciclos, cuja atividade é parte integrante do trabalho a ser executado pelo condutor.
É importante lembrar que, ainda que não haja custos envolvidos na seleção
do fabricante nacional dos triciclos, ele deverá ser selecionado por meio de alguns
critérios a serem estabelecidos pela equipe, como por exemplo garantias financeiras
e contrato de sigilo da informação a ser prestada.
Assim, excetuando-se o seguro do veículo pick-up, cujo contrato está

vinculado ao menor preço, para demais aquisições é necessário estabelecer alguns
critérios de seleção, os quais se segue:
140
1. Para o treinamento dos condutores, o profissional contratado deverá:
a. Apresentar Certificado de Qualificação de Agente de Informações Turísticas.
b. Demonstrar habilidades de expressão.
c. Demonstrar conhecimentos sobre a história de Brasília, bem como curiosidades

sobre sua arquitetura e seu plano urbano.
2. Para a aquisição do veículo pick up, o fornecedor deverá:
a. Apresentar documentação atualizada, inclusive quitação de IPVA/2015.
b. Apresentar “nada consta” junto ao DETRAN.
c. Demonstrar periodicidade das revisões do veículo.
d. Em caso de financiamento do veículo, demonstrar quitação de débitos junto à

instituição bancária.
3. Para o aluguel do galpão, deve-se observar os sequintes requisitos:
a. Possuir uma área aproximada de 100m².
b. Localização estratégica em relação à área abrangida pela operação.
c. Possuir boas condições de funcionamento de suas instalações físicas.
d. Preferencialmente, possuir garagem para um veículo de porte médio.

141
Tipos de contrato
Os tipos de contratos a serem conduzidos e administrados são muito simples

e correspondem a contratos tipicamente definidos na legislação brasileira. São eles:
1. Contrato de compra e venda.
É o caso dos contratos a serem aplicados à aquisição dos triciclos e do

veículo pick up. O fornecedor deverá transferir propriedade destes bens
mediante pagamento pelo preço correspondente.
2. Locação.
É o caso do contrato a ser aplicado à locação do galpão de apoio e

escritório administrativo. O fornecedor se obriga a ceder o imóvel, por
tempo previamente determinado, mediante retribuição monetária.
3. Prestação de serviços.
É o caso do contrato a ser aplicado à prestação de treinamento dos

condutores. O profissional contratado prestará o serviço mediante
retrituição monetária, não estando sujeito à lei trabalhista de nenhuma
espécie.
É importante lembrar que todos os contratos citados devem conter cláusulas

essenciais, que identificam o que está sendo adquirido, bem como cláusulas gerais
para casos fortuitos e de força maior. Outras cláusulas importantes poderão ser
acrescidas a fim de estipular garantias e responsabilidade de riscos relacionados ao
objeto da contratação.
142
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Objetivo
O Plano de Gerenciamento de Riscos tem por objetivo, gerenciar os eventos

ou condições incertas (riscos) do projeto aumentando a probabilidade e o impacto das
oportunidades (riscos positivos), ou diminuindo a probabilidade e o impacto que as
ameaças (riscos negativos) possam causar em qualquer dos aspectos de escopo,
custo, tempo ou qualidade do projeto.
Os riscos não identificados durante a execução do projeto foram incorporados

dentro do Sistema de Controle de Mudanças (RCCS), fluxograma utilizado para
identificação de riscos e alterações durante as reuniões previamente estipuladas pelo
Plano de Comunicação.
O Plano de Gerenciamento de Riscos contempla os seguintes elementos:
 Planejamento dos riscos;
 Identificação dos riscos (Risk Breakdown Structure);
 Qualificação dos riscos (probabilidade x impacto);
 Quantificação dos riscos (custo dos riscos);
 Monitoramento e controle dos riscos;
 Planejamento de respostas a riscos;
 Reservas de contingência.
 Planejando o Gerenciamento de Riscos
Para um bom planejamento foram considerados os fatores ambientais da

empresa, seus ativos de processos organizacionais, a declaração do escopo, e o
plano de gerenciamento.
As ferramentas utilizadas para este plano foram reuniões de planejamento

envolvendo todas as partes interessadas que puderam analisar e colaborar com o
143
projeto. Já com os riscos identificados, durante a fase de monitoramento e controle, a

equipe poderá contratar especialistas em mobilidade urbana e transporte público para
avaliar os riscos técnicos nas reuniões de acompanhamento.
As funções e responsabilidades para identificar, analisar, planejar, e monitorar

os riscos foram definidas conforme citados na tabela abaixo.
Membro da Equipe Responsabilidades
Gerente do Projeto/Luiza Certificar que os riscos foram identificados e tratados aumentando a

Guaraciaba probabilidade e o impacto das oportunidades e reduzindo a
probabilidade e o impacto das ameaças.
Monitorar os riscos conforme relatados neste plano.
Divulgar a todas as partes interessadas as informações pertinentes
aos riscos do projeto.
Identificar, analisar, planejar e monitorar o plano de respostas aos
riscos de Qualidade, Integração e Riscos do projeto.
Gerente de Marketing e Controlar, implementar e monitorar o plano de respostas ao riscos

RH/Beatriz Teixeira relacionados aos planos de Comunicações, Aquisições e Recursos
Humanos do projeto.
Gerente de Planejamento e Controlar, implementar e monitorar o plano de respostas

Finanças/Marília Azevedo relacionados aos planos de Escopo, Tempo e Custo do projeto.
Sponsor/Antônio Gontijo Aprovar o plano de gerenciamento de riscos e suas reservas de

contingências.
Aprovar o uso das reservas de contingência.
Advogado Assessorar juridicamente o Gerente de Projetos em relação às

decisões contratuais.
Tabela 30 - Responsabilidades por riscos identificados

144
Identificação dos Riscos
Para determinar e documentar os riscos que poderão afetar o projeto foi

necessário sua identificação. As informações acumuladas, sob a forma de lições
aprendidas, pela Gerente de Projetos durantes os cinco anos em que administrou a
empresa Ocean View Rickshaw (com sede em Fort Lauderdale, Florida) foram muito
bem aproveitadas.
Os riscos do projeto também foram identificados através da análise da

informação histórica do próprio projeto, para isso, os seguintes documentos foram
avaliados:
 EAP (Estrutura Analítica do Projeto);
 Declaração do Escopo;
 Cronograma;
 Orçamento do projeto;
 Análise das premissas.
As técnicas para organização usadas foram:
 Análise SWOT (Strenghs, Weakeness, Opportunites, Threats) Pontos

fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças;
 Brainstorming – técnica criativa para obtenção de informações sem

qualquer tipo de censura ou restrição.
Foi considerado que na descrição dos riscos, quanto mais específica ela for,
mais fácil seria o plano de respostas e o monitoramento.
Para organizar e classificar, de forma estruturada, onde podem surgir os riscos

para o projeto, foi utilizada o Risk Breakdown Structure (RBS), ou EAR (Estrutura
Analítica de Riscos).
145
Projeto Eco
Taxis (EAR)
Gerenciamento do
Organizacional Técnico Externo
projeto
Estimativa
Implementação Requisitos Aquisições
Aceitação do
Priorização Planejamento Protótipo
Público
Treinamento
Regulamentação
Financiamento Controle dos
Específica
Condutores
Recursos Comunicação Qualidade Condutores
Condições
climáticas
Figura 9 - Risk Breakdown Structure
Qualificação dos Riscos (probabilidade x impacto)
Para avaliar a probabilidade e os impactos dos riscos identificados, foi

necessária a análise qualitativa de risco. Processo que categoriza os riscos
observando os efeitos potenciais e as consequências por eles causados. Este método
evidencia a prioridade que se deve dar a determinados riscos em um plano de
respostas.
Probabilidade % de certeza Impacto

1-Muito baixa 0 a 20% 1-Muito baixo
2-Baixa 20 a 40% 2-Baixo
3-Média 40 a 60% 3-Médio
4-Alta 60 a 80% 4-Alto
5-Muito Alta > 80% 5-Muito Alto
Tabela 31 - Probabilidade x impacto

146
Probabilidade x
Descrição do Risco Probabilidade Impacto
Impacto
Devido a um escopo mal definido pode ocorrer atraso

2 3 6
causando um aumento do custo e de imagem.
Documentação inicial para o projeto incompleta, impactando o
2 3 6
plano e custo negociados.
Devido a prazos do cronograma calculados com pouca
margem de segurança gerando atraso na conclusão final do 2 3 6
projeto.
A possível necessidade da importação de todos os veículos
pode alterar seu custo devido à taxa cambial o que levará a um 4 4 16
aumento de custo e tempo do projeto.
Possíveis limitações legais impostas por órgãos
governamentais devido à inexistência de regulamentação
específica para o tipo de serviço a ser ofertado, poderão 2 3 6
ocorrer atrasos na viabilização do projeto o que levará a um
aumento de prazo e custo do projeto.
Resistência por parte do público alvo devido ao
desconhecimento do serviço a ser prestado o que levará ao 2 2 4
atraso no alcance das metas do projeto.
Não aceitação da atividade de condutor como profissão
valorizada devido ao desconhecimento da função, poderá
1 2 2
ocorrer à escassez de mão-de-obra, o que levará a
inviabilidade do projeto.
Devido à inexistência de seguros para esse tipo de serviço no

mercado, poderá diminuir o poder de barganha juntos as 2 2 4
seguradoras que poderá elevar o custo final do projeto.
Crescimento do turismo no Brasil como um todo e a procura

por Brasília causando um aumento na demanda por 2 2 4
alternativas de lazer que favorecerá implementação do serviço.
Grandes eventos internacionais confirmados no Estádio

Nacional Mané Garrincha, que ocasionará aumento da
3 3 9
demanda por transportes alternativos de trajetos de curta
distância.
Apelo ecológico dentro do atual cenário favorável às questões
ambientais, a busca de opções de mobilidade urbana
1 2 2
ecologicamente correta favorecerá a aceitação do serviço
ofertado.
A chegada de outro transporte de lazer e locomoção, tal como
as bicicletas do Banco Itaú, propiciará maior interesse da
2 2 4
população por alternativas de mobilidade, elevando procura
dos serviços.
Condições naturais favoráveis (topografia e clima), o relevo
plano da cidade e o logo período de estiagem dão a empresa 2 2 4
mais dias operante e mais áreas para circular.
Aumento do uso individual da bicicleta como meio de
locomoção devido a consciência ecológica e mais ciclovias na 2 2 4
capital.
Necessidade de alternativas para melhoria da mobilidade de
turistas que visitam a cidade de Brasília aumentam a chances
3 3 9
de ampliação do sistema de transporte oferecido pela Eco-
Taxis.
Tabela 32 - Análise qualitativa

147
Probabilidade
5 Muita alta 5 10 15 20 25
4 Alta 4 8 12 16 20
3 Média 3 6 9 12 15
2 Baixa 2 4 6 8 10
1 Muito baixa 1 2 3 4 5
Impacto 1 2 3 4 5
Tabela 33 – Priorização de riscos
Os graus de riscos serão priorizados da seguinte forma:
 Vermelho: risco elevado;
 Amarelo: risco médio;
 Verde: risco baixo.
O impacto varia de acordo com a área impactada:
Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto
1 2 3 4 5
Alteração de custo não De 5% a 10% De 10% a 20% De 20% a 30% no Acima de 40%
Custo
significativo no orçamento no orçamento orçamento no orçamento
De 10% no De 10% a 20% no Acima de 30%

Tempo Até 2% no prazo total De 5% no prazo
prazo prazo no prazo
Mudança de
Mudança Mudança escopo e
Mudança
Escopo impactará no impactará no qualidade que
Insignificante impactará no
custo e no custo, tempo e invalidam a
custo
tempo qualidade entrega final do
projeto
Tabela 34 - Impacto sob Planos de Custo, Tempo e Escopo

148
Quantificação dos Riscos (custo dos riscos)
Os riscos foram avaliados também quanto ao aspecto quantitativo, nele foi

analisado o efeito de cada risco atribuindo uma classificação numérica,
dimensionando os riscos. Segundo Peter Bernstein (1997:218), matemático escocês,
executivo do mercado financeiro cita em seu livro Desafio aos Deuses:
Sem números, não há vantagens nem probabilidade; sem vantagens e

probabilidades, o único meio de lidar com os riscos é apelar para os Deuses e o
destino. Sem números, o risco é uma questão de pura coragem.
149
Descrição do Risco Probabilidade Impacto Exposição (PxI) Tempo (horas) Valor Esperado (R$)
Devido ao escopo mal definido pode ocorrer atraso causando um aumento

2 3 6 72 3.500
do custo e de imagem.
Documentação inicial para o projeto incompleto, impactando o plano e

2 3 6 30 1.500
tempo custo negociado.
Devido a prazos do cronograma calculados com pouca margem de

2 3 6 10 4.000
segurança gerando atraso na conclusão final do projeto.
A possível necessidade da importação de todos os veículos pode alterar

seu custo devido a taxa cambial o que levará a um aumento de custo e 4 4 16 240 20.000
tempo do projeto.
Possíveis limitações legais impostas por órgãos governamentais devido à

inexistência de regulamentação específica para o tipo de serviço a ser
2 3 6 32 6.000
ofertado, poderão ocorrer atrasos na viabilização do projeto o que levará a
um aumento de prazo e custo do projeto.
Resistência por parte do público alvo devido ao desconhecimento do

serviço a ser prestado o que levará ao atraso no alcance das metas do 2 2 4 Inestimável Inestimável
projeto.
Não aceitação da atividade de condutor como profissão valorizada devido

ao desconhecimento da função, poderá ocorrer a escassez de mão-de- 1 2 2 40 3.000
obra, o que levará a inviabilidade do projeto.
Devido à inexistência de seguros para esse tipo de serviço no mercado,

poderá diminuir o poder de barganha juntos as seguradoras que poderá 2 2 4 36 5.000
elevar o custo final do projeto.
Crescimento do turismo no Brasil como um todo e a procura por Brasília

causando um aumento na demanda por alternativas de lazer que 2 2 4
favorecerá implementação do serviço.
150
Grandes eventos internacionais confirmados no Estádio Nacional Mané

Garrincha, que ocasionará aumento da demanda por transportes 3 3 9
alternativos de trajetos de curta distância.
Apelo ecológico dentro do atual cenário favorável às questões ambientais,

a busca de opções de mobilidade urbana ecologicamente correta 1 2 2
favorecerá a aceitação do serviço ofertado.
A chegada de outro transporte de lazer e locomoção, tal como as bicicletas

do Banco Itaú, propiciará maior interesse da população por alternativas de 2 2 4
mobilidade, elevando procura dos serviços.
Condições naturais favoráveis (topografia e clima), o relevo plano da cidade

e o logo período de estiagem dão a empresa mais dias operante e mais 2 2 4
áreas para circular.
Aumento do uso individual da bicicleta como meio de locomoção devido a

2 2 4
consciência ecológica e mais ciclovias na capital.
Necessidade de alternativas para melhoria da mobilidade de turistas que

visitam a cidade de Brasília aumentam a chances de ampliação do sistema 3 3 9
de transporte oferecido pela Eco-Taxis.
Total do valor esperado 38.000
Tabela 35 - Análise Quantitativa

151
Planejamento de Respostas a Riscos
O propósito de elaborar um planejamento de respostas a riscos é criar

alternativas e ações que visem maximizar o resultado positivo das oportunidades
e reduzir os efeitos negativos que as ameaças possam causar. Esta analise é
baseada nos riscos quantitativos já avaliados e os custos que cada risco pode
gerar quando for necessária a contratação de terceiros ou de pagar por horas ou
dias extras trabalhados. Custos orçados, o somatório do valor será chamado de
reserva de contingência, valor este que o projeto deverá disponibilizar dentro
do planejamento de custos.
Outra reserva é a gerencial que tem por objetivo proteger a empresa dos
riscos desconhecidos ou não identificados, ela é uma função, um percentual do
orçamento do projeto ligado ao grau de tolerância que a organização tem com
relação a riscos. Num ambiente estável ela pode ser menor por ter a maioria de
seus riscos identificados. Quanto mais desconhecido o projeto for, mais reservas
gerenciais serão necessárias.
152
PLANTO DE RESPOSTAS A RISCOS
RISCO PROBABILIDADE IMPACTO ESTRATÉGIA AÇÃO RESPONSÁVEL
Devido a um escopo mal Planejar um estudo do

definido pode ocorrer atraso escopo aprofundado Marília
Baixa Média Evitar
causando um aumento do custo evitando má definição das Azeredo
e de imagem. entregas.
Verificar junto aos orgãos
Documentação inicial para o
envolvidos a necessidade
projeto incompleto, impactando Luiza
Baixa Média Evitar das devidas
o plano e tempo custo Guaraciaba
documentações com
negociado.
margem de tempo ideal.
Calcular bem os tempos e
Devido a prazos do cronograma deixando uma margem
calculados com pouca margem considerável para Marilia
Baixa Média Explorar
de segurança gerando atraso na possíveis atrasos. Azeredo
conclusão final do projeto. Contratar um técnico na
area de transportes.
Encontrar um fornecedor
A possível necessidade da
local e importar somente
importação de todos os veículos
o protótipo para a
pode alterar seu custo devido à Luiza
Alta Alta Mitigar empresa não ficar exposta
taxa cambial o que levará a um Guaraciaba
aos riscos da taxa cambial
aumento de custo e tempo do
das burocracias da
projeto.
importação.
Possíveis limitações legais
impostas por órgãos
governamentais devido à
Contratar um advogado
inexistência de regulamentação
experiente na area de
específica para o tipo de serviço Beatriz
Baixa Média Explorar transporte para analisar a
a ser ofertado, poderão ocorrer Teixeira
necessidade de
atrasos na viabilização do
determinada
projeto o que levará a um
aumento de prazo e custo do
projeto
Resistência por parte do público Trabalhar a imagem do
alvo devido ao serviço nas redes socias,
desconhecimento do serviço a convidando pessoas em Beatriz
Baixa Baixa Compartilhar
ser prestado o que levará ao destaque para utilizar o Teixeira
atraso no alcance das metas do taxi e publicar nas redes
projeto. socias com frequencia
Divulgar a oportunidade
Não aceitação da atividade de
de trabalho em
condutor como profissão
academias, escolas
valorizada devido ao
técnicas e universidades,
desconhecimento da função, Muito baixa Baixa Explorar
onde os jovens possam se
poderá ocorrer a escassez de
interessar pela
mão-de-obra, o que levará a
possibilidade de trabalho
inviabilidade do projeto.
e renda saudável.
Devido à inexistência de
seguros para esse tipo de Contratar um agente de
serviço no mercado, poderá seguros para investigar as
diminuir o poder de barganha Baixa Baixa Transferir possibilidades do mercado
juntos as seguradoras que em busca da melhor
poderá elevar o custo final do contratação
projeto.
Crescimento do turismo no Aproveitar o crescimento
Brasil como um todo e a e junto a Secretaria de
Luiza
procura por Brasília causando Baixa Baixa Explorar Turismo do Distrito
Guaraciaba
um aumento na demanda por Federal, solicitar apoio da
alternativas de lazer que na divulgação do serviço
153
favorecerá implementação do como vantagem para o

serviço. visitante.
Negociar parcerias, joint-

Grandes eventos internacionais
ventures, com os
confirmados no Estádio
patrociandores desses
Nacional Mané Garrincha, que
grandes eventos, com os
ocasionará aumento da Média Média Explorar
hotéis, bares e
demanda por transportes
restaurantes, próximos as
alternativos de trajetos de curta
vias de acesso ao Estadio e
distância.
ao Parque da Cidade.
Apelo ecológico dentro do atual
cenário favorável às questões
Trabalhar também, nas
ambientais, a busca de opções
redes socias, a consciência Beatriz
de mobilidade urbana Muito baixa Baixa Explorar
ecológica, a valorização do Teixeira
ecologicamente correta
meio ambiente.
favorecerá a aceitação do
serviço ofertado.
A chegada de outro transporte Usar os postos de acesso
de lazer e locomoção, tal como as bicicletas um ponto de
as bicicletas do Banco Itaú, encontro para embarque
Luiza
propiciará maior interesse da Baixa Baixa Compartilhar dos passageiros na Eco-
Guaraciaba
população por alternativas de Taxis. Divulgar a
mobilidade, elevando procura concorrência em prol do
dos serviços. bem comum.
Aproveitar as épocas de
Condições naturais favoráveis
estiagem para estar mais
(topografia e clima), o relevo
nas ruas, nos festivais nos
plano da cidade e o logo Luiza
Baixa Baixa Aceitar parques durante o dia, nos
período de estiagem dão a Guaraciaba
shows, seminários e
empresa mais dias operante e
convenções nas areas de
mais áreas para circular.
acesso.
Divulgar a criação de
Aumento do uso individual da novas pistas para
bicicleta como meio de bicicletas construídas por
Beatriz
locomoção devido a consciência Baixa Baixa Aceitar toda cidade nas redes
Teixeira
ecológica e mais ciclovias na socias para incentivar que
capital. as pessoas deixem seus
carros em casa.
Buscar parcerias com
Necessidade de alternativas Governo do Distrito
para melhoria da mobilidade de Federal para participar de
turistas que visitam a cidade de um plano de expansão
Luiza
Brasília aumentam a chances de Média Média Melhorar para melhoria dos meios
Guaraciaba
ampliação do sistema de de transportes locais.
transporte oferecido pela Eco- Envolvendo a empresa em
Taxis. todos os eventos
patrocinados pela cidade.
Tabela 36 - Respostas a riscos

154
Monitoramento e Controle dos Riscos
O objetivo deste processo é garantir o acompanhamento e monitoramento dos

riscos identificados, identificando os novos riscos, analisando as reservas disponível
e também bastante eficaz para acionar ações preventivas e corretivas nos planos de
respostas.
A equipe do projeto, liderada pelo Gerente do Projeto, se reúne

periodicamente, sempre na primeira semana do mês. Nessas reuniões são
preparados relatórios que incluem:
 Avaliação da quantidade de riscos por grau de classificação (baixos,
médios, altos).
 Monitoramento da quantidade de riscos identificados e analise de novos
riscos no período.
 Reavalia o plano de respostas em prática.
 Avalia se as reservas de contingência devem ser atualizadas.
O objetivo deste processo contínuo é garantir o acompanhamento e

monitoramento dos riscos identificados, identificando os novos riscos, analisando as
reservas disponível e também bastante eficaz para acionar ações preventivas e
corretivas nos planos de respostas durante todo o ciclo de vida do projeto. O
responsável por cada área de risco tem o compromisso de relatar periodicamente a
eficácia do plano e necessidade de alteração ao gerente de projeto pra ele possa
mitigar o risco.
Reservas de Contingência
Conforme mencionado no planejamento de resposta a riscos, a reserva de

contingencia é o valor estimado para os riscos identificados. Os novos riscos
identificados de acordo com as mudanças de contexto devem ser analisados e
planejados durante todo o clico de vida do projeto.
O valor de reserva para contingência orçada e documentado no Plano de

Gerenciamento de Custos do projeto é de R$ 38.000,00.
155
Para liberação dessas reservas é necessário que uma solicitação de mudança

seja apresentada a equipe do projeto em reunião mensal de avaliação de riscos ou
agendada em caráter de emergência. Essas solicitações, só podem ser liberadas para
valores até R$10.000,00 (dez mil reais) mediante a autorização do Gerente de Projeto.
Acima desse valor até o limite de R$20.000,00 mediante a autorização do GP e o aval
do Sponsor e acima desse valor até o limite da reserva de contingência, só com o aval
do Sponsor.

EcoTaxi - Vesão Final (GP 18)

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PROJETO ECO TÁXI

BEATRIZ TEIXEIRA SOUZA

O presente trabalho demonstra o desenvolvimento de um projeto de prestação de

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Palavras-chave: Eco-Taxi, Project Management, Project Plan, Sustainability, Urban

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A operação deverá iniciar com um número mínimo de 20 veículos distribuídos

retorno do capital inicialmente investido após dois anos do lançamento do serviço,

ANÁLISE ESTRATEGICA ......................................................................................... 15

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL ....................................................................................................... 15

PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ......................................................... 47

PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO – STAGE GATE ........................ 67

Pesquisa de Mercado ........................................................................................................................ 67

Stage 3: Desenvolvimento ............................................................................................................ 86

PLANO FINANCEIRO ............................................................................................... 90

PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO .......................................................... 104

Objetivo ........................................................................................................................................... 104

PLANO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................... 109

Estrutura Organizacional ................................................................................................................. 109

Treinamento e desenvolvimento ................................................................................................ 114

PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE .................................................. 117

Objetivo ........................................................................................................................................... 117

PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES ......................................... 121

Stakeholders .................................................................................................................................... 121

PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ........................................................ 128

Objetivo ........................................................................................................................................... 128

PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES .............................................. 137

Decisão Make-or-Buy ...................................................................................................................... 137

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ......................................................... 142

Objetivo ........................................................................................................................................... 142

Quantificação dos Riscos (custo dos riscos) .................................................................................... 148

Tabela 1 - Levantamento dos ambientes interno e externo. .................................................................................. 27

Tabela 2 - Relação dos Objetivos Estratégicos ..................................................................................................... 45

Tabela 3 - Responsabilidades da equipe de Projeto.............................................................................................. 51

Tabela 4 - Dicionário da EAP ................................................................................................................................. 66

Tabela 5 - Valores do aluguel por tipologia de patrocínio ...................................................................................... 76

Tabela 6 - Vendas por cliente (2015-2019)............................................................................................................ 77

Tabela 8 - Vendas por período (2015-2019) .......................................................................................................... 80

Tabela 9 - Orçamento para registro de empresas ................................................................................................. 91

Tabela 10 - Custos fixos e variáveis conforme orçamento .................................................................................... 91

Tabela 11 - Valores dos equipamentos conforme orçamento ................................................................................ 92

Tabela 12 - Fluxo de caixa 2015 ............................................................................................................................ 93

Tabela 13 - Fluxo de caixa 2016 ............................................................................................................................ 94

Tabela 14 - Fluxo de caixa 2017 ............................................................................................................................ 95

Tabela 15 - Fluxo de caixa 2018 ............................................................................................................................ 96

Tabela 16 - Fluxo de caixa 2019 ............................................................................................................................ 97

Tabela 17 - Balanço Patrimonial ............................................................................................................................ 98

Tabela 18 - Demonstrativo de Resultado DRE ...................................................................................................... 99

Tabela 19 - Indicadores Financeiros .................................................................................................................... 100

Tabela 20 - Análise de Valor Agregado ............................................................................................................... 102

Tabela 21 – Cronograma de Projetos .................................................................................................................. 108

Tabela 23 - Matriz de Responsabilidades ............................................................................................................ 112

Tabela 24 - Critérios de aceitação das entregas.................................................................................................. 120

Tabela 25 - Identificação e priorização de stakeholders ...................................................................................... 121

Tabela 26 - Plano de Comunicações: métodos e frequência (ano 214) .............................................................. 125

Tabela 27 - Plano de Comunicações: métodos e frequência (ano 2015) ............................................................ 126

Tabela 28 - Fluxo de caixa de elabloração do projeto ......................................................................................... 136

Tabela 29 - Decisão Make or Buy ........................................................................................................................ 138

Tabela 30 - Fornecimento: orçamento, prazo e periodicidade ............................................................................. 139

Tabela 31 - Responsabilidades por riscos identificados ...................................................................................... 143