Metodologia de Gestão de

Projetos da Controladoria-Geral
da União
(Revisão 2022)
Ministro de Estado Chefe da Controladoria-Geral da União -
Interino
Wagner de Campos Rosário

Secretário-Executivo
José Marcelo Castro de Carvalho

Secretário Federal de Controle Interno

Antônio Carlos Bezerra Leonel

Ouvidor-Geral da União
Valmir Gomes Dias

Corregedor-Geral da União
Gilberto Waller Júnior

Secretária de Prevenção da Corrupção e Informações

Estratégicas
Roberto César de Oliveira Viégas

Diretoria de Governança
Walter Luís Araújo da Cunha

Coordenador-Geral de Projetos
Davi Edson da Costa

Coordenador-Geral de Integração e Desenvolvimento

Institucional
Gustavo Rezende Soares

Coordenador-Geral de Planejamento e Avaliação

Institucional
Natália Rezende de Almeida Santos

Equipe Técnica Responsável

Willianvaldo Vasconcelos Veras
Cyro Rodrigues Oliveira Dornelas
Gustavo Rezende Soares
Paulo Sérgio Silva Santos
Índice
Introdução............................................................................................................................................4
Sumário de figuras................................................................................................................................5
Sumário de tabelas................................................................................................................................6
Legenda de símbolos utilizados nos fluxos............................................................................................7
Glossário...............................................................................................................................................8
Apresentação......................................................................................................................................12
CONCEITOS E FUNDAMENTOS............................................................................................................13
Detalhamento das fases......................................................................................................................16
Detalhamento dos processos da fase – Proposição............................................................................18
Planejamento......................................................................................................................................24
Detalhamento dos processos da fase – Planejamento........................................................................25
Execução e Controle............................................................................................................................33
Detalhamento dos processos da fase – Execução e Controle.............................................................34
Encerramento.....................................................................................................................................37
Detalhamento dos processos da fase – Encerramento.......................................................................38
Introdução

A Metodologia de Gestão de Projetos da Controladoria-Geral da União

(MGP/CGU) foi elaborada pelo Escritório de Gestão de Projetos Estratégicos (EGPE) da
Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional (DIPLAD), em conjunto
com as demais unidades da CGU.
A gestão de projetos realizada de acordo com a esta metodologia estabelecida
objetiva maximizar recursos financeiros e humanos, por meio da uniformização de
políticas de gestão, processos e métodos, além de auxiliar nas decisões a serem
tomadas pela Alta Administração, permitindo o desenvolvimento dos projetos da
forma mais eficiente, eficaz e efetiva.
O Escritório de Gestão de Projetos Estratégicos (EGPE) tem como principais
atribuições:
 definir e manter atualizada a metodologia de gestão de projetos, assim
como os respectivos modelos de documentos;
 acompanhar e monitorar os projetos estratégicos;
 treinar e apoiar os gerentes e equipes de projetos;
 administrar o Sistema de Gestão de Projetos; e
 prestar informações à Alta Administração sobre o andamento dos
projetos estratégicos.
Sumário de figuras
Figura 1 – Grupo de processos de Gerenciamento de Projetos

Figura 2 – Fases do Ciclo de Vida de Gerenciamento de Projetos

Figura 3 – Fase Proposição

Figura 4 – Processos da Fase Proposição

Figura 5 – Fase Planejamento

Figura 6 – Processos da Fase Planejamento

Figura 7 – Fase Execução e Controle

Figura 8 – Processos da Fase Execução e Controle

Figura 9 – Fase Encerramento

Figura 10 – Processos da Fase Encerramento

Sumário de tabelas

Tabela 1 – Domínios de desempenho

Tabela 2 – Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos

Legenda de símbolos utilizados nos fluxos

Inicio

Fim

Decisões

Tarefa

Representa um ponto de intersecção de caminhos paralelos ou alternativos

Representa uma fase ou um processo externo, não pertencente à fase ou processo

representado pelo fluxo em questão

Representa um produto ou uma saída de um processo ou atividade

Glossário
Agente Interlocutor de Projetos – Servidor designado para, em sua unidade,
assessorar gestores, Equipes Técnicas e gerentes de projetos estratégicos. Atua como
ponto de contato entre a unidade e o EGPE/DIPLAD.

Alinhamento estratégico - Harmonia e convergência das ações, dos processos de

trabalho e das decisões dos gestores da organização com as orientações estratégicas.

Benefícios - Melhoria mensurável que advém de um resultado percebido como

vantagem por uma ou mais partes interessadas e que contribui para um ou mais
objetivos organizacionais.

Brainstorming - Técnica geral de coleta de dados e exercício de criatividade que pode

ser usada para identificar riscos, ideias ou soluções para problemas, empregando-se
um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto.

Caminho crítico - é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas
programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final.

Capacidades - Mobilização de pessoas e recursos que proporciona ao processo o

resultado desejado.

Comitê de Gestão Estratégica (CGE/CGU) - instância máxima de gestão em governança

de projetos estratégicos na CGU (Portaria CGU nº 1.308/2015).

Comitê Gerencial – Instância intermediária de gestão em governança de projetos

estratégicos na CGU (Portaria CGU nº 1.308/2015).

Compressão (Crashing) - Técnica que objetiva reduzir a duração do cronograma sem

reduzir seu escopo, por meio da alocação de mais recursos nas atividades do projeto.

Estrutura Analítica do Projeto - EAP – Work Breakdown Structure (WBS) - Diagrama

orientado a produtos que define e organiza o escopo total do projeto. Representa
graficamente os produtos que serão entregues pelo Projeto Estratégico.

Entregas - Produtos ou serviços verificáveis, previstos no escopo do projeto.

Contribuem para o desenvolvimento de capacidades organizacionais.

Equipe Técnica – conjunto de servidores envolvidos diretamente na gestão de

determinado projeto.

Escopo - é o que será feito no projeto; descrição detalhada dos produtos e serviços a
serem gerados para atender os objetivos do projeto.

Escritório de Gestão de Projetos Estratégicos (EGPE/CGU) - Unidade organizacional

responsável pelo gerenciamento coordenado dos projetos estratégicos da CGU.
Estimativa - Avaliação quantitativa do resultado provável. É geralmente aplicada a
custos, recursos, esforço e durações do projeto.

Estratégia - Conjunto de orientações emanadas da alta administração que define um

direcionamento para a organização, considerando o ambiente, os recursos disponíveis,
a implementação de planos, projetos, ações e políticas e a gestão de contingências.

Feedback - Ato de comunicação em que se oferece informação a uma pessoa sobre o

seu desempenho, conduta ou trabalho, objetivando reorientar ou estimular
comportamentos futuros mais adequados.

Gestão de Projetos - É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK, 2022-
revisão).

Gerente de projeto - Servidor designado pela Unidade Responsável para a condução

dos projetos no âmbito da CGU, o que compreende planejar, executar e controlar
projetos. Todos os projetos devem ser conduzidos por um gerente de projeto e por
um, no mínimo, gerente substituto.

Indicador - Forma de medição (métrica) que sintetiza informações sobre o

desempenho ou sobre o resultado de um trabalho. É empregado para acompanhar a
evolução de uma situação ao longo do tempo.

Ideia – Proposta de um projeto. Contém informações iniciais sobre objetivo, escopo,

estimativas de custos e prazos, entre outras.

Lições aprendidas - Experiências e aprendizagens obtidas a qualquer momento do

ciclo de vida dos projetos. São registradas na ferramenta utilizada pela CGU para o
Gerenciamento de Projetos, na fase Encerramento. O registro visa ao aprimoramento
de projetos futuros, para evitar erros e atrasos, e ao compartilhamento de acertos e
ações bem-sucedidas.

Linha de base (Baseline) - Plano aprovado para um projeto, a ele somadas ou

subtraídas as mudanças aprovadas. É comparada com o desempenho real para
determinar a saúde do projeto, demonstrando os desvios de escopo, prazo e custos.

Marco - Ponto importante no projeto, podendo ser uma entrega, um resultado, um

serviço ou um evento significativo, com duração igual a zero.

Meta - Resultado esperado de um indicador de uma ação ou de um conjunto de ações,

em determinado período de tempo. A meta especifica valor e prazo e reflete um
propósito.

Metodologia - Sistema de práticas, métodos, procedimentos e regras usadas pelas

pessoas que trabalham em uma disciplina.

Metodologia de Gestão de Projetos Estratégicos – MGPE/CGU - Conjunto de

conhecimentos e técnicas que objetiva nortear a atuação dos agentes envolvidos na
condução dos projetos estratégicos da CGU.
Missão – É a razão de ser, o motivo pelo qual a instituição existe. Ela expressa, por
meio de uma declaração, a orientação que deve nortear a atuação do seu conjunto de
servidores.

Objetivo Estratégico - Situação específica a ser buscada pela organização, que

contribui para a realização da Visão de Futuro. Pode ser contextualizado mediante
descrição de resultados associados.

Operação continuada - Trabalho de natureza repetitiva que envolve ações tipicamente

rotineiras e de caráter permanente.

Orientações Estratégicas - Conjunto formado por Missão, Visão de Futuro, Objetivos

Estratégicos e Valores Organizacionais, definidos pela alta administração.

Pacote de Trabalho – Conjunto de tarefas necessárias para criar um resultado

específico no projeto.

Partes interessadas (Stakeholders) – Pessoas, organizações – como clientes,

patrocinadores, organizações executoras, Unidades Envolvidas – e o público que
estejam envolvidos ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou
negativa no projeto. Podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas.

Project Management Institute (PMI) - Instituição sem fins lucrativos criada em 1969
com o objetivo de instituir as melhores práticas em Gerenciamento de Projetos.

Portfólio corporativo - Abordagem conjunta de projetos com o objetivo de verificar

sua contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos e aprimoramento dos
processos de trabalho.

Premissas - Fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros,

reais ou certos sem prova ou demonstração.

Prioridade estratégica - Desdobramento dos objetivos estratégicos, do longo para o

médio e o curto prazo. É a especificação das mudanças, melhorias ou inovações
necessárias nos processos e produtos, a partir da qual se criam projetos ou iniciativas.

Processo de trabalho - Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma

insumos em produtos, com agregação de valor, atendendo à demanda do cliente. Um
processo de trabalho contribui para uma função ou obrigação legal. Diferentes níveis
de agregação de processo de trabalho compõem a cadeia de valor.

Projeto - Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

único (PMBOK, 2022).

Projeto estratégico - Projeto vinculado à Missão, à Visão e aos Objetivos Estratégicos

da Controladoria-Geral da União.

Público-alvo - Cliente, usuário ou beneficiário a quem se destina o bem ou o serviço

produzido.
Recurso - Máquinas, equipamentos, sistemas, procedimentos, serviços de terceiros,
orçamento, materiais, infraestrutura física e tecnológica.

Resultado - Uma saída dos processos e atividades de Gerenciamento de Projetos. Os

resultados incluem efeitos (por exemplo, sistemas integrados, processo revisado,
unidade reestruturada, testes, pessoal treinado etc.) e documentos (por exemplo,
políticas, planos, estudos, procedimentos, especificações, relatórios etc.).

Sistema de Gestão de Projetos - Solução customizada a partir de software adquirido

pela CGU para atender às necessidades de Gerenciamento de Projetos. Permite o
acompanhamento da execução de todo o Ciclo de Vida dos projetos.

Sistema de Planejamento - Sistema informatizado que integra instrumentos de

planejamento e gestão.

Tarefa - Ação contínua e permanente que resulta em entregas (ou produtos)

identificáveis ou verificáveis. Tarefas são agregadas em um processo de trabalho para
produzir um resultado específico.

Unidade Envolvida - Unidade que participa do projeto com atribuições e

responsabilidades específicas. Auxilia a Unidade Responsável na elaboração das
entregas (produtos e serviços) do projeto.

Unidade Responsável - Unidade à qual o projeto estratégico se vincula. É responsável

pela proposição, planejamento, execução, controle e encerramento do projeto.

Valores Organizacionais - Princípios de conduta que são seguidos pelos indivíduos na

organização e concorrem para o desenvolvimento de sua cultura organizacional.

Visão - Expressão da idealização de um estado futuro desejado para a organização

num horizonte de médio ou longo prazo.
 Apresentação

Para a elaboração desta metodologia utilizou-se como referenciais o Guia PMBOK®

(Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), do Project Management Institute
(PMI®), e a Metodologia de Gerenciamento de Projetos, de Programas e de Portfólios
Corporativos do Banco Central do Brasil (MGPro 4.0).
Foram ainda realizadas visitas técnicas em outras instituições públicas de referência
no gerenciamento de projetos, como Banco do Brasil e Banco Central do Brasil, a fim de
absorver as melhores práticas e experiências no setor público brasileiro.
Ao padronizar procedimentos e práticas, tem-se em vista a melhoria na transparência
e no compartilhamento de informações e de conhecimentos ligados ao tema. Assim, a CGU
poderá entrar no rol de órgãos que buscam o constante aprimoramento em projetos, trazendo
melhoria na qualidade dos produtos e serviços que lhe são demandados em um contexto de
restrição de recursos e exigência por aumento de produtividade no setor público.
A Metodologia de Gestão de Projetos - MGP é um conjunto de conhecimentos e
técnicas que objetivam orientar a atuação dos gerentes de projetos no Gerenciamento de
Projetos na Controladoria-Geral da União (CGU), possibilitando:
 padronização de procedimentos e práticas, com estabelecimento de linguagem
comum;
 melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
 diminuição de custos e aumento de produtividade, com a melhoria do custo-benefício
do projeto;
 redução de riscos operacionais;
 melhoria no compartilhamento de informações e de conhecimentos do projeto; e
 aprimoramento dos novos projetos, que poderão se beneficiar das lições aprendidas
de experiências anteriores.
A Metodologia apresentada é obrigatória para todo o ciclo de vida dos projetos que
forem definidos como estratégicos, como também é recomendada para gerenciamento dos
demais projetos da CGU.
 CONCEITOS E FUNDAMENTOS
Para melhor compreensão do gerenciamento de projetos, são importantes algumas
definições e considerações.

Operação continuada
Trabalho de natureza repetitiva que envolve ações tipicamente rotineiras e de caráter
permanente. Normalmente, possui as seguintes características:
• não possui um limite de prazo definido para término;
• visa manter produtos ou serviços para a organização;
• possui uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista seu caráter
permanente.

Projeto

Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica um início e um fim para o trabalho do

projeto ou uma fase do trabalho do projeto.  

No intuito de permitir uma gerência eficaz e eficiente, um projeto é planejado

estabelecendo-se sequência previsível de ações que se desenvolvem dentro de limites de
custo e de prazo definidos.
Geralmente, um projeto possui as seguintes características:
• possui início e fim bem definidos;
• visa gerar produtos ou serviços originais para a organização;
• demanda coordenação e gerenciamento;

Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas para atividades do projeto, visando atender aos requisitos do projeto. A gestão do projeto
refere-se à orientação do trabalho do projeto com vistas a entregar os resultados pretendidos. As
equipes de projeto podem alcançar os resultados, usando uma ampla gama de abordagens, por
exemplo, preditiva, híbrida e ágil.

Os conhecimentos e as práticas em Gerenciamento de Projetos propostos pelo Project

Management Body of Knowledge são organizados em oito domínios de desempenho de e doze
princípios de projetos, os quais seguem descritos.
 Domínios de desempenho

Um Domínio de Desempenho é um grupo de atividades relacionadas que são críticas para entrega
eficaz dos resultados do projeto. Coletivamente os domínios de desempenho representam um
sistema de gerenciamento de projetos com recursos de gerenciamento interativos, inter-
relacionados e interdependentes, que funcionam em conjunto para alcançar os resultados
desejados do projeto( PMBOK7).

1 Equipe A equipe do projeto é um conjunto de indivíduos que executam o

trabalho do projeto para atingir seus objetivos.
2 Partes O domínio de desempenho das partes interessadas aborda atividades e
interessadas funções associadas com as partes interessadas.
3 Ciclo de vida A abordagem de desenvolvimento do ciclo de vida no Domínio de
desempenho aborda atividades e funções associadas ao
desenvolvimento da abordagem, cadência as fases do ciclo de vida do
projeto.
4 Planejamento Os endereços do Domínio de Desempenho do Planejamento das
atividades e funções associadas a organização inicial, contínua em
evolução e coordenação necessária para entregar os resultados do
projeto.
5 Incerteza e O Domínio de Desempenho do Trabalho do Projeto aborda atividades e
Ambiguidade funções associadas com o estabelecimento de processos de projeto,
gerenciamento recursos físicos, e promovendo um aprendizado do
ambiente.
6 Entrega O sistema de entrega de valor tem como finalidade fornecer resultados
valiosos para os clientes.
7 Desempenho Os endereços de Domínio de Desempenho de Entrega atividades e
funções associadas com o escopo e a qualidade que o projeto foi
realizado para alcançar.
8 Trabalho de Processos requeridos para orientar a contratação de produtos e
projeto serviços externos à organização.
Tabela 1 – Domínio de desempenho

Grupos de processos de Gerenciamento de Projetos

1 Iniciação Formaliza o início do projeto ou de uma de suas fases.

2 Planejamento Detalha os objetivos e seleciona as melhores alternativas para
alcançar os objetivos de uma das fases ou de todo o projeto.
3 Execução Coordena pessoas e outros recursos para realizar o plano.
4 Monitoramento Assegura que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, por meio
e Controle do monitoramento e do controle.
5 Encerramento Formaliza a aceitação do projeto ou da fase, encerrando-os de forma
organizada.
Tabela 2 – Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos
 Figura 01 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Ciclo de Vida de Gerenciamento de Projetos

A fim de tratar adequadamente as peculiaridades que envolvem os projetos, é

necessário dividi-los em fases. Com as fases, pode-se planejar e organizar melhor o
desenvolvimento dos trabalhos, facilitando o procedimento futuro de aceitação dos
resultados.

A união das fases é definida como Ciclo de Vida, o qual pode se referir tanto ao Projeto
quanto ao Gerenciamento de Projetos. O primeiro relaciona-se à sequência de atividades que
deve ser implementada para a obtenção dos resultados planejados. Já o segundo tipo envolve
a governança, com o cumprimento de formalidades estabelecidas pela organização na gestão
do Ciclo de Vida do Projeto.

Enquanto o Ciclo de Vida do Projeto segue as especificidades de cada unidade da CGU,

podendo inclusive variar dentro de uma mesma unidade em função das características de
projetos específicos, o Ciclo de Vida de Gerenciamento de Projetos é único e padronizado para
toda a organização.

Cada unidade é responsável por definir o Ciclo de Vida de seu projeto, o que é
realizado utilizando-se a EAP, caso essa se encontre organizada por etapas. Caso a EAP esteja
orientada por produtos, o ciclo de vida estará implícito nos elementos de níveis inferiores.

Por sua vez, o Ciclo de Vida de Gerenciamento de Projetos é definido por meio da
Metodologia e dos normativos de Gerenciamento de Projetos estabelecidos pela CGU. Adota-
se um ciclo de vida padrão, composto pelas fases: Proposição; Planejamento; Execução e
Controle; e Encerramento. Cada uma dessas fases possui processos que orientam passo a
passo a governança dos projetos.
Figura 02 – Fases do Ciclo de Vida de Gerenciamento de Projetos

Detalhamento das fases

Proposição
A Unidade Responsável deve avaliar o problema que se propõe a resolver ou a
oportunidade que se deseja aproveitar, dando início à elaboração da Ideia do Projeto. Quanto
melhor for trabalhada esta fase, menor será a dedicação necessária na fase de planejamento,
bem como mais claras e precisas serão as estimativas (objetivos, prazos, custos, etc.).

Nesta fase é necessário realizar uma estimativa de custo e prazo, a fim de que a Alta
Administração tenha informações suficientes para avaliar a Ideia. Para que essa estimativa
possa ser consistente, é fundamental a participação dos servidores da Unidade Responsável e
também das Unidades Envolvidas. Deve haver ainda a designação do gerente de projeto e seu
substituto, a definição do escopo e objetivo do projeto e ainda a elaboração da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP).
Nessa Fase deve se abordar os seguintes passo:

 Fazer um estudo de viabilidade: identifique o principal problema que seu projeto

solucionará e se realmente será possível criar essa solução;

 Identificar o escopo: defina a intensidade e a amplitude do projeto;

 Identificar as entregas: defina o produto ou serviço que será fornecido;

 Identificar as partes interessadas do projeto: descubra quem o projeto afeta e quais

são suas necessidades;

 Desenvolver um caso de negócios: use os critérios acima para comparar os possíveis

custos e benefícios do projeto para determinar se ele deverá avançar;

 Desenvolver uma declaração de trabalho: documente os objetivos, escopo e

resultados do projeto que você identificou anteriormente na forma de um acordo de
trabalho entre o proprietário do projeto e as pessoas que trabalharão nele.
Figura 03 – Fase Proposição
Figura 04 – Processos da Fase Proposição
Detalhamento dos processos da fase – Proposição

1 - Proposição
1.1 - Entender o Problema ou a Oportunidade/Viabilidade
Neste processo deve-se discutir extensivamente sobre o problema a ser resolvido ou a
oportunidade a ser aproveitada, e assim, elaborar uma Ideia de projeto mais completa, com
estimativas mais precisas. Nessa fase deve estabelecer um estudo de viabilidade realizando
uma avaliação da praticidade de um plano ou método proposto.

Assim como o nome indica, o estudo responde à pergunta: “Este projeto é viável?” Para
determinar isso, comece respondendo quem, o quê, quando, quando e como do seu projeto.
Conduza uma análise para determinar quem precisa estar envolvido no projeto, o que precisa
ser feito, quando precisa ser concluído e como tudo se unirá para tornar o projeto bem-
sucedido.
Esse processo de avaliação está no centro de um estudo de viabilidade, um processo comum a
ser concluído quando os resultados são incertos e os riscos são altos.

Tipos de estudos de viabilidade:

 Viabilidade económica;
 Viabilidade técnica;
 Viabilidade operacional;
 Viabilidade do cronograma;
 Viabilidade legal.

Os envolvidos poderão utilizar a técnica “6W2H” para identificar:

qual é o escopo do projeto (What; “o quê”);

por que o projeto está sendo desenvolvido (Why; “por quê”);

quem desenvolverá (Who; “quem”);

quem será beneficiado (to Whom; “para quem”);

quando será feito (When; “quando”);

onde será feito (Where; “onde”);

como será feito (How; “como”) e

quanto custará (How much;

“quanto”).

Outras técnicas que poderão ser utilizadas são: análise e modelagem de processos, análise da
documentação, análise de lições aprendidas, identificação de projetos anteriores da mesma
natureza e entrevistas.

Neste momento deverá ser definido o gerente do projeto, que será responsável pelo
preenchimento de todos os campos definidos para a Ideia no Sistema de Gestão de Projetos.
É importante o preenchimento de informações suficientes e de qualidade, para que a Alta
Administração possa avaliar corretamente as Ideias de Projetos.
 1 - Proposição
1.2 - Criar Ideia
Neste processo, a Unidade Responsável deverá registrar a Ideia de um possível projeto no
Sistema de Gestão de Projetos, com a indicação do dirigente que está patrocinando
(proprietário do negócio), do gerente do projeto e de seu substituto.

Recomenda-se que o gerente do projeto e o substituto tenham conhecimento e experiência

em gestão de projetos.

1 - Proposição
1.3 – Definir Objetivos
Neste processo deverá ser estabelecido qual será o(s) objetivo(s) do projeto proposto. O
objetivo é o ponto focal do projeto, para o qual convergem todas as ações.

Para a definição do objetivo, podem ser utilizadas algumas ferramentas e técnicas tais como
reuniões, observações, pesquisas e entrevistas com o Dirigente da Unidade (Patrocinador) e a
Unidade Responsável.

O objetivo deverá conter:

• uma ação: um verbo no infinitivo e que inicia sua declaração: implantar, desenvolver,
construir, fabricar etc.;

• o objeto sobre o qual a ação se exerce e/ou da qual ele resulta: um novo processo, um
produto, uma metodologia etc.;

• requisitos, restrições ou condições complementares de desempenho, de tempo, de

localidade, de quantidade, de qualidade etc.

Exemplo de objetivo: “Aprimorar o recebimento e o tratamento das denúncias na CGU”.

É importante evitar deslizes, como indicar o meio para atingir o verdadeiro objetivo: “Criar um
sistema para recebimento e tratamento das denúncias”.

Após a definição dos objetivos, o gerente do projeto os valida com o Dirigente da Unidade
(Patrocinador) e mantém um alinhamento de expectativas entre eles. Esse é o ponto de
partida do projeto. Após a definição dos objetivos, é possível seguir adiante com o
preenchimento da Ideia no Sistema de Gestão de Projetos.
 1 – Proposição
1.4 – Identificar Unidades Envolvidas
Consequência dos dois processos anteriores, a identificação das Unidades Envolvidas requer a
clareza daqueles setores da CGU que podem vir a ser afetados, influenciados ou impactados
pelo projeto.

Na realização de um evento, a área de comunicação social poderá ser considerada como uma
Unidade Envolvida. Da mesma maneira, a Unidade de TI deve ser considerada em um Projeto
que envolva o desenvolvimento de um novo sistema.

Com a identificação das áreas envolvidas, o gerente de projeto deve comunicar a Unidade, no
sentido de obter seu apoio, cooperação e engajamento. Cabe ao Dirigente da Unidade
Responsável (Patrocinador), em conjunto com o gerente do projeto, negociar a participação
das Unidades Envolvidas, estabelecendo parcerias para garantir o sucesso do projeto.

Para aumentar a probabilidade de sucesso do projeto é importante identificar e classificar as

partes interessadas, suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem
influenciar o projeto

O gerente do projeto deve documentar todas as informações relevantes relacionadas aos

interesses das Unidades Envolvidas, como nível de envolvimento e impacto no sucesso do
projeto.

1 – Proposição
1.5 – Identificar Alinhamento e critérios de priorização
Projetos Estratégicos são aqueles que irão impactar, com suas entregas, a consecução da
Missão, da Visão de Futuro, dos Objetivos Estratégicos e das prioridades Estratégicas da
organização.

O gerente do projeto e o Dirigente da Unidade (Patrocinador) devem identificar o alinhamento

do projeto proposto com os objetivos e as diretrizes estratégicas da CGU, assim como o
impacto nos indicadores e metas estabelecidos.

Nesse momento, deve-se ainda serem analisados e informados os parâmetros de priorização

pré-estabelecidos, que servirão de base para avaliação da DIPLAD e do Comitê de Gestão
Estratégica da CGU.

Dessa forma, recomenda-se esse processo para garantir a manutenção do foco nos objetivos
institucionais definidos pela CGU em seu Planejamento Estratégico.
 1 – Proposição
1.6 – Definir Escopo
Nesse processo, o gerente do projeto, juntamente com os representantes das Unidades
Envolvidas, detalharão os serviços e produtos que serão entregues. Esclarecendo com precisão
até onde o projeto irá, evita-se a desnecessária perda de foco e de recursos, bem como
eventuais questionamentos do patrocinador sobre o escopo. Em paralelo, deve ser definido o
não escopo, com a finalidade de declarar o que não será feito.
O escopo do projeto é a resposta para a pergunta "o quê", ou seja, que "produto" o projeto
fornecerá e quais resultados intermediários precisam ser produzidos para se obter o "produto
final", assegurando que o projeto inclua todo o trabalho necessário, para terminar o projeto
com sucesso. Neste contexto cabe estabelecer a seguinte diferenciação:
 Escopo do produto: os requisitos, características e funções que descrevem um produto,
serviço ou resultado que será gerado com o projeto;

 Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço
ou resultado seguindo os requisitos, características e funções especificadas.

Portanto, a definição do escopo passa pela identificação dos requisitos do cliente (escopo do
produto) e pela definição do trabalho a ser feito para entregar esses requisitos (escopo do
projeto).

As informações abaixo podem auxiliar em sua elaboração:

• quais entregas estão incluídas e quais não estão incluídas no Escopo;

• quais são as especificações do produto, do serviço ou do resultado do projeto;

• quais são as especificações que não farão parte do projeto e que, caso sejam solicitadas,
serão tratadas como solicitações de mudanças (não escopo);

• quais são as Unidades Envolvidas no projeto;

• quais etapas definirão o Ciclo de Vida do Projeto.

Esse processo deve ser realizado com a máxima atenção e cautela. A definição do escopo
serve também como uma garantia para o gerente do projeto, caso haja alguma contestação
oriunda do Patrocinador. O escopo garante que uma nova solicitação não faz parte do projeto.
Nesse momento é necessário realizar os seguintes pontos:
 Objetivos do seu projeto;
 Justificativa do projeto;
 Requisitos do projeto;
 Estratégia do projeto;
 Restrições;
 Custos estimados;
 Orçamento;
 Divisão das tarefas necessárias;
 Análise de custo-benefício;
 Entregáveis;
 Prazos.
 1 – Proposição
1.7 – Criar EAP no Sistema
A EAP é um diagrama de produtos ou etapas que visa organizar e definir o escopo total do
projeto. Os produtos e subprodutos que serão entregues pelo projeto são representados
graficamente, como exemplo abaixo. Ao decompor os produtos em subprodutos, assegura-se
que o escopo foi completamente considerado.

Para a construção da EAP, recomenda-se:

• no nível 1, o nome do projeto;

• no nível 2, as etapas ou produtos. Nominar as etapas ou produtos. Busque nominar esse

nível por meio de um substantivo. Ex.: “licitação”, “capacitação”, “planejamento”,
“desenvolvimento”;

• no nível 3, a descrição dos Pacotes de Trabalho, utilizando um substantivo. Ex.: “relatório”,

“sistema”, “livros”, “contrato”, “licitação”.

Recomendam-se sejam descritos sempre de forma substantiva, sem a utilização de verbos no

infinitivo.
 1 – Proposição
1.8 – Estimar Recursos
Esse processo visa o levantamento dos recursos necessários para realização do escopo e o bom
andamento do Projeto. É a última etapa da elaboração da Ideia.

Após reunião com representantes das Unidades Envolvidas, as informações relacionadas aos
recursos humanos, materiais, suprimentos, equipamentos e orçamento devem ser registradas
no Sistema de Gestão de Projetos pelo gerente do projeto. É importante que os dados
inseridos possuam memória de cálculo, a ser anexada no Sistema de Gestão de Projetos.

Entre as técnicas para esse momento, podem ser utilizadas:

• reuniões e entrevistas com os especialistas, que podem fornecer opiniões mais precisas;

• estimativa paramétrica, que consiste na adoção de um modelo matemático em que o custo

total é calculado utilizando-se custos individuais conhecidos como referência (ex.: a adoção do
m² construído para estimar o custo total da obra);

• estimativa por analogia; é realizada por meio da comparação com projetos similares. São
utilizados valores reais de trabalhos anteriores como referência; e

• estimativa bottom-up: é realizada nos Pacotes de Trabalho (níveis mais baixos da EAP), razão
pela qual é chamada de bottom-up (de baixo para cima) (ex.: estimar os subprodutos do
projeto ao invés de estimar o custo do projeto em nível macro). As Unidades Envolvidas, a
equipe do projeto e os especialistas participam do processo.
 1 - Proposição
1.9 – Validar Ideia
Após a finalização da elaboração da Ideia pelo gerente do projeto, a Ideia deverá ser
submetida para validação do Dirigente da Unidade Responsável (Patrocinador). Após a
validação, a Ideia deverá ser encaminhada, via Sistema de Gestão de Projetos, para avaliação
do EGPE/DIPLAD.

Havendo concordância quanto à fundamentação, consistência das informações da Ideia,

comprometimento para alocar os recursos, execução das etapas planejadas e alinhamento
estratégico, a Ideia será encaminhada pela DIPLAD para análise do Comitê Gerencial.

Caso a ideia não possua as informações necessárias, será devolvida à Unidade Responsável
para reavaliação e complementação.

O Comitê Gerencial avaliará e sistematizará as diversas Ideias de Projeto Estratégico

apresentadas pelas áreas da CGU, para posterior apresentação ao Comitê de Gestão de
Estratégica (Portaria nº 1.308/2015, art. 6º).

O Comitê de Gestão Estratégica fará a devida priorização e aprovação dos Projetos

Estratégicos a serem executados (Portaria nº 1308/2015, art. 4º).

Planejamento
Encerrada a fase de Proposição, e com a devida aprovação do Comitê de Gestão
Estratégica da CGU, a Ideia torna-se Projeto Estratégico. A etapa seguinte no processo é o
Planejamento, cujo produto é o Plano do Projeto Estratégico.

Neste momento, o objetivo, o escopo e as demais informações são refinados,

bem como são elaborados cronogramas físico-financeiros e outros documentos, a fim de se ter
um guia fiel para a execução e o controle do projeto.

O planejamento bem feito é fundamental para o sucesso do projeto.

Figura 05 – Fase Planejamento

Figura 06 – Processos da Fase Planejamento

Detalhamento dos processos da fase – Planejamento

2 - Planejamento
2.1 – Definir Equipe Técnica do Projeto
A primeira etapa da fase Planejamento é a definição da Equipe Técnica (art. 7º, Portaria
1308/2015). Neste momento o gerente do projeto e os representantes das Unidades
Envolvidas identificarão os servidores necessários para a execução do projeto, assim como
seus papeis e responsabilidades. É importante haver negociação do tempo de dedicação com
as chefias de servidores selecionados.

Por fim, a proposta de Equipe Técnica é registrada no Sistema de Gestão de Projetos.

Alterações na Equipe Técnica deverão ser comunicadas ao EGPE/DIPLAD.
 2 - Planejamento
2.2 – Realizar Reunião de Início
Neste momento deve haver a comunicação do papel de cada Unidade Envolvida, assim como
suas funções e responsabilidades no projeto.

É o momento de reunir todos os envolvidos e anunciar o início da execução do projeto. É

fundamental a presença do EGPE/DIPLAD, de todas as Unidades Envolvidas e do Dirigente da
Unidade Responsável (Patrocinador), para que desde o início haja comprometimento,
motivação e envolvimento com o projeto.

A ata da reunião deverá ser inserida no Sistema de Gestão de Projetos.

2 - Planejamento
2.3 – Refinar as Informações do Projeto
Neste processo é realizado o refinamento dos objetivos, justificativas e alinhamento
estratégico do projeto. É preciso identificar as necessidades do negócio, os benefícios
esperados e o público alvo do projeto. Esse trabalho é coordenado pela Unidade Responsável
e realizado em conjunto com as Unidades Envolvidas e com o EGPE/DIPLAD.

Na fase Proposição, foram definidas as Unidades Envolvidas. Nesse momento, ocorrem a

confirmação e adequação dessas informações, com inclusões ou exclusões de Unidades.

A participação das Unidades Envolvidas é condição básica na identificação do trabalho a ser

realizado e na elaboração das estimativas de prazos e recursos necessários para o projeto. Não
convém avançar antes de haver consenso e clareza entre os stakeholders relevantes do
projeto quanto aos objetivos a serem atingidos.

Sugere-se que seja realizada consulta ao Sistema de Gestão de Projetos para buscar exemplos
de planos de projeto semelhantes e outras informações que possam ser úteis ao
desenvolvimento do plano de projeto.
 2 - Planejamento
2.4 – Detalhar a EAP
Nesse processo, o gerente do projeto, em conjunto com a Equipe Técnica, deverá especificar
com maior profundidade o que será realizado para o alcance dos objetivos do Projeto.

Para cada etapa ou produto deverão ser estabelecidos os Pacotes de Trabalho, com os
respectivos servidores responsáveis. Além disso, os prazos deverão ser delimitados, os custos
estimados e os marcos estabelecidos.

A EAP auxilia no controle e na gestão de mudanças no projeto, uma vez que o trabalho que
está representado graficamente é aquele que de fato precisa ser executado. Por outro lado, o
trabalho não representado graficamente é atividade extra que não contribui para o escopo do
projeto.

A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada do que será
entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em relação ao que deve ser feito
(escopo) no projeto, além, de servir de base para o planejamento das outras áreas de
conhecimento.

A falta de gerenciamento do escopo contribui para o aumento desnecessário do trabalho a

ser realizado, impactando seriamente as estimativas originais de custo e de prazo.

2 - Planejamento
2.5 – Elaborar Dicionário da EAP
Para facilitar a compreensão sobre o conteúdo desse elemento gráfico, o Dicionário da EAP
descreve cada Pacote de Trabalho. Assim, auxilia-se o controle do escopo e catalisa-se o
entendimento das partes interessadas sobre o que está sendo planejado.

A título de sugestão, recomenda-se detalhar, quanto ao Pacote de Trabalho: descrição,

responsável principal e substituto, recursos previstos para sua execução, prazo estimado e
custo estimado.

Exemplo:

Projeto Estratégico – Execução de Treinamento sobre Clima Organizacional

Etapa 1 (ou Produto 1): Planejamento / Produto 1.1: Realizar visitas técnicas

Descrição: Os servidores irão identificar e selecionar organizações que detêm conhecimento e

experiência de sucesso na área para em seguida contatá-las, agendar visita técnica e catalogar
principais pontos a serem considerados para o Treinamento.
 2 - Planejamento
2.6 – Definir Tarefas
Após o detalhamento da EAP e a confecção de seu Dicionário, a Equipe Técnica se dedica à
identificação de todas as Tarefas subjacentes aos pacotes de trabalho anteriormente
levantados. Subdivide-se o pacote de trabalho nas Tarefas (descritas com verbos no modo
infinitivo) que irão produzir os resultados do projeto.

Para a elaboração de uma Tarefa, recomenda-se: evitar duração muito curta ou muito longa;
descrevê-la de forma clara e detalhada; desdobrá-la, preferencialmente, de forma a ser
executada por uma pessoa; e Identificar o servidor responsável.

2 - Planejamento
2.7 – Definir Indicadores
Fundamentais para o planejamento e o controle do Projeto, os indicadores são definidos pelo
gerente do Projeto, com o apoio do EGPE/DIPLAD. Dessa maneira, o Projeto terá a
mensuração adequada do trabalho desenvolvido, bem como de seu impacto no alcance dos
objetivos estratégicos.

Deve-se evitar métricas complexas, em prol da simplicidade e essencialidade do que se está

buscando medir. Por fim, considera-se que os indicadores devem ser confiáveis e significativos
para a organização, com sua respectiva rastreabilidade e acessibilidade.

O documento com os indicadores deverá ser anexado no Sistema de Gestão de Projetos.

2 - Planejamento
2.8 – Estabelecer Dependência das Tarefas
Nesse processo deverá ser realizada a ordem cronológica de execução das Tarefas do projeto,
sendo possível identificar aquelas que serão executadas sequencialmente ou paralelamente.
Ele é muito importante como insumo na elaboração do cronograma e na identificação do
caminho crítico.
 2 – Planejamento
2.9 – Dimensionar Tarefas
Essa etapa consiste em identificar as datas de início e término das Tarefas a serem executadas,
com o objetivo de estimar a duração e a necessidade de recursos a serem utilizados.

É importante que a duração das Tarefas seja negociada com os responsáveis por sua execução,
para obtenção de estimativas realistas e do compromisso com seu desenvolvimento no prazo
estimado. As Tarefas, com as suas estimativas de duração e recursos, são cadastradas
diretamente no Sistema de Gestão de Projetos.

2 - Planejamento
2.10 – Elaborar Cronograma
O gerente do projeto, em conjunto com a equipe técnica, constrói o cronograma a partir da
EAP e da Precedência elaborada. Devem ser considerados diversos fatores ligados à gestão de
pessoas, como férias, feriados, aposentadorias e intervalos entre as Tarefas.

A cada etapa concluída, com os respectivos resultados ou entregas, são definidos os marcos
do cronograma, cuja utilização é obrigatória, pois auxilia o gerenciamento e monitoramento
do Projeto.

Os marcos permitem o monitoramento do projeto pelos dirigentes da instituição, uma vez que
poderão, eventualmente, ser escolhidos para ser acompanhados.

No cronograma, as Tarefas são sequenciadas utilizando-se preferencialmente o

relacionamento Término-Início. Dessa forma, à medida que houver atualizações do progresso
(percentual executado), as tendências de atrasos podem ser vistas, gerenciadas e
replanejadas.

Quando da aprovação do Plano do Projeto pelo Comitê de Gestão Estratégica (Portaria nº

1.308/2015, Art. 4º, III), este cronograma torna-se a primeira Linha de Base para a execução
do projeto. A linha de base significa o compromisso da equipe com os prazos acordados em
outros projetos e outras informações que possam ser úteis ao dimensionamento das Tarefas.

2 - Planejamento
2.11 – Detalhar Orçamento
Nesta etapa deverá ser detalhado o orçamento dos gastos do projeto, de modo a prover os
recursos financeiros necessários para a execução das suas tarefas na fase de Execução. Esse
detalhamento deve ser elaborado levando-se em conta o cronograma e a EAP do projeto.

O gerente do projeto avalia em conjunto com a equipe a previsão de gastos totais, inclusive
despesas necessárias para o gerenciamento do projeto.
 2 - Planejamento
2.12 – Definir responsáveis das tarefas
O Gerente do Projeto deverá atribuir no Sistema de Gestão de Projetos os servidores
relacionados a cada tarefa.

Caso julgue necessário, poderá ainda elaborar um Termo de Atribuições e Responsabilidades,

onde devem constar os compromissos e as responsabilidades firmados por cada parte
interessada, nivelando-se assim as expectativas de cada uma em relação ao projeto.

O Termo de Atribuições e Responsabilidades deve ser inserido no Sistema de Gestão de

Projetos.

2 - Planejamento
2.13 – Elaborar Registros de Riscos
A avaliação dos riscos do projeto também é considerada na gestão de projetos da CGU,
devendo ser registrada pelo Gerente do Projeto diretamente no Sistema de Gestão de
Projetos.

É importante identificar os riscos no início de um projeto para tomar ciência de possíveis

efeitos sobre o escopo, cronograma, orçamento do projeto e outros fatores.

Um processo de gerenciamento de risco inclui a identificação, a análise, o planejamento, o

acompanhamento e a comunicação dos riscos. Envolve os riscos, as estratégias de resposta e
as ocorrências.

As estratégias de resposta aos riscos documentam as ações, os requisitos de

acompanhamento e outras informações de suporte necessárias para reduzir a probabilidade e
o impacto do risco.

Uma ocorrência é um evento que afetou o projeto. Quando o plano de mitigação de riscos
falhar, é possível classificar o risco como uma ocorrência.

Caso o risco se concretize e afete consideravelmente o projeto, é necessário comunicar o

EGPE/DIPLAD para que seja realizada alteração para expandir ou recolher o escopo do projeto,
o cronograma ou o orçamento.
 2 - Planejamento
2.14 – Elaborar a Documentação dos Requisitos
Quando o Projeto Estratégico envolver desenvolvimento de sistema de TI, projetos de
engenharia ou outras demandas específicas, o gerente de projeto, em conjunto com a Equipe
Técnica deverão elaborar e inserir no Sistema de Gestão de Projetos a Documentação dos
Requisitos, a fim de alinhar expectativas com as Unidades Envolvidas, evitando falhas nas
especificações e eventuais atrasos.

2 - Planejamento
2.15 – Elaborar a Matriz de Comunicação
A Gestão de Comunicação é essencial em todo projeto, por isso o Gerente de Projeto e a
Equipe Técnica elaboram a Matriz de Comunicação já na fase de Planejamento.

Tal Matriz descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar o processo de
comunicação no projeto. Nela deve haver o detalhamento das informações a serem
disponibilizadas e seus respectivos remetentes / destinatários, assim como o tempo de envio
e o meio pelo qual a informação será enviada.

Utilizando esse instrumento adequadamente, todas as informações requeridas chegarão às

pessoas corretas na hora apropriada e da melhor maneira possível, evitando-se ruídos e
expectativas divergentes.

Esse documento, quando concluído ou alterado, deve ser inserido no Sistema de Gestão de
Projetos.

Finalidade: Determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e

definir quem irá gerá-la e quem irá recebê-la, quando e como será comunicada.
 2 - Planejamento
2.16 – Elaborar Registro de Aquisições
Para minimizar riscos relacionados a atrasos e demais problemas nos Projetos, o gerente do
projeto deverá descrever, no Registro de Aquisições, quais as necessidades de aquisições e
contratações deverão ser atendidas.

Para isso, deverá contatar as unidades da CGU que realizam os procedimentos licitatórios, a
fim de obter orientações quanto à forma e prazos estimados para a concretização das
aquisições e contratações previstas.

É importante informar todas as aquisições e contratações que serão realizadas no projeto, tais
como: aquisições de equipamentos de TI; contratação de empresa para desenvolvimento de
software; contratação de consultor ou empresa de consultoria; contratação de serviços para
realização de eventos; e contratação de treinamentos.

Quando as aquisições e contratações demandarem soluções de TI que resultem em aquisição

de equipamentos ou softwares, a unidade de TI deverá ser consultada para verificar os
procedimentos e prazos de contratação, assim como sua capacidade para atender a demanda.

O gerente de projeto deverá ainda verificar a existência de contratos vigentes para a

realização de serviços ou o fornecimento de bens afetos ao escopo do projeto.

2 - Planejamento
2.17 – Aprovar o Plano do Projeto
Com as fases anteriores concluídas, e após a avaliação do EGPE/DIPLAD, o Plano do Projeto
será encaminhado ao Comitê Gerencial para validação. Em seguida, após deliberações quanto
ao Plano apresentado, o Plano do Projeto será submetido ao Comitê de Gestão Estratégica
para deliberação.

A aprovação do Plano do Projeto estabelece a primeira linha de base do projeto, que serve
como registro do compromisso assumido. Durante o monitoramento e o controle do projeto,
ele será a base referencial para comparação com o progresso real, determinando o bom
andamento do projeto.
Execução e Controle

A Execução é o esforço empreendido pelo Gerente do Projeto, pela Equipe

Técnica e pelas Unidades Envolvidas para a concretização do que foi definido na fase de
Planejamento. Pressupõe a participação dos atores envolvidos no intuito de entregar com
excelência, no cronograma e orçamento aprovados, os produtos definidos anteriormente e
aprovados pelas instâncias de governança de projetos estratégicos.

Já o monitoramento e controle estão relacionados ao acompanhamento e

execução do projeto, e visam identificar oportunamente os problemas, a fim de tomar as
ações necessárias para o bom andamento do projeto.

O monitoramento deve ser realizado durante todo o projeto e envolve comparar

o desempenho das Tarefas realizadas com as planejadas para o período. De acordo com a
situação do projeto, a equipe propõe ações corretivas ou preventivas para sanar problemas
identificados ou previstos.

As alterações substanciais no Plano do Projeto Estratégico serão encaminhadas

para análise e avaliação do Comitê Gerencial, que tem a competência de propô-las ao Comitê
de Gestão Estratégica (Art. 6º, I, “c”, Portaria nº 1308/2015).

Nessa fase, também deverá haver o acompanhamento dos riscos relacionados no

Plano do Projeto.

Figura 07 – Fase Execução e Controle

Figura 08 – Processos da fase Execução e Controle

Detalhamento dos processos da fase – Execução e Controle

3 – Execução
3.1 – Realizar Reunião de Início
A fim de nivelar expectativas e sustentar o engajamento de todos os envolvidos, face o Plano
aprovado na fase anterior, realiza-se Reunião de Início da Execução. Além do Gerente do
Projeto e da Equipe Técnica, recomenda-se a participação do Dirigente da Unidade
Responsável, de representantes das Unidades Envolvidas e representante do EGPE/DIPLAD.

O objetivo é nivelar as expectativas, promover o comprometimento de todos os envolvidos e

oficializar o início do projeto.

3 – Execução
3.2 – Executar as Tarefas
O gerente do projeto e a equipe técnica utilizam o Plano de Projeto, o cronograma, o
orçamento e os recursos disponíveis como referência para a execução dos trabalhos. É o
momento das Tarefas previstas serem executadas pela equipe do Projeto.
 3 – Execução
3.3 – Atualizar Cronograma
O gerente do projeto deve realizar constantemente a atualização do cronograma para verificar
se os prazos do Plano do Projeto continuam razoáveis e alcançáveis, caso não mais estejam,
deve-se seguir o processo Gerenciar Mudanças.

Para o registro do andamento de uma tarefa, devem ser utilizados os percentuais abaixo:

• 0%, para atividade não iniciada;

•25%, para atividade iniciada;

•50%, para atividade aproximadamente no meio de sua execução;

•75%, para atividade que está quase terminando; e

• 100% para a atividade concluída.

O gerente do projeto deve verificar se o planejamento original continua factível. No caso de

identificação de atraso nas Tarefas em andamento, deverá realizar uma revisão do
cronograma. Se ficar evidente, durante a revisão, que a data-fim do projeto está
comprometida, deve-se realizar o de Gerenciar Mudanças.

3 – Execução
3.4 – Atualizar Orçamento
O gerente do projeto conduz os procedimentos para a execução orçamentário-financeira. Os
dispêndios relacionados às aquisições, contratações, viagens, treinamentos etc., previstos no
escopo do projeto, devem ser constantemente monitorados para que sejam verificados se
estão de acordo com o planejado.

Caso sejam identificados que as despesas do projeto serão superiores ao planejado, o gerente
do projeto deverá comunicar ao EGPE/CGU, para devida avaliação e, caso necessário, seja
encaminhado ao Comitê Gerencial e submetido ao Comitê de Gestão Estratégica.
 3 – Execução
3.5 – Monitorar os Riscos
O Registro de Riscos deve ser periodicamente verificado para acompanhamento, checando-se
mudanças nos parâmetros e atualizando-se os planos de prevenção e de contingência.

Cabe ao gerente do projeto monitorar os riscos ou acompanhar o monitoramento realizado

pela equipe técnica. Novos riscos poderão ser incluídos durante a execução do projeto, e os
riscos ultrapassados deverão ser encerrados.

3 – Execução
3.6 – Realizar Reunião do Comitê Gerencial
A prestação de contas do Gerente do Projeto e da Equipe Técnica é feita em Reunião do
Comitê Gerencial, cuja periodicidade é definida em cronograma previamente acordado.
Presidido pelo Diretor da DIPLAD, o Comitê recebe as informações quanto à execução,
principais problemas enfrentados e sucessos obtidos. É um momento essencial para o
alinhamento das expectativas das partes interessadas, bem como para a sustentabilidade do
patrocínio ao projeto.

Tanto a reunião quanto a apresentação feita pela Equipe Técnica devem ser sucintas, com
pauta planejada que contenha a prestação de contas, propostas de mudanças e demais
informações pertinentes.

3 – Execução
3.7 – Gerenciar Mudanças
Alterações nos projetos são comuns, no entanto é fundamental que sejam devidamente
gerenciadas, sob o risco de causarem impactos significativos nos prazos, custos ou na
qualidade do projeto. O gerente do projeto, em conjunto com o EGPE/DIPLAD e demais
envolvidos no projeto, devem avaliar se a mudança causará impacto no projeto.

Caso a mudança seja considerada simples, não afetando os prazos e os custos do Projeto,
apenas registram-se as alterações no Sistema de Gestão de Projetos, com posterior
comunicação ao Comitê Gerencial.

Já as mudanças substanciais, que poderão afetar prazos, custos e o escopo, devem ser
encaminhadas ao Comitê Gerencial, para que avalie e submeta ao Comitê de Gestão
Estratégica para deliberação.

Após a devida aprovação do CGE, deve ser realizada a atualização no Sistema de Gestão de
Projetos.
Encerramento

O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das
entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos
projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.

 Pré-requisitos
1. Critérios de aceitação pré-definidos;
2. Processo de aceitação final pré-definido;

 Fatores críticos de sucesso

1. Aceitação do usuário final;
2. Objetivos do negócio e benefícios antecipados são alcançados;
3. Objetivos do projeto alcançados;
4. Materiais do projeto são arquivados.

Com a realização das Tarefas e a consequente entrega dos produtos / serviços

planejados, ou com a suspensão/cancelamento do projeto, cumpre ao Gerente do Projeto
concluir formalmente o Projeto. Para tanto, informações administrativas e
orçamentárias/financeiras devem ser formalmente finalizadas para prestação de contas.

Figura 09 – Fase Encerramento

Figura 10 – Processos da Fase Encerramento

Detalhamento dos processos da fase – Encerramento

4 – Encerramento
4.1 – Realizar Encerramento Financeiro
Sob a responsabilidade do Gerente do Projeto, toda pendência orçamentária e financeira deve
ser finalizada. Trata-se de formalidade importante, considerando o levantamento das lições
aprendidas e da prestação de contas que serão feitos em seguida.
 4 – Encerramento
4.2 – Registrar Lições Aprendidas
Após o Encerramento Financeiro, o Gerente do Projeto, em conjunto com a equipe técnica
revisam os procedimentos adotados, dificuldades encontradas e demais experiências do
Projeto. Registram-se medidas alternativas que poderiam ter sido adotadas, documentando as
principais ocorrências positivas e negativas para auxiliar projetos futuros da CGU.

Cabe ressaltar a necessidade de classificar a Lição Aprendida quanto aos aspectos do Projeto:
escopo, prazo, recursos humanos, comunicações, aquisições, etc. Ademais, recomenda-se
como boa prática realizar o levantamento das informações acima durante a fase Execução do
projeto.

4 – Encerramento
4.3 – Realizar Reunião de Encerramento
A Reunião de Encerramento ocorre no Comitê de Gestão Estratégica, com a participação do
dirigente da Unidade Responsável, do Gerente do Projeto e de representante da DIPLAD.

Sua pauta deve ser objetiva, contendo a aceitação formal da entrega dos produtos e a
apresentação dos fatos ocorridos, dos resultados obtidos, dos objetivos alcançados, das lições
aprendidas e das justificativas (em caso de não realização de parte do escopo).

Com a aceitação e concordância dos presentes, o Termo de Encerramento do Projeto é

elaborado, assinado e inserido no Sistema de Gestão de Projetos.

4 – Encerramento
4.4 – Finalizar Registros do Projeto e Arquivar Documentos
De observação obrigatória, esse processo visa o encerramento do Projeto Estratégico no
Sistema de Gestão de Projetos da CGU. O gerente de projeto registra os detalhes finais dos
cronogramas, datas e lições aprendidas, bem como anexa o Termo de Encerramento obtido no
processo anterior.

Em seguida, organiza o acervo de documentos e informações de cada fase do projeto, a fim de

que servidores tenham acesso às informações e conhecimentos gerados.