INDÚSTRIA [4.0] é [muito] mais do que FÁBRICA [4.

0]

Silvio Meira1

The more one observes, the more clearly does he see that
it is in the soil of pure science that are found the origin
of all our modern industry and commerce.
In fact, our civilization is wholly built upon
our scientific discoveries.
Herbert Hoover, engenheiro, 31o presidente dos EUA.

Everyone steals in industry and commerce.

I’ve stolen a lot myself. The thing is to know how to steal.
Thomas Edison, autodidata, inventor, empreendedor.

A INDÚSTRIA, surfando ONDAS de INOVAÇÃO

A Revolução Industrial foi -e ainda é, pois continua evoluindo- uma das grandes ondas de inovação
da história da humanidade. Porque ao tempo em que criou novas formas de produzir [novas] coisas,
influenciou quase todos os aspectos da vida cotidiana. Como toda grande revolução, não é possível
estabelecer exatamente a data em que o movimento eclodiu, mas é possível afirmar que seu início
se deu entre os anos 1760 e 1780, com a mecanização do processo de fiação, na Inglaterra, seguida,
após 1800, pelo uso do vapor como fonte de energia e a escala “industrial” da produção do ferro até
cerca de 1830, quando uma recessão de uma década marcou o fim da primeira revolução industrial.

A primeira revolução industrial foi uma grande transição na produção de coisas, com a manufatura
sendo [em certos contextos muito rapidamente] substituída pela mecanização, associada à chegada
de novos processos químicos, físicos, biológicos que levaram a novos produtos e novos mercados. É
interessante notar que, muito além do começo e auge da primeira e já em plena segunda revolução
industrial, o papel das instituições de ensino superior, ciência e tecnologia foi mínimo, para dizer o
mínimo [Knowledge, Human Capital and Economic Development: Evidence from the British Industrial
Revolution, 1750-1930, B. Zorina Khan, NBER, 2015: bit.ly/3Atsxop]. É quase como se, na ausência da
infraestrutura e serviços de conhecimento, também em fase de formação, as iniciativas do que veio
a ser a indústria tivessem, como base, seu próprio esforço de descoberta e experimentação.

O século XVIII, a complexidade e a necessária especialização da indústria, o volume e a variedade de

ofertas de produtos começou a fazer com que os produtos deixassem de ser negociados nas oficinas

1
Silvio Meira é Professor Extraordinário na cesar.school, no Porto Digital, e Cientista-chefe da TDS.company.

2
-onde os artesãos davam conta de todo o ciclo de vida de um artefato até que ele chegasse às mãos
do consumidor. A primeira revolução industrial “criou” as lojas de varejo que, no fim do século XVIII,
foram agrupadas por galerias e arcadas, uma tendência espetacularmente representada pela galleria
Vittorio Emanuele II [bit.ly/3K7jEo3], que desembocou nos atuais shopping centers em todo o mundo.
Talvez sem o glamour da “galleria”, que conecta a Piazza del Duomo à Piazza della Scala. Seria querer
muito, certamente, dos shoppings.

O varejo tem uma longa e complexa história; Heródoto nos garante que surgiu no sétimo milênio AC em
Lidya [ver bit.ly/3K30wI6], onde não por acaso [parece que] foram inventadas as moedas, meio de troca
essencial para não se ter que permutar colares por carneiros. A complexificação das cadeias de valor após
as primeiras ondas de inovação teve o efeito de desintegrar e distribuir a oficina artesanal em múltiplas
operações, de fornecedores de partes e peças ao atendimento e manutenção dos produtos, passando
pelo varejo, ao estruturar diferentes setores da economia sobre fundações que tinham caraterísticas e
demandas muito diferentes [seja de pessoal, de capital, de conhecimento...] do que já existia.

Isso, claro, especializou e isolou a fábrica, ao criar múltiplas barreiras entre ela e o consumidor. Durante
muito tempo, como a diversidade de produtos era pouca [relativa aos últimos 50, 25 anos] e o volume
escasso [idem], a pressão sobre as fábricas [que ainda estavam se estabelecendo] não era tão relevante.
Mas os processos de digitalização, financialização e globalização mudaram tudo, e mudaram a indústria.

Voltando aos primórdios da revolução industrial, a inovação nos processos de fabricação levou não
só à redução de custos e preços, associada a um radical aumento de escala, mas à criação de novos
produtos, indústrias e mercados, como biscoitos e doces, especializando o trabalho, mudando meios
de acesso aos produtos, [re]criando cadeias de valor, estabelecendo o consumo como uma atividade
cultural e demandando muitas novas competências e habilidades, como publicidade e propaganda,
que mudaram o comércio e redefiniram o varejo. A evolução do varejo, aliás, se enreda com a da
indústria há mais de 200 anos.

3
As três primeiras revoluções industriais foram habilitadas pelas ondas de inovação de mecanização e
comércio - criando o comércio como o entendíamos até pouco tempo-, de vapor e ferrovias -estas,
centrais para o comércio à época, cuidaram até da padronização dos horários, o que só ocorre nos
EUA no fim dos anos 1800 [ver Time Standardization, bit.ly/3oPZoPK] e, já no começo do século XX,
eletricidade e automóvel, este último uma consequências dos motores à combustão, combustíveis
fósseis e da linha de montagem. O diagrama acima [em A Peaking and Tailing Approach to Education
and Curriculum Renewal for Sustainable Development, Desha + Hargroves, 2014, bit.ly/3oTMC2V] dá
uma ideia de como as ondas aconteceram no tempo e da magnitude de seu impacto em termos de
inovação.

Carlota Perez fez uma análise da estrutura das revoluções e dos hiatos entre elas [em Technological
revolutions and financial capital, Edward Elgar Publishing, 2003] e, um dia, fiz um desenho animado
para mostrá-los num slide; a versão estática está abaixo.

Interessante notar que o “estamos aqui”, na imagem acima, está associado a nosso atual momento;
estamos vivendo, em tempo real, [mais um]a crise ligada à maturação de [processos] de inovação
habilitada por tecnologias digitais. Depois do colapso do “.com” [2000-2008] e o surto do subprime
[2007-2008], agora vemos modelos de negócios de muitas “plataformas digitais” questionados por
investidores, mercados e reguladores, estes últimos criando regras para proteção de competição,
privacidade e dados pessoais, ao mesmo tempo que impõem o cumprimento de normas e regras já
existentes. Nos próximos anos, muitos modelos de negócios [digitais] devem se tornar complexos e
complicados a ponto de entrar em inevitável colapso. Breve, nas bolsas de valores do mundo todo.

As três grandes ondas de inovação mais recentes, que se estabelecem a partir da metade do séc. XX,
são caracterizadas principalmente pelas inovações em e causadas por eletrônica, software e redes
[abertas] de computadores e por sistemas em rede, que se tornam a fundação essencial de quase
todas as inovações digitais [ou habilitadas pelo digital] do século XXI. Mas o paradigma e o modelo
mental de quase toda a indústria, [quase] até agora, ainda é definido pela linha de montagem móvel
e a produção em massa, fenômeno secular, associado a Ford e “sua” linha de montagem de 1913 em
Highland Park. Mesmo assim, parte significativa da produção de artefatos do planeta, especialmente
nos países em desenvolvimento, ainda não chegou nem “lá” em 1913.

4
Ao contrário das máquinas [inclusive os aviões] que, até então, serviram de base para as revoluções
industriais anteriores, o sistema basilar da quarta onda de inovação, o computador, é programável
e pode ser reproposicionado para uma infinidade de aplicações, por usuários que em último caso
não precisam de qualquer licença ou de competências equivalentes às do fabricante para “modificá-
lo” [em última análise, isso só se estabeleceu de fato em 1969, por pressão regulatória nos EUA; veja
Software Industry, ethw.org, bit.ly/3H4IUJZ].

Computadores são plataformas para criação de mundos virtuais por programadores, e isso fez com
que a segunda onda da inovação em informática, de software e redes, fosse criada sobre a primeira,
de computadores propriamente ditos e a terceira, dos sistemas em rede [incluindo a nuvem, código
em rede -na forma de APIs e SaaS-, smartphones e a internet das coisas] fosse criada sobre as duas
primeiras.

A INDÚSTRIA em ONDAS de INOVAÇÃO DIGITAL, ENTRELAÇADAS

A diferença fundamental entre a sexta onda de inovação e as anteriores é que, agora, inovação é
habilitada por código em larguíssima escala. O espaço figital onde competimos é continuamente
[re]definido por código, e as dinâmicas de inovação dependem intrinsecamente das competências e
habilidades dos agentes escreverem código, em rede, de forma ágil e rápida. E nunca nada mudou
tanto, tão rapidamente, como agora. Mas ainda não chegamos à aceleração que parece ser possível
no futuro próximo. Tal contexto é representado por um redesenho da nossa primeira imagem, com
as ondas de inovação em eletrônica digital, software, redes e sistemas em rede interagindo entre si
e, ao mesmo tempo que habilitam umas às outras e ao espaço competitivo para o qual servem de
base, provocam mudanças nos espaços competitivos futuros.

Até por causa disso, e acelerada pela pandemia, uma tendência irreversível de pelo menos duas
décadas e que agora se tornou óbvia e onipresente é que tudo será figital [ver Duas tendências
irreversíveis, agora, silvio.meira.com, bit.ly/2I0GzGR]: mercados, fábricas, lojas, times, pessoas [e
cidades, países, governos…] estão numa transição do físico [ou analógico] para uma articulação do

5
físico, que passa a ser habilitado, aumentado e estendido pelo digital, ambos orquestrados pelo
social, em tempo [quase] real.

Uma parte significativa dos comportamentos de todos os agentes do mercado, de fabricantes a

revendedores, de trabalhadores a clientes, de governantes a contribuintes, deixou de começar, ou
de se realizar mais intensamente, na dimensão física do espaço figital e passou a se iniciar, quase
sempre, no domínio digital e, em boa parte, na dimensão social do espaço figital.

Para a indústria, isso quer dizer que os produtos físicos passaram a ser aumentados, estendidos e
habilitados pelo digital, e articulados e orquestrados pelo social.

Muito mais do que fábricas passando por um processo de automação inteligente [tomara!...; veja
Bring on the Bots, Mark P. Mills, bit.ly/3LCzdpn], de automação sistêmica, integrada por redes em
tempo real, usando sensores e atuadores em larga escala, orquestrando processos, sistemas, robôs
e [re]educando pessoas para o exercício de atividades mais sofisticadas do que aquelas associadas às
ondas de inovação pregressas, que já seria algo fantástico pelos padrões correntes de inovação na
indústria... estamos falando da fábrica sair da fábrica.

Estamos tratando da transformação de produtos em serviços, da mutação de clientes em usuários,

em mercados em rede, que são ecossistemas habilitados por plataformas figitais. E essa talvez seja
a coisa que toda indústria legada, oriunda das cinco primeiras ondas de inovação, deveria entender
em termos de 1. conhecimento do que já existe, 2. hipóteses sobre o que deveria [deixar de] existir,
3. experimentos que pudessem [in]validar as hipóteses, 4. transformação de hipóteses validadas em
funções de negócios e 5. a escalada de funções de negócios em [no mínimo, facetas de] plataformas
digitais. Entender o futuro da indústria e a indústria do futuro depende de entender e praticar 1 – 5.
E a noção -ou a falta de entendimento dela- de indústria 4.0 tem tudo a ver com isso. Por quê?

Antes... por que são seis ondas de inovação, se e a indústria ainda está falando de “4.0”? Primeiro,
porque não há um acordo sobre quais são as “revoluções industriais”, e o que as define exatamente,
a menos da primeira, que ainda assim é demarcada entre 1760 e 1840, na Inglaterra. No Brasil, pra
se ter uma ideia, as “primeiras fábricas” merecedoras do nome aparecem no fim do período em que
terminava a primeira revolução industrial inglesa [Indústria no Brasil, Wikipedia, bit.ly/34OrMem].
Segundo, porque sem uma norma acadêmica que defina as revoluções, cada um dá sua definição.

Para um dos principais provedores de sistemas de informação de suporte à produção industrial do

planeta [em What Is Industry 4.0?, bit.ly/3rTaDZA] a onda de inovação de mecanização e comércio
[que não é mencionado no texto...] se funde com a das máquinas a vapor, levando a “mecanização a
vapor” e originando a primeira revolução industrial. A onda de inovação de eletricidade, química e
motores a explosão “é” a segunda revolução industrial, tratada como a da “linha de montagem”. A
terceira revolução é, vagamente, a dos computadores, que englobaria a quarta e a quinta ondas de
inovação da imagem acima.

What Is Industry 4.0? estabelece que a indústria 4.0... revoluciona a automação, monitoramento e
análise de cadeias de suprimento com tecnologias inteligentes; monitora e controla objetos físicos
como máquinas, robôs e veículos usando a Internet Industrial das Coisas e sistemas ciber-físicos –
sistemas inteligentes e autônomos; e torna tudo em sua cadeia de suprimentos inteligente – desde
manufatura e fábricas até armazenamento e logística. Em resumo, a indústria 4.0 surfa na onda dos
sistemas em rede.

Vale a pena ler a página no link acima, que descreve as 9 tecnologias habilitadoras da indústria 4.0
[entre elas a nuvem, manufatura aditiva e robôs autônomos], fala das vantagens da nova revolução

6
industrial e dos benefícios para a indústria nesta “nova onda de inovação”... como melhorias radicais
em produtividade e automação e soluções verdes e sustentáveis sem sacrificar rentabilidade... sem
mencionar, uma só vez, a transformação dos mercados em função das possibilidades de transição
de produtos para serviços e da tendência, acelerada, da comoditização dos fabricantes de objetos
por quem detém conexões, relacionamentos e interações com o cliente e usuário final, através dos
produtos-como-serviços postos à sua disposição, principalmente o varejo, cuja transformação figital
está anos-luz à frente da indústria.

DIGITALIZAÇÃO pode não criar INOVAÇÃO nem é TRANSFORMAÇÃO [digital]

O diagrama abaixo [em Understanding the Impacts of the Fourth Industrial Revolution, shockoe.com,
2017, bit.ly/3HZaf0C] centra indústria 4.0 ao redor de “três digitais”: digitalização e integração de
cadeias de valor, a digitalização das ofertas de produtos e serviços e modelos de negócios digitais e
acesso digital ao cliente.

Acontece que digitalização não muda fundamentos da criação, entrega e captura de valor; é apenas
codificação de processos de suporte aos fundamentos, por um lado, e interfaces digitais de controle
dos processos e uso de artefatos, por outro. Como veremos, indústria 4.0 deveria ser o resultado da
transformação digital [na verdade, figital, como se dirá a seguir] de processos, produtos e serviços
da indústria para seu ecossistema. A pergunta, aqui, é: indústria 4.0 é a transformação do quê... em
quê?... Um exemplo é a transformação de posse em acesso. É assinar, em vez de comprar, um carro.

Claro que ainda não é comum você “assinar um veículo”, nem ter a geladeira da sua casa -ou sua
casa propriamente dita- gerenciada por quem a vendeu para você, como serviço. Mas tentativas de
transformar a mobilidade pessoal, compartilhando veículos, e transformar até habitação em serviço

7
estão em andamento há mais de duas décadas e a indústria [automotiva, de construção...] ficou
quase sempre ao largo de todos os experimentos e dos aprendizados correspondentes.

As fábricas, historicamente, sempre usaram tecnologia para criar artefatos tecnológicos... que não
podiam ser conectados, não eram configuráveis, muito menos programáveis. Não é estranho que o
conceito de indústria 4.0, na imagem acima, seja cercado -e definido- por tecnologias... e não por
transformações de modelos de negócios, arquiteturas de inovação e ecossistemas de performance.

Mas não foi só a indústria [clássica] que não viu a mudança, foram quase todos os negócios fora do
espaço essencialmente digital. E por muito tempo. A indústria -e todos os mercados- já deveriam ter
entendido aquela que é a transformação paradigmática de produto em serviço: a de celulares em
smartphones [ver Business models of mobile ecosystems, Vision Mobile, 2013, bit.ly/3H4lyE8].

Nessa transformação, pra começar, fábricas de celulares se tornaram irrelevantes, assim como as
teles, que eram ainda mais importantes e tinham o papel central no ecossistema de comunicação
pessoal. No processo, apenas duas entidades assumiram o papel de plataformas habilitadoras de
dois ecossistemas de conectividade pessoal: Google e Apple. Nenhuma produzia celulares, antes, e
redefiniram o mercado, de comunicação para conectividade quase certamente porque não tinham
um legado a defender. Criaram duas plataformas, uma quase aberta e outra totalmente fechada,
Android e iOS, e transformaram o produto [celular] no serviço [de conectividade, programável].

O que resta dos smartphones mais poderosos do mundo [fora da China] sem os serviços e aplicações
dos ecossistemas de Android e iOS por trás? Pergunte à Huawei, para ouvir uma triste história: eles
se tornam tabletes metálicos inúteis. Smartphones não são produtos, são serviços. Em particular, e
como resultado do faroeste digital que rege parte da [falta de] regulação de normas e padrões de
operação e competição dos EUA, serviços de um duopólio, aos quais falta uma característica básica
da internet, a interoperabilidade. Uma hora isso vai mudar, dramaticamente. Como sempre, aliás.

Em muitas das definições mais referenciadas de indústria 4.0, como “um novo nível de organização e
gestão da cadeia de valor ao longo do ciclo de vida dos produtos” [Chancen von Industrie 4.0 nutzen,
Kagermann, 2017, bit.ly/3GXF4Cc] não há qualquer sinal da transformação de produtos em serviços

8
e seus impactos nos modelos de negócios e arquitetura das empresas industriais. E 18.000+ palavras
de Industry 4.0 and the fourth industrial revolution explained [i-scoop.eu, 2016, bit.ly/3pokZzh] não
há uma só menção a retail, commerce e ecommerce; consumer ganha 10 citações, e nenhuma delas
indica que a indústria talvez devesse repensar seus modelos de negócios [business model aparece 13
vezes] em termos de redes de valor [value network; só uma aparição, na descrição de uma imagem]
repensadas e centradas no usuário [user... que não é citado nenhuma vez].

Mas há exceções: Servitization and Industry 4.0 convergence in the digital transformation of product
firms: A business model innovation perspective [Alejandro G. Frank et al., 2019, bit.ly/3uTSYTD] trata
o futuro “das fábricas” combinando indústria 4.0 e servitização: “...em vez de arcar com o custo do
produto, os clientes desejam receber apenas o valor inerentemente oferecido pelo uso do produto,
consumindo-o como um serviço, mudança que resulta numa estratégia de servitização das empresas
de produtos, uma jornada de transformação das empresas centradas em produtos para sistemas de
produtos-como-serviços...”.

Ou seja, não é que pelo menos alguns não pensaram na transformação das fábricas em sistemas de
produtos-como-serviços; é ¼ de milênio de indústria produzindo coisas físicas, desconectadas, que
são entregues a distribuidores e varejistas para daí chegarem ao consumidor final, isolando a fábrica
na retaguarda da economia, literalmente. E também na retaguarda da inovação figital que já mudou
os mercados e o mundo nas últimas três décadas. E o que mudou, nesse tempo todo?...

O FUTURO é FIGITAL: a INDÚSTRIA tem que se TRANSFORMAR pra lá

O cenário do mundo figital [ver Fundações para os futuros figitais, na TDS.company, [49pp], 2021,
bit.ly/futurosfigitais] é um em que mercados, empresas, times, pessoas... e governos e os próprios
estados vivem em um contexto de flexibilidade combinatória, porque esta é a realidade do espaço
figital, já.

Flexibilidade combinatória é definida por cinco lógicas essenciais que regem as condições e ações
de todos os agentes no espaço figital.

1 Desintegração: as organizações, seus sistemas, produtos e serviços deixam de ser tratados como
monolitos e são desintegrados até chegar a fragmentos únicos, tão simples quanto possível, que
possam ser combinados para criar funcionalidades de múltiplos níveis de complexidade.

2 Distribuição: os processos de criação, entrega e captura de valor passam a ser descentralizados e

distribuídos na sociedade, na economia, por e entre organizações, da mesma forma que a liberdade
e a responsabilidade pela performance local de cada processo.

3 Reintegração: os fragmentos criados no processo de desintegração, distribuídos na instituição,

numa rede de instituicões ou na sociedade como um todo, devem ser reintegrados para compor
funcionalidades complexas, resultantes da combinação de elementos mais simples. Movimentos de
desintegração – distribuição – reintegração são uma dinâmica constante no mundo figital.

4 Coordenação: para reintegrar fragmentos [como serviços] e construir funções [como parte de
ecossistemas], é preciso concatenar agentes nas organizações [e fora delas], na rede que se torna
possível pela flexibilidade combinatória do universo figital. Agentes, nesse contexto, são todos os
responsáveis por processos de criação, entrega e captura de valor, e isso inclui de serviços providos
por software a ações realizadas por humanos, passando por entregas realizadas por veículos e
condutores [por exemplo].

9
5 Plataformização: para ser efetiva, fluida e flexível, reintegrar sistemas a partir dos fragmentos não
deve levar a mais monolitos, mas a conjuntos articulados de infraestruturas e serviços que habilitam
aplicações escritas dentro e, principalmente, fora das organizações que propõem, criam e suportam
as plataformas figitais. Para evitar ou, no mínimo, mitigar, o aparecimento de mono- e oligopólios e
fomentar a evolução de economias verdadeiramente em rede, descentralizadas, que compartilhem
poder e oportunidades globalmente, é fundamental que as interfaces para criação de aplicações a
partir de plataformas sejam bem definidas, transparentes e abertas.

Infraestruturas e serviços são as bases das plataformas que codificam os fundamentos de qualquer
organização no espaço figital e as aplicações são as funcionalidades criadas interna e externamente
à organização. A tríade infraestrutura, serviços e aplicações também é tratada como a plataforma
que habilita o ecossistema figital de um negócio, organização e|ou de facetas do Estado e|ou a sua
participação em ecossistemas habilitados por outras plataformas.

A flexibilidade combinatória é uma das leis fundamentais do espaço figital. São as bases em funções
das quais se dá a participação no mercado, na economia, na sociedade. É como as instituições que já
descobriram como competir no espaço figital entendem o mundo. Ao mesmo tempo, é como as
mesmas instituições estão desenhando este espaço, num processo que já dura mais de meio século.

Um conjunto de princípios corresponde ao conjunto de lógicas da flexibilidade combinatória. Não é

uma correspondência um-a-um, mas um enredamento [...como as ondas de inovação em eletrônica
digital, software, redes e sistemas em rede interagindo] no qual as cinco lógicas se entrelaçam com
os cinco princípios, no tempo da evolução dos fluxos figitais, onde efeitos colaterais em que lógicas
e princípios se afetam mutuamente redefinem as dinâmicas do espaço figital.

Nada que Schumpeter não houvesse escrito já nos seus primeiros textos [por exemplo, Theorie der
wirtschaftlichen Entwicklung, J. Schumpeter, Leipzig, 1912], mas no espaço figital, e considerando a
faceta digital, onde se escreve e reescreve as fundações, experiências, interfaces e performances
do espaco competitivo numa velocidade nunca vista: o espaço figital é -também- escrito em código e

10
mesmo ações na dimensão física dependem, quase intrinsecamente, de correlatos -habilitados por
algoritmos- nas dimensões digital e social.

Os princípios da performance e competição no espaço figital são:

1 Organização em processos: a desintegração deve ser simultânea ao redesenho das organizações

ao redor de processos tão simples quanto possíveis, que possam ser combinados para criar redes
que resolvem problemas de maior complexidade. A governança dos processos em que a organização
se distribui também é a governança do ciclo de vida de informação no e para o negócio; e os dados
correspondentes até podem, com as devidas salvaguardas, estar distribuídos, mas sua governança
deve ser integrada.

2 Desburocratização: a distribuição de processos corresponderá a processos de desburocratização

da organização, redesenhando sua arquitetura e entregando poder às bordas, ao mesmo tempo em
que se estabelecem processos de responsabilização pelas performances locais. A responsabilização
local deve ser articulada levando em conta os compromissos, habilidades e competências locais e o
propósito, objetivos e metas globais.

3 Organização em times: a desintegração da organização exige a distribuição do trabalho realizado

na organização em times, também responsáveis pela sua reintegração. Um time é feito de trabalho
e pessoas, um grupo coeso, focado, resolvendo problemas relevantes, entendido e tratado como tal.

4 Organização em rede: as hierarquias clássicas oriundas da revolução industrial não promovem a

agilidade e flexibilidade necessárias para as instituições serem eficientes e eficazes em ecossistemas
figitais; ao invés de comando e controle, é vital evoluir para organizações planas, hiperconectadas, e
mecanismos de articulação e coordenação, em rede, ao mesmo tempo em que se transforma todo o
negócio em uma…

5 Organização que aprende: em rede, e em ecossistemas figitais, onde código, publicado por quase
qualquer um, muda o cenário e os hábitos das pessoas constantemente, toda a organização deve se
redesenhar para aprender o tempo todo, em todos os focos de atividade, em todos os níveis. Isso
deve ocorrer de forma independente de alguma função de aprendizado centralizada, que se existir
deve tratar da gestão do ciclo de vida de conhecimento no negócio. Na economia do conhecimento,
os negócios que sobrevivem são de conhecimento e baseados em aprendizados continuado e em
contexto.

Estes cinco princípios e as cinco lógicas definem os mercados e os negócios figitais. Na prática, eles
funcionam como se fossem leis da natureza figital e não deixam margem de manobra ao seu redor.
Ainda não há um texto de referência sobre a economia habilitada por plataformas digitais [figitais...
nem pensar]; mas princípios e lógicas como estas começam a aparecer aqui e ali, como parte de uma
teoria geral da economia digital -e do conhecimento- que começa a se estabelecer.

Na economia do conhecimento, a efetividade dos negócios depende de conhecimento e é baseada

em aprendizado continuado e em contexto, fluido. Tal contexto é definido, em grande parte, por
plataformas figitais, seus efeitos de rede e as redes que elas definem, que são ao mesmo tempo
origem e consequência da flexibilidade combinatória dos ecossistemas que habilitam.

Talvez por isso a Keidanren, a federação de negócios do Japão [casa de 109 associações industriais],
não fala de indústria 4.0, mas de sociedade 5.0 [Society 5.0 - Co-creating the future, Keidanren,
2018, bit.ly/3sSLmyd], “uma forma emergente de arranjo social possibilitada pela transformação
digital, em especial por inteligência artificial e robótica, aumentando as habilidades das pessoas”.

11
E continua: “a Sociedade 5.0 será uma Sociedade Criativa, onde transformação digital combina com
imaginação e criatividade das pessoas para resolver problemas sociais e criar valor... na Sociedade
5.0 humanos exercitarão a imaginação não apenas para si mesmos, mas também para a natureza e
a tecnologia, em busca de formas de possibilitar o desenvolvimento sustentável.”

A INDÚSTRIA, em REDE, TRANSFORMA PRODUTOS em SERVIÇOS

Claro que a indústria faz parte da equação da sociedade do futuro. Mas que indústria?...

A imagem abaixo [de The future of industries: Bringing down the walls, PwC, 2016, pwc.to/3I3aRTH]
já contava a história há meia década, num de → para muito claro: “sai” produto, “entram” serviços,
sempre cuidando para que a agregação de valor melhore a situação competitiva e diminua a chance
de comoditização do produto e do produtor. Bringing down the walls diz que... uma nova revolução
industrial está remodelando as bases de muitas indústrias e derrubando as barreiras entre os outras
à medida que fronteiras entre fornecedores, produtores e consumidores e, em alguns casos, entre
indústrias inteiras mudam.

12
André Neves e eu mesmo [em A Fábrica Figital, na TDS.company, 2020, bit.ly/3oXAa1P, de onde
vêm todos fragmentos de texto em itálico a seguir] definimos a indústria do presente [sim, já!...]
como fábricas figitais que agregam serviços a seus produtos e se colocam como plataformas que
articulam ecossistemas cada vez mais baseados em bits e redes de pessoas. Qual seria a fábrica sob
as lógicas da flexibilidade combinatória e guiada pelos princípios da competição no espaço figital?
No mínimo...

A fábrica figital: dizemos que a fábrica do futuro é uma rede, influenciada pelo consumidor em rede,
provocada por fluxos de dados de seus próprios produtos, que ela –a própria fábrica- transforma em
uma rede de serviços sobre plataformas digitais. A fábrica do futuro quase imediato fará coisas que
estarão na internet. Mas a fábrica do presente imediato, sobre pressão dos varejistas, não pode
esperar o futuro. A fábrica tem que se redesenhar agora, estendendo seus sensores para muito
depois do portão de entrada, se conectando e articulando diretamente com o consumidor.

Ao diferenciar a fábrica figital das fábricas que estão sendo, há tempos, digitalizadas, deixamos
claro que... a fábrica figital difere –e muito- da fábrica digitalizada porque nesta última se usa os
artefatos digitais –robôs, sistemas de controle, ERPs…- intrinsecamente nos processos de produção,
que não são redesenhados para o mercado figital nem para o contexto do trabalho híbrido. Na
fábrica figital, o espaço físico foi ampliado pelo digital e ganha dimensões globais; as pessoas, de
dentro e de fora da fábrica estão conectadas em redes e orquestram a dinâmica da fábrica: uma das
ideias por trás dos modelos de negócios C2M [client-to-manufacturer] é trazer dados dos clientes
usando produtos para a fábrica, onde serão usados para gerar insights sobre produtos novos ou
atuais. Mais que “só” conectar produtos, as plataformas digitais da fábrica figital conectam tudo e
têm o potencial de recolocar a fábrica no centro de tudo. Seria o passado, de volta, para o futuro.

A fábrica laboratório: Em boa parte, e principalmente em economias industriais periféricas como o

Brasil, boa parte das fábricas se descolou dos laboratórios acadêmicos que, não por acaso, foram
criados, no passado, ao redor das fábricas, e para atendê-las; no mundo figital, a fábrica, enquanto
espaço físico, foi ampliada pelo digital e se transforma em laboratório vivo para a academia, o que
se dá muitas vezes independentemente da proximidade física. Tecnologias habilitadoras baseadas
em sensores e bits possibilitam a realização de experimentos controlados remotamente, de maneira
distribuída. Cabe à fábrica enxergar os benefícios de fazer parte do ambiente de desenvolvimento
contínuo e abrir suas portas, não mais físicas, mas figitais, construindo interfaces figitais com o
mundo exterior, com os centros acadêmicos do seu entorno, não só geográfico, mas contextual.

A fábrica consultoria: o espaço figital aproxima todos os agentes do mercado ao redefinir o espaço
físico. No contexto da fábrica, uma das aproximações recentes tem sido a das pessoas que atuam no
chão de fábrica com os clientes finais. Sistemas digitais dos mais diversos possibilitam a abertura de
canais onde pessoas que usam os produtos da fábrica podem voltar a se comunicar com as pessoas
que os produzem, uma ampliação em escala industrial das conversas entre o artesão e seus clientes
na sociedade pré-industrial. É o passado, no futuro, de novo.

Nessas trocas, de um lado, pessoas que produzem podem ouvir críticas e entender dores de pessoas
que usam aquilo que é produzido. Por outro lado, pessoas que usam podem consultar especialistas
produtores para resolver dúvidas sobre os produtos. Esse diálogo nem sempre acontece de maneira
síncrona, mas através de canais onde a interação assíncrona é o principal ambiente de trocas.

A fábrica loja [do varejo]: o avanço do ecommerce nos últimos anos e especialmente em 2020/21,
associado à redução do movimento nos grandes centros comerciais, colocou a fábrica num aparente
dilema entre a possibilidade de ocupar esse novo –ou renovado- espaço diretamente, articulando as

13
pessoas que consomem e a de apoio às pessoas que comercializam. Ao explorar as possibilidades do
digital, as fábricas, agora figitais, não precisam ocupar o espaço, mas apoiar e otimizar a relação
entre as pessoas que comercializam e usam seus produtos, oferecendo infraestrutura e serviços
digitais em escala, que são essenciais para criar redes de comerciantes conectadas com redes de
consumidores, produtos e serviços.

A fábrica loja é um organismo necessariamente distribuído, rizomático, que se estabelece e cresce a

partir de agentes da cadeia comercial, conectados de maneira inteligente por sistemas figitais que
conhecem seus consumidores, entendem seus desejos, apresentam seus produtos e acionam os
comerciantes mais próximos, com estoque disponível para entregar seus produtos de maneira
otimizada.

Redes das fábricas –comparadas com pequenos varejistas- têm alcance e volume e com isso maior
poder de negociar com grandes plataformas digitais, desde performance nas nuvens a pacotes de
publicidade. Aí é onde tudo ganha escala e com isso todos ganham, a fábrica, os comerciantes, os
anunciantes, os distribuidores e na ponta, os consumidores.

A fábrica estendida: da mesma forma que se afastou do comércio de seus produtos diretamente
para o consumidor final, a fábrica também foi se afastando, historicamente, da prestação dos
serviços de instalação, operação, evolução e manutenção deles. Uma das consequências deste
fenômeno é um grande desacoplamento entre o consumidor –que no universo digital, conectado, é
sempre um usuário- e a fábrica. Isso faz com que produtos se tornem commodities e o ponto de
partida para a próxima aquisição seja busca… e preço.

Uma das possibilidades habilitadas pelo figital é reaproximar a fábrica do consumidor, não apenas
para comercializar, mas retomando para si a responsabilidade de oferecer serviços especializados
associados ao produto, suas peculiaridades e benefícios, mas não só: produtos, conectados, se
tornam serviços, diferenciados, que têm o potencial de servir como vacinas contra as tentativas de
comoditização da fábrica.

A fábrica estendida é uma rede de pessoas habilitada pelas redes digitais da fábrica, com acesso a
conhecimento e capacidades para atender quem usa seus serviços com o mesmo padrão adotado na
elaboração dos seus produtos. As redes de prestadores de serviços associadas à fábrica se expandem
geograficamente, habilitadas pelo digital e se desvinculam da proximidade física da fábrica física.

No espaço figital, a fábrica se estende até onde suas capacidades física, digital e social permitem.

14
A imagem pode ser descrita como: a indústria figital, bem mais do que a fábrica, são as extensões
dela que transformam produtos em serviços usando redes de laboratórios, escolas, consultorias e
varejo de forma articulada e orquestrada, em tantos mercados quanto for possível.

Claro que é bem mais complexo do que isso: há os insumos, as infraestruturas e serviços essenciais
para o funcionamento da indústria, os fornecedores, o espaço regulatório, a logística... e muito mais.
Mas a frase do parágrafo anterior define o que é -ou deveria ser- a indústria figital, agora. Não daqui
a uma ou meia década, mas agora.

Voltando a um comentário da primeira página sobre o papel da academia nas primeiras revoluções
industriais, de que “o papel das instituições de ensino superior, ciência e tecnologia foi mínimo, para
dizer o mínimo”..., a história se repete. Lá atrás, as fábricas -e suas tecnologias e processos- foi em
parte criada por artesãos e inventores independentes, porque a academia ainda estava criando boa
parte das leis e teorias para tal. Mas tecnologia é o domínio da possibilidade: se era possível fazer,
foi feito, mesmo que a ciência ainda não dissesse porquê funcionava. Hoje, em parte, acontece o
mesmo, ao que se adicionou um descolamento da academia da prática, da indúsria, dos mercados.

Há exemplos muito legais do que poderia ser o futuro da indústria, agora. E não é preciso ir muito
longe, nem pensar em pirotecnia digital para descobrir soluções que englobam mercados inteiros,
articulando grandes redes de valor, criando possibilidades que não poderiam ser imaginadas se a
“fábrica” agisse por ela própria, partindo do zero para criar todo um ecossistema digital -ou figital.

A INDÚSTRIA, em REDE: uma BATERIA TRANSFORMADA em SERVIÇO

O MOURA FÁCIL [veja moura.com] é um serviço pioneiro na América Latina e seu desenvolvimento,
evolução e operação é realizado pela TDS.company [TDS.company], num processo de colaboração
contínua, criativa, incremental e interativa, com a MOURA e sua rede física e de distribuição.

Criar, evoluir e operar o MOURA FÁCIL é um “exemplo didádico” de aplicação prática dos princípios
da indústria figital. O MOURA FÁCIL teve seu início como laboratório para entender o que era, para
o consumidor final, o problema de troca da bateria: até então, para a fábrica, o consumidor eram
números, estatísticas, penetração por região. Mas pouco se sabia sobre o comportamento de um
motorista quando surge o problema de troca de bateria e tampouco sobre cada consumidor em si.

15
Um laboratório, por sua vez, não é um campo experimental desordenado. Experimentos devem ser
desenhados para descobrir oportunidades, problemas e soluções. No MOURA FÁCIL, o lab envolveu
a descoberta, organização e síntese do conhecimento que já havia sobre o problema, a pesquisa de
mais fontes, no mundo, só pra começar. A partir daí foram desenhados os cenários e personas sobre
os quais se criou hipóteses a validar para o par problema-solução de reposição de baterias. Uma vez
validadas as hipóteses -na prática, no mercado, em baixa resolução e pequena escala- a solução saiu
do laboratório e o “problema a resolver” mudou, para “como transformar um protótipo já validado
numa função de negócio”? E como fazer isso com o maior impacto positivo -como resultado- e o
menor impacto negativo -como efeitos colaterais e deletérios- no negócio?...

A resposta é uma das chaves da transformação de qualquer empresa, pois envolve a arquitetura e
organização do negócio, suas redes, estratégia e gente, muita gente. No MOURA FÁCIL, tal problema
foi tratado combinando as facetas de consultoria, escola e negócios da fábrica figital, aprendendo e
ensinando, ao mesmo tempo em que o atendimento atingia escopos e escalas cada vez maiores.

Milhares de revendas MOURA prestam o serviço de entrega e substituição da bateria, uma rede sem
controle, ou comando, mas articulada e orquestrada por uma plataforma figital [sim, a plataforma
é figital: gente, em veículos, entregando baterias, que são trocadas por baterias usadas, por sua vez
retornadas à fábrica...] que habilita um ecossistema de energia veicular, com o cliente MOURA na
ponta e sempre na mente de todo mundo, foco das ações, representado nos dados.

Foi preciso criar padrões [muitos deles de auto-organização], estabelecer processos e protocolos,
criar e introduzir mais de uma métrica, e desenhar e redesenhar, continuamente, entendimentos e
atendimentos, em uma espiral de aprendizado que nunca parou de evoluir, desde o dia da entrega
da primeira bateria, no modo “laboratório”, ainda como “experimento” até aqui. E daqui pra frente,
enquanto o serviço existir.

Porque o mundo e as experiências, no espaço figital, são fluidas, exigem um olhar de observação e
pesquisa contínua, e ampla, porque quase sempre as mudanças... no seu mercado... começam em
outros mercados, que não têm nenhuma relação com o nosso, mas rolam nas dimensões digital e
social de lá, que estão, de múltiplas formas, conectadas e conectando os comportamentos digital e
social do seu mercado, também.

É importante notar que a fábrica estendida, da indústria figital, pode -e em muitos casos deve-
continuar fabricando produtos também. Esse é o caso da MOURA, claro; o MOURA FÁCIL é uma
performance figital que agrega uma camada de serviços não só a produtos da MOURA, mas à
própria rede física e de distribuição da MOURA, estruturada e orquestrada por décadas a fio.

Um “detalhe” raramente discutido em processos de transformação digital [mas essencial quando se

enfrenta uma transformação figital] são os efeitos físicos que podem proteger plataformas figitais
contra o assédio competitivo. Se uma indústria tem uma rede física que serve de infraestrutura aos
serviços associados a seus produtos -o caso da rede MOURA-, os efeitos físicos podem servir como
barreira de entrada quase intransponível para a vasta maioria dos competidores. Basta imaginar a
dificuldade que um novo entrante teria para criar uma rede global de “zonas” em nuvens digitais.

O esforço, competências, custo e tempo para desenhar, criar, incentivar, orquestrar e manter uma
rede física de e para qualquer coisa fazem com que só uma pequena parcela de negócios tenha as
condições de pensar em algo similar. E o caso de uma rede de produtos e serviços não é diferente:
imagine um desenho de rede que levou décadas para funcionar de forma articulada; foi isso que a
MOURA aproveitou de forma mágica no desenho, criação e operação do MOURA FÁCIL.

16
UM CAMINHO e PLATAFORMA para a INDÚSTRIA, FIGITAL
Nem toda empresa [industrial ou não] tem, ou consegue adquirir, dentro da janela de oportunidade
disponível, as competências, habilidades e recursos para desenvolver sua própria plataforma figital.
Ao mesmo tempo, muitas vezes os prós dos marketplaces não compensam seus contras, e pode ser
que, em casos de média para alta complexidade, não seja possível usar um deles para transformar o
seu produto em um serviço ou agregar uma camada de serviços aos produtos, mesmo articulando
mais de um marketplace ou plataforma.

Ser competitivo em tal contexto demanda bem mais do que simplesmente criar uma presença capaz
de fazer transações digitais na rede... o velho “lançar um site de ecommerce”. Porque o problema é
muito maior do que criar um ecommerce, começa pelo desenho de uma estratégia, incremental e
interativa, e foi exatamente daí que o MOURA FÁCIL partiu e chegou onde chegou.

A TDS.company já acompanhou dezenas de jornadas estratégicas e seus especialistas, centenas. E há

uma coisa em comum entre os projetos que dão [completamente] errado: quase sempre acelerados
por pressa de atingir resultados mais rápido, os stakeholders combinam falta de estratégia com uso
de soluções supostamente prontas, mas que não resolvem seus problemas [mesmo que soubessem
quais são... o que não sabem por falta de uma estratégia] ou promessas de soluções que, se prontas
estivessem, resolveriam todos os problemas, inclusive aqueles que eles têm e não sabem quais são.

Por isso acreditamos que não é tecnologia, nem mesmo uma plataforma, que cria e entrega o valor
envolvido no processo de transformação de produtos em serviços, resultado da extensão da fábrica.
A TDS.company tem proposto e usado com sucesso jornadas de colaboração criativa que envolvem
primeiro o desenho de uma estratégia para o negócio, seus produtos e serviços, descobrindo que
aspirações precisam ou devem ser transformadas em competências, habilidades e recursos para
realizá-las.

17
O desenho de uma estratégia começa pela descoberta, organização e síntese do conhecimento que
já existe, na organização, sobre o problema e seu contexto. A segunda etapa é desenhar cenários e
personas a partir dos quais se cria hipóteses para resolver o problema em pauta, que no nosso caso
é -em tese, e no geral- estender a fábrica. Uma ou mais hipóteses devem passar por experimentos
estruturados, destinados a testá-las em baixa resolução e pequena escala, como parte do processo
de experimentação e aprendizado sobre o problema, as possíveis soluções e o próprio negócio.

As hipóteses, validadas, passam a ser tratadas como potenciais funções de negócio e a partir daí,
“como transformar um protótipo validado numa função de negócio” se torna o grande problema a
tratar, porque afeta a arquitetura, organização e processos de criação, entrega e captura de valor.
Se e quando for o caso, funções de negócio podem se transformar em bases para plataformas que
habilitam ecossistemas ou fazer parte de ecossistemas de plataformas, talvez, até, desde o começo
desta parte da jornada.

Em tempo de mudanças radicais nas fundações para criação, entrega e captura de valor em todos
mercados e geografias, os negócios [e não só; a mudança também afeta os governos... a sociedade]
precisam de bem mais que uma transformação digital que resolve “tudo” de uma só vez; demandam
uma capacidade de transformação estratégica contínua.

Nossa prática mostra que os pontos de partida de tal transformação, na vasta maioria das indústrias,
passa por fundações para desenhar e prover novas experiências figitais para os clientes [muito mais
do que a presença de uma loja em rede...], para criar conexões digitais, relacionamentos sociais e
realizar transações figitais [muito mais do que busca, acha, paga e compra...], resolver os problemas
de logística [muito mais do que entrega, pura e simples] e de gestão do ciclo de vida de informação
no e para o negócio [muito mais do que dados e análises...].

A TDS conjuga as jornadas de colaboração criativa -onde habilitamos você a desenhar sua estratégia
de negócios- e as fundações digitais que possibilitam não só experimentação e prototipagem rápida
de facetas do modelo de negócios mas a sua escala, ágil e flexível, para a nuvem.

18
SUA INDÚSTRIA, FIGITAL
A TDS habilita negócios para futuros figitais, sem usar fórmulas prontas; criamos experiências únicas,
especiais. Desenhadas com e por você e seu time e para vocês e seu negócio, com nossa habilitação.
Nossas jornadas capacitam e instrumentam seu time para reconhecer e aproveitar oportunidades de
inovação e transformar aspirações do negócio em competências, habilidades e recursos, bases para
competir de forma sustentável em futuros figitais.

Agende uma conversa com a TDS clicando no link bit.ly/tds-agenda ou através dos contatos abaixo.
Vai ser um prazer discutir porque INDÚSTRIA [4.0] é [muito] mais do que FÁBRICA [4.0] e como
podemos trabalhar juntos para sua indústria dar um salto, rápido, ágil e flexível, para uma revolução
industrial que já não é mais a próxima, é a atual, acontecendo aqui, agora.

19